Tesis 023 - Amaya Melendrez

UNIVERSIDAD DE SONORA
DIVISIÓN DE INGENIERÍA
POSGRADO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
UNA METODOLOGÍA PARA LA IDENTIFICACIÓN DEL

CONOCIMIENTO CLAVE COMO HERRAMIENTA DE APOYO
EN LOS PROCESOS DEL ÁREA DE CAPACITACIÓN DE
UNA INSTITUCIÓN GUBERNAMENTAL
T E S I S
PRESENTADA POR
RAFAEL AMAYA MELENDREZ
Desarrollada para cumplir con uno de los
requerimientos parciales para obtener
el grado de Maestro en Ingeniería
DIRECTOR DE TESIS DR. ALONSO PÉREZ SOLTERO

HERMOSILLO, SONORA SEPTIEMBRE DE 2012
RESUMEN
La transición hacia economías basadas en conocimiento, el avance en la tecnología
de información y comunicación, entre otros, ha ocasionado que el éxito de una
organización dependa mayormente de su capacidad de aprender e innovar,
enfatizando los activos basados en el conocimiento como fuente de productividad y
competitividad.
La gestión del conocimiento busca ayudar a que cualquier institución sea cada vez
más inteligente y más eficiente. Para ello, se requiere gestionar el activo más
importante del que dispone: su conocimiento.
El presente proyecto se desarrolla en una institución pública, la cual está integrada

por cuatro grandes áreas; una administrativa y tres operativas; estas últimas llevan a
cabo las actividades sustantivas de mayor importancia dentro de la institución. En
ella, se desconoce formalmente qué conocimiento valioso tiene, quién lo posee y
dónde se encuentra, así como de qué conocimiento carece, desfavoreciendo a la
óptima toma de decisiones relacionadas con la capacitación y los recursos dirigidos a
este departamento.
Dado que la administración pública no se evalúa en términos de rentabilidad o

ventas, no es factible hablar de ventaja competitiva propiamente, y por tanto, se
entiende que un conocimiento es crítico cuando tiene un impacto directo sobre los
ciudadanos y los resultados deseados.
La identificación del conocimiento que necesita la organización para cumplir con su

misión, visión y objetivos estratégicos son de gran importancia. Dado que después
de analizar los diversos modelos y metodologías para identificarlo, debido a la
naturaleza del problema de interés, no es posible elegir y aplicar estrictamente
alguna de ellas, por lo que se decidió tomar algunos aspectos de las mismas,
proponer ajustes y nuevos elementos, dando lugar a una metodología que se
adecuará mejor al contexto del problema.
i
La metodología propuesta, permite identificar el conocimiento medular de la
organización, tanto el existente como el faltante, iniciando por la definición de los
procesos claves, después identificando las áreas involucradas en cada uno, para
posteriormente ubicar los perfiles del personal responsable en cada área y
desglosarlo en el conocimiento establecido para cada perfil laboral, el cual es
requerido por la organización, luego ubicar a las personas que lo poseen y a su vez
el que les hace falta.
El desarrollo e implementación de esta metodología, obtuvo como resultado una

herramienta que permite a la institución detectar brechas de conocimiento y
problemas existentes de capacitación, así como proporcionar estrategias para
resolver esos problemas y llenar los huecos de conocimiento, permitiendo, el
desarrollo y crecimiento de los empleados y consecuentemente el de la organización.
Ayuda también a conocer la situación de la organización referente a sus activos de
conocimiento, su aprovechamiento, las necesidades de capacitación y monitorearlas
periódicamente, a su vez sirve como criterios para la toma de decisiones en la
implementación de eventos de capacitación.
ii
ABSTRACT
The transition to knowledge-based economies and the spread of information
technologies and communication, among others, have occasioned that the success of
an organization depends largely on its ability to learn and innovate, giving emphasis
to the knowledge-based assets as elemental source of productivity and
competitiveness.
Knowledge management seeks to help any institution in getting smarter and to be

more efficient. To do this, management is required to make the most important asset
you have: your knowledge.
This project is developed in a public institution, which is composed of four main areas,
one administrative and three operational, the latter carried out the most important
substantive activities within the institution. It is unknown how valuable knowledge is
formally, who owns it and where it is, and that lacks knowledge, disfavoring the best
decisions related to training and resources directed to this department
Because the public administration is not evaluated in terms of profitability, sales or

market, it is impossible to speak of proper competitive advantage, and therefore, it is
understood that knowledge is critical when it has a direct impact on citizens and
results desired.
The identification of the knowledge needed by the organization to fulfill its mission,
vision and strategic goals are very important , and after analyzing the various models
and methodologies, and due to the nature of the problem of interest, there is no
choice and strictly enforce any of them, so it was decided to take some aspects of
them and propose some adjustments and new elements that were more
commensurate with the issues raised in this study, resulting in a methodology that is
better suited to the context of the problem.
The methodology allows to identify the core knowledge of the organization, both
existing as missing, starting with the definition of key processes, then identify the
areas involved in each, and subsequently locate responsible staff profiles each area
iii
and break it down into the established knowledge for each job profile, which is
required by the organization, then locate people who possess and in turn they need.
The development and implementation of this methodology, obtained results in a tool

that allows the institution to detect knowledge gaps and training problems, and in the
same manner provided strategies to solve these problems and fill gaps in knowledge,
allowing with this the development and growth of employees and consequently the
organization. Also, could be known the situation of the organization relating to their
knowledge assets, their use, training needs and monitor them regularly, in turn serves
as criteria for making decisions about the implementation of training events.
iv
AGRADECIMIENTOS
Deseo expresar mi más profundo agradecimiento a las personas que sin su
colaboración y ayuda brindada, este trabajo no se habría podido realizar. En
ocasiones no es fácil mencionar a todas aquellas personas que de una u otra manera
me han acompañado en el desarrollo de este proyecto, porque nunca alcanza el
tiempo, el papel o la memoria para nombrar o reconocer los créditos y méritos a
quienes lo merecen. Por tanto, quiero agradecerles a todos ellos, lo que han hecho
por mí, para que esta tesis saliera adelante de la mejor manera posible.
Partiendo de esta premisa, de antemano ¡muchas gracias!, inicialmente a Dios por

ayudarme a salir adelante en los momentos de angustia e incertidumbre, y que
después de varios esfuerzos y dedicación, me guio para no ceder y seguir por este
camino que hoy veo formalizado.
A mis padres Rafael Amaya y Lilia Melendrez, porque depositaron su confianza en

mí, porque me dieron ejemplos dignos de superación y entrega, porque en gran parte
gracias a ustedes, hoy puedo ver alcanzada esta meta, ya que siempre estuvieron
impulsándome en los momentos más difíciles de mi formación académica, y porque
el orgullo que denotan por mí, fue lo que me hizo ir hasta el final. Esto es para
ustedes y por ustedes, por lo que valen, por su cálido amor, porque admiro su
fortaleza y lo que han hecho de mí.
A mis hermosas hermanas Vanessa Guadalupe, Annette Melisa y en especial a

Denisse Zulema por ser un espectacular ejemplo de una hermana mayor. A ustedes,
por su gran apoyo, paciencia y cariño, por los bellos momentos de felicidad que
hemos vivido, y la ayuda directa o indirecta que me ofrecieron para la realización de
este trabajo, lo cual hizo posible culminar esta nueva meta.
v
A Martha Patricia Herrera por haber fomentado en mí el deseo de superación y el
anhelo de triunfo en la vida, mil palabras no bastarían para agradecer tu apoyo, tu
comprensión, serenidad, compañía y consejos en los momentos difíciles, pero sobre
todo tu amor, ¡te amo!
Al Dr. Alonso Pérez, que confió en mí, por su ayuda incondicional en la consumación
de este proyecto, por todo su apoyo, amistad, consejos y aportaciones valiosas para
enriquecer este trabajo de investigación, y porque no solo vio en mi a un estudiante
sino a un pequeño hijo.
A la Dra. Irma Beatriz Enciso por su disposición, apoyo y confianza depositada en mí

durante todo este tiempo, sin ella, muchas páginas de esta tesis estuvieran en
blanco.
A mis amigos Daniel, Gerardo, Ricardo y Mariano, que han influido en mi vida de
manera radicalmente positiva, por brindarme su amistad sincera y desinteresada y
dejarme aprender de su conocimiento y experiencias, además de todas las
atenciones y apoyo brindado.
A mis amigas Danyela y Rosalba porque su amistad va más allá de un simple apoyo
y compañía, porque cada una de ustedes son la palabra de aliento o alegría que he
necesitado.
Gracias también a mis compañeros, que me apoyaron y me permitieron entrar en su

vida durante todo el tiempo que convivimos dentro y fuera del salón de clase. Javier,
Maik, Gicela, Daniel, Jesús, Abril, Noel, Natanael, Juan Carlos, Sergio.
Al Ingeniero Luis Carlos Contreras por su valiosa aportación y ayuda para la

realización de este proyecto.
vi
A los maestros del programa de la Maestría en Ingeniería Industrial que con sus
enseñanzas repercutieron eficazmente en mi desarrollo profesional, en particular al
Dr. Mario Barceló por sus palabras de aliento y buenos deseos.
A la Institución del Sector Público que me abrió las puertas y permitió implementar
ahí mi investigación, así como a todos los empleados que la integran, por toda la
disposición y atenciones proporcionadas.
Al Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT) y al Programa Integral de

Fortalecimiento Institucional (PIFI 2011) por su apoyo económico.
A todos, espero no defraudarlos y contar siempre con su valioso apoyo, sincero e

incondicional.
A Todos Ustedes, Muchas Gracias.
vii
CONTENIDO
RESUMEN ........................................................................................................................................... i
ABSTRACT ........................................................................................................................................ iii
AGRADECIMIENTOS ........................................................................................................................v
CONTENIDO .................................................................................................................................... viii
ÍNDICE DE FIGURAS ........................................................................................................................ x
ÍNDICE DE TABLAS ......................................................................................................................... xi
ÍNDICE DE ANEXOS ....................................................................................................................... xii
1. INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................... 1
1.1. Antecedentes.................................................................................................................. 1
1.2. Planteamiento del Problema ........................................................................................ 3
1.3. Objetivo General ............................................................................................................ 5
1.4. Objetivos Específicos .................................................................................................... 6
1.5. Hipótesis.......................................................................................................................... 6
1.6. Alcances y Delimitaciones ............................................................................................ 6
1.7. Justificación .................................................................................................................... 7
2. MARCO DE REFERENCIA ......................................................................................................... 9
2.1. Gestión del Conocimiento ............................................................................................ 9
2.1.1. Fases de la gestión del conocimiento ............................................................... 14
2.1.2. La identificación del conocimiento en el sector público.................................. 20
2.2. Identificación y Ubicación del Conocimiento Valioso ............................................. 22
2.2.1. Procesos o métodos para la elección de conocimiento clave ...................... 23
2.2.2. Procesos o métodos de detección del conocimiento faltante o escaso ...... 32
2.2.3. Herramientas para la identificación y representación del conocimiento ...... 43
2.3. Capacitación como indicador de identificación de conocimiento ......................... 49
2.3.1. Proceso administrativo de capacitación. .......................................................... 52
2.3.2. Evaluación de necesidades de Capacitación / Desempeño.......................... 56
2.4. Matriz de Conocimiento .............................................................................................. 59
3. METODOLOGÍA.......................................................................................................................... 62
3.1. Determinación de los Procesos Clave de la Institución ......................................... 63
3.2. Identificación de las áreas involucradas en la ejecución de los procesos clave 64
3.3. Determinación de los perfiles laborales de conocimiento clave ........................... 65
viii
3.4. Identificación del conocimiento clave existente dentro del área .......................... 66
3.5. Detección del Conocimiento Faltante ....................................................................... 68
3.6. Desarrollo de la Matriz de Conocimiento ................................................................. 70
3.7. Difusión de conocimiento clave y consulta de expertos ....................................... 71
4. APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA .................................................................................... 74
4.1. Determinación de los procesos clave de la institución .......................................... 74
4.2. Identificación de las áreas involucradas en la ejecución de los procesos clave 75
4.3. Determinación de los perfiles laborales de conocimiento clave ........................... 76
4.4. Identificación del conocimiento clave existente dentro del área .......................... 77
4.5. Detección del Conocimiento Faltante ....................................................................... 82
4.6. Desarrollo de la Matriz de Conocimiento ................................................................. 83
4.7. Difusión del conocimiento clave y consulta de expertos ....................................... 84
5. RESULTADOS, DISCUSIÓN Y APORTACIONES ............................................................... 87
5.1. Resultados .................................................................................................................... 87
5.2. Discusión ....................................................................................................................... 94
5.3. Aportaciones ................................................................................................................. 95
6. CONCLUSIONES Y TRABAJOS FUTUROS ......................................................................... 97
6.1. Conclusiones ................................................................................................................ 97
6.2. Trabajos futuros ........................................................................................................... 98
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................................. 101
ANEXOS ......................................................................................................................................... 108
ix
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 2.1. Marco de acción de la gestión del conocimiento y sus interacciones. ................. 20
Figura 2.2. Modelo que muestra las brechas del conocimiento. ............................................ 36
Figura 2.3. Ecuación normalizada para la identificación de las brechas de conocimiento. ... 40
Figura 2.4. Ecuación normalizada para la identificación de las brechas de conocimiento. ... 41
Figura 2.5. Esquema Tetrádico. ............................................................................................ 42
Figura 2.6. Procedimiento para la elaboración un mapa de conocimiento al estilo páginas
amarillas .......................................................................................................... 44
Figura 2.7. Ejemplo de mapa de Conocimiento..................................................................... 45
Figura 2.8. Topografía del Conocimiento. ........................................................................... . 47
Figura 2.9. Evolución de los activos intangibles y tangibles ................................................ 50
Figura 2.10. Modelo de las etapas del proceso de capacitación .......................................... 55
Figura 2.11. Ejemplo de matriz de habilidades o conocimientos .......................................... 61
Figura 3.1. Modelo de la propuesta metodológica ................................................................ 62
Figura 3.2. Ejemplo de comparación para la detección de huecos de conocimiento ............ 69
Figura 3.3. Fases de la metodología de identificación del conocimiento .............................. 73
x
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 2.1.Comparación de los procesos clave de la gestión del conocimiento. ................... 15
Tabla 2.2. Procesos y subprocesos de la I + D + i ................................................................ 26
Tabla 2.3: Redacción de los conocimientos clave por subproceso
prioritarios de la I + D + i .................................................................................. 27
Tabla 2.4. Resumen de las principales metodologías de auditoría del conocimiento
propuestas por diversos autores. ..................................................................... 30
Tabla 2.5.Construcciones teóricas y problemas relevantes relacionados
con las seis brechas del conocimiento. ............................................................ 38
Tabla 2.6. Concentrado de resultados con respecto a las distintas brechas
de conocimiento .............................................................................................. 39
Tabla 2.7. Proceso de identificación. .................................................................................... 49
Tabla 2.8. Métricas para activos intangibles/ capital intelectual basados
en la capacitación............................................................................................ 51
Tabla 4.1.Procesos Clave y Áreas Operativas Asociadas en Cada Proceso ........................ 75
Tabla 4.2. Perfiles laborales de conocimiento clave .............................................................. 76
Tabla 4.3.Personal operativo activo ...................................................................................... 78
Tabla 4.4. Cálculo de los valores p y q ................................................................................. 79
Tabla 4.5. Tamaño de la muestra para cada estrato ............................................................. 79
Tabla 5.1. Total de horas clase por áreas de conocimiento pericial ...................................... 88
Tabla 5.2. Relación del personal que cumple o no el criterio de decisión
en el área pericial ............................................................................................ 89
Tabla 5.3. Total de horas clase por áreas de conocimiento policial....................................... 90
en el área policial ............................................................................................. 91
Tabla 5.5. Total de horas clase por áreas de conocimiento fiscal ......................................... 92
en el área fiscal ................................................................................................ 93
xi
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1. Formato de apoyo a la jerarquización del conocimiento ....................................... 108
Anexo 2. Formato de Perfil de Expertos.............................................................................. 109
Anexo 3. Formato para matriz de Conocimientos ............................................................... 110
Anexo 4. Jerarquización del conocimiento del área fiscal ................................................... 111
Anexo 5. Jerarquización del conocimiento del área pericial ................................................ 112
Anexo 6. Jerarquización del conocimiento del área policial ................................................ 113
Anexo 7. Matriz de Conocimientos del área fiscal ............................................................... 123
Anexo 8. Matriz de Conocimientos del área pericial ............................................................ 128
Anexo 9. Matriz de Conocimientos del área policial ............................................................ 139
Anexo 10. Ejemplo 1 perfil de expertos ............................................................................... 140
Anexo 14. Página de Inicio del portal de diseminación del conocimiento clave ................... 144
Anexo 15. Menú de Consulta general de expertos.............................................................. 145
Anexo 16. Menú de Consulta de expertos por área fiscal / Ministerial ................................ 146
Anexo 17. Menú de Consulta de expertos por área pericial ................................................ 147
Anexo 18. Menú de Consulta de expertos por área policial ................................................ 148
Anexo 19. Ejemplo 1 visualización del perfil de expertos .................................................... 149
Anexo 20. Ejemplo 2 visualización del perfil de expertos .................................................... 150
xii
Introducción
1. INTRODUCCIÓN
El proyecto actual se desarrolla en una institución del sector público estatal y el
objetivo principal es el diseñar e implementar una metodología basada en gestión del
conocimiento, que permita la identificación y ubicación del conocimiento clave
existente dentro de la institución, así como del faltante; y además con la
implementación de dicha metodología se pretende mejorar la toma de decisiones
para llenar los vacíos del conocimiento que se detecten, lo que a su vez, repercutirá
directamente en su productividad, eficiencia y mejor aprovechamiento de los
recursos disponibles.
En esta sección se definen también la problemática planteada, sus alcances y

delimitaciones, así como su justificación.
1.1. Antecedentes
En la actualidad el desarrollo económico de las sociedades está fuertemente
influenciado por la globalización y el crecimiento basado en competencias. Salazar
(2003) menciona que el escenario socioeconómico sobre el que se desarrolla la
actividad empresarial actual está dominado por la globalización y la turbulencia. Para
sobrevivir en este ambiente es fundamental la estrategia especializada en prever el
entorno y planificar el empleo de los recursos para alcanzar y defender ventajas
competitivas.
Con el paso de los años los enfoques o corrientes teóricas han ido evolucionando;
cuando se empezó a estudiar a profundidad esta disciplina sobre la competitividad y
los factores importantes o claves para potencializar el desarrollo de las
organizaciones y mantenerlas vigentes en el mercado, la atención estaba centrada
solamente en la venta y comercialización de sus productos; posteriormente no bastó
solo con tener un mercado cautivo para mantenerse competitivo, fue necesario que
1
Introducción
se le invirtiera más atención al uso y gestión de los recursos tangibles de la empresa,

es decir, dinero, materia prima, herramientas, maquinaria, entre otros.
Por consecuencia y, propiciado por diversos factores como: la globalización de los

mercados, la transición hacia economías basadas en conocimiento y la
generalización de las tecnologías de la información y comunicación, entre otros, ha
ocasionado que se considere que el éxito de una organización depende en gran
medida de la capacidad de aprender y de innovar, dando creciente énfasis a los ac-
tivos basados en el conocimiento como fuente elemental de la productividad y
conformación del perfil de competitividad, generando nuevos retos a las
organizaciones y requerimientos de información y gestión del conocimiento
individual, con la intención de hacerlo accesible para su uso de forma colectiva en
beneficio de los objetivos de la organización (Gil-Montelongo, 2008).
El conocimiento y el capital intelectual son dos de los valores que en los últimos
tiempos han ido adquiriendo protagonismo. Su impacto se está dejando notar en las
organizaciones, sobretodo en sus estructuras y en el valor intrínseco que estas
toman en el mercado. La emergencia de lo intangible, el punto donde se está
anclando la sociedad del conocimiento, es uno de los principales motores del cambio
(Pujol-Gebellí, 2004).
Prusak (1998) menciona que el conocimiento es la principal fuente de ventaja

competitiva; y es por eso la importancia de un buen aprovechamiento de este recurso
dentro de las organizaciones.
A principios de los 90’s, las empresas se dieron cuenta de que su valor en el

mercado no solo estaba compuesto por el capital financiero, si no que existían unos
activos intangibles que aportaban a ello; y las ventajas competitivas para enfrentarse
a las exigencias del nuevo orden mundial residían en la capacidad de gestionar la
información y el conocimiento (Martínez-Sánchez, 2009).
2
Introducción
En virtud de la evolución del sistema económico preponderante a nivel global, ha

emergido una disciplina llamada “gestión del conocimiento (GC)” que trata de
gestionar el recurso que hoy en día se considera como la fuente principal de ventaja
competitiva para las organizaciones.
La difusión de la GC en los sistemas globales ha determinado el pasaje de una

sociedad post-capitalista a una basada en el conocimiento y el aprendizaje. Su
reciente origen comienza en el sector privado como parte de las estrategias de las
empresas y organizaciones, por lo cual algunos aspectos pertenecen a ese entorno
más que al sector público (Peluffo, et al, 2002).
La GC en el ámbito público no es común y existen pocos estudios al respecto. Entre

estos se encuentra el de Peluffo, et al., (2002) de la CEPAL quienes acertadamente
realizan un estudio muy completo de cómo introducir la GC en el sector público
(Moyado, 2010).
Si bien el hecho de que no se encuentre evidencia de que se haya aplicado técnicas

formales de GC en el sector público, no significa que no se hayan hecho. Peluffo et
al., (2002) afirman que en países como Finlandia, Japón, Unión Europea, EE.UU. y
Canadá se implementó la GC formalmente, y se notó que el sector público sufrió un
cambio en la relación Estado-ciudadano, la presencia y el contacto entre ambos
aumento en intensidad y calidad, y los procesos se hicieron más visibles y dinámicos;
se optimizaron los recursos y mejoró la transparencia en el manejo de los asuntos
públicos.
1.2. Planteamiento del Problema

Se hace la aclaración que por cuestiones de confidencialidad y a petición de la
organización, se omitirá su nombre y el de los departamentos involucrados donde se
realizará el proyecto. Para efectos de este trabajo, dicha organización será
identificada como dependencia de gobierno estatal. Se cuenta con un documento
3
Introducción
oficial de dicha institución en manos de la autoridad académica del programa de

maestría que respalda la existencia de la misma y la autorización para llevar a cabo
el estudio.
El presente proyecto se desarrolla en una dependencia del sector público estatal.

Dicha dependencia está integrada por cuatro grandes áreas, una administrativa y
tres operativas, en estas últimas es donde recaen la mayor parte de la
responsabilidad y son las que llevan a cabo actividades sustantivas y de más
importancia dentro de la institución.
Esta dependencia, cuenta con un departamento encargado de gestionar eventos de

capacitación, esta capacitación puede ser ofrecida por personal interno o externo de
la dependencia. A estos eventos asiste personal de las diversas áreas o
departamentos de la institución, y las personas seleccionadas para participar en
ellos dependen de diversos factores como son: la jerarquía del personal,
disponibilidad de tiempo, y afinidad del tema con el perfil de la persona y las
actividades que desempeña. Desde que se lleva un registro, aproximadamente un
90% de los eventos de capacitación ha sido impartido por instructores de
instituciones externas a la dependencia, mientras que alrededor de un 10%
solamente, ha sido ofrecido por personal interno.
Cabe mencionar que la institución tiene personal de base muy preparado y con
conocimientos especializados muy desarrollados tanto que actualmente han
impartido cursos de capacitación por todo el estado a personal interno a la institución
y a otras instituciones de otros niveles de gobierno con resultados satisfactorios. Sin
embargo, este personal en ocasiones es identificado de forma accidental, además,
no se saben qué conocimientos posee el personal que labora en las áreas clave de
la dependencia.
Por otro lado, la selección del personal que asiste a los eventos de capacitación
basándose en los factores antes mencionados y no en las necesidades reales de
4
Introducción
capacitación personalizada, ha provocado que el conocimiento adquirido mediante la

capacitación se esté acumulando en una pequeña porción del personal en lugar de
que sea distribuido de manera uniforme.
De lo anterior y a partir de reuniones con los directivos de la dependencia y

encuestas aplicadas a los mismos, se detectó que en la institución no existe un
método o un medio para conocer el conocimiento clave o valioso con el que ésta
cuenta, o a dónde o a quién acudir cuando lo necesite. Así mismo, se desconoce con
certeza cuál es el conocimiento que carece y/o con el que debe contar, haciendo con
esto más difícil una correcta toma de decisiones con respecto a qué tipo de eventos
realizar, sobre qué temas, y a quién se debe de enviar para que reciba la
capacitación. Todo lo anterior contribuye a un desaprovechamiento del conocimiento
existente y que puede ser utilizado para satisfacer vacíos del conocimiento que
permitan tener un mejor desempeño, toma de decisiones y productividad en la
institución.
Se puede resumir el problema dentro de la dependencia de gobierno estatal, en que

se desconoce de manera formal el conocimiento clave o valioso que posee la
organización, quién lo posee y dónde se encuentra; de igual manera, tampoco se
conoce con certeza de qué conocimiento carece o le hace falta para un mejor y más
eficiente desempeño de la institución. Lo anterior, hace que las decisiones tomadas
con respecto a los recursos otorgados para la capacitación del personal no sean las
óptimas y la resolución de problemas no sea tan eficiente debido al desconocimiento
de la ubicación de expertos en temas determinados.
1.3. Objetivo General

Diseñar e implementar una metodología basada en gestión del conocimiento, que
permita la identificación y ubicación del conocimiento clave de la institución, así como
el faltante, para apoyar a una mejor toma de decisiones en relación al uso más
eficiente de los recursos utilizados en la capacitación de personal.
5
Introducción
1.4. Objetivos Específicos
• Identificar y ubicar el conocimiento que actualmente posee la dependencia para

que este sea aprovechado de la mejor manera por todo el personal interno, así
como compartirlo y diseminarlo, mediante los eventos de capacitación; y de
esta manera contribuir al mejor uso de los recursos.
• Conocer qué conocimiento necesita la institución y que actualmente no posee;
para que este a su vez sirva como base y sustento en la toma de decisiones,
principalmente al departamento de capacitación, en la selección de los tópicos
de los eventos y del personal que asistirá a los cursos, esto con el fin de
diseminar más uniformemente el conocimiento que se adquiere mediante la
capacitación.
• Implementar y/o desarrollar una herramienta para poner a disposición del
personal interno de la dependencia el conocimiento identificado con las
características de descripción adecuadas para su fácil utilización en la toma de
decisiones y solución de problemas.
1.5. Hipótesis
El desarrollo e implementación de una metodología para la identificación y ubicación
del conocimiento clave, apoyará a mejorar la toma de decisiones para llenar los
vacíos del conocimiento que se detecten, lo que mejorará significativamente los
procesos internos de la dependencia, además favorecería en su productividad y
eficiencia.
1.6. Alcances y Delimitaciones

Este trabajo se realizará dentro de la dependencia de gobierno estatal, y se trabajará
específicamente con las áreas operativas mencionadas anteriormente, en las cuales
recae la principal actividad y responsabilidad de la institución. Este proyecto sólo
estará enfocado a identificar aquel conocimiento que sea clave o valioso para la
6
Introducción
institución, dónde se encuentra y quién lo posee y a su vez qué conocimiento

requiere o del cual carece para la mejora de su desempeño. Una vez detectado y
recopilado el conocimiento clave y faltante, se pretende ponerlo a disposición del
personal interno a la institución, con mayor énfasis en el departamento de
capacitación, para agilizar, respaldar, mejorar la toma de decisiones y utilización de
recursos con respecto a la impartición de eventos de capacitación y asignación del
personal que realmente requiera de éstos y de esta manera cubrir las necesidades
de capacitación, además que puede ser un apoyo significante en la solución de
problemas.
1.7. Justificación
Debido a la actual demanda y necesidad de una constante capacitación para el
personal sustantivo y de áreas especializadas en la dependencia en cuestión, esta
se ha visto en la necesidad de solicitar a instituciones externas que impartan cursos
o eventos de capacitación como conferencias, talleres, reuniones, diplomados, etc.
Repercutiendo en gastos y costos algunas veces sin resultados satisfactorios por la
mala preparación académica y profesional de los instructores o los organismos que
proveen este servicio.
Por otro lado, al momento de que se presenta algún problema o situación

determinada y la persona encargada no conoce la manera de resolverlo invierte más
tiempo en buscar la manera de solucionar con resultados muchas veces nulos o
terminando con recurrir a asesores u organizaciones externas para poder solucionar
el problema sin saber que dentro de la organización puede estar el conocimiento o la
persona indicada para remediar el problema.
Es por eso que es importante que la institución conozca y ubique el conocimiento con
el que cuenta, para que con esto tenga más herramientas para la resolución de
problemas y para un uso más eficiente de los recursos y por consiguiente poder dar
respuesta a las demandas de capacitación y desempeñarse más eficientemente.
7
Introducción
Las ventajas de realizar e implementar una metodología de este tipo en un

organismo del sector público son muchas, que permitirán un mejor uso de los
recursos financieros, una mejor diseminación del conocimiento, una mejor y más
correcta toma de decisiones, un menor tiempo de respuesta a la solución de
problemas, entre otras.
8
Marco de referencia
2. MARCO DE REFERENCIA
En este capítulo se plantea la estructura del análisis literario que apoya al
desarrollo de la tesis y su propósito es el de recolectar la información y aportaciones
hechas por otras investigaciones relacionadas básicamente con la gestión de
conocimiento, fases de la GC; identificación y ubicación del conocimiento valioso;
identificación de conocimiento clave y escaso; capacitación como indicador de
identificación de conocimiento y la matriz de conocimiento. A continuación se
muestra el desarrollo de cada una de estas secciones.
2.1. Gestión del Conocimiento

A través de los años la manera de competir y permanecer vigente en el mercado ha
cambiado constantemente. Según los economistas, los recursos en los que se basa
la economía mundial (tierra, capital de trabajo y conocimiento) han cambiado
radicalmente; en el pasado la economía primeramente se basó en la posesión de
tierras para la agricultura, dándole lugar a la era agrícola; posteriormente con la
revolución industrial la economía se basó en la producción de bienes y las
instalaciones de grandes naves industriales; actualmente al conocimiento se le ha
dado un gran énfasis como recurso para generar mayores ventajas competitivas a
las organizaciones dando lugar a lo que se denomina como era del conocimiento
(Gorey y Dorat,1996; Bueno, 1999).
Definir conocimiento con precisión es muy difícil; es un concepto sobre el que han
trabajado los más grandes pensadores de la historia, sin que se haya llegado a
consenso claro. En este estudio, como no es el aspecto filosófico lo que es de
interés, se podría decir como Grant (1996), que conocimiento es lo que se sabe; sin
embargo, parece una definición demasiado tautológica. Si se quiere gestionar un
recurso, primero debe de delimitarlo. Para este caso, conocimiento es una
combinación organizada y estructurada de ideas e información (Rodríguez-
Castellanos, 2001).
9
Marco de referencia
Aunque el conocimiento existía desde las más remotas eras de la humanidad,

incluso hoy, en la era de la información o la era del “trabajo del conocimiento”,
continúa la dificultad de definirlo y comprenderlo (Sanguino, 2003).
Según Nonaka y Takeuchi (1999), el conocimiento es algo que no se puede

gestionar en términos convencionales, pero lo que sí es posible es trabajar en la
dinámica organizacional que permite la interacción y conversión de conocimientos
individuales para alcanzar innovaciones. Se trata de ver, desde una postura
dinámica, lo que se va aprendiendo, frente a una posición de inventariar lo que se
conoce.
El conocimiento en una definición práctica es una mezcla fluida de experiencias

enmarcadas, valores, información contextual, y la visión de expertos (Davenport y
Prusak, 1998).
Una de las características del conocimiento y en la que la mayoría de los autores

coinciden es que el conocimiento se puede clasificar en dos tipos: conocimiento
tácito y explícito. El conocimiento tácito que surge como resultado de las
experiencias que viven los individuos, mientras que el explícito es más preciso,
articulado, formal y documentado (Hedlund, 1994).
La capacidad de gestionar el conocimiento cada vez es más crucial en la actual

economía del conocimiento. La creación y difusión del conocimiento se ha vuelto en
mayor medida más importante dentro de los factores de competitividad. El
conocimiento está siendo considerado como un bien valioso que está incrustado en
los productos (sobre todo productos de alta tecnología) y en el conocimiento tácito de
los empleados de alta movilidad. Aunque el conocimiento es progresivamente visto
como una mercancía o un activo intelectual, posee algunas características
paradójicas que son radicalmente diferentes de las de otros productos valiosos
(Dalkir, 2011).
10
Marco de referencia
La GC tiene perspectivas tácticas y operativas, es más detallado que la gestión del

capital intelectual y se centra en la forma de dar a conocer y administrar las
actividades relacionadas con el conocimiento como su creación, captura,
transformación y uso. Su función es planificar, implementar y controlar todas las
actividades relacionadas con el conocimiento y los programas requeridos para la
administración efectiva del capital intelectual (Wiig, 1993).
Desde que el hombre compartió por primera vez con sus congéneres su
conocimiento sobre cómo hacer fuego, tanto los maestros cuando forman a sus
aprendices, como los padres cuando enseñan a sus hijos, han empleado la GC. Sin
embargo, en los últimos años, la importancia del conocimiento en la industria ha
aumentado en forma drástica, hasta el punto que ha dejado de ser un recurso más
para convertirse en un pilar fundamental (Stenmark, 2002).
Es totalmente ineludible si se pretende hablar de GC hablar antes sobre las

diferencias entre tres conceptos, que son factores claves en este ámbito, como lo
son los datos, información y conocimiento.
Los datos son un conjunto discreto de factores objetivos sobre un hecho real. Dentro
de un contexto empresarial, el concepto de dato es definido como un registro de
transacciones. Un dato no dice nada sobre el porqué de las cosas, y por sí mismo
tiene poca o ninguna relevancia o propósito (Davenport, 1999).
A diferencia de los datos, la información tiene significado (relevancia y propósito). No

sólo puede formar potencialmente al que la recibe, sino que está organizada para
algún propósito. Los datos se convierten en información cuando su creador les añade
significado. Transformamos datos en información añadiéndoles valor en varios
sentidos (Davenport, 1999).
Por último, el conocimiento es una mezcla de experiencia, valores, información y

“saber hacer” que sirve como marco para la incorporación de nuevas experiencias e
11
Marco de referencia
información, y es útil para la acción. Se origina y aplica en la mente de los

conocedores (Davenport, 1999).
Un buen concepto de GC puede ser el propuesto por Dalkir (2011), que lo define
como la coordinación sistemática y deliberada de personas de una organización,
tecnología, procesos y estructura organizacional con el fin de agregar valor a través
de la reutilización y la innovación. Esta coordinación se logra a través de crear,
compartir y aplicar conocimientos, así como a través de la alimentación de las
valiosas lecciones aprendidas y mejores prácticas en la memoria corporativa con el
fin de fomentar el aprendizaje continuo de la organización.
Históricamente, el conocimiento siempre ha sido manejado, al menos implícitamente.

La GC es una mezcla de estrategias, herramientas y algunas técnicas de las cuales,
no son nada nuevo para la mayoría de las empresas. La GC hace uso de una mezcla
de técnicas de diseño del sistema basada en el conocimiento, tales como las
estrategias de adquisición de conocimiento estructurado de expertos en la materia y
la tecnología educativa (Dalkir, 2011).
Por lo tanto, la acción de la GC se puede aplicar en ámbitos como: (i) la toma de

decisiones en el sector público, (ii) los estímulos para aumentar la participación
ciudadana en las políticas públicas, (iii) la formación de capacidades locales para
aumentar la competitividad local, y (iv) el desarrollo de una fuerza de trabajo
centrada en el conocimiento acción, entre otros (Peluffo et al, 2002).
La GC es una disciplina emergente que tiene como objetivo generar, compartir y

utilizar el conocimiento tácito (know-how) y explícito (formal) existente en un
determinado espacio en desarrollo. Esto se ha centrado en la necesidad de
administrar el conocimiento organizacional y los aprendizajes organizacionales como
mecanismos claves para el fortalecimiento de esa región o espacio en relación con
las visiones de futuro y sus planes estratégicos de desarrollo en el mediano y largo
plazo (Peluffo et al., 2002).
12
Marco de referencia
Su conceptualización, como se conoce hoy en día, es de reciente data (1995), su

origen responde a un largo proceso que se inicia en la década de los sesenta con el
tema de la Gestión por Competencias, y el posterior desarrollo masivo de las
tecnologías de la información y la comunicación para crear ventajas competitivas en
economías que tienden a centrarse en el conocimiento y el aprendizaje como base
de sus sistemas de innovación (Peluffo et al., 2002).
En este sentido, se puede decir que la GC es la teoría de gestión que responde a la

adaptación de las últimas innovaciones tecnológicas en el tratamiento de la
información y las telecomunicaciones y es el desarrollo tecnológico actual el que
permite que podamos vislumbrar nuevos métodos de gestión que supongan un
cambio profundo (Bustelo, et al., 2001).
La GC se ve enfrentada a una serie de dificultades que provienen del mismo entorno,

especialmente de los factores culturales (los individualismos, la falta de una cultura
basada en el conocimiento, el aislamiento del entorno y de los integrantes de ese
entorno, las orientaciones a corto plazo, entre otros.) (Peluffo et al., 2002).
Por otro lado los principales problemas que ocurren en la implementación de un

sistema de GC generalmente resultan porque las compañías ignoran los temas
relacionados con las personas y la cultura. En un entorno donde el conocimiento de
un individuo es valorado y recompensando, estableciendo una cultura que reconoce
el conocimiento tácito y anima a los empleados a compartirlo es crítico. La necesidad
de vender el concepto GC a los empleados no debe ser subestimada; después de
todo, en muchos casos los empleados son exigidos a entregar su conocimiento y
experiencias -las características que los hace valiosos como individuos (The Stocker
Group, 2004).
La indudable importancia del conocimiento organizativo demanda una estrategia

organizativa ad-hoc para gestionar este recurso idiosincrásico. El tipo de
conocimiento fundamental que integra el stock de conocimiento de la empresa
13
Marco de referencia
determina la estrategia óptima a elegir para gestionar este intangible estratégico.

Este conocimiento puede ser tácito o explícito. Desde el prisma de la búsqueda de
una ventaja competitiva sostenible, el conocimiento organizativo de tipo tácito
adquiere una importancia estratégica. Su naturaleza intangible, dependiente de la
senda o trayectoria pasada de la empresa, eleva barreras a la replicación o imitación
por los competidores, y se convierte en una fuente potencial de rentas sostenibles en
el tiempo (Ordóñez de Pablos, 2001).
La GC es un macro proceso clave en las organizaciones y fuente de ventajas

competitivas. Autores como Wiig (1993); Nonaka y Takeuchi (1999); Bukowitz & zack
(1996) y Probst, et al., (2001) entre otros, han elaborado diversas propuestas para
dividir en fases, pasos o procesos, la GC. Dichas divisiones aunque presentan sus
particularidades, en esencia, son semejantes. En este sentido, las diferencias radican
fundamentalmente en la cantidad y no en el contenido. En general, aluden a: la
generación o adquisición, codificación o transformación, organización o
estructuración, almacenamiento o retención, distribución o diseminación y finalmente,
al uso o aplicación del conocimiento (Castañeda, 2006).
2.1.1. Fases de la gestión del conocimiento
Son varias las fases que componen el proceso de la GC y que sirven para explicar su
interactividad y su capacidad de aprender, así como para crear el conocimiento, las
competencias y los activos intangibles; cuestiones que son las que harán que las
empresas puedan ser calificadas de “inteligentes”.
La GC está compuesta por un grupo de procesos estratégicos que se producen en

forma cíclica, sin embargo, como fue en el caso de una definición generalmente
aceptada de la GC, la misma situación de consenso existente con respecto a los
términos utilizados para describir los pasos o procesos más importantes en el ciclo
de GC. La Tabla 2.1 resume los términos principales de algunos de los diferentes
autores que se encuentran en la literatura sobre GC.
14
Marco de referencia
Bukowitz
Nickols McElroy Rollet Williams Probst, et
Wiig (1993) & Zack
(1999) (1999) (2003) (2003) al (2001)
(1996)
Aprendizaje Identificación
Adquisición Creación individual y Planeación Obtener Adquisición del
grupal conocimiento
validación de la Adquisición
Organización abastecimiento demanda de Creación Usar Refinamiento del
conocimiento conocimiento
Adquisición de almacenar / Desarrollo del
Especialización recopilación Integración Aprender
la información recuperar conocimiento
Almacenamiento/ Validación del Compartición y
Transformación Organización Contribuir Distribución
acceso conocimiento distribución
Integración del Utilización del
recuperación Diseminación Transferencia Medición presentación
Crear / Retención del
Distribución Aplicación - Mantenimiento -
Mantener conocimiento
Valor de
Conservación - Medición despojar - -
realización
Disposición - - - - - -
Tabla 2.1. Comparación de los procesos clave de la gestión del conocimiento. Adaptado de Dalkir,
(2011).
De lo anterior y debido a la diversidad en la que los distintos autores designan e

identifican a cada proceso y, a que cada uno de ellos contempla dentro de la GC un
número y denominación diferente de procesos, se integrará de todos ellos un solo
mega-proceso, basándose principalmente en la propuesta hecha por Probst et al.
(2001) de la siguiente manera:
1. Identificación/Localización del Conocimiento.

2. Adquisición /aprendizaje del conocimiento.
3. Creación / desarrollo del conocimiento.
4. Diseminación/trasferencia del conocimiento.
5. Aplicación / utilización del conocimiento.
6. Almacenamiento/mantenimiento del conocimiento.
7. Medición/valoración del conocimiento.
A continuación se hace una breve explicación de cada uno de los procesos de la GC.
15
Marco de referencia
1. Identificación / localización del conocimiento
Se refiere a la detección y ubicación del conocimiento de una organización, puede

ser por miembros de la misma o también externo a ella. La identificación de este
conocimiento significa el análisis y la descripción del entorno del conocimiento de
una empresa (Probst et al., 2001). La GC posee diversas herramientas para
identificar el conocimiento: los directorios y las páginas amarillas de expertos, los
mapas de conocimiento, las topografías del conocimiento, los mapas de activos del
conocimiento, los mapas de fuentes del conocimientos, entre otras, las cuales se
describirán más adelante y que se utilizan indistintamente en función de los objetivos
propuestos, pero todos con resultados probados en diversos contextos. Una vez
identificado el conocimiento, las organizaciones deben trazar estrategias que
permitan “anclarlo” a estas, y se posibilite su uso (León, 2009).
2. Adquisición / aprendizaje del conocimiento
El conocimiento adquirido no tiene que haber sido creado recientemente, solo debe
ser nuevo para la organización y las personas dentro de ésta. Una adquisición del
conocimiento debe ser tratada con un cuidado considerable. La adquisición del
conocimiento emergente, es espontánea y no planificados. La adquisición de
conocimientos estratégicos es de gran valor para una empresa (Davenport, 2001).
Las organizaciones obtienen una gran cantidad de conocimiento de fuentes externas.

Las relaciones con los clientes, los proveedores, los competidores y los socios en
proyectos conjuntos presentan un potencial considerable para adquirir conocimiento
nuevo y valioso, pero que en raras ocasiones es aprovechado al máximo (Probst et
al., 2001).
16
Marco de referencia
3. Creación / desarrollo del conocimiento
La creación del conocimiento siempre comienza por el individuo, consiste en un

proceso social entre los miembros de la organización o comunidades. La generación
de conocimiento se desarrolla continuamente y en todos los niveles de la
organización (en muchos casos de manera inesperada, no planeada). La creación
del conocimiento no es un proceso secuencial, sino una interacción dinámica entre
conocimiento tácito y explícito (Dalkir, 2011).
4. Diseminación / transferencia del conocimiento
Las organizaciones enfrentan problemas para distribuir y colocar a disposición de sus

miembros el conocimiento que ellos necesitan. Es preciso considerar, que el
conocimiento se transfiere mediante acciones personales y por tanto, este proceso
puede realizarse desde un centro de distribución del conocimiento hacia uno o varios
grupos específicos de individuos, entre y dentro de los grupos y equipos de trabajo
de la organización o entre individuos. Se trata de proporcionar el conocimiento que
necesita cada individuo para la realización de sus tareas específicas (León, 2009).
En las organizaciones el conocimiento se transfiere, más allá de que el proceso se

maneje o no. Cuando un empleado pregunta a un compañero cómo elaborar un
pedido de presupuesto, le está solicitando una transferencia de conocimiento
(Davenport, 2001). La diseminación/transferencia describe cómo el producto se
entrega al usuario final (por ejemplo, fax, imprimir, correo electrónico) y abarca no
sólo el soporte de la entrega, sino también su calendario, la frecuencia, forma,
lenguaje, etc. (Probst et al., 2001).
El uso de las tecnologías de la información y comunicación en la publicación y

diseminación de conocimiento en la actualidad ha sido identificado como un
elemento clave para mantener y aumentar la práctica de la diseminación del
conocimiento (Terra-Figari, 2007).
17
Marco de referencia
5. Aplicación / utilización del conocimiento
En el ciclo de los procesos estratégicos de la GC, la utilización del conocimiento se

ubica casi al final; sin embargo, esta ubicación es relativa, debido a que los procesos
de identificación, adquisición, creación y diseminación del conocimiento siempre se
encuentran en consonancia con las necesidades de los usuarios. Por eso, es
necesario considerar un sistema de GC que proporcione información actualizada
sobre las necesidades de los usuarios con vistas a lograr una eficiente GC (león,
2006).
La importancia de la GC es asegurar que el conocimiento presente en una

organización se aplique de manera productiva para su beneficio (Probst et al., 2001).
Existen diversos elementos como los estilos de dirección, las políticas y la cultura de
la organización que inciden en la aplicación del nuevo conocimiento. Estos
elementos deben manejarse con el objetivo de potenciar la GC. Es necesaria una
actitud proactiva ante los retos que impone un entorno organizacional cada día más
complejo y cambiante. También deben aceptarse los retos y fomentar el aprendizaje.
El conocimiento en la organización constituye un recurso cuyo uso proporcionará
grandes beneficios (León, 2009).
Para obtener una gestión efectiva del conocimiento, se deben crear plataformas de
conocimientos, intranets, portales, escenarios, entre otras herramientas, con el
objetivo de incentivar a los individuos a consumir información e incrementar su
conocimiento (león, 2006).
6. Almacenamiento/mantenimiento del conocimiento
El objetivo principal de la codificación del conocimiento es tener una mejor

organización del conocimiento explícito, trasferir el conocimiento tácito a explícito y
almacenarlo en la memoria corporativa a largo plazo (Dalkir, 2011). Esta memoria
18
Marco de referencia
corporativa u organizacional, también llamada repositorio de conocimiento, consiste

en tomar el conocimiento plasmado en documentos y colocarlos en un lugar donde
se pueda almacenar y recuperar fácilmente (Davenport, 2001).
El proceso de almacenamiento de los conocimientos previamente codificados, es

ubicarlos en repositorios desde los cuales los usuarios pueden acceder fácilmente a
un conocimiento pertinente y en el momento que ellos lo necesiten. Uno de los
factores determinantes de éxito de la función de almacenamiento, es la capacidad de
navegabilidad que tiene dicho usuario en sus necesidades de estructurar
conocimientos de cierta complejidad en tiempos más reducidos (Peluffo, 2002).
Al crear un repositorio de conocimiento, es de vital importancia asignar a miembros

de la institución como propietarios de cierto contenido. Esto ayuda a asegurar que el
contenido siempre se mantenga al día. La organización también tendrá una idea
clara de cuáles miembros de la misma son los titulares de los conocimientos
especializados (Dalkir, 2011).
7. Medición / valoración del conocimiento
En el contexto específico de la GC, Probst et al., (2001) afirman que "la medición
permite evaluar periódicamente el valor de las iniciativas asociadas con las prácticas
de la GC en relación con su aporte al desarrollo de la organización, al constatar en el
terreno los resultados asociados con las variables establecidas en los criterios de
desempeño". En esencia, en este proceso prima la valoración de la medida del
cumplimiento de los objetivos del conocimiento y sus resultados (León, 2009).
Boulding (1966) explica la complejidad del proceso diciendo que "teniendo en cuenta
las dificultades de clasificar y medir el conocimiento, uno siente que los esfuerzos
para hacerlo conducirá a un desastre filosófico de la que la única salida es escapar
escalando, darse una ducha, ir a casa, disfrutar de una cena, y olvidarse de la
filosofía".
19
Marco de referencia
Metas del Medición del

Conocimiento Conocimiento
Identificación del Retención del

Adquisición del Utilización del

º
Desarrollo del Distribución del

Figura 2.1. Marco de acción de la gestión del conocimiento y sus interacciones. Traducido de T. W.
Lauer y M Tanniru (2001).
En la figura 2.1 se muestra gráficamente como es el marco de acción de la GC y la

manera en la cual interactúan con los diferentes procesos o fases que la
comprenden.
Debido a que en la presente investigación se abordará con mayor profundidad la fase

de identificación del conocimiento, a continuación se explica más detalladamente
esta fase.
2.1.2. La identificación del conocimiento en el sector público
La GC busca ayudar a que cualquier institución sea cada vez más inteligente para
ser más eficiente. Para ello, se requiere hacer gestión del activo más importante del
que dispone: su conocimiento. Es requisito previo tenerlo identificado para luego
elaborar una estrategia y un modelo que permita llevar a cabo esa gestión. Dado que
una administración pública no se evalúa en términos de rentabilidad, ventas, cuota
de mercado o beneficios, no es factible hablar de ventaja competitiva propiamente y
por tanto, se entiende que un conocimiento es crítico cuando tiene un impacto directo
sobre los resultados que se desea obtener. Las instituciones públicas están
obligadas a operar bajo estándares de gestión similares a los de cualquier otra
20
Marco de referencia
organización: Necesitan contar con un perfil acabado y preciso de sus clientes y sus
necesidades para, en función de ello, diseñar la cadena de valor que permita
atenderlos y, ojala, deleitarlos (Martínez-Aldanondo, 2011).
Pérez-Montoro (2004) menciona que existe una operación crítica de cuya ejecución
depende en gran parte el éxito de un programa de GC: la identificación del
conocimiento. Se ha sostenido que, para poder realizar esa identificación se necesita
una definición de conocimiento que sea correcta conceptualmente y
pragmáticamente útil. Existen diversos modelos teóricos que pueden cubrir ese
objetivo, pero hay uno en especial que destaca tradicionalmente por su solidez y
alcance explicativo y que es la propuesta epistemológica clásica.
Identificar o detectar es el proceso de localizar modelos cognitivos y activos

(pensamiento y acción) de valor para la organización, el cual radica en las personas.
Son ellas, de acuerdo a sus capacidades cognitivas (modelos mentales, visión
sistémica, entre otros), quienes determinan las nuevas fuentes de conocimiento de
acción. La fuentes de conocimiento pueden ser generadas tanto de forma interna
(I&D, proyectos, descubrimientos, por mencionar algunos) como externa (fuentes de
información periódica, Internet, cursos de capacitación, libros, entre otros.) (Pavez-
Salazar, 2000).
La identificación de los conocimientos que necesita la organización para cumplir con

su misión, visión y objetivos estratégicos son de gran importancia, porque este
proceso permite a la organización desarrollarse con vista al futuro, mejorar el
rendimiento organizacional y trazarse metas estratégicas alcanzables (Hernández-
Silva et al., 2006).
No es posible implementar un programa de GC si antes no se está seguro de que

aquello que se quiere gestionar es o no genuino conocimiento. O dicho en otros
términos, se necesita saber en qué consiste el conocimiento para poder identificarlo
y discriminarlo de aquello que no es conocimiento y no merece que se inviertan
21
Marco de referencia
esfuerzos en su gestión. Necesitamos, en definitiva, una definición de conocimiento

que sea conceptualmente consistente y que, simultáneamente, sea también
pragmáticamente útil al permitirnos identificar y representar el conocimiento dentro
de la organización (Pérez-Montoro, 2004).
La identificación del conocimiento es uno de los procesos clave de la GC; sin

embargo, no se aborda por todos los autores, debido tal vez a que se considera
evidente. Es importante destacar que sin un análisis previo del estado del
conocimiento organizacional y del entorno, el proceso no resulta eficiente. No
obstante, aunque no se incluya entre los procesos, los autores que abordan estos
temas lo consideran la primera fase de la GC y constituye un diagnóstico de la GC
(León, 2007).
La identificación del conocimiento organizacional permite determinar los vacíos de

conocimiento que existen en la institución, las fuentes de conocimiento, las vías de
intercambio y las reglas constituidas para ello. De lo anterior, puede determinarse si
el activo se encuentra en la organización, en el entorno organizacional o no existe.
A partir de este diagnóstico imprescindible, las organizaciones que gestionan

conocimiento pueden enfrentar la estrategia correcta en función de: anclar, adquirir o
desarrollar respectivamente en cada caso. Este proceso se apoya en innumerables
herramientas que permiten la eficiencia del proceso (León, 2007)
2.2. Identificación y Ubicación del Conocimiento Valioso

Para Probst et al., (2001) la identificación del conocimiento es un proceso esencial no
sólo para los recursos humanos de manera individual, sino también para la
organización. Por medio de este proceso, se determinan los conocimientos
esenciales y las necesidades intra-organizacionales en relación con los
conocimientos existentes y los que se necesitan así como también su ubicación, es
decir, qué personas lo poseen o en dónde lo pueden obtener. Se orienta a la
22
Marco de referencia
contribución tanto de los recursos humanos como de los directivos, así como al
aumento de la visibilidad y transparencia del conocimiento interno y externo.
Además, persigue que la organización utilice mejor ese valioso activo y obtener
mayor facilidad de acceso a aquel que la organización necesita para su desempeño.
2.2.1. Procesos o métodos para la elección de conocimiento

clave
El desafío hoy en día no es tanto en la búsqueda de información y de conocimiento

con el que cuenta la organización, sino detectar aquel conocimiento útil dentro del
enorme volumen de información que pueden obtener. La tecnología ha hecho
grandes avances en el acceso a esta piscina de información cada vez mayor. La
resultante "sobrecarga de información" ha creado una necesidad crítica para tamizar
o discernir a través del gran volumen de contenido e identificar el conocimiento de
valor para las organizaciones, una vez localizado se podrá administrar de forma
eficaz y eficiente. Profesionales de la información tradicionalmente han
desempeñado este papel, y que son sin duda necesarias hoy más que nunca (Dalkir,
2011).
El momento crucial en el diseño e implementación de un modelo de GC, es la

identificación de los conocimientos clave en función de los procesos que contribuyen
en mayor medida al logro de los objetivos organizacionales, debido a que
usualmente en muchas organizaciones las iniciativas de GC fracasan por no haber
definido previamente lo que realmente éstas deben saber, es decir, se gestiona este
recurso a la deriva sin tener claros los propósitos y metas en esta materia (Zack,
1999).
La identificación de las demandas de la organización comprende el estudio de las

necesidades de conocimiento en el campo de estudio y de conocimiento tecnológico
para resolver problemas empresariales, lo cual implica la construcción de estados del
arte del objeto de estudio, el rastreo de nuevas perspectivas epistemológicas,
23
Marco de referencia
teóricas y metodológicas, y de las necesidades de producto, proceso, artefactos y

Know-how de la sociedad en general (Arias, 2009).
La identificación de los conocimientos clave es una de las actividades pertenecientes

a la fase estratégica o de planeación de los principales y más comunes modelos de
GC. La identificación sirve de insumo para determinar la brecha o también llamadas
lagunas de conocimiento y los aspectos relativos a las demás fases o subprocesos.
Por ello, esta es fundamental e imprescindible en el desarrollo de cualquier proyecto
de GC y debe llevarse a cabo de forma minuciosa y con el mayor rigor, para que el
diseño y la implementación del modelo quede realmente en función de los
conocimientos que requiere la organización para ejecutar sus procesos (Arias, 2009).
Para identificar el conocimiento crítico de cualquier organización, resulta

imprescindible conocer su modelo de negocio del que directamente deriva su
estrategia. Cuando se analiza la estrategia, es posible identificar la ventaja
competitiva (que es la razón por la que mis clientes me escogen a mí o bien el
elemento por el que me quiero diferenciar de mi competencia). Teniendo
conocimiento de esto, es posible identificar el conocimiento necesario crítico que no
es otra cosa que el conocimiento que generará la ventaja competitiva (Martínez-
Aldanondo, 2011).
Modelo de los seis saberes
Arias (2009) sugiere que para la ejecución de la fase de identificación de

conocimiento clave, se seleccione personal administrativo de la organización, como
directores del área o las áreas que se desea estudiar así como personas con larga y
reconocida trayectoria en estas áreas y, recomienda para esta actividad tomar como
punto de partida el modelo de los seis saberes de Lundvall y Jhonson (1994), por ser
de fácil instrumentalización y comprensión por parte de los que desconocen o no
están tan familiarizados en esta materia. Además, permite clasificar el conocimiento
24
Marco de referencia
por tipos de forma amplia y sin ambigüedades: qué, quién, cómo, dónde, por qué y
cuándo.
Lundvall y Jhonson (1994) desarrollaron una tipología en que distinguen seis tipos de
conocimientos vinculados con su carácter tácito o codificado.
El conocimiento que denominan know-what (saber qué), se asimila a lo que

normalmente se clasifica como hechos o información, es el conocimiento acerca de
cómo encontrar los datos relevantes para producir información. Mientras que el
conocimiento denominado know why (saber por qué) indica la habilidad para
entender y explicar. En cuanto a los conocimientos que se denominan know-how
(saber cómo) y know-who (saber quién), puede afirmarse que el primero son los
procesos, procedimientos, técnicas y herramientas que utiliza para hacer algo. Este
tipo de conocimiento no puede siempre ser capturado en su totalidad y, el segundo,
se vincula con los conocimientos desarrollados y mantenidos en términos
relacionales dentro y fuera de una empresa o en grupos de investigación. Otros dos
tipos de conocimiento complementarios a los anteriores son el saber dónde y el
saber cuándo, el primero es uno de las principales habilidades requeridas o
indispensables en la etapa de la identificación, ya que se trata de la habilidad que
tienen algunas personas para buscar y encontrar los lugares y las personas donde se
encuentra la información correcta que necesita y finalmente Saber cuándo es el
sentido de la oportunidad - para saber el mejor momento para hacer algo, para tomar
una decisión, o para detener algo (Arias, 2009).
Con lo anterior, Arias (2009) se basa para formular la herramienta para identificar los
procesos y el conocimiento clave en las organizaciones. Se trata a grandes rasgos
en la elaboración de dos tablas, en una de ellas presentan los procesos con los que
cuenta una institución o un departamento, en este caso en particular, el autor trabaja
con el proceso de investigación, desarrollo e innovación (I+ D + i) de una universidad;
posteriormente cada proceso es desglosado en subprocesos a los que se les asigna
un código que se utilizará en la segunda tabla de la actividad, y además, se destacan
25
Marco de referencia
de forma sintética sus aspectos más relevantes. En caso de que resulte una gran
cantidad de procesos, el autor recomienda un análisis mediante esta tabla y priorizar
los procesos con mayor grado de contribución a la razón de ser de la institución o
departamento, esto para reducir el peligro que esto representa al tornar difuso el foco
de la GC, Arias (2009) recomienda que se seleccionen alrededor de doce a quince
subprocesos, (ver tabla 2.2).
Tabla 2.2. Procesos y subprocesos de la I + D + i. Adaptado de Arias (2009).
Una vez priorizados los subprocesos, se salta a la segunda tabla que comprende la
herramienta, en la que se coloca en su primera columna el código del subproceso
26
Marco de referencia
seleccionado, se señala con una X el tipo de conocimiento que éste requiere para su
ejecución según la tipología del modelo de los seis saberes, y luego se redacta
usando la siguiente estructura:
Saber + Tipo de conocimiento + Objeto sobre el cual recae la acción.
Por ejemplo, si en la priorización se incluye al subproceso PLA3, Diseño de un plan

estratégico, y además se considera que en este punto es crucial un plan a mediano
plazo, el conocimiento clave podría quedar redactado de la siguiente manera: saber
qué, quién, cómo, dónde, por qué o cuándo se realiza un plan de mediano plazo
(Arias, 2009), (Ver tabla 2.3).
Tabla 2.3: Redacción de los conocimientos clave por subproceso prioritarios de la I + D + i. Adaptado
de Arias (2007).
Después de diligenciar la herramienta, estos conocimientos se someten a un proceso

de abstracción que permite fusionar los elementos comunes, suprimir las
ambigüedades y redundancias, y redactar un conocimiento que guarde un equilibrio
entre lo general y lo particular. Una vez finalizada esta etapa puede establecerse con
los investigadores cuáles resultan prioritarios y la brecha entre el nivel deseado y el
existente (Arias, 2009).
Auditoría del Conocimiento
Otro de los procesos o métodos utilizados para la identificación del conocimiento es

la denominada Auditoría del Conocimiento. La auditoría del conocimiento (AC) es el
proceso mediante el cual se realiza un diagnóstico en una organización para conocer
27
Marco de referencia
qué conocimiento existe, quién lo posee, cómo se crea, dónde se almacena, cómo
fluye entre sus miembros y cómo se utiliza; es decir, hacer un estudio del
conocimiento organizacional y conocer cómo se gestiona (Perez-Soltero et al.,
2008).
A diferencia de las auditorias de la información, que contemplan sobre todo aspectos

más tangibles, capturables y fácilmente transmisibles, la AC evalúa aspectos menos
identificables como la experiencia o el “saber hacer”. El conocimiento es más
intangible, más personal y menos codificable (d’Alòs-Moner, 2003).
La AC ayuda a identificar los procesos clave de la organización y entender cuáles

son las entradas de información y de conocimiento que se necesitan para llevarlos a
cabo en las mejores condiciones (d’Alòs-Moner, 2003).
Uno de los propósitos de la AC es descubrir e identificar el conocimiento que la

organización posee y el conocimiento que la organización necesita tener para
perseguir y apoyar sus metas y objetivos; las preguntas incluidas dentro de la AC,
tienen que reflejar la cultura y la orientación de la organización, pero podrían incluir
algunos o todos de los siguientes: ¿Qué conocimiento necesita la organización para
apoyar su negocio? ¿Dónde está el conocimiento en la organización? ¿Cómo fluye el
conocimiento dentro de la organización? ¿Cómo se captura, almacena e intercambia
el conocimiento? ¿Cómo se ha hecho visible ese conocimiento? ¿Cómo las personas
mantienen actualizado dicho conocimiento? ¿Cómo es definido el conocimiento en la
organización? ¿Cómo se crea el conocimiento en la organización? (Budzak, 2005).
Mediante la AC es posible adquirir información estratégica de la organización e

identificar los procesos básicos de la organización y establecer los criterios de
medición, para priorizar y seleccionar los procesos clave de la organización,
identificar las personas clave, la obtención de inventario de los conocimientos, el
análisis de flujo de conocimiento; mapeo del conocimiento; y los informes de la AC
(Perez-Soltero et al, 2006).
28
Marco de referencia
Al igual que en las fases que componen la GC, en la AC existen varias propuestas
hechas por diversos autores sobre metodologías para la realización de auditorías del
conocimiento. No existe un enfoque universalmente aceptado para su realización, a
pesar de una serie de métodos que se han desarrollado tales como técnicas de
inventarios de conocimiento, cartografía de los flujos de conocimiento y de las redes,
y la asignación de recursos de conocimiento (KeKma, 2005). La elección del enfoque
depende de los objetivos de negocio, de las necesidades, Independientemente del
método utilizado, existen instrumentos comunes, como la observación de campo,
entrevistas, cuestionarios, grupos focales y talleres que se pueden aplicar. Pero hay
problemas y desafíos que enfrenta su validez, fiabilidad, reproducibilidad y facilidad
de uso en el campo (Sharma, et al, 2007). La Tabla 2.4 resume las etapas
principales de algunos de los diferentes autores que se encuentran en la literatura de
la GC con respecto a la AC.
G. Mohd
T. Lauer S.
Iazzolino C.F. A. Pérez- S.Y. Drus S,&
Liebowitz, &M Burnet, Di Maio
& R. Cheung, Soltero, et Choy, et Salbiah
et al, 2000 Tanniru, et al, P. 2011
prietranto- et al, 2005 al, 2007 al, 2004 Shariff S.,
2001 2004
nio, 2005 2011
Determinar
Verificar
fugas Adquirir Planeación
estructura
potenciales y Diseñar Detecta información : identificar
Orientación Prepara- de la
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con respecto objetivos as y to la y las
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técnico- cuestion gestión de de la GC establecer los formato del costos,
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29
Marco de referencia
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1
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auditoría del - tación de -
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conocimiento
equipo
Continuar re-
- - - - - auditando el - - -
conocimiento
Tabla 2.4. Resumen de las principales metodologías de auditoría del conocimiento propuestas por
diversos autores.
Una vez analizadas las diversas metodologías propuestas por los distintos autores,
se ha observado que estas tienen elementos en común de los cuales se puede
30
Marco de referencia
integrar una metodología integral basándose en los distintos autores anteriormente

citados.
1. Adquirir información estratégica de la organización e identificar los procesos

de la organización.
2. Elaboración de un programa de auditoría, preparación de los objetivos de la
auditoría, los miembros del equipo, los plazos, costos, limitaciones, los
métodos de recopilación de datos y herramientas que se emplearán para el
programa de auditoría, etc.
3. Identificar las personas clave.
4. Realizar encuestas y entrevistas para recolectar Información.
5. Análisis de los resultados obtenidos de la AC.
6. Realizar un inventario de conocimiento.
7. Realizar Mapeo del conocimiento.
8. Realizar reporte de la auditoria del conocimiento.
9. Realizar recomendaciones de cambio, buenas prácticas, etc.
10. Obtener retroalimentación y continuar re-auditando el conocimiento.
Uno de los productos de la aplicación de la AC es la además de que permiten

elaborar un mapa y flujo del conocimiento interno y externo, redes de comunicación
formal e informal; facilita la identificación de las ineficacias reflejadas al duplicar
esfuerzos, huecos de conocimiento y cuellos de botella en el flujo del conocimiento
(Perez-Soltero, 2009).
Un factor importante que cabe mencionar es que la identificación y selección de las

personas clave o los llamados “stateholders” es un factor clave y las entrevistas que
se tengan con ellas puede ayudar a identificar las necesidades de conocimiento que
aportarán para la realización del mapa de conocimiento (Robertson, 2004; Dalkir,
2011).
31
Marco de referencia
A la identificación de los conocimientos clave van ligadas las demás actividades

estratégicas de planeación como el establecer la brecha del conocimiento, la
definición de los objetivos y la estrategia de conocimiento, la orientación hacia la
tecnología o los aspectos humanos. También las actividades relacionadas a los
procesos posteriores a la identificación (Arias, 2009).
2.2.2. Procesos o métodos de detección del conocimiento

faltante o escaso
El que más ha hecho hincapié en la necesidad de identificar los conocimientos clave

antes de implantar cualquier iniciativa de carácter operativo relacionada con la GC,
como las comunidades de práctica, las páginas amarillas, lecciones aprendidas,
entre otras, es Zack (1999). Sin embargo, al tratar de llevar a la práctica su propuesta
se percibe que esta consiste principalmente en establecer la brecha entre lo que se
debe saber y se sabe, lo cual se considera una etapa posterior a la identificación de
los mismos (Arias,2009).
El conocimiento con el que cuenta una organización normalmente se encuentra en

sistemas aislados o los llamados silos de conocimiento, es decir, que el
conocimiento se estanca o se retiene en ciertas áreas o departamentos. El acceso
reducido y las barreras tecnológicas es una de las razones que impiden o limitan a
que los usuarios de este conocimiento puedan percibir que hay una falta de
conocimiento, estos segmentos de conocimiento deben ser identificados (Hussain,
2004).
Después de que se ha identificado el conocimiento en una organización, es

importante que este sea codificado, capturado y almacenamiento para su posterior
utilización. Expertos de la información, así como periodistas y escritores
profesionales, son los candidatos ideales para realizar estas tareas; capturar el
conocimiento de la organización es casi siempre un proceso de agregar valor al
contenido original y mediante el uso de los escritores profesionales, la información
32
Marco de referencia
clave se puede sintetizar en una forma más eficaz. Este proceso también identificará
las lagunas de conocimiento y proporcionará un mecanismo para el llenado de ellas.
El acto de análisis y reelaboración de la información ayudará a aclarar lo que la
organización sabe y lo que necesita saber. No es ni necesariamente barato ni fácil,
pero será clave la captura de conocimiento (Dalkir, 2011).
Este análisis y reelaboración de la información crítica de la organización muestra que

todos estos eventos o situaciones que atraviesan las organizaciones pueden ser
explicados en términos de algunos tipos de conocimientos necesarios para cumplir
con algunos requisitos específicos; estos requisitos de conocimientos fueron
posteriormente llamados lagunas o huecos en los conocimientos de la organización
(Haider, 2003). En otras palabras, se puede decir que el concepto de lagunas en los
conocimientos de la organización surgió de un análisis retrospectivo procesual de la
información empírica y secundaria.
Haider (2003) sostiene que la supervivencia de las organizaciones y su crecimiento

dependerán en gran medida de su capacidad para identificar la falta, huecos o
también llamadas lagunas de conocimiento y habilidad y oportunidad para llenarlas.
Según un estudio realizado por Tehraninasr y Raman (2008), uno de los principales y
mayores obstáculos para llevar a cabo una implementación de estrategias basadas
en la GC es el conocimiento faltante o las llamadas lagunas de conocimiento entre
los empleados de una organización.
Para identificar el conocimiento faltante existen diversas propuestas para hacerlo.

Una de ellas es la propuesta por Arias et al., (2009), en la que desarrollan una
herramienta para la identificación de vacíos de conocimiento. Lin, et al, (2005)
también desarrollaron un modelo para identificar los huecos del conocimiento que se
pueden presentar al momento de tratar de implementar un sistema de GC. Otra de
ellas es la propuesta por McBriar et al., (2003) en la que proponen dos funciones,
una normalizada y otra sin normalizar, ambas para identificar y calcular la amplitud
33
Marco de referencia
de la brecha de conocimiento; y por último se presenta el Esquema tetrádico de

Popper (2005). A continuación se describen estas metodologías.
Herramienta para la identificación de vacíos de conocimiento de

Arias y otros, (2009).
Una de las metodologías para la evaluación y el llenado de los llamados huecos o

brechas de conocimiento encontradas en la literatura se basa en los principales
modelos de GC que tienen en común cuatro grandes dimensiones: La dimensión
estratégica, la operativa, de apoyo y seguimiento y de medición (Rastogi, 2000;
Durant-Law, 2004; Tiwana, 2002, Frid, 2003).
En la dimensión estratégica se desglosa los objetivos estratégicos de la organización

en objetivos de conocimiento; sin embargo, para ello primero se debe determinar
cuáles son los procesos críticos y los conocimientos clave que se requieren para su
ejecución; posteriormente, como ya se sabe que es lo que se debería saber,
compararlo con lo que actualmente la organización sabe respecto a esos procesos,
esta es una manera de conocer y detectar la amplitud de las brechas de
conocimiento y si las hay o no. A partir de estos resultados se definen los objetivos
de conocimiento que apunten a la reducción de estas distancias si hubiere lugar a
ellas (Arias, 2009).
Estas brechas de conocimiento se pueden crear al momento en que los empleados

son rotados o promovidos hacia otros puestos y su conocimiento se vuelve inactivo o
inutilizable, por lo que algunas empresas piensan que la promoción de sus
empleados a puestos directivos, es la única manera de resguardar su conocimiento
(McBriar et al, 2003).
34
Marco de referencia
Modelo para identificar huecos del Conocimiento de Lin y otros,

(2005)
Lin et al. (2005) definen 6 tipos distintos de brechas o huecos de conocimiento,

también llamados GAP por su traducción al inglés, los cuales se presentan a
continuación:
Gap 1. Es la brecha entre el conocimiento requerido para elevar la

competitividad de una empresa percibida por los directivos y el conocimiento que
realmente se requiere para ello.
Gap 2. Es la brecha entre el conocimiento requerido para mejorar la

competitividad de una empresa percibido por los directivos y el que se requiere para
la implementación de un plan de GC.
Gap 3. Es la brecha entre el conocimiento requerido para la implementación

del plan de GC propuesto por los directivos y el progreso de la implementación del
plan de gestión.
Gap 4. Es la brecha entre el conocimiento obtenido después de la

implementación del sistema de GC y el conocimiento requerido para mejorar la
competitividad de la empresa.

competitividad de una empresa percibido por los directivos y el percibido por otros
empleados.

competitividad de una empresa percibido por los empleados y el conocimiento
realmente obtenido después de la implementación del sistema de GC.
35
Marco de referencia
Lin et al. (2005) proponen un modelo para la identificación de las brechas o huecos
de conocimiento que pudieran ocurrir en la implementación de un sistema de gestión
GC como se muestra en la figura 2.2 que aparece a continuación.
Aspecto Estratégico
El conocimiento requerido
para mejorar la competitividad
de la empresa
Gap 4
Aspecto de la Implementación
Implementación de la Gestion
del Conocimiento
Aspecto del Plan Gap 3
Gap 6
El plan de Gestión del
Conocimiento
Aspecto Perspectivo Gap 2

El conocimiento requerido El conocimiento requerido
para mejorar la competitividad para mejorar la competitividad
de la empresa percibido por de la empresa percibido por
los directivos Gap 5 los empleados
Figura 2.2. Modelo que muestra las brechas del conocimiento. Traducido de Chinho Lin et al. (2005).
Las seis tipos de brechas o lagunas de conocimiento mencionadas anteriormente, se

pueden ver a partir de cuatro aspectos: estratégicos, percepción, planificación e
implementación. Las descripciones detalladas de los cuatro aspectos se expresan
como sigue:
a) En el aspecto estratégico las empresas deben revisar su ambiente interno y

externo para determinar el conocimiento que requieren para aumentar su
competitividad (Suyeon et al., 2003). De lo contrario, puede surgir una brecha
36
Marco de referencia
entre el conocimiento requerido para aumentar la competitividad percibida por los

directivos, y el conocimiento que realmente se requiere.
b) En el aspecto de percepción, los directores pueden ser incapaces de definir
claramente lo que necesita (Kwan y Balasubramanian, 2003). Esto puede
resultar en una laguna de conocimiento entre la percepción de los directores y la
generalización del plan del sistema de GC.
c) En el aspecto de planeación se debe comprender el ambiente interno y externo
de la organización, ya que esto permitirá a los directivos promulgar un plan de
GC (Liebowitz et al., 2001). Si los directivos no pueden transmitir su
conocimiento a la implementación, entonces caerán en el denominado Gap 2; si
los empleados no entienden el plan de GC, entonces caerán en el Gap 3.
d) En el aspecto de implementación, esta debe ser acorde al plan u ocurrirá el
denominado Gap 3; además, durante la implementación los empleados deben
tener la correcta percepción sobre el conocimiento requerido para elevar la
competitividad de la empresa; de otro modo ocurrirá el Gap 4.
Lin et al. (2005) manejan una metodología basada en comparación de datos

cualitativos y cuantitativos; primeramente realizan una serie de entrevistas a dos
empresas para obtener una visión de su estado en relación a la GC, y los resultados
cualitativos se utilizaron para elaborar cuestionarios que estos a su vez fueron
aplicados a estas dos empresas y a tres más, sumando un total de cinco
organizaciones encuestadas, el cuestionario que está diseñado para comprobar los
datos cualitativos de las entrevistas comparándolos con las respuestas cuantitativas
(escala de Likert de 1 al 7) obtenidas mediante el mencionado sondeo.
Para llevar a cabo el análisis Lin et al. (2005) realizan una construcción teórica en la
que proponen alternativas que deben tomar en cuenta para reducir o evitar que las
distintas brechas de conocimiento ocurran, así como también los problemas más
relevantes asociados estas; como se muestra en la tabla 2.5.
37
Marco de referencia
Construcciones
Problemas Relevantes
Teóricas
¿El conocimiento básico de la organización es dominante en la
industria?, si no es así, ¿cuál es su posición y que tan lejos esta
Escaneo Ambiental
comparado con el benchmarking? ¿Qué industrias han estado
desarrollando conocimiento que podría ser una amenaza para ti?
¿Cómo pueden los empleados comunicarse con sus directivos de
Gap
manera efectiva y eficaz el conocimiento obtenido del ambiente
1 Retroalimentación de
externo?
la información vertical
¿Pueden los empleados proyectar a la organización la utilidad del
conocimiento adquirido del ambiente externo?
Dominio del ¿Conoces el conocimiento crítico para el éxito de tu organización?
conocimiento ¿Puede esta organización crear su propio conocimiento?
¿La cultura corporativa facilita la introducción a la gestión del
conocimiento? ¿Qué infraestructura o tecnología de información de la
Auto diagnóstico
organización apoya la implementación de la gestión del
conocimiento?
Gap ¿Las metas de la gestión del conocimiento se alinean a las metas de
Establecimiento de
2 la organización? ¿Las metas de la gestión del conocimiento son
metas
consistentes con las metas individuales?
¿El conocimiento puede ser codificado por un sistema hardware
Estandarización del
estándar? ¿La organización provee software amistoso para
conocimiento
estandarizar el conocimiento?
¿Los directivos y empleados comprenden lo que es una gestión del
Orientación a conocimiento? ¿Los empleados tienen buenas habilidades para
empleados aplicar el uso de tecnologías de información para implementar una
Gap gestión de conocimiento exitosa?
3 ¿La organización se compromete a proveer recursos abundantes para
Compromiso de la la implementación de la gestión del conocimiento? ¿Tanto los
dirección directivos como los empleados están comprometidos a implementar
una gestión del conocimiento?
¿Por cuánto tiempo y cuánto del presupuesto puede proveer la
Repositorio del organización para construir un repositorio del conocimiento
conocimiento apropiado? ¿Cuánto tiempo se toma actualizar el repositorio de
Gap conocimiento?
4 ¿Tiene la organización una cultura y un sistema de monitoreo
Medición del
financiero explícito y cuantitativo? ¿Qué función o departamento de la
conocimiento
organización es un prototipo o benchmark exitoso?
¿Los empleados sienten que están cooperando en vez de
compitiendo entre ellos en el aspecto de cumplir las metas de la
Trabajo en equipo
gestión del conocimiento? ¿Los empleados se sienten involucrados
Gap en la implementación de la gestión?
5 ¿La comunicación entre funciones o departamentos es lo
Comunicación suficientemente buena? ¿Cuál es el número de capas de la jerarquía
de la estructura organizacional?
¿Pueden ser mapeadas las comunidades del conocimiento en la
Comunidades del
estructura organizacional existente? ¿Los directivos apoyan a las
conocimiento
comunidades de conocimiento?
Gap
¿La organización provee incentivos y recursos suficientes para
6 Sistema de estimular a los empleados a desarrollar habilidades necesarias para la
recompensas implementación? ¿Los empleados mejoran continuamente su
conocimiento y habilidades bajo el sistema de recompensa actual?
Tabla 2.5. Construcciones teóricas y problemas relevantes relacionados con las seis brechas del
conocimiento. Traducido de Lin, et al. (2005).
38
Marco de referencia
Al finalizar la recopilación de datos, los autores realizan un concentrado de los

resultados cuantitativos en una tabla, en la cual puede comparar resultados
cualitativos e identificar cuál de las brechas se están presentando y en qué magnitud
basándose en la escala de Likert y así poder proponer acciones que vayan
encaminadas a disminuir o eliminar dichas brechas para después poder implementar
con mejores resultados un sistema de GC en la organización, ver tabla 2.6.
Prom.
Construcciones Teóricas Philips Winbond Via AIDC Vanguard
Total
Escaneo Ambiental 5.3 5.58 5.92 5.95 5.89 5.73
Gap 1 Retroalimentación de la
5.25 5.17 5.5 4.9 5.22 5.21
información vertical
Dominio del conocimiento 5.5 5.44 6.06 5.47 5.74 5.64
Auto diagnóstico 5.33 4.56 5.94 5.17 5.85 5.37
Establecimiento de metas 5.2 4.78 5.44 4.5 5.37 5.06
Gap 2
Estandarización del
5.35 4.5 6.08 5.05 5.61 5.32
conocimiento
Orientación de los empleados 5.27 4.5 5.33 4.4 5.0 4.90
Gap 3 Compromiso de la
5.3 4.83 5.58 5.0 5.17 5.18
administración
Repositorio de conocimiento 5.15 4.5 5.42 4.85 5.39 5.06
Gap 4
Medición del conocimiento 5.2 4.33 5.67 4.5 5.0 4.94
Trabajo en equipo 5.1 4.44 5.44 4.97 5.22 5.03
Gap 5
Comunicación 5.15 4.67 5.42 4.35 4.94 4.91
Comunidades de
5.37 4.33 5.5 5.13 4.96 5.06
Gap 6 conocimiento
Sistema de recompensas 5.35 4.67 5.58 5.2 5.17 5.19
Tabla 2.6. Concentrado de resultados con respecto a las distintas brechas de conocimiento. Traducido
de Lin et al. (2005)
Modelo para el cálculo de brechas de conocimiento de McBriar y

otros (2003)
Por otro lado, McBriar et al., (2003) proponen un método utilizando 2 fórmulas
(Normalizada y sin normalizar) para medir el conocimiento ya identificado en donde
se manejan valores que van desde el -1 hasta el +1, incluyen valores -1 para
determinar cuándo se presenta una situación donde existe una brecha de
39
Marco de referencia
conocimiento y los valores +1 para cuando la necesidad de conocimiento está

satisfecha, la fórmula se presenta en la figura 2.3 que aparece a continuación:
Figura 2.3. Ecuación normalizada para la identificación de las brechas de conocimiento (McBriar et
al., 2003).
La función definida anteriormente simplemente traza gráficos separados de los

conocimientos necesarios y conocimiento que poseen sobre los mismos ejes. Esta
es una forma sensata de aproximarse a conocer la amplitud de la brecha de
conocimiento y permite una mayor flexibilidad al usuario en la interpretación de los
resultados. Esta fórmula proporciona un valor único para los huecos de
conocimiento, dividiendo conocimiento que posee la gente entre el conocimiento que
se requiere. Esta función tiene el problema de que no se proporcionan los valores
positivos y negativos discutidos anteriormente. Cuando se probó en datos reales en
una empresa manufacturera, esta fórmula demostró que no funciona, ya da lugar a
predicciones inexactas de brechas de conocimiento donde claramente se veía que
no existían (McBriar et al., 2003).
Una alternativa derivada de la anterior que se ajusta a las limitaciones anteriores

sería la función de la figura 2.4, la diferencia es que la siguiente es una función
normalizada.
40
Marco de referencia
Figura 2.4. Ecuación normalizada para la identificación de las brechas de conocimiento (McBriar et
al., 2003).
En donde:
S= fuerza para un objeto de conocimiento
p = Número de persona n
Np = Número de gente (staff)
Npk = Numero de staff con cierto conocimiento
a = Actividad o número de proyecto
Na = Número de actividades
Nak = Número de actividades que requieren cierto conocimiento
G = Gap de conocimiento para un objeto de conocimiento.
En este caso, 'G' será mayor que 1, si la diferencia es un exceso de conocimiento y

menos de 1 si la diferencia es un déficit, ya que, en el primer caso, habrá más
conocimiento disponible de la gente del que es requerida por los proyectos o
aplicaciones. Dado que los valores de "S" todo serán entre 0 y 1, G será un valor en
el rango de -1 a +1. Sin embargo, esta fórmula también sufre el mismo problema que
la anterior (McBriar et al., 2003).
Esquema Tetrádico de Popper (2005)
Una vez identificados los gaps de conocimiento en el plan de GC, estos deben ser
eliminados debido a que la eliminación de los gaps de conocimiento llevan a la
organización hacia el progreso y a mejorar sus ventajas competitivas, y entre mejor
41
Marco de referencia
seamos en reconocer que hay ciertos gaps en el conocimiento será más fácil en
resolverlos, ya que son el primer paso para la innovación y la motivación que ejercen
para su resolución proveen incentivos importantes para la organización (Joseph F.,
2003). Una manera de cerrar los gaps es mediante la solución de estos, por lo que
el esquema tetrádico de Popper (2005) formula un modelo para la solución de estos
como se muestra en la figura 2.5
Problema Eliminación del error
P1 ST EE P2
Soluciones Nuevo
Tentativas Problema
Figura 2.5. Esquema Tetrádico. Traducido de Popper (2005).
En donde:
P1.- Es el reconocimiento del problema original que se quiere resolver
TS.- son las posibles soluciones que se tienen para resolver el problema.
EE.- Es la resolución del problema
P2. Lo identifica como un nuevo problema que se presenta después de resolver el

problema original, el cual dice, siempre aparecerá al solucionar un conflicto.
Según JHPIEGO (2004), la organización internacional de salud sin fines de lucro

afiliada a Universidad Johns Hopkins, una de las maneras más indicadas de cubrir o
llenar los huecos de conocimiento identificado en las organizaciones es mediante la
impartición de capacitación a los empleados, más adelante se ampliará esta
información en la sección 2.3.
42
Marco de referencia
2.2.3. Herramientas para la identificación y representación del

conocimiento
Existen varios tipos de herramientas para la identificación y representación del

conocimiento que se encuentra dentro y fuera de las organizaciones. A continuación
se describen algunas de ellas.
2.2.3.1. Directorio y Sección Amarilla de Expertos
Los directorios de expertos contienen listas de problemas frecuentes para el

desarrollo de productos, junto con los nombres de quienes pueden solucionarlos.
Esta herramienta permite ubicar a los expertos y especialistas en cualquier parte del
mundo (Probst et al., 2001).
Galvis (2009), miembro del Centro de Investigación de las Comunicaciones (CINTEL)

propone una serie de pasos a seguir para construir un mapa de conocimiento al
estilo “Páginas Amarillas” como se muestra en la figura 2.6 que aparece a
continuación.
Galvis (2009) recomienda que para la implementación de su propuesta para la

elaboración de mapas de conocimiento, los primeros pasos, es decir los pasos 1, 2 y
tres referentes a la etapa de planeación y estructuración, sean llevados a cabo con la
participación directa de los altos directivos de la organización.
43
Marco de referencia
Figura 2.6. Procedimiento para la elaboración un mapa de conocimiento al estilo páginas amarillas
(Galvis, 2009)
2.2.3.2. Mapa de conocimiento
Existen muchas propuestas metodológicas que defienden cómo se ha de actuar para

implementar adecuadamente un sistema de GC. De todas formas, aunque la oferta
es variada, es posible identificar una operación común a todas estas propuestas: la
que llamaremos “el mapa de conocimiento”.
Intuitivamente, uno de los primeros pasos que se dan antes de comenzar a gestionar
el conocimiento involucrado en una organización es identificar cuál es el
conocimiento importante que realmente se encuentra involucrado en esa
organización. El mapa de conocimiento es una herramienta que apoya
significativamente a la realizar de esta identificación.
El mapa de conocimiento puede describirse en términos generales como una

recopilación y enumeración de todo el conocimiento importante que se encuentra en
la organización. Dentro de esta recopilación se suele incluir una taxonomía o
clasificación de ese conocimiento. Esa taxonomía acostumbra a representarse de
una manera bidimensional en forma de mapa.
44
Marco de referencia
Como se puede ver, la identificación del conocimiento es una operación crítica de

cuya ejecución depende en gran parte el éxito de las operaciones posteriores
desarrolladas en la GC. No es posible transformar un conocimiento (de cualquier
tipo) en valor para la organización si antes no estamos seguros de que aquello que
queremos transformar es o no genuino conocimiento. O dicho en otros términos, se
necesita saber en qué consiste el conocimiento para poder identificarlo y
discriminarlo de aquello que no es conocimiento y no merece que se inviertan
esfuerzos en su gestión (Pérez-Montoro, 2004).
Un mapa identifica fuentes, flujos, restricciones y huecos de conocimiento dentro de

una organización. Es un apoyo para entender cómo se mueve tanto el conocimiento
explícito (codificado) como el tácito, mostrando la importancia y las relaciones entre
las fuentes de conocimiento y su dinámica. Los elementos básicos de un mapa de
conocimiento están compuestos por los diferentes actores involucrados en el entorno
donde se desea elaborar el mapa; como se muestra en la figura 2.7.
Figura 2.7. Ejemplo de mapa de Conocimiento (Perez-Soltero, 2008)
45
Marco de referencia
Esto comprende los elementos formales de la organización, definidos a través de las

distintas unidades organizacionales, equipos de proyecto, individuos, entre otros,
pero también existen artefactos importantes que deben ser considerados cuando se
definen los flujos. Éstos pueden ser documentos, informes creados para ser leídos o
herramientas de software, como un sistema de aviso de errores. Estos elementos
constituyen los nodos básicos del mapa (Perez-Soltero, 2009)
Son representaciones gráficas de expertos, activos, fuentes, estructuras o

aplicaciones del conocimiento. Aumenta la transparencia y apoya la identificación de
los expertos o fuentes del conocimiento, permite al usuario clasificar el nuevo
conocimiento en relación con el conocimiento actual y vincular actividades con
expertos o activos del conocimiento (Probst et al., 2001).
Los mapas de conocimiento pueden tener distintos enfoques como: enfoque a bases
de datos, con campos referentes al conocimiento que se encuentra disponible en
alguna organización, enfoque a las actividades realizadas y a las personas que
ostentan de ese conocimiento (Rivero, 2006).
La Universidad EAFIT (2008) identifica tres modelos de mapas de conocimientos,

estos son: Modelo de puntos, el cual señala a la persona o fuente de conocimiento
que abastecen información ilimitada. Un ejemplo son las páginas amarillas
corporativas. El modelo de links contiene lo del modelo de puntos y además agrega
relaciones del estilo cómo y cuándo proporcionando la creación de una visión del
negocio, y por último el modelo de soluciones, el cual abarca el contenido de los dos
anteriores y relaciona el conocimiento con la solución de problemas lo cual hace que
se requiera de una mayor planeación e inversión.
2.2.3.3. Topografías del conocimiento
Otra de las herramientas que se pueden encontrar en la literatura es la llamada

topografía del conocimiento. Estas herramienta Identifica a las personas que poseen
46
Marco de referencia
habilidades y conocimientos específicos e indican su nivel de conocimiento, un

ejemplo podría ser el que se muestra en la figura 2.8 (Probst, et al, 2001). Es similar
a una matriz de habilidades utilizada en algunas empresas.
Área
Comunicación Seguridad e
Leyes/Derecho Tecnologías
Social higiene
Personal
Mariano
Martha
Danyela
Denisse
Figura 2.8. Topografía del Conocimiento. Adaptado de Probst et al. (2001).
2.2.3.4. Mapas de los activos del conocimiento
Esta herramienta muestra dónde y cómo se almacenan los activos específicos del
conocimiento, sus características y ubicación dentro de la organización; los activos
del conocimiento son los activos clave, los cuales son muy importantes para la
generación de ventajas competitiva y la supervivencia de la empresa (Álvarez, 2009).
2.2.3.5. Redes de expertos
Importante para identificar a los expertos y a las fuentes del conocimiento. Las
relaciones entre los participantes se basan en el principio del intercambio. Así,
disponen de una orientación personal y participan de manera voluntaria, se
caracteriza porque sus miembros tienen un interés principal común. Esta información
puede utilizarse para diseñar redes de asesoría, redes de confianza y redes de
comunicación que muestren los diferentes tipos de reacciones en forma gráfica.
Las redes son estructuras poli-céntricas, no se desintegran si se pierde alguno de los

miembros, son una fuente de información y contactos que permite un estilo de
comunicación informal directo. El sistema sólo funciona cuando cada persona
contribuye con propio conocimiento.
47
Marco de referencia
El proceso de identificación de conocimiento posibilita la identificación expertos con

conocimientos que la organización necesita y que se encuentran fuera de ella y que
por razones de carencia o insuficiencia de conocimientos, es necesario su desarrollo.
Este proceso contribuye además a la toma de decisiones estratégicas de gran
utilidad para la eficacia del proceso de desarrollo del conocimiento organizacional.
La red maneja la experiencia adquirida en todos los proyectos de consultoría y ofrece

a los usuarios, informes y contactos para problemas específicos que puedan surgir
en el transcurso de un proyecto (Hernández-Silva et al., 2006).
2.2.3.6. Resumen del proceso de identificación
Como se ha visto, existen varias herramientas de identificación de conocimientos,

cada una con objetivos específicos, pero todas contribuyen de manera eficaz al
proceso de identificación del conocimiento.
En la tabla 2.7 se muestra un cuadro resumen donde se puede apreciar los objetivos
del proceso de identificación del conocimiento, las herramientas que intervienen en
su desarrollo, los resultados o beneficios que brinda este proceso y su enfoque.
Cuadro resumen del Proceso de Identificación del Conocimiento
• Hacer el conocimiento visible y fácil de localizar.

• Facilitar a la organización, la utilización de este activo
para desarrollar los restantes procesos de gestión del
Objetivos conocimiento.
• Determinar deficiencias de conocimiento en los
recursos humanos.
• Identificar procedimientos, actividades y métodos.
• Directorio y sección amarilla de expertos.
• Mapas de conocimiento.
Herramientas • Topografía del conocimiento.
• Mapas de los activos del conocimiento.
• Redes de expertos.
Resultados • Se logra transparencia del conocimiento, tanto interno
48
Marco de referencia
como externo.
• Se facilita a los recursos humanos y a la gestión, el
acceso al conocimiento existente.
• Puede ser un activador eficaz del conocimiento
organizacional.
• Proporcionan información valiosa sobre las
posibilidades de un mejor procesamiento.
• Lograr transparencia interna y externa del activo de
conocimiento existente.
Enfoque del Proceso • Analizar y describir el conocimiento del macro-entorno
y el micro entorno organizacional.
• Determinar lagunas del conocimiento.
Tabla 2.7. Proceso de identificación. Adaptado de Hernández-Silva et al. (2006).
2.3. Capacitación como indicador de identificación de

conocimiento
El capital intelectual es uno de los conceptos más difíciles de medir en economía.
Quizá por ello, existe un escaso consenso en la doctrina en torno a cómo ha de
tratarse conceptualmente los activos intangibles y qué es lo que constituye una
medición satisfactoria de los mismos (Rodríguez, 2003).
Edvinsson y Malone (2003), desarrollaron una clasificación del capital intelectual de

la siguiente manera:
Capital Humano: Habilidades, conocimientos y competencias de los empleados.
Capital Estructural: es toda la estructura que apoya la actividad humana como lo

son hardware, software, patentes, marcas, imagen y prestigio de la organización,
información, entre otros.
Capital de Innovación: Propiedad intelectual (derechos de autor y marcas) y activos

intangibles (todos los talentos y teorías que hacen que una organización funcione).
Capital sobre clientes: Es la lealtad y estrecha relación con los clientes, obtenida
por la satisfacción, buenas relaciones, sensibilidad con los precios, entre otros
factores (Palomo, 2003).
49
Marco de referencia
La presente economía está dirigida por los activos intangibles que posee la
organización, sin embargo, antiguamente, aproximadamente en los años de 1920, la
economía estaba dominada por los activos tangibles, en este periodo los indicadores
financieros o contables eran los más adecuados para poder administrar las
organizaciones (webandmacros.com, 2006).
Según el Instituto Brookings, en 1982 los activos tangibles representaban el 62% del
valor del mercado de las organizaciones industriales, 10 años después en 1992 la
proporción había bajado hasta un 38%, estudios más recientes realizados en 2006
estiman en un 20% el valor de los activos tangibles. ¿Por qué se siguen utilizando
indicadores únicamente financieros para dirigir y tomar decisiones, cuando estos sólo
representan menos del 20% del valor de la empresa? Ver figura 2.9 (Woll
Consultores, 2011).
Figura 2.9. Evolución de los activos intangibles y tangibles (Woll Consultores, 2011)
Para la medición de los activos intangibles de las organizaciones diversos autores

han diseñado o creado una gran variedad de indicadores y métricas tomando en
50
Marco de referencia
cuenta distintos factores de la organización (ver tabla 2.8), y debido a que en esta
investigación se apoyará del proceso administrativo de la capacitación para su
desarrollo, se le dará mayor énfasis a este rubro.
Las métricas en la GC son una serie de técnicas que se utilizan actualmente para
medir el éxito de la estrategia de gestión implementadas y qué tan bien las iniciativas
de GC recomendadas fueron implantadas en la organización (Dalkir, 2011).
Nº AUTOR INDICADOR / MÉTRICAS

1 Gastos de capacitación invertidos en los empleados
Inversión en capacitación debido a la producción de nuevos
2
IMC Group, 1998 productos
3 Gastos administrativos para capacitación.
4 Perfiles de empleados
5 Porcentaje de empleados con grados académicos avanzados

Roos et al., 1998
6 Número de horas de capacitación de los empleados
7 Número de horas invertidas en asesoría o consulta
8 Inversión en capacitación
9 Inversión administrativa en capacitación
10 Inversión en entrenamiento sobre TI
11 Inversión en educación con el cliente
12 Edvinsson & Malone, 1997 Tiempo en capacitación (días/años)
Costo anual per cápita en programas de capacitación,
13
comunicación, soporte para empleados de tiempo completo
14
comunicación, soporte para empleados
15
comunicación, soporte para empleados temporales
Tabla 2.8. Métricas para activos intangibles/ capital intelectual basados en la capacitación. Adaptado
de Liebowitz (2000).
La organización ACT (2011), de Estados Unidos, afirma que existen dos maneras de
medir el conocimiento o la falta de éste en las organizaciones: la primera es
mediante entrevistas a los empleados, analizando sus percepciones con respecto a
sus habilidades y huecos de conocimiento y la segunda es utilizando la preparación
51
Marco de referencia
académica y niveles de educación como indicadores de niveles de habilidad y

comparándola con la base de datos de la medición de la fuerza de trabajo.
Por otro lado, datos sobre la educación del Censo de los EE.UU. o de la Oficina de
Estadísticas Laborales de los Estados Unidos -BLS-, por sus siglas en inglés, son a
menudo utilizados por los desarrolladores económicos, empresarios y fuerza laboral
como un indicador de "nivel de habilidad." (ACT, 2011)
De la misma manera, la organización ACT (2011), sostiene que un análisis más

actual y utilizando la metodología de medición de habilidades mediante niveles de
educación, se ha llevado a cabo en los 50 estados regionales de Estados Unidos
para examinar cómo adecuar las calificaciones y las tendencias del mercado de la
vivienda y cómo afecta el desempleo nacional. Este método, el cual utiliza la
educación como un indicador del nivel de habilidad se utiliza en varios otros
documentos de política de la fuerza laboral mediante la consolidación de habilidad en
las tres categorías: habilidades media, baja, y alta.
2.3.1. Proceso administrativo de capacitación.
El proceso administrativo de capacitación es una de las funciones clave de la

administración y desarrollo del personal en las organizaciones y, por ende, debe
operar de manera integral con el resto de las funciones administrativas. Lo anterior
significa que la administración y el desarrollo del personal debe entenderse como un
todo, en que las distintas funciones -incluida la capacitación- interactúan para
mejorar el desempeño de las personas y la eficiencia de la organización
(Guglielmetti, 2006).
Resulta conveniente definir el término de capacitación, ya que servirá para un mayor

entendimiento y comprensión de este proceso.
1. Capacitación: es una actividad que debe ser sistémica, planeada, continua y

permanente que tiene el objetivo de proporcionar el conocimiento necesario y
52
Marco de referencia
desarrollar las habilidades (aptitudes y actitudes) necesarias para que las

personas que ocupan un puesto en las organizaciones, puedan desarrollar sus
funciones y cumplir con sus responsabilidades de manera eficiente y efectiva,
esto es, en tiempo y en forma (García-López, 2011).
2. Desarrollo: se refiere a los conocimientos que se le proporcionan al trabajador
con el propósito de prepararlo para responsabilidades futuras, es decir, se tiene
detectado que la persona tiene potencial para ocupar mejores puestos, o puestos
con mayores niveles de responsabilidades, de tal forma que se capacita a esta
persona con el objetivo claro de prepararlo para promociones futuras (García-
López, 2011).
3. Entrenamiento: es la puesta en práctica de los conocimientos adquiridos en las
sesiones de capacitación, con el propósito de adquirir o desarrollar habilidades
psicomotrices en los trabajadores para desarrollar mejor su trabajo (García-
López, 2011).
Las razones para proporcionar capacitación pueden ser muy variadas. En los últimos
años se ha tenido un incremento en la necesidad de tener más y mejores
conocimientos, el hombre moderno sufre una intensa curiosidad y un indomable afán
inquisitivo; con toda seguridad, las organizaciones del futuro continuarán
experimentando ese deseo de saber, que además de enriquecer sus vidas
personales, enriquecen a las organizaciones para las cuales trabajan. Asimismo,
otros aspectos de los beneficios que aporta la capacitación son: 1) ayuda a mejorar
las aptitudes y las actitudes, 2) eleva los conocimientos de los ocupantes de los
puestos en todos los niveles organizacionales, 3) mejora la moral y la satisfacción de
la fuerza de trabajo, 4) guía al personal a identificarse con los objetivos de la
organización, 5) crea una mejor imagen tanto del personal como de la organización,
6) mejora las relaciones entre jefes y subordinados, 7) ayuda a sistematizar el
trabajo, 8) fluyen mejor la toma de decisiones y la solución de problemas, 9) propicia
el desarrollo y las promociones, 10) es la mejor herramienta para incrementar la
productividad y la calidad, 11) contribuye a mantener bajos los costos de operación
53
Marco de referencia
en muchas áreas, 12) contribuye positivamente en el manejo de conflictos y

tensiones y 13) permite el establecimiento y logro de metas individuales (Werther Jr,
y Davis 1998; García-López, 2011).
Para que la capacitación sea efectiva en una organización, ésta deberá estar
enfocada a cumplir con una función muy importante en la empresa, formar y educar
en forma sistémica a los trabajadores, así como también estar alineada con los
objetivos, misión y visión de la organización. Por lo tanto, la capacitación y/o
formación de los recursos humanos deberá ser un proceso planeado, constante y
permanente que permita la capacitación de los trabajadores, en el sentido de que
éstos puedan adquirir las competencias necesarias para desempeñar bien su trabajo
o adquirir valores, estilos, trabajo en equipo, entre otras.
De lo anterior se deriva la razón por la cual la capacitación requiere de una

planeación y preparación cuidadosa de una serie de pasos que deben integrar lo
que se conoce como proceso de capacitación, por lo tanto, al hablar de proceso se
debería pensar en algo sistémico, coordinado, e integrador. La capacitación no es la
excepción a la regla, también existen modelos que representan la realidad
empresarial de cómo impartir la capacitación con el propósito de aprovechar al
máximo sus ventajas y minimizando los costos o inversión (García-López, 2011). A
continuación se mencionan algunos de estos modelos.
Modelo de Werther Jr. y Davis
De acuerdo con Werther Jr. y Davis (1998), los pasos preliminares que se requieren
cumplir para poder contar un buen programa de capacitación son: 1) detectar las
necesidades de capacitación conocida esta etapa también como diagnóstico de
capacitación; 2) determinar los objetivos de la capacitación y desarrollo, mismos que
se utilizarán posteriormente para evaluar los resultados de la capacitación; 3) diseño
de los contenidos de programas y principios pedagógicos a considerar durante la
impartición de la misma; 4) la impartición para desarrollar las habilidades (aptitudes y
54
Marco de referencia
actitudes) y 5) la evaluación, que puede ser antes, durante y posterior a la

capacitación; la primera para ubicar al participante en su nivel de conocimientos
previos y partir de ahí para otorgarle los nuevos conocimientos; durante, para
corregir cualquier desviación, error o falla en el proceso; y posterior, para conocer el
impacto, el aprovechamiento y la aplicación de las habilidades desarrolladas o
adquiridas en el desempeño de la función para la cual fue capacitado el trabajador.
En la figura 2.10 se muestra el modelo propuesto por Werther Jr. y Davis (1998).
Figura 2.10. Modelo de las etapas del proceso de capacitación (JHPIEGO, 2004).
Otro de los modelos propuestos es el de Arias y Espinosa (2006), el cual denominan

“Sistema AG” de capacitación para la excelencia. Este modelo propone una serie de
pasos para garantizar que la capacitación sea efectiva en la organización, partiendo
desde un análisis de la situación de la organización, esto es, desde la planeación
estratégica para ver si se cuenta con el personal idóneo, o si puede capacitarse, de
ser así, propone los pasos para que la empresa proporcione la capacitación
requerida, éste modelo es algo confuso, sin embargo, cuenta con los cuatro pasos
mínimos que tienen la mayoría de los modelos de capacitación (García-López, 2011).
55
Marco de referencia
Modelo de Chiavenato
Chiavenato (2007) propone también un modelo en el que se pueden apreciar

claramente las etapas en que se debe operar al impartir la capacitación:
1. Diagnóstico de las necesidades de capacitación

a. Desarrollo de planes y programas
b. Establecimiento de objetivos de la capacitación
c. Estructuración de contenidos de la capacitación
d. Diseño de actividades de instrucción
e. Selección de recursos didácticos
f. Diseño de un programa o curso de capacitación
2. Impartición o ejecución de la capacitación
3. Determinación del proceso de evaluación de los resultados
Tomando en cuenta lo anterior, se puede observar que el primer paso en estos

modelos coincide en la evaluación de necesidades de desempeño, también llamado
necesidades de capacitación, diagnóstico de capacitación, análisis y evaluación de la
situación actual, entre otros. Este proceso constituye la primera etapa en el ciclo del
proceso administrativo de capacitación y es una de las de mayor importancia, ya que
sirve para identificar las brechas o problemas existentes de conocimiento y
proporciona información requerida para la planeación y para determinar cómo se
puede mejorar el desempeño laboral. El propósito de esta etapa consiste en
prácticamente identificarlas brechas o problemas en el desempeño para determinar
de qué manera se puede mejorar el rendimiento de un empleado (JHPIEGO, 2004).
2.3.2. Evaluación de necesidades de Capacitación / Desempeño
A continuación aparecen algunos de los pasos para efectuar la evaluación de las

necesidades de desempeño:
56
Marco de referencia
1. Defina el desempeño deseado. Pregunte, ¿Qué se espera de su proveedor de

capacitación? ¿Cómo se espera que se desempeñe? ¿En qué condiciones?
¿Con qué frecuencia?
2. Describa el desempeño real. Concéntrese en el desempeño de un individuo o de
un grupo. La diferencia entre el desempeño deseado y el real se conoce como
brecha en el desempeño.
3. Lleve a cabo un análisis de las causas para identificar por qué hay una brecha en
el desempeño. Reúna información de la mayor cantidad posible de personas que
tengan algún contacto con servicios de salud (por ejemplo, proveedores,
supervisores, clientes, miembros de la comunidad).
4. Seleccione la intervención más apropiada para mejorar el desempeño. Si la
causa del mal desempeño es alguna deficiencia en conocimientos o habilidades,
la capacitación es lo indicado.
Uno de los resultados obtenidos después de la realización de la evaluación de

necesidades de capacitación o desempeño, será la identificación de las brechas o
problemas existentes (JHPIEGO, 2004) y posteriormente determinar de qué manera
llenar esos huecos o necesidades de capacitación, y la manera más indicada de
llenar esos huecos es mediante la impartición de capacitación. Además de las
metodologías revisadas en los subcapítulos anteriores, existen diversas alternativas
prácticas para obtener este resultado algunas de las cuales se mencionan a
continuación.
Entre las técnicas más usuales para detectar las necesidades de capacitación están
las siguientes:
Encuesta: Consiste en recoger la información aplicando un cuestionario previamente

diseñado en el que las respuestas se dan por escrito.
Entrevista: Consiste en recabar la información a través de un diálogo entre el

entrevistador y el empleado. Es común entrevistar también al jefe directo del
57
Marco de referencia
empleado para preguntarle en qué considera que deben capacitarse sus

subordinados.
Observación: Consiste en observar la conducta en el trabajo para compararla con el

patrón esperado y de esta manera, detectar las deficiencias que indican la necesidad
de capacitar.
Consultores externos: Consiste en contratar personas externas y especializadas en

detectar necesidades de capacitación (EmprendePyme.net, 2008).
Los instrumentos más usuales utilizados en las técnicas anteriores son:
Cuestionario: Es una forma impresa que contiene una lista de preguntas específicas
dirigidas a reunir información sobre conocimientos, habilidades, opiniones acerca de
aspectos del trabajo que desempeña la persona, o la empresa.
Descripción y perfil del puesto: Consiste en analizar la descripción y perfil de

puesto para conocer las funciones y los requisitos que debe satisfacer la persona
que lo desempeña. De esta forma, se compara lo que requiere el puesto con lo que
la persona hace (EmprendePyme.net, 2008), en dado caso de no contar con uno,
Pregúntese, ¿Qué tienen que saber los participantes y qué deben ser capaces de
hacer para desempeñar tareas esenciales en el trabajo? La respuesta a esta
pregunta producirá una lista de conocimientos específicos, de las habilidades y
actitudes que constituirán la base para determinar si hay o no brechas de
conocimiento y darán forma al contenido del curso de capacitación necesario para
cubrir dicha brecha (JHPIEGO, 2004).
Evaluación de desempeño: Consiste en comparar el desempeño de una persona

con los estándares establecidos para ese puesto. Esto permite conocer las áreas en
las que se debe capacitar para incrementar el nivel de desempeño del empleado
(EmprendePyme.net, 2008).
58
Marco de referencia
Además, Guglielmetti (2006) propone un conjunto de herramientas básicas que se

emplean en la administración y el desarrollo del personal de las organizaciones
modernas, las cuales también pueden ser provechosamente utilizadas para la
gestión de la capacitación; entre ellas, las principales son:
a) las descripciones y especificaciones de los cargos;
b) las especificaciones de los itinerarios de carrera interna;
c) los manuales de organización, procedimientos y métodos de trabajo;
d) el sistema de evaluación del desempeño; y,
e) los expedientes del personal.
Las herramientas a), b) y c) contienen las definiciones de los roles deseados de las
personas que trabajan en la organización y las trayectorias de promoción del
personal. La herramienta d) tiene por objetivo comparar el desempeño efectivo de las
personas con el desempeño deseado, y analizar las causas de las desviaciones en el
comportamiento de las personas (una de las cuales puede ser la carencia de
competencias). La herramienta e) contiene el historial de las personas que trabajan
en la organización, en el cual se registran, además de sus antecedentes personales,
la trayectoria de su carrera, su desempeño y su potencial de desarrollo. Si bien la
aplicación formal de estas herramientas no es indispensable para la gestión de la
capacitación -como lo prueban muchas empresas e instituciones que carecen de
ellas- su uso es conveniente, por cuanto ellas constituyen un apoyo valioso para
tomar decisiones informadas, objetivas y transparentes en este campo. En definitiva,
estas herramientas contribuyen a hacer más eficiente el sistema de capacitación en
una organización.
2.4. Matriz de Conocimiento

Una Matriz de conocimientos o habilidades es una excelente herramienta, ya que
proporciona una guía útil para determinar las necesidades de capacitación relevante,
59
Marco de referencia
tanto de los empleados como de los empleadores, también puede ayudar con las
decisiones de promoción. Asimismo, alentará a los directivos y / o supervisores a:
• Identificar sus necesidades de formación dentro de su organización

• Desarrollar un plan de capacitación para todos los empleados
• Poner en práctica la capacitación
• Mantener un registro actualizado de la capacitación de sus empleados
Estos requisitos de capacitación también deben incluirse en la información

presupuestaria / financiera, no sólo por el tiempo invertido y la producción perdida
debido a la capacitación, sino también los costos asociados con entrenadores
profesionales, externos en algunos casos donde se requiera (Tamworth Regional
Development Corporation, 2009).
Los inversionistas en generación de los indicadores relacionados en desarrollo de

personal, proporcionar un marco claro para la evaluación de las necesidades de
capacitación. Verifican la eficacia de los actuales acuerdos en contra de los
indicadores propuestos y la evidencia asociada (Train to gain, 2005).
Hay muchos diseños diferentes utilizados para la matriz de conocimiento (Ver figura
2.11) y son muy fáciles de modificar o diseñar, de tal manera que se ajuste a las
necesidades de cada negocio; cada organización determina los criterios de
aceptación utilizados para el llenado de la matriz, pero por lo general, la mayoría de
las matrices contemplan los siguientes ocho pasos básicos (Tamworth Regional
Development Corporation, 2009):
1. Identificar las descripciones de los puestos de los empleados relevantes para

su organización.
2. Identificar a los empleados y sus descripciones de cargos y registrar sus
nombres en el formulario de registro de entrenamiento.
60
Marco de referencia
3. Seleccionar los módulos de capacitación pertinentes y específicos esenciales

para cada empleado.
4. Desarrollar su plan de formación, dando prioridad a los módulos de formación
y el desarrollo de un programa de entrenamiento para la
su organización.
5. Llevar a cabo la formación como por su programa de entrenamiento.
6. Anotar la fecha en el formulario de registro de entrenamiento cuando la
formación se ha completado.
7. Mantener registros de entrenamiento de archivo.
8. Revisar y actualizar de forma regular.
Figura 2.11. Ejemplo de matriz de habilidades o conocimientos
La matriz de conocimientos establece una clara diferenciación entre el nivel

anticipado o previo en comparación con el conocimiento potencial o requerido y la
utilización del conocimiento a nivel interno (Mandl, 2004).
61
Metodología
3. METODOLOGÍA
En este capítulo se propone una metodología que proporciona una guía detallada de
cómo abordar y resolver el problema que dio origen a este trabajo. Los pasos que se
proponen se basan en el conocimiento práctico de instrumentos para la obtención de
información y análisis a partir de una amplia consulta y análisis literario.
La metodología propuesta (esquematizada en la figura 3.1) describe detalladamente

cada paso, indicando la secuencia utilizada, las formas de operación, tiempos
considerados para las actividades, la forma y calidad de la información que se
necesita y la que se genera como resultado final del estudio.
Figura 3.1. Modelo de la propuesta metodológica
62
Metodología
De manera general, la metodología permite identificar el conocimiento medular de la

institución, el existente y el faltante. A grandes rasgos, es determinado de lo general
a lo particular, partiendo de la determinación de los procesos claves a partir de los
indicadores de desempeño de eficiencia, después identificando las áreas
involucradas, para después ubicar los perfiles del personal responsable en cada área
y al final desglosándolo en el conocimiento de cada perfil laboral requerido por la
institución y ubicar a las personas que lo poseen y a su vez el que les hace falta,
como se muestra en la figura 3.1.
A continuación se hace una descripción detallada de cada paso de la metodología

propuesta.
3.1. Determinación de los Procesos Clave de la Institución
Objetivo: Identificar y definir cuáles son los procesos medulares o claves dentro de
la institución.
Para poder definir cuál es el conocimiento clave que la institución requiere para
poder desempeñar su función y potencializar su desarrollo, es necesario identificar
cuáles son los procesos centrales o de mayor importancia con los que ésta cuenta.
Para determinar los procesos clave se propone hacerlo por medio de los criterios e
indicadores internos de evaluación de desempeño que cada organismo público
defina para el cumplimiento de sus objetivos y metas; estos indicadores son requisito
obligatorio para los organismos públicos y es la manera en la cual son evaluados y
auditados por las instituciones correspondientes; naturalmente, estos indicadores
están estrechamente relacionados a las actividades sustanciales del giro de la
organización. Para lograrlo, se proponen realizar las siguientes actividades
específicas.
Actividad 1. Consultar el documento oficial en el cual se encuentran definidos los

indicadores de desempeño institucional.
63
Metodología
Actividad 2. Traducir los indicadores, en caso de ser necesario, a manera que se

expresen como un proceso y no como un indicador de desempeño, esto ayudará al
entendimiento del proceso y una mayor comprensión.
Herramientas: Para esta fase es necesario obtener y consultar el documento oficial

en el cual se encuentras definidos los indicadores de desempeño institucionales, su
nombre puede variar dependiendo de la organización, sector, país de origen, giro de
la organización entre otros; algunos le llaman plan anual de operatividad, plan
estratégico, por mencionar algunos.
Producto final: Como producto final se tendrán identificados los procesos de mayor
importancia o los procesos claves de la dependencia.
3.2. Identificación de las áreas involucradas en la

ejecución de los procesos clave
Objetivo: Identificar las áreas operativas que estén involucradas o que participen
directamente en la ejecución de los procesos clave.
Una vez determinados los procesos clave de la institución, se procede a identificar

las áreas del personal responsables de la ejecución o que participan en los procesos
clave de la dependencia; regularmente en todas las dependencias el personal se
categoriza en distintas áreas, como pueden ser: Áreas administrativas, áreas
operativas clave, áreas operativas de apoyo, entre otras, dependiendo del rubro o
giro de la dependencia, como por ejemplo: Policías, maestros, médicos,
administradores, entre otros. Para lograrlo, se proponen realizar las siguientes
actividades específicas.
Actividad 1. Identificar las diferentes áreas del personal de la institución, estas se

pueden clasificar de manera muy general dependiendo de sus funciones, perfiles y
necesidades laborales.
64
Metodología
Actividad 2. Una vez categorizadas las áreas, determinar cuáles de ellas participan
de manera directa en la ejecución de los procesos clave definidos, esto se puede
determinar consultando los manuales de procedimiento de los procesos o también
entrevistando a personal de reconocida experiencia o altos mandos.
Herramientas: Manuales de procedimiento relacionados con los procesos clave de

la dependencia, opcionalmente pueden requerirse cuestionarios y/o entrevistas.
Producto final: Áreas del personal definidas e identificadas, que participan de

manera directa en la ejecución de los procesos clave o medulares de la
dependencia.
3.3. Determinación de los perfiles laborales de

conocimiento clave
Objetivo: Determinar los perfiles laborales dentro de cada área de personal,
necesarios para desempeñar las actividades demandas por su puesto de trabajo e
impacten en los procesos centrales, y por ende los más importantes.
Posterior a la identificación de las áreas clave de la institución, es necesario

determinar qué conocimiento se requiere para desempeñar las funciones dentro de
dichas áreas. Para ello, es necesario consultar información oficial como manuales,
boletines, descripciones de puestos, entre otros y discutirlo con personal con
conocimiento en el tema (por ejemplo: directores, jefes de área, el jefe del área de
capacitación, entre otros) para establecer qué conocimiento es el más importante.
Para lograrlo, se proponen realizar las siguientes actividades específicas.
Actividad 1. Determinación del conocimiento clave. Listar los requerimientos,

conocimiento y habilidades que cada perfil demanda a su ocupante, el cual como se
mencionó con anterioridad, es definido por los altos directivos y expertos de la
materia, en base a diferentes factores como: necesidades, exigencias, estándares
65
Metodología
nacionales, entre otros. Y consultando diversas fuentes oficiales como manuales,

boletines, planes institucionales, descripciones de puestos, por mencionar algunos.
Actividad 2. Jerarquización del conocimiento clave. Se realiza una ponderación del

conocimiento clave con el fin de jerarquizar y darle importancia de mayor a menor a
estos requerimientos y determinar cuál de ese conocimiento es el más valioso e
importante para ejecutar cada proceso identificados como clave; esto es
recomendable hacerse consultando a la persona titular del perfil laboral en cuestión,
expertos de la materia o con altos mandos relacionados con el puesto (ver anexo 1).
Herramientas: Perfil laboral o perfil de puestos, con requerimientos de conocimiento

especificados, formato de apoyo a la jerarquización del conocimiento, entrevistas con
titulares y expertos.
Producto final: Perfil laboral clave con listado de conocimiento determinado como
conocimiento clave y ordenado jerárquicamente de mayor a menor grado de
importancia y que impacta en cada uno de los procesos medulares.
3.4. Identificación del conocimiento clave existente dentro

del área
Objetivo: Identificar el conocimiento clave existente dentro de cada área.
Una vez que se ha identificado el perfil laboral de conocimiento clave, se analiza

cada el caso de cada empleado para identificar y detectar el conocimiento específico
con el que cuenta y que obtuvo principalmente por la capacitación ofrecida por la
dependencia. Para ello es necesario primeramente realizar un estudio cuantitativo,
analizando la base de datos del departamento de capacitación, donde se tiene
registrada la trayectoria académica por cursos de cada empleado de la dependencia,
esto se compara contra los requerimientos clave que están plasmados en cada
puesto; es decir, a grandes rasgos, lo que necesita tener contra lo que actualmente
se tiene registrado. Después el resultado de este análisis es corroborado mediante
66
Metodología
una entrevista que se realiza a cada persona que posee el conocimiento clave
detectado en la fase anterior, con la finalidad de identificar el conocimiento clave
existente dentro de cada puesto. Para lograrlo, se proponen realizar las siguientes
actividades específicas.
Actividad 1. Adecuar información de personal capacitado. Tomar la base de datos

del departamento de capacitación y adecuarla si fuera necesario para el análisis, es
decir, determinar a qué tipo de conocimientos del perfil laboral impacta, se relaciona
o cubre cada uno de los cursos impartidos al personal de la organización; para esta
actividad es recomendable también consultar a expertos del tema, altos directivos, al
encargado del departamento de capacitación, entre otros.
Actividad 2. Identificación del conocimiento existente. Identificar cuál conocimiento

está cubierto por los cursos y preparación académica. Para esta actividad es
necesario, una vez adecuada la base de datos del departamento de capacitación,
comparar la preparación académica de cada empleado con los requerimientos
plasmados en la descripción actual del puesto y establecer un criterio de aceptación,
el cual variará dependiendo de cada institución, según los estándares que se desea
establecer, la situación académica en la que se encuentre la institución, entre otros
casos. Este criterio puede ser, por ejemplo, tomando en cuenta el número de cursos
mínimos que se considerarán necesarios para determinar si el requerimiento de
conocimiento está satisfactoriamente cubierto o no.
Actividad 3. Construir un formato para la recolección de información al estilo de hoja

de vida. Este formato se utilizará en las entrevistas de la actividad 4. Ver el anexo 2
Perfil de Expertos.
Actividad 4. Realizar entrevistas. Llevar a cabo una serie de entrevistas a las

personas que poseen conocimiento clave a las cuales se les realizaron el análisis
con la base de datos de capacitación y resultaron con mayor grado de conocimiento,
esto con el fin de corroborar y confrontar ambos resultados y obtener.
67
Metodología
Actividad 5. Obtener información para el perfil de expertos. Mientras se esté

llevando a cabo la entrevista a las personas que poseen el conocimiento clave, esta
misma debe servir para obtener información necesaria para realizar una hoja de vida
o perfil académico personal donde contenga información sobre el conocimiento que
posee, los temas que domina, formación académica, experiencias, habilidades,
hobbies, entre otra información que sea de interés y utilidad para la dependencia.
Herramientas: Base de datos del departamento de capacitación, perfil laboral o perfil

de puestos, formato de perfil de Expertos (ver anexo 2).
Producto final: Tener identificado qué conocimiento considerado como valioso,

actualmente posee el personal y que existe en la institución.
3.5. Detección del Conocimiento Faltante

Objetivo: Detectar cuál es el conocimiento faltante en la dependencia y en qué
magnitud.
La manera en la cual se pretende determinar la amplitud de la brecha de

conocimiento y cuál es el conocimiento del que la institución carece, es de manera
automática, tomando en cuenta las actividades del paso anterior. Para esto, se
realiza una comparación entre el conocimiento que debe de tener para desempeñar
sus funciones con eficiencia y calidad (el cual está definido en el perfil laboral o
requerimientos del puesto), y el conocimiento que posee (que se encuentra
registrado en la base de datos con la que cuenta el departamento de capacitación,
en la cual se tiene registrado la capacitación que ha ofrecido a cada uno de los
empleados de la dependencia desde su creación a la fecha). Ver figura 3.2
68
Metodología
Figura 3.2. Ejemplo de comparación para la detección de huecos de conocimiento
En la figura 3.2 se ejemplifica la comparación que se realiza para la detección de

huecos de conocimiento, en la cual se confronta el conocimiento definido en el perfil
laboral de un puesto dentro del área operativa “A” y los cursos acreditados según el
registro llevado por el departamento de capacitación. En el ejemplo se puede
apreciar que el personal evaluado en este caso cuenta con tres cursos que impactan
el conocimiento I, dos que impactan en el conocimiento III, uno al conocimiento II y
uno al conocimiento IV. El conocimiento que posee o del que carece se puede
determinar dependiendo del criterio de aceptación o rechazo que se haya definido.
Un ejemplo puede ser dependiendo del número de cursos que tenga, número de
horas o inclusive del costo de cada evento a los que asistió.

de puestos.
Producto final: Tener identificado los huecos de conocimiento y la amplitud de la

brecha en número de cursos, para apoyar la toma de decisiones con respecto a
capacitación.
69
Metodología
3.6. Desarrollo de la Matriz de Conocimiento

Objetivo: Elaborar una matriz de conocimiento para concentrar los resultados del
análisis de conocimiento tanto faltante como existente.
Después de analizado el conocimiento existente y faltante, se puede hacer una

matriz donde se resuman los resultados obtenidos de este análisis y que apoye la
toma de decisiones de las necesidades de capacitación, donde se muestre a cada
persona de la dependencia qué conocimiento posee y cuál es el que hace falta. Esta
información serviría para el área de capacitación para determinar los cursos que
deben impartirse. Para lograrlo, se proponen realizar las siguientes actividades
específicas.
Actividad 1. Listar las personas identificadas como las poseedoras del conocimiento
valioso o clave para la dependencia. El personal que dio como resultado del análisis
descrito en las fases anteriores, es listado en la columna de “personal” del formato
de la matriz de Conocimiento del anexo 3.
Actividad 2. Definición de los campos. Llenar en los espacios en blanco en la parte

superior del formato de la matriz de Conocimiento del anexo 3, con los nombres de
los distintos tipos de conocimiento que debe de cubrir el personal de cada área
específica; se puede agregar tantos espacios sean necesarios, dependiendo de la
cantidad de tipos de conocimiento con las que cuente cada área operativa, los tipos
de conocimiento son los definidos en el perfil laboral o perfil de puestos.
Actividad 3. Llenar matriz. En cada una de las intersecciones de la matriz llenar con
el número de cursos, número de horas clase o alguna otra información similar de
cada uno de los empleados en particular, en las diversas áreas de conocimiento. Si
cubre totalmente el área de conocimiento, según el factor o criterio de decisión que
se definió, encerrar el número en un círculo de manera que sea más fácil identificar
70
Metodología
las áreas de conocimiento cubiertas así como detectar también aquellas necesidades
de conocimiento.
Herramientas: Formato de la matriz de conocimiento (anexo 3), Software Microsoft

office Excel / Word
Producto final: Matriz de conocimiento con información sobre la capacitación del

personal.
3.7. Difusión de conocimiento clave y consulta de

expertos
Objetivo: Desarrollar o identificar alguna herramienta de software que ayude a la
elaboración y difusión de un portal similar a un directorio de páginas amarillas con el
objeto de consultar a expertos dentro de la organización y asista a la solución de
problemas y aclaración de dudas con respecto a temas determinados.
Después de que se ha identificado y ubicado el conocimiento clave de la

dependencia, es de vital importancia que se disemine y se dé a conocer a los demás
integrantes o empleados de la institución, con el propósito de que éste repercuta en
un mejor desempeño de la dependencia y sea aprovechado de la mejor manera.
Esta fase se refiere a la diseminación y compartición de la información que se obtuvo
de las entrevistas en la fase 3.4, referente a los expertos y personal con
conocimiento clave para la organización. Esta Actividad se logra mediante la
implementación de un portal en la intranet diseñado similar a un directorio de páginas
amarillas, en el cual, si a algún empleado se le presenta alguna duda específica,
pueda consultar el portal y ubicar e identificar la persona idónea que posee el
conocimiento necesario para resolverla, tal y como lo propone Galvis (2009). Para
lograrlo, se proponen realizar las siguientes actividades específicas.
71
Metodología
Actividad 1. Procesamiento de la información. Depurar, sintetizar y organizar

información recolectada en las entrevistas, con el objeto de llenar correctamente el
formato del perfil de expertos.
Actividad 2. Determinación del software a utilizar. Desarrollar un software o adecuar

alguno del tipo libre, conforme a los requerimientos o necesidades del proyecto.
Actividad 3. Implementación de la herramienta de software. Cargar información en la

aplicación web y enlazarla en la intranet de la institución.
Actividad 4. Dar a conocer y capacitar con respecto al portal. Difundir en toda la

organización la existencia de este portal y capacitar sobre su uso, ya sea mediante
publicaciones en administradores visuales, reuniones y, convocando al personal para
la capacitación y uso del portal.
Actividad 5. Mantenimiento del portal. Actualizar periódicamente la información

almacenada en este portal, ya sea trimestral o semestralmente, dependiendo de las
modificaciones que sufra la base de datos del departamento de capacitación,
movimientos del personal, especialización que obtenga el personal por instituciones
externas.
Herramientas: Software estilo páginas amarillas como lo es Pivot © 2012, de la

empresa desarrolladora de software COS ProQuest, LLC o cualquier otro programa
comercial o bien de software libre según las necesidades de la organización.
Producto final: una plataforma virtual para diseminar o compartir el conocimiento

clave previamente identificado en la institución.
En la figura 3.3 se muestra un esquema sintetizado de las fases que comprenden la

metodología propuesta, siempre y cuando dicha institución cuente con registro de los
eventos que haya ofrecido a sus empleados.
72
Metodología
Figura 3.3. Fases de la metodología de identificación del conocimiento
En esta figura se muestran las fases y actividades que deben llevarse a cabo para su
implementación así como la secuencia que deben tener.
73
Aplicación de la metodología
4. APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA
En el presente capítulo, se explicará cómo se desarrolló la implementación de la
metodología para la identificación del conocimiento clave, misma que se planteó en
el capítulo 3, y su caso de estudio aplicada en una dependencia del sector
gubernamental ubicada en el noroeste de México, la cual forma parte del sector
público estatal.
A continuación se presentan las diferentes fases que se siguieron para la

implementación de la metodología para la identificación del conocimiento clave para
la mejora de la productividad, caso de estudio en sector público estatal.
4.1. Determinación de los procesos clave de la institución

En esta fase, para determinar cuáles eran los procesos claves o medulares de la
institución, fue necesario consultar algunos documentos oficiales de planeación de la
dependencia, como lo son: el Plan Anual Operativo, Plan Sectorizado a Mediano
Plazo, Plan Organizacional de Mediano Plazo, entre otros. Estos documentos son
instrumentos de planeación estratégica de la organización, que conjuga actividades y
proyectos homogéneos y coherentes con respecto a la organización o a sectores
determinados, en donde se establece la obtención de los objetivos programas y
metas impuestas a corto plazo, con el firme propósito de lograrlas dentro del periodo
de vigencia de la administración en la que fueron definidos. Después de realizada la
consulta y análisis de la documentación, los resultados obtenidos fueron cotejados
con los altos directivos y expertos de la materia, como lo son el jefe del departamento
de capacitación, para corroborar resultados.
El resultado de esta primera fase fue la obtención de los indicadores de desempeño

institucional, a partir de ellos se obtendrán los procesos clave de la organización, ya
que estos indicadores se definen en base a las principales actividades que realiza la
74
institución y en las cuales se les enfoca mayor atención y son estas actividades las
que definen y son la razón de ser de cada institución.
Los procesos clave obtenidos son:
1. Consignación de averiguaciones previas a los juzgados para iniciar

averiguaciones previas.
2. Resolución de averiguaciones previas por cualquier vía legal
3. Calidad procesal o funcional.
4. Cumplimiento en las órdenes de aprehensión expedidas.
4.2. Identificación de las áreas involucradas en la

ejecución de los procesos clave
La identificación de las áreas involucradas en la ejecución de los procesos clave de
la institución identificados previamente, se logró consultando manuales de
procedimientos, de organización, con método de observación directa y a través de
consulta con los encargados, directivos y expertos en los temas. En este caso se
consultó a los directores generales responsables de la ejecución de estos procesos.
De esta manera se analizaron cada uno de los procesos y se llevaron a cabo
entrevistas con los responsables de la ejecución directa, observando detenidamente
qué áreas operativas son las que participaban en el desarrollo de estos procesos.
Los resultados de esta fase se presentan en la tabla 4.1 que aparece a continuación.
Nº Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4

1 Área Fiscal Área Fiscal Área Fiscal Área Policial
2 Área Pericial Área Pericial Área Pericial
3 Área Policial Área Policial
Tabla 4.1. Procesos Clave y Áreas Operativas Asociadas en Cada Proceso
La participación de las áreas laborales varia dentro de los diferentes procesos con
respecto a la naturaleza del mismo, así como también, el grado en el cual éstos
intervienen, es por ello que el orden en el cual aparecen en la tabla 4.1 representa
75
también el grado en el que colaboran en la ejecución de los diferentes procesos, de

arriba hacia abajo, de mayor a menor.
4.3. Determinación de los perfiles laborales de

conocimiento clave
Para poder determinar los perfiles laborales de conocimiento clave, se consultó el
documento “perfil por competencias” el cual fue integrado por instituciones
homólogas de todo México y actualizado recientemente. Este documento contiene la
descripción de cada uno de los perfiles laborales que integran las áreas sustantivas
operativas de este tipo de dependencia, con validez nacional; aquí se lista el
conocimiento que cada puesto requiere cubrir o tener para desempeñar sus
actividades de manera satisfactoria y con calidad. Posterior a la determinación de
estos perfiles, el conocimiento obtenido se jerarquizó y se ordenó de mayor a menor
importancia y obtener así sólo aquel conocimiento que verdaderamente es clave e
imprescindible en la institución y sus empleados. Esta jerarquización se realizó
consultando con los altos directivos de cada área operativa y al director del
departamento de capacitación de esta institución, Ver anexos 4, 5 y 6. Los resultados
se muestran en la tabla 4.2, que aparece a continuación.
Nº Área Fiscal Área Pericial Área Policial

1 Derecho penal Química Estudio del delito
2 Derecho procesal penal Tránsito terrestre Análisis Táctico
3 Criminalística Balística Derechos humanos
4 Técnicas de investigación Dactiloscopia Cadena de Custodia
Preservación de lugar de
5 Juicios orales Grafoscopía
los hechos
Redacción de informes
6 Derechos Humanos Medicina forense
policiacos
7 Justicia para adolescentes Cadena de custodia Interrogatorio
Tecnologías de
8 Documentos cuestionados Juicios Orales
información
Redacción de documentos
9 Juicios orales Investigación policial
ministeriales
10 Perspectiva de genero
Tabla 4.2. Perfiles laborales de conocimiento clave
76
Una vez determinado los perfiles laborales con el conocimiento clave, se procede a
identificar y determinar cuál es el conocimiento clave que posee la organización y en
que personal de las diferentes áreas radica.
4.4. Identificación del conocimiento clave existente dentro

del área
En esta fase, el objetivo principal es el de identificar el conocimiento clave que existe
dentro de la institución y que impacta directamente en los procesos claves
previamente identificados, para ello, una vez que se ha identificado el perfil laboral de
conocimiento clave, se analizó cada situación académica de cada empleado para
identificar y detectar el conocimiento específico con el que cuenta y que obtuvo
principalmente por la capacitación ofrecida por la dependencia. En este caso y por
motivos de tiempo y practicidad para probar la metodología propuesta, se realizó un
muestreo estratificado significativo y proporcional a la población de cada una de las
áreas del personal operativo que se estudiaran. Para ello fue necesario
primeramente consultar la plantilla general de la institución donde se encuentra
listado el total del personal, y separado por áreas; posteriormente, se llevó a cabo el
muestreo aleatorio estratificado y de las personas muestreadas, se les realizó el
estudio cuantitativo, comparando la base de datos del departamento de capacitación,
donde se tiene registrado la trayectoria académica por cursos de cada empleado de
la dependencia contra los requerimientos demandados en los perfiles laborales de
conocimiento clave obtenidos en la fase 4.3. Después para corroborar la información
obtenida y para obtener información para llenar el formato de hoja de vida de los
expertos, se realizó una serie de entrevistas con aquellas personas que resultaron
con mayor índice de conocimiento.
Actividad 1. Se realizó un muestreo aleatorio estratificado tomando la plantilla

general de la dependencia para realizarlo. En esta plantilla es donde se encuentran
registrados los nombres de todos los empleados de la organización, la cantidad de
77
personal y su estratificación en las diferentes áreas se muestran a continuación en la

tabla 4.3, presentada a continuación.
Nº Área Cantidad de personas

1 Pericial 168
2 Policial 928
3 Fiscal 570
Total de personal operativo 1666
Tabla 4.3. Personal operativo activo
Una vez obtenido los datos, para realizar el muestreo, es necesario primeramente
calcular el tamaño de la muestra para cada estrado y una fórmula muy extendida que
orienta sobre el cálculo de ésta es la siguiente:
𝒌𝟐 ∗ 𝑵 ∗ 𝒑 ∗ 𝒒
𝒏= 𝟐
(𝒆 ∗ 𝑵 − 𝟏) + (𝒌𝟐 ∗ 𝒑 ∗ 𝒒)
Dónde:
N: es el tamaño de la población o universo (número total de posibles encuestados).

k: es una constante que depende del nivel de confianza que asignemos.
p: Frecuencia esperada del factor a estudiar.
q: Frecuencia esperada del factor que no se estudiará.
e: Función exponencial
En este caso se utilizará un nivel de confianza de 90% al cual le corresponde una

constante de k=1.645 y un error máximo de 5%. Por otro lado, los valores de p y q
para las diferentes áreas se calculan a continuación y se presentan en la tabla 4.4.
78
Nº Formula Calculo
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙𝑒𝑛𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎𝑡𝑜 1 168
p= p=1666=.1
1 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑑𝑒𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙
q= 1-p q= 1-.1= .9
p= p=1666=.57
q= 1-p q= 1-.57= .43
p= p=1666=.34
q= 1-p q= 1-.34= .66
Tabla 4.4. Cálculo de los valores p y q
Obtenidos todos los valores, es posible sustituirlos en la fórmula. Una vez sustituidos,
arrojaron los siguientes resultados:
Se desarrolla la fórmula primero para el primer estrato correspondiente al área

pericial.
n1 = 92
Posteriormente se desarrolla la fórmula para el área policial
n2 = 229
Por último se desarrolla la fórmula para calcular el tamaño de la muestra para el área
fiscal.
n3 = 212
Los resultados de los tres tamaños de muestra para los diferentes estratos
correspondientes a las tres áreas de personal operativo de la institución a estudiar se
resumen en la tabla 4.5.
Nº Área Tamaño de la muestra

1 Pericial 93
2 Policial 229
3 Fiscal 212
Total 534
Tabla 4.5. Tamaño de la muestra para cada estrato
79
Posteriormente se generaron 93 números aleatorios entre 1 y 168; 229 entre 1 y 928;

212 entre 1 y 570 para determinar cuáles serán los empleados del área pericial,
policial y fiscal respectivamente, a los que se les realizará el estudio, según el lugar
que ocupen en la lista de la plantilla de la institución
Actividad 2. Adecuar información de personal capacitado. Se tomó la base de datos

del departamento de capacitación y adecuó de manera que fuera necesario para el
análisis, es decir, se le dio una categoría a cada curso impartido con respecto a las
diferentes áreas de conocimiento clave al cual impactan, se relaciona o cubre cada
uno; para esta actividad se recurrió también a la ayuda de expertos del tema, en este
caso particular al director departamento de capacitación.
Actividad 3. Identificación del conocimiento existente. Para Identificar qué

conocimiento está cubierto por los cursos y preparación académica, una vez
realizada la actividad 2, se determinó el criterio por el cual serian evaluados los
empleados y su conocimiento a partir de los cursos. Para ello se tomó como
referencia la Ley General del Sistema Nacional de Seguridad Pública (2012), la cual
determina en su artículo 64 que todos los servidores públicos de instituciones de esta
índole, están obligados a cubrir 60 horas clase al año, sin embargo, la ley no
contempla áreas de conocimiento como se plantea en la metodología, por ello el
criterio de decisión será definido como 60 horas como mínimo para que el empleado
se considere hábil o preparado en alguna o algunas áreas de competencia en las se
desempeña. Posteriormente, ya con el criterio de decisión establecido, se suman el
número de horas de capacitación que tiene cada empleado seleccionado en el
muestreo, en cada categoría a la cual impactan los cursos, y si es mayor o igual a 60
es considerado competente o hábil en el área. Ver anexo 7, 8 y 9
Actividad 4. Construir un formato para la recolección de información al estilo de hoja

de vida. En este formato se recolecto la información mediante entrevistas a las
personas que al final de la actividad 3, obtuvieron mayor número de horas por
80
categoría o área de conocimiento clave. En la actividad 4 se detalla más al respecto.

Ver anexos 10, 11, 12 y 13.
Actividad 4. Realizar entrevistas. Se llevaron a cabo una serie de entrevistas a las

personas que como producto de la actividad 3 resultaron con mayor número de horas
clase por cada área de conocimiento específico. Se les planteó el objetivo del estudio
y los beneficios que se pretenden alcanzar. Esta misma entrevista tiene el firme
propósito de corroborar la información obtenida durante la investigación en cuanto a
los cursos de capacitación que han recibido de acuerdo a sus áreas de
especialización.
Actividad 5. Obtener información para el perfil de expertos. Mientras se llevó a cabo

la entrevista a las personas que poseen el conocimiento clave, esta misma sirvió
para obtener información necesaria con la que se llenó el formato de la hoja de vida
o perfil académico personal que contiene información sobre el conocimiento que
posee, los temas que domina, formación académica, experiencias, habilidades,
hobbies, entre otra información que sea de interés y utilidad para la dependencia. Ver
anexos 10, 11, 12 y 13, donde se muestran ejemplos del personal que posee
conocimiento clave existente en la dependencia.
Como resultado de esta fase, se obtuvo que sólo el 15% del personal muestreado
iguala o sobrepasa las 60 horas clase de capacitación en una o más áreas; se
obtuvieron los nombres de estos empleados y se ubicó al que cuenta con mayor
número de horas clase en cada una de las áreas, considerado como el de mayor
experiencia y capacitación en su rama.
Los resultados obtenidos en esta fase se explican a mayor profundidad en el capitulo

5: Resultados, discusión y aportaciones.
81
4.5. Detección del Conocimiento Faltante

Objetivo: Detectar cuál es el conocimiento faltante en la dependencia y en qué
magnitud.
La manera en la cual se determinó la amplitud de la brecha de conocimiento y que

conocimiento es del que carece la institución, fue obtenida automáticamente al
realizarlas actividades del paso anterior. Para esto, se tomó el mismo criterio de
decisión de la actividad anterior que fue 60 horas clase, con la diferencia que en
esta ocasión, se consideró que había una brecha o carencia de conocimiento en
aquellas personas que tenían menos de 60 horas clase de capacitación recibida,
utilizando la misma información de la base de datos de capacitación de la institución
y el perfil o requerimientos laborales.

de puestos con conocimiento clave.
Como producto de esta fase se identificaron los huecos de conocimiento y la

amplitud de la brecha en número de horas clase por personas, lo cual apoya la toma
de decisiones con respecto a capacitación, es decir, qué personas resultaron con
necesidades de capacitación. Particularmente se detectó e identificó el conocimiento
clave existente, se reveló también la carencia de conocimiento, al mostrar aquel
personal que posee menos de las 60 horas clase definidas como criterio de decisión.
Tal resultado mostró que el 85% del personal muestreado carece de conocimiento
necesario para desempeñar eficientemente sus actividades laborales; se obtuvieron
también los nombres de estos empleados, en qué áreas de conocimiento clave
requieren mayor preparación y pericia y se conoció la amplitud de la brecha de
conocimiento de cada empleado, establecido en horas clase de capacitación, para
cada área de conocimiento clave.
Los resultados obtenidos en esta fase se explican más a detalle en el capítulo 5.
82
4.6. Desarrollo de la Matriz de Conocimiento

Objetivo: Elaborar una matriz de conocimiento para concentrar los resultados del
análisis de conocimiento tanto faltante como existente.
La utilización de una herramienta del tipo matriz de habilidades, para concentrar la

información con respecto al capital intelectual que posee una organización, es una de
las formas más prácticas de concentrar la información, rigiéndose principalmente
para el llenado de la matriz en las horas invertidas en la capacitación del personal, y
los requerimientos listados en los perfiles de puestos.
Después de que se analizó la información y se detectó el conocimiento existente y

faltante, se procedió a realizar una matriz que resuma los resultados obtenidos de
este análisis y que apoye la toma de decisiones de las necesidades de capacitación,
donde se muestra a cada persona de la dependencia, qué conocimiento posee y cuál
es el que hace falta. Esta información serviría para el área de capacitación para
determinar los cursos que deben impartirse.
Actividad 1. Listado de personal: Se listaron las personas que resultaron

seleccionadas del muestreo en la columna de “personal” del formato de matriz de
conocimiento, (anexo 3).
Actividad 2. Definición de los campos. En la parte superior del formato de la matriz

de conocimiento del anexo 3, se definieron los campos en los cuales se
categorizaron los cursos impartidos por la institución, estas categorías fueron
definidas en la fase 4.3, y representan los nombres de los distintos tipos o categorías
de conocimiento que debe de cubrir el personal de cada área específica; se puede
agregar tantos espacios sean necesarios, dependiendo de la cantidad de categorías
de conocimiento con las que cuente cada área operativa.
Actividad 3. Llenar matriz. Cada una de las intersecciones de la matriz fueron

llenadas con información de la duración de los cursos en horas clase con los que
83
cuenta cada uno de los empleados en particular, en las diversas áreas de

conocimiento, si cumple con el factor o criterio de decisión que se definió. Se resaltó
con sombreado gris la celda que lo contiene de manera que sea más fácil identificar
las áreas de conocimiento cubiertas así como detectar también aquellas necesidades
de conocimiento. Por otro lado se obtuvieron resultados sobre la estadística de
personas expertas en áreas específicas de conocimiento, en todas las áreas en
general, así como se identificó a la persona con mayor pericia en cada área según su
número de horas clase.
La matriz de conocimiento resultante reúne la información derivada de las fases 4 y 5

correspondiente a la identificación del conocimiento clave existente y faltante, ver
anexos 4, 5 y 6.
4.7. Difusión del conocimiento clave y consulta de

expertos
Objetivo: Desarrollar o identificar alguna herramienta de software que ayude a la
elaboración y difusión de un portal similar a un directorio de páginas amarillas con el
objeto de poner a disposición del personal de la dependencia el conocimiento clave
previamente identificado.
Una vez que se obtuvo por completo la información referente al conocimiento que
posee la organización, dónde se encuentra, quién lo posee, y en qué magnitud, así
como de igual manera aquel conocimiento con el que no cuenta, es de vital
importancia que se disemine y se dé a conocer a los demás integrantes o empleados
de la institución, con el propósito de que éste repercuta en un mejor desempeño de
la dependencia y sea aprovechado de la mejor manera.
Actividad 1. Procesamiento de la información. Primeramente se depuró, sintetizó y

organizó la información obtenida mediante el ejercicio de la metodología y las
84
entrevistas en con el objeto de llenar correctamente el formato del perfil de expertos,

ver anexos 10, 11, 12 y 13.
Actividad 2. Determinación del software a utilizar. Para esta actividad se decidió

agregar en la página web de la institución una sección que apoyara la diseminación
del conocimiento clave detectado, se creó un portal con las características y
necesidades requeridas para este objetivo, se modificó el código fuente de la página
de tal manera que no se afectara el diseño original de la página web y que el acceso
a ésta sección se restringiera únicamente a usuarios internos a la institución.
Actividad 3. Implementación de la herramienta se software. La información que se

despliega en el portal es la reseña curricular o perfil de expertos, la cual se elaboró
utilizando Microsoft office® Excel, para posteriormente cargar información al portal.
Actividad 4. Dar a conocer y capacitar con respecto al portal. Se hicieron

recomendaciones de que se difundiera la existencia del portal en la organización y se
sugirió programar una serie de reuniones en el auditorio con el fin de capacitar de
forma sencilla sobre su uso y beneficios.
Actividad 5. Mantenimiento del portal. Se acordó con las personas directamente

encargadas con la administración de este portal y su información, realizaran
actualizaciones y mantenimiento al portal por periodos de seis meses o cuando se
considere necesario dependiendo de los cambios que sufra el registro de
capacitación, como pueden ser aumento en las horas de capacitación en el personal,
movimientos de bajas y altas en éste, entre otros.
Producto final: El resultado de esta fase fue una plataforma virtual para diseminar o
compartir el conocimiento clave previamente identificado en la institución,
particularmente las personas que poseen conocimientos específicos de utilidad para
el desarrollo de las actividades propias del giro de la dependencia, con el fin de que
esta sea consultada para localizar y ubicar a los expertos que pudieran en
85
determinado caso ayudarles a resolver problemas o dudas sobre los temas. Ver
anexos 14, 15, 16, 17, 18, 19 y 20.
86
Resultados, discusión y aportaciones
5. RESULTADOS, DISCUSIÓN Y APORTACIONES

A continuación se presentan los principales resultados obtenidos, una discusión a
través del análisis de los resultados y las aportaciones que este proyecto tuvo en la
dependencia.
5.1. Resultados
Los resultados derivados de la implementación del modelo y la metodología para la
identificación del conocimiento clave dentro de una institución del sector
gubernamental, denotaron que existe personal que posee conocimiento valioso para
la organización, el cual se le pudiera aprovechar de una mejor manera para optimizar
el desempeño de la propia dependencia. De la misma manera, se detectaron áreas
de oportunidad de mejora y se proporcionó un panorama de la situación en la que se
encuentra la dependencia con respecto al conocimiento y capital intelectual.
A continuación, se describen de manera más puntual y detallada los principales

resultados derivados de las diferentes fases que integran el modelo y la metodología
para identificar y ubicar el conocimiento clave en una organización, tomando en
cuenta la cantidad de capacitación que hayan recibido su personal, considerando el
enfoque utilizado en el modelo y la metodología planteados.
• Sólo el 15% del personal muestreado resultó poseedor de conocimiento clave

necesario para desempeñar sus actividades laborales, partiendo del criterio de
decisión mencionado de 60 horas de capacitación por área de conocimiento.
• Por otro lado, de manera complementaria, el 85% del personal carece de los
conocimientos sustanciales requeridos por la organización para cumplir
eficientemente con sus labores.
• El total de horas de capacitación impartidas al personal muestreado en las
áreas pericial, policial y fiscal en un periodo de 6 años son de 41,364, 18,766
y 65,777 respectivamente.
87
A continuación se hace un desglose de los resultados por área de la dependencia.
Resultados en el área pericial
En el área pericial el promedio del personal que supera o iguala el criterio de decisión
de 60 horas de capacitación es de 16.6% de los 92 muestreados, con un promedio
por persona de 38 horas clase. El máximo de horas que posee un empleado en esta
área es de 2690 horas clase y el mínimo es de 0 (cero) horas, lo que evidencia una
distribución poco uniforme y equitativa de la capacitación al personal.
En la tabla 5.1 se muestra el total de horas impartidas a los empleados muestreados,

clasificadas en las diferentes áreas de conocimiento. En ella se puede apreciar que
áreas de conocimiento están mayormente fortalecidas con capacitación y en cuales
se detectaron huecos de conocimiento.
En la tabla 5.1 se puede observar que las áreas de medicina forense, juicios orales,
química e inclusive la de otros, cuentan con un número significante de horas clase,
que son consideradas áreas en las que la institución posee conocimiento valioso. Por
otra parte, las áreas de tránsito terrestre, dactiloscopia, grafoscopía, y documentos
cuestionados son áreas con carencia de horas, por lo que denota necesidades de
capacitación para cubrir con el requisito mínimo de horas por persona en esas áreas.
Área de conocimiento Horas de capacitación

Química 2768
Tránsito terrestre 750
Balística 1794
Dactiloscopia 1700
Grafoscopía 590
Medicina Forense 14402
Cadena de custodia 2260
Documentos cuestionados 1001
Juicios Orales 6334
Otros 9765
Tabla 5.1. Total de horas clase por áreas de conocimiento pericial
88
De igual manera, en la tabla 5.2 se observa cómo es la distribución de la

capacitación y cómo la mayoría de las horas clase se concentran en solo una
pequeña porción del personal. Poco más del 30% del personal en solo algunas áreas
clave cuentan o cumplen con el mínimo de 60 horas de capacitación establecido, en
otras apenas promedian el 10% lo que denota necesidad de capacitación y se
detecta que existen huecos de conocimiento significantes en áreas importantes para
la institución.
Personal Personal Porcentaje

Porcentaje
Área de que cumple que no que no
que cumple
conocimiento con el cumple con cumple con el
con el criterio
criterio el criterio criterio
Química 22 70 24% 76%
Tránsito terrestre 5 87 5% 95%
Balística 10 82 11% 89%

Dactiloscopia 12 80 13% 87%
Grafoscopía 2 90 2% 98%
Medicina Forense 25 67 27% 73%
Cadena de
19 73 21% 79%
custodia
Documentos
5 87 5% 95%
cuestionados
Juicios Orales 31 61 34% 66%
Otros 35 57 38% 62%

Tabla 5.2. Relación del personal que cumple o no el criterio de decisión en el área pericial
Otro de las factores que se pudieron observar al realizar el ejercicio, es que 5 de las
9 áreas de conocimiento clave determinadas, requieren fortalecimiento a base de
capacitación, sin embargo, la categoría de “otros” cuenta con un significativo número
de horas y con la mayor proporción de empleados que cumplen el criterio de
aceptación, lo que revela o supone que están enfocando los esfuerzos de
capacitación en temas o áreas adjetivas que no impactan directamente a los
procesos claves de la institución.
89
Resultados en el área policial
En el área policial el promedio del personal que es considerado poseedor de

conocimiento clave mínimo requerido es de 9.5% de los 229 muestreados, con un
promedio por persona de 8 horas de capacitación. El máximo de horas que posee un
empleado en esta área es de 797 horas clase y el menor es de 0 (cero) horas, lo que
aquí también evidencia una distribución poco uniforme y equitativa de la capacitación
al personal.

clasificadas en las diferentes áreas de conocimiento. En ella se puede apreciar que
se detectaron huecos de conocimiento. Las áreas de análisis táctico, investigación
policial, la de “otros” son las que acumulan un mayor número de horas clase
impartidas entre todo el personal, y son consideradas áreas en las que la institución
posee conocimiento valioso. Por otra parte las áreas de estudio del delito, derechos
humanos, cadena de custodia, preservación del lugar de los hechos, redacción de
informes policiacos, interrogatorio y juicios orales, son áreas que todavía se
necesitan mejorar y cubrir las brechas de conocimiento y requieren cubrir con el
requisito mínimo de horas por persona.

Estudio del delito 1066
Análisis Táctico 9195
Derechos humanos 1015
Cadena de Custodia 870
Preservación de lugar de los

570
hechos
Redacción de informes policiacos 0
Interrogatorio 905
Juicios Orales 342
Investigación policial 1866

Otros 2937
Tabla 5.3. Total de horas clase por áreas de conocimiento policial
90
En la tabla 5.4 se observa la distribución de la capacitación y cómo al igual que en el

área pericial, la mayoría de las horas clase se concentran en solo una pequeña
porción del personal. En el caso del área policial, alrededor del 30% del personal solo
en la categoría de análisis táctico cuenta o cumple con el mínimo de 60 horas clase
establecido, seguido por la de “otros” con un 18%, investigación policial con 6% y
estudio del delito con 4%. El resto apenas promedian el 1% y 0% lo que igualmente
denota necesidad de capacitación y detecta huecos de conocimiento mucho más
amplios y críticos en áreas importantes para la institución.
Personal Personal Porcentaje

Porcentaje
Área de que cumple que no que no
que cumple
conocimiento con el cumple con cumple con el
con el criterio
criterio el criterio criterio
Estudio del delito 4 225 2% 98%
Análisis Táctico 64 165 28% 72%
Derechos humanos 0 229 0% 100%
Cadena de Custodia 1 228 0% 100%
Preservación de
0 229 0% 100%
lugar de los hechos
Redacción de
0 229 0% 100%
informes policiacos
Interrogatorio 1 228 0% 100%
Investigación
6 223 3% 97%
policial
Tabla 5.4. Relación del personal que cumple o no el criterio de decisión en el área policial
También se pudo observar al realizar el ejercicio, que de la misma manera que en el

área pericial, la mayoría de las áreas medulares del conocimiento no cumplen con el
criterio mínimo de conocimiento clave determinado. De las 9 áreas principales, 7
presentan carencia de capacitación, sin embargo, la categoría de “otros” cuenta con
un significativo número de horas y con mayor proporción de empleados que cumplen
el criterio de aceptación, Esto revela o supone que también en esta área están
enfocando los esfuerzos de capacitación en temas o áreas adjetivas que no impactan
directamente a los procesos claves de la institución.
91
Resultados en el área fiscal
En el área fiscal el promedio del personal con 60 horas de capacitación o más es de

18.5% de los 212 muestreados, con un promedio por persona de 28 horas clase. El
máximo de horas que posee un empleado en esta área es de 2903 horas clase y el
mínimo es de 0 (cero) horas, lo que al igual que en el área pericial y policial, aquí
también se evidencia una distribución poco uniforme y equitativa de la impartición
capacitación al personal.

clasificadas en las diferentes áreas de conocimiento. En ella se puede apreciar qué
se detectaron huecos de conocimiento. Las áreas de derecho procesal penal,
derecho penal, técnicas de investigación, juicios orales, justicia para adolescentes y,
la de “otros” son las que acumulan un mayor número de horas clase impartidas entre
todo el personal, y son consideradas áreas en las que la institución posee
conocimiento valioso. Por otra parte las áreas de criminalística, derechos humanos
tecnologías de información y redacción de documentos ministeriales, son áreas que
todavía se necesitan mejorar y cerrar las lagunas de conocimiento detectadas.

Derecho penal 6000
Derecho procesal penal 25736
Criminalística 2205
Técnicas de investigación 4342
Juicios Orales 5162
Derechos Humanos 1275
justicia para adolescentes 8082
tecnologías de información 2444
Redacción de documentos
1246
ministeriales
perspectiva de genero 3975
Otros 5310
Tabla 5.5. Total de horas clase por áreas de conocimiento fiscal
92
En la tabla 5.6 se observa la proporción del personal que cumple con el requisito de
la capacitación y como al igual que en el área pericial y policial, la mayoría de las
horas clase se concentran en solo una pequeña porción del personal, a pesar de que
existen mayor cantidad de categorías de conocimiento con alta cantidad de horas
clase de capacitación. En este caso, la categoría referente a derecho penal cuenta
con un 25% de la proporción del personal que alcanza o iguala el criterio de 60 horas
como mínimo de capacitación, seguido por juicios orales con un 17%, “otros” con
13%, técnicas de investigación con 12%. El resto no superan el 7%, lo que
igualmente denota necesidad de capacitación y detecta huecos de conocimiento
mucho más amplios y críticos en áreas importantes para la institución.
Porcentaje Porcentaje
Personal que Personal que
Área de que cumple que no
cumple con el no cumple
conocimiento con el cumple con
criterio con el criterio
criterio el criterio
Derecho penal 54 158 25% 75%
Derecho procesal
15 197 7% 93%
penal
Criminalística 13 199 6% 94%
Técnicas de
26 186 12% 88%
investigación
Derechos Humanos 0 212 0% 100%
justicia para
11 201 5% 95%
adolescentes
tecnologías de
1 211 0% 100%
información
Redacción de
documentos 6 206 3% 97%
ministeriales
perspectiva de
12 200 6% 94%
genero
Otros 28 184 13% 87%
Tabla 5.6. Relación del personal que cumple o no el criterio de decisión en el área fiscal
De lo anterior también se puede observar, que la mayoría de las áreas medulares del
conocimiento no cumplen con el criterio mínimo de conocimiento clave determinado.
De las 10 áreas principales 5 presentan carencia de capacitación, sin embargo, la
categoría de “otros” cuanta con un significativo número de horas y una cantidad
93
aceptable de proporción de empleados que cumplen el criterio de aceptación. Esto

revela o supone que también en esta área están enfocando los esfuerzos de
capacitación en temas o áreas adjetivas que no impactan directamente a los
procesos claves de la institución.
5.2. Discusión
El objetivo principal de este proyecto fue el de diseñar e implementar una
metodología basada en gestión del conocimiento, que permitiera la identificación y
ubicación del conocimiento clave de la institución, así como de aquel conocimiento
considerado valioso para cumplir cabalmente con sus labores, pero que actualmente
no posea. Lo anterior con la finalidad de apoyar a una mejor toma de decisiones en
relación al uso más eficiente de los recursos utilizados en la capacitación de personal
y solución de problemas para los empleados, a través de facilitar la ubicación e
identificación de expertos en temas determinados.
Luego de implementar el modelo y metodología propuestos, se generaron dos

grandes resultados: a) una matriz de conocimiento que reúne información en relación
a los empleados de la institución y su preparación académica dentro de las diferentes
áreas de conocimiento clave respectivas a su perfil laboral; b) Un portal dentro de la
intranet de la institución, en el cual se da a conocer a los empleados que cuentan con
mayor preparación y experiencia en dichas áreas, para que sean consultados al
momento de necesitar ayuda para resolver problemas, aclarar dudas e inclusive
impartir capacitación para los demás empleados de la institución.
Un aspecto importante que cabe mencionar sobre los resultados obtenidos en la

matriz de conocimiento, es que la capacitación aparentemente está siendo dirigida a
áreas que no son medulares o que tienen poco impacto a los procesos claves. La
jerarquización de las áreas ayudó a detectar que en los tres grupos del personal
presentan mayor cantidad de horas en las categorías de conocimiento ponderadas
con menor grado.
94
Otra de las situaciones que se observaron es que la capacitación se está

acumulando en solo una pequeña porción de los empleados, aunque se posea una
gran cantidad de horas clase, éstas solo la poseen unos cuantos, lo cual no es
recomendable, porque la responsabilidad o la mayoría de la carga de trabajo pudiera
recaer solo en ellos, prescindiendo de la distribución de tareas.
De igual manera, al momento de estar realizando las entrevistas al personal que

resultó con mayor experiencia, se encontró que las personas no se dedicaban
plenamente a las laboras para las que estaban mayormente capacitadas, o la
consideraban como actividades de segundo grado o especialidades secundarias.
Esta información pudiera servir para que conjunto a la herramienta propuesta se
tomaran las decisiones sobre qué temas y a quiénes capacitar en la institución.
5.3. Aportaciones
Las aportaciones más relevantes se enfocan principalmente en el modelo y
metodología propuestos, y su aplicación a partir del análisis de documentos oficiales,
indicadores de medición de desempeño y procesos clave de la organización.
A continuación, se describen de manera más detallada, las principales aportaciones

del presente trabajo de investigación en relación a la forma de identificar y ubicar el
conocimiento clave en una organización, tomando en cuenta la cantidad de
capacitación que hayan recibido su personal, cómo aprovecharlo y tomar mejores
decisiones para aumentar y generar nuevo conocimiento valioso para un desempeño
más productivo, considerando el enfoque utilizado en el modelo y metodología
planteados:
• Se identificaron y ubicaron los empleados con mayor capacitación obtenida,

por ende, se consideran los empleados con mayor conocimiento valioso y
experiencia en procesos claves dentro de la organización.
95
• Se ha detectado las brechas o huecos de conocimiento de una manera muy

específica, identificando las personas que requieren de capacitación en áreas
de conocimiento clave asociadas con los procesos medulares de la
organización.
• Se obtuvo un diagnóstico sobre la situación de la organización referente a
cuestiones de conocimiento, de su aprovechamiento y las necesidades de
capacitación.
• Se han establecido medidas o métricas para evaluar y monitorear el
conocimiento dentro de las organizaciones, que a su vez sirven como criterios
para la toma de decisiones con respecto a la implementación de eventos de
capacitación, es decir, sobre qué cursos ofrecer, qué tópicos, a quién dirigirlos
y qué personas lo requieren más.
• Se definieron de manera más precisa y funcional los perfiles laborales de
conocimiento sustantivo dentro de cada área del personal, lo cual apoyará a la
toma de decisiones y a enfocar acciones hacia estas áreas para incrementar
la productividad y desempeño en el personal.
• Se determinó de una manera puntual los procesos claves o de mayor
importancia de la institución.
96
Conclusiones y trabajos futuros
6. CONCLUSIONES Y TRABAJOS FUTUROS

En el presente trabajo se propuso un modelo y una metodología para la identificación
del conocimiento clave en instituciones del sector gubernamental, considerando los
procesos clave de la organización, partiendo de los perfiles laborales de los
empleados y basándose principalmente en el número de horas clase con la que
cuentan los trabajadores de éstas instituciones. De la misma manera, se propuso
una forma de cómo dar a conocer el conocimiento previamente identificado a través
de un portal de intranet de las instituciones en donde se implemente la metodología,
con el fin de que éste pueda ser consultado y utilizado por los mismos empleados.
Tanto el modelo, la metodología y las herramientas de apoyo, han sido aplicadas con
éxito en una institución del sector gubernamental en donde se cuenta con un
departamento de capacitación y un registro de los eventos de capacitación que se
realizan.
A continuación se describirán las conclusiones del presente trabajo y algunos de los

posibles trabajos futuros que pueden continuar desarrollándose como resultado de la
investigación.
6.1. Conclusiones
El modelo propuesto, como ya se explicó, consta de siete fases, en cada una de ellas
se obtiene información de mucha utilidad para el logro de los objetivos de este
trabajo. Como primera fase, se presenta la determinación de los procesos claves de
la institución, los cuales son los procesos más importantes donde recae la mayor
responsabilidad, definen la razón de ser de la institución y es de donde parten los
indicadores de medición de desempeño institucional; la siguiente fase trata de la
identificación de las áreas del personal que se involucran o relacionan en la
ejecución de los procesos clave; posteriormente, se determinan los perfiles laborales
de conocimiento clave de las áreas involucradas; luego continúa con la identificación
del conocimiento clave existente dentro de cada área del personal, así como también
97
detectar el conocimiento faltante o escaso dentro de las mismas áreas; con esta
información, se crea una matriz de conocimientos en la cual se resume toda la
información obtenida y procesada donde se muestra un panorama de la situación
actual de la institución; finalmente, el modelo plantea divulgar parte de la información
al resto de la institución para que ésta sea aprovecha de la mejor manera.
Por otro lado, se propone una metodología que describe, paso a paso, actividades a
desarrollar para llevar a cabo la implementación del modelo de identificación del
conocimiento clave como herramienta de apoyo en los procesos del área de
capacitación de una institución gubernamental, la cual considera los procesos clave
de la organización. Además, se definen y proporcionan las herramientas necesarias
para la recopilación y estructuración del conocimiento, se detallan objetivos y los
resultados que se obtendrán al final de la implementación de cada fase.
Tanto el modelo como la metodología se implementaron en una institución

perteneciente al sector gubernamental, la cual cuenta con un registro de la
capacitación impartida a su personal, con información de eventos impartidos, fechas,
hacia quién fue dirigido, cantidad de horas clase por curso, personal específico de
quién asistió a la capacitación, y demás información de utilidad para el análisis. A
continuación se describen los posibles trabajos futuros.
6.2. Trabajos futuros

Como continuación de este trabajo de tesis y como en cualquier otro proyecto de
investigación, existen diversas líneas de investigación que quedan abiertas y en las
que es posible continuar trabajando. Durante el desarrollo de esta tesis han surgido
algunas líneas futuras que se han dejado abiertas y que se esperan atacar en un
futuro; algunas de ellas, están más directamente relacionadas con este trabajo de
tesis y son el resultado de cuestiones que han ido surgiendo durante la realización de
la misma. Otras, son líneas más generales que, sin embargo, no son objeto de esta
98
tesis; estas líneas pueden servir para retomarlas posteriormente o como opción a
trabajos futuros para otros investigadores.
A continuación se presentan algunos trabajos futuros que pueden desarrollarse como

resultado de esta investigación o que, por exceder el alcance de esta tesis, no han
podido ser tratados con la suficiente profundidad. Además, se sugieren algunos
desarrollos específicos para apoyar y mejorar el modelo y metodología propuestos.
Entre los posibles trabajos futuros se destacan:
• Realizar el estudio con la población total del personal, de esta forma se tendrá
un resultado 100% representativo y no se dejará por fuera información que
pudiera ser valiosa para la institución.
• Mejorar el portal de expertos, con una interface más completa y amigable para
el usuario, una sección de búsqueda por palabras clave de las dudas y áreas
de especialización, así como un apartado de contacto y un chat en tiempo real
con los participantes y expertos.
• Capturar dentro del portal de expertos la mayor cantidad de perfiles de
personal con información completa y llevar un detalle del monitoreo de las
visitas y razones por las cuales consultaron el portal a manera de
retroalimentación para enriquecer la información y funcionalidad del portal.
• Implementar el modelo y metodología propuesta tanto en diferentes
dependencias y sectores de los tres niveles de gobierno como en
organizaciones de la iniciativa privada e instituciones educativas, lo que
permitirá comprobar su eficacia, y ademar adecuar mejorar tanto el modelo
como la metodología y herramientas propuestas.
• Diseño, desarrollo e implementación de una memoria organizacional
electrónica de casos de éxito como apoyo a los procesos gestión del
conocimiento, resolución de problemas y consulta de expertos. Con esta
memoria se puede identificar y documentar diversos problemas/oportunidades
que pueden tener las organizaciones, en cada uno de sus procesos,
99
principalmente en los procesos claves previamente identificados durante este

ejercicio, los cuales fueron resueltos de manera acertada.
• Se pudieran implementar actividades que ayudaran a desarrollar los demás
procesos que integran la filosofía de la GC, como el almacenamiento,
utilización, compartición, medición, creación, y demás procesos, para propiciar
una completa organización inteligente e innovadora.
100
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107
Anexos
ANEXOS
JERARQUIZACIÓN DEL CONOCIMIENTO CLAVE
CONONOCIMIENTO REQUERIDO* CONOCIMIENTO JERARQUIZADO**

1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
6 6
7 7
8 8
9 9
10 10
11 11
12 12
13 13
14 14
15 15
16 16
17 17
18 18
19 19
20 20
21 21
22 22
23 23
24 24
25 25
26 26
27 27
28 28
29 29
30 30
* definido en los perfiles laborales de la organización
** s e determinan con ayuda de expertos y titulares del pues to
Anexo 1. Formato de apoyo a la jerarquización del conocimiento
108
Anexos
PERFIL DE EXPERTOS
Nombre:
Puesto Actual:
Puesto Anterior:
Area Profesional:
Titulo Academico:
EDUCACIÓN
Institucion Periodo Titulo obtenido
EXPERIENCIA
Organización Periodo Puesto
CURSOS Y SEMINARIOS
Nombre Número de horas
RECONOCIMIENTOS Y PREMIOS
Descripción Año
INTERESES
GRUPOS Y ASOCIACIONES
INFORMACIÓN PERSONAL
Correo electrónico
Telefono oficina
Celular
Ubicación Laboral
Otros
PALABRAS CLAVE
Anexo 2. Formato de Perfil de Expertos
109
Anexos
Anexo 3. Formato para matriz de Conocimientos
110
Anexos

ÁREA FISCAL
CONOCIMIENTO REQUERIDO* CONOCIMIENTO JERARQUIZADO**
1. Constitución Política 1. Derechos penales
2. Cadena de custodia 2. Derecho procesal penal
3. Derecho Civil 3. Criminalística
4. Derecho procesal penal 4. Técnicas de investigación
5. Derecho laboral 5. Juicios Orales
6. Ortografía 6. Derechos Humanos
7. Juicios Orales 7. Justicia para adolescentes
8. Redacción 8. Tecnologías de información en procuración de
9. Criminalística 9. Redacción de documentos ministeriales
10. Manejo de Personal 10. Perspectiva de genero
11. Criminología
12. Técnicas de investigación
13. Atención al publico
14. Redacción de documentos ministeriales
15. Derechos Humanos
16. Justicia para adolescentes
17. Tecnologías de información en procuración de
18. Perspectiva de genero
* Definido en los perfiles laborales de la organización
** Se determinan con ayuda de expertos y titulares
del puesto
Anexo 4. Jerarquización del conocimiento del área fiscal
111
Anexos

ÁREA PERICIAL
1. Grafoscopía 1. Química
2. Cadena de custodia 2. Tránsito terrestre
3. Balística 3. Balística
4. Medicina Forense 4. Dactiloscopia
5. Química 5. Grafoscopía
6. Documentos cuestionados 6. Medicina Forense
7. Juicios Orales 7. Cadena de custodia
8. Tránsito terrestre 8. Documentos cuestionados
9. Dactiloscopia 9. Juicios Orales
10. Fotografía
11. Identificación de personas
** Se determinan con ayuda de expertos y titulares
del puesto
Anexo 5. Jerarquización del conocimiento del área pericial
112
Anexos

ÁREA POLICIAL
1. Criminalística 1. Estudio del delito
2. Cadena de custodia 2. Análisis Táctico
3. Estadística 3. Derechos humanos
4. Mecanografía 4. Cadena de Custodia
5. Ortografía 5. Preservación de lugar de los hechos
6. Retrato hablado 6. Redacción de informes policiacos
7. Juicios Orales 7. Interrogatorio
8. Arraigos 8. Juicios Orales
9. Defensa personal 9. Investigación policial
10. Armamento
11. Antimotines
12. Secuestros
13. Estudio del delito
14. Redacción de informes policiacos
15. Derechos humanos
16. Investigación policial
17. Análisis Táctico
18. Preservación de lugar de los hechos
19. Interrogatorio
** Se determinan con ayuda de expertos y titulares del puesto
Anexo 6. Jerarquización del conocimiento del área policial
113
Anexos
MATRIZ DE CONOCIMIENTO
ÁREA FISCAL
CAMPOS
Tecnologías de Redacción
Derecho
Nº PERSONAL Derechos Técnicas de Juicios Derechos justicia para información en de perspectiva TOTAL DE HORAS
procesal Criminalística OTROS
penales
penal
investigación Orales Humanos adolescentes procuración de documentos de genero POR PERSONA
justicia ministeriales
1 YOSEF BENEMER 60 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 70
2 ISMAEL 0 0 30 0 80 10 0 56 0 6 4 186
3 GRACIELA DOMITILA 0 60 30 95 10 0 0 0 6 0 0 201
4 OMAR ARTURO 0 0 0 0 0 12 0 56 0 6 0 74
5 MANUEL ALFONSO 0 0 0 0 0 0 0 40 0 0 0 40
6 NESTALI 0 4 0 85 0 12 728 3 20 6 4 862
7 RAFAEL VENTURA 2 0 0 0 10 10 0 0 0 0 0 22
8 EVA OFELIA 0 0 0 0 10 0 0 40 40 15 4 109
9 PABLO ALBERTO 75 0 20 75 71 43 0 0 20 0 14 318
10 ANA DELIA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
11 GRETA VANESSA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
12 SAUL 110 840 80 55 46 29 0 11 0 6 0 1177
13 CYNTHIA GUADALUPE 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
14 MARIA FERNANDA 2 0 0 0 0 6 728 0 0 6 0 742
15 ROGELIO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 0 6
16 NOELIA SABINA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
17 VICTOR 0 6 20 120 93 29 0 0 20 0 18 306
18 MARIA ELENA 2 0 0 0 0 0 0 40 0 0 120 162
19 SERVANDO 60 0 0 0 71 4 0 40 0 302 4 481
114
Anexos
20 KARLA YADIRA 0 0 0 0 40 0 0 0 40 0 2 82
21 ZAMORA NOE 0 2160 0 50 10 4 0 0 40 0 0 2264
22 FRANCISCO ISRAEL 0 0 0 0 0 12 0 5 0 0 4 21
23 MA. DEL ROSARIO 0 0 0 15 130 0 0 0 0 0 4 149
24 MARIA ANGELICA 62 2200 20 0 46 0 0 5 0 6 244 2583
25 VICTORIA 60 4 0 0 50 29 0 0 0 0 84 227
26 AURORA DE LOS ANGE 0 0 0 0 10 8 0 32 0 6 0 56
27 JESUS ENRIQUE 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
28 GERARDO 2 0 5 40 0 0 0 0 0 0 4 51
29 IRMA YANIRE 0 0 0 0 0 0 0 40 0 0 0 40
30 EDGAR ANTONIO 2 0 40 40 0 0 0 32 0 0 0 114
31 CARLOS 0 0 40 40 0 0 0 40 0 0 0 120
32 JORGE LUIS 0 0 0 0 0 8 0 2 0 0 0 10
33 ARTURO ELI 60 0 0 0 0 12 0 0 0 0 120 192
34 MONICA ELENA 2160 0 0 0 0 8 0 40 0 6 240 2454
35 JESUS ARMANDO 110 60 60 160 362 17 0 51 0 302 269 1391
36 JESUS MANUEL 0 0 0 0 0 0 0 40 0 0 0 40
37 MARIA GUADALUPE 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
38 RIGOBERTO 0 0 0 30 0 8 0 0 0 0 0 38
39 JOSE ALONSO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 0 6
40 JOSE MARIA 60 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 60
41 PATRICIA ELENA 62 82 30 0 96 30 0 0 60 0 2 362
42 HECTOR 0 0 30 30 10 9 0 0 0 6 40 125
115
Anexos
43 JUAN JOSE 2 0 5 0 0 0 0 40 0 6 40 93
44 CARLOS JULIAN 0 0 0 0 0 8 0 0 0 0 0 8
45 ANDREA 0 0 0 0 0 0 0 40 0 0 0 40
46 RAFAEL ANGEL 0 0 0 0 0 4 0 40 0 0 4 48
47 HIRAM CUAUHTEMOC 0 0 0 0 0 0 728 40 0 0 120 888
48 FRANCISCO JAVIER 72 0 25 105 71 18 0 83 0 0 517 891
49 IVONNE 87 2162 30 0 108 49 0 16 60 296 2 2810
50 JUAN ANTONIO 0 0 0 0 0 12 0 0 0 0 0 12
51 LUIS CARLOS 60 0 40 0 61 20 0 0 0 0 0 181
52 ESMERALDA DEL ROSA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
53 CARLOS ALBERTO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 120 126
54 MAURICIO RAMON 60 2164 20 95 50 0 0 3 60 6 4 2462
55 DIEGO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
56 JOSE LUIS 75 4 20 265 86 39 0 3 20 6 4 522
57 MARIA DEL SOCORRO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
58 GUADALUPE 0 0 0 0 0 0 0 32 0 0 0 32
59 GRACIELA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 4 10
60 MA. OLIVIA 60 40 20 40 61 29 0 0 0 0 124 374
61 HUMBERTO DAVID 70 40 30 174 86 14 0 2 0 0 4 420
62 JOSE DE JESUS 0 0 40 0 0 0 0 0 0 0 0 40
63 MARIA DEL CARMEN 60 0 20 0 36 0 765 0 0 0 4 885
64 HECTOR MANUEL 0 0 0 0 0 6 0 0 0 0 2 8
65 JOSE HUMBERTO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
116
Anexos
66 JULIA GUADALUPE 60 2 30 0 0 0 0 0 0 0 4 96
67 DELIA MARIA 0 0 0 0 0 0 728 0 0 0 0 728
68 BARTOLINI ARTURO 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 4
69 HARO RAQUEL 0 0 0 0 0 0 0 40 0 0 0 40
70 MARIA JOSE 0 0 0 0 0 10 0 56 0 0 4 70
71 FRANCISCO ISRRAEL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 0 6
72 JOSE LUIS 0 0 0 0 0 9 0 0 0 0 0 9
73 DIANA GABRIELA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
74 DENIS YAVEIRA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
75 LUZ DEL CARMEN 0 0 0 0 0 12 0 0 0 6 0 18
76 MIRNA ELENA 60 40 0 0 111 0 0 5 0 302 324 842
77 JULIO CESAR 0 0 0 0 0 0 0 56 0 0 0 56
78 CARLOS ANDRES 62 44 95 160 86 4 0 2 20 6 6 485
79 MARIA ANGELICA 0 0 40 0 0 3 0 40 0 0 0 83
80 JOSE MANUEL 115 42 30 125 176 26 0 45 40 302 16 917
82 EUDES HERBERTO 75 42 20 35 111 6 0 2 40 302 6 639
83 SERVANDO ARIEL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 0 6
84 ROSENDO 60 0 0 40 0 0 0 0 0 6 120 226
85 ROSA MARIA 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 2
86 MANUEL ROGELIO 62 40 70 140 86 4 0 0 40 6 124 572
87 CARLOS ALBERTO 0 0 0 40 0 12 0 0 0 6 0 58
88 RIGOBERTO LUCIANO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 100 100
117
Anexos
89 MANUEL FRANCISCO 0 0 0 40 0 8 0 40 0 6 0 94
90 LUIS FERNANDO 60 0 60 45 60 9 0 0 20 0 20 274
91 GLORIA GUADALUPE 0 0 0 0 0 0 0 56 0 0 4 60
92 JUAN CESAR 60 0 0 0 0 8 0 0 0 0 0 68
93 ANTONIO 2 0 30 30 0 0 0 0 0 0 2 64
94 MILAGROS DOLORES 0 0 0 0 0 0 0 40 0 0 0 40
95 ISRAEL 115 2 20 30 35 0 0 0 40 0 102 344
96 MARIO EDUARDO 0 0 5 0 0 0 0 0 0 6 0 11
97 ALMA NOHEMI 0 0 0 0 0 6 728 0 0 0 84 818
98 JULIO CESAR 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4
99 MARTHA GUADALUPE 0 0 0 40 0 4 0 0 0 0 0 44
100 CARLOS ISAAC 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
102 ANA GABRIELA 0 0 0 0 0 3 0 40 0 0 0 43
103 GUADALUPE IRASEMA 0 0 30 0 0 0 0 0 0 0 0 30
104 BLANCA ROSA 70 42 0 15 191 0 0 56 60 6 4 444
105 FRANCISCA 0 0 0 40 0 0 0 0 0 0 4 44
106 OSCAR NAHUM 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
107 JULIO CESAR 77 42 20 165 106 59 0 36 20 6 14 545
108 FRANCISCO DE JESUS 0 0 0 0 0 9 0 0 0 6 0 15
109 PEDRO 60 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 64
110 ALBERTO ALFONSO 0 0 0 0 0 20 0 0 0 0 0 20
111 MELISSA JUDITH 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
118
Anexos
112 CALEB 0 0 0 0 0 0 728 0 0 0 0 728
113 ARIEL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
114 SARAI 0 0 0 0 0 0 0 40 0 0 0 40
115 MARIO 97 2 50 65 61 0 728 3 0 0 6 1012
116 MIRNA GUADALUPE 0 0 0 40 0 0 0 0 0 6 0 46
117 BRANDO SAUL 0 0 0 0 0 4 0 32 0 0 0 36
118 MARIA VICTORIA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
119 SAMUEL 60 2 0 0 10 0 0 0 0 0 84 156
120 ROSARIO CARINA 0 0 0 0 0 18 0 0 40 0 30 88
121 ROBERTO 60 40 0 0 71 9 0 45 0 6 4 235
122 CARLOS ALBERTO 102 2202 80 125 106 27 0 11 0 6 244 2903
123 ISABEL CRISTINA 85 46 30 45 146 25 22 0 20 6 94 519
124 ADIR 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
125 CARLOS ALBERTO 0 0 20 0 40 0 0 0 0 0 0 60
126 LOURDES GUADALUPE 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
127 LUIS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 4
128 MARIA GABRIELA 65 2160 20 0 25 14 0 0 0 0 244 2528
129 JOAQUIN ISAAC 60 40 60 40 46 0 0 2 0 296 4 548
130 SANCHEZ ESTEBAN 0 0 0 0 0 8 0 40 0 6 4 58
131 ANABEL 15 6 20 0 60 42 0 16 40 0 4 203
132 NORMA NEREYDA 2 2 0 15 10 0 0 0 0 0 4 33
133 MIRIAM JUDITH 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 2
134 ALEJANDRINA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
119
Anexos
135 MIRIAM ELIZABETH 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
136 MARIA DEL REFUGIO 60 2160 0 0 36 0 0 0 0 0 240 2496
137 ANA DELNA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
139 ELIPHELET 77 40 20 85 57 33 0 0 40 0 14 366
140 MARCO ANTONIO 60 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 60
141 JESUS ROSARIO 0 0 0 0 0 8 0 40 0 6 0 54
142 ALAN RAFAEL 60 0 30 174 96 13 0 40 40 6 0 459
143 ROGELIO 97 2 30 0 46 2 0 16 20 6 6 225
144 YADIRA 0 0 0 0 0 8 0 0 0 6 240 254
145 ROSA ISELA 2 4 0 0 10 9 0 0 60 0 6 91
146 MARIA GUADALUPE 0 0 60 0 0 8 0 0 0 0 0 68
147 MIGUEL 72 44 65 140 330 29 0 0 0 0 244 924
148 ANGELINA 0 0 0 0 0 9 0 3 0 6 4 22
149 ALBERTO 0 2 20 45 50 9 0 0 0 0 4 130
150 ANA CELINA 15 0 70 15 60 0 0 0 0 6 90 256
151 JUAN MANUEL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
152 MIGUEL ANGEL 75 0 20 75 264 33 0 43 0 356 14 880
153 ELDA LUISA 60 0 0 40 36 12 0 40 0 6 4 198
154 GABRIEL 0 0 0 80 50 10 0 0 20 0 4 164
155 AMANDA LIZETH 0 0 0 0 0 2 0 0 0 6 0 8
156 ERIKA 2 0 0 0 0 2 0 0 40 0 0 44
157 MERCEDES 0 0 0 0 0 8 0 40 0 0 0 48
120
Anexos
158 PATRICIA INES 60 0 0 0 280 0 0 0 0 296 0 636
159 LIBRADO 110 2200 30 70 86 15 0 32 40 6 0 2589
160 JANETH CRISTINA 0 0 0 0 10 0 0 56 0 0 4 70
161 ANTONIO EVERARDO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
162 GEOVANA PATRICIA 0 0 0 0 0 0 0 56 0 0 0 56
163 FERNANDO 0 0 0 0 0 0 0 40 0 0 0 40
164 MARIA LEONOR 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 0 6
165 LESLIE ARELY 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 240 240
166 MARTHA 0 0 0 0 0 0 0 40 0 0 0 40
167 JOSE ROBERTO 0 0 0 0 0 2 0 0 0 6 0 8
168 FRANCISCA 0 0 30 0 10 8 728 56 60 0 4 896
169 OCTAVIO AUGUSTO 2 0 0 0 10 0 0 0 0 0 12 24
170 STEVE ANTONIO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
171 EMILIA ANAH 0 0 0 30 25 2 0 0 40 6 2 105
172 JESUS MANUEL 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2
173 MARTHA PATRICIA 0 0 0 30 0 0 15 0 0 0 0 45
174 JUAN CARLOS 60 6 30 105 71 11 0 3 20 296 106 708
175 HECTOR ARNOLDO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
176 ROSA ELENA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
177 VICTOR RUBEN 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
178 ANA HERENIA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
179 OLIVER OMAR 60 2 20 135 86 23 0 5 0 302 6 639
180 ELVA LETICIA 0 2160 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2160
121
Anexos
181 JOSE ISIDRO 75 40 65 95 56 20 0 2 0 302 24 679
182 ALEJANDRO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
183 ROBERTO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
184 JAVIER 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
185 VICTOR MANUEL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
186 ANA PATRICIA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
187 ROSALBA ELENA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
188 EDITH 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
189 ALONSO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
190 RUBEN 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
191 MARIA DEL ROSARIO 0 0 0 0 0 0 0 40 0 0 0 40
192 AURELIO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
193 MANUEL ABEL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
194 JACQUELINE 0 2160 0 0 0 0 0 40 0 0 120 2320
195 JOSE 0 0 40 40 0 12 0 35 0 0 4 131
196 KARLA PAULINA 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2
197 MARTIN GUADALUP 0 0 0 0 0 0 728 0 0 0 4 732
198 FERNANDO JAVIER 2 0 0 0 0 0 0 40 0 0 0 42
199 GUSTAVO 0 2 0 0 75 7 0 0 0 0 86 170
200 NORBERTO 2 0 0 0 10 16 0 32 40 0 4 104
201 RAFAEL 0 0 0 0 0 0 0 40 40 6 0 86
202 CIGI FREDO 62 2206 115 165 71 23 0 45 20 6 6 2719
203 LUIS MANUEL 62 42 130 199 86 33 0 0 0 6 4 562
122
Anexos
204 DANIEL ALEJANDRO 0 0 0 30 0 0 0 0 0 0 0 30
205 ANA DOLORES 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
206 MANUEL DE JESUS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
207 ELI NADIR 0 0 40 0 0 4 0 43 0 6 0 93
208 SALVADOR 0 0 0 0 0 9 0 0 0 0 0 9
209 DAVID ELIAS 0 0 0 0 10 29 728 40 0 0 4 811
210 EDMUNDO 0 0 0 0 0 4 0 0 0 0 0 4
211 EDITH DEL ROCIO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
212 EDGAR SALVADOR 0 40 0 0 0 0 0 2 0 0 0 42
TOTAL DE PERSONAL CON

CONOCIMIENTO REQUERIDO
54 15 13 26 37 0 11 1 6 12 28 102
TOTAL DE PERSONAL QUE NO

CUMPLE CON EL MINIMO DE 158 197 199 186 175 212 201 211 206 200 184 110
CAPACITACION REQUERIDA
TOTAL DE HORAS DE
CAPACITACIÓN
6000 25736 2205 4342 5162 1275 8082 2444 1246 3975 5310 65777
PROMEDIO DE
CAPACITACIÓN POR 28 121 10 20 24 6 38 12 6 19 25 310
ÁREAS
PERSONA CON MAYOR MONICA JESUS MARIA DEL FRANCISCO PATRICIA MIGUEL FRANCISC
CIGI FREDO LUIS MANUEL JOSE LUIS JULIO CESAR CARLOS ALBERTO
NUMERO DE HORAS DE ELENA ARMANDO CARMEN JAVIER ELENA ANGEL O JAVIER
IVONNE
MAURICIO
RAMON
BLANCA ROSA
ROSA ISELA
FRANCISCA
Anexo 7. Matriz de Conocimientos del área fiscal
123
Anexos
ÁREA PERICIAL
CAMPOS
Nº PERSONAL Tránsito Medicina Cadena de Documentos TOTAL DE HORAS

Química Balística Dactiloscopia Grafoscopía Juicios Orales Otros
terrestre Forense custodia cuestionados POR PERSONA
1 REGULO 0
2 JOSE ARTURO 30 30
3 ALEJO 68 60 128
4 ALEJANDRA BEATRIZ 190 40 120 80 44 30 310 268 1082
5 HUMBERTO 0
6 EDGAR DANIEL 60 80 40 140 80 84 200 504 1188
7 EDUARDO 274 40 40 80 84 304 290 1112
8 ALFONSO 0
9 LEOPOLDO 30 40 40 40 40 20 110 270 590
10 MARIA DEL ROSARIO 30 6 36
11 FELIPE DE JESUS 2 2
12 LILIA ORALIA 0
13 RAMON EDUARDO 0
14 PABLO ALFONSO 4 4
15 HECTOR GUSTAVO 60 80 105 40 40 80 40 84 200 260 989
16 CARLOS ENRIQUE 120 120
17 BLAS 30 40 40 44 154
18 FERNANDO IVAN 60 40 105 80 40 80 160 40 200 297 1102
19 JAVIER IGNACIO 110 40 10 160
20 JUAN MANUEL 60 40 40 80 4 80 124 428
124
Anexos
21 ORTIZ LUIS 70 40 40 40 120 100 30 380 421 1241
22 JESUS ALBERTO 0
23 ARMANDO 1386 1386
24 JORGE 30 80 40 40 100 40 110 120 560
25 JOSE ARTURO 60 80 40 80 40 40 280 260 880
26 ADELINA 0
27 MARIA ISABEL 90 28 30 70 6 224
28 VICTOR ARTURO 100 40 40 80 80 270 260 870
29 JOSE FRANCISCO 70 40 40 160 60 40 160 130 700
30 PEDRO 0
31 ALEJANDRO 0
32 JOSE 0
33 ROSA ICELA 3 3
34 JOSE LUIS 60 40 80 80 80 84 137 280 303 1144
35 JOSE LUIS 30 40 40 40 40 40 20 40 110 124 524
36 SALOMON 1386 40 8 1434
37 JAVIER 1386 160 1546
38 MANUEL 30 80 80 40 40 24 110 220 122 746
39 ANA ELIZABETH 40 40
40 JUAN ANTONIO 0
41 MARTHA ELENA 0
42 ANA VICTORIA 60 40 6 106
43 GERARDO GUADALUP 40 40
125
Anexos
44 LUIS ARMANDO 10 10
45 MARTIN 40 40 80 160
46 JULIO DARIO 1386 40 21 1447
47 FELIPE 100 80 80 80 40 80 164 70 310 280 1284
48 JAVIER 20 22 42
49 EFREN 234 80 84 200 260 858
50 MARTHA MARGARITA 0
51 RUBEN HERIBERTO 100 80 120 80 40 80 124 40 310 300 1274
52 MARTIN BERNARDO 30 140 40 40 20 40 220 2160 2690
53 FELIPE DAVID 1386 1386
54 FERMIN 0
55 CLAUDIA PATRICIA 30 40 80 40 20 40 110 120 480
56 LUIS ALONSO 0
57 GERARDO 40 4 44
58 NADIA ELISA 87 87
59 JOSE ALVARO 1386 1386
60 MARCOS 40 122 162
61 VIOLETA IVETH 120 120
62 JOSE ANGEL 1386 1386
63 DANIEL CARLOS 60 40 124 40 80 40 200 382 966
64 ISAAC MAURICIO 30 30
65 BELIA ELIZABETH 0
66 GUSTAVO ANDRES 0
126
Anexos
67 JUAN CARLOS 120 40 80 80 40 60 110 124 654
68 MARIA DEL CARMEN 218 40 40 80 60 225 260 923
69 GUILLERMO 1386 1386
70 JOSE ADAN 20 120 6 146
71 IDANIA 160 40 40 40 20 150 120 570
72 MARIA DEL ROSARIO 100 80 80 84 240 260 844
73 JESUS 0
74 XOCHITL YADIRA 0
75 LUZ DEL CARMEN 40 40 80
76 AGUSTIN 120 80 40 60 260 120 680
77 TERPSICORE 0
78 MARIO ALBERTO 30 40 40 40 60 180 156 546
79 JOSE FRANCISCO 1386 105 20 1511
80 JANITZIO BIBIANA 0
81 NEPOMUCENO 0
82 JESUS RAMON 287 287
83 RICARDO 4 4
84 RAFAEL 30 40 40 40 20 40 110 240 560
85 DAVID EFREN 40 40 10 90
86 JULIO CESAR 40 40 30 110
87 MARBELLA DE JES 40 40
88 BLANCA CAROLINA 0
89 ANA DEL ROSARIO 54 80 40 40 20 40 110 120 504
127
Anexos
90 MARTIN RENE 40 4 44
91 ULISES 0
92 SIRENIA 4 4

22 5 10 12 2 25 19 5 31 35 166

CUMPLE CON EL MINIMO DE 70 87 82 80 90 67 73 87 61 57 754
TOTAL DE HORAS DE
CAPACITACIÓN
2768 750 1794 1700 590 14402 2260 1001 6334 9765 41364
PROMEDIO DE CAPACITACIÓN POR

ÁREAS
30 8 20 18 6 157 25 11 69 106
PERSONA CON MAYOR NUMERO EDGAR DANIEL EDGAR MARTIN

EDUARDO JUAN MANUEL ARMANDO FELIPE JOSE LUIS LUIS MARTIN BERNARDO
DE HORAS DE CAPACITACIÓN DANIEL CARLOS DANIEL BERNARDO
HECTOR MARTIN
JOSE LUIS SALOMON
GUSTAVO BERNARDO
FRANCISCO
JOSE ARTURO
JAVIER
FELIPE JULIO DARIO
RUBEN
FELIPE DAVID
HERIBERTO
JOSE ALVARO
JOSE ANGEL
GUILLERMO
JOSE
FRANCISCO
Anexo 8. Matriz de Conocimientos del área pericial
128
Anexos
ÁREA POLICIAL
CAMPOS
Preservación Redacción
Nº PERSONAL Estudio del Análisis Derechos Cadena de Juicios Investigación TOTAL DE HORAS
de lugar de de informes Interrogatorio OTROS
delito Táctico humanos Custodia
los hechos policiacos
Orales Policial POR PERSONA
1 JORGE ALBERTO 0 153 0 0 0 0 0 0 0 0 153
2 HUGO ALBERTO 0 104 3 0 0 0 0 0 12 0 119
3 DELMAR SALVADOR 0 98 4 0 0 0 0 0 0 28 130
4 ALEJANDRO 0 40 0 0 0 0 0 0 0 0 40
5 PEDRO 0 8 6 0 0 0 40 0 0 0 54
6 MANUEL 0 45 9 0 0 0 0 0 0 0 54
7 LUIS FRANCISCO 0 144 0 30 0 0 40 0 40 0 254
8 LUIS ALFONSO 0 0 0 5 0 0 0 0 0 2 7
9 CARLOS LUIS 0 40 0 0 0 0 0 0 0 0 40
10 PABLO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8 8
11 FRANCISCO JAVIER 0 125 4 0 0 0 0 0 10 0 139
12 MARIA JESUS 0 5 0 0 0 0 0 0 12 8 25
13 RAMON ARMANDO 0 0 8 30 0 0 0 0 0 0 38
14 ROBERTO ARNOLDO 0 10 3 0 0 0 0 0 0 8 21
15 AARON GUADALUPE 40 64 0 0 0 0 0 0 0 0 104
16 JOSE ANTONIO 40 155 0 0 0 0 0 0 48 8 251
17 OMAR 0 112 0 5 40 0 0 0 0 0 157
18 GUADALUPE 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
19 HUGO 0 0 0 60 30 0 0 0 0 0 90
20 CARLOS ARMANDO 0 5 6 16 0 0 0 0 0 120 147
129
Anexos
21 ULISES OSWALDO 0 50 0 0 0 0 0 0 40 0 90
22 MARTIN ARNOLDO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
23 GILDARDO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
24 LUIS ENRIQUE 2 40 0 0 0 0 0 0 0 0 42
25 OCTAVIO 0 5 20 0 0 0 0 0 0 0 25
26 ELDA BRASILIA 82 164 31 30 0 0 35 0 80 8 430
27 ALMA NOELIA 2 100 6 0 0 0 0 0 80 0 188
28 FABIAN 2 0 20 0 0 0 0 0 0 20 42
29 RAMON ENRIQUE 40 94 3 20 0 0 0 0 0 120 277
30 ISRAEL ARTURO 12 112 0 0 40 0 0 0 30 0 194
31 RICARDO JOSE 2 53 6 0 0 0 0 0 50 120 231
32 ARMANDO 2 5 20 0 0 0 0 0 0 0 27
33 JOSE MARIA 0 5 26 0 40 0 0 0 0 0 71
34 CASIMIRO 40 0 6 30 0 0 40 0 0 8 124
35 ONECIMO ZEFERINO 40 0 0 0 0 0 0 0 0 0 40
36 GILBERTO 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0 5
37 RAFAEL GUILLERMO 0 45 8 0 0 0 0 0 0 8 61
38 LEOPOLDO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 120 120
39 SERGIO JAVIER 0 45 0 0 0 0 0 0 0 40 85
40 MIGUEL ANTONIO 0 43 0 0 0 0 0 0 0 10 53
42 OMAR ALEJANDRO 2 45 0 0 0 0 0 0 0 10 57
130
Anexos
43 JESUS ALEJANDRO 0 5 0 30 0 0 0 0 56 8 99
44 LUIS ARMANDO 12 5 8 30 0 0 0 0 0 0 55
45 CARLOS ARTURO 0 40 0 0 0 0 0 0 0 0 40
46 FRANCISCO 0 69 26 0 0 0 0 0 40 0 135
47 JESUS 0 133 0 0 0 0 0 0 0 0 133
48 AMADOR 0 40 0 0 0 0 0 0 0 120 160
49 VICTOR MANUEL 0 37 14 0 0 0 0 0 10 8 69
50 GILBERTO 50 70 10 40 0 0 0 35 64 0 269
51 JOSE FRANCISCO 0 40 0 0 0 0 0 0 10 0 50
52 LUIS FERNANDO 2 13 0 0 0 0 0 0 0 10 25
53 MANUEL SALVADOR 0 40 6 0 0 0 0 0 0 0 46
54 JESUS ALFONSO 67 100 6 0 0 0 40 0 0 0 213
55 MARIO ALEJANDRO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
56 CRUZ EVARISTO 2 193 8 0 0 0 0 0 0 28 231
57 JOSE RAMON 0 5 6 0 0 0 0 0 0 120 131
58 ERASTO 40 45 0 0 40 0 0 0 0 2 127
59 MIGUEL ANGEL 12 105 6 0 0 0 0 0 30 0 153
60 JOSE CARLOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
61 FABIAN MARTIN 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
62 RAMIRO 0 69 6 0 0 0 0 0 40 0 115
63 JAVIER 0 40 20 20 0 0 0 0 40 0 120
64 LEONARDA BARTOLA 0 64 0 0 0 0 0 0 0 10 74
131
Anexos
65 RUTH PATRICIA 2 18 6 0 0 0 0 0 0 8 34
66 ZURISADAI 40 43 0 30 0 0 0 0 0 0 113
67 RAMON 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0 5
68 SANTIAGO 0 5 0 0 0 0 0 0 40 0 45
69 MAYRA FRESIA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
70 RICARDO 0 0 8 20 30 0 0 0 0 0 58
71 JOSE LUIS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2
72 RAMON 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2
73 ADOLFO TOLENTINO 2 45 6 20 0 0 0 0 40 120 233
74 PALOMARES BALVANERA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
75 FRANCISCO EDGARDO 0 60 0 0 0 0 0 0 0 0 60
76 JOSE HUMBERTO 22 100 34 30 0 0 0 0 40 0 226
77 JACINTO ADOLFO 0 100 14 0 0 0 0 40 0 10 164
78 RABAGO SERGIO 0 150 6 30 0 0 40 0 10 20 256
79 EDGARD HUMBERTO 2 169 20 30 0 0 0 0 0 8 229
80 SANTIAGO 2 0 20 0 0 0 0 0 0 0 22
81 GERMAN ANTONIO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 120 120
82 JULIO CESAR 2 48 0 0 0 0 0 0 0 0 50
83 JESUS ALBERTO 0 5 0 0 0 0 0 0 0 8 13
84 FRANCISCO HORACIO 0 105 0 0 0 0 0 0 0 8 113
85 MORENO IGNACIO 0 100 6 0 0 0 0 0 40 0 146
86 EDITH 0 60 8 30 0 0 0 0 12 10 120
132
Anexos
87 GABRIEL 0 0 0 0 0 0 0 0 10 0 10
88 HECTOR 0 48 6 0 0 0 0 0 0 2 56
90 MARTIN SAMUEL 0 5 6 0 40 0 0 0 0 0 51
91 JOSE EFRAIN 0 0 8 0 0 0 0 0 40 8 56
92 DAMIAN EVARISTO 0 80 0 0 0 0 0 0 0 0 80
93 FRANCISCO IGNACIO 0 218 0 0 0 0 0 0 0 28 246
94 ALEJANDRO 2 70 14 0 0 0 40 0 40 122 288
95 FRANCISCO OCTAVIO 2 40 8 0 0 0 0 0 0 28 78
96 ROGELIO 2 65 0 0 0 0 0 0 0 120 187
97 CERVACIO 0 109 0 0 0 0 40 0 0 128 277
98 PONCIANO 0 168 0 30 0 0 0 0 0 0 198
99 CESAR 0 65 20 5 0 0 0 0 0 8 98
100 GERARDO GUADALUPE 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
101 OSCAR ARMANDO 0 0 3 0 0 0 0 0 0 120 123
102 FELIPE 0 40 20 0 0 0 40 0 0 0 100
103 ALVARO EDUARDO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
104 ALVARO ARTEMIO 80 10 23 0 0 0 35 0 0 0 148
105 BENJAMIN 0 0 0 20 0 0 0 0 0 0 20
106 JESUS MANUEL 0 5 8 0 0 0 0 0 0 8 21
107 HECTOR HUGO 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 2
108 ARGEL ASAEL 40 64 0 0 0 0 40 0 0 0 144
133
Anexos
109 SANTANA 2 0 4 0 0 0 0 0 0 0 6
110 ODILON 2 45 0 0 0 0 0 0 0 0 47
111 ANDRES 80 65 3 0 0 0 35 0 0 8 191
112 VICTOR MANUEL 0 40 0 0 0 0 0 0 0 0 40
113 NANCY MARIA 0 0 0 0 0 0 0 0 12 8 20
114 JOSE SAUL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
115 MARTIN JESUS 54 153 18 0 0 0 0 0 0 10 235
116 MARIO 2 5 11 0 0 0 0 0 24 8 50
117 JAIME RIGOBERTO 2 128 0 30 40 0 0 0 0 20 220
118 VICTOR MANUEL 0 5 0 30 0 0 0 0 0 0 35
119 JORGE ADRIAN 0 80 6 0 0 0 0 0 0 128 214
120 OSCAR 0 0 12 0 0 0 0 0 0 0 12
121 MARTIN 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
122 RIVELINO 0 0 8 0 0 0 0 0 0 0 8
123 AURELIO 12 136 20 0 0 0 40 0 0 0 208
124 GUSTAVO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
125 JESUS RAMON 0 43 0 0 0 0 40 0 0 8 91
126 ALMA ROSA 0 48 0 0 0 0 0 0 0 8 56
127 RAFAEL 0 0 20 0 0 0 0 0 40 0 60
128 ESPERANZA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
129 DOMINGO TOMAS 0 74 8 0 0 0 0 0 0 0 82
130 OSCAR 2 45 0 0 0 0 0 0 0 0 47
134
Anexos
131 JUAN ANTONIO 0 0 6 0 0 0 0 0 0 0 6
132 NORMA LETICIA 0 45 20 0 0 0 0 0 0 0 65
133 JUAN ALONSO 2 65 8 0 0 0 0 0 0 10 85
134 LORENZO 0 10 15 0 0 0 0 0 0 8 33
135 ADRIAN FRANCISCO 2 324 39 20 0 0 0 127 273 12 797
136 RAYMUNDO 0 0 20 20 0 0 0 0 0 0 40
137 FERNANDO GUADALUPE 0 69 0 0 0 0 0 0 0 0 69
138 MARTIN 0 112 14 0 0 0 0 0 0 0 126
139 JOSE ROSARIO 0 5 0 30 0 0 0 0 0 0 35
140 RAUL HUMBERTO 0 8 6 0 0 0 0 0 0 8 22
141 GENARO 0 45 0 0 40 0 0 0 0 120 205
142 JULIO CESAR 0 10 20 0 40 0 0 0 0 0 70
143 LUIS ARNULFO 2 50 0 30 0 0 0 0 0 8 90
144 MILTON DAVID 0 5 0 0 0 0 0 0 50 0 55
145 RAMON HILARIO 0 50 6 0 0 0 0 0 0 8 64
146 RAUL 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 3
147 JUAN RAMON 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
148 RAFAEL 0 10 0 0 0 0 0 0 0 8 18
149 ROGELIO 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0 5
150 DORA ALICIA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
151 JOSE MANUEL 0 60 0 0 0 0 0 0 0 0 60
152 GUADALUPE AURORA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
135
Anexos
153 MIGUEL ARTURO 0 48 0 0 0 0 0 0 0 0 48
154 MARCOS FELIPE 0 40 0 0 0 0 120 10 71 15 256
155 JORGE FRANCISCO 0 109 0 0 0 0 0 0 0 28 137
156 MOISES 0 0 0 0 40 0 0 0 0 0 40
157 FELIPE 12 45 0 36 40 0 0 0 40 120 293
158 BENJAMIN 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0 5
159 EDGAR EDUARDO 0 5 0 0 0 0 0 0 0 128 133
160 FRANCISCO ASDRUBAL 0 152 0 0 0 0 0 0 0 10 162
161 YSIDRO 25 109 13 0 0 0 0 0 0 8 155
162 JUAN FRANCISCO 12 193 6 0 0 0 0 0 0 0 211
163 AARON 0 0 0 0 0 0 40 0 24 0 64
164 JESUS ABELARDO 0 45 0 0 30 0 0 0 0 8 83
165 RAMON ANGEL 0 40 0 0 0 0 0 0 0 0 40
166 PEDRO SAIDD 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
167 CESAR ALBERTO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
168 JOSE MANUEL 0 74 0 0 0 0 0 0 0 40 114
169 ROBERTO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
170 VICTOR JESUS 0 0 0 0 0 0 0 40 0 0 40
171 JOSE ADAN 0 80 0 0 0 0 0 0 40 0 120
172 FERNANDO 0 0 0 0 0 0 0 0 40 0 40
173 VICENTE 0 40 0 0 0 0 40 0 0 0 80
174 VICTOR MANUEL 0 129 4 0 0 0 0 0 0 0 133
136
Anexos
175 JOSE HUMBERTO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
176 FRANCISCO ADALBERTO 0 40 6 0 0 0 0 0 0 2 48
177 OMAR OSWALDO 0 0 20 0 0 0 0 0 0 0 20
178 CESAR AUGUSTO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
179 DAVID 0 93 0 0 40 0 0 0 10 8 151
180 OLGA LIDIA 0 0 0 0 0 0 0 0 12 0 12
181 EFRAIN 2 69 0 0 0 0 0 0 0 0 71
182 OCTAVIO 0 5 0 0 0 0 0 0 0 16 21
183 MIGUEL RICARDO 0 0 0 0 0 0 0 0 30 0 30
184 RICARDO ERNESTO 0 45 12 0 0 0 40 0 40 2 139
185 OSCAR 0 0 20 0 0 0 0 0 0 8 28
186 ALBERTO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
187 JOSE ELIAS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
188 LUIS ALBERTO 2 5 6 0 0 0 0 0 0 8 21
189 CARLOS 0 80 20 0 0 0 0 0 24 0 124
190 FERNANDO 0 10 8 0 0 0 0 0 0 0 18
191 ROGELIO ARTURO 0 8 6 0 0 0 0 0 0 28 42
192 JULIO CESAR 0 141 6 0 0 0 0 0 0 10 157
193 VICTOR ALONSO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
194 JOSE LUIS 2 112 0 0 0 0 0 0 0 8 122
195 JESUS ALBERTO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
196 ANA ALICIA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
137
Anexos
197 ALEJANDRA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
198 BETHANIA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
199 ALAN HORACIO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
200 JESUS AARON 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
201 ESTEBAN 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
202 CHRISTIAN ALEJANDRO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
203 BEATRIZ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
204 MIGUEL ANGEL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
205 JUAN CARLOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
206 IVAN 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
207 ISRAEL ALEJANDRO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
208 JUAN PABLO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
209 MARISOL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
210 JOSE ANTONIO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
211 RAMON ERNESTO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
212 JOSE LUIS 0 74 20 0 0 0 0 0 0 2 96
213 MIGUEL ANGEL 0 10 0 0 0 0 0 0 0 8 18
214 LUGO ANABELL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
215 ARTURO 0 0 0 0 0 0 0 40 0 0 40
216 FERNANDO 40 5 0 0 0 0 0 0 0 0 45
217 ELIUT CELESTINO 0 10 6 0 0 0 0 0 0 140 156
138
Anexos
218 ARTURO 0 0 0 0 0 0 40 0 0 0 40
219 ADRIAN 0 64 0 0 0 0 0 0 0 8 72
220 GUILLERMO EDGARD 0 129 0 0 0 0 0 0 0 0 129
221 MARTIN JAVIER 0 45 26 3 0 0 40 0 70 0 184
222 ERASMO 0 8 0 0 0 0 0 0 0 8 16
223 JUAN 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
224 JESUS ARMANDO 0 0 0 30 0 0 0 0 0 0 30
225 FEDERICO 0 190 6 0 0 0 0 50 40 80 366
226 MIGUEL ANGEL 40 40 0 0 40 0 40 0 0 0 160
227 HUGO FERNANDO 40 48 6 0 0 0 0 0 12 0 106
228 ALAN DE JESUS 0 0 6 20 0 0 0 0 0 0 26
229 RAMON ADOLFO 40 0 0 0 0 0 0 0 40 0 80

4 64 0 1 0 0 1 1 6 18 106

CUMPLE CON EL MINIMO DE 225 165 229 228 229 229 228 228 223 211 123
TOTAL DE HORAS DE CAPACITACIÓN 1066 9195 1015 870 570 0 905 342 1866 2937 18766
PROMEDIO DE CAPACITACIÓN
POR ÁREAS 5 40 4 4 2 0 4 1 8 13 82
PERSONA CON MAYOR NUMERO DE ADRIAN ADRIAN MARCOS ADRIAN ADRIAN ELIUT
HORAS DE CAPACITACIÓN
ELDA BRASILIA
FRANCISCO FRANCISCO
HUGO OMAR NON FELIPE FRANCISCO FRANCISCO CELESTINO
ADRIAN FRANCISCO
Anexo 9. Matriz de Conocimientos del área policial
139
Anexos
Anexo 10. Ejemplo 1 perfil de expertos
140
Anexos
141
Anexos
142
Anexos
143
Anexos
Anexo 14. Página de Inicio del portal de diseminación del conocimiento clave
144
Anexos
Anexo 15. Menú de Consulta general de expertos
145
Anexos
Anexo 16. Menú de Consulta de expertos por área fiscal / Ministerial
146
Anexos
Anexo 17. Menú de Consulta de expertos por área pericial
147
Anexos
Anexo 18. Menú de Consulta de expertos por área policial
148
Anexos
Anexo 19. Ejemplo 1 visualización del perfil de expertos
149
Anexos
Anexo 20. Ejemplo 2 visualización del perfil de expertos
150

Tesis 023 - Amaya Melendrez

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