Documento ARTURO CALLE

DESARROLLO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD BAJO
REQUERIMIENTOS DE LA NORMA TÉCNICA COLOMBIANA NTC-ISO

9001;2008 EN LA INDUSTRIA DE CONFECCIONES GALVAD
ANDRÉS FELIPE CARRILLO CANTE

LEUDYS MARTÍNEZ PEREIRA
UNIVERSIDAD LIBRE
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2015
DESARROLLO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD BAJO
REQUERIMIENTOS DE LA NORMA TÉCNICA COLOMBIANA NTC-ISO
9001;2008 EN LA INDUSTRIA DE CONFECCIONES GALVAD
ANDRÉS FELIPE CARRILLO CANTE

Código: 062081203
LEUDYS MARTÍNEZ PEREIRA

Código: 062071156
Ing. JULIO FERNANDO OCHOA RODRIGUEZ

Director de Proyecto de Grado
UNIVERSIDAD LIBRE
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2015
Nota de aceptación:
El trabajo de grado titulado

“DESARROLLO DEL SISTEMA DE
GESTIÓN DE CALIDAD BAJO
REQUERIMIENTOS DE LA NORMA
TÉCNICA COLOMBIANA NTC-ISO
9001; 2008 EN LA INDUSTRIA DE
CONFECCIONES GALVAD”
realizado por los estudiantes Andrés
Felipe Carrillo Cante y Leudys
Martínez Pereira con códigos
062081203 y 062071156
respectivamente, cumple con todos
los requisitos legales exigidos por la
Universidad Libre para optar al título
de Ingeniero Industrial.
Ing. Julio Fernando Ochoa Rodríguez

Director de Proyecto
Ing. Fernando Gonzales Becerra

Jurado 1
Ing. Ever Ángel Fuentes Rojas

Jurado 2
Bogotá D. C. Septiembre de 2015

AGRADECIMIENTOS
A la Universidad Libre – Seccional Bogotá y sus docentes, por enseñarnos a lo

largo de todos estos años los conocimientos necesarios que nos han permitido
llegar hasta esta etapa y que nos servirá para desarrollarnos como buenos
profesionales en la carrera que hemos escogido, así mismo que por brindarnos
las herramientas necesarias que hicieron posible el desarrollo de este proyecto.
A nuestro director de proyecto, el Ingeniero Julio Ochoa, por los conocimientos

transmitidos y sus consejos académicos, los cuales han sido vitales para
nosotros y para la culminación de este proceso; por su paciencia, apoyo y
confianza. Gracias Ingeniero.
A la empresa Industria de Confecciones Galvad, por permitirnos el acceso a sus

oficinas, a conocer sus procesos y procedimientos, por el voto de confianza que
nos dieron al aceptar que desarrolláramos nuestro proyecto en su empresa, por
el granito de arena que han aportado a nuestra formación. Estaremos siempre
agradecidos.
En general queremos expresar nuestros agradecimientos más sinceros a todas

aquellas personas e instituciones que confiaron en nosotros y contribuyeron en
gran parte a materializar este sueño tan anhelado.
RESUMEN
El presente proyecto contiene el desarrollo de un sistema de gestión de la calidad

en la empresa INDUSTRIA DE CONFECCIONES GALVAD cuyo objeto social es
la confección y comercialización de camisas para caballero en departamentos
como Casanare, Boyacá, Santander, Nariño, Cundinamarca y Bogotá. Con el
desarrollo de este sistema de gestión se busca satisfacer todos los
requerimientos y necesidades de los clientes, lo cual va a contribuir a mejorar su
competitividad, productividad, y por lo tanto un aumento de sus utilidades.
El desarrollo del sistema de gestión de la calidad, se evidencia a través de cinco

etapas principales como se muestran a continuación.
Para iniciar el desarrollo del SGC, se realizó un diagnóstico, mediante la

utilización de diferentes herramientas como la matriz de evaluación, que permitió
conocer cómo se encontraba la empresa en relación a los requisitos de la norma
internacional ISO 9001:2008, lo que a su vez permitió elaborar una matriz DOFA,
con el fin de conocer sus debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas en
el mercado en el cual está inmerso, finalmente se elaboró una matriz de Vester,
donde se identificaron los problemas de la organización para clasificarlos, en
críticos, activos, pasivos e inertes, y así tomar medidas con el fin de hacer más
eficaz la operación de la organización.
Después de diagnosticar la compañía, se desarrolló control estadístico de la

calidad, con el fin de tomar decisiones basados en hechos en los problemas
identificados anteriormente, mediante la aplicación de estadística descriptiva
como las medidas de tendencia central y de dispersión, y estadística inferencial
como base para el uso de herramientas de calidad como las cartas de control,
diagrama de Pareto, diagrama de procesos de la operación y finalmente prueba
de hipótesis, bondad y ajuste.
A partir de las dos etapas anteriores se dio inicio a la documentación del SGC
bajo los requerimientos de la norma ISO 9001:2008, donde se elaboró un mapa
de procesos como guía fundamental para el desarrollo de este objetivo, a partir
de este mapa, se generaron los documentos exigidos por la norma como: el
manual de calidad, donde se planifica todo el SGC, un manual de procedimientos
donde no solo se incluyen los procedimientos documentados exigidos por la
norma, sino además los procedimientos de cada uno de los procesos
identificados en el mapa de procesos, con sus respectivos diagramas de flujo e
indicadores, a su vez se generaron manuales como, el manual de cargos y
funciones, el manual de inspecciones, y el programa de auditorías. Para el logro
de este objetivo también se utilizó, la herramienta QFD, que permite conocer y
priorizar acciones para el cumplimiento de los requerimientos del cliente.
En la cuarta etapa se profundizó en el programa de auditorías, ya que es un

proceso clave para la generación de procesos de mejora continua del sistema
de gestión de la calidad, este objetivo incluye, el procedimiento documentado, el
plan de auditorías y se define las competencias y habilidades que debe tener el
auditor interno de calidad para la empresa INDUSTRIA DE CONFECCIONES
GALVAD.
Para concluir el desarrollo del sistema de gestión de la calidad, se realizó una

evaluación económico-financiera, con el fin de mostrar las utilidades en términos
económicos que generaría el SGC a la compañía, mediante el uso de
herramientas como el punto de equilibrio donde se plasman escenarios, de cómo
variaría este punto con los costos de no calidad, o la adquisición de materias
primas exigidas por sus clientes como se muestra en el QFD, además se realizó
un VPN, para mostrar los beneficios de adquirir maquinaria y contratación de
más operarias para balancear la línea de producción.
PALABRAS CLAVE
calidad, sistema, gestión y mejoramiento continuo

ABSTRACT
This project contains the development of a Quality Management System in the

clothing company called INDUSTRIA DE CONFECCIONES GALVAD which
business focus on the manufacture and marketing of men's shirts in departments
as Casanare, Boyacá, Santander, Nariño, Cundinamarca and Bogota. With the
development of its management system, this company Industry seeks to satisfy
all requirements and needs of all customers, which will help to improve their
competitiveness, productivity, and thus increased their profits.
The development of Quality Management System, evidenced through five main

stages as shown below:
First, to initiate the development of the QMS, a diagnosis had to be made. This
diagnosis used different tools such as the evaluation matrix, which allowed us to
know how the company was in relation to the requirements of the international
standard ISO 9001: 2008. Once this diagnosis is allowed, that will conduct us to
develop a SWOT matrix, in order to know their weaknesses, opportunities,
strengths and threats in the market in which it is immersed. Finally a Vester matrix
was created, where we were able to identify the problems of the organization in
order to classify identity that was developed in critical , assets, liabilities and inert,
and measures taken to make the operation a more efficient organization.
Second, after diagnosing the company, statistical quality control was developed
in order to make decisions based on facts on the problems identified above. By
applying descriptive statistics and measures of central tendency and dispersion,
the company decisions and the inferential statistical works successfully due to
the use of concise quality tools such as control charts, Pareto diagrams, process
diagram of the operation and finally hypothesis testing, and quality adjustment.
Third, QMS documentation is performed under the requirements of ISO 9001 it

was given: 2008, where a process map acts as a fundamental objective to the
development of this guide which was developed, based on this map. There are
also generated documents required by the standard as the quality manual, which
are planned around the QMS. Moreover, there is a manual of procedures where
not only the documented procedures required by the standard are included, but
also the procedures of each of the processes identified in the process map with
their flow charts and indicators turn generated as manuals, manual of positions
and functions, manual inspection and audit programs. To fully achieve this goal,
the organization also used the QFD tool, which identifies and prioritize actions to
fulfill customer requirements.
The fourth stage concentrates in the audit program due that is key to the
generation process of continuous improvement of the system of quality
management. Processing this goal includes a documented procedure, the audit
plan, competencies definition and corporate skills that should have internal
quality audition and evaluation for the company INDUSTRIA DE
CONFECCIONES GALVAD.
As a conclusion, for Quality Management System Development, an economic
and financial evaluation was carried out in order to show profits in economic terms
that would generate the QMS to the company, using tools such the equilibrium
points where reflected scenarios. The method of how vary this point with non-
quality costs, or the purchase of raw materials is also required by their customers
as shown in the QFD. Finally, a NPV was performed to show the benefits of
purchasing equipment and hiring more operational personnel to balance the
production line.
KEYWORDS
Quality, System, management and continuous improvement

CONTENIDO
pág.
INTRODUCCIÓN 17
JUSTIFICACIÓN 18
1. GENERALIDADES 19
1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA 19
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 22
1.3 OBJETIVO GENERAL 22
1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 22
1.5 ALCANCE 23
1.6 DELIMITACION DEL PROYECTO 24
1.6.1 Delimitación espacial del proyecto 24
1.6.2 Delimitación temporal del proyecto 24
1.7 METODOLOGÍA 25
1.7.1 Tipo de investigación 25
1.7.2 Cuadro metodológico 25
1.7.3 Marco legal y normativo 28
1.8 MARCO REFERENCIAL 35
1.8.1 Antecedentes 35
1.8.2 Marco teórico 37
1.8.3 Marco conceptual. 52
2. DESARROLLO DEL PROYECTO 57
2.1 DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA 57
2.2 CONTROL ESTADÍSTICO DE LA CALIDAD 73
2.3 DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 87

2.3.1 Mapa de procesos 87
2.3.2 Planeación estratégica 88
2.3.3 Planificación del SGC 90
2.3.4 Determinación de los requisitos relacionados con el producto 92
2.3.5 Exclusiones 95
2.3.6 Lista de verificación 95
2.3.7 Cuadro de control de documentos 98
2.4 PROGRAMA DE AUDITORÍAS 99
2.4.1 Objetivo general 99
2.4.2 Alcance 99
2.4.3 Responsabilidad 99
2.4.4 Registros 99
2.4.5 Recursos 100
2.4.6 Ejecución 100
2.4.7 Manejo de desviaciones y/o excepciones. 102
2.4.8 Perfil del auditor 102
2.4.9 Planificación del programa de auditorías 103
2.5 EVALUACIÓN ECONÓMICA DEL PROYECTO 105
2.5.1 Costos de no calidad 110
3. ANÁLISIS DE RESULTADOS 114
CONCLUSIONES 126
RECOMENDACIONES 128
BIBIOGRAFÍA 129
CIBERGRAFIA 131
ANEXOS 132
LISTA DE CUADROS
Cuadro 1 Cuadro metodológico 26

Cuadro 2 Matriz DOFA 69
Cuadro 3 Matriz de observaciones 78
Cuadro 4 Requerimientos del cliente 93
Cuadro 5 Resultados QFD 94
Cuadro 6 Lista de verificación 95
Cuadro 7 Cuadro de control de documentos 98
Cuadro 8 Programa de auditorías 104
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Diagrama Causa – efecto de la Empresa 19

Figura 2 Ubicación Industria de Confecciones GALVAD. 24
Figura 3 Ciclo de Deming. PHVA. 38
Figura 4 Dimensiones de la calidad total 43
Figura 5 El enfoque basado en procesos 44
Figura 6 Estructura de la documentación del sistema de la calidad 46
Figura 7 Modelo del premio colombiano a la calidad de la gestión 52
Figura 9 Mapa de procesos 87
Figura 10 Organigrama propuesto 89
Figura 11 Planificación del SGC 91
Figura 12 Modelo de encuesta de satisfacción al cliente 92
Figura 13 Casa de la calidad 94
LISTA DE FÓRMULAS
Fórmula 1 Media 74
Fórmula 2 Desviación 74
Fórmula 3 Media Ponderada 74
Fórmula 4 Desviación promedio 74
Fórmula 5 Producción diaria 77
Fórmula 6 Regla de Sturgess 82
Fórmula 7 Rango 82
Fórmula 8 Amplitud 82
Fórmula 9 Criterio de rechazo 83
Fórmula 10 Grados de libertad 83
Fórmula 11 Distribución Chi cuadrada 83
Fórmula 12 Probabilidad bajo la curva normal 84
Fórmula 13 Punto de equilibrio 108
Fórmula 14 Valor presente neto 109
LISTA DE GRÁFICAS
Gráfica 1 Diagrama de Pareto (descripción del problema) 21

Gráfica 2 Grado de cumplimiento numeral 4 58
Gráfica 7 Grado de cumplimiento de toda la norma 68
Gráfica 8 Matriz axial de Vester. 71
Gráfica 9 Variabilidad entre operaciones 75
Gráfica 10 Carta de control pespuntar cuello 76
Gráfica 11 Diagrama de Pareto de operaciones que reciben defectos 78
Gráfica 12 Variabilidad después de acciones 80
Gráfica 13 Histograma de la tela Oxford 52/48 83
Gráfica 14 Histograma de la tela PC blanco 35/65 85
Gráfica 15 Punto de equilibrio actual 108
Gráfica 16 Punto de equilibrio implementando acciones 109
Gráfica 22 Grado de cumplimiento de toda la norma 124
Gráfica 23 Comparación diagnóstico con resultados 125
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Causas de la disminución de la competitividad 21

Tabla 2 Matriz de evaluación del numeral 4 57
Tabla 7 Grado de cumplimiento de toda la norma 68
Tabla 8 Matriz de Vester 71
Tabla 9 Hoja de datos. 73
Tabla 10 Resumen de datos 74
Tabla 11 Cuellos de botella 76
Tabla 12 Porcentaje de operaciones de la camisa que reciben defectos 77
Tabla 13 Capacidad productiva de la compañía 81
Tabla 14 Datos grado de encogimiento de la tela Oxford 52/48 82
Tabla 15 Prueba Chi-cuadra para la tela Oxford 52/48 84
Tabla 16 Datos de la tela PC Blanco 35/65 84
Tabla 17 Prueba Chi-cuadrada para la tela PC Blanca 35/65 85
Tabla 18 Competidores actuales 105
Tabla 19 Competidores propuestas 105
Tabla 20 Otros competidores 106
Tabla 21 Margen de utilidad 106
Tabla 22 Costos Fijos 107
Tabla 23 Costos variables 107
Tabla 24 Precio de venta por unidad 107
Tabla 25 VPN 110
Tabla 26 Costos de No calidad 111
Tabla 27 Costos de estructuración del SGC 112
Tabla 28 Costos de implementación del SGC 113
Tabla 34 Grado de cumplimiento de toda la norma 124
INTRODUCCIÓN
El presente proyecto busca desarrollar un sistema de gestión de calidad en la

empresa INDUSTRIA DE CONFECCIONES GALVAD, que a lo largo de sus
treinta años se ha visto enfrentada a diferentes retos como por ejemplo la
globalización, y una competencia cada vez más agresiva, haciendo que la
empresa se vea forzada a tomar decisiones que le permitan obtener una ventaja
competitiva frente a las demás.
El tema de la calidad es aplicable a cualquier sector de la economía, permitiendo

a cualquier organización ser más estructurada con un único propósito entregar
un producto que satisfaga la mayor cantidad de necesidades del consumidor.
Muchas pymes suelen creer que la calidad no les da ventaja, por la creencia de
que este va a aumentar sus costos, lo que se busca con este proyecto, es que
la empresa amplíe su visión, mostrando los beneficios que trae consigo el
desarrollo de un sistema de gestión de la calidad a mediano y largo plazo.
El proyecto también busca dar una visión general del estado de la industria textil
en el país, permitiendo observar la dinámica de esta a través del tiempo y
dejando entrever como lo que antes era uno de los pilares más grandes de la
economía colombiana, hoy ya no lo es, se busca tomar como ejemplo esta Pyme
y demostrar como el desarrollo de un sistema de gestión de calidad le puede
brindar una ventaja competitiva no solo a ella sino también al sector.
La ingeniería Industrial es muy integral, por lo que un ingeniero con esta

especialidad se puede desenvolver en diferentes campos de la industria, sin
embargo estamos obligados a atender un público cada vez más exigente, por lo
que el tema de la calidad se hace vital para desenvolvernos como ingenieros.
JUSTIFICACIÓN
Dado que la industria textil de Colombia se enfrenta al gran reto de la

globalización por la importación de prendas de menor precio y buena calidad, el
desafío de las Pymes nacionales es el de lograr igualar las características o
superarlas en cuanto a estos artículos.
Para el caso concreto de INDUSTRIA DE CONFECCIONES GALVAD han

tomado la decisión errada de sacrificar calidad por costo para poder ofrecer
precios bajos, pero en este momento el desarrollo de un sistema de gestión de
calidad, traerá grandes beneficios, entre otros la reducción de costos.
El presente proyecto se realizará debido al gran impacto económico y comercial

que generan las certificaciones bajo la familia de normas NTC-ISO y por la
necesidad de la empresa de certificar sus procesos, lograr el incremento en la
satisfacción del cliente, reducir el reproceso y de acuerdo con muchas
situaciones encontradas se ha evidenciado que muchos de los errores se
cometen porque los procesos no se encuentran documentados, se realizan
tareas pero no se encuentran oficialmente escritas, parte de lo que se pretende
hacer con el sistema de gestión de calidad es tener todos estos procedimientos
establecidos y no dar lugar al entorpecimiento de la operación.
El desarrollo del sistema de gestión de calidad traería a la empresa INDUSTRIA

DE CONFECCIONES GALVAD beneficios en su propia imagen corporativa, en
los procesos (al documentar y controlar los mismos) y en la eliminación de los
errores presentados, convirtiéndose en una ventaja competitiva ante los demás
competidores del mercado.
Adicionalmente el hecho de poseer un sistema de gestión que permita la

planificación estratégica, realizar mediciones y tabulaciones basados en
indicadores de gestión, permitirá a la Alta Gerencia, determinar los caminos más
viables para el desarrollo, mantenimiento y crecimiento de la empresa, por tomar
decisiones mucho más acertadas y con un fundamento real de la situación.
No todos los beneficios son para la empresa, absolutamente todos sus

componentes internos y externos se verán beneficiados, su talento humano se
capacitará y será más calificado, sus clientes tendrán más confianza en adquirir
productos que cumplen con una estandarización y un conjunto de normas
mínimas de calidad.
1. GENERALIDADES
1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
El presente proyecto es para el desarrollo del sistema de gestión de la calidad

con el que se pretende optimizar los procesos, minimizar desperdicios de materia
prima, retrasos en las entregas y principalmente dar pie para generar un aumento
en la competitividad de la empresa INDUSTRIA DE CONFECCIONES GALVAD.
En la figura 1 se representa la situación actual de INDUSTRIA DE

CONFECCIONES GALVAD, y las causas identificadas por los investigadores y
alta dirección dentro de la compañía, que generan o estancan la competitividad
de la organización.
Figura 1 Diagrama Causa – efecto de la Empresa
Fuente: Los autores, 2014
Actualmente el problema por el que atraviesa INDUSTRIA DE CONFECCIONES

GALVAD, es una disminución de la competitividad con respecto a marcas
reconocidas como Arturo Calle, Kosta Azul, La inglesa, entre otras grandes
marcas. Dentro de las causas principales se encontraron problemas
relacionados con el entorno de la empresa, con problemas como el contrabando
y la desaceleración de la demanda interna por la subida del precio del dólar,
además del ingreso cada vez mayor de competidores internacionales
específicamente de estados unidos y China.
En cuanto al método de confección de la camisa, se puede anotar que la falta de

balanceo de la línea de producción genera cuellos de botella, y por ende una
disminución de la eficiencia y capacidad productiva, lo que genera una
disminución de la competitividad, ya que no se alcanzan a satisfacer a un menor
tiempo las necesidades del cliente, por lo que con el presente proyecto se
proponen métodos que pueden mejorar la capacidad de la organización, además
19
se ha notado una falta de toma de decisiones basadas en hechos, y poca
planeación en el área de inventarios.
La tecnología de la compañía, en el nivel productivo ha mejorado, con la

renovación de la mayoría de las máquinas planas, sin embargo, la adquisición
de otro tipo de máquinas puede mejorar notablemente la competitividad de la
compañía como se muestra en el quinto objetivo del presente proyecto, además
se ha notado la falta de acercamiento que tiene la empresa con las tecnologías
de la información y la comunicación, hecho que podría acercar más a nuevos
clientes más especializados y dispuestos a pagar un precio mayor por un
producto de buena calidad como los que ofrece la empresa.
Una de las características diferenciadoras de cualquier organización es su

talento humano, es por ello que se vuelve una de las razones que más afecta la
competitividad de la compañía, ya que un talento humano que falla
constantemente al trabajo, disminuye considerablemente la capacidad
productiva, evidenciando falta de compromiso del personal de la línea de
producción, además se observa que las funciones especialmente de la
supervisora no están bien definidas, por lo que ella no ejerce control y suele
realizar las actividades de otra operaria, por lo tanto se recomienda mejorar las
actividades de capacitación del personal.
Finalmente, la disminución de la competitividad de INDUSTRIA DE

CONFECCIONES GALVAD, se debe a aspectos intrínsecos de la organización,
como por ejemplo el hecho de asumir una estrategia de precios bajos, sin
embargo, a pesar de haber sido una buena estrategia en debido momento,
actualmente, hace que la empresa haya disminuido su nivel hasta empresas
poco reconocidas. Al buscar precios bajos se busca reducir costos, lo que hace
que la empresa deje de invertir en innovación y en realizar procesos de mejorar
continua, a pesar de ello, la empresa continua teniendo la imagen de buena
calidad ante sus clientes caracterizados por su fidelidad a lo largo del trayecto
de la empresa, lo que hace, que sea propicia para buscar y generar estrategias
que hagan más competitivo su objeto social.
A partir de las causas identificadas en el diagrama de Ishikawa de la figura 1, se

clasificaron y ordenaron por grado de afectación a la generación de la
disminución o estancamiento en la competitividad de INDUSTRIA DE
CONFECCIONES GALVAD, estos se representan en la tabla 1, así como
gráficamente en la gráfica 1 diagrama de Pareto:
20
Tabla 1 Causas de la disminución de la competitividad
No total
Causa % % Acum.
ponderado
1 Balanceo de la línea de producción 41 17,60% 17,60%
2 Estrategia 39 16,74% 34,33%
3 planeación 35 15,02% 49,36%
4 Selección del personal 29 12,45% 61,80%
5 Mejora continua 27 11,59% 73,39%
6 datos 25 10,73% 84,12%
7 TIC 18 7,73% 91,85%
8 Competidores internacionales 16 6,87% 98,71%
9 Desaceleración de la demanda
3 1,29% 100,00%
interna
10 Contrabando 0 0,00% 100,00%
11 Planeación 0 0,00% 100,00%
12 Variación del precio del dólar 0 0,00% 100,00%
13-23 Otros 0 0,00% 100,00%
TOTAL 233 100,00%
Fuente: Los autores, 2014.
Gráfica 1 Diagrama de Pareto (descripción del problema)

100,00%
90,00%
200
80,00%
70,00%
150
60,00%
50,00%
100 40,00%
30,00%
50 20,00%
10,00%
0 0,00%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
Fuente: Los autores, 2014.
Del diagrama anterior se puede concluir que las principales causas de la

disminución de la competitividad según los investigadores y la alta dirección de
INDUSTRIA DE CONFECCIONES GALVAD se debe a alrededor del 20% de las
causas identificadas en el diagrama de Ishikawa y son: El balanceo de la línea
de producción, la estrategia general adoptada por la compañía, la planeación de
los lotes de camisas, la selección del personal y finalmente procesos de mejora
continua.
21
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Qué estrategia debe desarrollar INDUSTRIA DE CONFECCIONES GALVAD

para aumentar su competitividad y asegurar la completa satisfacción de las
necesidades y expectativas de sus clientes?
1.3 OBJETIVO GENERAL
Desarrollar el sistema de gestión de la calidad en la empresa INDUSTRIA DE

CONFECCIONES GALVAD bajo los requerimientos de la norma NTC-ISO
9001;2008, para garantizar la estandarización de los procesos y la trazabilidad
de la calidad en la organización.
1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Realizar el diagnóstico del estado de los procesos en INDUSTRIA DE

CONFECCIONES GALVAD en relación a la Norma Técnica Colombiana NTC-
ISO 9001; 2008, aplicando análisis estadístico.
Desarrollar control estadístico de la calidad en INDUSTRIA DE

Documentar el sistema de gestión de la calidad bajo los requerimientos de la

Norma Técnica Colombiana NTC-ISO 9001; 2008 en INDUSTRIA DE
Gestionar programa de auditorías de calidad bajo los requerimientos de la Norma

Técnica Colombiana NTC-ISO 19011; 2011 en INDUSTRIA DE
Realizar la evaluación económica del proyecto, teniendo en cuenta la relación

costo - beneficio que implicaría la implementación del sistema de gestión de la
calidad en la empresa INDUSTRIA DE CONFECCIONES GALVAD.
22
1.5 ALCANCE
El sistema de gestión de la calidad aplicará solo a su desarrollo en los procesos

que sean definidos dentro del mapa de procesos, los cuales deberán contar con
la aprobación previa de la alta gerencia, pero sin incluir la certificación.
La definición del sistema de gestión de la calidad comprenderá inicialmente la

evaluación de la familiarización del personal de la empresa con los documentos
claves del sistema de gestión de calidad (manual de calidad, manual de
procedimientos, manual de cargos y funciones) y adicionalmente los procesos
obligatorios de la norma a través de encuestas simples.
Se reforzarán las oportunidades de mejora durante el proceso de evaluación a

través de la socialización, aclaración y difusión de los procesos dentro de la
organización.
Se realizará la construcción de las herramientas que faciliten la implantación del

sistema de gestión de calidad, estableciendo una metodología sistemática
apoyada en indicadores para validar el avance en el desempeño de los procesos.
Finalmente se hará la medición de cumplimiento del sistema respecto a las

exigencias de la norma de calidad NTC-ISO 9001; 2008.
23
1.6 DELIMITACION DEL PROYECTO
1.6.1 Delimitación espacial del proyecto

1.6.1 Delimitación espacial del proyecto. Este proyecto tendrá como lugar de
realización la empresa INDUSTRIA DE CONFECCIONES GALVAD, la cual se
encuentra en la ciudad de Bogotá D.C., en la Avenida de Las Américas No. 70 B
- 07, siendo su única sede tanto en el área operativa como administrativa, su
ubicación geográfica se representa en la figura 2.
Figura 2 Ubicación Industria de Confecciones GALVAD.
INDUSTRIA DE
CONFECCIONES
GALVAD
Fuente: Plano de la ciudad de Bogotá, Zona Sur-occidenteInternet: <https://maps.google.es/>,

2013.
1.6.2 Delimitación temporal del proyecto

1.6.2 Delimitación temporal del proyecto. El tiempo en el que se llevará a cabo
el proyecto es de aproximadamente siete (7) meses, teniendo en cuenta el lapso
de tiempo requerido para la aprobación del proyecto por parte de la Universidad
y el estimado que se necesita para la ejecución y cumplimiento de los objetivos
del presente proyecto.
24
1.7 METODOLOGÍA
1.7.1 Tipo de investigación
1.7.1 Tipo de investigación. El proyecto realizado en la empresa INDUSTRIA DE

CONFECCIONES GALVAD, es de tipo mixta porque se ejecutaron procesos de
recolección de datos para ver la relación, descripción y evaluación de la realidad
del problema, al mismo tiempo se empleó la investigación cuantitativa ya que se
midió la calidad de los procesos para así evaluarlos, modificarlos y tener un
sistema integrado de gestión calidad. El empleo de este tipo de investigación
permitió tener una mejor utilización de los datos y así tener mayor éxito con los
resultados de la investigación.
1.7.2 Cuadro metodológico
1.7.2 Cuadro metodológico. En el siguiente cuadro mostrado como Cuadro 1, se

muestra como base cada uno de los objetivos específicos del proyecto con las
actividades que se realizaron para lograrlos, con cuáles metodologías se
trabajaron y las correspondientes técnicas de recolección de datos.
De esa manera se tiene de forma esquemática y organizada el desarrollo de

todos y cada uno de los objetivos específicos que nos condujeron al logro del
objetivo general del proyecto.
25
Cuadro 1 Cuadro metodológico
OBJETIVOS ACTIVIDADES METODOLOGÍA TÉCNICAS DE
ESPECÍFICOS RECOLECCIÓ
N DE DATOS
Realizar el  Realización de  Realización de  Hojas de
diagnóstico del encuestas. entrevistas a diferentes chequeo.
estado de los  Aplicación de la empleados de la  Observación
procesos en matriz de evaluación compañía con el fin de en campo.
INDUSTRIA DE para diagnóstico de conocer el estado actual  Encuestas
CONFECCIONES la empresa. de la empresa.  Matriz de
GALVAD en  Tabulación y  Realización de gráficas Vester.
relación a la Norma procesamiento de los circulares con el uso de
Técnica datos. Excel, que permitan
Colombiana NTC-  Análisis de la analizar la información
ISO 9001; 2008, información recolectada en las
aplicando análisis recolectada matrices de evaluación.
estadístico y así  Realización de una
determinar las matriz DOFA con el uso
condiciones de la información
previas para el suministrada por la alta
desarrollo del dirección donde se
sistema de gestión resuman los aspectos
de la calidad. positivos y negativos
tanto internamente
como externamente
 Realización de un matriz
axial de Vester con el
uso Excel, que
clasifique los problemas
identificados en el
diagnóstico.
Desarrollar control  Recolección  Resumen de los datos  Hojas de
estadístico de la organización y recolectados mediante datos.
calidad en análisis de la la aplicación de  Diagrama de
INDUSTRIA DE información. estadística descriptiva e proceso de la
CONFECCIONES  Realización de la inferencial operación
GALVAD. matriz de  Realización de  Diagrama de
observaciones. histogramas en Excel frecuencias
con la información
resumida con la
aplicación estadística.
 Generar cartas de
control en Excel a las
operaciones que según
el uso de la estadística,
puedan estar fuera de
control.
 Realización de pruebas
de bondad de ajuste en
Excel con la información
recolectada por los
investigadores, con el
fin de aceptar o
rechazar un producto
comprado.
26
Documentar el  Realización del  Realización de  Encuestas
sistema de gestión manual de calidad. entrevistas a los clientes  Casa de
de la calidad bajo  Realización del mediante llamadas calidad.
los requerimientos manual de telefónicas.
de la Norma procedimientos.  Elaboración de un mapa
Técnica  Realización del de procesos en power
Colombiana NTC- manual de cargos y point con el fin de
ISO 9001; 2008 en funciones. asegurar el alcance del
INDUSTRIA DE  Realización del SGC.
CONFECCIONES manual de  Elaborar la política y
GALVAD. inspecciones. objetivos de calidad
según la norma ISO
9001, a través de una
entrevista a la alta
dirección.
 Elaboración del QFD
con la información
recolectada en las
encuestas de
satisfacción al cliente y
la alta dirección.
Gestionar programa  Realización del  Realización del  Diagramas de
de auditorías de la programa de procedimiento flujo
calidad bajo los auditorías documentado mediante  Indicadores
requerimientos de la aplicación y guía de la
la Norma Técnica norma ISO 19011, en el
Colombiana NTC- manual de
ISO 9001; 2008 en procedimientos
INDUSTRIA DE  Realización del perfil de
CONFECCIONES cargo del auditor con la
GALVAD. guía de la norma ISO
19011 en el manual de
cargos y funciones.
Realizar la  Análisis del Costo de  Uso de la herramienta  Gráficas
evaluación desarrollar el sistema de trabajo en Matriz de comparativas
económica del de gestión de la Excel.
proyecto, teniendo calidad.  Realización de gráficas
en cuenta la de punto de equilibrio en
relación costo - Excel con la información
beneficio que adquirida.
implicaría la  Aplicación valor
implementación del presente neto (VPN) en
sistema de gestión Excel.
de calidad en la
empresa
INDUSTRIA DE
CONFECCIONES
GALVAD
27
1.7.3 Marco legal y normativo. En el presente marco legal y normativo se
presentan todas las normas y leyes tanto nacionales como internacionales donde
la mayoría especifican, el método que se debe utilizar para la confección de una
prenda de vestir, para el caso del presente proyecto, la confección de una
camisa.
1.7.3 Marco legal y normativo
1.7.3.1 Normas Internacionales. A continuación se presenta una serie de normas
internacionales diseñadas por la organización internacional para la
estandarización (ISO en sus siglas en inglés), sobre la confección de camisas
para caballero, así como normas internacionales que brindan directrices para el
desarrollo del sistema de gestión de la calidad en la organización.
ISO 2859 Procedimientos de muestreo para inspección por atributos. Esta norma
establece un sistema de muestreo para la inspección por atributos basado en el
nivel de calidad aceptable (AQL, por sus siglas en inglés), su objetivo es hacer
que los proveedores mantengan un límite de calidad al menos tan bueno como
el AQL especificado por el comprador. De esta forma se minimiza el riesgo
estadístico para el comprador de aceptar un lote de baja calidad.
ISO 9000 sistemas de gestión de la calidad - Fundamentos y Vocabulario.

Describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y especifica
la terminología de los sistemas de gestión de la calidad.
ISO 9001 sistemas de gestión de la calidad – Requisitos. Esta es la norma de

requisitos que deben emplearse para cumplir eficazmente con los requisitos del
cliente y con los requisitos reglamentarios aplicables, para conseguir e
incrementar la satisfacción del cliente. Está orientada a la eficiencia del sistema
de gestión de la calidad. Es la única norma certificable de la serie ISO 9000.
ISO 9004 sistemas de gestión de la calidad - gestión para el éxito sostenido. Esta
norma internacional proporciona orientación a las organizaciones para ayudar a
lograr el éxito sostenido mediante un enfoque de gestión de la calidad. Es
aplicable a cualquier organización, independientemente de su tamaño, tipo o
actividad.
ISO 19011 Directrices para la Auditoría de sistemas de gestión. Esta norma

internacional proporciona directrices sobre la auditoría a sistemas de gestión,
incluyendo los principios de auditoría, el manejo de un programa de auditoría y
la realización de las auditorías a sistemas de gestión, así como directrices sobre
la evaluación de competencia de los individuos involucrados en el proceso de
auditoría.
ISO 10001: 2007 Satisfacción del cliente - Directrices para código de conducta
en organizaciones. Esta norma internacional proporciona orientación para la
planificación, el diseño, el desarrollo, la implementación, el mantenimiento y la
mejora de los códigos de conducta para la satisfacción del cliente. Esta norma
internacional se aplica a los códigos relativos a productos que contengan
promesas hechas a los clientes por una organización con respecto a su
28
comportamiento. Dichas promesas y las disposiciones relacionadas tienen el
objetivo de mejorar la satisfacción del cliente.
ISO 10002: 2004 Satisfacción el cliente - Directrices para el tratamiento de las

quejas en las organizaciones. Esta norma internacional proporciona orientación
para el diseño e implementación de un proceso de tratamiento de las quejas
eficaz y eficiente para todo tipo de actividades comerciales o no comerciales,
incluyendo a las relacionadas con el comercio electrónico. Está destinada a
beneficiar a la organización y a sus clientes, reclamantes y otras partes
interesadas.
ISO 10003 gestión de la calidad - Satisfacción del cliente - Directrices para la

resolución de conflictos de forma externa a las organizaciones. Esta norma
proporciona orientación a las organizaciones para planificar, diseñar, desarrollar,
utilizar, mantener y mejorar la resolución de conflictos externa eficaz y eficiente
para quejas relacionadas con el producto. La resolución de conflictos
proporciona un medio para la corrección cuando las organizaciones no logran
encontrar internamente la solución a una queja. La mayoría de las quejas pueden
resolverse satisfactoriamente dentro de una organización sin necesidad de
consumir mucho tiempo o de utilizar procedimientos tediosos.
ISO 10005: 2005 sistemas de gestión de la calidad - Directrices para los planes
de la calidad. Esta norma internacional proporciona directrices para el desarrollo,
revisión, aceptación, aplicación y revisión de los planes de calidad.
ISO 10012: 2003 sistemas de gestión de la medición. Requisitos para los

procesos de medición y los equipos de medición. Esta norma internacional
especifica requisitos genéricos y proporciona orientación para la gestión de los
procesos de medición y para la confirmación metrológica del equipo de medición
utilizado para apoyar y demostrar el cumplimiento de requisitos metrológicos.
Especifica los requisitos de gestión de la calidad de un sistema de gestión de las
mediciones que puede ser utilizado por una organización que lleva a cabo
mediciones como parte de un sistema de gestión global, y para asegurar que se
cumplen los requisitos metrológicos.
ISO 10013: 2002 Directrices para la documentación del sistema de gestión de la

calidad. Esta guía proporciona directrices para el desarrollo y mantenimiento de
la documentación necesaria para asegurar un sistema de gestión de la calidad
eficaz, adaptado a las necesidades específicas de la organización. El uso de
estas directrices ayudará a establecer un sistema documentado como el
requerido por la norma de sistema de gestión de la calidad aplicable.
ISO 10014: 2006 Administración de calidad - Guía con lineamientos para la

determinación de beneficios financieros y económicos. Esta norma internacional
ofrece guías con lineamientos para la determinación de beneficios financieros y
económicos de la aplicación de los principios de administración de calidad de
ISO 9000. Ofrece ejemplos de beneficios que se pueden lograr e identifica
métodos y herramientas de administración disponibles para apoyar el logro de
dichos beneficios.
29
ISO 10015: 1999 Administración de la calidad - Guías y lineamientos para el
entrenamiento. Esta norma internacional ofrece lineamientos para apoyar a las
organizaciones y a su personal al abordar aspectos relacionados con el
entrenamiento.
ISO 10017: 2003 Orientación sobre las técnicas estadísticas para la norma ISO
9001: 2008. Este Informe técnico proporciona orientación en la selección de
técnicas apropiadas que pueden ser útiles a una organización en el desarrollo,
implementación, mantenimiento y mejora de un sistema de gestión de la calidad
en cumplimiento de la Norma ISO 9001. Esto se hace examinando aquellos
requisitos de la Norma ISO 9001 que involucren el uso de datos cuantitativos, y
después identificando y describiendo las técnicas estadísticas que pueden ser
útiles al aplicarlas a dichos datos.
ASTM D123. Terminology relating to textiles
ASTM D4850. Terminology relating to fabric
1.7.3.2 Normas técnicas colombianas. A continuación se presentan las normas

técnicas colombianas, que pueden llegar a interactuar con la organización, y así
como las normas internacionales anteriormente expuestas, brindan directrices
que sirven como elementos de entrada para el diseño y confección de las
camisas, que por su estandarización facilitarán el logro de la calidad en los
productos confeccionados.
NTC 227: 2009 Textiles - Determinación de la longitud de tejidos planos. Estos

métodos de ensayo comprenden cuatro opciones para medir la longitud de la
tela aplicable a rollos o piezas completas de materiales.
NTC 228: 2009 Textiles - Determinación del ancho de las telas. Esta norma trata
sobre la medición del ancho de las telas, el ancho de superficies con tejidos de
pelo o perchadas, o ambas. El método es aplicable a rollos completos, piezas de
tela y especímenes cortos tomados de un rollo o pieza. A menos que se
especifique algo diferente, las mediciones deben incluir los orillos, cuando los
hay.
NTC 230: 2010 Textiles. Determinación de la masa por unidad de área (peso) de
tela. Esta norma establece métodos de ensayo para la medición de la masa de
tela por unidad de área (peso) y es aplicable a la mayoría de las telas.
NTC 378: 2009 Práctica normalizada para el condicionamiento y ensayo de

textiles. Esta norma comprende el acondicionamiento y ensayo de textiles en los
casos en que se especifica dicho acondicionamiento en un método de ensayo.
Debido a que la exposición previa de los textiles a humedad alta o baja puede
afectar el equilibrio por captación de humedad, se presenta además un
procedimiento para pre acondicionar el material cuando se requiera.
NTC 481-3 Textiles - Análisis cuantitativo de fibras. Esta norma presenta

procedimientos para la determinación de la composición de fibras, de las
mezclas de fibras relacionadas.
30
NTC 617 - Apariencia de las telas después de varios lavados domésticos. Esta
norma especifica un método de ensayos para evaluar la apariencia de la lisura
de muestras de telas lisas después de varios lavados domésticos, se puede
evaluar la apariencia de lisura de cualquier tela lavable, permite evaluar telas de
cualquier tipo.
NTC 754-1: 2013 Textiles - Método para determinar la resistencia a la rotura y

elongación de las telas - método de agarre.
NTC 754-2: 2013 Textiles - Método para determinar la resistencia a la rotura y

elongación de las telas - método de la tira.
NTC 908: 2006 Textiles - Cambios dimensionales en telas después del lavado
en máquina de uso doméstico. Esta norma tiene por objeto determinar el cambio
dimensional en las telas de tejido plano, de punto y otros artículos textiles,
cuando se someten a procedimientos repetidos de lavado y secado en máquinas
automáticas, de uso doméstico.
NTC 1806: 2014 Textiles - Código de rotulado para el cuidado de telas y

confecciones mediante el uso de símbolos. Esta norma establece un sistema de
símbolos gráficos destinados para el uso en el marcado de artículos textiles, para
el suministro de información sobre el tratamiento más severo que impida el daño
irreversible del artículo durante el procese de cuidado textil, también especifica
el uso de estos símbolos en el rotulado para el cuidado de textiles.
NTC 2248: 1994 Textiles y confecciones - Camisas para hombre y niños. Esta
norma establece los requisitos que deben cumplir y los ensayos a los cuales
deben someterse las camisas elaboradas con telas de tejido plano, se
contemplan camisas para uso con vestido (formales), camisas informales y las
camisas de trabajo.
NTC 5121: 2002 Textiles - Cambio de oblicuidad en telas y deformación por

torsión en prendas de vestir como resultado de lavado en casa, en máquina de
lavar automática. Este método de ensayo determina el cambio de oblicuidad o
sesgo en telas de tejido plano y en telas de tejido de punto, o la deformación por
torsión de prendas de vestir cometidas a repetidos procedimientos de lavado, en
máquina de lavar automática comúnmente usados en casa. Para este método
se especifican procedimientos de lavado y secado utilizados para ensayos de
encogimiento y otros ensayos de lavado.
NTC 5432: 2006 Textiles - Procedimientos de lavado y secado doméstico para

ensayos de textiles. Esta norma especifica procedimientos de lavado y secado
domésticos para el ensayo de textiles. Los procedimientos son aplicables a telas,
prendas de vestir u otros artículos textiles que se someten a combinaciones
apropiadas de procedimientos de lavado y secado domésticos.
NTC 5772 Textiles - Determinación del título del hilo basado en especímenes de
longitud corta. Establece la determinación del título del hilo, de todo tipo de hilos,
de algodón, de lana, de lana peinada e hilos de fibras artificiales tomados de
31
cualquier paquete o de cualquier textil en el que los hilos están intactos y se
pueden retirar en longitud.
NTC 8559: 1995 Fabricación de vestuario y estudios antropométricos -

dimensiones corporales. Esta norma define la ubicación de las dimensiones
corporales tomadas en estudios antropométricos para la preparación de
patrones y soportes para vestuario, y especifica un procedimiento estándar para
la medición corporal.
NTC 10652: 1995 sistema de tallas estándar para prendas de vestir. Esta norma
establece un sistema de tallas corporales para utilizar en la compilación de tallas
estándar de ropa para niños, hombres y jóvenes, mujeres y jovencitas. Las
dimensiones de las prendas de vestir o se presentan en esta norma.
1.7.3.3 Leyes nacionales.
Ley 1258 de 2008. Por medio de la cual se crea la sociedad por acciones
simplificadas, establece que una SAS es una persona jurídica cuya naturaleza
será siempre de carácter comercial, independientemente de las actividades que
se encuentren previstas en su objeto social.
Normatividad ambiental aplicable al sector1. Beneficios tributarios para

inversiones orientadas a mejorar el desempeño ambiental de las empresas (Ley
6 de1992, Ley 223 de 1995) y descuento en el impuesto predial para empresas
calificadas como de bajo impacto ambiental (Resolución 1325 de 2003).
Ley 9 de 24 de enero de 1979.Por la cual se dictan medidas sanitarias. Dentro

del título I de la ley se establecen los parámetros generales de protección al
medio ambiente, en temas como residuos líquidos, residuos sólidos, disposición
de excretas, emisiones atmosféricas y áreas de captación.
Decreto 1594 de 26 de junio de 1984, del Ministerio de Salud. Por el cual se

reglamenta el uso del agua y el manejo de los residuos líquidos; para esto se
deberá desarrollar un plan de ordenamiento del recurso por parte de las
entidades encargadas del manejo y administración del agua (EMAR) o del
Ministerio de Salud en donde aquéllas no existan.
Ley 99 de 22 de diciembre de 1993, del Congreso de la República. Por el cual

se crea el Ministerio del Medio Ambiente, se reordena el sector público
encargado de la gestión y conservación del medio ambiente y los recursos
naturales renovables, se organiza el sistema Nacional Ambiental, SINA, y se
dictan otras disposiciones.
Decreto 1753 de 3 de agosto de 1994, del Ministerio del Medio Ambiente. Por el
cual se reglamenta parcialmente los títulos VIII y XII de la Ley 99 de 1993 sobre
licencias ambientales. El decreto define una licencia ambiental como la
autorización que otorga la autoridad competente para la ejecución de un proyecto
o actividad que puede afectar los recursos naturales y/o el medio ambiente. Así
1 Guía ambiental para el sector textil. Cámara de comercio. 2004
32
mismo, define tres tipos de licencia: ordinaria, que especifica los requisitos que
debe cumplir el beneficiario pero no otorga permiso sobre el uso de los recursos;
única que incluye permisos sobre los recursos y global dirigida a la explotación
de campos petroleros y de gas.
Decreto 2150 de 5 de diciembre de 1995. De la Presidencia de la República Por

el cual se suprimen y reforman regulaciones, procedimientos o trámites
innecesarios, existentes en la Administración pública. El artículo 132 del decreto
establece que las licencias ambientales deben llevar implícitos todos los
permisos, autorizaciones y concesiones de carácter ambiental, necesarios para
la construcción, el desarrollo y operación de la obra, industria o actividad; de
igual forma, instituye que el tiempo del permiso será igual a la vigencia de la
licencia ambiental.
Resolución 655 de 21 de junio de 1996, del Ministerio de Medio Ambiente. Por

la cual se establecen los requisitos y condiciones para la solicitud y obtención de
la licencia ambiental, establecida por el artículo 132 del Decreto-ley 2150 de
1995. Así mismo, especifica los casos en que se debe modificar una licencia
ambiental, como la falta de especificación del aprovechamiento que se va a dará
los recursos o variación en el uso de estos.
Decreto 901 del 1° de abril de 1997, del Ministerio de Medio Ambiente. Por medio
del cual se reglamentan las tasas retributivas por la utilización directa o indirecta
del agua como receptor de los vertimientos puntuales y se establecen las tarifas
de éstas.
1.7.3.4 Normatividad aplicable en la ciudad de Bogotá
a) Vertimientos:
Ley 373 de 1997. Por la cual se establece el programa para uso eficiente y ahorro
de agua.
Decreto 1594 de 1984.Por el cual se reglamentan los usos del agua y el manejo
de los residuos líquidos.
Resolución 1074 de 1997.Por la cual el DAMA establece estándares ambientales

en materia de vertimientos.
b) Componentes atmosféricos
Decreto 02 de 1982.Por el cual se reglamentan parcialmente el título I de la Ley

09 de 1979 y el Decreto
Ley 2811 de 1974.En cuanto a emisiones atmosféricas.
Decreto 948 de 1995.Define el marco de las acciones y los mecanismos

administrativos de las autoridades ambientales para mejorar y preservar la
calidad del aire.
33
Resolución 898 de 1995.Por la cual se regulan los criterios ambientales de
calidad de los combustibles.
Resolución 1351 de 1995.Se adopta la declaración de informe de emisiones (IE

- 1).
Resolución 1619 de 1995.Por la cual se desarrollan parcialmente los artículos 97

y 98 del Decreto 948 de 1995.
Resolución 619 de 1997.Establece parcialmente los factores a partir de los

cuales se requiere permiso de emisión atmosférica para fuentes fijas.
Resolución 775 de 2000.Deroga la Resolución 509 del 8 de marzo de 2000 y
adopta el sistema de clasificación empresarial por el impacto sobre el
componente atmosférico.
Resolución 391 de 2001.Establece normas técnicas y estándares ambientales

para la prevención y control de la contaminación atmosférica y la protección de
la calidad del aire en el parámetro urbano de la ciudad de Bogotá, D.C.
Resolución 1208 de 2003.Por la cual se dictan normas sobre prevención y control

de la contaminación atmosférica por fuentes fijas y protección de la calidad del
aire. En la tabla 25 se presentan los límites establecidos para emisión por fuentes
fijas en esta resolución.
c) Ruido
Resolución 8321 de 1983.Por la cual se dictan normas sobre protección y

conservación de la audición, de la salud y el bienestar de las personas, por causa
de la producción y emisión de ruidos.
Resolución 832 de 2000.Se adopta el sistema de clasificación empresarial por el

impacto sonoro sobre el componente atmosférico denominado «Unidades de
Contaminación por ruido UCR» para la jurisdicción del DAMA.
Resolución 391 de 2001.Establece normas técnicas y estándares ambientales

para la prevención y control de la contaminación atmosférica en Bogotá D.C.
34
1.8 MARCO REFERENCIAL
La empresa INDUSTRIA DE CONFECCIONES GALVAD se ubica en la ciudad

de Bogotá en el sector de la avenida de Las Américas, cuenta con treinta años
de experiencia en el sector textil de la manufactura a través del diseño, la
producción y comercialización de ropa a gran escala de tipo casual, corporativo
y estudiantil para caballeros, damas y niños, ocupando un lugar relevante en la
comercialización a nivel departamental. Adicionalmente ofrece los servicios de
diseño, textiles, bordado y confección, enfocado siempre hacia la satisfacción
del cliente, con una planta de personal de 24 trabajadores entre las áreas
administrativas y operativas2.
La empresa posee dos líneas propias de moda; Concorde para caballeros y

Esmeralda para damas. Su calidad en el acabado final de las prendas y un buen
diseño siempre a la moda, le permite estar a la altura y competir con grandes
almacenes de escala y exclusivas marcas de ropa nacional como por ejemplo
Arturo Calle, sprint, entre otros3.
A lo largo de todos estos años se ha logrado un posicionamiento a nivel local

muy interesante, cerrando varios contratos con diferentes empresas e
instituciones estudiantiles, lo que ha logrado el mantenimiento de pedidos y
ventas activas. No obstante en estos tiempos tan competitivos, es importante
crear ventajas competitivas para ganar y mantenerse en el mercado, así como
para seguir creciendo a nivel empresarial; la gestión de la calidad es una ventaja
competitiva que además de encausar correctamente los procesos para la
optimización de la producción y como consecuencia los ingresos. Hoy en día el
término calidad es un sinónimo de un alto grado de satisfacción y aceptación en
cualquier actividad. Al incorporar este término en los procesos de la empresa se
logra el brindar a los clientes un producto final que aparte de cumplir con sus
expectativas las supera supliendo plenamente sus necesidades4.
1.8.1 Antecedentes
La industria de la confección textil en Colombia se ha visto afectada

negativamente por los Tratados de Libre comercio (TLC) con países
desarrollados como Estados Unidos, un ejemplo de dicha situación es el artículo
publicado por el periódico El Colombiano el 8 de abril de 2012, titulado “La
cadena textil, preocupada por importaciones”5 en el cual se expone la situación
de que las compras realizadas de los productos confeccionados en el exterior
aumentó en un 64% para el año 2011, mientras que exportaciones en el mismo
ramo aumentaron únicamente en un 2%. “Para Inexmoda, este crecimiento de
2 TORRES A., Esmeralda. Gerente General en la empresa Industria de Confecciones Galvad.

Bogotá. 2013.
3 Ibíd.
4 Ibíd.
5La cadena textil, preocupada por importaciones En: El Colombiano. Medellín. 8, abril, 2012.
Internet [En línea].

<http://www.elcolombiano.com/BancoConocimiento/L/la_cadena_textil_preocupada_por_import
aciones/la_cadena_textil_preocupada_por_importaciones.asp> [citado en 28 de agosto de 2013
35
las importaciones en contra de las exportaciones, pone en riesgo a todo el sector
textil, confección, diseño y moda. Este es un tema que implica un mayor
acompañamiento al gremio para mejorar su competitividad”6.
No obstante, las importaciones no son la única causa de la crisis en el sector

textil, un artículo publicado en febrero de 2012 por la revista Semana, reveló
varios factores que también afectan directamente esta industria como lo son el
contrabando, el lavado de activos y una baja en el valor de la cotización del dólar,
teniendo un impacto no solo a las confecciones, sino por el contrario también a
toda la cadena de producción en donde se incluyen los textiles, las hilanderías y
las fibras, estimando en un valor aproximado de cuatro millones de empleados
que dependen diariamente de estas industrias para su subsistencia7.
Ante este panorama amenazador se deben buscar alternativas para poder

brindar una mayor competitividad al sector, en la tesis titulada “Los sistemas de
calidad frente a la industria indumentaria”8, en nuestro ámbito de la industria
colombiana se exponen la cantidad de ventajas que ofrece el desarrollo de un
sistema de gestión de la calidad, en donde no se habla de problemas ajenos a
la organización y se contrarrestan los efectos negativos para tener la oportunidad
de competir en condiciones de igualdad de condiciones con la competencia que
posee un mayor tamaño como por ejemplo en la posibilidad de presentar su
oferta en ciertas cotizaciones o licitaciones públicas. En esta tesis se expone la
creencia de varios empresarios de que producir con calidad implica menor
productividad y por lo tanto precios más altos, cuando es todo lo contrario, se
propone a las empresas el desarrollar métodos de calidad eficientes,
difundiéndolos a otras empresas para que puedan implementarlos y mejorarlos,
brindando no solo competitividad no solamente en la empresa en la que se
desarrolle, sino a toda la industria como tal.
Casos de éxito de implementaciones de sistemas de gestión de calidad se

muestran en el documento “gestión de la calidad en pequeñas y medianas
empresas”9, donde se realizó la implementación en varias empresas que
presentaban una mayor factibilidad a ser mejoradas y a pesar de que no se
llenaron todas las expectativas, surgió una cooperación en el subsector creando
una ventaja competitiva en el ámbito de desarrollo de las mismas.
Adicionalmente a la cooperación de las empresas del sector, se notó un mejor

posicionamiento y participación en el mercado, disminución de devoluciones por
6GUERRA, Esteban. Alza en importaciones pone en riesgo la balanza comercial el sector textil.
[En línea] En: La república. Bogotá. 9, Abril, 2012. Internet:
<http://www.larepublica.co/empresas/alza-en-importaciones-pone-en-riesgo-la-balanza-
comercial-del-sector-textil_6570> [citado en 30 de agosto de 2013]
7BOTERO, Carlos Eduardo. Director inexmoda. Contrabando y relaciones con Venezuela, retos
del sector textil. [En línea] En: Revista Dinero. Bogotá. 1, Febrero, 2012. Internet:
http://www.dinero.com//negocios/articulo/contrabando-relaciones-venezuela-retos-del-sector-
textil/112220 [citado en 30 de agosto de 2013]
8 MARTINEZ TRIVIÑO, Adriana. Buenos Aires. Argentina.
9 OEA – GTZ. GESTIÓN DE LA calidad EN PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS [En línea].
1982, 2000
Internet:http://portal.oas.org/LinkClick.aspx?fileticket=WU8QzMcsCx0%3D&tabid=585. [citado
en 2 de septiembre 2013]
36
defectos en los productos, las Pymes incursionaron en la utilización de sistemas
informáticos en áreas como materias primas, producción y costos, crearon
estructuras de mercadeo vinculadas a la calidad permitiendo crear nuevos o
ampliación de los canales de comercialización. En el aspecto económico, siendo
un aspecto relevante para las empresas, se demostró que la mejora de los
sistemas de calidad aumentó las ventas, producción, productividad e
inversiones.
Industria De Confecciones GALVAD siendo una empresa Industrial del sector

textil y de confección, se proyecta al desarrollo y mejoramiento continuo de los
procesos, se respaldan en la tecnología pero durante su funcionamiento no se
han certificado bajo la norma ISO 9001;2008, como consecuencia es necesario
desarrollar un sistema de gestión de calidad enfocado hacia el mejoramiento de
los procesos en la búsqueda del mejoramiento continuo, la satisfacción de sus
clientes, e incorporar una ventaja competitiva frente a sus competidores en el
mercado.
1.8.2 Marco teórico
INDUSTRIA DE CONFECCIONES GALVAD al estar inmersa en un mercado de

difícil entorno y competitivo debe crear nuevas estrategias para ampliar su
ámbito de acción y ofrecer un producto que satisfaga ampliamente a sus clientes,
por esta razón se hace necesario el desarrollo del sistema de gestión de calidad
donde este involucra la calidad en toda la organización desde todos los procesos
hasta la entrega final del producto al cliente, creando un aseguramiento de la
calidad, refiriéndose a cualquier acción que se dirija a proporcionar a los
consumidores productos de calidad que excedan sus expectativas.
Actualmente una gran mayoría de compradores de este sector, prestan mayor

atención al precio, además de esperar productos de muy buena calidad, por lo
que son factores determinantes en la decisión de compra y fidelización de los
clientes. Ante el actual panorama del mercado textil, la calidad toma fuerza como
un factor primordial en el desarrollo e implementación de los programas
administrativos y de producción para la consecución de metas de negocios,
sobresalir y permanecer en el mercado, reflejándose en los objetivos de la Alta
Gerencia y la estructura organizada de todos sus procesos.
La industria textil en Colombia inicia en el siglo XVIII, cuándo los artesanos de El

Socorro, en el departamento de Santander iniciaron tejidos en lana y algodón.
Con la industrialización las telas, hilos, sedas, y otros tejidos de Inglaterra
comenzaron a dominar el mercado colombiano y la actividad local quebró. Entre
1900 y 1921 se establecieron las primeras fábricas del país. Posteriormente
Colombia se convirtió en exportador de algodón, hilos, tejidos y confección. En
1965 se excedió la exportación a la importación.
El ciclo de Deming. Gran parte del enfoque del ciclo Deming está en la
implementación. La etapa de planear consiste en estudiar la situación actual,
reunir información y planear para la mejora. Sus actividades incluyen la definición
del proceso tales como diseño, corte, bordado, planchado y empaquetado, sus
insumos (tela, hilos, botones), resultados, clientes y proveedores; comprender
37
las expectativas del cliente; identificar problemas; probar teorías de las causas,
y desarrollar soluciones. En la etapa de hacer, el plan se pone en práctica a
prueba. En la última etapa, actuar, el plan final, se pone en práctica y las mejoras
se convierten en normas y se ponen en práctica de manera continua. A veces
este proceso nos envía de nuevo a la etapa de planear, para un diagnóstico y
mejora posteriores10.
El ciclo Deming mostrado en la Figura 3, se basa en la premisa de que las

mejoras de la prenda de vestir provienen de la aplicación de los conocimientos.
Estos conocimientos pueden ser de ingeniería, de administración o de la forma
en que opera un proceso que pueda hacer la tarea más fácil, más precisa, más
rápida, menos costosa, más segura o que cumpla mejor con las necesidades del
cliente.
Figura 3 Ciclo de Deming. PHVA.
Verificar Actuar
• Establecer plan • Mejorar el SGC
de auditorías
Hacer Planificar
• Puesta en • Establecer el
marha del SGC SGC en la
empresa textil
Fuente. Los autores, 2014. Modificado de R. EVANS, James. La Administración y el Control de

la calidad. p.420.2000
Ventaja competitiva11. Representa la calidad de INDUSTRIA DE

CONFECCIONES GALVAD para lograr superioridad en el mercado, por lo que
una ventaja competitiva sostenible suministra desempeños superiores a la
medida. Existen seis características en una ventaja competitiva poderosa:
Está impulsada por deseos y necesidades de los clientes a la hora de vestir. La

empresa les da un valor a sus clientes que no brindan sus competidores.
Efectúa una contribución significativa al éxito del negocio.
10EVANS, James. La Administración y el Control de la calidad. México: THOMSON Editorial,

2000. p. 420.
11 GARCÍA, Sergio. calidad: UNA RETROSPECTIVA. Visión industrial, una manera diferente de
ver la industria [En línea]. Internet: <http://www.visionindustrial.com.mx/industria/calidad/una-

retrospectiva.html> [citado en 15 de septiembre de 2013]
38
Hace coincidir los recursos específicos únicos para la organización con
oportunidades en el entorno. No hay dos empresas ni en el sector textil, ni en
los otros sectores que posean los mismos recursos; una buena estrategia para
la empresa textil utilizará por ejemplo las telas de determinado proveedor de
manera más efectiva.
Es durable, duradero y difícil de copiar por los competidores. Un departamento

de investigación y desarrollo, por ejemplo, puede desarrollar de manera
consistente nuevas prendas o procesos que permitan que la empresa se
mantenga delante de sus competidores.
Permite una base para mejoras adicionales.
Le da sentido y motivación a toda la organización.
La calidad se relaciona directamente con las anteriores características como

parte de las ventajas competitivas dentro de una organización.
Sistema de calidad total12. Un sistema de calidad total en la empresa textil es

la estructura de trabajo operativo acordada en toda la compañía, documentada
con procedimientos integrados, técnicos y administrativos efectivos; para guiar
las acciones coordinadas tanto de los operarios como personal administrativo,
las máquinas y la información de la compañía y planta de las formas mejores y
más prácticas para asegurar la satisfacción del cliente sobre la calidad y costos
económicos de calidad.
El sistema de calidad total se define a partir de cuatro características del sistema

de calidad total que son muy importantes:
Primera, y la más importante representa un punto de vista para la consideración

sobre la forma en que la calidad de la camisa trabaja en realidad en Industria de
confecciones Galvad, y como pueden tomarse las mejores decisiones. Este
punto de vista es sobre las actividades principales de calidad como procesos
continuos de trabajo. Comienzan con los requisitos del cliente y terminan
exitosamente solo cuando el cliente está satisfecho con la forma en que el
producto o servicio de la empresa satisface estos requisitos. Estos son procesos
en los que son importantes para la calidad tanto que también trabajan
individualmente cada operario, cada máquina y cada componente de la
organización y que también trabajan todos juntos.
La segunda característica para el sistema de calidad es que representa la base

para la documentación profunda y totalmente pensada, no simplemente un
grueso libro de detalles, sino la identificación de las actividades claves y
12 Sistema de información gerencial. Aspectos a considerar para la implementación de un
Sistema de calidad [En línea]. Internet:
<http://www.oocities.org/es/johanmontanez/e3/Implantacion.html> [Citado en 17 de septiembre
de 2013]
39
duraderas y de las relaciones integradas (gente – máquina – información) que
hacen viable y comunicable una actividad particular en toda la firma. Es la forma
específica en la que el administrador, el ingeniero y el analista pueden visualizar
el quién, qué, dónde, cuándo, por qué y cómo de su trabajo y toma de decisiones
en la forma en que afecta el panorama total de la calidad de la planta o
compañía. El enfoque de sistemas, por lo tanto, representa la forma en que la
calidad se convierte en una realidad para la fuerza laboral de la planta o
compañía como parte viviente de su vida de trabajo.
La tercera es que el sistema de calidad es el fundamento para hacer el panorama

más amplio de las actividades de calidad de la compañía realistamente
administrables, porque permite a la administración y empleados de la fábrica y
compañía en poner sus brazos alrededor de sus actividades de calidad,
requisitos del cliente – satisfacción del cliente firmemente. Además los sistemas
de calidad proporcionan alternativas, bajo ciertas situaciones de calidad, que
proporcionan una base administrativa diseñadas para ser altamente flexibles al
enfrentar lo inesperado, para ser beneficiaria de la participación total de los
recursos humanos de la compañía, de ser mesurable y de responder a la
retroalimentación de los resultados reales a través de la actividad. Con
demasiada frecuencia, en el pasado, estas actividades de calidad cliente a
cliente han sido no administrables porque han sido fragmentadas y no
controlables efectivamente.
La cuarta característica de un sistema de calidad total es que es la base para la

técnica de mejoras de tipo de magnitud sistemáticamente a través de las
principales actividades de calidad de la compañía. Ya que un cambio en una
porción clave de trabajo de calidad en cualquier parte de las actividades cliente
a cliente de la compañía tendrá un efecto; ya sea bueno o malo, tanto sobre
todas las demás porciones de trabajo como sobre la efectividad total de la
actividad, el sistema de calidad total proporciona el marco y disciplina de forma
que estos cambios individuales puedan prácticamente ser ingeniados por su
grado de mejora de la actividad de calidad total misma.
Los principios de la calidad total. Son13:
El enfoque hacia el cliente: La definición moderna de la calidad se centra en

cumplir o exceder las expectativas del cliente, por lo que él es el principal juez
de la calidad. Muchos factores, basados en la experiencia general de la
adquisición, propiedad y servicio para el cliente, influyen en la percepción de
valor y de satisfacción. Las empresas deben enfocarse sobre todos los atributos
de los productos y servicios que contribuyan al valor percibido por el cliente y
que conducen a su satisfacción. Para hacerlo, los esfuerzos de una empresa
necesitan extenderse mucho más allá que simplemente cumplir con las
13RUÍZ, Laura, RAMIREZ, Paula, RINCÓN, Eddier. Enfoque de calidad Total [En línea]. Cúcuta:
Universidad Francisco de Paula Santander. Internet:
<http://lauruizh.wordpress.com/2013/02/18/enfoque-de-calidad-total-3/> [Citado en 20 de
septiembre de 2013]
40
especificaciones, reducir defectos y errores, o eliminar quejas. Deben incluir en
el desarrollo de nuevos productos que realmente satisfaga al cliente, como
responder con rapidez a las demandas cambiantes de clientes y mercados. El
enfoque al cliente, sin embargo, va más allá de las relaciones del cliente e
internas.
La participación y trabajo en equipo: Cuando los administradores le proporcionan

a los empleados herramientas para tomar buenas decisiones, libertad y aliento
para efectuar aportaciones, están virtualmente garantizando que resultarán
productos de mejor calidad y mejores procesos de producción. Los empleados a
quienes que les permiten participar, tanto de manera individual como en equipo
en decisiones que afecten sus puestos y al cliente, pueden aportar
contribuciones sustanciales a la calidad. Capacitando a los empleados para
pensar de manera creativa y premiando las buenas sugerencias, los
administradores pueden desarrollar la lealtad y la confianza. Los administradores
pueden fomentar la participación poniendo en marcha sistemas de sugerencias
que actúen con rapidez, proporcionen retroalimentación y premien las buenas
ideas
La delegación de autoridad a los empleados, sin limitarlos con reglas

burocráticas, para tomar decisiones que satisfagan a los clientes, muestra el más
elevado nivel de confianza. La verdadera delegación de autoridad solo puede
ocurrir en una organización impulsada por el cliente, que adopta ideales de la
calidad total.
Un tipo importante de equipo de trabajo es el equipo de funciones cruzadas.

Usualmente, las organizaciones estaban integradas de manera vertical,
vinculando todos los niveles de la administración de manera jerárquica. La
calidad total requiere la coordinación horizontal entre unidades organizativas; a
menudo la mala calidad es el resultado de rupturas de responsabilidad que
aparecen cuando una organización está enfocada únicamente a estructuras
verticales, siendo incapaz de reconocer interacciones horizontales. La
estructuración vertical conduce a competencia interna, en vez de promover lo
mejor en toda la organización. Un enfoque hacia el proceso, por otra parte, que
se concentre en la obtención de resultados a partir de insumos, aporta mejor
información sobre cómo opera verdaderamente la organización.
Mejora y aprendizajes continuos: La mejora y el aprendizaje continuo deberían

ser parte integral de la administración en todos los sistemas y procesos. La
mejora continua se refiere tanto a una mejora incremental pequeña y gradual
como a una de descubrimiento grande y rápido. La mejora puede tomar
cualquiera de las siguientes formas:
 Mejorando el valor hacia el cliente mediante productos y servicios nuevos

y mejorados.
 Reduciendo errores, defectos, desperdicios y costos relacionados.
41
 Mejorando la productividad y efectividad en el uso de todos los recursos.
 Mejorando al sensibilidad y el desempeño del tiempo del ciclo.
Actividades sistémicas principales para el control total de la calidad14. Un

sistema de calidad que ha sido ingeniado y que está haciendo administrado en
comparación con uno que haya crecido simplemente por casualidad, está
estructurado para satisfacer objetivos tales como los siguientes:
 Políticas y objetivos de calidad definidos y específicos.
 Fuerte orientación hacia el cliente.
 Todas las actividades necesarias para lograr estas políticas y objetivos de

calidad.
 Integración de las actividades en toda la compañía.
 Asignaciones claras de personal para el logro de la calidad.
 Actividades específicas de control de proveedores.
 Identificación completa del equipo de calidad.
 Flujo definido y efectivo de información, procesamiento y control de la

calidad.
 Fuerte interés en la calidad y motivación y entrenamiento positivo sobre

la calidad dentro de la compañía.
 Costo de calidad y otras mediciones y estándares de desempeño de

calidad.
 Efectividad positiva de las acciones correctivas.
 Control continuo del sistema, incluyendo la pre-alimentación y la

retroalimentación de la información y el análisis de los resultados, y
comparación con los estándares presentes.
 Auditoria periódica de las actividades sistémicas.
 La tarea de la ingeniería de sistemas para la empresa implicará

documentación de los varios sistemas y subsistemas que conforman el
sistema de calidad total que “funciona” para la compañía en particular.
Dimensiones de la calidad total. Las dimensiones de la calidad total mostradas

en la figura 4 son factores claves para el éxito de cualquier organización. La
14VALLIN FEIGENBAUM, Armand. Control total de la calidad. México. Ed. Patria. 2008
42
empresa que mejor las cumpla dentro del sector textil, tendrá ventajas
competitivas frente a su competencia.
Figura 4 Dimensiones de la calidad total
CALIDAD DE LAS
PRENDAS
GESTION DEL
CONOCIMIENTO
MEJORA TANTO A NIVEL
CONTINUA NACIONAL
Calidad COMO
INTERNACIONAL
Total
FORMACION DE
INVESTIGACION LOS
Y DESARROLLO EMPLEADOS EN
DE NUEVAS MEJORES
PRENDAS PRÁCTICAS DEL
SECTOR TEXTIL
Fuente. Los autores, 2014 Modificado de Martínez, Jorge. calidad Total.

http://quickcapcorp.blogspot.com/
Enfoque por procesos. Al identificar y gestionar los procesos de una

organización se logra un sistema de gestión más eficaz y eficiente.
Esto implica identificar los procesos que se requieren para realizar la entrega del
lote de producción de camisas. Se debe determinar lo que se pretende lograr
con cada uno de ellos, es decir su propósito y que tenga objetivos mesurables,
alineados con los objetivos estratégicos de industria de confecciones Galvad y
con los de la calidad, estos últimos a la vez estarán alineados con las directrices
de la política de la calidad.
Una vez identificado el objetivo de cada proceso se establece:

 Personal de confección.
 Cantidad de insumos.
 Instalaciones para la producción de camisas.
 Procedimientos documentados, formatos, instructivos y en general la
documentación apropiada que se determine necesaria para asegurar la
operación, seguimiento y/o medición de cada uno de los procesos.
 De qué procesos reciben entradas y a quién o qué procesos alimentan con
sus salidas, las cuales deberían asociarse al objetivo u objetivos que
pretenden, relacionados con el valor agregado que busca alcanzar.
En la figura 5 se muestra el enfoque basado en procesos de industria de

confecciones Galvad, bajo los lineamientos de la norma ISO 9001: 2008.
43
Figura 5 El enfoque basado en procesos
Mejora continua del SGC

Entregar el lote de
producción a tiempo
con las
caracteristicás
determinadas
Clientes Clientes
Gestión de la tela,
Toma de medidas,
hilos botones,
análisis y mejora
entretela
Requisitos:
Talla
Material
Color Satisfacción
Comodidad Producción de de las
Diseño camisas Camisa necesidades
Fuente. Norma ISO 9001; 2008. Mejora continua del sistema de gestión de calidad. [Diapositiva],
Colombia. 2008
Mapa de Procesos. Para comenzar con la Implantación de un sistema de

gestión de la calidad es necesario el Análisis de los Procesos de Trabajo; una
herramienta útil para tal función es la estructura de los procesos o Mapa de los
procesos.
El Mapa de los Procesos de la industria de confecciones Galvad permite

considerar la forma en que cada proceso individual se vincula vertical y
horizontalmente, sus relaciones y las interacciones dentro de la organización,
pero sobre todo también con las partes interesadas fuera de la organización,
formando así el proceso general de la empresa.
Esta orientación hacia los procesos exige la subdivisión en procesos individuales

teniendo en cuenta las estrategias y objetivos de la organización, la experiencia
ha demostrado que es conveniente definir los datos de entrada, parámetros de
control y datos de salida.
El mapa de procesos distingue tres tipos de procesos fundamentales, los

procesos estratégicos, que son aquellos procesos directamente relacionados
con la alta dirección y toma de decisiones como por ejemplo la calidad o las
finanzas, también se encuentran los procesos claves de la organización, que son
aquellos, por los cuales la empresa está constituida, por ejemplo, en la empresa
de confección de camisas, un proceso clave, es el diseño, la convección, las
44
compras de la materia prima, y las ventas de dicho producto, y finalmente se
encuentran los procesos de apoyo, como por ejemplo, limpieza, seguridad, entre
otros procesos dependiendo de la empresa, son procesos que apoyan los
procesos clave, pero que no son el fin de la compañía.
El manual de los sistemas de calidad. En realidad, existe una gama completa

de dichos manuales de sistemas de calidad en diferentes formas y a distintos
grados de detalle para orientar el trabajo sistémico de calidad hacia situaciones
industriales específica. Lo que es importante es no tanto qué cubre el manual de
sistemas de calidad, sino que cubra toda la información relevante, con un detalle
suficiente para abarcar los procedimientos generales necesarios para definir
funciones y responsabilidades operativas esenciales.
Desde este punto de vista, el manual del sistema de calidad para la compañía
puede ser considerada clásica en profundidad de documentación de un sistema
comprensivo para el control total de la calidad. Sin embargo lejos de ser un
grueso libro de detalles, ésta documentación completa proporciona un “mapa”
de calidad marcando los atajos y desviaciones y rutas alternativas así como la
carretera usada normalmente. Proporciona una dirección gráfica e instantánea
para cada miembro de la empresa al escoger su ruta más rápida para el
aseguramiento genuino de la calidad.
Una vez definida la estructura de los procesos se procede a documentar el

sistema, elaborando o mejorando los procedimientos e instrucciones; para ello
se considera la estructura de documentación del sistema de calidad.
Como lo representa en la figura 6, la Pirámide de Documentación, la

Implantación del sistema de gestión de la calidad de industria de confecciones
Galvad se comienza por el 3er. Nivel, la recolección de los planes, instructivos y
registros que proporcionan detalles técnicos sobre cómo hacer el trabajo y se
registran los resultados, estos representan la base fundamental de la
documentación.
Posteriormente, se determinó la información especificada sobre los

procedimientos de cada área de la Gerencia: ¿Quién?, ¿Qué?, ¿Cómo?,
¿Cuándo?, ¿Dónde? y ¿Por qué? efectuar las actividades (2do. Nivel), esto con
el fin de generar los Manuales de Procedimientos de cada área.
Los procedimientos documentados del sistema de gestión de la calidad deben

formar la documentación básica utilizada para la planificación general y la gestión
de las actividades que tienen impacto sobre la calidad, también deben cubrir
todos los elementos aplicables de la norma del sistema de gestión de la calidad.
Deben describir las responsabilidades, autoridades e interrelaciones del
personal que gerencia, efectúa y verifica el trabajo que afecta a la calidad, como
se deben efectuar las diferentes actividades, la documentación que se debe
utilizar y los controles que se deben aplicar.
45
Figura 6 Estructura de la documentación del sistema de la calidad
Fuente: Modificado por los autores de Seis Sigma Asesores. Estructura de la documentación del
sistema de la calidad. http://asesorsigma.wordpress.com/2010/06/17/manual-de-la-calidad
Algunos de los principales objetivos que se persigue con la elaboración de los

manuales de procedimientos son:
 Comunicar la política de la calidad, los procedimientos y los requisitos de

la organización.
 Capacitar a los nuevos empleados.
 Definir responsabilidades y autoridades.
 Regular y estandarizar las actividades de la Empresa.
 Facilitar la introducción de un mejor método dando datos completos del
método actual.
 Ayuda a establecer mejores programas de operaciones y de actividades.
 Suministrar las bases documentales para las auditorias.15
Sistema de calidad. Un sistema de la calidad es la estructura organizativa, las

responsabilidades, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios
para llevar a cabo la gestión de la calidad (definición según ISO).La dirección
deberá desarrollar, establecer e implantar un sistema de calidad con los medios
necesarios para que puedan cumplirse las políticas y objetivos establecidos.
15SENA.Colombia. Curso virtual ISO 9000 MODULO “ Documentación del sistema de gestión
de la calidad” [En línea],2006
<http://cursossena.wikispaces.com/file/view/Estructura+y+Desarrollo+Documentacion+Sistema
+de+calidad.pdf> [Citado en 25 de septiembre de 2013]
46
Circunstancias externas a la empresa, tales como el desarrollo tecnológico, las
mejoras en los métodos de productividad, la mayor exigencia reglamentaria,
normativa, etc., y los mayores conocimientos sobre la calidad de los productos
que tienen los usuarios, o circunstancias internas tales como la competitividad o
complejidad estructural, hacen necesario que las empresas implanten sistemas
de calidad que aglutinen todos los esfuerzos para conseguir los objetivos
marcados.
El sistema de la calidad en la Empresa, entendido como un conjunto de medios

y recursos, se debe poner a punto según:
 El tamaño de la empresa.
 Su estructura y tipo de actividades.
 La naturaleza de sus productos o servicios.
 Las exigencias de los clientes.
El sistema de la calidad deberá funcionar de tal forma que genere la confianza

en que:
El sistema es eficaz y bien entendido.

Los productos o servicios realmente satisfacen las expectativas del cliente.
Hace más énfasis en la prevención de los problemas que en su detección
después de producirse.16
Sistema de gestión de calidad. La intención de la norma es que las

organizaciones deban decidir cuáles son los procesos clave que afectan su
habilidad para lograr un producto o servicio que cumpla los requisitos del cliente
y los estatutos. Estos procesos deben entonces ser controlados y administrados,
aun si son contratados de manera externa o subcontratados con terceras partes,
incluyendo las subsidiarias de la organización, co-inversionistas, sociedades o
sucursales.
La organización debe identificar y administrar sus procesos, algunos de éstos

están claramente mencionados en la norma (por ejemplo, los procesos
relacionados con el cliente, compras, diseño y desarrollo, etc.), aunque otros
dependerán de la naturaleza y complejidad de la organización.
Los procesos clave deben también tener al menos una revisión durante el
proceso para determinar el grado en que se lograron los resultados deseados.
De este modo se pueden tomar acciones preventivas antes de la aparición de un
producto o servicio no conforme.
16Universidad de las Palmas de Gran Canaria. ¿Qué es el GSC? [En línea].

<http://www.calidad.ulpgc.es/index.php/m-sgc/m-qsgc> [Citado en 05 de octubre de 2013]
47
Se espera que una organización adoptará un enfoque de Planear-Hacer-
Verificar-Ajustar en sus procesos, e incorporará la retroalimentación obtenida de
los controles del proceso, evaluaciones del producto e indicadores de la
satisfacción del cliente para determinar la necesidad de un mayor o menor
control.
Un sistema de gestión de la calidad orientado principalmente, aunque no

exclusivamente al Servicio, el cual facilita su aplicación en cualquier organización
que quiera acogerlo. Está enfocado a hacer altamente competitivas a las
organizaciones y de paso lograr la certificación de su sistema de la calidad.
Los aspectos fundamentales en que se basa el sistema son:
 Las dimensiones de la calidad total, las cuales pueden ser consideradas

como la sombrilla del sistema.
 Las dimensiones de la calidad del servicio, con el tema de interrelación de
los clientes.
 Lineamientos dados por las normas de la serie ISO 9000.
 Lineamientos tomados de los modelos de excelencia.
 La experiencia.17
Las políticas de calidad deben tener las siguientes características:
 Acorde con la misión, visión y en general con la planeación de la

organización.
 Específica y claramente delimitada.
 Realista, realizable y flexible.
 Compatible con las atribuciones de autoridad.
 Compatible, horizontal y verticalmente.
 La norma ISO 9001 define la política de la calidad como “Intensiones
globales y orientación de una organización relativas a la calidad tal como
se expresan formalmente por la alta dirección”.
 La política de la calidad es el marco de referencia para el establecimiento
de los objetivos de la calidad.
La política de la calidad es un elemento de las políticas corporativas y debe18:
Ser adecuada al propósito de la organización. La dirección, en base a sus

objetivos y modo de alcanzarlos, debe redactar la política de calidad.
17RIVEROS S, EMILIO. “SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO. Sea el líder

en mercados altamente competidos” BOGOTÁ, COLOMBIA. ECOE EDITORIAL, 2000 PÁGINA
35
18 La política de calidad. ISO 9001 calidad. sistemas de Gestión de calidad según ISO 9000 [En
línea]. Link: http://iso9001calidad.com/la-politica-de-calidad-101.html [Citado en 08 de octubre de

2013]
48
Recoge el compromiso de cumplir con los requisitos del cliente, normativos y
reglamentarios. Además de incluir en la política este compromiso, debe
demostrar que conoce todos estos requisitos, mediante encuestas o entrevistas
con los clientes, por subscripción con alguna entidad que le informe
periódicamente de las últimas normativas, reglamentos, etc.
Recoge el compromiso de mejorar continuamente la eficacia del sistema de

gestión de calidad. Además de ir expresado en la política, debe ser posible
demostrar el empeño en la mejora continua del sistema de gestión de calidad.
Esto puede realizarse a través de registros de revisiones por la dirección,
estudios de viabilidad de mejoras o sugerencias aportadas por el personal o por
los clientes, resultados tangibles a través de indicadores que reflejen la eficacia
de los procesos, etc.
Es la base de referencia para establecer y revisar los objetivos de calidad. Según

este punto, los objetivos de calidad, al igual que el resto del sistema, deben ser
acordes con la política de calidad. De ahí que esta última deba revisarse y
actualizarse periódicamente.
Es conocida y comprendida por todo el personal. Se debe informar a todo el

personal de la política de calidad, por ejemplo entregando a cada miembro de la
organización una copia de la misma, publicándola en tablones de anuncios,
mediante sesiones informativas, etc., de modo que no solo se conozca, sino que
sea entendida. Un acuse de recibo del ejemplar de la política es un buen método
para demostrar este requisito, aunque no asegura que se haya entendido.
Se mantiene actualizada y de acuerdo con los principios y fines de la

organización. La actualización de la política se puede demostrar registrando los
cambios que ha sufrido hasta el momento, aunque no tiene por qué cambiar. Se
recomienda indicar en ella el número de versión/edición para llevar cierto control
sobre ella, e indicar la fecha. Esto da una idea de que se lleva cierto control y
revisión sobre la misma.
Además, es la dirección de la organización la responsable de que todos estos

puntos se cumplan. La dirección debe asegurar que todos los puntos de la
política se cumplen. Por ello, suele ir firmada por la máxima autoridad en la
organización, es decir, la dirección o gerencia.
Los objetivos de la calidad son establecidos por la alta dirección, de acuerdo con
la política de la calidad; también deben ser alineados con los objetivos
estratégicos.
Aseguramiento de la calidad en los productos. Las características de calidad

más comunes en los productos, el tiempo (tiempo de espera, tiempo de servicio,
tiempo de entrega) y un número o cantidad de no cumplimiento, pueden medirse
bastante fácilmente. Éstas incluyen los tipos de error (tipo equivocado, cantidad
equivocada, fecha de entrega equivocada, etc.). Y el comportamiento (cortesía,
49
rapidez, aptitud). Los hospitales podrían vigilar que estén bien llenadas las
gráficas médicas, así como la calidad de las lecturas radiológicas, medidas a
través de un proceso de doble lectura.
Por lo general las mediciones internas de la calidad del servicio se llevan a cabo
utilizando algún tipo de hoja de datos o de lista de verificación. El tiempo se mide
con facilidad haciendo dos observaciones: tiempo de inicio y tiempo de
terminación. Muchos datos observados sólo aceptan valores “si” o “no”.
Metodología Estadística. El primer componente de importancia de la

metodología estadística es una recolección, organización y descripción eficiente
de los datos, conocida comúnmente como estadística descriptiva. Para la
organización y presentación de los datos se utilizan distribuciones de frecuencias
e histogramas. Las medidas de la tendencia central (Media, medianas,
proporciones) y las medias de dispersión (Rango, desviación estándar y
varianza) dan importante información cuantitativa sobre la naturaleza de los
datos.
Un segundo componente de la solución de problemas estadísticos es la

inferencia estadística. La inferencia estadística es el proceso de extraer
conclusiones respecto a características desconocidas de una población, a partir
de la cual se han recolectado datos. Las técnicas que se utilizan en esta fase
incluyen la prueba de hipótesis y el diseño experimental.
El tercer componente en la metodología estadística es la estadística predictiva,

cuyo propósito es desarrollar predicciones de valores futuros, con base en datos
históricos. Dos técnicas útiles son el análisis de correlación y el análisis de
regresión. Frecuentemente, estas técnicas pueden aclarar las características de
un proceso, así como predecir resultados futuros. Por ejemplo, en el
aseguramiento de la calidad se utiliza con frecuencia la correlación en estudios
de calibración de instrumentos de prueba. En este tipo de estudios se utiliza un
instrumento para medir una muestra estándar de prueba, de características
conocidas. Los resultados reales se comparan con los resultados estándar y se
efectúan ajustes para compensar por errores.
Despliegue de la función de calidad. Los japoneses desarrollaron un

procedimiento conocido como despliegue de la función de calidad (QFD, por sus
siglas en inglés) para cumplir con las necesidades de los clientes en todo el
proceso de diseño, y también en el desarrollo de los sistemas de producción. El
despliegue de la función de calidad es un proceso de planeación, impulsado por
el cliente para guiar el desarrollo, la manufactura y de control se hace para
cumplir necesidades expresadas por los clientes. Utiliza un tipo de diagrama de
matriz para presentar los datos y la información.
En el nivel estratégico, QFD representa un reto y la oportunidad para que la

gerencia general se desvíe de su enfoque tradicional centrado en los resultados,
que solamente pueden medirse después de los hechos, y adoptar un proceso
50
más amplio, relacionado con la forma en que se obtienen esos resultados. Bajo
QFD, todas las operaciones de una empresa son impulsadas o movidas por la
voz del cliente, más que por decretos o edictos de la gerencia general o por las
opiniones o deseos de los ingenieros de diseño. En los niveles tácticos y
operativos, el despliegue de la función de calidad se aparta del proceso
tradicional de planeación de productos, en el que las ideas de productos se
originan en equipos de desarrollo o grupos de investigación y desarrollo, luego
se aprueban y afinan, se producen y se lanzan al mercado. Mucho esfuerzo y
tiempo se desperdicia en volver a diseñar productos y sistemas de producción
hasta cumplir con las necesidades del cliente, entonces ese esfuerzo
desperdiciado desaparece, que es el enfoque principal de la idea QFD.
El uso del despliegue de la función de calidad determina las causas de la

satisfacción del cliente, lo que la convierte en una herramienta útil de la gerencia
general para el análisis competitivo de la calidad del producto. La productividad,
así como las mejoras en la calidad, generalmente son secuela de QFD. Quizás
de mayor significado, sin embargo, es que el despliegue de la función de calidad
reduce el tiempo para el desarrollo de nuevos productos y permite que las
empresas simulen los efectos de ideas y conceptos de los nuevos desarrollos. A
través de este beneficio las empresas pueden reducir el tiempo del desarrollo del
producto y llevar más pronto los nuevos productos al mercado, obteniendo por
lo tanto una ventaja competitiva.19
Modelo del premio colombiano a la calidad de la gestión.20 El Premio

Colombiano a la calidad de la gestión (PCCG) es el máximo reconocimiento a la
excelencia organizacional que entrega el Gobierno Nacional a empresas y
organizaciones públicas, que se distinguen por tener un enfoque práctico en el
desarrollo de procesos de gestión hacia la calidad y la productividad, para lograr
alta competitividad y confiabilidad de sus productos y servicios.
El Modelo que se muestra como figura 7 está enmarcado en una plataforma que
está constituida por tres elementos que describen el perfil de la organización que
son entorno, relaciones y retos.
Sobre esta plataforma se encuentran los 9 elementos del sistema de gestión

integral que conforman los criterios de evaluación del Premio Colombiano a la
calidad de la gestión.
19 CARRO, Roberto; GONZALEZ, Daniel. “Estrategia de Producción/Operaciones en un entorno

global” [En Línea]. <http://nulan.mdp.edu.ar/1543/1/01315.pdf> [Citado en 15 de octubre de
2013]
20 Corporación calidad, Innovación en gestión. Premio Colombiano a la calidad. [En línea].
<http://ccalidad.org/premio-pccg/> [Citado en 15 de octubre de 2013]
51
Figura 7 Modelo del premio colombiano a la calidad de la gestión
Fuente: Corporación calidad. http://ccalidad.org/premio-pccg/
1.8.3 Marco conceptual.
Para el desarrollo y realización de este proyecto tendremos en cuenta algunas

definiciones de diferentes conceptos relacionadas con la temática central del
mismo.
Calidad. La calidad de una camisa se define como la resultante total de las

características del producto textil, a través de los cuales la prenda satisfará las
expectativas del cliente. La intención de la mayoría de las medidas de calidad es
el determinar y evaluar el grado o nivel al que el producto enfoca su resultado
total. Es muy importante en la calidad el ciclo de madurez del producto, por el
aumento de incursión de importaciones de prendas, la creciente demanda de los
clientes y la competencia en el ramo textil.
El significado de “calidad” en todo su sentido se da en principio a la satisfacción

del cliente.
Existen dos condiciones muy importantes, 1) el uso a que la prenda se destina y
2) su precio de venta21.
Otras características determinantes son la especificación de dimensiones como

la talla, el cuello, contorno torácico largo del talle, longitud de la manga, altura de
bolsillos, longitud y puño cerrado entre otras características, los objetivos de
21FEIGENBAUM, A.V. Control Total de la calidad. México: CECSA Editorial, 1993. p. 37.
52
confiabilidad, los requisitos de seguridad, los estándares relevantes, los costos
de confección y calidad, las condiciones de producción bajo las que se
confeccionó, las instalaciones de planta, el mantenimiento y servicio, los factores
de uso de energía y conservación de la tela, las consideraciones ambientales y
los costos de operación del cliente con su uso y servicio del producto.
Según Deming un sistema de producción puede aplicarse a las organizaciones

de servicio tanto como a las organizaciones de manufactura. Las definiciones de
calidad que son aplicables a productos manufacturados son igualmente
aplicables a productos de servicios. La naturaleza misma del producto implica
que debe responder a las necesidades del cliente; esto es, el servicio debe
cumplir o exceder las expectativas del cliente. Estas expectativas deben
traducirse en normas y especificaciones de desempeño, similares a los
estándares de conformidad que dirijan las actividades de manufactura.
Normas ISO. La ISO (Organización Internacional de Normalización) comenzó

en el año 1946, es el mayor desarrollador a nivel mundial de normas
internacionales voluntarias, que dan el estado de las especificaciones y
estándares de productos, servicios y buenas prácticas, ayudando con esto a que
la industria sea más eficiente y eficaz, ayudando con esto a eliminar las barreras
al comercio internacional.
La ISO es una red de los institutos de normas nacionales de 164 países, sobre
la base de un miembro por país, con una Secretaría Central en Ginebra (Suiza)
que coordina el sistema.
Las normas desarrolladas por ISO son voluntarias, comprendiendo que ISO es
un organismo no gubernamental y no depende de ningún otro organismo
internacional, por lo tanto, no tiene autoridad para imponer sus normas a ningún
país.
ISO 9000. La norma ISO 9000 es una guía en la cual nos especifican que
elementos deben integrar un sistema de gestión de calidad y como deben
funcionar estos elementos para poder cumplir con la calidad de los productos y/o
servicios que ofrece la empresa u organización.
ISO 9001;2008. Esta norma específica los requisitos para un sistema de gestión
de la calidad (SGC), para empresas que quieran certificarse demostrando la
capacidad para cumplir con los reglamentos, leyes y satisfacción del cliente
poniendo en marcha un plan de mejora continua.
Esta norma abarca a todo tipo de empresas sin importar si produce bienes o
presta servicios, si el producto o servicio lo brinda una organización pública o
empresa privada o cualquiera sea su tamaño.
53
La norma establece 8 principios de gestión de la calidad:
 Enfoque al cliente
 Liderazgo
 Participación del personal
 Gestión de procesos
 Gestión sistemática
 Mejora continua
 Toma de decisiones
 Relaciones mutuamente beneficiosas con proveedores22.
Esta norma promueve la adopción de un enfoque basado en procesos, para

desarrollar, implementar y mejorar la eficacia de un SGC aumentando así la
satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de los requisitos.
Sistema de gestión de calidad. Los sistemas de gestión de la calidad son un

conjunto de normas y estándares internacionales que se interrelacionan entre sí
para hacer cumplir los requisitos de calidad que una empresa requiere para
satisfacer los requerimientos acordados con sus clientes a través de una mejora
continua, de una manera ordenada y sistemática.
Los estándares internacionales contribuyen a hacer más simple la vida y a

incrementar la efectividad de los productos y servicios que usamos diariamente.
Nos ayudan a asegurar que dichos materiales, productos, procesos y servicios
son los adecuados para sus propósitos.
Son una serie de actividades coordinadas que se llevan a cabo sobre un conjunto
de elementos para lograr la calidad de los productos o servicios que se ofrecen
al cliente, es decir, es planear, controlar y mejorar aquellos elementos de una
organización que influyen en el cumplimiento de los requisitos del cliente y en el
logro de la satisfacción del mismo.
Entre los elementos de un sistema de gestión de la calidad, se encuentran los

siguientes:
Estructura Organizacional: La Estructura Organizacional es la jerarquía de

funciones y responsabilidades que define una organización para lograr sus
objetivos.
Planificación: Constituye al conjunto de actividades que permiten a la

organización trazar un mapa para llegar al logro de los objetivos que se ha
planteado.
22ISO 9000:2000, calidad y Excelencia, todo lo que se tiene que conocer para implantar y
mantener un Sistema de gestión
de la calidad y avanzar por el camino de la excelencia. SENLLE, ANDRÉS. Gestión 2000.
Barcelona, 2001.
54
Recursos: Es todo aquello que vamos a necesitar para poder alcanzar el logro
de los objetivos de la organización.
Procesos: Son el conjunto de actividades que transforman elementos de

entradas en producto o servicio. Todas las organizaciones tienen procesos, pero
no siempre se encuentran identificados. Los procesos requieren de recursos,
procedimientos, planificación y las actividades así como sus responsables.
Procedimientos: Son la forma de llevar a cabo un proceso. Es el conjunto de

pasos detallados que se deben de realizar para poder transformar los elementos
de entradas del proceso en producto o servicio. Dependiendo de la complejidad,
la organización decide si documentar o no los procedimientos.
Sistema: Conjunto de elementos que relacionados entre sí ordenadamente

contribuyen a determinado objetos.
Gestión: Es la acción o efecto de hacer actividades para el logro de un negocio

o un deseo cualquiera.23
Estándar: Es un documento que establece los requisitos, especificaciones,

directrices o características que pueden ser utilizadas consistentemente para
asegurar que los materiales, productos, procesos y servicios son adecuados
para su propósito.
Matriz DOFA24: El análisis DOFA es una herramienta de diagnóstico y análisis

para la generación creativa de posibles estrategias a partir de la identificación de
los factores internos y externos de la organización, dada su actual situación y
contexto. Se identifican las áreas y actividades que tienen el mayor potencial
para un mayor desarrollo y mejora y que permiten minimizar los impactos
negativos del contexto.
El nombre es un acrónimo de las iniciales de los factores analizados:

Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. En primer lugar se
identifican los cuatro componentes de la matriz, divididos en los aspectos
internos que corresponden a las fortalezas y las debilidades, y los aspectos
externos o del contexto en el que se desenvuelve la organización que
corresponden a las oportunidades y las amenazas.
Matriz de Vester. Es una técnica que facilita la identificación y determinación de

las causas y consecuencias de una situación problemática.
23Gestiopolis. Sistemas de gestión de la calidad. [En línea]

<http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/sistemas-gestion-calidad-satisfaccion-
cliente.htm> [Citado en 13 de abril de 2014]
24 Universidad Nacional de Colombia. guía análisis DOFA. Análisis DOFA. 2012. Link:
http://www.bogota.unal.edu.co/objects/docs/Direccion/planeacion/Guia_Analisis_DOFA.pdf
55
Una buena identificación de problemas garantiza el planteamiento de los
objetivos en forma clara y precisa, y a su vez, facilita el planteamiento de
alternativas a través de proyectos. La ventaja de la Matriz de Vester para
identificar problemas en la industria textil, radica en que aporta los elementos
suficientes de relaciones causa-efecto entre los factores y problemas bajo
análisis, y llegar a la detección de problemas críticos y sus respectivas
consecuencias, para así determinar cuáles son las causas que requieren mayor
atención, para establecer alternativas de corrección, prevención y control25.
La matriz ayuda a clasificar los problemas de acuerdo a su grado de causalidad

y consecuencia en cuatro tipos diferentes que son:
Problemas Pasivos: son aquellos que presentan un total pasivo alto y un total
activo bajo, lo que significa que tienen poca influencia causal. Se utilizan como
indicadores de cambio y de eficiencia de la intervención de problemas activos.
Problemas críticos: su valor en total de activos y total de pasivos es alto, son

problemas de gran causalidad, de su manejo e intervención dependen los
resultados finales.
Problemas indiferentes: total de activos y total de pasivos de bajo valor, de baja

influencia causal, no son originados por la mayoría de los demás, son de baja
prioridad dentro del sistema analizado.
Problemas Activos: con valor en total de activos alto y en total de pasivos bajos,
son de alta influencia causal sobre la mayoría de los restantes, pero no son
causados por otros. Son claves por ser causa primaria del problema central y por
ende, requieren atención y manejo crucial.
25Guía metodológica para la formulación de proyectos ambientales escolares, un reto más allá
de la escuela [En línea]. Universidad Libre de Colombia. Link:
http://www.unilibre.edu.co/sga/images/stories/pdfs/2013/guiafinal.pdf [Citado en 15 de octubre
de 2014]
56
2. DESARROLLO DEL PROYECTO
2.1 DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA
El diagnóstico del estado de los procesos en Industria de Confecciones Galvad

en relación a la Norma Técnica Colombiana NTC-ISO 9001; 2008, se realizó
mediante la aplicación de una matriz de evaluación como se muestra en el
ANEXO H - Matriz de evaluación (hoja 1: Diagnóstico) y su respectiva asignación
de porcentajes, en la tabla 2 se presenta un resumen de los resultados de cada
uno de los requisitos de la norma con su respectiva gráfica circular para describir
mejor los resultados y facilitar su análisis.
Tabla 2 Matriz de evaluación del numeral 4

C: Conformidad OBS.: Observación NC: No Conformidad
Núm. Descripción C OBS. NC Hallazgos
De este numeral se puede concluir que a
pesar de no haber desarrollado antes un
sistema de SGC bajo los requerimientos de una
4 gestión de la 00,00% 14,58% 85,42% norma internacional, la empresa ya había
calidad pensado en diseñar una política de
calidad, así como un seguimiento a sus
procesos.
En la evaluación se evidencia un
seguimiento a las operaciones en los
cuadernos llevados por la organización,
Requisitos
4.1 00,00% 08,33% 41,61% sin embargo el hecho de no establecer,
generales
implementar y mantener un SGC genera
un alto grado de no conformidad con este
numeral.
Como resumen del numeral 4.2 de la
norma, se evidencia el diseño de una
Requisitos de política de calidad, que hace falta
4.2 la 00,00% 06,25% 43,75% adecuar y no se evidencia todos los
documentación documentos exigidos en este numeral, lo
que genera un alto grado de no
conformidad.
Se evidencia el diseño de una política de
calidad (hace falta adecuar mejor a los
requisitos de la norma y comunicarla), en
uno de los proyectos realizados
4.2.1 Generalidades 00,00% 06,25% 06,25%
anteriormente en esta compañía, sin
embargo no se evidenciaron los objetivos
de calidad, lo cual generó un porcentaje
de no conformidad.
Manual de la No se evidencia la elaboración de un
4.2.2 00,00% 00,00% 12,50%
calidad manual de calidad
Control de los No se evidencia el procedimiento
4.2.3 00,00% 00,00% 12,50%
documentos documentado de control de documentos.
Control de los No se evidencia el procedimiento
4.2.4 00,00% 00,00% 12,50%
registros documentado de control de registros.
57
Gráfica 2 Grado de cumplimiento numeral 4
4. Sistema de Gestión de la Calidad

0,00%
85,42%
14,58%
Conformidad
Observación
No conformidad
Como se muestra en la gráfica 2, la empresa cumple parcialmente un 14,58%

del numeral 4, gracias a que a pesar de no haber desarrollado un sistema de
gestión de la calidad la empresa ya había diseñado un política de calidad, sin
embargo esta no ha sido comunicada a toda la compañía, ya que la organización
no se había planteado antes la opción de establecer y documentar un sistema
de gestión de la calidad, es por ello que la empresa no cuenta con toda la
documentación requerida por la norma ISO 9001:2008, lo que da lugar a un
incumplimiento del 85,42% del requisito 4: sistemas de gestión de la calidad.

En la evaluación con respecto a este
numeral se evidencia un compromiso de
RESPONSABI- la alta dirección con el fin de satisfacer
5 LIDAD DE LA 06,66% 29,36% 63,98% las necesidades de los clientes, así
DIRECCIÓN como también se evidencian actividades
que pueden ser mejoradas con el fin de
mejorar el SGC de la compañía.
En la charla con varios empleados se
evidencia el compromiso por satisfacer
las necesidades de los clientes, debido
a las charlas por la alta dirección,
Compromiso de
5.1 06,66% 00,00% 10,00% además del diseño de la política de
la dirección
calidad, sin embargo se presenta no
conformidad ya que no se han
establecido unos objetivos y una
revisión del SGC.
58
La empresa determina los
Enfoque al requerimientos de los clientes, sin
5.2 00,00% 16,66% 00,00%
cliente embargo hace falta establecerlo como lo
dictamina el numeral 7.2.1 y 8.2.1
A pesar de que se ha diseñado una
Política de la
5.3 00,00% 00,00% 16,67% política de calidad esta no cumple los
calidad
requerimientos del presente numeral.
No se evidencian los objetivos ni la
planificación del sistema de gestión de
5.4 Planificación 00,00% 00,00% 16,67%
la calidad, sin embargo la alta dirección
tiene la intención de elaborarlo.
Objetivos de la No se evidencian los objetivos de
5.4.1 00,00% 00,00% 08,33%
calidad calidad para la compañía.
Planificación del No se evidencia planificación del
sistema de sistema de gestión de la calidad ya que
5.4.2 00,00% 00,00% 08,33%
gestión de la este no había sido tratado
calidad anteriormente.
Se observa un buen manejo
Responsabilidad,
parcialmente de este numeral, y se
5.5 autoridad y 00,00% 11,11% 05,56%
recomienda para darle conformidad
comunicación
enfocarlo hacia la eficacia del SGC.
Se evidencia que todas las
responsabilidades han sido
Responsabilidad
5.5.1 00,00% 05,55% 00,00% comunicadas, pero al no estar definidas,
y autoridad
muchas veces el personal realiza tareas
que no le corresponden.
Representante No se evidencia en el organigrama un
5.5.2 00,00% 00,00% 05,56%
de la dirección cargo específico en relación a la calidad.
La empresa tiene procesos de
Comunicación comunicación interna, sin embargo no
5.5.3 00,00% 05,56% 00,00%
interna se considera la eficacia del SGC, ya que
no ha sido desarrollo anteriormente.
Se evidencia la retroalimentación de los
Revisión por la clientes como fuente para tomar
5.6 00,00% 01,59% 15,08%
dirección acciones, sin embargo es menester
generar actividades propias del SGC.
Debido a que la empresa no tiene un
5.6.1 Generalidades 00,00% 00,00% 05,55% SGC, no ha sido posible efectuar alguna
revisión y generar informes de estas.
A pesar de no tener SGC, la empresa
está comprometida con satisfacer las
necesidades de sus clientes, por lo que
tiene la retroalimentación de los clientes
Información de
como elemento de entrada, sin embargo
5.6.2 entrada para la 00,00% 01,59% 03,97%
hace falta realizar otras actividades
revisión
propias del SGC para tener mayor
fuente de información como las
auditorías, desempeño de procesos,
entre otras.
Hace falta generar informes de revisión
Resultados de la
5.6.3 00,00% 00,00% 05,56% por la alta dirección para poder hacer un
revisión
análisis que permita la mejora continua.
59
5. Responsabilidad de la dirección
63,98% 6,66%
Conformidad
Observación
No conformidad
29,36%
Basándose en la tabla 3 matriz de evaluación con respecto al numeral 5.

Responsabilidad de la dirección y la gráfica 3 se puede concluir que el grado de
cumplimiento se debe al compromiso de la alta dirección por satisfacer las
necesidades de los clientes generando un 6,66% de conformidad, no obstante
existe un 29,36% de cumplimiento parcialmente ya que a pesar de que la
organización cuenta con ciertas características acordes con el sistema de
gestión de la calidad, estas características no están todavía alineadas y definidas
según la norma, finalmente el 63,98% del no conformidad se debe a que está la
empresa está comenzando a planificar el sistema de gestión de la calidad.

Se evidencia un alto grado de
conformidad con respecto a la norma en
este requisito, ya que la empresa cuenta
gestión de los
6 63,33% 19,17% 17,50% con la mayoría de los elementos para
recursos
desarrollar el SGC, debido a que no se
ha desarrollado no se han provisto
recursos al sistema.
Se evidencia la provisión de recursos
con el fin de satisfacer las necesidades
Provisión de
6.1 12,50% 00,00% 12,50% del cliente, sin embargo como no se
recursos
cuenta con SGC, no se proporcionan
recursos a este.
Se evidencia que el talento humano es
competente para cumplir con los
Recursos
6.2 17,50% 02,50% 05,00% requerimientos de los clientes, sin
humanos
embargo no se tiene documentado un
plan o programa de capacitaciones.
60
La empresa selecciona al personal
dependiendo de sus capacidades,
6.2.1 Generalidades 12,50% 00,00% 00,00% habilidades y experiencia, y se les
inculca que cuando se genere algún tipo
de error en la producción, lo comenten.
No se les fomenta hacer cursos que le
Competencia, puedan aportar a la compañía, sin
6.2.2 formación y toma 05,00% 02,50% 05,00% embargo se les pide que siempre
de conciencia verifiquen su trabajo y se genere una
retroalimentación a la dirección.
La empresa cuenta con un edificio de 3
pisos, donde está ubicado toda la parte
funcional de la compañía, sin embargo
6.3 Infraestructura 08,33% 16,67% 00,00%
es recomendable planear actualizarse
en TIC, y adquirir mejores equipos en
cuanto a tecnología informática.
La organización ha realizado estudios
de medición de las condiciones físicas y
Ambiente de
6.4 25,00% 00,00% 00,00% ambientales del personal de la empresa,
trabajo
por lo que el índice de accidentalidad y
enfermedad en el trabajo son mínimos.
6. Gestión de los recursos

17,50%
63,33%
Conformidad
Observación
No conformidad
19,17%
De la tabla 4 matriz de evaluación del numeral 6. Gestión de los recursos la

gráfica 4, se concluye que:
El 63,33% cumple con los recursos necesarios para llevar a cabo su producción,
además de que la compañía tiene como infraestructura un edificio de 3 pisos,
donde está ubicado toda la parte funcional de la compañía, siendo una
instalación adecuada para producir un producto de buena calidad. De la misma
61
manera el recurso humano es un personal altamente competente con base en la
educación, formación, habilidades y experiencia requeridas.
El 19,17% cumple parcialmente ya que si bien la empresa tiene todas las hojas
de vida de su recurso humano, no se ha definido el manual de funciones de cada
cargo.
El 17,5% no es conforme ya que la empresa al no contar con una política de

calidad no se proporcionan los recursos necesarios para cumplir con los
requerimientos del SGC.

En el requisito de realización del
producto de la norma ISO 9001: 2008 se
evidencia la capacidad de la empresa
para controlar la producción, llevar
Realización del procesos de diseño y desarrollo y
7 45,32% 26,40% 28,28%
producto basarse en los procesos relacionados
con el cliente, sin embargo hace falta la
generación de registros y documentos
para verificar la conformidad de todo el
SGC.
Se evidencia planificación de los lotes
de producción basados en información
Planificación de suministrada por el cliente, sin embargo
7.1 la realización del 00,00% 10,00% 10,00% no se evidencian los objetivos referentes
producto a la realización del producto ni un
procedimiento documentado que guíe la
producción.
En este numeral se da conformidad a la
Procesos mayoría de los requisitos de la norma,
7.2 relacionados con 11,12% 04,44% 04,44% sin embargo hace falta conocer y definir
el cliente las expectativas y otras normas
aplicables al producto.
Se evidencia el conocimiento de las
necesidades del cliente, así como el uso
Determinación normas (NTC) referentes a la realización
de los requisitos del producto como se aprecia en la ficha
7.2.1 00,00% 04,44% 02,22%
relacionados con técnica de la camisa, sin embargo no se
el producto tienen claras las expectativas ni la
aplicación de todas las normas
referentes a la confección de la camisa.
La empresa realiza una verificación vía
Revisión de los
telefónica de los requisitos del producto
requisitos
7.2.2 04,45% 00,00% 02,22% por parte del cliente, la no conformidad
relacionados con
se debe a que no se diferencia entre las
el producto
necesidades y expectativas.
62
Se evidencia la comunicación con el
cliente vía telefónica, enviando un
vendedor, o el cliente contacta
Comunicación
7.2.3 06,67% 00,00% 00,00% directamente con la empresa, tanto para
con el cliente
la definición de los requisitos del
producto, como para una
retroalimentación por parte del cliente.
Se evidencia la conformidad con este
numeral ya que la compañía a pesar de
Diseño y no tener un procedimiento documentado
7.3 11,67% 04,76% 03,58%
desarrollo ni conocer a fondo la norma ISO 9001,
realiza todos los requisitos del diseño y
desarrollo.
Se evidencia la planificación del proceso
de diseño y desarrollo, a través de los
Planificación del
cuadernos utilizados por la compañía,
7.3.1 diseño y 01,90% 00,95% 00,00%
sin embargo no se ha definido por
desarrollo
completo las etapas del diseño de la
camisa.
Elementos de La empresa basa sus nuevos diseños
entrada para el con base en registros de diseños
7.3.2 01,90% 00,95% 00,00%
diseño y anteriores, y algunas normas de
desarrollo confección del producto.
Se evidencia cumplimiento de todos los
requisitos de entrada y además se
especifican todos los criterios de compra
Resultados del para un nuevo diseño, también se
7.3.3 diseño y 02,15% 00,00% 00,72% especifica el modo de uso en la etiqueta
desarrollo de la pechera derecha, sin embargo
existe una no conformidad ya que no
están definidos los criterios de
aceptación.
Revisión del Se evidencia la revisión del diseño y
7.3.4 diseño y 00,00% 02,86% 00,00% desarrollo, falta documentarlo según
desarrollo criterios de la norma
Verificación del La gerente de producción verifica que
7.3.5 diseño y 02,86% 00,00% 00,00% todos los elementos de salida
desarrollo concuerden con los de entrada.
Validación del Se valida la camisa y el lote por la alta
7.3.6 diseño y 01,43% 00,00% 01,43% dirección, sin embargo no se deja
desarrollo registro de ello.
Usualmente no se generan cambios,
Control de los
pero cuando se dan, se rediseña la
cambios del
7.3.7 01,43% 00,00% 01,43% camisa, y al final se valida la prenda de
diseño y
acuerdo a los nuevos requisitos, sin
desarrollo
embargo no se dejan registros.
Se da conformidad con este requisito ya
que la compañía define sus
requerimientos de compras y los hace
7.4 Compras 13,34% 00,00% 06,67% saber a sus proveedores, sin embargo
se debe dejar un procedimiento
documentado donde además se definan
los requerimientos con respecto al SGC.
63
Se tiene un sistema de seleccionar a los
Proceso de
7.4.1 03,33% 00,00% 03,33% proveedores, pero no es un proceso
compras
estandarizado.
Siempre se definen los requerimientos
de compras basados en la información
Información de de salida del diseño y desarrollo, sin
7.4.2 03,34% 00,00% 03,34%
las compras embargo no se establecen
requerimientos del SGC ya que no ha
sido desarrollado.
Todas las materias primas se verifican,
por ejemplo tomando una muestra de
Verificación de
tela y pasándola por la fusionadora, si
7.4.3 los productos 06,67% 00,00% 00,00%
esta presenta algún inconveniente en
comprados
este proceso entonces se devuelve la
tela.
INDUSTRIA DE CONFECCIONES
GALVAD, presenta conformidad con
este numeral, ya que se controla la
producción, se validan los procesos se
Producción y
identifican los productos de la empresa
7.5 prestación del 09,20% 07,20% 03,60%
en el proceso, se salvaguarda la
servicio
propiedad del cliente y preserva el
producto, sin embargo hace falta llevar
todos los registros exigidos por la
norma.
Se evidencia el uso de tecnología
nueva, además del proceso de
Control de la
liberación del producto, sin embargo la
producción y de
7.5.1 02,40% 01,60% 00,00% experiencia en el mercado ha generado
la prestación del
que la organización se sienta cómoda
servicio
trabajando de forma empírica, por lo que
no se llevan instrucciones de trabajo.
Validación de los La organización cuenta con personal
procesos de la calificado para validad el producto, sin
7.5.2 producción y de 00,80% 01,60% 01,60% embargo no se evidencian los criterios
la prestación del de revisión, ni registros que lo
servicio comprueben.
La empresa es capaz de reconocer
todos los productos confeccionados por
Identificación y ellos, por la tela, los botones, marquillas,
7.5.3 04,00% 00,00% 00,00%
trazabilidad el tipo de puntadas y se lleva un registro
de cada uno de los lotes
confeccionados.
Cuando el cliente entrega un accesorio
a la empresa con el fin de que éste sea
colocado en la camisa, la empresa
Propiedad del
7.5.4 02,00% 00,00% 02,00% separa estos accesorios con una
cliente
etiqueta, protegiéndolos y
salvaguardándolos en un lugar
específico.
Todas las camisas son protegidas en
Preservación del sus respectivos empaques, sin embargo
7.5.5 00,00% 04,00% 00,00%
producto no se tiene controlada la preservación
por la empresa de logística.
64
Control de los
equipos de
7.6 Se excluye este numeral del sistema de gestión de la calidad
seguimiento y de
medición
7. Realización del producto
28,28% 45,32%
Conformidad
Observación
No conformidad
26,40%
De la tabla 5 matriz de evaluación con respecto al numeral 7. Realización del

producto y gráfica 5, se puede concluir que la compañía planifica y desarrolla los
procesos necesarios para la realización del producto, tales como las compras de
la materia prima, el diseño del producto, la confección, almacenamiento y ventas
de la producción, apoyando dichos procesos con calidad, planeación y finanzas
como procesos estratégicos, y despacho y gestión de los proveedores como
procesos de apoyo, por lo que gracias a ello se genera un 45,32% de
cumplimento de la norma, además de que existe un proceso de verificación de
los productos comprados, de los elementos de entrada de diseño y desarrollo, y
un control de los cambios ocasionados en dichos procesos.
El grado de cumplimiento parcial de un 26,40% se debe a la falta de

estandarización en los procesos de control de documentos y registros, por la falta
del sistema de gestión de la calidad.
65
Para este requisito se evidencian
procesos de seguimiento por parte de la
compañía, sin embargo existe un alto
Medición,
grado de no conformidad debido a la
8 análisis y 14,17% 25,00% 60,83%
falta de la documentación que permita
mejora
hacer análisis y así tomar decisiones,
con el fin de mejorar continuamente su
actividad.
Se evidencia el seguimiento de la
operación, sin embargo la falta de
desarrollar el SGC, hace que no se
pueda medir para asegurar su
8.1 Generalidades 00,00% 10,00% 10,00%
conformidad, además de que la
compañía no ha definido las técnicas
estadísticas para llevar seguimiento a
sus procesos.
Se evidencia un encargado de liberar el
producto hasta que este cumpla los
requerimientos, sin embargo el no
desarrollo del sistema de gestión de la
Seguimiento y calidad, hace que no se evidencien
8.2 02,50% 00,00% 17,50%
medición requisitos específicos como las
auditorías internas, medición
cuantitativa de la satisfacción del cliente,
así como seguimiento y medición de los
procesos.
La empresa tiene idea de la satisfacción
Satisfacción del del cliente, pero no se han establecido
8.2.1 00,00% 00,00% 05,00%
cliente métodos cuantitativos que permitan
conocer este dato de forma veraz.
No se evidencia el desarrollo de un
8.2.2 Auditoría interna 00,00% 00,00% 05,00%
programa o plan de auditorías.
Seguimiento y No se evidencian criterios como
8.2.3 medición de los 00,00% 00,00% 05,00% indicadores para hacer seguimiento y
procesos medición a los procesos.
Se evidencia un responsable de liberar
Seguimiento y el producto si este cumple los
8.2.4 medición del 02,50% 00,00% 02,50% requerimientos, sin embargo no se
producto llevan registros de medición de las
características del producto.
La empresa reconoce todos los
productos que no van a cumplir con las
Control del
expectativas de los clientes y la
8.3 producto no 06,67% 00,00% 13,33%
reprocesan, sin embargo no se cuenta
conforme
con un procedimiento documentado ni
registros de las no conformidades.
Se evidencia el conocimiento de los
datos proporcionados por el cliente, los
8.4 Análisis de datos 05,00% 15,00% 00,00% proveedores y requisitos del producto,
sin embargo, no se cuentan con
registros que comprueben el SGC.
66
Como resultado de la evaluación de este
numeral, se determina que no se
8.5 Mejora 00,00% 00,00% 20,00% generan procesos de mejora por la falta
de la información requerida por la
norma.
Debido a que no se han realizado
auditorías, la política de calidad no está
8.5.1 Mejora continua 00,00% 00,00% 06,66% adecuada y los objetivos no están
planteados, no se puede generar
procesos de mejora continua.
No se evidencia el procedimiento
8.5.2 Acción correctiva 00,00% 00,00% 06,67% documentado de las acciones
correctivas
Acción No se evidencia el procedimiento
8.5.3 00,00% 00,00% 06,67%
preventiva documentado de acciones preventivas.
8. Medición, análisis y mejora
14,17%
60,83%
Conformidad
Observación
No conformidad
25,00%
De la tabla 6 matriz de evaluación con respecto al numeral 8. Medición, análisis

y mejora y la gráfica 6 se puede concluir que la empresa tiene mecanismos para
identificar productos que no puedan satisfacer las necesidades del cliente, lo cual
genera un cumplimiento del 14,17% con respecto a la norma ISO 9001; 2008, el
grado de cumplimiento parcialmente 25,00% se debe a que a pesar de que no
se haya establecido un sistema de gestión de la calidad anteriormente, la
compañía tiene idea de la perspectiva de sus clientes con los productos
ofrecidos, se realizan inspecciones en el proceso, y además sabe reconocer las
causas de los problemas que se puedan generar, mientras que el 60,83% del no
cumplimiento de la norma se debe a la falta de documentación que facilite
mejorar el análisis de los datos.
67
Finalmente en la tabla 7 se presenta un resumen de todos los numerales de la
norma ISO 9001; 2008 en INDUSTRIA DE CONFECCIONES GALVAD, con el
fin de ver de forma general el grado de cumplimiento de toda la norma, para ello
se presentan los totales de las tablas anteriores sobre la matriz de evaluación de
cada numeral para generar un total global, que permitirá graficar dichos datos,
para facilitar su análisis.
Cabe recalcar que todos los datos porcentuales y la forma en la que se asignó a
cada numeral se encuentran definidos en el ANEXO H Matriz de evaluación.
Tabla 7 Grado de cumplimiento de toda la norma

Numeral Descripción C OBS. NC
4 sistema de gestión de la calidad 0,00% 14,58% 85,42%
5 Responsabilidad de la dirección 6,66% 29,36% 63,98%
6 gestión de recursos 63,33% 19,17% 17,50%
7 Realización del producto 45,32% 26,40% 28,28%
8 Medición, análisis y mejora 14,17% 25,00% 60,83%
TOTAL 25,90% 22,90% 51,20%
Gráfica 7 Grado de cumplimiento de toda la norma
Grado de cumplimiento total
51,20%
25,90%
Conformidad
Observación
No conformidad
22,90%
Fuente: los autores, 2015
De la gráfica 7 se puede concluir que el porcentaje del no conformidad del

51,20% y el cumplimiento parcialmente del 22,90% de la norma se debe a que
nunca antes se había decidido desarrollar un sistema de gestión de la calidad en
68
la empresa, sin embargo a pesar de no haber establecido un SGC, la empresa
cumple con un 25,90% de la norma ya que cuenta con diferentes características
que hacen que sea propicio llegar a implementar la norma ISO 9001; 2008 en la
empresa, como por ejemplo la infraestructura, el personal competente, un buen
ambiente de trabajo, la capacidad de disponer recursos para mantenerlo, y el
compromiso por parte de la alta gerencia de desarrollar un sistema de gestión
de la calidad en base a la norma ISO 9001: 2008 en la organización.
Finalmente las conclusiones del diagnóstico se representan en el cuadro 2 Matriz

DOFA, tabla 8 y gráfica 8 Matriz de Vester.
Cuadro 2 Matriz DOFA

MATRIZ DOFA
Aspectos internos Aspectos Externos
 No se cuenta con un  Posibilidad de
sistema de gestión de la expansión a otros
calidad países
 Hace falta mejorar la  Hay pocas empresas
política de calidad certificadas con ISO
 No se tienen definidos los 9001 en el sector textil
objetivos de calidad  El mercado se
 Los procesos no están encuentra en proceso
definidos ni de constante
Oportunidades
Debilidades
documentados crecimiento
 procesos poco  La organización puede
estandarizados aumentar su
 poca estandarización en competitividad
los procesos de selección
de personal
 Falta de mantenimiento
 Poca capacitación
 Poca inversión en I+D
 Proveedores con materia
prima de baja calidad en
comparación con países
vecinos
69
 Se cuenta con la  Contrabando
infraestructura adecuada  Desaceleración de la
para desarrollar un demanda interna
sistema de gestión de la  Importación de
calidad productos más
 Los empleados cuentan económicos
con las competencias y  Alza en el precio del
habilidades suficientes dólar
para mantenerlo
 El ambiente de trabajo es
Amenazas
Fortalezas
propicio para implementar

el sistema de gestión de
la calidad
 La empresa está bien
posicionada en el
mercado
 Experiencia de 30 años
en el sector
 Clientes consolidados
 Compromiso con el pago
y afiliaciones de ley de
los empleados.
 Capacidad promedio más
alta que la competencia.
Partiendo de la matriz de evaluación y matriz DOFA presentada anteriormente,

y alimentadas con la información suministrada por la compañía y análisis de los
investigadores, se determinaron los siguientes problemas que pueden llegar a
ocurrir en la empresa industria de confecciones Galvad, y que pueden llegar a
retrasar la producción o la no satisfacción de todos los requerimientos y
expectativas del cliente. Problemas que se presentan en la siguiente matriz de
Vester, donde se relacionan problemas que así ocurran con poco frecuencia, es
importante estudiarlos, y mirar la incidencia que tienen en la generación de otros
problemas.
70
Tabla 8 Matriz de Vester
SA: Suma de Activos; SP: Suma de Pasivos.
Cód. proceso A B C D E F G H I J K L SA
Mal enfoque de la
A política y objetivos de 2 1 3 1 2 2 2 2 1 3 0 19
calidad
Mala selección de
B 1 3 3 3 3 3 3 3 2 3 0 27
personal
Materia prima
C 1 0 2 1 1 0 3 3 1 3 0 15
defectuosa
Fallas, demoras o
D desperdicios en el 0 0 3 2 1 2 3 3 1 2 0 17
proceso productivo
Fallas en la
E 0 0 3 3 3 1 3 2 1 1 0 17
maquinaria
Accidente o
F enfermedad de un 0 0 1 1 1 2 1 3 1 0 0 10
trabajador
Mal ambiente de
G 0 0 2 2 1 1 0 1 1 0 0 8
trabajo
H Camisas defectuosas 0 0 0 2 1 0 2 3 3 3 0 14
I Sobrecosto 1 0 2 0 0 0 0 1 3 3 0 10
Disminución en las
J 1 1 0 0 0 3 1 2 1 1 0 10
ventas
K Cliente insatisfecho 0 0 0 0 0 0 2 0 3 3 0 8
Variación del precio
L 0 0 3 1 0 0 0 1 3 2 1 11
del dólar
SP 4 3 18 17 10 14 15 19 27 19 20 0 166
SA x SP 76 81 270 289 170 140 120 266 270 190 160 0 2032
En la gráfica 8 se representa gráficamente los problemas que se pueden generar

en la empresa, con el fin de hacer más fácil su clasificación en problemas
pasivos, inertes, activos o críticos.
Gráfica 8 Matriz axial de Vester.
I (10, 27)
X Y 25 Pasivo Crítico
A 19 4
B 27 3 20 K (8, 20) H (14, 19)
C 15 18
J (10, 19) D (17, 17)
D 17 17 G (8, 15)
C (15, 18)
15
E 17 10
F (10, 14)
F 10 14 E (17, 10)
10 Inerte Activo
G 8 15
H 14 19
A (19, 4)
5
I 10 27 B (27, 3)
J 10 19 L (11, 0)
K 8 20 0
0 5 10 15 20 25
L 11 0
71
De la anterior matriz de Vester se puede concluir que a pesar de que la variación
del dólar tenga incidencia sobre otros problemas, se le puede considerar un
problema inerte o de baja prioridad en este sistema, por lo que es recomendable
prestarle mayor atención a problemas que se puedan ocasionar como la materia
prima defectuosa, fallas en el proceso productivo y camisas defectuosas, ya que
estos procesos son fuente de otros problemas y a su vez son causados por
diferentes razones.
Por otro lado se encuentran problemas que representan características pasivas,

como lo son: el accidente o la enfermedad laboral, el mal ambiente de trabajo, el
sobrecosto, la disminución en ventas o un cliente insatisfecho, que son
ocasionados por la mayoría de los problemas, por lo que convendría estudiar las
causas de estos problemas, donde usualmente son los que se encuentran en el
cuadrante de los activos, que en este caso son: un mal enfoque de la política y
objetivos de calidad, una mala selección de personal y finalmente fallas en la
maquinaria.
72
2.2 CONTROL ESTADÍSTICO DE LA CALIDAD
De los problemas identificados en la matriz de Vester, se escogieron los

problemas D (Fallas, demoras y/o desperdicios en el proceso productivo) y C
(materia prima defectuosa), para realizar el control estadístico de la calidad, el
problema H (camisas defectuosas), se excluyó de este paso, ya que la empresa
ha conseguido solucionar este problema, generando una cultura de calidad en
sus empleados, por lo que cada uno de ellos inspecciona cada pieza de la
camisa que va a confeccionar, si esta no cumple los requisitos, se devuelve la
pieza, asegurando que nunca se vaya a entregar un producto defectuoso al
cliente final.
Debido a que la empresa no contaba con la suficiente información para analizar

estos problemas y con la necesidad de dar cumplimiento al numeral 5.6.2
Información para la revisión, literal c diseño de los procesos y conformidad del
producto y el numeral 7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el
producto donde aparece la necesidad de evaluar la capacidad de la organización
para cumplir los requisitos definidos, se llegó a la conclusión de que era
necesario llenar hojas de datos con los tiempos de las operaciones del proceso
productivo, en total se reunieron alrededor de 1.300 datos, como se muestra en
el ANEXO I – Pruebas de bondad y ajuste.
Para analizar el problema D, se utilizaron medidas de tendencia central como se

muestra en la tabla 9 tales como la media, y medidas de dispersión como la
desviación estándar, con el fin de resumir y analizar los datos posteriormente, en
el siguiente cuadro se muestra un ejemplo de las hojas de datos utilizadas, donde
se anotó también el número de veces que la operaria encontraba un defecto y le
tocaba solucionarlo, cuya denominación fue “P”, debajo de la fila P se anotó el
número de la estación asignada por los autores del proyecto a cada lugar de
trabajo en la planta de producción.
Tabla 9 Hoja de datos.

Coser Pespuntar Dobladillar Planchar
Op. Cerrar camisa
marquillas cuello puño espalda
P |||||||||||||| || |||||||||||||
No. 20 16 18 2 25
1 21,09 50,68 4,69 8,43 41,10
2 25,36 81,28 6,56 9,40 46,88
3 21,93 62,56 6,38 9,77 46,09
…
31 22,31 42,60 5,39 8,89 41,17

73
Con el fin de resumir los datos se utilizaron las siguientes ecuaciones
estadísticas, de la Media, la desviación estándar, la Media ponderada y el
promedio de las desviaciones estándar:
Fórmula 1 Media
∑𝑛𝑖=1 𝑥𝑖
𝑥̅ = (1)
𝑛
Fórmula 2 Desviación
√∑𝑖(𝑥𝑖 − 𝑥̅ )2
𝜎= (2)
𝑛−1
Fórmula 3 Media Ponderada
∑𝑘𝑛=1 𝑥̅𝑛
𝑥̿ = (3)
𝑘
Fórmula 4 Desviación promedio
∑𝑘𝑛=1 𝜎𝑛
𝜎̅ = (4)
𝑘
Tabla 10 Resumen de datos

No. Operación 𝑥̅ 𝜎
1 Coser marquillas 28,74 1,67
2 Unir espalda con almillas 85,89 7,45
3 Planchar espalda 17,35 1,3
4 Coser pechera derecha 18,76 2,05
5 Planchar pechera derecha 9,51 3,25
6 Coser pechera izquierda 30,48 4,78
7 Planchar bolsillo 20,19 0,81
8 Cortar desperdicios de bolsillo 20,84 1,26
9 Hacer costura a bolsillo 14,17 1,13
10 Coser bolsillo a pechera izquierda 32,87 3,52
11 Planchar pechera izquierda 9,52 0,57
12 Entalegar 104,51 11,03
13 Unir mangas a la camisa 79,35 5,58
14 Pespuntar mangas 39,46 3,74
15 Cerrar camisa 58 5,67
16 Prefijar cuello 21,18 2,96
17 Dobladillar cuello 16,7 1,01
18 Cerrar cuello 84,5 6,34
19 Cortar excesos de cuello 24,34 2,61
20 Voltear cuello 11,89 1,43
21 Pespuntar cuello 79,1 24,69
22 Cortar pestaña al cuello 14,2 0,95
23 Encuellar 71,29 7,82
24 Dobladillar puño 12,07 0,82
25 Cerrar puño 26,12 2,49
26 Cortar excesos de puño 12,9 1,48
74
27 Voltear puño 8,85 0,26
28 Pespuntar puño 24,38 4,02
29 Cortar pestaña al puño 10,21 0,65
30 Empuñar 39,6 3,63
31 Emparejar pecheras 21,21 1,7
32 Dobladillar camisa 37,78 4,77
33 Ojalar 36,94 3,06
34 Botonar 99,95 8,6
35 Pulir 60,94 5,98
36 Abotonar camisa 32,34 3,22
37 Darle forma al cuello 13,24 1,5
38 Planchar 43,85 3,21
39 Doblar 81,18 7,42
40 Empacar 13,54 1,01
𝑥̿ 36,70 3,89
La tabla 10 fue diseñada con el fin de determinar y encontrar los cuellos de

botella que limitan la capacidad productiva de la compañía, en la gráfica 9 se
representa gráficamente la ubicación de estos cuellos de botella, además en la
gráfica 10, se presenta la carta de control para la operación 21 (pespuntar
cuello), ya que es la operación que tiene mayor dispersión según el resultado de
la desviación estándar.
Gráfica 9 Variabilidad entre operaciones
Variabilidad entre operaciones

120
100
80
Tiempo
60
40
20
0
0 5 10 15 20 25 30 35 40
Operación
75
Con a la información suministrada por la alta dirección se estima que las
operaciones que llevan más de un minuto de ejecución se encuentran fuera de
control, la línea negra representa la media de tiempo de todas las operaciones,
en este caso no se tuvo en cuenta el límite de control inferior ya que este no
afecta de manera negativa la línea de producción.
Gráfica 10 Carta de control pespuntar cuello
Carta de control pespuntar cuello

160,00
140,00
120,00
100,00
80,00
60,00
40,00
20,00
0,00
1 6 11 16 21 26 31
Los resultados de esta carta de control permiten definir estrategias

representadas en el cuadro 3 matriz de observaciones, con el fin de estandarizar
esta operación y dejarla en los límites de control.
En la tabla 11 se resumen los 10 cuellos de botellas identificados por orden de

prioridad desde el que consume mayor cantidad de tiempo.
Tabla 11 Cuellos de botella

No. Operación Tiempo (min.)
12 Entalegar 1,74
34 Botonar 1,67
02 Unir espalda con almillas 1,43
18 Cerrar cuello 1,41
39 Doblar 1,35
13 Unir mangas a la camisa 1,32
21 Pespuntar cuello 1,32
23 Encuellar 1,19
35 Pulir 1,02
15 Cerrar camisa 0,97
76
Bajo la suposición de que los cuellos de botella limitan la capacidad productiva
de INDUSTRIA DE CONFECCIONES GALVAD, se utilizó la siguiente fórmula
con el fin de determinar la capacidad productiva actual de la compañía con base
a la operación 12 Entalegar.
Fórmula 5 Producción diaria

𝐽𝑙
𝑃𝑑 = (5)
𝑇𝑐
Donde Pd es la producción diaria, Jl la jornada laboral de 9 horas (540 min) sin

descanso y sin almuerzo y Tc, el tiempo del cuello de botella más alto.
540
𝑃𝑑 =
1,74
𝑃𝑑 = 310,34
De lo anterior se deduce que la producción diaria actual de la compañía es de

310 camisas, cantidad que fue validada por la Gerente de Producción. Por último
se utilizó la herramienta estadística de calidad, el diagrama de Pareto, tabla 12
y gráfica 11, en el cual se refleja el número de veces que la operaria debe dedicar
de su tiempo para corregir trabajo mal elaborado por operarias anteriores, lo cual
también incide en la capacidad productiva de la organización, a continuación se
resumen los datos en la siguiente tabla, de la cual se desprende el diagrama de
Pareto.
Tabla 12 Porcentaje de operaciones de la camisa que reciben defectos

No. Operación Defectos Acum. % acum.
1 Pespuntar mangas 13 13 38%
2 Pespuntar cuello 11 24 71%
3 Dobladillar puño 2 26 76%
4 Cerrar puño 2 28 82%
5 Planchar 2 30 88%
6 Coser marquillas 1 31 91%
7 Unir mangas a la camisa 1 32 94%
8 Cerrar cuello 1 33 97%
9 Pulir 1 34 100%
10 Coser pechera derecha 0 34 100%
11 Coser pechera izquierda 0 34 100%
12 Coser bolsillo a pechera izquierda 0 34 100%
13 Pespuntar mangas 0 34 100%
14 Prefijar cuello 0 34 100%
77
15 Dobladillar cuello 0 34 100%
16 Cortar excesos de cuello 0 34 100%
17 Voltear cuello 0 34 100%
18 Emparejar pecheras 0 34 100%
19 Dobladillar camisa 0 34 100%
20 Otras 0 34 100%
Gráfica 11 Diagrama de Pareto de operaciones que reciben defectos

100%
30 82% 90%
80%
25
70%
20 60%
50%
15
40%
10 30%
20%
5
10%
0 0%
Con toda la información recogida de la aplicación de las herramientas

estadísticas, se presenta en el cuadro 3 una matriz en la cual se reflejan las
causas y las acciones propuestas por los investigadores a la compañía con el fin
de superar estos cuellos de botella y así aumentar su capacidad productiva.
Cuadro 3 Matriz de observaciones

No. Operación Causas Oportunidades de mejora
Con el fin de balancear la
La operación exige varias línea de producción se
12 Entalegar actividades lo que hace que recomienda capacitar a una
esté fuera de control. operaria más en esta
operación.
78
Es recomendable la
La operación exige varias
adquisición de una nueva
34 Botonar actividades lo que hace este
botonadora y la capacitación
fuera de control.
de una nueva empleada.
En la nómina hay una
La operación de unir
operaria, que tiene un mejor
espalda con almillas, tiene
método, que permitiría
Unir espalda con un tiempo elevado, ya que
2 mejorar el tiempo casi a la
almillas el método utilizado por la
mitad, se recomienda planear
operaria no es el más
una capacitación a la operaria
eficaz.
actual en este método.
La operación exige varias
actividades lo que hace este Se recomienda, arreglar la
fuera de control, además se máquina o cambiarla por una
18 Cerrar cuello presentó un problema con de poco uso, además de
el pedal de la máquina capacitar a otra operaria en
plana, lo cual contribuye a esta operación.
que se generan retrasos.
Esta es una de las
actividades más largas, la
operaria que realiza esta Realizar una debida medición
actividad la realiza muy del tiempo necesario en esta
rápido, por lo que le sobra actividad, logrando que sea
39 Doblar tiempo para dedicarse a un tiempo estándar y
realizar actividades varias y ajustable a una persona. Así
no constantes. Lo que la operaria se podrá dedicar a
causa desorden en la esta sola actividad.
organización de las
actividades.
El tiempo empleado por la Se recomienda capacitar una
operaria para realizar la segunda operaria que apoye
Unir mangas a la
13 actividad es muy lento. Lo esta labor con el fin de
camisa
que hace más demorada la balancear la línea de
actividad. producción.
Se recomienda capacitar a la
Los retrasos en esta operaria que cierra cuello con
operación se deben a que la el fin de evitar este tipo de
operaria debe retocar la atrasos, igualmente se
21 Pespuntar cuello
operación de cerrar cuello, recomienda capacitar al
además de hacer las puntas operario que voltea el cuello
de los cuellos. para que entregue los cuello
con puntas.
Con el fin de balancear la
La operación exige varias línea de producción se
23 Encuellar actividades lo que hace este recomienda capacitar a una
fuera de control. operaria más en esta
operación.
La operaria encargada de
realizar esta actividad,
Distribuir con otras operarias
además de pulir las prendas
las actividades adicionales
también realiza otras
35 Pulir que realiza esta operaria, a
actividades. Lo que provoca
fin de realizar un manejo
que su tiempo no sea
eficiente del tiempo.
administrado
eficientemente.
Esta operación tiende a La estación anterior debe
retrasarse ya que la realizar la entrega de la
15 Cerrar camisa operaria debe corregir una camisa sin la imperfección,
imperfección en el empalme para que la operaria de esta
de la camisa en la parte estación pueda hacer el
79
inferior entre las mangas, la cierre dentro del tiempo
pechera y la espalda establecido, y así evitar
demoras.
También se recomienda que
la operaria de esta estación
se dedique solo a cerrar ya
que al hacer otra operación
como pespuntar mangas,
hace que se genere una
disminución de la capacidad
productiva.
En la gráfica 12 se presenta la situación de la línea de producción si la empresa

decidiera aplicar las acciones mencionadas anteriormente.
Gráfica 12 Variabilidad después de acciones
Variabilidad entre las operaciones después de acciones

120
100
80
60
40
20
0
0 5 10 15 20 25 30 35 40
Después de las acciones implementadas, en caso de que la empresa así lo

decida, se podría notar como todos los puntos estarían dentro de los límites de
control, demostrando la superación de los cuellos de botella, un mejoramiento
en el tiempo promedio de cada operación pasando de 36,7 segundos a 27,37
segundos, así mismo se evidenciaría un notable aumento de la capacidad
productiva, con la superación de cada cuello de botella como se muestra en la
tabla 13.
80
Tabla 13 Capacidad productiva de la compañía
Tiempo
No. Operación Fórmula Capacidad
(min)
540
12 Entalegar 1,74 𝑃𝑑 = 310
1,74
540
34 Botonar 1,67 𝑃𝑑 = 323
1,67
540
02 Unir espalda con almillas 1,43 𝑃𝑑 = 377
1,43
540
18 Cerrar cuello 1,41 𝑃𝑑 = 383
1,41
540
39 Doblar 1,35 𝑃𝑑 = 400
1,35
540
13 Unir mangas a la camisa 1,32 𝑃𝑑 = 409
1,32
540
21 Pespuntar cuello 1,32 𝑃𝑑 = 409
1,32
540
23 Encuellar 1,19 𝑃𝑑 = 454
1,19
540
35 Pulir 1,02 𝑃𝑑 = 529
1,02
540
15 Cerrar camisa 0,97 𝑃𝑑 = 557
0,97
Se puede apreciar como la capacidad productiva diaria de la compañía aumenta

notablemente pasando de 310 camisas diarias a 557 camisas, lo que significa
casi un aumento del 80% de la producción actual, sin embargo esto requiere la
inversión en maquinaria así como inversión en la contratación de nuevas
operarias, costos que serán revisados en el quinto objetivo específico del
presente proyecto.
Para el problema C (materia prima defectuosa), la empresa INDUSTRIA DE

CONFECIONES GALVAD, por su amplia trayectoria en el mercado ha sabido
cómo solucionar este problema, a través de la generación de alianzas
estratégicas con sus proveedores, tal y como se menciona en su misión
empresarial, y cumpliendo con el octavo principio: relaciones mutuamente
benéficas con sus proveedores, sin embargo siempre que se va a utilizar un
nuevo tipo de tela o contactar con un proveedor de tela la compañía realiza una
prueba de calidad para determinar si se compra o no esta materia prima, esta
prueba consiste en revisar el grado de encogimiento de la tela, para aceptarla o
rechazarla, para ello se toma una muestra que debe ser pasada por la
fusionadora, y así determinar su grado de encogimiento, sin embargo no se
tienen registros de las muestras tomadas, además se desea comprobar la
hipótesis de que a mayor porcentaje de tela, mayor es el grado de encogimiento.
Con el fin de probar esta hipótesis se analizaron 2 tipos de telas, con diferentes
porcentajes de algodón y poliéster, ya que se tiene la teoría de que a mayor
porcentaje de algodón, mayor grado de encogimiento.
81
En la tabla 14: Datos grado de encogimiento de la tela Oxford se muestran los
datos recogidos para la tela Oxford con 52% de algodón y 48% de poliéster.
Para ello se decide elaborar una distribución de frecuencias con la regla de

Sturgess. Y hacer una prueba de hipótesis con el fin de determinar si el grado de
encogimiento en la fusionadora tiene un comportamiento normal, para ello fue
necesario utilizar las siguientes fórmulas:
Fórmula 6 Regla de Sturgess
𝑘 = 1 + 3.322 log 𝑛 (6)
Donde k es el número de intervalos y n la cantidad de datos de la muestra.

Fórmula 7 Rango
𝑅 = 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑚𝑎𝑦𝑜𝑟 − 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑚𝑒𝑛𝑜𝑟 (7)

Fórmula 8 Amplitud
𝑅
𝐴= (8)
𝑘
Donde A es la amplitud de cada intervalo
Aplicando la regla de Sturgess se tiene que:
𝑘 = 1 + 3.322 log 28 = 5,8074

𝑅 = 1,1 − 0,3 = 0,8
0,8
𝐴= = 0,1333
6
Aproximando el número de intervalos k es igual 6, el Rango es de 0,8 mm y la

amplitud es de 0,1333, por lo que la distribución de frecuencias queda de la
siguiente forma, con su histograma en la gráfica 13.
Tabla 14 Datos grado de encogimiento de la tela Oxford 52/48

Intervalos Fobs.
1 0,30 0,43 3
2 0,44 0,58 5
3 0,58 0,71 12
4 0,71 0,84 3
5 0,84 0,98 3
6 0,98 1,11 2
82
Gráfica 13 Histograma de la tela Oxford 52/48
Histograma de la tela Oxford 52/48

14
12
10
Frecuencia
0
1 2 3 4 5 6
Intervalos
Como la forma del histograma en la gráfica 13 parece presentar una distribución

normal, se probará la siguiente hipótesis, mediante el uso de la prueba Chi-
cuadrada en la tabla 15.
Ho: Los datos tienen una distribución normal

H1: Los datos no tienen una distribución normal
Con el siguiente criterio de rechazo:

2 2
𝑋∝,𝑔𝑙 < 𝑋∝,𝑔𝑙 (9)
Fórmula 9 Criterio de rechazo
Donde la parte izquierda de la fórmula, es el valor observado, y la parte derecha

es el teórico.
𝑔𝑙 = 𝑘 − 1 ( 10 )
Fórmula 10 Grados de libertad
Donde gl son los grados de libertad para la distribución de la chi-cuadrada, y k
es el número de intervalos.
𝑔𝑙 = 6 − 1
2
𝑋0,005,5 = 16,7496
En este caso para aceptar la hipótesis nula la 𝑋 2 debe ser menor que 16,7496
2
(𝜊 − ℯ)2
𝑋 =∑ ( 11 )
ℯ
Fórmula 11 Distribución Chi cuadrada
Donde 𝜊 es la frecuencia observada y ℯes la frecuencia esperada
83
𝑥−𝜑
𝑍=
𝜎 ( 12 )
Fórmula 12 Probabilidad bajo la curva normal
Donde Z es la probabilidad bajo la curva normal, 𝑥 es el límite superior de cada
intervalo, 𝜑 es la media y σ es la desviación estándar, valores que se hallan con
las ecuaciones sistemas y (2).
Tabla 15 Prueba Chi-cuadra para la tela Oxford 52/48

Intervalos Z (PEA) PE ℯ 𝜊 (o-e)^2/e
1 0,30 0,43 -1,222 0,111 0,111 3 3 0,003
2 0,44 0,58 -0,464 0,321 0,321 9 5 1,778
3 0,58 0,71 0,242 0,596 0,404 11 12 0,040
4 0,71 0,84 0,947 0,828 0,172 5 3 0,680
5 0,84 0,98 1,653 0,951 0,049 1 3 1,914
6 0,98 1,11 2,358 0,991 0,009 0 2 11,828
2
𝑋 16,244
Cómo 16,244 es menor que 16,7496, se acepta la hipótesis nula de que el grado
de encogimiento de la tela Oxford 52/48 tiene un comportamiento bajo una
distribución normal, por lo que generalmente esta tela tenderá a encogerse 0,66
mm, con una desviación estándar de 0,19 mm.
Realizando el mismo procedimiento estadístico para la tela PC blanca 35%

algodón y 65% poliéster, como se aprecia en la tabla 16 además de su respectiva
gráfica 14.
Tabla 16 Datos de la tela PC Blanco 35/65

intervalos Fobs.
1 0,10 0,17 3
2 0,18 0,25 5
3 0,25 0,32 20
4 0,32 0,40 8
5 0,40 0,47 2
6 0,47 0,54 1
7 0,54 0,61 1
84
Gráfica 14 Histograma de la tela PC blanco 35/65
Histograma PC blanco 35/65

25
20
Frecuencia
15
10
0
1 2 3 4 5 6 7
Intervalo
Ho: Los datos tienen una distribución normal

H1: Los datos no tienen una distribución normal
𝑘 = 1 + 3.322 log 40 = 6,3220

𝑅 = 0,6 − 0,1 = 0,5
0,5
𝐴= = 0,0714
7
𝑔𝑙 = 7 − 1
2
𝑋0,005,6 = 18,5475
Para aceptar la hipótesis el estadístico de prueba debe ser menor a 18,5475
Tabla 17 Prueba Chi-cuadrada para la tela PC Blanca 35/65

intervalos Z (PEA) PE Fesp. Fobs. (o-e)^2/e
1 0,10 0,17 -1,361 0,087 0,087 3 3 0,063
2 0,18 0,25 -0,576 0,282 0,282 11 5 3,511
3 0,25 0,32 0,114 0,545 0,455 18 20 0,180
4 0,32 0,40 0,803 0,789 0,211 8 8 0,023
5 0,40 0,47 1,492 0,932 0,068 3 2 0,187
6 0,47 0,54 2,182 0,985 0,015 1 1 0,299
7 0,54 0,61 2,871 0,998 0,002 0 1 10,304
𝑋2 14,567
85
En la tabla 17 se nota como el estadístico de prueba dio un resultado menor al
de la Chi cuadrada, de ello se puede concluir que el grado de encogimiento de
la tela es de 0,31 mm, con una desviación estándar de 0,1 mm, además se
prueba la teoría que tiene la empresa con respecto a que a mayor porcentaje de
algodón, la tela tenderá a encogerse más después del proceso de fusionado, lo
que permite tener en cuenta la variable del grado de algodón, para realizar el
corte de la tela.
86
2.3 DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
La documentación del sistema de gestión de la calidad bajo los requerimientos

de la NTC-ISO 9001:2008 en INDUSTRIA DE CONFECCIONES GALVAD se
presenta a modo de lista de verificación, donde se referencian todos los anexos
como evidencia objetiva del sistema y como cada uno de ellos da cumplimiento
a los requisitos de la norma.
Pero antes de ello se presentan las herramientas principales y que algunas no

se especifican en los manuales que se encuentran como anexos del presente
proyecto, tales herramientas son:
2.3.1 Mapa de procesos

2.3.1 Mapa de procesos. Para establecer, documentar, implementar y mantener
un sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de
acuerdo con los requisitos de la norma ISO 9001; 2008, la organización
determinó, los procesos necesarios, su secuencia e interacción a través del
mapa de procesos como se muestra en la figura 8.
Figura 8 Mapa de procesos
87
2.3.2 Planeación estratégica
2.3.2.1 Política de calidad. La política de calidad definida por INDUSTRIA DE

CONFECCIONES GALVAD, está enfocada en satisfacer las expectativas y
necesidades de sus clientes, para ello la alta dirección de la compañía, asume
el compromiso de asegurar el correcto funcionamiento de la organización de
acuerdo a los requisitos del sistema de gestión de la calidad, de acuerdo a las
siguientes directrices:
 El objetivo primordial es satisfacer al 100% las expectativas que el cliente

tiene de nuestras camisas.
 Definir especificaciones técnicas de nuestros productos, con el fin de
cumplir las necesidades de nuestros clientes.
 Establecer los requerimientos de compra, en base a los requerimientos
de calidad de nuestros clientes.
 Identificar y eliminar los defectos que se generen en cada uno de los
procesos.
Finalmente Asegurar la competencia de todo nuestro personal basados en el

compromiso de mejora continua, para incrementar nuestros índices de eficiencia,
eficacia y productividad y procuraremos mantener al día nuestra política de
calidad, dándola a conocer a todos los niveles de la organización.
2.3.2.2 Misión. "Somos una empresa dedicada a la confección y comercialización

de camisas para caballero, comprometidos con entregar un producto de
excelente calidad, con el mayor sentido de cumplimiento, para ello creamos
alianzas estratégicas con nuestros proveedores buscando satisfacer todas las
expectativas y necesidades de nuestros clientes, además garantizando un buen
ambiente laboral para nuestro talento humano caracterizado por su honestidad,
nobleza, inteligencia, cumplimiento, compromiso y disposición de trabajar con la
mejor actitud buscando siempre el logro de la mejora continua."
2.3.2.3 Visión. "Ser una de las mejores empresas de confección y

comercialización de camisas para caballero, que busca darle identidad a cada
uno de nuestros clientes con prendas que cumplen estándares internacionales
de calidad, aumentando nuestra productividad, eficiencia y rentabilidad, logrando
mayor participación en el mercado a nivel nacional con la adquisición de nuevas
tecnologías, y seleccionando talento humano capacitado, comprometido y
dispuesto a adaptarse a nuestra cultura organizacional para satisfacer las
necesidades de nuestros clientes."
88
2.3.2.4 Organigrama. En la figura 9 se representa el organigrama de INDUSTRIA DE CONFECCIONES GALVAD al cual se le agregó
un nuevo cargo que es el “jefe de calidad” quien para el sistema de gestión de la calidad asumirá el rol de representante de la
dirección (numeral 5.5.2/ISO 9001:2008).
Figura 9 Organigrama propuesto

GERENTE
GENERAL
CONTADOR
GERENTE DE
PRODUCCIÓN
JEFE DE SUPERVISOR DE JEFE DE

SECRETARIA JEFE DE DISEÑO VENDEDORES
BODEGA ENSAMBLE CALIDAD
AUXILIAR DE
CORTE Y AUXILIARES DE
DISEÑO ENSAMBLE
89
2.3.3 Planificación del SGC
2.3.3.1 Objetivos de la calidad
1. Con el fin de apoyar la política de calidad, la empresa también se ha fijado

los siguientes objetivos relacionados a la calidad:
2. Medir el grado de satisfacción del cliente, mediante el uso de indicadores,

con el fin de tomar decisiones en caso de que no se cumplan el 100% de
sus expectativas.
3. Evaluar y tomar decisiones sobre los recursos necesarios para mantener

el sistema de gestión de la calidad.
4. Escoger un empleado dentro de la organización que tenga el perfil para

asumir el cargo de representante de la calidad y establecer sus nuevas
funciones dentro de la compañía.
5. Llevar un documento en el cual se logre determinar si la materia prima,

logra cumplir con las expectativas de los clientes.
6. Contar con proveedores que presten servicios y productos de calidad y

excelencia, logrando desarrollar compromisos mutuos.
7. Establecer reuniones con los empleados, buscando orientar todos los

esfuerzos hacia el logro de la calidad.
8. Fomentar la participación de los empleados, con el fin de identificar

fácilmente las fuentes de error, y así reaccionar en un menor tiempo ante
cualquier eventualidad.
9. Contar con personal capacitado consciente y comprometido con la calidad

y la excelencia.
10. Desarrollar indicadores que permitan evaluar la eficiencia, eficacia y

productividad, con el fin de tomar mejores decisiones que permitan
incrementarlos.
90
2.3.3.2 Planificación del SGC
Figura 10 Planificación del SGC

Mapa de procesos
Información de entrada
Proceso de planificación
Información de salida
Declaración de la
Diagnóstico de la Planificar política de calidad
empresa Objetivos de calidad
Requerimientos del Auditorías internas
cliente Hacer Manuales
Requisitos legales y Procedimientos
normativos documentados
Recursos de la
compañía
Verificar Indicadores de
gestión
Cambios en la Estadísticas
organización
Actuar Registros
Programas
Diseño y desarrollo
Como se muestra en la figura 10, el proceso de planificación del sistema de

gestión de la calidad bajo los requerimientos de la norma NTC-ISO 9001:2008,
en INDUSTRIA DE CONFECCIONES GALVAD, se planifican todos los procesos
del ciclo Deming (PHVA), con el fin de asegurar su funcionamiento, y que este
va a permitir mantener la integridad del sistema.
Dentro de la planificación se incluyen varios requisitos del numeral 4: sistema de

gestión de la calidad y el numeral 5: Responsabilidad de la dirección, ya que en
estos se documenta en el manual de calidad (ANEXO A) como se va a dar
cumplimiento a cada uno de los requisitos de la norma.
Para la parte de la implementación (hacer) se toma en cuanta varios de los

requisitos de los numerales 6: gestión de los recursos y 7: Realización del
producto, recalcando que no todos los numerales ya que algunos hacen parte
específicamente de la parte de la planificación, como lo es el numeral 7.3.1, entre
otros.
Finalmente para verificar y actuar se toma en cuenta de forma general el numeral

8: Medición, análisis y mejora, ya que en él se brindan pautas para hacer
seguimiento a los procesos y a la satisfacción del cliente, como eje fundamental
de actuar se recalca en el numeral 5.6 Revisión por la dirección, ya que en este
la alta dirección define qué acciones tomar según los resultados arrojados de los
anteriores procesos.
91
La alta dirección se asegura de que se cumplen los requisitos generales del
sistema de gestión de la calidad, mediante revisiones periódicas del mapa de
procesos, de la evaluación de los conocimientos con respecto a la política,
misión, visión y objetivos de la compañía por parte de los empleados, de los
resultados que arrojen las auditorías internas realizadas a intervalos
planificados, de una retroalimentación por parte de los clientes, con la aplicación
de un servicio post-venta según las prioridades que se muestran más adelante
en los resultados del QFD.
La alta dirección también, revisa el desempeño de los procesos a través de los

indicadores de gestión mencionados en el manual de procedimientos, se revisa
el estado de las acciones correctivas y preventivas, recomendaciones para la
mejora ya sea por entes externos o internos a la organización, pero estas
revisiones realizadas por la dirección siempre deben considerar los cambios que
podrían afectar el sistema de gestión de la calidad.
2.3.4 Determinación de los requisitos relacionados con el producto
Para dar cumplimiento al numeral 7.2.1 de la norma ISO 9001:2008,

determinación de los requisitos relacionados con el producto y 5.2 enfoque al
cliente, se utilizó la herramienta del QFD, donde a través de encuestas de
satisfacción al cliente (numeral 8.2.1 Satisfacción del cliente), cuyo modelo se
muestra en la figura 11, se pudo determinar sus necesidades y expectativas, y
como los investigadores proponen alternativas de solución a los “qué”26 (cuadro
4) de los clientes.
Figura 11 Modelo de encuesta de satisfacción al cliente
26Los “qué” en la herramienta QFD significa qué es lo que el cliente busca de la camisa
confeccionada por INDUSTRIA DE CONFECCIONES GALVAD.
92
Cuadro 4 Requerimientos del cliente
Qué
1 Calidad
2 Precio
3 Cumplimiento
4 Diseño
5 Amabilidad
6 Tipo de tela
Con el fin de satisfacer los requerimientos del cliente, los investigadores

proponen las siguientes alternativas de solución:
1. Comprar otro tipo de materia prima: Se propone ya que se encontró que

varios clientes requerían un tipo especial de tela, además aumentará
notablemente la calidad de la camisa.
2. Mejorar la eficiencia de la línea de producción: mejorar la eficiencia, va a

permitir mejorar el cumplimiento hacia los clientes.
3. Anticipar las temporadas altas de mis clientes: anticipar las temporadas

de los clientes, va a permitir mejorar el cumplimiento hacia los clientes,
además de un aumento en sus ingresos, lo que permitirá una fidelización
más aguda con la marca de INDUSTRIA DE CONFECCIONES GALVAD.
4. Asistir a eventos de moda: Estar al tanto de la moda, va a permitir tener

información y por lo tanto se convertirá en un elemento de entrada del
diseño y desarrollo del producto (numeral 7.3.2).
5. Capacitar el personal: la capacitación constante del personal aumentará

la calidad del producto y la amabilidad de los vendedores.
6. Realizar servicio post-venta: Este servicio servirá para retroalimentar el

SGC de la compañía.
En la figura 12 se representa la aplicación de la casa de la calidad (QFD), según

los requerimientos del cliente en INDUSTRIA DE CONFECCIONES GALVAD, la
ponderación asignada por los investigadores es de 1: Muy bajo, 3: bajo, 6: Medio,
8: Alta y 10: Muy alta, esta ponderación es la relación que tienen los “cómo”, así
como la relación de los “cómo” con los “qué”.
En esta herramienta también se analizan 6 de todos los competidores a los que

se enfrenta INDUSTRIA DE CONFECCIONES GALVAD, tales fueron Camisería
europea, Arturo Calle, Alberto Veo 5, Fellini, Kosta Azul y Camisería Inglesa,
cabe resaltar que la ponderación más alta (10) se asigna, cuando la empresa
tiene superioridad en determinado aspecto sobre su competidor.
93
Figura 12 Casa de la calidad
De los resultados de la aplicación de la herramienta de la casa de la calidad, se

priorizó, los “cómo” debe actuar la compañía en relación a los requerimientos del
cliente, y finalmente en el cuadro 5 se muestran los resultados del QFD.
Cuadro 5 Resultados QFD

Prioridad
1 Comprar otro tipo de materia prima
2 Mejorar la eficiencia de la línea de producción
3 Capacitar al personal
4 Realización de servicio post-venta
5 Anticipar las temporadas altas de los clientes
6 Asistir a eventos de moda
94
2.3.5 Exclusiones. Del desarrollo del sistema de gestión de la calidad para la
empresa INDUSTRIA DE CONFECCIONES GALVAD bajo los requerimientos de
la norma NTC-ISO 9001:2008 se excluye el numeral 7.6 Control de los equipos
de monitoreo y medición de la norma, ya que la empresa no tiene ni hace uso de
dichos equipos para la confección de camisas para caballero.
2.3.5 Exclusiones
2.3.6 Lista de verificación
Cuadro 6 Lista de verificación

Requisito a
verificar
Evidencia objetiva Comentarios
 Mapa de En el mapa de procesos se determina los procesos necesarios

procesos para SGC así como su secuencia e interacción, este mapa se
 Manual de puede encontrar en el manual de calidad (anexo A).
procedimientos En el manual de procedimientos se determinaron los criterios
4.1
(Anexo B) en forma de indicadores con el fin de asegurar que los
 Programa de procesos son eficaces.
auditorías En el programa de auditorías se miden y analizan los procesos,
(Anexo E) que servirán para implementar acciones de mejora continua.
 Política de
calidad La política de calidad así como sus objetivos se encuentran
(acta 001) declarados en el manual de calidad, y la política se encuentra
 Manual de además publicada en el área operativa de la organización.
4.2 calidad Los procedimientos documentados exigidos por la norma se
(Anexo A) encuentran en el manual de procedimientos, así como los
 Manual de procedimientos de los procesos definidos en el manual de
procedimientos calidad.
(Anexo B)
 Manual de En el manual de calidad se evidencia la política de calidad así
5.1 calidad como los objetivos de calidad, sin embargo no se han generado
(Anexo A) las primeras revisiones por la dirección.
Los requisitos de los clientes fueron determinados a través las
5.2  QFD (Anexo J) encuestas de satisfacción, que fueron analizados con la
herramienta QFD.
La política de calidad se encuentra definida en el manual de
 Manual de
calidad, es desarrollo conforme al propósito de la organización,
5.3 calidad
y además es un marco de referencia para establecer y revisar
(Anexo A)
los objetivos de calidad.
En el manual de calidad se encuentra la planificación del SGC
en INDUSTRIA DE CONFECCIONES GALVAD, es decir, como
 Manual de
se va a dar cumplimiento a cada uno de los requisitos de la
5.4 calidad
norma.
(Anexo A)
En este manual también se evidencian los objetivos de calidad,
que conllevarán a cumplir la política de calidad.
 Manual de
En el manual de calidad se puede encontrar como se diseñó un
calidad
nuevo cargo (jefe de calidad), que actuará como el
5.5 (Anexo A)
representante de la dirección y será el encargado de asegurar
 Manual de
el SGC en la compañía.
cargos y
95
funciones En el manual de cargos y funciones se definieron todas las
(Anexo C) responsabilidades y autoridades de cada uno de los cargos,
incluyendo el del representante de la dirección y auditor interno
En el programa de auditorías se evidencia la planificación de
 Programa de
las revisiones por la dirección, sin embargo no se han generado
5.6 auditorías
las revisiones, por lo tanto no se tienen unos resultados de los
(Anexo E)
mismos.
 Política de
En la política se declara la provisión de recursos con el fin de
6.1 calidad
implementar y mantener el SGC
(Acta 001)
 Manual de
En el manual de cargos y funciones se determina la
cargos y
competencia y formación requerida para cada uno de los
funciones
puestos de trabajo definidos en el organigrama.
6.2 (Anexo C)
También se diseñó un programa de capacitaciones con el fin de
 Programa de
dar formación a cada uno de los empleados y concientizarlos
capacitaciones
de la importancia de su labor.
(Anexo F)
En las fotos se puede ver como la empresa cuenta con la
infraestructura necesaria para llevar a cabo su actividad, y para
6.3  Fotos implementar, y mantener un sistema de gestión de la calidad.
Sin embargo la empresa no cuenta con tecnologías de la
información y la comunicación actualizadas.
En un proyecto de grado desarrollado en INDUSTRIA DE
 Proyecto de CONFECCIONES GALVAD, se puede evidenciar la aplicación
6.4
grado de normas técnicas colombianas en el tema de seguridad y
salud ocupacional.
 Manual de Para la planificación de la realización del producto, se
calidad evidencian los objetivos de calidad en el manual de calidad, así
(Anexo A) como los requisitos relacionados para el producto en la
7.1  QFD (Anexo J) herramienta QFD.
 Manual de En el manual de procedimientos, se establecen los
procedimientos procedimientos documentados de cada proceso, así como los
(Anexo B) criterios para la aceptación del producto.
En el QFD se determinaron todos los requisitos relacionados
con el producto, así como las estrategias para atender sus
 QFD (anexo J)
necesidades.
 NTC
7.2 En el presente documento en el marco legal y normativo se
 Catálogo de hace referencia a todas las NTC de confección de una camisa.
productos La comunicación con el cliente se hace vía telefónica, y con
catálogos, con los diseños de las camisas de la organización.
Los cuadernos 001 y 002 manejados por el jefe de corte y su
auxiliar sirven como registros de los diseños elaborados a
 Cuadernos 001 través del tiempo.
y 002 Uno de los elementos de entrada del diseño y desarrollo son os
 QFD (Anexo J) requerimientos del cliente que se encuentran en el QFD, y los
 NTC requisitos legales y normativos que se encuentran en el marco
7.3  Manual de legal del presente proyecto.
procedimientos En el manual de procedimientos, se especifica el proceso de
 Etiqueta de uso diseño, y se mencionan los criterios de gestión para este
de y lavado de proceso.
la camisa La empresa en todas sus camisas cose la etiqueta de uso y
lavado de la camisa como lo estipula el numeral 7.3.3 de la
norma ISO 9001.
 Manual de
En el manual de procedimientos se especifican los criterios de
procedimientos
aceptación del producto.
(Anexo B)
7.4 Las pruebas de bondad de ajuste es una herramienta
 Pruebas de
estadística que se utilizó con el fin de aprobar o rechazar una
bondad de
tela.
ajuste (Anexo I)
96
La empresa tiene la ficha técnica de su producto.
 Ficha técnica
En el manual de procedimientos también se asignan los
 Manual de
responsables de cada actividad, por lo que en el proceso de
procedimientos
almacén se específica el responsable de liberar el producto.
(Anexo B)
En el manual de inspecciones se tienen formatos que la
7.5  Manual de
organización debe llenar con el fin de asegurar que se cuenta
inspecciones
con equipos adecuados para la confección de la camisa.
(Anexo D)
Con los cuadernos 001, 002 y 003 se puede identificar la
 Cuadernos 001, trazabilidad de los diseños de las camisas confeccionadas por
002 y 003 la organización.
7.6 Este numeral se excluye del SGC de INDUSTRIA DE CONFECCIONES GALVAD
 Manual de
procedimientos Con el fin de asegurar el sistema de gestión de la calidad en
(Anexo B) INDUSTRIA DE CONFECCIONES GALVAD, se diseñó el
 Programa de programa de auditorías, así como los indicadores de gestión de
8.1 auditorías cada proceso, que se pueden encontrar en el manual de
(Anexo E) procedimientos.
 Pruebas de En el anexo J se definieron algunas de las técnicas estadísticas
bondad de para hacer seguimiento y medición del producto comprado.
ajuste (Anexo I)
El método utilizado para recopilar la información de satisfacción
 QFD (Anexo J)
al cliente, fue a través de encuestas de satisfacción, y su
 Programa de
análisis se llevó a cabo a través de la herramienta del QFD.
auditorías
Así mismo se elaboró un programa de auditorías con el fin de
8.2 (Anexo E)
hacer seguimiento y medición a los procesos.
 Manual de En el manual de procedimientos se encuentra documentado el
procedimientos procedimiento de auditorías internas, y los criterios para hacer
(anexo B) seguimiento y medición a los procesos.
 Manual de En el manual de procedimientos se encuentra documentado el
8.3 procedimientos procedimiento de control del producto no conforme, con sus
(Anexo B) responsables y los registros que se puedan generar.
 Manual de La información de la satisfacción al cliente se analizó con la
procedimientos herramienta QFD.
(Anexo B) También se analiza la información con las pruebas de bondad
8.4  QFD (Anexo J) de ajuste de la materia prima comprada, y en el manual de
 Pruebas de procedimientos se definen los indicadores de gestión para
bondad de hacer seguimiento, medición y análisis de datos de los
ajuste (Anexo I) procesos.
 Manual de
calidad En el manual de calidad se define la política de calidad, así
(Anexo A) como sus objetivos, con el fin de mejorar la eficacia del sistema
 Manual de de gestión de la calidad.
procedimientos En el manual de procedimientos se evidencia el procedimiento
(Anexo B) documentado de acciones correctivas y preventivas.
8.5
 Programa de Además se diseñó el programa de auditorías con el fin de hacer
auditorías seguimiento a los procesos y mejorar continuamente la eficacia
(Anexo E) del sistema a través de la revisión por la dirección.
 Manual de Finalmente en el manual de inspecciones se revisan las
inspecciones acciones correctivas y preventivas.
(Anexo D)
97
2.3.7 Cuadro de control de documentos
Cuadro 7 Cuadro de control de documentos

Código Documento Versión Fecha Ubicación Descripción
Presenta la estructura del sistema de gestión de la calidad en
SGC-MC-01 Manual de calidad 01 25/04/2015 Anexo A INDUSTRIA DE CONFECCIONES GALVAD, y cómo va a dar
cumplimiento a cada uno de los requisitos de la norma.
Se presenta los procedimientos de cada uno de los procesos
Manual de
SGC-MP-01 01 15/05/2015 Anexo B definidos en el mapa de procesos, así como los procedimientos
procedimientos
exigidos por la norma ISO 9001:2008.
Presenta el perfil de cada uno de los cargos definidos en el
Manual de cargos y organigrama para INDUSTRIA DE CONFECCIONES GALVAD, así
SGC-MCF-01 01 28/03/2015 Anexo C
funciones como sus responsabilidades con la empresa y el sistema de gestión
de la calidad.
Manual de
Presenta la forma en la que la empresa debe hacer seguimiento a
Inspecciones
SGC-MICYP-01 01 08/04/2015 Anexo D las inspecciones correctivas y preventivas de los procesos de la
correctivas y
organización.
preventivas
El programa de auditorías presenta a intervalos planificados las
Programa de auditorías internas que se deben realizar a todos los procesos
SGC-PA-01 01 04/05/2015 Anexo E
auditorías definidos en el mapa, así como la planificación de las revisiones por
la dirección.
Es un programa que busca capacitar a los empleados de
Programa de
SGC-PC-01 01 16/04/2015 Anexo F INDUSTRIA DE CONFECCIONES GALVAD en los procesos que
capacitaciones
realizan, y como pueden aportar al SGC.
Diagrama de proceso Este diagrama representa de forma gráfica la confección de la
SGC-DP-01 01 04/03/2015 Anexo G
de la operación camisa.
En esta matriz se presenta de forma porcentual la calificación de la
SGC-ME-01 Matriz de evaluación 01 12/03/2015 Anexo H
empresa con respecto a cada uno de los requisitos de la norma.
Prueba de bondad Esta prueba de bondad de ajuste, sirve para aceptar o rechazar una
SGC-PBA-01 01 25/05/2015 Anexo I
de ajuste tela con base en datos estadísticos.
En este documento se presenta como la empresa puede dar
SGC-QFD-01 Casa de la calidad 01 18/05/2015 Anexo J cumplimiento a cada uno de los requisitos del cliente, y prioridad a
cada una de las acciones.
98
2.4 PROGRAMA DE AUDITORÍAS
Con el fin de verificar y determinar si se ha implementado y se mantiene de

manera eficaz, eficiente y efectiva el sistema de gestión de la calidad de
INDUSTRIA DE CONFECCIONES GALVAD, y si éste es conforme con las
disposiciones planificadas, con los requisitos exigidos por la norma NTC ISO
9000:2008, se diseñó un programa de auditorías como se muestra a
continuación:
2.4.1 Objetivo general
2.4.1 Objetivo general. El objetivo de este programa es contribuir con la mejora
del sistema de gestión de calidad bajo los requerimientos de la NTC-ISO
9001:2008 en INDUSTRIA DE CONFECCIONES GALVAD.
2.4.2 Alcance
2.4.2 Alcance. Las auditorías se aplicaran a todos los procesos que afectan el
sistema de gestión de calidad de la compañía y que actualmente están definidos
en el mapa de procesos de INDUSTRIA DE CONFECCIONES GALVAD.
2.4.3 Responsabilidad
2.4.3 Responsabilidad
Gerente General:
 Responsable por proveer los recursos necesarios para poder dar

cumplimiento a este procedimiento.
Auditor de calidad:
 Responsable por el cumplimiento de este plan de auditoria.

 Responsable por la programación anual de las auditorías.
 Responsable por el cumplimiento de la planificación de las auditorías.
 Manejar el archivo de los registro de calidad de las auditorias de calidad.
 Tomar decisiones finales con respecto a la conducción de la auditoria y
cualquier observación al respecto.
 Tiene la responsabilidad final sobre todas las fases de la auditoria.
 Ayudar con la selección de los miembros del equipo auditor.
 Representar al equipo auditor ante el Gerente General.
 Preparar y entregar el Informe de Auditoria.
 Dirigir las actividades de seguimiento y verificación del Informe de Acciones
de Mejora.
2.4.4 Registros
 Plan de auditorías de calidad.

 Programa anual de auditorías.
 Informe de auditoría calidad.
 Informe de acciones de Mejoras.
99
2.4.5 Recursos
 Tiempo de los empleados asignados a la auditoria.

 Tiempo del personal de soporte.
 Tiempo del área o departamento auditado.
 Costo consultor externo.
2.4.6 Ejecución
2.4.6.1 Planificación y Programación. La planificación de las auditorías se realiza

teniendo en cuenta los siguientes criterios:
 Solicitud del usuario.

 Solicitud expresa del Gerente.
 Evidencia de desviaciones y deficiencias.
 Programa de auditoria.
La planificación de auditorías internas al sistema de gestión de calidad de

INDUSTRIA DE CONFECCIONES GALVAD incluye dos tipos de auditorías.
 Auditorías internas.
 Auditorías externas.
Se deben planificar las auditorias dentro de los 180 días siguientes a la

finalización del ciclo establecido en la planificación anterior.
En la planificación se definen los procesos y procedimientos, la frecuencia, los

auditores y fechas en que cada uno de estos debe ser auditado.
La planificación de auditorías puede ser modificada tantas veces sea necesario

a fin ajustarla a las necesidades de la empresa y del estado del sistema de
gestión de calidad. Los cambios deben obedecer a necesidades importantes y
en todo caso debe reflejar su cumplimiento.
Las auditorías internas al sistema de gestión de calidad y las auditorías externas

podrán ser o no anunciadas por la empresa. En el evento que se haya definido
anunciar la auditoria, la empresa informará a los interesados.
2.4.6.2 Realización de las auditorías
Fase 1: Preparación
Incluye desde la selección del equipo auditor, la recopilación de la información

método documental, preparación del Plan de auditorías internas de calidad hasta
la preparación de la lista de verificación.
 Identificar las áreas, procesos y procedimientos a auditar de acuerdo con la

Planificación de Auditorias establecida en el servidor.
100
 Realizar una reunión de auditoria con los auditores para explicar el alcance
de la auditoria y la asignación de áreas, procesos y procedimientos que un
auditor interno debe realizar.
 Preparar el Plan de Auditoria Interna de calidad.
 Preparar la Lista de Verificación.
Fase 2: Ejecución
Empieza con la reunión de apertura con el auditado e incluye la recolección de

la información y su análisis y termina con la reunión de cierre.
 Realizar una reunión de apertura ya sea con el grupo a auditar o con los
responsables de área o individualmente con el auditado.
 Establecer con el auditado un muy buen canal de comunicación.
 Utilizar la Lista de Verificación previamente preparada como guía de la
auditoria.
 Soportar todas las observaciones que se hagan con evidencias objetivas,
basadas en requisitos establecidos en la Norma NTC-ISO9001:2008, los
procesos y/o los procedimientos.
 Preparar un Informe de Acción de Mejora cuando se haya identificado que no
se está cumpliendo con un requisito especificado.
 Autorizar los Informes de Acción de Mejora que sean detectados.
 Realizar una reunión de cierre ya sea con el grupo auditado o con el
Responsable del Área auditada o individualmente con el auditado.
Fase 3: Reunión de apertura
En ésta reunión explican el ámbito, tiempo y metodología utilizada para la

auditoria.
Fase 4: Ejecución de la auditoria
La recolección de evidencia se hace mediante entrevista, observación directa de

las actividades y comprobación, siguiendo el plan de auditorías internas de
calidad.
Fase 5: Reunión de Cierre
En ésta reunión con los auditados, el auditor menciona las no conformidades

encontradas y proponen las acciones correctivas con su responsable.
Fase 6: Informe y seguimiento
 Preparar el Informe de Auditoria Interna de calidad.

 Hacer seguimiento y verificación al cumplimiento de las acciones correctivas
propuestas.
 Evaluar a través de un muestreo la eficacia de las acciones correctivas
tomadas.
101
 Preparar un nuevo Informe de Acción de Mejora en caso de que las acciones
de mejora tomadas hayan sido insuficientes.
 Terminada la auditoria se debe actualizar la Programación Anual de
Auditorías Internas evidenciando que la auditoria ha sido cumplida.
 Una vez recibido el informe de la auditoria interna de calidad y el Informe de
Acción de Mejora, lo archiva como evidencia de la ejecución y seguimiento
de las acciones correctivas y preventivas y de las no conformidades
detectadas.
2.4.7 Manejo de desviaciones y/o excepciones.
2.4.7 Manejo de desviaciones y/o excepciones. En caso de ausencia de un
Auditor Interno o Externo asignado para auditar un proceso este es reemplazado
por otro auditor designado por el Gerente General.
Así mismo se definió el perfil el auditor interno de INDUSTRIA DE

CONFECCIONES GALVAD:
2.4.8 Perfil del auditor
2.4.8.1 Funciones específicas
 Cumplir con el 100% de los requisitos de la auditoría establecidos en el plan

de auditoria.
 Tener habilidad de comunicación y entendimiento de los requisitos de la
auditoría.
 Realizar efectivamente las actividades asignadas en el Plan de Auditorías de
calidad.
 Documentar el 100% de las observaciones.
 Reportar todas las no conformidades detectadas en el Informe de acciones
de mejora.
 Hacer seguimiento y verificación a las acciones correctivas por él detectadas
en el desarrollo de la auditoria y asegurar su cumplimiento y eficacia.
 Reportar al Gerente General los resultados de la auditoría.
 Diligenciar correctamente la documentación relativa a la auditoría.
 Mantener la confidencialidad de la información.
 Manejar la información con la discreción adecuada.
 Participar en la programación y organización de las auditorías internas de
calidad.
2.4.8.2 Funciones básicas o de apoyo
 Iniciar acciones de mejora.

 Hacer seguimiento a las acciones de mejora asignadas.
 Preparar auditorías internas de calidad.
2.4.8.3 Formación. Debe haber participado en curso de Formación de Auditores.
2.4.8.4 Educación. Haber tomado cursos de formación de auditores de calidad.
102
2.4.8.5 Experiencia. Mínimo un sistemas año de experiencia en cargos
relacionados con la función.
2.4.8.6 Habilidades. Debe ser hábil en:
 Comunicación oral y escrita.

 Elaboración de informes escritos.
 Manejo de la Norma ISO9001:2008.
 Manejo del procedimiento de Auditorías Internas.
 Relaciones interpersonales.
 Capacidad de análisis de datos.
 Manejo de Word, Excel y Windows.
 Trabajo en Equipo.
 Integridad.
El principal objetivo es ayudar a la gerencia general de INDUSTRIA DE

CONFECCIONES GALVAD en el cumplimiento de sus funciones y
responsabilidades, proporcionándole análisis objetivos, evaluaciones,
recomendaciones y todo tipo de comentarios pertinentes sobre las operaciones
examinadas. Este objetivo se cumple a través de otros más específicos como los
siguientes:
a) Verificar la confiabilidad o grado de razonabilidad de la información contable

y extracontable, generada en los diferentes niveles de la organización.
b) Vigilar el buen funcionamiento del sistema de control interno (lo cual implica
su relevamiento y evaluación), tanto el sistema de control interno contable como
el operativo.
2.4.9 Planificación del programa de auditorías
2.4.9 Planificación del programa de auditorías. En el cuadro 8 se planifican los
intervalos en los cuales se llevará a cabo las auditorías de primera parte (interna)
y tercera parte (externa), así como los intervalos en los cuales se realizarán las
revisiones por la dirección.
También en el cuadro 8 se presenta un diagrama de Gantt, con las actividades

realizadas en el plan de auditoría interna de calidad.
103
Cuadro 8 Programa de auditorías
Clase de Cronograma anual
auditoría Objetivo de la auditoría Recursos
E F M A M J J A S O N D
Determinar si los procesos cumplen los Tiempo de todos los
Interna requisitos de la norma y los requisitos del interventores en el X
SGC establecidos por la organización. proceso de auditoría.
Revisión por la Asegurar la conveniencia, adecuación y Tiempo de la alta
X
dirección eficacia del sistema de gestión de la calidad. dirección.
X
Tiempo de todos los
Determinar si los procesos cumplen los interventores en el
Externa requisitos de la norma y los requisitos del proceso de auditoría. X
SGC establecidos por la organización. Costo del auditor
externo.
X
104
2.5 EVALUACIÓN ECONÓMICA DEL PROYECTO
Finalmente se realizó la evaluación económica del proyecto, con el fin de

determinar su rentabilidad, además de evaluar y fijar el precio de venta de la
nueva camisa, con el fin de aumentar la competitividad de Industria de
Confecciones Galvad, para ello se realizó un análisis de los competidores, donde
se encontró que actualmente el mercado está dividido en tres segmentos, uno
en donde la empresa está compitiendo actualmente, que es el segmento de las
camisas más económicas del mercado, con competidores como se muestra en
la tabla 18.
Tabla 18 Competidores actuales

Utilidad
Precio de Venta
Competidores Alg/pol Costo Promedio
al detal
(%)
Golf 70/30 $ 24.137,93 $ 35.000,00 25%
Fellini 80/20 $ 32.327,59 $ 45.000,00 20%
Camisería Cien
60/40 $ 21.551,72 $ 30.000,00 20%
Colores
Reimar 60/40 $ 28.735,63 $ 40.000,00 20%
Camisería Europea 55/45 $ 24.137,93 $ 35.000,00 25%
Karofi 50/50 $ 21.551,72 $ 30.000,00 20%
Sagor 60/40 $ 24.137,93 $ 35.000,00 25%
También se identificó un segundo segmento, en el cuál se espera competir, ya

que es un segmento más especializado con marcas más reconocidas como se
muestra en la tabla 19.
Tabla 19 Competidores propuestas

Precio de Venta al Utilidad
Competidores Alg/Pol Costo
detal Promedio (%)
D'calidad 80/20 $ 35.121,33 $ 55.000,00 35%
Pat primo 70/30 $ 47.892,72 $ 75.000,00 35%
Alberto VO5 80/20 $ 43.422,73 $ 68.000,00 35%
Othello 70/30 $ 35.121,33 $ 55.000,00 35%
Vicentino 70/30 $ 37.675,61 $ 59.000,00 35%
Y finalmente se definieron los competidores más reconocidos, pero con ellos la

empresa no alcanza a competir por falta de reconocimiento de la marca, y estos
se representan en la tabla 20.
105
Tabla 20 Otros competidores
Utilidad
Precio de Venta
Competidores Alg/Pol Costo Promedio
al detal
(%)
Kosta Azul 70/30 $ 44.589,77 $ 75.000,00 45%
camisería inglesa 100 $ 55.418,72 $ 90.000,00 40%
Arturo Calle 100 $ 33.370,41 $ 60.000,00 55%
Pronto 100 $ 37.356,32 $ 65.000,00 50%
Armi 100 $ 48.850,57 $ 85.000,00 50%
Barsotti 70/30 $ 58.497,54 $ 95.000,00 40%
Luber 100 $ 37.819,80 $ 68.000,00 55%
Bkul 100 $ 37.356,32 $ 65.000,00 50%
Según la información suministrada por los clientes, y debido a la falta de

reconocimiento de la marca, encontramos que el precio máximo al cual se puede
ofrecer las camisas marca Concorde, es de aproximadamente $ 50.000, y que
usualmente a este segmento se espera obtener una utilidad del 35%.
Conociendo esta información, se determinó un precio a nuestros distribuidores
de $ 32.000, sin el valor del IVA.
TD= 1,16 ∗ 1,35 = 1,566
$ 50.000
𝑃𝑉 =
1,566
𝑃𝑉 = $31.928
Para determinar si este precio es conveniente para Industria de Confecciones

Galvad, se halló el porcentaje de utilidad que se maneja actualmente, y el
porcentaje propuesto como se muestra en la tabla 21.
Tabla 21 Margen de utilidad

Actual Propuesto
Costo total $ 16.840 $ 20.035
Precio de venta $ 24.500 $ 32.000
Utilidad (%) 45% 60%

De la tabla 21 se concluye que es conveniente para la compañía confeccionar

este nuevo tipo de camisa, ya con él va a aumentar no solo su margen de utilidad,
de un 45% a un 60% sino el de sus clientes, que actualmente está en 20% a un
35%.
106
Con el fin de determinar el punto de equilibrio, tanto el actual como el propuesto,
se definieron los costos fijos y variables en las tablas 22 y 23, y así mismo el
precio de venta en la tabla 24.
Tabla 22 Costos Fijos

Costos fijos
Descripción Actual Propuesto
Arriendo $ 3.000.000,00 $ 3.000.000,00
Agua $ 110.000,00 $ 110.000,00
Luz $ 750.000,00 $ 750.000,00
Teléfono $ 60.000,00 $ 60.000,00
Aseo $ 400.000,00 $ 400.000,00
Nómina (M.O.) $ 22.892.672,00 $ 22.892.672,00
Nómina administrativa $ 24.992.000,00 $ 24.992.000,00
Parafiscales $ 3.211.472,00 $ 3.211.472,00
TOTAL $ 55.416.144,00 $ 55.416.144,00
Tabla 23 Costos variables

Costos variables
Tela $ 5.000 $ 8.000
Bolsa $ 75 $ -
Protector $ 80 $ 80
Mariposa $ 30 $ 150
Hilo $ 288 $ 288
Botones $ 300 $ 500
Alfileres $ 30 $ 30
Pinza $ 10 $ 10
Espaldar $ 74 $ 74
Instrucciones de lavado $ 30 $ 30
Mangas $ 280 $ 280
Comisión $ 550 $ 550
Puño (entretela) $ 320 $ 320
Cuello (entretela) $ 700 $ 700
Portañuela (entretela) $ 50 $ 50
Pechera (entretela) $ 85 $ 85
TOTAL $ 7.902 $ 11.097
Tabla 24 Precio de venta por unidad

Ingresos
Precio de venta $ 24.500,00 $ 32.000,00
107
Gráfica 15 Punto de equilibrio actual
$200.000.000,00
$180.000.000,00
$160.000.000,00
$140.000.000,00
$120.000.000,00
$100.000.000,00 3.339
$80.000.000,00
$60.000.000,00
$40.000.000,00
$20.000.000,00
$-
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000
Con el fin de hallar el punto de equilibrio de la gráfica 15 se utilizó la ecuación 13

de punto de equilibrio:
𝐶𝐹
𝑃𝐸 = ( 13 )
𝑃𝑉 − 𝐶𝑉
Fórmula 13 Punto de equilibrio
Donde PE es el punto de equilibrio, CF, los costos fijos, PV, el precio de venta y
CV, los costos variables.
$ 55′ 416.144
𝑃𝐸 = = 3.339
$ 24.500 − $7.902
Actualmente la empresa debe vender mínimo 3.339 camisas con un promedio

de precio de venta de $ 24.500, para evitar tener pérdidas en su operación.
En la gráfica 16 se presenta un nuevo punto de equilibrio si la empresa decide

mejorar la calidad de sus telas, así como lo demandan varios de los clientes de
Industria de Confecciones Galvad.
108
Gráfica 16 Punto de equilibrio implementando acciones
$250.000.000,00
$200.000.000,00
$150.000.000,00
$100.000.000,00 2.651
$50.000.000,00
$0,00
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000
$ 55′ 416.144
𝑃𝐸 = = 2.651
$ 32.000 − $11.097
Con la nueva propuesta el punto de equilibrio disminuiría en un 23,30% pasando

de vender mínimo 3.339 camisas a 2.651 camisas, además con la producción
promedio actual de 6.200 camisas para caballero mensualmente, se estimaría
un aumento en los ingresos como se muestra en las siguientes fórmulas, donde
Ia es el ingreso actual mensualmente e Ip es el ingreso con las telas de mejor
calidad:
𝐼𝑎 = $ 24.500 𝑥 6.200 = $ 153′ 076.000
𝐼𝑝 = ($24.500 𝑥 6.200) + ($ 32.000 𝑥 3.833) = $ 274′ 556.000
𝐼𝑝 − 𝐼𝑎 = $ 274′ 556.000 − $ 153′ 076.000 = $ 122′ 656.000
Se estima un aumento de $ 122’656.000 mensualmente, sin embargo el

balanceo de la línea de producción exige la compra de maquinaria y contratación
de operarias nuevas y eficaces, para ello se realizó el siguiente estudio VPN, con
el fin de estimar los costos a términos de hoy del plan de inversión propuesto
para balancear la línea, lo cual aumentaría la capacidad productiva de la
compañía sin necesidad de trasladarse a instalaciones más grandes, y
mejorando el cumplimiento a sus clientes, para ello se utiliza la siguiente fórmula:
𝑛 𝑛
𝐹𝑁𝐸𝑛 𝐼𝑛
𝑉𝑃𝑁 = ∑ −∑
(1 + 𝑖) 𝑛 (1 + 𝑖)𝑛 ( 14 )
𝑚=1 𝑚=1
Fórmula 14 Valor presente neto
109
Donde, VPN es el valor presente neto, FNE es el flujo de efectivo neto (ingresos)
e I son las inversiones (egresos), valores que se presentan en la tabla 21.
Tabla 25 VPN
n Ingresos Egresos
0 $ - $ 10.857.110,38
1 $ 8.977.226,55 $ 35.240.562,36
2 $ 42.304.855,80 $ 23.930.834,84
3 $ 45.828.593,55 $ 23.499.071,66
4 $ 55.157.534,56 $ 24.866.888,87
5 $ 60.352.583,28 $ 24.964.759,55
6 $ 60.639.183,40 $ 36.244.821,90
7 $ 87.234.681,64 $ 48.244.037,24
8 $ 114.745.699,95 $ 46.441.435,92
9 $ 113.796.636,01 $ 46.057.317,89
10 $ 112.855.421,79 $ 48.069.160,33
11 $ 111.921.992,37 $ 50.779.658,31
Total $ 813.814.408,90 $ 419.195.659,24
𝑉𝑃𝑁 = $ 813′ 814.408 − $ 419′ 195.659,24
𝑉𝑃𝑁 = $ 394′ 618.749
Según el VPN, las utilidades a términos de hoy, invirtiendo en maquinaria y

contratando más operarias, así como los costos de estructuración e
implementación del sistema de gestión de la calidad como se muestra en las
tablas 27 y 28, las utilidades se estiman de $ 394’618.749.
2.5.1 Costos de no calidad
Los costos de No calidad se presentan en la tabla 26, a partir de la información

suministrada por la alta dirección de industria de confecciones Galvad, los cuales
evidencian los problemas más relevantes identificados en el diagrama de
Ishikawa en la descripción del problema. Anualmente, se estima que los costos
de no calidad por camisas defectuosas fue de $14’577.500, debido a un falla en
la selección de la materia prima, problema que fue solucionado con el cambio de
proveedor.
Uno de los problemas que se ha presentado en los últimos años es la

incapacidad de la compañía por encontrar talento humano que se adapte a la
cultura organizacional, por lo que usualmente este nuevo personal suele durar
uno o dos meses, lo que en términos monetarios, en el último año, representó
$8’208.000.
110
En las encuestas de satisfacción al cliente, se identificó que ellos estarían más
satisfechos si Industria de Confecciones Galvad, planificará su lote de
producción teniendo en cuenta las temporadas altas de sus compradores, ya que
como no se hace de esta manera, estos suelen perder días de temporada.
Teniendo en cuenta esta observación, se estima que a lo largo del año se dejó
de vender el 5% anual de toda la producción, lo que equivale a 3749 camisas.
En el trabajo investigativo, se generó una falla en el mecanismo de la

fusionadora, debido a su obsolescencia de aproximadamente 20 años, y que
debido a este hecho se redujo la productividad en un 13% alrededor de 40
camisas diarias por los diez días que la máquina presento inconvenientes, lo que
equivale a $9’065.000, además del pago de honorarios al jefe de mantenimiento
por aproximadamente $800.000.
Un problema que aqueja a la compañía es la reducción de la producción cuando

la gerente de producción se encuentra atendiendo otras responsabilidades, ya
que al no haber desarrollado un manual de cargos y funciones, la supervisora a
cargo de la línea de producción termina ejerciendo la labor de una operaria,
descuidando el objetivo diario, se estima que hay una reducción del 12%
pasando de confeccionarse 310 camisas a 273
Por último la falta de comunicación interna entre las áreas de producción y

comercial, ocasiona incumplimiento del área de producción, ya que sin el
balanceo de la línea de producción, la empresa no es capaz de suplir la demanda
generada por el área comercial.
Tabla 26 Costos de No calidad

c
No. Descripción Cantidad Valor Total
1 Camisas defectuosas 595 $ 24.500,00 $ 14.577.500,00
2 Mala Selección del personal 8 $ 1.026.000,00 $ 8.208.000,00
3 Planeación Inadecuada 3749 $ 24.500,00 $ 91.850.500,00
4 Maquinaria Obsoleta 370 $ 24.500,00 $ 9.065.000,00
Funciones y responsabilidades
5 260 $ 24.500,00 $ 6.379.800,00
sin definir
6 Incumplimiento 192 $ 24.500,00 $ 4.704.000,00
7 Otros $ 800.000,00
TOTAL $ 130.080.800,00
Fuente: Industria de Confecciones GALVAD, 2015
Finalmente el costo del proyecto se representa en las tablas 27 y 28 de costos:
111
Tabla 27 Costos de estructuración del SGC
Talento humano $ 6.682.432
Cantidad
Descripción Costo unitario Valor total
(hr)
Ing. Julio Fernando Ochoa
40 $ 20.000 $ 800.000
(Director del proyecto)
Elda Esmeralda Torres
120 $ 20.000 $ 2.400.000
(Gerente de producción)
Personal operativo 16 $ 4.027 $ 64.432
Personal administrativo 16 $ 5.625 $ 90.000
Andrés Felipe Carrillo Cante
208 $ 8.000 $ 1.664.000
(Autor del proyecto)
Leudys Martínez Pereira (Autor
208 $ 8.000 $ 1.664.000
del proyecto)
Tecnología $ 1.910.000
Descripción Cantidad Costo unitario Valor total
Computador 1 $ 1.500.000 $ 1.500.000
Cámara fotográfica 1 $ 350.000 $ 350.000
Dispositivos de
2 $ 30.000 $ 60.000
almacenamiento
Papelería $ 84.100,00
Impresiones 300 $ 100 $ 30.000
Fotocopias 70 $ 50 $ 3.500
Planos Formato A2 6 $ 1.500 $ 9.000
Diseños de políticas a color
2 $ 1.500 $ 3.000
doble carta
Anillados 2 $ 4.000 $ 8.000
Esferos 8 $ 700 $ 5.600
Otros (imprevistos) $ - $ 25.000
Movilidad y viáticos $ 1.206.800
Pasajes 96 $ 1.550 $ 148.800
Parqueadero 5 $ 69.600 $ 348.000
Gasolina 5 $ 110.000 $ 550.000
Alimentación $ 160.000
TOTAL $ 9.883.332
112
Tabla 28 Costos de implementación del SGC
Documento $ 59.520
Tipo de Documento Cantidad Costo unitario Valor total
Manual de calidad 19 $ 80 $ 1.520
Manual de funciones 44 $ 80 $ 3.520
Manual de procedimientos 37 $ 80 $ 2.960
Manual de Inspecciones 10 $ 80 $ 800

Programa de Auditorias 9 $ 80 $ 720
Archivar documentación 1 $ 50.000 $ 50.000
Talento humano $ 14.000.000
Personal Cantidad Costo unitario Valor total
Gestor/es de calidad 60 $ 45.000 $ 2.700.000
Auditorías internas (2) 60 $ 20.000 $ 1.200.000
Auditoría externa sistemas 1 $ 1.700.000 $ 1.700.000
Profesional a cargo de la
12 $ 700.000 $ 8.400.000
gestión de la calidad
Tecnología $ 3.310.000
Computadores 1 $ 2.800.000 $ 2.800.000
Dispositivos de
2 $ 30.000 $ 60.000
almacenamiento
Impresora 1 $ 450.000 $ 450.000
Soporte tecnológico 1 $ 3.800.000 $ 3.800.000
Certificación $ 6.000.000
Estudio de aprobación con

respecto a la norma ISO 1 $ 6.000.000 $ 6.000.000
9001:2008
Otros costos $ 2.500.000

Imprevistos 1 $ 2.500.000 $ 2.500.000
TOTAL $ 25.869.520
113
3. ANÁLISIS DE RESULTADOS
Después de haber desarrollado el proyecto en INDUSTRIA DE

CONFECCIONES GALVAD, se realiza de nuevo la matriz de evaluación con el
fin de verificar los resultados obtenidos con las acciones tomadas y los
documentos generados. En el anexo H - Matriz de evaluación (hoja 2) se puede
apreciar la metodología utilizada para asignar los porcentajes de cumplimiento,
cumplimiento parcialmente y no cumplimiento de los requisitos de la norma. Se
inicia con el numeral 4 definido en la tabla 29.

Después del desarrollo del sistema de
gestión de la calidad, se logró el 100 %
sistema de del cumplimiento de este requisito, con
4 gestión de la 100,0% 00,00% 00,00% la elaboración de todos los documentos
calidad exigidos por la norma para establecer,
mantener y mejorar a través del tiempo
el SGC.
En el manual de calidad se definieron
las secuencias e interacciones de los
Requisitos procesos, en el manual de
4.1 50,00% 00,00% 00,00%
generales procedimientos se establecieron
indicadores como los criterios exigidos
por la norma.
En el manual de procedimientos se
estableció el procedimiento
Requisitos de la
4.2 50,00% 00,00% 00,00% documentado de control de
documentación
documentos, y en el manual de calidad
los objetivos y la política de calidad.
Se generó una política de calidad que
fue comunicada y publicada dentro de la
organización, y a partir de esta se
4.2.1 Generalidades 12,50% 00,00% 00,00%
generaron los objetivos de calidad,
como se muestra en el manual de
calidad
Se elaboró la primera versión del
manual de calidad de la organización
Manual de la
4.2.2 12,50% 00,00% 00,00% donde se planificó el cumplimiento de
calidad
los requisitos de la norma ISO
9001:2008
Control de los
4.2.3 12,50% 00,00% 00,00% generó el procedimiento documentado
documentos
de control de documentos
Control de los
4.2.4 12,50% 00,00% 00,00% generó el procedimiento documentado
registros
de control de registros.
114
Como se muestra en la gráfica 17 la empresa cumple en un 100% del numeral
4, gracias a que la alta dirección está comprometida con establecer, implementar
y mantener un sistema de gestión de la calidad, por lo que se generaron todos
los documentos necesarios para dar cumplimiento con este requisito.
4. Sistema de Gestión de la calidad

0,00% 0,00%
100,00%
Conformidad
Observación
No conformidad

Núm. Descripción C OBS. NC Hallazgo
En el desarrollo del SGC, la empresa se
comprometió con definir una política de
calidad que le brinde directrices para
Responsabilidad
5 69,32% 24,97% 05,72% mejorar continuamente su operación,
de la dirección
así como los objetivos de calidad, sin
embargo hace falta que se generen
revisiones periódicas del SGC.
La empresa está comprometida con
desarrollar un SGC, proporcionando los
Compromiso de la
5.1 13,33% 03,33% 00,00% recursos necesarios, publicando y
dirección
comunicando la política y los objetivos
de calidad.
En su compromiso con el SGC, se
hicieron encuestas de satisfacción del
cliente, que permitieron conocer la
5.2 Enfoque al cliente 16,66% 00,00% 00,00%
verdadera percepción de estos, lo que
permitió la elaboración de una casa de
la calidad.
La política de calidad se adecuó al
Política de la propósito de la organización, y sirvió de
5.3 13,34% 00,00% 03,33%
calidad marco de referencia para plantear los
objetivos de calidad.
115
La empresa procura planificar el
5.4 Planificación 12,50% 04,17% 00,00%
sistema de gestión de la calidad.
Objetivos de la A partir de la política se generaron los
5.4.1 08,33% 00,00% 00,00%
calidad objetivos de calidad.
Planificación del La empresa planifica el sistema de
sistema de gestión de la calidad, con el fin de
5.4.2 04,17% 04,17% 00,00%
gestión de la cumplir los requisitos establecidos en el
calidad numeral 4.1
Responsabilidad, Las responsabilidades y autoridades
5.5 autoridad y 05,55% 11,12% 00,00% han sido definidas en el manual de
comunicación cargos y funciones.
Responsabilidad Las responsabilidades y autoridades

5.5.1 05,55% 00,00% 00,00% han sido definidas en el manual de
y autoridad
cargos y funciones.
En el manual de calidad se propuso un
nuevo organigrama que incluye el
puesto de coordinador de la calidad que
Representante de es la persona que se va a encargar de
5.5.2 00,00% 05,56% 00,00%
la dirección asumir las responsabilidades del
responsable de la dirección, su perfil fue
definido en el manual de cargos y
funciones.
La empresa tiene procesos de
comunicación interna adecuada según
Comunicación
5.5.3 00,00% 05,56% 00,00% los requerimientos del SGC, sin
interna
embargo hace falta mejorar la TIC de la
compañía.
La compañía a pesar de no haber
establecido un sistema de gestión de la
calidad, ha conseguido atender todas
las quejas de los clientes, además de
Revisión por la identificar las áreas que requieren
5.6 07,94% 06,34% 02,38%
dirección mejora y cambios, sin embargo hacen
falta ítems de la norma, como por
ejemplo, los objetivos de calidad, las
auditorías y el desempeño de los
procesos
Ya se desarrolló el sistema de gestión
de la calidad, hace falta que la alta
5.6.1 Generalidades 00,00% 05,55% 00,00% dirección realice reuniones con el fin de
revisar el sistema de gestión de la
calidad continuamente.
Se tiene información de la
retroalimentación del cliente, y los
Información de
indicadores de los procesos, sin
5.6.2 entrada para la 02,38% 00,79% 02,38%
embargo hace falta hacer las auditorías,
revisión
ya que es una fuente primordial para
hacer revisión por la dirección
A pesar de no haber realizado la
Resultados de la primera auditoría, se generan
5.6.3 05,56% 00,00% 00,00%
revisión resultados con la información
proporcionada por el cliente.
116
Basándose en la tabla 30 matriz de evaluación con respecto al numeral 5.
Responsabilidad de la dirección y la gráfica 18, se puede concluir que aumentó
el grado de cumplimiento de este requisito, gracias a que la compañía está
comprometida con mejorar continuamente su calidad, por lo que se elaboró la
política de la calidad así como sus objetivos y se realizaron encuestas de
satisfacción del cliente, lo cual contribuyó a tener un grado de cumplimiento de
un 69,31 %, sin embargo no se llegó a un 100% ya que hace falta hacer las
revisiones y auditorías a intervalos planificados para mejorar continuamente el
sistema.
5. Responsabilidad de la dirección
5,72%
69,31%
Conformidad
Observación
No conformidad
24,97%

C: Conforme OBS.: Observación NC: No Conforme
La empresa cuenta con los recursos
necesarios para llevar a cabo su
gestión de los
6 65,83% 16,17% 17,50% producción, sin embargo como no se
recursos
tiene un SGC no se destinan recursos a
generar procesos de mejora continua
La organización determina y
proporciona los recursos necesarios
para aumentar la satisfacción del cliente
Provisión de mediante el cumplimiento de sus
6.1 12,50% 00,00% 12,50%
recursos requisitos, sin embargo como el
desarrollo está en su etapa inicial, aún
no se han proporcionado recursos para
mantenerlo a través del tiempo.
La empresa tiene todas las hojas de vida
de sus empleados, a ha demás se han
Recursos diseñado los perfiles en el manual de
6.2 20,00% 00,00% 05,00%
humanos cargos y funciones, sin embargo no se
inculca aún la capacitación de los
empleados.
117
La empresa selecciona al personal
dependiendo de sus capacidades,
habilidades y experiencia, y se les
inculca que cuando se genere algún tipo
6.2.1 Generalidades 12,50% 00,00% 00,00%
de error en la producción, lo comenten,
la experiencia de sus operarios se
evidencia en sus respectivas hojas de
vida.
No se les fomenta hacer cursos que le
Competencia, puedan aportar a la compañía, sin
6.2.2 formación y toma 07,50% 00,00% 05,00% embargo se les pide que siempre
de conciencia verifiquen su trabajo y se genere una
retroalimentación a la dirección
La empresa cuenta con un edificio de 3
pisos, donde está ubicado toda la parte
funcional de la compañía, necesidades
6.3 Infraestructura 08,33% 16,67% 00,00%
del proceso y del personal, sin embargo
no se han mejorado las tecnologías de
la información y la comunicación.
La organización ha realizado estudios
de medición de las condiciones físicas y
Ambiente de
6.4 25,00% 00,00% 00,00% ambientales del personal de la empresa,
trabajo
por lo que el índice de accidentalidad y
enfermedad en el trabajo son mínimos.
6. Gestión de recursos
65,83%
17,50%
Conformidad
Observación
No conformidad
16,67%
De la tabla 31 matriz de evaluación con respecto al numeral 6. Gestión de los

recursos y la gráfica 19, nos muestra:
Que hubo un aumento mínimo en el grado de cumplimiento de este requisito, ya

que antes de iniciar el desarrollo del sistema de gestión de la calidad, la empresa
ya contaba con el personal capacitado y requerido para cumplir los
118
requerimientos del cliente, en esta parte se aumentó en la toma de conciencia
ya que se les explicó, la importancia de la realización de cada una de las
actividades y como este influye de manera global en la percepción de calidad del
cliente.
La empresa ya cuenta con la infraestructura necesaria y el ambiente de trabajo

adecuado según las normas NTC en temas de salud que la empresa había
trabajado anteriormente, como la GTC-45.

C. Conformidad OBS. Observación NC. No Conformidad
Existe una buena comunicación con el
Realización del
7 64,77% 19,57% 15,66% cliente, sin embargo no se lleva un
producto
proceso documental según la norma.
La organización planifica la realización
del producto, mediante la definición de
sus objetivos de calidad relacionados
con el producto, y el uso de la
Planificación de
información del cliente a través de las
7.1 la realización del 05,00% 05,00% 10,00%
encuestas de satisfacción del cliente,
producto
también se planifica la realización del
producto con los procedimientos
documentados de control de las no
conformidades.
Durante su trayectoria en el mercado, la
Procesos
empresa ha aprendido como
7.2 relacionados con 17,78% 02,22% 00,00%
relacionarse de la mejor forma con el
el cliente
cliente.
La empresa identifica todos los
requerimientos del cliente, desde el
diseño hasta la forma de entrega del
producto, y se incluye las encuestas de
Determinación de satisfacción para conocer los
los requisitos requerimientos de los clientes, también
7.2.1 04,44% 02,22% 00,00%
relacionados con se identificó las NTC referentes a la
el producto confección de una camisa en el marco
legal de la presente norma, sin embargo
no todas las normas han sido
debidamente tratadas dentro de la
organización.
La empresa realiza una verificación vía
telefónica de los requisitos del producto
Revisión de los
por parte del cliente, además los
requisitos
7.2.2 06,67% 00,00% 00,00% requisitos son evaluados por el jefe de
relacionados con
bodega y el Gerente General que son
el producto
quienes autorizan el despacho del
producto.
La empresa se comunica con el cliente
vía telefónica, enviando un vendedor, o
Comunicación el cliente contacta directamente con la
7.2.3 06,67% 00,00% 00,00%
con el cliente empresa, tanto para la definición de los
requisitos del producto, como para una
retroalimentación por parte del cliente.
119
Diseño y Se cumplen todos los numerales, pero
7.3 16,19% 00,95% 02,86%
desarrollo no se tiene documentado el proceso.
El procedimiento documentado del
Planificación del diseño del producto, se planifico en el
7.3.1 diseño y 02,85% 00,00% 00,00% manual de procedimientos, lo que
desarrollo permitió dar cumplimiento a este
requisito de la norma.
Como elementos de entrada para la
etapa de diseño, se consideraron las
Elementos de
encuestas de satisfacción del cliente,
entrada para el
7.3.2 01,90% 00,95% 00,00% así como las NTC sobre la confección
diseño y
de camisas, y por último los diseños de
desarrollo
las camisas diseñadas a lo largo de
tiempo y eventos de moda.
Resultados del Todos los resultados del diseño y
7.3.3 diseño y 02,86% 00,00% 00,00% desarrollo son plasmados en cuadernos
desarrollo por parte del jefe y auxiliar de corte.
El jefe de bodega y la gerente de
Revisión del
producción son los encargados de
7.3.4 diseño y 02,86% 00,00% 00,00%
verificar que diseño cumpla con los
desarrollo
requisitos del cliente
Verificación del
Se realiza pero aún no se ha
7.3.5 diseño y 02,86% 00,00% 00,00%
documentado.
desarrollo
El gerente General y jefe de bodega son
los encargados de validar el producto,
Validación del
comparando la factura inicial con la
7.3.6 diseño y 01,43% 00,00% 01,43%
camisa confeccionada, y despachando
desarrollo
solo si la camisa cumple los
requerimientos.
Control de los Usualmente no se generan cambios,
cambios del pero cuando se dan, se rediseña la
7.3.7 01,43% 00,00% 01,43%
diseño y camisa, y al final se valida la prenda de
desarrollo acuerdo a los nuevos requisitos.
El proceso de compras no está
7.4 Compras 16,67% 03,34% 00,00%
estandarizado.
Se tiene un sistema de seleccionar a los
proveedores, pero no es un proceso
Proceso de
7.4.1 06,66% 00,00% 00,00% estandarizado, y se asegura de que la
compras
materia prima cumple con los requisitos
solicitados.
La empresa contacta a los proveedores
Información de
7.4.2 03,34% 03,34% 00,00% y les especifica la información detallada
las compras
del producto a comprar
Todas las materias primas se verifican,
por ejemplo tomando una muestra de
Verificación de
tela y pasándola por la fusionadora, si
7.4.3 los productos 06,67% 00,00% 00,00%
esta presenta algún inconveniente en
comprados
este proceso entonces se devuelve la
tela.
Todas las camisas tienen un manejo
Producción y adecuado, sin embargo no se lleva
7.5 prestación del 10,80% 06,40% 02,80% ningún tipo de documentación o registro
servicio que permita un análisis para la mejora
continua.
120
Control de la El control de la producción se lleva a con
producción y de la aplicación de herramientas de
7.5.1 03,20% 00,80% 00,00%
la prestación del ingeniería industria como el diagrama de
servicio proceso de la operación.
Validación de los
La validación de los procesos se lleva a
procesos de la
cabo a través de la aplicación de os
7.5.2 producción y de 01,60% 01,60% 00,80%
indicadores definidos en el manual de
la prestación del
procedimientos.
servicio
La empresa es capaz de reconocer
todos los productos confeccionados por
ellos, por la tela, los botones, marquillas,
Identificación y
7.5.3 04,00% 00,00% 00,00% el tipo de puntadas y se lleva un registro
trazabilidad
de cada uno de los lotes confeccionas,
sin embargo, no está registrado en un
documento exigido por la norma.
Cuando el cliente entrega un accesorio
a la empresa con el fin de que éste sea
colocado en la camisa, la empresa
Propiedad del
7.5.4 02,00% 00,00% 02,00% separa estos accesorios con una
cliente
etiqueta, protegiéndolos y
salvaguardándolos en un lugar
específico.
Todas las camisas son protegidas en
sus respectivos empaques, cuando las
Preservación del
7.5.5 00,00% 04,00% 00,00% camisas son transportadas a un cliente
producto
muy alejado de Bogotá, siempre se
entrega el producto en caja individual.
Control de los
equipos de Se excluye este numeral del desarrollo del SGC en INDUSTRIA DE
7.6
seguimiento y de CONFECCIONES GALVAD
medición
7. Realización del producto
66,43%
15,66%
Conformidad
Observación
No conformidad
17,91%
121
De la tabla 32 matriz de evaluación con respecto al numeral 7. Realización del
producto y la gráfica 20, se puede concluir que se genera un mayor grado de
cumplimiento con respecto a la norma ya que se documentó los requisitos
exigidos por esta, en los diferentes manuales, como el manual de calidad, el
manual de procedimientos, donde además se establecieron los criterios o
indicadores exigidos por la norma.

Núm. Descripción C OBS. NC Observaciones
La empresa tiene claros sus procesos
Medición,
8 70,28% 17,92% 11,80% pero estos no se encuentran
análisis y mejora
documentados.
Se hace un seguimiento de la operación,
a través de la aplicación de los
8.1 Generalidades 15,00% 05,00% 00,00%
indicadores exigidos por la norma ISO
9001:2008
A pesar de que la empresa conoce sus
Seguimiento y procesos, al no llevar documentados
8.2 09,17% 07,92% 02,92%
medición sus procesos, genera dificultad en el
proceso de seguimiento y medición.
Con el fin de obtener información con
respecto a la satisfacción del cliente se
Satisfacción del
8.2.1 05,00% 00,00% 00,00% propone la elaboración de un servicio
cliente
post-venta, además de las encuestas de
satisfacción del cliente
Se diseñó un programa de auditorías
con su respectivo plan a intervalos
8.2.2 Auditoría interna 01,67% 01,67% 01,67%
planificados como se muestra en el
ANEXO E.
Se establecieron indicadores que
permiten a la alta dirección hacer un
Seguimiento y
seguimiento y medición de los procesos
8.2.3 medición de los 00,00% 05,00% 00,00%
definidos en el mapa de procesos, estos
procesos
indicadores se pueden ver en el manual
de procedimientos
La inspección se realiza al principio y al
final de la producción, y la liberación del
Seguimiento y
producto se da en cada proceso con
8.2.4 medición del 02,50% 01,25% 01,25%
cada uno de los encargados o
producto
responsables como se indica en el
manual de procedimientos.
La empresa reconoce todos los
Control del productos que no van a cumplir con las
8.3 producto no 13,33% 00,00% 06,67% expectativas de los clientes y la
conforme reprocesan, según literal a de este
requisito
La empresa define, recopila y analiza los
datos a partir de la información recogida
en la satisfacción al cliente, os
8.4 Análisis de datos 15,00% 05,00% 00,00% indicadores de cada proceso, y la
evaluación de las materias primas
compradas, según numeral 7.4 de la
norma.
122
La empresa realiza acciones con el fin
de mejorar las no conformidades, sin
8.5 Mejora 17,78% 00,00% 02,22% embargo al no ser un proceso
documentado, no se puede realizar un
posterior análisis.
Con el fin de mejorar la eficacia
continuamente del SGC, la empresa
estableció, la política, los objetivos, el
análisis de datos y las acciones
8.5.1 Mejora continua 04,44% 00,00% 02,22% correctivas y preventivas, sin embargo
hace falta, que se generen las primeras
auditorías siguiendo el programa de
auditoría y las revisiones por la
dirección.
Se realizan acciones correctivas, y se
documentó su procedimiento en el
8.5.2 Acción correctiva 06,67% 00,00% 00,00%
manual de procedimientos, así como en
el manual de inspecciones.
La dirección ha identificado las causas
de las no conformidades, y se
Acción
8.5.3 06,67% 00,00% 00,00% documentó su procedimiento en el
preventiva
manual de procedimientos, así como en
el manual de inspecciones.
De la tabla 33 matriz de evaluación con respecto al numeral 8. Medición, análisis

y mejora y la gráfica 21, se puede notar como el grado de cumplimiento de este
requisito aumentó notablemente, gracias a la documentación generada en el
manual de calidad, manual de procedimientos, programa de auditoría y manual
de inspecciones.
8. Medición, análisis y mejora
11,80%
70,28%
Conformidad
Observación
No conformidad
17,92%
123
A la tabla 34 se presenta un resumen de todos los numerales de la norma ISO
9001; 2008 en INDUSTRIA DE CONFECCIONES GALVAD, con el fin de ver de
forma general el grado de cumplimiento de toda la norma al final del desarrollo
del sistema de gestión de la calidad, para ello se presenta un tabla con los
porcentajes del ANEXO H-Matriz de evaluación.
Tabla 34 Grado de cumplimiento de toda la norma

Numeral Descripción C OBS. NC
4 sistema de gestión de la calidad 100,00% 0,00% 0,00%
5 Responsabilidad de la dirección 69,32% 24,97% 5,72%
6 gestión de recursos 65,83% 16,67% 17,50%
7 Realización del producto 66,44% 17,91% 15,66%
8 Medición, análisis y mejora 70,28% 17,92% 11,80%

TOTAL 74,37% 15,49% 10,14%
Gráfica 22 Grado de cumplimiento de toda la norma
Grado de cumplimiento
10,14%
74,37%
Conformidad
Observación
No conformidad
15,49%
Fuente: los autores, 2015
Finalmente se puede concluir de la gráfica 22 que el grado de cumplimiento total

de la norma aumentó en un 50,81% pasando de un 25,90% a un 74,37% gracias
a que se generó toda la documentación exigida por la norma, así como los
criterios para cada uno de los requisitos, el grado de no cumplimiento de la
norma se debe a que la empresa debe hacer las revisiones y las auditorías
124
pertinentes con el fin de mejorar la eficacia del sistema de gestión de la calidad
constantemente.
En la gráfica 23 se presenta una gráfica comparativa entre las dos matrices de

evaluación (matriz de evaluación del diagnóstico y matriz de evaluación de los
resultados), con el fin de observar gráficamente el cambio con respecto a cada
uno de los numerales.
Gráfica 23 Comparación diagnóstico con resultados
Comparación
Antes Después
5
Numeral
Porcentaje
125
CONCLUSIONES
La empresa INDUSTRIA DE CONFECCIONES GALVAD, pyme del sector textil,

con una gran trayectoria en el mercado a pesar de no haber desarrollado un
SGC, se evidenció en la matriz de evaluación un cumplimiento de un 25,90% de
la norma ISO 9001: 2008.
Además de la matriz de evaluación, se utilizaron otras herramientas como la

matriz DOFA y la matriz de Vester, que sirvieron de forma crucial para identificar
las falencias y problemas que tenía la organización y además las fortalezas de
la compañía, de las cuales se destacan una falta en el balanceo de la línea de
producción, y la estrategia adoptada por la compañía de buscar reducir sus
costos sacrificando la calidad del producto confeccionado, problemas que fueron
atacados a lo largo del desarrollo del proyecto con control estadístico de la
calidad y la documentación exigida por la norma internacional ISO 9001: 2008.
El uso de técnicas de estadística descriptiva permitió determinar los cuellos de

botella de la línea de producción, y mediante un análisis con la alta gerencia
determinar las causas de estas y las estrategias o acciones para solventar estos
problemas, y permitir un aumento en la eficiencia y eficacia en la línea de
producción.
Así mismo se utilizó estadística inferencial para tener un control de la materia

prima comprada, y tener información que sirva como elemento de entrada para
el proceso de diseño de la confección de camisas para caballero, esta técnica
permitió verificar la hipótesis de la empresa con respecto a la influencia de la
composición del algodón y poliéster, en el encogimiento de la tela después del
proceso de fusión con la entretela.
Una vez realizado el control estadístico en la empresa, se generó la

documentación requerida por la norma ISO 9001: 2008, y que con su aplicación
permitirá reducir las debilidades identificadas en el diagnóstico. Junto con toda
la documentación, se utilizó la herramienta QFD, que fue de vital importancia
para el proyecto ya que permitió conocer la perspectiva de los clientes en cuanto
a los productos confeccionados por la empresa, y con esta información priorizarla
y definir estrategias para mejorar la satisfacción de los clientes.
Como parte de la documentación se elaboró un mapa de procesos como guía

fundamental para el desarrollo de este objetivo, a partir de este mapa, se
generaron los documentos exigidos por la norma como: el manual de calidad,
donde se planifica todo el SGC, un manual de procedimientos donde no solo se
incluyen los procedimientos de cada uno de los procesos identificados en el
mapa de procesos, con sus respectivos diagramas de flujo e indicadores, a su
vez se generaron manuales como, el manual de cargos y funciones, el manual
de inspecciones y el programa de auditorías.
Debido a la importancia de llevar un seguimiento al sistema de gestión de la

calidad en industria de confecciones Galvad, se elaboró un programa de
auditorías en el cual se planificaron las auditorías internas que se van a realizar
a lo largo del año, y que servirán como elemento de entrada para la revisión por
la dirección.
La evaluación económica del proyecto da como resultado una disminución en el

punto de equilibrio en un 24,38%, además de un aumento en las utilidades de
alrededor de un 16 % anualmente, considerando la compra de nueva maquinaria,
así como la contratación de nuevas operarias. En cuanto a los costos de no
calidad estos equivalen a aproximadamente un 0,79% de las utilidades
actualmente.
El desarrollo del SGC en industria de confecciones Galvad, sirvió de herramienta

para conocer sus debilidades y problemas, con el fin de establecer estrategias
que permitan a la organización ser más competitiva.
Como menciona Deming una de las siete enfermedades mortales, es el énfasis

en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos, ya que hizo que la
organización dejara de invertir en tecnología, y comenzara a comprar telas de
baja calidad.
Tanto las personas como los entes que interactúan con Industria de confecciones
Galvad se sienten más contento de trabajar con ella, ya que se analizan las
necesidades de cada uno, y se evidencia un beneficio para cada uno ellos.
Finalmente se concluye que con el desarrollo del proyecto el grado de

cumplimiento con la norma ISO 9001 pasó de un 25,90% a un 74,37%, gracias
al cumplimiento de cada uno de los objetivos específicos, así como a la
disposición de la empresa por comprometerse al cumplimiento de esta norma
internacional.
RECOMENDACIONES
Luego de finalizar el proyecto y de haber desarrollado completamente el sistema

de gestión de la calidad basado en la NTC 9001:2008, recomendamos a
INDUSTRIA DE CONFECCIONES GALVAD:
 Exhortamos a la gerencia a realizar socializaciones y capacitaciones del

manual de calidad de manera continua a todo el personal de la empresa, con
el objetivo de ayudar al personal en la adopción los procesos y
procedimientos requeridos por la norma y así garantizar que se realicen
adecuadamente.
 Realizar periódicamente controles que permitan la determinación de

acciones correctivas, preventivas y de mejora para ayudar a mejorar el
sistema de gestión de la calidad.
 Capacitar al departamento de ventas y servicio al cliente, debido a que son

ellos los que interactúan habitualmente con los clientes y pueden identificar y
transmitir a la gerencia las inconformidades, quejas y sugerencias de los
clientes.
 Implementar todos los formatos y los procedimientos establecidos en el mapa

de procesos y así mantener actualizado el sistema de gestión de la calidad y
de esta manera evitar que el sistema se decaiga y pierda continuidad.
 Seguir convocando las auditorías internas y externas con el objetivo de

revisar que el sistema de gestión está cumpliendo con todos los requisitos
establecidos en el manual de calidad y que además son exigidos por la
norma.
 A la gerencia de INDUSTRIA DE CONFECCIONES GALVAD le invitamos a

continuar con el compromiso y la responsabilidad adquiridos en el desarrollo
de este sistema de calidad.
BIBIOGRAFÍA
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Editorial, 2002.
FEIGENBAUM, A.V. Control Total de la calidad. México: CECSA Editorial, 1993.
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Sistemas de gestión de la calidad –gestión para el éxito sostenido. Enfoque de
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sitio web: https://www.google.com.co/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=-
web&cd=1&cad=rja&ved=0CCgQFjAA&url=http%3A%2F%2Foab.ambientebog
ota.gov.co%2Fapc-aa-
files%2F57c59a889ca266ee6533c26f970cb14a%2Fguia_-
ambiental_para_el_sector_textil.pdf&ei=KHkGU9S1L82-
sQTOqIH4BQ&usg=AF-
QjCNGYT8H77J1tm0msqME_EQy27J5N7Q&bvm=bv.61725948,d.cWc
ANEXOS
ANEXO A
MANUAL DE CALIDAD
(ANEXO EN EL CD)
ANEXO B
MANUAL DE
PROCEDIMIENTOS
(ANEXO EN EL CD)
ANEXO C
MANUAL DE CARGOS Y
FUNCIONES
(ANEXO EN EL CD)
ANEXO D
MANUAL DE
INSPECCIONES
(ANEXO EN EL CD)
ANEXO E
PROGRAMA DE
AUDITORÍAS
(ANEXO EN EL CD)
ANEXO F
PROGRAMA DE
CAPACITACIONES
(ANEXO EN EL CD)
ANEXO G
DIAGRAMA DE
PROCESO DE LA
OPERACIÓN
(ANEXO EN EL CD)
ANEXO H
PRUEBAS DE BONDAD
Y AJUSTE
(ANEXO EN EL CD)
ANEXO I
MATRIZ DE
EVALUACIÓN
(ANEXO EN EL CD)
ANEXO J
QFD
(ANEXO EN EL CD)
ANEXO K
COSTOS DEL
PROYECTO
(ANEXO EN EL CD)
ANEXO L
COSTOS DE NO
CALIDAD
(ANEXO EN EL CD)
ANEXO M
PLAN DE CALIDAD
(ANEXO EN EL CD)
ANEXO N
PARETO DESCRIPCIÓN
DEL PROBLEMA
(ANEXO EN EL CD)
ANEXO O
HOJA DE VIDA DE
INDICADORES
(ANEXO EN EL CD)
ANEXO P
CARTA DEL DIRECTOR

(ANEXO EN EL CD)
ANEXO Q
CARTA DE LOS
ESTUDIANTES
(ANEXO EN EL CD)
ANEXO R
CARTA DE
ACEPTACIÓN DE LA
EMPRESA
(ANEXO EN EL CD)

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DESARROLLO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD BAJO

REQUERIMIENTOS DE LA NORMA TÉCNICA COLOMBIANA NTC-ISO

ANDRÉS FELIPE CARRILLO CANTE

ANDRÉS FELIPE CARRILLO CANTE

LEUDYS MARTÍNEZ PEREIRA

Ing. JULIO FERNANDO OCHOA RODRIGUEZ

El trabajo de grado titulado

Ing. Julio Fernando Ochoa Rodríguez

Ing. Fernando Gonzales Becerra

Ing. Ever Ángel Fuentes Rojas

Bogotá D. C. Septiembre de 2015

A la Universidad Libre – Seccional Bogotá y sus docentes, por enseñarnos a lo

A nuestro director de proyecto, el Ingeniero Julio Ochoa, por los conocimientos

A la empresa Industria de Confecciones Galvad, por permitirnos el acceso a sus

En general queremos expresar nuestros agradecimientos más sinceros a todas

El presente proyecto contiene el desarrollo de un sistema de gestión de la calidad

El desarrollo del sistema de gestión de la calidad, se evidencia a través de cinco

Para iniciar el desarrollo del SGC, se realizó un diagnóstico, mediante la

Después de diagnosticar la compañía, se desarrolló control estadístico de la

En la cuarta etapa se profundizó en el programa de auditorías, ya que es un

Para concluir el desarrollo del sistema de gestión de la calidad, se realizó una

calidad, sistema, gestión y mejoramiento continuo

This project contains the development of a Quality Management System in the

The development of Quality Management System, evidenced through five main

Third, QMS documentation is performed under the requirements of ISO 9001 it

Quality, System, management and continuous improvement

1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA 19

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 22

1.3 OBJETIVO GENERAL 22

1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 22

1.6 DELIMITACION DEL PROYECTO 24

1.6.1 Delimitación espacial del proyecto 24

1.6.2 Delimitación temporal del proyecto 24

1.7.1 Tipo de investigación 25

1.7.2 Cuadro metodológico 25

1.7.3 Marco legal y normativo 28

1.8 MARCO REFERENCIAL 35

1.8.2 Marco teórico 37

1.8.3 Marco conceptual. 52

2. DESARROLLO DEL PROYECTO 57

2.1 DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA 57

2.2 CONTROL ESTADÍSTICO DE LA CALIDAD 73

2.3 DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 87

2.3.2 Planeación estratégica 88

2.3.3 Planificación del SGC 90

2.3.4 Determinación de los requisitos relacionados con el producto 92

2.3.6 Lista de verificación 95

2.3.7 Cuadro de control de documentos 98

2.4 PROGRAMA DE AUDITORÍAS 99

2.4.1 Objetivo general 99

2.4.5 Recursos 100

2.4.6 Ejecución 100

2.4.7 Manejo de desviaciones y/o excepciones. 102

2.4.8 Perfil del auditor 102

2.4.9 Planificación del programa de auditorías 103

2.5 EVALUACIÓN ECONÓMICA DEL PROYECTO 105

2.5.1 Costos de no calidad 110

3. ANÁLISIS DE RESULTADOS 114

Cuadro 1 Cuadro metodológico 26