EL VUELO DEL BÚFALO

JAMES A. BELASCO & RALPH C. STAYER

Tuve que aprender a oír y realmente escuchar.
Tuve que aprender a trabajar con otros y creerles.
Tuve que apreciar sus contribuciones tanto o más que las mías.
Tuve que aprender el valor del aprendizaje y como lograrlo sistemáticamente.
El viejo paradigma de liderazgo: El búfalo cabeza y la manada.
Por mucho tiempo creí en el viejo paradigma que me decía que mi trabajo era planear,
organizar, mandar, coordinar y controlar. Vi mi organización funcionar como la manada
del búfalo. Los búfalos son fieles seguidores de un líder. Hacen lo que el líder quiere
que hagan, van a donde el líder quiere que vayan. En mi compañía yo era el búfalo
cabeza.
Originalmente me gustaba este arreglo en mi organización. Después de todo, mi
brillantez creó la organización. Quería que la gente fuese leal e hiciera exactamente lo
que yo les mandaba. Amaba ser el centro de poder y creía que esa era la función del
líder.
Eventualmente yo notaba que mi organización no funcionaba como yo realmente
quería, por la lealtad de los búfalos a un solo líder, ellos esperaban a que el líder les
enseñará que hacer. Si el líder no está, ellos lo esperan para que les enseñe. Así fue
como los cazadores podían destruir manadas de búfalos, matando al líder. El resto de
la manada se quedaba impávida, esperando a que su líder los guiara y eran
aniquilados.
En mi organización búfalo, encontré mucho de "esperar tranquilo". Peor aún, la gente
hacía solo lo que yo les decía que hiciesen, nada más, y entonces "esperaban
tranquilos" por mi siguiente conjunto de instrucciones.
También encontré que es un trabajo duro el ser líder búfalo. Dando todas las ordenes,
haciendo todo el trabajo "importante" tomaba de 12 a 14 horas al día. De esta manera
mi compañía se estaba aniquilando afuera, en el mercado, porque yo no podía
responder lo suficientemente rápido a los cambios. Todo este trabajo frustrante de líder
de una manada de búfalos iba haciéndose viejo, y también haciéndome viejo antes de
tiempo.
El nuevo paradigma de liderazgo: la parvada de gansos
Entonces, un día lo encontré. Lo que yo realmente quería en la organización, era un
grupo de trabajadores responsables e interdependientes, similar a una parvada de
gansos. Pude ver a los gansos volando en la formación "V", cambiando
frecuentemente el liderazgo, con diferente ganso tomándolo. Vi a cada ganso siendo
responsable de hacer suya cualquier cosa que llevara hacia donde el grupo iba,
cambiando roles conforme fuese necesario, alternándose como líder, seguidor o
explorador. Y cuando la tarea cambiaba, el ganso debía ser responsable de cambiar
la estructura del grupo para adaptarse, similar al ganso que vuela en "v", pero aterriza
en ondas. Pude ver a cada ganso siendo el líder.
Entonces vi que el más grande obstáculo para el éxito era mi imagen ante la leal
manada de búfalos, esperando por mí, su líder, para decirles que hacer. Supe que
tenía que cambiar la imagen para convertirme en una clase diferente de líder, de tal
forma que cualquiera pudiese liderar.
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Fuera con lo viejo, ¡duro con lo nuevo!
A cambio del viejo paradigma del liderazgo búfalo, desarrolle un nuevo paradigma del
liderazgo ganso. Aterrizado en la experiencia real, este paradigma está basado en los
siguientes principios de liderazgo:
✓ Los líderes transfieren la responsabilidad del trabajo a aquellos
que ejecutan el trabajo.
✓ Los líderes crean el ambiente para la responsabilidad, de tal
manera que cada persona quiere ser responsable.
✓ Los líderes asesoran y apoyan en el desarrollo de las
capacidades personales.
✓ Los líderes aprenden rápido por sí mismos y otorgan soporte a
otros para que también aprendan rápido.
No es tan sencillo como se ve.
Me gustaría decirles que el cambiar de una estructura de liderazgo a otra es muy
sencillo, que en mi propia organización ha funcionado, pero desafortunadamente no es
cierto. Aunque he logrado grandes progresos, el camino aún es largo. Mi propia
organización es exitosa. He ayudado a otras organizaciones a transformarse de
búfalos a gansos. Con muchas salidas falsas y tropiezos a través de malas
decisiones, he viajado sobre un camino lleno de piedras para llegar a donde estoy
ahora. Sigo aprendiendo mis lecciones de liderazgo, así como mis búfalos
dependientes. Ellos ya están formados en "v", pero aún no han podido volar.
La jornada del liderazgo
La jornada es divertida y difícil. Es excitante y tediosa. Tiene momentos de euforia y
momentos de profunda desesperación. Espero que mi historia provea luces para hacer
su jornada un poco más sencilla. En este sentido, cualquiera dentro de su organización
puede ser líder.
Temas de discernimiento para la jornada:
1. AUTOCRÍTICA:
Mi deseo de ser el búfalo cabeza, mi querer rescatar gente, mis éxitos previos,
todo se encamina en manejar exitosamente la presente situación. Nada
constructivo pasará hasta que yo me reconozca como el obstáculo y cambie mi
comportamiento.
2. ORIENTACIÓN AL CLIENTE:
El cliente es el jefe, no el jefe organizacional interno. Por mucho tiempo insistí
que la máxima autoridad de la compañía tenía que ser servido primero, con
datos, cortesía, y pronta respuesta a sus cuestionamientos. No tuvimos los
progresos que sabia que debíamos tener, hasta que empezamos sirviendo
primero al cliente externo.
3. PENSAMIENTO ESTRATÉGICO:
Estaba acostumbrado a empezar con lo que podríamos llegar a ser y entonces
nos dirigíamos hacia allá. Solo avanzábamos centímetros y usualmente
terminábamos sin dinero. No empezamos a ganar las medallas de oro, sino
hasta que empecé con lo que deberíamos ser para los clientes y entonces guiar
hacia la dirección correcta.
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 4. LIDERAZGO DEL CAPITALISMO INTELECTUAL:
Cree las condiciones en que los dueños del capital intelectual asuman
responsabilidades para satisfacción de sus clientes. Cada uno debe ser líder
antes de que exista un liderazgo efectivo en la nueva organización.
5. LIDERAZGO ES APRENDIZAJE:
Yo seguía de picada hasta que comprendí que aprender rápido era la clave de
mi supervivencia. Maximizar el aprendizaje de cada uno es la clave para el
éxito de la organización.
Jornada del liderazgo
Descubrí la terrible realidad sobre liderazgo: cada persona debe escribir su propio libro
de recetas.
Hacia 1982 estaba muy frustrado y consideraba vender el negocio. Mis asociados
decían, "júntate al club. Esto es la vida. Ya no existe ética alguna de trabajo. A la gente
simplemente no le importa." Sin embargo yo aún no estaba dispuesto a renunciar tan
fácilmente. Continué presionando a mis gerentes y buscando la respuesta.
Contraté a un profesor para que fuese mi asesor personal y me sirviera como caja de
resonancia. El profesor nos impartió varios seminarios, tanto a mí como al equipo
gerencial. Adicionalmente, lo llamaba varias veces a la semana para discutir asuntos
específicos. Me ayudó a pensar sobre mi nuevo rol. Me asesoró en como guiar a la
línea gerencial para que desarrollaran sus nuevas maneras de pensar. Sin esta ayuda
externa, probablemente no hubiese podido hacer la transición de búfalo cabeza a líder
ganso. Las presiones del día con día del negocio en marcha, continuamente me
distraían de lo que yo quería crear. Requería a alguien que su papel específico fuese
enfocarme en el aprendizaje de mi nuevo estilo de liderazgo, y recordarme que yo era
el problema. Admitir que existía un problema de motivación de los empleados quería
decir que me correspondía actuar, hacer algo y yo no tenía idea de que hacer.
Con la nueva figura del líder ganso, cometí un gravísimo error. Reaccioné
instintivamente a mi nuevo aprendizaje y ordené a mi gente a ser diferentes. Use mi
autoritarismo para abdicar. Autoritariamente les delegué las decisiones y entonces ellos
pensaban más en que decisión tomaría yo en esa circunstancia, en lugar de pensar en
la mejor decisión que ellos podían tomar.
Me encontré también con la epidemia del ser víctimas. Todos somos responsables del
éxito que se obtiene, sin embargo nadie es responsable del fracaso. Esto ocurre porque
somos víctimas de los proveedores, de los empleados, de los mismos clientes bobos
que no nos compraron, del mercado que no reconoce nuestro valor. La realidad es que
yo soy el problema.
Todos nos sentimos impotentes. A veces porque nos controlan y las otras veces porque
sabemos lo que se debe hacer, pero no sabemos como hacer que lo hagan. Para
pasar de sentirse impotente a ser un ejecutivo poderoso, se tiene que redefinir la
situación de tal manera que se pueda tener influencia y control.
Aprendí a transformarme de víctima a responsable, autopreguntándome ¿qué estoy
haciendo o dejando de hacer que causa la situación que no me gusta?
Las herramientas de producción hoy son las ideas y talentos (el capital intelectual), por
lo que los poseedores de estas, la gente; se convierten en el ejercicio de poder efectivo.
El concepto de JEFE-SUBORDINADO debe terminar. Este comportamiento es al que
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hemos estados acostumbrados desde pequeños: padre-hijo; maestro-alumno;
autoridad-ciudadano, amo-esclavo. Dado que el ambiente es dinámico y ha cambiado,
debemos entonces desarrollar nuevas reglas para responder a la nueva era que nos ha
tocado vivir.
El mayor reto que nos podemos encontrar como líderes en este mundo de capitalismo
intelectual es lograr que la gente se olvide de lo que toda la vida ha aprendido, sobre
como eludir las responsabilidades y aprenda el nuevo comportamiento de "soy
responsable". En términos prácticos este nuevo comportamiento significa "soy capaz de
responder efectiva y apropiadamente".
Desde pequeños aprendimos a ser evasores de primera clase, “ya levántate... otro
ratito”, "no puedo limpiar mi cuarto ahora, puesto que tengo que hacer la tarea", y
dejábamos a la figura de la autoridad la decisión para posteriormente justificar el que no
se hubiese realizado una de las acciones. En el mundo del trabajo, nos comportamos
de la misma manera frente a la autoridad.
Yo amaba rescatar personas, yo amaba el resolver problemas, y ¿cual era el
resultado?. La gente hacía cola para ser rescatada, continuaban trayéndome problemas
a resolver. La gente hacía solo lo que yo quería que ellos hicieran. Si yo quería jugar el
papel de cabeza de búfalo, ellos realizaban a la perfección su papel como miembros de
la manada. El error estaba en mi forma de pensar. La gente nunca aprendía a cuidarse
a sí mismos, puesto que yo cuidaba de ellos.
El enfoque de delegación no funcionaba, puesto que solo delegaba el trabajo y le daba
seguimiento, pero yo continuaba tomando todas las decisiones. La gente rápidamente
aprendía a realizar las cosas "a mi manera".
Como líder de mi organización soy responsable de crear el ambiente que permita que
cada persona tome sus responsabilidades de su propio desempeño. La primera
decisión estratégica es entonces, ¿quién debe tomar la decisión?. Un sistema
diseñado por la gente ayuda a crear el ambiente propicio para que cada cual asuma la
responsabilidad de sus resultados. La gente necesita conocer los resultados de sus
acciones, bajo el sentimiento de responsabilidad.
El trabajo del líder entonces se resume casi a ser asesor, y como asesor debe
preguntar, en lugar de ofrecer respuestas a las preguntas. Como asesor usted debe
ayudar a la gente a crecer sus expectativas lo suficientemente para obtener un alto
desempeño hoy y un mejor desempeño mañana. Los buenos asesores no se limitan a
preguntar y escuchar respuestas, sino que proveen una estructura bajo la cual los
jugadores pueden enfocar sus energías. Para ello, a veces los asesores requieren
dirigir a las personas que realmente no saben que hacer. También son “no directivos”
para las personas que si saben lo que tienen que hacer. El trabajo del asesor depende
del nivel de desarrollo del asesorado. El estilo de liderazgo debe cambiar a proveer
recursos y desarrollar personas.

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Las cuatro tareas del liderazgo en guiar la jornada
1. Determinar el enfoque y la dirección (HITO)
2. Remover los obstáculos
3. Desarrollar sentido de responsabilidad
4. Estimular acciones auto-dirigidas
Determinar el enfoque y la dirección (Hito)
♦ Visión
♦ Clientes
♦ Alto desempeño
♦ Estrategias de valor agregado

4. Estimular acciones auto-dirigidas

3. DESARROLLAR RESPONSABILIDAD

2. REMOVER OBSTACULOS

Sistemas Experiencias
Estructuras Mentalidades
Prácticas Actitudes

Cualquier “aventura” debe empezar por un solo lugar: definiendo el destino, el

estado final. Desafortunadamente mucha gente gasta su vida entera esperando el
barco que habrá de velar para llevarlos a su destino, y quejándose de que este nunca
llega. Se necesita saber a donde se dirige uno y ese siempre debe ser el primer paso.
La segunda actividad del liderazgo es saber donde está uno en términos de los
obstáculos que nos separan del alto desempeño. Existen dos clases de obstáculos:
aquellos que se encuentran en los sistemas, estructuras, y prácticas y los que se
encuentran en la mente de la gente.
Estos últimos son los más grandes. Experiencias y mentalidades, actitudes, motivación
y comunicación. Sin embargo he llegado a aprender que los obstáculos de sistemas y
estructuras son los que generalmente producen los de la mente. He aprendido que
debo enfocar mis esfuerzos en los obstáculos de contexto, de tal manera de poder
afectar los determinantes del comportamiento.
La tercera actividad del liderazgo es desarrollar sentido de pertenencia en la gente. La
gente es la única que puede remover los obstáculos que impiden un alto desempeño.
Inevitablemente, la gente equivocada, es dueña de los obstáculos.
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La cuarta actividad es el estimular acciones auto-dirigidas para el logro del alto
desempeño. El liderazgo no es lo que uno sabe, sino lo que uno hace con lo que sabe.
El proceso de la jornada del liderazgo involucra a todos los individuos de la
organización. El liderazgo, en esta era del capitalismo intelectual, es todo acerca del
atraer las mentes, corazones y manos de la gente hacia estas actividades del liderazgo.
La visión es ver lo que debe ser mañana, a partir de lo que es hoy. Aquí está a donde
debemos ir y aquí está el mapa general de caminos de como podemos llegar ahí. Esta
imagen de lo que debe ser mañana, nos fuerza a pensar estratégicamente. Es como
solucionar un laberinto, debemos pararnos en el final y desde ahí determinar el camino
que debemos seguir desde donde estamos.
La visión inspira. Cuando la gente sabe hacia donde vamos, se siente segura, y está
convencida que sus acciones se deben dirigir a ese ideal y sentir que es capaz de
ayudar a llegar. Su trabajo entonces se vuelve importante.
La visión es claridad. Se debe utilizar una frase corta, simple y fácil de entender de la
visión, de tal forma, que esta gane claridad y se pueda utilizar como un criterio de toma
de decisiones. La visión de la compañía más grande de software y servicios es la
siguiente:
Escalar la siguiente montaña más alta, juntos con los clientes, proveedores y
empleados.
El líder debe vivir la visión; sus acciones deben reflejar la visión, de otra forma nadie
más la vivirá. La gente ve lo que el líder hace y entonces lo sigue por lo que es más
importante lo que hace el líder, que lo que dice.
El hito debe estar dirigido hacia la satisfacción del cliente. Antes que nada, el obtener y
mantener clientes es la responsabilidad que le pertenece a todos y cada uno en la
organización. Los clientes es donde todo empieza. Cada persona, cada día, cada
actividad, cada procedimiento, cada proceso debe tener la perspectiva de ¿qué es un
alto desempeño para mi cliente?. A cada miembro de la organización le pertenece la
responsabilidad de satisfacer al cliente. Este es el hito correcto y único. El tener un hito
definido hace que la gente se motive y que trabaje en ese sentido. Aunque mucha
gente dentro de la organización piense que otros no se esmeran lo suficiente para
lograr el hito, mi experiencia en ese sentido dice lo contrario.
No importa lo que el proveedor dice que vende, lo que importa es lo que el cliente
siente que compra. La forma de saber que es lo que el cliente siente que está
comprando, es preguntárselo y escucharlo. Hay que dejar que el cliente nos enseñe
sobre nuestros productos, como los usa, por que los adquiere. Hay que dejar de “saber”
lo que el cliente siente o piensa y dejar de presumir con respecto al uso del producto.
Todas las organizaciones tienen al menos un conjunto de cuatro tipos de clientes: jefes,
colaboradores, proveedores y usuarios. La gente para la que uno trabaja, accionistas y
jefes. La gente que trabaja con colaboradores. La gente a la que yo le proveo ideas,
productos tangibles, servicios, información. La gente que me provee. Cada conjunto de
estos clientes y proveedores, tienen expectativas y demandas sobre mi desempeño. El
éxito radica en superar las expectativas de todos y cada uno de estos clientes.
A los clientes los realiza el hablar de sus retos y sus éxitos. De hecho, ningún cliente
rehúsa una cita. Una buena forma de saber lo que el cliente espera de nosotros es con
la pregunta ¿cómo podemos ayudarte a tener mejor desempeño, a obtener mayores
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utilidades, a simplificar procesos, a mantener tu trabajo, etc.? Hasta ahora se ha tratado
de "nosotros", pero "nosotros" nunca ha ayudado a lograr grandes desempeños.
"Nosotros" tampoco puede ayudar a los clientes a mejorar su desempeño. Todo trabajo
es realizado por “un yo”
Predecir el futuro es tarea de adivinos y "gurús", es decir lo que podría ser y no lo que
debe ser. Un buen predictor es aquel que dice lo que debe ser y hace todo porque
suceda. Todo líder debe planear, y como es "su" responsabilidad predecir el futuro,
debe hacer todo para que suceda lo que él planeo. Esto quiere decir el adelantarse a
los problemas, en lugar de resolverlos después de que estos sucedan. Los negocios
son cíclicos, lo que sube tiene que bajar y viceversa. Para poder planear hay que estar
bien informados, por lo que es conveniente el rastrear toda aquella información de lo
que creemos pueda afectar nuestra industria en un futuro y tener reuniones periódicas
de intercambio de información. Los acontecimientos que realmente se consideren que
pueden afectar a nuestro negocio en particular, debemos tomar acciones para
aprovecharlos. Todos en la compañía deben rastrear, revisar y archivar esta
información, enfocados en identificar las demandas y necesidades futuras de los
clientes, de tal manera de estar preparados cuando el futuro se vuelva presente. La
imagen que debemos formamos es de un desempeño perfecto, y posteriormente
preguntamos que debemos hacer para lograrlo. Esta forma estratégica de pensar, es la
manera en que lograremos un alto desempeño. Los clientes son los que mejor nos
pueden decir que tan alto es nuestro desempeño.
Considerando dentro de los cuatro tipos de clientes a los accionistas, estos evalúan el
desempeño en el campo financiero. Un buen líder debe lograr que la gente se enfoque
a todas las áreas relevantes del negocio. En este sentido, todos los negocios son
negocios de efectivo. Las utilidades de papel hacen quebrar muchas veces a las
compañías, si no se cuida el flujo de efectivo. Se deben monitorear semanal y
mensualmente, adicionalmente de la razón de circulante, las siguientes mediciones
financieras:
A) flujo de efectivo actual y proyectado
B) egresos entre monto de pedidos
C) cuentas por cobrar. Debe tenderse a minimizarlas.
D) ventas entre capital de trabajo (activo circulante menos pasivo circulante).
Muchas veces tanto los accionistas como los gerentes, disfrutan incrementando el
tamaño de inversión de los negocios, esto evita a la gente tanto ser creativa como
productiva. Se le enseña a gastar, gastar y gastar. Hay que concientizar a la gente del
valor de estas mediciones financieras y mantenerlos informados del resultado de sus
acciones, hay que hacerlos responsables. La clave para una buena salud financiera es
tener a cada persona tomando decisiones financieras como si fuese su propio dinero
sacado de su cuenta de banco. Un presupuesto sin consecuencias financieras no
permite el control, los reportes financieros deben enseñar todos los días a la gente las
consecuencias de sus decisiones financieras. De esta forma la gente se ve a sí misma
como los instrumentos de su propio destino. Este es el liderazgo en la nueva era del
capitalismo intelectual.
Hay que guiar a la gente a que aprenda sobre la competencia: quienes son y que
planean hacer. Este aprendizaje debe ser bajo bases éticas y legales. Los
competidores le dicen, si uno se los pregunta. A la gente de ventas les gusta presumir
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sobre sus "conquistas". Los clientes tanto actuales como potenciales son también una
buena fuente de información. Como líder debo hacer que la gente tenga en el frente de
su pensamiento a la competencia y que esta represente un reto para ellos, inspirarles a
encontrar lo que los clientes quieren y como nos medimos contra la competencia. Ganar
en los negocios no es un deporte de espectadores, requiere la contribución de todos.
Se requiere tener estrategias de valor agregado, crearlas. Los clientes no compran por
precio, ellos compran por el valor que el producto o servicio les representa. ¿Qué es
entonces el valor? Como la belleza, está en el ojo de quien lo evalúa. Por lo que hay
que preguntarle a los clientes que es valor para ellos. Estos realmente lo contestan y
con claridad. Se debe proveer una solución de una forma diferente o mejor que
cualquier otro. En los negocios solo hay un lugar para terminar: ¡el primero!. Al igual
que todas las estrategias del liderazgo de la era del capitalismo intelectual, esto es una
tarea de todos. Una de las mejores estrategias que he encontrado en mi jornada del
liderazgo es el identificar el nicho más rentable que podamos exitosamente servir, y
entonces dominarlo. También aprendí que hay que minimizar la dependencia en
cualquier cliente o producto.
La guerra de precios siempre significa que los clientes no ven suficiente diferenciación
entre los productos, por lo que el precio es la única forma de distinguir. Teniendo el
valor agregado identificado, debemos crear la imagen de ese valor, de tal forma que
cada actividad y cada persona debe contribuir a crear esta imagen. Cada persona
necesita pensar estratégicamente y entonces posesionarse de su responsabilidad de
hacer cualquier cosa que sea necesaria para satisfacer a los clientes, en la base de la
imagen que se ha decidido que los clientes tengan de la organización. Por lo tanto se
debe desarrollar al personal para que contribuya en cada actividad a la creación de la
imagen. Todos estamos en el negocio de la satisfacción de los clientes.
Usted no pierde 20 % de los negocios por precio, sus precios no son lo suficientemente
altos. Si los productos son suficientemente buenos, ¿por qué los clientes no reconocen
el valor y pagan más por ellos? Las compañías de éxito son las que le agregan un valor
real a los productos. La principal batalla que se tiene sobre precios no es con los
clientes, sino con la fuerza de ventas.
Cada vez se hace más importante la relación tanto con proveedores como con
distribuidores, por lo que hay que formar con ellos sociedades de negocios. Si un
fabricante empuja sus productos sobre sus distribuidores, lo puede hacer una, dos, tres
veces, pero no indefinidamente, porque el negocio del distribuidor es también tener
utilidades. El distribuidor, si lo soporta financieramente, llega un momento en que dice
"hasta aquí". Las sociedades de negocios están aún en la adolescencia pues falta
mucho entendimiento sobre las bases para ambos tener éxito. Las sociedades de
negocios con proveedores y distribuidores pueden capitalizar ventajas para ambos
lados, y ambos ganan o ambos pierden. La diferencia es que ambas partes trabajen
tan fuerte para el otro como trabajan para si mismos. La visión entonces es: agregar
valor al producto a través de toda la cadena de comercialización del mismo.
La segunda actividad en la jornada de liderazgo es el remover los obstáculos que
impiden el alto desempeño.
Existen dos tipos de obstáculos, los inherentes a la organización y los inherentes a la
mentalidad de la gente. Si uno empuja por remover los segundos, se encuentra
frustrado por el poco avance. Esto se debe principalmente a que las actitudes son
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influenciadas fuertemente por el ambiente en el cual la gente funciona. No se pueden
cambiar las actitudes sin modificar el ambiente, las actitudes incorrectas son entonces
síntomas de sistemas, estructuras y prácticas incorrectas.
Se deben determinar cuales son los parámetros y objetivos de un alto desempeño, y
estar seguro de que todo el personal se dirija hacia ellos, determinando los estándares
entre los trabajadores y los clientes, con números medibles. Las mediciones son una
herramienta poderosísima cuando estas se establecen entre los trabajadores y clientes.
Todo el personal debe saber exactamente que es lo que se espera de el como se va a
medir y el resultado de esa medición en casi tiempo real. Si quieres algo, mídelo, si no
lo puedes medir, olvídalo. En mis tiempos de líder búfalo, creía que mi trabajo como
líder era medir el desempeño de mis subordinados. Ahora creo que el trabajo del líder
es ayudar a la gente (no a los "subordinados") a establecer sus propias mediciones en
conjunto con sus clientes, entonces aprendí a cambiar los sistemas para que me
permitieran ser más efectivo en la jornada del liderazgo. Esta es la base de mi
comportamiento como nuevo líder ganso.
Como cabeza de la organización mi alto desempeño está en función de la contribución
que hago al logro de mis "clientes" en su alto desempeño. Siguiendo el estilo de
liderazgo del ganso, el sistema de medición del alto desempeño debe ser fijado entre el
trabajador (yo) y sus clientes (la gente que trabaja conmigo).
Es importante que el sistema de remuneración sea congruente con el logro obtenido en
el desempeño esperado. Mucha gente es remunerada por trabajar duro, en lugar de
serlo por el logro de hacer bien las cosas correctas. Un buen sistema de remuneración
no solo contempla los beneficios económicos, sino también los de reconocimiento,
promociones, asignación de trabajos y autonomía. Cuando los que desempeñan el
trabajo diseñan y administran el sistema de remuneración, este resulta tanto equitativo
como motivacional. Por lo tanto, el sistema de remuneración debe ser completamente
dependiente del sistema de desempeño, tanto personal como de equipo, de tal manera
que distinga a los que tienen un alto desempeño de los que no. Si no se espera, mide y
recompensa el alto desempeño, este nunca se tendrá.
Mi experiencia es que cada quien quiere ser excelente, disfruta siendo ganador y quiere
ser parte de un equipo ganador. El ganar refuerza al individuo.
Las barreras referentes a organización, normalmente se deben a la estructura funcional,
en lugar de la estructura por proyecto y de gente colateral, una buena estructura que
permite el logro del alto desempeño debe coincidir con una que contenga los siguientes
puntos: descentralización de la toma de decisiones al punto de contacto con el cliente;
equipos multidisciplinarios con representación de todas las áreas involucradas;
simplificación de procedimientos y procesos; orientada al cliente, un producto o una
combinación de producto/mercado. Estos tipos de estructuras están diseñadas para
remover obstáculos organizacionales.
Todas las actividades de la empresa deben estar enfocadas a servir al cliente usuario,
por lo que hay que tener cuidado de no desperdiciar tiempo en cuestiones de
organización interna (burocratismo). El experto en la satisfacción del cliente es el
cliente, no el jefe. Como líder ganso mi tarea es crear el ambiente en el cual los
individuos establezcan las mediciones y remuneraciones con sus clientes. Cuando esto
pasa, el búfalo vuela.

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Otro de los grandes obstáculos encontrados es el mal direccionamiento de la
información, la compañía lo mejora dramáticamente cuando se clarifica quién necesita
que información. Como todo, no hay nadie mejor que el interesado para saber que tipo
de información necesita. La tarea del líder es enfocar a la gente que usa la información
y ayudarle a desarrollar el sistema que le permita el obtener la información que
necesitan. Se requiere información del presente, con datos de tendencias para ayudar a
todos los miembros a planear acciones de largo plazo.
El segundo tipo de obstáculos son los mentales, pero hay que tener cuidado, pues
estos son casi siempre síntomas o efectos y no causas. Los equipos de trabajo son
esenciales, los ejecutivos que no aprenden a trabajar en equipo no sobreviven. Pero
las soluciones actuales no están trabajando. Mucho de esta falla recae en el paradigma
tradicional de liderazgo. Los equipos de trabajo son otra forma de "corregir" a la gente,
si hay algo que he aprendido en los últimos doce años es que no puedo "corregirlos"
hasta que no me "corrija" primero. Por lo que entonces debo cambiar los sistemas y
estructuras que requieren equipos de trabajo.
La tercera actividad de la jornada de liderazgo es el desarrollar la pertenencia de
la responsabilidad.
La gente tiende a regresar a su viejo patrón de desempeño, porque no ven una
necesidad real de cambiar. Para reforzar el nuevo patrón es imperativo el confrontar a
la gente directamente con las realidades del mercado. Yo estaba equivocado al
proteger a la gente de las realidades económicas. Desde que el obtener un alto
desempeño es responsabilidad que le pertenece a cada uno, la gente debe estar
enterada. Mi experiencia me ha enseñado que la clave del éxito en la organización de
hoy es hacer que la gente quiera tener la responsabilidad de su propio desempeño. La
ayuda que se puede brindar a la gente es cuestionando: ¿qué piensas que debe ser un
alto desempeño en tu trabajo?; ¿qué obstáculos te están impidiendo lograrlo?; ¿quién
está poniendo esos obstáculos? ;¿qué estoy haciendo "yo" o dejando de hacer que te
impide remover los obstáculos?; Y ¿qué acciones podrían tomar los "dueños" de los
obstáculos para eliminarlos?.
Existen dos dueños de la responsabilidad: la responsabilidad del desempeño siempre le
pertenece a quien ejecuta el trabajo, y al líder le corresponde la responsabilidad de
facultar al individuo para aceptar su propia responsabilidad. Hay que mantener
separados los dos niveles de responsabilidad. Mantener la responsabilidad del
desempeño en el ejecutador y la responsabilidad como poderdante (empowerment) en
el líder. Los poderdantes facultan proactivamente: preguntando, organizando
información para confrontar a la gente con la realidad, juntando a clientes y
ejecutadores a discutir los estándares del desempeño y a retroalimentar sobre el
desempeño actual contra el estándar. Los líderes también tienen que dar soporte a la
gente en sus necesidades y estar listos para asesorarlos y ayudarlos cuando ellos
están listos a aceptar y ejecutar sus responsabilidades. Los líderes no solo pasan el
balón y se marchan. Eso no es liderazgo, es abdicación. Mientras más
responsabilidades transfiero, más responsabilidades poseo a la vez. La conversación
es el vehículo utilizado para desarrollar la responsabilidad. En cada situación posible
hay que enfocar las conversaciones en el aprendizaje sobre desempeño. En la jornada

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del liderazgo debemos determinar la dirección, remover los obstáculos y desarrollar la
responsabilidad, pero no debemos conferir beneficios.
La cuarta y última actividad de la jornada del liderazgo es estimular las acciones
auto-dirigidas. El liderazgo no es procesar papeles, es hacer que las cosas sucedan,
tener a la gente "correcta" tener las responsabilidades "correctas" para tomar las
acciones "correctas". Los líderes son proactivos, no reactivos. Una de las acciones
auto-dirigidas debe ser la eliminación de lo no esencial. Se debe preguntar
continuamente si lo que estamos haciendo contribuye a las utilidades de la empresa, y
que pasaría si ya nunca se hiciese. Yo regularmente faculto a mi gente a atacar sus
propios procedimientos, y lo hacen de dos formas estructuradas: primero, todos los
sistemas son nulos y abolidos cada principio de año (procedimientos, formas, procesos
y políticas); segundo, cada semana cada quien debe escribir un reporte 5/15 (no más
de 5 minutos para leer, ni más de 15 para escribirlo) con la información de lo terminado
en esta semana, lo pendiente para la semana que entra y lo que necesita ser arreglado/
cambiado/eliminado. Cualquier asunto que necesite ser arreglado/cambiado/eliminado,
deberá ejecutarse antes del siguiente fin de semana. El fijarse semanalmente en los
obstáculos y el compromiso a solucionar problemas rápido, mantiene el enfoque en la
simplificación de actividades para maximizar los resultados.
El estándar de desempeño está fijado por el desempeño más pobre, no por el mejor.
En el pasado, antes de que el paradigma cambiase, yo pensaba que a nadie le
importaba el negocio más que a mí. Deseaba tener un dólar por cada vez que decía,
¿qué puedes esperar?, El negocio no es de ellos. Yo esperaba y aceptaba entonces la
mediocridad. Lo que aceptas para ti mismo fija el tono para todos los demás. Aceptar
nada más lo mejor de todos, incluyéndose uno mismo, es la manera de estimular las
acciones correctas auto-dirigidas. El posponer los problemas no los resuelve. Cuando
me sentía forzado a confrontar problemas, mis soluciones eran tímidas, hacía solo lo
indispensable para evitar el riesgo. Hay que ocuparse de los asuntos en el tiempo justo
de tal manera que sea importante para nuestros clientes. El comportamiento del líder
impacta en el comportamiento de la gente. Si el líder evade la responsabilidad, la gente
también lo hace. No sabía que para lograr el éxito, tenía que ver cualquier cosa como
una oportunidad. Para poder tomar buenas decisiones se requiere poseer la
información y tener el poder, decisiones tan buenas como las que tomaría la cima de la
organización. Aprendí a modelar mi comportamiento, a lo que yo quería de los demás.
La imagen del alto desempeño es la guía de acción para el líder, la acción es la clave.
Muchas situaciones exigen tomar acción aunque no se tenga claro el resultado. Hay
que tener a la gente correcta realizando el trabajo correcto. En la jornada, todos los
trabajos y todas las personas son importantes, sin embargo, algunos son más
importantes que otros. El reconocimiento de que no existe una persona perfecta, me
hizo reconocer que no puede haber un esquema de organización perfecto. La
estructura de la organización debe eliminar las debilidades de la gente, por lo que hay
que organizar bajo la base de las debilidades de la gente, incluyéndose uno mismo. De
acuerdo al desarrollo de la gente y el emergimiento de nuevas debilidades, hay que
reorganizar, por lo que organizar es realmente un proceso continuo. Hay que despedir
a la gente que está teniendo un desempeño pobre, el permitir un bajo desempeño de la
gente la condena a una vida de mediocridad. Es por esto que es importante contar con
un buen sistema de medición de desempeño, si la gente sabe que su desempeño es
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bajo y fallan, entonces ya es su responsabilidad, no la del líder. Entonces ellos solos se
despiden. Si el sistema de medición de desempeño cuenta realmente con la
retroalimentación de sus clientes, son los clientes precisamente los que llaman la
atención cuando la ejecución no cumple con las expectativas. Cuando esta medición
es consistentemente baja, resulta evidente para todos.
El liderazgo es aprendizaje. No se puede prender y apagar el comportamiento del
liderazgo como si fuese un foco. Hay que adaptar las experiencias a la propia
situación, no hay que reinventar la rueda, solo reinventar la aplicación de la misma.
Hay que aprender a ser su propio competidor (comped = mismos pies), tener el reto de
mejorar cada día contra el desempeño de uno mismo. Hay que aprender a aprender de
la acción, del hacer. Se aprende más haciendo que leyendo o escuchando. El
conocimiento no es otra cosa sino la acción, nada cambia hasta que no hago algo y lo
que hago determinará directamente lo que aprendo. Cuando estoy aprendiendo algo
nuevo, no lo haré bien del todo. Las cosas nunca resultan como se planean, por lo que
lo importante no es el hacer las cosas perfectas sino el empezar. No se puede empezar
a ser mejor hasta que no se empieza.
Existen cinco grandes maestros de los que debemos aprender:
1.- Los errores. Los errores no son pecados, sino un gran mecanismo de
retroalimentación. "espero que todos cometan diez errores al día, pero espero
originalidad en esos errores". He formado el "club del error del mes" para
estimular las discusiones sobre los errores cometidos y el aprendizaje sobre ellos.
2.- El miedo. Como animales, al sentir la sensación de miedo, esta nos excita.
Debemos
Utilizar este excitamiento positivamente, para aprender de las oportunidades que
nos presenta. El miedo es función de nuestro pensamiento sobre los
acontecimientos, por lo que podemos neutralizarlo y estimular los efectos positivos
del excitamiento, redefiniendo nuestras creencias. Aprendimos a tener miedo al
cambio desde niños. El análisis y enfrentamiento sobre el asunto que nos hace
reaccionar con miedo es el primer paso para combatirlo y aprender de dicha
batalla. Este análisis debe comprender la respuesta a la pregunta ¿qué es lo peor
que puede pasar y qué debo hacer si sucede?. Esta pregunta enfoca el miedo y lo
hace más manejable. Ya analizado, tenemos que actuar una y otra vez. Al final
siempre resulta que nos preocupamos más de lo necesario. Muchos de nuestros
miedos es de "quedar mal" ante los demás. Podemos utilizar los miedos para
mejorar nuestro desempeño, puesto que son un magnífico estimulante, agilizan la
mente y despiertan los sentidos. Al sentir miedo debemos ocuparnos más que
preocuparnos.
3,- El enojo. Cuando se presenta el enojo sobre algo es una señal que nos dice
que tenemos que saber más sobre ello. Muchas veces nos enojamos por ver en
otros las actitudes y comportamientos que no nos gustan sobre nosotros. Cuando
se presenta el enojo nos prende una luz de aprendizaje sobre nosotros mismos.
No debe permitirnos que el enojo sobre alguien nos impida evaluar su contribución
al negocio. También nos puede decir que estamos teniendo una responsabilidad
que no nos corresponde y por lo tanto no contribuye al alto desempeño tanto mío
como de la organización. El enojo es otra cara del miedo.

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4.- La terquedad. La firmeza irracional y terquedad nos dan poder y tenacidad
para una causa. En ella recaen tanto las fuerzas como las debilidades,
dependiendo precisamente de la causa. Existen una serie de buenas causas
donde se debe aplicar la terquedad y aprender de ella, entre ellas están la
satisfacción de los clientes; el otorgar a la gente apropiada la responsabilidad
correspondiente; y el obtener un alto desempeño.

5.- El divorcio. Nada en el mundo de los negocios es para siempre, las cosas
cambian y las circunstancias también. No podemos cambiar el hecho de que
existen finales, podemos cambiar el cómo manejar esos finales y aprender sobre
ello. Los finales muchas veces nos hacen sentir como si fuesen divorcios y por lo
tanto nos crean el sentimiento de haber fallado. Se puede despedir a cualquiera,
aún a un miembro de la familia y más aún" de la vida familiar.
El primer paso para manejar un divorcio es el obtener el coraje para actuar, dejar
que las cosas "toquen fondo".
Los divorcios nos deben enseñar a conocer nuestras creencias, darlas a conocer y
reafirmarlas o corregirlas.
Los finales pueden ser principios si se manejan apropiadamente.
El cielo eterno: hacer, aprender, cambiar.
Como manejamos los negocios, manejamos nuestra vida, los negocios son vida.
Tuve que aprender de los negocios que nos se le pueden dar cosas a la gente y
enseñarlos a valorarlas.
Las únicas cosas que valen, son las que nos ganamos. Lo que no nos cuesta, no
lo valoramos.
Cada situación de negocios nos presenta una oportunidad de aprendizaje sobre
nosotros mismos y sobre que funciona y que no funciona.
Es excelente el que cada quien establezca su propio plan de desarrollo, apoyado
por su equipo de trabajo y dándolo a conocer a todos para que lo vean.
La gente en las organizaciones obsesionadas con el aprendizaje son las que
tendrán éxito.
Lo que aprenda hoy será para un mejor desempeño mañana. Ser líder implica
asumir riesgos, la toma de riesgos es lo que puede diferenciar a un líder del que
no lo es.
Los riesgos son inherentes a la vida, hay que calcularlos, conocerlos, aceptarlos,
asumirlos y aceptar el riesgo de fallar. No se debe confundir el riesgo de fallar con
el miedo de fallar.
Usted es como la gente mencionada en este libro porque todos compartimos la
condición humana, y usted no es como ninguno de los mencionados, porque cada
persona es única.
Puede ser usted tan grande como se lo imagine, la única pregunta es
¿Qué tan grande es grande para mí?

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