UNIVERSIDAD DE LAS TUNAS

FACULTAD DE CIENCIAS TÉCNICAS Y AGROPECUARIAS

INGENIERÍA INDUSTRIAL

GESTION DE LA CALIDAD

AUTORA:

MARIELIS RELLES AGUILERA

CUARTO AÑO DIURNO

Recomendaciones para realizar análisis de Pareto

1. En general, el diagrama de Pareto clasifica problemas en función de

categorías o factores de interés; por ejemplo, por tipo de defecto o queja,
modelo de producto, tamaño de la pieza, tipo de máquina, edad del obrero,
turno de producción, tipo de cliente, tipo de accidente, pro veedor, métodos de
trabajo u operación. Cada clasificación genera un diagrama.

2. El eje vertical izquierdo debe representar las unidades de medida que

proporcionen una idea clara de la contribución de cada categoría a la
problemática global. De esta forma, si la gravedad o costo de cada defecto o
categoría es muy diferente, entonces el análisis debe hacerse sobre el
resultado de multiplicar la frecuencia por la gravedad o costo uni- tario
correspondiente. Por ejemplo, en una empresa se detectaron seis tipos básicos
de defectos, que se han presentado con la siguiente frecuencia: A (12%), B
(18%), C (30%), D (11%), E (19%) y F (10%). Pero el costo unitario de reparar
cada defecto es muy diferente y está dado por: A = 3, B = 6, C = 2, D = 3, E = 4
y F = 7. Es claro que C es el defecto más frecuente, pero tiene un bajo costo
unitario de reparación. En contraste, el defecto F es el de mayor costo unitario,
pero su frecuencia de ocurrencia es relativamente baja. De aquí que el análisis
de Pareto deba partir de la multiplicación de frecuencia por costo, con lo que se
obtiene que el impacto global de cada defecto es:

A → 36; B → 108; C → 60; D → 33; E → 76; F → 70

De aquí se ve que el defecto de mayor impacto es el B; por lo tanto, sobre éste

se debería centrar el proyecto de mejora.

3. En un análisis, lo primero es hacer un Pareto de problemas (primer nivel) y

después al problema dominante, si es que se encontró, se le hacen tantos
Paretos de causas (segundo nivel) como se crea conveniente. Se recomienda
no pasar al tercer nivel hasta agotar todas las opciones (factores de interés) de
segundo nivel.

4. Un criterio rápido para saber si la primera barra o categoría es

significativamente más importante que las demás, no es que ésta represente
80% del total, sino que supere o pre- domine de manera clara sobre al resto de
las barras.

5. Cuando en un DP no predomina ninguna barra y tiene una apariencia plana

o un descenso lento en forma de escalera, significa que se deben reanalizar los
datos o el problema y su estrategia de clasificación. En estos casos y, en
general, es conveniente ver el Pareto desde distintas perspectivas, siendo
creativo y clasificando el problema o los datos de distintas maneras, hasta
localizar un componente importante. Por ejemplo, ver si algunas de las
categorías son muy parecidas, de forma que se pudieran clasificar en una sola.
6. El eje vertical derecho representa una escala en porcentajes de 0 a 100,
para que con base en ésta sea posible evaluar la importancia de cada
categoría con respecto a las demás, en términos porcentuales; en tanto, la
línea acumulativa representa los porcentajes acumula- dos de las categorías.

7. Para que no haya un número excesivo de categorías que dispersen el

fenómeno se agrupan las categorías que tienen relativamente poca importancia
en una sola y se le denomina la categoría “otras”, aunque no es conveniente
que ésta represente un porcentaje de los más altos. Si esto ocurre, se debe
revisar la clasificación y evaluar alternativas. Algunas bondades adicionales del
diagrama de Pareto son las siguientes:

• El DP, al expresar gráficamente la importancia del problema, facilita la

comunicación y recuerda de manera permanente cuál es la falla principal, por
lo tanto es útil para motivar la cooperación de todos los involucrados, puesto
que con un vistazo cualquier persona puede ver cuáles son los problemas
principales.

• Es más adecuado concentrar las energías en el problema vital e ir al fondo

de sus causas que dispersar los esfuerzos en todos. Además, en general, es
más fácil reducir una barra alta a la mitad que una chica a cero.

• Elimina la vaguedad en la magnitud de los problemas y proporciona una

medición objetiva y expresable en términos gráficos, por lo tanto, sirve para
evaluar de manera objetiva con el mismo diagrama, las mejoras logradas con
un proyecto de mejora Seis Sigma, comparando la situación antes y después
del proyecto.

Pasos para la construcción de un diagrama de Pareto

1. Es necesario decidir y delimitar el problema o área de mejora que se va a

atender, así como tener claro qué objetivo se persigue. A partir de lo anterior,
se procede a visualizar o imaginar qué tipo de diagrama de Pareto puede ser
útil para localizar prioridades o entender mejor el problema.

2. Con base en lo anterior se discute y decide el tipo de datos que se van a

necesitar, así como los posibles factores que sería importante estratificar.
Entonces, se construye una hoja de verificación bien diseñada para la
colección de datos que identifique tales factores.

3. Si la información se va a tomar de reportes anteriores o si se va a colectar,

es preciso definir el periodo del que se tomarán los datos y determinar a la
persona responsable de ello.
4. Al terminar de obtener los datos se construye una tabla donde se cuantifique
la frecuencia de cada defecto, su porcentaje y demás información.

5. Se decide si el criterio con el que se van a jerarquizar las diferentes

categorías será directamente la frecuencia o si será necesario multiplicarla por
su costo o intensidad correspondiente. De ser así, es preciso multiplicarla.
Después de esto, se procede a realizar la gráfica.

6. Documentación de referencias del DP, como son títulos, periodo, área de

trabajo, etc.

7. Se realiza la interpretación del DP y, si existe una categoría que predomina,

se hace un análisis de Pareto de segundo nivel para localizar los factores que
más influyen en el mismo (véase ejemplo 6.1).

Recomendaciones para estratificar

1. A partir de un objetivo claro e importante, determine con discusión y análisis

las características o factores a estratificar.

2. Mediante la colección de datos, evalúe la situación actual de las

características selecciona- das. Exprese de manera gráfica la evaluación de las
características (diagrama de Pareto, histograma, cartas de control, diagrama de
caja, etcétera).

3. Determine las posibles causas de la variación en los datos obtenidos con la

estratificación. Esto puede llevar a estratificar una característica más
específica, como en los ejemplos.

4. Ir más a fondo en alguna característica y estratificarla.

5. Estratifique hasta donde sea posible y obtenga conclusiones de todo el

análisis realizado.

Hoja de verificación para distribución de procesos.

Las hojas de verificación como la de la tabla 6.4 son una especie de

histograma “andante” que se obtiene en el momento y lugar de los hechos por
la gente que realiza la medición. En esta hoja, que es utilizada para datos
continuos, se hace énfasis en el comportamiento del pro- ceso más que en las
observaciones individuales. Además se pueden apreciar comportamientos
especiales, como datos raros, acantilados, distribuciones bimodales,
capacidad, entre otros aspectos.
TABLA 6.4 Hoja de verificación para distribución de proceso (color).

HOJA DE VERIFICACIÓN

Producto___________________ Responsable ________________

Especificaciones____________________ Fecha ___________________

FRECUENCIA

TOTAL

1 2 5 10 15 21 13 9 5 3 1

30

R 25

C 20 -

E 15

C 10

A 5

Color 60.2 60.6 61.0 61.4 61.8 62.2 62.6 63.0 63.4 63.8 64.2 64.6 65.0 65.4 65.8

El ES
Hoja de verificación para productos defectuosos.

En la tabla 6.5 se aprecia una hoja de verificación para radio- grafías

defectuosas en una clínica médica. Este tipo de hoja de registro es útil cuando
es necesario registrar el tipo de problemas y la frecuencia con que se
presentan. Tiene la ventaja de la oportunidad, ya que al final de cierto periodo
(semana, mes) permite apreciar qué tipos de problemas se presentaron con
mayor frecuencia. Además, recuerda de manera objetiva y permanente a la
dirección cuáles son los principales problemas, lo cual puede estimular la
generación de planes para reducirlos. Esta mis- ma hoja de verificación serviría
para evaluar el impacto de los planes de mejora.

TABLA 6.5 Hoja de verificación para productos defectuosos, ejemplo 6.6.

HOJA DE VERIFICACIÓN

Producto: _____________________ Fecha: _________________

Inspector: _________________

DEFECTUOSA POR FRECUENCIA SUBTOTAL

Movida //////////////////////// 24

Mordida ////// 6

Ángulo ///////////////// 17

Otros //// 4

Total 51
Hoja de verificación para la localización de defectos.

Este tipo de hoja se diseña de forma que permita identificar o localizar la zona
del producto donde ocurren los defectos. Por ejemplo, en la impresión de
carteles es de utilidad saber en qué zonas del cartel ocurren las manchas, o en
un producto moldeado la zona en que ocurre la porosidad y el problema de
llenado. En ocasiones, esta hoja de verificación consiste en un dibujo o gráfica
del producto en el cual se registra la zona donde ocurre el defecto, como se
muestra en la fi gura 6.4. La idea de este tipo de hoja de registro es localizar
las zonas de fallas, de forma que sea fácil apreciar si en alguna de éstas
predomina determinada falla.

Recomendaciones para el uso de una hoja de verificación

1. Determinar qué situación es necesario evaluar, sus objetivos y el propósito

que se persigue. A partir de lo anterior, definir qué tipo de datos o información
se requiere.

2. Establecer el periodo durante el cual se obtendrán los datos.

3. Diseñar el formato apropiado. Cada hoja de verificación debe llevar la

información completa sobre el origen de los datos: fecha, turno, máquina,
proceso, quién toma los datos. Una vez obtenidos, se analizan e investigan las
causas de su comportamiento. Para ello se deben utilizar gráficas. Es
necesario buscar la mejora de los formatos de registro de datos para que cada
día sean más claros y útiles.

Diagrama de Ishikawa (o de causa-efecto)

El diagrama de causa-efecto o de Ishikawa 1 es un método gráfico que

relaciona un problema o efecto con los factores o causas que posiblemente lo
generan. La importancia de este diagrama radica en que obliga a buscar las
diferentes causas que afectan el problema bajo análisis y, de esta forma, se
evita el error de buscar de manera directa las soluciones sin cuestionar cuáles
son las verdaderas causas. El uso del diagrama de Ishikawa (DI), con las tres
herramientas que hemos visto en las secciones anteriores, ayudará a no dar
por obvias las causas, sino que se trate de ver el problema desde diferentes
perspectivas. Existen tres tipos básicos de diagramas de Ishikawa, los cuales
dependen de cómo se buscan y se organizan las causas en la gráfica. A
continuación veremos un ejemplo de cada uno.
Pasos para la construcción de un diagrama de Ishikawa

1. Especificar el problema a analizar. Se recomienda que sea un problema

importante y, de ser posible, que ya esté delimitado mediante la aplicación de
herramientas como Pareto y estratificación. También es importante que se
tenga la cuantificación objetiva de la magnitud del problema.

2. Seleccionar el tipo de DI que se va a usar. Esta decisión se toma con base

en las ventajas y desventajas que tiene cada método.

3. Buscar todas las probables causas, lo más concretas posible, que pueden
tener algún efecto sobre el problema. En esta etapa no se debe discutir cuáles
causas son más importantes; por el momento, el objetivo es generar las
posibles causas. La estrategia para la búsqueda es diferente según el tipo de
diagrama elegido, por lo que se debe proceder de acuerdo con las siguientes
recomendaciones:

• Para el método 6 M: trazar el diagrama de acuerdo con la estructura base

para este método e ir preguntándose y reflexionando acerca de cómo los
diferentes factores o situaciones de cada M pueden afectar el problema bajo
análisis.

• Método flujo del proceso: construir un diagrama de flujo en el que se muestre

la secuencia y el nombre de las principales operaciones del proceso que están
antes del problema, e iniciando de atrás hacia delante. Es preciso preguntarse:
¿qué aspectos o factores en esta parte del proceso afectan al problema
especificado?

• Método enumeración de causas: mediante una lluvia de ideas generar una

lista de las posibles causas y después agruparlas por afinidad. Es preciso
representarlas en el diagrama, considerando que para cada grupo
corresponderá una rama principal del diagrama; también, se asigna un título
representativo del tipo de causas en tal grupo.

4. Una vez representadas las ideas obtenidas, es necesario preguntarse si

faltan algunas otras causas aún no consideradas; si es así, es preciso
agregarlas.

5. Decidir cuáles son las causas más importantes mediante diálogo y discusión
respetuosa y con apoyo de datos, conocimientos, consenso o votación del tipo
5, 3,1.En este tipo de votación cada participante asigna 5 puntos a la causa
que considera más importante, 3 a la que le sigue, y 1 a la tercera en
importancia; después de la votación se suman los puntos, y el grupo deberá
enfocarse en las causas que recibieron más puntos.

6. Decidir sobre cuáles causas se va a actuar. Para ello se toma en

consideración el punto anterior y lo factible que resulta corregir cada una de las
causas más importantes. Con respecto a las causas que no se decida actuar
debido a que es imposible por distintas circunstancias, es importante
reportarlas a la alta dirección.

7. Preparar un plan de acción para cada una de las causas a ser investigadas o
corregidas, de tal forma que determine las acciones que se deben realizar; para
ello se puede usar nuevamente el DI. Una vez determinadas las causas, se
debe insistir en las acciones para no caer en sólo debatir los problemas y en no
acordar acciones de solución.

Lluvia de ideas

Las sesiones de lluvia o tormenta de ideas son una forma de pensamiento

creativo encaminada a que todos los miembros de un grupo participen
libremente y aporten ideas sobre determinado tema o problema. Esta técnica
es de gran utilidad para el trabajo en equipo, ya que permite la reflexión y el
diálogo con respecto a un problema y en términos de igualdad. Se recomienda
que las sesiones de lluvia de ideas sean un proceso disciplinado a través de los
siguientes pasos:

1. Definir con claridad y precisión el tema o problema sobre el que se aportan

ideas. Esto permitirá que el resto de la sesión sólo esté enfocada a ese punto y
no se dé pie a la divagación en otros temas.

2. Se nombra un moderador de la sesión, quien se encargará de coordinar la

participación de los demás participantes.

3. Cada participante en la sesión debe hacer una lista por escrito de ideas
sobre el tema (una lista de posibles causas si se analiza un problema). La
razón de que esta lista sea por escrito y no de manera oral es que así todos los
miembros del grupo participan y se logra concentrar más la atención de los
participantes en el objetivo. Incluso, esta lista puede encargarse de manera
previa a la sesión.

4. Los participantes se acomodan de preferencia en forma circular y se turnan

para leer una idea de su lista cada vez. A medida que se leen las ideas, éstas
se presentan visualmente a fin de que todos las vean. El proceso continúa
hasta que se hayan leído todas las ideas de todas las listas. Ninguna idea debe
tratarse como absurda o imposible, aun cuando se considere que unas sean
causas de otras; la crítica y la anticipación de juicios tienden a limitar la
creatividad del grupo, que es el objetivo en esta etapa. En otras palabras, es
importante distinguir dos procesos de pensamiento: primero pensar en las
posibles causas y después seleccionar la más importante. Realizar ambos
procesos al mismo tiempo entorpecerá a ambos. Por eso, en esta etapa sólo se
permite el diálogo para aclarar alguna idea señalada por un participante. Es
preciso fomentar la informalidad y la risa instantánea, pero la burla debe
prohibirse.

5. Una vez leídos todos los puntos, el moderador le pregunta a cada persona,
por turnos, si tiene comentarios adicionales. Este proceso continúa hasta que
se agoten las ideas. Ahora se tiene una lista básica de ideas acerca del
problema o tema. Si el propósito era generar estas ideas, aquí termina la
sesión; pero si se trata de profundizar aún más la búsqueda y encontrar las
ideas principales, entonces se deberá hacer un análisis de las mismas con las
siguientes actividades.

6. Agrupar las causas por su similitud y representarlas en un diagrama de

Ishikawa, considerando que para cada grupo corresponderá una rama principal
del diagrama, a la cual se le asigna un título representativo del tipo de causas
en tal grupo. Este proceso de agrupación permitirá clarificar y estratificar las
ideas, así como tener una mejor visión de conjunto y generar nuevas opciones.

7. Una vez realizado el DI se analiza si se ha omitido alguna idea o causa

importante; para ello, se pregunta si hay alguna otra causa adicional en cada
rama principal, y de ser así se agrega.

8. A continuación se inicia una discusión abierta y respetuosa dirigida a centrar

la atención en las causas principales. El objetivo es argumentar en favor de y
no de descartar opciones. Las causas que reciban más mención o atención en
la discusión se pueden señalar en el diagrama de Ishikawa resaltándolas de
alguna manera.

9. Elegir las causas o ideas más importantes de entre las que el grupo ha
destacado previamente. Para ello se tienen tres opciones: datos, consenso o
por votación. Se recomienda esta última cuando no es posible recurrir a datos y
en la sesión participan personas de distintos niveles jerárquicos, o cuando hay
alguien de opiniones dominantes. La votación puede ser del tipo 5, 3,1 (ver
paso 5 de las recomendaciones presentadas antes para construir un diagrama
de Ishikawa). Se suman los votos y se eliminan las ideas que recibieron poca
atención; ahora, la atención del grupo se centra en las ideas que recibieron
más votos. Se hace una nueva discusión sobre éstas y después de ello una
nueva votación para obtener las causas más importantes que el grupo se
encargará de atender.

10. Si la sesión está encaminada a resolver un problema, se debe buscar que

en las futuras reuniones o sesiones se llegue a las acciones concretas que es
necesario realizar, para lo cual se puede utilizar de nuevo la lluvia de ideas y el
diagrama de Ishikawa. Es importante dar énfasis a las acciones para no caer
en el error o vicio de muchas reuniones de trabajo, donde sólo se debaten los
problemas pero no se acuerdan acciones para solucionarlos.
Diagrama de dispersión

Dadas dos variables numéricas X y Y, medidas usualmente sobre el mismo

elemento de la muestra de una población o proceso, el diagrama de dispersión
es un gráfica del tipo X-Y, donde cada elemento de la muestra es representado
mediante un par de valores (x i, y i) y el punto correspondiente en el plano
cartesiano X-Y. El objetivo de esta gráfica es analizar la forma en que estas
dos variables están relacionadas. Por ejemplo, estudiar en un grupo de
estudiantes, la relación entre su estatura (X) y su peso (Y); o podría ser de
interés investigar la relación entre una variable de entrada (X) de un proceso
con el valor de alguna característica de calidad (Y) del producto final. Al graficar
todos los puntos, es decir, todas las parejas de valores (x i, y i), si se observa
que los puntos siguen algún patrón definido, esto será evidencia de una posible
relación entre las dos variables.

Construcción de un diagrama de dispersión

1. Obtención de datos. Una vez que se han seleccionado las variables que se
desea investigar, se colectan los valores de ambas sobre la misma pieza o
unidad. Entre mayor sea el número de puntos con el que se construye un
diagrama de dispersión es mejor. Por ello, siempre que sea posible se
recomienda obtener más de 30 parejas de valores.

2. Elegir ejes. Por lo general, si se trata de descubrir una relación causa-efecto,

la posible causa se representa en el eje X y el probable efecto en el eje Y. Por
ejemplo, X puede ser una variable de entrada y Y una de salida. Si lo que se
está investigando es la relación entre dos variables cualesquiera, entonces en
el eje X se anota la que se puede controlar más, medir de manera más fácil o la
que ocurre primero durante el proceso. Es necesario anotar en los ejes el título
de cada variable.

3. Construir escalas. Los ejes deben ser tan largos como sea posible, pero de
longitud similar. Para construir la escala se sugiere encontrar el valor máximo y
el mínimo de ambas variables. Es preciso escoger las unidades para ambos
ejes de tal forma que los extremos de éstos coincidan de manera aproximada
con el máximo y el mínimo de la correspondiente variable.

4. Graficar los datos. Con base en las coordenadas en el eje X y en el eje Y,

representar con un punto en el plano X-Y los valores de ambas variables.
Cuando existen parejas de datos repetidos (con los mismos valores en ambos
ejes), en el momento de estar graficando se detectará un punto que ya está
graficado, y entonces se traza un círculo sobre el punto para indicar que está
repetido una vez. Si se vuelve a repetir, se traza otro círculo concéntrico y así
sucesivamente.
5. Documentar el diagrama. Registrar en el diagrama toda la información que
sea de utilidad para identificarlo, como son títulos, periodo que cubren los
datos, unidades de cada eje, área o departamento, y persona responsable de
colectar los datos.

Siete Nuevas Herramientas de Gestión y Planificación:

En este resumen intentaremos dar a conocer en qué consiste cada una de ellas
y cuáles son sus aplicaciones principales. Las 7 Nuevas Herramientas de la
Calidad son las siguientes:

Diagrama de Relaciones

Diagrama de Afinidad

Diagrama de Árbol

Diagrama Matriz

Matriz de Priorización

Diagrama de Proceso de Decisiones

Diagrama de Flechas

Diagrama de Relaciones

Esta herramienta es sumamente útil para el análisis de un problema en el cual

sus causas se encuentran relacionadas entre sí de manera compleja. Su
implementación se realiza generalmente de manera grupal mediante el uso de
tarjetas.

Para comenzar, se define el problema a analizar y se lo escribe en una tarjeta

que irá colocada en el centro del diagrama. Luego, los integrantes del grupo
deben colocar sus ideas aisladas sobre posibles causas en tarjetas. Cuando se
cuente con todas las tarjetas, se las debe agrupar por similitud o relación entre
sí. A las que se les determine una relación más directa con el problema, se las
considerará causas principales o primarias. Las tarjetas correspondientes
deberán ser colocadas cerca de la tarjeta central con el problema. Con el
mismo criterio, cerca de las causas primarias se deben colocar las tarjetas con
mayor relación a ellas (causas secundarias, terciarias, etc) alejándose del
centro. Una vez distribuidas por completo las tarjetas, se procede a
relacionarlas entre sí mediante el criterio de causa-efecto, a través de flechas.
Esto permite representar la relación que pueda existir entre una causa y otra.
Es decir, si una causa es originada por otra causa.

Diagrama de Afinidad

Este diagrama es conocido también como Diagrama KJ por las iniciales de su

creador, Kawakita Jiro. Surgido en la década de 1980, constituye una
herramienta esencial para ordenar grandes cantidades de datos. El criterio
utilizado es el de agrupar los datos en función de la afinidad, de alguna relación
que exista entre ellos. Esto permite clarificar mejor las ideas a la hora de
determinar la causa de un problema. En mucho de los casos, su resultado
puede no ser determinante pero sí orientativo. Es decir, puede no brindarnos la
respuesta exacta sobre la causa del problema aunque sí guiarnos hacia la
dirección correcta.

Una de las maneras más habituales de implementación de esta herramienta es

también a través del uso de tarjetas. Se forma un grupo de trabajo, con un
moderador. Se plantea grupalmente el tema a tratar y cada uno expresa sus
ideas de manera escrita en tarjetas. Una vez que todas las ideas son volcadas,
se trabaja en grupo para agrupar todas las tarjetas según su afinidad.

Diagrama de Árbol

Esta es quizás una de las herramientas más sencillas, aunque no por eso
menos útil. Permite obtener una visión sistemática del problema (razón por la
que también se lo conoce como Diagrama Sistemático). Su estructura es
similar a la del organigrama de una organización en el que se plantea una
relación jerárquica. En el nivel superior se coloca el objetivo principal a alcanzar
y luego se va desglosando en ramas. De cada objetivo se van desprendiendo
los medios posibles para alcanzarlo y un nuevo objetivo del cual se
desprenderán nuevos medios, y así sucesivamente.
Diagrama de Matriz

Es quizás la mejor manera de volcar gráficamente la relación que hay entre dos
aspectos o variables a analizar. Se pueden vincular opciones con criterios,
causas con efectos, etc. Uno de los aspectos se coloca en las filas de la matriz,
y el otro en las columnas. En la celda que resulta de la intersección de ambas
se coloca generalmente un símbolo que suele representar el grado de relación
existente: fuerte, media o débil. Esto nos permite tener referencia del grado de
vinculación o conexión que existe entre ambos aspectos.

Matriz de Priorización

Esta herramienta se utiliza para escoger entre varias opciones, en función de

criterios predefinidos y de manera ponderada. El grupo de trabajo es quien
determina cuáles son las opciones disponibles y qué criterios se tendrán en
cuenta. Estos criterios deben ser diferentes entre sí. Es importante escoger un
número prudente de criterios, sólo los más importantes, para reducir la
complejidad del análisis. Tres o cuatro criterios suelen ser aceptables. Para
elaborar una Matriz de Priorización, en primer lugar, se debe definir claramente
el objetivo. Luego se deben determinar las opciones disponibles. A
continuación, se deberán especificar los criterios sobre los cuales se decidirá.
Seguramente no todos los criterios tienen igual importancia (igual "peso"). Por
lo tanto, se deben ponderar los criterios para que no todos impacten de igual
manera a la hora de tomar la decisión final.

Diagrama de Proceso de Decisiones

Es una herramienta, también conocida por las siglas PDPC (Process Decision
Program Chart) muy útil para detectar posibles obstáculos o inconvenientes al
implementar un plan de acción, permitiéndonos tomar decisiones a tiempo para
solucionarlos. Se parte desde la actividad inicial y se va descendiendo. En
primer lugar encontramos a las fases, que son las tareas fundamentales que
deben realizarse para alcanzar el objetivo. De cada una de ellas se plantean
problemas que puedan surgir (problemas potenciales) los cuales aparecen en
el nivel inmediato inferior. Para cada problema se determinan medidas para
contrarrestarlos. Las medidas aparecen en el nivel inferior. Si la medida es
efectiva, se coloca un círculo (O) debajo. Si no lo es, una cruz (X). Se
implementan, entonces, sólo las medidas que llevan un círculo.

Diagrama de Flechas

El Diagrama de Flechas se utiliza para representar de manera gráfica una red

compuesta por la secuencia lógica de las actividades que se precisan realizar
para resolver un problema o alcanzar una meta. Nos permite, por ejemplo,
determinar posibles "cuellos de botella" o hallar los caminos más cortos.

Como en todos los casos, antes de comenzar el grupo de trabajo debe

identificar claramente cuál es el objetivo del uso de la herramienta y definir los
límites y el alcance. Los eventos o situaciones son representadas por círculos y
las actividades necesarias para pasar de un evento a otro, por flechas.