Conceptos y Aplicaciones de Produccion

2011
CONCEPTOS Y APLICACIONES DE
PRODUCCIÓN
Andrés Moreno Chica

Cristian Muñoz Olaya
Cristian Camilo Sánchez
Julián Rodríguez Niviayo
Lorena Millán González
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

FACULTAD DE INGENIERIA
INGENIERIA INDUSTRIAL
PRODUCCION II
30/08/2011
TALLER N° 1
“CONCEPTOS Y APLICACIONES DE PRODUCCION”
Andrés Moreno Chica

Cristian Muñoz Olaya
Cristian Camilo Sánchez
Julián Rodríguez Niviayo
Lorena Millán González
Ing. Gustavo Silva Rodríguez
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

Facultad de Ingeniería
Ingeniería Industrial
Producción II
Bogotá D.C
30 de agosto del 2011
BIBLIOGRAFIA
 Cristian Camilo Sánchez - Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert

Jacobs, Administración de producción y operaciones, Editorial McGraw-Hill,
Octava edición, Barcelona 2005. -
 Cristian Muñoz Olaya - Louis Tawfik & Alain M Chauvel, Administración de la

producción, Mc McGraw-Hill, México 1992, Primera edición.
 Sonia Lorena Millán - José Antonio Domínguez Machuca, Santiago García

González, Antonio Ruiz Jiménez, Miguel Ángel Domínguez Machuca, María José
Álvarez Gil, Dirección de Operaciones; Aspectos tácticos y operativos en la
producción y los servicios, Editorial McGraw-Hill, España 1995.
 Julián Darío Rodríguez - Jay Heizer & Barry Render, Dirección de la Producción
Decisiones Tácticas, Editorial Pearson prentece hall, España 2001.
 Andrés Felipe Moreno - Elwood S. Buffa & Rakesh k. Sarín, Administración de la

producción y de las operaciones, Editorial Limusa, México 1998
CONTENIDO
INTRODUCCION ........................................................................................................................................ 8
OBJETIVOS ................................................................................................................................................ 9
TALLER .................................................................................................................................................... 10
SOLUCION DEL TALLER ............................................................................................................................ 14
El producto ............................................................................................................................................. 14
Proceso ................................................................................................................................................... 14
Procedimiento o actividad ...................................................................................................................... 14
Actividad................................................................................................................................................. 15
Tarea ...................................................................................................................................................... 15
2. Tipos de Procesos y estructura de flujo de procesos ............................................................................ 15
Proceso de Conversión ........................................................................................................................ 15
Proceso de Fabricación ....................................................................................................................... 15
Proceso de ensamble .......................................................................................................................... 15
Proceso de Prueba .............................................................................................................................. 15
Talleres de Trabajo .............................................................................................................................. 16
Lotes ................................................................................................................................................... 16
Línea de Ensamble .............................................................................................................................. 16
Flujo Continuo..................................................................................................................................... 16
3. Técnicas o métodos para balancear los procesos o la carga laboral..................................................... 16
Control input – output ........................................................................................................................ 17
Los diagramas de Henry Gantt............................................................................................................. 17
El método de asignación ..................................................................................................................... 17
4. Sistema de Empresa ............................................................................................................................ 18
5. Planificación de la administración de la producción ............................................................................. 18
6. LAS 5W Y LAS 2H ................................................................................................................................. 20
7. PLANEACION ESTRATEGICA ATRAVES DE LAS 5W Y LAS 2H .................................................................. 21
8. Planificación de la Producción ............................................................................................................. 22
9. PRONÓSTICO....................................................................................................................................... 22
PRONÓSTICO O PREVISIONES .................................................................................................................. 23
PRONÓSTICO ...................................................................................................................................... 23
10. CRITERIOS PARA LA ESCOGENCIA DE PRONÓSTICOS .......................................................................... 23
11. CLASIFICACION PRONOSTICOS .......................................................................................................... 24
CUALITATIVOS O APRECIATIVOS .......................................................................................................... 25
ANALISIS DE SERIES DE TIEMPO ........................................................................................................... 25
CAUSALES ........................................................................................................................................... 25
12. Constante de suavizamiento ............................................................................................................. 25
Selección del coeficiente de suavización.............................................................................................. 26
DESVIACIÓN MEDIA ABSOLUTA ........................................................................................................... 26
ERROR CUADRADO MEDIO (MSE) ........................................................................................................ 26
ERROR PORCENTUAL MEDIO ABSOLUTO (MAPE) ................................................................................ 27
ERROR PROMEDIO .............................................................................................................................. 27
MEDIA DE LAS DESVIACIONES POR PERIODO (BIAS)............................................................................. 27
13. PLANEACION A LARGO, MEDIANO Y CORTO PLAZO ........................................................................... 28
14. ESTRATEGIA CORPORATIVA ............................................................................................................... 29
DESICIONES TACTICAS ......................................................................................................................... 30
PLANIFICACIÓN TÁCTICA ..................................................................................................................... 30
DESICIONES OPERACIONALES .............................................................................................................. 31
PLANIFICACION OPERATIVA ................................................................................................................ 31
15. Decisiones de posicionamiento en el mercado que afectan la dirección futura de la entidad ............. 31
16. EL SUBSISTEMA PRODUCTIVO ........................................................................................................... 31
17. PLAN DE PRODUCCION, PLANEACION AGREGADA Y COMBINADA ..................................................... 32
PLAN DE PRODUCCIÓN........................................................................................................................ 32
PLANEACION TOTAL DE LA PRODUCCION ............................................................................................ 32
PLAN AGREGADO ............................................................................................................................... 32
18. OBJETIVO DE LA PLANEACION AGREGADA ......................................................................................... 32
Variables ............................................................................................................................................. 33
ESTRATEGIAS PARA LA ELABORACION DE UN PLAN AGREGADO .......................................................... 33
OPCIONES DE CAPACIDAD ................................................................................................................... 34
OPCIONES DE DEMANDA .................................................................................................................... 34
ESTRATEGIAS PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN AGREGADO. ............................................................. 35
19. DEMANDA Y OFERTA ......................................................................................................................... 35
Demanda ............................................................................................................................................ 35
Oferta ................................................................................................................................................. 36
20. MANO DE OBRA NIVELADA, PERSECUCION, ADAPTACION A LA DEMANDA O DE CAZA ...................... 36
ESTRATEGIA DE CAZA .......................................................................................................................... 36
ESTRATEGIA DE NIVELACION ............................................................................................................... 36
MANO DE OBRA NIVELADA ................................................................................................................. 36
ESTRATEGIA POR PERSECUCIÓN: se acopla a la demanda durante el horizonte de planificación,
modificado ya sea (1) el nivel de la fuerza de trabajo o (2) la tasa de producción. Cuando se trabaja
modificando el nivel de la fuerza de trabajo, se debe recurrir a la contratación y despido, ajustándolo a
la demanda. Y cuando se trabaja con la tasa de producción se emplean horas extras, horario abreviado,
vacaciones y subcontratación. ............................................................................................................. 37
21. TECNICAS PARA LA ELABORACION DE PLANES AGREGADOS .............................................................. 37
LAS TECNICAS DE PRUEBA Y ERROR MEDIANTE GRAFICOS Y TABLAS ................................................... 37
a) Tecnicas de Programacion Matematica ....................................................................................... 40
Utilización de la Programación lineal ................................................................................................... 40
El método del transporte .................................................................................................................... 40
La programación cuadrática aplicada a la Planificación Agregada ........................................................ 40
 LAS TECNICAS HEURISTICAS ......................................................................................................... 40
LAS TECNICAS DE SIMULACION ........................................................................................................... 41
TECNICAS PARA LA ELABORACION DE PLANES AGREGADOS .................................................................... 41
Métodos de gráficos y cuadros ............................................................................................................ 41
Programación lineal método simplex .................................................................................................. 41
Método de transporte ......................................................................................................................... 42
Método de los coeficientes de gestión ................................................................................................ 42
Simulación con reglas de búsqueda ..................................................................................................... 42
Métodos heurísticos ........................................................................................................................... 42
Reglas lineales de decisión y búsqueda de reglas de decisión .................................................................. 43
22. HORIZONTE DE TIEMPO, FUNCIONES Y UNIDADES EN QUE SE PUEDE EXPRESAR UN PROGRAMA
MAESTRO DE PRODUCCION .................................................................................................................... 43
PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCION ............................................................................................. 43
Horizonte de tiempo ........................................................................................................................... 44
Funciones............................................................................................................................................ 44
23. TECNICAS DE DESCOMPOSICION DEL PLAN AGREGADO .................................................................... 44
MÉTODOS DE CORTE O AJUSTE ........................................................................................................... 44
MÉTODO DE PROGRAMACIÓN LINEAL................................................................................................. 45
MÉTODOS HEURÍSTICOS...................................................................................................................... 45
24. MRP, Lote por lote, EOQ, MCP, POQ, LUC, LTC, PPB, MOM, Algoritmo de Grooff y 10. Freeland y Colley
............................................................................................................................................................... 45
MRP (planificación de las necesidades de materiales) ......................................................................... 45
PEDIDOS LOTE A LOTE ......................................................................................................................... 46
POQ .................................................................................................................................................... 46
25. CAPACIDAD Y TIPOS DE CAPACIDAD .................................................................................................. 46
26. SIGUIENTES TÉCNICA PARA CALCULAR LAS LIMITACIONES DE CAPACIDAD: PLANIFICACIÓN DE
CAPACIDAD USANDO FACTORES AGREGADOS, LISTAS DE CAPACIDAD Y PERFILES DE RECURSOS ............ 47
27. GESTIÓN DE TALLERES. ...................................................................................................................... 48
28. TALLERES DE CONFIGURACIÓN CONTINUA O EN SERIE Y LOS TALLERES DE CONFIGURACIÓN POR
LOTES ..................................................................................................................................................... 49
29. EJEMPLO INDUSTRIAL DE CONFIGURACIÓN CUANDO DISTINTOS PRODUCTOS SIGUEN UNA MISMA
SECUENCIA DE FABRICACIÓN Y CUANDO LOS PRODUCTOS SIGUEN SECUENCIAS DE FABRICACIONES
DISTINTAS. .............................................................................................................................................. 49
30. ASIGNACION DE CARGA Y LAS TÉCNICAS EMPLEADAS ....................................................................... 51
31. TÉCNICAS DE ASIGNACIÓN DE CARGA ............................................................................................... 52
32. SECUENCIA DE PEDIDOS .................................................................................................................... 55
33.TECNICAS DE SECUENCIACION ........................................................................................................... 55
34. SECUENCIA DE OPERACIONES ........................................................................................................... 57
36. PROGRAMACIÓN DETALLADA ........................................................................................................... 59
37. programación adelante y hacia a tras, listas de expedición, gráficos Gantt y programación a capacidad
finita. ...................................................................................................................................................... 59
38. JUSTO A TIEMPO Y GESTION DE LA PRODUCCIÓN, INVENTARIOS Y EL CONTROL................................ 61
39. PROGRAMACIÓN LINEAL, DINÁMICA, ENTERA, TRANSPORTE Y ASIGNACIÓN Y PROGRAMACIÓN
MULTIOBJETIVO ...................................................................................................................................... 64
INTRODUCCION
.
En la realización de este taller cada integrante se ve motivado a la escogencia del libro

que mas llame su atención investigativa en el área de producción, lo cual le servirá para
ampliar sus conceptos básicos formando así buenos hábitos de lectura e investigación y
desarrollando su parte Psicolingüística, en este trabajo cada estudiante podrá encontrar
la definición de términos y la explicación de técnicas que hacen parte de su medio
profesional.
Este tendrá la capacidad de manejarlos y afianzar aquellos conceptos que manejan pero
aun no tiene claros, además el estudiante encontrara cada una de las referencias
utilizadas en esta actividad lo cual le servirá para orientarse y ampliar mas los conceptos
que aquí encontrara.
OBJETIVOS
De acuerdo con la bibliografía empleada el objetivo de este trabajo es que el estudiante

de ingeniería industrial logre aprender nuevos conceptos y técnicas que le servirán
durante todo el desarrollo de su carrera, además se quiere que adquieran buenos
hábitos de lectura e investigación, también que conozca más a fondo todos los procesos
que maneja la producción y adquiera una seguridad y confianza a la hora de manejarlos
en su entorno laboral ya que los conocerá adecuadamente.
TALLER
A continuación van encontrar una serie de preguntas, la cuales debe responder de

acuerdo con la bibliografía referenciada en clase, colocando la definición literal del autor
escogido por ustedes. En caso de no encontrarla debe buscarla en otra bibliografía
asignada a su grupo de trabajo:
1. Cliente, Producto, Proceso, Procedimiento o actividad, Tarea o acción,

2. Tipos de procesos y estructura de flujo de procesos (conversión, fabricación,
ensamble, prueba, talleres de trabajo, lotes, línea de ensamble, flujo continuo).
3. Escriba las técnicas o métodos para balancear los procesos o la carga laboral.
4. Grafique el enfoque sistémico de la empresa, el ciclo de sistemas de producción y
diseño de procesos
5. Grafique la Planificación de la administración de la producción:
6. Defina las 5w y 2h
7. Grafique el proceso de planeación estratégica a través del empleo del método 5w2h
8. Grafique el proceso de planificación de la producción
9. Pronóstico:
10. Cuales son criterios para la escogencia de pronósticos
11. Clasifique los siguientes pronósticos:
 Investigación de mercados
Modelo de Gompertz
 Analogía de ciclos de vida  Modelos de tendencia exponencial
 Box-Jenkins  Modelo de Gompertz
 Census II  Modelos de tendencia exponencial
 Curvas de crecimiento
 Delphi
 Juicio informado
 Descomposición clásica
 Filtración adaptativa
 Indicadores principales
 Modelos econométricos
 Promedio móvil
 Promedio simple
 Regresión Múltiple
 Regresión simple, exponencial y
parabólica
 Suavización exponencial simple y
doble
 Suavización exponencial adaptada a
la tendencia
 Suavización exponencial adaptada a
la estacional
 Modelo winters
 Modelos de pronósticos estocásticos
12. Escriba la ecuación, definiendo las variables que intervienen para:
Constante de suavizamiento
Desviación Absoluta Media (MAD)
Error Cuadrado Medio (MSE)
Error Porcentual Medio Absoluto (MAPE)
Error promedio
Media de las Desviaciones por Periodo (BIAS)
13. Que es planeación a largo, mediano y corto plazo
14. Que es una estrategia corporativa y decisiones tipo táctico y operativo del
sistema productivo.
15. Que incluyen las decisiones de posicionamiento en el mercado que
afectan la dirección futura de una entidad.
16. Que elementos contiene el diseño del subsistema de productivo
17. Que es un plan de producción, planeación agregada y planeación
combinada
18. Que significa el término agregado, Cuál es el objetivo del plan agregado,
que tipos decisiones se toman en la planeación agregada, cuales son las
estrategias del plan agregado, técnicas para elaborar el plan agregado,
cuales son los elementos de entrada y salida del plan agregado, escriba
en ejemplo de algoritmo de plan agregado.
19. Defina oferta y demanda
20. Defina las siguientes estrategias: mano de obra nivelada, persecución,
adaptación a la demanda o de caza
21. Defina y clasifique las siguientes técnicas para la elaboración de planes
agregados: métodos manuales de gráficos y tablas, métodos matemáticos
y de simulación, programación lineal método simplex y método del
transporte, programación cuadrática, simulación con reglas de búsqueda,
programación con simulación, métodos heurísticos, método de los
coeficientes de gestión, reglas lineales de decisión y búsqueda de reglas
de decisión.
22. Que es, cual es el horizonte de tiempo, funciones y las unidades en que
puede ser expresado un programa maestro de producción
23. Defina y clasifique las siguientes técnicas para desagregar el plan
agregado y traducirlo a un programa maestro de producción: método de
corte y ajuste, métodos de programación matemática, métodos heurísticos.
24. Que es MRP, 1. Lote por lote, 2. EOQ, 3. MCP, 4. POQ, 5. LUC, 6. LTC, 7.
PPB, 8. MOM, 9. Algoritmo de Grooff y 10. Freeland y Colley
25. Que son y tipos de capacidades.
26. Defina y clasifique las siguientes técnicas para calcular las limitaciones de
capacidad: planificación de capacidad usando factores agregados, listas
de capacidad y perfiles de recursos.
27. A que le denomina gestión de talleres.
28. Que son y como están compuestos los talleres de configuración continua o
en serie y los talleres de configuración por lotes
29. De un ejemplo industrial de configuración cuando distintos productos
siguen una misma secuencia de fabricación y otro cuando los productos
siguen secuencias de fabricaciones distintas.
30. Que es asignación de carga y las técnicas empleadas
31. Defina y clasifique las siguientes técnicas de asignación de carga: gráficos
Gantt, perfiles de carga o diagramas de carga, métodos optimizadores,
algoritmo de Kuhn o método Húngaro, soluciones heurísticas y método de
los índices.
32. Que es secuenciación de pedidos
33. Defina y clasifique las siguientes técnicas de secuenciación: algoritmo
húngaro, algoritmo de Kauffman, regla SPT, método de persecución de
objetivos utilizado en los sistemas kanban, regla de johnson para n
pedidos y dos, regla de Johnson para n pedidos y tres máquinas y reglas
para n pedidos y m máquinas, algoritmo de Campbell-Dudek-Schmith,
algoritmo de Bera, técnicas de simulación, sistemas expertos y sistemas
asistidos.
34. Defina que es una secuencia de operaciones.
35. Clasifique y defina las siguientes reglas: 1. FCFS: First come/ First serve
(primero en llegar, primero en ser atendido), 2. FISFS: First In System/
First Serve (primero en el sistema, primero en ser atendido), 3. SPT:
Shortes Processing Time (menor tiempo de procesamiento), 4. EDD:
Earliest Due date (fecha de entrega más próxima), 5. CR: Critical Ratio
(razón critica o ratio crítico), 6. LWR: Least Work Remaining (mínimo
trabajo remanente), 8. FOR. Fewest Operations Remaining (número
mínimo de operaciones remanentes), 9. ST: Slack Time (tiempo de
holgura), 10. ST/O: Slack Time per Operation (tiempo de holgura por
operación), NQ: Next Queue (siguiente en la cola).
36. Que es programación detallada
37. Defina las siguientes técnicas: programación adelante y hacia atrás, listas
de expedición, gráficos Gantt y programación a capacidad finita.
38. Que es Justo a Tiempo y como se gestiona la producción, inventarios y el
control.
39. Defina Programación lineal, programación dinámica, entera, transporte y
asignación y programación multiobjetivo.
40. Que es producción sincrónica.
SOLUCION DEL TALLER
1. El cliente: Es el punto focal de todas las decisiones y acciones de la

organización de servicios. El cliente es el centro de toda la estrategia de
servicios, los sistemas y las personas que lo atienden. Desde esta
perspectiva, la organización existe para servir al cliente, y los sistemas y el
personal existen para facilitar el proceso de servicio. En lo que respecta a
este último punto, el cliente obtiene el tipo de servicio que merece la gerencia;
en otras palabras la manera en la que la gerencia trata al empleado es la
manera en que el empleado tratará al público. Si la fuerza laboral ha recibido
un buen entrenamiento y se encuentra bien motivada por la gerencia, hará
una buena labor por sus clientes.
Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Administración de producción y
operaciones, Editorial McGraw-Hill, Octava edición, Barcelona 2005.pág. 144.
El producto: es el resultado final de un sistema de producción. Este resultado

puede ser un producto tangible o intangible. A nivel de la empresa este
término no tiene el mismo significado para el responsable de mercadotecnia
que para el de finanzas o el de producción.
Para el responsable de la concepción, un producto es un conjunto de
especificaciones. Su punto de vista está limitado a características técnicas del
producto y a los procedimientos tecnológicos. Su preocupación se resume en
concebir un producto que responda a ciertas normas de calidad
independientemente de los gustos o las necesidades del consumidor. En
cuanto al responsable de la producción, este debe preocuparse de la facilidad
de fabricación, la aplicación de las normas al nivel de los métodos de
producción, el respeto de las restricciones técnicas para evitar las
modificación e al procedimiento, la integración del producto a la gama
existente a fin de racionalizar la utilización de los recursos humanos,
materiales y financieros de la empresa.
Louis Tawfik & Alain M Chauvel, Administración de la producción, Mc McGraw-Hill, México 1992,
Primera edición, pág. 74.
Producto: El bien o servicio, resultado final del proceso de producción, que

será distribuido a los consumidores.
José Antonio Domínguez Machuca, Santiago García González, Antonio Ruiz Jiménez, Miguel Ángel
Domínguez Machuca, María José Álvarez Gil, Dirección de Operaciones; Aspectos tácticos y operativos
en la producción y los servicios, Editorial McGraw-Hill, España 1995, pág. 8
Proceso: Es cualquier actividad o grupo de actividades mediante las cuales

uno o varios insumos son transformados y adquieren un valor agregado
obteniéndose así un producto para un cliente.
Krajewski, Lee J., Ritzman, Larry P, Administración de Operaciones, Estrategia y Análisis, Editorial
Pearson Education, México 2000.5ta Edición. Pág. 3
Procedimiento o actividad: un procedimiento puede definirse como un

conjunto de operaciones organizadas en forma tal que un insumo se
transforme en un producto por tanto existe aquí dos elementos: las
operaciones y el proceso.
Los procedimientos pueden reagruparse en tres categoría: fabricación,
inspección y ensamble, y acondicionamiento y empaquetamiento.
Cada categoría está compuesta por un conjunto de operaciones que siguen
un orden predeterminado este es el proceso o las secuencias de operaciones.
Actividad: Ejecución de una tarea que necesita para su realización la

utilización de uno o varios recursos (mano de obra, maquinaria, materiales,
etc.), considerando como característica fundamental su duración.
Tarea: Conjunto de operaciones ordenadas según una lógica.

2. Tipos de Procesos y estructura de flujo de procesos: La selección se

refiere a la decisión estratégica de seleccionar qué tipo de proceso de
producción se debe tener en la planta.
En el nivel más básico, los tipos de procesos se pueden clasificar de la
siguiente manera:
Proceso de Conversión: Ejemplos de estos son convertir hierro en láminas

de acero o convertir todos los ingredientes que figuran en el empaque de una
pasta dental en dentífrico.
operaciones, Editorial McGraw-Hill, Octava edición, Barcelona 2005.pág. 96-97
Proceso de Fabricación: Ejemplos de estos son darles a las materias primas

alguna forma específica (por ejemplo, transformar una lamina de metal en un
fraguado o convertir un trozo de oro en una corona dental).
operaciones, Editorial McGraw-Hill, Octava edición, Barcelona 2005. pág. 96-97
Proceso de ensamble: Ejemplos de estos son ensamblar un guarda fango

en un automóvil, colocar tubos de dentífrico en una caja o fijar una corona en
el diente de alguien.
operaciones, Editorial McGraw-Hill, Octava edición, Barcelona 2005. Pág. 96-97
Proceso de Prueba: Éste no es, estrictamente hablando, un proceso

fundamental, pero se menciona mucho como una de las principales
actividades individuales.
La estructura de flujo de proceso es la manera en que una fábrica organiza el

flujo de material mediante una o más de las tecnologías de proceso ya
mencionados.
Hayes y Wheelwright han identificado cuatro grandes estructuras de flujo de
procesos:
Talleres de Trabajo: Producción de pequeñas series de una gran cantidad de

productos diferentes, la mayor parte de los cuales requiere una serie o
secuencia distinta de pasos de procedimiento. Ejemplos de este tipo de
estructura son las imprentas comerciales, los fabricantes de aviones, los
talleres de herramientas mecánicas y las plantas que fabrican tableros de
circuitos impresos de diseño personalizado.
Lotes: Esencialmente, es una especie de taller de trabajo un poco

estandarizado. Esta estructura suele emplearse cuando una empresa tiene
una línea relativamente estable de productos, cada uno de los cuales se
produce en lotes periódicos, ya sea de acuerdo con los pedidos del cliente o
como inventario. Casi todos estos elementos siguen el mismo patrón de flujo
en la planta. Entre los ejemplos están los equipos pesados, los dispositivos
electrónicos y los químicos especializados.
Línea de Ensamble: Producción de componentes discretos, que pasan de

una estación de trabajo a otra a un ritmo controlado, siguiendo la secuencia
requerida para fabricar el producto. Ejemplos de estos son el ensamble
manual de juguetes y electrodomésticos, y el ensamble automático
(denominado inserción) de los componentes de un tablero de circuito impreso.
Cuando se utilizan otros procesos en forma de línea junto con el ensamble,
por lo general el proceso se conoce como una línea de producción.
Flujo Continuo: Conversión o procesamiento adicional de materiales no

diferenciados como petróleo, químicos o cerveza, como se aprecia en la
ilustración. A semejanza de lo que ocurre en las líneas de ensamble, la
producción pasa por una secuencia de pasos predeterminada, pero el flujo es
continuo en vez de discreto. Estas estructuras suelen ser altamente
automatizadas y en efecto, constituyen una “maquina” integrada que debe ser
operada 24 horas al día para evitar cierres y arranques costosos.
3. Técnicas o métodos para balancear los procesos o la carga laboral.
Por carga de trabajo se entiende la asignación de tareas a centros de trabajo

o de proceso. Los directores de operaciones asignan tareas a los centros de
trabajo de tal forma que los costes, los tiempos muertos y los tiempos de
terminación se mantengan al mínimo. La carga de los centros de trabajo
presenta dos formas. Una está orientada a la capacidad y la otra se relaciona
con la asignación de trabajos específicos a los centros de trabajo.
Primero analizamos la carga desde la perspectiva de la capacidad mediante
una técnica conocida como control input – output. A continuación, se
presentan dos formas de estudiar la carga de trabajo: los diagramas de Gantt
y el método de asignación de la programación lineal.
Control input – output: es una técnica que permite al personal de

operaciones dirigir la marcha del trabajo en la instalación. Si el trabajo llega
más rápido de lo que se procesa se está sobrecargando la instalación y se
produce un retraso. La sobrecarga provoca una acumulación en la instalación,
lo que lleva a una falta de eficiencia y a problemas de calidad. Si el trabajo
llega a un ritmo inferior a aquel en el que se están ejecutando los trabajos, se
está introduciendo menos carga a la instalación y el centro de trabajo puede
llegar a pararse. La menor carga en la instalación da como resultado inutilizar
la carga y malgastar los recursos.
Los diagramas de Henry Gantt, muestran cómo utilizar recursos tales como
centros de trabajo y el mismo trabajo.
Cuando se aplica a la carga, los diagramas de Gantt muestran el tiempo de
carga y el tiempo muerto de diferentes departamentos, maquinas o
instalaciones. Muestran las cargas de trabajo relativas del sistema, de tal
forma que el director sabe que adaptaciones son necesarias. Por ejemplo,
cuando existe una sobrecarga en un centro de trabajo se pueden transferir
temporalmente empleados de otro centro de trabajo con poca carga para
aumentar los recursos humanos. Si hay trabajos en espera que se puedan
procesar en diversos centros, algunas tareas de los centros muy cargados se
pueden transferir a otro con menos carga.
El método de asignación implica asignar tareas o trabajos a los recursos.

Los ejemplos pueden ser: asignar tareas a las maquinas, contratos a los
oferentes, personas a los proyectos y vendedores a las zonas. El objetivo más
común es minimizar los costes totales o el tiempo necesario para desarrollar
los trabajos inmediatos. Una característica importante de los problemas de
asignación es que se asigna solo un trabajo o un trabajador a cada máquina.
Algunos problemas de asignación conllevan a maximizar el beneficio, la
eficacia, o los resultados de una asignación de tareas a personas o de
trabajos a maquinas.
Jay Heizer & Barry Render, Dirección de la Producción Decisiones Tácticas, Editorial Pearson prentece
hall, España 2001, pág. 199-205
4. Sistema de Empresa
5. Planificación de la administración de la producción: Antes de seguir

adentrándonos en la presente obra conviene recalcar que las actividades
productivas, y muy especialmente la planificación y control, deben seguir un
enfoque jerárquico que permita la coordinación entre los objetivos, planes y
actividades de los niveles estratégico, táctico y operativo. Ello quiere decir que
cada uno perseguirá sus propias metas, pero teniendo siempre en cuenta las
de nivel superior, de las cuales dependen, y las de nivel inferior, a las que
restringen.
Son números las formas en que puede estructurarse el proceso de

planificación y control de la producción como un enfoque jerárquico, la
esencia sea siempre la misma. Nosotros la concretamos en la figura 1.4 para
una empresa de fabricación, en la cual el proceso es más complejo. En la
figura citada pueden observarse cinco fases claramente diferenciadas:
 Planificación estratégica a largo plazo

 Planificación táctica o a mediano plazo
 Programación Maestra
 Programación de componentes
 Ejecución y control
José Antonio Domínguez Machuca, Santiago García González, Antonio Ruiz Jiménez, Miguel
Ángel Domínguez Machuca, María José Álvarez Gil, Dirección de Operaciones; Aspectos tácticos y
operativos en la producción y los servicios, Editorial McGraw-Hill, España 1995, pág.7 y 8
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Plan financiero Plan prod. A L/P Plan de ventas L/P
Planificación
agregada de Largo ESTIMACI
la capacidad PLAN AGREGADO DE Plazo ON DE LA
PRODUCCION DEMANDA
Mediano
E plazo
Corto
Capacidad
plazo
existente
PROGRAMA MAESTRO DE
PRODUCCION
Planificación
Pedidos de
aprox. de la
clientes
capacidad
Otras fuentes
de demanda
Capacidad
existente PROGRAMACIÓN DE
COMPONENTES
Capacidad Base de
existente datos
inventa
Procesos
rio
Estructura
Planificación de productos
detallada de PLAN DE
la capacidad MATERIALES
Acción de
compras
Plan detallado
de capacidad
Gestión de talleres Ejecución
Control de Programa.
prioridad Operaciones
Control I/O
Programa de
operaciones
Informe de detallado
producción
en la producción y los servicios, Editorial McGraw-Hill, España 1995, pág.9
6. LAS 5W Y LAS 2H
Paso 1: Hacer una lista de objetivos: Lista de requerimientos del cliente o
prioridades de primer nivel que se anotan de manera horizontal y es conocida
como la voz del cliente y son aquellos en los que el proyecto quiere incidir.
Paso 2: Definir las prioridades de cada qué: Se fija en una escala de 1 y 5 la

más alta prioridad, por lo general se obtiene a partir de la situación actual de
cada qué y de los objetivos que se persiguen en el proyecto de mejora. (Esta
prioridad debe reflejar enteramente el interés del cliente y los objetivos de la
empresa.
Paso 3: Hacer una lista de cómo (s) y anotarlos en la parte vertical de la

matriz, son las diferentes formas inmediatas con las cuales se pueden atender
los qué (s), y sobre estos cómo (s), es necesario cuantificar su importancia
para atender los diferentes qué (s).
Paso 4: Cuantificar la intensidad de la relación entre cada qué contra cada

cómo: Utilizando una escala de 0 a 5, asignar 5 en el caso de una relación
muy fuerte, 3 para una relación fuerte, 1 para una relación débil, y 0 para
ninguna relación.
Paso 5: Calcular la importancia de cada cómo respecto a su contribución a

todos los qué. Esto se hace multiplicando la prioridad de cada qué con la
intensidad de la relación y sumando los resultados.
Paso 6: Calcular la importancia relativa de cada cómo respecto a su

contribución a todos los qué. Para ello tomar la importancia más alta y
asignarle una importancia relativa de 10, y a partir de ahí por regla de tres,
calcular la importancia relativa de los otros cómo(s).
Paso 7: Investigar si hay alguna relación muy fuerte (sobre todo negativa)
entre los cómo (s).
Paso 8: Asignar objetivos para los cómo (s) de acuerdo a su importancia y

anotarlos de la forma DFC. Si se cumple con este objetivo se estará actuando
de acuerdo a la voz del cliente.
Paso 9: Toma las decisiones pertinentes y, de ser el caso, continuar a las

siguientes fases del análisis DFC.
DFC: Despliegue de la función de calidad. (Quality function Deployment, QFD)

Herramienta de planeación que introduce la voz del cliente en el desarrollo y
diseño del producto o el proyecto. Es un mecanismo formal para asegurar que
la voz del cliente sea escuchada a lo largo del desarrollo del proyecto.
También identifica medios específicos para asegurar que los requerimientos
del cliente sean cumplidos por todas las actividades funcionales de la
compañía.
Control estadístico de Calidad y Seis Sigma – Humberto Gutiérrez Pulido, Román de la Vara Salazar,
McGraw-Hill, Pág. 506 hasta 511
7. PLANEACION ESTRATEGICA ATRAVES DE LAS 5W Y LAS 2H
NACIMIENTO DEL
SISTEMA
1.¿Cuáles son las
metas de la compañía?
2.¿Cómo se relaciona
la estrategia con las
metas?
3. ¿Cómo se
administra un proyecto?
REVISAR EL DISEÑO DEL SISTEMA

SISTEMA 1. ¿Qué capacidad
1. ¿Cómo se necesita?
administra el 2. ¿Cómo se diseña un
crecimiento y el sistema justo a tiempo?
cambio de
3. ¿Dónde se deben
herramentales?
ubicar las instalaciones?
4. ¿Qué arreglo físico
resulta más conveniente?
5. ¿Cómo se efectuarán
y medirán los trabajos?
ADMINISTRACION DE LA
CADENA DE SUMINISTROS
1. ¿Cómo se administra la
cadena de suministros?
2. ¿Cómo se administran los
proveedores y las DISEÑO DEL
adquisiciones? PRODUCTO Y
3. ¿Cómo se proyecta la SELECCION DEL
demanda continuamente? PROCESO
4. ¿Cómo se administran las 1.¿Cuál es la forma del
actividades del día a día de producto manufacturado?
planeación de producción, 2.¿Cómo se desarrolla?
programación e 3. ¿Cómo se selecciona la
inventarios? tecnología para fabricar el
producto o servicio?
4.¿Cómo se diseña un
servicio?
5.¿Cómo se consigue una
alta calidad?
operaciones, Editorial McGraw-Hill, Octava edición, Barcelona 2005. Pág. 11.
8. Planificación de la Producción
Planificación
de la
producción
Mediano Corto Plazo Periodo

Largo Plazo Plazo Diariamente Actual
(1 a 3 meses (1 a 3
- 2 a 5 años meses)
Plan Plan Plan Plan

maestro maestro maestro maestro
Corporativo Corporativo Corporativo Corporativo
(Misión, (Objetivos) (Operacione (Operacione
Propósito) s Diarias) s Diarias)
Operaciones
, planes de Ejecución y
Plan Plan a corto
mercadotec control de
Agregado plazo
nia y operaciones
financieros
Programa Planeación Planeación Control de

Plan Maestro de de de Compras, Producción,
Requerimie Planeación Ejecución Control de
Agregado Producción
(MPS) ntos de de Proveedores
Materiales Operaciones
(MRP)
Planeación Planeación
de Planeación de
Requerimie Planeación de materiales Control de
ntos de de la capacidad de materiales
Recursos capacidad de producción de
(Instalacion aproximada requerimien (secuencia producción
es, Proceso, tos de
Localización operación,
) Programació
n detallada)
Revisión y evaluación de planes
Donald W. Fogarty, Proceso de la planificación de la producción, Administración de la Producción de

inventarios, Compañía editorial continental, S.A de C.V, México, 1995, pág. 44.
9. PRONÓSTICO:
Estimado de la demanda para el producto o servicio que una organización

espera suministrar en el futuro.
Elwood S. Buffa & Rakesh k. Sarín, Administración de la producción y de las operaciones, Editorial
Limusa, México 1992, primera edición en español, Pág.74
PRONÓSTICO O PREVISIONES:
Se basan únicamente en datos cuantitativos, los cuales se analizan con

métodos científicos. Las previsiones relativas de la demanda constituyen
elementos de información importantes para la toma de decisiones dentro de
toda organización, y sirven para planificar y controlar el sistema. Estas
permiten no solamente prever la demanda de un producto, sino también
programar las necesidades de material, servicio y de mano de obra.
Primera edición, pág. 152
PRONÓSTICO:
El pronóstico es un proceso de estimación de un acontecimiento futuro

proyectado hacia el futuro datos del pasado. Los datos del pasado se
combinan sistemáticamente en forma predeterminada para hacer una
estimación del futuro.
La predicción es un proceso de estimación de un suceso futuro basándose en
consideraciones subjetivas diferentes a los simples datos provenientes del
pasado; estas consideraciones subjetivas no necesariamente deben
combinarse de una manera predeterminada.
Everett E. Adam, Jr., Ronald J. Ebert, Administración de la producción y las operaciones. Editorial
Prentice Hall 1991, México. Cuarta edición. Pág. 85
10. CRITERIOS PARA LA ESCOGENCIA DE PRONÓSTICOS
La planeación y el control de las operaciones se llevan a cabo a distintos

niveles. Por tanto, es poco probable que una clase de pronósticos satisfaga
todas las necesidades. Se requieren pronósticos con distintos horizontes de
tiempo para servir como base para planes operativos desarrollados para
distintos horizonte de planeación. Estos pronósticos incluyen 1) planes para
las operaciones actuales y para el futuro inmediato, 2) planes a plazo medio
para estimar las capacidades de personal, materiales y equipo requeridas
para los próximos 1 a 12 meses, y 3) planes a largo plazo para la capacidad,
las localizaciones, cambios en los productos y mezcla de servicios, así como
para el desarrollo de nuevos productos y servicios.
El horizonte del pronostico debe corresponde a la decisión a la cual afecta el
pronóstico. Por otra parte, es poco conveniente seleccionar un modelo de
elaboración de pronósticos para decisiones que se toman diaria o
semanalmente con un grado aceptable de error en una base mensual o anual
pero con poca precisión para proyecciones diarias o semanales. Por tanto,
uno de los principales criterios para la selección de un modelo es el
acoplamiento o correspondencia entre el tiempo para la decisión, el horizonte
del pronóstico y la precisión del mismo.
*Acoplamiento o correspondencia entre el tiempo

*Horizonte del pronóstico
*Precisión del pronóstico
Limusa, México 1992, primera edición en español, Pág.74
CRITERIOS PARA LA ESCOGENCIA DE PRONÓSTICOS
Se han estudiado diversos modelos estadísticos de pronósticos para calcular

la estimación de la demanda en la planeación y control. Como gerente, ahora
es necesario hacer frente a la tarea de seleccionar el mejor modelo de
acuerdo con sus necesidades. ¿Cuál es el que se debe seleccionar y que
criterios hay que emplear para tomar la decisión?
Como se dijo anteriormente, los criterios que tienen influencia en la selección

de los modelos son el costo y los precios (error de pronóstico), tal como son
medidos por MAD y el sesgo, pueden ser convertidos o transformados en
términos de costos (dólares). Los costos a ser considerados en la selección
de los modelos son: costos de implementación, costos del sistema y costos
de los errores en el pronóstico. De los tres, los costos imputables a los errores
en el pronóstico son probablemente los más difíciles y complejos de
evaluarse. Estos son función del ruido en la serie de tiempo, forma de la curva
de demanda, longitud del horizonte de tiempo de pronostico y forma de
medición del error de pronostico. No existe ningún sustituto para un análisis
cuidadoso de las demandas típicas de los elementos, incluyendo las graficas,
en el momento de hacer la selección de los modelos.
Diversos estudios han evaluado y comparado el desempeño de diferentes

modelos. En general, cualquiera de los distintos modelos puede ser el mejor,
dependiendo del patrón de la demanda, el nivel de ruido y de la longitud del
periodo de pronóstico. Casi siempre al hacer el pronóstico se puede tener la
opción de diferentes modelos, que pueden ser buenos para cualquier tipo de
demanda, cuando la selección se basa solamente en el error de pronóstico. Si
se trata de muchos estudios, el doble suavizado exponencial resulta ser el
mejor modelo.
En los estudios de carácter comprensivo se ha encontrado que el promedio

simple y el promedio ponderado daban mejores resultados que con el resto de
los métodos de pronósticos, aun de los métodos individuales. De estos
estudios se puede concluir que la precisión del pronóstico mejora, y que se
reduce variabilidad de la precisión entre las diferentes combinaciones, a
medida que en promedio aumentan los métodos. La combinación de los
modelos de pronósticos es muy promisoria en el caso de las operaciones.
Prentice Hall 1991, México. Cuarta edición. Página 110.
11. CLASIFICACION PRONOSTICOS
La proyección se puede clasificar en cuatro tipos básicos: cualitativa, de

análisis de series de tiempo, de relaciones causales y de simulación.
CUALITATIVOS O APRECIATIVOS
 Proyección fundamental
 Investigación de Mercados
 Analogía histórica o de ciclos de vida
 Método Delhi
 Consenso de Grupo o Census II
ANALISIS DE SERIES DE TIEMPO
 Promedio Móvil
 Promedio Simple
 Modelos de tendencia Exponencial
 Suavización Exponencial simple y doble
 Suavización Exponencial Adaptada a la tendencia
 Suavización Exponencial Adaptada a la estacionalidad
 Box- Jenkins
 Ajuste Curva S
 Curvas de Crecimiento
 Descomposición Clásica
 Filtración Adaptiva
 Modelo Gompertz
CAUSALES
 Regresión Simple
 Regresión Múltiple
 Indicadores Principales
 Regresión Múltiple de Series de Tiempo
 Modelos econométricos
operaciones, Editorial McGraw-Hill, Octava edición, Barcelona 2005. pág. 499.
Seetharama L. Narasimhan, Técnicas de secuenciación, Planeación de la Producción y Control de
Inventarios, Pretince-Hall Hispanoamericana S.A., México, 1996, pág. 27-36.
Limusa, México 1992, Pág. 73-122.
12. Constante de suavizamiento
Un valor más alto de la constante de suavizamiento corresponde a menos

meses en un periodo variable. La antigüedad promedio de los datos que se
utilizan en un sistema de pronósticos se puede calcular como:
k=0*Ct+1*Ct-1+2*Ct-2+…+n*CAT-n
Donde, Ct es el peso que se asigna a los datos el periodo t. Brown a
demostrado que la antigüedad promedio de los datos de un promedio variable
es (n-1)/2; en un promedio suavizado exponencialmente el encuentra una
antigüedad promedio de (1-α)/α. Así, al escoger constantes de suavizamiento
para dar la misma antigüedad promedio de los datos, se generara α= 2/(n+1)
o n= (2-α)/α.
Inventarios, Pretince-Hall Hispanoamericana S.A., México, 1996, pág. 34.
CONSTANTE DE SUAVIZAMIENTO
Selección del coeficiente de suavización: Así como sucede con otros

modelos de pronósticos estadística, en el suavizado exponencial se tiene el
problema de selección de los valores de los parámetros, lo que significa que
es necesario ajustar el modelo a los datos. Para empezar con el pronóstico es
necesario tener un buen cálculo derivado de algún otro método, lo que se
denomina pronóstico inicial o de arranque. De la misma manera es necesario
seleccionar un coeficiente de suavización (símbolo alfa α). Esta selección es
crítica. Como lo muestra la ecuación 3.6 un valor elevado de α da un gran
peso a la demanda más reciente, y un valor bajo de α da un peso menor a la
demanda mas reciente.
Pronostico de la demanda del periodo siguiente = α (demanda mas

reciente) + (1-α) (pronostico mas reciente)
Entonces,
ft = α (Dt-1) + (1-α) ft-1
Everett E. Adam & Ronald J. Ebert, Administración de la producción y las operaciones. Editorial Prentice
Hall 1991, México. Cuarta edición: pág. 102 y 104
DESVIACIÓN MEDIA ABSOLUTA (MAD)
𝑵
𝑻=𝟏 𝑨𝑻 − 𝑭𝑻
𝑴𝑨𝑫 =
𝑵
Donde:
T= Numero de periodos
A= Demanda real durante el periodo
F= demanda proyectada para el periodo
N= Número total de pedidos
‖= símbolo que indica valor absoluto independientemente de los signos
positivos y negativos.
operaciones, Editorial McGraw-Hill, Octava edición, Barcelona 2005. pág 512.
ERROR CUADRADO MEDIO (MSE)
𝑵 𝟐
𝒕=𝟏 𝒆𝒕
𝑴𝑺𝑬 =
𝑵
Donde:
e= error del pronostico =𝑨𝑻 − 𝑭𝑻
Dt= demanda real
Limusa, México 1998, Pág. 82.
ERROR PORCENTUAL MEDIO ABSOLUTO (MAPE)
𝑵 𝒆𝑻
𝑴𝑨𝑷𝑬 =
𝑻=𝟏 𝑫𝒕 𝒙 𝟏𝟎𝟎
𝑵
Donde:
e= error del pronostico = 𝑨𝑻 − 𝑭𝑻
Dt= demanda real
Limusa, México 1998, Pág. 82.
ERROR PROMEDIO
𝑵
𝑻=𝟏 𝒆𝒕
𝑨𝑬 =
𝑵
Donde:
e= error del pronostico = 𝑨𝑻 − 𝑭𝑻
Dt= demanda real
Limusa, México 1998, Pág. 82
MEDIA DE LAS DESVIACIONES POR PERIODO (BIAS)
Se calcula sumando los errores de previsión, con su signo, y dividiendo por el

número de periodos que hemos evaluado.
En las previsiones me interesan que ambos sean cercanos, la ecuación
utilizada fue:
Donde:
Y= Mx + b
Y= valor pronosticado en un punto del tiempo
X= años
M= pendiente de la recta
Utilizando las principales medidas de errores:

BIAS SESGO (error promedio)
𝒏
𝒕=𝟏(𝒚𝒕 − 𝒚𝒕 )
𝑩𝑰𝑨𝑺 =
𝒏
13. PLANEACION A LARGO, MEDIANO Y CORTO PLAZO
Tareas de planificación y horizonte

temporal
Responsabilidad
Planes a largo plazo (más de un año)
I +D
Alta dirección Planes de nuevos productos
Inversiones
Localización/expansión de instalaciones
Planes a medio plazo (3-18 meses)
Planificación de ventas
Planificación y presupuesto de
producción
Directores de producción
Establecimiento de los niveles de
contratación, inventario y
subcontratación.
Análisis de los planes operativos

Planes a corto plazo (hasta 3 meses)
Directores de operaciones, Asignación de trabajos

supervisores, capataces.
Emisión de pedidos
Programación del trabajo
Expedición de pedidos
Las previsiones a largo plazo ayudan a los directivos a pensar sobre la

capacidad y la estrategia en un futuro en un futuro lejano.
La alta dirección se plantea cuestiones relacionadas con la política de seguir,
como la situación y ampliación de las instalaciones, el desarrollo de nuevos
productos, la financiación de la investigación y las inversiones a realizar en un
periodo de varios años.
Una vez tomadas las decisiones de capacidad a largo plazo, los directores de
operaciones pasan a efectuar la planificación a medio plazo para alcanzar los
objetivos de la empresa. Las decisiones de programación intentan resolver el
problema de igualar la productividad a las fluctuaciones de la demanda.
Todos estos planes necesitan ser coherentes con la estrategia a largo plazo
elaborada por la alta dirección y a trabajar con los recursos asignados por
decisiones estratégicas anteriores. La planificación a medio plazo o
intermedia se lleva a cabo con el desarrollo de un plan de producción
agregada.
La planificación a corto plazo se puede extender hasta el periodo de un año,
pero normalmente abarca menos de tres meses. Los directores de
operaciones hacen estos planes junto con los supervisores y capataces,
quienes desagregan el plan a medio plazo en programaciones semanales,
diarias y por horas. Los métodos para efectuar la planificación a corto plazo
se ocupan de la carga, secuenciación, despacho y expedición de los pedidos
y otras cuestiones.
hall, España 2001, pág. 115 y 116
.
14. ESTRATEGIA CORPORATIVA:
La formulación de estrategias es un proceso mediante el cual una firma

determina como competirá dentro de su industria. Este proceso abarca la
determinación de los objetivos y el desarrollo de políticas para alcanzar estos
objetivos. La estrategia misma deberá estar relacionada con un extenso
conjunto de factores externos tales como las fuerzas económicas de la
industria y los valores sociales así como algunos factores internos como las
fuerzas y debilidades de la compañía y los valores personal de los ejecutivos
clave. Podría pensase en la estrategia competitiva como si se tratara de una
rueda: los objetivo de la empresa y la definición de la forma en la que la
misma competirá se encuentran ubicados en el centro y los rayos de la rueda
se proyectan hacia afuera a través de la políticas operativas clave definidas
hasta llegar a las áreas funcionales del negocio. Algunas de estas áreas
funcionales son las siguientes:
 Comercialización
 Ventas.
 Mercados meta.
 Línea de productos.
 Fianzas y control.
 Ing. investigación y desarrollo.
 Mano de obra
 Compras
 Producción.
 Distribución
A demás, los insumos clave de mano de obra, diseño de puestos y tecnología
deberán ser incluidos en el proceso para desarrollar una estratega integrada.
Se conciben 6 componentes fundamentales dentro de las estrategias de
operaciones:
 Implicaciones estratégicas de las decisiones operativas.

 Adecuación del diseño del sistema productivo a las necesidades del
mercado.
 Capacidad localización.
 Opciones tecnológicas.
 La fuerza de trabajo y diseño depuestos.
 Proveedor e integración vertical.
ESTRATEGIA CORPORATIVA:
Esta estrategia se basa en la misión corporativa y en esencia refleja la

manera en que la firma planea utilizar todos los recursos y funciones
(mercadeo, finanzas y operaciones) para obtener una ventaja competitiva.
Chase Richard & Aquilano Nicholas & F. Robert Jacobs, Administración de producción y operaciones,
Editorial McGraw-Hill, Barcelona, 2005.pág.5
DESICIONES TACTICAS:
Decisiones a mediano plazo. Se refiere sobre todo a como programar

eficientemente los materiales y la mano de obra dentro de las restricciones
impuestas por las decisiones estratégicas tomadas. A su vez estas decisiones
tácticas se convierten en las restricciones operacionales bajo las cuales se
toman las decisiones sobre planeación y control operacional.
operaciones, Editorial McGraw-Hill, Octava edición, Barcelona 2005. pág. 5 y 6
PLANIFICACIÓN TÁCTICA:
A caballo entre la estrategia y la operativa; con ello queremos resaltar que

comparte algunas características de cada una de ellas y que tiene como
misión fundamental el conectarlas.
DESICIONES OPERACIONALES:
Son decisiones estrechas y a corto plazo.
operaciones, Editorial McGraw-Hill, Octava edición, Barcelona 2005. pág. 5 y 6
PLANIFICACION OPERATIVA:
Donde se concretan los planes estratégicos y los objetivos globales de la

empresa para cada una de las áreas y subáreas funcionales, llegándose a un
elevado grado de detalle, así se establecen, además, las tareas a desarrollar
para que se cumplan los objetivos y los planes a largo plazo, indicando
donde, cómo y cuando se llevara a cabo.
15. Decisiones de posicionamiento en el mercado que afectan la

dirección futura de la entidad.
Dada una misión operacional especifica, establecida a partir de criterios

mercadológicos para el éxito, los gerentes de operaciones deben hacer
elecciones. Las áreas principales de opciones, las bases son:
 Instalaciones: por ejemplo, las dimensiones, emplazamiento y

especialidad de las instalaciones.
 Capacidad agregada: las políticas que han de regir la administración
industrial de las capacidad conjunta.
 Selección del proceso: el tipo, tecnología y grado de especificidad de
producto/servicio.
 Integración vertical: el grado y naturaleza de la integración vertical.
 Integración de las operaciones: las políticas de personal, métodos de
pago, sistemas de producción y control de inventarios todos ellos
elementos esenciales para el control administrativo.
 Interrelación de las operaciones con otras áreas funcionales: la
proximidad y los mecanismos de comunicación con otras funciones.
16. EL SUBSISTEMA PRODUCTIVO
Se ha dicho que los subsistemas son interdependientes ello significa que la

conjunción de los sistemas da por resultado la complementación de sus
elementos: El producto de un subsistema se convierte en el insumo de uno o
varios más en la figura se muestra los tres subsistemas que componen un
sistema de fabricación: producción de las piezas, ensamble embalaje; debe
notarse que el producto de los talleres constituye e insumo de las líneas de
ensamble.
17. PLAN DE PRODUCCION, PLANEACION AGREGADA Y COMBINADA
PLAN DE PRODUCCIÓN: (Programa General de Producción PGP), Es el

resultado de la planificación global se elabora a partir de las previsiones de la
demanda para el conjunto de productos ofrecidos por la empresa, y define las
cantidades por producir, los niveles de inventario y la composición de la mano
de obra para cada periodo.
PLANEACION TOTAL DE LA PRODUCCION
La planeación total de la producción tiene que ver con el establecimiento de

las tasas de la producción por grupo de productos u otras categorías amplias
a mediano plazo (6 a 18 meses). El plan de producción precede el programa
maestro de producción. El principal propósito del plan de producción es
especificar la combinación óptima de la tasa de producción, del nivel de la
fuerza laboral y del inventario disponible. La tasa de producción se refiere al
número de unidades terminadas por unidad de tiempo (como por hora o por
día). El nivel de la fuerza laboral es el número de trabajadores necesarios
para la producción. El inventario disponible es el saldo de inventario no
utilizado traído desde el periodo anterior.
operaciones, Editorial McGraw-Hill, Octava edición, Barcelona 2005. pág .553
PLAN AGREGADO
Este puede considerarse como la misión a cumplir por el Departamento de

Operaciones para apoyar la consecución del Plan de Empresa.
Para llegar al Plan Agregado habrá que tener en cuenta, por una parte, las
cantidades anuales (de los tipos de productos) del Plan de Producción, que
deberán descomponerse en cifras mensuales o trimestrales( relación 13) y,
por otra, las previsiones de demanda a corto y mediano plazo y la cartera de
pedidos (relación 14).Habrá que considerar, además, otras posibles fuentes
de demanda (relación 15) para, en conjunto, obtener las necesidades
mensuales totales de producción agregada(en unidades de familias de
producto).
18. OBJETIVO DE LA PLANEACION AGREGADA

El objetivo de la planeación agregada es minimizar los costes durante el
periodo que se planifica. Sin embargo, otros objetivos pueden ser más
importantes que un coste reducido.
Estas estrategias deben controlar los niveles de contratación, rebajar los
niveles de inventario o conseguir un alto nivel de servicio.
Para los fabricantes, la programación agregada es el nexo de unión entre la
planificación de la producción y los objetivos estratégicos de la empresa. En
las empresas de servicios, la programación agregada relaciona los objetivos
estratégicos con la programación de la mano de obra.
La planificación agregada requiere:
 Una unidad global para medir las ventas y la producción, como ocurre
con las unidades de aire acondicionado en el caso de GE o con las
cajas de cerveza de Anheuser-Busch.
 Una previsión de la demanda en estos términos agregados para un
periodo razonable a medio plazo.
 Un método para poder determinar los costes que tratamos en este
capítulo.
 Un modelo que combine previsiones y costes de modo que puedan
tomarse buenas decisiones de programación para el periodo de
planificación.
Variables:
 Manipulación de inventarios
 Índice de producción
 Necesidades de la fuerza de trabajo
 La capacidad
ESTRATEGIAS PARA LA ELABORACION DE UN PLAN AGREGADO
Existen varias preguntas a las que el director de operaciones debe responder

cuando hace un plan agregado:
¿Se deben utilizar los inventarios para absorber los cambios de la demanda
durante el periodo de planificación?, ¿Debe la empresa hacer frente a las
fluctuaciones variando el tamaño de la plantilla?, ¿Debe utilizar empleados a
tiempo parcial o potenciar las horas extras y las inactividades para absorber
las fluctuaciones?, ¿Debe utilizarse la subcontratación cuando hay
fluctuaciones de la demanda para mantener la plantilla constante?, ¿Deberían
modificarse los precios u otros factores para influir sobre la demanda?
Todas las preguntas anteriores son estrategias legítimas de planificación
disponibles. Suponen la variación de inventario, de las tasas de producción,
de los niveles de trabajo, de la capacidad y de otras variables controlables.
OPCIONES DE CAPACIDAD
Cambiar los niveles de existencia del inventario, variar el tamaño de la

plantilla contratando o despidiendo temporalmente, variar las tasas de
producción mediante horas extras o aprovechando las horas de inactividad,
subcontratar, utilizar empleados a tiempo parciales.
OPCIONES DE DEMANDA
Influir sobre la demanda, retener pedidos (back ordering) durante los periodos
de alta demanda, combinación de productos y servicios con ciclos de
demanda complementarios.
OPCION VENTAJA DESVENTAJA COMENTARIOS

Los costes de
Los cambios en mantenimiento de los Se aplica
Modificar el nivel recursos humanos productos acabados fundamentalmente a
de inventario. son graduables o almacenados pueden las operaciones de
nulos; no hay cambios aumentar. producción, no a las
bruscos en la La escasez provoca de servicio.
producción. pérdidas de ventas.
Variar el volumen Evita los costes de Los costes de Utilizado donde

de la mano de otras opciones. contratación, existe mucha mano
obra contratando despidos y formación de obra.
o despidiendo. pueden ser
importantes.
Variar los Equilibra las Primas por horas Permite flexibilidad

volúmenes de fluctuaciones extras; empleados dentro de la
producción estacionales sin cansados; planificación
mediante las ningún coste de posibilidades de no agregada.
horas extras o contrato/formación. hacer frente a la
inactivas. demanda.
Permite flexibilidad y Pérdida del control de Se aplica

Subcontratación. permite igualar los la calidad. Beneficios principalmente a
outputs de la reducidos. Perdida de entornos de
empresa. futuros negocios. producción.
Menos costes y más Costes elevados de Indicado para

Utilizar empleados flexibilidad que con formación que se trabajos no
a tiempo parcial. los empleados fijos. reflejan en la calidad. cualificados en
Difícil programación. zonas con gran
disponibilidad de
mano de obra
temporal.
Intenta utilizar la Incertidumbre en la Crear ideas de
Influir sobre la capacidad sobrante. demanda. Difícil de marketing. La
demanda Los descuentos ajustar con precisión sobreventa se utiliza
atraen más clientes. la demanda con la en algunos
capacidad. negocios.
Back Ordering en Puede evitar las horas El cliente debe estar Muchas empresas
periodos de alta extras. Mantiene dispuesto a esperar. adoptan el back
demanda. constante la Se pierden clientes. Ordering.
capacidad.
Puede exigir
Combinación de Utiliza totalmente los habilidades o equipos Es arriesgado
productos y recursos. Permite una que no se encuentran encontrar productos o
servicios con mano de obra dentro de la servicios con pautas
demandas constante. experiencia de la de demanda
complementarias empresa. opuestos.
ESTRATEGIAS PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN AGREGADO.
Se pueden emplear diversos ajustes de la capacidad a corto plazo para hacer

frente a las fluctuaciones mensuales de la demanda. Las empresas que
hacen inventarios utilizan tres de estos tipos de ajustes: la dimensión de
fuerza de trabajo, la construcción de inventarios y la utilización de la fuerza de
trabajo.
Estrategia 1: Modificar el número de empleados productivos en relación

directa con los requerimientos mensuales de producción.
Estrategia 2: Mantener un tamaño constante de la fuerza de trabajo pero

variar la proporción de la utilización de la fuerza de trabajo.
Estrategia 3: Permitir que el nivel de inventarios fluctué como respuesta a las

variaciones de la demanda.
Prentice Hall 1991, México. Cuarta edición. Pág. 419, 420 y 42.
19. DEMANDA Y OFERTA
Demanda: En algunas ocasiones podemos encontrarnos con un determinado

producto cuya demanda, aleatoria o no, se produce una sola vez y por tanto lo
ítems necesarios para su elaboración serian almacenados un solo periodo.
Sin embargo lo más frecuente es que la demanda de materiales (productos
terminados, en curso, o componentes, etc.) se mantengan a lo largo del
tiempo, bien sea con carácter continuo o discontinuo, de forma regular o
irregular.
El consumo de los ítems de inventario puede proceder de dos tipos de
demanda. Para cierto grupo existirá la demanda independiente, que será
aleatoria en función de las condiciones del mercado y no estará relacionada
directamente con la de otros artículos.
Por el contrario muchos ítems tienen una demanda dependiente de las
necesidades de otros artículos almacenados.
en la producción y los servicios, Editorial McGraw-Hill, España 1995, pág. 17 y 18.
Oferta: Es la cantidad de un bien o servicio que las organizaciones producen

y venden. Se incorpora al mercado con los precios actuales, manteniendo los
costos constantes.
Martin Oscar Adler, Oferta y Demanda, Producción y Operaciones, Ediciones Macchi, Argentina, 2004,
pág. 25, 21.
20. MANO DE OBRA NIVELADA, PERSECUCION, ADAPTACION A LA

DEMANDA O DE CAZA
ESTRATEGIA DE CAZA: Cuya meta es ajustarse a la demanda. Se persigue,

pues, que la producción planificada satisfaga las necesidades periodo a
periodo. Para ello pueden utilizarse diversas vías, tales como contrataciones,
despidos, realización de horas extras, subcontratación, etc. Debido a ello,
esta estrategia participara de as ventajas e inconvenientes de las opciones
empleadas para conseguir el propósito que la guía. Por otra parte, una
característica básica y positiva de esta alternativa es la de intentar conseguir
flexibilidad frente a los cambios de demanda y mantener un bajo nivel de
inventarios, pues esta ultima variable no suele ser utilizada como instrumento;
u aspecto negativo es la inestabilidad que genera en la producción, como
todo lo que ello conlleva.
ESTRATEGIA DE NIVELACION: Que puede ser de dos tipos según se

persiga mantener constante la mano de obra o la producción total por
periodo. En el primer caso, lo fundamental es dejar invariable la producción
regular por periodo (derivado del trabajo en jornada regular), aunque, para
hacer frente a variaciones en las necesidades, la producción total puede
cambiar a través de distintas opciones, tales como contratación eventual,
retrasos en la entrega, horas extras, etc. En el segundo caso, lo que
permanece inalterable es la producción total por periodo, y las variaciones en
las necesidades se absorben a través de los inventarios, subcontratación o
retrasos en la entrega.
MANO DE OBRA NIVELADA (estrategia de nivel): En una estrategia de

nivel se mantiene ya sea (1) un nivel constante de la fuerza de trabajo o (2)
una tasa de producción constante durante el horizonte de planificación.
Aplicar el primer método en una estrategia de nivel, es decir, mantener
constante el nivel de la fuerza de trabajo, puede consistir en lo siguiente:
No contratar ni despedir a trabajadores (excepto al principio del horizonte de
planificación),
Usar horarios abreviados durante los periodos de menor actividad,
Usar horas extras hasta alcanzar los límites contratados en los periodos de
máxima actividad, y
Emplear subcontratistas para cubrir las necesidades adicionales según se
requiera.
Otras estrategias encaminadas a mantener una fuerza de trabajo nivelada
podrían incluir el uso de inventarios de previsión, para absorber las
fluctuaciones estacionales de la demanda.
Sin embargo, una estrategia de nivel no se aplica con la alternativa de la
simple variación de la fuerza de trabajo si la demanda no es constante. Será
necesario usar una alternativa más por lo menos.
ESTRATEGIA POR PERSECUCIÓN: se acopla a la demanda durante el
horizonte de planificación, modificado ya sea (1) el nivel de la fuerza de
trabajo o (2) la tasa de producción. Cuando se trabaja modificando el nivel de
la fuerza de trabajo, se debe recurrir a la contratación y despido, ajustándolo a
la demanda. Y cuando se trabaja con la tasa de producción se emplean horas
extras, horario abreviado, vacaciones y subcontratación.
Pearson Education, México 2000, 5ta Edición, Pág. 605 y 606.
21. TECNICAS PARA LA ELABORACION DE PLANES AGREGADOS:
Los múltiples modelos que han sido elaborados para llevar a cabo la
panificación agregada pueden clasificarse en tres grupos fundamentales:
a) Intuitivos o de “prueba y error”, que constituyen la aproximación más

utilizada en la práctica y a los que, por dicha razón, dedicaremos mayor
atención.
b) Analíticos, que se basan en modelos matemáticos de dos tipos:
 Basados en la programación matemática, los cuales pretenden

encontrar una solución “optima”.
 Heurísticos, que persiguen llegar a una solución juzgada
satisfactoria.
c) De simulación, normalmente por ordenador, en los que se prueban

múltiples soluciones, las cuales se van mejorando mediante
determinadas reglas de búsqueda.
LAS TECNICAS DE PRUEBA Y ERROR MEDIANTE GRAFICOS Y TABLAS
Para llegar a una solución satisfactoria, se tomara como punto de partida uno
o varios planes, los cuales pueden elaborarse, bien apartir de resultado o
experiencias pasados, bien en base a algunas políticas simples. A partir de
ellos, se irán probando diversas mejoras con objeto de intentar reducir los
costes hasta llegar a obtener un Plan Agregado aceptable. Dada la
inexistencia de un proceso sistematizado para desarrollar esta técnica y el
elevado número de variables y cálculos a realizar, este procedimiento suele
apoyarse en gráficos y tablas que permiten ordenar los resultados y el
proceso de valoración de los distintos planes. Con objeto de comprender más
fácilmente la técnica de prueba y error, utilizaremos un ejemplo concreto y
simplificado.
Vamos a trabajar con una hipotética empresa que fabrica una única familia de
productos. La obtención de cada unidad de dicha familia requiere 1.5 horas
estándar (h.e.) de mano de obra y cada operario desarrolla, por término
medio, 8 h.e. diarias. En el momento actual, diciembre, la plantilla de la
empresa está formada por 150 trabajadores (50 fijos y 100 eventuales) y, el
stock de seguridad deseado es de 500 unidades, el stock disponible de
productos es nulo.
La tabla 3.1 puede clarificar el cálculo de las necesidades mensuales de
producción. La primera fila la previsión de la demanda para el año próximo,
obtenida de la investigación comercial; dicha previsión deberá corregirse de
acuerdo con la información contenida en la cartera de clientes (filas 2 y 3) y
con otras posibles fuentes de la demanda (fila 4). De acuerdo con ello, la fila 2
refleja los pedidos ya comprometidos con los clientes en los dos primeros
meses del año, los cuales constituyen, por tanto, demanda en firme para
dicho periodo; representan la materialización de la previsión, por lo cual, en el
primer mes, serán tenidos en cuenta en lugar de la cifra prevista,
especialmente considerando que esta es inferior a aquellos. Por lo que
respecta al segundo mes, más alejado en el tiempo y con un valor inferior a la
previsión, tomaremos a esta última para los cálculos. En la fila 3 aparecen los
pedidos pendientes del ejercicio anterior que, en principio, deberán ser
servidos lo más rápido posible, por lo cual han sido considerados como
necesidades para el mes de enero. La fila 4 indica la cantidad necesaria para
reponer el stock de seguridad, lo cual también debería hacerse en el primer
mes del año. De acuerdo con estas consideraciones se obtienen las
necesidades de producción mensual (fila 5) y, a partir de estas, las
necesidades acumuladas, periodo a periodo, a lo largo del año. La última fila
de la tabla indica el número de días productivos de cada mes.
Los costes calculados por la empresa son los siguientes:
 Materiales por unidad de familias: 5000 u.m.

 Hora estándar de mano de obra en jornada regular: 1000 u.m.
 Hora estándar extra de mano de obra: 1500 u.m.
 Contratación: 100000 u.m./operario
 Despido de un trabajador eventual: 150000 u.m.
 Subcontratación de una und de la familia: 1000 u.m., sobre el costo de
regular en la empresa
 Posesión: 200 u.m. /und. y mes
 Servicio con retraso: 1500 u.m. /und. y mes
En Fe M Ab M Ju Jul Ag Se Oc Nov Dic Acu

e. b. ar. r. ay. n. . o. p. t. . . mula
do
Previsi 90 15 10 50 50 50 10 50 50 10 150 20 1140

ón 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 000
0 0 0 0 0 0
Pedido 10 18
s 00 00
compro 0
metido
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Pedido 45
s 00
pendie
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Reposi 50
ción 0
stock
segurid
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Plan 15 15 10 50 50 50 10 50 50 10 150 20 1200

necesi 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00
dades 0 0 0 0 0 0
produc
ción
Plan 15 30 40 45 50 55 65 70 75 85 100 12 1200

acumul 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 000 00 00
ado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00
Días 20 20 22 20 22 21 20 22 22 20 21 20 250
product
ivos
en la producción y los servicios, Editorial McGraw-Hill, España 1995, pág. 73 y 74
a) Tecnicas de Programacion Matematica: Son muchísimos los intentos
de aplicar las técnicas de programación matemática para la obtención
de un plan agregado óptimo. Si el modelo planeado se hace a medida
y se adapta suficientemente a la realidad, el resultado obtenido, con
escasos ajustes proporcionaría el Plan Agregado. Si, por el contrario,
se emplea un modelo estándar de optimización, las hipótesis de partida
no se adecuaran perfectamente al caso real; el resultado obtenido
podría ser el punto de partida para elaborar planes alternativos que lo
mejorasen y se acerasen más a las condiciones reales.
|
Utilización de la Programación lineal
El empleo de la programación lineal en Planificación Agregada se traduce, en

general, en plantear una función objetivo que pretende minimizar los costes
derivados en la mano de obra regular, horas extras, contrataciones y
despidos, inventarios y retrasos. Esta función suele estar sujeta a
restricciones de necesidades de producto o demanda agregada a satisfacer,
disponibilidades de capacidad y evolución de inventarios y mano de obra.
El método del transporte: proporciona un planteamiento para la planificación

agregada basándose en una serie de hipótesis relativamente sencillas. Se
trata de un modelo que pretende minimizar el coste total y que fue
desarrollado para disminuir la complejidad de los programas lineales
existentes.
La programación cuadrática aplicada a la Planificación Agregada: esta

técnica aventaja en grado de detalle y realismo a las anteriores expuestas,
pero también las supera en complejidad y en todos aquellos inconvenientes
derivados de la misma. La aplicación más representativa es el denominado
modelo HMMS, diseñado para resolver el problema de una fábrica de pinturas
que experimentaba fluctuaciones en la demanda, mantenía gran volumen de
inventarios y sufría frecuentes rupturas.
en la producción y los servicios, Editorial McGraw-Hill, España 1995, pág. 84, 85, 87 y 89
 LAS TECNICAS HEURISTICAS: Este tipo de técnicas sirve para

encontrar soluciones satisfactorias o aceptables del problema, pero
pueden estar alejadas del hipotético optimo. De entre las desarrolladas
para planificación de la producción, las más conocidas son las de los
coeficientes de gestión y la programación parametrica, aunque no
son las únicas.
El modelo de coeficientes de gestión toma una serie de datos de
mano de obra, producción e inventarios de decisiones exitosas
pasadas y, mediante técnicas de regresión, los reduce a aquellas
ecuaciones que mejor se ajustan a los datos históricos.
La aplicación de la programación parametrica a la Planificación
agregada es propuesta por Jones en 1967. Se emplea una rutina de
búsqueda de una norma de decisión de mano de obra y producción,
pudiendo emplear funciones de coste cuadráticas que habría que
minimizar.
LAS TECNICAS DE SIMULACION
Se trata de elaborar un modelo representativo del sistema estudiado,

con el cual se simula el resultado que en este se obtendría al tomar
determinados valores las variables que lo integran; por medio de
sucesivas pruebas se intenta llegar a una solución satisfactoria.
en la producción y los servicios, Editorial McGraw-Hill, España 1995, pág. 90 y 91
TECNICAS PARA LA ELABORACION DE PLANES AGREGADOS:

manuales de gráficos y tablas, métodos matemáticos y de simulación,
programación lineal método simplex y método de transporte, programación
cuadrática, simulación con reglas de búsqueda, programación con simulación,
método heurístico, método de los coeficientes de gestión, reglas lineales de
decisión y búsqueda de reglas de decisión.
Métodos de gráficos y cuadros: son muy conocidos, ya que son fáciles de

entender y de utilizar. Básicamente, estos planes funcionan con unas pocas
variables al mismo tiempo, para permitir a los planificadores comparar la
demanda estimada con la capacidad existente, los métodos gráficos siguen 5
pasos:
1. Determinar la demanda de cada periodo.
2. Determinar la capacidad en el horario del trabajador regular, con las
horas extras y la subcontratación de cada periodo.
3. Hallar los costes de la mano de obra, de contratación y despido y los
costes de almacenamiento.
4. Considerar la política de la empresa que debe aplicarse a los
trabajadores o a los niveles de existencias.
5. Desarrollar planes alternativos y examinar sus costes totales.
Programación lineal método simplex: El análisis nos permite comprender la

lógica del método simplex, enfocado inicialmente nuestra atención en los
puntos vértices. Un punto vértice siempre será el óptimo, aun cuando existan
muchas soluciones óptimas. Así pues, el método simplex comienza con un
punto vértice inicial y a continuación evalúa sistemáticamente otros puntos
vértices, de manera que la función objetivo mejore (o, en el peor de los casos,
permanezca igual) en cada iteración. En el problema de la Stratton Company,
una posible mejora consistirá en un incremento de las ganancias. Cuando ya
no es posible lograr más mejorías, sabemos que se ha hallado la solución
óptima. El método simplex también ayuda a generar la información del
análisis de sensibilidad que nosotros desarrollamos gráficamente.
Método de transporte: no es un enfoque de ensayo y error como los
métodos gráficos, sino que proporciona un plan óptimo para minimizar los
costes. Es también flexible, ya que puede especificar la producción en horario
regular o mediante horas extras de producción en cada periodo de tiempo, el
número de unidades que deben ser subcontratadas, los recursos adicionales
y el almacenamiento necesario entre periodo y periodo.
Método de los coeficientes de gestión: constituye un modelo de decisión

explicito basado en las experiencias y en la eficacia de un directivo. El
supuesto es que la actuación pasada de un director ha sido bastante buena,
de tal modo que puede ser utilizada como base para decisiones futuras. Este
método utiliza el análisis de regresión de las decisiones de producción
anteriores por los directivos. La línea de decisión proporciona la relación entre
las variables (tales como demanda y mano de obra) para decisiones futuras.
Simulación con reglas de búsqueda: En 1968, Taubert publicó un

procedimiento llamado “regla de decisión de búsqueda” (SDR, por las siglas
en inglés de search decisión rule), utilizando los datos de la fábrica de
pinturas con la solución óptima de la regla de decisión lineal como una función
de prueba. La estrategia SDR no limita la forma matemática de la ecuación de
costo y, por consiguiente, es superior a cualquier estrategia de programación
lineal, cuadrática o dinámica diseñada para este propósito. La regla de
decisión lineal supone que una ecuación cuadrática puede incluirse en los
datos de costos de una organización. Se supone que las relaciones y
funciones de costos entre las variables son lineales en la estrategia de
programación lineal. En muchos casos, sería una simplificación inexacta
suponer que estas relaciones son cuadráticas o lineales. La simulación y los
métodos de búsqueda se pueden utilizar a fin de obtener soluciones óptimas.
Con el uso de las computadoras, podemos encontrar muchos valores de
relación posibles de las variables, seleccionar aquel que sea aceptable y
proporcionar una solución casi óptima.
Métodos heurísticos: Las instrucciones de resolución, o reglas empíricas,

que permiten encontrar soluciones factibles (aunque no necesariamente
óptimas) para los problemas, se conocen como heurísticas. Entre sus
ventajas figuran la eficiencia y la capacidad de manejar los aspectos
generales de un problema. El procedimiento de búsqueda sistemática, utiliza
el centro de gravedad de un área objetivo, tal como lo describimos
anteriormente para resolver problemas de localización con una sola
instalación, es un procedimiento heurístico típico. Uno de los procedimientos
heurísticos empleados en la resolución de problemas de localización con
computadora fue propuesto hace más de tres décadas para manejar varios
cientos de posibles localizaciones de almacenes y varios miles de centro de
demanda (Kuehn y Hamburger, 1963). En la actualidad disponemos de
muchos otros modelos heurísticos para analizar gran variedad de situaciones.
Reglas lineales de decisión y búsqueda de reglas de decisión: Resultan

útiles para desarrollar planes agregados sólidos, pero en realidad no son más
que auxiliares para el proceso de planificación. Como hemos visto en este
capítulo, el proceso de planificación es dinámico y a menudo se complica por
la presencia de objetivos antagónicos. Las técnicas analíticas suelen ser una
ayuda para que los administradores evalúen planes y resuelvan conflictos en
tres objetivos antagónicos, pero son los administradores (y no las técnicas)
quienes deben tomar las decisiones.
Técnica Método de Aspectos importantes

resolución
Métodos de gráficos Ensayo y error Sencillos de entender y fáciles de
y cuadros. utilizar; alguna elección podría no
ser la optima.
Método de transporte Optimización Software de programación lineal
de la programación disponible; permite el análisis de
lineal. sensibilidad y de nuevas
restricciones; las funciones
lineales pueden no ser reales.
Modelos de Heurístico. Sencillo, fácil de desarrollar; trata
coeficientes de de imitar el proceso de decisión
gestión del directivo; utiliza la regresión.
Pearson Education, México 2000, 5ta Edición, Pág. 624-656
Inventarios, Pretince-Hall Hispanoamericana S.A., México, 1996, pág. 280 y 281.
22. HORIZONTE DE TIEMPO, FUNCIONES Y UNIDADES EN QUE SE

PUEDE EXPRESAR UN PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCION
PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCION
El programa maestro de producción (máster production scheduel, MPS) es el

plan de escalonamiento del tiempo que especifica cuando planea la firma
construir cada artículo final. Por el plan el total para una compañía de
muebles puede especificar el volumen total de cochones que palea producir
durante el mes siguiente o el trimestre siguiente.
operaciones, Editorial McGraw-Hill, Octava edición, Barcelona 2005. pág. 630
Horizonte de tiempo: Es el lapso de tiempo que se considera en un plan

agregado. En el horizonte de planificación abarca un año, aunque puede
variar en diferentes situaciones.
Funciones: Realizan ajustes mensuales o trimestrales para evitar los gastos y

el efecto perturbador de los cambios frecuentes sobre las tasas de producción
y las fuerza de trabajo. En la práctica, los periodos de planificación reflejan un
equilibrio entre la necesidad de tener, (1) un número limitado de puntos de
decisión a fin de reducir la complejidad de la planificación y (2) flexibilidad
para ajustar las tasas de producción y los niveles de la fuerza de trabajo.
23. TECNICAS DE DESCOMPOSICION DEL PLAN AGREGADO:
El proceso completo de traducir los planes agregados de nivel superior a

decisión de control al y programación de inventario de nivel inferior más
detalladas s e conoce como descomposición. El programa maestro es el
resultado de la descomposición
Funciones:
 Especifica el tamaño y la programación de las orden de producción por
partidas especificas
 Especifica la secuencia de trabajos individuales
 Especifica la asignación a corto plazo de los recursos a las actividades
individuales y a la operación.
Krajewsky y ritzmanem su artículo del estudio sobre las descomposición

señala a la necesidad de una investigación más detallada en esta área, de
modo que las diversas técnicas de planeación agregada se puedan plantar
con mayor facilidad. Podemos dividir en categorías amplias las técnicas de
descomposición existentes como sigue:
MÉTODOS DE CORTE O AJUSTE: Las empresas ponen a prueba diversas

distribuciones de la capacidad para los productos en un grupo hasta que se
determina una combinación satisfactoria. Una estrategia de este tipo se
conoce como método de corte y ajuste.
La capacidad que se requiere para respaldar el plan consiste con la
capacidad que señala como apropiada como el proceso de planeación
agregada sin embargo no sabemos si el programa es satisfactorio en
términos de la cantidad de proyectos y los costos de inicio asociados o el
inventario en proceso hará la línea de producción, al calcular los inventarios
por tipo de productos no podemos agregar todas las partidas. La desviación
es visible solo cuando manejamos partidas individuales, por tano es probable
que el más tenga que revisarse varias veces hasta obtener un programa
adecuado. Este es el método de corte y ajuste para llegar a un programa.
MÉTODO DE PROGRAMACIÓN LINEAL: Krajewsky y ritzman proponen
una versión de programación lineal para un modelo de descomposición que
se puede utilizar para la planeación agregada y descomposición combinada
en organizaciones tanto de servicio como de fabricación. En las
organizaciones de servicio no es posible almacenar servicios (inventario) y
por consiguiente es difícil uniformar el índice de producción. La
descomposición de los servicios consiste en la asignación del personal
existente y tal vez otras recursos en forma óptima. El modelo combina
decisiones de planeación agregada, inventarios y programación en un solo
problema.
MÉTODOS HEURÍSTICOS: Los modelos matemáticos y basados en

computadoras de carácter heurístico pueden proporcionar ayuda para obtener
un diseño de calidad. Ellos pueden, de una manera rápida, identificar y
evaluar diferentes alternativas de diseño, mucho más de todo lo que se pueda
llevar a cabo en forma manual o intuitiva. Estas reglas se han obtenido tanto
por medio de la observación y por la experimentación como por la teoría, y a
menudo están adaptadas especialmente para un problema específico de
distribución física.
En otros casos se utiliza un enfoque heurístico. Una heurística es un camino

(una estrategia) para usar las reglas de apreciación o procesos definidos de
decisión para resolver un problema. En general, cuando se usa la heurística
no se espera alcanzar la mejor solución posible a un problema; en vez de ello,
se piensa encontrar rápidamente una solución satisfactoria. Formalmente
desarrollados, los procesos heurísticos se denominan algoritmos
heurísticos. Estos son útiles en problemas donde los algoritmos de
optimización aun no han sido desarrollados.
Everett E. Adam Jr., Ronald J. Ebert, Administración de la producción y las operaciones. Editorial
Prentice Hall 1991, México. Cuarta edición, Pág. 34.
24. MRP, Lote por lote, EOQ, MCP, POQ, LUC, LTC, PPB, MOM, Algoritmo
de Grooff y 10. Freeland y Colley
MRP (planificación de las necesidades de materiales): Es más que una

simple técnica de inventarios. No se trata de un método sofisticado surgido en
un ambiente universitario, sino que, por el contrario, es una técnica sencilla,
que procede de la práctica y que, gracias al ordenador, funciona y deja
obsoletas las técnicas clásicas en la que se refiere al tratamiento de artículo
de demanda dependiente. Los sistemas MRP nacen como una técnica
informatizada de gestión de stock de fabricación y de programación de la
producción, capaz de generar el Plan de materiales a partir de un Programa
Maestro de Producción (PMP).
Ángel Domínguez Machuca, María José Álvarez Gil, Dirección de Operaciones; Aspectos
tácticos y operativos en la producción y los servicios, Editorial McGraw-Hill, España 1995,
pág.120
PEDIDOS LOTE A LOTE: Es la técnica más simple y consistente en hacer los

pedidos iguales a las necesidades netas de cada periodo, minimizando así los
costes de posesión. Son variables tanto los pedidos como el intervalo de
tiempo entre los mismos.
POQ: Es análogo al anterior, salvo que el valor del periodo constante se

calcula a partir del lote económico obtenido por el método clásico; a partir de
este se deducen la frecuencia y el tiempo entre pedidos, el cual se toma como
periodo constante.
LUC (mínimo coste unitario): La decisión se basa en el coste unitario

entendiendo por tal la suma del coste de emisión y de posición por unidad. Se
comienza calculando este coste para el caso de pedir un lote igual a las
necesidades netas del primer periodo. Se continúa para el caso de los dos
primeros periodos, etc., seleccionando el lote que dé lugar al primer mínimo
relativo. Se continúa el mismo modo con las necesidades netas aun no
cubiertas hasta llegar al límite del horizonte de planificación. Esta técnica
tiene el inconveniente de considerar un solo lote cada vez, y podría ocurrir
que intercambios de necesidades netas entre lotes consecutivos diesen lugar
a disminuciones apreciables del coste conjunto de dos o más lotes.
LTC (mínimo coste total): Su hipótesis básica es que la suma total de costes
de posesión y de emisión se minimizan cuando ambos son lo más parecido
posible, ante lo cual hay que decir que si bien esto es cierto para demandas
continuas y bajo ciertas hipótesis, no tiene porque cumplirse en el caso de
demandas discretas.
EOQ (lote económico): Esta técnica, propia de la gestión de stock de ítems

como demanda independiente, puede también ser empleada en algunos
casos. En caso de aplicarla, hay que tener en cuenta que para obtener la
demanda a emplear, deberán tomarse como datos las necesidades netas del
horizonte de planificación y no los datos históricos de inventarios, como hacen
algunos paquetes de software. En caso contrario, se perdería la filosofía
prospectiva de los sistemas MRP.
Ángel Domínguez Machuca, María José Álvarez Gil, Dirección de Operaciones; Aspectos
tácticos y operativos en la producción y los servicios, Editorial McGraw-Hill, España 1995,
pág.137, 138,139 y 141
25. CAPACIDAD Y TIPOS DE CAPACIDAD
CAPACIDAD DE PRODUCCION:
La noción de capacidad de producción es un poco difícil de definir, sobre todo

en las empresas comerciales y de servicios y en ciertas empresas
industriales. Cuando se trata de una empresa que fabrica u ofrece un
producto único la capacidad se define como el número de unidades por
producir en un lapso de tiempo determinado. En esta definición pueden
notarse dos elementos: la cantidad y el tiempo. Es necesario determinar la
cantidad de producción que debe producir el sistema en el curso de un
periodo determinado, lo cual constituye la unidad de medida de la capacidad
de producción. En el caso de las empresas de servicios, es importante hacer
notar que la unidad de medida no refleja en forma completa la capacidad de
producción del sistema.
CAPACIDAD
La definición de capacidad es “la habilidad para mantener, recibir, almacenar

o acomodar”. En un sentido empresarial general, suele considerarse como la
cantidad de producción que un sistema es capaz de lograr durante un periodo
especifico de tiempo. En el marco de los servicios esto podría ser el número
de clientes que pueden manejarse entre las 12 m y la 1 pm. En la industria
automotriz esto podría ser el numero d automóvil que pueden producirse en
un solo turno.
TIPOS DE CAPACIDAD
 capacidad de proceso
 capacidad efectiva
 capacidad máxima
 capacidad nominal
 capacidad pico
 capacidad fundamentales: Entre ellas figuran,
 Fuerza de Trabajo
1. Instalaciones
2. Conocimientos financieros y de mercados
3. Sistemas y energía
Pearson Education, México 2000.5ta Edición. Pág 265, 303,302 y 29
26. SIGUIENTES TÉCNICA PARA CALCULAR LAS LIMITACIONES DE

CAPACIDAD: PLANIFICACIÓN DE CAPACIDAD USANDO FACTORES
AGREGADOS, LISTAS DE CAPACIDAD Y PERFILES DE RECURSOS
Planificación gruesa de la capacidad
Planificación de la capacidad utilizando factores globales.
Se toman las horas estándar para cada uno de los artículos que se producen
de acuerdo con el programa maestro, y se multiplican por las horas estándar
utilizadas para producir el artículo. Después determina la capacidad necesaria
por centro de trabajo, tomando un porcentaje histórico de su utilización.
Listas de capacidad. Proporciona mejores datos y más específicos. Las

listas de capacidad utilizan dos piezas adicionales de información relativa a
los productos bajo análisis: la lista de materiales y la información de ruteo. La
información de ruteo describe la ruta que debe tomar el producto para ser
fabricado. El tipo de datos que se incluyen en la información de ruteo puede
variar de acuerdo con cada empresa, pero generalmente tomara en cuenta
parámetros como:
 Las operaciones que deben realizarse, y su orden de ejecución.
 Los centros de trabajo que deberán utilizarse para realizar las distintas
operaciones
 El tiempo estándar para cada operación, incluyendo el tiempo de
configuración del equipo y el tiempo de ejecución por pieza.
Además la información de ruteo puede indicar que herramientas se emplean

para cada operación y los centros de trabajo alternativos para llevarlas a
cabo.
Perfiles de recursos .Añade la dimensión del tiempo de espera al cálculo. No

se incluye el trabajo en proceso. Si la programación se ha realizado
cuidadosamente y los pedidos de producción fueron liberados de manera
apropiada, podríamos esperar que los pedidos representados por las horas
vencidas no solo haber sido liberados, sino que probablemente estarán
terminados y listos para el ensamblaje de los productos finales.
Stephen N. Chapman, Planificación y control de la producción, Editorial Pearson Educación, México
2006, pág. 165
27. GESTIÓN DE TALLERES.
El taller es la organización de producción más ampliamente utilizada.

Representa una diversidad de industrias que fabrican bienes. Además de
industrias de servicios, como restaurantes, talleres de reparación, hospitales y
universidades. En sistemas de producción de alto volumen, el tiempo no
utilizado de la instalación y los excesivos inventarios en proceso pueden
controlarse con el uso apropiado de técnicas de equilibrio de la línea de
montaje. Sin embargo en un taller, cada orden es diferente, y cada trabajo es
único. Las estaciones de trabajo se agrupan de acuerdo con sus funciones. El
sistema de control de la producción del taller debe programar las órdenes
que ingresan de forma que no se violen las restricciones de capacidad de las
estaciones de trabajo o de procesos individuales. El sistema debe verificar la
existencia de materiales y herramientas antes de enviar una orden a los
departamentos. Debe establecer hechos importantes o fechas de
vencimiento, para medir el progreso contra las fechas necesarias y tiempos
de entrega para cada trabajo. Debe verificar el trabajo en proceso a medida
que este avanza por el taller, y debe proporcionar retroalimentación sobre las
actividades de la planta y de la producción. El sistema debe proporcionar
también estadísticas de eficiencia de trabajo y captar los tiempos del
operador, para satisfacer los objetivos de la nomina y de la distribución de la
mano de obra.
Inventarios, Pretince-Hall Hispanoamericana S.A., México, 1996, pág. 470.
28. TALLERES DE CONFIGURACIÓN CONTINUA O EN SERIE Y LOS

TALLERES DE CONFIGURACIÓN POR LOTES
Por Lotes. Los flujos de proceso por lotes representan un paso adelante en
los trabajos en planta, en términos de estandarización de productos, pero no
son tan estandarizados como los productos en los flujos de líneas de
ensamble. Dentro del amplio margen de productos dentro de las instalaciones
donde se trabaja por lotes algunos de ellos surgen como productos
repetitivos, en especial aquellos que se demanda en grandes volúmenes.
Estos pocos productos dominantes son los que hacen la diferencia entre las
instalaciones donde se trabaja pro lotes de las que trabajan como simples
talleres; sin embargo, ahí no existe aun la preponderancia de productos como
para garantizar la existencia de equipos y procesos especiales. Por
consiguiente, las plantas en donde se trabaja por lotes se fabrican una
diversidad de productos. Así como una gran variedad de volúmenes. El
sistema debe ser aun multipropósito y tener flexibilidad para todo tipo de
productos, con poco volumen, aun cuando los lotes de gran tamaño de
productos estandarizados pueden ser procesados de una manera diferente,
por ejemplo, haciendo que la producción de algunos lotes tenga como destino
intermedio las bodegas de almacenamiento y no vaya de inmediato a
satisfacer los pedidos de los clientes.
Continuidad. Los procesos continuos ocupan uno de los extremos en la

continuidad de los flujos de procesos. Las plantas químicas y las refinerías de
petróleos constituyen un ejemplo de los procesos continuos. Los materiales y
los productos se producen en flujos continuos sin fin, más bien que en lotes o
en pequeñas unidades. El producto está muy estandarizado, así como lo son
todos sus procesos productivos, la secuencia de integración del producto, los
materiales y los equipos. Los procesos de flujo continuo están orientados para
manejo de grandes volúmenes continuos controlados en tiempo, con capital
intensivo y una automatización especializada.
Prentice Hall 1991, México. Cuarta edición. Página 145 y 148.
29. EJEMPLO INDUSTRIAL DE CONFIGURACIÓN CUANDO DISTINTOS

PRODUCTOS SIGUEN UNA MISMA SECUENCIA DE FABRICACIÓN Y
CUANDO LOS PRODUCTOS SIGUEN SECUENCIAS DE FABRICACIONES
DISTINTAS.
Imagínese que se tiene un conjunto de órdenes que esperan y cada una debe
procesarse en dos centros de trabajo sucesivos. Si se desea hacer una
secuencia de las órdenes para minimizar el tiempo de terminación para la
última orden a lo largo del proceso, se cuenta con un procedimiento optimo
para lograrlo. Supóngase que las cinco ordenes (A-E) en las instalaciones de
reparación de aviones, deber pasar por el centro de procesamiento de lamina
de metal y después por el de pintura. SE desea encontrar la secuencia que
minimice el tiempo de terminación de la última orden. El tiempo de proceso
para cada trabajo en cada centro se muestra en la tabla 11.4.
Como son cinco trabajos, se tendrán cinco posiciones en la secuencia del

proceso. Estos pasos muestran como asignar las órdenes a las cinco
posiciones en la secuencia:
1. Determinar el mínimo de todos los tiempos de procesamiento TPij

2. Si el TPij mínimo se asocia al centro de trabajo 1, ubicar la orden
correspondiente en la primera posición disponible en la secuencia; si el
TPij mínimo se relaciona con el centro de trabajo 2, ubicar la orden
correspondiente en la posición restante más lejana en la secuencia.
Tabla 11.4 Tiempos de proceso (en días) para

órdenes de trabajo en dos centros
Centro de
trabajo 1 Centro de trabajo 2
orden (lamina metálica) (Pintura)
A 4 5
B 17 7
C 14 12
D 9 2
E 11 6
Tpij = tiempo de procesamiento de la orden i en el

centro de trabajo j, donde i=A, B, C, D, E y j=1,2.
3. Eliminar ambos tiempos de la orden recién asignada para omitir tal

orden en consideraciones posteriores. Borrar el TPij para la orden i
recién asignada en todos los centros de trabajo j.
4. Ahora regresar al paso 1 y repetir el procedimiento, identificando el
mínimo de todos los TPij restantes.
De acuerdo con los datos de la tabla 11.4, las asignaciones se hacen

de la siguiente manera:
1. TPD2 es el mínimo, dos días.

2. Como TPD2 está asociado con el centro 2, la orden D se asigna a
la última (quinta) posición en la secuencia.
3. Como la orden D ya se asigno, sus tiempos de duración se eliminan
y solo las ordenes A, B, C y E se consideran posteriormente.
4. (Regresar al paso 1.) De los restantes TPij, TPA1 = 4 es el más
breve, Como está asociado con el centro 1, la orden A se asigna a
la posición de 1 de la secuencia. Entonces los tiempos de duración
de la orden A se borran y nada más las ordenes B,C y E deben
asignarse a las posiciones restantes 2 , 3, y 4 en la secuencia.
5. (Repetir.) De los restantes TPij, TPE2 = 6 es el mínimo. Como está
asociado con el centro 2, la orden E se asigna a la última posición
disponible en la secuencia (posición 4),
Centro
para
metálica
1 A C B E D
Centro de
pintura 2 A C B E D
0 4 9 18 30 35 42 46 52 55 57
Tiempo
A (días) C B E D
A, B… Ordenes
Tiempo Ocioso
Se termina la orden A
FIGURA 11.4
Flujo de trabajo para la secuencia de cinco ordenes en dos centros con la secuencia A-C-B-E-
D.
Al continuar de esta manera, se encuentra que la secuencia deseaba resulta

ser A-C-B-E-D. El flujo de las fases de tiempo en esta secuencia de órdenes
se muestra gráficamente en la figura 11.4. La orden de trabajo D – la última
de la secuencia – se termina en 57 días, que es el mínimo. Es importante
recordar que esta regla se aplica cuando todos los puestos deben procesarse
en el mismo orden en ambos centros de trabajo, primero el centro 1 y
posteriormente en el 2.
Prentice Hall 1991, México. Cuarta edición. Pág. 468, 469,470.
30. ASIGNACION DE CARGA Y LAS TÉCNICAS EMPLEADAS
CARGA
Como diversos centros de trabajo son capaces de procesar los nuevos
pedidos de los clientes, ¿Cuáles trabajos deben de asignarse a cada centro?
Por medio del programa de producción sabemos los productos que deberán
terminarse y cuando. Además, se cuenta con la trayectoria o ruta del proceso
de cada elemento, de manera que sabemos cuáles son los centros que
pueden intervenir. Aun cuando el mejor programa de producción desequilibra
las cargas, ya sea demasiado pesada o muy ligera, es posible manejarlos y
administrarlos a niveles adecuados. En la actualidad se cuenta con dos
enfoques básicos, que son el de cargas finitas y el de cargas infinitas.
CARGA INFINITA
Con los sistemas de carga infinita los trabajos se asignan a los centros de
trabajo sin tomar en cuenta la capacidad del centro de trabajo; los trabajos
reciben la carga del programa de producción que los atribuye al centro de
trabajo como si su capacidad fuera ilimitada. Ya sea que se usen sistemas
manuales o automatizados, a las graficas de Gantt y los perfiles visuales de
carga pueden ser de utilidad para la evaluación de las cargas normales.
Prentice Hall 1991, México. Cuarta edición. Pág. 454.
Carga Finita
La carga finita es otra técnica de programación que combina en un solo

sistema la carga, la prioridad y la programación detallada, actividades que ya
se expusieron en forma individual. En contraste con la carga infinita, los
sistemas de carga finita se inician con un nivel específico de capacidad para
cada centro de trabajo y una lista de órdenes del potencial de trabajo. La
capacidad del centro de trabajo se asigna luego unidad por unidades (por ej.,
horas de mano de obra) a los centro de trabajo y mediante una simulación de
los tiempos de comienzo y de los tiempos de terminación.
31. TÉCNICAS DE ASIGNACIÓN DE CARGA: gráficos Gantt, perfiles de

carga o diagramas de carga, métodos optimizadores, algoritmo de Kuhn o
método húngaro, soluciones heurísticas y método de los índices.
Grafica de Gantt:
Una grafica de Gantt es un diagrama de barras que muestra la relación entre

actividades en el tiempo. Las actividades del proyecto se listan verticalmente,
en tanto los tiempos se señalan en forma horizontal.
Perfiles de carga o diagramas de carga:
Los diagramas de actividad dividen las operaciones en sus principales

segmentos de tarea ejecutados por el trabajador y por la maquina y los
separa con una escala de tiempos vertical. De esta manera, el analista puede
calcular fácilmente los porcentajes de tiempo productivo u ocioso, y puede
concentrarse en los métodos de reducción del tiempo no productivo para el
trabajador y para la maquina. Los diagramas de actividad resultan apropiados
para tareas rutinarias y repetitivas con interacción hombre-máquina.
(Algoritmo de Kuhn o método Húngaro)
Carga mediante el algoritmo de asignación. En ocasiones, un caso

especial del algoritmo de programación lineal puede ser útil para coadyuvar a
la solución del problema de carga. Puede usarse cuando el número de
trabajos es igual al número de centros de trabajo o de maquina en las cuales
hay que procesar los trabajos.
Este método requiere que a cada máquina le sea asignado solo un trabajo.
Además, hay que seleccionar algún criterio para evaluar lo “acertado” de las
asignaciones. La persona que asigna la caga debe quizá hacer esa
asignación de tal manera que la utilidad sea máxima, los costos de operación
se minimicen o disminuyan al máximo tiempo de terminación. Finalmente, se
puede decir que este método es estático; describe una situación en un punto
del tiempo. Sin embargo, las órdenes de trabajo pueden estar llegando
continuamente.
A menudo hay conflictos por el hecho de que no siempre existe el mejor

centro de carga (tal como una maquina) para cada trabajo. Tal vez se podrían
procesar dos trabajos en un centro de carga, pero posiblemente este solo
pueda con uno. Para resolver este problema se utiliza el algoritmo de
asignación. Implica cuatro pasos sencillos que consideran los costos de
oportunidad de las diferentes asignaciones.
1. Reducción de columnas. Restar el costo más bajo en cada columna

de cada elemento de costo en esa columna. Hacerlo para todas las
columnas. Esta nueva matriz de costos de oportunidad se emplea en el
siguiente paso.
2. Reducción de renglones. Restar el costo más bajo de cada renglón
de todos los elementos de costos en ese renglón. Hacerlo para cada
renglón. Esta nueva matriz de costos de oportunidad se emplea en el
siguiente paso.
3. Cubrir los ceros. Cubrir todos los elementos nulos de la matriz con
líneas tanto horizontales como verticales. Encontrar el número mínimo
de rectas necesario para cubrir todos los ceros. Si el número de líneas
es igual al número de maquinas disponibles, se habrá logrado una
solución optima. Las asignaciones óptimas se encuentran al examinar
los elementos nulos de la matriz. Si el número de líneas es menor que
el numero de maquinas, continuar con el paso 4.
4. Crear nuevos ceros. Principiar con la matriz y con las líneas del paso
3. Encontrar el elemento de costo no cubierto más pequeño (no
cubierto por una línea) y restarlo a todos los elementos del costo no
cubiertos, incluyéndose a sí mismo; sumarlo a todos los elementos del
costo en las líneas de intersección. Ahora, eliminar todas las líneas
horizontales y verticales y regresar al paso 3.
Métodos heurísticos
Los modelos matemáticos y basados en computadoras de carácter heurístico

pueden proporcionar ayuda para obtener un diseño de calidad. Ellos pueden,
de una manera rápida, identificar y evaluar diferentes alternativas de diseño,
mucho más de todo lo que se pueda llevar a cabo en forma manual o intuitiva.
Estas reglas se han obtenido tanto por medio de la observación y por la
experimentación como por la teoría, y a menudo están adaptadas
especialmente para un problema específico de distribución física.
En otros casos se utiliza un enfoque heurístico. Una heurística es un camino

(una estrategia) para usar las reglas de apreciación o procesos definidos de
decisión para resolver un problema. En general, cuando se usa la heurística
no se espera alcanzar la mejor solución posible a un problema; en vez de ello,
se piensa encontrar rápidamente una solución satisfactoria. Formalmente
desarrollados, los procesos heurísticos se denominan algoritmos
heurísticos. Estos son útiles en problemas donde los algoritmos de
optimización aun no han sido desarrollados.
MÉTODO DE LOS ÍNDICES
Este método soluciona muchos de los problemas inherentes al método de

asignación. Este procedimiento heurístico utiliza el costo de oportunidad, el
tiempo y otro criterio individual como variable. El número índice representa la
razón del costo de oportunidad o tiempo respecto del valor de la mejor
asignación.
Narasimhan, Dennis W. Mc Leavey y Peter Billintong, Planeación de la producción “Control de
inventarios”, editorial “ Prentice-Hall Hispanoamericana, México, año 1996 pág. 482.)
Optimización: Los gerentes de operaciones a menudo emplean modelos

formales para ayudarse en el análisis de problemas y para recomendar
soluciones. Como ayuda, a menudo encuentran de utilidad el emplear un
algoritmo, un conjunto prescrito de pasos (procedimiento) que les permite
alcanzar una meta. En los modelos de optimización, por ejemplo, se desea
encontrar la mejor solución (meta), y un algoritmo de optimización identifica
los pasos para tal fin. En la administración de operaciones se destaca el uso
de algoritmos optimización como ayudas en la solución de problemas.
32. SECUENCIA DE PEDIDOS
Sabemos que la programación proporciona una base para el seguimiento de

trabajos a medida que avanzan las operaciones sucesivas de fabricación. La
carga de máquinas es una técnica detallada de control de la capacidad que
señala las sobrecargas o subcargas diarias o semanales. Sin embargo,
todavía necesitamos determinar las prioridades de las operaciones en cada
máquina, para satisfacer las fechas programadas de los trabajos individuales.
En muchas fábricas, hay expeditadores conocidos como perseguidores de
existencias, que también siguen los trabajos a través del taller, fijándoles
etiquetas rojas para indicar trabajos urgentes. La expeditación es el verdadero
sistema de control de la producción en estas fábricas. La secuencia especifica
el orden en que se deben realizar los trabajos en cada centro.
hall, España 2001, pág.205
33.TECNICAS DE SECUENCIACION: algoritmo húngaro, algoritmo de

Kauffman, regla SPT, método de persecución de objetivos utilizados en los
sistemas Kanban, regla de Johnson para n pedidos y dos, regla de Johnson
para n pedidos y tres maquinas y reglas para n pedidos y m maquinas,
algoritmo de Campbell-Dudek-Schmith, algoritmo de Bera, técnicas de
simulación, sistemas expertos y sistemas asistidos.
PROGRAMACIÓN DE N TRABAJOS EN DOS MÁQUINAS:
El siguiente paso en complejidad es el caso en el que N trabajos (siendo N 2

o más) deben pasar a través de dos máquinas o centros de trabajo en el
mismo orden. A esto se le ha llamado el problema N/2.
La regla de Johnson se puede utilizar para minimizar el tiempo de
procesamiento al programar la secuencia de un grupo de trabajos en dos
talleres. También minimiza el tiempo muerto total de las maquinas. La regla
de Johnson implica estos cuatro pasos:
 Se deben hacer una lista de todos los trabajos, mostrando el tiempo

que tarda cada uno en ser procesado en la máquina.
 Se selecciona el trabajo que requiere menos tiempo de actividad. Si el
menor tiempo corresponde a la primera máquina, el trabajo se
programa primero. Si el menor tiempo corresponde a la segunda
máquina, el trabajo se programa el último. Los empates en los tiempos
de actividad se pueden romper de forma arbitraria.
 Una vez que el trabajo está programado se elimina de la lista.
 Seguir los pasos 2 y 3 para los trabajos resaltantes, trabajando hacia el
centro de la secuencia.
Inventarios, Pretince-Hall Hispanoamericana S.A., México, 1996, pág. 491
N TRABAJOS, TRES MÁQUINAS EN SERIE (NO PASA)
La solución óptima para un caso general es muy complicada. Sin embargo, si

se satisfacen una o ambas de las siguientes condiciones, la solución la da la
regla N/3 de Johnson (16):
1. La duración más corta en la maquina 3 es por lo menos tan grande como la
duración más larga en la maquina 2.
1 2 3 N 1 2 3
Trabajos Maquina
N TRABAJOS, M MÁQUINAS EN SERIE (NO PASA)
Cuando se tienen que procesar varios trabajos a través de muchas

instalaciones, encontrar una secuencia óptima requiere de un
procedimiento de búsqueda combinatoria.
1 2 N 1 2 M
Trabajos Maquina
Se conoce un procedimiento heurístico eficiente, sugerido por Campbell,
Dudek y Smith (8), como el algoritmo CDS. El algoritmo CDS extiende la regla
de Johnson N/3 a un problema general N/M y proporciona una solución
cercana a la óptima.
Jay Heizer & Barry Render, Dirección de la Producción Decisiones Tácticas, Pearson Prentece hall,
España, 2001, pág.440.
Simulación monte carlo
Método Monte Carlo

Se trata de una técnica de simulación que utiliza elementos aleatorios cuando
existe el azar.
Cuando un sistema contiene elementos que son aleatorios en su
comportamiento, se puede aplicar el método Monte Carlo de simulación. La
simulación Monte Carlo parte de la experimentación sobre los elementos
aleatorios (o probabilísticos) mediante un muestreo de azar.
La técnica se compone de cinco sencillos pasos:

1. Establecer una distribución de probabilidad en relación con las
variables importantes.
2. Construir una distribución de probabilidades acumuladas para cada
variable.
3. Establecer un intervalo de números al azar para cada variable.
4. Generar números al azar.
5. Simular una serie de ensayos.
en la producción y los servicios, Editorial McGraw-Hill, España 1995, pág. 355.
Sistemas Expertos:
Es una definición sucintase podrían caracterizar como programas de

ordenador diseñados para facilitar al usuario el conocimiento de expertos en
áreas concretas, pudiendo ser empleados para ayudar en la toma de
decisiones. La esencia de un sistema experto es un motor de inferencia y una
base de conocimientos. Suele haber un interface para el lenguaje natural que
permite al individuo comunicarse con la maquina. La base de conocimiento
del sistema suele consistir en conocimiento convencional y reglas del tipo “si-
entonces” (if-then) que determinan como se relacionan unos datos con otros
y las posibles soluciones. Estas reglas de inferencia se extraen del
razonamiento que caracteriza a los expertos de distintos campos en el
proceso de toma de decisiones y resolución de problemas (véase Castillo y
Álvarez, 1989).
Los sistemas expertos (S.E) se muestran como una gran promesa en el

campo de los procesadores de equipos y procesos convencionales como, por
ejemplo, para el equilibrado de líneas. La automatización automática de los
programas es normalmente poco práctica por el gran número de cambios
necesarios en cualquier problema de tamaño importante. El S.E. puede
ofrecer un conjunto de opciones recomendables y pasarlas al programa
convencional, que selecciona la mejor para su conjunto de posibilidades.
Ollero (1989) presenta una revisión técnica de la amplificación de los sistemas

expertos a la supervisión y control de procesos, los S.E. que se están
desarrollando para este nivel contemplan funciones tales como (Larrañeta y
otros, 1991, página 105); la supervisión (que incluye la motorización de los
diferentes controladores ubicados en los equipos y maquinas más sencillos,
incorporando la estimación de parámetros y la selección de actuaciones a
emprender), la ayuda y aprendizaje, encaminados a facilitar la toma de
decisiones de los operadores, y el diagnostico automático, que, a partir del
seguimiento de las señales del sistema, propone a estos últimos las causas
de las posibles desviaciones detectadas.
hall, España 2001, pág. 210.
34. SECUENCIA DE OPERACIONES.
Cuando los trabajos compiten por la capacidad de un centro de trabajo, ¿Cuál

es el trabajo que debe procesarse en seguida? Las reglas de secuencia de
prioridades se aplican a todos los trabajos que esperan en la cola. Entonces,
cuando el centro de trabajo queda abierto para un nuevo trabajo, se
procesara en seguida aquel que tiene la más alta prioridad.
Se dispone de muchas reglas de diferente secuencia, tal como se verá en
seguida, y las preguntas lógicas son: ¿cual es la que se debe seleccionar? y
¿Cuál es la diferencia entre ellas? La selección que se hace es importante
porque una regla de secuencia que funciona bien en una dimensión (por
ejemplo, en la reducción de inventarios), quizá no funcione en otra dimensión
(como la minimización de los costos de comienzo de la producción). Algunos
de los criterios más importantes son los siguientes:
1. Costos de comienzo
2. Costos de inventarios de productos en proceso
3. Porcentaje de demora en los trabajos
4. Porcentaje de trabajos demorados tarde
5. Retraso promedio en los trabajos
6. Desviación estándar del retraso en los trabajos
7. Número promedio de trabajos que esperan
8. Tiempo promedio de la terminación de trabajos
9. Desviación estándar del tiempo de terminación de los trabajos.
35.1. FCFS: First come/ First serve (primero en llegar, primero en ser
atendido), 2. FISFS: First In System/ First Serve (primero en el sistema,
primero en ser atendido), 3. SPT: Shortes Processing Time (menor tiempo de
procesamiento), 4. EDD: Earliest Due date (fecha de entrega más próxima), 5.
CR: Critical Ratio (razón critica o ratio crítico), 6. LWR: Least Work Remaining
(mínimo trabajo remanente), 8. FOR. Fewest Operations Remaining (número
mínimo de operaciones remanentes), 9. ST: Slack Time (tiempo de holgura),
10. ST/O: Slack Time per Operation (tiempo de holgura por operación), NQ:
Next Queue (siguiente en la cola).
 FCFS: First come/ Firstserve (primero en llegar, primero en ser

atendido)
El primero en llegar es el primero que recibe el servicio (PEPS). De acuerdo

con esta regla como su nombre lo sugiere, se atienden a los trabajos o las
personas en el orden con el que llegaron. SE aplicara comúnmente en el
sector de servicios, en empresas como bancos, supermercados, etc.
 EDD: EarliestDue date (fecha de entrega más próxima)
Fecha más próxima de terminación (FMPT). La máxima prioridad se asigna al

trabajo que espera y que tiene la fecha más próxima de terminación. Esta
regla ignora el momento en que llegaron los trabajo y el tiempo que cada uno
de ellos requiere.
 ST: Slack Time (tiempo de holgura)
Holgura mínima (TPM). Esta regla calcula la holgura de cada trabajo que
espera y da la máxima prioridad a aquel que tiene la holgura mínima. La
holgura es el tiempo que falta para su fecha límite, sin tomar en cuenta el
tiempo que dura la operación del trabajo. Esta regla no toma en cuenta la
orden de llegada.
Tiempo de procesamiento más corto primero (SPT:Shortestprocessing time).

Programe primero el trabajo con el tiempo de procesamiento más corto.
Programación basada en la razón crítica (CR: Critical ratio). La razón crítica
es (fecha de entrega – fecha actual) / tiempo de procesamiento. Programe en
seguida el trabajo con el valor más pequeño en CR.
Análisis de la producción y operaciones, Steven Nahmias, página 401 editorial McGraw-Hill
WR= MTR (Mínimo trabajo Remanente) Esta regla es una extensión del TCP
en que considera todo el tiempo de proceso que queda antes de que se
complete el trabajo.
FOR = MOR (Mínima Operaciones Remanentes) Otra variación de TCP que

considera el número de operaciones sucesivas.
NQ =SC (Siguiente en la cola): Es un tipo diferente de regla. La SC esta

basad en la utilización de las maquinas. La idea es considerar colas en cada
uno de los centros sucesivos de trabajo a los que irán los trabajadores y
seleccionar para su proceso al trabajo que valla a la cola más pequeña sea
(medida en horas o en trabajo).
Tomas Vollman, Planeación y Control de la Producción; McGraw-Hill, 1997, Pág. 576
SPT: Shortes Processing Time (menor tiempo de procesamiento SPT

(Tiempo de procesamiento más corto): esta regla que también se conoce
como la regla de tiempo más corto de operación, selecciona primero el
trabajo con el tiempo más corto de la operación en la maquina.
Inventarios, Pretince-Hall Hispanoamericana S.A., México, 1996, pág. 485
36. PROGRAMACIÓN DETALLADA
La planificación detallada tiene como finalidad establecer las cantidades que

deberán fabricarse por periodo para cada producto este procedimiento no es
suficientes el caso de un sistema de producción intermitente porque cada
pedido tiene su propia secuencia de producción, tiempo de ejecución, su
cantidad por producir y sus demoras de entrega.
La planificación detallada proporciona los planes necesarios para cada

edición del sistema productivo implicada en la realización del programa en
general las divisiones afectadas son fabricación, almacenamiento,
aprovisionamiento, aseguramiento de la calidad y mantenimiento.
Primera edición, pág. 222-150
37. programación adelante y hacia a tras, listas de expedición, gráficos

Gantt y programación a capacidad finita.
La programación implica asignar fechas de entrega para trabajos concretos,

pero muchos de estos trabajos compiten simultáneamente por los mismos
recursos. Para ayudar a resolver las dificultades que conlleva la
programación, podemos clasificar las técnicas de programación en dos tipos:
(1) programación hacia adelante y (2) programación hacia atrás.
La programación hacia adelante se inicia tan pronto como se conocen las

necesidades. Esta programación se utiliza en una gran variedad de
organizaciones, tales como hospitales, clínicas, restaurantes y fabricas de
maquinas y herramientas. En estas instalaciones, los trabajos se realizan tal
como los pide el cliente y normalmente se deben entregar lo antes posible. La
programación se diseña habitualmente para elaborar un programa que pueda
cumplirse incluso si no se entrega en la fecha prevista. En muchos casos, la
programación hacia adelante provoca un aumento del inventario de trabajos
en curso.
La programación hacia atrás se inicia a partir de la fecha de entrega,

programando primero la última operación. Las etapas del trabajo se
programan, de una en una, en orden inverso. Restando el tiempo de entrega
de cada artículo se obtiene la fecha de inicio. Sin embargo, puede que no
haya recursos necesarios para cumplir el programa, la programación hacia
atrás se utiliza en muchos entornos de fabricación, así como en entornos de
servicios (en el catering de un banquete o en la programación de una
operación quirúrgica). En la práctica, se emplea a menudo una combinación
de la programación hacia adelante y hacia atrás, hallando un equilibrio entre
lo que puede conseguirse y las fechas de entrega a los clientes.
Las averías de las maquinas, el absentismo, los problemas de calidad, la falta

de materiales y otros factores, complican todavía más la programación; por
consiguiente, la asignación de una fecha no asegura que el problema vaya a
realizarse según lo previsto. Se han desarrollado muchas técnicas
especializadas para ayudar a preparar programas fiables.
La técnica correcta de programación depende del volumen de pedidos, de la
naturaleza de las operaciones y de la complejidad general de los trabajos, así
como de la importancia que se da a cada uno de los siguientes criterios:
 minimizar el tiempo de terminación. esto se evalúa determinando el

tiempo medio de terminación de cada trabajo.
 maximizar la utilización. esto se evalúa determinando el porcentaje de
tiempo en el que se utiliza la instalación.
 minimizar el inventario de trabajo en curso (wip; work in process). esto
se evalúa determinando el numero medio de trabajos en el sistema y el
inventario wip es elevada. por tanto, cuanto más bajo sea el número de
trabajos en el sistema, menor será el inventario.
 minimizar el tiempo de espera de los clientes. esto se evalúa
determinando el numero medio de días de retraso.
GRÁFICOS GANTT:
Las graficas Gantt es una ayuda visual que se utiliza comúnmente en los
talleres. También se utilizan en industrias de mantenimiento y servicio, las
horas acumulativas asignadas a cada centro de maquinado se representan en
la grafica que al final muestran la carga de trabajo relativas al sistema. cuando
se sobrecarga un centro, es fácil identificar las aérea problemáticas y
desarrollar asignaciones correctivas mediante la reasignación de cargas de
trabajo a maquinas alternativas.
Las limitaciones de este grafico o herramienta son que no considera en
detalle la secuencia de la operación, tampoco son evidentes los tiempos de
espera de los trabajos individuales y los tiempos muertos de las maquinas.
hall, España 2001, pág. 197-198.
38. JUSTO A TIEMPO Y GESTION DE LA PRODUCCIÓN, INVENTARIOS Y

EL CONTROL:
El sistema Just in Time es una filosofía de resolución continua y forzosa de

problemas. Los beneficios del JIT son especialmente eficaces al respaldar
estrategias de respuesta rápida y de reducción de costos. Cualquier
desviación del proceso óptimo que siempre entrega productos perfectos y a
tiempo. La producción ajustada en el sistema JIT, la calidad y la delegación
de capacidad de decisión a los empleados, son con frecuencia productores
ajustados, estas empresas eliminan operaciones y adquirimos muchas
ventajas como las siguientes:
 Proveedores número menor de proveedores; relaciones de apoyo con

el proveedor, entregas de calidad a tiempo.
 Distribución a las células de trabajo con comprobaciones en cada
nivel del proceso; tecnología de grupo: maquinaria móvil, cambiable y
flexible; alto nivel organizado y limpieza de los lugares de trabajo;
reducida espacio para inventario; entrega directa a las zonas de
trabajo.
 Inventario pequeñas dimensiones de los lotes; poco tiempo de
preparación; recipientes especializados para mantener un número
determinado de piezas.
 Programación desviación cero de la programación; programación de
nivel; los proveedores informados de la programación; técnicas
kanban.
 Mantenimiento preventivo programado, rutina diaria, participación de
los inventarios.
 Calidad de la producción control estadístico del proceso; proveedores
de calidad; calidad dentro de la empresa.
 Delegación de poder a los empleados, empleados con autoridad y
con formación para desempeñar varias funciones; apoyo para la
formación; pocas clasificaciones de los puestos de trabajo para facilitar
la flexibilidad de la mano de obra.
 Compromiso apoyo a la dirección, empleados y proveedores.
“El inventario es malo”
INVENTARIO Shingeo Singo

Los inventarios en los sistemas de producción y de distribución existen
muchas veces “por si acaso” algo no funciona. Con un inventario (JIT), llega la
cantidad exacta de material en el momento en el que se necesita, ni un
minuto antes ni un después. Los directores de operaciones empiezan
suprimiendo los stocks. Al reducir inventario, la dirección va eliminando los
problemas que se van descubriendo hasta que el algo se queda sin
obstáculos, los directores continúan reduciendo el inventario y eliminando la
siguiente capa de problemas.
Si el inventario no es malo en sí mismo, esconde lo malo a un coste muy
elevado.
hall, España 2001, pág. 100-105.
JUSTO A TIEMPO
El método de manejo de producción más importante posterior a la segunda

guerra mundial es la producción JIT (Justo a Tiempo), fue desarrollado por los
japoneses e integra los cinco principios de la administración de operaciones
(OM) para racionalizar la producción de bienes y servicios de alta calidad. Al
igual que la gerencia de la calidad total (TQM) prácticamente toda
organización de manufactura moderna ha utilizado en su diseño algunos
elementos del JIT.
El JIT es un conjunto integrado de actividades diseñadas para lograr un alto
volumen de producción, utilizando inventarios mínimos de materia prima,
trabajo en proceso y productos terminado. Las piezas legan a la siguiente
estación de trabajo (JIT) y se completa y pasan por la operación rápidamente.
El método Justo a tiempo también se basa en la lógica de que nada se
producirá hasta cuando se necesite. La necesidad se crea por la demanda
real de un producto. En teoría, cuando un artículo se ha vendido, el mercado
toma un remplazo del último eslabón en el sistema, en este caso el ensamble
final.
Esto activa una orden a la línea de producción de la fábrica, donde un

trabajador pide a otra unidad de una estación anterior pide a la estación que
esta antes de ella y así sucesivamente hasta la liberación de las materias
primas. Para permitir que este proceso funcione sin tropiezos JIT exige altos
niveles de calidad en cada etapa del mismo, relaciones solidas con los
vendedores y una demanda muy predecible de producto terminado.
Los japoneses creen fervientemente en la eliminación del desperdicio. El

desperdicio en Japón como lo definió Rujio Cho de Toyota, es “todo lo que
sobrepasa la cantidad mínima de equipos, materiales, pieis y trabajadores
(tiempo de trabajo) que sean absolutamente esenciales para la producción”.
Se identifican siete tipos principales de desperdicio que deben eliminarse: (1)
desperdicio de la sobreproducción, (2) desperdicio de tiempo de espera, (3)
desperdicio de transporte, (4) desperdicio de inventario, (5) desperdicio de
procesamiento, (6) desperdicio de movimiento, (7) desperdicio procedente de
los defectos del producto.
Esta definición de JIT no deja espacio para excedentes ni existencias de

seguridad. No se permiten existentes de seguridad porque si no se pueden
utilizar ahora, no se necesitan producirlas ahora. Eso sería un desperdicio. El
inventario oculto en las aéreas de almacenamiento, en los sistemas de
transito, en las correas transportadoras y en los conductores es el objetivo
clave para la reducción de inventario.
Los siete elementos que tratan de la eliminación del desperdicio son:
1. Redes de trabajo definidas en la fabrica

2. Tecnología de grupo
3. Calidad en la fuente
4. Producción de JIT
5. Carga uniforme de la planta
6. Sistema camban de control de producción
7. Tiempos de preparación minimizados.
PRODUCCION JIT
JIT significa producir lo que es necesario cuando es necesario y en la

cantidad necesaria. Todo lo que sobrepase la cantidad mínima necesaria se
considera desperdicio, debido a que los esfuerzos y el material invertido en
lago que no se necesita ahora no se pueden utilizar. Esto contrasta con el
concepto de contar con material extra en caso de que algo salga mal.
El JIT se ha aplicado a la fabricación repetitiva. Tales aplicaciones no
requieren de comunes grandes y no se eliminaran a los procesos que
producen las mismas partes una y otra vez. El JIT puede aplicarse solo a los
segmentos repetitivos sin importar donde aparece. Según el JIT el tamaño
ideal es 1. Un trabajador completa la tarea y la pasa al siguiente trabajador
para su procesamiento, aunque las estaciones de trabajo pueden estar
dispersas geográficamente, los japoneses minimizan el tiempo de transito y
mantienen pequeñas las cantidades de transferencia; por lo general la
decima parte de la producción del día es un tamaño de lote. Los vendedores
incluso hacen envíos a sus clientes para mantener a sus clientes y un bajo
inventario. Cuando todas las filas que dan en serie se minimiza la inversión en
inventario, los plazos de entregan se acortan, las empresas pueden
reaccionar más rápidamente a los cambios a la demanda y se detectan
problemas de calidad.
SISTEMAS KANMAN DE CONTROL DE PRODUCCION
Un sistema de control kanban utiliza un dispositivo de señalización para

regular los flujos del JIT. Kanban significa “señor” o “tarjeta de instrucción” en
japonés. En un sistema de control sin papeles se puede utilizar contenedores
en lugar de tarjetas. Las tarjetas o los condensadores constituyen el sistema
de pull kanban. La autoridad para producir o suministrar partes adicionales
proviene de las operaciones descendientes.
Chase Richard & Aquilano Nicholas & F. Robert Jacobs, Administración de producción y operaciones,
Editorial McGraw Hill, Barcelona, 2005.pág.322
39. PROGRAMACIÓN LINEAL, DINÁMICA, ENTERA, TRANSPORTE Y

ASIGNACIÓN Y PROGRAMACIÓN MULTIOBJETIVO.
PROGRAMACIÓN LINEAL:
La programación lineal (LP) se refiere a varias técnicas matemáticas

relacionadas que se utilizan para asignar recursos limitados entre demandas
en competencia de una manera óptima. La LP es una de las técnicas
matemáticas de optimización más populares. La atención se centra en el
método simplex, el grafico y el de transporte.
Para que se justifique utilizar la programación lineal una situación de ve reunir
cinco condiciones ESENCIALES. En primer lugar de ve haber recursos
limitados de lo contrario no habría problema. En segundo lugar debe haber un
objetivo específico como elevar las utilidades al máximo o minimizar el costo.
En tercer lugar debe haber una condición lineal. En cuarto lugar debe haber
homogeneidad y por ultimo esta la divisibilidad: La PL presume que los
productos y recursos se pueden subdividir en fracciones. Si esta división no
es posible se puede utilizar una modificación de la PL que se conoce como
programación entera.
PROGRAMACION LINEAL La PL la utilizamos cuando se va a maximizar un

costo ó objetivo (por ejemplo las utilidades) o se va a minimizar uno solo (los
costos)
PROGRAMACION POR METAS O MULTIOBJETIVO cuando existen

objetivos múltiples
PROGRAMACION DINAMICA hablamos de programación dinámica si un

problema se resuelve mejor por etapas o marcos de tiempo.
BIBLIOGRAFIA
 Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs,

Administración de producción y operaciones, Editorial McGraw-Hill,
Octava edición, Barcelona 2005. -
 Louis Tawfik & Alain M Chauvel, Administración de la producción, Mc
McGraw-Hill, México 1992, Primera edición.
 José Antonio Domínguez Machuca, Santiago García González, Antonio

Ruiz Jiménez, Miguel Ángel Domínguez Machuca, María José Álvarez
Gil, Dirección de Operaciones; Aspectos tácticos y operativos en la
producción y los servicios, Editorial McGraw-Hill, España 1995.
 Jay Heizer & Barry Render, Dirección de la Producción Decisiones

Tácticas, Editorial Pearson prentece hall, España 2001.
 Elwood S. Buffa & Rakesh k. Sarín, Administración de la producción y

de las operaciones, Editorial Limusa, México 1998
BIBLIOGRAFIA ANEXA
 Krajewski, Lee J., Ritzman, Larry P, Administración de Operaciones,

Estrategia y Análisis, Editorial Pearson Education, México 2000.5ta
Edición.
 Control estadístico de Calidad y Seis Sigma – Humberto Gutiérrez

Pulido, Román de la Vara Salazar, McGraw-Hill,
 Donald W. Fogarty, Proceso de la planificación de la producción,

Administración de la Producción de inventarios, Compañía editorial
continental, S.A de C.V, México, 1995.
 Everett E. Adam, Jr., Ronald J. Ebert, Administración de la producción

y las operaciones. Editorial Prentice Hall 1991, México. Cuarta edición.
 Martin Oscar Adler, Oferta y Demanda, Producción y Operaciones,

Ediciones Macchi, Argentina, 2004.
 Seetharama L. Narasimhan, Técnicas de secuenciación, Planeación de

la Producción y Control de Inventarios, Pretince-Hall Hispanoamericana
S.A., México, 1996,
 Stephen N. Chapman, Planificación y control de la producción, Editorial

Pearson Educación, México 2006,
 Tomas Vollman, Planeación y Control de la Producción; McGraw-Hill,

1997,

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2011

Andrés Moreno Chica

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

“CONCEPTOS Y APLICACIONES DE PRODUCCION”

Andrés Moreno Chica

Ing. Gustavo Silva Rodríguez

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

 Cristian Camilo Sánchez - Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert

 Cristian Muñoz Olaya - Louis Tawfik & Alain M Chauvel, Administración de la

 Sonia Lorena Millán - José Antonio Domínguez Machuca, Santiago García

 Andrés Felipe Moreno - Elwood S. Buffa & Rakesh k. Sarín, Administración de la

En la realización de este taller cada integrante se ve motivado a la escogencia del libro

De acuerdo con la bibliografía empleada el objetivo de este trabajo es que el estudiante

A continuación van encontrar una serie de preguntas, la cuales debe responder de

1. Cliente, Producto, Proceso, Procedimiento o actividad, Tarea o acción,

1. El cliente: Es el punto focal de todas las decisiones y acciones de la

El producto: es el resultado final de un sistema de producción. Este resultado

Producto: El bien o servicio, resultado final del proceso de producción, que

Proceso: Es cualquier actividad o grupo de actividades mediante las cuales

Procedimiento o actividad: un procedimiento puede definirse como un

Actividad: Ejecución de una tarea que necesita para su realización la

Tarea: Conjunto de operaciones ordenadas según una lógica.

2. Tipos de Procesos y estructura de flujo de procesos: La selección se

Proceso de Conversión: Ejemplos de estos son convertir hierro en láminas

Proceso de Fabricación: Ejemplos de estos son darles a las materias primas

Proceso de ensamble: Ejemplos de estos son ensamblar un guarda fango

Proceso de Prueba: Éste no es, estrictamente hablando, un proceso

La estructura de flujo de proceso es la manera en que una fábrica organiza el

Talleres de Trabajo: Producción de pequeñas series de una gran cantidad de

Lotes: Esencialmente, es una especie de taller de trabajo un poco

Línea de Ensamble: Producción de componentes discretos, que pasan de

Flujo Continuo: Conversión o procesamiento adicional de materiales no

3. Técnicas o métodos para balancear los procesos o la carga laboral.

Por carga de trabajo se entiende la asignación de tareas a centros de trabajo

Control input – output: es una técnica que permite al personal de

El método de asignación implica asignar tareas o trabajos a los recursos.

5. Planificación de la administración de la producción: Antes de seguir

Son números las formas en que puede estructurarse el proceso de

 Planificación estratégica a largo plazo

Plan financiero Plan prod. A L/P Plan de ventas L/P

Paso 2: Definir las prioridades de cada qué: Se fija en una escala de 1 y 5 la

Paso 3: Hacer una lista de cómo (s) y anotarlos en la parte vertical de la

Paso 4: Cuantificar la intensidad de la relación entre cada qué contra cada

Paso 5: Calcular la importancia de cada cómo respecto a su contribución a

Paso 6: Calcular la importancia relativa de cada cómo respecto a su

Paso 8: Asignar objetivos para los cómo (s) de acuerdo a su importancia y

Paso 9: Toma las decisiones pertinentes y, de ser el caso, continuar a las

DFC: Despliegue de la función de calidad. (Quality function Deployment, QFD)

7. PLANEACION ESTRATEGICA ATRAVES DE LAS 5W Y LAS 2H

REVISAR EL DISEÑO DEL SISTEMA

Mediano Corto Plazo Periodo

Plan Plan Plan Plan

Programa Planeación Planeación Control de

Revisión y evaluación de planes

Donald W. Fogarty, Proceso de la planificación de la producción, Administración de la Producción de

Estimado de la demanda para el producto o servicio que una organización

Se basan únicamente en datos cuantitativos, los cuales se analizan con

El pronóstico es un proceso de estimación de un acontecimiento futuro