Robbins - Management (269-291) .En - Es

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PREPARACIÓN PARA: Exámenes/Cuestionarios
RESUMEN DEL CAPÍTULO

por resultados de aprendizaje
APRENDIENDO
9.1 Explicargestión estratégica y explicar por qué es importante.
RESULTADO
La administración estratégica es lo que hacen los gerentes para desarrollar las estrategias de la
organización. Las estrategias son los planes sobre cómo la organización hará todo lo que tiene que hacer en
el negocio, cómo competirá con éxito y cómo atraerá y satisfará a sus clientes para lograr sus objetivos. Un
modelo de negocio es cómo una empresa va a ganar dinero. La gestión estratégica es importante por tres
razones. En primer lugar, hace una diferencia en el desempeño de las organizaciones. En segundo lugar, es
importante para ayudar a los gerentes a hacer frente a situaciones en constante cambio. Finalmente, la
administración estratégica ayuda a coordinar y enfocar los esfuerzos de los empleados en lo que es
importante.
APRENDIENDO
9.2 Explicarlo que hacen los gerentes durante los seis pasos del proceso de
RESULTADO
administración estratégica.
Los seis pasos en el proceso de gestión estratégica abarcan la planificación, implementación y

evaluación de la estrategia. Estos pasos incluyen lo siguiente: (1) identificar la misión, las metas y
las estrategias actuales; (2) hacer un análisis externo; (3) hacer un análisis interno (los pasos 2 y 3
en conjunto se conocen como análisis FODA); (4) formular estrategias; (5) implementar estrategias;
y (6) evaluar estrategias. Las fortalezas son cualquier actividad que la organización hace bien o los
recursos únicos que tiene. Las debilidades son actividades que la organización no hace bien o
recursos que necesita pero no tiene. Las oportunidades son tendencias positivas en el entorno
externo. Las amenazas son tendencias negativas.
APRENDIENDO
9.3 DescribirLos tres tipos de estrategias corporativas.
RESULTADO
Una estrategia de crecimiento es cuando una organización amplía el número de mercados que atiende o los
productos que ofrece, ya sea a través de negocios actuales o nuevos. Los tipos de estrategias de crecimiento
incluyen concentración, integración vertical (hacia atrás y hacia adelante), integración horizontal y
diversificación (relacionada y no relacionada). Una estrategia de estabilidad es cuando una organización no
realiza cambios significativos en lo que está haciendo. Tanto las estrategias de renovación como el recorte y
la recuperación abordan las debilidades de la organización que conducen a la disminución del rendimiento.
La matriz BCG es una forma de analizar la cartera de negocios de una empresa al observar la participación de
mercado de una empresa y la tasa de crecimiento anticipada de su industria. Las cuatro categorías de la
matriz BCG son vacas lecheras, estrellas, signos de interrogación y perros.
APRENDIENDO
9.4 Describirventaja competitiva y las estrategias competitivas que
RESULTADO
utilizan las organizaciones para conseguirla.
La ventaja competitiva de una organización es lo que la distingue, su ventaja distintiva. La ventaja

competitiva de una empresa se convierte en la base para elegir una estrategia competitiva adecuada. El
modelo de las cinco fuerzas de Porter evalúa las cinco fuerzas competitivas que dictan las reglas de la
competencia en una industria: amenaza de nuevos participantes, amenaza de sustitutos, poder de
negociación de los compradores, poder de negociación de los proveedores y rivalidad actual. Las tres
estrategias competitivas de Porter son las siguientes: liderazgo en costos (competir sobre la base de
tener los costos más bajos de la industria), diferenciación (competir sobre la base de tener productos
únicos que son ampliamente valorados por los clientes) y enfoque (competir en un estrecho margen).
segmento con una ventaja de costo o una ventaja de diferenciación).
240
CAPÍTULO 9|GESTIÓN ESTRATÉGICA241
APRENDIENDO
ConversarProblemas actuales de la dirección estratégica. 9.5
RESULTADO
Los gerentes enfrentan tres problemas actuales de administración estratégica: liderazgo estratégico, flexibilidad estratégica y tipos importantes de estrategias para el
entorno actual. El liderazgo estratégico es la capacidad de anticipar, visualizar, mantener la flexibilidad, pensar estratégicamente y trabajar con otros en la organización
para iniciar cambios que crearán un futuro viable y valioso para la organización e incluye ocho dimensiones clave. La flexibilidad estratégica, es decir, la capacidad de
reconocer cambios ambientales externos importantes, comprometer recursos rápidamente y reconocer cuándo una decisión estratégica no está funcionando, es
importante porque los gerentes a menudo enfrentan entornos muy inciertos. Los gerentes pueden usar estrategias de comercio electrónico para reducir costos, para
diferenciar los productos y servicios de su empresa, para dirigirse (centrarse en) grupos de clientes específicos, o para reducir costos al estandarizar ciertas funciones de
oficina. Otra estrategia importante de comercio electrónico es la estrategia de clics y ladrillos, que combina ubicaciones independientes tradicionales y en línea. Las
estrategias que los gerentes pueden usar para estar más orientados al cliente incluyen darles lo que quieren, comunicarse de manera efectiva con ellos y tener una
cultura que enfatice el servicio al cliente. Las estrategias que los gerentes pueden usar para volverse más innovadores incluyen decidir el énfasis de innovación de su
organización (investigación científica básica, desarrollo de productos o desarrollo de procesos) y su tiempo de innovación (primero en moverse o seguidor). Las
organización (investigación científica básica, desarrollo de productos o desarrollo de procesos) y su tiempo de innovación (primero en moverse o seguidor). Las
organización (investigación científica básica, desarrollo de productos o desarrollo de procesos) y su tiempo de innovación (primero en moverse o seguidor).
9.1 9.5
PREGUNTAS DE REVISIÓN Y DISCUSIÓN

1.Explique por qué es importante la administración estratégica. 7.Describa el papel de la ventaja competitiva y cómo las estrategias
2.Describa los seis pasos en el proceso de administración competitivas de Porter ayudan a una organización a desarrollar
estratégica. una ventaja competitiva.
3.¿Cómo podría Internet ser útil para los gerentes a medida que 8.“El concepto de ventaja competitiva es tan importante para las
siguen los pasos del proceso de administración estratégica? organizaciones sin fines de lucro como para las organizaciones
con fines de lucro”. ¿Estás de acuerdo o en desacuerdo con esta
4.¿Cómo podría diferir el proceso de formulación,
afirmación? Explique, usando ejemplos para hacer su caso.
implementación y evaluación de estrategias para (a) grandes
empresas, (b) pequeñas empresas, (c) organizaciones sin
fines de lucro y (d) empresas globales? 9.Explique por qué el liderazgo estratégico y la flexibilidad estratégica
son importantes.
5.¿Deberían incluirse consideraciones éticas en los análisis de los
entornos internos y externos de una organización? ¿Por qué 10Describir las estrategias de comercio electrónico, servicio al cliente e
o por qué no? innovación.
6.Describa los tres tipos principales de estrategias corporativas y

cómo se usa la matriz BCG para administrar esas estrategias
corporativas.
242PARTE TRES|PLANIFICACIÓN
DILEMA ÉTICO
“Casi dos semanas después de que la orca más grande en cautiverio La ballena puede generar casi 10 millones de dólares en el mercado
matara a uno de sus entrenadores, SeaWorld Parks and Entertainment abierto, y se necesitan años de preparación para que una orca actúe en
todavía está luchando con el dilema de qué hacer con su activo más un espectáculo”.39¿Qué opinas? ¿Qué dilemas éticos están involucrados
preciado”. Las orcas son un gran negocio. Como el titular actúa en los con esta decisión estratégica sobre un activo organizacional valioso?
parques de SeaWorld en Orlando, San Diego y San Antonio, atraen a un ¿Qué factores influirían en la decisión? (Piense en términos de las
total de 12,2 millones de visitantes al año. Y los animales representan diversas partes interesadas que podrían verse afectadas por esta
una gran inversión. "Un asesino decisión).
EJERCICIO DE HABILIDADES Describa las dificultades que puede encontrar en esta etapa y
cuánto cree que costarán las actividades en esta etapa.
Desarrollando su Proporcione una explicación de qué decisiones (por ejemplo,
¿fabricar o comprar?) enfrentará y qué pretende hacer.
Planificación empresarialHabilidad
5. Describa cómo comercializará su producto o servicio.
Acerca de la habilidad ¿Cuál es su estrategia de venta? ¿Cómo pretende llegar a
Un paso importante para iniciar un negocio o determinar una sus clientes? En esta sección, querrá describir su producto
nueva dirección estratégica es preparar un plan de negocios.40El o servicio en términos de su ventaja competitiva y
plan de negocios no solo ayuda a pensar qué hacer y cómo demostrar cómo explotará las debilidades de sus
hacerlo, sino que también puede ser una base sólida para competidores. Además del análisis de mercado, también
obtener fondos y recursos. querrá proporcionar pronósticos de ventas en términos
del tamaño del mercado, cuánto del mercado puede
Pasos para practicar la habilidad capturar de manera realista y cómo fijará el precio de su
producto o servicio.
1. Describa los antecedentes y el propósito de su empresa.
6. Prepare sus estados financieros.¿Cuál es tu resultado
Proporcionar la historia de la empresa. Describa
final? Los inversores quieren saber esta información.
brevemente la historia de la empresa y lo que hace esta
En la sección financiera, deberá proporcionar estados de
empresa que es único. Describa cuál será su producto o
pérdidas y ganancias proyectados (estados de resultados)
servicio, cómo pretende comercializarlo y qué necesita
durante aproximadamente tres a cinco años. También deberá
para llevar su producto o servicio al mercado.
incluir un análisis de flujo de efectivo, así como los balances
2. Identifique sus objetivos a corto y largo plazo.¿Cuál es su objetivo
generales proyectados de la empresa. En la sección
previsto para esta organización? Claramente, para una nueva
financiera, también debe pensar en cuánto serán los costos
empresa son relevantes tres objetivos amplios: creación,
iniciales, así como en el desarrollo de una estrategia
supervivencia y rentabilidad. Los objetivos específicos pueden
financiera: cómo pretende utilizar los fondos recibidos de una
incluir cosas como ventas, participación de mercado, calidad del
institución financiera y cómo controlará y monitoreará el
producto, moral de los empleados y responsabilidad social.
bienestar financiero. -ser de la empresa.
Identifique cómo planea lograr cada objetivo, cómo pretende
7. Proporcionar una visión general de la organización y su
determinar si cumplió con el objetivo y cuándo pretende cumplir el
gestión.Identifique a los ejecutivos clave, resumiendo su
objetivo (por ejemplo, a corto o largo plazo).
educación, experiencia y cualquier calificación relevante.
3. Haz un análisis de mercado exhaustivo.Debe convencer a los
Identificar sus puestos en la organización y sus funciones
lectores de que comprende lo que está haciendo, cuál es su
laborales. Explique cuánto salario pretenden ganar
mercado y las presiones competitivas que enfrentará. En este
inicialmente. Identifique a otras personas que puedan ayudar
análisis, deberá describir las tendencias generales del
a la gestión de la organización (p. ej., abogado de la empresa,
mercado, el mercado específico en el que pretende competir y
contador, junta directiva). Esta sección también debe incluir, si
quiénes son los competidores. En esencia, en esta sección
corresponde, una sección sobre cómo pretende tratar con los
realizará su análisis DAFO.
empleados. Por ejemplo, ¿cómo se les pagará a los
4. Describa su énfasis en desarrollo y producción. empleados, qué beneficios se ofrecerán y cómo se evaluará el
Explique cómo va a producir su producto o servicio. desempeño de los empleados?
Incluya marcos de tiempo de principio a fin.
CAPÍTULO 9|GESTIÓN ESTRATÉGICA243
8. Describa la forma legal del negocio.Identificar la forma si el resumen ejecutivo está mal hecho, es posible que los lectores
jurídica de la empresa. Por ejemplo, ¿es un propietario único, no sigan leyendo. En un resumen de dos a tres páginas, resalte la
una sociedad, una corporación? Dependiendo de la forma información sobre la empresa, su administración, su mercado y
legal, es posible que deba proporcionar información sobre competencia, los fondos solicitados, cómo se utilizarán los fondos,
posiciones de capital, acciones emitidas y similares. historial financiero (si está disponible), proyecciones financieras y
9. Identificar los riesgos y contingencias críticas que enfrenta la cuándo los inversores pueden esperar para recuperar su dinero
organización.En esta sección querrá identificar lo que hará si (llamado la salida). Luego vienen las secciones principales de su
surgen problemas. Por ejemplo, si no cumple con los pronósticos plan de negocios; es decir, el material que ha investigado y sobre el
de ventas, ¿entonces qué? Deben abordarse respuestas similares a que ha escrito en los pasos 1 a 9. Cierre el plan de negocios con
preguntas tales como problemas con los proveedores, incapacidad una sección que resuma los aspectos más destacados de lo que
para contratar empleados calificados, productos de mala calidad, acaba de presentar. Finalmente, si tiene gráficas, exhibiciones,
etc. Los lectores quieren ver si ha anticipado problemas fotografías, tablas y similares, tal vez desee incluir un apéndice en
potenciales y si tiene planes de contingencia. Esta es la sección de la parte posterior del plan de negocios. Si lo hace, recuerde cruzar
qué pasaría si. este material con la sección correspondiente del informe.
10. Prepare el plan de negocios.Usando la información que ha

recopilado de los nueve pasos anteriores, ahora es el
momento de reunir el plan de negocios en un documento bien
Practicando la habilidad
organizado. Un plan de negocios debe contener una portada
que muestre el nombre de la empresa, la dirección, la persona Tiene una gran idea para un negocio y necesita crear un plan de
de contacto y los números en los que se puede localizar a la negocios para presentarlo a un banco. Elija uno de los siguientes
persona. La portada también debe contener la fecha en que se productos o servicios y redacte la parte de su plan que describe
estableció la empresa y, si existe, el logotipo de la empresa. La cómo lo fijará el precio y lo comercializará (vea el paso 5).
siguiente página del plan de negocios debe ser una tabla de 1.Cortes de pelo a domicilio (haces visitas a domicilio)
contenido. Aquí querrá enumerar e identificar la ubicación de
2.Juego de computadora de snowboard olímpico
cada sección principal y subsección en el plan de negocios.
3.Listado de alquiler de apartamentos en línea
Recuerda usar técnicas de delineado adecuadas. Luego viene
4.Alarma de casa activada por voz
el resumen ejecutivo, la primera sección que los lectores
realmente leerán. Por lo tanto, es uno de los elementos más Ahora elija un producto o servicio diferente de la lista e identifique
críticos del plan de negocios, porque los riesgos críticos y las contingencias (vea el paso 9).
TRABAJANDO JUNTOS los elementos enumerados en la figura 9-2? ¿Describiría cada uno como
una declaración de misión eficaz? ¿Por qué o por qué no? ¿Cómo podría
Ejercicio en equipo
reescribir cada declaración de misión para mejorarla? Su segunda tarea
Declaraciones de la misión organizacional. ¿Son una promesa, un es usar las declaraciones de misión para describir los tipos de
compromiso o simplemente un montón de aire caliente? Forme estrategias corporativas y competitivas que cada organización podría
pequeños grupos de tres a cuatro personas y encuentre ejemplos de tres usar para cumplir con esa declaración de misión. Explique su
declaraciones de misión organizacionales diferentes. Su primera tarea es justificación para elegir cada estrategia.
evaluar las declaraciones de misión. ¿Cómo se comparan con
MI TURNO DE SER GERENTE

- Haz un análisis DAFO personal. Evalúe sus fortalezas y debilidades - Usando publicaciones comerciales actuales, encuentre dos ejemplos de
personales (habilidades, talentos, habilidades). En qué eres bueno? cada una de las estrategias corporativas y competitivas.
¿En qué no eres tan bueno? ¿Qué es lo que le gusta hacer? ¿Qué no Escriba una descripción de lo que están haciendo estos negocios y
te gusta hacer? Luego, identifique las oportunidades y amenazas cómo representa esa estrategia en particular.
profesionales investigando las perspectivas laborales en la industria - Elija cinco empresas de la última versión deFortunalista de las
que le interesa. Observe las tendencias y las proyecciones. Es “Empresas más admiradas” de . Investigue estas empresas e
posible que desee consultar la información de la Oficina de identifique su (a) declaración de misión,
Estadísticas Laborales sobre las perspectivas laborales. Una vez que (b) objetivos estratégicos, y (c) estrategias que se utilizan.
tenga toda esta información, escriba un plan de acción profesional
- Lecturas sugeridas por Steve y Mary: Adrian Slywotzky y
específico. Describa las metas profesionales a cinco años y lo que
Richard Wise,Cómo crecer cuando los mercados
necesita hacer para alcanzar esas metas.
No(Warner Business Books, 2003); jim collins, Bueno a categoría. Por ejemplo, si elige el servicio al cliente, encuentre
excelente: por qué algunas empresas dan el salto. . . y otros un ejemplo de (a) dar a los clientes lo que quieren, (b)
no(Negocios de Harper, 2001); Michael E. Porter,en comunicarse de manera efectiva con ellos y (c) brindar a los
competencia(Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard, empleados capacitación en servicio al cliente. Escriba un
1998); James C. Collins y Jerry I. Porras,Construido para informe que describa sus ejemplos.
durar: hábitos exitosos de empresas visionarias (Negocio - En sus propias palabras, escriba tres cosas que aprendió en
Harper, 1994); y Gary Hamel y CK Prahalad,Compitiendo este capítulo acerca de ser un buen gerente.
por el futuro(Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard,
- El autoconocimiento puede ser una poderosa herramienta de
1994).
aprendizaje. Vaya a mymanagementlab.com y complete estos
- Las estrategias de servicio al cliente, comercio electrónico e innovación ejercicios de autoevaluación: ¿Qué tan bien manejo la
son particularmente importantes para los gerentes de hoy. En el ambigüedad? ¿Qué tan creativo soy? ¿Qué tan bien respondo al
capítulo describimos formas específicas en que las empresas pueden cambio turbulento? Usando los resultados de sus evaluaciones,
aplicar estas estrategias. Su tarea es elegir identifique las fortalezas y debilidades personales. ¿Qué harás
servicio al cliente, comercio electrónico o innovación y encuentre para reforzar tus fortalezas y mejorar tus debilidades?
un ejemplo para cada uno de los enfoques específicos en ese
APLICACIÓN DE CASO
Gaga sobre Gaga
j
Ubicada ahora en sus veinticinco años, Lady Gaga ha conquistado el mundo
de la música con una combinación única de conocimiento de los negocios,
interesantes opciones de peinado y vestuario, y un sonido fabuloso con un
"ambiente europeo espacial".41Hace cinco años, Lady Gaga no existía. Pero la
persona que es Lady Gaga, Stefani Germanotta, era camarera y cantaba en anodinos
y lúgubres clubes de Nueva York. Era ambiciosa y tenía metas más grandes. Después
de firmar y abandonar un sello, Def Jam (resulta que esa puede no haber sido la
mejor decisión de ellos), unió fuerzas con un equipo central cuidadosamente
seleccionado de asesores creativos que ella llamó "Haus of Gaga". Detrás de todo
ese brillo, glamour y elecciones de moda inusuales hay un "estudio de caso de lo
que se necesita para tener éxito en el negocio de la música hoy en día".
El impacto de Gaga en el mundo de la música en el lapso de un año ha sido

Lady Gaga y su equipo de asesores
fenomenal. Escribiendo su propio material, ha vendido más de 10 millones de creativos diseñaron una estrategia que
consiste en una personalidad única, un
álbumes. Su álbum debut generó cuatro canciones No.1. También encabezó la lista de
trato de 360 grados y el uso de medios
ventas digitales en 2009 con 15,3 millones de pistas vendidas, la mayoría en iTunes. digitales para lograr un éxito fenomenal
en la industria de la música y una lealtad
Ha tenido más de mil millones de visitas a la Web. Unos 3,8 millones de "Pequeños
extrema de millones de Little Monsters a
Monstruos", el apodo de Gaga para sus fans, la siguen en Twitter y tiene más de 6,4 su marca que abarca música, video,
diseño y marketing.
millones de "fans" en Facebook. Ella fue la más buscada en Google.
imagen en 2009. Y luego, en reconocimiento del hecho de que se la ha considerado digna del éxito que ha tenido, abrió la
entrega de premios Grammy a principios de 2010 con la leyenda de la música Sir Elton John. Ella “reina sobre una marca que
abarca música, video, diseño y marketing”. Un ejecutivo de publicidad dijo: “Ningún otro artista atrae el tipo de atención que
recibe Gaga. Si ella hace algo con tu marca, es como¡bam!—un millón de ojos”. Por ejemplo, junto con MAC Cosmetics, creó un
tono de lápiz labial Viva Glam que ha recaudado $2.2 millones para la concientización sobre el SIDA: el lanzamiento más exitoso
de Viva Glam hasta la fecha. ¿Qué estrategias ha utilizado para navegar en la turbulenta industria y convertirse en una estrella?
CAPÍTULO 1C| JAMETRO
PAGA GE|A MÍSnorte
TEnorteRA9 TRTAATE
norteGRAMO IOmiNST245
DCIOMETROGRAMOAAnortenorteAESGRAMOAmiTMETRO
Un componente importante de su éxito es su conocimiento inteligente del poder de los medios digitales y su excepcional
habilidad para explotarlo. “Su personalidad está construida para la generación en línea”. A pesar de que gran parte de la audiencia de
Gaga tiene su música en línea legalmente de forma gratuita, "estar integrado en la Web puede generar dividendos en la exposición y
la lealtad de los fanáticos". Gaga mantiene a sus pequeños monstruos ocupados con reflexiones personales y agradecimientos en
tiempo real.
Otro aspecto importante del éxito de Gaga es lo que en el negocio de la música se llama el trato de 360 grados. La gran agitación
en la industria de la música durante la última década llevó a las principales compañías discográficas a buscar formas de reemplazar la
disminución de los ingresos. En un acuerdo de 360 grados, un sello invierte más dinero por adelantado (en marketing, por ejemplo)
pero, a cambio, obtiene una parte de las ventas de mercadería, los ingresos de las giras y otras ganancias que los artistas
generalmente guardan para ellos. Este arreglo ha sido un gran éxito para Gaga.
Finalmente, la personalidad de Gaga ha sido una estrategia calculada. "El atractivo de Gaga es el de una inadaptada que se vuelve loca en el
sistema, un papel que la ha ayudado a atravesar subculturas dispares, incluidos los adolescentes, los quisquillosos hipsters y los homosexuales".
Su apariencia no se considera impactante como lo fue, por ejemplo, cuando aparecieron por primera vez los rockeros Alice Cooper o Gene
Simmons. Es único y mantiene a su público ansioso por ver cuál podría ser su próxima imagen.
Gaga está decidida a no ser un artista de nicho. Sin embargo, su "sonido ahora de moda no durará para siempre". Su capacidad para seguir
siendo un pilar de la industria de la música dependerá de su capacidad para evolucionar.
Preguntas de discusión
1.¿Cómo se ilustra la gestión estratégica en este caso práctico?
2.¿Cómo podría ser útil el análisis FODA para Lady Gaga mientras ella y sus asesores gestionan su
carrera?
3.¿Qué ventaja competitiva crees que persigue Lady Gaga? ¿Cómo está explotando esa
ventaja competitiva?
4.¿Crees que el éxito de Lady Gaga se debe a factores externos, internos o ambos? Explicar.
5.¿Qué implicaciones estratégicas tiene la sugerencia de que su capacidad para seguir siendo un pilar de la
industria musical depende de su capacidad para evolucionar?
APLICACIÓN DE CASO
Señal desvanecida
A
Como el fabricante de teléfonos móviles más grande del mundo, Nokia, la empresa finlandesa, es una “potencia en Europa, Asia y América
Latina, con cuotas de mercado que superan regularmente el 30 por ciento”.42Sin embargo, en los Estados Unidos, los teléfonos Nokia han
perdido popularidad en los últimos años. En marzo de 2002, Nokia lideraba el mercado estadounidense con una participación de mercado
del 35 por ciento. Para junio de 2009, su participación era solo del 7 por ciento. ¿Qué sucedió y, lo que es más importante, qué está haciendo Nokia
al respecto?
A medida que se disparó el uso de teléfonos móviles, Nokia fue la opción más popular. Era el teléfono "genial", el que todos,
desde ejecutivos de negocios hasta estudiantes de secundaria y amas de casa, querían. En 2005, Nokia acababa de lanzar la
serie N, una nueva línea innovadora con un navegador web, video, música e imágenes en un solo teléfono. Ese dispositivo
adelantó a Nokia una generación en la carrera por construir el primer teléfono inteligente real. El "pronóstico para Nokia era
tan soleado y claro como un interminable día de verano finlandés". Luego vino Apple y su iPhone con su pantalla táctil
inteligente y software y servicios sofisticados. Con excelentes críticas y una reputación de ser genial, los clientes acudieron en
masa para comprar uno. Sin embargo, los ejecutivos de Nokia descartaron el iPhone y dijeron que "no estaban impresionados
por su ingeniería".
Ahora, tres años después de que Apple presentara el iPhone en 2007, Nokia aún no tiene alternativa. No anticipó cambios en los
gustos de los consumidores estadounidenses, como teléfonos plegables o pantallas táctiles. Otro gran error estratégico
fue que sus modelos se basaban en un estándar de comunicaciones europeo llamado GSM cuando aproximadamente la mitad
del mercado estadounidense usaba el formato CDMA (acceso múltiple por división de código). Un ex ejecutivo de Nokia dijo:
“Nokia, en el apogeo de su éxito, decidió no adaptar sus teléfonos para el mercado estadounidense. Eso fue un error y todavía
están tratando de recuperarse de esto”. Un ejecutivo de un operador de red de América del Norte dijo: “La actitud en Nokia era
básicamente: aquí hay un teléfono. ¿Lo quieres? Nokia no seguiría las reglas aquí, y han pagado un precio”. Esa actitud
arrogante y la desaceleración económica mundial han seguido perjudicando las ventas y las ganancias de la empresa.
Mientras tanto, Nokia estableció oficinas de enlace en Atlanta, Dallas, Seattle y Parsippany, Nueva Jersey, ciudades donde los principales operadores estadounidenses tienen grandes unidades comerciales.
Y recientemente renovó sus operaciones en EE. UU. para colaborar más estrechamente con los principales operadores. Por ejemplo, AT&T ha comenzado a facturar a sus clientes que usan los servicios de Nokia,
evitando que esos clientes reciban una segunda factura de Nokia. Best Buy comenzó a comercializar una netbook Nokia, que es un modelo para su nueva estrategia de colaboración. Nokia también llegó a un
acuerdo con Qualcomm, el mayor fabricante de chips para teléfonos móviles para dispositivos CDMA en los Estados Unidos. También llegó a un acuerdo con Microsoft para diseñar aplicaciones de software
Windows Office Mobile para teléfonos que utilizan el sistema operativo Symbian de Nokia. Sin embargo, a pesar de estos esfuerzos, algunos ejecutivos de la industria no están impresionados. Un analista dijo:
“Afirman que entienden y entienden el mercado estadounidense. Pero la ejecución todavía no está allí”. Mark Louison, presidente de la unidad norteamericana de Nokia, que tiene un puesto en el consejo de
administración global de Nokia, dijo: “En el pasado, teníamos una mentalidad de talla única que funcionaba bien a nivel mundial pero no nos ayudó en este mercado. Eso ha cambiado ahora”. La empresa
reconoció que su estrategia anterior no había funcionado en América del Norte y comenzó a intentar sentar las bases para el éxito a largo plazo. Louison dice: "Todo lo que nos ve hacer es construir el amplio
conjunto de capacidades para llevarnos más y más adentro del mercado estadounidense". dijo: “En el pasado, teníamos una mentalidad de talla única que funcionaba bien a nivel mundial pero no nos ayudó en
este mercado. Eso ha cambiado ahora”. La empresa reconoció que su estrategia anterior no había funcionado en América del Norte y comenzó a intentar sentar las bases para el éxito a largo plazo. Louison dice:
"Todo lo que nos ve hacer es construir el amplio conjunto de capacidades para llevarnos más y más adentro del mercado estadounidense". dijo: “En el pasado, teníamos una mentalidad de talla única que
funcionaba bien a nivel mundial pero no nos ayudó en este mercado. Eso ha cambiado ahora”. La empresa reconoció que su estrategia anterior no había funcionado en América del Norte y comenzó a intentar
sentar las bases para el éxito a largo plazo. Louison dice: "Todo lo que nos ve hacer es construir el amplio conjunto de capacidades para llevarnos más y más adentro del mercado estadounidense".
Preguntas de discusión
1.¿Qué errores estratégicos cometió Nokia en el mercado estadounidense?
2.¿Por qué cree que una empresa "inteligente" comete errores "tontos"?
3.¿Qué estrategias está utilizando Nokia para revitalizar su negocio en América del Norte?
4.¿Cómo podría haberlo hecho mejor Nokia en el uso de la gestión estratégica? ¿Qué le dice este
caso práctico sobre la gestión estratégica?
Esta página se dejó en blanco intencionalmente
Los gerentes de las oficinas centrales de los equipos de béisbol han descubierto que
ciertos factores dictan si pueden cobrar más por las entradas, a saber, los informes
METRO meteorológicos, las rachas ganadoras y un factor importante: los enfrentamientos de
lanzadores.1Los Gigantes de San Francisco son el primer equipo de las Grandes Ligas de Béisbol en
tratar de aprovechar estos cambios en la demanda modificando el precio de los boletos
diariamente, una técnica conocida como fijación dinámica de precios. ¿Qué tan bien funciona? En
2009, los Giants pudieron ganar $500,000 adicionales en ingresos gracias a los precios dinámicos.
En 2010, los ingresos aumentaron alrededor del 6 por ciento.
Como muestra este ejemplo, los gerentes usan herramientas y técnicas de
planificación para ayudar a sus organizaciones a ser más eficientes y efectivas. En
este módulo, analizamos tres categorías de herramientas y técnicas básicas de
planificación: técnicas para evaluar el entorno, técnicas para asignar recursos y
técnicas de planificación contemporáneas.
Técnicaspara evaluar el medio ambiente

Leigh Knopf, ex gerente sénior de planificación estratégica de ingenieros de software con antecedentes que "no tenían nada que ver
AICPA, dice que muchas firmas de contabilidad más grandes han con las búsquedas web y todo que ver con el negocio principal de
establecido departamentos de análisis externos para "estudiar el Microsoft de diseño de sistemas operativos, optimización de
entorno más amplio en el que operan ellos y sus clientes". Estas compiladores y arquitectura de sistemas distribuidos". Gates envió por
organizaciones han reconocido que "lo que sucede en la India en el correo electrónico un mensaje urgente a algunos de sus altos ejecutivos
entorno actual puede tener un impacto en una firma de contabilidad diciendo que era mejor que Microsoft estuviera alerta porque parecía
estadounidense en Dakota del Norte".2En nuestra descripción del que Google se estaba preparando para convertirse en una compañía de
proceso de gestión estratégica en el Capítulo 9, discutimos la software.3
importancia de evaluar el entorno de la organización. Tres técnicas ¿Cómo pueden los gerentes tomar conciencia de los cambios
ayudan a los gerentes a hacer eso: exploración ambiental, ambientales significativos, como una nueva ley en Alemania que permite
pronóstico y evaluación comparativa. comprar "artículos turísticos" los domingos; la creciente tendencia de
productos de consumo falsificados en Sudáfrica; el descenso precipitado
de la población en edad de trabajar en Japón, Alemania, Italia y Rusia; o
Escaneo del medio ambiente la disminución del tamaño de la familia en México? Los gerentes de
¿Qué tan importante es el escaneo ambiental? Mientras buscaba en el organizaciones pequeñas y grandes utilizan
sitio web de la empresa competidora Google, Bill Gates encontró una escaneo del medio ambiente, que es la proyección de grandes cantidades
página de búsqueda de ayuda con descripciones de todos los puestos de información para anticipar e interpretar cambios en el entorno. Es
vacantes. Sin embargo, lo que despertó su interés fue que muchas de probable que un análisis ambiental extenso revele problemas y
estas calificaciones laborales publicadas eran idénticas a los requisitos preocupaciones que podrían afectar las actividades actuales o
laborales de Microsoft. Comenzó a preguntarse por qué Google, una planificadas de una organización. La investigación ha demostrado que
empresa de búsqueda en la Web, publicaría ofertas de trabajo para las empresas que utilizan la exploración ambiental tienen una mayor
248
|MÓDULO DE HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE PLANIFICACIÓN249
actuación.4¡Es probable que las organizaciones que no se mantengan al responsables y se disculpó con Unilever.8La inteligencia de la
tanto de los cambios ambientales experimenten lo contrario! competencia se convierte en espionaje corporativo ilegal cuando
implica el robo de materiales patentados o secretos comerciales por
INTELIGENCIA DE LA COMPETENCIA.Un área de rápido crecimiento de cualquier medio. La Ley de Espionaje Económico tipifica como delito
la exploración ambiental esinteligencia de la competencia.5Es un en los Estados Unidos participar en espionaje económico o robar un
proceso mediante el cual las organizaciones recopilan información secreto comercial.9Las decisiones difíciles sobre inteligencia
sobre sus competidores y obtienen respuestas a preguntas como competitiva surgen porque a menudo hay una delgada línea entre
¿Quiénes son? ¿Qué están haciendo? ¿Cómo nos afectará lo que lo que se consideralegal y éticoy lo que se consideralegal pero poco
están haciendo? Veamos un ejemplo de cómo una organización usó ético. Aunque el alto directivo de una empresa de inteligencia
la inteligencia de la competencia en su planificación. Dun & competitiva sostiene que el 99,9 por ciento de la recopilación de
Bradstreet (D&B), un proveedor líder de información comercial, inteligencia es legal, no hay duda de que algunas personas o
tiene una división activa de inteligencia comercial. El gerente de empresas harán todo lo posible, algunas poco éticas, para obtener
división recibió una llamada de un vicepresidente adjunto de ventas información sobre los competidores.10
en uno de los territorios geográficos de la empresa. Esta persona
había estado en una llamada de ventas con un cliente importante y ESCANEO GLOBAL.Un tipo de exploración ambiental que es particularmente
el cliente mencionó de pasada que otra empresa había visitado e importante es la exploración global. Debido a que los mercados mundiales son
hizo una presentación importante sobre sus servicios. Lo complejos y dinámicos, los gerentes han ampliado el alcance de sus esfuerzos
interesante fue que, aunque D&B tenía muchos competidores, esta de exploración para obtener información vital sobre las fuerzas globales que
empresa en particular no era uno de ellos. El gerente reunió a un podrían afectar a sus organizaciones.11El valor de la exploración global para los
equipo que analizó docenas de fuentes (servicios de investigación, gerentes, por supuesto, depende en gran medida del alcance de las
Internet, contactos personales y otras fuentes externas) y actividades globales de la organización. Para una empresa que tiene
rápidamente se convenció de que había algo en esto; que esta importantes intereses globales, la exploración global puede ser muy valiosa.
empresa estaba “apuntándonos con sus armas”. Los gerentes de Por ejemplo, Sealed Air Corporation de Elmwood Park, Nueva Jersey
D&B se pusieron en acción para desarrollar planes para (probablemente haya visto y utilizado su producto más popular, Bubble Wrap),
contrarrestar este ataque competitivo.6 realiza un seguimiento de los cambios demográficos globales. Los gerentes de
Los expertos en inteligencia de la competencia sugieren que el 80 por la empresa descubrieron que a medida que los países pasan de sociedades
ciento de lo que los gerentes necesitan saber sobre los competidores se puede basadas en la agricultura a sociedades industriales, la población tiende a
averiguar a través de sus propios empleados, proveedores y clientes.7La comer más y prefiere los alimentos preenvasados, lo que se traduce en más
inteligencia de la competencia no tiene que implicar el espionaje. Los ventas de sus productos de envasado de alimentos.12
anuncios, los materiales promocionales, los comunicados de prensa, los
informes presentados ante las agencias gubernamentales, los informes Debido a que las fuentes que usan los gerentes para escanear el
anuales, los anuncios clasificados, los informes periodísticos y los estudios de entorno doméstico son demasiado limitadas para el escaneo global, los
la industria son ejemplos de fuentes de información fácilmente accesibles. gerentes deben globalizar sus perspectivas. Por ejemplo, pueden
Asistir a ferias comerciales e informar a la fuerza de ventas de la empresa suscribirse a servicios de recortes de información que revisan periódicos
pueden ser otras buenas fuentes de información sobre la competencia. mundiales y revistas de negocios y brindan resúmenes de la información
Muchas empresas compran regularmente productos de la competencia y deseada. Asimismo, existen numerosos servicios electrónicos que
hacen que sus propios ingenieros los estudien (a través de un proceso llamado brindan búsquedas de temas y actualizaciones automáticas en áreas
Ingeniería inversa) para conocer nuevas innovaciones técnicas. Además, globales de especial interés para los gerentes.
Internet ha abierto vastas fuentes de inteligencia de la competencia, ya que
muchas páginas web corporativas incluyen información sobre nuevos
productos y otros comunicados de prensa. Pronóstico
Los gerentes deben tener cuidado con la forma en que se recopila la La segunda técnica que los administradores pueden utilizar para
información de la competencia para evitar preocupaciones sobre si es legal o evaluar el entorno es la previsión. El pronóstico es una parte
ético. Por ejemplo, en Procter & Gamble, los ejecutivos contrataron empresas importante de la planificación y los gerentes necesitan pronósticos
de inteligencia competitiva para espiar a sus competidores en el negocio del que les permitan predecir eventos futuros de manera efectiva y
cuidado del cabello. Al menos una de estas empresas se presentó falsamente oportuna. El escaneo ambiental establece la base paraprevisiones,
ante los empleados del competidor Unilever, invadió la sede de cuidado del que son predicciones de resultados. Se puede pronosticar
cabello de Unilever en Chicago y revisó los contenedores de basura para prácticamente cualquier componente del entorno de una
obtener información. Cuando el CEO de P&G se enteró, inmediatamente organización. Veamos cómo pronostican los gerentes y la
despidió al efectividad de esos pronósticos.
escaneo del medio ambiente inteligencia de la competencia previsiones

La proyección de grandes cantidades de Actividad de exploración ambiental mediante la Predicciones de resultado
información para anticipar e interpretar cual las organizaciones recopilan información
cambios en el entorno. sobre los competidores.
TÉCNICAS DE PRONÓSTICO.Las técnicas de pronóstico se dividen en dos Toma de decisiones. A pesar de su importancia para la planificación, los
categorías: cuantitativas y cualitativas.Pronóstico cuantitativoaplica un gerentes han tenido un éxito mixto con él.14Por ejemplo, antes de un fin
conjunto de reglas matemáticas a una serie de datos pasados para de semana festivo en la fábrica de Procter & Gamble en Lima, Ohio, los
predecir resultados. Se prefieren estas técnicas cuando los gerentes gerentes se preparaban para cerrar la instalación antes de tiempo para
tienen suficientes datos duros que se pueden usar. no tener que pagarles a los empleados por quedarse sentados y darles
Pronóstico cualitativo,por el contrario, utiliza el juicio y las opiniones de más tiempo libre. La medida parecía tener sentido ya que un análisis de
personas bien informadas para predecir los resultados. Las técnicas las órdenes de compra y las tendencias históricas de ventas indicaron
cualitativas generalmente se usan cuando los datos precisos son que la fábrica ya había producido suficientes cajas de detergente Liquid
limitados o difíciles de obtener. El Anexo PM-1 describe algunas técnicas Tide para satisfacer la demanda de lavandería durante las vacaciones. Sin
populares de pronóstico. embargo, los directivos se llevaron una verdadera sorpresa. Uno de los
Hoy en día, muchas organizaciones colaboran en los pronósticos clientes minoristas más importantes de la empresa realizó un pedido
utilizando un enfoque conocido como CPFR, que significa planificación, importante e imprevisto. Tuvieron que reabrir la planta, pagar horas
pronóstico y reabastecimiento colaborativos.13CPFR proporciona un extras a los trabajadores y programar envíos de emergencia para
marco para el flujo de información, bienes y servicios entre minoristas y cumplir con la solicitud del minorista.15Como muestra este ejemplo, los
fabricantes. Cada organización se basa en sus propios datos para pronósticos de los gerentes no siempre son precisos. En una encuesta de
calcular un pronóstico de demanda para un producto en particular. Si sus gerentes financieros en los Estados Unidos, Reino Unido, Francia y
respectivos pronósticos difieren en cierta cantidad (por ejemplo, un 10 Alemania, el 84 por ciento de los encuestados dijo que sus pronósticos
%), el minorista y el fabricante intercambian datos y comentarios por financieros eran inexactos en un 5 por ciento o más; El 54 por ciento de
escrito hasta que llegan a un pronóstico más preciso. Este pronóstico los encuestados informó una inexactitud del 10 por ciento o más.dieciséisLos
colaborativo ayuda a ambas organizaciones a hacer un mejor trabajo de resultados de otra encuesta mostraron que el 39 por ciento de los
planificación. ejecutivos financieros dijeron que podían pronosticar los ingresos de
manera confiable solo un trimestre antes. Aún más preocupante es que
PREDICCIÓN DE EFICACIA.El objetivo de la previsión es el 16 por ciento de esos ejecutivos dijeron que estaban "en la oscuridad"
proporcionar a los gerentes información que facilite acerca de las previsiones de ingresos.17Pero es
ANEXOPM-1 Técnica Descripción Solicitud

Técnicas de Pronóstico Cuantitativo
Análisis de series temporales Ajusta una línea de tendencia a una Predecir las ventas del próximo trimestre
ecuación matemática y proyecta hacia el sobre la base de 4 años de datos de ventas
futuro por medio de esta ecuación anteriores
Modelos de regresión Predice una variable sobre la base de Buscar factores que predecirán un
otras variables conocidas o cierto nivel de ventas (p. ej., precio,
supuestas gastos de publicidad)
Modelos econométricos Utiliza un conjunto de ecuaciones de Predecir el cambio en las ventas de automóviles
regresión para simular segmentos de la como resultado de cambios en las leyes fiscales
economía.
Indicadores económicos Utiliza uno o más indicadores Uso del cambio en el PNB para predecir
económicos para predecir un el ingreso discrecional
estado futuro de la economía.
Efecto de sustitución Utiliza una fórmula matemática Predicción del efecto de los reproductores
para predecir cómo, cuándo y en de DVD en la venta de reproductores de
qué circunstancias un nuevo VHS
producto o tecnología reemplazará
a uno existente.
Cualitativo
jurado de opinión Combina y promedia las Sondear a los gerentes de recursos humanos de la
opiniones de los expertos. empresa para predecir las necesidades de
contratación universitaria del próximo año
Fuerza de ventas Combina estimaciones del personal de Predicción de las ventas de láseres
composición ventas de campo de las compras industriales del próximo año
esperadas de los clientes.
Evaluación del cliente Combina estimaciones de Encuestar a los principales concesionarios de automóviles por
clientes establecidos parte de un fabricante de automóviles para determinar los
compras tipos y cantidades de productos deseados.

Es importante intentar que la previsión sea lo más eficaz posible, porque simplemente un evento aleatorio. Y, por último, recuerda que la
las investigaciones muestran que la capacidad de previsión de una previsiónesuna habilidad gerencial y como tal se puede practicar y
empresa puede ser una competencia distintiva.18Aquí hay algunas mejorar. El software de pronóstico ha hecho que la tarea sea un poco
sugerencias para hacer que la previsión sea más eficaz.19 menos desafiante matemáticamente, aunque el “procesamiento de
Primero, es importante comprender que las técnicas de pronóstico números” es solo una pequeña parte de la actividad. Interpretar el
son más precisas cuando el entorno no cambia rápidamente. Cuanto pronóstico e incorporar esa información en las decisiones de
más dinámico sea el entorno, más probable es que los gerentes planificación es el desafío que enfrentan los gerentes.
pronostiquen de manera ineficaz. Además, el pronóstico es
relativamente ineficaz para predecir eventos no estacionales, como
evaluación comparativa
recesiones, sucesos inusuales, operaciones discontinuadas y las acciones
o reacciones de los competidores. A continuación, utilice métodos de Suponga que usted es un pianista o gimnasta talentoso. Para
previsión sencillos. Tienden a funcionar tan bien como, y a menudo mejorar, desea aprender de los mejores, por lo que observa a los
mejor, que los métodos complejos que pueden confundir erróneamente músicos o atletas destacados para ver los movimientos y las técnicas
los datos aleatorios con información significativa. Por ejemplo, en que utilizan mientras actúan. Ese mismo enfoque está involucrado
Emerson Electric, con sede en St. Louis, el presidente emérito Chuck en la técnica final para evaluar el entorno que vamos a discutir:
Knight descubrió que los pronósticos desarrollados como parte del evaluación comparativa,la búsqueda de las mejores prácticas entre
proceso de planificación de la empresa indicaban que la competencia ya competidores o no competidores que conduzcan a su desempeño
no era solo nacional, sino global. No utilizó ninguna técnica matemática superior.22¿Funciona el benchmarking? Los estudios muestran que
compleja para llegar a esta conclusión, sino que se basó en la los usuarios han logrado un crecimiento un 69 % más rápido y una
información ya recopilada como parte del proceso de planificación de su productividad un 45 % mayor.23
empresa. A continuación, considere involucrar a más personas en el La idea básica detrás de la evaluación comparativa es que los
proceso. EnFortuna100 empresas, no es inusual tener de 1000 a 5000 gerentes pueden mejorar el desempeño analizando y luego
gerentes que brindan información sobre pronósticos. Estas empresas copiando los métodos de los líderes en varios campos.
están descubriendo que a medida que más personas participan en el Organizaciones como Nissan, Payless Shoe Source, el ejército de EE.
proceso, más mejora la confiabilidad de los resultados.20A continuación, UU., General Mills, United Airlines y Volvo Construction Equipment
compare cada pronóstico con "sin cambios". Un pronóstico sin cambios han utilizado la evaluación comparativa como una herramienta para
es preciso aproximadamente la mitad del tiempo. A continuación, utilice mejorar el rendimiento. De hecho, algunas empresas han elegido
laminaciónpronósticos que miran de 12 a 18 meses adelante, en lugar de algunos socios de evaluación comparativa bastante inusuales. IBM
usar un solo pronóstico estático. Estos tipos de pronósticos pueden estudió los casinos de Las Vegas en busca de formas de desalentar
ayudar a los gerentes a detectar mejor las tendencias y ayudar a sus el robo por parte de los empleados. Muchos hospitales han
organizaciones a ser más adaptables en entornos cambiantes.21También comparado sus procesos de admisión con los de los hoteles
es importante no depender de un solo método de pronóstico. Haga Marriott. Y Giordano Holdings Ltd., un fabricante y minorista de
pronósticos con varios modelos y promedielos, especialmente cuando ropa casual para el mercado masivo con sede en Hong Kong, tomó
haga pronósticos a más largo plazo. A continuación, no asuma que prestado su concepto de "buena calidad, buen valor" de Marks &
puede identificar con precisión los puntos de inflexión en una tendencia. Spencer, utilizó Limited Brands para comparar su sistema de
Lo que normalmente se percibe como un punto de inflexión importante a información computarizado de punto de venta. ,24
menudo resulta ser ¿Qué implica el benchmarking? El Anexo PM-2 ilustra los cuatro pasos
que se utilizan normalmente en la evaluación comparativa.
Técnicaspara la Asignación de Recursos

Una vez que se han establecido los objetivos de una organización, es efectiva y eficientemente para que se cumplan las metas de la
importante determinar cómo se lograrán esos objetivos. Antes de organización? Aunque los gerentes pueden elegir entre varias
que los gerentes puedan organizar y liderar a medida que se técnicas para asignar recursos (muchas de las cuales se tratan en
implementan las metas, deben tenerrecursos,cuáles son los activos cursos de contabilidad, finanzas y administración de operaciones),
de la organización (financieros, físicos, humanos e intangibles). aquí analizaremos cuatro técnicas: elaboración de presupuestos,
¿Cómo pueden los gerentes asignar estos recursos? programación, análisis de punto de equilibrio y programación lineal.
pronóstico cuantitativo evaluación comparativa

Pronóstico que aplica un conjunto de reglas matemáticas a La búsqueda de las mejores prácticas entre
una serie de datos pasados para predecir el resultado competidores o no competidores que conduzcan a su
pronóstico cualitativo desempeño superior.
Pronóstico que utiliza el juicio y las opiniones recursos
de personas bien informadas para predecir Los activos de la organización, incluidos los financieros,
resultados físicos, humanos, intangibles y estructurales/culturales.
ANEXOPM-2
Pasos en la evaluación comparativa Identificar:
• Qué se va a comparar
1 • Organizaciones comparativas
• Métodos de recopilación de datos
Formar un benchmarking
equipo de planificación.
Preparar e implementar MEJOR Reunir internos y

4 PRÁCTICAS 2
plan de ACCION. datos externos.
Analizar datos para identificar

brechas de rendimiento.
Fuente: Basado en YK Shetty, "Apuntar alto: evaluación comparativa competitiva para un rendimiento superior"
Planificación a largo plazo, febrero de 1993, pág. 42.
presupuesto actividades mensuales. El Anexo PM-3 describe los diferentes tipos de

La mayoría de nosotros hemos tenido alguna experiencia, por limitada que presupuestos que pueden usar los gerentes.
sea, con los presupuestos. Probablemente aprendimos a una edad temprana ¿Por qué son tan populares los presupuestos? Probablemente porque
que, a menos que asignáramos nuestros "ingresos" con cuidado, nuestra son aplicables a una amplia variedad de organizaciones y actividades laborales
asignación semanal se gastaría en "gastos" antes de que terminara la mitad de dentro de las organizaciones. Vivimos en un mundo en el que casi todo se
la semana. expresa en unidades monetarias. Los dólares, rupias, pesos, euros, yuanes,
Apresupuestoes un plan numérico para asignar recursos a yenes y similares se utilizan como unidad de medida común dentro de un país.
actividades específicas. Los gerentes suelen preparar presupuestos de Es por eso que los presupuestos monetarios son una herramienta útil para
ingresos, gastos y grandes gastos de capital, como equipos. Sin asignar recursos y orientar el trabajo en departamentos tan diversos como la
embargo, no es inusual que los presupuestos se utilicen para mejorar el fabricación y los sistemas de información o en varios niveles de una
tiempo, el espacio y el uso de los recursos materiales. Estos tipos de organización. Los presupuestos son una técnica de planificación que utilizan la
presupuestos sustituyen cantidades en dólares por números que no son mayoría de los gerentes, independientemente del nivel organizacional. Es una
en dólares. Elementos como horas-persona, utilización de la capacidad o actividad gerencial importante porque impone disciplina y estructura
unidades de producción se pueden presupuestar por día, semana o financiera.
ANEXOPM-3
Presupuesto en efectivo
Tipos de presupuestos Previsiones de efectivo en caja
Presupuesto de ingresos
Proyecta ventas futuras
y cuanto sera
ser necesario
Presupuesto variable Presupuesto fijo

Toma en cuenta O Se supone fijo
los costos que varían nivel de ventas
con volumen o producción
Presupuesto de ganancias Presupuesto de gastos

Combina los presupuestos de ingresos y Enumera las actividades principales
gastos de varias unidades para determinar y asigna dólar

la contribución de cada unidad a la utilidad cantidad a cada
Fuente: Basado en RS Russell y BW Taylor III,Producción y Gestión de Operaciones(Upper Saddle River, Nueva
Jersey: Prentice Hall, 1995), pág. 287.
ANEXOPM-4
• Colaborar y comunicarse.
• Se Flexible. Cómo mejorar el presupuesto
• Los objetivos deben impulsar los presupuestos; los presupuestos no deben determinar las metas.
• Coordinar el presupuesto en toda la organización.

• Use software de presupuesto/planificación cuando sea apropiado.
• Recuerde que los presupuestos son herramientas.
• Recuerde que las ganancias son el resultado de una gestión inteligente, no porque las haya presupuestado.
en toda la organización. Sin embargo, a muchos gerentes no les Taylor, el experto en administración científica. La idea detrás de un
gusta preparar presupuestos porque sienten que el proceso lleva diagrama de Gantt es simple. Es esencialmente un gráfico de barras con
mucho tiempo, es inflexible, ineficiente e ineficaz.25¿Cómo se puede el tiempo en el eje horizontal y las actividades a programar en el eje
mejorar el proceso de elaboración de presupuestos? El Anexo PM-4 vertical. Las barras muestran la producción, tanto planificada como real,
brinda algunas sugerencias. Organizaciones como Texas durante un período de tiempo. El diagrama de Gantt muestra
Instruments, IKEA, Hendrick Motorsports, Volvo y Svenska visualmente cuándo se supone que se deben realizar las tareas y
Handelsbanken han incorporado varias de estas sugerencias al compara esas proyecciones con el progreso real de cada tarea. Es un
renovar sus procesos presupuestarios. dispositivo simple pero importante que permite a los gerentes detallar
fácilmente lo que aún queda por hacer para completar un trabajo o
proyecto y evaluar si una actividad está adelantada, atrasada o dentro
Planificación del cronograma.
Jackie es gerente de una tienda Chico's en San Francisco. Cada semana, El Anexo PM-5 muestra un diagrama de Gantt simplificado para
ella determina las horas de trabajo de los empleados y el área de la la producción de libros desarrollado por un gerente de una editorial.
tienda donde trabajará cada empleado. Si observara a cualquier grupo El tiempo se expresa en meses en la parte superior del gráfico. Las
de supervisores o gerentes de departamento durante unos días, los vería principales actividades de trabajo se enumeran en el lado izquierdo.
haciendo más o menos lo mismo: asignar recursos detallando qué La planificación implica decidir qué actividades se deben realizar
actividades deben realizarse, el orden en que deben completarse, quién para terminar el libro, el orden en que se deben completar esas
debe hacer cada una. , y cuándo deben completarse. Estos gerentes son actividades y el tiempo que se debe asignar a cada actividad. La
Planificación.En esta sección, revisaremos algunos dispositivos de ubicación de una caja dentro de un marco de tiempo refleja su
programación útiles, incluidos los gráficos de Gantt, los gráficos de carga secuencia planificada. El sombreado representa el progreso real. El
y el análisis de red PERT. gráfico también sirve como herramienta de control porque el
gerente puede ver las desviaciones del plan. En este ejemplo, tanto
DIAGRAMAS DE GANTT.ElGráfico de ganttfue desarrollado durante el diseño de la portada como la revisión de las primeras páginas se
principios de 1900 por Henry Gantt, un asociado de Frederick están retrasando. El diseño de la portada es
ANEXOPM-5
Actividad Mes Un diagrama de Gantt
1 2 3 4
manuscrito corregido
Diseño de páginas de muestra
Dibujar ilustraciones
Revisa las primeras páginas
Imprimir páginas finales
Cubierta de diseño
Progreso actual
Fecha de reporte
Objetivos
presupuesto Planificación Gráfico de gantt

Un plan numérico para asignar recursos a Detallar qué actividades deben realizarse, el orden Un gráfico de programación desarrollado por
actividades específicas en que deben completarse, quién debe realizar Henry Gantt que muestra la producción real y
cada una y cuándo deben completarse. planificada durante un período de tiempo.
unas tres semanas de retraso (tenga en cuenta que no ha habido ningún incluso miles de actividades, algunas de las cuales deben realizarse
progreso real, que se muestra con una línea de color azul, a partir de la fecha simultáneamente y otras no pueden comenzar hasta que se hayan
del informe), y la revisión de las primeras páginas tiene un retraso de completado las actividades anteriores. Si está construyendo un
aproximadamente dos semanas (tenga en cuenta que, a partir de la fecha del edificio, obviamente no puede comenzar a colocar las paredes hasta
informe, el progreso real se muestra con una línea de color azul). línea de que se coloquen los cimientos. ¿Cómo pueden los gerentes
color: es de aproximadamente seis semanas, con el objetivo de completar en programar un proyecto tan complejo? La técnica de evaluación y
dos meses). Dada esta información, es posible que el gerente deba tomar revisión de programas (PERT) es muy apropiada para este tipo de
alguna medida para compensar las dos semanas perdidas o para asegurarse proyectos.
de que no se produzcan más retrasos. En este punto, el gerente puede esperar Ared PERTes un diagrama de flujo que representa la secuencia
que el libro se publique al menos dos semanas más tarde de lo planeado si no de actividades necesarias para completar un proyecto y el tiempo o
se toman medidas. los costos asociados con cada actividad. Con una red PERT, un
gerente debe pensar en lo que se debe hacer, determinar qué
eventos dependen unos de otros e identificar posibles puntos
GRÁFICOS DE CARGA.Agráfico de cargaes un diagrama de Gantt modificado. En
problemáticos. PERT también facilita la comparación de los efectos
lugar de enumerar actividades en el eje vertical, los gráficos de carga
que podrían tener las acciones alternativas en la programación y los
enumeran departamentos completos o recursos específicos. Este arreglo
costos. Por lo tanto, PERT permite a los gerentes monitorear el
permite a los gerentes planificar y controlar la utilización de la capacidad. En
progreso de un proyecto, identificar posibles cuellos de botella y
otras palabras, los gráficos de carga programan la capacidad por áreas de
cambiar los recursos según sea necesario para mantener el
trabajo.
proyecto dentro del cronograma.
Por ejemplo, el Anexo PM-6 muestra un gráfico de carga para
Para comprender cómo construir una red PERT, necesita
seis editores de producción en la misma editorial. Cada editor
conocer cuatro términos.Eventosson puntos finales que representan
supervisa la producción y el diseño de varios libros. Al revisar un
la finalización de las principales actividades.Actividadesrepresentan
gráfico de carga, el editor ejecutivo, que supervisa a los seis editores
el tiempo o los recursos necesarios para pasar de un evento a otro.
de producción, puede ver quién está libre para aceptar un nuevo
tiempo de holguraes la cantidad de tiempo que se puede retrasar una
libro. Si todos están completamente programados, el editor
actividad individual sin retrasar todo el proyecto. Elcamino criticoes la
ejecutivo podría decidir no aceptar ningún proyecto nuevo, aceptar
secuencia de eventos y actividades más larga o que consume más
nuevos proyectos y retrasar otros, hacer que los editores trabajen
tiempo en una red PERT. Cualquier retraso en la finalización de los
horas extra o contratar más editores de producción. Como muestra
eventos en esta ruta retrasaría la finalización de todo el proyecto. En
esta exhibición, solo Antonio y Maurice están completamente
otras palabras, las actividades en la ruta crítica tienen tiempo de
programados para los próximos seis meses. Los otros editores
holgura cero.
tienen algo de tiempo sin asignar y podrían aceptar nuevos
Desarrollar una red PERT requiere que un gerente identifique todas
proyectos o estar disponibles para ayudar a otros editores que se
las actividades clave necesarias para completar un proyecto, clasificarlas
atrasen.
en orden de ocurrencia y estimar el tiempo de finalización de cada
actividad. El Anexo PM-7 explica los pasos de este proceso.
ANÁLISIS DE REDES PERT.Los gráficos de Gantt y de carga son útiles La mayoría de los proyectos PERT son complicados e incluyen
siempre que las actividades que se programen sean pocas e numerosas actividades. Este tipo de cálculos complicados se pueden
independientes entre sí. Pero, ¿qué pasaría si un gerente tuviera realizar con un software PERT especializado. Sin embargo,
que planificar un gran proyecto, como una reorganización trabajemos con un ejemplo simple. Suponga que usted es el
departamental, la implementación de un programa de reducción de superintendente de una empresa de construcción y se le asignó la
costos o el desarrollo de un nuevo producto que requiriera la supervisión de la construcción de un edificio de oficinas. Debido a
coordinación de insumos de marketing, fabricación y diseño de que el tiempo realmente es dinero en su negocio, debe determinar
productos? Dichos proyectos requieren la coordinación de cientos y cuánto tiempo llevará completar el edificio. Has determinado el
ANEXOPM-6
Un gráfico de carga
Editores Mes
1 2 3 4 5 6
annie
antonio
Kim
Mauricio
dave
Centavo
trabajo programado
ANEXOPM-7
1.Identificar cada actividad importante que debe lograrse para que un proyecto se complete.La realización de
cada actividad da como resultado un conjunto de eventos o resultados. Pasos para desarrollar una
2.Determine el orden en que deben completarse estos eventos. red PERT
3.Diagrama el flujo de actividades de principio a fin, identificando cada actividad y su relación con todas las
demás actividades.Use círculos para indicar eventos y flechas para representar actividades. Esto da
como resultado un diagrama de flujo llamado red PERT.
4.Calcule un tiempo estimado para completar cada actividad.Esto se hace con un promedio
ponderado que utiliza unoptimistatiempo estimado (a) de cuánto tiempo llevaría la actividad en
condiciones ideales, unamás probableestimar (t.m.) del tiempo que normalmente debería tomar la
actividad, y unpesimistaestimar (tp) que representa el tiempo que debería tomar una actividad en
las peores condiciones posibles. La fórmula para calcular el tiempo esperado (te) es entonces
to+4tmetro+tpag
tmi= 6
5.Usando el diagrama de red que contiene estimaciones de tiempo para cada actividad, determine un
cronograma para las fechas de inicio y finalización de cada actividad y para todo el proyecto.Cualquier
retraso que ocurra a lo largo de la ruta crítica requiere la mayor atención porque puede retrasar todo el
proyecto.
actividades y eventos específicos. El Anexo PM-8 describe los Su red PERT muestra que si todo sale según lo planeado, el
principales eventos en el proyecto de construcción y su tiempo total de finalización del proyecto será de 50 semanas. Se
estimación del tiempo esperado para completar cada uno. El calcula trazando la ruta crítica del proyecto (la secuencia más
Anexo PM-9 muestra la red PERT real basada en los datos del larga de actividades): ABCDGHJK y sumando los tiempos. Sabes
Anexo PM-8. También ha calculado el tiempo que llevará cada que cualquier retraso en completar los eventos en este camino
ruta de actividades: retrasaría la finalización de todo el proyecto. Tomar seis
semanas en lugar de cuatro para colocar el revestimiento del
ABCDIJK (44 semanas)
piso y los paneles (Evento I) no tendría ningún efecto en la fecha
ABCDGHJK (50 semanas)
final de finalización. ¿Por qué? Porque ese evento no está en la
ABCEGHJK (47 semanas)
ruta crítica. Sin embargo, tomar siete semanas en lugar de
ABCFGHJK (47 semanas)
Evento Descripción Tiempo esperado (en semanas) Evento Precedente ANEXOPM-8

Eventos y actividades en la
A Aprobar diseño y obtener permisos 10 Ninguno
construcción de una oficina
B Excavar garaje subterráneo 6 A Edificio
C Montar el marco y el 14 B
D revestimiento Construir el piso 6 C
mi instalar ventanas 3 C
F poner en el techo 3 C
GRAMO Instalar cableado interno 5 D, E, F
H Instalar ascensor 5 GRAMO
I Colocar revestimiento de pisos y paneles Colocar 4 D

j puertas y molduras decorativas interiores Entregar al 3 yo, h
k grupo de administración del edificio 1 j
gráfico de carga eventos tiempo flojo

Un diagrama de Gantt modificado que programa la capacidad Puntos finales que representan la finalización de las La cantidad de tiempo que se puede retrasar
por departamentos completos o recursos específicos principales actividades en una red PERT una actividad individual sin retrasar todo el
proyecto.
red PERT actividades
Un diagrama de flujo que muestra la secuencia de El tiempo o los recursos necesarios para avanzar de camino critico
actividades necesarias para completar un proyecto y el un evento a otro en una red PERT La secuencia más larga de actividades en
tiempo o costo asociado con cada una. una red PERT
ANEXOPM-9
4
Red PERT para D I 3
6 5 1
construir una oficina j k
10 6 14 3 5 5
Edificio Comenzar A B C mi GRAMO H 3
3 5
F
seis para cavar el garaje subterráneo (Evento B) probablemente Costos variablescambian en proporción a la producción e incluyen materias
retrasaría el proyecto total. Un gerente que necesitaba volver al primas, costos de mano de obra y costos de energía.
cronograma o reducir el tiempo de finalización de 50 semanas El punto de equilibrio se puede calcular gráficamente o
querría concentrarse en aquellas actividades a lo largo de la ruta usando la siguiente fórmula:
crítica que podrían completarse más rápido. ¿Cómo podría hacer
esto el gerente? Él o ella podría mirar para ver si alguna de las otras
TFC
SER =
actividadesno en la ruta crítica tenían tiempo flojo en el que los P-VC
recursos podían transferirse a actividades queeranen la ruta crítica.
Esta fórmula nos dice que (1) el ingreso total será igual al costo total
cuando vendemos suficientes unidades a un precio que cubra todos
los costos unitarios variables, y (2) la diferencia entre el precio y los
Punto de equilibrio de analisis costos variables, cuando se multiplica por el número de unidades
Los gerentes de Glory Foods quieren saber cuántas unidades de sus nuevas vendidas, es igual a los costos fijos. Trabajemos con un ejemplo.
verduras enlatadas, sabiamente sazonadas, deben venderse para alcanzar el
punto de equilibrio, es decir, el punto en el que los ingresos totales son Suponga que el servicio de fotocopias de Randy cobra $0.10
suficientes para cubrir los costos totales.Punto de equilibrio de analisises una por fotocopia. Si los costos fijos son de $27 000 al año y los costos
técnica de asignación de recursos ampliamente utilizada para ayudar a los variables son de $0,04 por copia, Randy puede calcular su punto de
gerentes a determinar el punto de equilibrio.26 equilibrio de la siguiente manera: $27 000 ÷ ($0,10 – $0,04) = 450
El análisis del punto de equilibrio es un cálculo simple, pero es 000 copias, o cuando los ingresos anuales son de $45 000 (450 000
valioso para los gerentes porque señala la relación entre ingresos, costos copias * $0,10). Esta misma relación se muestra gráficamente en el
y ganancias. Para calcular el punto de equilibrio(SER), un gerente Anexo PM-10.
necesita saber el precio unitario del producto que se vende(PAG), el costo Como herramienta de planificación, el análisis del punto de equilibrio podría ayudar a
variable por unidad(CV)y costos fijos totales(TFC). Una organización Randy a establecer su objetivo de ventas. Por ejemplo, podría determinar su objetivo de
alcanza el punto de equilibrio cuando sus ingresos totales son suficientes ganancias y luego calcular qué nivel de ventas se necesita para alcanzar ese objetivo. El
para igualar sus costos totales. Pero el costo total tiene dos partes: fijo y análisis de punto de equilibrio también podría decirle a Randy cuánto volumen tiene que
variable.Costes fijosson gastos que no cambian independientemente del aumentar para alcanzar el punto de equilibrio si actualmente está operando con pérdidas o
volumen. Los ejemplos incluyen las primas de seguros, el alquiler y los cuánto volumen puede permitirse perder y aun así alcanzar el punto de equilibrio.
impuestos sobre la propiedad.
ANEXOPM-10
Punto de equilibrio de analisis Total Ganancia
Ganancia Área
70.000
60.000
Ingresos/Costo ($)
50,000
Pérdida
Área
40.000 Costos variables
Total
punto de equilibrio
30,000 Punto
Costos
20,000
Costes fijos
10,000
100 200 300 400 500 600

Salida (en miles)
Programación lineal popurrí producido ySes el número de velas perfumadas

producidas. La función objetivo es simplemente una ecuación
María Sánchez administra una planta de fabricación que produce
matemática que puede predecir el resultado de todas las
dos tipos de productos de fragancia para el hogar con aroma a
alternativas propuestas. Además, María sabe cuánto tiempo
canela: velas de cera y popurrí de astillas de madera que se venden
debe dedicar cada producto de fragancia a la producción y la
en bolsas. El negocio es bueno y ella puede vender todos los
capacidad de producción mensual (1.200 horas en fabricación y
productos que puede producir. Su dilema: dado que las bolsas de
900 horas en montaje) para fabricación y montaje. (Ver Anexo
popurrí y las velas de cera se fabrican en la misma instalación,
PM-11.) Los números de capacidad de producción actúan como
¿cuántos de cada producto debe producir para maximizar las
ganancias? María puede usarprogramación linealpara resolver su
restriccionesen su capacidad total. Ahora María puede
establecer sus ecuaciones de restricción:
problema de asignación de recursos.
Aunque la programación lineal se puede utilizar aquí, no se 2PAG+4S…1,200 2
puede aplicar a todos los problemas de asignación de recursos
PAG+2S…900
porque requiere que los recursos sean limitados, que el objetivo sea
la optimización de resultados, que los recursos se puedan combinar Por supuesto, María también puede afirmar quePAGtu0yStu0porque
de formas alternativas para producir una serie de mezclas de salida, ningún producto de fragancia se puede producir en un volumen
y que exista una relación lineal entre las variables (un cambio en una inferior a cero.
variable debe ir acompañado de un cambio exactamente María ha graficado su solución en el Anexo PM-12. El área
proporcional en la otra).27Para el negocio de María, esa última sombreada representa las opciones que no superan la capacidad de
condición se cumpliría si se necesitara exactamente el doble de ninguno de los departamentos. ¿Qué quiere decir esto? Bueno,
materias primas y horas de trabajo para producir dos fragancias veamos primero la línea de restricción de fabricación BE. Sabemos
para el hogar que para producir uno. que la capacidad de fabricación total es de 1200 horas, por lo que si
¿Qué tipo de problemas se pueden resolver con programación María decide producir todas las bolsas de popurrí, lo máximo que
lineal? Algunas aplicaciones incluyen la selección de rutas de transporte puede producir es 600 (1200 horas ÷ 2 horas necesarias para
que minimizan los costos de envío, la asignación de un presupuesto de producir una bolsa de popurrí). Si decide producir todas las velas
publicidad limitado entre varias marcas de productos, la asignación perfumadas, lo máximo que puede producir es 300 (1200 horas ÷ 4
óptima de personas entre proyectos y la determinación de la cantidad de horas necesarias para producir una vela perfumada). La otra
cada producto que se debe fabricar con una cantidad limitada de restricción que enfrenta María es la del ensamblaje, que se muestra
recursos. Volvamos al problema de María y veamos cómo la en la línea DF. Si María decide producir todas las bolsas popurrí, el
programación lineal podría ayudarla a resolverlo. Afortunadamente, su máximo que puede ensamblar es 450 (900 horas de capacidad de
problema es relativamente simple, por lo que podemos resolverlo con producción ÷ 2 horas requeridas para ensamblar). Asimismo, si
bastante rapidez. Para problemas complejos de programación lineal, los María decide producir todas las velas perfumadas, el máximo que
gerentes pueden usar programas de software de computadora puede armar también es 450 porque las velas perfumadas también
diseñados específicamente para ayudar a desarrollar soluciones de tardan 2 horas en armarse. Las restricciones impuestas por estos
optimización. límites de capacidad establecen elregión de factibilidad. Su
Primero, necesitamos establecer algunos hechos sobre el negocio asignación óptima de recursos se definirá en una de las esquinas
de María. Ha calculado los márgenes de beneficio de sus productos de dentro de esta región de factibilidad. El punto C proporciona los
fragancias para el hogar en $10 por una bolsa de popurrí y $18 por una beneficios máximos dentro de las restricciones establecidas. ¿Como
vela perfumada. Estos números sientan las bases para que María pueda sabemos? En el punto A, las ganancias serían 0 (sin producción de
expresar sufunción objetivacomo ganancia maxima = $10P + $18S,dónde bolsas de popurrí ni de velas perfumadas). En el punto B, las
PAGes el número de bolsas de ganancias serían de $5400 (300 velas aromáticas
Número de horas requeridas (por unidad) ANEXOPM-11

Producción Mensual
Departamento Bolsas de popurrí Velas perfumadas Capacidad (en horas) Datos de producción para
Productos con aroma a canela
Fabricación 2 4 1200
Asamblea 2 2 900
Beneficio por unidad $10 $18
punto de equilibrio de analisis programación lineal

Una técnica para identificar el punto en el que el ingreso Una técnica matemática que resuelve problemas de
total es suficiente para cubrir los costos totales. asignación de recursos.
ANEXOPM-12
Solución gráfica al problema
700
de programación lineal
Cantidad de Velas Perfumadas

600
500
F
400
300B
200
C
Factibilidad
100
Región
A D mi
100 200 300 400 500 600
Cantidad de bolsas de popurrí
ps18 ganancias y 0 bolsas popurrí producidas = $5.400). En el punto = $4.500).Sin embargo, en el punto C, las ganancias serían de $5700
D, las ganancias serían de $4500 (450 bolsas de popurrí producidas (150 velas perfumadas producidas * $18 de ganancia y 300 bolsas
* $10 de ganancia y 0 velas perfumadas producidas popurrí producidas * $10 de ganancia = $5.700).
ContemporáneoTécnicas de Planificación
Las tasas hipotecarias más bajas desde la década de 1950. actividades laborales rutinarias. En cambio, los gerentes utilizan
Pandemia de gripe H1N1. Ataques químicos/biológicos. técnicas de gestión de proyectos para lograr de manera efectiva y
Preocupaciones de recesión/inflación. Huracanes de categoría 4 eficiente los objetivos del proyecto. ¿En qué consiste el proceso de
o 5. Cambio de competencia. Los gerentes de hoy enfrentan los gestión de proyectos?
desafíos de planificar en un entorno que es tanto dinámico
como complejo. Dos técnicas de planificación apropiadas para PROCESO DE GESTIÓN DE PROYECTOS.En el proyecto típico,
este tipo de entorno son la gestión de proyectos y los el trabajo es realizado por un equipo de proyecto cuyos miembros
escenarios. Ambas técnicas enfatizanflexibilidad, algo que es son asignados desde sus respectivas áreas de trabajo al proyecto y
importante para que la planificación sea más eficaz y eficiente quienes reportan a un gerente de proyecto. El director del proyecto
en este tipo de entorno organizacional. coordina las actividades del proyecto con otros departamentos.
Cuando el equipo del proyecto logra sus objetivos, se disuelve y los
miembros pasan a otros proyectos o regresan a su área de trabajo
Gestión de proyectos permanente.
Diferentes tipos de organizaciones, desde fabricantes como Coleman y Las características esenciales del proceso de planificación de proyectos
Boeing hasta firmas de diseño de software como SAS y Microsoft, utilizan se muestran en el Anexo PM-13. El proceso comienza definiendo claramente
proyectos. Aproyectoes un conjunto de actividades de una sola vez que los objetivos del proyecto. Este paso es necesario porque el gerente y los
tiene un comienzo y un final definidos en el tiempo.28Los proyectos miembros del equipo necesitan saber qué se espera. Luego se deben
varían en tamaño y alcance, desde la “gran excavación” del túnel de identificar todas las actividades del proyecto y los recursos necesarios para
tráfico del centro de Boston hasta la fiesta formal de una hermandad de llevarlas a cabo. ¿Qué materiales y mano de obra se necesitan para completar
mujeres.Gestión de proyectoses la tarea de realizar las actividades de un el proyecto? Este paso puede llevar mucho tiempo y ser complejo,
proyecto a tiempo, dentro del presupuesto y de acuerdo con las especialmente si el proyecto es único y los gerentes no tienen antecedentes ni
especificaciones.29 experiencia con proyectos similares. Una vez que se han identificado las
Cada vez más organizaciones utilizan la gestión de proyectos actividades, se debe determinar la secuencia de finalización. ¿Qué actividades
porque el enfoque encaja bien con la necesidad de flexibilidad y deben completarse antes de que otras puedan comenzar? ¿Cuáles se pueden
respuesta rápida a las oportunidades de mercado percibidas. Cuando las hacer simultáneamente? Este paso a menudo usa diagramas de flujo, como un
organizaciones emprenden proyectos que son únicos, tienen plazos diagrama de Gantt, un diagrama de carga o una red PERT. Próximo, las
específicos, contienen tareas interrelacionadas complejas que requieren actividades del proyecto necesitan ser programadas. Se realizan estimaciones
habilidades especializadas y son de naturaleza temporal, estos proyectos de tiempo para cada actividad, y estas estimaciones se utilizan para desarrollar
a menudo no se ajustan a los procedimientos de planificación un cronograma general del proyecto y una fecha de finalización. Entonces el
estandarizados que guían a los demás de una organización. cronograma del proyecto
ANEXOPM-13
Proceso de planificación de proyectos
Identificar Determinar Determinar

Estimar Comparar
Definir actividades Establecer proyecto adicional
tiempo para con
objetivos y secuencias. terminación recurso
actividades. objetivos
recursos. fecha. requisitos
Fuente: Basado en RS Russell y BW Taylor III,Producción y Gestión de Operaciones(Upper Saddle River, Nueva
Jersey: Prentice Hall, 1995), pág. 287.
se compara con las metas y se hacen los ajustes necesarios. Si el tiempo para señalar los problemas antes de que estallen y se conviertan en crisis que
de finalización del proyecto es demasiado largo, el gerente puede destruyan la empresa”. Por ejemplo, un informe de bandera roja alertó a Mark
asignar más recursos a las actividades críticas para que puedan “que los funcionarios en Baddi, India, tenían preguntas sobre cómo una planta
completarse más rápido. trataba las aguas residuales”. La respuesta de Mark fue asignar rápidamente
Hoy en día, el proceso de gestión de proyectos puede realizarse en línea, un equipo de ingeniería para que lo revisara y evitara posibles problemas.32
ya que hay disponibles varios paquetes de software basados en la Web. Estos
paquetes cubren aspectos desde la contabilidad y estimación de proyectos Ya sabemos lo importante que es que los gerentes de hoy hagan lo
hasta la programación de proyectos y el seguimiento de errores y defectos.30 que estaba haciendo Reuben Mark: monitorear y evaluar el entorno
externo en busca de tendencias y cambios. A medida que evalúan el
entorno, es probable que se revelen problemas e inquietudes que
podrían afectar las operaciones actuales o planificadas de su
EL PAPEL DEL GERENTE DE PROYECTO.el temporal
organización. Todos estos problemas no tendrán la misma importancia,
La naturaleza de los proyectos hace que administrarlos sea diferente de,
por lo que normalmente es necesario centrarse en un conjunto limitado
por ejemplo, supervisar una línea de producción o preparar un recuento
de los más importantes y desarrollar escenarios basados en cada uno.
semanal de costos de manera continua. La naturaleza única del trabajo
hace que los gerentes de proyecto sean el equivalente organizacional de
Aguiónes una visión coherente de lo que es probable que sea el
un pistolero contratado. Hay un trabajo por hacer. Tiene que ser definido
futuro. El desarrollo de escenarios también se puede describir como
en detalle. Y el director del proyecto es responsable de cómo se hace. En
planificación de contingencias; es decir, si ocurre este evento,
JB Hunt Transport Services, el jefe de gestión de proyectos capacita a los
entonces debemos tomar estas medidas. Si, por ejemplo, la
gerentes de proyectos en habilidades técnicas e interpersonales para
exploración ambiental revela un interés creciente por parte del
que sepan cómo “. . . ejecutar un proyecto de manera efectiva.”31
Congreso de los EE. UU. por aumentar el salario mínimo nacional,
Incluso con la disponibilidad de sofisticados programas de
los gerentes de Subway podrían crear múltiples escenarios para
programación computarizados y en línea y otras herramientas de gestión
evaluar las posibles consecuencias de tal acción. ¿Cuáles serían las
de proyectos, el papel de director de proyecto sigue siendo difícil porque
implicaciones para sus costos laborales si el salario mínimo se
él o ella está a cargo de personas que normalmente todavía están
elevara a $10 la hora? ¿Qué tal $ 12 por hora? ¿Qué efecto tendrían
asignadas a sus áreas de trabajo permanentes. La única influencia real
estos cambios en el resultado final de la cadena? ¿Cómo podrían
que tienen los gerentes de proyectos es su capacidad de comunicación y
responder los competidores? Diferentes suposiciones conducen a
su poder de persuasión. Para empeorar las cosas, los miembros del
diferentes resultados. La intención de la planificación de escenarios
equipo rara vez trabajan en un solo proyecto. Por lo general, se asignan a
no es tratar de predecir el futuro sino reducir la incertidumbre
dos o tres en un momento dado. Entonces, los gerentes de proyecto
representando situaciones potenciales bajo diferentes condiciones
terminan compitiendo entre sí para enfocar la atención de un trabajador
específicas.33Subway podría, por ejemplo, desarrollar un conjunto de
en su proyecto particular.
escenarios que van desde optimistas hasta pesimistas en términos
del tema del salario mínimo. Entonces estaría preparado para
implementar nuevas estrategias para obtener y mantener una
Planificación de escenarios ventaja competitiva. Un experto en planificación de escenarios dijo:
Durante la década de 1990, el negocio iba tan bien en Colgate- “Solo el proceso de hacer escenarios hace que los ejecutivos
Palmolive que el entonces presidente, Reuben Mark, se preocupaba reconsideren y aclaren la esencia del entorno empresarial de formas
por lo que “podría salir mal”. Instaló un “sistema de alerta temprana que casi nunca antes habían hecho”.34
proyecto gestión de proyectos guión

Un conjunto de actividades de una sola vez que La tarea de realizar las actividades de un proyecto a Una visión coherente de lo que probablemente
tiene un comienzo y un final definidos en el tiempo, dentro del presupuesto y de acuerdo con las será el futuro
tiempo. especificaciones.
Aunque la planificación de escenarios es útil para anticipar Una sugerencia que los expertos en riesgos han
eventos quepuede seranticipado, es difícil pronosticar eventos identificado como particularmente importante es
aleatorios: las principales sorpresas y aberraciones que no se contar con un sistema de alerta temprana. (Una idea
pueden prever. Por ejemplo, un brote de tornados mortales y similar son los sistemas de alerta de tsunamis en el
devastadores en el suroeste de Missouri el 7 de enero de 2008 Pacífico y en Alaska, que alertan a los funcionarios
era un escenario que podía anticiparse. La planificación de sobre tsunamis potencialmente peligrosos y les dan
recuperación ante desastres que se llevó a cabo después de las tiempo para actuar). Reuben Mark en Colgate-
tormentas fue efectiva porque este tipo de escenario se había Palmolive, para que ellos también puedan actuar.
experimentado antes. Ya se había planeado una respuesta y la Luego, los gerentes deben tener las respuestas
gente sabía qué hacer. Pero el desafío de la planificación apropiadas (planes) en caso de que ocurran estos
proviene de esos eventos totalmente aleatorios e inesperados. eventos inesperados.
Por ejemplo, los ataques terroristas del 11 de septiembre en Las herramientas y técnicas de planificación pueden ayudar a los
Nueva York y Washington, DC fueron aleatorios, inesperados y gerentes a prepararse con confianza para el futuro. Pero deben recordar que
un shock total para muchas organizaciones. La planificación de todas las herramientas que hemos descrito en este capítulo son solo esas
escenarios fue de poca utilidad porque nadie podría haber herramientas. Nunca reemplazarán las habilidades y capacidades del gerente
imaginado este escenario. Por más difícil que sea para los en el uso de la información obtenida para desarrollar planes efectivos y
gerentes anticipar y lidiar con estos eventos aleatorios, eficientes.
|MÓDULO DE HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE PLANIFICACIÓN 261
PREGUNTAS DE REVISIÓN Y DISCUSIÓN

1.Describir los diferentes enfoques para evaluar el medio 8.ElWall Street Journaly otras publicaciones periódicas de negocios a menudo
ambiente. publican informes de empresas que no han cumplido sus pronósticos de
2.Describir las cuatro técnicas para asignar recursos. ventas o ganancias. ¿Cuáles son algunas de las razones por las que una
empresa podría no cumplir con su pronóstico?

3.¿Cómo funciona el análisis de red PERT?
¿Qué sugerencias podría hacer para mejorar la
4.¿Por qué la flexibilidad es tan importante para las técnicas de planificación
efectividad de los pronósticos?
actuales?
9.¿En qué se diferencia la gestión de un proyecto de la gestión de
5.¿Qué es la gestión de proyectos y cuáles son los pasos que utilizan los
un departamento u otra área de trabajo estructurada? ¿De
gerentes en la planificación de proyectos?
qué manera son iguales?
6.“Es una pérdida de tiempo y otros recursos desarrollar un conjunto
10¿Cuáles podrían ser algunas señales de alerta temprana de (a) la
de escenarios sofisticados para situaciones que tal vez nunca
entrada de un nuevo competidor en su mercado, (b) un paro
ocurran”. ¿Estás de acuerdo o en desacuerdo? Apoya tu posición.
laboral de los empleados o (c) una nueva tecnología que podría
cambiar la demanda de su producto?
7.¿Tienen la intuición y la creatividad alguna relevancia en las
herramientas y técnicas de planificación cuantitativa? Explicar.
10 capítulo
Seamos realistas:
Conozca al gerente
cindy cervecero
Gerente de canal de contacto con el cliente
Sears Holdings Corporation
Loves Park, IL
MI TRABAJO:
Soy gerente del canal de contacto con el cliente en Sears

Escucharás más de este real Holdings Corporation, y mi enfoque principal es la mejora de
gerente a lo largo del capítulo. procesos.
LO MEJOR DE MI TRABAJO:
Ser capaz de impulsar mejoras en los procesos que tengan un impacto
positivo en la experiencia del cliente y del empleado, además de
aumentar los ingresos y reducir los costos.

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PREPARACIÓN PARA: Exámenes/Cuestionarios

RESUMEN DEL CAPÍTULO

Los seis pasos en el proceso de gestión estratégica abarcan la planificación, implementación y

La ventaja competitiva de una organización es lo que la distingue, su ventaja distintiva. La ventaja

PREGUNTAS DE REVISIÓN Y DISCUSIÓN

estratégica. una ventaja competitiva.

o por qué no? innovación.

6.Describa los tres tipos principales de estrategias corporativas y

10. Prepare el plan de negocios.Usando la información que ha

MI TURNO DE SER GERENTE

Gaga sobre Gaga

El impacto de Gaga en el mundo de la música en el lapso de un año ha sido

siendo un pilar de la industria de la música dependerá de su capacidad para evolucionar.

industria musical depende de su capacidad para evolucionar?

Técnicaspara evaluar el medio ambiente

escaneo del medio ambiente inteligencia de la competencia previsiones

ANEXOPM-1 Técnica Descripción Solicitud

opiniones de los expertos. empresa para predecir las necesidades de

contratación universitaria del próximo año

clientes establecidos parte de un fabricante de automóviles para determinar los

compras tipos y cantidades de productos deseados.

Técnicaspara la Asignación de Recursos

pronóstico cuantitativo evaluación comparativa

Preparar e implementar MEJOR Reunir internos y

Analizar datos para identificar

presupuesto actividades mensuales. El Anexo PM-3 describe los diferentes tipos de

Presupuesto variable Presupuesto fijo

Presupuesto de ganancias Presupuesto de gastos

gastos de varias unidades para determinar y asigna dólar

• Coordinar el presupuesto en toda la organización.

• Recuerde que los presupuestos son herramientas.

Revisa las primeras páginas

Imprimir páginas finales

presupuesto Planificación Gráfico de gantt

Evento Descripción Tiempo esperado (en semanas) Evento Precedente ANEXOPM-8

I Colocar revestimiento de pisos y paneles Colocar 4 D

k grupo de administración del edificio 1 j

gráfico de carga eventos tiempo flojo

impuestos sobre la propiedad.

100 200 300 400 500 600

Programación lineal popurrí producido ySes el número de velas perfumadas

Número de horas requeridas (por unidad) ANEXOPM-11

punto de equilibrio de analisis programación lineal

Cantidad de Velas Perfumadas

Identificar Determinar Determinar

proyecto gestión de proyectos guión

PREGUNTAS DE REVISIÓN Y DISCUSIÓN

ambiente. publican informes de empresas que no han cumplido sus pronósticos de

empresa podría no cumplir con su pronóstico?

Soy gerente del canal de contacto con el cliente en Sears

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