Estrés, Burn Out y Mobbing

UNIVERSIDAD DEL ACONCAGUA
ASIGNATURA: PSICOLOGÍA LABORAL Y ORGANIZACIONAL
I CURSO DE PERFECCIONAMIENTO DE POSTGRADO EN GESTIÓN DE

RECURSOS HUMANOS Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: ÁMBITO
PÚBLICO – PRIVADO
CALIDAD DE VIDA LABORAL: SALUD Y ENFERMEDAD EN SU DANZA DENTRO

DE LA ORGANIZACIÓN
Licenciada Viviana Imperiale
2005
1
PARTE II
LA ORGANIZACIÓN Y SU INCIDENCIA EN LA SALUD MENTAL DE SUS

TRABAJADORES
2
INTRODUCCIÓN
Para poder abordar los distintos ejes que conforman la problemática de la salud
mental del sujeto y su incidencia dentro de la organización, se ha decidido comenzar
por los factores en los que la organización tiene más presencia: el estrés laboral, el
síndrome de Burnout y el mobbing.
Ubicados en un contexto de globalización, de avidez de las empresas por
obtener ganancias económicas a toda costa, de escasez de tiempo, sobresalen las
enfermedades de carácter laboral. Es justamente en este tipo de contextos, donde nos
enfermamos y sufrimos.
Del mismo modo que existen patologías individuales, existen organizaciones
patológicas, que dan lugar a las llamadas “organizaciones tóxicas”. Todos estos
trastornos afectan sin duda al sujeto que se desenvuelve dentro de una organización o
empresa, que cuenta con factores que propician y hasta fomentan los mismos. El área
de Recursos Humanos debe estar atenta para poder intervenir, previniendo u operando
ante la presencia del menor síntoma, para evitar que la organización enferme y le cueste
enormes cifras su recuperación.
En los años cincuenta hubo esfuerzos para construir o pensar en una clínica
de las enfermedades mentales del trabajo. Se pudieron identificar aspectos que incidían
en las enfermedades que presentaban las empleadas domésticas (Le Guillant, 1985), y
también, las neurosis que afectaban a telefonistas y mecanógrafas (Bêgoin, 1957).
II.1. EL ESTRÉS
El estrés es uno de los fenómenos más generalizados en la sociedad actual.
Ha contribuido a ello, las transformaciones sociales que vivenciamos: multiplicidad de
roles a desempeñar, las demandas de eficacia y eficiencia en los diferentes ámbitos de
realización personal, el desajuste entre el estilo de vida buscado y los
deseos/capacidades de las personas para concretarlos.
La palabra estrés deriva del latín stringere, que significa apretar. En el siglo
XIX se refería a fuerza externa, presión o tensión a que son sometidos personas u
objetos, resistiendo sus efectos. Es un término tan usado, en la actualidad, que su
delimitación conceptual se ha vuelto muy ambiguo. Existen infinidad de definiciones.
Cannon (1911), descubrió accidentalmente la influencia de factores emocionales en la
secreción de adrenalina, y desarrolló el concepto de lucha o huida, aludiendo a la
respuesta básica del organismo a toda situación percibida como peligrosa, en donde la
liberación de catecolaminas por la médula suprarrenal y las terminaciones nerviosas
3
caracterizan por su papel esencial. Así, todo estímulo susceptible de provocar una
reacción de huida sería para Cannon, una manifestación de estrés.
Comúnmente se asocia el término “estrés” con una experiencia negativa; la
vivencia desagradable que siempre conlleva consecuencias adversas para la salud
física, psicológica y social del individuo que la vive. Sin embargo, esta creencia es
errónea. Numerosas investigaciones han comprobado que la presencia de un cierto
nivel de estrés puede generar efectos beneficiosos para el sujeto, posibilitándole
respuestas eficaces a las demandas del entorno.
Estrés es cualquier demanda de ajuste en el comportamiento que se le haga a
la persona. El estrés proviene de dos fuentes básicas: la actividad física y la actividad
mental o emocional. La reacción física ante ambas es la misma. Según Hans Selye
(especialista en investigaciones sobre estrés), los seres humanos prosperan en el estrés
porque “el estrés es la sal de la vida”. Selye usa dos términos diferentes para distinguir
entre las consecuencias positivas y negativas que tiene el estrés en la vida del sujeto,
aunque las dos formas de estrés son bioquímicas la misma.
Eustrés es el estrés o tensión positiva que permite la activación física y mental
del organismo, que ayuda a vencer los obstáculos y acompañar los logros. Denominado
también, estrés facilitador, este estado posibilita una mejor percepción de la situación y
de las demandas. Esto significa: un análisis más rápido de la información, una búsqueda
más asertiva de alternativas para tomar una decisión y una mejor selección se
respuestas para hacer frente a la solución elegida.
En tanto, Distrés se refiere al aumento de tensión o experiencia negativa del
estrés. Esto desemboca en una serie de respuestas físicas, psicológicas y
comportamentales negativas para el sujeto, dado que las demandas sobrepasan los
recursos del sujeto para dar una respuesta eficaz o al menos ésta así lo percibe.
También ocurre cuando la respuesta de activación es demasiado frecuente, intensa o
duradera.
Esta diferenciación va a tener importantes repercusiones en el estudio del
estrés laboral. De igual manera, tendemos a asociar que la vivencia de estrés en el
contexto organizacional provoca consecuencias adversas para la salud física y
psicológica del trabajador. Ahora, sabemos que es necesario un cierto nivel de tensión
(eustrés) en el trabajador, para conseguir un desempeño laboral satisfactorio.
2. DEFINICIÓN DE ESTRÉS
Existen diferentes opiniones acerca de cuáles son los acontecimientos que
generan estrés. Pero se coincide al entender al estrés como un estado que surge
cuando los acontecimientos rebasan la capacidad de adaptación del individuo. El
4
acontecimiento puede ser insignificante cuando se considera de manera objetiva y aún

es probable que los cambios favorables (ascensos, promociones) que requieren una
conducta de adaptación, puedan producir estrés.
Para cada individuo el estrés se define subjetivamente y la respuesta a éste,
depende de la personalidad y estructuración fisiológica de cada persona.
Como dijéramos, existen múltiples definiciones de estrés, que varían y hasta
se contradicen según la disciplina que lo aborde. Por ello, intentaremos distinguir los
criterios bajo los cuales se han centrado las definiciones. Siguiendo a Cox y Mc Kay
(1981) podemos hablar de cuatro categorías:
a. Es la situación que desencadena la experiencia o vivencia de estrés.
Implica todos los estímulos del entorno y las características del ambiente que
generan respuestas de tensión por el sujeto.
b. Este bloque de definiciones se centra en las personas y en las respuestas
fisiológicas o psicológicas que tiene el sujeto, ante determinados estímulos del
ambiente.
c. Las definiciones se centran en la percepción del individuo, proceso por el
cual el sujeto interpreta y carátula de estresante o no, a una situación.
d. El estrés es considerado según la transacción que se produce entre el
sujeto y el ambiente.
Sauter define al estrés como “una desfavorable interacción entre las

características del trabajador y las condiciones del trabajo que conduce a perturbaciones
psicológicas y comportamientos malsanos y finalmente, a la enfermedad”.
Ardid y Zarco1, explican que sólo se produce una experiencia de estrés
cuando un sujeto desea responder a las demandas planteadas por el ambiente,
pero percibe que no dispone de los recursos necesarios para hacerles frente o
bien cuando la discrepancia entre las características que percibe del entorno y lo
que desea excede su capacidad para resolver tal desajuste (Harrison, 1978).
Es decir, que la experiencia de estrés puede surgir:
a. al producirse un desajuste entre las demandas del ambiente planteadas
a las personas y los recursos de los que ésta dispone para hacerles frente, o
b. cuando el desajuste se produce entre las características y circunstancias
del entorno y las preferencias o deseos de los sujetos.
1En RODRÍGUEZ FERNÁNDEZ, A. (compilador). Introducción a la Psicología del trabajo y de las

organizaciones. Ed. Pirámide. Madrid. 1999. Pág. 236-7.
5
3. COMPONENTES y RESPUESTAS AL ESTRÉS

Numerosos estudios sobre el tema han demostrado que los procesos de
evaluación cognitiva afectan los niveles de respuesta al estrés y, a su vez, sirven para
identificar algunas de las características de personalidad y algunos factores
situacionales de los que depende tal mediación.
“Pienso y veo, luego, hago y siento”
Si cambio esto modifico los sentimientos.
La evaluación cognitiva es un proceso universal mediante el cual las

personas valoran constantemente la significación de lo que está ocurriendo, relacionado
con su bienestar personal.
Cuando la persona experimenta estrés, es elemental conocer la evaluación
cognitiva que está haciendo de la misma pues no todas las personas reaccionan de
igual manera ante una situación estresante. Es posible pensar que el estrés ocurre sólo
en la medida en que la persona involucrada perciba:
1. que la situación supone una amenaza para sus metas importantes o para
su bienestar (evaluación primaria).
2. si la situación se percibe como amenazadora, pues el sujeto se siente
incapaz de afrontar esos peligros o demandas (evaluación secundaria).
Lazarus2 configura un modelo en el que le estrés se define por su carácter de
amenaza, introduciendo una perspectiva cognitivo-conductual e interactiva, que
constituye un enfoque del estrés más valorado por los científicos actuales. Desde esta
perspectiva, el estrés involucraría tres procesos: la evaluación primaria, la evaluación
secundaria y el afrontamiento.
Lazarus señala que las evaluaciones primaria y secundaria no pueden
considerarse como procesos separados, aún cuando derivan de fuentes distintas, son
independientes y probablemente cada una influye sobre la otra.
La evaluación primaria consiste en el proceso de percibir una situación o un
acontecimiento como amenaza, implicando dos componentes: la cognición y la emoción
Es el primer mediador psicológico del estrés y puede llegar a dar lugar a tres
modalidades de evaluación:
2 LAZARUS, R. Y FOLKAMN, S. Stress, doping and adaptation. New York: Springer. 1984.
6
a. irrelevante: cuando el encuentro con el entorno no conlleva

implicaciones para el individuo.
b. benigno-positiva: cuando las consecuencias del encuentro se valoran
como positivas, y se preserva el bienestar, se caracteriza por generar
emociones placenteras tales como alegría y tranquilidad.
c. estresante: dentro de ella se incluyen aquellas que significan:
c.1. Amenaza: implica la anticipación de un daño o pérdida. Se asocia con
miedo y ansiedad.
c.2. Daño-pérdida: daño psicológico ya producido.
c.3. Desafío: implica a la vez una posible ganancia positiva y una amenaza. Es
el resultado de demandas difíciles, ante las que el sujeto se siente seguro de
superarlas siempre que movilice y emplee adecuadamente sus recursos de
afrontamiento. Pude asociarse a emociones como impaciencia, excitación y
alegría.
La evaluación secundaria es el proceso de elaborar en la mente, una

respuesta a la amenaza potencial. La evaluación está dirigida a determinar qué puede
hacerse frente al acontecimiento con el que tiene que enfrentarse el sujeto. De esta
manera, el sujeto, realiza una valoración de los recursos con los que cuenta para
afrontar la situación. En gran medida, determina que el individuo se sienta asustado,
desafiado u optimista. Los recursos de afrontamiento incluyen las propias habilidades
de apoyo social y los recursos materiales.
Existen diferentes respuestas al estrés:
▪ Respuestas fisiológicas: neuroendócrinas, SNC. Es importante aclarar
que no todas las respuestas hormonales al estrés son de tipo activador. El
sistema neuroendócrino incrementa la liberación de las hormonas
suprarrenales (corteza y médula), tiroideas, hormona del crecimiento y otras
hormonas hipofisiarias (vasopresina, etc.). Otros, por el contrario, responden
frenando la secreción de hormonas como las sexuales y la insulina.
▪ Respuestas psicológicas: Respuestas emocionales y psicológicas:
permiten dividir al estrés en agudo y crónico. En el estrés agudo es frecuente
la experiencia subjetiva de ansiedad, miedo, ira. En el estrés crónico, se
evidencia el estado de ánimo depresivo.
Ansiedad, depresión apatía, resentimiento, frustración, etc.
▪ Respuestas físicas: fatiga y cansancio crónicos, infecciones recurrentes
(especialmente de las vías respiratorias), jaquecas, dolores de espalda,
problemas estomacales y de la piel. Variación del peso corporal o hábitos
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alimenticios. El estrés prolongado puede causar enfermedades degenerativas

del corazón, los riñones, las arterias y otras partes del cuerpo.
▪ Respuestas comportamentales: ausentismo, accidentes, aumento del
consumo de alcohol o cafeína, cigarrillos. Ejercicio excesivo, ataques de ira,
baja productividad, poca cooperación, déficit en la concentración.
4. EL ESTRÉS LABORAL
Todos los trabajos son potencialmente estresantes, aunque las tensiones
varíen considerablemente. Algunos son demasiados tediosos, como el control de
máquinas, el ensamble de piezas, la vigilancia. En otros se maneja una cantidad
excesiva de estímulos que son físicamente demandantes, lo cual conduce al
agotamiento.
Teniendo en cuenta la perspectiva psicosocial, nada es estresante a menos
que el sujeto lo defina como tal. Tiene en cuenta que los pensamientos y recuerdos
estimulados por esa situación (la historia previa del sujeto en circunstancias similares y
su capacidad para hacerle frente), pueden tener un impacto aún mayor que los aspectos
objetivos.
Existe una frase de Buda que refleja estos conceptos: “Todo está en tu cabeza”.
Un informe del comité de la OIT (Organización Internacional del Trabajo), define
a los factores estresantes del trabajo como “aquellas interacciones entre el trabajo, su
medio ambiente, la satisfacción laboral y las condiciones de su organización por una
parte y por otra, las capacidades del trabajador, sus necesidades, su cultura y su
situación personal fuera del trabajo, todo lo cual, a través de percepciones y
experiencias, pueden influir en la salud, y en el rendimiento y la satisfacción en el
trabajo”.
El modelo psicológico del estrés de mayor precisión se debe a los trabajos de
Lázarus (1984) realizados en la Universidad de Berkeley en California. Sus
contribuciones han permitido esclarecer que el impacto de la situación estresante
dependerá de la evaluación cognitiva. Como se mencionara, enfatiza que no son la
situación, demanda o estresor por sí mismos los responsables de la reacción de estrés
sino las características del sujeto que se juegan en la interacción.
Según Karasek (1981) el estrés laboral consiste en “una variable dependiente
del efecto conjunto de las demandas del trabajo y los factores moderadores de las
mismas, particularmente la percepción de control o grado de decisión del trabajador”.
El estudio del estrés dentro del ámbito laboral se fundamenta en dos principios:
1. En el contexto laboral se dan múltiples y variadas fuentes de estrés, las
cuales pueden resultar nocivas para la salud y bienestar del trabajador, hecho
8
que viene determinado, en gran parte, por un déficit en las estrategias de

afrontamiento con que cuenta el sujeto. Parte de los estresores presentes en
una organización tienen que ver con la estructuración de las tareas y
responsabilidades, así como el modo en que se organizan los diferentes
procesos desarrollados en ella.
2. La presencia de estrés laboral repercute en el nivel de salud y eficiencia
organizacional, generando una disminución en el desempeño de los
trabajadores, índices de rotación y ausentismo, grado de motivación y
satisfacción laboral.
Por otro lado, Harrison (1978) es quien propone el modelo de ajuste entre el
individuo y el medio ambiente laboral. Desde este modelo, lo que produce el estrés es
el desajuste entre las demandas del entorno y los recursos del sujeto para afrontarlas.
También involucra las necesidades de las personas y los recursos disponibles para
satisfacerlas.
Los elementos básicos del modelo son:
➢ el ambiente objetivo
➢ el ambiente subjetivo
➢ la persona objetiva
➢ la persona percibida por sí misma.
A dichos elementos, se le suman:

▪ grado de control con la realidad
▪ percepción del sujeto de su mundo
▪ exactitud en la percepción del sujeto del mundo objetivo
▪ exactitud de la autoevaluación en función de la autopercepción.
Propiedades estables de la persona: genéticas, demográficas,

etc.
Entorno Entorno Respuestas de Salud y
objetivo Subjetivo afrontamiento Enfermedad
Relaciones interpersonales
Figura 1.1. Fuente: Rodríguez Fernández (1999). Modelo socioambiental de French y Kahan
(1962)
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Mediante el uso de estas variables y su valoración, se procura determinar el

ajuste objetivo entre el sujeto y el ambiente, así como el ajuste entre el entorno percibido
y el yo percibido. De esta manera, al encontrar discrepancias se pueden implementar
medidas pertinentes para la salud mental.
La desviación en la respuesta de los sujetos se correlacionaría con la falta de
ajuste entre el sujeto y su entorno, lo cual se vería expresado:
➢ a nivel fisiológico, puede manifestarse como presión sanguínea elevada,
colesterol, etc.
➢ a nivel psicológico, como insatisfacción laboral, ansiedad, quejas, insomnio,
➢ a nivel comportamental, podría haber desajustes en la conducta alimentaria, en
relación con el trabajo, etc.
Por el contrario, el bienestar y un buen desarrollo personal se correlacionarían

con un buen ajuste.
Este modelo considera una serie de mecanismos de retroalimentación
mediante los cuales el sujeto trata de modificar el entorno objetivo o su propia conducta
para conseguir un mejor ajuste entre ambos, esto se conoce como afrontamiento.
Mientras que, mediante mecanismos de defensa, el sujeto distorsiona su percepción del
entorno o de su propia conducta a fin de reducir la tensión asociada al desajuste entre
ambos. Con el afrontamiento (si es eficaz) se mejora la adaptación objetiva, mientras
que, con las defensas, sólo se mejora la percibida. Esto permite concluir que el ajuste
percibido desempeña un papel importante pues determina las respuestas que el sujeto
realizará ante los desajustes estresantes.
Si bien los efectos negativos del estrés varían según las características de los
estresores del entorno laboral y de las particularidades del sujeto, las consecuencias
afectan indudablemente a la eficacia y eficiencia organizacional.
5. DESENCADENANTES DEL ESTRÉS LABORAL (ENTORNO OBJETIVO)

La vivencia del estrés puede surgir por la presencia de un desajuste entre las
demandas planteadas por el ambiente y los recursos de los que dispone el sujeto para
enfrentarse a ellas. De hecho, las situaciones laborales por sus características pueden
ser consideradas fuentes potenciales de estrés para los trabajadores.
En este punto se hace necesario distinguir los términos estrés de estresor, pues
designan realidades distintas. El estrés es un proceso con muchas facetas que ocurre
en respuesta a hechos o situaciones de nuestro ambiente, a los que se denomina
“estresores”. Es decir, que estresor se refiere a aquellos eventos o situaciones en
nuestro ambiente que causan estrés.
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Recordemos que un sujeto padece estrés cuando ha de afrontar demandas

conductuales (de origen fisiológico, psicológico o social, positivas-matrimonio, ascenso-
o negativas) que le resulta difícil satisfacer. De producirse este desequilibrio acaece una
reacción motivacional y emocional polimorfa (afecta al organismo en su totalidad) e
inespecífica (varía según el estresor), mediada por los procesos cognitivos de
interpretación y afrontamiento de los estímulos (Lázarus y Folkman, 1984).
Se ha encontrado cierta semejanza entre situaciones consideradas
estresantes, aún cuando las personas las perciban de manera diferente. Entre ellas
podemos citar:
▪ Intensidad, en algún aspecto puede producirse un estado de sobrecarga que
impide que podamos adaptarnos a ellos.
▪ Tendencias incompatibles, generadas a partir del acontecimiento percibido
como estresante, como aproximarnos y alejarnos de cierto objeto o actividad.
▪ Incontrolabilidad, la percepción de que excede nuestro límite de control.
ESTRESOR ESTRÉS
Estímulo Consecuencia
Respuesta orgánica para enfrentar el peligro
De las numerosas investigaciones realizadas, las de Ivancevich y Matteson3

(1985) permiten clasificar con mayor claridad, las características ambientales de la
organización. Ellos configuraron cinco categorías básicas: estresores del ambiente
físico de trabajo, estresores individuales, estresores grupales, estresores
organizacionales y estresores extra- organizacionales.
1. Estresores del ambiente físico de trabajo: esta categoría hace

referencia a los excesos, carencias y/o alteraciones que presentan ciertas
condiciones físicas del trabajo. Se cuenta aspectos como: la iluminación, ruido,
temperatura, vibración, Higiene, toxicidad, condiciones climatológicas,
disponibilidad y disposición del espacio físico para el trabajo.
2. Estresores individuales: están asociadas con el rol y las tareas que el
trabajador desempeña en la organización.
a. Desempeño de roles:
3IVANCEVICH, J. Y MATTESON, M. Estrés y trabajo. Una perspectiva gerencial. Ed. Trillas. México.
1985.
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• Conflicto de rol: las expectativas y demandas de trabajo planteadas a

un trabajador son incompatibles entre sí.
• Ambigüedad de rol: las expectativas y demandas de trabajo
planteadas a un trabajador no contienen información suficiente.
b. Demandas estresantes de la tarea:

• Sobrecarga de trabajo:
▪ Cuantitativa: exceso de actividades a realizar en un determinado
período de tiempo.
▪ Cualitativa: excesivas demandas en relación con las
competencias, conocimientos y habilidades del trabajador.
• Falta de carga de trabajo: Cualitativa y cuantitativa, es decir, por tener
mucho o poco que hacer.
• Responsabilidad:
▪ Sobre personas: cuando los trabajadores se ven invadidos por
encargarse de los costos humanos de las políticas organizacionales.
▪ Elevada: grado de implicación del trabajador con la tarea, que se
transforma en una obligación.
• Relaciones interpersonales derivadas del desempeño de la tarea:
relaciones con superiores, compañeros, subordinados, clientes y
proveedores. Otra clasificación, sería:
▪ Relaciones jerárquicas: diferentes interrelaciones entre trabajador/
superior, trabajador/ subalterno, necesarias para el correcto desempeño
en la empresa.
▪ Relaciones cooperativas: relaciones informales y espontáneas.
▪ Relaciones funcionales: las diferentes relaciones que se establecen
para el desarrollo de las tareas.
• Falta de apoyo social por el puesto ocupado: estrés provocado por el
aislamiento o el desprecio social. El apoyo puede ser emocional, financiero o
informativo. También puede ser cuanti o cualitativo.
c. Desarrollo de Carrera:
• Inseguridad en el trabajo
• Transiciones de carrera: Cambio de puesto de trabajo, de nivel
jerárquico, de organización, del empleo al desempleo o viceversa.
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• Estresores en las diferentes fases del desarrollo de carrera: fase

inicial, de consolidación, de mantenimiento, de preparación para la
jubilación.
3. Estresores grupales: pueden surgir de la influencia que ejercen tanto

los grupos formales como los informales dentro de la empresa. Implica: falta de
cohesión en el grupo, presiones del grupo, inadecuado clima grupal, conflicto
intra y/o intergrupal.
4. Estresores organizacionales: son fuentes de estrés provenientes de las

características globales de la organización.
a. Estructura organizacional:
• Centralización en la toma de decisiones.
• Excesivo número de niveles jerárquicos.
• Posición jerárquica.
• Formalización y estandarización de tareas y procedimientos.
b. Clima organizacional:
• Falta de participación en la actividad laboral.
• Falta de implicación en la tarea.
• Supervisión estrecha.
• Comunicación formal e informal.
c. Cambios organizacionales: los cambios en las políticas empresariales

debido a reorganizaciones, fusiones, adquisiciones y eliminación de niveles,
provocan incertidumbre y estrés.
d. Diseño del puesto de trabajo:

• Contenido de la tarea: se refiere al nivel de valoración social o calificación
de la tarea por los trabajadores de la empresa y por el que ejerce la tarea en
sí.
▪ Importancia de la tarea.
▪ Identidad de la tarea.
• Trabajo repetitivo: es una actividad con un ciclo corto, que conlleva una
gran de repetición de secuencias gestuales y funciones mentales siempre
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idénticas. Este automatismo de ejecución provoca fatiga y monotonía en el

trabajo, lo cual está muy relacionado con los accidentes de trabajo.
• Ausencia de características como:
▪ Grado de autonomía.
▪ Variedad de tareas y oportunidad para el uso de habilidades.
▪ Feedback o retroalimentación de la propia tarea.
EL PUESTO
Condiciones Cambios Sanción

Viajes
de excesivos por los Carga excesiva
en el
Trabajo errores o
trabajo
insuficiencia
de trabajo
Condiciones
desagradables
Hs. excesivas e
inadecuadas
Presiones y límites de
tiempo Cuantitativo/cualitativo
Actividades
físicamente Vergüenza
demandantes Insatisfacción con el
puesto
Amenaza
Tabaquismo,
alcoholismo
Baja autoestima
Mala salud física excitación nerviosa
Mala salud Mental Tensión en el puesto
Colesterolemia
Trastornos cardíacos
Figura 1.2. Fuente: Furnham, A. (2001). Características del trabajo potencialmente estresante.
e. Organización del tiempo o trabajo:

• Trabajo por turnos o nocturnos: dichas jornadas provocan cambios
fisiológicos, psicológicos y sociales a tener en cuenta.
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• Trabajo elevado: es la exigencia de una velocidad o rapidez excesiva en las

tareas de los trabajadores. Lo cual puede estar determinado por la
maquinaria, la cadena de producción y la inexistencia de autonomía del
trabajador para modificar en el tiempo su velocidad de trabajo sin perjudicar
la producción.
• Horas extras: es la necesidad de desarrollar en un tiempo adicional a la
jornada acordada con la Empresa.
f. Tecnología:
• Introducción de nuevas tecnologías.
g. Gestión de personal: Estrategias administrativas de manejo de recursos

humanos.
• Evaluación de desempeño: proceso por el cual se identifica el
cumplimiento o no de las tareas u objetivos propuestos para cada
trabajador. También se realiza un reconocimiento de la labor realizada.
• Planes de inducción: Es el proceso que tiene por objetivo facilitar el ajuste
de un empleado a la empresa y a la labor a desempeñar, dada su
incorporación a la misma.
• Planes de Carrera y Política de ascenso: aquellas estrategias adoptadas
formalmente por la empresa para garantizar el crecimiento profesional del
empleado y su carrera dentro de la organización.
• Capacitación: son las herramientas que se le brindan a los trabajadores
para el crecimiento personal y profesional dentro de la organización.
• Estabilidad laboral: son las garantías que ofrece la empresa de
permanencia en la organización al trabajador, cuando éste es eficiente en
su trabajo.
• Remuneración: es el reconocimiento económico acorde a la labor
desarrollada por el trabajador.
5. Estresores extra organizacionales: están dados por las experiencias y

acontecimientos externos al trabajo.
a. Estresores provenientes de la vida familiar.
b. Conflictos familia-trabajo.
c. Estresares provenientes de otros ámbitos de actividad: alcohol, drogas,
problemas legales, préstamos o deudas, etc.
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Ambientales Factores de personalidad

Estresores Estado transitorio Estado crónico
Ruido Ansioso Introvertido
Información desagradable Enojado Neurótico
Clientes enojados Indiferente Estrategias para afrontamiento
Insomnio Solitario Tipo A
Equipo en malas condiciones Fatigado
Poco apoyo social
ESTRÉS
Fisiológico Afectivo Comportamiento Cognitivo

Trastornos Ansiedad Hiperactividad Trastorno de la atención
Psicosomáticos Depresión Agresividad atención
Apatía Parálisis Percepción
Memoria
Pensamiento
Figura 1.3. Fuente: Furnham, A. (2001) Un modelo no interactivo. Obsérvese como los factores
personales y ambientales se estiman mutuamente independientes y no se considera la evaluación
cognitiva de la situación ni las estrategias para afrontamiento
6. EXPERIENCIA DEL ESTRÉS (ENTORNO SUBJETIVO)

Una manera operativa de abordar el análisis de los factores subjetivos en la
experiencia del estrés es considerar al ser humano con un enfoque sistémico. De esta
manera integran, el estudio, los distintos niveles que conforman su experiencia
(fisiológico, psicológico, social, y cultural), ya sea en forma conjunta o aislada.
Variables psicológicas:
• personalidad,
• autoestima,
• tolerancia a la ambigüedad,
• locus de control: Esta variable se relaciona con la creencia sobre el control
interno y externo del reforzamiento, es decir, la causa de los resultados del
comportamiento. Supone que los sujetos se crean expectativas generales
respecto a su capacidad para controlar su vida. Dentro de la organización, por
ejemplo, quienes sostienen un locus de control interno prefieren los sistemas
de evaluación parcial en tanto, quienes sostienen locus de control externo,
prefieren la supervisión directa.
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• Patrón de conducta tipo A: es un modelo que identifica a aquellos sujetos que

manifiestan conductas asertivas, competitivas, que se fijan normas elevadas,
son impacientes consigo mismas y prosperan bajo constante presión.
Variables sociales: apoyo social.

• Los factores psicosociales en el trabajo representan el conjunto de
percepciones y experiencias del trabajador, algunos son de carácter individual,
otros se refieren a las expectativas económicas, de desarrollo personal,
emocional o simplemente social.
Actualmente, en promoción de la Seguridad e Higiene en el trabajo se incluye

no solamente los riesgos físicos de los ambientes laborales sino también, a los múltiples
y diversos factores psicosociales inherentes a la empresa, que influyen en el bienestar
físico y mental del trabajador.
7. RESPUESTAS DE AFRONTAMIENTO
Las estrategias de afrontamiento se refieren a cualquier tipo de respuestas
(físicas, psicológicas e intelectuales) que una persona emite para tratar de controlar,
disminuir o eliminar la experiencia del estrés.
Si bien una respuesta de estrés va a depender de las características de la
situación, de la percepción que el individuo realice de la misma, de los recursos con que
cuente para hacerle frente, podemos distinguir dos grupos:
a. de estrategias dirigidas al problema o su resolución,
b. estrategias centradas en las emociones.
Dentro de estas dos categorías, hay también que considerar que no todas
tienen el mismo nivel de eficiencia, lo cual se debe a tres aspectos básicos:
1. La utilización de una estrategia influye en el tipo de respuesta fisiológica
emitida por el organismo.
2. De las estrategias enumeradas, existen algunas que reducen el estrés a
corto plazo, pero que a la larga generan importantes consecuencias para la salud. Entre
estas respuestas desadaptativas, encontramos el abuso de alcohol o drogas, la adicción
al trabajo, etc.
3. El grado de controlabilidad de la fuente de estrés delimita la eficacia de las
respuestas de afrontamiento seleccionadas. Cuando el trabajador percibe que tiene
control sobre la situación a la que se enfrenta tiende a utilizar estrategias de
afrontamiento activo, mientras que cuando considera que está fuera de su control,
17
surgen, normalmente, estrategias alternativas, como la distracción o la evitación (Álvaro

y Páez, 1996).
Factores ambientales JUCIO DE LA Factores individuales

➢ Vida familiar, laboral ➢ Características de
y personal AMENAZA
personalidad
➢ Condiciones físicas ➢ Actitudes
➢ Límites de tiempo
➢ Demografía
Estado de estrés
AFRONTAMIENTO
Con éxito Sin éxito
Supera los problemas Efectos de corto plazo (Ej.
consumo excesivo de tabaco)
Efectos de largo plazo
Figura 1.4 Furnham, A. (2001) Proceso del estrés. (Ej. Cardiopatías)
8. FACTORES MODERADORES
Existen factores moderadores o variables asociadas a cada uno de los
miembros de una empresa y que determinan el grado de incidencia, así como el daño a
la salud. Cabe recordar que lo que puede ser nocivo para un sujeto, para el otro puede
convertirse en un desafío u oportunidad.
Perfil psicológico del trabajador: hace referencias a las variables propias del
individuo, y que, en asociación con los factores de riesgo del trabajo, exacerban las
enfermedades ocupacionales o facilitan su afrontamiento.
Sexo: está determinado por las diferencias biológicas y físicas, muy diferentes
en el hombre en relación con la mujer. Los hombres tienden a presentar más síntomas
que las mujeres, pero éstas tienen mayor incidencia de síntomas menores.
Edad: la edad en sí misma no es fuente de riesgo. Se convierte en un factor de
riesgo psicolaboral cuando está acompañada de situaciones desventajosas en el trabajo
o de actitudes sociales negativas que contribuyen a la preferencia o no de ciertas
edades.
Antecedentes psicológicos: está relacionado con la historia de aprendizaje del
sujeto, los antecedentes de enfermedades familiares, etc.
El análisis de los anteriores factores está directamente relacionado con la
valoración psicológica o evaluación psicotécnica que se hace de cada trabajador
en el momento de su ingreso a la Institución. Es importante aclarar la conveniencia que
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posee la aplicación adecuada de estos procesos para el sector empresario. Una persona
“bien elegida” produce de un modo eficiente con constancia y compromiso en la tarea.
Dicha intervención no es un costo sino una inversión, así como una medida de
prevención de la enfermedad y promoción de la salud individual y organizacional.
Una inadecuada selección e incorporación de personal puede generar altísimos costos
tanto en tiempo como económicos, pues corren el riesgo de no prever la tendencia del
sujeto a los accidentes, predisposición a las enfermedades, que la tarea a desarrollar
puede agudizar ciertos desajustes del sujeto, etc.
9. - RELACIONES INTERPERSONALES EN EL TRABAJO

Las relaciones interpersonales y las grupales son muy buenas en las
organizaciones, dado que la mayoría de las experiencias y trabajos de investigación
realizados por los teóricos han señalado que la afiliación es uno de los motivos básicos
de la persona. Ello no garantiza que también estos lugares de relaciones se conviertan
en estresores donde el afrontamiento de tal situación no es de fácil solución. ¿Cuáles
son las causas del estrés? Se pueden mencionar algunos presuntos indicadores:
✓ Los lugares de trabajo: La cantidad de personas que se encuentran en los

lugares de trabajo son representativos de mayor cantidad de relaciones, mayor ayuda
en las tareas y esto es positivo en la medida de que exista una relación equilibrada en
comparación con el espacio organizacional, porque se transforma en negativo cuando
la cantidad de personas sigue ingresando y como consecuencia las relaciones son
mayores pero se pierde la privacidad, producen un deterioro de la satisfacción laboral y
se pierde la retroalimentación entre los empleados y quien los dirige.
✓ Calidad de relaciones: La calidad de las relaciones es positivo en función de
la calidad de lo que se produce o servicio que se brinda, más si se relacionan no-solo
dentro del lugar de trabajo sino además fuera del, esto es cuando el nivel de estrés es
menor, también se puede considerar los que tienen amigos dentro del trabajo, pero no
fuera y por último los que no tienen esas relaciones ni fuera ni dentro del lugar laboral.
✓ Relaciones con las autoridades: Se puede decir que, al encontrarse en
buenas relaciones con el jefe o superiores, quienes aplican recompensas o castigos,
significa que el empleado tendrá menores niveles de estrés, no así cuando es una mala
relación porque significa que aumentará su nivel de estrés, de presiones o tensiones en
el trabajo.
▪ Cuando el estilo de liderazgo es tipo relajado, es como que se cumplen
los objetivos de cada uno pero no el de la organización, casi no existe el control y se
genera trabajo en función de los intereses personales; luego se debe considerar el estilo
19
democrático donde en principio y de acuerdo a varios trabajos de investigación a partir

de E. Mayo, significa que todo se realiza de acuerdo a premisas establecidas donde el
gerente trabaja en función de la producción pero no deja de lado a las personas, se está
en equilibrio según las necesidades de ambos.
✓ Relaciones con los pares: Estas relaciones no siempre son de tipo ideal o
parecido, pero las rivalidades por conseguir ventajas mediatas o inmediatas se
encuentran a la orden del día, con relación a mayor salario, promociones y ascensos,
tipo de responsabilidades, áreas de trabajo, competencia por lograr ser mejor visto, son
causas de altos niveles de estrés.
✓ Relaciones con sus dirigidos: Pueden ser causas de estrés. En la medida
que no se tenga en claro que se desea, cual es el plan a llevar a delante, como se
implementa el programa de acción, si existe una buena comunicación, si se encuentran
convencidos de lograr objetivos en conjunto, cuando no existe respeto por el otro o a la
inversa, el conflicto se genera a partir del momento del ascenso del jefe y las exigencias
del cargo, donde puede o no estar capacitado para ello.
✓ Relaciones de profesionales con sus usuarios: Existen estudios que
demuestran que las relaciones entre profesionales de servicio cuando el usuario relata
problemas de tipo familiar o personal, personas con problemas sociales, marginados, y
de alguna manera no se encuentran insertos en el sistema - desocupados, subocupados
- son una fuente importante de estrés.
▪ Una de las características que puede resultar estresante a las personas
puede ser la falta de cohesión, de acuerdo con los trabajos realizados por Tavistock en
las minas de carbón inglesas, el tema de la introducción de tecnología y la desaparición
de un grupo de personas, elegidos entre ellos mismos y con un jefe elegido de igual
modo, en su lugar se hicieron grupos de cuarenta personas con un jefe nombrado por
la empresa, produciéndose una baja en el bienestar psicológico de los trabajadores.
Se tiene presentes también a temas tales como: el clima del equipo de trabajo
es un estresor relevante, el conflicto, en este caso no siempre es de tipo negativo sino
que permite el disenso con posibilidades de mejorar al grupo, el problema está cuando
es el conflicto por el conflicto mismo, este sí es un elemento altamente estresante; esto
lo debe manejar el grupo de manera de poder neutralizar este último a los efectos de
amortiguar los efectos de este y otros estresores sobre el bienestar de todos.
10. ¿CÓMO INTERVENIR PARA PREVENIR EL ESTRÉS LABORAL?

Se ha descrito como las consecuencias del estrés en el trabajo las sienten los
sujetos, sus familias y las organizaciones para las que trabajan, y la economía en su
20
conjunto. Por este motivo, el concepto de estrés laboral nos debe remitir al conjunto de
estrategias dirigidas a la prevención y/o intervención de la experiencia de estrés y de
sus consecuencias negativas4.
Las estrategias preventivas del estrés laboral intentan eliminar los factores
desencadenantes o bien impedir que puedan a convertirse en fuente de estrés. En tanto,
las estrategias de intervención van dirigidas a la disminución de los efectos negativos
derivados de la percepción de estrés5.
Dentro de las estrategias preventivas, encontramos:
➢ Las que ponen énfasis en el control de los principales desencadenantes
del estrés laboral y/o en la consecución de determinados recursos personales que
permitan un afrontamiento eficaz. Por ejemplo, cambios en las estructuras y funciones
organizacionales, rediseño de puestos. Dentro de las estrategias primaras de
prevención, Hurrell y Murphy (1996)6, proponen:
▪ Desarrollar descripciones claras del trabajo, para reducir la ambigüedad y
conflicto de roles.
▪ Rediseñar el ambiente físico de trabajo siguiendo los principios ergonómicos
(para reducir las quejas sobre dolores musculoesqueléticas, visuales y
psicológicos).
▪ Formar Comités conjuntos de empleados y gerentes, para aumentar la
participación del trabajador en la toma de decisiones.
▪ Asegurar el cuidado de niños y mayores en el lugar de trabajo.
▪ Proveer de entrenamiento a los empleados cuyos trabajos están siendo
removidos por la reestructuración o por la introducción de nueva tecnología,
a fin de poder reubicarlos.
➢ Las centradas en los procesos de atribución persiguen la disminución de
la discrepancia percibida entre las demandas del ambiente y las capacidades del sujeto.
Dentro de los programas de intervención7:

➢ Intervenciones primarias: comprenden las intervenciones a nivel
organizacional destinadas a reducir los estresores relacionados con el trabajo.
➢ Intervenciones secundarias: están dirigidas a las técnicas individuales de
gestión del estrés.
4 PEIRO, J. Y OTROS. Intervención psicosocial en las organizaciones. Barcelona: PPU. 1994.

5 RODRÍGUEZ FERNÁNDEZ, A. (compilador). Óp. Cit. Pág. 245.
6 En BUENDÍA, J. Y RAMOS, F. Empleo, Estrés y Salud. Ed. Pirámide. Madrid. 2001. Pág. 112.
7 BUENDÍA, J. Y RAMOS, F. Empleo, Estrés y Salud. Ed. Pirámide. Madrid. 2001. Pág. 110.
21
➢ Intervenciones terciarias: técnicas individuales de asistencia, tales como:

couseling, derivación a tratamiento médico o psicológico, y otras formas de asistencia,
destinadas a reducir el distrés individual.
➢ Las centradas en estrategias de afrontamiento se centran en la búsqueda,
selección, aprendizaje y emisión de respuestas adaptativas. Este tipo de intervenciones
se aplican de manera individual. Por ejemplo, cambio en el estilo de vida (dieta y
ejercicios), aprendizaje de técnicas de relajación y meditación, establecimiento de red
de apoyo, psicoterapia, etc.
Las técnicas de control de estrés a nivel individual pueden ser beneficiosas,
pero no incluyen las prácticas poco éticas de querer adaptar a los empleados a
ambientes de trabajo que imponen demandas innecesarias, excesivas o inapropiadas.
Factores tensionantes de la Organización
Factores del papel que se Factores físicos

PREVENCIÓN NIVEL I desempeña ❖ Niveles de ruido
Técnicas organizacionales ❖ Vibraciones
❖ Expectativa en conflicto ❖ Niveles de temperatura
❖ Expectativas confusas
❖ Incongruencia del papel que
desempeña
Factores del trabajo Factores interpersonales
❖ Diseño del puesto ❖ Conflictos de personalidad
❖ Evaluación del desempeño ❖ Grado de interrelación
❖ Categoría ocupacional ❖ Presiones de grupo
PREVENCIÓN NIVEL II Pelea o Huida

Técnicas individuales ❖ Elevación del ritmo cardíaco
❖ Respiración acelerada
❖ Altos niveles de adrenalina
❖ Alta presión sanguínea
Distrés
Eustrés
❖ Salud relativa Costos individuales Costos para la organización
❖ Efectividad de desempeño ❖ Aislamiento ❖ Accidentes
individual ❖ Incomodidad ❖ Ausentismo
❖ Problemas mínimos de la ❖ Incapacidad ❖ Retrasos
Organización ❖ Accidentes ❖ Rotación de personal
❖ Muerte ❖ Demandas médicas
Figura 1.5. Fuente: Sherman, A. y Bohlander, G. (1995).
22
Estrategias para el control del estrés
actuación
Nivel de Objeto de intervención
Control de estresores Estrategia de

Procesos de apreciación afrontamiento
• Mejoras de los recursos • Técnicas dirigidas a • Técnicas cognitivas-
para afrontar situaciones de modificar la valoración de conductuales: detección
riesgo: formación y los estímulos: del pensamiento;
entrenamiento en habilidades desensibilización inoculación; solución de
sociales; solución de problemas; sistemática; inundación; problemas; establecimiento
conflicto y negociación; solución de problemas. de objetivos;
relaciones interpersonales o reorganización cognitiva;
• Técnicas dirigidas a
Individual
liderazgo; técnicas del puesto. modelado; moldeado;

modificar la valoración de desensibilización
los recursos disponibles: sistemática; inundación.
reestructuración cognitiva;
técnicas de auto diálogo; •Relajación; meditación
solución de problemas; • Biofeedback.
inoculación. • Ejercicio físico;
mantenimiento de la salud
• Modificación cognitiva:
autoestima: locus de
control; tolerancia a la
ambigüedad
• Mejoras en las condiciones de • Formación de equipos de • Apoyo a la dirección para
trabajo trabajo: potenciación del mejorar las dificultades
apoyo social; reducción derivadas de problemas
• Cambios en los horarios de de la incertidumbre personales
trabajo: elección de turnos; ambiental incremento de
horarios flexibles; semana la disponibilidad de • Programas de intervención
laboral comprimida. recursos, etc. de crisis organizacionales
• Rediseño de puestos: (por ejemplo, crack
enriquecimiento laboral; • Comités de seguridad y bursátil): establecimiento
ensanchamiento laboral; salud laboral: la vigilancia de sistemas de autoridad,
grupos autónomos de trabajo. y prevención de liderazgo y coordinación
• Cambios en la estructura estresores incrementa la alternativos; resolución de
organizacional: percepción de seguridad. conflictos; clarificación de
Organizacional
descentralización; responsabilidades en la
• Modificación de la cultura organización
horizontalidad.
y/o del clima:
• Cambios en los procesos
fortalecimiento de valores,
organizacionales: estilos de
creencias y actitudes de
dirección y liderazgo (dirección
disminuyan la percepción
por objetivos, dirección
del entorno laboral como
participativa); mejora de la
amenazante.
comunicación
• Ajustes entre las personas y su • Participación en la gestión
entorno de trabajo: selección de de la organización.
personal; planes de promoción;
colocación y asignación de • Incremento de la
puestos y responsabilidades. autonomía.
• Nuevas tecnologías: ergonomía;
participación en la implantación
de nuevas tecnologías.
23
I. 2. EL SÍNDROME DE BURNOUT
Con el término Burnout, cuya traducción literal al castellano significa
"quemarse", se intenta describir una situación en la que, en contra de las expectativas
de la persona, ésta no logra obtener los resultados esperados por más que se esfuerce
en conseguirlos.
A finales de la década de los años setenta, aparecieron en Norteamérica
diversos trabajos que describían el fenómeno de Burnout como característico de las
profesiones de ayuda y de aquellas actividades que tienen relación directa con el
público. Desde entonces el interés por este síndrome ha aumentado vertiginosamente.
En un principio, la atención se centró en las víctimas individuales, en las
personas que ejercían estas profesiones, principalmente psiquiatras, psicoterapeutas,
profesores, trabajadores sociales y personal de enfermería. En estas ocupaciones, las
grandes presiones a que están sometidos durante un largo período conducen al
agotamiento o desgaste (Burnout) haciendo que el organismo pierda su capacidad para
afrontarlas. Pero pronto se consideró, que cuando las víctimas eran miembros de
organizaciones, las consecuencias podrían ser extremadamente graves para la
empresa o Institución, pues sus conductas inciden directamente en el funcionamiento
organizacional y, por ende, en la calidad de vida laboral. Por ejemplo, el deterioro de la
salud física y psíquica de los trabajadores da lugar a un aumento de los índices de
ausentismo, rotación y retrasos y, por lo tanto, a un descenso en la calidad de los
servicios que se realizan.
Son muchas las ocupaciones que afectan a la salud de los individuos, aunque
es difícil determinar si es la ocupación la que causa los problemas o si quienes eligen
una determinada profesión son de antemano más vulnerables a padecerlos, es aquí
donde juega un rol relevante el Área de Recursos Humanos en lo que respectas a la
selección de candidatos con las actitudes y aptitudes más adecuadas al puesto.
El concepto de Burnout fue emitido por primera vez por Freudenberger (1974)
para describir el estado físico y mental que observó entre jóvenes voluntarios que
trabajaban en una clínica de desintoxicación. Transcurrido un año, muchos de ellos se
sintieron agotados, se irritaban con facilidad, habían desarrollado una actitud cínica
hacia sus pacientes y tendían a evitarlos. Más dos años después, fue Maslach quien dio
a conocer este concepto en el ámbito psicológico y en 1977, en una convención de la
APA (Asociación Americana de Psicólogos). A partir de allí el término Burnout se utiliza
para referirse al desgaste profesional que sufren los trabajadores de los servicios
humanos (educación, salud, administración pública, gente que coordina sistemas
penitenciarios, policías, etc.) debido a condiciones de trabajo que tiene fuertes
demandas sociales.
24
En noviembre de 1981, se celebró en Filadelfia la primera conferencia nacional

sobre el Burnout. Allí se señala que la importancia de este síndrome se debe a tres
factores fundamentales:
- La relevancia, cada vez mayor, que los servicios humanos han ido adquiriendo
como agentes del bienestar individual y colectivo.
- La mayor exigencia que los usuarios hacen de los servicios sociales, educativos
y sanitarios.
- El conocimiento de los efectos perjudiciales del estrés, tanto en las personas
como en los ambientes.
Es uno de los términos más utilizados en hospitales, centros de salud,
organismos educativos, empresas, ya que el profesional que continuamente trabaja con
personas en labores asistenciales va acumulando un estrés crónico que puede cansarle
emocionalmente, hasta llegar a una situación de estar agotado, “quemado”. A este
síndrome se le adjudican nombres como “síndrome del quemado”, o de estrés laboral
asistencial, o de desgaste profesional, etc.
Aunque no existe una definición unánime hay cierto consenso en considerar
que el Síndrome de Burnout se presenta en el individuo como una respuesta al
estrés laboral crónico, que surge al trabajar bajo “condiciones difíciles” en
contacto directo con los usuarios (pacientes, clientes, alumnos, presos, etc.) de tales
instituciones y que tiene consecuencias muy negativas para la persona y para la
organización.
Para el sujeto puede afectar su salud física y mental, dando lugar a alteraciones
psicosomáticas, estados ansiosos, depresivos, alcoholismo, etc.
Existen numerosas definiciones del Burnout, pero la más consolidada es la de
Maslach (1982), quien lo define mediante su cuestionario “Maslach Burnout Inventory”
(MBI). En términos generales se acepta que las dimensiones que contribuyen a delimitar
el constructo son:
➢ Cansancio emocional (CE): se caracteriza por la pérdida progresiva de
energía, el desgaste, el agotamiento, la fatiga, etc.
➢ Despersonalización (DP): manifestada por irritabilidad, actitudes negativas y
respuestas frías e impersonales hacia las personas (clientes, pacientes,
alumnos, etc.).
➢ Falta de realización (RP): con respuestas negativas hacia sí mismo y el
trabajo.
25
A veces se utiliza, en lugar de cansancio emocional, el término de agotamiento

emocional que es más realista e intenso, queriendo significar que los trabajadores
sienten que ya no pueden dar más de sí mismos a nivel afectivo. Esta experiencia de
estar emocionalmente agotado es debido al contacto cotidiano mantenido con sujetos
que hay que atender como objeto de trabajo.
La despersonalización puede ser vista como el desarrollo de sentimientos
negativos y de actitudes y cinismo hacia las personas destinatarias del trabajo. Debido
al endurecimiento afectivo, estas personas son vistas de forma deshumanizada, lo que
conlleva a que le culpen de sus problemas.
La falta de realización en el trabajo se define como la tendencia de los
profesionales a evaluarse negativamente y de forma especial. Esa evaluación negativa
afecta la habilidad en la realización del trabajo y la relación con el entorno social y, las
personas a las que se les brinda el servicio. De esta manera, los trabajadores se
sienten descontentos consigo mismos, desmotivados con el trabajo e insatisfechos con
sus resultados laborales.
2.1. DIFERENCIAS CON OTROS CONCEPTOS

Si consideramos al burnout frente al estrés general, vemos que éste último es
entendido como un proceso que tiene efectos positivos y negativos en la vida del sujeto,
mientras que el primero sólo tiene efectos negativos.
Los autores Schaufeli y Buunk (1996) sugieren que la distinción entre el estrés
laboral y el burnout no puede hacerse partiendo de la sintomatología sino teniendo en
cuenta el proceso de desarrollo del síndrome. Así, el burnout sería la etapa final de
un proceso de adaptación/ inadaptación entre las demandas y los recursos del
sujeto. Encuentran que está asociado con las actitudes negativas hacia los clientes, el
trabajo y la organización, mientras que no es así con el estrés.
Pines y Aroson (1988) hacen una distinción en cuanto a la fatiga física y el
burnout, indicando que de la primera el sujeto se recupera rápidamente mientras que,
del síndrome, no. Aun cuando los que lo padecen indican sentirse agotados
físicamente. La diferencia estriba en que el esfuerzo físico causa una fatiga que se
acompaña de sentimientos de realización personal, incluso el éxito; mientras que el
síndrome se acompaña de un profundo sentimiento de fracaso, siendo una experiencia
negativa.
La diferencia entre burnout y depresión es difícil de hacer aún cuando se trata
de conceptos diferentes. Las investigaciones empíricas muestran que el cansancio
emocional está significativamente asociado a la depresión, mientras que no hay relación
significativa con las otras dos dimensiones. Además, al hablar de burnout hay una
26
referencia neta al trabajo y a situaciones laborales específicas, mientras que la

depresión es un fenómeno más amplio y puede surgir en otros contextos de la vida del
sujeto (personal, social, familiar).
Tampoco debe confundirse con el síndrome de fatiga crónica, ni con el
síndrome de adicción al trabajo, en el cual la persona vive por y para trabajar y, al
menos, temporalmente el trabajo es una fuente de satisfacción, de evasión.
El burnout se caracteriza por su multidimensionalidad y porque surge como un
proceso progresivo y continuo dentro del contexto laboral. Entendido como proceso
supone una interacción de variables emocionales (cansancio emocional y
despersonalización), cognitivas (falta de realización en el trabajo) y sociales
(despersonalización). Estas variables se articulan entre sí, en un episodio secuencial,
con una relación de antecedentes-consecuentes, dentro de un proceso más amplio de
estrés laboral. Esta particularidad hace del síndrome de burnout, algo diferente de esas
otras respuestas al estrés.
2.3. VARIABLES QUE INFLUYEN EN EL SÍNDROME DE BURNOUT

El burnout puede ser tanto el producto de las relaciones interpersonales entre
el profesional que presta el servicio y el que lo recibe, como el resultado de la interacción
entre el sujeto y el ambiente profesional.
Conviene no olvidar que el estrés laboral no se origina siempre en factores
externos, en factores organizacionales, sino que puede desencadenarse de las
características personales del sujeto, de su vulnerabilidad ante determinados estímulos,
lo que implica que se debe intervenir sobre la persona para modificar las variables o
rehabilitando el desempeño del individuo. Es, por tanto, muy importante la gestión de
los procesos de selección y de asignación de puestos, para intentar lograr un adecuado
ajuste persona-puesto, ya que un alto nivel de estrés está determinado por la
inadecuación de las características de la persona y la tarea desempeñada.
Respecto de la variable género, los varones puntúan más alto en
despersonalización y las mujeres en cansancio emocional y baja realización personal.
Se sugiere la existencia de una relación negativa entre edad y desgaste profesional.
Según los estudios realizados sobre el tema, tienden a presentar menos
burnout:
• Quienes poseen mayor experiencia en el trabajo. Esto implica que los jóvenes
profesionales tienden a experimentar mayores niveles de cansancio emocional
que los que llevan más años en la profesión.
• Los casados respecto de los solteros, viudos y divorciados.
27
• Quienes tienen entre dos y cuatro horas libres, de esparcimiento, al día

presentan menor grado de burnout.
Otras variables que influyen para la aparición del burnout son:
✓ Características del trabajo: Factores físicos, de trabajo y del papel que

desempeña.
✓ Características individuales: estructura de personalidad, locus de control,
estrategias de afrontamiento, personalidad tipo A/B.
✓ Características sociales: la ayuda social (apoyo social) real o percibida que
el sujeto obtiene de las relaciones interpersonales (familiares o pares), tanto en
el plano emocional como en el instrumental, para una situación específica.
Diversos estudios muestran que los sujetos que exhiben un patrón de conducta
tipo A, sumado a un locus de control externo son más vulnerables ante el burnout. Otros
rasgos de conducta asociados a la predisposición al burnout son: el alto grado de
competencias, de responsabilidad, gran nivel de energía, sujetos que no pueden decir
que no, que muestran dificultades para relajarse. También corren alto riesgo, los sujetos
con elevados ideales y expectativas.
En tanto, los rasgos de personalidad asociados a la resistencia al estrés
muestran tres dimensiones:
a) Compromiso: es la tendencia a desarrollar conductas caracterizadas por la
implicación personal, la tendencia a identificarse con lo que se hace y con el
propio trabajo. Implica el reconocimiento de los propios valores y capacidades.
b) Control: se refiere a la convicción que tiene la persona de poder intervenir en
el curso de los acontecimientos. Implica considerarse partícipe de lo que le
acontece.
c) Reto: los sujetos consideran que el cambio está presente como alternativa, en
todos los aspectos de su vida; lo cual supone una posibilidad de mejorar las
propias competencias. Esta dimensión proporciona flexibilidad cognitiva y
tolerancia a la ambigüedad.
Como se expuso, en el apartado anterior, el estrés experimentado por un sujeto

está en función de sus percepciones, particularmente de apreciación y evaluación
cognitiva que hace de la situación. Factores como el optimismo, la autoestima y la
autoeficacia, funcionan como protectores de la personalidad.
28
2.4. CONSECUENCIAS DEL SÍNDROME DE BURNOUT

Existen evidencias de que el síndrome de burnout afecta la calidad de vida de
los trabajadores. Sin embargo, más allá de la importancia de este dato, se tiende a
confundir los síntomas del burnout y lo que es una consecuencia de este. Esta
problemática deriva de la definición del síndrome y los términos que se elija para ello.
Es indudable que las consecuencias del burnout giran en torno a los factores
emocionales puesto que, es la definición operativa propuesta por Maslach y Jackson, la
que hace hincapié en dicho factor. Siendo de mayor aparición, los síntomas
relacionados con la depresión, la indefensión, el sentimiento de fracaso y la pérdida de
autoestima.
La pérdida de expectativas laborales iniciales puede marcar el comienzo del
proceso. El síndrome se caracteriza por ser una frustración cognitiva, una especie de
depresión cognitiva que surge al corroborar que los valores iniciales de referencia
aparecen como empobrecidos, incapaces de solucionar el problema laboral planteado.
Sin embargo, los síntomas cognitivos aún son parcialmente estudiados.
La tercera revisión del síndrome, efectuada en 1996, ha propuesto sustituir el
ítem de despersonalización por el de cinismo, en las profesiones no asistenciales. Esta
propuesta expone los aspectos presentes en el desgaste profesional, es decir, la
autocrítica, desvalorización, autosabotaje y desconsideración hacia el propio trabajo.
Como en el estrés, las manifestaciones sintomáticas que se detectan con este
síndrome cubren un amplio panorama. Este estará determinado por la confluencia de
características de personalidad y características del entorno (en este caso, la
organización), pudiendo observarse:
• Manifestaciones psicológicas: pueden desdoblarse en:

✓ Emocionales: aparecen síntomas asociados al agotamiento profesional (apatía,
desgano, aburrimiento, insatisfacción, irritabilidad, ansiedad, depresión,
pesimismo, falta de tolerancia, etc.).
✓ Cognitivos: pérdida de significado, pérdida de valores, modificación del
autoconcepto, desorientación cognitiva, distracción, cinismo, etc.
• Manifestaciones físicas: pueden manifestarse cefaleas, mialgias, trastornos
de la alimentación, insomnio, disfunciones sexuales, molestias
gastrointestinales, etc.
• Alteraciones del comportamiento: pueden aparecer conductas asociadas al
alcoholismo, consumo de drogas y tendencias suicidas, sarcasmo, falta de
interés, irritabilidad, etc. Esto puede ocasionar ausentismo laboral, pérdida de
29
la conducta proactiva, abandono de las responsabilidades, evitación de toma

de decisiones, cambio de funciones, incluso, el abandono del trabajo.
• Manifestaciones sociales: aislamiento, malhumor, conflictos familiares o
interpersonales, formación de grupos críticos.
2.5. MEDIDAS DEL BURNOUT

Diversos instrumentos se han venido desarrollando para poder medir este
fenómeno, el más utilizado es el Maslach Burnout Inventory (M.B.I.) (Maslach, 1981),
herramienta que determina la frecuencia e intensidad de los tres aspectos del síndrome:
agotamiento emocional, despersonalización y realización personal.
En su primer formato, estaba compuesto por 47 ítems y tras las diversas
depuraciones, el cuestionario quedó reducido a 22, divididos en tres subescalas que se
corresponden con los tres síntomas señalados en el Burnout: agotamiento emocional (9
ítems), despersonalización (15 ítems) y realización personal (8 ítems).
En un principio, los encuestadores expresaban la intensidad y frecuencia con
que cada ítem era experimentado, posteriormente se adoptó la decisión de valorar
solamente la frecuencia mediante una escala tipo Likert de siete puntos y que va desde
"unas pocas veces al año" hasta " todos los días".
Atendiendo al M.B.I. el sujeto con Burnout sigue la siguiente norma:
puntuaciones altas en agotamiento emocional y en despersonalización y, bajo en
realización personal, ya que esta subescala se puntúa de forma inversa.
2.6. VARIABLES ORGANIZACIONALES

Las profesiones de servicio son profesiones en las que inciden especialmente
los estresares laborales, los cuales están asociados a qué hace el sujeto (tipo de puesto
de trabajo, categoría, tareas y funciones del puesto, responsabilidades, etc.), a cómo lo
hace, dónde, cuándo y para quién lo hace.
Entre un grupo de variables desencadenantes de estrés, se derivan del
ambiente físico del trabajo y los contenidos del puesto; también por factores
contaminantes como el ruido, la iluminación, la sobrecarga laboral percibida, la
oportunidad de desplegar las habilidades o competencias adquiridas.
Otro grupo de variables se vinculan con el desempeño de roles, relaciones
interpersonales y desarrollo de carrera. Dentro de éstas, se incluyen, la ambigüedad y
conflicto de roles, las relaciones interpersonales (pares, subordinados, jefes, etc.), la
inseguridad del puesto de trabajo o la pérdida del puesto de trabajo (jubilaciones
anticipadas).
30
Un último grupo de variables desencadenantes está integrado por los

estresares relacionados con las nuevas tecnologías y aspectos organizacionales como,
estructura, clima y cultura organizacional; que inciden negativamente en los procesos
de cambio y dificultan la adaptación profesional del sujeto.
2.7. ORIGEN ORGANIZACIONAL DEL ESTRÉS

Cada vez es mayor el acuerdo en considerar al Síndrome de Burnout como una
forma del estrés laboral (Maslach y Schaufeli, 1993), que correspondería a la última fase
del proceso de estrés formulado por Seyle (1956), como un estrés laboral crónico.
El estudio de los factores desencadenantes del síndrome ha tenido un doble
enfoque: el centrado en la relación profesional/ cliente, y el centrado en, la relación
profesional/ entorno organizacional. Es el primer enfoque el que mayor estrés genera.
Según Maslach (1978), el cliente puede ser un factor de tensión y desgaste
profesional, por diferentes causas:
▪ Tipo de problema del cliente (gravedad, probabilidad de cambio).
▪ Relevancia personal de los problemas (implicación emocional).
▪ Normas reguladoras de la relación cliente-profesional (implícitas, explícitas).
▪ Conducta del cliente (pasiva-activa).
Se considera también la retroalimentación que proviene de los clientes y su

entorno familiar, las quejas o acusaciones, que motivan mayor desgaste profesional y
personal.
Dentro de los modelos de estrés, hay uno que propone dos fuentes como
origen:
a. La percepción de un desequilibrio entre las demandas del entorno y los
recursos para atenderlos.
b. El entorno podría no proporcionar suficientes oportunidades para satisfacer
las propias necesidades.
Uno de los estudios más extendidos en el tema del estrés, es el de Karasek:

“demanda-control”. Este autor sostiene que la falta de control o de autonomía contribuye
al desarrollo del burnout.
Desde los factores psicosociales, existen tres modelos explicativos de la
aparición del síndrome:
1) Teoría sociocognitiva del yo: otorgan a las variables del self (autoeficacia,
autoconfianza, autoconcepto, etc.) un papel central para explicar su desarrollo.
Proviene de modelos desarrollados a partir de los trabajos de Bandura, donde se
31
estudian los mecanismos psicológicos que intervienen en la conducta y se establece la

importancia de las cogniciones. Desde la concepción de Bandura:
- Las cogniciones condicionan lo que perciben y desarrollan los sujetos, los
procesos cognitivos se alteran por la impresión de los efectos de realizar sus
ejecuciones.
- El valor por parte de un sujeto de sus propias potencialidades determinará el
resultado y eficacia que el individuo establecerá para poder alcanzar las metas y pondrá
de manifiesto las respuestas emocionales que siguen a toda respuesta.
Otro de los modelos más explicativos es el de Harrison (1978), el cual sostiene
que la competencia y la eficacia percibida son variables claves en el desarrollo de este
proceso. Altos niveles de motivación (sentimientos altruistas) junto a factores de ayuda
(objetivos laborales, buena capacitación, disponibilidad, participación en la toma de
decisiones, etc.) aumentan la eficacia percibida y los sentimientos de competencia social
del sujeto. Por el contrario, factores barrera (disfunciones del rol, ausencia o escasez de
competencias, sobrecarga laboral, conflictos interpersonales, etc.) dificultan la
consecución de los objetivos, disminuyendo la autoeficacia percibida.
2) Teorías del intercambio social: consideran que el síndrome del quemado

tiene su origen en la falta de equidad en la comparación de las relaciones
interpersonales. Respecto de los procesos de intercambio social, se identifican tres
factores de estrés: incertidumbre, percepción de equidad y falta de control. Es esencial
para la aparición del síndrome, la falta de apoyo social pues implica una amenaza para
la autoestima.
Los sistemas de apoyo social están en estrecha relación con el tipo de
estructura organizativa. En una estructura burocrática, la jerarquía y la autoridad juegan
el papel principal, con predominio de la comunicación vertical y los procesos altamente
formales. El apoyo social es en mayor medida de tipo instrumental. Sin embargo, en las
burocracias profesionalizadas, el trabajo en equipo y la dirección son más importantes,
las cuales se reflejan en una comunicación más horizontal. El apoyo social se identifica
con el tipo emocional e informal.
Esta descripción refleja la importancia que posee el apoyo social en la
percepción que el sujeto tiene de la estructura organizacional. Es por ello, una variable
central en la aparición y evolución del síndrome.
3) Teoría organizacional: estos modelos incluyen las disfunciones del rol, la

salud organizacional, la estructura, la cultura y el clima laboral. Enfatizan los estresares
32
del contexto de la organización y las estrategias de afrontamiento empleadas por el

quemado.
4) Un modelo estructural e integrador sobre el Burnout: Se piensa que una

sola perspectiva no puede ofrecer una explicación completa sobre la etiología del
síndrome, por tanto, es necesario integrar las diversas variables que se reflejan en las
tres propuestas expuestas anteriormente. Gil-Monte y cols. (1995) exponen que una
explicación satisfactoria sobre su etiología pasa por considerar la importancia de las
variables cognitivas del "yo" relacionadas directamente con el desarrollo laboral, el rol
de las variables del entorno organizacional, y con las disfunciones del rol, el papel de
los estresores derivados de las relaciones interpersonales y el valor de las técnicas de
afrontamiento.
En consecuencia, el Burnout puede conceptualizarse como una reacción
al estrés laboral que se observa tras una reevaluación de tipo cognitiva, cuando
los recursos de afrontamiento resultan ser inoperantes e ineficaces para controlar
y eliminar el estrés detectado, con lo que, en definitiva, esta respuesta se convierte
en una variable moduladora entre el estrés percibido y las consecuencias que depara.
Así mismo, Peiró (1992) propone un modelo integrador donde se consideran
seis factores:
- Las variables ambientales (estresores y recursos)
- Las características de la persona.
- La experiencia subjetiva.
- Las estrategias de afrontamiento.
- Los resultados de la experiencia de estrés.
- Las consecuencias del estrés.
De esta forma, a partir de su modelo integrador, se garantiza un análisis
adecuado como un marco conceptual para poder estructurar un proceso de intervención
e intentar reducir el estrés laboral.
2.8. EVOLUCIÓN DEL SÍNDROME DE BURNOUT

Bronsberg y Vestlund (1997) en su libro “No te quemes”, realizan una
descripción del síndrome en fases, que facilitan su comprensión.
a) Fase inicial o de entusiasmo: todo profesional experimenta entusiasmo en su
etapa inicial de incorporación. Las expectativas positivas derivadas del mismo son de
gran importancia. Se producen complejos e intensos procesos identificatorios con la
organización y sus partes.
33
Un sujeto, en esta fase, puede ser considerado una amenaza para sus
compañeros de trabajo, que llevan mucho tiempo en la empresa y están más
“burocratizados”.
b) Fase de estancamiento: se produce al comprobar cierto incumplimiento de
nuestras expectativas profesionales. Aunque el trabajo represente una fuente de
realización personal, se produce un replanteo en la relación: esfuerzo personal/
beneficios. Oscila el entusiasmo, aparece la duda y cierta sensación de derrota, aunque
no se conozca el motivo. Surge el aislamiento como defensa ante los desengaños y el
negativismo. La salud comienza a resentirse.
c) Fase de frustración: Surge el cuestionamiento sobre la eficacia del esfuerzo
personal respecto de los obstáculos. O se reflota la fase de entusiasmo o se recrudecen
los síntomas de la fase de estancamiento. “Esto nunca funcionará” impregna la cultura
organizacional, el menor inconveniente irrita o provoca conflictos.
d) Fase de la hiperactividad y la apatía. En esta fase se producen dos
reacciones: la hiperactividad ante las circunstancias (un movimiento que nos impide
pensar, un hacer al estilo maníaco); o la apatía, el distanciamiento de lo laboral que
pueden generar evitación o inhibición (se atienden temas personales, se pierde el
tiempo, se descuidan las responsabilidades, etc.).
Consecuentemente, con esta fase, acontece el colapso físico, emocional y
cognitivo que obliga al sujeto a abandonar su empleo, ser trasladado, cambiar de
función, como resultado de la frustración e insatisfacción laboral.
El síndrome de burnout se traduce, entonces, en un proceso en el que el
trabajador se desentiende de su trabajo como respuesta al estrés y agotamiento que
experimenta en él.
2.9. ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES DE PREVENCIÓN

Así como se expuso en el desarrollo de estrategias preventivas del estrés,
existen distintos ámbitos de prevención (individual, social y organizacional). Se hará
hincapié en el ámbito de la organización por ser el espacio de intervención que nos
convoca. Para ello, se destacan ciertas estrategias posibles:
✓ Introducir técnicas de mejoramiento de la Calidad Total.
✓ Programas de socialización anticipatorio, se capacita a los jóvenes
profesionales para disminuir las diferencias entre sus expectativas y la realidad laboral.
✓ Programas de mejoramiento del clima y la cultura organizacional.
Es vital una valoración del problema para poder desarrollar una estrategia
preventiva a nivel organizacional. Esta valoración debe enfocar el impacto del nivel de
34
estrés laboral y del Burnout en la organización. Lo más conveniente es realizar una

valoración de los servicios y departamentos desde diversas perspectivas, para lograr
identificar los problemas que contribuyen a la aparición del síndrome.
Realizar políticas que puedan reducir el nivel de estrés, directo o
indirectamente a través de sistemas de comunicación con el personal, es adecuado para
establecer respuestas reductoras del estrés laboral. Estas políticas deberían consistir
en permitir una mayor flexibilidad respecto a los turnos, períodos de vacaciones,
horarios de compensación, permisos diversos, media jornada opcional, los años
sabáticos, etc. Políticas de mayor autonomía y participación del trabajador, sistemas de
motivación y satisfacción laboral, entrenamiento en habilidades sociales y el trabajo en
equipos multidisciplinarios, que puedan contribuir a disipar las actitudes negativas y
lograr una mayor comprensión de las dificultades y conflictos del contexto laboral.
Por otra parte, diversos estudios han puesto de manifiesto varias estrategias
para la prevención del Burnout. Maslach (1982) indica que la dirección de la
organización debe volver a diseñar la realización de la ejecución profesional en cada
tarea asignada. Este tipo de intervención se dirige a cubrir varios fines, entre otros
podemos citar: el proceso de determinación de toma de decisiones, facilitar una
supervisión adecuada, esclarecer los distintos roles profesionales, mejorar los sistemas
de comunicación e intentar establecer unas condiciones correctas de los diversos
puestos de trabajo.
En el mismo orden, es conveniente mejorar los sistemas de promoción e
incentivos, establecer relaciones interdisciplinarias, flexibilidad laboral y posibilidad de
cambio de actividades, todo ello para favorecer el intercambio interpersonal, emocional
y profesional dentro del contexto organizacional.
Es importante, poder distinguir en este punto, los factores de riesgo y los
mecanismos de riesgo. Estos últimos posibilitan la aparición y actuación de los
factores de riesgo. Implican las características individuales del sujeto, el ambiente y la
interacción entre ambos. Estos estudios permiten identificar dos tipos de mecanismos
de riesgo:
a) Los sujetos no eligen “casualmente” las organizaciones en las cuales
involucrarse. Intervienen en esta elección, múltiples factores, entre los cuales se
destacan los procesos inconscientes de identificación y sostenimiento de la identidad.
Por ello, las características que presentan los sujetos aumentan las probabilidades de
su relación con determinados ambientes. Por ejemplo, difícilmente un sujeto con
características obsesivas pueda tolerar un trabajo en una organización con
características psicopáticas.
35
b) La interacción sujeto-ambiente puede provocar que un factor de riesgo

personal pueda ser modificado (aumentándolo o disminuyéndolo) por un factor
ambiental. Es decir, que ciertos factores de la estructura de la organización pueden
favorecer o no la agudización de defensas, rasgos de carácter o personalidad,
enfermando al sujeto. Si en una biblioteca, el área de recursos humanos contratara a un
sujeto excesivamente obsesivo, provocaría que se agudicen sus características más
rígidas, lo que, sumado a ciertas presiones propias de la tarea, facilitaría la aparición de
trastornos psicológicos en dicho sujeto.
Por último, se destaca la importancia que posee el Burnout tanto por razones
teóricas como prácticas. Quedan aún muchos interrogantes por resolver, atendiendo a
lo reciente de su desarrollo y al significativo interés que está teniendo dentro del mundo
de las organizaciones. A pesar de dichos interrogantes, este síndrome ostenta una gran
significación en el ámbito teórico por implicar la confluencia de dos ámbitos de aplicación
de la psicología, la perspectiva clínica y la perspectiva organizacional.
La comprensión del Burnout exige tener en cuenta la interacción entre diversos
factores: individuales, organizacionales y sociales. Además, y sobre la base de los
estudios sobre la prevalencia e incidencia del Burnout, los datos indican que se está
frente a una problemática más frecuente de lo que se pensaba, este fenómeno está
alcanzando proporciones epidémicas en las profesiones denominadas de "ayuda" o de
puestos que requieren del servicio a personas que demandan alguna respuesta o
atención.
El estado actual del conocimiento sobre las posibles consecuencias del
Burnout, ponen de manifiesto que las mismas deben ser analizadas con calma y
profundidad, por su número, potencial y ámbitos a los que afecta. Por ello, se puede
decir que el Burnout implica altos costos para la organización, la productividad y el
rendimiento, bajas y ausentismo y abandono laboral. Se encuentran también costos
individuales que tienen que ver con la presencia de diversos síntomas de alteración
física y psicológica, entre los que se puede destacar: la fatiga, enfermedades
psicosomáticas.
En síntesis, los objetivos de la prevención del estrés y burnout, si bien tienen
que enfrentarse a nivel individual y social, en el área laboral, hay que apuntar a las
estrategias organizacionales. Más allá de las descritas en la prevención de estrés,
encontramos puntos de urgencia que tienen que estar dirigidos a:
➢ Reducir los factores de riesgo, así como fortalecer los factores protectores.
➢ Identificar los casos preclínicos y dirigir los esfuerzos en la detención de su
desarrollo.
36
II.3. El MOBBING
Un reciente término, el de Mobbing o acoso psicológico en el lugar de trabajo,
está empezando a generar efectos en la clínica, es decir, en el área de la salud. Los
sujetos de riesgo presentan una sintomatología que supera al estrés y que luego
describiremos, que de no ser abordados a tiempo pueden derivar en severas
complicaciones, tanto en la esfera individual, familiar como en la organizacional.
En principio, podemos considerar al Mobbing como una de las formas más
severas de estrés psicosocial en el trabajo. No existen definiciones consensuadas
respecto de la violencia en el trabajo. En un rastreo del tema podemos encontrar
diferentes términos, por ejemplo, bullying, mobbing, harassment, etc. Adams acuñó
bullying para designar a la crítica continua y abuso personal en público o en privado,
con el fin de humillar y degradar a la persona; es frecuentemente acompañado de
violencia física o directa.
3.1. ¿QUÉ ES EL MOBBING?

Mobbing es un término inglés que se ha utilizado para unificar criterios con
respecto a otras lenguas. El correlato del término mobbing en castellano debería ser
“acoso psicológico en el trabajo”, lo cual “indica la presión obstinada que sufre un
trabajador en una empresa”8.
La palabra mob (derivada del latín mobile vulgus) indica un grupo de personas
que de un modo escandaloso se dedica a actividades violentas e ilegales. El verbo to
mob significa “acosar, atropellar, atacar en masa a alguien”9. En cuanto al sustantivo
mob significa: multitud, gentuza, acosar; también, “grupo de gente, especialmente uno
que se vuelve violento o causa un problema”.10 Su equivalente en castellano: acoso,
presenta la misma raíz que “acuso”. El término acusatio del latín ad causam, nos remite
a las acusaciones que dan origen al mobbing.
El concepto fue introducido en los años 70, por el etólogo Konrad Lorenz que
extrapoló a las ciencias sociales, el término inglés mobbing. En su significado original,
describe la conducta grupal de los animales caracterizada por las amenazas y ataques
de un grupo de miembros débiles hacia otro que consideraban enemigos, que era de
mayor tamaño y más fuerte que ellos (Lorenz, 1991).
En realidad, este fenómeno que empieza a ser científicamente estudiado y
divulgado desde fines de los setenta es conocido desde la antigüedad como Síndrome
del chivo expiatorio y síndrome del rechazo de un cuerpo extraño.
8 AUSFELDER, T. Mobbing, el acoso moral en el trabajo. Ed. Océano. Barcelona. 2002. Pág. 25.
9 OXFORD. Advanced Learner`s Dictionary. Oxford University Press. New York. 2002 Pág. 796
10 OXFORD. Ibídem. Pág. 563
37
En el ámbito laboral, el término es usualmente utilizado para describir

situaciones donde un empleado es, durante un período y frecuentemente,
amenazado y acosado por compañeros, subordinados o superiores.
Cabe aclarar que para considerar que una persona es víctima, es necesario
que encuentre dificultad para defenderse por sí misma en la situación; es decir, que
debe existir una diferencia de poder real o percibido entre el agresor y la víctima.
Podemos considerar el poder social, físico, económico y hasta psicológico. También,
hay que distinguir que estos comportamientos no son casuales sino plenamente
causales e intencionales pues pretenden deteriorar el desempeño de un trabajador
hasta eliminar su empleabilidad.
Ya en los años 90, Heinz Leymann utilizó el término mobbing para referirse a
un tipo de violencia de grupo similar a la anterior, pero ahora en el ámbito laboral y entre
adultos. Basándose en investigaciones que realizó en Suecia y en Alemania, encontró
que la base de estos comportamientos se situaba en la estructura y la cultura de la
organización.
El mobbing no fue tratado como objeto específico de estudio científico en el
ámbito laboral hasta 1984, cuando se publicó un informe del Nacional Borrad os
Ocupational Safety and Health de Estocolmo (Leymann y Gustafson, 1984), al que
siguieron nuevos estudios y proyectos de investigación, principalmente en Europa.
Según Leymann podemos hablar de mobbing si tales acciones aparecen al
menos durante seis meses y con una regularidad de al menos una vez por semana.
Esto evita confundir este derivado del estrés de conflictos pasajeros, de tener estrés por
exceso de trabajo o tener que realizar rápidamente la tarea, por la competitividad
existente, tener un jefe exigente, etc.
El mobbing es una agresión contra cualquiera, más que una discriminación
específica contra alguien basada en la edad, género, raza, creencias, incapacidad, etc.
Es intencional, cuyo fin es obligar al sujeto a que abandone el trabajo. Las
consecuencias psicológicas deben entenderse en términos de lesión y no de
enfermedad, por lo que la causa se atribuye a las personas que intencionalmente infligen
este daño.
A los efectos de aclarar terminología psicológica, se define como lesión
psíquica a aquella que se produce como consecuencia de un traumatismo (físico,
psíquico o ambiental), que actúa como estresor (causa, concausa, desencadenante); e
implica una disfunción conductual en los niveles biológico, psicológico y/o social que,
constituye un patrón comportamental de significación clínica; cuyo antecedente puede
ser un hecho dañoso (jurídico).
38
De manera gradual, el hostigamiento psicológico va erosionando la autoestima

y la confianza en sí mismo que tiene el trabajador que, debido a los sucesivos ataques
a su desempeño, su reputación personal y profesional, va quedando afectado
psicológicamente. El sujeto que es víctima de estas agresiones psicológicas no sabe
normalmente lo que ocurre y desarrolla un fuerte sentimiento de perplejidad y confusión.
Comúnmente, describen la situación laboral como un campo de concentración en el que
se suceden todo tipo de manipulaciones y degradaciones contra él. Surgen de este
modo, síntomas como insomnio, depresión, ataques de pánico, cefaleas, hipervigilancia,
estrés postraumático, somatizaciones, que van desde una forma leve hasta
consecuencias irreversibles para la vida del sujeto.
¿Por qué a mí? Es la pregunta que atormenta a estos sujetos, que víctimas del
Mobbing, repasan su jornada laboral, sus acciones, su desempeño y no encuentran
ninguna causa que justifique ese terrible hostigamiento. Es justamente su valiosa
contribución a la organización, su empatía, su situación laboral, su capacidad de liderar,
lo que suele ser objetivo de ataque, crítica, manipulación o estigmatización.
Erróneamente tiende a pensarse por desconocimiento del tema, que este problema
afecta a trabajadores mediocres, incumplidores, inconsistentes; aumentando el
aislamiento social de la víctima, con un “algo habrá hecho”.
Al incurrir, los compañeros de tareas en mecanismos defensivos del tipo “a mí
nunca me ocurriría pues soy un buen trabajador…” para sostener su seguridad
psicológica, se transforman en cooperadores necesarios, tácitos o testigos mudos de
las agresiones que presencian.
Se sabe que las organizaciones en las que se propaga el Mobbing suelen ser
rígidas, altamente burocratizadas, con sobrecarga cuantitativa de trabajo o déficit en la
CVL. También suele darse en organizaciones que sostienen prácticas poco éticas o
ilícitas. La aparición de acoso psicológico es más probable en organizaciones con
culturas muy cerradas, que priorizan la productividad y la eficacia a cualquier costo.
El Mobbing es:
➢ un ataque emocional que comienza cuando un individuo se convierte en el
objetivo de comportamientos como los señalados por parte de los otros, con el
fin de obligarle a abandonar el trabajo.
➢ iniciado por un miembro de la organización (superior, compañero,
subordinado), quien implica o logra que otros le sigan. Los comportamientos de
acoso suelen originarse en compañeros de trabajo o superiores jerárquicos,
rara vez ocurren acosos de tipo ascendente.
➢ la organización ignora, perdona o incluso instiga la conducta (fomentando la
indefensión en la víctima).
39
➢ El resultado siempre es doloroso, pues genera lesiones psíquicas que dan lugar
a síntomas como: distrés físico o mental, enfermedad, aislamiento social,
llegando incluso, al abandono del trabajo.
3.2. COMPONENTES DEL MOBBING

Para poder realizar un adecuado y correcto diagnóstico es necesario recolectar
los siguientes datos: anamnesis sociolaboral, análisis del puesto de trabajo actual,
descripción cronológica de los acontecimientos, sexo, edad, antigüedad y posición en la
organización y en organizaciones anteriores, duración y frecuencia de los síntomas de
estrés, antecedentes psicológicos o psiquiátricos, implicaciones laborales, familiares y
sociales, así como la frecuencia y duración de los acontecimientos.
Existen escasos instrumentos específicos para realizar evaluaciones de
mobbing en las organizaciones:
• LIPT: Cuestionario Leymann Inventory of Psychological Terrorization, de
Leymann, 1990.
• NAQ: Cuestionario de Actos Negativos de Einarsen y Raknes, 1997.
Para una mayor operatividad a la hora de un diagnóstico, Leymann (1996)

diferenció cinco tipos de conductas:
✓ Comunicación negativa: delimitar las posibilidades de comunicación, aún con el
propio acosador.
✓ Conducta humillante: atentar contra las relaciones sociales (limitar las posibilidades
de mantener contactos sociales).
✓ Conducta de aislamiento: atentar contra la reputación de la persona (difundir
rumores, ridiculizar, mofarse de una discapacidad o diferencia).
✓ Cambios frecuentes en las tareas: atentar contra la calidad ocupacional del sujeto y
contra las posibilidades de rendimiento en el trabajo y en la vida general.
✓ Violencia: atentar contra la salud del sujeto (asignar tareas peligrosas, amenazas
físicas, acoso sexual, etc.).
3.3. GRADOS DEL MOBBING

Es importante concebir el mobbing como un proceso, que avanza con gran
intensidad y escaso retorno. En este proceso, Leymann distingue cinco fases, que
conforman el circuito o ciclo negativo:
1. Conflicto: se produce un incidente crítico que da lugar a la aparición de
comportamientos de mobbing.
2. Comportamientos agresivos: se ponen en marcha los ataques psicológicos.
40
3. Implicación de la dirección: la dirección infravalora la situación (mecanismo

de negación psicológica).
4. Estigmatización: se etiqueta a la víctima.
5. Expulsión: se da el abandono o expulsión del trabajo. Puede ocasionar un
síndrome de Estrés postraumático, con efectos que perduren aún después de
la desvinculación laboral.
Se puede distinguir tres grados en función de los diferentes efectos sobre el

individuo:
• 1ª grado: cuando el sujeto puede resistir, escapar o reinsertarse en otro lugar
de la organización.
• 2ª grado: el sujeto no puede resistir ni retirarse y sufre lesiones temporales o
prolongadas, con dificultad para reincorporarse al trabajo.
• 3ª grado: el sujeto no puede reintegrarse a su trabajo y ha quedado afectado a
tal grado que necesita asistencia psicoterapéutica y/o psiquiátrica
especializada.
3.4. FASES DE DESARROLLO DEL MOBBING
➢ Fase de aparición del conflicto:

En cualquier organización laboral, la existencia de conflictos es esperable y habrá
que trabajar la dinámica de estos11, pues la mayoría puede resolverse de manera
satisfactoria. De no haber solución, podría ser el campo propicio para la aparición del
acoso psicológico. El conflicto suele ser puntual. Esta fase no constituye propiamente
acoso psicológico y suele durar muy poco tiempo.
➢ Fase de instauración del acoso: ¿qué he hecho yo para merecer esto?

Teniendo en cuenta, la frecuencia y el tiempo requerido como criterio del Mobbing,
aparecen conductas de hostigamiento en la organización. Lo que al comienzo fue un
conflicto entre dos personas puede transformarse en un conflicto entre un grupo (el
hostigador y los testigos mudos) y una persona. La prolongación de esta fase es debida
a mecanismos defensivos como la evitación y la negación de la realidad, por parte del
trabajador, de los compañeros no participantes, del gremio o sindicato e incluso, la
dirección. También colaboran a su prolongación, el terror del sujeto que lo inhibe para
11José Bleger (psicólogo argentino), propone una clasificación desde la psicología clínica: problema,
conflicto y dilema, como grados de dinámica en la institución.
41
denunciar los hechos, la dificultad probatoria y la carencia de una legislación que

contemple la problemática. Según los estudios de Leymann, en Suecia, esta fase tiene
una prolongación de 1,3 años de promedio, antes de pasar a la tercera fase.
➢ Fase de intervención de la empresa: ¡No es nuestro problema!

En esta fase, dependiendo del lugar, legislación y estilo de dirección de la
empresa, la organización tomará una serie de medidas encaminadas a la resolución de
la problemática. Aunque muchas veces, se tiende a expulsar al causante del conflicto,
lo cual aumenta la culpabilidad y sufrimiento del afectado, aumentando su
estigmatización. Suele activarse, en esta fase, un mecanismo psicológico conocido
como “error de atribución”, que hace que jefes, compañeros y directivos tiendan a
elaborar explicaciones basadas en las características individuales de la víctima, en lugar
de considerar los factores del entorno.
➢ Fase de la exclusión: De eso no se habla…

Puede existir una fase intermedia, donde el sujeto solicite ayuda especializada,
pero suele ocurrir que sea mal diagnosticado, ante el desconocimiento de este trastorno.
Se les suele diagnosticar: estrés, depresión, burnout, personalidad paranoide o
maniacodepresiva, trastorno de ansiedad generalizada, ataques de pánico, etc.12 Una
vez que la organización tiene conocimiento de que la víctima recibe algún tipo de
tratamiento, se refuerza la estigmatización (el sujeto es tildado de “loco”, “desajustado”).
En este período, el trabajador compatibiliza su trabajo con largas temporadas
de licencias o queda excluido definitivamente del mundo laboral con una pensión de
incapacidad, en el mejor de los casos. Las diversas patologías que afectan a la víctima
pueden llevarlo incluso al suicidio.
3.5. SINTOMATOLOGÍA
A. Síntomas físicos:
✓ Efectos cognitivos e hiperreacción psíquica: dificultades en la concentración,
atención y memoria, apatía, depresión, agresividad, agitación, sentimientos de
inseguridad, etc.
✓ Síntomas psicosomáticos de estrés: pesadillas, dolores de estómago,
diarrea, colon irritable, vómitos, náuseas, trastorno de la alimentación, llanto,
aislamiento.
12PIÑUEL, I. Y ZABALA. Mobbing. Cómo sobrevivir al acoso psicológico en el trabajo. Ed. Sal Térrea
España. 2001. Pág.68.
42
✓ Síntomas de desajuste del Sistema Nervioso Autónomo: dolores de

pecho, sudoración, palpitaciones, sofocos, sensación de falta de aire, hipertensión o
hipotensión.
✓ Síntomas de desgaste físico: dolores de espalda, lumbares, de
cervicales, musculares (fibromialgia).
✓ Trastornos del sueño: dificultad para conciliar el sueño, sueño
interrumpido, despertar temprano.
✓ Cansancio y debilidad: fatiga crónica, flojedad en las piernas, debilidad,
desmayos, temblores.
B. Síntomas psicológicos
✓ Estrés postraumático (SEPT): un trabajador que ha padecido acoso
psicológico en su trabajo, durante un tiempo, presenta una serie de síntomas parecidos
a los que del “Trastorno de Estrés Postraumático o SEPT”. (ver Piñuel y Zabala).
✓ Susceptibilidad al estrés.
✓ Estrés por Reacción continuada (ECC): Los síntomas del SEPT,
descrito en el DSM IV, presenta grandes paralelismos con el cuadro que desarrollan las
personas que sufren Mobbing. Aunque no existe aún una clasificación reconocida por
DSM IV, la práctica clínica ha utilizado ya la expresión “síndrome de estrés por coacción
continuada”13.
✓ Suicidio: Psiquiatras españoles como López García Silva y Camps del
Sanz, han llamado la atención sobre la creciente incidencia del suicidio como una
secuela del mobbing.
✓ Síndrome de Fatiga Crónica (SFC): aunque este síndrome intriga aún a
los investigadores (no logran dar con las causas del cuadro clínico), puede manifestarse
en sujetos que padecen mobbing. Los síntomas surgen como una serie de dolencias
dispares e inespecíficas que tienen como núcleo la sensación de una fatiga o un
cansancio enormes que no desaparecen con el descanso y que llegan a interferir e
incluso anular la vida laboral de los que los padecen.
✓ Trastornos en la personalidad: pueden emerger cambios en la
personalidad dando lugar a la aparición de rasgos o defensas más obsesivas,
depresivas, o de resignación, así como la hipervigilancia.
13
Ibídem. Pág. 81-2.
43
C. Alteración de la esfera familiar y social

Se suele identificar los siguientes daños en la relación social con los propios
compañeros de trabajo:
✓ Exclusión y rechazo de los propios compañeros.
✓ Intento por parte de los compañeros de presionar a la víctima al silencio, pues
ven en la resistencia un peligro mayor.
✓ Traición de los propios compañeros de trabajo.
✓ Testigos mudos.
Respecto a la relación de pareja, hallamos un deterioro en el vínculo:

✓ Falta de empatía del cónyuge hacia la víctima del acoso y sus circunstancias
laborales.
✓ Cuestionamiento por parte del cónyuge de la postura adoptada por la víctima
ante el acoso.
✓ Abandono del cónyuge o ruptura de la relación.
✓ En la esfera familiar y social, en general, se produce el aislamiento de la
víctima.
Es posible que estos sujetos se tornen muy susceptibles e hipersensibles a la
crítica, con exacerbación de la desconfianza, conductas de aislamiento, evitación,
retraimiento, o de agresividad y hostilidad, dando lugar a conductas de inadaptación
social. La salud social del sujeto se ve afectada por el del mobbing, teniendo
consecuencias como la distorsión de sus vínculos interpersonales, lo cual interfiere en
el desarrollo de su vida normal.
D. Alteración del entorno laboral

En general, aparecerán la desmotivación e insatisfacción en esto trabajadores,
que como consecuencia del ambiente hostil no tendrán un óptimo rendimiento. La
conducta lógica de un trabajador acosado sería la de desvincularse de la organización;
sin embargo, las dificultades económicas suelen ser un factor más de presión para que
el sujeto permanezca sometido en el circuito.
✓ Continuas licencias por enfermedad
✓ Reducción del salario, de la jornada o del contrato
✓ Despido (con o sin indemnización)
✓ Dificultades para encontrar otros trabajos
✓ Dificultades económicas
✓ Incapacidad personal
✓ Fin de la empleabilidad
44
E. Sintomatología de la organización
✓ Sobre el rendimiento: al existir distorsión en la comunicación y la colaboración
entre los trabajadores, se verá afectada la calidad y la cantidad del trabajo del acosado
como de otros trabajadores.
✓ Sobre el clima social
✓ Aumento del índice de accidentes laborales.
3.6. VARIABLES QUE INFLUYEN EN LA APARICIÓN DEL MOBBING

Davenport (1999) sugiere que son cinco las variables que influyen en la
aparición del proceso de Mobbing:
A. Mobbers: variables individuales y circunstancias de los agresores. Existen
diferentes explicaciones para los comportamientos del agresor:
• Su carácter es potencialmente violento.
• Posee falta de habilidad para valorar la vida y las diferencias, deshonestidad y
auto engrandecimiento.
• Otros sostienen, que dichos sujetos recurren al mobbing para encubrir sus
propias deficiencias.
• Han sido víctimas de traumas infantiles.
• Estructura de personalidad, especialmente la psicopatía.
B. Moved: variables individuales y circunstancias de los agredidos. No existe

evidencia clara en la bibliografía sobre un solo tipo de personalidad; se puede
encontrar:
• Poseen inteligencia, creatividad, integridad competencia y dedicación al
trabajo.
• Alto grado de lealtad hacia la organización que trabajan.
• Pueden presentar baja autoestima, y ansiedad.
• Variables como locus de control, neuroticismo, extraversión, introversión
pueden influir en las reacciones de las víctimas.
• Datos estadísticos: se ha comprobado en una investigación en Noruega que,
el Mobbing se da:
▪ Más en hombres que en mujeres.
▪ Las mujeres manifiestan mayor violencia indirecta.
45
C. Cultura y estructura organizacional: El mobbing puede ocurrir en cualquier

tipo de organización. Sin embargo, las investigaciones realizadas en el tema
indican la presencia de factores que contribuyen a su aparición:
• Gestión inadecuada: se valora más la competencia que la eficiencia y el valor
del capital humano.
• Lugares de trabajo con alto grado de estrés.
• Incredulidad o negación.
• Actividades no éticas (prácticas organizacionales que ponen en peligro el
medio ambiente, administración inadecuada de los recursos financieros, etc.).
• Organizaciones de estructura plana.
• Disminución del tamaño, reestructuración y fusión.
• Burocratización, excesos de tareas, desorganización, etc.
D. Factores externos de la organización
E. Factores situacionales
• El secreto: la ausencia de notoriedad de los ataques que la víctima padece en
silencio y en medio de la incomprensión por parte del entorno.
• La vergüenza: la víctima siente vergüenza al aceptar la responsabilidad primero
o introyectar la culpa después.
• Los testigos mudos: la renuencia de las personas a testificar sobre las
agresiones que presencian, por miedo a ser las próximas víctimas.
3.7. PERFIL DE LA VÍCTIMA

Los sujetos desconocen las razones del porqué del acoso y de la situación, lo
que los lleva a situaciones de perplejidad y confusión. Al activarse un mecanismo
psicológico conocido como “error de atribución”, se da una tendencia punitiva que lleva
a buscar en las víctimas las causas de su propio mal. Como se mencionara, jefes,
compañeros y directivos tienden a elaborar explicaciones basadas en las características
individuales de la víctima, en lugar de considerar los factores del entorno.
Algunas víctimas desarrollan una identificación con el agresor, donde la víctima
cree merecer las agresiones e incluso justifica (ante críticas externas) la conducta del
agresor. Estas personas presentan un tipo de personalidad con una elevada inseguridad
personal, que se ve confrontada con el enorme poder manipulador del hostigador.
46
Se encuentra que muchas de las características de la víctima se relacionan con

carencias propias del acosador. Motivo por el cual, el perfil de las víctimas del Mobbing,
no siempre sea el de personalidades vulnerables o con una posición social débil.
Muchas veces, las personalidades de los acosados han sido exitosas, con alto grado de
compromiso con la empresa, hechos que motivan envidia y significan amenazas para el
agresor14. Esto explica el hecho que de muchos investigadores (Leymann, Field,
Irigoyen, Piñuel, Ausfelder) coincidan en que el retrato de las víctimas de mobbing
describa a sujetos abiertos, comunicativos, simpáticos y populares.
Las víctimas del mobbing son, en general, personas que aman su trabajo y no
desean ser apartados de ellos por una estrategia maquiavélica de exclusión. Si bien no
buscan esta situación, entran dentro de un sistema de culpabilización, debido al manejo
que realiza el acosador de las redes de comunicación y del entorno social.
El mobbing es un proceso que genera un lento deterioro de la confianza de la
víctima en sí misma y en sus capacidades, activando un proceso de desvalorización
personal que corroe su autoestima. El acosado termina creyendo que es
verdaderamente responsable de todos los errores, fallos o incumplimientos de los que
se le acusa. Esta aceptación de la culpabilidad genera en ellos, efectos muy negativos
en su salud psíquica.
3.8. PERFIL DEL ACOSADOR

Las investigaciones realizadas hasta el momento coinciden en la dificultad que
existe para detectar al agresor, ya que la imagen que proyecta hacia el exterior es
bastante positiva. También convienen, que la agresividad y las conductas de acoso, son
desencadenadas por la envidia que les genera el éxito y los méritos de los demás. Esto
no quiere decir, que todo sujeto que sienta o manifieste envidia hacia el otro, va a
desatar un mobbing. Los instigadores del acoso psicológico suelen presentar
frecuentemente rasgos o trastornos de personalidad, que fundamentan y explican su
conducta destructiva.
Generalmente, la envidia que les despierta el éxito, los buenos resultados o
buenas competencias que obtienen sus compañeros o subordinados provienen de
reproches internos por no haber alcanzado ellos, esas metas. Para sofocar este
malestar, desarrollan un comportamiento contrario a su vivencia, demostrando
arrogancia, prepotencia y desvalorización profesional permanente hacia todo lo que
14René Kaës (psicoanalista francés), en su obra Sufrimiento y psicopatología de los vínculos institucionales
(1998), describe acertadamente cómo se activa la envidia en las organizaciones y sus consecuencias.
47
realizan los demás. El acosador necesita compensar su “complejo de inferioridad”,

rebajando y humillando a sus víctimas. De esta manera, cree que sometiéndolas y
dominándolas, va a conseguir eliminar su malestar interno.
Iñaki Piñuel (2001), hace referencia a que ese miedo e inseguridad, proviene
de la propia conciencia de mediocridad, que es puesta en evidencia por la conducta
profesional, ética y respetuosa de la persona que después resulta seleccionada como
víctima.
Dentro de las investigaciones, de difiere en la denominación del autor del
mobbing, según las características patológicas que presentan los acosadores.
➢ El psiquiatra Scout Peck, acuña la denominación de Personalidad

Malvada o maligna. Explica que son personas que utilizan el poder para aniquilar
el crecimiento de los otros. Ubica a esta personalidad dentro de las formas de
deterioro grave, que conlleva a una enfermedad mental.
➢ El Dr. González de Rivera utiliza la expresión: Mediocridad inoperante
activa, para definir a aquél trastorno de la personalidad caracterizado por la
exacerbación de tendencias repetitivas e imitativas que, desde la impostura y su
envidia, procura destruir a la excelencia ajena. Ante la incapacidad para realizar
bien su trabajo, impide que otros lo hagan, instrumentando contra ellos una serie
de ataques y persecuciones. Es común que estas personas se encuentren en
organizaciones cerradas, donde prioriza el poder y el control como valores
prioritarios sobre la productividad y la eficacia.
➢ Personalidad Narcisista: la Dra. Marie-France Hirigoyen sostiene que
los acosadores guardan estrecha relación con las personalidades narcisistas.
Estas se caracterizan por una debilidad yoica que los estimula a buscar
desmesuradamente sostener su ego, por consiguiente, deben triunfar a
cualquier costo y ser admirados, ya que siempre están preocupados por la
imagen que los demás tienen de ellos. Cuentan con un elevado concepto de sí
mismo, aunque no es más que apariencia, pues necesitan el sostén de la mirada
del otro (aunque el otro no exista como otro sino como espejo).
➢ Personalidad Paranoide: Bumeister sostiene que estos sujetos poseen
características que como en la paranoia, hace que el sujeto reaccione de manera
agresiva ante cualquier situación. Todo lo que suceda, no hará más que
confirmar su expectativa defensiva. En este trastorno de personalidad, es
común, que la persona oculte datos sobre sí misma, su pasado y su situación
familiar. Para mayores datos sobre este trastorno conviene remitirse al DSM IV,
en Trastorno Paranoide de la personalidad.
48
➢ Psicópata organizacional: Piñuel y Garrido sostienen que el sujeto de

personalidad psicopática encuentra en algunas organizaciones el medio ideal
para abriese camino.
Coincidiendo con los aportes realizados por Iñaki Piñuel, respecto de la

explicación de las situaciones de acoso psicológico en el trabajo, se realizará con mayor
detenimiento una descripción de ciertas características de la personalidad psicopática:
a) Capacidad superficial de encanto: la capacidad de seducción es un arma
defensiva de los acosadores.
b) Estilo de vida parasitario: consiguen que otros hagan su trabajo (llevándose
los créditos), tanto en lo personal como en lo profesional, eludiendo sus
responsabilidades.
c) Inflación de la propia imagen ante los demás: suelen exaltar sus propias
cualidades, éxitos y realizaciones y despreciar lo realizado por sus
compañeros, jefes o subordinados.
d) Mentira sistemática: mienten, así como distorsionan la realidad, no tienen
criterio moral. Esta capacidad para mentir y calumniar, puesta al servicio del
mobbing, paraliza a sus víctimas.
e) Ausencia de remordimientos o sentimientos de culpa: Es incapaz de
mostrar sus sentimientos y sentir vergüenza por sus actos. No sienten
remordimiento ni culpabilidad por el daño que causan.
f) Ausencia de empatía: Así como no pueden tomar contacto con sus
emociones, son incapaces de reconocer las necesidades o los sentimientos de
los demás. Eso les impide comprender el sufrimiento que ocasionan a sus
víctimas.
g) Manipulación: Su comportamiento se reduce a dos estrategias: o seduce o
elimina. Manipula para escalar posiciones en la empresa, siendo sus víctimas,
obstáculos o amenazas potenciales para lograr sus objetivos.
3.9. ESTRATEGIAS DE PREVENCIÓN

Según Piñuel, es necesario repasar la historia de la Institución para encontrar
antecedentes de que más personas fueron eliminadas de su trabajo mediante variados
métodos y con diferentes grados de lesiones psíquicas. Es decir, que el hostigador suele
contar con más víctimas en su pasado.
En caso de que aparezca algún indicio de mobbing, las empresas tienen que
poder contar con medios formales para que los acosados puedan dirigirse a alguien de
la organización que lo ayude e instruya. Más allá de la importancia de la construcción
49
de leyes que limiten y castiguen la aparición de este tipo de conductas; las mismas
empresas y sectores públicos, deben estar comprometidos a emprender políticas de
prevención eficaces. De estar sólo obligados, significará que la ley “viene de afuera” y
no se encuentra en las raíces de la organización, en una cultura que implique un cuidado
a su gente.
Se ha observado que, en la mayoría de los casos, son las víctimas las que
dejan sus trabajos, mientras el acosador permanece allí. ¿Qué origina semejante
consecuencia? Marie Irigoyen, responde que sólo la prevención, la actuación precoz,
permitirá respuestas diferentes, más sanas a la organización y sus trabajadores. Se
hablará entonces, de problema y no de agresión (consecuencia).
Una prevención eficaz debe reconocer el problema como tal, y trabajar en
todos los niveles, individual y colectivo. Hay que actuar sobre todos los elementos
claves en la aparición del acoso laboral.
❖ Acciones a nivel de la Empresa

El objetivo será evitar o acotar la destructividad que genera el acoso psicológico
en el ámbito laboral. De ningún modo podrá cambiarse a los acosadores pues, como se
describiera, sus comportamientos responden a disfunciones o patologías de su
personalidad.
Si bien las conductas de acoso surgen de una combinatoria de disfunciones y
errores en los sujetos, ciertos rasgos de las organizaciones favorecen a la aparición de
estas. Como se sabe, es el departamento de Recursos Humanos el encargado de cuidar
al elemento más valioso que posee una organización: sus trabajadores.
Entre las acciones que puede implementar dicho departamento, se encuentra:
▪ Selección de personal, que permita mantener libre a la organización del tipo de
personalidades propias de los acosadores.
▪ Capacitaciones laborales, a través de las cuales los trabajadores podrán tener
igualdad de posibilidades para estar actualizados en sus conocimientos,
disminuyendo el temor de perder el puesto.
▪ Promover estilos de liderazgo situacionales, que promueva relaciones
adecuadas a la función y los conocimientos y no al poder y el autoritarismo.
▪ Sistemas de incentivos y reconocimiento de la labor, motivando a los
empleados.
▪ Análisis de puestos actualizados y el conocimiento de éstos por parte de
quienes los ocupan, evitaría la confusión en la asignación de tareas y la
interferencia entre distintos puestos.
50
▪ Programas de integración que permitan a los nuevos empleados conocer los

aspectos formales e informales de la empresa, con la menor distorsión posible.
▪ Promover condiciones de trabajo adecuadas, ayuda a minimizar los riesgos
laborales de aparición de estrés y por ende, de accidentes de trabajo.
▪ Suscitar el trabajo en equipo, permitiendo la participación e integración en el
grupo, priorizando el respeto por las diferencias y el trabajo y producción del
otro. Es necesario, sin embargo, que cada integrante recuerde de manera
permanente que sus objetivos individuales y los del conjunto, tienen una
esencia en común.
Estas estrategias permitirán que la organización posea un óptimo clima

organizacional, que favorezca la comunicación entre los distintos niveles, obteniendo,
por ende, una buena satisfacción laboral de sus trabajadores, lo cual repercutirá en
forma directa, en la productividad de la empresa. Por lo tanto, las estrategias
preventivas consisten en proporcionar buenas condiciones de trabajo a los
empleados.
❖ Acciones a nivel de las personas y la sociedad

Es claro que no sirve sancionar a los agresores sino se cambian las condiciones
organizacionales que les han permitido actuar de ese modo. Si bien las empresas
cuentan con cierto grado de responsabilidad ante la problemática, esto atañe a toda la
sociedad.
Un factor importantísimo es, el respeto por el otro, por la aceptación de las

diferencias que no significa pensar igual. Esto implica no copiar modelos que quizá no
nos representen. Irigoyen explica que “para respetar al otro en su alteridad, hay que
empezar por respetarse uno mismo”15.
¿Tú te respetas?
15
HIRIGOYEN, M-F. Op. Cit. Pág.271.
51
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52

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UNIVERSIDAD DEL ACONCAGUA

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3. COMPONENTES y RESPUESTAS AL ESTRÉS

“Pienso y veo, luego, hago y siento”

Si cambio esto modifico los sentimientos.

La evaluación cognitiva es un proceso universal mediante el cual las

a. irrelevante: cuando el encuentro con el entorno no conlleva

La evaluación secundaria es el proceso de elaborar en la mente, una

alimenticios. El estrés prolongado puede causar enfermedades degenerativas

que viene determinado, en gran parte, por un déficit en las estrategias de

A dichos elementos, se le suman:

Propiedades estables de la persona: genéticas, demográficas,

Mediante el uso de estas variables y su valoración, se procura determinar el

Por el contrario, el bienestar y un buen desarrollo personal se correlacionarían

5. DESENCADENANTES DEL ESTRÉS LABORAL (ENTORNO OBJETIVO)

Recordemos que un sujeto padece estrés cuando ha de afrontar demandas

De las numerosas investigaciones realizadas, las de Ivancevich y Matteson3

1. Estresores del ambiente físico de trabajo: esta categoría hace

• Conflicto de rol: las expectativas y demandas de trabajo planteadas a

b. Demandas estresantes de la tarea:

• Estresores en las diferentes fases del desarrollo de carrera: fase

3. Estresores grupales: pueden surgir de la influencia que ejercen tanto

4. Estresores organizacionales: son fuentes de estrés provenientes de las

c. Cambios organizacionales: los cambios en las políticas empresariales

d. Diseño del puesto de trabajo:

idénticas. Este automatismo de ejecución provoca fatiga y monotonía en el

Condiciones Cambios Sanción

e. Organización del tiempo o trabajo:

• Trabajo elevado: es la exigencia de una velocidad o rapidez excesiva en las

g. Gestión de personal: Estrategias administrativas de manejo de recursos

5. Estresores extra organizacionales: están dados por las experiencias y

Ambientales Factores de personalidad

Fisiológico Afectivo Comportamiento Cognitivo

6. EXPERIENCIA DEL ESTRÉS (ENTORNO SUBJETIVO)

• Patrón de conducta tipo A: es un modelo que identifica a aquellos sujetos que

Variables sociales: apoyo social.

Actualmente, en promoción de la Seguridad e Higiene en el trabajo se incluye

surgen, normalmente, estrategias alternativas, como la distracción o la evitación (Álvaro

Factores ambientales JUCIO DE LA Factores individuales

Figura 1.4 Furnham, A. (2001) Proceso del estrés. (Ej. Cardiopatías)

9. - RELACIONES INTERPERSONALES EN EL TRABAJO

✓ Los lugares de trabajo: La cantidad de personas que se encuentran en los

democrático donde en principio y de acuerdo a varios trabajos de investigación a partir

10. ¿CÓMO INTERVENIR PARA PREVENIR EL ESTRÉS LABORAL?

Dentro de los programas de intervención7:

4 PEIRO, J. Y OTROS. Intervención psicosocial en las organizaciones. Barcelona: PPU. 1994.

➢ Intervenciones terciarias: técnicas individuales de asistencia, tales como:

Factores tensionantes de la Organización

Factores del papel que se Factores físicos

PREVENCIÓN NIVEL II Pelea o Huida

Figura 1.5. Fuente: Sherman, A. y Bohlander, G. (1995).

Estrategias para el control del estrés

Control de estresores Estrategia de