El libro rojo de la

Negociación
El arte de que los demás se salgan con la
tuya

Daniel Castillo Briones

2
 Para todas aquellas personas
que luchan siempre por
obtener los mejores
resultados.

A Milena
“General’s wife is the
general’s general”.

A mis hijos, Daniel y Melina.

La fuente de todos mis esfuerzos.

A todos mis maestros

(voluntarios e
involuntarios) en este arte
de la negociación.

3
4
CONTENIDO

INTRODUCCIÓN……………………… 9

PRIMERA PARTE
LO QUE HAY DETRÁS DE CADA
NEGOCIACIÓN………………………. 14
¿Por qué actúa el hombre?......................... 15
Planeación……………………………….. 19
La geometría y la aritmética aplicadas a la
negociación……………………………… 21
Estrategia y objetivos……………………. 23
Las habilidades y cultura del negociador... 26
El entorno………………………………... 27
Culturas diferentes………………………. 28
La preparación material…………………. 28

SEGUNDA PARTE
LOS TRES ELEMENTOS……………… 36
La receta del éxito……………………..... 37
El poder en la negociación…………….... 40
El poder de competir……………. 43
El poder de la legitimidad………. 46
El poder de arriesgarse…………… 48
El poder del compromiso………… 50

5
 El poder de la pericia……………. 52
El poder del conocimiento de necesidades 55
El poder de la inversión de tiempo 57
El poder del premio y el castigo… 58
El poder de la identificación……. 67
El poder de la moralidad………... 69
El poder del precedente…………. 71
El poder de la persistencia………. 72
El poder de la capacidad de persuasión 73
El poder de la actitud……………. 75
El poder del sexo………………... 76
El poder de la posición jerárquica.. 77
El factor tiempo…………………………. 79
La información………………………...... 83

TERCERA PARTE
TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN……… 88
Cuatro buenas razones para usarlas…….. 89
Las tácticas de apertura………………… 94
La Carta Secreta………………… 95
La Puesta a Remojo…………….. 97
El Contraste…………………….. 98
El Explorador…………………… 101
La Falsa Pista……………………. 102
Las tácticas de argumentación…………... 103
Los Pequeños Pasos……………… 103
La Concertación…………………. 105
El Compromiso………………….. 107
El Regateo……………………….. 108
El Bueno y el Malo………………. 111
Nada sin Nada……………………. 113
El Parto sin Dolor………………… 114
El Judo…………………………… 116
El Mordisco……………………… 118

6
 No Comprendemos……………… 120
El Bulldog………………………. 121
¿Y si…?.......................................... 122
La Presión……………………….. 123
Nunca a la Primera………………. 124
Las tácticas de desviación……………..... 126
El Cambio de Tema……………… 126
La Evitación……………………… 127
La Desactivación………………… 128
La Cobertura de Protección o “Edredón” 129
El Disco Rayado…………………. 130
La Estatua………………………… 131
Para Recordar.............................................. 132
La Negociación según Richard Nixon….. 135

CUARTA PARTE
LAS OCHO REGLAS DE ORO EN LA
NEGOCIACIÓN........................................ 138

Las Reglas de Oro……………………… 139

Regla de Oro Nº 1: La percepción es más
importante que la realidad................. 139
Regla de Oro Nº 2: Cuando se trate de
cantidades, quien habla primero, pierde 144
Regla de Oro Nº 3: Rara vez las cosas salen
exactamente como lo deseábamos…. 145
Regla de Oro Nº 4: En la negociación, es más
importante el “cómo” que el “qué”… 147
Regla de Oro Nº 5: El que se enoja
¡Pierde!.............................................. 148
Regla de Oro Nº 6: Cuando no sepa que decir,
¡No diga nada!.............................. 150
Regla de Oro Nº 7: Cuando no sepa que hacer,
¡No haga nada!................................... 150

7
 Regla de Oro Nº 8: No haga cálculos durante la
negociación….................................... 151

QUINTA PARTE
LA NEGOCIACIÓN
INTERNACIONAL………………….... 152

Negociaciones y Comercio Internacionales 153

Negociar con Estadounidenses………… 158
Negociar con Japoneses……………….... 164
Consejos para negociar con un japonés 166
Lo que siempre hay que hacer…… 167
Lo que nunca hay que hacer…….. 168
Comida…………………………… 168
Recuerde………………………….. 169
Negociar con Países Árabes o Islámicos 171
Idiosincrasia comercial…………… 172
Principales factores que deben seguirse para
lograr una buena negociación en el mundo
árabe……………………………… 173
Negociar con Europa Occidental……........ 178
Negociar con Chinos……………………. 181
El Negociador Mexicano………………... 186
Costumbres nocivas……………… 186
El estilo de negociar……………… 188

BIBLIOGRAFÍA……………………. 192

8
 INTRODUCCIÓN

“Porque ese animal que es el hombre

se hace verdadero hombre en
sociedad, no en aislamiento: aislado,
se hace verdadero animal.”
Carlos Llano Cifuentes

Vivir en sociedad implica negociar. Nuestra vida

diaria, sin importar el tipo de profesión que tengamos,
está hecha de cientos de compromisos y nuestra
posición en la vida depende de cómo abordemos dichos
compromisos. Y es en ese “abordar compromisos”
donde tiene su lugar la negociación.

La vida ha desilusionado a los que creen que la

virtud y el trabajo duro triunfan al final. Los
“ganadores” parecen ser gente que no sólo es
competente, sino que también tiene la capacidad para
conseguir lo que quiere. No en vano aquel dicho que
reza: “En la vida no se obtiene lo que se merece, se
obtiene lo que se negocia”, y nosotros diríamos que

9
entre mejor negociemos, más y mejores resultados
obtendremos.

Todos estamos inmersos en un mar de

negociaciones y, nos guste o no, somos participantes.
De nuestra forma de afrontar esas negociaciones
depende si somos protagonistas o simples comparsas.
La negociación tiene lugar cuando usted, como
individuo, entra en conflicto con los demás: familia,
vendedores, colaboradores, jefes, demás personas y
organismos que le rodean. Con lo anterior, diremos que
podemos dividir a la negociación en dos grandes
bloques: la informal (amigos, parientes, pareja…) y la
formal (laboral, política y de negocios).

La negociación es uno de los conceptos menos

comprendidos y llenos de prejuicios de la era moderna.
Esto es curioso, puesto que ésta es vital en la lucha por
conseguir las metas de todo hombre1.

Cuando se habla de negociación generalmente

hay dos interpretaciones ampliamente difundidas. La
primera es el aspecto puramente comercial de venta y
compra. Inclusive, aquellos que nos dedicamos a
capacitar en estos temas nos encontramos con
participantes que ven el curso de negociación como
sinónimo de técnicas de venta. En este punto hay que
decir que, si bien las ventas siempre tienen que ver con
negociación, no todas las negociaciones tienen que ver
con ventas.

1
Evitamos la demagogia lingüística, ya que por hombre, se incluye
también a las mujeres.

10
 Por otro lado, las imágenes que trae consigo la
palabra “negocio” van tachadas de todas las
connotaciones peyorativas que les inflige nuestra
cultura. Inmediatamente vienen a la mente frases tópicas
que dan a entender que el negocio es una actividad
inferior, incluso vil,2 ya que el que negocia busca
solamente engañar al otro. De acuerdo con esto, en toda
negociación habría un estafador y un estafado. Según
ésta lógica, si uno gana, por fuerza el otro pierde. Ésta,
desgraciadamente, es la percepción más generalizada de
todas.

La segunda interpretación nos habla más bien de

su lado social, formalizado, incluso ritualizado, por las
confrontaciones de empresas privadas o en la arena
política nacional e internacional.

Aquí, las reservas mentales que caracterizan las

relaciones sociales, dan a la negociación formal el
aspecto de un campo minado y lleno de trampas
aparentes y reales, lo cual le quita a más de uno las
ganas de practicarla.

La personalidad del negociador también tiene

sus prejuicios. Es común entre la gente la concepción
del buen negociador como un tipo elocuente, que
envuelve con su labia a cualquiera, que siempre gana

2
En países con economías emergentes, como México, los políticos
aprovecharon esa “cultura de la pobreza” para ganar votos con
políticas populistas que sólo hundieron más a los países en donde
las implantaron. Ejemplos hay muchos: impuestos progresivos,
precios tope, subsidios, nacionalizaciones, etcétera.

11
todo y a su contraparte la deja sin nada. Es aquel que
vende “hasta piedras”. Es por eso que cuando alguien se
ve en la necesidad de afrontar una negociación, trata de
adoptar esa imagen y siente como “pérdida” cualquier
concesión que otorgue a su contraparte3. Está claro que
la negociación no sólo es hacer frases bonitas y
habilidosas; pero sería de tontos negar la importancia de
la elocuencia.

A causa de estas interpretaciones incompletas,

parciales o erróneas, no es posible seguir adelante sin
arrojar algo de luz sobre estas confusiones. Es aquí
donde llegamos a la hora de las definiciones.

Negociar viene de la raíz latina Negotiari, que

significa comerciar. Según el diccionario de la Real
Academia Española de la Lengua, negociación tiene
varias acepciones: “Ajustar el traspaso, cesión o endoso
de un vale, de un efecto o de una letra. Descontar
valores. Tratar y comerciar, comprando, vendiendo o
cambiando géneros, mercancías o valores para aumentar
el caudal. Tratar asuntos públicos o privados procurando
su mejor logro. Tratar por vía diplomática, de potencia a
potencia, un asunto, como un tratado de alianza, de
comercio, etcétera.”4

3
Es por ello que muchas veces vemos como se habla de
“contrincante”, como si se tratara de una pelea de box o si se tratara
solamente de que hubiera un ganador y por fuerza un perdedor.
4
Diccionario de la Lengua Española. Real Academia Española.
Editorial Espasa Calpe. 2001.

12
 De las anteriores definiciones sólo podemos
sacar una conclusión: ¡Todos somos negociadores! Y no
sólo eso: Negociamos todo el tiempo y con todo mundo,
desde el momento en que podemos interactuar, en
nuestra más tierna infancia, y hasta que morimos.

A fin de cuentas, esta situación es prueba

irrefutable de los avances de la civilización. El sólo
hecho de que la negociación sustituya progresivamente
a la fuerza bruta como único recurso al que las personas
y las sociedades han acudido para dirimir sus
diferencias, supone ya de por sí un gran salto de la
colectividad mundial. Claro, que aún hay mucho camino
que recorrer, sobre todo en el ámbito internacional.

Nos encontramos, pues, con que la negociación

es una actividad cuyo objetivo es ganarse el favor de la
gente de la que usted quiere cosas. Es tan simple como
eso.

Pero... ¿qué es lo que queremos? Prestigio,

dinero, justicia, amor, seguridad, solucionar conflictos...
Las variantes son casi infinitas. Algunos saben mejor
que otros cómo conseguir lo que quieren. El propósito
de este libro es hacerlo a usted uno de ellos.

13
 PRIMERA PARTE

LO QUE HAY DETRÁS

DE CADA
NEGOCIACIÓN

14
¿POR QUÉ ACTÚA EL HOMBRE?

“Si logras mostrarle a una persona lo

malo que ella está haciendo, procura
hacer entonces lo bueno. La gente
cree sólo lo que mira. Deja que vean
tus obras buenas.”
Henry D. Thoreau

Desde la más remota antigüedad, los filósofos se

han ocupado en descubrir los fines que Dios, o la
Naturaleza, han intentado realizar a lo largo de la
historia humana. Querían descubrir la ley que rige el
destino y evolución de la humanidad. Pero incluso
aquellos pensadores que estaban libres de toda
preocupación teológica fallaron de ordinario en su
empeño por lo inadecuado de su método. Consideraban
a la humanidad como un todo o bien bajo otros
conceptos holísticos tales como la nación, raza o iglesia.

15
Muchos trataron de explicar la pobreza o riqueza de un
país por su religión (los protestantes tienen una cultura
de trabajo, al contrario de, por ejemplo, los católicos)
raza5 o, incluso, posición geográfica; aunque países
como Japón, Chile, Australia, entre otros, han destruido
esas tesis.

Realmente, nunca lograron responder

satisfactoriamente a la pregunta relativa a qué factores
son los que impulsan al individuo a comportarse de tal
manera que alcance sus metas. Por ello tenían que
recurrir a las explicaciones más barrocas: la
intervención milagrosa de la divinidad, a la armonía
preestablecida, a la predestinación, o a la intervención
de una mística y fabulosa alma nacional o universal.

Otros pensadores eran más realistas. No se

preocuparon de averiguar los designios de la Divinidad
o de la Naturaleza. Contemplaron los asuntos desde un
punto de vista político. Los de mente más audaz
propugnaban ambiciosos planes para la completa
reestructuración de la sociedad. Pero descuidaron las
leyes de la cooperación social, y cuando las cosas no
salían según lo planeado, se lo atribuían a la imperfecta
naturaleza del hombre.

Curiosamente, no fueron filósofos o sociólogos

los primeros en dar en el clavo. Fue Adam Smith,
economista, el primero que demostró que el hombre es
egoísta por naturaleza y que actúa siempre en pos de su

5
Todavía en pleno siglo XXI mucha gente está influenciada por el
concepto raza, suponiendo que si tal o cual país lograron
determinadas metas, ellos no podrían hacerlo “por ser de otra raza”.

16
beneficio (individual y familiar), antes que el de la
sociedad. Debía entonces la sociedad adaptarse a la
naturaleza humana y no al revés.

Posteriormente, Ludwig von Mises, otro

economista, se dedicó a diferenciar entre acción
deliberada y acción animal e inclusive puso en
circulación el término “Praxeología”6. Según esta
ciencia, “la acción humana es una conducta consciente,
movilizada voluntad transformada en actuación, que
pretende alcanzar precisos fines y objetivos; es una
acción consciente del ego ante los estímulos y las
circunstancias del ambiente; es una reflexiva
acomodación a aquella disposición del universo que está
influyendo en la vida del sujeto.”7

El hombre, al actuar, opta, determina y procura

alcanzar un fin. De dos cosas que no pueda disfrutar al
mismo tiempo, elige una y rechaza la otra. La acción,
por tanto, implica, siempre, preferir y renunciar.

La acción implica acudir a ciertos medios para

alcanzar determinados fines. Uno de los medios
generalmente empleados para conseguir tales objetivos
es la negociación. Basta en ciertos casos una sola
palabra para provocar el efecto deseado. Tanto el hablar
como el callar, el sonreírse y el quedarse serio son
actuaciones que son parte de la negociación cotidiana.

En consecuencia, el hombre actúa en cuanto

tiene necesidades: fisiológicas, sociales, laborales,

6
La ciencia que estudia la acción humana.
7
La Acción Humana, Ludwig von Mises.

17
sentimentales, etcétera, y para satisfacer esas
necesidades necesita de la negociación. Algunos le
llaman interacción social; pero a fin de cuentas
hablamos de lo mismo: Tratar de afectar
comportamientos para conseguir un objetivo.

La acción humana provoca cambios. También es

cierto, en un sentido más filosófico y trascendental, que
el hombre es un grano de arena contemplado desde el
ángulo de la eternidad y el universo infinito. Pero, para
el individuo, la acción y sus vicisitudes son
tremendamente reales. Actuar es la esencia del hombre,
el medio de proteger su vida y elevarse por encima del
nivel de los animales y las plantas. Por perecederos y
vanos que puedan parecer, todos los esfuerzos humanos
son de importancia trascendental para el hombre y para
la ciencia humana.

18
 PLANEACIÓN

“Si un hombre tiene un talento y no

lo usa, ha fracasado. Si tiene
talentos y usa sólo la mitad, ha
fracasado parcialmente. Si tiene un
talento y le saca provecho
gloriosamente ha triunfado, y tendrá
una satisfacción que muy pocos
conocen.”
Thomas Wolfe

Es un hecho bien conocido para todos aquellos

que han negociado formalmente que la planeación es la
base del éxito. Si nuestra planeación es deficiente,
nuestras oportunidades de triunfar se reducen en un 50%
por lo menos. Y si nuestra contraparte, por el contrario,
ha hecho su tarea, nuestras oportunidades de inclinar la
balanza son casi nulas.

19
 Increíblemente, muy poca gente le dedica a la
planeación el tiempo y la dedicación que merece
dejando a merced de su elocuencia y de su
improvisación (y de su contraparte) todas las
negociaciones que enfrenta. Invierta, pues, lo necesario
en la planeación. Verá que su eficiencia se multiplicará
y los resultados le sorprenderán.

La planificación y el establecer metas deben

ocupar siempre una situación de privilegio en su
agenda. Los negociadores con experiencia consideran la
planificación como una inversión, pues el tiempo y los
esfuerzos requeridos suelen ser bien pagados al final.
Pensar durante medio minuto lo que desea obtener de
una llamada telefónica o un breve encuentro personal,
seguramente aumentará su efectividad. Su tasa de
obtención de objetivos podría multiplicarse. De paso,
ahorrará en costos telefónicos y empleará menos de su
precioso tiempo. En el caso de negociaciones formales,
una buena planificación puede significar no sólo tener
que usar menos tiempo, dinero y otros recursos, sino la
diferencia entre el éxito y en fracaso.

Sin embargo, antes de prepararse a negociar,

usted debe hacerse estas preguntas de vital importancia:

1. ¿Estoy cómodo negociando en esta situación

determinada?
Probablemente se encuentren personas que no
deben oír la conversación, o se encuentre en un
lugar en el cual usted está en desventaja; incluso,
puede encontrarse en una situación en la que

20
 tiene todas las de perder. Si la respuesta a esta
pregunta es no, entonces lo mejor es que deje la
negociación para otro momento y lugar.

2. ¿La negociación satisfará todas mis

necesidades?
Puede ser que después de un análisis minucioso
se encuentre con que la negociación no le dará lo
que usted busca. Si la respuesta a esta pregunta
es no, entonces lo mejor puede ser que no gaste
su energía, tiempo y recursos en negociar.

3. ¿El gasto de tiempo y energía de mi parte vale

los beneficios que recibiré a causa de este
encuentro?
Hay ocasiones en que el esfuerzo que requiere
una negociación es mucho y los beneficios
pocos. Si la respuesta a esta pregunta es no,
entonces lo mejor es no negociar.

Si después de hacer un análisis se encuentra con

que la respuesta a estas tres preguntas esenciales es sí,
entonces ¡es hora de planificar la negociación!

Quizá la pregunta ahora sea, ¿cómo puedo

planificar de mejor manera una negociación? Pensando
en esto, hemos hecho una lista de los puntos que debe
tener en mente en el momento de planificar una
negociación:

21
La Geometría y la Aritmética aplicadas a la
negociación

En los jardines de un héroe griego llamado

Academo, Platón creó la escuela prototipo de las
universidades modernas: La Academia. A la entrada,
había un letrero que definía todo el trasfondo de la
filosofía de vida de Platón: “Que no entre quien no sepa
geometría”.

Con ese letrero se abordaba un tema que ha sido

clave de muchos pensadores a lo largo de la historia de
la humanidad: El problema del justo medio.

El justo medio es distinto del punto medio, ya

que éste último habla del punto equidistante de los
extremos.

Cuando hablamos del justo medio en el ámbito

humano no hablamos de la mitad aritmética; sino de
algo un poco más complejo: el punto que es
proporcional, geométrico, distante y oscilante, y que es
diferente en cada caso en particular.

Mientras que la solución aritmética se trata sólo

de dividir al 50%, la solución geométrica busca darle a
cada quien lo que realmente busca.

Supongamos que dos niñas están peleando por la

última naranja del frutero y van con su mamá. La señora
decide acabar la discusión y parte la naranja a la
mitad… es decir, buscó la solución aritmética y les dio a
sus hijas el 50% de sus pretensiones iniciales.

22
 Si, en cambio, hubiera buscado la solución
geométrica, empezaría por preguntarles a sus hijas para
qué querían la naranja. Resulta que una de ellas quería
hacerse un jugo y la otra quería las cáscaras para hacer
galletas… de buscar la solución geométrica, se hubieran
cumplido el 100% de las expectativas de las dos partes.

Lo difícil de buscar una solución geométrica en

una negociación es que nunca es igual y las metas
varían dependiendo la persona, el lugar, el tiempo y la
situación.

De ahí la importancia de plantearse desde la

planeación de la negociación los aspectos que veremos a
continuación.

Estrategia y objetivos

1. Un objetivo debe expresarse en cifras: “obtener

el máximo descuento” no es un objetivo;
“obtener el 8% de descuento” sí es un objetivo.
Mucha gente entra a una junta diciendo: “voy a
obtener lo más que se pueda”. Discúlpeme; pero
eso no es un objetivo; porque, pase lo que pase,
usted saldrá con la conciencia tranquila
diciendo: “fue lo más que se pudo”. Establecer
objetivos específicos y medibles nos obliga a
centrarnos en ellos.

2. No se puede concebir un objetivo sin que se le

asigne el presupuesto en recursos humanos,
técnicos y financieros necesario para su
consecución. De lo contrario, se quedará a

23
 merced de los deseos piadosos y las promesas
incumplidas. Tenga en mente y por escrito cuál
es su capacidad real de compromiso. Mucha
gente cierra un trato para darse cuenta después
que su empresa no tiene la capacidad de cumplir
como se acordó… con el demérito de su
credibilidad como consecuencia lógica ante la
contraparte negociadora.

3. Un objetivo no está totalmente definido si no

existe un calendario de realización. Los plazos
de entrega del estilo de “a los quince días” no
significan gran cosa; lo que sí queda claro es:
“entrega el 17 de octubre”. Esto es de capital
importancia para evitar conflictos durante la
aplicación del acuerdo.

4. Cuando sea probable que la negociación se

desarrolle en varias reuniones, fijar objetivos
para cada una de ellas. No dejar de revisarlos en
mayor o menor medida después de cada reunión.
Esto nos evitará las reuniones en donde no se
llega a nada y que resultaron un verdadero
desperdicio de tiempo y esfuerzo.

5. Es importante hacer desde el comienzo de una

negociación el inventario de los puntos de
acuerdo previos. Hay que preparar su
formulación a fin de evitar los malentendidos y
los piques de susceptibilidad.

6. Cada vez que se alcanza un objetivo, hay que

redactar su contenido; por lo tanto, es

24
 conveniente sopesar bien los términos de
antemano.

7. Un objetivo debe incluir en su definición el

dispositivo de control de su consecución
progresiva.

8. Presupuesto, calendario y dispositivo de control

han de tener designados a unos responsables; la
negociación deberá tenerlo en cuenta
específicamente.

9. Fijar límites máximos y mínimos a los objetivos

y a las concesiones, con realismo. Estos límites
no deben ser conocidos por su contraparte
nunca. Ni siquiera después de terminada la
negociación. Muchas veces, en un arrebato de
vanidad, una de las partes declara “te podía
haber dado el doble”, lo cual da al traste con el
buen resultado que hubiera podido tener la
negociación.

Por otra parte, imagínese que por un descuido

suyo su contraparte se entera de que usted está
autorizado a pagar, por ejemplo, 10 mil dólares
por un servicio. ¡Por supuesto que presionará
hasta alcanzar esa cantidad! Quizá, de no haberlo
sabido, se hubiera conformado con 4 o 5 mil
dólares que pensaba usted pagar desde el
principio.

10. En negociación no se cede, se cambia. Hay que

saber, pues, qué se cambia y contra qué, sin
olvidar que el valor de estos intercambios es

25
 completamente subjetivo, por lo que no es el
mismo para ninguna de las partes. ¿Qué valor
tiene para ellos tal concesión? ¿A “qué precio”
puedo canjearla? La respuesta a estas preguntas
permite a menudo hacer objetivos realistas que a
priori no lo parecen.

11. ¿Es conveniente prever objetivos de acción para

con los aliados informales? ¿Cuáles?

12. Acordar con los expertos el alcance de los

objetivos que puedan serles delegados.
Cerciorarse de la estructura de su intervención.

13. Por último: Hay que escribir el conjunto de

objetivos teniendo en cuenta estas consignas.
Habrá que tener esta lista a la mano durante la
negociación a fin de seguir su consecución
progresiva de cada uno de los objetivos en ella
consignados.

También en la etapa de planeación hay otros

elementos que deben ser tomados en cuenta para evitar
en lo posible un flanco débil que pueda aprovechar
nuestro interlocutor:

Las habilidades y cultura del negociador

Es un hecho que el mejor negociador, sobre todo

en el ámbito internacional, es aquel que posee una
amplia cultura general. Sin embargo, un negociador no
puede ser poli competente. Hay veces que se negocian

26
en campos muy diversos y sería una labor titánica tratar
de ser “técnico” en cada disciplina.

Esto presenta un problema, pues cada vez que no

se define bien un aspecto llamado “técnico” y no se
reúnen las competencias necesarias para su
dilucidación, la negociación fracasa. A veces se
establece un consenso implícito para dejar sin precisar
estos puntos; pero podemos estar seguros de que,
cuando llegue el momento del cumplimiento de los
acuerdos, van a surgir dificultades, y habrá que
resolverlas entre la espada y la pared. También sucede
frecuentemente que el negociador mejor armado
técnicamente no va a desaprovechar la ocasión de sacar
ventajas de la situación.

Moraleja: No acepte nunca iniciar una

negociación sin antes haber examinado el aspecto
“técnico”, sea el que fuere, en todas sus características y
en todas sus incidencias posibles.

Para resolver esta situación, se han de delimitar

las necesidades en cuanto a competencias y determinar
las asistencias necesarias. Cuando se trata con
especialistas, normalmente basta con una conversación
previa; si no es el caso, habrá que traerles a la
negociación. Esto podría incluso representarle ventajas
en la negociación; ya más adelante hablaremos del
poder de la pericia.

27
El entorno

Los negociadores no son El Llanero Solitario.

Incluso él tenía a “Toro”. Aquel que negocia nunca está
solo en el litigio. El entorno mira, juzga, aprecia,
comenta e intenta influir sobre él.

Hay que tener en cuenta los grupos de presión:

Superiores jerárquicos, colegas, subalternos, sindicatos,
jefes directos, familia, amigos, vecinos... El negociador
ha de esperarse todo esto y debe aprender a resistir a
unos y apoyarse en otros. Pero no ha de olvidar que su
interlocutor o interlocutores están sujetos a idénticas
presiones. Existen, pues, aliados informales en los que
no se piensa forzosamente. Hay que procurar
identificarlos para poder utilizarlos en el curso de la
negociación.

Culturas diferentes

Cuando la negociación se ha de desarrollar con

interlocutores extranjeros, se tiene que tener en cuenta
la diferencia cultural existente.

En el apartado de negociación internacional,

podrá encontrar los diversos estilos de negociación y los
aspectos culturales a tener en cuenta para evitar los
errores o meteduras de pata achacables a la ignorancia.

28
La preparación material

Este punto depende de las circunstancias: A

veces, por la urgencia, se negociará “en la esquina de
una mesa”; también habrá negociaciones muy formales,
que se desarrollarán en lugares especialmente escogidos
para tal efecto. Cuando se trata de preparar materiales
de negociación, se debe tener en cuenta lo siguiente:

1. El dominio del local es una ventaja, por lo tanto,

si es posible, hay que procurar apropiársela.
Siempre da un punto de confianza negociar en
territorio propio en lugar de visitar al
interlocutor. Si eso no fuera posible, procure que
la negociación se lleve a cabo en terreno neutral.

2. Un local tranquilo, insonorizado y hasta un poco

solemne puede impresionar, lo cual no le impide
ser acogedor; esto frena los deseos de
manifestarse agresivamente. También presenta
la ventaja de ser un espacio cerrado que
garantiza el secreto de las deliberaciones; esto es
tranquilizador para todos.

3. Evite la iluminación demasiado intensa. Los

negociadores han de ocupar sitios donde la luz
no les moleste.

4. La sala debe ser acogedora: floreros y plantas

siempre alegran un local y le quitan su aspecto
austero.

5. Los productos de la empresa (maquetas, si es el

caso) colaboran a crear una atmósfera, si no de

29
 comunidad, al menos de que cada parte tiene
algo en común.

6. Las fotos en las paredes pueden desempeñar un

papel similar, con la posibilidad además de
enseñar la historia de la empresa. Hay en ello un
aspecto sentimental del que no hay que
avergonzarse, ya que lima muchas asperezas.

7. Los asientos no deben ser ni demasiado

confortables ni demasiado rústicos. Lo mismo se
ha de decir para el resto de los muebles de la
sala: ni lujo ridículo ni austeridad que raya en el
mal gusto.

8. Si uno se asfixia de calor o se hiela, no se tiene

más que un pensamiento: acabar cuanto antes.
Eso, la mayoría de las veces, no redunda en
beneficio de una buena solución. Los hoteles
manejan una zona de confort que puede
aplicarse en cualquier campo: Si tiene clima,
procure regularlo en 24 grados centígrados y que
exista una buena circulación de aire.

9. Habrá que prever bebidas y vasos. Es natural

que los negociadores quieran refrescarse para
apagar la sed; pero además se demuestra con ello
que se desea hacer sentir cómodo a la
contraparte.

10. Hay, en líneas generales, dos formas o

disposiciones de mesas de reuniones:
a) Se coloca a los negociadores unos frente
a otros. Esta forma tiene tendencia a

30
 reforzar las oposiciones; estimula la
creación de bloques cuando no existen
desde el principio. Puede volverse una
“guerra de trincheras”. Esta disposición
se utiliza más por tradición que por
necesidad.
b) La mesa redonda. Esta forma no
favorece ninguna posición y puede ser
formada por uno o varios elementos, con
o sin espacio vacío en el centro de la
mesa. Por supuesto, evite poner adornos
que no permitan ver la cara de quien está
al frente. Esta disposición es la que mejor
permite negociar.

11. A los negociadores no se les debe molestar:

Nada de teléfono en la sala; consiga un vigilante
que haga de cancerbero a la puerta con
instrucciones formales a este respecto. De ser
posible y con el previo anuncio de que es para
evitar molestias e interrupciones, que el vigilante
se quede con los teléfonos celulares de los
negociadores para tomar recados, si es necesario.
Si siente que puede ofender susceptibilidades si
pide los celulares, consiga un bloqueador de
señal.

12. Es deseable que la sala disponga de sanitarios

independientes; así evita que los negociadores
puedan ponerse en contacto con otras personas
en el transcurso de las discusiones. En
negociación nada es natural ¡ni los baños!

31
13. En lo que toca a tomar apuntes, hay cosas que
debemos recordar:
a) escriba con letra grande y legible;
b) encuadre o enmarque lo que valga la
pena;
c) no vacile en subrayar;
d) numere las páginas;
e) haga con ellas un conjunto bien
relacionado. Guárdelas en una carpeta,
por ejemplo.
f) separe bien los diferentes temas: utilice
intercaladores;
g) no sea parco en la utilización de papel;
h) el hecho de escribir directamente en una
lap top o en un pad podría tener el
inconveniente de la rapidez.
Recomendamos el escribir a mano, a
menos que sea usted realmente veloz con
las teclas. No se vería bien que usted
interrumpiera continuamente por motivos
de lentitud al escribir.
i) El hecho de grabar la negociación puede
ayudar; pero puede perder de vista con el
paso del tiempo reacciones y
señalizaciones corporales del momento
y, si la grabación es muy larga,
difícilmente querrá oírla completa otra
vez.

14. Si usted prevé utilizar rota folios, dibuje y anote

antes de la negociación; es cosa fácil ocultarlo
con hojas en blanco arriba. Si no se toma esta
precaución, se corre el peligro de escritos mal
proporcionados, amontonados, ilegibles, ya que

32
 habrá querido meter demasiadas cosas en una
hoja. De no ser así, el tablero dejará de ser una
ayuda para convertirse en una herramienta
perjudicial. Las recomendaciones anteriores,
aplicables a los apuntes, son igualmente válidas
aquí, salvadas las distancias: hay que dar al
mensaje una forma atractiva y convincente.

15. Si cuenta con la tecnología, podría apoyarse en

una presentación multimedia. Pero tiene que
recordar algunos aspectos:
a) Cuide de que no sea demasiado larga.
Podría perder el interés de los asistentes.
Recuerde que el 100% de interés de una
persona sólo dura aproximadamente siete
minutos. Después de eso es necesario
cambiar el estímulo, ya que la atención
decrece rápidamente.
b) El tamaño de las letras tiene que ser
perfectamente legible (recomendamos
que el puntaje no sea menor de 20. Lo
ideal es 24.) y no ponga texto encima de
imágenes, a menos de que usted haya
comprobado que la diapositiva sea clara.
c) Tenga cuidado con los efectos de
movimiento y sonido en sus diapositivas.
Si no los elige con cuidado, a la hora de
la presentación se convierten en un
estorbo.
d) Antes de la junta, haga un ensayo con su
presentación. Así corregirá errores y
podrá evaluar sus tiempos.

33
Recuerde

1. Hay que establecer bien los límites que no

traspasará de ninguna manera, so pena de
romper la negociación. Evalúe las consecuencias
en el caso de que la negociación no se logre. Y
esto no debe hacerse nunca interesándose
únicamente en el corto plazo. Ya sea con la
familia, un cliente, un proveedor, con delegados
o con colaboradores, llega un momento a partir
del cual sólo la firmeza resulta rentable. Hay que
procurar, claro está, no llegar a ese momento;
pero una buena preparación debe tomar
cualquier escenario en consideración.

2. El mayor error es decir: “¿Por qué he de

marcarme unos límites? ¡Yo quiero obtener lo
máximo!” Ésta es la mejor forma, no sólo de no
obtener nada válido, sino de convencerse
además, puesto que no hay nada escrito, de que
no se podía proceder mejor y que se ha logrado
lo que se pretendía, el famoso máximo posible.
La realidad: Resultado mediocre.

3. Se han de hacer de antemano todos los cálculos

necesarios. De esta manera, se estará en
situación de calibrar constantemente las
propuestas y su desarrollo. Existe en este punto
una regla de oro: no se pueden realizar sin
riesgo cálculos durante una negociación. El bla,
bla, bla, la atención de todos concentrada sobre
el que calcula, la cantidad de elementos
perturbadores, tales como reflexiones, ruidos,
etcétera, son otras tantas razones para

34
 equivocarse incluso en las sumas más simples.
Por otra parte, es preciso escribir legiblemente
los resultados de estos cálculos.

4. Una vez preparado todo a conciencia, no hay

que olvidar que la vida no se va a desarrollar,
por cortesía, tal como deseamos. Se presentarán
acontecimientos en los cuales no hayamos
pensado o que no hayamos evaluado como
hubiera sido conveniente. Hay que tener
humildad para aceptarlo, aun cuando esto nos
resulte desagradable. Pero también hay que
saber que a nuestros interlocutores les va a
ocurrir otro tanto; finalmente, el que haya
dedicado a la preparación toda la energía y el
tiempo que ella requiere es el que abordará la
negociación en las mejores condiciones. Ésta es
la razón de que el último acto de preparación
consista en estar físicamente y psicológicamente
en condiciones de disponer de todos los recursos
intelectuales propios. Tiene que estar
mentalmente abierto y riguroso, imaginativo y
lúcido. Observador observado, el negociador
tendrá que ser capaz de superar la ansiedad, las
crispaciones, las impaciencias y las inhibiciones;
cuanto más relajado esté tanto mayor será su
eficacia.

35
SEGUNDA PARTE

LOS TRES
ELEMENTOS

36
 LA RECETA DEL ÉXITO

“Naturalmente, vivir no es más que

tratar con el mundo. El cariz general
que él nos presente será el cariz
general de nuestra vida.”
José Ortega y Gasset

El hombre siempre ha buscado la receta del

éxito. Si bien siempre han existido hombres con y sin
éxito, podemos decir que ahora más que nunca es más
difícil dar esa fórmula del éxito, básicamente porque
cambia al ritmo que le marca la Revolución

37
Tecnológica, que ha influido en todos los ámbitos
sociales.

¿No le ha pasado que aún no acaba de entender

en su totalidad el nuevo aparato que compró, cuando ya
hay algo mejor, con más funciones y casi al mismo
precio? Pues bien, esos cambios en la tecnología han
calado hondo en la sociedad que hoy, como nunca antes
en la historia de la humanidad, se encuentra en un
proceso de cambio continuo y acelerado. Ya no
podemos hablar de las “brechas generacionales”,
concepto tan llevado y traído entre 1950 y 1980, porque
los cambios ya no se dan de generación a generación.
Ahora asistimos a enormes cambios con diferencias de
lustros o, a veces, menos.

De entrada, usted debe tener una orientación

realista y ver las cosas tal y como son sin emitir juicios.
A simple vista parece fácil, pero ya en la práctica no lo
es tanto. Si usted conoce por primera vez a un
extranjero del país “N” y resulta que como persona es
deleznable, usted no dirá: “Santiago Fernández es un
asco”. Muy probablemente la oración será: “La gente de
“N” es un asco”.

Es común que la gente contemple selectivamente

su propia situación y haga un juicio moral. Vea todo tal
cual es.

Así como la vida es un juego que tiene sus

reglas, la negociación es una forma de vida. Si se quiere
alcanzar el éxito, se debe comprender el juego en toda
su dimensión. Aunque el asunto y los personajes

38
cambian de negociación en negociación, los
ingredientes esenciales son tres y son constantes.

En la vida, el éxito no depende solamente de

tener la razón o el viento a favor, sino también de
analizar la situación completa para poder actuar con
habilidad. Hasta el profesionista más sutil y con mejores
posibilidades avanza poco si no toma en consideración
lo que afecta a los demás. A fin de lograr lo que desea,
usted debe analizar con realismo, sin prejuicios o
paradigmas incorrectos la posición, tanto de la otra parte
como la suya, a la luz de los tres elementos
omnipresentes e íntimamente relacionados. A
continuación, analizaremos con lupa el primero (y más
extenso) de los elementos: El poder.

39
EL PODER EN LA NEGOCIACIÓN

“Tanto si usted cree que puede como

que no puede, tiene toda la razón.”
Henry Ford

No cabe duda que el tema del poder es otra de

las grandes cuestiones que han atraído la atención de los
estudiosos de todos los tiempos. Y los sucesos
históricos del siglo pasado, con dos guerras mundiales,
con la descolonización de las viejas posesiones de las
potencias tradicionales, con la aparición de figuras tan

40
contradictorias y discutidas como Hitler, Gandhi, Stalin
o Churchill, con la caída repentina y tan esperada de la
férrea estructura soviética, y ya en el amanecer del siglo
XXI los ataques terroristas en el corazón mismo de
Estados Unidos, han puesto todavía más al rojo vivo el
interés por entender mejor la esencia y manejo del
poder.

En las últimas décadas, el ámbito político e

incluso el empresarial se han visto impregnados por un
rechazo del poder. Los sindicatos, partidos políticos,
intelectuales y organismos no gubernamentales han
escenificado una dura batalla contra el poder (claro,
cuando no son ellos los que lo detentan). Hay que atacar
al poder en nombre de la democracia, de la
autorrealización, del derecho a la espontaneidad, de la
defensa del proletariado, o de lo que sea. El caso es que
el poder tiene mala fama. Según la tesis de Ortega y
Gasset, “la masa se rebela a ser manejada”8.

Pero, a pesar de todo, el poder será siempre el

omnipresente en la marcha de cualquier sociedad. Joan
Ginebra incluso nos dice que el poder es “la capacidad
de conseguir que otros ‘hagan’, es decir, hacer a través
de otros.”9 Completando la idea, podríamos decir que el
poder es la capacidad o habilidad de hacer que se hagan
las cosas, de ejercer control sobre gente,
acontecimientos, situaciones y sobre usted mismo.

8
José Ortega y Gasset, La Rebelión de las Masas. Un pilar para
todo aquel que quiera entender que pasa en la actualidad.
9
Joan Ginebra, El Liderazgo y la Acción.

41
 Si un sujeto toma un martillo y con él asesina a
su esposa, no podríamos condenar al martillo. El
martillo es una herramienta y depende de quién lo
maneje y para qué será el resultado que obtengamos.
Pues lo mismo ocurre con el poder. No es bueno ni
malo. No es moral ni inmoral. No es ético ni antiético.
El poder es una herramienta. Nada más.

Por ello resulta imprescindible entender los

orígenes de los distintos tipos y variaciones de poder si
queremos entender uno de los puntos focales de la
negociación; porque el poder es justamente la respuesta
al conocido aforismo que nos habla que del dicho al
hecho hay mucho trecho: Ciertamente, entre el decir y el
hacer está el poder.

El poder es, entonces, el transporte a otro

destino. Necesitamos del poder para protegernos y
asegurar que tenemos un sentido de dominio sobre
nuestras propias vidas.

Usted dispone de poder. No importa que

desventajosa pudiera parecer la situación en un
momento determinado o que tan alto rango tenga la
persona con quien trate. Úselo sensatamente para
cumplir sus objetivos.

Cuando la gente de nuestra sociedad piensa que,

como individuos, no pueden hacer nada, es malo para
todos. Gente “impotente” se convierte en indiferente y
arroja la toalla, lo que significa que los demás tienen
que soportar la carga en sus espaldas, o volverse hostiles

42
y entonces tratar de destruir un sistema que no pueden
comprender y que no creen que puedan controlar10. Esta
actitud está generalizada en el mundo actual. Ocurrió en
la Grecia de la decadencia, en Roma y en toda
civilización que se va cuesta abajo.

Usted tiene el poder que percibe que tiene.

Dentro de lo razonable, usted puede hacer lo que quiera
si es consciente de sus opciones; si prueba sus
posibilidades, si se arriesga de forma calculada y basado
en una sólida información; y si cree que tiene poder.

La fórmula es risiblemente simple: Crea

firmemente que tiene poder y usted hará que los demás
perciban una imagen de confianza en sí mismo. El poder
comienza con usted mismo.

El poder no es uno e indivisible, tiene diversas

caras que podemos utilizar dependiendo de la situación
en que nos encontremos. A continuación, enunciaremos
los tipos de poder más usuales presentes en una
negociación.11

10
Quizá ahí esté la raíz de que frecuentemente encontremos
dañados servicios públicos que, incluso, puede llegar a utilizar el
vándalo en cuestión. Agresión del que ya se dio por vencido.
11
La mayoría de los tipos de poder aquí enlistados fueron tomados
del excelente análisis que hace Herbert Cohen en su libro “Todo es
Negociable”. Sin embargo, hemos hecho nuestra propia
interpretación y ejemplos, además de añadir algunos que a nuestro
juicio era necesario para completar la lista.

43
El Poder de Competir

Siempre que usted cree competencia por algo

que usted posea, lo que tenga aumentará de valor. En el
caso de productos y servicios, usted posee el dinero y
decidirá qué marca comprar o qué compañía le prestará
el servicio.

Cuando va a un centro comercial y se dirige a

una tienda departamental ¿cómo lo tratan? La mayoría
de las veces, bien. ¿Por qué? Porque si no lo tratan bien,
en ese momento se va a la competencia a comprarse
exactamente el mismo producto a un precio similar.

Ahora bien, ¿qué pasa cuando una empresa

paraestatal (monopólica) anuncia un incremento del
60% en sus cuotas? Aparte de la molestia y los
recordatorios familiares de la ciudadanía, normalmente
nada. Probablemente un noticiario nocturno haga su
encuesta telefónica:

--“Si usted piensa que las tarifas aumentaron en

exceso, y me lo quiere decir, marque al... Si
por el contrario, piensa que las tarifas tuvieron
un aumento justo y también me lo quiere decir,
marque al... Si le importa un cacahuate, mejor
cámbiele de canal...”

44
 Pero fuera de eso, a la empresa paraestatal en
cuestión no le importaría, porque los consumidores no
tendrían opción12. No hay competencia.

Esto es aplicable no sólo a productos y servicios,

también es aplicable a algo tan abstracto como a una
idea. Si usted se acerca a su jefe proponiéndole una
nueva idea, probablemente la respuesta que recibirá
será:

--“Déjelo ahí. Yo lo revisaré luego y

platicamos.”

Ahora pregunto, ¿cuándo lo revisará? Podrán

pasar semanas, meses, años... o nunca.

Pero si usted dijera:

--Le agradecería si me da sus comentarios

cuando lo revise, pues tengo un amigo que
trabaja en... (preferentemente, mencione una
empresa de la competencia o alguien de la
misma empresa con el que su jefe tenga cierta
rivalidad) y quiere platicar conmigo al
respecto el próximo fin de semana.

12
Por eso, muchos economistas afirman que las empresas privadas
son “más públicas que las públicas”, porque se preocupan más por
el consumidor (en un afán de ganar clientes) que las estatales.

45
 Entonces, la respuesta que recibirá será: “Cierre
la puerta y cuéntemela”.

También la competencia es maravillosamente

efectiva en el campo de las relaciones personales.
Cuando una mujer13 percibe que trae a un hombre
“arrastrando la cobija”, normalmente lo tratará con
indiferencia y hasta con desprecio, aún y cuando a ella
le guste el galán. ¿Pero qué pasa si de repente el
mencionado Romeo empieza a rondar a otra mujer?
Inmediatamente cambiará y se volverá más amable y
“dispuesta”.

¿Cuándo le resulta más fácil encontrar trabajo,

cuando está desempleado o cuando se encuentra
trabajando en otra empresa? Por supuesto, cuando ya
tiene uno, simplemente porque le hace notar a la
empresa en cuestión las condiciones que pone usted
para cambiarse de empresa.

Moraleja: Jamás entre en una negociación sin

tener opciones. Si lo hace, la otra parte lo tratará a la
ligera.

Siempre cree competencia, ya sea por su trabajo,

su conocimiento, sus productos o servicios… por usted
mismo.

13
También pasa con los hombres todo el tiempo, aunque no es tan
notorio.

46
El Poder de la Legitimidad.

En nuestra sociedad, la gente está condicionada a

tener respeto a lo escrito. La palabra impresa, los
documentos y las señales representan la autoridad. La
mayoría de la gente tiende a no cuestionarlos.

A muchos de nosotros nos ha pasado que al ir a

pedir un aumento el jefe nos dice:

--Yo quisiera ayudarle; pero, –señalando un

papel abajo del cristal de su escritorio—como
podrá usted ver, si le doy el aumento me saldría
de los parámetros.

Usted husmea el papel escrito y ve con

desaliento lo que su jefe le decía. Está marcado su
sueldo y su nivel. Lo cual implica que no podrá darle
ningún aumento. “Usted disculpe” quizá sea la respuesta
que espontáneamente le salga de los labios.

Ahora bien, ¿quién escribió esa hoja de

parámetros? Muy probablemente su jefe en persona. Es
decir, que no se lo mandó el dueño de la empresa o
alguna entidad divina con la cual no se pueda negociar;
pero como usted lo vio escrito, asume que es
inamovible.

Hace un par de años un amigo abogado me contó

una anécdota que ilustra muy bien el punto de la
legitimidad. Me contó que trabajó para una constructora
elaborando los contratos de los colonos de un nuevo
fraccionamiento.

47
 Se hizo todo como es usual: Un domingo se les
citó a los colonos para firmar el contrato. Él llevo a
cuatro asistentes para buscar el nombre en los
improvisados archiveros de cartón y así agilizar el
trámite.

La mayoría de los citados firmaba el contrato

después de darle una ligera hojeada, unos pocos lo leían
más detenidamente y al final firmaban, pero también
hubo los que le decían:

--Oiga, está cláusula está muy poco clara y

parece peligrosa.

A lo que mi amigo contestaba:

--Usted está en su derecho de no firmar; pero

parece que la constructora no aceptará ninguna
modificación en el contrato.

Acto seguido: firmaban el contrato.

Por supuesto, en realidad la constructora nunca

dijo que no aceptaría modificaciones; pero de esta
manera, mi amigo se evito el engorroso trabajo de
cambiar diversas cláusulas en muchos de los contratos.

Se puede cuestionar y desafiar a la legitimidad.

Esto es válido casi para cualquier situación. Si cuando
usted negocia escribe su propuesta final, a su
contraparte le parecerá más impactante que si sólo se la
expresa verbalmente. Cuando haga cuentas para
convencer a alguien, escríbalas junto con él y vaya
enseñándoselas conforme las realice. El resultado es

48
asombrosamente favorable en la mayoría de las veces.
Use el poder de la legitimidad cuando le resulte
ventajoso y cuestiónelo cuando el hacerlo le pueda
presuponer una ventaja.

El Poder de Arriesgarse

Cuando se negocia, se debe estar dispuesto a

arriesgarse. Correr riesgos implica una mezcla de coraje
y sentido común. Si no corre riesgos calculados, la otra
parte lo manipulará. Como se dice comúnmente, “para
ganar, hay que apostar primero”.

Hay una regla entre los apostadores que dice:

“No apuestes lo que no puedes perder”. Si usted desea
algo con fervor y piensa que no hay otra cosa que lo
reemplace, entonces lo más sabio es pagar el precio sin
discutir ni intentar alguna estrategia para que bajen el
precio. Lo único aconsejable es poner cara de duda,
esperar un momento y aceptar. ¿Por qué? Porque usted
no podría permitirse el que la contraparte de dijera: “No.
Lo siento, pero hay otra persona que sí pagará lo que
pido. Adiós.”

Siempre que se juega, está la posibilidad de

perder. Por supuesto, esto no quiere decir que le diga a
su contraparte: “Esto es lo que he estado buscando por
años, lo quiero.” Esa respuesta podría traer como
consecuencia un “cambio de circunstancias” que por
supuesto vendría aparejado con un alza del precio
original. Claro, si realmente es algo que desea con
fuerza, terminará pagándolo.

49
 Nuestro consejo es que si hay algo que no puede
permitirse perder, asuma una actitud serena y de análisis
y después de que su contraparte haya expuesto todas y
cada una de las condiciones, entonces dé la respuesta,
pero nunca deje entrever que es su única opción.14

Arriesgarse de forma inteligente implica un

conocimiento de los pros y contras más una
predisposición filosófica a encogerse de hombros y
absorber una pérdida considerable sin pestañear (“así
son las cosas”. Obviamente, la posibilidad de la pérdida
es el precio que se ha de pagar por cualquier progreso.

Por supuesto, cuando le decimos que corra

riesgos, no aconsejamos algo tan idiota como apostar
todos sus ahorros en el hipódromo. No proponemos que
corra riesgos que le puedan hacer pensar en cortarse las
venas si gana el caballo con un nombre más estúpido del
que usted escogió. La idea es que corra riesgos
moderados y calculados. Riesgos que pueda tomar sin
que las consecuencias adversas sean desastrosas.

Antes de llevar a cabo cualquier estrategia en

una negociación, calcule las posibilidades a fin de
determinar si los beneficios potenciales valen el posible
costo del fracaso. Sea racional, no impulsivo. Jamás
corra un riesgo por orgullo o por el deseo de terminar de
una vez con todas con el asunto.

14
Por supuesto, hay momentos en la vida en que es necesario
jugarse el todo o nada. “A mayor riesgo, mayor ganancia”.

50
El Poder del Compromiso.

Cuando hay mucho en juego, siempre es

conveniente compartir el riesgo. Cuando el riesgo se
divide, usted puede aprovechar oportunidades que
individualmente no tomaría. En grupo ese gran riesgo
ya puede convertirse en moderado.

Si usted está a punto de embarcarse en una

aventura monumental y arriesgada, no se dirige a su
jefe, su familia o sus socios y proclama: “¡Esto es
importante! ¡Es idea mía! ¡Mi propuesta! ¡Si algo sale
mal, yo me entierro!” No. En cambio, usted camina por
su oficina, negocio u hogar y recuerda a todos:
“¡Estamos en esto todos juntos!”

El ejemplo más común de todos es el

matrimonio. Si el esposo es la única fuente de ingresos
en la familia, puede ser un auténtico drama si él se
quedase sin trabajo. En cambio, si la esposa también
trabaja, puede ser una situación ajustada; pero de
ninguna manera una tragedia, ya que hay alguien más
cargando con los gastos.

Convenza a los demás para que lo ayuden,

comprométalos en la planificación y la toma de
decisiones y ellos cargarán con parte del bulto.
Recuerde que la gente apoya a todo aquello que de una
u otra forma ha contribuido a crear.

Su capacidad de ganarse el compromiso de los

otros magnifica sus palabras y le brinda poder. Por el
contrario, si su contraparte se da cuenta de que en su

51
grupo cada quién va por su lado, su posición queda
minada y pierde efectividad.

Moraleja: Consiga siempre el compromiso de

los demás en cualquier proyecto. Déjeles que tomen
parte de la acción, para que ésta sea tanto de ellos como
de usted. La participación propicia el compromiso. El
compromiso da poder.

El Poder de la Pericia o del Experto

¿Se ha dado cuenta alguna vez que cuando los

demás perciben –o creen– que usted tiene más
conocimientos técnicos, más pericia especializada o
mayor experiencia que ellos, le tratan con una
consideración que va del respeto al temor?

Supongamos que usted, contador o contadora,

está en una fiesta platicando del nuevo edificio que han
construido en la ciudad y su opinión es que la estructura
metálica que aparece en los primero pisos de la
construcción la afean y que podrían haber prescindido
de dicha estructura. En eso, una voz le dice:

--Eso es imposible, esas trabes son esenciales para

el funcionamiento del sistema hidráulico del
edificio.

Por supuesto, su primera pregunta después de

haber puesto cara de interés es: “Disculpe, ¿es usted
arquitecto?” A lo que el aludido responde: “Así es, de
hecho, yo mismo fui a inspeccionar por parte del
gobierno de la ciudad al edificio”.

52
 Y se acabó la discusión. Solo un necio pondría
objeción ante un experto en la materia.

Otro caso que nos ha ocurrido a todos. Va usted

al médico para que le recete una medicina para curar la
gastritis. Los síntomas, según usted, son claros: ardor en
la boca del estómago cuando ingiere cierto tipo de
alimentos, lo cual le hace a usted estar seguro de
padecer gastritis.

Ya en la sala de espera, puede usted ver la

cantidad de diplomas del médico en cuestión:
Congresos y cursos en Boston, Houston, Ciudad de
México, Alemania y España. Usted calcula que son
alrededor de 20 o 25. Pasa al consultorio y después de
un detallado cuestionario y una revisión exhaustiva el
médico le da su diagnóstico: Diverticulitis.

Le entrega una receta y le dice:

--¿Alguna pregunta?

Probablemente la pregunta sea ¿Es grave,

doctor? y aunque no puede ni pronunciar el nombre de
su enfermedad, usted sabe que “la tiene”. ¿Por qué?
¿Quién puede contradecir la opinión de un médico
experto, salvo, por supuesto, otro médico? No sé de
nadie que le diga al médico:

--¡Oiga, no! Yo conozco mi cuerpo y tengo

gastritis…

53
 La mayoría de nosotros no cuestionamos las
declaraciones de expertos fiscales, médicos, mecánicos
de coches, abogados, especialistas en computadoras,
investigadores, científicos, plomeros, electricistas,
etcétera. ¿Por qué no? Porque estamos convencidos de
que en sus especialidades saben más que nosotros.

¿Qué hacer para aprovechar este tipo de poder?

Establezca desde el principio de la negociación sus
antecedentes y credenciales. Si lo hace, puede ser que ni
siquiera se cuestionen sus afirmaciones. Aproveche el
hecho de que, en negociaciones complicadas, a menudo
los participantes carecen del conocimiento especializado
de ciertos aspectos del tema en discusión.

Siempre que sea posible, tenga realmente la

sapiencia que los demás suponen que tiene. Prepárese
con tiempo. Si la negociación es lo bastante importante
para que usted la gane, debe valer el tiempo que le
dedique para afinar la puntería. Estudie bien los temas
antes de discutirlos. Si no tiene esa sapiencia, no fuerce
la suerte. Limítese a hacer unos comentarios incisivos, o
deje caer unas pocas palabras selectas en la jerga de los
expertos y luego cállese la boca.

Pero cuidado: que no parezca un petulante que

sólo desea presumir. Mencione sus antecedentes al
principio; pero no los siga mencionando durante todo el
encuentro, porque pudiera entonces actuar en contra de
usted la antipatía, que no le ayudará mucho en la
negociación.

¿Qué pasa si usted está en desventaja porque el

otro bando trajo consigo a un experto que escribió dos

54
ensayos sobre el tema en discusión? Bueno, pues use
sus contactos y traiga a su experto que escribió un libro
y da conferencias sobre el tema. Obviamente, eso
neutralizará a la otra parte. En caso de que no tenga
oportunidad o tiempo de traer a su experto, aplique
entonces la táctica de “No comprendemos”, que viene
en la tercera parte de éste libro.

Cuando se trata de una negociación individual y

usted enfrenta al “experto” del otro lado de la mesa, no
se deje impresionar. Tenga en mente de que si no le
necesitara a usted o lo que tiene que ofrecer, no estaría
allí. Es una estrategia excelente decir de vez en cuando:

--No entiendo. Hace tres minutos que me perdí.

O:

--¿Me lo podría explicar otra vez; pero con un

lenguaje sencillo?

Una dosis de irreverencia, más una pizca de

inocencia cuando están combinadas con una amable
persistencia y muchas preguntas, a menudo cambian la
actitud y el comportamiento del supuesto experto.

El Poder del Conocimiento de Necesidades

Si usted tiene oportunidad de saber cuáles son

los límites de la otra parte (máximo que está dispuesto a
pagar, los puntos que realmente quiere, etcétera) usted
tiene la negociación en sus manos.

55
 Tenga presente que la mayoría de las ocasiones
lo que se proclama querer abiertamente muchas veces
difiere de lo que realmente se quiere. Si yo soy tan
ingenuo de ser totalmente sincero con mi contraparte y
le expreso el punto que realmente me interesa conseguir
de toda la negociación, él dirá que ese punto también es
el que más le importa (qué casualidad). Por supuesto, al
final de la negociación obtendré ese punto; pero sólo
después de haber hecho grandes concesiones, entre
ellas, el punto que de verdad le interesa a la otra parte.

Las necesidades de cada uno son diferentes. Si

usted puede establecer una conjetura razonable acerca
de cuáles son las necesidades del otro, entonces puede
predecir con admirable certeza lo que sucederá en
cualquier relación con esa persona.

En los tratos de compra venta entre particulares,

muchas veces el que lleva el dinero en efectivo consigue
una sustancial rebaja del precio original. ¿Por qué?
Porque el que vende se impresiona al ver todo el dinero
reunido y piensa: “Muy bien, es 30% menos de lo que
esperaba; pero está aquí, en efectivo. Si me niego, quién
sabe cuántos meses pasarán antes de que me den lo que
pido”.

Claro, esto resulta sólo en determinados casos en

donde hay una suma importante, como venta de autos o
casas. Ahora bien, puede ser que el que vende no se
convenza mucho de primera instancia; pero déjele su
tarjeta con un “si cambia de opinión, me llama”.
Probablemente en la noche de ese mismo día reciba la
llamada aceptando el precio.

56
El poder de la inversión de tiempo

Al principio de cada negociación, usted debe

relacionarse con la gente con ánimo de colaboración. Si
después quiere ser más competitivo o lanzar un
ultimátum, puede hacerlo... Pero sólo al final, después
de que la otra parte ha hecho su inversión. Si tiene que
negociar algo difícil, trátelo al final de la negociación,
después que la otra parte ha hecho un fuerte gasto de
energía y una inversión sustancial de tiempo.

Si usted (hombre o mujer) sale por primera vez

con su pareja y le encuentra detalles en su
comportamiento que no le convencen en absoluto, lo
más probable es que corte la relación. Pero, ¿qué pasa si
su pareja con la que tiene una relación de cinco años se
comporta realmente mal en una salida? Tratará de
hablar con ella (o él) para averiguar que pasa y salvar la
relación. ¿Por qué? ¡Porque no puede tirar una relación
de cinco años así como así!

¿Ve usted que poderosa es la inversión de

tiempo?

Mientras más tiempo invertimos en un asunto,

más difícil se nos hace terminar con él. Si entra en una
negociación y desde el principio comienzan los
problemas, muy probablemente las dos partes cortarán
con el asunto.

Si usted tiene que negociar algo difícil o algo

que usted calcula que la otra parte va a poner
objeciones, trátelo al final de la negociación, después de

57
que la otra parte ha hecho un fuerte gasto de energía y
una inversión sustancial de tiempo.

Si en transcurso del encuentro se atora con su

contraparte en un punto que usted no esperaba, haga una
pausa y proponga dejar el punto para después. Vuelva a
ello después de que con quien trata ha pasado una
cantidad considerable de tiempo con usted. Se
sorprenderá de ver lo flexible que es la otra parte al final
de la negociación, después de haber hecho esa inversión
de tiempo y cuando siente que está a punto de cerrar. En
esos momentos, la gente cede en cosas que de ninguna
manera hubiera cedido en otro momento.

El Poder del Premio y el Castigo

Su percepción de que yo puedo ayudarle o

lesionarle –física, financiera o psicológicamente– me
proporciona fuerza en nuestra relación. La realidad es
inmaterial. Si usted piensa que yo puedo hacer algo que
le afecte o le beneficie, entonces ejerzo poder sobre
usted. Es esta percepción, verdadera o falsa la que le da
poder.

Vea usted el poder que en la actualidad tiene la

secretaria del jefe. Igual como en antaño la tenía la
amante del rey. Los inexpertos tratan a la secretaria
como un mero miembro del equipo. El que ya ha
recorrido un camino, sabe que la secretaria puede abrirle
o cerrarle las puertas.

Por supuesto, cada persona es única y lo que uno

percibe como premio, otro percibe como un asunto sin

58
importancia. Por eso, si yo tengo conciencia de las
percepciones y necesidades que usted tiene, y si sé que
usted piensa que tengo control sobre usted, puedo
entonces controlar su comportamiento.

Regresemos a nuestra infancia. Vamos a poner el

tercer año de educación primaria. Llega un nuevo
compañero al salón muy alto y fornido. Al que le sigue
en altura, le saca una cabeza, y como ya lo dije, muy
fornido. Nadie se va a atrever a molestarlo por miedo a
que éste niño superdesarrollado le parta la cara. Pero,
¿qué pasaría si un día este niñote, en un arranque de
sinceridad, dice?:

--Yo nunca le he pegado a nadie. Y la verdad,

nunca le pegaría. Mi mamá me ha dicho que si lo hago,
podría irme al infierno porque pelear es algo muy malo.

Ya está. El niño que hasta ese momento había

sido respetado y temido ha cometido su peor error.
Gradualmente, todos irán llegando más y más lejos
hasta el punto de que el más chaparro del salón se suba
a una silla ¡para poder darle un zape en la cabeza!

Hay dos cosas que tenemos que recordar en toda

negociación formal e informal y que siempre están
presentes:

1. Nadie negociará con usted, de ninguna

manera, a menos que esté convencido
de que usted puede o podría ayudarle...
o que puede o podría perjudicarle.

59
 2. En una relación de rivalidad, si usted
piensa que yo puedo o podría ayudarle
o perjudicarle, yo jamás debería
neutralizar su percepción de mi poder.

Ejemplos tenemos muchos: En México, el

primero de enero de 1994 se levantó en armas el
Ejercito Zapatista de Liberación Nacional (EZLN). Las
elecciones presidenciales de ese año y la presión
internacional que significaba la entrada en vigor del
Tratado de Libre Comercio fueron factor decisivo para
que el gobierno no respondiera militarmente. Seis meses
después, un mayor del Ejército mexicano me confió que
tenían localizados por satélite los campamentos del
(EZLN) y que el ejército tenía la capacidad para acabar
con el movimiento en dos horas... sólo esperaban la
orden presidencial.

Claro está, la orden presidencial nunca llegó, y

ya en 1998 había informes que confirmaban la
existencia de al menos 20 grupos armados en diferentes
zonas de México. ¿Qué paso? El hecho de que el
gobierno no actuara con fuerza con el EZLN alentó a
otros a tomar las armas también “Al fin y al cabo, el
gobierno no usará la fuerza”.

Otro Ejemplo: Cuando James Carter era

presidente, anunció que Estados Unidos jamás enviaría
tropas al Medio Oriente, se hizo común el secuestro de
aviones llenos de estadounidenses para pedir rescate o la
liberación de algún terrorista. Cuando en 1980 Ronald
Reagan tomó la presidencia, las cosas cambiaron. Para
empezar, en su primera declaración sobre política

60
exterior puntualizó que a partir de ese momento Estados
Unidos no negociaría con terroristas.

Dos semanas después secuestraron un avión y,

como ya era costumbre, pidieron recompensa por los
102 ciudadanos estadounidenses que ahí viajaban.
Estados Unidos respondió que no negociaba con
terroristas. Acto seguido, los secuestradores asesinaron
a los rehenes y desviaron el avión a Libia.

No habían pasado 10 días cuando un comando

misterioso acribilló a los secuestradores en Libia.

En una declaración que ahora nos recordaría a

Bin Laden, Mohamar Kadafi, presidente Libio, amenazó
diciendo, entre otras cosas, que los norteamericanos no
podrían dormir tranquilos y que vivirían en el terror.
Mientras este discurso tenía lugar, los bombarderos
estadounidenses iban a bombardear Libia y hasta la
mismísima casa de Kadafi.

Resultado: Después de 3 días apareció el

presidente Libio con la mano vendada diciendo que
estaba bien y que no se preocuparan ¿profirió alguna
amenaza? No. De hecho, hasta el día de su muerte no
volvió a hacer pública ninguna amenaza hacia Estados
Unidos.15

Ahora bien, en un ambiente más local es posible

utilizar este poder en forma alternada. Un ejemplo, sus
hijos. La mejor manera de generar conductas es que el

15
Incluso con la invasión estadounidense a Irak el único líder árabe
que no dijo “esta boca es mía”, fue Kadafi, precisamente.

61
niño perciba que cuando cumple (haciendo sus deberes,
cumpliendo en la escuela, etcétera) obtiene un estado
deseado de cosas. Muy distinto a cuando incumple.
Entonces la situación será mucho menos deseable, lo
que hará que el niño se esfuerce por conservar los
privilegios y premios. Aunque también hay que hacer la
aclaración que cada niño es distinto y, por lo mismo, los
premios y castigos tienen que ser hechos a la medida de
cada niño para que esta estrategia funcione bien.

¿Qué pasa con el nuevo jefe en una empresa? No

pasa mucho tiempo antes que alguien quiera “pasarse
de listo”, en otras palabras, ver hasta dónde puede llegar
con la figura de autoridad. Éste es un impulso natural, y
lo tienen los niños respecto a sus padres, los alumnos
frente al maestro y, por supuesto, los subordinados ante
su jefe. A éste caso, me gustaría referirle una anécdota
del gran estratega militar Sun Tsu. En China, se cuenta
que fue algo que le pasó a raíz de haber escrito hace
2,500 años “El Arte de la Guerra”:

Nacido en la provincia de Ch´i, Sun Tzu

obtuvo, gracias a su obra El Arte de la
Guerra una audiencia con Ho Lu, soberano
de Wu.

Y Ho Lu le dijo:

“Señor, he leído íntegramente los trece

capítulos que habéis escrito. ¿Puedes
ofrecerme ahora una pequeña
demostración sobre el manejo de tropas?

Sun Tzu le contestó: “Sí puedo.”

62
Ho Lu le preguntó: “¿Puedes llevar a cabo
esta prueba utilizando mujeres?”

Y Sun Tzu le dijo: “Sí.”

El soberano estuvo de acuerdo e hizo que

de palacio le enviaran 180 hermosas
mujeres.

Sun Tzu dividió en dos compañías y puso a

las dos concubinas favoritas del soberano al
mando de cada una. Después les enseñó a
todas como se llevaba una alabarda. Luego
les preguntó: “¿Sabéis dónde está el
corazón, y dónde la mano derecha y la
izquierda, y dónde la espalda?”

Las mujeres dijeron: “Lo sabemos.”

Sun Tzu les dijo: “Cuando yo ordene “de

frente”, avanzad en la dirección del
corazón, hacia mí; cuando diga “izquierda”,
avanzad en la dirección de la mano
izquierda; cuando diga “derecha”, hacia la
derecha y cuando diga “atrás”, me daréis la
espalda.”

Las mujeres dijeron “Hemos entendido.”

Una vez dadas estas instrucciones, se

prepararon las armas del verdugo para
mostrar que se estaba hablando en serio.

Sun Tzu repitió entonces tres veces las

órdenes y las explicó cinco veces más, tras

63
de lo cual dio con el tambor la orden
“derecha”. Las mujeres estallaron en risas.

Sun Tzu les dijo: “Si las instrucciones no son

claras y las órdenes no han sido bien
explicadas, el comandante tiene la culpa.”
Entonces, repitió las órdenes tres veces y
las explicó cinco veces, y el tambor dio la
orden de avanzar hacia la izquierda. Las
mujeres volvieron a reírse.

Sun Tzu les dijo: “Si las instrucciones no son

claras y las órdenes no han sido explicadas,
el comandante tiene la culpa. Pero si las
instrucciones han sido explicadas y las
órdenes no son ejecutadas de acuerdo a la
ley militar, los oficiales son culpables.”
Entonces ordenó que las comandantes de
cada una de las compañías fueran
ejecutadas.

El soberano Wu, que estaba observando

desde su terraza, vio que sus dos amadas
concubinas estaban a punto de ser
ejecutadas. Aterrado, envió rápidamente a
un ayudante con el siguiente mensaje:

“Ahora sé que el comandante es capaz de

manejar las tropas. Sin esas dos concubinas
mis alimentos perderían sabor. Es mi deseo
que no sean ejecutadas.”

Sun Tzu le respondió: “Vuestro servidor ha

sido designado comandante en jefe; y
cuando el comandante está al frente de las

64
tropas, no está obligado a acatar todas las
órdenes del soberano.”

Ordenó, pues, que las dos mujeres que

habían mandado las compañías fuesen
ejecutadas como ejemplo. Después puso en
su lugar a las dos que seguían en la fila.

A continuación repitió las órdenes con el

tambor y las mujeres marcharon hacia la
izquierda y a la derecha, de frente y hacia
atrás; se arrodillaron y levantaron todas
exactamente como lo exigían las órdenes.
No se atrevieron a hacer el menor ruido.

Sun Tzu envió un mensajero al soberano

informándole: “Las tropas están ahora
adiestradas. El soberano puede venir a
pasar revista e inspeccionarlas. Ahora
pueden ser utilizadas como el soberano lo
desee, no se detendrán ante nada.”

El soberano de Wu le dijo: “El comandante

se puede retirar y descansar. No deseo
inspeccionarlas.”

Sun Tzu le respondió: “Las palabras del

soberano son vanas si no es capaz de
ponerlas en práctica.”

65
 Entonces, Ho Lu se dio cuenta de la
capacidad de Sun Tzu como comandante y
lo puso al mando de sus ejércitos.16

En el ámbito empresarial esta historia nos enseña

una lección vital para cualquiera que desee o ya esté
manejando personas: La primera vez que alguien
desafíe su autoridad, a ese le aplicará usted la estrategia
de Sun Tsu. Probablemente la falta no amerita que usted
“le corte la cabeza”; pero entonces tendrá que imponer
un castigo tan ejemplar, que los demás no osarán poner
en duda su autoridad.

Hay una norma de lógica empresarial que nos

dice que a los empleados se les regaña en privado y se
les alaba en público. Lo anterior, nos permite mantener
elevada la moral y la motivación del grupo; pero ésta
estrategia de Sun Tsu es la excepción de la regla. Acá se
trata de hacerlo en el momento en que ocurre la falta,
enfrente de todos.

Si lo hace correctamente, no tendrá necesidad de

hacerlo de nuevo. No importa que llegue gente nueva a
la organización. No importa que pase mucho tiempo. La
leyenda continuará.

Moraleja: No se transforme en un tigre de papel

(puro ornato). En una situación competitiva, no elimine
opciones ni reduzca la presión sobre el otro bando. En
política internacional, la percepción de que usted está
dispuesto a arriesgarse y ejercer el poder puede

16
Sun Tsu. El Arte de la Guerra

66
neutralizar el oportunismo de un agresor potencial. En
negociaciones personales, profesionales y
empresariales, mantiene el respeto y la precaución.
Recuerde, una cosa es lo que piense (“yo jamás le haría
daño a esta persona”) y otra cosa es lo que perciba su
contraparte.

El Poder de la Identificación.

Un factor que le ayudará de sobremanera en la

negociación es lograr que se identifiquen con usted.
Como consumidor, usted mismo prefiere una tienda de
la otra y un producto de otro de la misma calidad
relativa por el grado de identificación que tenga con
determinada marca o establecimiento.

En sus relaciones de la vida diaria esta

identificación es el “me cae bien”. ¿Cómo lograr que los
demás se identifiquen con usted? Si usted se comporta
como una persona profesional y razonable, usted puede
hacerse con la cooperación, la lealtad y el respeto de la
gente que trata con usted. No haga alardes de su rango
ni exagere su autoridad, si no, podría funcionar la
identificación a la inversa: “me cae mal”. Muchas veces,
sobre todo con los latinos, ese sólo hecho basta para que
no se cierre un trato o para que no consiga la
colaboración del personal.

Yo conozco un caso muy típico. Durante tres

años, di los comentarios económicos en un noticiero
local del estado de Veracruz, filial de una gran
televisora a nivel nacional. Normalmente, el ambiente
era agradable y de cooperación, pero cuando venía el

67
director de Programación Local de la matriz, las cosas
cambiaban radicalmente. Se trataba de un sujeto hosco,
prepotente y que gustaba de alardear de su poder y
autoridad. Curiosamente, lejos de hacer que la gente
hiciera lo que él quería, el efecto era totalmente el
contrario. Desgraciadamente, él nunca se dio cuenta.

Cuando la identificación funciona al revés, una

persona puede tener razón sobre los temas en discusión;
pero puede ser tan desagradable o fanática, que nos
pone en su contra. Mucha gente vota por un candidato
determinado, no debido a algún grado de afinidad, sino
porque no soporta a su contrincante. Esto es verdad en
todos nuestros asuntos y tomas de decisión.

En lugar de caer en este tipo de conductas, trate

de lograr comprensión y empatía. Diríjase a las
necesidades, esperanzas, sueños y aspiraciones de la
otra persona. Trate a cada uno a un nivel humano con la
esperanza de ayudarle a resolver sus problemas. Si
muestra este comportamiento, de usted emanará una
clase de poder persuasivo y sutil que recuerda la
atracción mágica del flautista de Hamelin.

Con más frecuencia de lo que admite la gente, la

identificación (a favor o en contra) tiene un papel
primordial en nuestras relaciones y en las tomas de
decisión. Por esa razón, el comportamiento decente y
cooperativo es el equivalente a ser la última Coca-Cola
fría del desierto.

68
El Poder de la Moralidad.

La mayoría de la gente que tiene contacto con

usted comparte sus valores. Los valores los adquirimos
de nuestros padres, escuelas, iglesia, etcétera.
Normalmente la gente busca a sus similares para
entablar amistad e incluso negocios.

Supongamos que su jefe tuvo cierta información

que no compartió con usted y que pudo haberle evitado
trabajo extra y, por consecuencia le pudo haber quitado
presión en el tiempo de entrega de un proyecto.

En el momento que su jefe le presione para

entregar dicho proyecto, usted le podría decir:

--¿Usted considera justo presionarme con este

proyecto, después de que en sus manos estuvo evitarme
esfuerzo y tiempo y no hizo nada?

Probablemente la conciencia pueda más que las

presiones estructurales y entonces su jefe tratará (por lo
menos en este proyecto) de evitarle presiones extra.

Por esta razón, si le presenta a la gente un

argumento moral, es posible que funcione. Por lo tanto,
si alguien próximo a usted –su esposa, su jefe o un
subordinado, por ejemplo– le hace un mal
desilusionándole, rebajándole, atacándole de mala
manera o no haciendo lo prometido, pregúntele si eso es
correcto o justo. No sería nada sorprendente si esa
pregunta conmueve a la persona más egoísta,
materialista o hastiada.

69
 Pero cuidado: este tipo de poder debe usarlo sólo
con aquellas personas a quienes conozca usted bien, de
otra manera la contestación puede ser: “Pues sí. Así
soy... ¡Y qué!” La familia no se excluye de éste
escrutinio, siempre hay “ovejas negras” que parecen
tener un esquema de valores muy distinto.

Es necesario recalcar, sobre todo en estos

tiempos, que tiene que conocer muy bien a quien quiera
aplicarle esta estrategia, de otra forma, puede llevarse
una mala respuesta.

El Poder del Precedente.

No actúe como si su experiencia limitada

representara verdades universales. Sea lo
suficientemente analítico como para identificar cuándo
un paradigma se vuelve obsoleto. Oblíguese a
distanciarse de su propia experiencia examinando el
entorno real de la negociación. No se encierre en las
viejas maneras de hacer las cosas.

Mucha gente no lucha contra el precedente.

Frases como: “Siempre se ha hecho de esta manera”,
“Así es como siempre hemos obtenido resultados” Para
estas personas la palabra cambio cae en la categoría de
insulto.

Sin embargo, también el precedente es una

excusa de cambio: Si “A” hace algo y “B” se entera, lo
primero afecta el comportamiento de “B”.

70
 Cuando una empresa importante hace ciertas
concesiones al sindicato, esto sirve como excusa a otros
sindicatos para pelear condiciones similares.

Por otra parte, usted puede justificar lo que está

haciendo o solicitando, refiriéndose a otras situaciones
similares a la suya actual, en las cuales el resultado fue
el esperado.

En otras palabras, utilice la lógica de la tradición

popular, aunque en realidad la tradición sea ilógica y
desafíela, cuando así convenga. Recuerde: No hay nada
inmutable.

El Poder de la Persistencia.

El dicho de: “El que persevera alcanza”

constituye la materia prima en cualquier relación
humana.

La mayoría de la gente no es lo bastante

persistente cuando negocia. Presentan algo a la otra
parte, y si ésta no acepta de inmediato, se encogen de
hombros y pasan a otro tema. Aprenda a insistir. La
persistencia paga sus dividendos.

Si usted tiene hijos, seguramente le habrá

ocurrido el típico episodio en el supermercado de
“cómprame unas papas”. Quizá su primera repuesta fue
“ya veremos” o un rotundo “No, todavía no comemos”.
Pero si el niño repite sin cesar: “cómprame unas papas,
cómprame unas papas, cómprame...” a los veinte

71
minutos, con tal de no seguir escuchándolo, viene el:
“¡Ya. Aquí están tus papas! ¡Pero ya cállate por favor!”

Cuidado: que ser persistente no es sinónimo de

necedad. Analice si lo que pide no es un imposible o
que esa insistencia se pueda interpretar mal por parte de
los presentes. Basta recordar aquel “martes negro”
donde el entonces candidato a la presidencia de México
Vicente Fox quería su debate “hoy, hoy, hoy”. Hay que
recordar que la impresión ante los televidentes fue muy
negativa y de no ser por la atinada campaña de
propaganda que volteó la situación haciendo un slogan,
probablemente le hubiera costado la presidencia.

El Poder de la Capacidad de Persuasión

La mayoría de nosotros en nuestra sociedad

civilizada y cuando enfrentamos una negociación
dependemos demasiado de la capacidad de
razonamiento para hacer que pasen las cosas. Hemos
llegado a creer que la lógica prevalecerá. La lógica, por
sí misma, rara vez influencia a la gente. En la mayoría
de los casos, no funciona.

Hablemos un poco de historia. Como el hombre

es percepción, durante siglos pensó que el sol giraba
alrededor de la tierra. Fue hasta el siglo XVI cuando el
astrónomo polaco Nicolás Copérnico demostró el doble
movimiento de los planetas sobre sí mismos y alrededor
del sol.

A los personajes de su tiempo no les interesó el

descubrimiento, a pesar de que sus pruebas eran

72
abrumadoras. Pero como el descubrimiento, según ellos,
no afectaba para nada la vida de nadie, le ignoraron.

Un siglo después, Galileo Galilei, matemático,

físico y astrónomo italiano hizo una defensa del sistema
cósmico de Copérnico. La Iglesia consideraba esta
teoría hereje, por lo que éste hombre se vio obligado a
abjurar ante la Inquisición. “Sin embargo, se mueve”,
dijo al salir del edificio.

Pero un contemporáneo, Cristóbal Colón No

sólo estaba de acuerdo con la teoría, sino que además
decía (no demostraba) que la tierra era redonda y no
plana como era la creencia de la época.

Supongo que no habrán faltado las voces que

quisieron acallar al navegante; pero él tenía mejores
argumentos que la lógica y la razón... tenía el afán de
lucro de su parte. Si su deducción era correcta, habría
una ruta más corta a las Indias, que era la principal ruta
comercial y eso significaría poder y riquezas. Por
supuesto, hasta la reina terminó por regalarle sus joyas
para costear el viaje.

Si usted quiere convencer a alguien de que crea,

haga o compre algo, tiene que recurrir a tres factores:

1. Tiene que ser claro lo que usted dice. Es

importante que exprese sus razones en analogías
relacionadas con la experiencia y el estilo
personal del interlocutor. A fin de lograrlo, tiene
que ser empático, es decir, ponerse en los
zapatos de quien tiene enfrente.

73
 2. Su evidencia debe ser tan abrumadora que yo no
puedo discutirla.

3. Tengo que creer que usted satisfará mis

necesidades y deseos existentes.

A su interlocutor no le importa lo que signifique

para usted un determinado asunto (a menos de que sea
un allegado, por supuesto), ni las ventajas que usted
obtendrá del trato en cuestión. Le importa lo que él
obtendrá, y en eso debe centrar sus argumentos.
Recuerde que el hombre es egoísta por naturaleza.

Moraleja: Si usted quiere convencer a la gente,

muéstrele la relevancia y valor inmediato de lo que está
diciendo en términos de satisfacer sus necesidades y
deseos.

El Poder de la Actitud.

¿Cuál es la peor persona para la que usted puede

negociar? Usted mismo. Usted lo hace mucho mejor
negociando para otro. ¿Por qué? Porque usted se toma
demasiado en serio cualquier interacción en la que esté
involucrado.

Usted podrá negociar transacciones de millones

de dólares para su empresa, y lo hará con desenvoltura y
tratará de sacar el mejor trato posible. Pero todo cambia
cuando vamos a negociar un asunto personal. Usted
considera demasiado en serio cualquier transacción en
la que se encuentre involucrado. Se preocupa de sí

74
mismo y de las consecuencias para usted y su familia si
el resultado es adverso. El truco es considerar estas
negociaciones como un juego. Y en gran medida lo es.

Trate de considerar todas sus relaciones y

situaciones, incluyendo su trabajo, como un juego.
Distánciese un poco y disfrute de todo. Haga lo que
tenga que hacer lo mejor que pueda, pero no caiga
destrozado si las cosas no salen tal y como usted quiere.
Recuerde que pocas veces las cosas son lo que parecen.

Si usted tiene esta actitud sana, un tanto

divertida y de que “todo es un juego” en todas sus
negociaciones, tendrá tres beneficios tanto dentro como
fuera del trabajo.

1. Tendrá más energía, la que siempre tiene para

hacer las cosas que disfruta.

2. Tendrá menos presiones. Habrá menos ácido

úrico en su sangre y disminuirá la tendencia a la
hipertensión.

3. Obtendrá mejores resultados porque su actitud

canalizará la sensación de control de su propia
vida. (Inclusive, la gente percibirá esa sensación
y empezará a seguirle).

El Poder del Sexo

Usted no negocia igual con todo el mundo. Su

actitud va a variar si se trata de alguien de su mismo
sexo, a si se trata de alguien del sexo opuesto. Inclusive

75
la actitud varía si se trata de alguien joven o viejo y si se
siente atraído por la persona o no.

Tratar con alguien del sexo opuesto puede

conferir poder. En muchos casos, el punto decisivo para
definir qué parte resulta ganadora ocurre cuando una
mujer toca el brazo de un hombre para ganar su punto.

Éste es un poder que no debe subestimarse. Supe

de una empresa de mantenimiento y restauración de
contenedores en donde para el puesto de gerente de
tráfico admitían únicamente mujeres. La razón, según el
dueño, era que frecuentemente acudían los clientes a
reclamar al gerente e iban de tan mal talante, que si era
hombre podrían terminar hasta de golpes. En cambio, si
era una gerente, por muy enojados que fueran se
contenían y dejaban los gritos y los insultos para otra
parte.

Últimamente muchas empresas utilizan personal

para ciertos puestos clave y entre los requisitos están el
ser atractivos. ¿La razón? Tienen mayor poder de
convencimiento entre los clientes (tanto hombres como
mujeres) del sexo opuesto.

El Poder de la Posición Jerárquica

Alguna medida de poder está conferida con base

en la posición formal de la persona dentro de la
organización. Sin embargo, esta forma de poder no es
decisiva.

76
 ¿Cuántos jefes no conoce usted que son
manipulados por un subalterno? Lo primero que nos
viene a la mente es el típico caso de aquél17 que se
involucra sexualmente con una subalterna... digamos, la
secretaria.

¿Quién tiene el poder? La secretaria, por

supuesto, un poder conferido gracias a esta relación.
Sólo será cuestión de tiempo para que la oficina se
percate de la relación, pues la secretaria actuará
sintiéndose apoyada. Es innumerable el número de
casos en donde los empleados saben que convenciendo
a la amasia es suficiente, pues ésta se encargará del jefe.

Pero el sexo no es la única forma de influir al

superior (¡Dios nos libre de una acusación de querer
propagar una promiscuidad de oficina!). Si usted analiza
los diferentes tipos de poder que hemos expuesto arriba,
se dará cuenta de que hay muchas formas (a lo mejor
menos divertidas; pero más aceptadas por la moral
pública) de influir en sus superiores sin necesidad de
cargar con epítetos poco halagadores sobre sus espaldas.

17
Mencionamos el caso del jefe por ser el más común, aunque
también se da el caso de la jefa que se acuesta con el subalterno.

77
 EL FACTOR TIEMPO

“Aprende a conocer el verdadero

valor del tiempo: arrebata, coge y
aprovecha cada momento. Nada de
ociosidad; fuera pereza; nada de
aplazamientos; nunca dejes para
mañana lo que puedes hacer hoy.”
Lord Chesterfield

Una negociación es como una melodía: puede

ser discordante y estridente o puede ser una hermosa
cadencia donde cada instrumento entra a su debido
tiempo y con la debida intensidad. La diferencia entre
uno u otro resultado es siempre el Tiempo.

Es una verdad comúnmente aceptada que el

tiempo es el fenómeno democrático por excelencia.
Todos disponen de la misma cantidad. Se mueve con la
misma velocidad para todos, hagamos lo que hagamos.
Ya que no podemos controlar el reloj, debemos

78
examinar de qué manera el paso del tiempo afecta el
proceso de negociación.

La mayoría de la gente habla de las

negociaciones como si fueran acontecimientos o eventos
con un inicio y final definidos. Pero rara vez es así.
Cada negociación es una melodía diferente, de autor
distinto y ritmo diverso. Por lo tanto, es importante que
el negociador sienta ese ritmo y sepa el momento justo
de actuar o de esperar. De cambiar de estrategia o de
lanzar un ultimátum.

Cuando el jefe le da sólo cinco minutos (tiene

una cita posterior) para exponerle lo que quería decir, su
estrategia tiene que variar dramáticamente. Ahí tendría
usted que evaluar si no fuera mejor posponer esa
reunión para más tarde, en vez de arriesgarse a una
decisión apresurada en contra de sus intereses.

Ahora bien, si bien el ritmo de una negociación

lo impone en gran medida el problema a tratar, los
participantes y el entorno, también usted está en
capacidad de variar ese ritmo según sus propias
necesidades.

Pero el factor tiempo también interviene de otra

manera en la negociación. Y es que todos nosotros
tenemos un plazo final para resolver tal o cual asunto,
un tiempo límite. Ahora bien, si usted conoce mi tiempo
límite, y yo no conozco el suyo ¿quién tiene la ventaja
en la negociación? Si yo no puedo cambiar mis plazos y
usted es flexible, ¿quién tiene la ventaja? Usted, porque
mientras más se acerca el momento que yo percibo

79
como el final del plazo, aumenta la presión y puedo
hacer concesiones que de otra forma no haría.

Algo para recordar: Jamás revele a la otra parte

sus verdaderos plazos, porque la otra parte podrá
manipularle.

Pero tampoco se desespere si en una negociación

se acerca a sus plazos. En el caso de negociaciones más
planificadas y formales, es cierto en el 99% de los casos
que los acuerdos se dan al final de la o las reuniones, y
muchas veces, es necesario flexibilizar nuestros plazos
para lograr el acuerdo.

Se encontrará muchas veces con negociadores

que le dirán que tienen tiempo de sobra y que no es un
factor que les preocupe. No les crea. Normalmente se
trata de una estrategia para que usted se desespere.
Todos tenemos plazos finales... aunque no lo
admitamos.

Recuerde siempre lo siguiente:

1. Ya que la mayoría de los comportamientos de

concesión y de los acuerdos se dan en el
momento de la fecha tope o poco después, sea
paciente. A menudo la verdadera fortaleza exige
la capacidad de aguantar esa tensión sin retirarse
ni presentar batalla. Aprenda a tener siempre
bajo control sus mecanismos de defensa. Guarde
la calma; pero manténgase alerta para actuar en
el momento favorable. Como regla general, la
paciencia rinde frutos. Cuando usted no sepa
que hacer, no haga nada.

80
 2. En una negociación problemática, su mejor
estrategia es no revelarle a la otra parte su
tiempo límite. Siempre tenga en mente que las
fechas límite son más flexibles de lo que la gente
se imagina. Evalúe los beneficios y los
perjuicios correspondientes cuando se aproxima
esa fecha tope o la supera.

3. La “otra parte”, por más calma y serenidad que

aparente, siempre tiene una fecha límite. En la
mayoría de los casos, la tranquilidad de que hace
gala recubre grandes presiones.

4. Sólo se debe llevar a cabo una acción precipitada

cuando está garantizado que será en beneficio de
usted. Hablando en general, no se puede lograr
rápidamente el mejor resultado; sólo se puede
lograr con tiempo y persistencia. La gente quizá
no cambie, pero con el paso del tiempo, lo hacen
las circunstancias.

Recuerde el Poder de la Inversión, mientras más

tiempo se le invierta a cualquier asunto, más difícil será
terminar con él. Siempre pregúntese: ¿Qué pasa si no
cumplo la fecha tope? ¿Qué certeza hay de pérdida o
castigo? ¿Cuál es el castigo? En suma, ¿cuál es el riesgo
que corro? No se extrañe si después de contestarse estas
preguntas, cambie su perspectiva acerca de su plazo
final.

81
 LA INFORMACIÓN

“La información es poder, pero no es

lo que sabes, sino lo que haces con lo
que sabes, lo que marca la diferencia.
Los resultados se consiguen con
acciones antes que con pensamientos o
sueños nebulosos”
Dr. Harry Alder

Llegó la hora de analizar a la información, que

es un elemento vital. La información afecta nuestra
evaluación de la realidad y las decisiones que tomamos.
Mucha gente no se preocupa de obtener la información
necesaria porque considera que la negociación es un
evento limitado. “Voy a negociar con Paco de 10:00 a
11:30”. Pocas veces anticipan que necesitan

82
información hasta encontrarse en una crisis18 que puede
desembocar en una serie de resultados negativos.

Mucha gente evita las negociaciones hasta que el

asunto le estalla en la cara y tiene que afrontarlo,
muchas veces de manera sorpresiva. El problema es que
cuando llegamos hasta ahí es difícil obtener información
y, por consecuencia, las posibilidades de salir bien
librado escasean.

El punto de arranque real de una negociación

siempre precede al encuentro cara a cara con la
contraparte. El período anterior a ese encuentro pueden
ser días, semanas o meses, dependiendo de la
negociación. Podríamos decir que mientras usted lee
este libro ya se encuentra en proceso de algunas
negociaciones que no tendrán lugar hasta dentro de
algún tiempo.

Una negociación no es un evento, es un proceso.

Tenemos que tener en cuenta que esta necesidad de
negociar se da porque ya antes ha habido una serie de
eventos (conflicto) antes del encuentro formal.

Aquel con experiencia en el arte de negociar a

menudo esconde sus verdaderos intereses, necesidades o
prioridades. El razonamiento es que la información
representa poder, en especial en situaciones en las que
no se puede confiar completamente en la otra parte. Si
usted revela en una negociación qué puntos son los que

18
Por supuesto, una crisis ocasionada por no saber aspectos de la
contraparte o un callejón sin salida en el que nos hemos metido por
no informarnos con tiempo.

83
verdaderamente le interesan, la contraparte aumentará
sus exigencias precisamente por esos puntos que le
interesan. No espere que un negociador experimentado
le confiese abiertamente sus intereses reales19.

Por supuesto, siempre representa una gran

ventaja saber lo que realmente quiere la otra parte y
cuáles son sus límites y su fecha tope. ¿Cómo
conseguimos esto? Se empieza pronto, porque cuanto
más pronto se empiece, más fácil resulta conseguir
información.

Siempre se consigue más información antes de la

confrontación formal y convenida, porque la gente
tiende a pensar que no está “negociando”. Una vez que
la gente toma sus lugares, su actitud deviene defensiva:
“Vamos... Ahora no le puedo decir nada. ¡Es hora de
negociar!”

Durante el período de acumulación de

información anterior a la negociación usted debe
sondear de forma tranquila. Compórtese amable y
cordial. Olvide el paradigma del negociador competitivo
e inquisidor ¡Esa actitud rara vez rinde frutos! Al
contrario, cuanto más confundido e indefensos
parezcamos, más nos ayudarán con información y
consejo. En México decimos de quien utiliza ésta táctica
que “navega con bandera de tonto”.

19
Por supuesto, si alguien le dice cuáles son sus “verdaderos”
intereses en una negociación, siempre conviene ponerlo en tela de
juicio. Recuerde que en la negociación muchas veces las cosas no
son lo que parecen.

84
 Prefiera hacer preguntas a contestarlas. De
hecho, puede hacer preguntas aún cuando ya conozca la
respuesta porque, con eso, prueba la credibilidad de la
otra parte.

¿De dónde se puede conseguir información? De

cualquiera que trabaje para o con la persona que
negociará, o cualquiera que haya tenido tratos con ella
en el pasado. Hablamos de secretarias, empleados,
proveedores, parejas, clientes o ex clientes y, si puede,
superiores. Créame si le digo que contestarán sus
preguntas si no ven en usted a un inquisidor.

Ahora bien, no siempre es posible hacer contacto

directo con gente asociada a la otra parte. Aquí entran
los terceros o incluso gente que ha negociado con ellos
en el pasado. Todos hemos dejado huellas y usted debe
experimentar en cabeza ajena para poder sacar provecho
en la negociación que a usted le toca hacer.

Recuerde que la información a buscar son Los

límites reales de la otra parte. Es decir, la raya que no
cruzarán. El precio máximo que están dispuestos a
pagar, la mínima cantidad que aceptarán por vender
algo, hasta donde están dispuestos a ceder... Cuanta más
información tenga sobre situación financiera, fechas
tope, prioridades, costos, necesidades reales y presiones
organizacionales, en mejores condiciones estará usted
para negociar con la otra parte. Y cuanto antes trate de
conseguir esos datos, más fácil le será obtenerlos.

También es cierto que para conseguir

información en muchos casos hay que hacer algo más

85
que comportarse con modestia y pedir ayuda. En
general, usted tiene que dar información para conseguir
a cambio información. Usted revela algo de información
en un encuentro formal por dos razones:

1. La gente perceptiva no se comunicará

seriamente con usted a menos que
tengan lugar riesgos recíprocos. No
compartirán información con usted
hasta que usted comparta información
con ellos. Para convencer a alguien
para que avance un poco más, usted
tiene que avanzar con aparente actitud
de devolver las revelaciones que le
hagan. Se trata de un comportamiento
de mutuo riesgo: la creación
deliberada de una confianza mutua.

2. Cuando usted da una información

cuidadosamente verbalizada y
controlada en la fase preparatoria
(antes de sentarse), la otra parte bajará
sus defensas.

En resumen, para conseguir información resulta

mejor ser amable y comprensivo que competitivo e
inquisidor.

86
TERCERA PARTE

TÁCTICAS DE
NEGOCIACIÓN

87
CUATRO BUENAS RAZONES PARA
USARLAS

“Compórtate como si nada hubiera

pasado, no importa lo que haya
pasado.”
Arnold Bennett

Es casi una ley en negociación que siempre

habrá necesidad de utilizar tácticas. Nos vemos
obligados a utilizarlas, porque cualquiera que haya sido
la preparación estratégica de una operación, hay que
tener la humildad de reconocer que no se puede prever
todo. Las cosas difícilmente se desarrollan conforme lo
planeamos. Pueden pasar cantidad de eventos que hagan
que las cosas se “salgan del libreto”, entre ellas están:

1. Se han cometido errores de apreciación: se han

olvidado, menospreciado o subestimado algunos
factores.

88
 2. Se han cometido errores de ejecución que
comprometen la continuación de la progresión
prevista.

3. Hay acontecimientos externos imprevistos,

incluso imprevisibles, que hacen inoperantes
algunas disposiciones.

La elección de una táctica en particular depende de

la idea que se tenga, en el momento dado del encuentro,
de un cierto número de elementos:

1. La importancia de lo que está en juego: por sí

mismo y por referencia a un conjunto.

2. El otro: su poder, su determinación, su

personalidad, sus puntos fuertes, sus puntos
débiles.

3. Uno mismo: su poder, la propia voluntad, sus

puntos fuertes, sus puntos débiles.

4. El contexto global.

5. La situación del momento.

Si estamos de acuerdo que la negociación es la

voluntad de llegar a una solución satisfactoria para las
partes interesadas, muchos consideran contradictorio
utilizar tácticas, pues las connotaciones manipuladoras
de las mismas son evidentes. Sin embargo, recordemos
que el objeto de este libro es ser 100% práctico, de
manera que negar que en el mundo de la negociación
existan las tácticas es negar una realidad irrefutable.

89
 Nosotros podemos remarcar por lo menos cuatro
razones que justifican utilizar tácticas en una
negociación.

1. La negociación no tiene nada de noble.

Si somos tan ingenuos como para
poner todas las cartas sobre la mesa, le
damos todas las de ganar a nuestra
contraparte, que, la verdad sea dicha,
no pide tanto. Hay que quitarse la idea
de la cabeza de que negociar consiste
en ser “gentil” con el otro. Pongamos
los puntos sobre las íes: si bien la
cordialidad y la franqueza constituyen
una ayuda inapreciable, no son en
modo alguno incompatibles con la
firmeza y la determinación. Para que
usted obtenga satisfacción sobre un
determinado número de puntos, será
preciso que el otro acepte ceder en tal
o cual de esos puntos; y esto no se
producirá sin lucha, sea cual sea su
forma. También hay que tener presente
que en negociación la línea recta no es
forzosamente el camino más corto
entre dos puntos: no se puede decir
todo sin pensar en el cuándo y en el
cómo; hay que preparar al otro para
que entienda y escuche lo que tiene
que decirle y para que no lo rechace de
entrada, como sin duda haría si usted
se lo dice bruscamente. Con este fin se
usan las tácticas.

90
 2. A veces, nos encontramos con
personas que piensan que la
negociación no es otra cosa que un
armisticio provisional.
Desgraciadamente, se topará con
organizaciones que tienen
negociadores así. En estos casos, hay
que utilizar las tácticas apropiadas
para, a pesar de él, negociar con los
que representa.

3. Muchas personas son viscerales y en

negociación es el camino directo al
conflicto. Es un hecho que en esos
casos los argumentos racionales no
pueden evitarlo. Existen tácticas que
ayudan a llevar los debates al terreno
de los hechos.

4. Es impetarivo conocer bien las

diferentes tácticas, porque el otro
puede utilizarlas por su cuenta; sólo
conociéndolas puede contrarrestarlas.

Las tácticas son un medio para llevar a la

negociación a un terreno en el que se pueda progresar.
Sea una negociación formal o informal, las tácticas que
le presentaremos a continuación le serán de gran
utilidad para lograr que la otra parte tome una posición
o haga una concesión para conveniencia suya.

Hay que decir que algunas tácticas aquí

mencionadas van de la mano con algunos tipos de poder

91
que mencionamos en el capítulo dos. De usted depende
elaborar una estrategia que combine sabiamente los dos
elementos a fin de lograr sus cometidos.

92
 LAS TÁCTICAS DE APERTURA

“Una sola persona puede comenzar

una guerra, pero se necesitan por lo
menos dos para firmar el armisticio”.
Anónimo

Las personas no tienen las mismas

preocupaciones. Si los sindicatos negocian en términos
de salarios, desigualdades, ritmos de trabajo,
prestaciones; las direcciones lo hacen en términos de
productividad, competencia, inversión. Algunos
consumidores compran un producto en términos
netamente utilitarios mientras otros adquieren el mismo
producto por status. El hombre, como decía Adam
Smith, es un ser egoísta por naturaleza y primero verá
su bien antes de ver el del otro. Ni uno ni otro aceptará a
pie juntillas las declaraciones de otra persona.

La cosa puede empeorar cuando la pasión va de

por medio y, levantando un muro de desconfianza entre

93
ellos, les impulsa a suponerse mutuamente toda clase de
segundas intenciones.

Existen algunos principios que son válidos para

todo tipo de confrontación de ideas:

a) Hay que procurar conocer el juego del

otro antes de descubrir el propio.
b) Hay que encontrar el momento y la
forma de decir lo que hay que decir.
c) Hay que tener siempre argumentos de
reserva y, si llega el caso, hacer saber
que se tienen.

Las tácticas de apertura tienen por objeto cubrir

estas tres preocupaciones.

La Carta Secreta

Eisenhower dijo alguna vez: “Nunca hay que

permitirle al enemigo saber lo que se va a hacer, pero es
todavía más importante no dejarle adivinar nunca lo que
no se va a hacer”.

Si la persona con la que trata, inclusive si se trata

de una discusión nada amigable, percibe que usted es
imprevisible, incluso capaz de una tontería, tendrá
miedo de sacarle de sus casillas. Las posibilidades a que
él renuncie se hacen entonces mucho más grandes.

94
 Muchas veces20 las declaraciones que parecen
excluir la utilización de la fuerza, aunque su intención
sea sólo la de evitar la provocación, invitarán al
adversario a exigir más.

Bruno Traven tiene un cuento delicioso que

toma esta técnica.21 Un ranchero acomodado se casa con
una mujer independiente (Luisa), amante de los
caballos, que tenía frecuentes arranques de furia y no
obedecía a nadie, tratárase que quien se tratara. Por si
fuera poco, estaba acostumbrada a imponer su voluntad.
Ya de novios, le había partido la cabeza con un jarrón y,
lejos de correr a consolarlo arrepentida, se rió de él.
Obviamente, la gente lanzaba indirectas al novio a lo
que este respondía con actitud estoica, como si no
hubiera entendido.

Un día, de recién casados, le preguntó:

“--¿Dónde está el café?

“--Pídeselo a Anita, yo no soy la criada –había

contestado Luisa secamente.”

Él se levantó de la mesa y se sirvió

personalmente el café. Esa misma tarde, sentados los
dos en el patio, le pidió al perico que le trajera café, y
como obviamente no se lo trajo, le pego un tiro. Acto
seguido, le pidió al gato que le sirviera un café. A este
punto, la esposa aterrorizada trataba de que el ranchero
le pidiese el café a la sirvienta, pero la respuesta fue:

20
Sobre todo en el ámbito de la política.
21
Canasta de Cuentos Mexicanos. Bruno Traven. Selector. 1999

95
“Cuando yo quiera que Anita me traiga el café, yo llamo
a Anita; pero cuando quiera que el gato me traiga el
café, llamo al gato. ¡Ordeno lo que se me pegue la gana
en esta casa!”

Al fin, le pegó un tiro al gato ante su inacción.

Inmediatamente, llamó a uno de sus mozos para que le
trajera a su amado caballo. Le pidió el consabido café y,
naturalmente, al no hacerle caso, le apuntó con la pistola
a la cabeza. En ese momento, su esposa, solícita y
temblorosa, le interrumpe: “Aquí está el café. ¿Te lo
sirvo?” Cabe decir que a partir de entonces cambió la
actitud de Luisa.

Moraleja: sea claro y preciso en casi todo; pero

sea imprevisible en cuanto a sus decisiones últimas. No
olvide tener argumentos de reserva; piense que si no se
utilizan, no tiene importancia, pues usted ya alcanzó su
objetivo.

Antídoto: Muéstrese impasible. El que utiliza

ésta táctica espera que usted se espante o se contraríe. Si
usted pone cara de jugador de póquer y no dice
absolutamente nada, la otra parte no sabrá que decir y se
verá obligado a cambiar su estrategia.

La “Puesta a remojo”

¿Qué pasa si usted pone un pan duro a remojar

en leche? Inmediatamente empieza a ablandarse. De eso
se trata ésta táctica: consiste en dejar que se cierna la
duda sobre algunas intenciones reales sin confirmar ni
desmentir ningún rumor. Su objetivo, al dejar madurar a

96
sus interlocutores, es que revelen sus intenciones,
manteniendo en ellos interrogantes generadores de
inquietud. El silencio o la vaguedad cuidadosamente
mantenidos parecen dejar al otro la iniciativa, que se
siente tentado a aprovechar.

En esta táctica, el silencio o la vaguedad son un

buen antídoto contra la táctica anterior de “La Carta
Secreta”. Ahora bien ¿y si alguien nos “pone a
remojar”?

Antídoto: “Si me haces esperar, yo te haré

esperar el doble”. Con ésta táctica, su interlocutor confía
en que su nerviosismo le haga cometer errores. Sea
impasible, más indiferente que él. Al ver su fracaso, será
él quien se ponga nervioso y tal vez cometa un error. A
últimas, tendrá que cambiar de actitud.

El Contraste

Imagínese que llega su hijo de preparatoria y le

dice:

--Papá (o mamá), reprobé cinco materias este

mes.

Por supuesto, usted se pone furioso y comienza a

lanzar improperios, amenazas y juramentos, cuando su
hijo le interrumpe:

--¡No es cierto! ¡Nada más reprobé una materia!

97
 Es casi un hecho que usted pensará: “¡Ah, que
alivio!” Probablemente seguirá una leve reprimenda;
pero seguramente mucho menos severa que si lo
primero que le hubiera dicho su hijo fuera: “Reprobé
una materia”.

Es psicología pura. Otro ejemplo: Si usted tiene

una pareja nueva, los amigos y familiares preguntarán:
“¿Y, cómo es él/ella?”

Por supuesto, si usted está bajo los influjos del

amor, podría decir, si es mujer: Es igualito que ¡Pierce
Brosnan! Y si es hombre: “Tiene el cuerpo de Jennifer
López y la cara de Sandra Bullock”.
Independientemente de que el enamoramiento
seguramente afectó sus percepciones, pone una marca
que seguramente no cumplirá el o la mencionada. Lo
más seguro es que sus interlocutores pensarán:

--“Qué exagerado. La verdad es que está algo

fea”. ¡Aún y cuando se trate de una persona bastante
atractiva!

Si, en cambio, responde: “Mira, es muy

simpática” o “Lo importante es que yo la quiero” hará
que sus interlocutores le insistan: “No, yo me refiero al
aspecto físico, ¿cómo es? Lo mejor es que usted ponga
cara de asombro y diga: ¡Oye, lo importante es la
belleza interior y no el aspecto exterior! A este punto,
seguramente la persona que le escucha pensará:
“Seguramente anda con una garra”. Lo bueno de esto, es
que bastará que les presente a alguien normal para que
le digan después: “¡Cómo eres! ¡si está bastante guapa!

98
 Hay que remarcar que esta táctica no es bueno
usarla cuando hablamos de capacidades de la empresa
en la que trabajamos. En esos casos hay que ser siempre
muy sinceros en cuanto a capacidades y tamaños.

También en lo referente a habilidades sirve “El

contraste”. Si en una conversación alguien dice “Soy
excelente tocando guitarra”, tendrá problemas con la
apreciación de la gente cuando le oiga tocar el
instrumento, pues tendría que ser un concertista
profesional para no salir mal parado y tal vez el impacto
sea mucho menor que si lo que hubiera dicho de primera
intención fuera: “Bueno, sí toco la guitarra, pero muy de
vez en cuando. Creo que estoy algo oxidado”. Después
de eso, una mediana ejecución arrancará las sinceras
alabanzas de los presentes.

Esta táctica juega con las percepciones y, usada

sabiamente, es muy útil para vendernos a nosotros
mismos.

Moraleja: Alabarse a uno mismo es malo e

innecesario. Nunca da buenos resultados. Recuerde que
en las relaciones con las personas, percepción mata
realidad.

Antídoto: Si alcanza a percibir22 que alguien le

está aplicando “el contraste” permanezca impávido y
haga un análisis mental del hecho en cuestión. En el
caso del hijo y sus calificaciones podría decir: “Sean

22
Decimos “si alcanza”, porque se trata de una jugarreta mental y
es difícil de captar.

99
una o cinco materias las que reprobaste, el hecho es que
no cumpliste cabalmente en la escuela”.

El Explorador

Esta táctica hace desfilar a uno o varios

negociadores antes de la llegada del negociador
principal con el pretexto de ganar tiempo o negociar
previamente sobre algún aspecto técnico.

En realidad, si los primeros están allí, no es con

otro fin que el de obtener un máximo de concesiones
parciales, además de buscar información sobre los
límites reales y las intenciones de la otra parte. Los
primeros son exploradores que sondean el terreno y
preparan el trabajo del negociador final. Se emplea en
negociaciones internacionales en las que se puede decir
que se ha convertido en norma.

Antídoto: Cuando tenga que enfrentarse a esta

táctica, acuérdese de que la negociación es una cuestión
de poder: No se negocia con alguien que no tiene poder.
Niéguese a negociar con alguien que no tenga poder de
decisión, e incluso con alguien que no tenga el poder de
negociar hasta el final. Haga que sus interlocutores le
demuestren desde el comienzo de la negociación que
tienen el poder de firmar un acuerdo global; si no es así,
niéguese a iniciar la negociación. Pero cuidado, no tiene
que portarse agresivo; lamente con él que no le hayan
dado los medios de negociar verdaderamente; pero
manténgase firme.

100
La Falsa Pista

Es aferrarse a una pieza que no les interesa;

luego, en último extremo, fingen conformarse con la
que ellos pretendían secretamente desde el principio
proclamando, naturalmente, que no merece la pena
fijarse en ella. Desconfíe del “me es imposible...”, pues
oculta muchas veces una falsa pista.

Además, recuerde que si usted declara

abiertamente los puntos que realmente le interesan en
una negociación, instintivamente su interlocutor pondrá
trabas para concedérselos y les pondrá un alto precio. Es
por eso que esta táctica es cotidiana en negociación.

Antídoto: No olvide que los diferentes elementos

que configuran el objeto de la negociación no tienen el
mismo valor para los dos interlocutores y sepa sacar
provecho de ello: la negociación es un juego que no
acaba en tablas. No juzgue las falsas pistas de acuerdo
con sus criterios. Intente tener en cuenta los de la otra
parte, no para adoptarlos, sino para hacerse una idea
mejor de lo que está en juego realmente.

101
 LAS TÁCTICAS DE
ARGUMENTACIÓN

“Algunas personas se quejan de que

Dios haya puesto espinas en las rosas,
mientras que otros lo alaban por
poner rosas entre las espinas”
Anónimo

Existen una serie de tácticas que dan excelentes

resultados cuando se trata de argumentar, ya sea en
discusiones amistosas o polémicas, defensa de una tesis,
discursos electorales, conferencias, prédicas o sermones.
A continuación, enumeraremos y explicaremos las más
efectivas.

102
Los Pequeños Pasos

En una negociación, sería imprudente e ineficaz

presentar de golpe la totalidad de lo que desea obtener.
El rechazo sería inmediato ante esa mole que se le viene
encima. Si se va con calma, no está excluido que se
puedan concertar acuerdos parciales, incluso
escalonados en el tiempo. No es raro que la lógica de un
acuerdo parcial facilite la negociación del siguiente,
pues las dificultades pueden parecer menos insalvables.
Las implicaciones y las ventajas de un acuerdo no
aparecen siempre claras para todos al principio y lo que
hubieran rechazado en bloque puede muy bien parecer
aceptable progresivamente, incluso inevitable con el
paso del tiempo.

Descartes hablaba ya en su segundo principio de

“dividir cada una de las dificultades que yo examinaría
en tantas parcelas como fuera necesario para mejor
resolverlas”. De hecho, el nombre de esta táctica se
debe a Henry Kissinger que avalaba a “Los pequeños
pasos” por sus frutos.

Ésta táctica sirve no sólo para fraccionar, sino

también para dar concesiones. Si usted es comprador y
su primera oferta es de mil, la segunda no puede ser de
dos mil, porque manda el mensaje a su contraparte de
que “tiene mucho más”. Si, en cambio, su segunda
oferta es de 1,100 manda el mensaje de “estoy cerca de
mi límite”.

También tenemos que tener presente en qué

orden y con qué eslabonamiento vamos a abordar los
diferentes aspectos de una negociación. Descartes nos

103
dice en su tercer principio: “Llevar con orden mis
pensamientos, comenzando con los objetos más simples
y más fáciles de conocer para ascender como por grados
hasta el conocimiento de los más compuestos y
suponiendo orden, incluso, en los que no se preceden
naturalmente unos a otros.”

Algunas recomendaciones:

1. En primer lugar, hay que determinar por dónde

se debe comenzar; cuál es el punto sobre el cual
se puede más fácilmente conseguir un acuerdo.

2. Hay que fijar luego el orden en el que va a dar

sus “pequeños pasos”, de forma que el otro no
pueda maniobrar demasiado rápido.Si se ha de
negociar un punto que se desprende lógicamente
de la aceptación ya obtenido de otro, asegúrese
de que este primer acuerdo no pueda ponerse en
tela de juicio; haga que se firme, por
ejemplo.Ante todo, sea paciente. No queme las
etapas; adopte una velocidad de crucero, lenta
pero sostenida.

La Concertación

Éste es el paso en el que las partes intentan

encontrar una solución conveniente sin preocuparse si
hay un equilibrio perfecto en las soluciones mutuas.
Explícitamente o no, no intentan utilizar sus poderes
para hacer presión sobre la otra parte. La verdad de las
cosas es que ésta táctica no se usa tan frecuentemente
como el ideal de la convivencia humana exigiría, pero
cuando la excitación intelectual o el deseo legítimo de

104
probar su competencia, su astucia, su creatividad, hace
que se instaure espontáneamente en el debate un
intercambio constructivo, debe usted aprovechar para
adoptar esta táctica que le dará algunas ventajas:

1. La concertación permite encontrar soluciones

cuya paternidad la pueden reivindicar todos a la
vez.

2. Crea un precedente. Se puede demostrar que es

posible construir en común.
3. “El movimiento se demuestra andando” mejor
que recurriendo a consideraciones teóricas sobre
el interés de este tipo de actuación.Es
gratificante para todos; digan lo que digan, todos
tendrán ganas de comenzar de nuevo. Se inducen
así comportamientos diferentes: no se puede
mirar de la misma manera que antes a aquél con
el que se ha trabajado y compartido bien la
búsqueda de una solución.
Pero es nuestra obligación no caer en
sentimientos platónicos e irreales: las ocasiones para
poner en práctica esta táctica no son frecuentes.
Además, cuando se presenta la oportunidad los
negociadores tienden a ignorarla o a desperdiciarla por
torpeza involuntaria o por estar demasiado
acostumbrados a ser competitivos.

La concertación es de todas las tácticas la más

difícil de llevar a buen término; pero vale mucho la pena
intentarlo. La concertación no es el “todo o nada”;
llevarla a cabo aunque sólo sea sobre los puntos
mínimos de una negociación es de por sí un éxito
prometedor para el futuro.

105
El Compromiso

Yo doy un paso hacia ti, tú das un paso hacia mí;

seguro que llegaremos a encontrarnos. El compromiso
es la base misma de toda negociación. En toda
negociación sabemos que habrá que conceder algo para
obtener lo que queremos. Habrá que tenerlo presente a
la hora de establecer nuestros límites (capítulo I), pero
también el otro habrá hecho, probablemente el mismo
razonamiento. Es entonces que se da el juego de la
sobrepuja o, como lo llaman los estadounidenses, toma
y daca.

Si usted quiere 100, comienza pidiendo 150 y

tendrá buenas posibilidades de conseguirlo; no sin antes
decir que ya se quedó sin ganancias y que nunca ha
visto a un negociador tan duró como él.

Con el fin de protegerse, no hay que entablar una

discusión sin antes tener un conocimiento probado de
los precios del mercado, con objeto de poder juzgar la
seriedad de una primera oferta; de esta manera, podrá
evitar abusos.
Advertencia: ¡Cuidado! Del compromiso al
comprometimiento sólo hay unas letras de diferencia...
Es imperativo que fije usted bien los límites más allá de
los cuáles es mejor, si no romper, al menos suspender la
negociación; de lo contrario, correrá el peligro de verse
envuelto en un mercado de embaucadores.

106
El Regateo
Esta táctica es una variante del compromiso.
Consiste en tomar la iniciativa de la discusión pujando
progresivamente por sus ventajas, hasta el límite de la
ruptura... Y detenerse ahí, naturalmente. En el regateo,
son las cantidades, y sólo ellas, las que se oponen; esto
quiere decir que no se invade el terreno minado de las
opiniones.

Para aquellos que piensan que esta táctica es sólo

utilizable en los mercados, reprodujimos un ejemplo de
regateo tomado de la Biblia:

Génesis, capítulo XVIII

Y prosiguió el Señor: “El clamor de los

crímenes de Sodoma y Gomorra
aumenta cada vez más y su pecado se
ha agravado en extremo.

Voy a bajar a ver si han obrado o no

realmente según el clamor que ha
llegado hasta a mí: debo saberlo.”

Y, partiendo de allí dos de los ángeles,

que parecían hombres, se encaminaron
a Sodoma, mientras Abraham
permanecía de pie delante del Señor.

107
Y acercándosele, dijo Abraham: “¿Pero
vas a exterminar al justo con el
malvado?

Si hubiera cincuenta justos en la ciudad,

¿los exterminarías acaso? ¿Y no
perdonarías al lugar por los cincuenta
justos?

Lejos de ti obrar así, matar al justo con

el malvado, y que sea el justo como el
malvado, lejos eso de ti; el juez de la
tierra toda, ¿no va a hacer justicia?”

El Señor respondió: “Si encuentro en

Sodoma cincuenta justos dentro de la
ciudad, perdonaré a todo el lugar en
atención a ellos.”

Replicó Abraham: “En verdad es

atrevimiento el mío al hablar a mi
Señor, yo que soy polvo y ceniza:

Si de los cincuenta justos faltaran cinco,

¿destruirías por los cinco a toda la
ciudad?” Y el Señor le contestó: “No la
destruiría si hallase allí cuarenta y cinco
justos.”

Todavía insistió Abraham: “Y si se

hallasen allí cuarenta?” Contestóle: “No
lo haré en atención a esos cuarenta.”

108
 Volvió a insistir Abraham: “No te
incomodes, Señor, si hablo todavía. ¿Y si
se hallasen allí treinta?” Repuso el
Señor: “Tampoco lo haría si se hallasen
allí treinta.”

Volvió a insistir Abraham: “No te

enfades mi Señor si sigo hablando: ¡Y si
se hallasen allí veinte justos.” Y Dios le
respondió: “No la destruiría en atención
a los veinte.”

Y añadió Abraham: “Perdona, mi Señor,

sólo hablaré esta vez: ¿Y si se hallasen
allí diez?” Y le contestó: “no la destruiré
en atención a los diez.”

Se fue el señor en cuanto hubo acabado

de hablar con Abraham, y Abraham se
volvió a su lugar.

Capítulo XIX

Así, pues, cuando Dios destruyó las

ciudades de la vega, se acordó de
Abraham y puso a Lot a salvo de la
catástrofe al destruir las ciudades en
que Lot habitaba.

Moraleja: Quítese de la mente que el regateo no es

digno de usted o del entorno en donde se mueve. La

109
verdad es que la gente lo usa más de lo que quiere
admitir. Además, es una excelente herramienta para
obtener concesiones o beneficios extra.

El Bueno y el Malo

Ésta técnica ha sido muy popularizada por las

películas de Hollywood; aunque no por eso es menos
efectiva.

El papel del “malo” atribuido a uno de los

interlocutores le permite a éste llevar una ofensiva
decidida con respecto a las posiciones del otro sin temor
a la ruptura, puesto que el “bueno” estará allí para
atemperar a su debido tiempo sus posturas extremas y
suavizar el lenguaje.

El objetivo, por supuesto, es desestabilizar al

interlocutor con ataques bruscos y violentos.
Cuando alguien se ve en una situación apretada o
muy competitiva, ve como un oasis en el desierto a
quien aparente ser de ayuda y se porte amable y
dispuesto.

Los estadounidenses utilizan mucho esta técnica

y les funciona de maravilla con los negociadores latinos.

Si la negociación está programada para varios

días, en el primer o segundo día hacen un cocktail de
“bienvenida” o con cualquier otro pretexto. El “Bueno”

110
o “la Buena”23, que previamente en sesión de
negociación ya le hizo patente su “apoyo”, se acerca a
usted en la fiesta y le hace una “revelación” acerca de
las intenciones de su empresa. A lo mejor por no estar
con la guardia alta, o por la atracción física, o por el
hecho de que siente cierta confianza, el negociador
termina revelando datos importantes en la negociación.

La cruda realidad es que antes de que termine la

fiesta, toda la contraparte negociadora estará al tanto de
sus indiscreciones y usted se pondrá literalmente en sus
manos.

Si es necesario que los negociadores sean al

menos dos para poder aplicar esta técnica, nada impide
que sean más numerosos. Pero, si puede haber en este
caso varios “malos”, hay que limitarse de forma
imperativa a un solo “bueno”. Si no, se va a provocar en
el interlocutor el deseo de una tentativa de sobrepuja
para incitar a cada “bueno” a ser el... “mejor”.
Disponer de varios malos permite elaborar, si no
un modo de acoso sistemático, al menos una
especialización en la argumentación: se puede prever un
“malo” técnico, un “malo” jurista y un “malo”
economista. Esto tiene posibilidades de hacer al

23
Hay que decir que si el negociador latino es hombre, es casi una
ley que manden a “una Buena muy buena”, ya que saben que eso
no falla. Un consejo de oro. Nada es casual ni surge de repente en
una negociación. El hecho de que le coqueteen sólo es porque
saben que así el latino baja la guardia. Nunca revela nada a algún
miembro del equipo con el que va a negociar. Podría, en cambio,
soltar una falsa pista, para que vayan en el sentido que usted
quiere… contraespionaje, se diría en términos de negociación
internacional.

111
interlocutor más maleable cuando intervenga el
“bueno”.

¿Y si son sus interlocutores los que practican

esta técnica con usted?

Hay que determinar primero si se trata de una

técnica o de divergencias reales entre los miembros del
otro equipo.

Si usted es el blanco, lo primero que tiene que

hacer es estar tranquilo. Cuanto mejor haya sido su
preparación, mejor conocerá los puntos sobre los cuales
va a poder hacer concesiones y sobre los que no va a ser
posible. Mejor preparado estará, pues, a pasar a la
técnica siguiente:

Nada sin Nada

Negociar es hacerse pagar el precio de la buena

voluntad personal, y, naturalmente, ponerse en
condiciones de cobrárselo a mejor precio.

Es un hecho que las relaciones humanas son muy

complejas y difieren dependiendo de los actores de la
negociación. Jamás ceda algo pensando que por eso la
contraparte cederá después. Eso no resulta con
negociadores experimentados y podría llevarse una
sorpresa desagradable.

Se trata de no conceder nada al interlocutor si no

se obtiene nada a cambio. Cuando le pidan hacer una

112
concesión, la respuesta debe ser: “¿Y qué me ofrece
usted a cambio de esta concesión que me pide?”

El interlocutor se queda generalmente

desconcertado, ya que no ha previsto la respuesta a esta
pregunta. Entonces se ve obligado a inventar para poder
conservar la iniciativa; ante la mueca de duda que usted
hace a su primera propuesta más o menos espontánea, él
replicará descubriéndose tal vez más de lo previsto.

Nixon lo explica claramente: “Las concesiones

unilaterales, para dar muestras de nuestra “buena
voluntad”, son algo estúpido y peligroso”. Esto no sólo
es valido para la política, sino para todos los órdenes de
la vida.

El Parto sin Dolor

Tal vez usted prefiera el título “mayéutica” para

esta táctica; se oye mucho más académica, queda mucho
más noble con reminiscencias de humanidades
helenistas. Por lo demás, viene a ser lo mismo, puesto
que en griego antiguo “maieutiké” significa: arte de
asistir a la mujer en el parto... Sócrates, hijo de
comadrona, se inspiró en los talentos maternales para
hacer que sus interlocutores alumbraran las verdades
que llevaban dentro de sí. Del mismo modo, el
negociador puede empujar a sus interlocutores hacia la
solución que desea verlos adoptar haciendo que
descubran ellos mismos las ventajas.

Recuerde que “El arte de la negociación es

conseguir que el otro se salga con la mía”. La

113
percepción es mucho más favorable si su contraparte se
va con la idea de que fue su solución la que quedó y no
la de su contraparte. De vez en cuando es necesario
aplicar ésta táctica, para evitar frases como “Tú siempre
te sales con la tuya” o “Siempre hacemos lo que tu
dices”. Éste tipo de freses nos deberían poner en alerta,
ya que son el preludio de la tormenta, del contraataque y
muy probablemente la próxima vez esa persona no va a
querer adoptar nuestra solución. Realmente no importa
si es una solución que beneficie a ambos. Eso pasa a un
segundo plano.

Hay que tener presente que la gente necesita que

sus ideas sean las que prevalezcan; aunque sea sólo de
vez en cuando.

Imaginemos una situación cotidiana: Domingo.

Usted tiene un gran antojo de comer carne, digamos en
un restaurante argentino, que es su predilecto; pero sabe
que si fuera por su esposa/o irían a un restaurante chino,
ya que ésa es su comida favorita. ¿Qué pasaría si va con
su pareja y le dice:

--Mira, Hoy, te guste o no, ¡vamos a comer

carne!

Lo más probable es que no haya carne, ni nada y

sí es muy probable que desate una batalla campal.

Podría hablar sinceramente con su pareja y

decirle:

--Mi amor, fíjate que se me antoja muchísimo

comer carne.

114
 Claro, tendrá una reacción mucho más positiva,
y salvo contadas excepciones, irá con su media naranja
a comer carne.

Pero… ¿hay una opción mejor que la anterior?

¡Claro! Use El Parto sin Dolor:

--Oye mi amor, hoy vamos a comer fuera. Tú

escoges. Vamos a donde tú desees. Se me ocurre que
podemos ir a ese restaurante chino que tanto te gusta, o,
se me ocurre que podríamos ir al restaurante argentino
que queda en el centro comercial, incluso, ya estando
ahí, igual y vamos al cine; pero tú decide. Vamos a
donde quieras.

¿Qué va a pasar en 9 de cada 10 casos? ¡Que irá

a comer al restaurante argentino! Y mejor aún.
Mentalmente, su pareja se va a quedar con la idea de
que ¡él/ella escogió! Recordemos una vez más que la
percepción es más importante que la realidad… o como
decíamos unos párrafos antes: “se salió con la mía”.

En una negociación formal, ésta táctica no se

improvisa, al contrario, exige una preparación
minuciosa, que tenga en cuenta las personalidades en
cuestión, el contexto, así como las posibles etapas del
desarrollo de la negociación.

El judo

Mientras que la técnica anterior ayuda al otro a

tomar una decisión en el sentido que se desea haciendo

115
que sea él mismo quien descubra que ése es su interés,
lo que justifica el calificativo de “sin dolor”, el judo es
algunas veces más enérgico. El judo, como se sabe, es
una disciplina que saca partido de la energía del
adversario para desequilibrarle. En negociación,
practicar la táctica del “judo” consiste en empujar al
interlocutor hasta las consecuencias más extremas de su
postura, en encerrarle dentro de su propia lógica, lo
cual, hay que reconocer abiertamente, no le resulta
siempre agradable.

Se pueden, por ejemplo, rechazar

reivindicaciones de las que sus partidarios no hayan
medido bien todas las incidencias o se puede encerrar a
un vendedor en las contradicciones de sus diferentes
promesas.

Cuando usted se dé cuenta que alguien acaba de

soltar un argumento cuya lógica le beneficie a usted,
déle cuerda. Haga que se explaye sobre ese punto y,
llegado el momento, aplíquele esa llave de judo y tome
esos argumentos a su favor. Es muy difícil que alguien
pueda salir ileso de ésta táctica; sobre todo si uno apela
a los argumentos que él mismo dio con anterioridad.
Frases como “pues si tú dijiste eso” o “No entiendo,
cuando me hablabas de aplicar esto a mi me decías que
era un estudio real y honesto; porque ahora cuando
hablamos de tu caso no aplica ¿por qué?”

Para aplicar ésta táctica necesita estar con sus

cinco sentidos en la negociación para detectar el
momento de aplicarla, cuando es posible.

116
El Mordisco

El éxito de esta táctica está en proporción directa

con la cantidad de tiempo invertido. Sin inversión de
tiempo, no hay juego. Por esa razón, usted siempre debe
tratar que la otra parte invierta tiempo en una situación.

Un domingo, hace algunos años, un amigo me

dijo:

¿Tienes tiempo? Acompáñame. Quiero

comprarme un traje.

Yo creía que mi amigo era un tipo normal, así

que accedí. Me explico mejor: Cuando un hombre
quiere ir a comprar ropa no es lo mismo que cuando una
mujer quiere hacerlo. Cuando una mujer va de compras,
pueden pasar horas, y horas, y horas… y el asunto de
comprar un simple suéter se puede convertir en un
auténtico maratón. No ocurre lo mismo cuando de un
hombre se trata. Personalmente, cuando quiero ir a
comprarme un pantalón ya sé hasta de qué color lo
quiero. Sólo necesito encontrar mi talla y ¡listo! De 15 a
20 minutos me toma comprar una prenda. La gran
mayoría de los hombres son así. Pero no este amigo.

Fuimos a un centro comercial, a una tienda

especializada en ropa para caballeros. Inmediatamente
salió a nuestro encuentro una dependiente de la tienda.

--Señores, ¿en qué puedo servirles?—a lo que mi

amigo respondió.

117
 --Fíjese que me enteré que ustedes están
vendiendo trajes con un recubrimiento de teflón, y
quisiera ver los modelos que tienen.

--Claro que sí señor, son trajes importados.

Sígame por favor.

No tardó mucho mi amigo en encontrar un traje

y probárselo; pero, para mi sorpresa, pidió uno un poco
más claro. Y luego uno más oscuro. Y luego uno con
saco cruzado. Y luego un traje de tres piezas… en fin,
¡dos horas! Y aún no encontraba un traje a su gusto.

Por supuesto, a mi cara de desesperación se

sumaba la de la dependienta, obviamente acostumbrada
a la rapidez masculina; pero mi amigo seguía
probándose un traje tras otro. Hasta que, de repente, se
probó el traje que se había probado ¡la primera vez! Y
dijo:

--Éste es el que me voy a llevar señorita. ¿Qué

corbata me va a regalar con el traje?

¿Qué cree usted que hizo la dependienta? ¡Le dio

la corbata!

No creo que sea un método para ganar amigos;

pero sí es muy efectivo para conseguir un poco más. Por
supuesto, si mi amigo le hubiese pedido la corbata a la
dependienta desde la primera vez que se probó el traje,
la respuesta hubiese sido:

118
 --Lo siento señor. Ahora no tenemos esa
promoción; pero le puedo ofrecer corbatas muy bonitas
a un muy buen precio…

Si su contraparte siente que a usted le falta poco

para decidirse y firmar, de seguro accederá a darle ese
mordisco, con tal de cerrar el trato.

No Comprendemos

En una ocasión, un participante a uno de mis

cursos me comentó que precisamente ésta era la técnica
que les aplicaban los chinos cada vez que iban a
negociar con ellos.

Me decía que no podían entender cómo es que

siempre llegaban a sus límites, como si ellos ya supieran
cuáles eran. Y así era.

Cada vez que ellos llegaban a negociar, en

inglés, había un señor de unos 60 años en silla de
ruedas, que parecía ser una persona con autoridad en la
empresa, al que le traducían al chino todo lo que se
estaba negociando. En los descansos el señor de la silla
de ruedas se quedaba en la sala tomando té, mientras los
negociadores mexicanos se quedaban comentando en
español, con modismos mexicanos incluidos, los
incidentes de la negociación, en la inteligencia de que si
el señor no hablaba inglés, mucho menos español y
menos español mexicano.

En especial cuando se trata con regiones o

culturas diferentes, a menudo el idioma es usado como

119
una falsa incapacidad, de manera que mi recomendación
fue que la próxima vez que fueran a negociar, sólo
comentaran lo que quisieran que oyeran sus
contrapartes. Los resultados fueron notoriamente
diferentes ya que “la oreja” fue descubierta.24

Claro, no sólo el idioma se utiliza como un falso

obstáculo. También podemos usar esta técnica cuando
nuestra contraparte lleva a la negociación un experto y
nosotros no. Se puede romper el ritmo del experto y
forzándole a que nos explique y baje el nivel de
comentarios. Psicológicamente podemos hacer que el
experto de nuestra contraparte termine “cobijándonos
bajo su manto de sabiduría”.

Moraleja: No se apresure demasiado a

“entender” o hacer gala de su intelecto al inicio de la
reunión. Vigile su ritmo de escuchar y contestar.
Aprenda a preguntar, aun cuando piense que sabe las
respuestas.

Recuerde que un buen negociador es aquel que

habla menos de lo que escucha.

El Bulldog

Este perro posee una característica: cuando

agarra algo con sus dientes, ya no lo suelta. Cuando

24
Muy probablemente ese señor fue sacado del barrio chino en
México y la silla de ruedas sólo era el pretexto para que él “tuviera
que quedarse”. Una estrategia que con sus diversas variantes en
forma y tecnología es muy usada en Oriente.

120
alguien deje escapar un argumento, una apertura o
cualquier cosa que tenga el aspecto de hacer evolucionar
el debate, haga como el bulldog.

Muchas veces, cuando alguien se desvía del

tema le seguimos sin insistir en el punto que la
contraparte evita tocar. No lo haga. Insista gentil; pero
firmemente en el punto en cuestión. Muchas veces
descubrirá que el tema que se evitaba le traerá cosas
buenas en la negociación.

A veces, por no tener esta reacción, se deja al

otro evadirse de una situación que él veía como
desfavorable. Presente esta táctica cuando sienta, sin
saber exactamente por qué, que el interlocutor evita
discutir ciertos puntos. No le preste ayuda al pasarlo por
alto. Vuelva una y otra vez sobre ese punto; acabará por
saber lo que hay detrás de él. Adopte el principio de no
abandonar nada que no haya sido esclarecido: la táctica
del bulldog le será de utilidad.

¿Y si...?

Otra opción de gran eficacia es el uso de estas

palabras. Se trata de una frase mágica en las
negociaciones.

Nunca empiece una negociación declarando la

totalidad de lo que va a requerir. Ésta táctica es muy útil
cuando usted es el comprador. Recurra a la ambición del
vendedor. Por ejemplo: Si usted requiere comprar cuatro
computadoras para su oficina, comience preguntándole
al vendedor:

121
 --¿Cuánto cuesta éste modelo de computadora?

A la respuesta del vendedor, usted continúa: ¿y

si me llevo dos? ¿Qué me regala?

Y así, progresivamente…

¿Y si compro cuatro computadoras? ¿Mejorará

el precio? ¿Y si me la llevo a casa en mi camioneta en
vez de que ustedes me la envíen ¿Me hará otro precio?
¿Y si compro una televisión, un reproductor de DVD y
un equipo de sonido al mismo tiempo? ¿Y si en los
próximos seis meses, nuestra asociación de vecinos
compra un aparato al mes, qué precio me haría?

Nueve de cada diez veces, la persona con la que

usted negocia, le hará una contraoferta a su favor. Lo
importante es no dar la cantidad final de productos que
usted quiere, tratando de elevar la carnada para el
vendedor, lo que impulsará a éste a ofrecer cada vez
más a cambio con tal de quedarse con tan jugosa venta.

La Presión

Ésta táctica trae consigo básicamente una

amenaza implícita o explícita. Depende de las
circunstancias. Se puede amenazar a un proveedor con
dejar de comprarle si no le iguala el mejor precio de la
competencia, se puede amenazar al jefe con renunciar si
no le dan el aumento que usted se merece, en fin…
depende del entorno, el interlocutor y el problema en sí.

122
 No tiene, por supuesto, por qué llegar a
convertirse en la táctica preferida para hacer triunfar su
punto de vista: es la táctica última, cuando ya no queda
ningún otro recurso para esperar resolver tal o cual
problema en particular. Cuando se la adopta, hay que
estar seguro de poder llegar hasta el final, ya que no hay
posibilidad de volverse atrás, so pena de perder
prestigio. No tiene que ser clara y brutal; puede ir
envuelta en precauciones oratorias. Sus interlocutores
necesitan que las presiones de usted, si es que ha
recurrido a ellas, vayan revestidas del ropaje de lo
“razonable” para poder ceder salvando la cara, sin
parecer que capitulan en campo raso.

No se puede malgastar ésta técnica, so pena de

perder definitivamente su efecto. Cuanto menos la
emplee, tanto más eficaz será la presión que usted
ejerza.

Nunca a la Primera

Ésta técnica solamente tiene una premisa: Nunca

acepte la primera oferta, por buena que parezca, pues
casi siempre la primera oferta es una posición que fija la
otra parte para empezar a negociar.

Aunque vamos a ver éste punto más

profundamente en el siguiente capítulo, es importante
que recordemos: la percepción es más importante que la
realidad. Si acepta la primera oferta, la otra parte
pensará: “¡Diablos, debí haberle ofrecido menos!”

123
 Por otra parte, aceptar de buenas a primeras le
privará de obtener un mejor trato si se sienta a negociar
con un poco de renuencia a esa primera oferta y
paciencia para esperar el momento propicio.

124
 LAS TÁCTICAS DE
DESVIACIÓN

“Quien vence a otros, es fuerte; quien

se vence a sí mismo es poderoso”
Sun Tzu

Las tácticas de desviación se usan cuando las

circunstancias no nos son favorables. Tiene que tener
presente que todas estas son tácticas de repliegue; sólo
se usan para salir de la situación comprometida. No
pueden usarse como una base para la negociación, pues
sólo lograría irritar a su contraparte y, eventualmente,
éste terminaría por romper la negociación.

El Cambio de Tema

Cuando el otro rechaza con energía una

propuesta que usted le ha hecho, rara vez es posible
batirse pura y simplemente en retirada. Pero usted sabe
que no es posible insistir en ese momento so pena de
125
provocar un bloqueo por parte del otro. Se trata de
cambiar la discusión hacia otro tema con el que usted se
sienta más a gusto.

La táctica de desviar el tema se puede utilizar

tanto para alejar un rechazo del otro como para alejar
una situación peligrosa que se ve venir.

No se trata de cambiar de tema cada vez que la

contraparte se oponga a un punto; pero a veces es
necesario hacerlo, sobre todo cuando detectamos que
podríamos atorar la negociación si persistimos en un
punto que en realidad no es esencial para nosotros.

En el caso de que nosotros veamos que la

discusión se dirige a un punto que no queremos, ésta
táctica no es muy útil; aun que la recomendación es: sea
muy sutil cuando cambie de tema, ya que si su
contraparte detecta la táctica; puede verse tentado a ser
un “Bulldog”, cosa que no le será favorable.

La Evitación

Practicar la evitación es tanto negarse a

responder como hacer como si no se hubiera oído y
hablar de otra cosa. En este último caso, “la otra cosa”
no es, como en la desviación, otro tema de discusión
que se va a intentar desarrollar para lograr que el otro
hable a su vez de él; se trata más bien de que el otro no
tenga la menor duda de que usted se niega a responder a
su interlocutor.

126
 Una vez que se ha decidido a evitar responder,
ha de mantenerse; de lo contrario, el otro se apuntará
con satisfacción su victoria: habrá conseguido hacerle
ceder.

Ésta, como cualquier otra táctica de desviación,

puede generar un ambiente tenso en la negociación; por
lo que es recomendable pasar a otra táctica en cuanto le
sea posible.

Ahora bien, si es su contraparte la que “evita”,

no le deje hacerlo: sea un “bulldog”, insista gentil y
firmemente. Si continúa, dígale algo como: “Parece
como si usted tuviera dificultades en ese campo, puesto
que evita el responderme: Pero, con todo y eso, es mejor
aclarar las cosas, puesto que yo quiero saber a que
atenerme.

La Desactivación

La desactivación tiene por objeto reducir las

tensiones, evitar que las pasiones sean las que más
puedan. Uno de los efectos de la desactivación es, con
frecuencia, hacer que el otro se sienta avergonzado, que
se sienta un poco culpable: esto le devuelve a usted la
iniciativa. Al igual que las demás tácticas, ésta incluye
también la condescendencia y la ironía.

Al rechazar la discusión de fondo, hace un

llamamiento a la razón, a la gentileza, a la cortesía.

Se trata de desactivar la agresividad de nuestra

contraparte con frases que llamen a la buena educación,

127
a la cordialidad, al nivel de las personas involucradas,
etcétera.

¡Cuidado! La desactivación es conciliadora; sin

embargo, es preciso que el otro no pueda interpretarla
como debilidad o temor por su parte. La amabilidad y el
tono cortés no deben de eliminar el tono de firmeza en
sus palabras.

Existe, claro está, un límite que no hay que

aceptar: es el insulto o la calumnia. El respeto por uno
mismo obliga a romper o a proponer una interrupción.

La Cobertura de Protección o “Edredón”

Si se da un puñetazo sobre un edredón, no pasa

nada: el golpe no llega a lo que está protegido.

A veces, los argumentos se acaban; sin embargo,

no puede usted darse el lujo de ceder ciertos puntos. Es
aquí donde entra en acción ésta táctica. Consiste en
rechazar la discusión con respuestas indiferentes;
ejemplo:

Si su contraparte emite una idea: “Es idea

suya” “Es usted quien lo dice”.

Si emite una opinión: “Es posible”.

Si hace un razonamiento: “Es lógico”.

Si emite una impresión: “Es su problema” “Es

una consideración personal”.

128
 Si afirma un hecho indiscutible: “Es sin duda
verdad, pero no se trata de eso”.

Este rechazo sistemático a tomar una postura

puede desconcertar al interlocutor y permitirle cambiar
radicalmente una situación comprometida. Permite no
verse desbordado y mostrar que no se está dispuesto a
negociar todo.

Es una táctica de repliegue, sólo mientras puede

volver a centrar el debate en aquellos temas que sean
favorables a usted.

El Disco Rayado

Puede suceder a veces que ande escaso de

argumentos y que no por eso esté dispuesto a ceder. El
otro, al darse cuenta de ello, redobla sus asaltos. Hay
que evitar la trampa que consiste en querer responder a
todos los argumentos que puedan exponerse. Puesto que
no se tiene más que añadir, se corre el peligro de
lanzarse a improvisaciones aventuradas y, a fin de
cuentas, perjudiciales. A esta situación se aplica la
táctica del disco rayado. Consiste en oponer
incansablemente, prácticamente de la misma forma, el
mismo argumento, la misma postura. Sin agresividad ni
ironía, con calma y resolución, no hay que desistir en
tanto el interlocutor no cambie.

También podemos utilizarla para sacar

información de nuestra contraparte. Cuando nos demos
cuenta de que elude dar una respuesta, podemos utilizar

129
el disco rayado hasta que nos dé la información que
requerimos.

Al utilizar ésta táctica se corre el riesgo de una

ruptura. Por eso, hay que considerarla más como una
táctica momentánea.

La Estatua

Esta técnica consiste en permanecer lo más

silencioso e impenetrable posible. Es cierto que
desconcierta al otro; pero también provoca su irritación.
Se la ha de manejar, pues, con precaución.

Los japoneses y chinos usan ésta táctica con

frecuencia. De esta manera la iniciativa la toma la otra
parte, lo que permite recabar valiosa información.

Su objetivo es el de hacer hablar al otro para

conocer mejor sus intenciones y limitaciones. Pero hay
que saber muy bien hasta qué punto es uno mismo capaz
de soportar la tensión así creada. Cuando se tiene un
buen dominio de ella, responde a las manifestaciones
pasionales, a la explosión de agresividad, a la
manifestación de fuerza y al combate del honor. Todo el
problema está en saber bien cuándo y cómo se ha de
pasar a otra táctica.

130
 PARA RECORDAR

“Muchos generales pierden la guerra

por no darse cuenta que ya ganaron y
siguen luchando”.
Sun Tzu

Hay un cierto número de principios que es

conveniente retener en la memoria:

En la excitación de la discusión, el éxito puede

embriagar; no hay que fiarse. Las tácticas tienen
por objeto hacer que culmine lo que debe ser una
solución aceptable por ambas partes y
satisfactoria para ellas. Lo que se busca no es
una victoria sobre un adversario, sino el
entendimiento con un interlocutor, aun cuando
no coopere todo lo que usted desearía.

Hay que evaluar constantemente los límites que

el otro no traspasará: más vale un compromiso

131
momentáneo que sólo procure una satisfacción
mutua parcial, que el fracaso.

Tenga cuidado de que el encarnizamiento y los

laberintos de la discusión no le arrastren más allá
de sus propios límites: consulte continuamente
su lista de objetivos.

No ceje en su voluntad de crear y mantener un

cálido clima de confianza:

Recuerde que un negociador eficaz se adapta a

su interlocutor; y no al revés. Siempre tenga en
mente lo siguiente:

Con los razonables sea razonable,

pruebe, demuestre;

con los tranquilos sea tranquilo;

con los que tienen necesidad de recibir

seguridad, muéstreles seguridad: si le es
posible, responda a todas las preguntas,
aun cuando le parezcan pueriles;

Con los que tienen necesidad de imágenes,

ilustraciones, ejemplos, déselos, aun
cuando no sea su estilo habitual;

Con los que tienen necesidad de que se los

hostigue para moverse, hostíguelos.

Sorpréndales. Sea imaginativo; esto no está en

contradicción con la preparación. Recombine sus

132
argumentos de forma imprevista para el otro. Él
ha llegado con unas ideas formadas sobre los
argumentos de usted. Siembre el desconcierto en
su preparación, podrá sacar partido para hacer
avanzar los peones hacia sus objetivos.

Y no olvide: hay manipulación a partir del

momento en que usted no busque una
satisfacción mutua, sino sólo la suya.

133
 LA NEGOCIACIÓN SEGÚN
RICHARD NIXON

“Las concesiones unilaterales, para

dar muestras de nuestra “buena
voluntad”, son algo estúpido y
peligroso”.
Richard Nixon

Me gustaría concluir éste capítulo con una cita

de Richard Nixon, sacada de su libro de negociación.
Los siguientes conceptos son muy valiosos cuando nos
encontramos inmersos en una negociación muy
competitiva:

“Si tuviera la posibilidad de grabar diez

mandamientos sobre las del despacho oval pensando en
mis sucesores y en el transcurso de los años peligrosos
que vamos a vivir, serían los siguientes:

Estar siempre dispuesto a negociar, pero no

negociar jamás sin estar preparado.

134
No adoptar nunca una actitud beligerante, sino
mantenerse firme.

Recordar siempre que los acuerdos se deben

cerrar a la vista de todos, pero negociar en
secreto.

No buscar nunca una publicidad que pueda

dificultar los resultados.

No abandonar nunca unilateralmente lo que

pueda servir de moneda de cambio. Obligar a los
soviéticos a dar algo por todo lo que ellos
obtienen.

No dejar nunca a su adversario subestimar lo que

usted haría en respuesta a un desafío. Y no
decirle nunca de antemano lo que usted no hará.

Dejar a su adversario una línea de retirada que le

permita salvar la cara.

Hacer siempre una distinción clara entre los

amigos que respetan ciertos derechos de la
persona y los enemigos que repudian todos los
derechos de la persona.

Hacer siempre por nuestros amigos tanto, al

menos, como nuestros adversarios hacen por sus
enemigos.

135
 No perder nunca la fe. En una causa justa, la fe
puede mover montañas. La fe sin la fuerza es
fútil, pero la fuerza sin la fe es estéril.

“Una vez establecidas estas diez reglas, me

gustaría sugerir que el presidente conserve en el cajón
de su mesa, encabezándolas, pero sin que se vea, un
undécimo mandamiento: al decir “siempre” y “nunca”,
hacer siempre una reserva mental; no excluir nunca la
excepción única; reservarse en todas las circunstancias
un margen de maniobra. “Siempre” y “nunca” son los
mojones del camino; pero, en la diplomacia a nivel
planetario, los envites son demasiado altos como para
que se puedan dar principios inmutables. Un presidente
debe estar siempre dispuesto a hacer lo que pensaba no
tener que hacer nunca.”

136
 CUARTA PARTE

LAS OCHO REGLAS DE

ORO EN LA
NEGOCIACIÓN

137
 LAS REGLAS DE ORO

Si no entendemos lo simple, es inútil

querer entender lo complejo.

Regla de oro No 1
La percepción es más importante que la
realidad
Para el ser humano es más importante la
percepción que la realidad. Y esto es algo que hay que
tener en mente a la hora de negociar; porque negociar
efectivamente es manejar las percepciones de los demás.

Recordemos la táctica “Contraste”… ahí entra en

acción la percepción a todo lo que da.

Imaginemos que usted va a comprar un auto

usado de un conocido. Es un modelo que a usted

138
siempre le ha gustado y se ha enterado que ésta persona
tiene intenciones de ponerlo a la venta, de manera que
aprovecha la ocasión y decide hacerle una oferta:

--Me gusta tu auto –le comenta--. Te ofrezco 100

mil pesos por él. Si aceptas, te doy un cheque
ahora mismo.

Después de un momento, su conocido le

contesta:

--Ok. Trato hecho.

Chocan las manos y usted le da el cheque, como

lo prometió.

¿Usted estaría feliz? Después de todo, aceptó de

buena gana el precio que le ofreció. La respuesta es
simple: NO.

¿Por qué? Probablemente el primer pensamiento

que cruzará por su mente sería: “Diablos. Debí haberle
ofrecido 80 mil”.

Seguramente no tardaría en pensar: “Sospecho

que me vio la cara. El coche debe estar mal.
Probablemente lo chocaron antes…. después nunca
quedan igual”.

El hecho es que usted no estaría contento

simplemente porque su conocido tuvo la desfachatez
de… ¡No inconformarse! Si el le hubiera dicho:

139
 --¿Cómo crees? Mi coche vale mucho más que
eso. De ninguna manera te lo vendo a ese precio.

Probablemente usted hubiera pagado 10 o 20 mil

pesos más… ¡Y hubiera sido feliz! Simplemente
porque, al haber negociación, hubiera tenido la
percepción de haber logrado el mejor trato posible, ya
que su contraparte defendió su punto.

Recuerde: Es muy importante que su contraparte

perciba sus ganancias. De nada sirve que le haga
concesiones si él no las percibe como “ganancias” o si
percibe que pudo haber obtenido más.

Esto también es válido para las concesiones. Si

su contraparte las percibe como “debilidad de su parte”,
esto lo va a incitar a sobrepujar.

Si su primera oferta es de 10, y la segunda es de

20, el mensaje es “hay más”. Y viceversa, si pide 20 y
después pide 10, el mensaje que percibe su contraparte
es “puedo pedir que baje más todavía”. Las ofertas y
concesiones tienen que ser progresivamente más
ajustadas. Ejemplo:

Si su primera oferta es de 100; la siguiente tiene

que ser de 110; la tercera de 115; la cuarta de 117; la
quinta de 117.50. Esto manda el siguiente mensaje:
“Estoy llegando a mi límite”. Y lo mismo pasa con las
concesiones.

Es importante que la percepción de la

contraparte sea: “fue el mejor trato que pude conseguir”.
La realidad pasa a un segundo término.

140
 Recuerde también que la percepción está
íntimamente ligada al aspecto personal. Se ve, se oye, se
huele, se toca.

¿Se toca? ¡Naturalmente! Usted sabe muy bien

que un apretón de manos no es algo neutro. Con razón o
sin ella, sacamos de él cantidad de conclusiones, tal vez
apresuradas, sobre la energía, la franqueza, la pereza,
del otro; en él apreciamos la simpatía o en menosprecio,
la honradez o la cautela, la fortaleza o la debilidad.

¿Se huele? ¡Claro que sí! Según el olor natural o

artificial del otro, nos forjamos también nuestros juicios:
“¡Es muy fodongo!” “¡Huele a sope con cebolla!” “¡Es
un perfume barato!” “¡Huele a cabaretera barata!” “¡Es
muy refinado!” “¡Qué aliento tan malo, no se debe lavar
la boca con frecuencia!”

Es evidente que los oídos y, sobre todo, los ojos

juegan en este terreno un papel preponderante. Antes
incluso de que la nueva visita haya cerrado la puerta de
su despacho, antes incluso de que haya pronunciado una
sola palabra, usted ya se ha formado un juicio voluntaria
o involuntariamente: me gusta/no me gusta, simpático/
antipático, caluroso/frío, etcétera. Es el momento de
recordar “que nunca se tiene una segunda oportunidad
de causar una primera buena impresión” y, por lo tanto,
de subrayar toda la importancia del comportamiento, de
la imagen que uno de de sí mismo. Estas primeras
percepciones van a condicionar todo el desarrollo de la
negociación y sus posibilidades de que termine como
deseamos.

141
 También debe cuidar su lenguaje corporal.
Nuestras posturas habituales quedan perfectamente
fuera del campo de nuestra conciencia. Sólo bajo
órdenes terminantes (¡Firmes!) o por motivos muy
precisos (deporte o danza, por ejemplo) es cuando
adoptamos voluntariamente tal o cual postura. Para
quien quiera leerlas, las posturas revelan también una
gran cantidad de información no sólo sobre la
personalidad, sino también sobre los sentimientos del
momento del interlocutor. El refinamiento o desparpajo,
la voluntad o la apatía, se descifran, quedan patentes, lo
mismo que la atención o la indiferencia, la admiración o
el menosprecio. Hay que atender el cambio de postura,
pues nunca se produce por azar. Se puede deber, por
supuesto, al cansancio o al entumecimiento de algunos
miembros: en este caso el cambio de postura es lento,
precavido. Si el cambio es más rápido y nítido refleja
una reserva o una oposición, eventualmente una
inquietud; incluso, por qué no, una aprobación del
interlocutor sobre el contenido de la intervención.

Préstele una atención especial, actúe

consecuentemente si ha podido interpretar con toda
certeza ese cambio, o bien intente dilucidar lo que pasa
si usted no lo comprende. Sepa también que van a
observar sus propias posturas y que pueden traicionarle.
Ponga cuidado al modificarla y haga que dé una imagen
de confianza en sí mismo, sin provocación.

142
 Regla de oro No 2
Cuando se trata de cantidades, quien habla
primero, pierde
Regresemos al ejemplo del comprador del auto.
El hecho de decir: “Te ofrezco 100 mil pesos” ubica al
vendedor. Él quizá pensó: “Cielos, y yo que quería
venderlo a 80 mil”, lo que lo llevó a aceptar de
inmediato; reacción, por otra parte, errónea, ya que un
negociador experimentado hubiera rechazado esa
primera oferta.

Pero veamos el lado del comprador: Lo correcto

hubiera sido que preguntara: “¿cuánto quieres por tu
coche?” Imagínese su alegría al escuchar: “Pues, quiero
80 mil por mi coche”. ¡20 mil pesos menos de lo que
usted hubiera pagado! Su primera reacción sería
aceptar; pero un negociador experimentado regatearía
un poco antes de aceptar el precio. ¿Por qué? Porque
eso daría la percepción adecuada a la contraparte.
Después de todo, no queremos que él piense: “Hubiera
pedido más”; cosa que hubiera pasado si acepta de
inmediato.

Recuerde: Trate siempre que sea su contraparte

la que hable primero de números. No importa que tan
inflada sea esa cantidad. A fin de cuentas, es un punto
de partida y puede llevarse una agradable sorpresa.

143
 Regla de oro No 3
Rara vez las cosas salen exactamente como lo
deseábamos
Ésta regla es aplicable a todos los ámbitos de la
vida del hombre. Por mucho que usted planee, por
mucho que se esfuerce en no dejar nada al azar, siempre
puede pasar algo que afecta el resultado final. Esto tiene
una explicación muy clara: Las cosas no dependen
exclusivamente de usted. En la gran mayoría de los
casos, dependemos de que otras personas hagan lo que
les toca en tiempo y forma. Pongamos un ejemplo muy
común:

Es lunes por la mañana, y su jefe le encarga el

desarrollo de un proyecto. Después de informarle todas
las incidencias del mismo, le pregunta:

--¿Cuándo me lo entregas?

Usted, haciendo cálculos mentales, calcula que

lo tendría listo en cuatro días, así es que le indica:

El viernes, a las 10:00, lo tiene en su escritorio.

Yo le pregunto: ¿Qué va a pasar el viernes a las

09:00? Pues que va a estar ¡con el estrés hasta arriba!
¿Por qué? Porque no le entregaron los reportes que
necesitaba para completar el proyecto, porque la
impresora no funciona, o no encuentra el archivo en su
computadora, etcétera.

144
 La verdad es que, cuando las cosas salen
exactamente como queríamos, es más una excepción
que una regla. Imagínese que llega el viernes a las 10:00
y le comenta a su superior:

Disculpe; pero fíjese que mi computadora tiene

un virus y tengo que armar todo de nuevo… ¿podría
entregárselo el lunes temprano?

Probablemente la reacción que tendrá su jefe

será:

Tú me diste la fecha de entrega, y lo menos que

espero es que me cumplas.

Pero supongamos que, con todo y problemas,

usted cumple y le entrega el proyecto a las 10:00. ¿Cuál
es la reacción de su jefe?

--Gracias, déjelo ahí por favor.

Probablemente usted esperaría más después de

haber pasado por tantos problemas para entregar su
trabajo a esa hora; pero la verdad es que simplemente
usted lo entregó cuando lo prometió.

Recordemos la Regla de Oro No 1: “La

percepción es más importante que la realidad”.
Moraleja: Siempre dese un colchón de tiempo. De ésta
manera, si algo sale mal, usted tiene tiempo de rectificar
y entregar o cumplir en la fecha pactada.

Basados en lo anterior, lo correcto hubiera sido

que usted le hubiera dicho desde un principio: “Se lo

145
entrego el martes a las 09:00 de la mañana”. Imagínese
que llega el viernes en la tarde y entrega el proyecto. La
reacción de su jefe entonces puede ser:

--Oye, muy bien. ¡Qué eficiencia! Incluso antes

de tiempo… ¡Así me gusta!

En el peor de los casos, usted entrega el martes a

las 09:00 de la mañana y no pasa nada.

Regla de oro No 4
En la negociación, es más importante el
“cómo” que el “qué”
Conozco muchos negociadores que obtienen
resultados mediocres para sus empresas sólo por la
actitud que tienen al negociar. Cuántas veces nos
topamos con un tipo arrogante que “se cree mucho” y
terminamos no cerrando la negociación gracias a los
conflictos que esa actitud genera.

Como ya lo vimos en “El Poder de la

Identificación”, sea amable y cordial siempre que sea
posible. Será mucho más efectivo.

También mucha gente comienza negociando “el

punto central”, lo que más le interesa y, por supuesto, la
contraparte va a centrar toda su artillería en ese punto
específico. Muchas veces, lo que realmente nos interesa
no lo mencionamos hasta el final de la negociación… y
lo metemos como si fuera parte natural del acuerdo. Yo
le aseguro que en nueve de cada 10, la contraparte no

146
pondrá peros y aceptará sin sospechar que realmente ése
punto es el que le interesa.

Para lograr nuestros objetivos en la negociación,

recuerde que es más importante el cómo voy a abordar
el tema, que el tema en sí, lo que va ligado a nuestra
siguiente regla de oro…

Regla de oro No 5
El que se enoja ¡Pierde!
En primer lugar, el hecho de perder la calma
hace que no pensemos con claridad y eso puede
hacernos decir cosas de las cuales nos arrepentiremos
después y que pueden dar al traste con toda la
negociación.

En segundo lugar, si su contraparte estaba

buscando sacarle de sus casillas y usted reacciona en ese
sentido, habrá conseguido hacerle caer en su juego y eso
le incitará a continuar, ya que sabe qué es lo que le
molesta.

Recuerde sus tiempos de escolar. ¿Supo del caso

de aquél que le ponían un nuevo apodo? ¿Qué pasaba si
el desafortunado sujeto reaccionaba así?:

--No me digas Chubiscas. ¡Odio que me digan

El Chubiscas!

Ya está… de ahí en adelante el pobre tipo iba a

ser universalmente conocido como El Chubiscas. Y

147
después de 20 años todavía cuando lo ven por la calle le
gritan:

¡Eh! ¿Chubiscas? ¿cómo estás hombre?, ¡hace

como 20 años que no te veo!

Si, en cambio, su reacción ante tan nefando

apodo hubiera sido ignorarlo o, mejor aún, inclusive
reírse y bromear con él, en un par de días el asunto
hubiera sido olvidado y él podría seguir siendo conocido
como Ernesto.

No es fácil reaccionar sin mostrar el enfado ante

una de éstas situaciones; pero créame, es la mejor
estrategia.

Cuando alguien se acerque a usted con la única

intención de sacarlo de sus casillas, su mejor estrategia
es La Estatua25: quédese impávido sin expresión alguna
y vea a su interlocutor directamente a los ojos. Pocos
aguantan más de cinco segundos sin turbarse ni ponerse
nerviosos.

Hay que decir que después de esto, usted se

habrá anotado una victoria doble: No cayó en las
provocaciones de su interlocutor y logró hacer que éste
se pusiera nervioso al ver que su estrategia no funcionó.

25
Ésta estrategia es ampliamente explicada en la Tercera Parte del
presente libro.

148
 Regla de oro No 6
Cuando no sepa que decir, ¡no diga nada!
¡Cuántas veces metemos la pata por no dejar de
hablar cuando negociamos! Déjeme decirle algo: El
buen negociador es aquél que habla menos de lo que
escucha. Dése el tiempo de escuchar a su interlocutor;
déjele hablar, eso le irá dando información valiosa que
le permitirá ajustar la mira para atacar en el momento
justo.

Recuerde también que es un mito el hecho de

que un negociador exitoso lleva siempre la iniciativa.
Nada más falso. Muchas veces, el hecho de querer
llevar las riendas de la negociación a través de su
discurso le hará cometer muchos errores y dar
información de más.

Cuando se encuentre en una situación en la que

no sepa que decir, quédese callado. Dice un viejo refrán
árabe: Bendito aquel, que no teniendo nada que decir, se
queda callado ¡para que los demás no se den cuenta! Es
mejor poner cara de jugador de póquer; aunque
internamente esté totalmente confundido, que abrir la
boca y meterse en problemas.

Regla de oro No 7
Cuando no sepa que hacer, ¡no haga nada!
Mucho que ver con la regla anterior. A veces el
nerviosismo nos hace hacer cosas que no debemos.
Nunca firme nada si no está seguro o no le han
explicado bien los términos de antemano.
149
 Igualmente, en el proceso de negociación en los
que el nerviosismo, la ansiedad o la confusión puede
hacer que nos precipitemos y quememos cartuchos
innecesariamente o le mostramos a la contraparte la
urgencia que tenemos de cerrar el trato.

Paciencia, resistencia y actuar como si tuviera

todo el tiempo, son cosas que muchas veces tendrá que
usar en una negociación.

Es preferible que ponga cara de jugador de

póquer a que actúe sin evaluar todos los riesgos y
consecuencias. Nadie puede obligarlo a decidir “ahora”.
Siempre puede tener por lo menos 15 minutos para
evaluar la situación. Si puede darse un día o dos, mejor.

Regla de oro No 8
No Haga Cálculos Durante la Negociación
Es muy importante que haga los cálculos que
necesite hacer durante la etapa de planeación de la
negociación. Si hace cálculos durante la negociación se
expone al error. El bla, bla, bla, la presión, las prisas, las
miradas clavadas en usted, el nerviosismo, etcétera,
pueden hacer que se equivoque incluso en las sumas
más elementales.

Es increíble la cantidad de errores u omisiones

que comete la gente en estas circunstancias. Evite esto,
y mejor haga sus cálculos antes de sentarse a negociar.

150
 QUINTA PARTE

LA NEGOCIACIÓN
INTERNACIONAL

151
 NEGOCIACIONES Y
COMERCIO
INTERNACIONALES

“La globalización no es buena o mala

en sí misma. Es un entorno de mayor
comunicación entre los seres
humanos, que facilita el conocimiento
tanto de virtudes como de vicios.”
Luis Pazos

Comúnmente, el pensar en “negociación

internacional” se remitía a las grandes empresas
multinacionales o al ámbito diplomático y
gubernamental. Esta situación ha cambiado
dramáticamente gracias al proceso de globalización. La
globalización implica una interrelación de mercados,
culturas e información a nivel mundial. Este fenómeno
ha traído consigo que gran parte de los habitantes de la
tierra tengan la capacidad y los medios para
intercambiar bienes, servicios, ideas y cultura.

152
 Este proceso nos obliga a prepararnos
adecuadamente para no quedar en desventaja ante los
extranjeros que día a día buscan un intercambio con
nosotros.

No es necesario que seamos parte del cuerpo

diplomático de nuestro país para enfrentarnos a una
negociación internacional y aunque las bases de la
negociación son las mismas, tenemos que tener en claro
las diferencias culturales que, de no tomarse en cuenta,
pueden echar abajo el negocio.

La cultura puede ser considerada en términos de

un grupo humano, empresa u organización. Con
frecuencia se habla de una “cultura nacional”, pero éste
es un término poco preciso, sobre todo hablando de los
heterogéneos países latinoamericanos, ya que no puede
limitarse a un frontera fija y pretender inocentemente
que la cultura se quede ahí. Sin embargo, por razones
didácticas este término se usa para referir “al conjunto
de experiencias, creencias, patrones de comportamiento
y valores compartidos por la mayoría de los habitantes
de un mismo país.”26 A este respecto decía Renán:
“Tener glorias comunes en el pasado, una voluntad
común en el presente; haber hecho juntos grandes cosas,
querer hacer otras más; he aquí las condiciones
esenciales para ser un pueblo... En el pasado, una
herencia gloriosa y remordimientos; en el porvenir, un
mismo programa que realizar... La existencia de una
nación es un plebiscito cotidiano.”

26
Felipe Ávila Marcué. Tácticas para la Negociación
Internacional.

153
 La cultura es un concepto multidimensional que
comprende el conjunto de modos de vida y costumbres,
conocimientos y grado de desarrollo artístico, científico
e industrial, en una época, grupo social, etcétera y para
entenderlo, tenemos que examinar los diferentes
elementos que la constituyen:

Lenguaje: Es crítico, ya que es el principal medio para

transmitir información e ideas. Del lenguaje materno
depende la estructura del pensamiento: más analítico,
formal, frío, atento... Es también un hecho que los
nativos de cierta lengua son más dados a desarrollar
determinado tipo de arte que otros.
Religión: Influye en la forma de vivir de las personas,
así como en sus hábitos y actitudes. Es claro que los
valores de un católico, un budista, un protestante, un
musulmán, un judío tienen diferencias que determinan
sus comportamientos tanto en la vida diaria como en los
negocios.
Sistema de valores: Derivado muchas veces de la
religión, pero también en gran parte de la historia y
educación. Los valores, que son convicciones que la
gente tiene sobre lo que es bueno y malo. Un cambio en
el sistema de valores producirá un cambio en las
características de la cultura de que se trate.
Costumbres y modales: Reflejan la repetición
constante de determinado comportamiento considerado
como adecuado dentro de cierto grupo social. También
es cierto que dentro de un mismo país, esas costumbres
y modales pueden variar considerablemente.
Objetos materiales. El tipo de utensilio que la gente
fabrica para satisfacer sus necesidades es una indicación
clara del grado de avance de una cultura. El avance
tecnológico de una sociedad afecta no sólo el nivel de

154
vida, sino además las creencias y valores de esa
sociedad altamente tecnificada tenderá a ser más
materialista y a conceder menos valor a las cosas
subjetivas.
Valores estéticos. La forma de interpretar los valores
estéticos influye considerablemente en el
comportamiento de las personas, por lo que al entender
estos valores entendemos y apreciamos la cultura. Aquí
también pueden variar dependiendo del círculo social.

Educación. El nivel de educación de un grupo social

tiene gran relación con diversos aspectos de la cultura.
En algunas instancias se relaciona el nivel promedio de
escolaridad de un país con el grado de cultura; pero esta
relación casi nunca es objetiva. Ningún iberoamericano
de clase media o alta estará conforme con los
estereotipos del cine hollywoodense del “típico latino”.
Para tener éxito en el área de la negociación
internacional no basta con dominar las técnicas de
negociación y sus estrategias. Se debe tener un claro
entendimiento de los diferentes elementos que
constituyen la cultura existente el los distintos países, lo
que le permitirá adaptarse a ellas, evitando así tomar
decisiones basadas en bases equivocadas.

La globalización ha traído consigo el término de

“cultura internacional”, para explicar tradiciones y
factores culturales que se comparten más allá de las
fronteras de un país. Estos factores tienden a aumentar
conforme se vaya comunicando mejor la “aldea global”.

Pero la comunicación intercultural no es fácil.

Los prejuicios del cine y la televisión, la diferencia en
costumbres, valores, comportamiento y actitudes puede

155
producir problemas que sólo se resolverán con una
buena dosis de tolerancia, cultura y eficiente
comunicación (tanto verbal como no verbal).

156
 NEGOCIAR CON
ESTADOUNIDENSES

“Ellos aman el orden, sin el cual los

negocios no prosperan y otorgan un
valor especial a la conducta
metódica...”
Alexis de Tocqueville

Hay algunas cosas que es importante hacer notar

si queremos negociar con estadounidenses:

 Difícilmente hablan un idioma extranjero. No

ven la necesidad de hacerlo; pero consideran
casi una obligación que los demás hablen el
inglés. Recuerde que al estadounidense desde
niño le repiten que “Estados Unidos es el mejor
país del mundo” y que “todo el mundo quisiera
vivir como ellos”. Muchas veces, hay necesidad
de sacarlos de su error y dejarles bien claro que
no se es débil ni se está dispuesto a ceder
simplemente por hacer negocios con ellos.

157
 Son prácticos, objetivos y sin rodeos. “Time is
money”, es su lema; por lo que muy pocos se
tomarán el tiempo de socializar antes de
negociar. Normalmente van al grano, ya que
cualquier desviación la consideran un
desperdicio de tiempo.

 Son particularmente orientados al Dios dólar.

La estructura social está orientada a éste punto,
por lo que lo primero que se busca en una
negociación es el aspecto financiero. Tenga en
mente esto, ya que es algo a recalcar en la
negociación, si quiere convencer a su
contraparte estadounidense.

 La privacidad es muy apreciada. No les gusta

negociar frente a quien no tenga vela en el
entierro. Esperan en una negociación en grupo
que todos los integrantes tengan un papel en la
negociación. Una sala especial para la
negociación, sin ruidos externos y apartada del
movimiento de la oficina es muy útil.

 Nada de títulos ni apellidos: van directo al

nombre. Esto puede llegar a incomodar a
quienes, en culturas como la nuestra, dan mucha
importancia a la formalidad, a los títulos
académicos y a los puestos de organigrama; pero
lo hacen con la intención de crear un clima de
confianza. Recomiendo que respondan del
mismo modo para evitar alguna situación
incómoda.

158
 Tienen verdadera veneración por la
información. Mientras más gráficas, encuestas,
pruebas escritas lleve a la negociación, más
posibilidades tendrá de salir airoso. No respetan
al negociador improvisado o que no está
preparado. Prefieren cortar la negociación que
negociar con alguien así.

 Tienen un fuerte sentido de la igualdad entre las

personas. Esto es más una frase hecha que una
realidad. Entre las personas más instruidas y que
han recorrido mundo, este sentido de igualdad es
más real; pero siempre con un dejo de
superioridad. Recuerde que es algo que va
implícito en su educación y es muy difícil de
hacerles ver algo distinto.

 El proceso de tomar decisiones es racional y

objetivo. Tratan de separar los hechos en una
negociación y hacer razonamiento haciendo
balance los pros y contras. Sin embargo, siempre
van con la idea de que lo que es bueno para
Estados Unidos es bueno para los demás. Si
llega el momento, no dude en hacerles ver su
error.

 Es muy apreciado por ser muy franco y sincero.

No espere que tenga precauciones oratorias. Va
a decirle lo que piensa sin importar si hiere sus
sentimientos. Esto puede ser una ventaja, ya que
podemos saber desde un principio a qué nos
atenemos.

159
 Apretón de mano firme y con contacto visual
(ojo con ojo) es la regla. Es lo que ellos marcan
como referencia para saber si confían o no en la
contraparte. Por supuesto que en la negociación
nada es casual; pero preste especial atención a
esto para empezar con el pie derecho con ellos.

 Evitar contacto corporal. Recuerde que los

anglosajones no son tan expresivos como los
latinos y el contacto corporal les puede resultar
incómodo.

 Es común hablar de negocios durante el

desayuno o la comida. Cuando reciba una
invitación en este sentido, vaya preparado con
todos los datos que necesite para negociar. Sería
embarazoso que le agarraran descuidado.

 Hay importante presencia latina en USA con

gustos y estilos distintos a los anglosajones.
Sólo averigüe antes de negociar cuál es la
descendencia de su contraparte y cuántas
generaciones llevan viviendo en EE.UU. Eso
será fundamental para ver cómo afrontará el
encuentro. No se sorprenda si la contraparte
nacida en Latinoamérica se comporta más anglo
que los mismos estadounidenses… es una
cuestión psicológica de crisis de identidad.

 Argumentos para una buena conversación son

deportes y negocios. Especialmente en deportes
del gusto estadounidense. Va a encontrar pocos
entusiastas por sostener una conversación sobre
soccer. En cuanto a negocios se refiere, es un

160
 tópico seguro. Sólo asegúrese de conocer el
renglón del que va a charlar.

 Muy individualistas y autosuficientes: Les gusta

competir y ganar. Téngalo en cuenta y espere un
negociador muy competitivo. Prepárese muy
bien para hacer valer sus puntos. Nunca caiga en
el error en el que caen muchos latinos cuando
negocian con Europeos o Estadounidenses, entre
los que destacan:
a) Pensar que nuestros valores
comparativamente no valen la pena.
b) Estar dispuestos a aceptar cualquier
exigencia de la otra parte como táctica para
ganar su buena voluntad.
c) No saber reconocer la falta de suficiente
conocimiento, ya sea del idioma o de algún
detalle técnico de la negociación, y sobre
esta base aceptan el arreglo sin tener una
idea clara de lo que se trata.
d) Tratar de imitar, en forma indiscriminada, las
actitudes, formas y procedimientos que
emplea la contraparte.

 Aman la libertad y la democracia. Hablemos

claro: En Estados Unidos la gente está muy
influenciada por los medios de comunicación y
estos conceptos son parte de la vida diaria de la
cultura estadounidense. Claro, hablamos de “su
Libertad y Democracia”.

 Eficientes y orientados al trabajo y al éxito.

Espere siempre tratar con verdaderos

161
 conocedores del tema en discusión. No se confíe
y prepárese. Tenga en cuenta todos los detalles.

 Amistosos e informales, a veces en exceso. A

veces, tratando de ganarse la buena voluntad de
su contraparte latina, el estadounidense se
comporta amigable, a veces demasiado para
nuestro gusto. Trate de entender y tenga
paciencia. No se sorprenda si al invitarlo a su
casa va directo a su refrigerador. Esta falta de
respeto para nosotros es muy normal para ellos.

162
 NEGOCIAR CON JAPONESES

“El Japón es una nación que tiene una

sola raza y u idioma. No hay ningún
país del mundo que tenga una sola
raza con una población superior a los
100 millones.”
Kaoru Ishikawa

Éstas son algunas consideraciones para un

encuentro internacional con un japonés:

 Analice el perfil del mercado. La cultura

japonesa es muy distinta a la occidental. Es
importante conocer bien el mercado antes de
cualquier acercamiento con una empresa
japonesa.

 Conozca el ritmo de la vida diaria. El concepto

del tiempo es muy distinto para un oriental. Las
prisas y el ritmo de vida vertiginoso no son
cosas que vayan con ellos. El proceso de toma
de decisiones es mucho más lento para ellos.

163
 Procure obtener información acerca de sus
interlocutores. Ellos harán lo mismo con usted.

 Tenga en mano un cuadro con los datos

principales del país. El japonés esta muy
orgulloso de su cultura y es un halago para él
que un extranjero sepa de costumbres y cultura
japonesa. En una negociación esto le brindará
una importante ventaja psicológica.

 Informarse antes del idioma que será utilizado.

No asuma que la negociación será en inglés, más
de uno se ha llevado una desagradable sorpresa
al descubrir que sus contrapartes empiezan a
negociar en japonés. Aunque en otras partes
parezca algo sobreentendido, en Japón no lo es.

 Analice siempre los aspectos culturales. Asia es

completamente diferente a occidente en muchos
aspectos. Infórmese de gestos y conductas que
resultan ofensivas o amenazantes para evitar
cometer un error que le pueda costar la
negociación.

 Mantener mucha curiosidad e interés. Sobre

todo en aspectos que tengan que ver con la
cultura japonesa. Para ellos es un detalle
importante.

 Recordar que la principal cualidad debe ser

ponerse en el lugar de su contraparte. La
empatía es una actitud común de los japoneses
cuando negocian.

164
 Conozca la actitud de su interlocutor en
relación al concepto del tiempo. El tiempo en
Oriente se ve de manera distinta. Una
negociación puede durar años.

Consejos para negociar con un japonés

 Tenga formalidad en los contactos. Cumpla lo
prometido y sea puntual.

 No es apreciado un largo contacto visual, ya que

esto representa un desafío.

 Tenga siempre a su alcance un regalo, ya que es

probable que reciba alguno y es bueno devolver
la cortesía.

 La palabra “NO”, no existe. En vez de eso le

dirán: “estudiaremos la factibilidad. Si acaso
nuestra decisión fuese poco favorable, por favor
no lo tome a mal”.

 Difícilmente estará solo con un interlocutor,

normalmente negocian en grupo.

 Las negociaciones son muy lentas, toman notas

de todo y tratan hasta los más mínimos detalles.

 No se llene de euforia si constantemente le dicen

sí “hai”. Simplemente significa que siguen la
conversación.

165
 Los japoneses buscan los negocios duraderos en
el largo plazo.

 Mantenga su promesa, la pérdida de confianza es

peor que perder la dignidad.

 El japonés es muy orgulloso de sus tradiciones y

cultura.

Lo que siempre hay que hacer...

 Traiga muchas tarjetas de presentación (meishi).
Cuando viaje al Japón, traiga por lo menos 50
tarjetas, preferiblemente en inglés y con su
dirección completa.

 Agregue el sufijo "-san", Mister/ Mrs o Señor /

Señora (si hablan español) cuando se refiera al
nombre de un japonés.

 Sea puntual. En Japón no ocurre lo mismo que

en México, y se considera falta de seriedad e
interés.

 Usar corbatas o vestido formal en reuniones de

trabajo. Aunque parezca obvio, es indispensable
vestirse bien en reuniones de trabajo. También
es recomendable usar corbatas de colores sobrios
y vestidos oscuros.

166
Lo que nunca hay que hacer
 Quitarse los zapatos cuando entre a la residencia
de un japonés, a un salón reservado, en un
restaurante japonés o al entrar a algún recinto
"tradicional."

 Expresar opiniones fuertes ni hablar

excesivamente de sí mismo.

 Utilizar el sarcasmo o el cinismo como forma de

humor, pues es muy posible que su comentario
sea tomado literalmente.

 Usar colonia o perfume en reuniones de

negocios. Aunque esta actitud ha cambiado
gradualmente, el uso de perfumes no es bien
visto por japoneses de mayor edad.

 Tratar de dar propina por un servicio. No se

acostumbra ni se espera.

Comida
 Hay que estar preparado para comer sashimi
(pescados, mariscos y moluscos crudos) y sushi
(pescado crudo con arroz) y otros platos
tradicionales cuando lo inviten los japoneses a
comer.

167
 En Japón es normal subir los platos pequeños a
la boca, lo que ayuda para el manejo de los
"palitos" (ohashi).

 No hay que sorprenderse cuando los japoneses

hagan ruidos, como sorber, cuando estén
comiendo comida japonesa, especialmente
platos como sopas de fideos.

 No le agregue salsa de soya al arroz blanco,

aunque para nosotros el arroz blanco japonés
parezca insípido.

 Las toallas húmedas (oshibori) que le entreguen

en los restaurantes se utilizan para limpiarse las
manos, pero no la cara.

 Es recomendable siempre tratar de usar los

ohashi cuando coma platos japoneses o chinos.

 Por ningún motivo reciba o pase comida por

medio directo de los palitos. Este es
probablemente el peor error de etiqueta de mesa
en el Japón. ¿Por qué? Resulta que ese
intercambio directo de objetos entre palitos sólo
se hace con los restos de una cremación en una
ceremonia especial budista.

Recuerde
 Los japoneses tienden a comprar objetos
materiales carísimos como símbolo de status.

168
 Bajo el sistema japonés se logran acuerdos
internos y se toman decisiones a través de un
proceso conocido como sistema “ringui”.

 Cualquier esfuerzo de venta en Japón debe ir

acompañado del envío de numerosos catálogos
describiendo los productos y las muestras
correspondientes a los productos.

 El hombre de negocio japonés realiza la mayoría

de las obligaciones cotidianas sin ninguna ayuda
secretarial.

 Consecuentemente no se debe sorprender si el

cliente japonés le pide un poco más de lo
pactado en el contrato, ya que éste puede
solicitar que se le cumpla su garantía aun cuando
el periodo de ésta haya vencido.

 Los billetes se entregan cara arriba.

169
NEGOCIAR CON PAÍSES ÁRABES E
ISLÁMICOS

“Es imposible amar algo ni odiar algo

sin empezar por conocerlo”
Leonardo da Vinci

Islam no significa solamente una religión, sino

que engloba toda la ideología de los pueblos del Medio
Oriente. La palabra Islam significa etimológicamente
“sumisión a la voluntad de Dios”.

Entre lo que se considera ofensivo para los

musulmanes en general y para los árabes en particular,
puede mencionarse lo siguiente:

 Referirse al Golfo Arábigo como Golfo Pérsico.

 Referirse a los musulmanes como mahometanos.

 Mencionar o preguntar por la esposa o las hijas

del interlocutor.

170
  Usar el nombre de Dios en una frase vulgar.

 Decir chistes vulgares o subidos de color.

 Aceptar comida la primera vez que sea ofrecida.

 Sostener comida, bebida o cigarro con la mano

izquierda.

 Caminar directamente frente a alguien que esté

orando.

 Cruzar la pierna y enseñar la suela del zapato.

 Señalar con el dedo a alguna persona.

 Dar palmadas en la espalda.

 Usar apodos o motes cariñosos.

Idiosincrasia Comercial
 Si no se comercia de forma rentable, no se
comerciará durante mucho tiempo.

 Las Leyes, la Ética y los Sistemas Comerciales

pueden variar de un país árabe a otro, pero en
todos ellos hay elementos culturales comunes.

 Se esforzará para ser competitivo y no dejará

nada al azar.

171
  El comerciante árabe rehúsa tomar las
decisiones de forma rápida.

 La palabra moro es una definición errónea y

despectiva de la cultura árabe.

Principales Factores que deben seguirse para lograr

una buena negociación con el mundo árabe

 Son llamados cinco veces al día y durante media

hora a plegaria.

 Una festividad que debemos conocer es el

Ramadán, que consiste en no comer, ni beber, ni
fumar desde que sale hasta que se pone el sol.

 El Corán establece el tipo de alimentos que

pueden y no pueden tomar, por lo tanto es
aconsejable no degustar ninguno de los
alimentos prohibidos para ellos.

 Los productos que quieran venderse deben estar

etiquetados en el idioma árabe.

 Para los árabes es ofensivo ver extranjeros

utilizando su vestimenta tradicional.

 Siempre se debe tener la camisa abrochada hasta

el cuello.

 Las reglas árabes prohíben el uso de joyería en

hombres.

172
 Las mujeres deben utilizar ropa modesta y no
usar ropa entallada y reveladora.

 La puntualidad esta considerada como un valor

para ellos y nunca hacen esperar a nadie.

 Es raro que la cita sea en privado, son frecuentes

las interrupciones telefónicas y visitas de
clientes, amigos o familiares.

 Los árabes tienen prohibido por tradición

trabajar más de seis horas por día.

 Debido al calor del verano, algunos árabes

suelen trabajar después del atardecer.

 El viernes es el día sagrado para los árabes, sin

embargo mucha gente tampoco trabaja los
jueves.

 Son hospitalarios y amistosos y lo demuestran a

través de un contacto físico más intenso del que
estamos acostumbrados.

 Los árabes hablan más de cerca que los

norteamericanos, no debemos de hacernos para
atrás y las conversaciones por lo general
incluyen contacto físico.

 Saludan estrechando la mano de la misma

manera que lo hacemos nosotros.

173
 Suelen tocar más al hombre de lo que lo
hacemos nosotros, pero nunca debemos olvidar
que no podemos tocar a una mujer árabe.

 Los besos en las mejillas, como fórmula de

saludo, significa que existe una amistad ya
consolidada.

 Los pulgares hacia arriba se consideran

ofensivos.

 No hay que subestimar la capacidad intelectual y

profesional de los empresarios árabes.

 Las juntas de negocios siempre comienzan muy

lentas y hay muchas preguntas acerca de la salud
y el viaje de uno.

 No hay que entrar directamente en el tema de

negociación.

 Las decisiones se llevan mucho tiempo en

tomarse.

 Un árabe inteligente sondeará las opiniones de

varios tomadores de decisiones antes de que
usted se reúna con ellos.

 Nuestro contacto es la clave más importante para

el éxito de la negociación.

 Las tarjetas de presentación se imprimirán en

inglés por un lado y en árabe por el otro.

174
 En las reuniones se sirve café y cada uno de los
participantes ha de tomar más tazas.

 A las reuniones de negocios suelen invitar a

personas que nada tienen que ver con el tema.

 Es importante señalar que siempre debemos

preguntarle por él y por su familia.

 La hospitalidad árabe es legendaria.

 Nunca hay que llevar un regalo cuando se nos

invite a la casa de un árabe.

 No abrir los regalos en público.

 Prohibido regalar licores, pues se debe recordar

que una de sus reglas es la prohibición de tomar
alcohol.

 Consideran que hacerles un regalo, es tratar de

conseguir una actitud ventajosa.

 En las comidas, no se habla, se desarrollan

normalmente en silencio, para mostrar el interés
de degustar los manjares que se nos sirven.

 Recordar que el alcohol y el cerdo son ilegales.

 Únicamente se come con la mano derecha.

 Sólo se encontraran cubiertos en los hogares

árabes más influenciados por la cultura europea.

175
 Respetar el ayuno.

 Agradecerán muchos cumplidos hacia su país y

su cultura.

 Las personas mayores son muy veneradas.

 El protocolo en el mundo árabe está marcado por

la religión, su cultura y su historia como
patrimonio fundamental.

 Siempre se debe agradecer la generosa

hospitalidad de su anfitrión.

 No elogiar la belleza de la esposa del anfitrión.

 Tampoco debemos besar en público a nuestra

esposa/o.

 Si un árabe toma de la mano a un hombre es un

símbolo de amistad.

 El árabe cuando dice “Sí”, realmente significa

“Posiblemente”.

176
 NEGOCIAR CON EUROPA
OCCIDENTAL

“Los hombres buenos son

naturalmente deseosos de saber”
Leonardo da Vinci

 Para nórdicos y anglosajones así como para los

norteamericanos, es importante lograr acuerdos
en forma rápida y directa a base de mutuas
concesiones, discutidas en eficientes sesiones de
trabajo. Normalmente los europeos son más
formales y menos paternalistas que los
norteamericanos.

 Los europeos sí llegan a mostrar cierto sentido

de superioridad al negociar con personas de
Latinoamérica o Asia. Pero debido a su grado de
cultura y educación, presentan mayor respeto
por las tradiciones y costumbres de otros
pueblos, y las comparten y las disfrutan al
máximo.

177
 Son desconfiados de los extranjeros en general,
aún dentro de la misma Europa.

 En Europa son esenciales las presentaciones

personales de tipo formal, y en muchos casos la
presentación de un intermediario es importante.
Los norteamericanos están acostumbrados a
presentarse ellos mismos a una compañía
totalmente desconocida por medio de una
llamada telefónica o una simple carta.

 Es muy importante, cuando se trate de

negociaciones entre latinoamericanos y europeos
occidentales, dejar claro que el hecho de
conceder algo no implica debilidad de nuestra
parte y que esperamos recibir otras concesiones
a cambio.

 En países latinos, particularmente España,

Portugal o Grecia, el estilo de negociar es muy
similar al nuestro. Aunque la formalidad y la
puntualidad son apreciadas, no llegan a
considerarse en forma exagerada como en otros
países. Lo que produce un ambiente relajado
donde es fácil adquirir confianza
(particularmente para los negociadores
mexicanos a los cuales se les tiene en gran
estima en estos países).

 Los europeos, a diferencia de los

norteamericanos, toman muy en serio los
acuerdos tomados, aun cuando estos sean

178
 verbales, pero consideran que estos acuerdos
deben quedar debidamente reglamentados.

 Los regalos son muy apreciados, siempre y

cuando se manejen como detalles de tipo
personal y no sean ostentosos.

 A pesar de los procesos de integración

económica y de la tendencia a la globalización,
no existe todavía un arquetipo de “negociador
europeo”. Todavía tendremos que seguir
negociando, individualmente con negociadores
ingleses, franceses, alemanes, etc., bajo sus
propios estilos reglas y condiciones.

 Hay que disponer de información suficiente para

estar en condiciones de negociar precios con
base en las cotizaciones de ser posible en Euros,
debido a las fluctuaciones del dólar en el
mercado cambiario.

 Los europeos quieren precios firmes y no

aceptan fluctuaciones de precios con base en
variaciones en el tipo del cambio del dólar.

 Del país del que se trate, los europeos son

compradores sofisticados y les gusta determinar
las posibilidades del proveedor para la
realización de negocios a largo plazo.

179
 NEGOCIAR CON CHINOS

“Dormir en la misma cama y soñar sueños

diferentes” es un antiguo proverbio chino que refleja
muchos años de experiencia con socios que pueden
tener sus propios sueños pero están dispuestos a
compartir un alojamiento temporal a fin de obtener lo
que quieren.... Para luego marcharse.
Es crucial entender a su socio en China y que su
socio lo entienda a usted. De lo contrario puede que se
de cuenta demasiado tarde de que han debido ocupar
camas separadas desde un principio.

Existen tres principios fundamentales que rigen

las relaciones de los chinos con el resto del mundo y
cuya aceptación y entendimiento es básico:

 China es el centro del mundo

 China es indivisible
 China es eterna

180
 Los chinos están profundamente politizados y
mantienen el arraigado sentimiento de que China es la
cuna de la civilización y de que sigue siendo el centro
del mundo; todos los demás países son “conglomerados
humanos en estado semisalvaje” o en el mejor de los
casos, “extranjeros ignorantes”. Defienden con pasión
las características de su sistema socioeconómico y en
todo momento tienen en mente conseguir aquello que
proporcione alguna ventaja adicional para su país o
simplemente que mejore su imagen.

Entre los aspectos más importantes en que se

basa cualquier negociación, se pueden mencionar los
siguientes:

 Confianza y amabilidad. Cualquier esfuerzo que

se haga para generar la confianza redundará a
corto o largo plazo.

 Contactos personales. Es fundamental contar

con el apoyo de un chino que merezca la
confianza de la otra parte y que conozca nuestros
objetivos para que sirva de puente y se facilite la
comunicación.

 Tratos verbales. Los chinos respetan

enormemente los tratos verbales.

 Continuidad en los contactos. Mantener

presencia por medio de representantes y viajes
frecuentes.

181
 Paciencia. Los chinos ven con desconfianza a
quien trata de forzarlos a que tomen una
decisión.

 El concepto del tiempo. Es diferente, un

proyecto puede tomar años.

 Técnicas de regateo. Les gusta utilizarlas como

medida para presionar con el tiempo que el
interlocutor tiene disponible.

 Especializados. Son conocedores y exigen que la

negociación se realice a nivel de expertos.

 Políticos. A usar lemas de propaganda política.

 Poder de decisión. Es difícil determinar que

funcionario tiene el poder en una negociación.

 Información técnica. Es importante disponer de

ella y tener catálogos en número suficiente para
repartir profusamente. Los chinos son ávidos de
información y si dispone de publicaciones en
chino, es mucho mejor.

 En condiciones similares, se prefiere negociar

con empresas originarias de países que, como
México, son importantes políticamente para
China.

 Todos sabemos que lo más común es iniciar una

negociación en una mesa formal, pero en China,
eso no funciona para ellos es mejor en un salón
de baile o en un bar karaoke.

182
 Desde el punto de vista operacional práctico si la
relación personal no existe, no importa cuan bien
se presenten las cifras. Para negociar con chinos
las partes tienen que llevarse bien antes de
trabajar juntas.

 Escuchar lo que dice la otra parte. (los chinos

imponen sus reglas desde un principio).

 Se deben evitar conflictos abiertos. Los chinos

resuelven las cosas amigablemente. Pero no se
deje influenciar por esta actitud.

 Son famosos por su habilidad negociadora y

dotes para manipular situaciones, regatear,
utilizar factores psicológicos y realizar un hábil
manejo del tiempo.

 No llevar consigo al abogado.

 Deshacerse del libro de administración.

 Están entrenados para detectar las fuerzas y

debilidades del adversario y sacar máxima
ventaja de esto.

 Debe respetar las jerarquías y propiciar el

contacto de ejecutivos del mismo nivel.

 No envíe ejecutivos de máximo nivel sino hasta

el final. La máxima autoridad sólo debe estar
para la firma de contrato o en otras ocasiones
especiales.

183
 No son afectos a contactos corporales. Algunos
se resisten hasta para un ligero apretón de
manos.

 En las primeras reuniones, el objetivo es sólo

conocerse.

 Son puntuales y esperan puntualidad. Es

frecuente que el extranjero sea invitado a cenar,
fijando para esto una hora que pudiera
considerarse muy temprana. Aun cuando así sea,
esa hora debe respetarse.

 Es necesario contar con un texto en chino de

nuestras proposiciones básicas, para
conveniencia del intérprete.

 En Taiwán y Hong Kong, adoptan poses de

desconfianza como su arma de negociación.

184
 EL NEGOCIADOR MEXICANO

El mexicano, como raza, tiene una

historia reciente; tan reciente, que
casi carece de pasado.

Costumbres Nocivas:

 Tiempo y puntualidad. La impuntualidad es

uno de los factores más frustrantes y que afecta
considerablemente la efectividad de las
empresas y los ejecutivos mexicanos. El factor
principal para este defecto es la tendencia a ser
demasiado optimista para calcular los tiempos
que deben emplearse en la realización de
determinada tarea, pues se toman en cuenta sólo
las posibilidades óptimas y se trata de quedar
bien con la otra persona. Es importante
relacionar la puntualidad con la educación.

 Concepto del Compromiso. Los compromisos,

a diferentes niveles, se ven como declaraciones

185
 de buenas intenciones y se convierten en un
sustituto para la acción. Se ha explicado esta
situación, que algunos han denominado el
“síndrome del mañana”, que consiste en
prometer algo que ambas partes saben que no
van a cumplir, pero que refleja la posibilidad de
que suceda un milagro por medio del cual podría
cumplirse, por lo pronto, la promesa hace a la
gente feliz.

 Ética. El código ético está supeditado a valores

como el de la sensibilidad, para no herir
susceptibilidades o evitar confrontaciones, por lo
que el uso de pequeñas mentiras es común;
muchos aspectos de la llamada “corrupción” en
México, varían considerablemente con respecto
a los conceptos existentes en otros países,
porque en algunos casos se les encuentra una
justificación moral.

 Relaciones con el superior. Como se dijo

anteriormente, el lugar de trabajo se ha tratado
como una extensión del hogar en donde el
superior toma la figura del padre, el cual espera
lealtad y devoción absoluta, lo que impide que el
subordinado desarrolle auto-confianza y
responsabilidad. Aunque esta situación ha
cambiado con la capacitación en los últimos
tiempos.

 Relaciones entre el individuo y el equipo. En

México el desarrollo profesional está basado en
la realización personal del individuo y en su
habilidad de cumplir con las funciones que su

186
 superior le encomienda. Todavía hay mucho que
aprender en el desarrollo de equipos de trabajo
con responsabilidad compartida, lo que dificulta
las negociaciones en equipo.

El Estilo de Negociar

En México, como cualquier otro país, el estilo de

negociación está condicionado por las costumbres,
tradiciones y otros aspectos culturales. Sin embargo, a
últimas fechas se nota una evolución, tanto en el
gobierno como en la empresa privada, en particular
debido a la globalización.

Los hombres de negocios mexicanos son mucho

más formales que sus contrapartes estadounidenses y se
concede mucha importancia a las relaciones personales.
Puede decirse que se sienten muy incómodos al
negociar con personas que no conocen, como es el caso
del inicio de cualquier negocio. Por esta razón se
emplea tanto tiempo en conversaciones más o menos
irrelevantes sobre las actividades, intereses y familia de
la otra parte, antes de iniciar realmente la negociación.

Es más posible encontrar un posible proveedor a

base de recomendaciones de amigos o familiares, antes
de dirigirse directamente a alguien del cual no se tenga
ninguna referencia.

Cuando se requiere contactar a alguien que no se

conoce, siempre se tendrá que mencionar el nombre de
un amigo común que servirá de referencia. Por otra
parte, los mexicanos no hacen negocios por teléfono.

187
 Es muy común anular citas a último minuto.
Esto puede tener dos explicaciones: una es por
considerar que no habrá ningún resultado positivo de la
reunión, y la otra es por haber sido llamado a alguna
reunión urgente con alguno de sus superiores. Es
importante notar que en ninguna de estas situaciones
existe un deseo expreso de ser groseros, sino
simplemente se piensa que cancelar una reunión es
mucho menos ofensivo que no asistir.

A nivel internacional, los mexicanos tienen

amplia experiencia al negociar en particular con
estadounidenses y conforme a la visión de éstos, los
mexicanos se colocan en una posición defensiva e
insegura porque la negociación se ve como un
enfrentamiento en el que si uno gana, el otro pierde. La
posibilidad de que ambas partes puedan ganar queda
totalmente descartada.

Según la firma canadiense Baker & McKenzie,

éstas son las características del negociador mexicano:

 Hay que considerar que los asuntos pueden

llevarse dos o tres veces más tiempo del que
originalmente se había previsto. La paciencia y
la resistencia son virtudes indispensables para el
ejecutivo extranjero.

 Los negociadores mexicanos toman un enfoque

muy paternalista durante las discusiones y en
consecuencia, no hacen comentarios ni
correcciones a los errores u omisiones que
cometen sus jefes o directores.

188
 La jerarquía y las tradiciones que privan en el
lugar de trabajo dificultan la toma de decisiones
a niveles inferiores.

 Los negociadores mexicanos tienen necesidad de

motivación y formación para desarrollar un
sentido de responsabilidad sobre la eficacia en
términos del costo de las funciones que manejan.

 Las contrataciones se hacen pasando por alto los

procedimientos administrativos y con base en
recomendaciones de familiares y amigos. Esta
situación crea una carencia de personal con la
suficiente capacitación en los niveles
intermedios de las empresas.

 Las empresas extranjeras instaladas en México,

cada vez están más convencidas de la necesidad
de contar con negociadores mexicanos para
poder desarrollar sus actividades en el país.

 Una importante fortaleza de parte de los

hombres de negocios mexicanos es su habilidad
para mantener relaciones armoniosas a la vez,
entre sus superiores y sus subordinados,
mientras que su debilidad radica en su
incapacidad de tomar decisiones y en una
dependencia excesiva hacia sus superiores para
la toma de decisiones. En general, los hombres
de negocios mexicanos a nivel intermedio se
dedican a implantar las decisiones tomadas a
niveles superiores, pero no tienen participación
en las actividades de planeación.

189
190
 BIBLIOGRAFÍA

Ávila Marcué, Felipe

Tácticas para la Negociación Internacional
2001. Trillas
México

Cao Yaode y Cao Xiaomei

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Cohen, Herb
Todo es Negociable
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Covey, Stephen
Los Siete Hábitos de la Gente Altamente Efectiva
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Ginebra, Joan
El Liderazgo y la Acción
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Laurent, Louis
Las Negociaciones Profesionales
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León, Alexei
La Negociación. De la Academia de Platón a la
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Traven, Bruno
Canasta de Cuentos Mexicanos
1999, Selector
México

Von Mises, Ludwig

La Acción Humana
1995, Editorial Unión
Madrid, España

192
193
Daniel Castillo Briones es:

Licenciado en Relaciones Internacionales por la

Universidad Hispano Mexicana.
Doctor en Ciencias Políticas por la Johannes Guttenberg
Universität, de Mainz, Alemania.
Diplomado en Periodismo por el Instituto Cultural
Ludwig von Mises, en Economía por la misma
institución y en Instituciones Socio Económicas por el
Centro de Investigaciones Sobre la Libre Empresa.
Es autor de los libros “Cómo Redactar Fácilmente”, “El
Libro Rojo de la Negociación”, “Desarrollo de
Habilidades para el Docente”, “El arte del éxito y el
poder del liderazgo” y “20 mitos sobre economía,
sociedad y política” editado por la Fundación Friedrich
Naumann y Caminos de la Libertad.
Instructor certificado por La Norma CONOCER, la
Secretaría del Trabajo y la Comisión Nacional Bancaria.
Desde 1989 se ha desarrollado como colaborador y
editorialista en periódicos, radio, televisión y revistas de
México y el extranjero.
Su actuación como conferenciante se ha desarrollado en
México, Centro, Sudamérica y Europa. Ha destacado su
labor en los círculos académicos, empresariales y
políticos.
Director general de Expertum.

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