CASO HONDA Y MADONNA

Grupo 8:

1.- Para analizar el caso Honda tenga en cuenta que describe varias etapas de su
historia. Concretamente podemos identificar 8 en el caso. Los primeros párrafos
marcados en amarillo configuran la primera etapa, a continuación aparecen párrafos
sin subrayar que describen la segunda etapa, después aparecen nuevamente
párrafos subrayado que describen la tercera etapa y así sucesivamente .
Se pide que , en cada etapa: 1) realice una matriz DAFO para identificar:
oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades y 2) identifique las decisiones
estratégicas correspondientes, explicando el grado de ajuste estratégico , es decir
el grado de coherencia encontrado entre el diagnóstico realizado y las decisiones
estratégicas elegidas.

● ETAPA 1:
- Debilidades: Falta de conocimiento técnico y de dinero para crear productos
de calidad.
- Amenazas: La guerra.
- Fortalezas: Capacidad de aprendizaje.
- Oportunidades: Ninguna.
No sigue ninguna estrategia, ante la falta de oportunidades y de dinero, se deja
completamente metiéndose en el alcohol, cerrando la empresa y vendiendo todo.

● ETAPA 2:
- Debilidades: Falta de dinero, materiales.
- Amenazas: La posguerra, la falta de combustible y la pobreza.
- Fortalezas: Innovación y aprovechamiento de materiales gratuitos.
- Oportunidades: La necesidad de la población por el producto.
Sigue una estrategia de diferenciación, ya que crea las bicicletas a motor (cosa que no
existía aún) para evitar tener que utilizar el tren, y aumenta considerablemente la demanda
de éstas ya que era una necesidad para la población en ese momento.

● ETAPA 3:
- Debilidades: La falta de dinero y seguridad.
- Amenazas: Recuperación de la guerra.
- Fortalezas: Contratación de una dirección de finanzas y márketing muy
cualificado.
- Oportunidades: La no recuperación de la guerra lo que implica la demanda
de su producto.
Vuelve a seguir una estrategia de diferenciación creando un nuevo motor, mejorado para
evitar la quiebra debido a la recuperación de la guerra.

● ETAPA 4:
- Debilidades: El cambio de localización de la compañía.
- Amenazas: La agencia coordinadora les negó su apoyo.
- Fortalezas: Buen desempeño del nuevo directivo contratado.
- Oportunidades: La gran demanda y rápida acogida del nuevo producto.
Aquí continúa con la estrategia de diferenciación al anunciar su producto a las tiendas como
la “moda del futuro”, además de prometer formarles para su venta y asistencia técnica.

● ETAPA 5:
- Debilidades: Bajo poder de producción.
- Amenazas: Entrada en el mercado de alta rentabilidad, mayor competencia.
- Fortalezas: Fabricación del nuevo motor sacando de éste un mayor
rendimiento.
- Oportunidades: Integración de la fabricación de los componentes básicos.
Aunque aquí entra en un nuevo mercado, sigue con la estrategia de diferenciación al
fabricar el nuevo motor que duplicaba la potencia del anterior.

● ETAPA 6:
- Debilidades: Honda no se preocupaba por la rentabilidad que pudiese o no
tener, además del fuerte endeudamiento debido a la compra de terrenos y
maquinaria.
- Amenazas: Entrada en un nuevo sector de mercado.
- Fortalezas: Buena acogida y venta de su nuevo modelo.
- Oportunidades: Adjudicó la producción a aquellos que solo le podían pagar
por adelantado.
En esta etapa la estrategia toma un carácter más ambicioso, al viajar a Estados Unidos para
conocer su forma de producción e invertir en nuevos terrenos y máquinas.

● ETAPA 7:
- Debilidades:
- Diferencia de objetivos entre Honda y Fujisawa
- Gran inversión en fábricas de SuperCub sin tener garantías de
mantener el nivel de ventas
- Amenazas: Mercado nuevo para la empresa

- Fortalezas:
- Premios en grandes premios de motociclismo para asentarse como
una marca con experiencia.
- Fabricación de una motocicleta revolucionaria en un nuevo mercado
 - Oportunidades: Integración en el mercado japonés de las motocicletas con
ventas tanto a mayoristas como a minoristas
En esta etapa la marca entra en un nuevo mercado, continuando con la estrategia de
diferenciación al desarrollar una motocicleta ligera, con una apariencia estilizada y
revolucionaria en cuanto a diseño

● ETAPA 8:
- Debilidades:
- Falta de financiación para el proyecto.
- Enfoque erróneo de la adecuación para el mercado americano
- Problemas de ingeniería
- Amenazas:
- El entorno no es el idóneo
- Baja importación de motocicletas en EEUU
- Barreras de entrada en el mercado tras el fracaso de Toyota. Imagen
negativa asociada con las motocicletas
- Fortalezas:
- Bajo precio de las motocicletas
- Servicio postventa
- Oportunidades: Mercado en EEUU objetivo crucial Preferencias de los
estadounidenses establecen tendencias en el mundo
En esta etapa la marca busca, de forma errónea entrar en un nuevo mercado, siguiendo la
estrategia internacional, queriendo adaptarse al mercado americano.
Consigue penetrar en el mercado americano con su modelo “SuperCub”, continuando con la
estrategia de diferenciación y precios bajos.

2.-En el desarrollo de las estrategias de Honda qué proceso de desarrollo de la

estrategia predomina. Para contestar, tenga en cuenta lo aprendido en el apartado
1.4.
En el caso de Honda predomina la estrategia emergente, la cual nos dice que las
estrategias normalmente no se desarrollan de manera deliberada o planeada, sino que
tienden a surgir en las organizaciones a lo largo del tiempo como resultado de acciones ad
hoc, incrementales e incluso accidentales. Claro ejemplo de esto es cuando tras la guerra
Honda unió el motor a la bicicleta por el simple hecho de que no tenía cómo moverse, sólo
en tren, y a partir de esa idea empezó a comercializarlas. En otro momento en el que nos
encontramos con esta estrategia es cuando Fujisawa siguió de forma intuitiva con la
SuperCub, describiéndola más como una bicicleta que como una motocicleta y la empezó a
vender a las tiendas de bicicletas.

3.- Lea el caso Madonna y busque similitudes con Honda que le permitan
describir factores comunes que expliquen el éxito en ambos casos.
En ambos casos podemos ver que tanto Honda como Madonna llegan al éxito gracias a su
esfuerzo y dedicación constante. Los dos presentan un alto nivel de trabajo y
profesionalidad, adaptándose en todo momento al entorno, al consumidor y a los constantes
cambios en la sociedad.
Cabe destacar la incorporación de un director de finanzas en el caso Honda, y de un
manager en el caso Madonna, que les permitió seguir avanzando en su camino hacia el
éxito y afianzarse en él.

4.- Resuma lo que ha aprendido con los casos Electrolux, Honda y Madonna.
En los casos Electrolux, Honda y Madonna, hemos aprendido a trabajar la estrategia de una
empresa; su orientación y alcance a largo plazo, para poder alcanzar una ventaja en un
entorno cambiante mediante su configuración de recursos y competencias para satisfacer
así los grupos de interés.
En primer lugar, hemos abarcado el análisis de las decisiones estratégicas, los niveles de la
estrategia y su vocabulario respecto a los casos propuestos.
A continuación, analizamos la dirección estratégica; su posición, las elecciones estratégicas
y la estrategia en acción.
Por último hemos tratado los dos procesos de desarrollo de la estrategia, el enfoque
racional-analítico y el enfoque de estrategia emergente.

5.- Identifique una empresa que se haya visto abocada al fracaso y analice las causas
que les ha llevado a ello.
Nokia.
Nokia es una empresa finlandesa que fue líder mundial en el ámbito de la telefonía móvil
entre finales del siglo XX y principios del XXI. Años después tuvo que realizar una alianza
estratégica con Microsoft para poder sobrevivir y, finalmente, acabó siendo absorbida por la
empresa de Bill Gates.
Para explicar las causas del fracaso de Nokia, no nos podemos centrar sólo en que se
confiaron, dejaron de innovar o que se hicieron demasiado grandes.
Para realizar este análisis hay que remontarse a los años entre 2005 y 2010.
El entorno cambiante en las industrias de la telefonía, internet, medios de comunicación y
las aplicaciones provocó que Nokia hiciera gala de su espíritu emprendedor; nuevos
modelos de móviles, nuevos segmentos de mercado a los que la empresa quería llegar y
muchas iniciativas. El problema surgió cuando con tantos proyectos, cada área de la
empresa buscaba más recursos, más visibilidad y más proyección, lo que provocó una dura
competencia interna traducida en que todos estuvieran más pendientes de promocionarse
que del propio producto en si.
La competencia continuó creciendo y el temor de la alta dirección de Nokia se disparó. Las
presiones de los accionistas por incrementar los beneficios y las del mercado por aumentar
las ventas a corto plazo, llevó a la empresa a confiar en exceso en la marca, en lo buenos
que eran sus productos y en los propios desarrollos que podrían realizar, para mantener así
la tranquilidad en la empresa.
El error de la empresa fue centrarse más en las exigencias de la dirección (a corto plazo)
que en las amenazas del mercado; había que vender, seguir creciendo y presentar buenas
cifras cada mes, relegando las acciones (fundamentales para la empresa) a medio plazo, lo
que produjo que en ciertas ocasiones se llegara a falsear documentos para contentar a los
directivos, “cumpliendo” esos objetivos propuestos.
Siguiendo con esa línea de mala gestión interna, aparecen alguno de los motivos en los que
podemos basar el hundimiento de Nokia:
- Posiblemente el mayor error fuera su apuesta por el sistema operativo Symbian, que
nunca satisfizo de todo al mercado (hecho en cortos plazos por trabajadores
sometidos a una enorme presión) y fue superado en todos los aspectos por sus
grandes competidores iOS y Android.
- Su afán por intentar abastecer todos los mercados, no centrándose en ninguno y
viéndose superado en muchos sectores del mercado.
- En la telefonía, Samsung le ganó la batalla en los terminales de gama media y baja,
Blackberry en el nicho de teléfonos de empresa con funcionalidades de mensajería,
y Apple la batalla del lujo.

Nokia lleva a cabo una alianza estratégica con Microsoft, que concluiría con una compra por
parte de la multinacional estadounidense. La marca se devalúa como consecuencia de
varios errores en los productos lanzados al mercado. iOS y Android se encontraban ya
consolidados y se certificaba así el fracaso y hundimiento de la compañía.

En definitiva, el mayor problema de Nokia fué seguir comportándose como un líder cuando
no lo era: persistencia en sus errores, mal enfoque de mercado, pero sobre todo, la
incapacidad de adaptarse a las nuevas situaciones.