Normas de Auditoría de Gestión

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
“NORMAS DE AUDITORÍA DE GESTIÓN”
Curso: Auditoría Empresarial
Profesor: CPC. GLADYS ESPIZONA VÁSQUEZ
GRUPO
Integrantes:
 INFANTES MISHTI, Yojaire
 LINDO TORRES, Cesar
 MALLAUPOMA QUISPE, Pierina
 OLIVAS ZEVALLOS, Anllela
 QUICHE QUISPE, Pablo
 QUISPE SOLANO, Walter
 VALDIZAN ORMEÑO, Marco
Lima, Perú
2021
1
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN.......................................................................................................................4
I. CONTEXTO DE LA AUDITORIA DE GESTION..........................................................5
II. EL CONTROL DE GESTION........................................................................................13
5.1 Fines de Control de Gestión...............................................................................20
5.2 Elementos del control de gestión......................................................................21
5.3 Planificación estratégica.....................................................................................24
5.4 Indicadores de gestión.........................................................................................28
III. CUADRO DE MANDATO INTEGRAL.....................................................................39
5.1 Identificación de Variables..................................................................................41
5.2 Construcción de Indicadores.............................................................................41
5.3 Requisitos Semánticos para la redacción de indicadores..........................42
5.4 El tablero de Control.............................................................................................43
5.5 Interpretación y Análisis de Indicadores.........................................................44
IV. LA AUDITORIA INTERNA Y EXTERNA.................................................................44
5.1 Muestreo de la Auditoria de Gestión................................................................47
5.2 Pruebas sin medición estadística.....................................................................48
5.3 Pruebas con medición estadística....................................................................48
4.4 Métodos de selección de la muestra................................................................50
4.5 Muestreo estadístico en auditoria.....................................................................51
4.6 Métodos de muestreo estadístico.....................................................................52
4.7 Metodología del muestreo estadístico en la auditoría.................................53
4.8 La evidencia en la auditoría de gestión...........................................................54
4.9 Programa de auditoría..........................................................................................54
V. LA PLANIFICACIÓN EN LA AUDITORÍA DE GESTIÓN.........................................64
5.1 EL PLAN OPERATIVO ANUAL DE AUDITORÍA..............................................64
5.2 SELECCIÓN DE LAS ACTIVIDADES QUE SE EXAMINARÁN:....................64
5.3 CONTROL Y EVALUACIÓN DEL POA:.............................................................68
5.4 LA PLANIFICACION DE LA AUTORIA DE GESTIÓN.....................................69
5.5 LA FASE DE PLANIFICACION PRELIMINAR...................................................70
5.1.1 OBJETIVO DE LA FASE...............................................................................70
VI. LA FASE DE EJECUCIÓN DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN...........................73
6.1 INTRODUCCION.....................................................................................................73
2
6.2 Pruebas de auditoría de gestión........................................................................77
6.3 Las pruebas de control........................................................................................79
6.4 Pruebas sustantivas:............................................................................................80
6.5 Hallazgos de auditoría..........................................................................................86
VII. La Comunicación de resultados y el seguimiento al cumplimiento de las
recomendaciones..................................................................................................................92
1. Fase de Comunicación de resultados..................................................................92
2. Objetivos:....................................................................................................................92
3. Comunicación de resultados en el transcurso de la auditoria.......................93
4. Principales actividades de la fase.........................................................................94
5. informe de auditoría de gestión.............................................................................95
7. estructura del informe de auditoría de gestión..................................................99
8. síntesis del informe.................................................................................................102
9. FASES DE SEGUIMIENTO Y MONITOREO........................................................103
10. principales actividades......................................................................................104
11. métodos de implantación de recomendaciones..........................................105
12. el cronograma de implantación de las recomendaciones.........................106
13. recomendaciones incumplidas........................................................................107
14. impacto y satisfacción de la auditoria de gestión.......................................108
15. supervisión técnica y aseguramiento de calidad........................................108
BIBLIOGRAFÍA......................................................................................................................119
3
INTRODUCCIÓN
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I. CONTEXTO DE LA AUDITORIA DE GESTION
En los primeros tiempos se limitaba a escuchar las lecturas de las cuentas y en
otros casos a examinar detalladamente las cuentas.
En la primera mitad del siglo XX, de una auditoría dedicada solo a descubrir
fraudes se pasa a un objeto de estudio cualitativamente superior. Conocer si la
empresa está dando una imagen recta de la situación financiera, de los
resultados de las operaciones y de los cambios en la situación financiera. Así la
auditoría daba respuesta a las necesidades de los inversionistas, del gobierno
y de las instituciones financieras.
En 1935, James O. McKinsey, en el seno de la American Economic Association
sentó las bases para lo que él llamó "auditoría administrativa", la cual, en sus
palabras, consistía en "una evaluación de una empresa en todos sus aspectos,
a la luz de su ambiente presente y futuro probable. “
A fines de 1940 los analistas financieros y los banqueros expresaron el deseo
de tener información que les permitiera realizar una evaluación administrativa,
lo cual trajo consigo el surgimiento de la auditoría de gestión.
Incorporaciones históricas:
 1949: Billy E. Goetz aclara el concepto de auditoría administrativa.
5
 1958: Alfred Klein y Nathan Grabinsky abordan el estudio de las causas
de una baja productividad.
 1962: William Leonard incorpora los conceptos fundamentales y
programas para la ejecución de la auditoría administrativa.
 1975: Roy A. Lindberg y Theodore Cohn desarrollan el marco
metodológico para instrumentar una auditoría de las operaciones.
 1987: Gabriel Sánchez Curiel aborda el concepto de auditoría
operacional, la metodología para utilizarla, la evaluación de sistemas, el
informe y la implantación.
 1989: Joaquín Rodríguez Valencia analiza los aspectos teóricos y
prácticos de la auditoría administrativa, las diferencias con otra clase de
auditorías.
 1994: incorpora conceptos fundamentales de evaluación con un enfoque
profundo; muestra las fases y metodología para su instrumentación, la
forma de diseñar y emplear cuestionarios y cédulas.
La Auditoría de Gestión surgió de la necesidad de medir y cuantificar los logros
alcanzados por la empresa en un período de tiempo determinado.
Rol de gestión:
a) ROL DEL ESTADO: El Estado no solamente es una expresión de leyes,
sino también de las instituciones que lo componen y de las personas que
lo integran. Por ello, la actitud y comportamiento de los servidores
públicos y la gestión de los administradores del Estado, resultan
determinantes a la hora de obtener logros y resultados. Los
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administradores y servidores de entidades públicas deben actuar con
responsabilidad y al servicio de la ciudadanía con los recursos que
aportan y les confían los ciudadanos, para lograr el bien común.
b) Gerente en las organizaciones: los gerentes deben, como reto, generar
nuevos y mejores métodos de dirección en los que se incluya: la
innovación y mejores tecnologías, la definición de efectivos planes, un
liderazgo que genere alineación y despliegue de las estrategias,
distribución óptima y transparencia en el uso de los recursos, un
adecuado seguimiento y evaluación de las estrategias y la generación
de las bases de modelos de mejora continua.
Las organizaciones aplican métodos analíticos para el área de
estrategias, tales como el análisis FODA, las cinco fuerzas de Michael E.
Porter y de la cadena de valor, en lo que fuese aplicable, logrando con
ello, la identificación de los riesgos internos y externos que afectan a la
entidad.
FUNCIONES DE LA GERENCIA
Planear Organizar Dirigir Controlar
Etapa donde se Establecer las Motivar al Supervisar y
establece tareas que se personal, monitorear las
objetivos y ejecutarán, seleccionar actividades
estrategias, quién ha de efectivos para
planes de corto, llevarlas canales verificar que se
mediano y largo a cabo, cómo de cumplen de
plazo según hay que
7
decida el agruparlas, comunicación acuerdo con lo
gerente y quién es jefe de interno y planeado y
establecer un quién y dónde externo, corregir
presupuesto deben tomarse liderazgo e cualquier
base para la las decisiones inteligencia desviación.
actividad emocional.
empresarial.
La aplicación de las funciones por parte del gerente llevara alcanzar
fines de gestión administrativa. Los requisitos que debe cumplir el
gerente para llevar a cumplir sus funciones de manera eficaz y eficiente
son principalmente:
 Inteligencia, educación y experiencia en el ámbito empresarial de
la empresa.
 Ser hábil y comunicativo con el personal
 Reunir los requisitos necesarios para su función y tener capacidad
de liderazgo.
 Ser hábil e innovador
HISTORIA NIAS
IFAC - Internacional Federation of Accountants fue fundada en 1977
(Federacion Internacional de Contadores), la organización que agrupa a los
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Contadores Públicos de todo el Mundo y cuyos objetivos son los de proteger el
interés público a través de la exigencia de altas prácticas de calidad.
El IFAC creó un Comité denominado IAASB (Internacional Auditing and
Assurance Standards Board), con el fin de implantar la uniformidad de las
prácticas de auditoria y servicios relacionados a través de la emisión de
pronunciamientos en una variedad de funciones de auditoria y aseguramiento.
Normas Internacionales de Auditoría (Nías)
La emisión de estas normas está a cargo de La Junta de Normas
Internacionales de Auditoría y Aseguramiento (JNIAA o IAASB por sus siglas
en inglés), que es el organismo autónomo encargado de la emisión de estas
normas.
Las NIAS se compone en 6 partes:
NIA – Normas Internacionales de Auditoria – ISA – International Standard Audit
 200-299 PRINCIPIOS GENERALES Y RESPONSABILIDADES
NIA 200: Objetivos y principios básicos que rigen la auditoria de Estados
Financieros
NIA 210: El compromiso de Auditoria
NIA 220: Control de calidad del trabajo de Auditoria
NIA 230 Documentación
NIA 240: Fraude y error
NIA 250: Las leyes y reglamentos en la auditoria de Estados Financieros
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NIA 260: Comunicación de asuntos de auditoria con los encargados del
gobierno corporativo.
NIA 265: Comunicación de las deficiencias en el control interno a los
responsables del gobierno y a la dirección de la entidad
 300-399 PLANEACION
NIA 300: Planeación de una Auditoria de Estados Financieros
NIA 315 Entendimiento de la entidad y su entorno y evaluación de los
riesgos de representación errónea de importancia relativa
NIA 320: Importancia relativa de la Auditoria
NIA 330: Procedimientos del Auditor en respuesta a los riesgos
evaluados
NIA 402: Consideraciones de auditoria relativas a entidades que utilizan
organizaciones de servicios
NIA 450: Evaluación de las incorrecciones identificadas durante la
realización de la auditoría.
 500-599 EVIDENCIA DE AUDITORIA
NIA 500: Evidencia de auditoria
NIA 501: Consideraciones adicionales para partidas específicas
NIA 505: Confirmaciones externas
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NIA 510: Trabajos iniciales – Balance de apertura
NIA 520: Procedimientos analiticos
NIA 530: Muestreo en auditoria y otros procedimientos de pruebas
selectivas
NIA 540: Auditoria de estimaciones contables
NIA 550: Partes relacionadas
NIA 560: Hechos posteriores
NIA 570: Negocio en marcha
NIA 580: Representaciones de la administracion
 600-620 USO DEL TRABAJO DE OTROS
NIA 600: Uso del trabajo de otro auditor
NIA 610; Consideraciones del trabajo de auditoria interna
NIA 620: Uso del trabajo de un experto
 700-720 CONCLUSIONES Y DICTAMEN DE AUDITORIA
NIA 700: El Dictamen del auditor sobre los estados financieros
NIA 705: Opinión modificada en el informe emitido por un auditor
independiente
NIA 706: Párrafos de énfasis y párrafos sobre otras cuestiones en el
informe emitido por un auditor independiente
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NIA 710: Comparativos
NIA 720: Otra información en documentos que contienen estados
financieros auditados
 800-899 AREAS ESPECIALIZADAS
NIA 800: El Dictamen del auditor sobre compromisos de auditoria con
propósito especial
NIA 805: Consideraciones especiales – auditorías de estados financieros
individuales y de elementos específicos, cuentas o partidas de un estado
financiero
NIA 810: El exámen de información financiera prospectiva
Las NIAS son de gran importancia porque:
 Dirigen el trabajo del auditor.
 Rigen los procedimientos que desarrolla el auditor en su trabajo.
 Ayudan a la evaluación del control interno al momento de la auditoría.
 Desarrollan conceptos y aspectos relacionados con la evaluación de
cualquier riesgo que se pueda presentar, así como la solución a ellos.
 Emiten criterios de orden para desarrollar los procedimientos.
 En base de estas normas el auditor ejecuta su trabajo y prepara el
informe.
 Establecen un marco de referencia para ejercer y promover un amplio.
rango de actividades de auditoría.
 Muestran la evidencia que debe tener el profesional para la auditoría.
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 Describen las declaraciones internacionales sobre prácticas de auditoría,
que comprenden procedimientos y descripción de los ambientes.
 Ayudan a visualizar y saber cómo utilizar el trabajo de otros
profesionales.
 Establecen cómo realizar un debido dictamen de los estados financieros.
II. EL CONTROL DE GESTION
En general, la gestión comprende todas las actividades de una organización, lo
que implica el establecimiento de metas y objetivos, así como la evaluación de
su desempeño y cumplimiento; además del desarrollo de una estrategia
operativa que garantice la supervivencia.
Robbins, (2004) define al control de la siguiente manera:
“Para que las cosas marchen como deben, la administración debe supervisar el
desempeño de la organización. El desempeño real debe compararse con las
metas fijadas con antelación. Si hay desviaciones significativas, es tarea del
administrador el hacer que la organización regrese al camino correcto. Este
acto de supervisar, comparar y, eventualmente, corregir es lo que se entiende
por la función de controlar.”
El control es un conjunto de mecanismos utilizados para asegurar y evaluar el
cumplimiento de los objetivos y planes diseñados y para que los actos
administrativos se ajusten a las normas legales.
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El control de gestión es el examen de eficiencia y eficacia de la gerencia,
mediante la evaluación de los procesos administrativos, la utilización de
indicadores de desempeño y la rentabilidad que éstas producen.
Todo gerente de una organización necesita dar respuesta a preguntas tales
como:
• ¿Está la organización realmente controlada?
• ¿Se controla lo realmente importante?
• ¿Tengo un control preventivo y concurrente que me permita anticiparme a los
hechos?
• ¿Me ayuda el control a la consecución de los objetivos?
• ¿Se cumple con eficiencia y eficacia los planes?
Por consiguiente, al proceso de aprovechamiento eficaz y permanente de los
recursos para el logro de los objetivos es lo que se conoce como control de
gestión, de lo cual podemos deducir dos aspectos importantes:
 El control de gestión es un proceso, es decir, tiene continuidad en el
tiempo, se alimenta y transforma constantemente.
 Si el control de gestión sirve de guía para alcanzar el objetivo propuesto
es porque previamente este ha sido fijado, es decir, sin objetivo previo
no hay control.
A este segundo punto lo conocemos con el nombre de eficacia, es decir, a la
capacidad de alcanzar los objetivos propuestos. Si esto se consigue con los
menores recursos posibles, habremos alcanzado la eficiencia. Ambos
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conceptos son fundamentales en el control de gestión, puesto que de nada
serviría alcanzar un objetivo con derroche de medios ni aprovechar
racionalmente los recursos, si luego no alcanzamos las metas previstas.
Al ser el control de gestión, un proceso que se relaciona con otras áreas de la
organización, el primer paso es el establecimiento de unos objetivos
estratégicos, que aseguren su funcionamiento, y hacia los cuales se
encaminarán todos los esfuerzos. La formulación de estos objetivos se apoya
en la planificación estratégica (planificación de largo plazo) es decir el “qué
hacer”. Luego, como muchos aspectos de la vida determinamos el “cómo lo
vamos a hacer” (implementación estratégica) es decir qué herramientas y cómo
las vamos a utilizar y qué implicaciones tendrán en el resultado final.
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Una herramienta importante en la implementación estratégica es el sistema de
planificación, cuyo proceso se puede dividir en función del tiempo:
• Planificación estratégica (largo plazo)
• Planificación presupuestaria (mediano y corto plazo)
• Planificación operativa (corto plazo)
Como podemos notar, la planificación determina en distintos plazos, los
diferentes estándares de actuación de una organización y los objetivos que se
deben conseguir.
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La segunda herramienta básica es el sistema de información, ya que la
administración necesita conocer, en todo momento, que está realmente
sucediendo dentro de su organización, así como a los órganos de control para
su posterior procesamiento y evaluación.
La tercera herramienta vital es determinar la estructura y organización más
conveniente para llevar a cabo los programas, proyectos y actividades que
permitan lograr la consecución de los objetivos.
Por último, la cultura organizacional de la entidad es una variable determinante
a la hora de implementar y controlar la consecución de los distintos objetivos
estratégicos. A no dudarlo la cultura tiene un impacto fundamental en el control
de gestión y en el sistema integrado de la entidad.
Una vez implantadas estas herramientas, cuya puesta en marcha determina la
actividad organizacional, se producen unos resultados que en líneas globales
habrá que comparar con los objetivos que previamente se establecieron en el
proceso de planificación, tanto a corto como a largo plazo.
De este análisis podemos obtener que los resultados reales son iguales,
menores o mayores que los resultados previstos.
Es menester destacar que las desviaciones pueden tener tanto un carácter
positivo como negativo con respecto a los estándares establecidos, y el análisis
debe ser estricto en ambos sentidos.
Lo realmente importante en las desviaciones es emprender las acciones
correctivas que promuevan la reducción de las mismas, reconduciendo a la
entidad nuevamente al logro de los fines preestablecidos.
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Pero, ¿cómo corregimos las desviaciones y reconducimos a la empresa? En
realidad, el sistema es volver a empezar, es decir, repasar el establecimiento
de herramientas que nos ayudaron a la primera consecución de los objetivos.
Revisaremos si nuestras estrategias, programas, presupuestos, la estructura
de la organización, etc. fueron los más convenientes, si la cultura ha activado
positiva o negativamente, si el sistema de información es el adecuado para
detectar oportunamente lo que ocurre: Es lo que llamamos la retroalimentación
del sistema. Esto se alimenta asimismo tantas veces como sea necesario.
Por lo tanto, la razón de ser del control de gestión es el proceso continuo y
dinámico de control, que como dijimos anteriormente, debe asegurar su
permanencia y funcionamiento con esa continua retroalimentación.
Esta retroalimentación no se debe producir solamente a nivel operativo, sino
que debe alcanzar el nivel estratégico. Cuando las desviaciones son frecuentes
e importantes es necesario un replanteamiento estratégico de la entidad, que
nos haga repasar los objetivos estratégicos previamente establecidos.
Se presentan también algunas variables que limitan o condicionan la función de
control de gestión, algunas de ellas fueron mencionadas anteriormente, tales
como la estructura organizacional, su cultura; pero conviene agregar otras,
tales como el entorno, los objetivos y el tamaño de la organización.
El entorno es un condicionante no solamente del sistema sino de los propios
objetivos; obviamente los sistemas de control son diferentes según el entono
donde se mueva la entidad. No es lo mismo actuar en un entorno estable que
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en uno más dinámico, en donde la entidad debe permanentemente adaptarse
al cambio.
Las diferentes formas de estructura de la empresa, que tradicionalmente se
plantean como modelo, son también condicionantes importantes de los
sistemas de control. Así por ejemplo: una estructura funcional, divisional o
matricial implican sistemas de control diferentes, con variables de control
distintas ya que normalmente también son diferentes los objetivos a los que
responden cada una de las estructuras.
Por lo tanto, el futuro diseño del sistema de control vendrá condicionado al tipo
de estructura que tenga la organización, debiendo en todo caso conseguir la
estructura más adecuada para el logro de los objetivos estratégicos.
Finalmente, la cultura de la entidad es un factor determinante del control de
gestión, si bien no es sencillo definir el término cultura, Paúl J. Stonich (1991)
manifiesta que es la manera en que una organización ejecuta un conjunto dado
de cometidos.
No estamos hablando de “clima”, que está más relacionado con la motivación,
sino las formas que toman las relaciones entre las personas que conforman la
organización. La cultura es un factor difícil de manejar, por cuanto la conducta
humana sigue mecanismos complejos y la cultura se basa en una parte
importante en la conducta y en las formas de ser, pensar y actuar de las
diferentes personas, y por su puesto el control se preocupa de ella, por cuanto
la cultura indudablemente, impacta directamente en la consecución de los
objetivos de la entidad.
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Al respecto, existe una herramienta muy valiosa para evaluar el desempeño de
la gestión administrativa, denominada Balanced Scorecard (Cuadro de mando
integral) desarrollado por Robert S. Kaplan de Harvard Bussiness School y
David P. Norton de Nolan Norton and Company, quienes han diseñado una
propuesta para gestionar las evaluaciones de desempeño a través de un
sistema integrado, que combina tanto las medidas financieras como las
operativas en un sistema de indicadores de desempeño a base de cuatro
perspectivas. (Financiera, del cliente, interna y la innovación y aprendizaje
organizacional).
5.1 Fines de Control de Gestión
El fin primordial del control de gestión es aprovechar con la mayor eficacia los
recursos disponibles, para la consecución de los objetivos. Existen además
otros fines específicos del control de gestión y que son fundamentales en las
organizaciones, tales como:
• Informar. - El control de gestión se encarga, a través del sistema de
información, de transmitir y comunicar a cada dirección, unidad, sección, o
grupos de la entidad la información necesaria para su gestión.
• Coordinar. - El sentido de conjuntar y orientar todos los esfuerzos de la
entidad en la consecución de los objetivos, procurando la eficiencia y eficacia
en la utilización de los recursos.
• Evaluar. - Es uno de los fines más importantes del control de gestión y uno de
los más difíciles de alcanzar. Es menester tratar de conseguir un sistema capaz
de asociar objetivos con personas.
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• Motivar. - Es de una importancia capital dentro del control de gestión. El
personal necesita verse motivado para la consecución de sus objetivos, y se
obtienen de mejor manera.
5.2 Elementos del control de gestión
Toda empresa requiere de planificación estratégica y de parámetros e
indicadores de gestión, cuyo diseño e implantación es una función de la alta
dirección, de su personal ejecutivo, en razón de su responsabilidad, de la
rendición de cuentas y de demostrar su gestión y sus resultados; mientras que
al auditor le corresponde evaluar la gestión.
Existen varios elementos del control de gestión, entre los cuales se encuentran
lo que se denomina las "E", (Economía, eficiencia, eficacia, ecología, ética y
equidad) cuyos conceptos son los siguientes:
• Economía. - Es la adquisición de recursos idóneos en cantidad y calidad
correctas, en el momento previsto, en el lugar indicado, y al precio convenido;
es decir, al menor costo posible, en relación con los programas de la
organización.
• Eficiencia. -Constituye la obtención de los mejores resultados con el menor
costo y la utilización provechosa de los recursos, que se utilicen al máximo las
capacidades instaladas; que se cumplan los parámetros técnicos - productivos,
que garanticen la calidad; que las mermas y los desperdicios que se originen
en el proceso, sean los mínimos. Esto se obtiene con una misión, objetivos y
políticas compartidas, una estructura operativa y estratégica definida, personal
idóneo, y una adecuada cultura organizacional.
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• Eficacia. - Es la relación entre los servicios generados y los objetivos y metas
programados, entre los resultados esperados y los resultados reales de los
planes, proyectos, programas u otras actividades; por lo que la eficacia es el
grado en que una actividad o programa alcanza sus objetivos en la calidad y
cantidad esperados.
• Ecología. - Son las condiciones, operaciones y prácticas relativas a los
requisitos ambientales y su impacto, que deben ser reconocidos y evaluados
en la gestión de la entidad, de un proyecto, programa o actividad. CGE (2001)
manual de auditoría de gestión.
• Ética. - Es un elemento básico de la gestión institucional, expresada en la
moral y conducta individual y grupal de sus servidores, basada en sus deberes,
en su código de ética, y en el marco normativo interno y externo de las
organizaciones.
• Equidad. - Consiste en distribuir y asignar los recursos entre toda la
población, teniendo en cuenta el territorio en su conjunto, la necesidad de
estimular las áreas cultural y económicamente deprimidas, y con respeto a las
normas legales imperantes sobre el reparto de la carga tributaria, los gastos,
las inversiones, las participaciones, las subvenciones y transferencias públicas.
• Rendimiento. - Es la gestión gerencial o desempeño en busca de la
eficiencia con eficacia más economía; es decir, la medición de calidad de
trabajo más el logro de objetivos que, en conjunto nos aseguran una gestión
sistemática, que permita la satisfacción de los clientes.
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• Calidad. - Es la cantidad, grado y oportunidad en que el producto o servicio
prestado satisface la necesidad del usuario. Se refiere a los procesos
sistemáticos utilizados por la institución para asegurar la ejecución o entrega de
sus productos o servicios, cada vez con mejor calidad. Se evalúa, además el
control de dichos procesos y su mejoramiento continuo, de modo que
satisfagan crecientemente al usuario y aseguren el uso eficiente de los
recursos. CGE (2001) manual de auditoría de gestión.
• Resultados. - Es la relación con los niveles de calidad y mejoramiento
obtenido sobre la base del análisis de la satisfacción de las necesidades y
expectativas de los usuarios, y del análisis de las distintas operaciones del
servicio, a todo lo que podrían y deberían estar contenidos en los indicadores
de gestión. Son los elementos de gestión más importantes, por cuanto el
auditor puede comprobar si los parámetros o indicadores diseñados por la
administración de la entidad, se traducen o sirven para medir efectivamente la
calidad de los programas, productos o servicios. CGE (2001) manual de
auditoría de gestión.
• Impacto. - Es la repercusión a mediano o largo plazo en el entorno social,
económico o ambiental, de los productos o servicios prestados. Incluye la
obtención de información y percepción de la comunidad respecto de los
servicios, prestaciones y productos que se ponen a su disposición.
• Excelencia gerencial. - Es el logro de los objetivos corporativos, asegurando
la dinámica de la organización, manteniendo una adecuada moral del personal,
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y principalmente buscando la satisfacción de los clientes. CGE (2001) manual
de auditoría de gestión.
5.3 Planificación estratégica
Constituye el punto de partida del proceso de control de gestión. Es menester
analizar con mayor profundidad en que consiste esta importante herramienta
administrativa.
La planificación es uno de los procesos más críticos en las empresas. No
puede pensarse en un buen funcionamiento, sin un mínimo proceso de
planificación de las actividades. La planificación está en estrecha relación con
el futuro, y lo que se trata es de reducir la incertidumbre, y es consecuencia de
varias alternativas que pueden producirse, frente a un determinado
planteamiento.
Si bien en la mayoría de los casos, no se pueden estudiar todas y cada una de
las alternativas por razones de tiempo y costo; pero la elección de alguna de
ellas, tras un detenido estudio, a no dudarlo reduce la incertidumbre.
Dentro de la planificación es importante el periodo de tiempo al cual nos
estamos refiriendo, el futuro es siempre algo difícil de predecir y es evidente
que esta dificultad crece con el plazo, por consiguiente, lo cercano es más
sencillo que lo lejano.
Al proceso que se ocupa de planificar el largo plazo se denomina planificación
estratégica, mientras que del corto plazo se ocupa la planificación operativa y
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presupuestaria. Si bien todas ellas deben estar alineadas, se diferencian
exclusivamente del plazo y horizonte que vayamos a desarrollar. Por
consiguiente:
• Planificar tiene una mayor relación con el largo plazo, mientras que
presupuestar es más un concepto a corto tiempo.
• La planificación es algo genérico y difícil de cuantificar porque el horizonte es
más amplio; presupuestar implica poder determinar con mayor exactitud los
objetivos y su cuantificación.
• Planificar se refiere a objetivos más estructurados, mientras que el
presupuesto es la herramienta que hace a estos más operativos al acortar los
plazos y cuantificarlos.
• El presupuesto obliga a establecer con mayor exactitud los objetivos, las
variables que los definen, los recursos a emplear y los responsables de
conseguir esos objetivos.
• Los diferentes tipos de planificación, por lo tanto, requieren de diferentes
tipos de control, ya que los objetivos y fines son diferentes en su consecución
en el tiempo.
Podemos decir entonces que la planificación es un proceso racional, lógico,
estructurado y participativo, mediante el cual una organización, partiendo del
análisis de la realidad, fija una visión de futuro, la misión, la expresión de ésta
en objetivo, y al establecimiento de metas concretas, a las cuales se encamina
una acción coordinada para lograrlo en un determinado tiempo y con la mayor
eficacia posible.
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En este proceso es importante que la alta dirección se pregunte; ¿dónde
estamos?, ¿qué somos?, ¿qué hacemos?, ¿hacia dónde vamos? ¿cuánto
costará? ¿qué se debe hacer?, ¿cómo hacerlo? ¿cuándo hacerlo? ¿qué
medidas de ejecución satisfactoria debo establecer?
La planificación no es otra cosa que un proceso que comprende un conjunto
ordenado de etapas de naturaleza dinámica.
La planeación estratégica analiza el entorno y la situación organizacional, la
misión y estrategias para el cumplimiento de los objetivos, la obtención de
resultados y el grado de satisfacción de las necesidades de los usuarios.
Como herramienta para la toma de decisiones en un período de tiempo, la
planeación estratégica se enfoca hacia metas determinadas, ayuda a la
organización a realizar mejor su trabajo. Es una disciplina orientada a producir
decisiones y acciones que guían la razón de ser de la entidad.
El proceso de planeación estratégica está alineado a la necesidad de reorientar
a la organización hacia la búsqueda de resultados. En la planeación
estratégica, un sistema de indicadores y metas es un factor clave, ya que
permite la medición de objetivos y su posterior evaluación; todo ello dentro de
un proceso permanente de revisión, control y mejora continua.
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Podemos decir entonces que la planeación estratégica es un proceso que
permite a los ejecutivos ordenar sus objetivos y hacerlos operativos por medio
de presupuestos, programas, proyectos y actividades. Los elementos que
destacan son:
• La misión y visión de la unidad responsable
• El diagnóstico
• Los objetivos
• Las metas e indicadores y,
• Los programas, proyectos y actividades definidos y priorizados.
El proceso de planeación estratégica inicia identificando la misión de la
organización, luego se determina y revisa la visión (lo que se quiere ser), es
decir, un escenario futuro altamente deseado de la entidad.
Para la medición de los objetivos estratégicos se establecen indicadores y
metas que se orientan a los resultados. Finalmente, los proyectos estratégicos
(lo que se realizará) es la materialización de las estrategias.
En síntesis, el modelo de planeación estratégica parte de la identificación de la
misión, objetivos estratégicos, indicadores metas y proyectos y termina con la
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evaluación de los resultados, para cumplir con la misión, mediante un sistema
de control y monitoreo.
El plan operativo anual es utilizado en la planificación, para lograr metas y
objetivos por áreas o departamentos dentro de la organización, en períodos
cortos máximo de un año, con ello se evita desviaciones que puedan afectar a
la planificación estratégica.
Mientras que el presupuesto es un plan en términos económicos, junto con la
comprobación subsecuente de realización de dicho plan, es decir, un
presupuesto implica expresar los planes en términos monetarios.
5.4 Indicadores de gestión
El uso de indicadores en la auditoría de gestión obedece a la necesidad de
contar con un instrumento que permita establecer el marco de referencia para
evaluar los resultados de la gestión empresarial.
Los indicadores aportan elementos sustanciales para promover la mejora
continua de los procesos en la empresa, el empleo eficiente de sus recursos y
la posibilidad de instrumentar los cambios necesarios para lograr el
cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Si bien es importante la medición de los resultados de la empresa, igualmente
es importante generar la evaluación de los procesos que permiten el logro de
los objetivos y metas. Cabe analizar los indicadores desde el punto de vista de
los resultados de la empresa o sus áreas principales y de los procesos que nos
llevan a su consecución.
28
En la práctica, decidir los indicadores clave de resultados que se deberán usar,
normalmente es una de las experiencias más difíciles de un proyecto de cuadro
de mando. Ello se debe a que estas serán las medidas usadas para fijar
objetivos.
En esencia, la consecución de los objetivos organizacionales constituye el
punto de partida en el diseño de los indicadores. Su análisis se complementa
con aquellas medidas que obligatoriamente debemos tomar para que nos
lleven a su consecución.
El instrumento que permite medir y evaluar la gestión se denomina indicador, a
través del cumplimiento de las metas y objetivos, que se van materializando de
acuerdo con las actividades que se ejecutan, para cualquier función, área o
rubro que se quiera medir.
A. Concepto de indicadores, estándares e índices
En general, controlar es comparar un resultado frente a un parámetro
previamente definido. El principio básico que rige la aplicación de los
indicadores de gestión, lo constituye la comparación.
El elemento clave para el control de gestión y el uso de indicadores inicia con la
importancia de disponer de la planificación estratégica, táctica y operativa, para
la definición de los valores predeterminados y rangos que nos servirán como
parámetros de comparación de los indicadores. Esto involucra el proceso
administrativo como punto de partida de la administración.
29
La planificación, desde la estratégica hasta la operativa, establece los
objetivos y metas; los mismos que al cuantificarse definen los valores de
referencia que serán medidos posteriormente por medio de los indicadores.
Un indicador es la relación entre las variables cuantitativas o cualitativas, que
permite observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el
objetivo.
Los indicadores clave de desempeño son medidas financieras o no financieras,
utilizadas para cuantificar objetivos que reflejan el rendimiento de una
organización, y que generalmente se desarrollan en su plan estratégico.
Si bien es importante medir el desempeño y rendimiento de la empresa, es
necesario definir aquellos aspectos relevantes que serán evaluados por medio
de indicadores. Debe responder a las reales necesidades empresariales, y el
cuadro de mando integral debe estar conformado con indicadores de impacto.
Conforme la empresa ha definido su visión de futuro, debe identificar los
medios específicos para medir su desarrollo y evolución, mediante la
determinación de los indicadores críticos de éxito para cada división, unidad
funcional o unidad estratégica de negocio. Los factores clave de éxito son un
conjunto de indicadores considerados como esenciales para asegurar el
desempeño competitivo y exitoso de una división funcional o unidad estratégica
de negocio. Estos indicadores son específicos para cada empresa por lo que
deben ser definidos por cada empresa en particular.
Podríamos decir, entonces, que un indicador es la medición de un objetivo,
meta o proceso. Deben identificar claramente la variable a medir. Los
30
indicadores para medir eficiencia, eficacia y calidad son claramente
diferenciables.
El estándar es el nivel deseado de gestión; constituye el parámetro al que se
comparará el indicador. Se obtiene de la planificación y se genera mediante
modelos de proyección u otros medios. Se lo conoce también como normas de
desempeño.
La fijación de los estándares puede definirse, por ejemplo, por un fabricante
(número proyectado de horas de funcionamiento de una máquina), lo cual
constituye un parámetro de comparación. Puede establecerse por
organizaciones especializadas, por ejemplo, sobre niveles óptimos de
desempeño. La Organización Panamericana de la Salud dispone y publica
estándares relacionados con atención médica, normas internacionales y
estándares aplicables a uso de medicamentos, almacenamiento, organización
y gestión, etc.
Los estándares pueden establecerse por consenso, por ejemplo, un equipo
técnico de la empresa establece los niveles proyectados para un año o período.
Pueden establecerse por proyecciones. A base del comportamiento histórico se
proyectan las metas y objetivos para el siguiente.
El índice es la comparación entre el indicador y el estándar, de cuyo resultado
se pueden establecer brechas o desviaciones, las mismas que pueden ser
favorables o desfavorables. En el índice está la esencia del control, al proceder
a comparar lo realmente ejecutado con aquello que se planificó. Su
cuantificación y análisis constituye la base para generar acciones correctivas.
31
Es conveniente que esta comparación se realice en forma de razón o división,
ya que esto facilitaría su comparación posterior con un valor óptimo del 100%.
B. Indicadores de objetivo y de control
Como ya señalamos, la planificación organizacional implica tres niveles:
estratégico, táctico y operativo; debidamente interrelacionados y alineados. Al
respecto, Robert Kaplan y David Norton señalan que
“El proceso de despliegue consiste en desarrollar programas y acciones
estratégicas que permitirían a la unidad de negocio alcanzar los objetivos
fijados en el plan estratégico… ilustra como ABB utilizó entonces el
procedimiento de “pasos descendentes” para integrar el cuadro de mando en
su proceso de gestión.
1. Traducir la estrategia en objetivos e indicadores de un cuadro de mando
integral…
32
2. Desarrollar un plan de negocio de dos años; establecer objetivos
exigentes para cada objetivo estratégico, junto con marcas intermedias.
3. Identificar los programas estratégicos para implementar el plan de
negocio. Cada programa tenía una persona o departamento responsable de
su implementación, y un calendario. Además, se representaban los
programas en diagramas de causa efecto que ilustraban los vínculos entre
las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral.
4. A su vez, romper cada programa en uno o más planes de acción. Se
incluyeron estos programas en el presupuesto de operaciones.
Ello refleja la relación entre los diferentes niveles de la planificación, las
metas y su relación con el presupuesto empresarial debido a los costos
para llevarlo adelante. Consecuentemente, los objetivos operativos tienen la
característica de ser específicos, y tienen las siguientes características:
• Comienzan con un verbo en infinitivo, que denota acción
• Señalan en forma puntual una meta o logro
• Establecen el plazo de ejecución de dicha meta
• Indican los costos o presupuesto asignado para la consecución de la
meta.
33
Los objetivos operativos responden esencialmente a las preguntas:
1. ¿Qué se quiere lograr?
2. ¿Cuándo?
3. ¿Cuánto?
La manera específica como se plantean estos objetivos permite identificar
fácilmente las variables o atributos que serán medidos posteriormente a
través de los indicadores. Para colegir lo antes señalado presentamos un
ejemplo:
Ejemplo:
El servicio de vinculación con la colectividad de la Universidad, de la
Carrera de Economía, ha proyectado el siguiente objetivo operativo:
Asesorar a 500 PYME de la Ciudad de Cuenca en el primer semestre del
año 2017 con un presupuesto total de 50.000 dólares.
Podemos notar que los objetivos operativos responden a las preguntas:
34
1. ¿Qué se quiere lograr? Asesorar a 500 PYME
2. ¿Cuándo? En el primer semestre del año 2017
3. ¿Cuánto? Con un presupuesto de 50.000,00 dólares
Por lo tanto, el objetivo operativo cumple los requisitos de redacción
descritos.
A continuación, es menester identificar las variables, es decir, lo que vamos
a medir a través de los indicadores. ¿Qué mediría usted al finalizar el primer
semestre del año 2017?
Las variables identificadas en el objetivo operativo son PYME y dólares, es
decir, se relacionan con la meta y los recursos.
Podemos notar que, si redactamos objetivos conforme a las
recomendaciones semánticas, la determinación de variables se facilita y así
éstas constituyen el insumo básico para la construcción del indicador.
La eficiencia al relacionarse con recursos utilizará la variable dólares y la
eficacia, cuyo enfoque es hacia el cumplimiento de las metas utilizará la
variable PYME.
En general, con los indicadores pueden construirse en relación con los
objetivos y también en relación con los procesos aplicados en la empresa.
Los objetivos no son posibles de conseguir sin que se haya seguido
previamente un proceso, que incluya procedimientos, pasos o actividades
que reflejen controles.
35
Para lograr un buen producto o servicio que satisfaga a los clientes, éste
debe ser obtenido del cumplir una serie de controles previstos en los
procesos e implantados por la organización. Entonces, es procedente
identificar variables en los objetivos, metas y también en los controles.
El objetivo operativo establece una meta cuantificada y el presupuesto
asignado para su logro. El análisis debe abarcar, además el proceso que se
siguió para alcanzar los niveles propuestos.
En el caso del ejemplo antes señalado, en el evento de que los resultados
fueran desfavorables en el asesoramiento a las PYME por parte de la
Universidad, se deberán analizar aquellas variables inmersas en el proceso
de asesoría, ya que el incumplimiento no se identificará en el resultado sino
en el proceso.
El enfoque sistémico incluye como elementos del sistema organizacional los
siguientes:
• Proveedores
• Insumos
• Procesos
• Productos
• Metas, objetivos y misión
• Clientes
• Entorno
36
Para cada uno de estos elementos es factible identificar variables
relacionadas, que serán medidas por medio de los indicadores de gestión.
Por consiguiente, en todo este proceso o enfoque sistémico, es pertinente
medir la gestión y sus resultados.
C. Indicadores de proceso o de control
Evaluar los resultados obtenidos luego de un período determinado, significa
usar los indicadores de objetivo. No obstante, es necesario completar el
análisis con la determinación de las causas, en los casos en que los
indicadores no cumplan con los estándares definidos.
Podemos deducir, entonces, que las causas de una desviación no están en
el nivel de cumplimiento de una meta u objetivo, sino en el proceso. El
conjunto de actividades que se involucran en un proceso tiene como
fundamento esencial la aplicación de controles que garanticen el logro de lo
propuesto.
La determinación de causas se debe realizar por medio de la aplicación de
indicadores de gestión, orientados a las actividades que forman parte del
proceso y que determinan el éxito
o fracaso de un proyecto o programa. Se deben identificar las variables
relacionadas con los controles clave de un proceso, diseñar los indicadores
y medirlos para determinar las razones que generaron el incumplimiento.
Por lo tanto, existen indicadores orientados a los objetivos; y otros, a los
procesos.
37
A continuación, se presenta un ejemplo con una actividad que permite el
logro del objetivo para el caso de una empresa comercial:
Objetivo operativo
• Incrementar en un 25% las ventas en el año 2017, con un presupuesto de
40.000 dólares.
Como sabemos el sistema de control interno es un proceso que proporciona
seguridad razonable en el logro de los objetivos, es decir, está constituido
por las actividades, que forman parte de un proceso, mediante el cual se
podrá alcanzar esta meta.
Se incluyen como actividades:
• Ampliar el número de vendedores a 18
• Disminuir el tiempo de atención al cliente de 20 minutos promedio a 15
• Disminuir la tasa de interés para compras a crédito de 11 a 9%
• Realizar publicidad por medio de 100 cuñas mediante radio y en
periódicos.
Luego es necesario identificar la forma de medir estas actividades, para lo
cual se ubican las variables susceptibles de evaluarse para cada actividad.
Para el caso del ejemplo planteado:
38
Podemos concluir que las variables constituyen atributos cuantitativos o
cualitativos que pueden asumir diferentes valores, dependiendo del
momento en que son medidas; constituyen el insumo básico para la
construcción de un indicador.
III. CUADRO DE MANDATO INTEGRAL
Es una herramienta muy importante para medir la actividad y los resultados de
una organización en base a los indicadores financieros y no financieros, es
decir, inductores que obligan como crear valores a través de las inversiones en
clientes, proveedores, empleados, tecnología e innovación.
El cuadro de mandato integral nos proporciona un marco de estrategia a utilizar
para la creación de valores, desde cuatro perspectivas diferentes.
 Financiera. - la estrategia del crecimiento, la rentabilidad y el riesgo
visto desde la perspectiva del accionista.
 Cliente. – la estrategia para crear valor y diferenciación desde la
perspectiva del cliente.
 Procesos internos. – las prioridades estratégicas de distintos procesos
que crean satisfacción en los clientes y accionistas.
39
 Aprendizaje y crecimiento. – las prioridades para crear un clima de
apoyo al cambio, la innovación y el crecimiento de la organización.
Las áreas funcionales de la empresa, sus objetivos, metas e indicadores se
ubican en las diferentes perspectivas del cuadro de mando integral, por lo
tanto, la planificación corporativa o de gerencia, media y la operativa, se
alinean obligatoriamente en un perfil financiero de procesos de aprendizaje y
del cliente cabe indicar que existen divisiones que tienen impacto en más de
una perspectiva.
Se debe, por lo tanto, identificar las variables relevantes tanto para objetivos
como para los procesos que servirán de punto de partida para el diseño de los
indicadores de gestión.
Por lo cual conviene señalar que lo fundamental no es solamente lograr los
resultados esperados, sino lograrlos con mejor método y el más económico.
Es decir, hacer las cosas bien, entregando al cliente el producto con las
características específicas, la cantidad requerida, en el tiempo pactado, en el
lugar convenido y al precio establecido para que el cliente se sienta satisfecho
y se aproveche de mejor manera y optimo los recursos con eficacia, eficiencia y
calidad.
5.1 Identificación de Variables
Las variables es lo que se va medir y lo que cambia el tiempo, lo cual es
identificado con el objetivo, meta o proceso. Las variables dependen de la
40
naturaleza y de las actividades propias del negocio. La eficiencia, que como
sabemos se relaciona con el uso adecuado y racional de los recursos, tendrá
como variables típicas los medios humanos, materiales, financieros,
tecnológicos, entre otros. Cuestión común de todos los recursos es que tienen
un costo y su utilización genera un gasto o una inversión, siempre
cuantificables en términos monetarios.
Igualmente, la calidad al estar relacionada con el nivel de satisfacción de los
clientes, las variables que se medirán para este criterio, deben ser diseñadas
en forma específica, de acuerdo con los atributos del bien o servicio. Por lo
tanto, la variable común para calidad, es la satisfacción. Podemos notar que las
múltiples variables que se evaluarán dependen del tipo y naturaleza de la
organización.
5.2 Construcción de Indicadores
Es evidente la relación que existe entre la planificación empresarial y las
variables. La continuación de indicadores constituye el primer paso para el
análisis de resultados.
Y de esta manera identificar brechas de desempeño, que serán analizados e
interpretados partiendo de indicadores.
Las variables constituyen el insumo básico para construir los indicadores, los
mismos que servirán para medir los resultados de una gestión. Conviene definir
una estrategia de diseño que le brinde al indicador las características de
especificidad necesarias para su identificación, ubicación, medida e
interpretación.
41
Una referencia importante es el análisis histórico que nos permite conocer el
comportamiento del indicador a través del tiempo y así proponer el avance
racional de cumplimiento y obtener el estándar racional y real.
5.3 Requisitos Semánticos para la redacción de indicadores
Antes de construir los indicadores debemos determinar los atributos o variables
que serán medidos y asegurar la existencia de información veraz y confiable en
la organización, debiendo identificar los datos que serán utilizados en su
cálculo.
Cabe indicar que los indicadores deben cumplir con algunas características,
entre las principales tenemos: la oportunidad, veracidad, comparabilidad,
facilidad de entender, relevancia.
Es pertinente dentro de la organización contar con indicadores que permitan
evaluar la gestión en forma continua, y cuyos acciones preventivas y
correctivas, para lo cual necesitamos fundamentar nuestros cálculos y
resultados en información real y sustentada, es decir con datos veraces.
La comparabilidad de los indicadores puede ser vertical u horizontal.
Vertical realiza en un mismo periodo e identifica el avance de la gestión con
respecto a los parámetros previamente definidos en los planes operativos.
Mientras el Horizontal permite comparar los resultados, parámetros o
estándares y los índices o resultados de comparación, entre diferentes
periodos.
42
Es necesario que los indicadores sean fáciles de comprender, con una
redacción clara y entendible, de manera que faciliten conocer lo que será
medido.
Un aspecto esencial en el diseño de los indicadores es la identificación de los
“factores críticos de éxito”, cuyo control es necesario para lograr el éxito de la
gestión y este factor en mayoría de los casos son externos para lo cual su
análisis requiere identificar aquellas acciones que nos permita mitigar sus
efectos o al menos garantizar su impacto no sea decisorio en la gestión.
Relevancia de los indicadores de gestión se fundamenta en su relación con
áreas misionales y de impacto. Definir esta implica determinar su relación con
la misión y objetivos estratégicos de la organización lo cual garantizara una
inversión en las áreas o unidades administrativas.
5.4 El tablero de Control
El tablero de control es una herramienta que facilita la medición y evaluación de
los indicadores de gestión, y ayuda en el monitoreo permanente de los
resultados y procesos con las áreas relevantes de la empresa para determinar
lo correcto de la gestión y construye un insumo importante para tomar acciones
preventivas y correctivas para lo cual se cuenta con los principales elementos
del tablero de control.
 La denominación del indicador
 El estándar y rango de aceptación
 La periocidad
 El responsable
43
 La fórmula utilizada para su cálculo, y la unidad de medida
5.5 Interpretación y Análisis de Indicadores
Así como en el análisis financiero, en el caso de los indicadores de gestión
podemos analizarlos en forma vertical y horizontal. Los resultados de la
comparación del indicador con el estándar, establecido en la planificación para
un mismo periodo pueden analizarse en forma horizontal mediante la definición
de tendencias en un periodo.
Los estándares constituyen el criterio fundamental para una auditoría de
gestión y son parte de los atributos de los hallazgos cuando se redactan los
comentarios y son información necesaria para formular del informe.
Las causas de las brechas establecidas en las metas y la situación real definida
en el indicador, deben ser atendidas mediante las acciones correctivas
pertinentes.
En consecuencia, tenemos los insumos necesarios para redactar un
comentario de auditoría. Así, el indicador constituye la medición real de una
condición, el estándar es la situación deseada o programada de gestión, las
causas constituyen el origen de las desviaciones entre el indicador y el
estándar y se determinan mediante la aplicación de indicadores al proceso
relacionado; y la brecha lo conforma el efecto, es decir, el impacto.
IV. LA AUDITORIA INTERNA Y EXTERNA
La auditoría externa, en su definición más tradicional, es el servicio
prestado por profesionales calificados en contabilidad, consistente en la
44
revisión de los estados financieros de una empresa, según normas y
técnicas específicas, a fin de expresar su opinión independiente sobre la
situación económico-financiera de dicha empresa en un momento dado,
sus resultados y los cambios presentados en ella, durante un periodo
determinado, de acuerdo con los principios contables, generalmente
aceptados.
El objetivo de la auditoría de estados financieros de una entidad, es la
emisión de un informe dirigido a poner de manifiesto una opinión técnica
sobre si las cuentas expresan, en todos los aspectos significativos, la
imagen fiel del patrimonio y de la situación financiera de la citada
entidad, así como el resultado de sus operaciones en el periodo
analizado, de conformidad con los principios y normas contables
generalmente aceptados..
Por su parte, la auditoría interna debe ser una función de control, de
gestión y de consulta, adscrita al comité de auditoría, con la misión
establecida por el consejo de administración, de vigilancia y
mantenimiento de un adecuado sistema de control interno y la prevención y
valoración de los riesgos, que trabaja sometida al cumplimiento de las
normas previstas en el marco internacional para la práctica profesional
de la auditoría interna del Instituto de Auditores Internos (IAI).
La auditoría interna ha de percibirse por la organización como una unidad de
valor añadido, que está implicada en la consecución de los objetivos y
estrategias de la organización. Debe verse como un centro de beneficio a
45
través de un trabajo profesional y calificado, que aporta recomendaciones y
mejoras de control, que incrementen el valor y los resultados, objetivamente
apreciables y cuantificables.
La actividad de la auditoría interna debe asistir a la organización en el
mantenimiento de controles efectivos, mediante la evaluación de la eficacia y
promoviendo la mejora continua de los mismos. Debe evaluar la adecuación
y eficacia de los controles que comprenden el gobierno, las operaciones y
los sistemas de información de la organización.
De acuerdo con el Informe COSO I, el objetivo de la auditoría interna es
asegurar el sistema de control interno de las organizaciones a las que sirven.
La auditoría externa se lleva a cabo por personas independientes de la
empresa. Por su parte la auditoría interna es un órgano que actúa por
delegación del consejo o el comité de auditoría, con mentalidad y visión
gerencial .
La metodología de trabajo de auditoría interna es aplicar un enfoque
disciplinado y sistemático para evaluar y mejorar la efectividad de los
procesos de manejo del riesgo, control y dirección.
Debe existir una adecuada coordinación del trabajo de auditoría interna y
externa para asegurar una cobertura adecuada y para minimizar la
duplicidad de esfuerzos.
El alcance del trabajo de auditoría interna abarca objetivos y actividades
tanto financieras como operacionales; mientras que el examen de los
46
auditores externos está encaminado a obtener evidencia suficiente que
sustente una opinión sobre la fiabilidad global de los estados financieros.
La supervisión del trabajo de los auditores externos, incluida la
coordinación con los auditores internos, es responsabilidad, requerirá del
apoyo del consejo para alcanzar una coordinación efectiva del trabajo de
auditoría.
Cabe indicar que la auditoría interna es parte integrante de los sistemas de
control interno de la entidad. Al margen de su nivel de autonomía y
objetividad, no puede alcanzar el mismo grado de independencia que se
requiere del auditor externo para emitir su opinión sobre los estados
financieros.
Podemos decir entonces que la auditoría interna, como una profesión, es
relativamente nueva y moderna, distinta de la auditoría externa; una
profesión que exige una profesionalización y formación gerencial que va más
allá de la especialización contable. Se hace necesario un reconocimiento
de la sociedad y sobre todo de los profesionales, de la utilidad de la
auditoría interna como actividad diferenciada de cualquier otra, conveniente
y necesaria para el buen gobierno corporativo y la transparencia de la
sociedad.
Un departamento de auditoría interna adecuadamente posicionado en el
organigrama de la organización puede llegar a gozar de mayor
independencia y objetividad. El comité de auditoría de la organización
47
debe establecer las reglas de entendimiento y colaboración entre auditoría
interna y externa.
Ambas profesiones no son excluyentes sino complementarias en los alcances y
objetivos. El objetivo último debe ser ayudar a las organizaciones, y por ello se
hace necesaria una coordinación y colaboración en el desarrollo del trabajo de
auditoría.
5.1 Muestreo de la Auditoria de Gestión
El auditor debe diseñar el tamaño y la estructura de la muestra en la etapa de
planificación de la auditoría de gestión, debe considerar los factores de riesgo,
los objetivos del examen, la naturaleza de la población y los métodos de
muestreo y selección.
Para determinar el tamaño de la muestra, el auditor debe tener en cuenta el
riesgo muestral:
● Referidos a la evaluación de los controles.
● Referidos a la evaluación de la información.-
● Referido a que los procedimientos muestrales
5.2 Pruebas sin medición estadística
Son aquellas en las que el auditor se apoya exclusivamente en su criterio,
basado en sus conocimientos, habilidad y experiencia profesional. Por esta
razón su naturaleza es de carácter subjetivo.
48
Cuando se ha optado por esta modalidad, al seleccionar cualquier tipo
de muestra, deberá considerarse, en todos los casos, las partidas de
mayor monto, aquellas sobre las cuales el auditor tenga alguna
sospecha de error, aquellas transacciones con monto pequeño, pero que
pueden tener mucho movimiento o gran repetividad, y las partidas sin
movimiento.
5.3 Pruebas con medición estadística
En este tipo de pruebas, el auditor lleva a cabo las distintas etapas del
proceso aplicando tablas y fórmulas matemáticas que le permiten obtener
precisión y seguridad en sus apreciaciones.
Como aspectos positivos que se desprenden de la aplicación de esta
modalidad se mencionan:
• Disminuye la influencia de factores subjetivos en la determinación del
tamaño de la muestra a través de fórmulas matemáticas.
• Se puede medir la precisión de las conclusiones y el grado de
seguridad y nivel de confianza, definidas de acuerdo con la opinión del
auditor.
• Se economiza tiempo cuando el universo es muy grande, ya que el
tamaño de la muestra no es directamente proporcional a la magnitud del
universo.
49
• Aumenta la calidad del trabajo a través de una mayor rigurosidad en la
definición del universo, margen de error, desviación, etc. por así requerirlo
las fórmulas matemáticas empleadas.
• Facilita la planificación del trabajo.
Para la elección entre el muestreo estadístico y no estadístico se debe
considerar que ambos métodos se basan en la presunción de que una
muestra revelará información suficiente acerca del universo en su conjunto,
para permitir al auditor llegar a una conclusión sobre el universo, en
concordancia con:
• La visión y misión de la organización
• Los objetivos y metas planteados o programados
• El manejo eficiente y económico de los recursos
• La calidad esperada por el usuario. La norma que regula las actividades y
justifica la existencia de la entidad.
• Los indicadores de gestión establecidos por la organización, cuando fuere del
caso.
4.1
4.2
4.3
4.4 Métodos de selección de la muestra
Existen tres formas para seleccionar los elementos de una muestra:
50
 Bloque o conglomerado
Consiste en seleccionar grupos o elementos en forma masiva. Se acoge
una diversidad de características para su agrupación, por ejemplo: se
selecciona para analizar todas las transacciones de un periodo
determinado, identificadas con letras del alfabeto y que se encuentren bajo
la custodia de unidades administrativas escogidas, etc.
 Sistemático
Luego de que el auditor ha determinado el tamaño de la muestra, se
relaciona la cantidad de elementos que serán seleccionados con la
población total: el cociente obtenido indica el intervalo de los ítems por
revisar, examinando cada comprobante escogido, por ejemplo: el número
de adquisiciones realizadas en el periodo bajo examen es de 2.000 y se
decide analizar 200 de ellos. Se deberá iniciar, al azar, con uno de los 10
primeros, así el 7, luego al 17 luego, se pasará al 27 así sucesivamente
hasta completar los 200.
 Selección de la muestra a través de una tabla de números
aleatorios
Una vez definido el tamaño de la muestra y asignado el número de orden
de cada elemento bajo examen, el auditor elige los que verificará,
valiéndose de las tablas de números científicamente elegidos al azar, en la
forma en que se desarrolla en una tabla preestablecida.
4.5 Muestreo estadístico en auditoria
La característica fundamental del muestreo estadístico está en la
posibilidad que tiene el auditor que emplea este método en la medición
51
del riesgo. A continuación, desarrollamos algunos términos del muestreo
estadístico, que conviene sean comprendidos:
Precisión. - Se denomina al margen de tolerancia de error aceptable que
el auditor esté dispuesto a admitir cuando se realiza una estimación.
Intervalo de confianza. - Son los valores dentro de los cuales puede
encontrarse el promedio de la población, dado cierto grado de seguridad.
Grado de confianza o de seguridad. - Es el porcentaje que mide la
probabilidad de que los resultados obtenidos mediante el examen de la
muestra representativa de la realidad y de que la muestra examinada,
contengan errores que no excedan del límite de precisión.
Coeficiente de riesgo. - Es el porcentaje complementario del grado de
seguridad, por ejemplo: con respecto al punto anterior, el coeficiente de
riesgo es del 5%, es decir, que 5 veces de cada 100, las características
reales del universo se encontrarán fuera de lo que señala el intervalo de
confianza obtenido.
Factor compuesto de apreciación. - Resulta de la división del límite de
precisión para el factor de confianza.
4.6 Métodos de muestreo estadístico
 Muestreo de atributos o numérico. - Se basa en la utilización de
magnitudes o parámetros numéricos y su objetivo es el de estimar la
frecuencia con que cierta característica o atributo aparece en un universo,
o bien la medida de alguna magnitud relacionada con la misma.
52
 Muestreo de variable o monetario. - En este método se manejan
variables monetarias, y el análisis fundamental radica en el impacto
monetario de las partidas. Este muestreo es más útil para los auditores
cuando se trata de aplicar pruebas de auditoría sustantiva, y su objetivo
es determinar que los saldos de las cuentas o transacciones examinadas
no contienen errores monetarios de significación. Por ejemplo, verificar
los valores totales de inventarios, analizar por antigüedad las cuentas
que se deben cobrar, establecer provisiones para existencias obsoletas
o en mal estado o por cuentas incobrables y depreciaciones
acumuladas.
53
4.7 Metodología del muestreo estadístico en la auditoría
Lo fundamental en el muestreo estadístico consiste en medir el límite de
precisión y el grado de confianza en poblaciones de características muy
especiales y con métodos que pueden ser aplicados por auditores.
 Definición del objetivo y naturaleza de la prueba
 Determinación del universo sujeto al muestreo
 Decisión con respecto a los límites de precisión y grados de confianza
 Estimación del tamaño de la muestra
 Selección y análisis de la muestra
 Interpretación de los resultados de la prueba
 Documentar los resultados
4.8 La evidencia en la auditoría de gestión
En la auditoría de gestión normalmente se obtiene evidencias que constituyen
elementos de prueba, que obtiene el auditor sobre los hechos que examina y
cuando éstas son suficientes y competentes, son el respaldo del examen y
sustentan el contenido del informe.
Hay diferentes tipos de evidencia que podrían ser obtenidos por el auditor para
sustentar sus conclusiones y recomendaciones, por ejemplo:
 Física
 Testimonial
 Documental
54
 Analítica
 Evidencia electrónica
 Para que una evidencia tenga credibilidad debe cumplir con los
siguientes atributos
 Suficiente.
 Competente
 Pertinente
4.9 Programa de auditoría
El programa de auditoría es una guía que especifica lo que deberá ser hecho y
posibilita la ejecución fiel de los trabajos con gran nivel de profesionalismo. El
programa de auditoría, deberá ser revisado periódicamente, de conformidad
con las condiciones cambiantes en las operaciones de la organización, y ser
ajustado en la fase de ejecución, en caso de ser necesario, de la misma forma,
deberán ser diseñados y preparados al finalizar la fase de planeación en base
a la información, análisis y sobre todo de la evaluación del sistema de control
interno, respecto de su confiabilidad y nivel de riesgo.
La auditoría de gestión debe ser controlada por medio de la utilización de
programas de trabajo, que constituyen planes que se hacen por adelantado del
trabajo que ha de efectuarse durante la auditoría y están basados en objetivos
aprobados y en la información disponible sobre las actividades operaciones y
procedimientos de la entidad.
Propósitos
El programa de auditoría tiene dos propósitos:
55
• Servir como guía en la aplicación de los procedimientos de auditoría.
• Servir como registro de la labor de auditoría, evitando olvidarse la aplicación
de algún procedimiento.
Ventajas de un programa
Entre las principales ventajas que proporciona un programa de auditoría
tenemos las siguientes:
Promueve un plan sistemático de cada fase del trabajo, el cual puede ser
comunicado tanto a los miembros del equipo de auditoría como a los
supervisores.
• Permite fijar las responsabilidades por cada procedimiento de auditoría.
• Proporciona una base sistemática para asignar tareas a los auditores y
auxiliares al efectuar la distribución del trabajo entre los miembros del equipo y
una coordinación de labores entre los auditores y auxiliares.
• Sirve como un historial del trabajo efectuado y como una guía para futuras
auditorías de la misma entidad, ayudando a futuros equipos de auditoría a
familiarizarse con la naturaleza de la labor efectuada anteriormente.
• Facilita la revisión del trabajo al auditor jefe
• Permite el alineamiento a los principios y normas de auditoría
• Refiere y documenta el alcance de la auditoría.
Responsabilidad por el programa
56
La responsabilidad de la elaboración del programa de auditoría le corresponde
al auditor; es quizás tan importante como la redacción del informe.
El programa de auditoría normalmente es elaborado por el auditor jefe del
equipo basándose en su experiencia y preparación.
Estructura del programa de auditoría
El programa de auditoría debe contener las siguientes partes: objetivo general,
es decir, describir para qué se va a efectuar el examen, cuál es en forma global
su propósito principal; el alcance, debe mencionarse la aplicación de las
normas de auditoría generalmente aceptadas y/u otras normas nacionales;
restricciones si las hubiere, y cualquier otro requisito especifico requerido. Para
la auditoría financiera se indica el período que será examinado.
Características del programa de auditoría
Entre las principales características que debe tener el programa de auditoría de
gestión tenemos las siguientes:
• Sencillo y exhaustivo
• Encaminado a alcanzar el objetivo principal
• Permitir al auditor examinar, analizar, investigar y obtener evidencias para
luego poder dictaminar y recomendar
• Será elaborado tomando en cuenta los procedimientos que se utilizarán de
acuerdo con el tipo de empresa.
• Establece una rutina de trabajo económico y eficiente.
57
Pruebas de auditoría
Las pruebas de auditoría consisten en la selección de las técnicas y las
herramientas más adecuadas de llevar a cabo, dentro de una serie de
procedimientos de auditoría, a través de los cuales se espera obtener los
elementos de juicio pertinentes para detectar, confirmar o delimitar las posibles
incidencias o consecuencias que se pueden presentar en la organización.
Las pruebas de auditoría pueden ser:
• Pruebas de cumplimiento
• Pruebas sustantivas
Técnicas y prácticas de auditoría
En la auditoria de gestión las técnicas utilizadas constituyen métodos prácticos
de investigación y prueba, que el auditor emplea en base a su criterio o juicio,
según las circunstancias.
58
Los papeles de trabajo
La CGE. al referirse a los papeles de trabajo, sus finalidades, contenidos y
archivo, entre otros aspectos, señala que es el conjunto de piezas
documentales o electrónicas (procesador de textos, hojas electrónicas, o
elaborados en alguna otra aplicación informática), en los cuales está
consignada la evidencia recopilada por el auditor y los resultados de las
pruebas realizadas durante la etapa de ejecución.
Los objetivos principales de los papeles de trabajo son:
59
1. Constituir el fundamento que dispone el auditor para preparar el informe de
la auditoría.
2. Servir de fuente para comprobar y explicar en detalle los comentarios,
conclusiones y recomendaciones que se exponen en el informe de auditoría.
3. Constituir la evidencia documental del trabajo realizado y de las decisiones
tomadas.
Características de los papeles de trabajo
El contenido básico de los papeles de trabajo es el siguiente:
60
• Nombre de la entidad, programa, área, unidad administrativa, rubro o
actividad examinada, de acuerdo con los componentes determinados en la
planificación
• Título o propósito del papel de trabajo
• Índice de identificación y ordenamiento
• Fecha de aplicación del o de los procedimientos de auditoría
• Referencia al procedimiento del programa de auditoría o la explicación del
objetivo del papel de trabajo
• Descripción concisa de la labor realizada y de los resultados alcanzados
Fuentes de información utilizadas, como archivos, registros, informes o
funcionarios que proporcionaron los datos
• Base de selección de la muestra verificada, en los casos aplicables
• Referencia cruzada de datos importantes entre papeles de trabajo
• Conclusión o conclusiones a las que llegaron, si corresponde
• Rúbrica e iniciales de la persona que lo preparó y la fecha de conclusión
• Evidencia de la revisión efectuada por el jefe de equipo y el supervisor
Archivo de los papeles de trabajo
Los papeles de trabajo son de propiedad de la unidad de auditoría o del
auditor, quienes deben mantener bajo su custodia (archivo) y pueden ser
exhibidos y entregados por requerimiento judicial.
61
una revisión por parte de la supervisión de los papeles de trabajo, en forma
selectiva con el objeto de:
• Evaluar el desempeño del personal
• Asegurarse de que la auditoría satisface los estándares de desempeño
establecidos; y
• Contrarrestar cualquier prejuicio de criterio de los auditores.
Los papeles de trabajo deben estar organizados sistemáticamente en dos tipos
de archivos: permanente y corriente.
Ordenamiento y referencia de los papeles de trabajo
Los papeles de trabajo deben contar con un orden lógico, por ejemplo: ordenar
por cada componente o subcomponente. El objetivo de referirse a los papeles
de trabajo es indicar que
existe una relación entre las evidencias que sustentan los papeles de trabajo
con el contenido
del informe de auditoría.
Marcas de auditoría
Son signos o símbolos convencionales que utiliza el auditor para identificar el
tipo de procedimiento, tarea o pruebas realizadas en la ejecución de un
examen.
62
Normalmente el auditor trabaja sobre los documentos recibidos de la entidad,
de terceros ajenos a la entidad y los confeccionados por él, por lo que no
puede dejar constancia descriptiva de la tarea realizada, ya que implicaría una
repetición innecesaria, utilización de mayor tiempo, incremento de papeles de
trabajo y se dificultaría cualquier revisión posterior.
Proceso metodológico de la auditoría de gestión
Existen varios organismos internacionales que han formulado, según su
criterio, las fases de la auditoría de gestión. Así por ejemplo la OLACEFS
establece cinco fases: estudio preliminar, revisión de legislación, políticas y
normas, evaluación de control interno, desarrollo de hallazgos y comunicación
de resultados.
En el presente manual consideraremos pertinente la utilización de cinco fases
para el proceso metodológico de la auditoría de gestión:
63
• Planificación preliminar
• Planificación específica
• Ejecución
• Comunicación de resultados y
• Seguimiento y monitoreo
Proceso metodológico de la auditoria de gestión
I.
II.
III.
IV.
V. LA PLANIFICACIÓN EN LA AUDITORÍA DE GESTIÓN
V.1 EL PLAN OPERATIVO ANUAL DE AUDITORÍA
El plan operativo anual de auditoría se fundamentará en un diagnóstico de la
organización, que le permita conocer, entre otros aspectos su misión, visión,
los objetivos estratégicos, las metas dentro del marco de la planificación
estratégica, los programas, proyectos actividades, que serán ejecutados
durante el período, y el presupuesto de la empresa.
Esta información, complementada con las auditorías realizadas en años
anteriores, tanto por la unidad de auditoría interna como externa, o que están
en proceso con el fin de evitar duplicación de trabajos y la posibilidad de contar
64
con nuevos profesionales para conformar equipos multidisciplinarios, nos
permite tener una base importante para la planificación operativa anual de
auditoría.
I.
5.1
5.2 SELECCIÓN DE LAS ACTIVIDADES QUE SE EXAMINARÁN:
La selección de las áreas que se examinarán estará alineada con el plan
estratégico de la empresa y debe considerar:
• Los informes y las recomendaciones de auditorías anteriores efectuadas por
la auditoría interna y externa.
• Áreas que hayan presentado riesgos significativos durante la evaluación
integral del sistema de control interno.
• Peticiones de la junta de accionistas, comité de auditoría, gerente, y demás
empleados de la empresa.
• Peticiones y sugerencias de los organismos reguladores.
• Catastro de auditorías que serán examinadas y que están pendientes de
ejecutar.
• Las políticas y objetivos de control para la planificación, ejecución y
evaluación del POA emitido por el comité de auditoría, tales como riesgo de
caducidad, utilización del personal disponible, vacaciones y capacitación,
recursos tecnológicos, porcentaje de asignación de días laborables y días
hombre para actividades de arrastre, nuevas actividades planificadas e
65
imprevistos, aprobación de los informes, participación de profesionales de
áreas especializadas, etc.
Para la formulación del POA de auditoría, es importante poner énfasis en la
gestión de riesgos empresariales, mediante las siguientes preguntas:
• ¿Está debidamente contemplado el riesgo en la administración estratégica de
la organización?
• ¿Existe un método para identificar y ponderar debidamente todos los riesgos
relevantes?
• ¿Están debidamente vinculados los objetivos, riesgos, procesos y controles?
Sin embargo, lo más probable es que las respuestas sean negativas. Las
empresas, como toda entidad, enfrentan como vimos en capítulos anteriores,
una serie de incertidumbres y riesgos que pueden afectar positiva o
negativamente los objetivos previstos en la organización. Dichos riesgos la
administración los debe manejar estratégicamente, pudiendo decidir:
• Terminar con el riesgo por ser una actividad muy riesgosa
• Reducir el riesgo. - Fortalecer o implantar nuevos controles
• Aceptar el riesgo. - Tomar el riesgo
• Pasar el riesgo. - Contratar, por ejemplo, una póliza de seguro
Una adecuada gestión de riesgos empresariales permite administrar el
impacto negativo potencial del riesgo, para lo cual se requiere:
66
• Identificar todos los riesgos estratégicamente relevantes • Ponderar su
riesgo inherente en función de su impacto y probabilidad de ocurrencia
• Evaluar la efectividad de controles existentes y potenciales para mitigar
su impacto
• Tomar decisiones respecto de los riesgos residuales Como sabemos,
el proceso de gestión de riesgos implica; • Establecer y formular en
forma mensurable los objetivos
• Identificar los riesgos asociados con los objetivos
• Establecer un consenso, sobre la base de datos objetivos y
convicciones de la alta gerencia
Ilustración 1Proceso de la gestión de riesgos
Por
consiguiente, el POA de auditoría, debe formularse en base de la evaluación de
los riesgos que podrían afectar la consecución de los objetivos empresariales,
67
priorizando aquellos que tienen un alto impacto y por lo tanto un sistema de
control interno débil y poco confiable.
La estrategia de riesgos de la entidad debe estar reflejada en el POA de
auditoría con un enfoque coordinado para aumentar las sinergias entre los
procesos de gestión de riesgos de la entidad y de auditoría interna y externa.
En definitiva, los objetivos principales de auditoría son los de proporcionar al
consejo de administración, alta gerencia y demás ejecutivos, la información que
pueda mitigar las consecuencias negativas asociadas con el cumplimiento de
los objetivos, estableciendo actividades de control.
El universo de auditoría puede incluir componentes del plan estratégico, en
donde se reflejan los objetivos generales.
Es probable que también refleje la actitud de la entidad hacia el riesgo y el
grado de dificultad para cumplir con los objetivos planificados.
Existe una gran variedad de modelos de riesgo que ayudan al auditor a
establecer prioridades entre las áreas potenciales que se examinarán, la
mayoría utiliza factores de riesgo tales como impacto financiero, calidad de los
controles internos, grado de cambio o estabilidad, tiempo trascurrido desde la
última auditoría, complejidad, monto de los recursos, incidencias políticas, etc.
68
V.
5.1
5.2
5.3 CONTROL Y EVALUACIÓN DEL POA:
Las actividades de auditoría deben ser objeto de planificación previa y de
evaluación posterior de sus resultados, y se ejecutarán de acuerdo con las
NIAA y estándares de calidad, que añadan valor a la entidad.
El control de calidad se realizará durante todo el proceso de la auditoría, desde
la emisión de la orden de trabajo hasta la aprobación del informe.
El supervisor y jefe de equipo asignados para realizar una auditoría entregarán
al jefe de auditoría, los informes de las acciones de control en los plazos
contemplados en el plan aprobado y en la orden de trabajo, con los papeles de
trabajo correctamente referidos y foliados.
Es pertinente que trimestralmente se remita al comité de auditoría, la
autoevaluación de la ejecución de su POA.
El comité de auditoría efectuará el seguimiento permanente de la ejecución del
plan, y tomará las acciones correctivas necesarias. La evaluación trimestral
será de carácter acumulativo, tomando en cuenta las metas programadas para
el año.
En el anexo se presenta un ejemplo del plan operativo anual, que incluye la
parte literal y los formatos referentes a recursos humanos, de la unidad de
auditoría y el cronograma y alcance del plan de control.
69
5.1
5.2
5.3
5.4 LA PLANIFICACION DE LA AUTORIA DE GESTIÓN
Conforme a la metodología de la auditoría de gestión, la planificación
comprende:
• Planificación preliminar
• Planificación específica
Este capítulo se dedica fundamentalmente al análisis de las principales
actividades de la fase de planificación preliminar y planificación específica de la
Se considera cuáles son sus objetivos, las principales actividades y
procedimientos que deben desarrollarse en la planificación dentro del proceso
de la auditoría de gestión.
Para una mejor comprensión y entendimiento del presente manual, se
incorporan gráficos y cuadros y los principales productos y aplicaciones
prácticas de la fase, se desarrollan modelos y formatos que pueden ser
utilizados en la práctica, y que son presentados en anexos.
70
5.5 LA FASE DE PLANIFICACION PRELIMINAR
5.1.1 OBJETIVO DE LA FASE
Esta fase tiene por objeto ubicar a la empresa en su realidad presente y sus
proyecciones futuras.
Se trata de obtener un conocimiento y comprensión de los factores internos de
la organización, tales como sistemas administrativos y de operación,
programas, proyectos o actividades que deberán auditarse, su organización,
las principales características del entorno próximo en el que se desenvuelve,
sus fuerzas, sus actividades principales y de resultado clave.
Esto nos permitirá una adecuada planificación, ejecución y desarrollo de la
auditoría, en un tiempo y a un costo razonable.
Entre las preguntas típicas de una auditoría de gestión para obtener un
conocimiento y comprensión de la entidad, tenemos:
• ¿La empresa mantiene una planificación estratégica, táctica y operativa?
• ¿La empresa ha mantenido una estrategia que le permita alcanzar las metas
y cómo se ha instrumentado la infraestructura para lograr un funcionamiento
efectivo, eficaz y de calidad en forma planificada?
• ¿Cómo la organización mide las acciones de desempeño?
• ¿Existe la implementación en forma oportuna de acciones de mejora que
permitan garantizar su crecimiento y disponer de toda una gama de
posibilidades para hacer frente de manera congruente a las demandantes
condiciones del mercado?
71
Es fundamental que el auditor conozca las variables de la organización y su
posible evolución.
Debe identificar que en la consecución de las principales variables se hayan
definido objetivos alcanzables, que la organización tenga un modelo para medir
las brechas entre lo que es y lo que la organización quiere que sea, que la
empresa haya trazado hipótesis sobre los medios para alcanzar los objetivos,
que se disponga de un plan de acción para reducir la brecha en función de las
variables previstas.
La auditoría de gestión se sustenta en la visión sistémica, es decir, conocer en
forma general la empresa, su contexto interno y externo.
De igual forma, comprender su posicionamiento estratégico.
Es fundamental que el auditor identifique los procesos medulares o relevantes,
tenga en cuenta la interrelación que existe en los procesos, visualice aquellos
que van desde el procesamiento de insumos hasta la generación de productos
o servicios, identifique variables que posibiliten medir su comportamiento, sea
este a nivel de insumos, a nivel de proceso, o a nivel de producto.
72
73
I.
II.
III.
IV.
V.
VI. LA FASE DE EJECUCIÓN DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN
6.1 INTRODUCCION
Como hemos visto anteriormente, en las fases de planificación
preliminar y específica, se han obtenido resultados importantes, que
son insumos fundamentales para el desarrollo de la fase de
ejecución de la auditoría de gestión en las empresas.
En esta etapa es donde se aplican los programas de auditoría por
cada componente y subcomponente, formulados en la fase de
planificación específica. Se aplican los procedimientos en base a
pruebas, técnicas y prácticas de auditoría, con el propósito de
obtener evidencias, que van a generar hallazgos, los mismos que
deben estar adecuadamente sustentados en papeles de trabajo, por
lo que sus legajos deben ser archivados y referidos, programando
luego la estructura del informe que habrá de ser remitido a la junta
directiva, gerente y ejecutivos de la empresa.
En esta fase se determinan los objetivos que deben cumplirse, sus
principales actividades y procedimientos. Cabe señalar que esta fase
74
dentro del tiempo laborable útil destinado a la auditoría, normalmente
supera el 50% de los días hombre.
Finalmente, se presentan en anexos, ejemplos de modelos y
formatos de papeles de trabajo y los principales productos que se
generan en esta fase, para su utilización en las labores de la
Objetivo de la fase
Luego de la realización del proceso sistemático de las fases de
conocimiento preliminar y de las actividades previstas en la fase de
planeación, se deben ejecutar las acciones indicadas en el programa
de trabajo por cada componente.
En la fase de ejecución, en la que el auditor desarrolla la estrategia
planificada en la fase anterior, y que está condensada en el
memorando de planificación y en los programas de trabajo, se debe
recopilar la evidencia comprobatoria necesaria, con el objeto de que
el auditor, pueda emitir un juicio sobre la gestión, referida a los
criterios previamente seleccionados y al cumplimiento de los objetivos
institucionales.
El propósito de esta fase es poder cubrir todos los riesgos y lograr los
objetivos, identificando los pasos y métodos requeridos para llevar a
cabo la auditoría. Se deben incluir los recursos técnicos, humanos y
financieros necesarios para llevar a cabo este proceso.
75
Podemos decir que en esta etapa es donde pro- piamente se ejecuta
la auditoría de gestión, ya que en esta instancia aparecen los
hallazgos y se obtiene toda la evidencia suficiente, competente y
relevante, basada en los procedimientos definidos en cada programa;
evidencia que sustenta las conclusiones y recomendaciones del
informe.
Principales actividades
Como ya hemos visto en los capítulos anteriores, en las fases de
planificación preliminar y planificación específica se han obtenido los
siguientes resultados, que son insumos fundamentales para el
desarrollo de la fase de ejecución:
• Análisis organizacional
• Visión sistémica de la organización
• Análisis de factores internos
• Análisis de factores del entorno
• Visión estratégica de la organización
• Visión, misión, objetivos, metas, estrategias
• Evaluación preliminar del control interno Ɩ Evaluación específica
del control interno
• Aplicación de cuestionarios, diagramas de flujo o cédulas
descriptivas por cada componente y subcomponente
76
• Determinación del nivel de confianza y riesgo
• Informe de resultados de la evaluación específica del control
interno
• Memorando de planificación
• Objetivo y alcance de la auditoría
• Tiempos estimados, recursos de la audito- ría, etc.
• Programas de auditoría
• Definición de actividades por componente y subcomponente
• Objetivos específicos
• Procedimientos, técnicas, pruebas
En base a dichos resultados, en esta etapa los auditores realizan las
siguientes actividades:
• Se desarrollan los programas detallados y específicos para cada
componente aplicando pruebas de controles, analíticas, de
cumplimiento y técnicas de auditoría tales como: inspección física,
observación, cálculo, indagación, análisis, etc.; adicionalmente
mediante la utilización de estadísticas de las operaciones como base
para detectar tendencias, variaciones extraordinarias y otras
situaciones que por su importancia ameriten investigarse.
• Se formulan o interpretan parámetros e indicadores de gestión,
tanto reales como estándar, que pueden obtenerse de colegios
77
profesionales, publicaciones especializadas, entidades del sector,
organismos internacionales y otros.
• Se prepara papeles de trabajo, que, junto con la documentación
obtenida en las fases de planificación preliminar y planificación
específica, y aplicación de los programas, contienen la evidencia
suficiente, competente y relevante.
• Se evalúa la evidencia cualitativa o cuantitativa obtenida de
acuerdo con los criterios previamente estipulados.
• Desarrollo de hojas de hallazgos por componente en base de los
cuales se formularán los resultados para su comunicación oportuna a
los ejecutivos de la empresa.
• Finalmente, se define la estructura del informe de auditoría, con la
necesaria referencia a los papeles de trabajo y a la hoja resumen de
comentarios, conclusiones y recomendaciones.
Cabe señalar que, en esta fase, el trabajo de los especialistas no
auditores, debe realizarse conforme a los objetivos de la planeación;
además, es necesario, que el jefe de equipo oriente y revise el trabajo
para asegurar el cumplimiento de los programas y de los objetivos
previstos, así como se requiere que el trabajo sea debidamente
supervisado.
6.2 Pruebas de auditoría de gestión
Una vez que el auditor interno se ha familiarizado con los sistemas en
funcionamiento, el siguiente paso es cerciorarse de que aquellos
78
están operando satisfactoriamente. Dicha verificación puede hacerse
a través de pruebas. Estas varían en cada examen y sirven para que
el auditor compruebe si las operaciones que se ejecutan son
adecuadas.
Con la aplicación de pruebas apropiadas a las actividades,
operaciones e informes, se puede comprobar la efectividad de los
métodos utilizados por la empresa, al ejercer el control. El auditor se
interesa en el control sobre los componentes, áreas y operaciones, a
fin de determinar la precisión y confiabilidad; y además que la entidad
cumpla con las normas y disposiciones legales y reglamentarias
pertinentes.
Por consiguiente, el auditor utiliza pruebas de auditoría para obtener
evidencia suficiente y competente, orientadas al cumplimiento del
objetivo del examen, que es emitir una opinión profesional, objetiva e
imparcial sobre las operaciones administrativas.
El uso de pruebas en la auditoría de gestión implica un cierto riesgo,
puesto que se requiere que el auditor posea un conocimiento
suficiente de las técnicas y aplique el debido cuidado profesional y
criterio en su elección. Pues en determinadas circunstancias, el
auditor puede ser declarado culpable de negligencia si no ha aplicado
de modo apropiado una prueba.
En base a los resultados de la evaluación del control interno, el
auditor interno define, prepara y ejecuta las pruebas de auditoría.
79
Estas pruebas, en definitiva, corresponden a la selección de las
técnicas y las herramientas más adecuadas de llevar a cabo, dentro
de una serie de procedimientos de auditoría, a través de los cuales se
espera obtener los elementos de juicio pertinentes para detectar,
confirmar o delimitar las posibles incidencias o consecuencias que se
pueden presentar en la empresa, por la ausencia o incumplimiento de
ciertos procedimientos básicos y fundamentales para el correcto
funcionamiento del área auditada.
Para definir las pruebas de auditoría, el auditor debe responder al
menos a tres preguntas:
• ¿Qué tipo de pruebas?
• ¿Cómo probar?
• ¿Cuánto probar?
Se trata entonces de definir la naturaleza (qué tipo de pruebas
efectuar), el alcance (cuántas pruebas efectuar) y el tiempo asignado
(cuándo efectuar las pruebas) al desarrollo de los procedimientos de
auditoría.
El general, las pruebas que contribuyen a contar con la suficiente
evidencia de auditoría son dos: pruebas de control y pruebas
sustantivas.
80
6.3 Las pruebas de control.
Proporcionan evidencia sobre la adecuada existencia de los
controles. Se realizan mediante indagaciones y opiniones de los
empleados de la empresa, procedimientos de diagnóstico,
observaciones, modernización de los sistemas y estudio. Son de dos
tipos:
Pruebas de cumplimiento: Permiten comprobar el funcionamiento
de los controles y aseguran la comprensión de la empresa sobre los
mismos.
Pruebas de observación: Permiten verificar los controles en los
procedimientos que no tienen evidencia documental.
A estas pruebas se las conoce también como de los controles de
funcionamiento o de conformidad. Consecuentemente, permiten
verificar el funcionamiento de los controles tal como se encuentran
prescritos, aseguran o confirman la comprensión sobre los controles
de la entidad; y las segundas, posibilitan verificar los controles en
aquellos procedimientos que carecen de evidencia documental.
Los procedimientos que pueden utilizarse para la aplicación de esta
clase de pruebas son: indagaciones y opiniones de los funcionarios
de la entidad, procedimientos de diagnóstico, observaciones,
actualización de los sistemas y estudio, así como el seguimiento de
documentos relacionados con el flujo de las
transacciones en un sistema determinado.
81
6.4 Pruebas sustantivas:
Una vez validado el riesgo en el control interno se aplican las pruebas
sustantivas programadas en el plan y programas de trabajo. La
densidad y tamaño de las muestras dependerá de la confiabilidad de
los sistemas de control. Suministran evidencia directa sobre
la validez de las áreas o componentes. Se efectúan por medio de
indagaciones, opiniones de los servidores, procedimientos analíticos,
verificaciones de la documentación de respaldo, observaciones
físicas y confirmaciones.
PRUEBAS SUSTANTIVAS
 Inspección física
 Comparación
 Confirmacion
 Examen físico
 Observación
 Cálculo
 Rastreo
 Inspección documental
Existen también los procedimientos analíticos, que consisten en la
aplicación de una serie de técnicas o estrategias para revisar la
documentación y los resultados obtenidos de la aplicación de las
pruebas de control y sustantivas.
82
PROCEDIMIENTOS ANALÍTICOS
Toda la información recopilada con las pruebas de control y sustantivas

deberá ser analizada y evaluada por el auditor, con la aplicación de
procedimientos analíticos, hasta el grado en que pueda determinar
problemas e inferir desviaciones en los procesos y definir los hallazgos
de auditoría.
PRUEBAS DE CONTROL PROCEDIMIENTOS ANALÍTICOS
PRUEBAS SUSTANTIVAS
Toda la información recopilada con las pruebas de control y sustantivas deberá
ser analizada y evaluada por el auditor con la aplicación de procedimientos
analíticos, hasta el grado en que pueda determinar problemas e inferir
desviaciones en los procesos y definir los hallazgos de auditoría.
PROCEDIMIENTOS ANALITICOS
Benchmarking
Análisis estadístico
Análisis, regresión y correlación
PRUEBAS DE CONTROL Análisis costo beneficio.
Simulación y modelos
Análisis comparativo con indicadores y ratios
Diagramas de flujos de trabajo y Comunicaciones
Pruebas de proceso para evaluar las seis E`s
PRUEBAS SUSTANTIVAS
83
A su vez, dentro de los procedimientos analíticos que se realizan en la auditoría
de gestión fundamentalmente en base a las pruebas de control, existen las
pruebas de proceso para evaluar la eficiencia, eficacia y economía, como se
presenta a continuación:
PRUEBAS DE PROCESO INSUMO - PROCESO - PRODUCTO
OBJETIVOS
P R O C E S O S
Entorno
Clientes Ambiente
M E T A S
INSUMOS
PRODUCTO USUARIO
EFICACIA
ECONOMIA
EFICIENCIA
84
PRUEBAS DE PROCESO INSUMO - PROCESO – PRODUCTO
OBJETIVOS
PRODUCTOS
Entorno
P R O C E S O S
INSUMOS M E T A S Comunidad Ambiente

USUARIOS
Materiales Ventas
Órdenes Producción Resultado Parámetros
Recursos Desperdicio s bienes y Meta Impact
de
Presupuest s Tiempos servicios s o
satisfacción
o C. instalada
Podemos entonces resumir, las pruebas de auditoría en la siguiente ilustración:
PRUEBAS DE PRUEBAS PROCEDIMIENTOS
CONTROL SUSTANTIVAS ANALITICOS
85
 Benchmarking
 Entrevistas,  Comparación  Análisis comparativo
 Encuestas,  Cálculo con el uso de
cuestionarios,  Confirmación indicadores e índices
indagación,  Inspección  Análisis estadístico
 Observación,  Examen físico Análisis de regresión
Rastreo Análisis costo-

 Rastreo
 Inspección beneficio Simulación y
documental, modelos
 Otra  Mapeo de flujos de
trabajo y de
comunicaciones
 Prueba de procesos
para evaluar las E`s
FASE DE EJECUCIÓN
Indicadore
Revisió s
Condició
n
n analític Estadístic
Papeles de trabajo
a a
Criteri
o Hallazg Comparaciones
o
Caus
a
Organización Regresió
de la evidencia n
Efecto
Costo -
beneficio
Conclusione
s
Modelo
86
s
6.5 Hallazgos de auditoría
Uno de los procesos más importantes en la auditoría es el desarrollo de
oportunidades de mejoramiento de las principales actividades que ejecuta la
empresa. La palabra “hallazgo” tiene muchos significados y connotaciones,
además transmite una idea diferente a distintas personas.
Sin embargo, en la auditoría de gestión se la emplea para referirse a cualquier
situación deficiente y relevante que se determine por medio de la aplicación de
los procedimientos de auditoría en los diferentes componentes. El hallazgo
debe ser estructurado de acuerdo con sus atributos (condición, criterio, causa y
efecto) y obviamente que sea de interés para la organización auditada.
Normalmente el auditor determina las observaciones de auditoría o hallazgos y
evalúa su importancia. El análisis de los hallazgos por parte del auditor,
comprende cuatro atributos básicos:
87
HALLAZGO DE AUDITORÍA
ATRIBUTO DESCRIPCIÓN SIGNIFICADO
CONDICIÓN SITUACIONES ACTUALES ENCONTRADAS Lo que es
Ej. ¿Se están o no cumpliendo los criterios?
¿Qué está haciendo el programa?
CRITERIO UNIDADES DE MEDIDA O Lo que debe ser
NORMAS APLICABLES
Ej. Las leyes y regulaciones políticas establecen
que los fondos se gasten económica y
eficientemente.
CAUSA RAZONES DE DESVIACIÓN, determinar por qué la Por qué sucede
condición no cumple con el criterio
EFECTO IMPORTANCIA RELATIVA DEL ASUNTO, Las consecuencias por la
determinar los resultados de las consecuencias de diferencia entre lo que es y
la condición al no cumplir con el criterio lo que debe ser
88
La condición. - Son todas las situaciones deficientes encontradas por el
auditor interno en relación con una operación, actividad o transacción, y refleja
el grado en que los criterios están siendo logrados o aplicados. La condición
puede ser un criterio que no se esté aplicando o logrando, o bien, que el criterio
se esté aplicando o logrando parcialmente.
El criterio. - Son las normas o parámetros con los cuales el auditor mide la
condición, es decir, son las unidades de medida que permiten la evaluación de
la condición actual. Entre los principales criterios típicos tenemos:
Disposiciones por escrito (leyes, reglamentos, objetivos, políticas y metas,
planes, manuales, directrices, procedimientos, resoluciones, circulares, etc.)
 Sentido común
 Experiencia del auditor
 Indicadores de gestión
 Opiniones independientes de expertos
 Mejores prácticas empresariales
 Instrucciones escritas
 Experiencia administrativa
 Prácticas generalmente observadas
El efecto. - Son los resultados adversos, reales o potenciales, que obtiene el
auditor al comparar la condición y el criterio respectivo. Por lo general se
representa como la pérdida de dinero o en eficiencia y eficacia, a raíz de la falta
de aplicación de los estándares establecidos o por el fracaso en el logro de las
metas y objetivos.
89
Para el auditor es muy importante determinar los efectos, ya que le permiten
persuadir a la administración, de la necesidad de un cambio para alcanzar el
criterio o meta. Es conveniente, que el auditor exprese en el informe, los
efectos cuantificados en dinero u otra unidad de medida. Entre los principales
efectos típicos tenemos:
 Uso antieconómico o ineficiente de los recursos (humanos, materiales
y financieros)
 Pérdida de ingresos potenciales
 Incumplimiento de disposiciones normativas
 Ineficiencia en el trabajo u operaciones
 Gastos indebidos
 Informes o registros poco útiles, poco significativos o inexactos
 Control inadecuado de recursos o actividades
 Inseguridad en el cumplimiento del trabajo
 Desmotivación del personal
La causa. - Es la razón o razones fundamentales por las cuales se presenta
una condición, o el motivo o motivos por el que no se cumplió el criterio. Basta
con indicar en el informe de auditoría, que determinado problema existe porque
alguien no cumplió un criterio, para convencer al lector. Entre las principales
causas podemos señalar:
 Falta de capacitación
 Falta de comunicación
 Falta de conocimiento
90
 Negligencia o descuido
 Normas inadecuadas, inexistentes, obsoletas o imprácticas
 Consciente decisión o instrucción de desviarse de los criterios
 Falta de recursos
 Falta de buen juicio o sentido común
 Falta de honestidad
 Inadvertencia del problema
 Inadvertencia de los beneficios potenciales
 Falta de esfuerzo e interés suficientes
 Falta de supervisión
 Falta de voluntad para cambiar
 Organización defectuosa o desactualizada
 Falta de delegación de autoridad
 Auditoría interna deficiente
 Acentuada concentración de autoridad
En la auditoría de gestión es necesario realizar una priorización de los
hallazgos, dentro de un rango de alta, media o baja importancia, considerando
no solo su importancia relativa, sino también el impacto que pueda tener sobre
el desempeño y los resultados de la empresa, propósito que ha sido planteado
desde la fase de planeación. Cabe señalar que la auditoría de gestión debe
estar siempre orientada hacia asuntos significativos, que agreguen valor y que
marquen una importante diferencia en el que hacer empresarial.
Los requisitos básicos de un hallazgo son los siguientes:
91
 Importancia relativa que amerite su desarrollo y comunicación formal
 Basado en hechos y evidencia precisos que figuren en los papeles de
trabajo
 Objetivo, al fundamentarse en hechos reales
 Basado en una labor de auditoría suficiente para respaldar las
conclusiones resultantes; y
 Convincente para una persona que no ha participado en la ejecución de
la auditoría
El análisis y evaluación de los hallazgos se da durante todo el proceso de la
auditoría, para lo cual el auditor debe evaluar a profundidad, las causas y los
efectos de las desviaciones o hallazgos, como paso previo a la elaboración de
conclusiones y recomendaciones del examen.
DIAGRAMA CAUSA EFECTO
Conclusion
es
CAUSA EFECTO
Condición
Recomendaci
Desarrollo de la causa Desarrollo del efecto

hasta el punto que su hasta el punto que su
corrección solucione o planteamiento
prevenga la demuestre la
recurrencia de un gravedad del hallazgo
hallazgo negativo. CRITERIO y justifique la
recomendación.
92
La evaluación de los hallazgos implica que la causa debe ser desarrollada
hasta el punto que su corrección solucione o prevenga la recurrencia de un
hallazgo negativo, o fortalezca las acciones de la empresa, respecto a
determinadas operaciones.
Por otra parte, los efectos deben analizarse al punto que justifique la
recomendación. El análisis de causa y efecto puede ser útil para reunir partes y
hacer que haya sentido en consideración a una serie de observaciones
aleatorias. Las cadenas de causa y efecto tienden a con- fundirse y unirse
haciendo difícil el establecimiento de relaciones claras.
VII. La Comunicación de resultados y el seguimiento al cumplimiento
de las recomendaciones
1. Fase de Comunicación de resultados
El producto final de una auditoría de gestión es la comunicación de resultados,
cuyo informe sirve de herramienta importante para la administración de la
empresa por cuanto su implantación crea valor y mejora los procesos
operativos y estratégicos de la organización.
Se analiza el informe de auditoría, sus características y estructura, el
cronograma de cumplimiento de las recomendaciones, la síntesis del informe,
así como el trámite que debe darse a los resultados de la auditoría de gestión.
Así también, establece cuáles son los objetivos de las fases de comunicación
de resultados y seguimiento, sus principales actividades.
93
2. Objetivos:
En las fases de concomimiento preliminar, planeación y ejecución de la
auditoría de gestión, se han concretado los siguientes resultados, que son
necesarios para la fase de comunicación de los mismos tales como:
• Análisis organizacional para la auditoría de gestión, conocimiento de la
entidad, información relevante y evaluación preliminar del control interno
• Evaluación del control interno por componente y subcomponente
• Memorando de planificación
• Programas de auditoría por componente y subcomponente
• Revisión analítica de la información recabada con pruebas de control, y
sustantivas.
• Hallazgos de auditoría. - Condición, criterio, causa y efectos
• Evidencia de auditoría. - Suficiente, competente y pertinente
• Papeles de trabajo
El informe es el producto final de la tarea efectuada por el auditor, quien es el
exclusivo responsable por la crítica vertida en el mismo; en lo que la
responsabilidad primordial sobre la administración de sus resultados son los
ejecutivos de la compañía, con el propósito de comunicar a la junta de
accionistas y a los ejecutivos de la empresa, los resultados encontrados, y
coadyuvar a la implantación de un plan de acción correctiva, que permita
mejorar las operaciones y cumplir las recomendaciones con eficiencia, eficacia
y calidad.
En la fase de comunicación de resultados es donde el auditor informa a la junta
general, al gerente y demás ejecutivos de la empresa, haciendo pública la
94
información recabada, plasmada en los hallazgos de la auditoría, en las
conclusiones y recomendaciones de gestión, información que tiene el propósito
de promover cambios y mejoras en la empresa.
El informe de auditoría de gestión constituye el valor agregado que realiza el
auditor en beneficio de la empresa, incluye los resultados del trabajo en forma
escrita, de conformidad con las normas internacionales de auditoría y
aseguramiento, dictadas para el ejercicio profesional.
3. Comunicación de resultados en el transcurso de la auditoria
La comunicación es esencial para elaborar un buen trabajo de auditoría.
Deberá ser realizada durante el transcurso del examen, de manera
permanente. Los resultados deberán comunicarse oportunamente durante la
ejecución de la acción de control para asegurar el cumplimiento del debido
proceso, dando la oportunidad a los auditados de presentar justificaciones y
comentarios pertinentes, previo a la elaboración del informe final.
• Permitir que los auditados que se relacionen con los hallazgos, presenten sus
justificaciones. • Que los auditores puedan obtener la información y las
evidencias necesarias que sustenten el informe.
• Obtener información retroalimentada o evidencia adicional durante la
ejecución de la auditoría de gestión.
• Permitir la ejecución de acciones correctivas por parte de los responsables,
sin tener que esperar la emisión del informe.
• Posibilitar que las conclusiones sean definitivas.
• Permitir el cumplimiento de las recomendaciones de auditoría.
95
• Posibilitar que las conclusiones y recomendaciones de la auditoría de gestión
sean aplicadas de manera consensuada con los ejecutivos de la empresa.
La comunicación de los resultados durante el proceso de la auditoría de gestión
debe ser oportuna, es decir, al momento que se detecte alguna desviación que
necesite ser corregida y esté debidamente documentada y comprobada.
4. Principales actividades de la fase:
• Redacción del borrador del informe de acuerdo con los hallazgos
determinados por el equipo de auditoría (jefe de equipo y auditores operativos).
• Revisión por parte del supervisor.
• Acuerdo con los ejecutivos de la empresa sobre los comentarios,
conclusiones y recomendaciones del informe.
• Si bien la comunicación de resultados debe desarrollarse durante el proceso
de la auditoría de gestión, para promover la toma de acciones correctivas de
inmediato, sea discutido en una conferencia final con los responsables de la
gestión y los funcionarios de más alto nivel relacionados con el examen.
• Se realiza la convocatoria a la lectura del borrador del informe a los
empleados y exempleados de la empresa, relacionados con la auditoría de
gestión.
• Se realiza la lectura del informe, el día, hora y lugar previsto en la
convocatoria; se recibe documentos de descargo de los auditados
• Se suscribe el acta de comunicación de resultados con la firma de los
auditados.
96
• Elaboración de informe definitivo de auditoría de gestión
5. informe de auditoría de gestión
La fase más significativa de la auditoría de gestión es la comunicación de
resultados, pues ésta constituye el producto final de las labores del equipo de
auditoría. La comunicación de los resultados no se limita a la fase final ni
solamente al informe por escrito, sino que, en el curso del examen los auditores
deben mantener comunicación con los empleados de la empresa y demás
personas relacionadas con el examen.
Al finalizar el trabajo de campo, debe dejarse constancia de que fue cumplida la
comunicación de resultados y la conferencia final, en los términos previstos en
las normas profesionales sobre la materia. Se señala también que las
discrepancias y opiniones divergentes entre los auditores y los empleados y ex
empleados o de terceros relacionados, serán resueltas, en lo posible, dentro
del curso del examen, y de subsistir discrepancias irreconciliables, se hará
constar en el informe.
6. característica del informe de auditoría de gestión
El informe de auditoría de gestión debe ser estructurado de acuerdo con ciertas
características de calidad, que denoten el nivel profesional para alcanzar los
objetivos de la comunicación de los resultados. Por lo tanto, es importante que
cada informe, en lo posible, sea un trabajo preciso y perfecto que merezca la
lectura del gerente y ejecutivos de la empresa.
Los asuntos incluidos en el informe deben ser lo suficientemente importantes
para que justifiquen su inclusión en el informe y para que merezcan la atención
de aquellos a quienes van dirigidos. La utilidad y por lo tanto la efectividad del
97
informe disminuye con la inclusión de asuntos de poca importancia, porque
ellos tienden a distraer la atención del lector de los asuntos realmente
importantes que se informan.
Significacion
Utilidad y oportunidad
Exactitud y beneficios de la informacion sustentaria
CARACTERISTICAS Calidad de convincente

DEL INFORME DE
Objetividad y perpectiva
AUDITORIA DE
GESTION Concision
Claridad y simplicidad
Tono constructivo
Organizacion de los contenidos del informe
Positivismo
El informe debe estar en concordancia con los objetivos buscados, el auditor
debe estudiar la información desde la perspectiva de los receptores del
informe, cuyo propósito es estimular una acción constructiva, por lo que debe
estructurarse en función del interés y necesidades de la empresa.
Todos los comentarios, hallazgos y conclusiones deben estar adecuadamente
sustentados por suficiente evidencia objetiva de los papeles de trabajo, para
demostrar o probar, cuando sea necesario, los fundamentos de los asuntos
informados.
98
Los hallazgos deben ser presentados de una manera convincente y las
conclusiones y recomendaciones deben inferirse lógicamente de los hechos
presentados. Los datos incluidos en el informe deben ser suficientes como para
convencer a los lectores de la importancia de los hallazgos, las conclusiones, y
la conveniencia de aceptar las recomendaciones.
Cada informe debe presentar los hallazgos de una manera objetiva y clara e
incluir suficiente información sobre el asunto principal, de manera que
proporcione a los lectores una perspectiva adecuada. El objetivo es entregar
informes que sean reales, que no conduzcan a error y que a la vez hagan
énfasis especial en los asuntos que necesitan atención.
Para que haya claridad es necesaria una organización adecuada del material
de información y precisión en el detalle de los hechos, en su análisis y emisión
de conclusiones. Se deben usar ayudas visuales (dibujos, fotografías, cartas
gráficas, mapas, etc.) para que el informe sea más comprensible y por lo tanto
más útil.
Aunque el informe debe ser conciso, debe recordarse que la brevedad no
siempre es una virtud. El informe debe contener información suficiente sobre
los hallazgos, conclusiones y recomendaciones, para promover un
entendimiento adecuado de los asuntos informados
Aunque los hallazgos se presenten en términos claros, se debe tener presente
que el objetivo es lograr una reacción favorable y que ésta se puede conseguir
lograr con eficiencia evitando el lenguaje que genera innecesariamente defensa
y oposición. Consecuentemente, el informe de auditoría de gestión debe
emitirse pensando en la necesidad de mejoras más que en la crítica.
99
Las conclusiones se elaboran en relación con los objetivos de la auditoría.
Tanto los resultados o hallazgos, como las conclusiones preliminares, deben
estar probados con la evidencia acumulada, y discutidos para conseguir
valiosos datos. De esta forma se validará la corrección de las desviaciones
encontradas.
Apropiadas
Discutidas
Segun los
con la
objetivos de
administraci
la auditoria
on
CONCLUSION
ES DE LA
Probadas o AUDITORIA Especificas
sustentadas y muy
en evidencias logicas
Aprobadas
Derivadas
por el
de los
auditor
hallazgos
general
El auditor determinará la conclusión de la auditoría, en la cual conjuga criterio,
condición, causa y efecto de los resultados; sin embargo, lo que proporcionará
será una conclusión total de cada aspecto examinado.
Cuando se formulan recomendaciones, el auditor interno debe estimar en lo
posible los probables ahorros o mejoras derivadas de las recomendaciones; de
esta manera, el “valor agregado” de la auditoría y los beneficios serán
claramente identificados.
100
7. estructura del informe de auditoría de gestión
1. Carátula
Debe contener el logotipo o imagen corporativa (isotipo o logotipo) el nombre
del trabajo realizado, programa, proyecto, componente, actividad, unidad, área
o rubro analizado y el alcance correspondiente. Por último, el código asignado
a la auditoría, el año y el número secuencial.
2. Índice, siglas y abreviaturas
Índice: El contenido de cada informe en relación con los asuntos que lo
conforman y el número de la página correspondiente
Siglas y abreviaturas utilizadas: - Se debe incluir una lista del significado de
las abreviaturas y siglas usadas en el informe. No se deben considerar
abreviaturas de uso corriente, sino aquellas pertinentes al contenido del
informe
3. Carta de presentación
Esta comunicación sirve para presentar personalmente el informe de la
auditoría de gestión al gerente, ejecutivos y demás interesados. La carta de
presentación deberá contener:
• Lugar y fecha de emisión
• Título
• Destinatario
• Alcance del trabajo
• La declaración de que la auditoría de gestión se condujo de conformidad con
las Normas Internacionales de Auditoría
• Firma del jefe de auditoría
101
4. Capítulo I: Enfoque de la auditoría
Enfoque de la auditoría. - En este capítulo se hará constar los datos más
importantes acerca del motivo, alcance y naturaleza de la auditoría de gestión;
el enfoque y los indicadores utilizados, que servirán de base para una mejor
compresión y apreciación del lector, tales como los siguientes:
• Motivo de la auditoría
• Objetivos de la auditoría
• Alcance de la auditoría
• Enfoque
• Componentes auditados
• Indicadores utilizados
5. Capítulo II: Información de la entidad
Información de la entidad. - Se hará constar la información relativa a la
empresa, como, por ejemplo:
• Misión
• Visión
• Análisis FODA
• Base legal
• Estructura orgánica
• Objetivos de la empresa
• Financiamiento
• Principales empleados
6. Capítulo III: Resultados generales
102
Resultados generales. - Se hará constar los comentarios, conclusiones y
recomendaciones, relacionados con la evaluación de la estructura de control
interno.
7. Capítulo IV: Resultados específicos por componente
Resultados específicos por componente. - En este capítulo se presentará por
cada uno de los componentes y sub- componentes, lo siguiente:
• Los comentarios relacionados fundamentalmente con los aspectos positivos
de la gestión de la empresa, en cuanto al cumplimiento de los objetivos
estratégicos y operativos, su nivel de eficiencia, eficacia, calidad, etc., en base
a indicadores (tablero de control). También se hará constar las deficiencias
encontradas, debiendo cuantificarse los perjuicios económicos ocasionados,
los desperdicios existentes y los daños materiales encontrados.
• Conclusiones sobre los aspectos positivos de la gestión gerencial- operativa y
sus resultados, los perjuicios y daños materiales ocasionados, también por las
ineficiencias, prácticas antieconómicas, incumplimientos, incumplimiento de
leyes, reglamentos y demás normas, etc. • Recomendaciones. - Deben emitirse
en tono constructivo, proponiendo mejoras relacionadas con la gestión
empresarial, empleo de sus recursos y cumplimiento de objetivos.
8. Anexos
El informe con frecuencia requiere detalles e información que deben anexarse,
tales como gráficos, cuadros, resúmenes, parámetros e indicadores de gestión,
el cronograma de cumplimiento de las recomendaciones, etc.
103
8. síntesis del informe
La síntesis del informe es un documento adicional que prepara el auditor en
forma separada y consiste en un resumen de los principales comentarios,
conclusiones y recomendaciones de la auditoría de gestión, referidos al informe
general.
La síntesis se incorporará a los informes extensos, a fin de que el gerente y
demás ejecutivos de la empresa, que no disponen de mayor tiempo, por la
naturaleza de sus funciones, puedan formarse rápidamente un criterio del
contenido del informe. Debe incluir los siguientes aspectos:
• Encabezamiento con el logotipo de la empresa
• Motivo del examen
• Número de la orden de trabajo y la fecha
• Referencia si es una actividad planificada o imprevista
• Rubros o áreas examinadas (componentes)
• Hacer constar el monto de los recursos examinados
• Síntesis de los principales hallazgos cuantificados en términos monetarios y
conclusiones sobre control interno y componentes significativos
• El período examinado (desde-hasta) y expresado en años y meses
• Lugar, fecha y firma del jefe de auditoría.
9. FASES DE SEGUIMIENTO Y MONITOREO
104
La fase de seguimiento y monitoreo en la auditoría de gestión es posterior a la
finalización de la auditoría, y su objetivo consiste, por un lado en, verificar que
el gerente y demás ejecutivos de la organización, cumplan con la implantación
de las recomendaciones que constan en el informe de auditoría, de acuerdo
con los plazos acordados en el cronograma (matriz) de cumplimiento de
recomendaciones; y por otro, que la empresa mejore las operaciones y ello
permita cumplir los objetivos con eficiencia, eficacia y calidad.
La implantación de las recomendaciones constituye uno de los aspectos clave
para generar un impacto efectivo a la organización. Representa el momento de
transformar las propuestas de auditoría en acciones específicas para cumplir
con los objetivos de la auditoría de gestión.
Las recomendaciones de la auditoría de gestión permiten a la empresa:
• Generar valor agregado para la organización
• Brindar soluciones mediante las acciones correctivas necesarias
• Mejorar la productividad, la eficiencia y la competitividad de la entidad
• Mejorar los procedimientos de trabajo
• Fortalecer el control interno y la gestión de riesgos de la empresa
105
• Cumplir los objetivos planeados con eficiencia, eficacia y calidad
10. principales actividades
Una vez entregado oficialmente el informe de auditoría de gestión a la
administración de la empresa, es conveniente que la unidad de auditoría
solicite a los ejecutivos de la organización que señalen las acciones tomadas
en relación con las recomendaciones del informe de auditoría. En el proceso de
implantación de las recomendaciones debe considerarse tres etapas.
11. métodos de implantación de recomendaciones
La implantación de las recomendaciones depende del grado de complejidad de
las mismas, de sus características y de las condiciones para su aplicación; sin
embargo, los métodos más utilizados son:
Método instantáneo. - Implica que las recomendaciones se pueden implantar
de forma inmediata. Son muy fáciles de aplicar y se requiere de muchas
operaciones, personal y recursos.
Método del proyecto piloto. - Consiste en realizar una especie de ensayo de
la implantación de las recomendaciones, en una parte de la organización, con
la finalidad de medir sus efectos, antes de aplicar en forma integral en la
empresa.
106
Método en paralelo. - Consiste en una operación simultánea por un período
determinado, tanto del sistema actual como del que se va a implantar. Esto
permite efectuar modificaciones y ajustes sin crear graves problemas, para que
los cambios estén funcionando normalmente antes de suspender el proceso
anterior.
Método de implantación parcial o de aproximaciones sucesivas. - Con este
método, se selecciona parte de los resultados de la auditoría para implantarlo,
procurando hacerlo sin causar alteraciones a la operación. Normalmente se
realiza por etapas debidamente consolidadas; ello permite un cambio gradual y
controlado.
Dotación de recursos para la implantación
Luego de estructurado el programa conviene reunir los recursos para ponerlo
en marcha, debiendo reunir los documentos para fundamentar la implantación,
la asignación del espacio físico de las instalaciones para dicho propósito y la
selección y capacitación del personal encargado de la implantación.
Ejecución del programa
Una vez cumplidos los pasos anteriores, se procede a la implantación de las
recomendaciones, con el método definido, y la realización de las actividades
programadas. El personal que participa en el proceso debe realizar de forma
simultánea el seguimiento y monitoreo de los avances realizados e informar de
lo pertinente.
Cuando la implantación de las recomendaciones se relacione con los sistemas
computarizados, antes de definir y aplicar los métodos señalados
anteriormente, se deben realizar primero pruebas de simulación de los
107
programas que indiquen todos los controles que se hayan elaborado, con el
objeto de asegurar su adecuado funcionamiento.
12. el cronograma de implantación de las recomendaciones
Los auditores con frecuencia elaboran una matriz denominada cronograma de
implantación de las recomendaciones, que luego es entregada a la empresa
con el objeto de comprometer a sus ejecutivos en su observancia y
cumplimiento. En ella se hace constar:
• Una descripción textual de la recomendación prevista en el informe de
• El valor agregado, es decir, las ventajas que genera a la empresa la
implantación de cada una de las recomendaciones planteadas en el informe.
• La descripción del responsable, con la denominación del cargo, de implantar
la recomendación
• La fijación de tiempos en los que se ejecutarán las mismas. En base a los
plazos establecidos en el cronograma de implantación de las
recomendaciones, la unidad de auditoría realizará el monitoreo sobre su debido
cumplimiento.
Los auditores deben elaborar y ejecutar un programa que contenga las pruebas
necesarias con el objeto de recabar la evidencia adecuada para cumplir con el
objetivo de verificación y seguimiento de la implantación de las
108
recomendaciones. Los resultados de dicha verificación deben constar en el
correspondiente informe.
13. recomendaciones incumplidas
Luego de la verificación del nivel de cumplimiento de las recomendaciones, la
unidad de auditoría determina que no se cumplieron o se aplicaron
parcialmente; con las respectivas pruebas y evidencias debe formular el
correspondiente informe de resultados. Normalmente si esto ocurre en el sector
público, los servidores que no cumplieron con las recomendaciones de
auditoría, imperativamente conforme determina la Ley Orgánica de la
Contraloría General del Estado, (Las recomendaciones son de cumplimiento
obligatorio y deben ser aplicadas de manera urgente), son objeto de
responsabilidad administrativa culposa, que deriva en multas e incluso
destitución del cargo. En el ámbito del sector privado, la aplicación de las
responsabilidades a los empleados por el incumplimiento de las
recomendaciones, es potestativo de cada empresa dentro del marco legal que
los rige.
14. impacto y satisfacción de la auditoria de gestión
Al finalizar la auditoría de gestión es menester que los auditores apliquen
encuestas a los ejecutivos y demás personal de la empresa, con la finalidad de
conocer el nivel de satisfacción de la auditoría de gestión. Así también, es
importante que la unidad de auditoría evalúe las limitaciones encontradas en
los miembros del equipo que ejecutaron la auditoría, resultados obtenidos y
109
otras situaciones específicas que ameriten la adecuación o desarrollo de
procesos específicos. Los resultados de este análisis y evaluación servirán de
retroalimentación para el diseño de nuevas metodologías y procesos en futuras
intervenciones. Además, esa evaluación será muy útil para la evaluación del
desempeño del equipo.
15. supervisión técnica y aseguramiento de calidad
Normalmente la unidad de auditoría de una entidad, como integrante del
sistema de control interno, es objeto de evaluación por parte de la CGE cuando
se trata de una entidad pública y cuando se trata de una unidad de auditoría del
sector privado, del comité de auditoría y de los organismos reguladores.
Con frecuencia esta supervisión se realiza en base al plan operativo anual de
auditoría, de sus modificaciones, el control de calidad de los informes, la
determinación de responsabilidades, la evaluación de desempeño de sus
miembros con la utilización de indicadores y objetivos cuantificables, la
aprobación de los informes, y en general sobre el cumplimiento de las Normas
Internacionales de Auditoría y Aseguramiento.
Los trabajos de auditoría deben ser adecuadamente supervisados para
asegurar el logro de sus objetivos, la calidad del trabajo y el desarrollo
profesional del personal de la unidad de auditoría.
El jefe de auditoría debe adoptar las medidas necesarias para asegurar que se
cumpla con esta responsabilidad. Dichas medidas incluyen políticas y
procedimientos diseñados para:
110
• Minimizar el riesgo de que los juicios profesionales emitidos por los auditores
produzcan un efecto adverso significativo sobre el trabajo.
• Conseguir que la supervisión se extienda a la formación y desarrollo del
personal y a la evaluación del desempeño de los auditores, a los controles de
tiempo y gastos.
• Conseguir que todos los papeles de trabajo sean revisados, para asegurar
que sustenten adecuadamente las comunicaciones del trabajo y que todos los
procedimientos de auditoría necesarios hayan sido aplicados. La evidencia de
la revisión del supervisor consiste en que este coloque sus iniciales y la fecha
en cada papel de trabajo una vez revisado.
• Emitir una lista de puntos de revisión de los papeles de trabajo; la preparación
de un memorando especificando la naturaleza, alcance, y resultados de la
revisión
El jefe de auditoría debe mantener un programa de aseguramiento de la
calidad y mejora, que cubra todos los aspectos de la actividad de auditoría y
debe revisar continuamente su efectividad, de manera que sirva a la empresa a
añadir valor y a mejorar las operaciones de la organización y a proporcionar
aseguramiento de que la actividad de auditoría cumple con las normas que
regulan su ejercicio profesional y el código de ética. Un programa de calidad de
auditoría debe incluir los siguientes aspectos:
• Supervisión del trabajo de los auditores para asegurar su conformidad con las
normas.
• Evaluaciones internas realizadas periódicamente para evaluar la calidad del
trabajo realizado. • Evaluaciones externas, en donde se evalúa la calidad de las
111
operaciones, debiendo emitirse un informe que exprese una opinión sobre el
cumplimiento de las normas de auditoría.
• Las evaluaciones deben ser realizadas por personas calificadas, es decir con
un nivel de pericia, técnica y formación apropiada en auditoría, debiendo ser
además independiente.
Un efectivo proceso de supervisión y programa de calidad en la unidad de
auditoría debe desarrollar la:
1. Implementación de programas de calidad. -
El jefe de auditoría es responsable de implantar procesos para suministrar
aseguramiento razonable a los interesados de la actividad de auditoría, de que
se desempeña de acuerdo con las normas profesionales de auditoría, código
de ética; que opere de una manera eficaz y eficiente y que los terceros
interesados perciban que agrega valor y mejora las operaciones de la
organización.
2. Supervisión de los programas de calidad. -
La supervisión debe incluir mediciones y análisis continuos de desempeño. Por
ejemplo, tiempo de ciclo y recomendaciones cumplidas.
3. Evaluación de programas de calidad. -
Las evaluaciones deben considerar e indicar la calidad de la actividad de
auditoría y contribuir a las recomendaciones para mejoras apropiadas. Las
evaluaciones de los programas de calidad deben considerar la adecuación de
los objetivos, las políticas y procedimientos de la actividad de auditoría;
contribuir a la gestión de riesgos, al gobierno corporativo y a los procesos de
112
control de la empresa; eficacia en las actividades de mejora continua y la
adopción de mejores prácticas.
4. Mejora continua. -
La mejora en la calidad debe incluir un proceso de comunicación diseñado para
facilitar la modificación apropiada de recursos, tecnología, procesos y
procedimientos, según lo indicado en las actividades de supervisión y
evaluación.
CONCLUSIONES
1. La auditoría contable es una parte importante del proceso de rendición
de cuentas ya que permite emitir una opinión independiente respecto a
si los estados financieros de una entidad presentan razonablemente los
resultados de las operaciones financieras y si otra información financiera
se presenta conforme a criterios establecidos o declarados
expresamente.
113
2. La auditoría de gestión es también una parte importante del proceso de
rendición de cuentas, puesto que conduce a una opinión independiente
acerca del grado en que los funcionarios públicos cumplen sus
responsabilidades con lealtad, eficiencia y eficacia.
3. Optimiza la gestión y suministra información en la toma de decisiones.
Mejora el control al simplificar el proceso de retroalimentación.
4. la auditoria de gestión nos permite mejorar y racionalizar los sistemas de
gestión administrativos de la empresa, así también la transparencia y por
ende la información para suministrar dicha información en la toma de
decisiones.
RECOMENDACIONES
1. Constituir un resumen de las Observaciones sobre las irregularidades y
deficiencias que son el producto del juicio profesional del auditor. Las
Conclusiones serán objetivas, basadas en hechos reales y
adecuadamente respaldadas en los Papeles de Trabajo.
2. Establecer medidas de control presupuestarias, financieras y
administrativas con la finalidad que permitan el cumplimiento equitativo
de objetivos con énfasis en la optimización de los recursos y la
generación de la información a fin de que apoyen en la toma de
decisiones.
Deben reflejarse los puntos débiles (ineficacia, ineficiencia, etc.), así
como los puntos fuertes detectados en un informe de auditoría.
114
Constituir un resumen de las Observaciones sobre las irregularidades y
deficiencias que son el producto del juicio profesional del auditor. Las
Conclusiones serán objetivas, basadas en hechos reales y
adecuadamente respaldadas en los Papeles de Trabajo.
3. Para llevar una correcta auditoría de gestión operativa debe
establecerse una estructura presupuestaria adecuada, total o
parcialmente por programas suficientemente explícitos, suficientemente
detallada, ello debe ser así porque los controles de eficacia y eficiencia
no pueden ser globales, sino que tendrán que ser realizados
individualmente por áreas de responsabilidad. Para conseguir los
objetivos propuestos y conocer si la empresa está gestionada
correctamente
115
BIBLIOGRAFIA
https://www.redalyc.org/jatsRepo/4655/465552407014/html/
index.html#:~:text=La%20NIA%20320%20revela%20la,de%20los
%20usuarios%20de%20la
http://www.icac.meh.es/NIAS/NIA%20320%20p%20def.pdf
http://biblioteca.usac.edu.gt/tesis/03/03_4054.pdf
116
117
118
119
BIBLIOGRAFÍA
120

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES

ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

“NORMAS DE AUDITORÍA DE GESTIÓN”

Curso: Auditoría Empresarial

Profesor: CPC. GLADYS ESPIZONA VÁSQUEZ

En los primeros tiempos se limitaba a escuchar las lecturas de las cuentas y en

otros casos a examinar detalladamente las cuentas.

fraudes se pasa a un objeto de estudio cualitativamente superior. Conocer si la

empresa está dando una imagen recta de la situación financiera, de los

resultados de las operaciones y de los cambios en la situación financiera. Así la

auditoría daba respuesta a las necesidades de los inversionistas, del gobierno

y de las instituciones financieras.

En 1935, James O. McKinsey, en el seno de la American Economic Association

palabras, consistía en "una evaluación de una empresa en todos sus aspectos,

a la luz de su ambiente presente y futuro probable. “

A fines de 1940 los analistas financieros y los banqueros expresaron el deseo

de tener información que les permitiera realizar una evaluación administrativa,

lo cual trajo consigo el surgimiento de la auditoría de gestión.

 1949: Billy E. Goetz aclara el concepto de auditoría administrativa.

de una baja productividad.

 1962: William Leonard incorpora los conceptos fundamentales y

programas para la ejecución de la auditoría administrativa.

 1975: Roy A. Lindberg y Theodore Cohn desarrollan el marco

metodológico para instrumentar una auditoría de las operaciones.

 1987: Gabriel Sánchez Curiel aborda el concepto de auditoría

operacional, la metodología para utilizarla, la evaluación de sistemas, el

 1989: Joaquín Rodríguez Valencia analiza los aspectos teóricos y

prácticos de la auditoría administrativa, las diferencias con otra clase de

 1994: incorpora conceptos fundamentales de evaluación con un enfoque

profundo; muestra las fases y metodología para su instrumentación, la

forma de diseñar y emplear cuestionarios y cédulas.

La Auditoría de Gestión surgió de la necesidad de medir y cuantificar los logros

alcanzados por la empresa en un período de tiempo determinado.

a) ROL DEL ESTADO: El Estado no solamente es una expresión de leyes,

sino también de las instituciones que lo componen y de las personas que

lo integran. Por ello, la actitud y comportamiento de los servidores

públicos y la gestión de los administradores del Estado, resultan

determinantes a la hora de obtener logros y resultados. Los

responsabilidad y al servicio de la ciudadanía con los recursos que

aportan y les confían los ciudadanos, para lograr el bien común.

b) Gerente en las organizaciones: los gerentes deben, como reto, generar

nuevos y mejores métodos de dirección en los que se incluya: la

innovación y mejores tecnologías, la definición de efectivos planes, un

liderazgo que genere alineación y despliegue de las estrategias,

distribución óptima y transparencia en el uso de los recursos, un

adecuado seguimiento y evaluación de las estrategias y la generación

de las bases de modelos de mejora continua.

Las organizaciones aplican métodos analíticos para el área de

estrategias, tales como el análisis FODA, las cinco fuerzas de Michael E.

Porter y de la cadena de valor, en lo que fuese aplicable, logrando con

ello, la identificación de los riesgos internos y externos que afectan a la

Planear Organizar Dirigir Controlar

Etapa donde se Establecer las Motivar al Supervisar y

establece tareas que se personal, monitorear las

objetivos y ejecutarán, seleccionar actividades

estrategias, quién ha de efectivos para

planes de corto, llevarlas canales verificar que se

mediano y largo a cabo, cómo de cumplen de

plazo según hay que