Módulo Iv

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ESTE
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
MATERIA DE:
ADMINISTRACIÓN CORPORATIVA Y ESTATEGIA DE NEGOCIOS
DOCENTE:
PROF. DR. JAIME ROMERO ASTETE
MÓDULO IV:
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
CIUDAD DEL ESTE - 2022

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1.- GENERALIDADES
La administración o gestión estratégica, consiste en relacionar los cambios reales y

potenciales del entorno, donde se desenvuelve la empresa, para orientar sus metas y
optimizar el uso de los recursos escasos en función a ella, creando un ambiente
organizacional donde cada funcionario encuentra estímulo y sentido para realizar sus
labores.
Toma en cuenta el pasado y presente de la empresa para proyectarse al futuro, tal

como se aprecia en la siguiente Imagen.
Requerimientos de la Gestión estratégica
El enfoque estratégico se trabaja a nivel de la empresa en su conjunto, en cada

línea de negocios y dentro de cada área funcional dentro de la empresa, tal como se
aprecia en la siguiente imagen.
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ADMINISTRACIÓN CORPORATIVA Y ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
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Ámbito de la Gestión Estratégica
Empresa
Áreas Funcionales:
Marketing, Operaciones,
Logística, RRHH y
Finanzas
Líneas de negocios o productos
Entre los paradigmas de la gestión estratégica que resaltan en su aplicación, a

nivel de la empresa en su conjunto, se tienen los siguientes:
 Planeación Estratégica
 Marco de Grandes Estrategias
 Matriz de Cartera
 Ventaja Competitiva
 Administración de la calidad
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2.- PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
El planeamiento estratégico es un proceso que permite seleccionar metas,

determinar las oportunidades y amenazas del entorno donde se desarrolla la empresa,
identificar las fortalezas y debilidades internas, evaluar y seleccionar la estrategia general
y las estrategias específicas a cada área de la organización, que permitan aprovechar las
oportunidades, neutralizar las amenazas, potenciar las fortalezas y eliminar las
debilidades.
El planeamiento estratégico se enfoca en el largo plazo, buscando anticipar los

escenarios futuros que enfrentará la empresa, para identificar e implantar los cambios
necesarios para el desarrollo de la organización. Permite establecer la dirección que
deben seguir los planes de corto y mediano plazo. Implica un esfuerzo colectivo,
involucrando desde la Alta Dirección hasta los niveles operativos.
El planeamiento estratégico resulta fundamental para toda empresa,

independientemente del tamaño que esta tenga. La planeación estratégica es primordial
para las empresas, pero en Paraguay la mayoría de ellas llevan a cabo sus actividades sin
tomar en cuenta este aspecto, lo que en la mayoría de los casos conduce a una falta de
dirección y de rentabilidad.
En esencia el desarrollo de un proceso de planeamiento estratégico se sintetiza en

las siguientes etapas:
1. Definición de la Visión: Es lo que el empresario quiere lograr con su empresa.

Resume la máxima ambición del mismo. Su horizonte es de largo plazo.
2. Establecimiento de la Misión: Es lo que la empresa hace y la distingue de su

competencia. Cómo se trabaja para lograr la Visión.
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3. Análisis del Macroentorno: Es el análisis de las oportunidades y amenazas para
la empresa, que provienen de las variables políticas, legales, sociales,
económicas, tecnológicas e internacionales, del país o la región donde radica la
empresa.
4. Análisis del Microentorno: Es el análisis de las oportunidades y amenazas para

la empresa, que provienen de las fuerzas competitivas del sector de negocios
donde se encuentra la empresa, estas son: compradores, vendedores,
competencia actual, competencia potencial y productos sustitutos.
5. Análisis Interno: Es el análisis del funcionamiento interno de la empresa. Un

factor crítico consiste en definir si la empresa cuenta con una ventaja
competitiva. La ventaja competitiva se caracteriza por que genera valor para la
empresa y los clientes de ella, es un elemento que la competencia no tiene, es
difícil o costosa de imitar, y es insustituible por otros elementos.
6. Elaboración de la Matriz FODA: Es la conclusión de los análisis del

Macroentorno, Microentorno e Interno. Permite relacionar las oportunidades y
amenazas con las debilidades y fortalezas, para establecer acciones que
favorezcan a la empresa.
7. Definición de Objetivos: Deben definirse objetivos de largo, mediano y largo

plazo, todos concadenados desde la Misión. Los objetivos deben abarcar todas
las áreas de la empresa: Marketing, Operaciones, Logísticas, Recursos
Humanos y Finanzas.
8. Definición de la estrategia: La estrategia es el conjunto integrado y coordinado

de compromisos y acciones diseñados para explotar las aptitudes centrales de
la empresa y generar ventaja competitiva. Básicamente se identifican tres tipos
de estrategias genéricas: Enfoque, Diferenciación y Liderazgo en Costos. La de
Enfoque, se refiere a la necesidad de segmentar el mercado, para que la
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empresa enfoque sus esfuerzos en un segmento determinado. La de
Diferenciación consiste en identificar en una característica que valoran los
clientes, y ofrecerla de la mejor calidad pasible. La de Liderazgo en Costos
consiste en reducir al máximo los costos de operación de la empresa, para
competir con precios de venta menores a los de la competencia.
9. Implementación y Control de la Estrategia: Aplicar la estrategia propuesta y

efectuar y control permanente sobre ella.
Proceso de la Planeación Estratégica
Como se ha mencionado, las estrategias genéricas identificadas propuestas en la

teoría de planificación estratégica son tres:
 Liderazgo en costos.
 Diferenciación.
 Enfoque o alta segmentación
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El liderazgo en costos es una estrategia muy popular. El costo es el sacrificio de
recursos económicos con el propósito de obtener un bien o servicio o desarrollar una
actividad. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto
de ventas son el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la
reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de
economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos
variables, son materia de escrutinio férreo y constante. Ello mantener la generación de
utilidades, inclusive bajando los precios de venta, tal como se muestra en el siguiente
gráfico.
Liderazgo en costos
Si la empresa tiene una posición de costos bajos, se espera que la conduzca a

obtener utilidades por encima del promedio de la industria. En la medida en que los
competidores luchan mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionan hasta que
aquellos que quedan en el nivel más próximo al competidor más eficiente son eliminados.
Obviamente, los competidores menos eficientes son los primeros en sufrir las presiones
competitivas.
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Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requiere una alta
participación relativa de mercado u otro tipo de ventaja, como puede ser el acceso a las
materias primas. Puede exigir también un diseño del producto que facilite su fabricación,
mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo,
así como servir a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de
ventas. Implementar una estrategia de costo bajo puede implicar grandes inversiones de
capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para
comprar una mayor participación en el mercado.
La diferenciación es una segunda estrategia, mediante la cual se busca crear al

producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La
diferenciación se considera como la barrera protectora contra la competencia debido a la
lealtad de marca, la que como resultante debe producir una menor sensibilidad al precio.
Diferenciarse significa sacrificar participación de mercado e involucrarse en

actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o
incrementar el servicio al cliente, todo ello para que el cliente perciba un mayor valor por
los bienes o servicios que se le ofrece, tal como se presenta en la Imagen Nº 19.
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El enfoque es la tercera estrategia, consiste en concentrarse en un grupo
específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado
geográfico. La estrategia se basa en la premisa de que la empresa esta en condiciones de
servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores
de amplia cobertura, tal como se ejemplifica en la próxima imagen, como resultado, la
empresa es más rentable al atender mejor las necesidades de un mercado-meta
específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas.
Alta Segmentación
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3.- MARCO DE GRANDES ESTRATÉGIAS
El Marco de Grandes Estrategias plantea diferentes alternativas de

direccionamiento estratégico, en función de la situación del mercado. Cada tipo de
estrategia afectará las actividades de todas las áreas de la empresa y todos sus niveles
organizativos. Se plantean cuatro tipos de estrategias: estabilidad, crecimiento,
contracción y combinación, tal como se aprecia en el siguiente gráfico.
Marco de Grandes Estrategias
Crecimiento
Estabilidad ¿Cuál? Combinación
Contracción
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Una estrategia de Estabilidad se caracteriza por la ausencia de cambios
significativos. Ejemplos de esta estrategia son los casos en que se atiende continuamente
a los mismos clientes ofreciéndoles el mismo producto o servicio, cuando se mantiene
invariable la participación de mercado y cuando se sostiene el rendimiento sobre la
inversión de acuerdo con el historial de la organización.
La estabilidad se busca cuando se considera que el rendimiento de la organización

es satisfactorio y el ambiente parece ser estable e invariable; es decir, cuando la firma no
tenga fortalezas valiosas o debilidades críticas y cuando el entorno no le ofrezca ni
oportunidades abundantes que perseguir ni amenazas críticas que evitar. La estrategia de
Estabilidad implica que no hay cambios significativos en el mercado, se trabaja con los
mismos clientes, los mismos productos, no hay variaciones de la participación en el
mercado y se mantiene la rentabilidad en los niveles históricos.
Esto sucede cuando la empresa pudo sobrevivir a las etapas de inicio, crecimiento
y maduración en su desarrollo y el mercado donde compite se mantiene estable, tal como
se aprecia en el siguiente gráfico.
Evolución hacia la Estabilidad
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Se aplica la estrategia de Crecimiento cuando el mercado está en auge, la

actividad de la economía está en crecimiento, eso ocasiona que se aumente el nivel de
operaciones, ya sea por incrementando las ventas de los mismos productos, buscando
más clientes o creando nuevos negocios en el mismo ramo, haciendo integraciones hacia
delante o hacia atrás, fusionando o adquiriendo empresas del mismo ramo y también con
la fusión o adquisición de empresas de diferentes ramo.
El gráfico siguiente ejemplifica las condiciones en las cuales se puede aplicar una
estrategia de Crecimiento.
La búsqueda del crecimiento ejerce un gran atractivo para la mayoría de las

empresas. Se supone que un poco más grande es un poco mejor y lo más grande posible
es lo óptimo. Una estrategia de crecimiento es una estrategia con la cual se intenta
incrementar el nivel de las operaciones de la organización.
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Esto incluye medidas que gozan de tanta aceptación como incrementar los ingresos
por ventas, el número de empleados y la participación de mercado. El crecimiento se
puede lograr por medio de expansión directa, la fusión con otras firmas similares o la
adquisición de éstas, o por medio de la diversificación.
El crecimiento mediante la expansión directa se logra incrementando internamente

las ventas, la capacidad de producción o la fuerza de trabajo de una firma. No se realizan
adquisiciones ni fusiones con otras firmas; en lugar de eso, la compañía opta por crecer en
sí misma, a través de sus propias operaciones de negocios.
Las compañías pueden optar también por crecer directamente creando nuevos
negocios que operen en el mismo ramo que la firma original, en negocios relacionados o
en negocios de otro rubro. Una compañía puede crecer directamente creando negocios
dentro de su propio canal vertical de distribución.
Otro recurso muy aceptado que las compañías escogen para crecer consiste en la
fusión con o la adquisición de firmas similares, es un recurso estratégico conocido como la
diversificación relacionada. Fusión se debe entender el proceso por el cual dos o más
compañías, generalmente de magnitud similar, se combinan en una sola por medio del
intercambio de acciones.
El crecimiento se puede lograr también mediante la adquisición, que se produce

cuando una compañía adquiere otra mediante el pago en efectivo, la compra de acciones
o una combinación de ambas cosas. Por último, una compañía puede optar por crecer
mediante la diversificación no relacionada, que consiste en la fusión con o la adquisición
de formas inconexas, es decir, que no están directamente relacionadas con las actividades
de la compañía.
La estrategia de contracción es la reducción de la magnitud o diversidad de las

operaciones de su organización. Algunas de las razones más obvias de esto son: la
agresiva competencia mundial, la liberación, las fusiones y adquisiciones, y los grandes
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avances tecnológicos. Finalmente la estrategia de combinación consiste en la aplicación
simultánea de dos o más de las siguientes estrategias: de estabilidad, de crecimiento o de
contracción.
Cuando hay recesión en la economía, se aplica la estrategia de Contracción, lo

cual implica reducir la magnitud y la diversidad de operaciones de la empresa, es lo
opuesto a la estrategia del Crecimiento. En esa situación los clientes disminuyen la
demanda de los bienes y servicios que se les vende, ocasionando una caída en las ventas
y por ende se tiene que reducir la actividad de las operaciones empresariales, tal como se
ejemplifica en la siguiente.
Contracción del mercado
La estrategia de contracción es la reducción de la magnitud o diversidad de las

operaciones de su organización. Algunas de las razones más obvias de esto son: la
agresiva competencia mundial, la liberación, las fusiones y adquisiciones, y los grandes
avances tecnológicos.
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La estrategia de Combinación se da, cuando la empresa aplica de

manera simultánea a dos o tres de las estrategias anteriores, en función de
la situación de los diferentes mercados en los cuales compite.
4.- MATRIZ DE CARTERA
La Matriz de Cartera también denominada Matriz BCG o Matriz de Boston

Consulting Group, es una herramienta de análisis estratégico ligada al área de
marketing, que permite identificar en que unidades estratégicas de negocio, la
empresa debe potenciar, desinvertir o abandonar.
Es una herramienta estratégica para guiar las decisiones sobre

asignación de recursos, tomando como base la participación de mercado y el
crecimiento de las empresas del grupo, en ella se identifican cuatro grupos de
negocios, tal como se aprecia en la siguiente Imagen.
 Vacas de efectivo
 Estrellas
 Interrogantes
 Perros
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Matriz de Cartera
Las Vacas de efectivo son unidades de negocio o líneas de productos que

muestran bajo crecimiento, pero una alta participación de mercado; generan
grandes cantidades de efectivo, tal como se explica en la siguiente Imagen.
Vacas de efectivo
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Las unidades de negocio o líneas de productos clasificados como

Estrellas, están en un mercado de rápido crecimiento y tienen una participación
dominante en el mercado; pueden producir flujos positivos de efectivo o no
producirlos si es que tienen que reinvertir para sostener su crecimiento, tal como
se presenta en la siguiente Imagen.
Estrellas
Las clasificadas como Interrogantes, muestran un alto crecimiento pero

tienen una baja participación de mercado; son negocios nuevos que implican
mucho riesgo, tal como se explica en la siguiente Imagen.
Interrogantes
Las unidades de negocio o líneas de productos clasificados como Perros,

muestran bajo rendimiento y bajo crecimiento; no requieren de mucho efectivo ni
lo requieren en gran cantidad, tal como se muestra en la siguiente Imagen.
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Perros
5.- LA VENTAJA COMPETITIVA
Para asegurar el éxito empresarial, en el presente y en el futuro, las

empresas deben desarrollar ventajas competitivas que les permitan ganar
mercado a su competencia y, por ende, obtener mayores utilidades.
Un aspecto crítico del desarrollo de un Plan Estratégico, es la

generación continua de ventajas competitivas, las cuales deben reunir
algunos requisitos para ser consideradas como tales:
 Generar valor para la empresa y sus clientes.
 No la deben tener otras empresas.
 Ser costosa de copiar.
 Que no tenga sustitutos.
Una manera de evaluar si se cuenta con una ventaja competitiva es

formulándose las siguientes preguntas:
 ¿qué actividades que desarrolla la empresa genera valor para

los clientes o para la propia empresa?
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 ¿qué aspectos que desarrolla la empresa de manera exclusiva son

apreciadas por los clientes?
 ¿qué atributos que tiene la empresa son difíciles de imitar por la

competencia?
 ¿qué cualidades de la empresa son únicas en el sector en que se

desenvuelve la empresa?
Si alguna respuesta se repite al contestar las cuatro preguntas, se estará en la pista

de identificar una potencial ventaja competitiva, la cual hay que volverla ha evaluar
preguntándose lo siguiente:
 ¿Cuál es el valor que genera?
 ¿Por qué no la tiene la competencia?
 ¿Por qué es costosa o difícil de imitar?
 ¿Por qué es única entre las empresas del sector?
Si las actividades o atributos evaluados superan exitosamente estas preguntas, se

estará identificando una ventaja competitiva de la empresa. Si por otro lado, la empresa no
cuenta con ventajas competitivas, debe enfocarse en desarrollarlas. Para que la empresa
tenga éxito debe ofrecer algo que la diferencie de la competencia y sea valorada por los
clientes. Se debe tener presente los requisitos que debe reunir una ventaja competitiva
mencionados en el segundo párrafo.
Las organizaciones deben considerar que las ventajas competitivas son el resultado
de dos políticas:
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 Una política de marketing orientada a obtener mayor creación de valor.
 Una política de productividad hacia la búsqueda de mayor eficiencia en las

operaciones.
La ventaja competitiva es la clave de la estrategia empresarial. De hecho, el

objetivo fundamental de la estrategia es crear una ventaja competitiva y mejorarla.
Ventaja Competitiva
Entre ejemplos de ventas competitivas podemos mencionar las siguientes:
 Obtención de patentes y franquicias.
 Desarrollo de personal entrenado y motivado.
 Procesos de investigación y desarrollo de productos.
 Ofrecimiento de servicios postventa personalizados.
 Calidad de los productos y servicios ofrecidos a precios de mercado.
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 Generación de ideas novedosas de productos y servicios demandadas en el

mercado.
La empresa no debe quedarse con una sola ventaja competitiva, debe estar
buscando el desarrollar una variedad de ellas, de esa manera se estará asegurando su
futuro, como una unidad empresarial generadora de riqueza para sus dueños, de fuentes
de trabajo y de valor para sus clientes.
6.- ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD
La definición más objetiva de la calidad, consiste en la medida en la cual un

producto o servicio se ajusta a las especificaciones o requerimientos para una tarea o
función dada. Este significado es más usado en el ámbito de la normalización.
Por otro lado la calidad es considerada como una propiedad utilizada

principalmente por el mundo de la economía y la industria que permite determinar el grado
de características inherentes presentadas por un bien o servicio y de esta manera juzgar
el valor de éstos últimos, comparándolos.
En el sentido más popular se habla de un bien o servicio de calidad como algo

bueno o mejor que algo de mala calidad, asumiendo los usos más comunes para los
bienes o servicios.
La administración de la calidad, denominada también como sistema de gestión de

la calidad, es aquel conjunto de normas correspondientes a una organización, vinculadas
entre sí y a partir de las cuales es que la empresa podrá administrar de manera
organizada la calidad de la misma.
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Características de la Administración de la Calidad Total
La misión siempre estará enfocada hacia la mejora continua de la calidad. Entre las
mencionadas normas se destacan las siguientes:
 Existencia de una estructura organizacional, en la cual se jerarquizan tanto

los niveles directivos como los de gestión; estructuración de las
responsabilidades de los individuos y de los departamentos en los que se
halla dividida la empresa;
 Los procedimientos que resultarán del plan de pautas destinado a controlar

las acciones de la organización; los procesos que persiguen el objetivo
específico; y los recursos, técnicos, humanos, entre otros.
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Un buen sistema de gestión de calidad, siempre le garantizará a la empresa

la satisfacción de los requerimientos de sus clientes, tanto en lo que respecta a la
prestación del servicio o a lo que ofrece el producto en sí.
En el mercado existen una gran variedad de estándares de gestión de calidad, los

cuales han sido definidos por un organismo normalizador, tal es el caso de International
Standar Organization (en adelante ISO). Estos le permitirán a una empresa “X” poder
validar su sistema de calidad a través de la ejecución de una auditoría por parte de
algunos de estos estándares.
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AUTOEVALUACIÓN
¿EN QUÉ TIPO DE ORGANIZACIÓN TRABAJA USTED?
Califique cada una de las 20 afirmaciones que se presentan más abajo, marque con una “X” la
columna que refleja su apreciación, tome en consideración el siguiente significado de los números:
1.- Completamente en desacuerdo 2.- En desacuerdo 3.- No sabe 4.- De acuerdo 5.- Completamente de acuerdo
Afirmación 1 2 3 4 5
1. La organización está introduciendo nuevos procedimientos y
políticas adecuadas
2. En la organización nunca se ven indecisiones y falta de autoridad
3. La estrategia de esta organización está basada en un análisis
completo de su medio así como de sus aspectos positivos y
negativos
4. La organización tiene una filosofía de administración bien definida
5. Generalmente no se siguen procedimientos estrictos de operación
6. El nivel de desempeño de los funcionarios ha venido elevándose en
los últimos 5 años
7. Todos los gerentes están comprometidos en el proceso de definir
los objetivos estratégicos
8. En el desempeño de mis labores suelo consultar con funcionarios
de otras áreas.
9. Los jefes proporcionan gustosamente toda la información que sus
subordinados necesitan para llevar a cabo sus labores
10.La organización se adecua a los cambios que se suceden
11.Los objetivos de mí área de trabajo se utilizan para medir mi
desempeño, el de cada compañero y del área en su conjunto.
12.El personal de la organización puede tomar diversas decisiones sin
tener que estar pidiendo la autorización de su jefe
13.La organización tiene un plan de carrera bien definido para su
personal clave
14.Las estrategias implementadas son las adecuadas para alcanzar
los objetivos estratégicos
15.Se cuenta con un sistema de información confiable y ágil para
llevar a cabo las operaciones de control en todas las áreas
16.Todo el personal entiende el estilo de la administración en la
organización
17.La mayor parte de las decisiones en la organización se toman
después de haber consultado a diversas personas, grupos o
asesores
18.Los objetivos de la organización están bien definidos y
establecidos.
19.El personal no se siente constantemente observada para verificar
que está cumpliendo con las normas internas
20.Comprendo claramente los objetivos y propósitos de mí área de
trabajo
El puntaje asignado a cada respuesta corresponde con el número de la columna elegida, es decir
si para la primera afirmación marcó la columna que indica “5”, entonces el puntaje es de 5, si para
la segunda pregunta marcó la columna que indica “3”, entonces el puntaje es tres, y así
sucesivamente.
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Las sumatoria del puntaje de las afirmaciones 3, 7, 14 y 18, sirven para puntuar en el eje
horizontal, el resto de las afirmaciones sirven para puntuar en el eje vertical.
Puntaje para el Eje Horizontal: Puntaje para el Eje Vertical:

Ahora identifique la ubicación en el siguiente cuadro:
ESTRATEGIA
DEPENDIENTE INDEPENDIENTE
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
80
79
78 P
77
76 E
75 A
74 N
73 S
72 E
71 O
70 T
69 C
68 R
67 I
66 A
A 65
64 D
A
63 D
62 A
D 61
60
A
59
58
57
M 56
55
54
53
I 52
51
50
49
48
N 47
46
45
44
I 43
42
41
40
39
S 38
37
36
35 F
T 34
33 R
32 D
31 A
R 30
29
I
G
28 S
27 M
26 O
A 25 E
24 C
23 N
22 I
C 21
20 A
T
19 A
18 D
17 D
I 16 A A
15
14
13
O 12
11
10
9
8
N 7
6
5
4
3
2
1
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INTERPRETACIÓN:
La perspectiva administrativa (eje vertical), se refiere a que también la organización ha

logrado un implementar una dinámica interna, que permite a todas las áreas de ella
desempeñarse con eficiencia y eficacia y si el personal está debidamente motivado y
liderado para desarrollar un alto compromiso con los objetivos organizacionales.
La perspectiva estratégica (eje horizontal), se refiere al grado en que la alta dirección

monitorea y evalúa el entorno, para identificar oportunidades y amenazas que hagan
necesario ajustar las estrategias y/o objetivos estratégicos, permitiendo que la
organización maximice sus beneficios aprovechando las oportunidades y amortiguando el
efecto de las amenazas.
La organización asociada, es aquella que ha logrado ha desarrollar una adecuada

perspectiva administrativa, la cual responde a las necesidades de las decisiones que se
adopten en la perspectiva estratégica, la cual también ha logrado un adecuado desarrollo.
La organización disociada, es todo lo contrario de la organización asociado. Tiene serios

problemas al no haber desarrollado una adecuada perspectiva administrativa y
estratégica. Corre un alto riesgo de salir fuera del mercado donde compite.
La organización penetrada, es aquella que ha logrado un desarrollo de su perspectiva

administrativa, pero no así con su perspectiva estratégica. La organización cuenta con una
administración interna bien concebida, pero por la falta de una adecuada perspectiva
estratégica, es constantemente sorprendida por los cambios en el entorno, dejando de
aprovechar las oportunidades que se le presentan y siendo agobiada por las amenazas
que se concretan.
La organización fragmentada, es lo contrario a la organización penetrada. Cuenta con

una adecuada perspectiva estratégica, pero su perspectiva administrativa es ineficiente e
ineficaz. Las decisiones estratégicas tomadas, no son acompañadas con una adecuada
gestión interno, lo que produce que habiendo identificado oportunidades y amenazas, y
habiendo hecho un buen diagnóstico estratégico y habiendo tomada decisiones acertadas,
estás no logran operacionalizarse con eficacia y eficiencia.
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CASO 1
NUTRILAK
A las diez de la mañana del 10 de febrero de 2022, Pedro Saravia, el nuevo presidente del
directorio de Nutrilak S. A., terminaba de revisar los reportes de Marketing, Ventas,
Finanzas, Contabilidad, Personal, Operaciones, e Investigación y Desarrollo. Pensaba que
era el momento de comenzar a hacer las cosas de otro modo.
Lo primero que había constatado era que el equipo gerencial que tenía a su cargo la
empresa había continuado actuando como si nada hubiera pasado en el país después de
febrero de 2020. Podía ver que las ventas se venían cuesta abajo.
Saravia leyó nuevamente sus apuntes sobre los aspectos más relevantes:
1. Según el Gerente de Marketing, el mercado de su principal producto, el yogur, se
había reducido drásticamente, aunque habían aparecido nuevas marcas o se había
renovado las antiguas agregando colores, sabores y hasta ofertas promocionales
dirigidas al público infantil y juvenil.
La gente no consideraba al yogur como un producto esencial en sus hábitos de
consumo y, con la reducción del ingreso real, lo había desplazado de sus gastos
cotidianos.
A pesar de lo anterior, el producto aún se consideraba el más antiguo y prestigiado,
pues generaba mayor confianza que los productos de la competencia por la calidad de
sus ingredientes y el control en su elaboración. El público lo asociaba a los conceptos
de “más caro” que los otros, aunque desde 2018 su precio no difería del precio de la
misma clase de producto que ofertaba la competencia. El producto era bebible por su
consistencia y presentado en diversos sabores, colores y empaques. En algunos
periodos el producto había sido colocado en el mercado a precios más altos.
Saravia había revisado las actas de los comités ejecutivos de 2021 y apuntado
textualmente el acuerdo de '...fortalecer la imagen publicitaria resaltando las bondades
dietéticas del producto y reforzar su posición en el segmento medio alto y alto de la
población..'.
En contraste, la empresa de la competencia había buscado reforzar su posición con el
público infantil y juvenil, y al parecer, por los resultados que tenía a la vista, le había ido
mejor.
2. El Gerente de Ventas indicaba que entre 2020 y 2021 su personal había sido
reducido en 20%, incluyendo al de mayor experiencia, antigüedad e identificación con
la empresa. A raíz de las drásticas metas de reducción de la fuerza laboral, la Gerencia
de Personal había iniciado por aquella época un programa de incentivos que tuvo el
efecto de estimular la renuncia de la gente más valiosa de la compañía.
El personal de ventas que quedó actuaba sin una motivación sólida y continuamente
sus supervisores de campo reportaban que empleaban más tiempo en controlar su
actuación. Sus remuneraciones se habían estancado por largos periodos y sus
ingresos variables se habían reducido significativamente por efecto de la contracción
del mercado de consumo de yogur.
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En más de una oportunidad el Gerente de Ventas se había sentido tentado a renunciar,

sosteniendo que la empresa no estaba respondiendo adecuadamente a los retos de un
mercado que había cambiado.
3. Los reportes económico-financieros del Gerente de Finanzas reflejaban poco menos
que un desastre. Los sobregiros eran crecientes y los gastos financieros ocupaban una
posición privilegiada en las cuentas de Gastos Generales. Las pérdidas acumuladas
por el producto representaban aproximadamente el 35% de los ingresos por la venta de
ese periodo, esto es, poco más de un millón y medio de dólares.
El producto seguía existiendo gracias a que otros productos lácteos que ofertaba la
empresa seguían sosteniéndose en el mercado y proporcionaban pequeños márgenes
de utilidad. Sin embargo, los estados de Ganancias y Pérdidas de 2019 y 2020 y el
primer semestre de 2021 mostraban un deterioro creciente y peligroso para la
estabilidad de toda la compañía.
4. El Gerente de Operaciones señalaba que sus gastos de fabricación habían subido
fuertemente desde 2019. Si bien los costos de materia prima mantenían cierta
estabilidad, el costo de procesamiento observaba un incremento real cercano al 40%.
Esto podía ser explicado por la obsolescencia de los equipos y el mayor gasto de
energía.
En 2020 había sostenido que era conveniente abaratar el producto para utilizar cerca
del 50% de su capacidad instalada ociosa. Con ello podrían procesar los productos
lácteos con un ahorro en el costo de aproximadamente 35%. La propuesta fue
rechazada por el comité ejecutivo, que consideró que la reducción del precio afectaría
la imagen del producto. Tampoco se podía fabricar más porque el mercado no resistiría
una mayor oferta.
5. Saravia leyó el informe que el Gerente de Personal había preparado. Mostraba como
un gran éxito la reducción de alrededor del 30% de la fuerza laboral y el control del
crecimiento real de las remuneraciones, que en 2021 se habían ubicado por debajo del
nivel de 2019.
La planilla se había reducido por igual en todas las áreas aun cuando inicialmente
algunas de ellas —las áreas de Ventas, y de Investigación y Desarrollo— se habían
mostrado renuentes a hacerlo. La empresa no tenía sindicato y los últimos trámites que
se habían iniciado para organizarlo habían sido controlados por el Gerente de
Personal. Por consiguiente, éste se sentía satisfecho de haber logrado su objetivo
durante la crisis;
6. Finalmente, leyó el informe del Gerente de Investigación y Desarrollo. La ayuda
memoria contenía apenas un par de párrafos señalando que adjuntaba todas las
propuestas que había presentado al comité ejecutivo entre 2019 y 2021. Los estudios
sostenían las ventajas de elaborar el yogur con nuevas características y precios que,
de hecho, eran más accesibles para la población.
Todas las propuestas, sin excepción, habían sido rechazadas argumentando que
debían ser prudentes con las nuevas inversiones y que el mercado no estaba listo para
esos cambios.
28
_ _ _ _
Sin embargo, Saravia también tenía ante la vista el informe de lo que la empresa de la
competencia había realizado en ese periodo y del éxito que había obtenido. Su plan de
acción se asemejaba a la propuesta del área de Investigación y Desarrollo.
Saravia había convocado al equipo gerencial a una reunión que se iniciaba dentro de una
hora para evaluar la situación. Comenzó a hacer nuevos apuntes acerca de lo que
pensaba decir a los gerentes, aunque todavía no tenía claro adónde podría llegar.
Asumiendo que usted es asesor del Sr. Pedro Saravia, efectúe un análisis de la
situación y presente su diagnóstico y recomendaciones.
&&&&&&&&&&
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