República Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educación

Universidad Yacambú

Cabudare- Edo, Lara

EVALUACION 1 AUTORES

Estudiante: María José Rangel

Expediente: III-183-00186

C.I: 28.438.696

Asignatura: Control de calidad

Sección: MA01M0P
 Armand Feigenbaum 1945 (Control Total de Calidad)

Armand Feigenbaum, nació en la ciudad de New York. Comenzó a trabajar

cuando tenía aproximadamente 12 años, en General Electric como un trabajo
preuniversitario. En este tiempo, el creció dentro de la empresa al pasar de ser un
aprendiz de herramientas a un pasante de administración con el grupo de turbina,
motor y transformador.

Armand Feigenbaum, tenía dieciséis años cuando fue a Union College en Nueva
York. Estudió ingeniería mientras trabajaba simultáneamente en General Electric.
Su trabajo en la escuela se centró principalmente en matemáticas, estadística,
ingeniería y economía. Armand Feigenbaum se graduó en 1943 y, debido a esto,
se desarrolló en la empresa para trabajar como ingeniero de diseño a tiempo
completo. La Union College honró a Armand Feigenbaum y a su hermano por su
generosidad y, en consecuencia, nombraron el edificio de la administración
escolar con su nombre.

Muy pronto, durante su desarrollo profesional en General Electric, fue ascendido a

gerente de control de calidad y trabajó para la planta de Schenectady Works en
Nueva York, a  pesar de que fue promovido, Armand Feigenbaum era ambicioso y
continuó sus estudios siguiendo un master y un doctorado en la escuela de
postgrado en el Massachusetts Institute of Technology.

En consecuencia, fue ascendido de nuevo. Esta vez, Arman Feigenbaum trabajó

como director de operaciones y control de calidad en la sede de General Electric
en la ciudad de Nueva York. Mientras trabajaba para General Electric, Armand
Feigenbaum desarrolló el concepto de Control de Calidad Total.

Según Armand Feigenbaum, el control de calidad total es crucial para lograr

productividad, penetración en el mercado y ventaja competitiva. Pone a los
clientes primero para identificar sus necesidades y deseos y luego crea el
producto o servicio para satisfacer al cliente. También creía que el nivel de calidad
determina el éxito y el crecimiento de la organización.

Armand Feigenbaum continuó su investigación. En 1968, estableció General

Systems Company (GSC), una compañía consultora internacional y proveedora de
servicios técnicos, junto con su hermano Donald S. Feigenbaum para seguir
investigando la gestión de la tecnología. Trabajó con Toshiba y Hitachi, y en ese
momento, Armand Feigenbaum viajó alrededor del mundo.

Tanto él como su hermano comparten la historia al proporcionar trabajo

filantrópico. Los hermanos financiaron varias organizaciones, pero un día,
decidieron establecer la Fundación Feigenbaum, una organización dedicada a
mejorar la calidad de vida en  Berkshires. La organización también se ha hecho
cargo de otras organizaciones que financiaron anteriormente.

Establecieron el Salón de la Innovación Feigenbaum en el Museo Berkshires, que

muestra innovaciones e invenciones que se originaron en Berkshires y
transformaron el mundo. Financiaron proyectos relacionados con la protección del
medio ambiente, pero también proyectos relacionados con la educación y la
cultura para mejorar la calidad de vida de las personas. Junto a esto, Armand
Feigenbaum fue presidente de la Sociedad Americana de Calidad y de la
Academia Internacional de Calidad.

Recibió varios premios y reconocimientos, como el Premio al Liderazgo

Distinguido de la Asociación de Gestión de Calidad y Productividad. En 1988,
también fue nombrado por el Secretario de Comercio en Washington DC para la
primera Junta de Supervisores del Programa Nacional de Premios a la Calidad
Malcolm Baldrige. Recibió la Medalla Edward de la Sociedad Americana de
Calidad por su destacado liderazgo en el campo del control de calidad. Armand
Feigenbaum recibió además un doctorado honorario en ciencias del College en
1992 y la Medalla de Oro de Alumni en 2012.
En 1996, Armand Feigenbaum recibió la Medalla Ishikawa / Harrington de la
Organización de la Calidad de Asia y el Pacífico por su destacado liderazgo en la
excelencia de la gestión en la región de Asia y el Pacífico. En 2008, recibió la
Medalla Nacional de Tecnología e Innovación, el mayor honor por el logro
tecnológico otorgado a los principales innovadores de Estados Unidos, por el
Presidente Bush. Muchos más premios y distinciones han sido otorgados a
Armand Feigenbaum por sus contribuciones al control de calidad. Su nombre es el
sinónimo actual de control de calidad total y gestión de calidad total.

Aportes

Control total de calidad

Armand desarrolla esto concepto bajo un enfoque sistémico, en el que todas las
partes involucradas influyen en el resultado. Visto desde la perspectiva industrial,
Armand propone que el nivel de calidad final de un producto no es responsabilidad
exclusiva del departamento de producción que se encargó de su creación, sino
que se integran otros departamentos en el proceso.

Con esta propuesta, Feigenbaum aspira a la implicación e integración efectiva de

todos los niveles organizacionales para la mejora de la calidad y el servicio,
aspirando siempre hacia la excelencia y la satisfacción del consumidor final.

Para Feigenbaum, el control total de calidad es un “sistema efectivo que integra el

desarrollo, el mantenimiento y los esfuerzos de mejoramiento de calidad en varios
grupos de la organización, para permitir producción y servicios a niveles más
económicos que permitan completa satisfacción al consumidor”.
Costos de calidad

Una vez expuesto su concepto de control total de calidad, Armand desarrolló los
costes de calidad, necesarios para garantizar un producto de calidad que se
pueda ofrecer al cliente. Estos se clasifican según su origen y son aquellos
relacionados con la prevención, la revaluación, y los fallos internos y externos.

 Costos de prevención: Los costos de prevención son aquellos manejados

para evitar fallos en los procesos de producción, así como para evitar que
un error pueda producir mayores costes a la hora de solventarlo. Para
medir estos costos de producción, se realizan mediciones preventivas a
través de revisiones de productos, reportes de calidad, proyectos de
mejoras, entre otras acciones.
 Costos de revaluación: Se originan al llevar a cabo mediciones de los
productos, así como la inspección y medición de etapas que van desde las
materias primas a utilizar, la actualización de inventarios y la medición de
pruebas para la producción.
 Costos de fallos internos: Los costos de fallos internos son los que
surgen durante la fabricación, toda esa etapa media en la que se ve
involucrada el producto antes de salir al mercado. Estos incluyen los
desperdicios y fallos de maquinarias o del mismo producto, por ejemplo.
 Costos de fallos externos: Se producen una vez que el producto ya ha
llegado a manos del consumidor final, y giran alrededor de las variaciones
de precios, reclamos y devoluciones que se puedan presentar.

Los tres pasos hacia la calidad

 1. Liderazgo en calidad: Se debe poner especial énfasis en la administración
y el liderazgo en calidad. La calidad tiene que ser minuciosamente
planeada en términos específicos. Esta propuesta está más orientada a la
excelencia que el tradicional enfoque hacia las fallas o defectos. Lograr
excelencia en calidad significa mantener una focalización constante en la
conservación de la calidad.
2. Técnicas de calidad modernas: El departamento tradicional de control de
calidad no puede resolver el 80 a 90 por ciento de los problemas de calidad.
En una empresa moderna, todos los miembros de la organización deben
ser responsables de la calidad de su producto o servicio. Esto significa
integrar en el proceso el personal de oficina, así como a los ingenieros y a
los operarios de planta. La meta debería ser una performance libre de fallas
o defectos.
3. Compromiso de la organización: La motivación permanente es más que
necesaria, la capacitación que está específicamente relacionada con la
tarea es de capital importancia. Hay que considerar a la calidad como un
elemento estratégico de planificación empresarial.

Concepto de calidad

Feigenbaum planteó el concepto de que la calidad no es más que la suma de los

esfuerzos de toda la organización para satisfacer al cliente, en sus propias
palabras, “La calidad es lo que el usuario, el cliente, dice que es”. Esto dio lugar a
algunos conceptos que influyeron enormemente en la dirección de la calidad
global y ayudaron a comprender la calidad:

 La calidad es un proceso organizacional.

 Calidad y costos son sinónimos.
 La calidad requiere esfuerzo individual y trabajo en equipo.
 La calidad es una forma de gestión.
  La calidad y la innovación son mutuamente dependientes.
 La calidad es ética.
 La calidad requiere mejora continua.
 La calidad es un sistema total vinculado a clientes y proveedores.

El enfoque del cliente

Feigenbaum creía que para que un nuevo producto sea exitoso, la calidad debe
ser tenida en cuenta a lo largo de todo el desarrollo del producto, él recomendaba
investigar las actitudes de los consumidores hacia el producto en el comienzo,
antes de lanzarlo al mercado. La calidad es lo que el cliente dice que es: “Si usted
quiere investigar sobre su calidad, vaya y pregunte a su cliente”.

Mejora continua

La calidad no alcanza un techo, sino que debe mejorar constantemente. “La razón

es que los consumidores no tienen tiempo o tolerancia para pérdidas de costo o
tiempo debido a algunas fallas”.

Kaoru Ishikawa 1945  (Causa y Efecto)

Kaoru Ishikawa nació el 13 de julio de 1915 en Tokio, la capital de Japón. Su

padre era un importante industrial, lo que fue una influencia importante para su
futura carrera. Así, desde muy corta edad, Ishikawa estuvo en contacto con la
industria gracias al trabajo de su padre. La buena situación económica de su
familia le permitió recibir una muy buena educación en los mejores centros de la
capital.
En 1939, Ishikawa se tituló en química aplicada por la prestigiosa Universidad
Imperial de Tokio, aunque no fue hasta 1960 cuando obtuvo el doctorado por el
mismo centro. Su tesis doctoral trató sobre el muestreo de carbón. Entre 1939 y
1941, el joven Ishikawa sirvió en la marina y después comenzó a trabajar en la
Nissan Liquid Fuel Company.

En 1945, realizó su primera contribución a la administración de empresas: el

diagrama de espina de pez o diagrama de Ishikawa. Con esta herramienta trataba
de buscar soluciones mediante la búsqueda de sus causas. Dos años más tarde,
en 1947, Ishikawa aceptó un puesto como profesor en la Universidad de Tokio. En
un contexto en el que la industria de su país trataba de recuperarse de los efectos
de la guerra, el teórico se unió a la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros
(JUSE), un organismo que estaba realizando investigaciones sobre el control de
calidad.

En esos momentos, varios teóricos estadounidenses se encontraban en Japón

intentando ayudar a su recuperación económica. Ishikawa colaboró con dos de los
más importantes, William Deming y Joseph Duran. Entre los tres desarrollaron
varios conceptos de gestión novedosos que comenzaron a utilizarse en la industria
japonesa. En 1960, Ishikawa empezó a ejercer de profesor en el área de
ingeniería. En esos momentos ya había obtenido mucho prestigio, lo que le valió el
Premio Deming y el reconocimiento de la American Society for Quality Control
(ASQC).

Ese mismo año, Japón ingresó en la International Organization for Standardization

(ISO), la más conocida de las asociaciones internacionales dedicadas a establecer
los estándares de calidad de los productos y empresas. Ishikawa formó parte de
esa asociación hasta 1977 y llegó a ocupar la presidencia de su delegación en
Japón.

Más tarde, fue nombrado presidente del Instituto de Tecnología Musashi de Japón
y continuó aportando soluciones para mejorar la implementación de sistemas de
calidad que optimizaran los procesos en las empresas. Entre esos aportes se
encuentran su teoría del sistema de calidad que distinguía entre dos niveles: el
gerencial y el evolutivo. Kaoru Ishikawa no dejó de trabajar hasta que sufrió un
derrame cerebral. Tras varios meses enfermó, falleció en Tokio el 16 de abril de
1989.

Aportes

Diagrama Ishikawa o de causa y efecto

El diagrama Ishikawa, llamado también diagrama de causa-efecto, tiene como

objetivo presentar por categorías las posibles causas de los problemas que lastran
la calidad en una empresa.

La forma de este diagrama ha provocado que algunos lo conozcan como diagrama

de espina de pez. Se trata de una representación gráfica en la que aparece una
línea horizontal que simboliza el problema que se está analizando.

Con ese problema identificado, los miembros de la organización identifican sus

causas y posibles efectos. Esto se realiza mediante una lluvia de ideas y los
resultados se van escribiendo sobre el esquema, que va adquiriendo de la forma
de espina de pescado. Este modelo busca el por qué de los problemas y es la
primera herramienta para poder solucionarlos.
Círculos de calidad

Otro aporte importante realizado por Ishikawa fueron los círculos de calidad,
destinados a gestionar las organizaciones. Estos círculos consisten en grupos de
trabajo compuestos por personal que realiza actividades parecidas en una
empresa.

Cada círculo debe estar liderado por un supervisor, todos sus miembros analizan
los problemas que surgen en el interior de su grupo y aportan posibles soluciones.
El propósito final es identificar el origen de ese problema y eliminarlo de raíz.

Para poder desarrollar esta tarea, los círculos de calidad utilizan las siete
herramientas de Ishikawa:

 Diagrama de Ishikawa: Conocido también, como diagrama de causa y

efecto, o diagrama de espina o cola de pescado. Debido a su forma
visual que asemeja la apariencia de un pescado, se encarga de detectar
las causas probables que conducen hacia un efecto negativo o
problema. 
 Hoja de verificación: Conocidas como hojas de chequeo o
comprobación. Se encarga de organizar los datos arrojados de un
proceso práctico de análisis y observación para establecer de forma
general cual es la inclinación del estudio de campo. Este sistema aporta
valor al sistema de registro de la empresa y sirve para obtener los datos
de una forma mucho más rápida y ordenada.
 Gráfico de control: El gráfico de control tiene la tarea de arrojar el
comportamiento en escala de onda de los datos suministrados del
proceso de producción. El proceso de calidad se mide en datos
estadísticos, los cuales muestran el control y porcentaje de variabilidad
de los datos a medir de la empresa.
 Histograma: Es un gráfico que se expresa en forma de barras vertical, el
cual arroja los diferentes recursos introducidos para su lectura de forma
individual. El volumen de cada barra significa el porcentaje cualitativo en
comparación con los diversos resultados del diagrama. Existen diferentes
variables de este histograma como por ejemplo de frecuencia
absoluta y frecuencia relativa.
 Diagrama de Pareto: Conocido como curva cerrada o Distribución A-B-
C, consiste en un diagrama de barras con una lectura de datos de
izquierda a derecha, ordenados desde la izquierda para los datos con
mayor importancia (pocos vitales), hasta repasar hasta la derecha para
los de menor importancia (muchos triviales). La cual bordea una línea
ondulada descendente, para marcar el porcentaje de cada barra de
forma cualitativa.
 Diagrama de dispersión: Es un diagrama en gráfico de burbujas que
esquematiza los datos en base a cálculos matemáticos (coordenadas
cartesianas). El diagrama de dispersión se expresa de forma creciente o
decreciente, según se maneje su línea de tendencia, la cual puede ser
positiva o negativa, sirve como una lectura de patrones para medir
variables (datos).
  Muestreo estratificado: La estratificación, o también reconocido
como diagrama de flujo muestra la expresión gráfica del resultado
estadístico de los datos contemplados en porcentajes cualitativos. Una
de sus características más generales es su análisis porcentual
homogéneo en base a referencia de 100%, de mayor a menor porcentaje
de distribuyen los resultados, según los datos suministrados en el
gráfico.

Concepto de calidad

Para Ishikawa el control de calidad consiste en "desarrollar, diseñar, elaborar y

mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre
satisfactorio para el consumidor". Su filosofía está basada en el control de calidad
en el que es necesario que la empresa estructure adecuadamente su plan de
capacitación en calidad (para lograr el objetivo es preciso repetir la educación una
y otra vez).

Principios de la calidad de Ishikawa:

 La calidad empieza con la educación y termina con la educación.
 Aquellos datos que no tengan información dispersa son falsos.
 El primer paso hacia la calidad es conocer las necesidades de los clientes.
 El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la
inspección.
 Elimine la causa raíz  y no los síntomas.
 El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en todas
las divisiones.
 No confunda los medios con los objetivos.
 Ponga la calidad en primer término y dirija su vista hacia las utilidades a
largo plazo.
 La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.
  La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les
presenten los hechos.
 El 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples
herramientas de análisis.

El enfoque del cliente

El primer paso en la calidad es conocer lo que el cliente requiere. La noción de

Ishikawa acerca del control de calidad en toda la organización se enfoca al
servicio continuo al cliente.

Mejora continua

Para Ishikawa, el mejoramiento de la calidad es un proceso continuo y siempre

puede traducirse en “estar un paso adelante”. Ishikawa considera que la calidad es
un proceso continuo, a lo largo del ciclo de vida de un producto, no sólo durante
la producción.

Edward Deming 1951 (Calidad Total)

William Edwards Deming vino al mundo en Sioux City, Iowa (EE.UU) el 14 de
octubre de 1900. La situación económica de su familia era bastante precaria, por
lo que el joven creció en hogar humilde.

Una demanda judicial perdida por su padre provocó que la familia tuviera que
abandonar su ciudad natal para trasladarse a una granja propiedad del abuelo
materno situada en Camp Powell, Wyoming. La situación de la familia no mejoró
con el cambio, ya que la granja producía muy poco y apenas daba para comer.
Por ese motivo, el joven William tuvo que ponerse a trabajar cuando solo tenía 8
años de edad.

A pesar de eso, los padres de Deming se esforzaron en darle la mejor educación

posible. En su infancia destacó en matemáticas y fue animado por varios
profesores para que acudiera a la universidad. Deming se trasladó a Laramie en
1917 para comenzar a estudiar en la Universidad de Wyoming. En ese centro
realizó un grado en Ingeniería Eléctrica, que finalizó en 1921, un año después de
que su madre falleciera.

En 1922 contrajo matrimonio con Agnes Bell, con quien tendría una hija. Deming
continuó su formación con un máster en Física y Matemáticas por la Universidad
de Colorado. Después, en 1928, se doctoró en Física por la prestigiosa
Universidad de Yale. Su tesis se tituló “A Possible Explanation of the Packing
Effect of Helium”.

Un año antes de terminar su doctorado, Deming había sido contratado por el

Departamento de Agricultura de Washington y por la Oficina del Censo de los
Estados Unidos. En esta última institución ejerció de consejero estadístico. Fue en
ese cargo en el que descubrió los trabajos de Walter Shewhart, que serían la base
de muchas de sus ideas.

Igualmente, Deming dio clase en varias instituciones, entre otras la USDA

Graduate School, actividad que compaginó con la redacción de varios artículos.
En su vida persona, Deming sufrió la muerte de su esposa y de su padre. En 1932
volvió a casarse, en esta ocasión con Lola Elizabeth Shupe.

Desde el inicio de su carrera, Deming había mostrado un gran interés por aplicar
la estadística al control de la calidad. Sin embargo, los efectos de la Segunda
Guerra Mundial hicieron que las empresas estadounidenses no prestaran atención
a sus propuestas. En ese momento, la demanda era muy alta, por lo que la
industria se decantó por la producción en serie, con productos muy
estandarizados. Eso causó que las ideas de Deming, Shewhart y otros autores no
fueran tenidas en cuenta.

En 1946, Deming dejó de trabajar para la administración y comenzó a ejercer de

consultor y profesor de estadística en la Universidad de Nueva York. Ese mismo
año realizó una visita a Japón, país al que fue enviado para estudiar la producción
agrícola y los efectos negativos de la guerra.

Ese viaje le serviría para establecer contacto con muchos empresarios interesados
en su teoría. En 1950, fue invitado para que regresara Japón para dar varios
seminarios sobre control estadístico. Estas conferencias fueron publicadas y
tuvieron un gran éxito. Aunque los japoneses quisieron pagarle a Deming los
derechos de autor por la venta de sus conferencias, el estadounidense se negó y
propuso utilizar las ganancias para crear un premio para las empresas ejemplares,
el después bautizado como Premio Deming.

El éxito de Deming no se quedó solo en la venta de sus conferencias, sino que sus
métodos y teorías comenzaron a aplicarse en muchas empresas japonesas. Con
el tiempo, la mentalidad de los empresarios cambió y empezaron a controlar la
calidad de los procesos y materiales.

Igualmente, aplicaron la idea de Deming de planificar todo el proceso productivo

para que no se produjeran desperdicios.
Su paso por Japón disparó la popularidad de Deming. A partir de ese momento,
impartió conferencias en varias partes del mundo y sus trabajos fueron publicados
en múltiples idiomas. Sus métodos y propuestas fueron fundamentales para el
crecimiento de la economía japonesa. Esto provocó que comenzaran también a
implantarse en su país.

Deming se retiró de la docencia en 1975, aunque continuó publicando sus trabajos

en medios de gran prestigio internacional. Sus logros le valieron diversos premios
y distinciones, como la Medalla Nacional de Tecnología y varios
doctorados honoris causa. William Edward Deming falleció el 20 de diciembre de
1993 en la ciudad de Washington D.C. Ese año había fundado el Instituto W.
Edward Deming, que aún sigue difundiendo la filosofía de calidad total de su
creador.

Aportes

Difusión del ciclo PHVA (Planificar – Hacer – Verificar – Actuar)

El PHVA es una herramienta de calidad utilizada en el control de procesos.
Muchos creen que fue una creación de Deming, pero al contrario de lo que
piensan, este ciclo fue creado por Walter A. Shewart en la década de 1920. 

Anteriormente, se conocía como PHV (Planificar – Hacer – Ver), Deming fue

responsable de una mejora significativa en el proceso, que llevó a su expansión a
Japón, y para una mejor comprensión de los japoneses, fueron necesarios
cambios, ya que interpretaron el verbo ver como una actitud pasiva de solo estar
expectante. Deming fue capaz de explicar adecuadamente la interpretación del
método, no solo ver o revisar, sino realizar alguna acción, take action en inglés.
Con eso, el verbo de acción se agregó al modelo, eliminando el verbo tomar.
Entonces el ciclo pasó de “Planificar – Hacer – Ver” a “Planificar – Hacer –
Verificar – Actuar”, que luego su mejora y difusión pasó a ser conocido como
“Ciclo Deming”, por todos los que lo usaban.

 Planificar: Establecer objetivos y método para alcanzarlos = ¿Qué hacer?

¿Cómo hacer?
 Hacer: Ejecutar lo planificado con anterioridad.
 Verificar: Verificar los resultados obtenidos.
 Actuar: Si los resultados han sido satisfactorios se estandariza el proceso.
En caso contrario se repite el ciclo.

Hélice de la calidad
Deming realizó un análisis en profundidad de las diferentes corrientes de
pensamiento presentes en varias empresas. Con los resultados, elaboró una
propuesta para optimizar el diseño de nuevos productos o servicios. Los pasos
para conseguirlo son los siguientes:

1. Diseñar el producto o el servicio.

2. Probar el producto en el laboratorio. En este paso se incluyen los análisis
previos de los consumidores y la ejecución de pruebas de producción
preliminares.
3. Poner a la venta el producto final.

4. Realizar un análisis postventa, en el que debe darse una importancia

especial a la opinión del consumidor final, así como a detectar las
oportunidades que ofrece el producto con el fin de ampliar el espectro
potencial de consumidores.
Estos pasos se repiten cíclicamente, como una hélice. Así se mejora la calidad de
forma continua, se reducen los costos del producto y se garantiza la
competitividad de la oferta.

Concepto de calidad

Determinó al concepto calidad como ese grado predecible de uniformidad y

fiabilidad a un bajo coste. Este grado debe ajustarse a las necesidades del
mercado. Según Deming la calidad no es otra cosa más que “una serie de
cuestionamiento hacia una mejora continua”.

Enfoque del cliente

Según Deming las organizaciones de vanguardia son congruentes con sus
procesos y los bienes y servicios que ofrecen. Esta congruencia se refleja en la
percepción que tiene el cliente sobre la marca y finalmente, repercute en la toma
de decisiones y en los niveles de productividad organizacional. Sí, esta
congruencia es la calidad.

Mejora continua

Gracias al método de Deming, el departamento logístico puede mantenerse

implementando soluciones constantes y actualizadas a sus problemas, pero

también ir mejorando aún más sus puntos fuertes. Con ello, la organización se

mantiene a la vanguardia en su sector a través de estrategias empresariales que

se transforman en ventajas competitivas. Por otra parte, esta implementación toma

acciones para la mejora continua realizando un seguimiento y medición, no solo al

departamento logístico sino, en todos los departamentos de la empresa ya sea,

producción, área de mantenimiento, SST, comercial, entre otros.

Joseph Juran  1960 (Administración de la Calidad)

Nacido en Rumanía el 24 de diciembre de 1904, en la ciudad de Braila, Juran, aún
joven, emigró a Estados Unidos con su familia, donde en 1924 se licenció en
ingeniería eléctrica en la Universidad de Minnesota. En 1935, Joseph Juran obtuvo
una maestría en derecho (LL.M.), pero nunca ejerció la abogacía en su carrera.

Inició su carrera como Gerente de Calidad en Western Electrical Company y, en

1926, fue invitado a incorporarse al Departamento de Inspección Estadística de la
empresa, siendo responsable de implementar nuevas técnicas de control de
Calidad, logrando así un rápido ascenso en la empresa.

Antes del final de la Segunda Guerra Mundial, Joseph Juran comenzó una nueva
carrera como consultor independiente y combinó ese trabajo con su puesto de
profesor asistente en la Universidad de Nueva York. Esta combinación lo llevó a
impartir cursos de Gestión de la Calidad y realizar seminarios de mesa redonda
con ejecutivos y a dirigir todo tipo de proyectos en importantes clientes, como
Gillette, Hamilton Watch Company y Borg-Warner.

Después de la Segunda Guerra Mundial, Juran dejó la empresa y comenzó su

carrera como consultor, además de nunca abandonar los estudios en Gestión de
la Calidad. Tras lanzar su obra más clásica (Manual para el Control de la Calidad),
fue invitado junto a Deming, a trabajar como consultor independiente en Japón, en
el período posterior a la Segunda Guerra Mundial, donde también realizó varios
cursos sobre Control de Calidad. Se sabe que Juran es responsable del increíble
desarrollo de las industrias japonesas después de la Segunda Guerra Mundial.

En 1979 fundó el Instituto Juran, la institución de Calidad más grande que se ha

desarrollado a nivel mundial, recibiendo así 40 premios internacionales de 12
países diferentes.

Aportes
Principio de Pareto

Es uno de los conceptos más conocidos atribuidos a Joseph Juran, quien lo

canalizó hacia el área de la calidad y la productividad.

Juran afirma que en un proceso de producción y en el nivel de calidad resultante,

un pequeño porcentaje de factores (positivos o negativos) puede dar lugar a un
gran porcentaje de los efectos posibles. Juran estima que el 80 % de los
problemas que se presentan son resultado del 20 % de las causas posibles.

Con este principio Juran impulsó la observación y supervisión de las distintas

etapas en las cuales el producto era conformado, ya que descuidos en el camino
disminuyen la calidad del producto.

Administración de calidad

A través de su libro Management Breakthrough, Juran pudo exponer su visión

acerca de las posibilidades de una administración de calidad tan efectiva que fuera
capaz de repercutir en los ingresos y niveles productivos de las empresas.

Juran reconocía que un reordenamiento que condujera a mayores niveles de

exigencia acarrearía una reorganización interna de gran magnitud. Joseph Juran
abordó su teoría de la administración a partir de las concepciones previas de
calidad, enfocadas principalmente en el producto acabado.

Juran decidió entonces ahondar en las etapas previas de producción, y añadir la

mano de obra como parte importante e influyente en dichos procesos. A través de
sus postulados, Juran abogaba por la formación y el entrenamiento de los
principales administradores y gerentes de ciertas áreas productivas, de mediano e
incluso alto rango.
Juran no concebía que el entrenamiento fuese solo para los trabajadores de bajo
nivel, sino también sus superiores debían ser entrenados para ejercer mejor sus
funciones.

Mediante la observación, Joseph Juran fue capaz de reconocer las principales

fallas en calidad que poseían las empresas norteamericanas más tradicionales: los
principales problemas que influían en la calidad empresarial eran la resistencia al
cambio y las malas relaciones humanas.

La trilogía de Juran

Esta es una de sus divulgaciones más importantes que complementa todo lo

tratado en sus ideas de administración de calidad. Las dimensiones de esta
trilogía permiten una percepción mucho más práctica del pensamiento de Juran.

Las divisiones manejadas alrededor de la calidad son la planificación de calidad, el

control de calidad y el mejoramiento de calidad.

 Planificación de calidad: La planificación de calidad consiste en alcanzar

ciertos objetivos que permiten empezar hacia un proyecto global de
eventual materialización. Estos objetivos son identificar a los consumidores,
determinar sus necesidades, agregar a los productos cualidades que
puedan satisfacer dichas necesidades, determinar que los procesos
necesarios para la creación del producto se encuentren dentro de los
alcances de la empresa y, si no, crearlos; y por último, llevarlos a cabo.
 Control de calidad: El control de calidad es percibido como un proceso de
retroalimentación en el que se observan aspectos ya directamente
relacionados con el producto finalizado. Se evalúa el nivel de rendimiento
real del producto y se compara con las metas y objetivos planteados al
inicio, con el fin de dar seguimiento a las diferencias y solventarlas en el
futuro.
 Mejoramiento de calidad: El mejoramiento de calidad ocupa un puesto
prioritario en la trilogía de Juran, y consiste en una serie de
responsabilidades; son situaciones reflexivas que permitirán una mirada
objetiva sobre cada nuevo plan de acción. Se trata de tener una conciencia
efectiva para el mejoramiento. El mejoramiento de calidad debe estar
presente en cada etapa y función de un proceso.

La infraestructura para sostener los ideales de calidad debe ser creada e

implementada de manera eficiente, y los procesos internos deben ser
analizados y cotejados regularmente. Además, el personal debe ser
correctamente capacitado.

Las contemplaciones en el mejoramiento de la calidad también incluyen la

promoción de resultados y el reconocimiento a la mayor eficiencia, así
como una serie de recompensas dispuestas para aumentar el rendimiento
laboral.
 Concepto de calidad

Supuso que la calidad es el conjunto de características que satisfacen las

necesidades de los clientes. Además según Juran, la calidad consiste en no tener
deficiencias. La calidad es “la adecuación para el uso satisfaciendo las
necesidades del cliente”.

Enfoque del cliente

El enfoque de Juran se refleja en las prácticas de muchas organizaciones en la

actualidad, el enfoque hacia el compromiso de la alta dirección, la necesidad de

mejora, el uso de técnicas para el control de la calidad y la importancia de la

capacitación y sobre se prioriza en el cliente.

Joseph Juran decía que la calidad se relaciona con:

 El desempeño del producto, teniendo resultado la satisfacción del cliente;

 Productos sin deficiencias evitando la insatisfacción del cliente.

Mejora continua

En su libro titulado “Break Management”, Juran propone la famosa idea de la

mejora continua, que se relaciona con la capacidad de la organización y tiene
como objetivo resolver problemas a través de un ciclo de cambio, que es
provocado por la alternancia entre ruptura y control de rendimiento.

 Ruptura: Cambio en los estándares de desempeño a mejores niveles.

 Control: Adherencia a nuevos estándares.
Estas dos acciones son complementarias entre sí, forman la base de la mejora
continua y son vitales para las organizaciones que quieran implementar estos
cambios en el tiempo.

Según Juran, “la Calidad debe planificarse, pero se logra mediante la idoneidad
para el uso”: la base del principio de mejora continua de los métodos ágiles, la
Calidad total no es el resultado de la teoría aplicada, esto es solo el comienzo del
viaje, logrado a través de la práctica diaria, que debe planificarse, controlarse y
mejorarse con cada ciclo.

Shigeo Shingo Toyota 1961(Poka Yoka)

Nació en Saga, Japón. Primero asistió a la Saga Technical High School, luego
estudió ingeniería industrial en el Yamanashi Technical College y se graduó en
1930. Pronto comenzó a trabajar como técnico para la Fábrica de Ferrocarriles de
Taipéi después de su estudio. Shingo fue en este momento responsable de medir
la eficiencia del proceso de la producción, incluidos los empleados.

Pronto observó que el proceso de producción aún no ha maximizado su

producción, y por esta razón, no se ejecuta de manera eficiente. Shigeo Shingo
decidió estudiar y practicar varios incentivos para optimizar la producción. Sus
logros en la Fábrica de Ferrocarriles de Taipéi fueron el comienzo de lo que hoy se
conoce.

Luego trabajó para la planta de fabricación de Amano en Yokohama como

Gerente de Producción en 1943. Su trabajo fue muy valorado porque duplicó la
productividad en la planta de manufactura. En 1945, después de la Segunda
Guerra Mundial, Shingo comenzó a trabajar como consultor para la Asociación
Japonesa de Gestión. En su posición, asesoró a varias industrias y fábricas sobre
cómo mejorar la gestión y el proceso de producción. Ejemplos de empresas con
las que trabajó son Mazda y Mitsubishi Heavy Industries.
Shigeo Shingo pronto creó los conceptos de control de calidad SMED (Single
Minute Exchange of Die, o Cambio de Herramienta en Pocos Minutos), que él
originó en 1950. Poco después de eso, también creó el concepto de Poka-Yoke en
1961. Este método aún no estaba completamente desarrollado, pero en 1967
avanzó el concepto para que no ocurrieran errores.

En la década de 1950, a Shingo se le ofreció trabajar para Toyota, donde era

responsable de proporcionar capacitación para reducir el tiempo de producción y
eliminar los errores humanos y mecánicos en una de las máquinas de Toyota. Le
permitió medir y analizar el sistema de producción de Toyota. Como resultado de
su investigación, publicó “Un estudio del sistema de producción de Toyota”.

Su trabajo y contribución fueron sobresalientes, y comenzó aumentar la conciencia

pública. Como consecuencia, Shigeo Shingo recibió la Medalla Yellow Ribbon en
1970. El premio se otorga a las personas que a través de su diligencia y
perseverancia mientras participan en sus actividades profesionales se convierten
en modelos públicos a seguir. En 1977, identificó que para lograr cero defectos en
un proceso operativo; es crucial tener en cuenta el aspecto humano en la dinámica
de la fábrica. Es lo que otros ingenieros mecánicos carecían anteriormente y lo
que él tuvo en cuenta.

Shigeo Shingo se mudó a los Estados Unidos en 1980. Durante este tiempo, los
automóviles japoneses ingresaban al mercado estadounidense y tuvieron un mejor
desempeño que los automóviles americanos, tanto en calidad como en precio.
Shingo fue en los Estados Unidos una de las pocas personas que entendió el
sistema japonés de control de calidad y, como consecuencia, tradujo el libro “Un
estudio del sistema de producción de Toyota” al inglés. Como el concepto de
calidad japonés era principalmente desconocido en los Estados Unidos, popularizó
aún más estos conceptos.
Brindó conferencias y ayudó a las empresas estadounidenses y europeas a
implementar técnicas de calidad en sus procesos de fabricación. También escribió
varios libros y documentos sobre manufactura.

Su trabajo fue reconocido en los Estados Unidos. Por esta razón, el Premio
Shingo fue creado como un homenaje a Shigeo Shingo. El premio se otorga a las
personas que han alcanzado la excelencia en la fabricación. Su trabajo también ha
influido en los fundamentos de fabricación modernos que hoy se usan
comúnmente.

Aportes

Sistema de producción Toyota

Aunque se ha popularizado la creencia de que Shingo fue el creador del Sistema

de Producción Toyota, realmente fue el encargado de analizarlo a profundidad así
como traducirlo y difundirlo mundialmente. No obstante, Shingo fue una pieza
influyente en la consolidación de este sistema como ejemplo de efectividad
operacional.

El sistema de producción Toyota es un mecanismo socio-técnico que engloba

todas las técnicas internas de producción, comunicaciones, comercialización,
entre otros aspectos, que maneja Toyota. Se rige por una serie de técnicas
prácticas y filosóficas que trascienden el carácter meramente mercantil de una
empresa, brindándole un enfoque más personal.

La participación de Shingo en la concepción y consolidación de este sistema

consistió en el desarrollo de técnicas innovadoras que estuviesen compenetradas
con las condiciones físicas existentes y el rendimiento que los directivos
buscaban. El Sistema de Producción Toyota también llegó a tener el nombre de
sistema “justo a tiempo”.
Este sistema comprende el cumplimiento de unos objetivos generales: desechar la
sobrecarga, la inconsistencia y los desperdicios.

El cumplimiento de estos objetivos está presente en todos los departamentos y

niveles empresariales. Esta filosofía se rige por la frase “hacer solo lo necesario,
cuando es necesario, y solamente la cantidad necesaria”.

Toyota define los conceptos alrededor de su sistema como “automatismo con un

toque humano”. Se afirma que la implementación de este sistema ha llevado a
Toyota a ser la empresa que es hoy, y también ha motivado a otras empresas
alrededor del mundo a aplicar sus propias versiones del sistema para maximizar
su efectividad.

Sistema de empujar y halar (Push & Pull)

Esta técnica de gestión operativa consiste en la sistematización del material

necesario a fabricar en cada etapa de la producción. Se divide en el proceso de
empuje y halado, cada uno con sus propias cualidades y niveles de rigidez.

El sistema de halar, o “pull”, consiste en la fabricación o adquisición de material

acorde con la demanda necesaria para etapas posteriores. Es considerado un
sistema flexible que se adapta a los parámetros de la filosofía y técnica “justo a
tiempo”.

Este sistema gestiona la producción a partir de la demanda, resultando en

inventarios más pequeños y probabilidades de fallas muchos menores en cada
producto. Esta técnica es aplicada en momentos en los que se busca la
innovación.

En cambio, el sistema de empuje, o “push”, organiza su producción en función a

escenarios futuros o como anticipo a estos. Es una técnica con base en la
planificación, por lo tanto es mucho más rígida que su contraparte.
La magnitud de la producción se proyecta en pronósticos de mediano a largo
plazo. Presenta cualidades contrarias al sistema “pull”, ya que genera grandes
inventarios de producción cuyos costos son compensados a distintas escalas
comerciales.

Poka yoke

Es una técnica ideada por Shigeo Shingo. Se trata de un sistema que garantiza la
calidad de un producto, impidiendo que pueda ser utilizado u operado de forma
errónea. El poka yoke también se ha popularizado de manera informal como un
sistema a prueba de tontos, aunque sus fines tengan gran importancia en la
calidad y rendimiento final de un producto.

Shingo introdujo este sistema en su etapa de trabajo con Toyota, y concibió como
sus características principales los siguientes aspectos: no permitir el error humano
durante el uso u operatividad del producto y, en caso de que haya un error,
resaltarlo de manera tal que sea imposible para el usuario ignorarlo.

Es una técnica de control de calidad que se enfoca en lo simple y sencillo,

aludiendo en algunos caso al sentido común para la detección de fallas o errores
tanto en el producto, evidenciando una falencia en su proceso de fabricación,
como para el usuario que no está condenado a la pérdida de un producto por mala
utilización.

La técnica poka yoke tiene efectos positivos en las cadenas de producción.

Algunos de estos son: menor tiempo de capacitación para los trabajadores,
eliminación de operaciones relacionadas con el control de calidad, descarte de
operaciones repetitivas, acción inmediata al presentarse problemas y una visión
de trabajo orientada al mejoramiento.
Método Shingo

Consiste en una serie de lineamientos reflexivos y prácticos que ponen en

evidencia la filosofía de Shingo sobre la calidad y la dinámica industrial y
empresarial. Este método es aplicado y difundido a través del Instituto Shingo.

El método Shingo engloba una pirámide dividida por las distintas técnicas
impulsadas por el japonés y sus aplicaciones en el escenario de producción
industrial. Esta pirámide está acompañada de una serie de principios que, para
Shingo, deberían guiar a todo trabajador hacia la excelencia, independientemente
de su posición jerárquica.

Algunos de los principios impulsados por Shigeo Shingo son el respeto por cada
individuo, el liderazgo con humildad, la búsqueda de la perfección, el pensamiento
científico, el enfoque en el proceso, asegurar la calidad desde el origen, el valor de
la técnica Push & Pull, el pensamiento sistémico, la creación de constancia y
propósito, y la creación de un real valor para el consumidor.

Shingo, a diferencia de otros innovadores de los procesos y la gestión industrial,

tomó en cuenta el aspecto humano existente en las dinámicas internas de las
fábricas a través de sus trabajadores, y la capacidad de sus técnicas también
maximizan la efectividad de la mano de obra.

Concepto de calidad

Shigeo Shingo basa su filosofía en observar, analizar y crear soluciones a los

problemas de la producción, ya que para él la productividad y la calidad provienen
del perfeccionamiento de la operación básica del negocio. Para él es de vital
importancia reducir los defectos dentro de las actividades de producción, el
concepto más fundamental es el de reconocer que los defectos son generados por
el trabajo y que lo único que las inspecciones hacen es descubrir los defectos.
Como error podemos entender lo que hace mal el trabajador y que después hace
que un producto salga defectuoso. Por lo cual su filosofía de “cero inventarios en
proceso”.

Mejora continua
Shingo dominó el concepto de Kaizen (traducido al castellano como “mejora
continua”). El método Kaizen es una metodología que tiene como objetivo
clave eliminar las actividades que no agregan valor en la cadena productiva, esta
herramienta tiene un potencial enorme para ayudar así a mejorar la productividad
de las empresas.

Este movimiento se inició en Toyota, en la década de 1960, con el objetivo de

lograr lugares de trabajo más organizados, limpios y productivos. Las 5S
del Kaizen no son otra cosa sino los 5 pasos básicos a dar para implementar la
metodología Kaizen dentro de las empresas:

 Seiri (clasificar): diferenciar entre lo útil y lo inútil, con el objetivo de

mantener únicamente lo necesario y remover todos los elementos que no
son necesarios para realizar un trabajo.
 Seiton (organizar): ordenar lo útil asignando un nombre y una ubicación
fija a cada objeto/proceso. De esta forma se minimizan los tiempos de
búsqueda y se evitan esfuerzos inútiles.
 Seiso (limpiar): limpiar el espacio de trabajo a diario, con el objetivo de
mejorar el bienestar de los trabajadores, reducir el riesgo de accidentes, y
mejorar la calidad de los productos.
 Seiketsu (estandarizar): cuidar la higiene personal para evitar la aparición
de suciedad y desorden. Como resultado, se mejora el bienestar de la
plantilla y se incrementa su productividad.
 Shitsuke (autodisciplina): fomentar la autodisciplina, para que los
trabajadores conviertan en hábito el empleo de la filosofía Kaizen y adopten
las 5S tanto en el trabajo como en su hogar.
 Taiichi Ohno 1961 (JAT)
Fue un ingeniero industrial japonés, reconocido por ser uno de los referentes de
la ingeniería industrial y diseñar el sistema de producción Toyota y Justo a tiempo
(JIT), dentro del sistema productivo del fabricante de automóviles. Nació el 29 de
febrero de 1912 en Dalian, ciudad que pertenecía en ese entonces a Manchuria.

En el año 1932 se graduó en el departamento de tecnología mecánica del Instituto

Técnico de Nagoya. Tiempo después, ingresó a trabajar en la planta textil de
hilados y tejidos Toyoda, hasta su cierre en el año 1942. Ese mismo año, fue
trasladado a Toyota Motors como jefe de taller de máquinas.

Para el año 1947, bajo el mando del taller de fabricación número 2 en la planta de
Koromo, hizo algunas modificaciones al layout de esa área, en el cual introdujo
máquinas en líneas paralelas en forma de L y estableció la multiespecialización de
los operarios. Dos años después, se fabricaron 25662 camiones y 1008 autos, y
en 1950, con el comienzo de la guerra de Corea, Estados Unidos recicló parte de
sus camiones mandó a fabricar algunos nuevos a Toyota.

Finalizando el año 1959, Taiichi Ohno dirigía el departamento de fabricación y

montaje, en el cual empezó a utilizar el sistema Kanban, el cual tenía como
objetivo controlar el flujo de trabajo en un sistema de manufactura por medio del
movimiento de materiales y la fabricación por demanda. Ese mismo año, al
culminar la nueva planta de Toyota en Motomachi, fue nombrado director de la
misma, lo que facilitó la implementación del kanban en el taller de maquinaria,
prensado y cadena de montaje.

En el año 1962, Taiichi Ohno fue nombrado director general de la planta principal

de Toyota, lo que le permitió extender la implementación del kanban a los
procesos de fundición y forjado.
A Taiichi Ohno se le atribuye el establecimiento de las bases del sistema de
producción justo a tiempo (JIT). El creía que la meta de Toyota era hacer más
cortó el tiempo que iba desde que un cliente realizaba un pedido, hasta que el
dinero era recaudado por la empresa. Partiendo de ese enfoque, su objetivo fue
reducir el tiempo de las actividades que no agregan valor a la producción.

La proyección de Taiichi Ohno abarcó dos principios fundamentales: la producción

en el momento preciso y la auto activación de la producción, los demás aspectos
eran cuestión de técnicas y de procedimientos de instauración. Para el año
1975, Taiichi Ohno se desempeñó como vice-presidente de Toyota, cargo en el
que estuvo hasta el año 1978, cuando se retiró de la actividad profesional. Pasado
un tiempo ocupó un puesto en el Consejo de Administración de la compañía hasta
el 28 de mayo de 1990, fecha en la que murió.

Aportes
Just in time (justo a tiempo)

Sistema de gestión de producción  que permite entregar al cliente el producto con

la calidad exigida, en la cantidad precisa y en el momento exacto. Se orienta a
mejorar los resultados de la empresa con la participación de los empleados a
través de la eliminación de todas las tareas o actividades que no agreguen valor.
Este método da lugar a la siguiente serie de actividades asociadas:

 Formación de las personas.

 Racionalización de los puestos y flujos de producción
 Fabricación en flujo.
 Relación de asociación con proveedores y clientes.
 Eliminación de defectos.
 Minimización de averías.
 Empleo de técnicas de cambio rápido para reducir los tiempos de cambio
SMED (Single-minute Exchange Dye).
Ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas J.I.T. tipo

arrastre/Kanban son las siguientes:

 Reducción de la cantidad de productos en curso.

 Reducción de los niveles de existencias.

 Reducción de los plazos de fabricación.

 Reducción gradual de la cantidad de productos en curso.

 Identificación de las zonas que crean cuellos de botella.

 Identificación de los problemas de calidad.

 Gestión más simple.

Concepto de calidad
TQM (Total Quality Management - Gestión Total de la Calidad)
Es lograr un proceso de mejora continua de la calidad por un mejor conocimiento y
control de todo el sistema de forma que el producto recibido por los consumidores
esté constantemente en correctas condiciones. Mejora todos los procesos
internos de forma tal de producir bienes sin defectos a la primera, implicando la
eliminación de desperdicios para reducir los costos, mejorar todos los procesos y
procedimientos internos.

Enfoque del cliente

Según Ohno Just In Time: “Sistema de gestión de producción que permite
entregar al cliente el producto con la calidad exigida, en la cantidad precisa y en el
momento exacto”.
 Mejora continua
Ohno tenía la mejora continua como principio de que “todo puede mejorar” en
cada uno de los pasos del proceso como en la producción en sí, representa un
avance consistente y gradual que beneficia a todos, en donde se dinamizan los
esfuerzos del equipo para mejorar a un mínimo costo conservando el margen de
utilidad y con un precio competitivo cumpliendo con las especificaciones de
entregar en el tiempo y en el lugar exacto así como de la entregar en cantidad y
calidad sin excederse.

Phil Crosby 1961 (Cero Defectos)

Philip Bayard Crosby nació en el año 1926, en el estado de Virginia, y murió en
Carolina de Norte en el 2011, a los 75 años de edad. Fue dentro de los Estados
Unidos donde pasó su vida y ejerció la mayor parte de su carrera, trabajando para
grandes empresas norteamericanas.

Durante su juventud sirvió en la Marina de Estados Unidos, participando en la

Segunda Guerra Mundial y en la Guerra de Corea. Durante los años que
transcurrieron entre ambos conflictos, obtuvo el título de medicina en una
universidad de Ohio.

Comenzó a trabajar en el área de gestión de calidad a partir de los años 50.

Primero trabajó en instituciones y organizaciones de carácter médico, en donde se
dedicó a renovar e innovar los parámetros administrativos existentes en tales
organizaciones. Cerca de la década de los 60, Philip Crosby llega a la compañía
Martin-Marietta, donde se desempeñó como ingeniero de calidad.

Fue en esta organización en donde Crosby desarrolló su filosofía de cero defectos.

La última etapa de su carrera como empleado la lleva a cabo en las filas de la
empresa ITT, donde trabajó como vicepresidente corporativo durante casi 15
años, hasta finales de los 70.
Después de estas etapas, Crosby ya contaba con renombre dentro de su país y a
nivel internacional, gracias a los efectivos resultados que arrojaron sus técnicas
sobre la gestión de calidad. En la década de los 80 decide fundar su propia
empresa, Philip Crosby Associates, donde ejercería el resto de su carrera como
consultor privado.

Aportes
Filosofía de cero efectos

La propuesta de cero defectos desarrollada por Crosby se puede sintetizar

mediante máximas que parten de sus propias palabras.

Para Crosby, el éxito y el mantenimiento de un buen nivel de calidad yace en

realizar las cosas bien desde el primer momento, llegando incluso a utilizar la
satisfacción del consumidor como un valor de medida para garantizar la
efectividad.

Crosby indica que “la calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratuita. Lo que
cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad: todas las acciones que resultan
de no hacer bien las cosas a la primera vez”.

Crosby sintetiza su filosofía de cero defectos como una medida de prevención,

cuyo principal camino es “hacerlo bien la primera vez”, que sería en sí misma la
solución ante cualquier eventualidad o falla que se pueda presentar.

La filosofía de Crosby no se centra en procesos técnicos aplicables en los distintos

departamentos de la empresa, sino en la sistematización organizacional de todos
los niveles para garantizar la efectividad y la calidad.
Absolutos de la calidad
En la gestión de calidad, Crosby maneja cuatro máximas principales que
denomina absolutos, presentes en todo proceso productivo que busque
considerarse efectivo.

El primero surge del principio de cero defectos: hacerlo bien la primera vez. Esto
quiere decir, suministrar a todos los niveles los requisitos y los recursos
necesarios para alcanzar la mejora de la calidad.

El segundo determina que la prevención es garante de la calidad. Los procesos

productivos no deben trabajarse en función de solventar errores que se presenten,
sino en lograr que estos ni siquiera tengan que manifestarse.

La detección y solución de errores no hace sino generar más gastos para la

empresa, dispersando la atención a nivel organizacional y vulnerando la calidad.

El tercer absoluto coloca a la filosofía de Crosby como el único estándar valido

para medir y garantizar la efectividad organizacional y el nivel de calidad final.

Crosby afirma que un sistema que se base en la filosofía de cero defectos cumple
con los requisitos necesarios para medir de forma individual el rendimiento de sus
distintos niveles internos.

La calidad se ve medida a partir del costo de hacer las cosas mal. Esto da paso a
la cuarta máxima de Crosby, que toma los costes de calidad como la única medida
válida que debe considerar una organización para buscar el continuo
mejoramiento.
 Concepto de calidad
Crosby estableció que la calidad se lograría cuando la producción pudiera entregar
productos que cumplieran con los estándares establecidos por la gerencia. Los
estándares, a su vez, deben definirse de acuerdo con las necesidades del cliente y
buscando incrementar la satisfacción del mismo.

Enfoque del cliente

Calidad significa el cumplimiento de los requisitos del cliente, es decir, toda
organización deberá determinar cuáles  son los requisitos y necesidades de los
clientes.

Mejora continua
14 puntos para obtener una mejora continua según Phill Crosby:
1. Compromiso de la dirección: La dirección de la compañía es la que tiene
que tirar del carro, es la que tiene que definir y comprometerse con una
política de mejora continua de la calidad.
2. Equipos de mejora de la calidad: Formados con miembros de cada área
que serán los encargados de trabajar con cada equipo.
3. Medir la calidad: Recopilar datos y estadísticas para analizar las
tendencias y los problemas que se identifiquen en la organización, sin ellos
no se sabrá si se está mejorando ni que mejorar.
4. Coste de la calidad: Realmente es el coste de la no calidad, es el coste de
no hacerlo bien a la primera.
5. Ser conscientes de la calidad: Incluir en el ADN de la organización el
conocimiento sobre el coste de la no calidad para que así todo el mundo
pueda evitarlo.
6. Acciones correctivas: Cada desviación deberá tener unas acciones
correctivas que las enmienden.
7. Planificar el cero defectos: Definición de un programa de actuación para
prevenir la ocurrencia de los errores antes de que se presenten.
 8. Preparación de los supervisores: La Dirección deberá formarse para
saber cómo elaborar y cómo llevar a cabo el programa de mejora de la
calidad.
9. Día de cero defectos: Se seleccionará un día a partir del cual se realizará
el cambio en la organización, el día donde se instaurará el cero defectos.
10. Establecer las metas: Se fijarán objetivos para la reducción de los errores.
11. Eliminación de las causas de error: Se eliminarán todas aquellas
barreras que impidan el cumplimiento adecuado del programa de cero
defectos.
12. Reconocimiento: Se ofrecerán incentivos para todos aquellos que ayuden
a cumplir los objetivos fijados.
13. Consejos de calidad: Todos los colaboradores deberán tener
comunicación entre ellos para ayudarse a mejorar mutuamente.
14. Empezar de nuevo: Es un ciclo que comienza en un determinado
momento, pero que debe estar funcionando constantemente.

William Conway (Mejorar la Administración)

William E. Conway nace el 26 de Agosto de 1918 en el estado de Massachussets;
curso sus estudios en la universidad de Harvard, se graduó en la Academia Naval
de Estados Unidos y durante 5 años prestó su servicio militar en la guerra contra
Corea.

Por consiguiente, al regresar a los Estados Unidos, Conway entra a trabajar

en la compañía Eastman Kodak donde desempeñaba el cargo de Ingeniero
Industrial. Más adelante, en 1954, lo abandona para ingresar a Nashua
Corporation pero en esta oportunidad en el área de gerencia, donde tuvo la
oportunidad de adquirir importantes conocimientos de administración los cuales le
permitieron conseguir la presidencia en 1969.
 Años más tardes, en 1975, viaja a Japón con la finalidad de visitar la
compañía Ricoh Company LTD, la cual se encargaba de distribuir fotocopiadoras
que luego serian vendidas por Nashua. Durante el viaje pudo observar que los
ejecutivos de dicha compañía solo estaban interesados en la entrega del premio
Deming, premio que Conway desconocía, lo cual despertó gran curiosidad en él y
lo llevó a indagar sobre el mismo, a partir de ésta investigación decide contactar al
Doctor Deming y solicitarle su colaboración dentro de Nashua y así conseguir una
mejora en la calidad de sus productos.

En el año 1983 Conway se convierte en asesor empresarial lo cual le permite

ayudar a numerosos ejecutivos y directores de empresas a manejar sus negocios
efectivamente, además este mismo año desarrolló su propia filosofía sobre la
calidad y como desarrollarla.

Luego en el año 1984 recibe el Premio Deming de parte de la Sociedad

Americana para la calidad, donde se reconoce su “liderazgo ejemplar y los
esfuerzos persistentes hacia el adelantamiento del Control Estadístico de la
calidad, también su consentimiento para compartir sus convicciones de persuasión
hacia los otros, en una contribución histórica a esfuerzos de calidad en este país”.

Conway en 1992 lanza al mercado una serie de libros a manera de cursos

donde explicaba un sistema llamado “La manera correcta para gerenciar”, en
dicho libro el discute el impacto de la variación de la calidad y dio a conocer sus
llamadas “Seis herramientas simples” incluyendo las cartas de control,
herramientas aplicadas para tratar de eliminar la perdida. En su más reciente libro
lanzado en el año de 1994 el habla sobre las infraestructuras e implementación de
técnicas para la eliminación organizacional de la perdida, llamado “La Guerra
contra el desperdicio”.
 Aportes
El habla de la "forma correcta de administrar" y de un
"nuevo sistema de administración" en lugar de la mejoría de la calidad. Su
experiencia y su perspectiva más amplia desde el punto de vista de
la administración se reflejan en todo su trabajo. Está de acuerdo con los gurús en
que el problema mayor es que la alta dilección no está convencida de que la
calidad aumenta la productividad y disminuye los costos. Sin embargo, cambien
reconoce que la "administración quiere y necesita una ayuda real, no una crítica
destructiva".

Conway centra su atención en el sistema de administración como el medio de

lograr una mejora continua, más bien que sobre funciones específicas
o problemas de calidad.

Conway defiende los métodos estadísticos. El dice que la

administración contempla la calidad en un sentido general. El dice:"el uso de
la estadística es una forma con sentido común de llegar a cosas especificas",
después añade: "la estadística no soluciona problemas. Identifica donde se
encuentran los problemas y le señala soluciones a los gerentes y a las personas".
El contempla las técnicas estadísticas como herramientas de la administración e
insiste en el uso de herramientas estadísticas sencillas que pueda aprender
cualquiera con rapidez, más bien que las técnicas complejas. Las herramientas
sencillas pueden ayudar a solucionar el 85 % de los problemas.

Las herramientas básicas para la mejora de la calidad son:

 Habilidades de relaciones humanas.

 Encuestas estadísticos.
 Técnicas estadísticas sencillas.
 Control estadística del proceso.
 Utilización de la imaginación.
 Ingeniería Industrial.
 Concepto de calidad

Según el punto de vista de William E. Conway, la calidad se basa en la mejora de

la administración, ésta se logra cuando se realiza una excelente distribución de los
recursos para así conseguir reducir los costos y seguir proporcionando una gran
satisfacción al cliente.

Enfoque del cliente

La calidad es el resultado de un esfuerzo arduo, las empresas deben trabajar de
forma eficaz para poder satisfacer el deseo del consumidor. Dependiendo de la
forma en que un producto o servicio sea aceptado o rechazado por los clientes, se
podrá decir si éste es bueno o malo.

Mejora continua
Conway centra su atención en el sistema de administración como el medio de
lograr una mejora continua, más bien que sobre funciones específicas o
problemas de calidad. Conway defiende los métodos estadísticos, el dice que la
administración contempla la calidad en un sentido general.
 Gen’ichi Taguchi  1980 (Diseño Robusto)
Taguchi nace en Tokamachi, un pueblo textil perteneciente a la prefectura de
Niigata. Es en este sitio en donde el futuro ingeniero se cría durante su infancia.
Debido a la condición del pueblo, la familia de Taguchi se dedicaba a la confección
y comercialización de kimonos.

Años después esta práctica conduciría a Taguchi a estudiar ingeniería textil en la

Universidad de Kiryu. Otras fuentes afirman que Genichi Taguchi egresó de esta
institución como ingeniero mecánico.

Contrario a sus deseos, Taguchi no pudo ingresar en el negocio local de su familia

a causa de la irrupción de la Segunda Guerra Mundial, la cual condujo al joven
ingeniero a las filas y pasillos del departamento astronómico perteneciente a
Instituto de Navegación de la Marina Imperial Japonesa.

Con el final de la Segunda Guerra Mundial, el entonces ingeniero Taguchi ejerció

su primer cargo público, se unió al Ministerio de Riqueza y Salud Públicos dirigido
por Motosaburo Masuyama, quien era considerado una eminencia de las
estadísticas. Masuyama alentó a Genichi Taguchi a experimentar con las
estadísticas en ciertos escenarios industriales.
Los trabajos experimentales de Taguchi durante estos años avanzaron de forma
paralela a su colaboración en el Instituto de Matemáticas Estadísticas.

A partir de la década de los 50, Taguchi comienza a trabajar en una de las

mayores empresas de telecomunicaciones de su país, la Nippon Telegraph and
Telephone Corporation (NTT), siendo designado al laboratorio de comunicaciones
eléctricas.
Durante estos años las empresas comenzaron a implementar métodos
estadísticos para el control de calidad, por lo que el ingeniero estudió de cerca las
potencialidades de este recurso.

Genichi Taguchi pasó más de una década trabajando para esta compañía,
desarrollando métodos que permitieran mejorar la calidad y confiabilidad de
distintos productos. Mientras esto ocurría, su compañía enfrentaba una clara
rivalidad con la estadounidense Bell Labs; ambas buscaban desarrollar las
mejores tecnologías para el control de calidad.

Durante esta década Taguchi trabajó en conjunto con empresas e instituciones

asiáticas, así como con particulares de origen norteamericano y europeo. Obtuvo
su doctorado en Ciencias Estadísticas y Matemáticas en el año 1962. Taguchi
dejó su trabajo en el laboratorio y se dedicó a viajar, visitando universidades como
Princeton y trabajando como consultor para empresas en vertiginoso crecimiento,
como Xerox, Boeing, Ford Motors, entre otras.

En Norteamérica Taguchi colaboró con personas cuyas empresas antes eran sus
rivales; esto permitió estrechar lazos culturales y de conocimiento. Genichi
Taguchi inició su propia agencia de consultoría privada, que dirigió desde 1982,
también se dedicó a la enseñanza, siendo profesor en universidades japonesas.

Aportes
La función de pérdida
Taguchi solía abordar los procesos de producción y el nivel de calidad de un
producto a través de sus etapas, para poder tener una mejor percepción del
producto final y de su efecto en el consumidor.

El japonés desarrolló un esquema descriptivo principalmente gráfico, a través del

cual brindaba a la pérdida un valor influyente para el resto de las etapas de
producción.
Con esto, Taguchi fue capaz de visibilizar un fenómeno capaz de afectar la calidad
de los productos, que responde a unas ciertas condiciones que pueden ser
superadas por las empresas y los trabajadores.

Taguchi lograba determinar la calidad de un producto en función de la pérdida que

este generara a la sociedad durante toda su vida útil.

Para una mejor comprensión, Taguchi valoraba este grado de pérdida en valores
numéricos y de dinero, lo que brindaba a la empresa una mejor noción de sus
grados de producción y nivel de calidad.

El valor de pérdida implementado por Taguchi nunca se presenta como un

fenómeno súbito que afectará de forma definitiva la calidad final de un producto.

Su expresión es en valores aptos para los distintos niveles jerárquicos de una

cadena de producción, lo cual permite que directivos y trabajadores conozcan el
valor de pérdida de los productos conocidos. A través de la función de la pérdida,
Taguchi aboga por la variabilidad en la producción. Deja a un lado el cumplimiento
mecánico de ciertas especificaciones y se centra en el valor objetivo del producto
final.

L = K * (Y – M) ^ 2 es la ecuación de la función de la pérdida de calidad de Teguchi.

Control de calidad off-line
Bajo este nombre Taguchi desarrolló una serie de técnicas que permitirían blindar
el proceso productivo, y así minimizar las variaciones que pudiesen resultar en
una disminución de calidad del producto final. Para todos estos procesos Taguchi
desarrolló y aplicó cuadros estadísticos.

El estadístico concibió que la garantía de un producto de calidad finalizado se

encuentre en las etapas de diseño y manufactura del producto mismo.

Entonces desarrolló una serie de componentes que generarían un mejor

rendimiento productivo: diseño del sistema, identificación de los parámetros y
determinación de la tolerancia.

 Diseño del sistema: El diseño del sistema consiste simplemente en la

concepción de un producto con la capacidad de satisfacer las necesidades
del usuario; que sea funcional, estable y del mayor valor posible para su
precio previsto en el mercado. En esta etapa se aplican métodos que
determinan las necesidades del consumidor, que luego son transformados
en valores técnicos para su aplicación sistemática.
 Identificación de parámetros: El componente de identificación de
parámetros se encarga de abordar todas las  variables involucradas en el
proceso capaces de influir en el producto final, y se establecen los niveles o
parámetros que permitirán controlar la manifestación de estas variables.
Para esto, Taguchi utilizaba diseños estadísticos experimentales, con los
que ya había trabajado gran parte de su vida.
 Determinación de la tolerancia: La determinación de la tolerancia es,
como su nombre lo indica, la valoración de los factores capaces de afectar
las variaciones del producto y los niveles de tolerancia que este tendrá
dentro de las condiciones establecidas para su producción. No se trabajan
todas las variables, sino solo aquellas que brindarán una mayor eficiencia
en cuanto al nivel de calidad del producto bajo ciertas condiciones. Taguchi
 lograba aislar con éxito las variables más importantes durante cada etapa,
para trabajar solo con las de mayor importancia.

Innovación en el diseño experimental

Taguchi, que siempre trabajo con estadísticas y funciones experimentales, llegó a
desarrollar ciertos postulados para la aplicación de experimentos industriales en
áreas de producción, estableciendo algunos motivos para justificar su uso y
maximizar sus efectos.

Algunos de estos postulados tienen relación con determinar parámetros de diseño

para reducir la perturbación del desempeño al mínimo, reducir el coste sin afectar
la calidad, identificar la influencia del desempeño sobre el valor, y determinar las
características del producto y la identificación de sus niveles de tolerancia.

El diseño robusto

Esta herramienta creada por Genichi Taguchi apunta a sobrepasar las

expectativas de los clientes con respecto a los productos. Se basaba un poco en
invertir específicamente en aquellas áreas más relevantes para los clientes, y una
menor inversión para aquellas que no eran tan relevantes. 

Este ingeniero consideraba que era más relevante trabajar en el rediseño de los
productos y sus procesos, que en la mejora de la calidad, puesto que estas suelen
ser más económicas si están más próximas a los procesos de diseño. Con esta
herramienta se minimizan las oportunidades de errores dentro de la producción, y
se busca minimizar la variación en la calidad. 
 Concepto de calidad

Genichi Taguchi manejaba una filosofía de calidad alrededor de ciertos principios

que abarcaban, como se mencionó antes, todo el proceso de producción hasta la
llegada del producto a manos del consumidor final.

Aparte de lo planteado a través de la función de pérdida, Taguchi abogaba por el

mejoramiento continuo de la calidad de un producto a la par de la reducción de
sus costos de producción. El japonés consideraba que era la única forma en la
que una empresa podría subsistir en un entorno económico competitivo.

Taguchi siempre abordó sus percepciones y procesos cuantitativos como un todo;

por lo tanto, la calidad y el costo de un producto siempre están acompañados por
todos los procesos previos a los que se vio sometido durante su producción, junto
con el desempeño que tenga una vez esté en manos del consumidor.

El mejoramiento continuo de la calidad en la fabricación de un producto debe ser,

para Taguchi, una filosofía interna de gran importancia en el ámbito empresarial.
El descuido de un solo engranaje es suficiente para disminuir la calidad de un
producto.

El enfoque del cliente

El hecho de que el producto sea calificado como conforme o no conforme, por

caer dentro de los límites de tolerancia carece de matices, lo cual permite de una u
otra manera perder el enfoque de la meta, y eso, según Taguchi, tiene un impacto
en el cliente y en la sociedad misma, el cual puede medirse en función del costo o
la pérdida.
 Mejora continua
La mejora continua de la calidad en la fabricación de un producto debe era una
filosofía interna de gran importancia para Taguchi en el mundo empresarial. El
descuido de un solo engranaje es suficiente para reducir la calidad de un producto.

James Harrington 1987 IBM  (Calidad y Productividad)

H. James Harrington, nace en Johnson City, NY, EEUU el 16 de enero de
1929. Es ingeniero, empresario y autor de varios libros principalmente sobre
la Calidad de la Producción y La Mejora Continua. Fue creador de los
conceptos “Costo de Baja Calidad”, “Manejo Total de Mejoras” y “Mejora del
Proceso de Negocio”.
Harrington ha escrito más de 35 libros y creado más de 10 paquetes de Software
en mejora del rendimiento. Elaboro documentos describiendo el proceso de
la revolución de la calidad de IBM. En 1987 escribió un libro “The
Improvement process” donde habla de su experiencia y los esfuerzos de otras
organizaciones.

Aportes
Mejora de procesos

Para Harrington el control y la mejora de los procesos y no las personas son la

base de un trabajo sin errores. En línea con Deming sostiene que el 94 % de las
desviaciones tienen su origen en la gestión de los procesos de la empresa y el 6
% restante se genera por “otros motivos”.

La metodología de Harrington sostiene que se debe propiciar el control de todas

las actividades de la organización desde los llamados procesos
productivos (vinculados directamente a la producción o la prestación del servicio)
hasta los llamados “procesos de empresa” (que representan el resto de
actuaciones de la entidad y que “respaldan” los anteriores). El enfoque a
procesos se extiende como un “mancha de aceite” a la totalidad de la empresa.
El proceso de mejoramiento empresarial para Harrington consta de cinco
fases, así como una metodología para manejar los procesos.
Las cinco fases de mejoramiento de procesos en la empresa:

Fase I. Organización para el mejoramiento

1. Establecer el equipo de mejora.
2. Nombrar el líder del equipo.
3. Suministrar el entrenamiento a ejecutivo.
4. Desarrollar un modelo de mejoramiento.
5. Comunicar las metas a los empleados.
6. Revisar la estrategia de la empresa y los requerimientos del cliente.
7. Seleccionar los procesos críticos.
8. Nombrar responsables del proceso.
9. Seleccionar los miembros del EMP.

Fase II. Comprensión del proceso

1. Definir el alcance y misión del proceso.
2. Definir los límites del proceso.
3. Proporcionar entrenamiento al proceso.
4. Desarrollar una visión general del proceso.
5. Definir los medios de evaluación de clientes y empresas, y las expectativas del
proceso.
6. Elaborar el diagrama de flujo del proceso.
7. Reunir los datos de costo, tiempo y valor.
8. Realizar los repasos del proceso.
9. Solucionar diferencias.
10. Actualizar la documentación del proceso.
Fase III. Modernización
1. Proporcionar entrenamiento al equipo
2. Identificar oportunidades de mejoramiento.
3. Eliminar la burocracia.
4. Eliminar actividades sin valor agregado.
5. Simplificar el proceso.
6. Reducir el tiempo del proceso.
7. Eliminar los errores del proceso.
8. Eficiencia en el uso de los equipos.
9. Estandarización.
10. Automatización.
11. Documental el proceso.
12. Seleccionar a los empleados.
13. Entrenar a los empleados.

Fase IV. Mediciones y controles

1. Desarrollar mediciones y objetivos del proceso.
2. Establecer un sistema de retroalimentación.
3. Realizar periódicamente la auditoria del proceso.
4. Establecer un sistema de costos de mala calidad.

Fase V. Mejoramiento continúo

1. Calificar el proceso.
2. Llevar a cabo revisiones periódicas de calificación.
 Concepto de calidad

Harrington se define en la tendencia administrativa de la calidad y como tal es uno

de los que ha impulsado el desarrollo de la calidad y el logro de la excelencia en
los países del Asia Pacífico, especialmente en China. La médula de su enfoque
puede centrarse en los conceptos mencionados: calidad, excelencia y en el cliente
como centro, así como el proceso como objeto del mejoramiento permanente. Al
mismo tiempo incorpora conceptos como el costo de la mala calidad, el bench-
marking, y otros.

Para Harrington, los procesos son la clave de un desempeño libre de errores y no

las personas. Citando a Denning sostiene que el 94% de los problemas se
explican por los procesos y sólo el 6% restante tiene otros orígenes. Lo que hay
que propiciar no es la calidad, sino la perfección, por ello hay que entender que se
trata de algo permanente y lo más permanente es el cambio.

Enfoque del cliente

Todas las actuaciones de la empresa se deben alinear para cubrir “las demandas”
de los clientes. El trabajo efectuado (y los recursos de la entidad) se “enfila” para
mantener y mejorar los productos y/o servicios desarrollados considerando en
todo momento las necesidades y expectativas de los clientes. El enfoque se centra
en la calidad y la excelencia situando al cliente como punto central de la actividad
de la organización y a los procesos como objetivo de la mejora continua con el fin
de cubrir las necesidades de los primeros.

Mejora continua
Para él mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo,
eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque
específico del empresario y del proceso. Las situaciones cambiantes y la propia
evolución de las organizaciones y sus clientes conllevan a que el ciclo de
mejora de los procesos se desarrolle de un modo “infinito”. La interrelación entre
los procesos de la entidad, las demandas del mercado, los avances tecnológicos,
entre otros, condiciona que el trabajo de mejora en una de las actividades “afecte”
a otras áreas de la entidad.

Masaaki Imai 1989 (Kaisen)

Masaaki Imai vino al mundo en Tokio, capital de Japón, en 1930. Sus estudios
universitarios los realizó en la misma localidad y se graduó en 1955 con un trabajo
sobre relaciones internacionales. Ya en esa época mostró su interés por el
concepto de mejora continua.

Una vez finalizó sus estudios, Imai se trasladó a Estados Unidos para empezar a
trabajar en el Japanese Productivity Center. Su labor era guiar por diversas
empresas estadounidenses a los grupos de ejecutivos japoneses que visitaban el
país.

Después de trabajar unos años en Estados Unidos, la experiencia adquirida

permitió a Imai fundar su propia empresa, en 1962. La Cambridge Corporation,
nombre de la firma, estaba dedicada a reclutar ejecutivos con sede en Tokio.

A partir de ese momento, también empezó a trabajar como consultor para las
compañías internacionales que los contrataban. Durante esta etapa, asesoró a
más de 200 empresas para mejorar sus sistemas organizativos y de contratación.

Esta labor como consultor se prolongó hasta 1976. Para ese año, Imai había
ganado un considerable prestigio por su trabajo. Esto provocó que fuera nombrado
presidente de la Japan Federation of Recruiting and Employment Agency
Associations. Masaaki Imai permaneció en ese puesto durante 10 años.

A lo largo de los años anteriores, Imai compaginó sus diferentes trabajos con el
estudio de los modelos de gestión empresarial presentes en Japón. El teórico
puso una especial atención en los diferentes sistemas con los que la industria
japonesa intentó recuperarse tras la derrota en la Segunda Guerra Mundial.
Toda la información que recabó le sirvió para mejorar sus propios programas de
gestión y organización empresarial. Uno de los momentos más importantes dentro
de la carreta de Masaaki Imai se produjo en 1985, cuando fundó el Kaizen Institute
Consulting Group. Esta compañía tiene como propósito asesorar a las empresas
de fuera de Japón para que apliquen de manera correcta la filosofía Kaizen o de
mejora continua.

Al año siguiente, el consultor publicó su libro Kaizen, la llave la ventaja competitiva

de Japón. En muy poco tiempo, la obra se convirtió en un éxito global y significó la
presentación del método Kaizen a todo el planeta. El libro vendió más de 300 000
ejemplares y fue traducido a 16 idiomas.

En los últimos 30 años, Imai ha publicado otros libros y artículos en los que
profundizaba sobre la mejora de la gestión empresarial. Igualmente, se ha
desplazado por buena parte del planeta realizando conferencias sobre el tema.

A pesar de su avanzada edad, Masaaki Imai continúa en activo. En la actualidad

continúa ofreciendo conferencias sobre el Kaizen en las universidades o empresas
que lo solicitan. Además, ha recibido numerosos reconocimientos públicos y
privados por su labor.

Aportes
El nombre de Masaaki Imai está íntimamente relacionado con el método Kaizen,
un sistema que pretende mejorar el funcionamiento de la empresa industrial. El
Kaizen se originó en Japón durante los años siguientes a su derrota en la
Segunda Guerra Mundial. En esos momentos, el país se encontraba bajo
ocupación de los EE.UU y sufría una importante crisis económica.

Los estadounidenses llevaron a Japón el uso de la estadística para controlar la

calidad de los procesos de producción. Igualmente, empezaron a desarrollar
algunos programas de formación.
Las enseñanzas impartidas por profesionales como Joseph Duran o William
Deming fueron asimilados de manera inmediata por los japoneses. En poco
tiempo, además, fusionaron los métodos que llevaron los estadounidenses con su
propia filosofía de superación. El resultado de esta mezcla fue el Kaizen, cuyo uso
fue una de las claves para la gran recuperación que vivió la industria japonesa en
los años posteriores.

Masaaki Imai fue uno de los autores que más influencia tuvo en la aplicación del
Kaizen en las empresas. Además, fue el responsable de que el sistema se
extendiera a otras partes del planeta.

La palabra Kaizen está formaba por el vocablo “kai”, que significa “cambio” en
japonés, y por “zen”, que puede traducirse como “para mejor”. De esta forma, la
traducción de Kaizen es, más o menos, “la acción de cambio”. Ese cambio se
entiende como una mejora continua, gradual y ordenada. El objetivo final es
eliminar todo lo que reste eficacia a la producción industrial.

Para poder implementar el Kaizen es obligatorio que todos los componentes de la

empresa cambien su manera de pensar. Se trata, en este sentido, de una filosofía
completa y no solo de una serie de metodologías a aplicar. El mensaje principal
del Kaizen es que cada día debe producirse algún tipo de mejora en la empresa.

El concepto, tal y como lo explica Imai, va más allá de su clásica identificación con
la Calidad Total. Para el autor, podría asemejarse con una sombrilla que cubre
una gran cantidad de prácticas japonesas, entre las que se encuentran, aparte de
la Calidad Total, el Just in Time (Justo a Tiempo) o los Círculos de Calidad.

El autor explicó su visión sobre esta filosofía en su libro Kaizen, la clave de la

ventaja competitiva japonesa. Lo hizo, además, de una manera muy didáctica y
sencilla.
Según sus propias palabras “Kaizen significa mejoramiento, más aún significa
mejoramiento progresivo que involucra a todos y que supone que nuestra forma
de vida, ya sea en el trabajo o en la vida social y familiar, es tan valiosa que
merece ser mejorada de manera constante”.

Para Imai, el Kaizen aúna la esencia de todas las prácticas administrativas

desarrolladas en Japón. Estas comprenden, por poner algunos ejemplos, las
actividades para controlar la calidad, los círculos de calidad, el cero defectos o el
mejoramiento de la productividad.

Una de las principales diferencias del Kaizen respecto a otros sistemas

occidentales es que pone su foco en las personas que trabajan en la industrial, sin
importar el área. Por otra parte, el Kaizen está basado en la llamada Cultura de la
Calidad Total, en la que lograr ese punto es fundamental para satisfacer al cliente.
 Concepto de calidad
"La propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permite
apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie".
La calidad viene siendo pues, la característica que permite distinguir y apreciar
determinado producto para decidir entre la conveniencia o inconveniencia de su
uso.
Enfoque del cliente

El Kaizen está basado en la Cultura de la Calidad Total (TQC) que tiene como
filosofía la Calidad como la base para la satisfacción del cliente. La Misión
organizacional en el KAIZEN es:

"Nuestra misión es mejorar continuamente nuestros productos y servicios para

satisfacer las necesidades de nuestros clientes, permitiéndonos prosperar como
empresa y proveer un retomo razonable de inversiones a nuestros accionistas".

Mejora continua
El Kaizen persigue la mejora continua, enfocando su forma de pensar orientada al

proceso, en tanto que en Occidente se da preponderancia a la innovación

orientada a los resultados. El Kaizen pone un gran énfasis en los procesos, Kaizen

ha generado una forma de pensamiento orientado al proceso y un sistema

administrativo que apoya y reconoce los esfuerzos de la gente orientada al

proceso para el mejoramiento.

 Jan Carlzon (Servicios)

Nacido en Suecia el 25 de junio de 1941, es un ex-empresario sueco. Ocupó el

cargo de director ejecutivo del Grupo SAS (Scandinavian Airlines System) entre
1981 y 1993.

Graduado de la escuela de Economía de Estocolmo, con maestría en

administración, es reconocido como uno de los especialistas en calidad más
importantes en el área de los servicios. A los 32 años se convirtió en director
general de la mayor operadora turística sueca, Vingresor, en un momento en que
el turismo se veía afectado por la primera crisis mundial de la energía.

Tras su paso por Vingresor, ocupó durante dos años el cargo de director general
de Linjeflyg, la mayor aerolínea doméstica de Suecia. El modelo de gestión que
desarrolló en Linjeflyg le llevó a ser propuesto como director ejecutivo de SAS,
cargo que ocuparía durante más de diez años. Su llegada a SAS, pocos años
después de la crisis del petróleo, se produjo en un momento en el que la
supervivencia de la empresa se veía comprometida tras varias décadas instalada
en un mercado en calma y en continuo crecimiento.

Sus experiencias en SAS quedaron recogidas en su libro El Momento de la

Verdad, en el que describe el modelo de gestión que aplicó. Basándose en su
experiencia al frente de la compañía, Carlzon propone la transformación de la
empresa mediante la creación de un modelo descentralizado en el que la toma de
decisiones debe darse en todos los niveles de la estructura organizacional. Otros
aspectos que considera importantes son la orientación de la visión estratégica a
las necesidades del cliente, oponiéndose a los modelos de gestión tradicionales,
que considera centrados únicamente en el producto.
 Aportes
La pirámide invertida
Según Carlzon, es necesario que todos los empleados sientan que son muy
importantes dentro de la empresa, así que se considera a la motivación una pieza
fundamental para lograr la calidad a través de la gente. Si damos libertades a
otras personas para tomar decisiones, saldrán a flote recursos en las personas
que nunca hubiéramos conocido.

A los clientes debemos de tratarlos de una forma distinta, porque a nadie le gusta
ser tratado como uno más, sino como alguien distinto, un cliente único diferente a
todos los demás, por ese el empleado que se encuentre en algún mostrador,
deberá de olvidarse de las políticas de que todos los clientes son iguales, porque
el mejor que nadie sabrá que cada uno es distinto y tienen distintas necesidades.

Concepto de calidad
Sus estrategias de calidad consisten en apoyar y hacer de la persona que se
encuentra en contacto directo con el cliente, la más poderosa de la organización,
para así poderle dar autoridad de pasar por encima de políticas y reglas internas
con tal de lograr la satisfacción del cliente.
 Enfoque del cliente
Carlzon es el creador de momentos de la verdad, a partir de este desarrollo un

programa de administración de la calidad, para empresas especialmente de

servicios.

Este sistema se trata de momentos en que los empleados de una organización

tienen con sus clientes que duran aproximadamente 15 segundos, y son utilizados

para entregar un servicio. La empresa confía en que el empleado logrará causarle

una buena impresión al cliente, y toda la empresa se pone en riesgo, y depende

de las habilidades que tenga el empleado, para con el cliente.

La estrategia de la calidad de Carlzon, se trata de documentar de todos los pasos

que el cliente debe. Seguir para recibir el servicio, se le llama “el ciclo del servicio”.

Mejora continua

Basándose en su experiencia al frente de la compañía, Carlzon propone la

transformación de la empresa mediante la creación de un modelo descentralizado

en el que la toma de decisiones debe darse en todos los niveles de la estructura

organizacional. Otros aspectos que considera importantes son la orientación de la

visión estratégica a las necesidades del cliente, oponiéndose a los modelos de

gestión tradicionales, que considera centrados únicamente en el producto.

 Los premios de la calidad

Los premios de la calidad surgen para motivar e impulsar la puesta en marcha de

programas de calidad en las empresas de los países en las que han sido
establecidas, para así dar a conocer las experiencias de las empresas en este
campo. Los criterios exigidos por esto premios se han convertido en un soporte
fundamental para poder implantar y evaluar los sistemas de calidad que tienen las
empresas.

El premio Deming

Fue creado en 1951 y es el premio anual de calidad de Japón debido al trabajo

que realizó Deming en técnicas estadísticas para el control de la calidad. Se
encuentra dividido en dos partes:

1. Aplicación del premio Deming, que está destinado a las empresas en

función de tres categorías: grandes, divisiones de las grandes empresas y
pequeñas-medianas.
2. Premio Deming, que se otorga a aquellas personas que han contribuido a la
difusión y al desarrollo del control total de la calidad

En 1986 se incorporó una modalidad del premio Deming destinado a empresas no

japonesas. Los criterios en los que se basa la obtención del premio hacen
referencia a las siguientes categorías:

1. Política de la compañía y planificación.

2. Organización y dirección.
3. Educación y difusión del control de calidad.
4. Recogida, transmisión y uso de la información sobre calidad.
5. Análisis (uso de herramientas estadísticas).
6. Estandarización.
7. Control.
8. Garantía de calidad.
 9. Resultados (efectos).
10. Planes futuros.

Para poder optar a este premio, las empresas que deseen ser candidatas deberán
enviar un informe escrito en el que establezcan una descripción acerca de cómo
realizan el control de calidad, además de un informe para cada departamento o
sección. Los informes serán debidamente examinados para comprobar si la
empresa realiza el control total de calidad tal y como ha especificado en el
informe. Además, los evaluadores podrán realizar cualquier tipo de cuestión que la
empresa deberá responder y justificar.

El premio Malcolm Baldrige

Fue instaurado en Estados Unidos por el secretario de comercio en el año 1987

debido a la creciente pérdida de productividad y competitividad de las empresas
norteamericanas, por lo que el gobierno instauró este premio con el objetivo de
fomentar iniciativas para mejorar la calidad de las empresas. Este premio posee
tres categorías: fabricación, servicios y pequeñas empresas. A su vez, en cada
categoría se puede galardonar hasta a dos empresas. Los criterios utilizados para
evaluar a las empresas candidatas son los siguientes:

1. Liderazgo.
2. Información y análisis.
3. Planificación estratégica de la calidad.
4. Desarrollo y administración de los recursos humanos.
5. Gestión de los procesos de calidad.
6. Calidad y resultados operativos.
7. Satisfacción del cliente.

De todos ellos, el criterio más importante es el que hace referencia a la

satisfacción del cliente. Las empresas candidatas deberán presentar un informe
escrito en el que se haga referencia a las siete categorías, para su posterior
evaluación por el consejo de examinadores. Si la valoración realizada es alta,
procederán a realizar una visita para comprobar y analizar los datos del informe.
Una vez realizada la visita, los resultados de ésta serán evaluados por nueve
jueces que decidirán a los ganadores del torneo.
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