“Año del Fortalecimiento de la Soberanía Nacional”

“AVANCE PARCIAL”
DOCENTE:
BOCANGEL MARIN GUILLERMO AUGUSTO

CURSO:
INGENIERIA DE PROCESOS

INTEGRANTES:
 ANGULO MARINO KEVIN
 AQUINO CALDERON ELMER YAIR
 ARPASI QUIÑONES DIEGO JESÚS
 FLORES BARAZORDA ELYSE JIMENA
 JOSÉ ROMERO OSCAR ALEJANDRO
 OJEDA MONTOYA YULIANA MADELEINE
 PALACIOS VENTURO NAHUEL
 PEREYRA TORRES BRUNO PIERO
 QUEZADA PICHIHUA MIRTHA ARIANA
 VALDIVIA PACHECO MAYRA RAQUEL

SEMESTRE: 2022-I
 Contenido

INTRODUCCIÓN................................................................................................... 1

Capítulo I. Planteamiento del problema ................................................................... 2

1.1. Definición del problema ......................................................................... 2

1.1.1. Descripción de la empresa .............................................................. 2

1.1.1. Datos de la empresa .......................................................................... 2

1.1.2. Análisis del entorno ........................................................................ 4

1.1.3. Diagnóstico del problema ............................................................. 16

1.2. Formulación del problema ..................................................................... 19

1.3. Objetivo general y objetivos específicos ................................................ 20

2. Capítulo II. Marco teórico ............................................................................. 20

2.1. Bases teóricas ....................................................................................... 20

2.2. Definición de términos básicos ............................................................ 21

3. Capítulo III. Metodología .............................................................................. 23

3.1. Enfoque de investigación ..................................................................... 23

3.2. Proceso de recolección y análisis de datos ........................................... 27

3.2.1. Técnicas para la recolección de datos ............................................ 27

3.2.2. Instrumentos para la recolección de datos ...................................... 28

3.2.3. Programas informáticos ................................................................. 28

3.2.4. Recursos humanos .......................................................................... 28

3.3. Elección y justificación de la metodología........................................... 29

4. Capitulo IV. Desarrollo ................................................................................. 30

4.1.1. Nivel de madurez en la gestión de procesos .................................... 30

4.1.2. Identificación de partes interesadas (Stakeholders) ........................ 33

4.1.3. Mapa de procesos (situación inicial) .............................................. 34

4.1.4. Descripción de procesos (situación inicial) ..................................... 35

Bibliografía ........................................................................................................... 36
 INTRODUCCIÓN

El Perú es conocido dentro de todo por lo diverso y extenso que puede resultar

conocerlo, además de su amplia cultura culinaria, por eso nos centramos en uno de sus

representantes de la comida peruana, “Acurio Restaurantes”, empresa reconocida

internacionalmente como la gastronomía peruana, impulsada por el gran chef; Gastón

Acurio, quien precede en parte de la gerencia, que entre sus marcas más representativas

encontramos a Tanta, pionera de la cultura culinaria en nuestro País.

La Corporación dio sus inicios por los años 1900, con un cocinero proveniente de

Europa, luego de haber estudiado Ciencias Políticas, por muy irónico que resulte que un

casi abogado sea el precursor de la gastronomía peruana para el mundo.

En esta investigación nos centraremos en la antes mencionada marca Tanta, con razón

social Cinco Millas S.A.C y con el R.U.C 20509076945; la cual se dedica al rubro

alimenticio. La finalidad de este trabajo es identificar los posibles procesos deficientes

que existan en la empresa y posteriormente proponer posibles soluciones.

En el primer capítulo del trabajo se realiza una descripción de la empresa con un

análisis del entorno, macroentorno y microentorno. Para finalizar la primera parte se

diagnosticó el problema. En el segundo capítulo se exponen las bases teóricas y definición

de términos básicos del trabajo. En el tercer capítulo se abordará la metodología empleada

en el trabajo. Finalmente se realiza el desarrollo del trabajo el cual consiste en analizar

las causas del problema.

1
 Capítulo I. Planteamiento del problema

1.1. Definición del problema

1.1.1. Descripción de la empresa

Corporación Acurio es un conjunto de marcas de restaurantes con presencia a nivel

nacional e internacional, siendo líder en el sector gastronómico, con el fin de promover

la cocina peruana y sus conceptos diferenciados inspirados en la biodiversidad de insumos

y productos que tienen reconocimiento mundial. Como punto de partida analizaremos al

restaurante “Tanta”, para ser más específicos el que se encuentra en la sede con dirección

en CC Real Plaza, Av. Gral. Salaverry 2370, Jesús María 15076, con razón social Cinco

Millas S.A.C y con el R.U.C 20509076945.

1.1.1. Datos de la empresa

Figura 1. Datos de la empresa. Consorcio Acurio (2022)

2
1.1.1.1. Datos generales

Figura 2. Datos generales de la empresa, Consorcio Acurio (2022)

1.1.1.2. Dirección y ubicación

Figura 3. Dirección y Ubicación de la empresa, Consorcio Acurio (2022)

3
1.1.1.3. Organigrama

Figura 4. Organigrama de la empresa, Consorcio Acurio (2022)

1.1.2. Análisis del Entorno

El análisis del entorno es muy importante para tomar las decisiones en cualquier tipo

de empresa. Esto se debe a los constantes cambios en que se encuentra la empresa,

cambios que pueden ser externos o internos. Gracias a un análisis del entorno se pueden

recopilar los datos necesarios para realizar un estudio del mercado en el que se

desarrollará el proyecto y poder detectar los posibles obstáculos a enfrentar.

Consideramos macroentorno a un conjunto de variables o condiciones que afectan

positiva o negativamente el desarrollo de la empresa, las cuales no dependen de la

actividad comercial del negocio. En primer lugar, se analizará los factores económicos,

políticos, sociales, tecnológicos, ambientales recopilados en el análisis PESTEL.

También, consideramos el microentorno como elementos relacionados

permanentemente con la empresa como su capacidad de ofrecer el servicio al cliente. Se

utilizará el modelo de las cinco fuerzas de Porter:

Fuerza 1: Poder de negociación de los compradores.

Fuerza 2: Poder de negociación de los proveedores.

4
 Fuerza 3: Entrada de nuevos competidores.

Fuerza 4: Entrada de productos/servicios sustitutos.

Fuerza 5: Rivalidad entre los competidores existentes.

Finalmente, se analizará la demanda del servicio, y la competencia más directa, en

otras palabras, empresas que brindan servicios similares y que tiene el mismo público

objetivo.

1.1.2.1. Análisis del Macroentorno

- Análisis PESTEL

Martin (2017) afirma lo siguiente, “Esta herramienta busca facilitar toda

investigación y de la misma forma flexibilizar a las empresas a definir su entorno

mediante una serie de factores. Nos ayuda a entender el crecimiento o declive de un

mercado, los retos y dificultades que puedan presentarse”.

I. Factores políticos.

 Inestabilidad política

La actualidad política en el Perú se encuentra en la mira de todos debido a la

incertidumbre generada por el reciente gobierno del presidente José Pedro Castillo

Terrones, donde se han promovido numerosas mociones de “Vacancia por incapacidad

moral”, por parte del Congreso. Tener en cuenta que, hasta la actualidad, son cuatro los

gabinetes de ministros cambiados en menos de medio año del actual mandato

presidencial.

Según Reuters (2022) “La clara falta de experiencia conlleva a tomar malas decisiones

y generar dudas sobre su capacidad para manejar el Gobierno, avivando los temores de

que el país experimente una inestabilidad política crónica” (pág. 1)

Leonarte (2015) afirma lo siguiente:

5
 Alfonso Quiroz (historiador celebre), define en su libro "Historia de la Corrupción en

el Perú" que la corrupción aplica un mal uso de poder político burocrático por parte de

funcionarios coludidos con mezquinos intereses privados para lograr ventajas económicas

o políticas contrarias a las metas del desarrollo social mediante la malversación o el

desvío de recursos públicos y la distorsión de las políticas e instituciones.

De acuerdo con el Índice de Percepción de la Corrupción (IPC) del año 2021, ubica a

Perú en el puesto 100 de 180 países participes y con una puntuación de 36 entre un rango

de 30-39 cerca, que representa la situación del nivel de corrupción en el sector público

del país.

 Tasa de desempleo

Según Carhuavilca (2021) informa lo siguiente:

En el año 2021, la tasa de desempleo de Lima Metropolitana se ubicó en 10,7%,

disminuyendo en 2,3 puntos porcentuales respecto al año anterior (2020), sin embargo,

comparado con el año 2019, la tasa de desempleo es superior en 4,1 puntos porcentuales.

Según sexo, el desempleo afectó al 11,3% de las mujeres económicamente activas; en

tanto que, a los hombres alcanzó al 8,1%. Por nivel educativo alcanzado, incidió en mayor

proporción en la población con educación universitaria (11,8%). Tener en cuenta que

según el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), asegura que Lima cuenta

con aproximadamente 10 millones de habitantes.

II. Factores económicos.

 Tipo de cambio

RPP NOTICIAS (2022) “El Banco Central de Reserva del Perú (BCRP) menciona

que el tipo de cambio cayo ligeramente de S/ 3.769 a S/ 3.737 a nivel

interbancario”.

6
 RPP NOTICIAS (2022) Durante esta jornada el dólar presentó una fuerte tendencia a

la baja, cayendo alrededor de 0.80% en el mercado peruano. Incluso a mitad de la sesión

la cotización del dólar llegó a caer hasta a S/ 3.71, pero luego recortó pérdidas. Con el

resultado de cierre de hoy, el BCRP estima que el tipo de cambio ha caído un total de

6.36% en lo que va de este 2022.

 Tasa de inflación

BCRP (2021) La inflación interanual aumentó a 5,66% en noviembre, desde 4,95%

en agosto, impulsada por el mayor precio de los alimentos con alto contenido importado,

los combustibles; así como por la depreciación del sol. La inflación sin alimentos y

energía aumentó de 2,39 a 2,91 por ciento en el mismo periodo, manteniéndose dentro

del rango meta. Los diferentes indicadores tendenciales de inflación se ubican por encima

del rango meta y muestran una tendencia al alza. De esta manera se deduce que la

inflación está por encima del rango establecido por el BCRP, que trazo una tolerancia

entre el 1% y el 3%.

Figura 5. Inflación, (BCRP, s.f.)

 Incremento del PBI

Según INEI (2022) afirma lo siguiente: En el cuarto trimestre del 2021, el Producto

Bruto Interno (PBI) se incrementó en 3,2% como resultado de la evolución favorable de

7
las actividades económicas: Alojamiento y restaurantes (45,7%), Transporte,

almacenamiento, correo y mensajería (14,0%), Telecomunicaciones y otros servicios de

información (6,3%), Otros servicios (6,0%), Agricultura, Ganadería, caza y silvicultura

(5,6%), Servicios prestados a las empresas (5,1%), Comercio (3,8%), Administración

pública y defensa (3,6%), Electricidad, gas y agua (3,0%) y Manufactura (1,3%).

Figura 6. PBI por actividad económica, (INEI, s.f.)

Dentro del cuarto trimestre, la industria de Alojamiento y Restaurantes acumulo un

crecimiento notable de 45,7% respecto al mismo periodo del año anterior, como

consecuencia del mayor dinamismo de los subsectores que crecieron en 106,5% y 42,4%

respectivamente.

INEI (2022) “El subsector restaurantes creció 42,4%, explicado por el aumento de

servicios de alimentación tipo pollerías, comidas rápidas, restaurantes, chifas y servicios

móviles de comida; así como, servicios de provisión de comidas preparadas (catering)”.

8
 Figura 7. Alojamiento y restaurantes: valor agregado bruto, INEI, (2007)

III. Factores sociales.

 Calidad de vida

Según NUMBEO (2022) que es una base de datos colaborativa sobre países y

ciudades más grande del mundo que brinda información actualizada y exacta sobre las

condiciones de vida en todo el planeta, incluyendo una serie de factores como:

indicadores de vivienda, sanidad, tráfico, criminalidad y contaminación. El Perú es

uno de los países con menor calidad de vida debido a que se ubica en el puesto 82 de un

total de 87 países en el mundo.

Este ranking evaluó la forma de vida de los ciudadanos de varias naciones teniendo

en cuenta los siguientes indicadores: poder adquisitivo, seguridad, sistema de salud,

costo de vida, proporción entre precio de las propiedades e ingresos, tiempo de

desplazamiento en el tráfico, polución y clima.

Como un punto a considerar es que el Perú presenta un Índice de Calidad de Vida de

80.42 puntos con respecto a la región de América del Sur, donde Uruguay toma el

puesto 1 con 122.26 puntos y el más bajo le pertenece a Venezuela con 77.43 puntos.

Figura 8. Índice calidad de vida, INDICE DE CALIDAD DE VIDA, (2022)

9
  Crecimiento poblacional

Según el INEI (2021) “En el territorio peruano en el año 1836 residían 1 millón 873

mil 700 personas. En el 2021, año del Bicentenario la población peruana alcanzó 33

millones 35 mil 300 habitantes, es decir, aumentó en 17,7 veces”. (págs. 18-31)

Esta institución realizo estimaciones y proyecciones, tomando en consideración a

partir del año 1836 hasta el 2030, donde se puede afirmar que este último llevara al país

a alcanzar su población máxima, con una estimación aproximada de más de 35 millones

de personas. También es bueno considerar que la población peruana mantiene un ritmo

de crecimiento constante debido a la importante ola de inmigración de población

venezolana.

Figura 9. Evolución de la población peruana, Estado de población en el año del bicentenario, (2021)

INEI (2021) menciona que el crecimiento de la población peruana atravesó tres etapas

muy diferenciadas. Entre 1836 y 1940 tuvo un lento crecimiento. En la segunda

etapa, comprendida desde los años 60 hasta la década de los 80 se caracterizó por una

explosión demográfica, alcanzando una tasa de crecimiento promedio anual de 2,8% en

10
los años 70. La reducción de la mortalidad fue el factor central del repunte poblacional.

(pág. 19)

INEI (2021) “la tercera etapa comprendida desde 1990 hasta la actualidad, se observa

desaceleración del crecimiento poblacional; aumentó 1,6% anual entre 1993 y 2007, y

1,0% entre 2007 y 2017”. (pág. 19)

Figura 10. Tasa de crecimiento promedio anual en Perú, Estado de población en el año del bicentenario, (2021)

 Cambios en la conducta del consumidor

ESAN (2020) “Las compras online aumentaron significativamente durante la

pandemia. Según la Superintendencia de Aduanas y Administración Tributaria (SUNAT),

las ventas en línea sumaron S/ 700 millones durante las primeras semanas de la

emergencia nacional”.

ESAN (2020) “Por otro lado, la Cámara de Comercio de Lima (CCL) considera que

en entre 9 y 12 millones de personas comprarán por Internet en el Perú en el 2020. Eso

quiere decir que las ventas por ese canal podrían alcanzar los US$ 5,600 millones, 100%

más de lo registrado en el 2019”.

IV. Factores tecnológicos.

ESAN (2020) Las marcas pueden aprovechar los momentos de relajación para ofrecer

contenidos en línea en asociación con sectores golpeados por la pandemia, como el arte,

el cine y la música. Con la ayuda de la tecnología, es posible dar a los consumidores la

sensación de que las marcas están a disposición de ellos.

ESAN (2020) La seguridad y el bienestar serán una constante de los consumidores en

el nuevo normal. Las personas, debido a la recesión financiera, le darán un mayor peso a

la estabilidad económica. Por ello, las grandes adquisiciones -casas, autos o viajes- serán

relegadas por las compras más económicas y que los protejan.

 Internet de las cosas

INNOVACION Y TECNOLOGIA (2020) La introducción de Internet de las cosas en

los restaurantes puede generar un entorno de cocina mucho menos presionado. Los flujos

de trabajo optimizados y altamente eficientes significan que los gerentes, chefs y

asistentes pueden trabajar de manera más efectiva. Los empleados ya no tienen que

dedicar un tiempo valioso a monitorear y registrar la temperatura de freidoras,

congeladores, refrigeradores y sistemas de HVAC. El suministro y el mantenimiento

automatizados, la gestión integrada de residuos y los costes operativos reducidos en

general ayudan a crear un entorno de trabajo en el que todos pueden proporcionar

alimentos de alta calidad a sus clientes.

V. Factores ecológicos.

 BPM

Es importante manifestar un compromiso ambiental, ya sea estableciendo una

declaración de principios o aprobando una política ambiental al respecto. Este

compromiso es muy importante también para respaldar el trabajo de las personas que

impulsan las iniciativas o buenas prácticas ambientales.

12
 El compromiso puede ser el resultado de una toma de conciencia de los problemas

ambientales que afectan a la comunidad o del interés de contribuir a mejorar el servicio

turístico que brindamos que repercute en incrementar los beneficios en costos, calidad de

servicios e imagen al incorporar el tema ambiental

 Participación e involucramientos de los clientes en la aplicación de BPM

Los clientes son los mejores aliados para difundir las nuevas políticas implementadas,

por lo que los programas de promoción del establecimiento deben ser coherentes con la

política ambiental.

Por otro lado, el involucramiento de los clientes tiene que ver en gran medida con las

oportunidades e información que les permitan contribuir con el medio ambiente. Por

ejemplo, proveer de estacionamiento para bicicletas y contenedores de residuos de colores

para una adecuada segregación, así como letreros explicativos e informativos en los

servicios higiénicos de cómo reducir el consumo de agua y energía. Además, los clientes

son una fuente excelente de feedback o retroalimentación, a través de encuestas se pueden

conocer sus sugerencias de mejoras para los desempeños referidos al cuidado del medio

ambiente.

1.1.2.2. Análisis del Microentorno

- Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter

I. AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDODRES

La amenaza de ingreso de nuevos competidores podría considerarse como bastante

baja.

 Necesidad de una fuerte inversión inicial. La compra de local o en su defecto

optar por el alquiler de este, la reforma, la compra de todo el mobiliario. Todas

las ya mencionadas son acciones totalmente necesarias y que requieren un gran

13
 capital para poder cumplir correctamente los requerimientos de este para ponerlo

en marcha de mejor manera.

 Hoy en día es difícil conseguir financiación. Además de ellos se le suma la

cantidad de requisitos y avales que actualmente las entidades bancarias que

requieren para ofrecer créditos, haciendo la entrada al sector todavía más difícil.

 Dificultad para poder encontrar una buena ubicación y económica. Los lugares

más rentables no suelen estar disponibles, de caso contrario el precio es elevado.

 La experiencia y trayectoria. Esto es debido a que la empresa ya presente en el

sector tiene conocimientos. Como, por ejemplo, las preferencias, y gustos de los

clientes y así pueden adaptar el negocio a ellas, saber cómo fidelizar a los

clientes.

 La diferenciación. Esta es una opción es valiosa para posicionarse y consolidarse

en el mercado.

 El cambio constante de carta para poder atraer a un público más variedades, sin

perder la originalidad del concepto.

II. AMENAZA DE PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTIVOS

Los sustitutivos son productos o servicios que ofrecen un beneficio similar al que

ofrece el producto o servicio ofertado por la misma empresa, pero mediante un proceso

diferente.

El desabastecimiento de productos por paros, huelgas o algún quiebre de stock de

productos importados.

III. PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES

14
  Los clientes tienen a su disposición multitud de negocios con productos que, si

no son iguales, cumplen con la función básica, la alimentación.

 La rapidez, la calidad, el trato con el cliente, la limpieza o la ubicación y

decoración del local serán, entre otros, fundamentales a la hora de acompañar

el producto servido para que los clientes lo valoren positivamente con respecto

al precio que tendrán que abonar y con respecto a lo que ofrece la competencia.

IV. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

 El poder de negociación de los proveedores podría considerarse un punto

importante a tratar ya que debido al gran número de unidades que cuenta la

corporación, se pueden buscar precios flexibles y estos a su vez mejorar en

costos para generar una mejor rentabilidad en los plastos a la venta.

 Otro punto para considerar bajo el concepto de negociación con los proveedores

es los tiempos de crédito, la calidad, trazabilidad de los productos y los tiempos

de entrega para no obstaculizar el flujo de procesos.

 Generar una libre participación entre proveedores, ya que como política de la

corporación se busca la libre competencia y la participación en especial de los

pequeños productores

V. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES

 La actuación de los competidores es muy importante para evaluar el atractivo de

la industria en la que se introduce este negocio ya que el éxito de los competidores

debilitará el propio negocio, mientras que sus fallos lo harán más fuerte.

 En este punto vuelve a ser muy importante, como ya hemos nombrado varias

veces, la diferenciación. Si se les ofrece a los clientes algo que no han visto en el

15
 resto de los establecimientos similares, estos preferirán el propio negocio. En

cambio, si lo que se les ofrece lo pueden encontrar, igual o mejor, en cualquier

otro sitio, no van a tener ninguna motivación especial para venir. Por tanto, hay

que apostar porque este negocio sea único y diferente al resto, que aporte algún

valor añadido al simple hecho de alimentarse.

 Cuanta más información se tenga sobre las otras empresas, mejor preparado estará

el negocio, ya que se podrán analizar los datos obtenidos y tratar de sacar el

máximo provecho de las decisiones que están funcionando de forma correcta en

otros restaurantes.

1.1.3. Diagnóstico del problema

- LLUVIA DE IDEAS

Figura 11. Lluvia de ideas, (propia, s.f.)

16
- DIAGRAMA DE AFINIDAD

Figura 12. Diagrama de afinidad, (Elaboración propia, 2022)

- MATRICES 5W-1H

Figura 13. Matrices 5W-1H, (Elaboración propia, 2022)

17
- DIAGRAMAS CAUSA-EFECTO

Figura 14. Diagrama de Ishikawa, (Elaboración propia, 2022)

- ÁRBOL DE PROBLEMAS

Figura 15. Árbol de problemas, (Elaboración propia, 2022)

18
 - ÁRBOL DE OBJETIVOS

Figura 16. Árbol de objetivos, (Elaboración propia, 2022)

- INDICADORES CUNATITATIVOS Y CUALITATIVOS RELACIONADOS AL

PROBLEMA

1.2. Formulación del problema

A. Problema general

- La deficiente gestión en el abastecimiento de insumos.

B. Problemas específicos

- Ineficiente inspección de insumos.

- Incumplimiento en los términos de entrega.

- Falta de precisión en la gestión de inventarios.

19
1.3. Objetivo general y objetivos específicos

A. Objetivo general

- Implementar propuestas de mejora para la gestión en el abastecimiento de

insumos del restaurante tanta aplicando los conocimientos adquiridos en el curso

de Ingeniería de procesos.

B. Objetivos específicos

- Identificar el mapa de procesos.

- Lograr identificar los problemas en la gestión de inventarios para lograr un

adecuado uso de software.

- Usar aplicaciones para mejorar el plan estratégico.

2. Capítulo II. Marco teórico

2.1. Bases teóricas

Como punto de vista general, todas las organizaciones establecidas se basan

en el logro de objetivos, de esta manera, es posible identificar los diversos factores

que sustentan el crecimiento de la organización y en consonancia con los

conceptos de calidad y estrategia.

Describir la estrategia y la calidad implica comprender su evolución a nivel

global e incluso cómo se han adaptado a los diferentes niveles de la organización,

creando así conceptos como dirección y administración. De ahí que, al tratar de

definir los medios por los cuales operan las organizaciones, se haga hincapié en

la realización de actividades, que ya no se ven como aisladas, sino como la

20
 interacción de todo el entorno en el que operan, un factor muy importante y

esencial terminado, así como la gestión de procesos.

2.2. Definición de términos básicos

a. Proceso

Es un conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas, que se caracterizan

por requerir ciertos insumos (inputs: productos o servicios obtenidos de otros

proveedores) y actividades específicas que implican agregar valor, para obtener

ciertos resultados (outputs).

De esta manera, en procesos industriales, la idea anterior se concreta en la

entrada de materiales (materia prima), que finaliza en un producto terminado de

más valor, utilizando máquinas, energía, recursos y mano de obra. En los procesos

de tipo administrativo, también existen actividades y se utilizan recursos

(insumos), en particular el tiempo de las personas, que se transforman,

agregándoles valor y generando básicamente un servicio. (Mallar, 2010)

b. Gestión de procesos

Se define como una estructura organizativa que considera que toda

organización se puede concebir como una red de procesos interrelacionados o

interconectados, a la cual se puede aplicar un modelo de gestión denominado

Gestión basada en los Procesos.

Se orienta a desarrollar la misión de la organización, mediante la satisfacción

de las expectativas de sus stakeholders –clientes, proveedores, accionistas,

empleados, sociedad y a qué hace la empresa para satisfacerlos, en lugar de

centrarse en aspectos estructurales como cuál es su cadena de mandos y la función

de cada departamento. (Mallar, 2010)

c. Procesos estratégicos

21
 Correspondiente a los puestos gerenciales, también se refiere a los procesos

que se encuentran en la estrategia que identifican y revisan otros procesos y

actividades que deben auxiliar en la toma de decisiones acertadas, potenciando la

capacidad de operaciones de la empresa y contribuyendo a mejorar la perspectiva

de los clientes.

d. Procesos de soporte

Apoyan los procesos de negocio. Sus clientes son internos. Por ejemplo:

Control de Calidad, Selección de Empleados, Capacitación de Empleados,

Compras, Sistemas de Información, etc. Los procesos de soporte también se

conocen como procesos de soporte.

e. Procesos operacionales

Es un conjunto de actividades que se enfocan en áreas específicas de la

organización con el objetivo principal de identificar los pasos esenciales de un

proceso. Describa el propósito de los diversos procesos operativos que su empresa

deberá implementar para proporcionar autosuficiencia.

f. Stakeholders

Es cualquier persona (empleado, socio, cliente, etc.) o empresa que de alguna

manera afecta o puede ser afectada por las acciones de una organización con

respecto a un proyecto. La gestión de las partes interesadas es fundamental para

establecer estrategias de comunicación y determina influencias.

Este concepto fue creado por el filósofo estadounidense Robert Edward

Freeman, quien sostenía en su teoría que el triunfo o fracaso de cualquier

organización afectará no solo a sus dueños, sino también a todos los que la rodean.

Eso incluye a los trabajadores, socios, competidores, familias de los involucrados

y clientes. (ESAN,2019)

22
 g. Cinco fuerzas de Porter

Es un modelo de gestión empresarial desarrollado por Michael Porter que

analiza una industria basada en cinco fuerzas existentes a través del análisis y la

identificación. Esto permite a la empresa conocer la competencia del rubro en el

que opera. Por lo tanto, se puede hacer un análisis para hacer frente a la situación.

h. Indicadores

Son una herramienta que permite recopilar información relevante y

representativa sobre el desempeño y los resultados de uno o más procesos de

manera que se pueda determinar la competencia y la eficacia y eficiencia de los

mismos.

Para ejercer el control sobre los procesos, la información recopilada por los

indicadores debe permitir el análisis de los procesos y la toma de decisiones que

incidan en la mejora del comportamiento de los mismos.

A partir de este análisis de datos, se debe recopilar información relevante para

saber qué procesos no están logrando los resultados esperados y dónde hay

oportunidades de mejora.

3. Capítulo III. Metodología

3.1. Enfoque de investigación

Para este informe emplearemos una metodología con enfoque cualitativo, ya

que presenta numerosas características con relación al desarrollo del presente

trabajo, las cuales se explicarán posteriormente.

23
 Figura 17. Enfoques de la investigación, (Elaboración propia, 2022)

a. Enfoque cualitativo

La investigación cualitativa se enfoca a comprender y profundizar los

fenómenos, explorándolos desde la perspectiva de los participantes en un

ambiente natural y en relación con el contexto.

El enfoque cualitativo se selecciona cuando se busca comprender la

perspectiva de los participantes (individuos o grupos pequeños de personas a los

que se investigará) acerca de los fenómenos que los rodean, profundizar en sus

experiencias, perspectivas, opiniones y significados, es decir, la forma en que los

participantes perciben subjetivamente su realidad. También es recomendable

seleccionar el enfoque cualitativo cuando el tema del estudio ha sido poco

24
explorado, o no se ha hecho investigación al respecto en algún grupo social

específico. El proceso cualitativo inicia con la idea de investigación.

Según este enfoque utiliza la recolección de datos sin medición numérica para

descubrir o afinar preguntas de investigación en el proceso de interpretación.

Para este enfoque existe una realidad que descubrir, construir e interpretar. La

cual conlleva a definir que la mente es la realidad. Así mismo, existen también

diferentes realidades subjetivas construidas para cualquier investigación a

realizar, lo cual varían según su forma y contenido entre personas, grupos y

culturas.

Esta realidad cambia mediante las observaciones y la recolección de datos que

se llevan en una investigación.

Figura 18. Inicio del proceso de investigación cualitativa, (Elaboración propia, 2022)

25
b. Justificación del enfoque

Para este informe emplearemos una metodología con enfoque cualitativo en

vista que este se basa más en las observaciones directas del fenómeno, es mucho

más social, la elección de este enfoque asimismo se basó en lo bien que se

ajustaban sus características para el desarrollo del informe, una de sus

características es que este enfoque está basado en la observación directa de las

personas dentro de su respectiva área de trabajo. Como una segunda característica

es que no existe un método prestablecido para poder recolectar información y

finalmente dicho enfoque no genera hipótesis antes y durante el avance del

presente informe.

Para nosotros como grupo poder definir la disposición de nuestro enfoque

(Cualitativo), consideramos algunas características de este que a la vez utilizamos

en nuestro avance del informe, las cuales haremos mención:

- Recolección de datos

La recolección de datos es parte importante para cualquiera de los tres tipos

de enfoque. En este caso para nosotros un enfoque cualitativo, donde la finalidad

no es medir variables para después realizar inferencias y análisis estadístico, sino

recoger datos (información) de personas, comunidades, contextos o situaciones en

profundidad.

Como lo mencionan en (Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista

Lucio, 2010) “La recolección de datos ocurre en los ambientes naturales y

cotidianos de los participantes o unidades de análisis”.

26
 - Grupo de discusión

Como uno de los puntos importantes, es preciso mencionar dicha característica

ya que el presente informe se desarrolla de manera grupal, donde se generan

diferentes respuestas a una pregunta, se evalúa y discute la información de cada

integrante.

- Entrevistas abiertas

Esta característica se establece como una reunión entre dos o más personas

donde intercambian información del tema a hablar. Presenta una estructura

particular organizada a través de la formulación de preguntas y respuestas. Es de

suma importancia esta herramienta para recolectar datos cualitativos, siempre y

cuando el problema de estudio no se pueda observar o es muy difícil hacerlo por

ética o complejidad.

3.2. Proceso de recolección y análisis de datos

3.2.1. Técnicas para la recolección de datos

Revisión de documentos: Técnica indispensable para localizar información

valiosa, como también los grupos de enfoque. Regularmente se efectúan varias

sesiones con los participantes del ambiente y, de hecho, en la modalidad de

investigación-acción participativa es un requisito ineludible.

La observación no estructurada: Técnica caracterizada por la aportación de

datos observados novedosos, hechos, acciones o situaciones sobre un tema o

problema encontrado de forma general o particular.

27
3.2.2. Instrumentos para la recolección de datos

Encuesta: herramienta que permite al investigador formular una serie de

preguntas para así obtener información estructurada sobre una muestra de

personas por medio de un cuestionario

Ficha de observaciones: Se detallo en conjunto los diferentes problemas, que

se espera con ayuda de la herramienta PHVA (planificar-hacer-verificar-actuar)

plantear soluciones en la mejora de gestión de proceso por la línea de

abastecimiento en la empresa Corporación Acurio.

3.2.3. Programas informáticos

Para la elaboración del presente informe utilizamos diversos programas, que

nos sirvieron para diseñar la presentación de exposición, crear documentos y

registrar datos, los cuales son:

Microsoft Word: Utilizamos este programa para crear documentos de manera

estructurada y organizada.

Microsoft Excel: Utilizamos este programa para la elaboración de gráficos y

registro da datos obtenidos.

Power Point: Utilizamos este programa para diseñar la presentación del

grupo en la exposición.

Miro: Programa que nos ayudó a simplificar ideas a través de una pizarra

virtual, donde de manera didáctica, hizo participe a todos los miembros del

grupo, que pudieron intervenir, editar y diseñar mapas en tiempo real.

3.2.4. Recursos humanos

El grupo formado por 10 alumnos, que sobrellevaron de manera correcta el

presente informe, indagando, cuestionando, preguntando y sobre todo la buena

comunicación para de esta manera lograr un buen trabajo.

28
 Por parte de la empresa, como el gerente, jefes de área y trabajadores en

general de la empresa Corporación Acurio (TANTA), que nos facilitaron el

trabajo compartiendo información de primera mano, clara y exacta, de los

procesos para así nosotros establecerlo en nuestra investigación.

3.3. Elección y justificación de la metodología

En el presente trabajo, consideramos la metodología moderna más básica de

mejora continua, cuyo nombre es de Ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y

actuar) y considerado como un sistema de gestión de calidad dentro de las

empresas con la finalidad de favorecer el crecimiento y posicionamiento de

manera asertiva y con liderazgo. Actualmente es utilizado en universidades a nivel

mundial con el fin de abordar proyectos de mejora de calidad haciendo simulación

a una empresa para una calidad de aprendizaje para los estudiantes.

En la Corporación Acurio con referencia a la metodología pues tomaremos los

puntos especificados en el ciclo PVHA, comenzando por:

 Planificar: Se establecerá los objetivos y procesos referente a la

Corporación para obtener resultados, tomando en cuenta las condiciones

puestas por los clientes y las políticas de organización.

 Hacer: Se ejecutará las medidas realizadas en el proceso.

 Verificar: Se efectuará con el seguimiento y la medición de los procesos

desarrollados en el trabajo, considerando los objetivos, políticas y

requisitos para el producto para informar resultados con veracidad.

 Actuar: Se aplicará la toma de decisiones y acciones para obtener un buen

desarrollo de procesos de mejora continua dentro del trabajo.

29
 4. Capitulo IV. Desarrollo

4.1. Análisis de las causas del problema

4.1.1. Nivel de madurez en la gestión de procesos

La madurez de un proceso representa el nivel de desarrollo que la empresa

posee para minimizar los riesgos de las áreas comprometidas a dicho proceso.

Figura 19. Niveles de madurez de una empresa, (Soto, 2017)

30
a. Determinar el nivel de madurez

31
b. Evaluar el nivel de madurez

32
 c. Ajustar el nivel de madurez

4.1.2. Identificación de partes interesadas (Stakeholders)

a. Tenemos como interesados para el proyecto los siguientes:

- Trabajadores de la zona

- Turistas que visitan la ciudad

- Alcaldía de Lima

- Restaurantes de la zona

- Agencia de publicidad

b. Stakeholders primarios:

- Los propietarios de la empresa.

- Los accionistas o inversores.

- Los socios corporativos.

- Los trabajadores.

- Los proveedores.

- Los subcontratistas.

- Los clientes.

c. Stakeholders secundarios:

- La competencia.

- La comunidad o localidad donde se desarrolle la actividad de la empresa.

33
 - Los medios de comunicación.

- Los sindicatos.

- Las administraciones públicas.

4.1.3. Mapa de procesos (situación inicial)

El mapa de procesos es una herramienta gráfica que muestra la estructura de proceso

de la empresa. Además, en el mapa se puede observar los requerimientos del cliente y

su satisfacción.

Como lo define ESAN (2016), “el mapa de procesos permite contar con una

perspectiva global-local, ubicando cada proceso en el marco de la cadena de valor.

Simultáneamente relaciona el propósito de la organización con los procesos que lo

gestionan, de modo que sirve también como herramienta de aprendizaje para los

trabajadores.”

34
 Figura 20. Mapa de procesos, (Soto, 2017)

4.1.4. Descripción de procesos (situación inicial)

A. Procesos de soporte

Son los procesos que se encargan de brindar apoyo o soporte a los procesos

misionales y estratégicos. Las actividades que se encuentran en los procesos de

soporte apuntan a lograr objetivos que apoyan a otros procesos que llevan a cabo

una función especializada como definir las actividades necesarias para registrar

toda la información producida por los procesos del ciclo de vida y también

incorporar actividades de identificación, control, estadística y evaluación de las

configuraciones, así como las de la administración de versiones.

35
 B. Procesos operativos

El proceso operativo o proceso clave es la entrada de una serie de actividades

que se relacionan mutuamente para generar un resultado final e inciden

directamente en la satisfacción del cliente final. Son todos esos procesos que

puedes implementar para optimizar el funcionamiento interno de tu negocio.

C. Procesos estratégicos

Son los procesos destinados a la determinación de las políticas internas y

estratégicas, a la fijación de objetivos y metas de la organización, así como

asegurar su cumplimiento. Estas operaciones precisan de una organización

estructurada y lógica para ser llevadas a cabo, por lo que no se puede realizar un

proceso como vaya viniendo, es decir, se requiere planificación. Están en relación

muy directa con la misión/visión de la organización. Involucran personal de

primer nivel de la organización.

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