1

CONTENIDO

MODELO DE GESTIÓN INTEGRAL Y PROSPECTIVO............................................................1

INTRODUCCION............................................................................................................................2

EL PROCESO PARA CONTINUAR EN EL MERCADO Y CRECER........................................4

LINEAS ESTRATEGICAS (Cuadro de mando integral)................................................................6

ANALISIS DE SITUACION PODA O DOFA...............................................................................6

PALLOMARO S.A

MODELO DE GESTIÓN INTEGRAL Y PROSPECTIVO

Pallomaro S.A es una organización que le apunta al desarrollo y la sostenibilidad, con más de 50

años de experiencia en el mercado y más de 400 empleados directos; se dedica a la fabricación,

importación y comercialización de equipos y accesorios de la industria alimenticia, enfocados en

la agilización y facilitación de los procesos de cocina.

Sus procesos están basados en la creación de valor y diferenciación ofreciendo soluciones

confiables y de alta calidad al alcance de todos, desde pequeñas empresas hasta grandes cadenas

de restaurantes hoteles y casinos (mercado horeca)

 2

Tiene presencia en siete ciudades principales y proporciona una cobertura nacional gracias a la

virtualidad. Cuenta actualmente con tres canales de distribución: tiendas outlets, venta consultiva

y tienda virtuale, ofreciendo un amplio portafolio que tiene como fin disminuir la carga operativa

de las personas que trabajan en la industria alimentaria. La razón de ser de Pallomaro radica en

querer contribuir al desarrollo de la industria alimentaria, investigando las necesidades

específicas de los clientes, implementando procesos amigables con el medio ambiente y a la

vanguardia tecnológica

Pallomaro tiene claro que debe asegurar la calidad para impactar en los mercados fluctuantes de

la economía nacional e internacional y hace énfasis en trabajar para llevar progreso y tecnología a

todos los sectores de la industria alimentaria garantizando la vida útil de los equipos a través de

planes de mantenimiento y postventa, donde están incluidos los servicios de personas expertas

que brindan soluciones en diseño y mediante el canal de consultoría ayudan a crear el espacio

ideal a los negocios de los clientes.

La innovación es un eje fundamental y por ello cuentan con un departamento de ingenieros que

trabajan de la mano de la tecnología para desarrollar productos exclusivos, de alta calidad y al

alcance de todos los segmentos definidos.

INTRODUCCION

Es claro que la globalización es un proceso continuo y reconocido, es claro que es importante y

más claro aún es que fluctúa de manera agresiva significando transformaciones sociales,

económicas, políticas, tecnológicas, ambientales y de salubridad para casi todo el mundo

afectando diversas sociedades haciendo referencia al efecto mariposa y demostrando que para las

organizaciones es vital conocer el macro- entorno para promover la permanencia en el mercado y

 3

desarrollar nuevas estrategias que aseguren la cuota de clientes necesaria y contribuyan en la

consecución de nuevos perfiles del mercado.

La pandemia como fenómeno social, económico y político ha traído diversos efectos, las

industrias y el comercio han sido impactadas de forma tal que aun hoy, a casi un año del inicio de

la pandemia no logran recuperarse al 100% y este es el caso del segmento Horeca que a pesar de

la reactivación económica no logra colocarse en los niveles que manejaban al terminar el año

2019 y el inicio del 2020. Así pues en cuanto al sector de los Restaurantes, según datos del

Acodres (Asociacion Colombiana de la industria gastronómica) La industria de los restaurantes

se ha visto fuertemente afectada por la parálisis de sus operaciones, tanto así que hoy, según, de

90.000 restaurantes que habían operado para fines de 2019, más de 22.000 han anunciado que

cerrarán sus puerta definitivamente” (Rincon, 2020), mientras que el panorama para el sector

hotelero no es mejor ya que la situación es crítica, con cifras donde en febrero del 2019 se tenia

una ocupación de hoteles en promedio del 60%, una de las más altas de los últimos 15 años. En

abril 2020, cayó al 2% y así se mantuvo hasta agosto, mes en que subió al 4%. Desde

septiembre, cuando reabrimos, llegamos a ocupaciones de entre 8 y 12%. (Portafolio, 2020)

Ahora bien, con el contexto actual comprendido Pallomaro que se dedica a la fabricación de

equipos industriales para la automatización de procesos alimenticios que facilita la operación de

Hoteles, Restaurantes y Casinos, ha enfocado sus esfuerzos por innovar frente a las nuevas

necesidades de sus clientes, teniendo como premisa la vocación de servicio dirigiendo sus

esfuerzos hacia la optimización de procesos que utilicen la tecnología con la mejor calidad y

precios rentables para cada segmento, mostrándose ante el mercado como una empresa que

ofrece soluciones para pequeños emprendimientos y grandes cadenas dedicadas a la

alimentación.
 4

EL PROCESO PARA CONTINUAR EN EL MERCADO Y CRECER

Quien es Pallomaro S.A

Queremos que las personas se alimenten bien, con alimentos más sanos y de calidad!

Creemos que es posible producir alimentos seguros en equipos eficientes y amigables con

el planeta. Soñamos que el sector de la alimentación sea un camino de desarrollo

personal y profesional para los que trabajamos en él. Y que los negocios de nuestros

clientes puedan crecer y desarrollarse (Pallomaro)

Pallomaro posee un plan estratégico basado en los siguientes pilares:

Imagen tomada de:

(Pallomaro)

Estos pilares definen el

que hacer de la

organización y hacia

donde dirige sus

acciones, así mismo tiene definidos sus Stake holders: clientes internos, clientes externos,

proveedores, competidores, Estado, sociedad y medio ambiente.

Cultura organizacional:
 5

Política de calidad

“Exceder el cumplimiento de nuestra Misión Corporativa y la satisfacción de nuestros clientes

externos e internos a través del entendimiento de sus necesidades y el continuo mejoramiento de

nuestro SGI, (siendo socialmente responsables con la seguridad laboral de todos nuestros

colaboradores, proveedores, comprometiéndose también en brindar los recursos técnicos,

humanos y financieros para identificar peligros, evaluar y valorar los riesgos estableciendo

controles que protegerán la seguridad y salud de todos los trabajadores y con el medio

ambiente).

La organización garantiza su compromiso al cumplimiento de los requisitos legales vigentes

aplicables en calidad, seguridad y Salud en el Trabajo y Medio ambiente.” (Pallomaro)

 6

LINEAS ESTRATEGICAS (Cuadro de mando integral)

ANALISIS DE SITUACION PODA O DOFA

La organización tiene identificado su matriz PODA o DOFA así:

FORTALEZAS

1. F1 Poder de compra de acuerdo a la experiencia, experticia y el musculo financiero que

tiene Pallomaro.

2. F2 Promociones: Campañas constantes durante todo el año vs el mercado.

 7

3. F3 Liderazgo en el mercado con la mayor presencia nacional (7 ciudades del país y 12

tiendas.

4. F4 Amplio Surtido y Variedad

5. F5 Es un canal rentable con una estructura de costo liviana y Generador de flujo efectivo.

6. F6 Marca (Pallomaro) con mayor Conocimiento en el mercado con un 39%, como marca

Umbrella para la empresa.

7. F7 Zona de parqueo en los puntos de venta y facilidad para encontrar la tienda virtual

8. F8 Margen rentable para la compañía.

9. F9 Mayor inversion publicitaria frente al mercado aunque es baja frente al ruido a lo que

esta expuesto el gremio con los grandes del retail, alimentos y demas.

10. F10 Un generador de bases de datos para la prospeccion del canal consultoria.

11. F11 La empresa mas asociada a tiendas formato oulet.

12. F12 Tiene puntos de venta outlet con equipos y utensilios de calidad con descuentos y

promociones y precios al alcance de mi bolsillo.

DEBILIDADES

1. D1 Bajo recordación (CE) de las marcas en la categoría, si bien Pallomaro tiene la mas

alta, es solo de un 19% como compañía y 2 como Pallomaro outlet.

2. D2 Personal comercial poco capacitado en general (Servicio al cliente, Técnico y

Comercial), los competidores tienen consultores.

3. D3 Empresa percibida como compleja y poco ágil, debido a los procesos administrativos.
 8

4. D4 Pallomaro no invierte en soluciones tecnológicas que ayudarían a que los procesos

sean más eficientes, por lo cual, la estructura de Pallomaro como empresa es muy costosa

frente a los competidores y hace que perdamos parte de la competitividad que podríamos

transmitir en precios, lo que es un driver importante en el canal.

5. D5 Carencia de cultura de servicio al cliente interno y externo vs el mercado.

6. D6 Compra de equipos sin probar, lo que lleva a poner en riesgo la imagen de calidad que

ya se tiene consolidado.

7. D7 Reconocidos por de precios caros frente a la competencia que tiene la mejor atributos

asequibles

8. D8 Desconocimiento de los precios de la competencia.

9. D9 Manejo de las marcas y la claridad para el consumidor, baja recordacion de la marca.

OPORTUNIDADES

1. O1 Asesores comerciales con mayores competencias comerciales y técnicas, que permitan

una profundización del cliente.

2. O2 Estandarización de los puntos de ventas

3. O3 Aumentar el conocimiento y recordación de Pallomaro y de los Outlets en todas las

ciudades.

4. O4 Aumento de trafico a los Outlets

5. O5 Campaña de posicionamiento
 9

6. O6 Mejorar la experiencia del cliente en el punto de venta:Exhibicion por categorias,

centros de experiencias, señaletica, precios, limpieza y orden, activar los lineales con

mensajes didacticos y/o emocionales, demostraciones y talleres de cocina.

7. O7 Utensilios con precios más asequibles y manejo de categorías destinos. .

8. O8 Precio diferenciados y portafolio segmentados según la ubicación y grupo objetivo de

la tienda que nos lleven aumentar la penetración.

9. O9 oportunidad de penetrar en ciudades intermedias, turísticas y en las cadenas locales en

crecimiento.

10. O10 Apertura de nuevas tiendas y reubicación de algunos puntos que podrían tener mayor

potencial.

11. O11 Potencialización de la venta en repuestos y consumibles.

12. O12 Identicar nuevas ciudades con alta densidad de HORECA, ya sea por area de

influencia, turismo o sector empresarial

AMENAZAS

1. A1 Devaluacion e inflacion, dolar.

2. A2 Inestabilidad política.

3. A3 Desconfianza del consumidor y del inversionista.

4. A4 Entrada al mercado de empresas con operaciones mas numerosas

5. A5 Llegada de competidores con el mismo formato:

6. A6 Altos costos inmobiliarios para montajes.

 10

7. A7 Que las grandes tiendas virtuales tomen peso en los clientes, por la diferencia de

precios frente al mercado Colombiano.

8. A8 Competencia manejando nuevas políticas de precios bajos

ESTRATEGIAS

Canal Retail – Outlet

Dentro del plan de marketing debemos comenzar definiendo los factores claves del canal, tenemos los
siguientes:

 Ubicación con un 20%

 Poder de compra asequible con un 22%
 Surtido adecuado con un 15%
 Exhibición con un 3%
 Comunicación con un 20%
 Capacitación asesores sala con un 20%

Estrategias:

1. Construir la arquitectura de marca de la compañía con el manual de implementación de la marca

en todas las posibles aplicaciones, incluyendo los equipos
2. Elaborar e implementar un programa de estandarización de outlets en todas las variables claves
del desarrollo del negocio
3.