UNIVERSIDAD TÉCNICA DE BABAHOYO

FACULTAD DE ADMINITRACIÓN, FINANZAS E INFORMÁTICA

CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

TEMA:

EL PAPEL DE LOS PRESUPUESTOS EN LA PLANEACIÓN

ESTUDIANTE:
VELÁSQUEZ GUTIÉRREZ SILVIA PATRICIA

DOCENTE:
ING. VERÓNICA SUAREZ

ASIGNATURA:
ADMINISTRACIÓN PRESUPUESTARIA

CURSO:
CUARTO “D”

PERÍODO ACADÉMICO:
ABRIL – SEPTIEMBRE 2022
 EL PAPEL DE LOS PRESUPUESTOS EN LA PLANEACIÓN

En la planeación se puede distinguir lo que es el proceso y lo que es el

contenido. El proceso consiste en determinar los escenarios y fijar objetivos, mientras que
el contenido está formado por el plan de mercados, plan de insumos y plan financiero.
Hasta hace una década era relativamente fácil llevar a cabo ambas partes: se conocía bien
cada empresa, se conocía a la competencia, a los clientes, a los proveedores, se sabían los
posibles efectos que generaría un incremento en el precio; en fin, era fácil diseñar las
estrategias. Sin embargo, ahora y en lo que resta del presente siglo, ante la globalización
de México, el mundo real demostrará que no es tan fácil diseñar las estrategias,
suponiendo determinadas variables conocidas, porque ahora la competencia actuará de
diferente manera atendiendo su cultura y su moral: el mundo político y económico
repercutirá en las empresas y sus estrategias. Ahora que México se ha decidido a competir
con los países industrializados y entrar en sus mercados, es necesario estar más que
atentos a los fenómenos económicos, sociales y políticos que ocurran en dichas naciones.
Hoy México es más sensible a cualquier cambio o circunstancia que ocurra en los países
desarrollados, como lo es el Mercomun Europeo, Estados Unidos, Canadá, Japón, etc.
En fin, cada día los negocios serán más afectados por las señales indirectas, que las
directas; es decir, si al planear no se toman en cuenta las variables no estructurales, se
estaría diseñando una planeación muy pobre y endeble ante cualquier circunstancia
externa; de ahí la importancia de aprovechar el pensamiento reflexivo de los ejecutivos
para simular y fijar planes de acción ante las diferentes circunstancias que puedan
acontecer.

El pensamiento reflexivo al que se refiere el párrafo anterior implica que los

ejecutivos respondan, por ejemplo, a los siguientes interrogantes: ¿existe realmente una
ventaja diferencial que permita competir?, ¿Se atiende adecuadamente un segmento
determinado del mercado que permita mantenerlo fiel a México?, ¿Se cuenta con un plan
para lograr un liderazgo en costos?, ¿En qué segmento de mercado se está y porque no en
otro?, ¿los clientes van a ser fieles?, ¿Qué puede pasar si se van a la competencia?, ¿Cómo
pueden los competidores actuar con los clientes?, ¿los proveedores ayudaran a que se dé
calidad?, ¿los recursos humanos son capaces? Y así por el estilo. Como se ve, las
respuestas no son cuantificables, por lo cual requieren tener diseñada alguna estrategia a
largo plazo para asegurar la supervivencia en los negocios.

Con lo anterior no se quiere dar la idea de que la parte estructurada y

cuantificable de la planeación no sea importante, sino que se debe considerar también la
parte no estructurada que hoy en día ha cobrado mucho auge, ya que sólo así se efectuará
una planeación integral.

Los presupuestos siguen siendo valiosos, en la medida que sirven de guía, que
ayudan a monitorear si lo implantado está bien y se están logrando los resultados
esperados. Hay que recordar que mientras no se sepa lo que s quiere, no podrá llevarse a
cabo un plan: no hay que olvidar que la planeación debe ser dinámica, dado que los
clientes, los proveedores y quienes fijan la economía y la misma organización está
integrada por seres humanos.

En una época de cambios es cuando más se requiere planear. Sucede como en

los aviones: el capitán usa los instrumentos cuando hay mal tiempo; cuando hay buen
tiempo no los necesita. Por ello, el esfuerzo en esta actividad debe de ser más intenso; lo
relevante ahora es que no podemos ignorar ese ángulo no cuantificable, que cada día
afecta más, dado que las variables son muy cambiantes y difíciles de predecir.

Todas las organizaciones hacen planes. En todas ellas los ejecutivos planean
el futuro de la organización; es decir, determinan sus objetivos y el mejor método para
lograrlos. Una empresa que no trabaje sujeta a planes constituye simplemente una masa
amorfa, incoherente, sin dirección alguna.

Aunque la mayoría de los directivos elaboran planes, hay diferencias

considerables en la forma de planificar. Algunos formulan planes sin que trasciendan la
esfera intelectual; otros hacen apuntes y borradores de estimaciones, sin aplicar técnicas
científicas; otros expresan sus planes en términos cuantitativos y los trasladan a hechos
en forma ordenada y sistemática. Esta manera de planificar se conoce como presupuestos.
Los que se estudiaran en este capítulo son los que se expresan en términos monetarios,
aunque hay algunos que se expresan en unidades de producto, número de empleados,
unidades de tiempo u otras cantidades no monetarias, que forman parte del área de la
ingeniería industrial.

Los presupuestos son una excelente herramienta que facilita la administración

por objetivos, estableciéndole a la administración metas a lograr, expresados en términos
monetarios, tales como valor económico agregado, tasa de rendimiento sobre inversión,
tasa de rendimiento sobre capital, nivel de endeudamiento, determinada posición de
liquidez, etcétera. Esto propicia una evaluación eficiente durante el periodo presupuestal.
También los presupuestos colaboran para dirigir una empresa mediante la administración
por excepción, coadyuvando de esta forma a cumplir los compromisos contraídos y
canalizar la energía a las áreas más relevantes que requieren la atención de la alta
dirección.

Se analizará el presupuesto maestro con sus dos grandes divisiones: el presupuesto

de operación y el presupuesto financiero, que unidos permiten plasmar el futuro de la
empresa para un determinado año, futuro que queda plasmado a través del estado de
resultados presupuestado, el estado de situación financiera presupuestado y el estado de
flujo de efectivo presupuestado.

1.-ESTANDARES Y PRESUPUESTOS

Para desarrollar un presupuesto especialmente el de producción es necesario

mantener costos estándar actualizados, con el propósito de que faciliten la elaboración
del presupuesto de requisiciones de materia prima, mano de obra y gastos de fabricación
indirectos, ya que de otra forma se determinarían en forma muy imprecisa. De lo anterior
se desprende que el uso de los estándares es vital para el plan presupuestal, ya que son
un subconjunto del conjunto llamado presupuesto.

EL PROCESO DEL PRESUPUESTO

La elaboración del presupuesto puede fundamentarse mediante un enfoque contable o

administrativo. La diferencia entre uno y otro es igual a la que existe entre la contabilidad
financiera y la contabilidad administrativa.
 Desde el punto de vista de la contabilidad financiera, el producto final del
proceso del presupuesto son los estados financieros que ella genera. La única diferencia
es que en la contabilidad administrativa los estados financieros presupuestados son
estimaciones de lo que ocurrirá en el futuro y no datos históricos de lo ocurrido en el
pasado.

En la época actual es importante que al diseñar los presupuestos no se olvide

que su producto final serán los estados financieros presupuestados, los cuales deben ser
elaborados conforme a los lineamientos del B-10, B-12 y sus circulares respectivas.
Debido a que este enfoque se centra en la contabilidad administrativa, se analizará el
proceso del presupuesto desde ese punto de vista.

ELECCION DE LOS PERIODOS

El periodo conveniente para un presupuesto es un año. La mayoría de las

compañías preparan presupuestos anuales mientras que otras lo hacen en forma semestral
o trimestral. Al término de cada periodo se revisan los presupuestos y se analiza el
comportamiento real con respecto a lo planeado, con el fin de que se realicen los ajustes
necesarios. Cada empresa elige el periodo que mejor convenga a sus necesidades.

El presupuesto se puede dividir por meses. El mes constituye el periodo básico

para comparar lo real y lo presupuestado. Sin embargo, el presupuesto puede también
dividirse por trimestre o por semestre, según se considere oportuno. Es necesario recordar
que la función fundamental de los presupuestos es su utilización como instrumento de
control administrativo. Cuando dentro del periodo presupuestal ocurran cambios
significativos en algunos elementos básicos como la inflación, el costo del dinero,
sueldos y salarios, tipo de cambio, crecimiento del PIB en México, etcétera, deben ser
considerados en el análisis de control. También deben considerarse variantes en el
mercado propio de la empresa o bien de la competencia, capital de trabajo, capacidad
instalada, etcétera. Ante un cambio en las variantes antes mencionadas, el mismo se debe
evaluar y adoptarse o no una medida en consecuencia. Una vez que se decide esa
modificación, se debe actualizar el presupuesto maestro.

2.-ORGANIZACIÓN PARA LA PREPARACION DE PRESUPUESTOS

Un comité de presupuestos, constituido por varios miembros de la alta gerencia,

puede vigilar la preparación de estas indispensables herramientas. Este comité debe fijar
las pautas generales que la organización debe seguir y coordinar los presupuestos que por
separado preparen las diversas unidades de la organización, resolviendo las diferencias
que surjan entre ellas, para luego someter el presupuesto final a la consideración del
director general y del consejo. En una compañía pequeña esta tarea la realiza el propio
director general o el director administrativo.

Las instrucciones deben ser transmitidas a través de las vías de mando

ordinarias y el presupuesto debe devolverse para su revisión y aprobación por los mismos
canales.

El punto crucial radica en que las decisiones sobre el presupuesto deben ser
elaboradas en la línea y la planeación final por el director. Por lo tanto, el staff sólo
aconseja ciertas medidas, pero no es quien decide. Esta función la lleva a cabo el director
de presupuestos, quien depende del contralor de la empresa.

Las funciones principales del director de presupuestos consisten en informar

sobre la mecánica de la preparación a través de medios computacionales y de
telecomunicaciones o bien de cómo llenar las formas o cédulas; proporcionar los
supuestos macroeconómicos y microeconómicos sobre los cuales se desarrollarán los
presupuestos; proporcionar los datos del ejercicio o ejercicios pasados útiles para su
elaboración; hacer los cálculos necesarios para traducir las decisiones que tome la línea;
reunir las cifras del presupuesto y vigilar que cada una de las partes entregue a tiempo sus
propuestas.

Una vez determinado el periodo presupuestario, el comité de presupuestos se

debe dedicar a la elaboración del instrumento. Debe solicitar formalmente a todos los
otros integrantes de la organización que presenten sus objetivos y expectativas, haciendo
hincapié en las ventajas que se derivan de una buena elaboración presupuestal.

Es indispensable la coordinación de todas las áreas si se quiere lograr la

eficiencia. Por ello, se requiere fijar fechas límite en las que la información de cada
departamento debe estar a disposición de dicho comité. Aquí es de gran ayuda la
utilización de un camino critico (diagrama de flujo que ejemplifica el proceso de
desarrollo de un presupuesto) para determinar los puntos que requieren mayor atención
del comité de presupuestos.

EJECUCION DE LOS PRESUPUESTOS

La tarea de elaborar el presupuesto es de todos, desde los obreros hasta la alta

gerencia. Por esta razón se hace necesario formular manuales específicos de las
actividades que deberán desarrollarse, como para cualquier otra labor administrativa.

CONTROL DEL PRESUPUESTO

Esta labor debe ser desarrollada por el comité de presupuestos para localizar y
resolver situaciones perjudiciales en el momento en que aparezcan y evitar que generen
mayores problemas. Este control se realiza partiendo del sistema presupuestado con lo
real, se determinan las variaciones que deben ser estudiadas y analizadas. Finalmente, se
procede a realizar los ajustes necesarios, con el fin de eliminar la deficiencia y modificar
el presupuesto si fuera necesario. Debido a que las operaciones de las empresas crecen
día a día en volumen y complejidad surge la necesidad de analizar y controlar los
resultados detallados de las operaciones, bajo los factores de tiempo, eficacia y
versatilidad, para poder compararlas con la planeación presupuestal, a partir de lo cual
surge la necesidad de utilizar un sistema computarizado. Algunas de las características
que en la actualidad buscan las empresas son la rapidez y eficacia en el manejo de
información, ya que de esto depende gran número de decisiones.

MANUAL DEL PRESUPUESTO

 Es necesario que se elaboren por escrito las políticas, los métodos y los
procedimientos que regirán el presupuesto, lo que se logra mediante la elaboración de un
manual de presupuesto adecuado.

Dicho manual debe contener los siguientes requisitos:

a. Los objetivos, finalidades y funcionalidad de todo el plan

presupuestal, así como la responsabilidad que tendrá cada uno de los ejecutivos o
miembros del personal que tiene asignada un área de responsabilidad
presupuestal.
b. El periodo que incluirá el presupuesto, como la periodicidad con
que se generaron los informes de actuación.
c. Toda la organización que se pondrá en funcionamiento para su
perfecto desarrollo y administración.
d. Las instrucciones para el desarrollo de todos los anexos y formas
que configurarán el presupuesto.

Son innegables las ventajas que ofrece la elaboración de dicho manual. Entre
ellas se cuentan que es un medio informativo muy valioso para todos los integrantes de
una organización, ya que en él se delimita la autoridad y la responsabilidad de cada
participante.

3.- ¿QUÉ ES UN PRESUPUESTO?

Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en términos

financieros con respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa
para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.

Los principales elementos de un presupuesto son:

 Es un plan: significa que el presupuesto expresa lo que la

administración tratará de realizar, de tal forma que la empresa logre un cambio
ascendente en determinado periodo.

 Integrador: indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades

de la empresa. Es un plan visto como un todo, pero también está dirigido a cada
una de las áreas, de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es
indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no es
funcional si no identifica con el objetivo total de la organización. A este proceso
se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes áreas que lo
integran.

 Coordinador: significa que los planes para varios de los

departamentos de la empresa deben ser preparados conjuntamente y en armonía.
 Si estos planes no son coordinados, el presupuesto maestro no puede ser igual a
la suma de las partes, lo cual crea confusión y error.

 En términos financieros: indica la importancia de que el

presupuesto sea representando en la unidad monetaria para que sirva como medio
de comunicación, ya que de otra forma surgirían problemas en el análisis del plan
maestro. Por ejemplo, al hacer el presupuesto de requisición de materia prima,
primero es necesario expresarlo en toneladas o kilogramos, y después en pesos; el
presupuesto de mano de obra, primero en horas hombre y después en pesos.

 Operaciones: uno de los objetivos fundamentales de un

presupuesto es la determinación de los ingresos que se pretende obtener, así como
de los gastos que se van a producir. Esta información debe elaborarse en la forma
más detallada posible.

 Recursos: no es suficiente determinar los ingresos y gastos del

futuro; la empresa también debe planear los recursos necesarios para realizar sus
planes de operación, lo cual se logra, básicamente, con la planeación financiera,
que incluye:

a. Presupuesto de efectivo.
b. Presupuesto de adiciones de activos (inventarios, cuentas por
cobrar, activos fijos)

 Dentro de un periodo futuro determinado: un presupuesto siempre

tiene que estar en función de un cierto periodo.

Después de analizar la definición anterior, se puede afirmar, en términos más

sencillos, que el presupuesto de una empresa consiste en cuantificar en términos
monetarios la toma de decisiones anticipada y los objetivos trazados, de manera que
permitan visualizar su efecto en la empresa para servir como herramienta del control
administrativo.

4.-VENTAJAS QUE BRINDAN LOS PRESUPUESTOS

Las ventajas que se mencionan a continuación ayudan a lograr una adecuada

planeación y control en las empresas:

1. Motiva a la alta gerencia para que defina adecuadamente los

objetivos básicos de la empresa

2. Propicia que se defina una estructura adecuada, determinando la

responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la organización

3. Cuando existe la motivación adecuada incrementa la participación

de los diferentes niveles de organización.

4. Obliga a mantener un archivo de datos históricos controlables.

 5. Facilita a la administración la utilización óptima de los diferentes
insumos.

6. Facilita la coparticipación e integración de las diferentes áreas de

la compañía.

7. Obliga a realizar un autoanálisis periódico.

8. Facilita el control administrativo.

9. Es un reto que constantemente se presenta a los ejecutivos de una

organización para ejercitar su creatividad y criterio profesional a fin de mejorar la
empresa.

10. Ayuda a lograr mayor eficacia y eficiencia en las operaciones.

5.- LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS

Como toda herramienta, el presupuesto tiene ciertas limitaciones que deben

ser consideradas al elaborarlo o durante su ejecución:

1. Está basado en estimaciones: esta limitación obliga a que la

administración trate de utilizar determinadas herramientas estadísticas para lograr
que la incertidumbre se reduzca al mínimo, ya que el éxito de un presupuesto
depende de la confiabilidad de los datos con que cuenta. La correlación y
regresión estadística, ayudan a eliminar, en parte, esta limitación.

2. Debe ser adaptado constantemente a los cambios de importancia

que surjan, lo que significa que es una herramienta dinámica, pues si surge algún
inconveniente que la afecte, el presupuesto debe adaptarse, ya que de otra manera
perdería su sentido.

3. Su ejecución no es automática: ya que es necesario que el elemento

humano de la organización comprenda la utilidad de esta herramienta, de tal forma
que todos los integrantes de la empresa sientan que los primeros beneficiados por
el uso del presupuesto son ellos, ya que de otra forma serán infructuosos todos los
esfuerzos para llevarlo a cabo.

4. Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administración:

uno de los problemas más graves que provocan el fracaso de las herramientas
administrativas, es creer que por si solas pueden llevar al éxito. Hay que recordar
que es una herramienta que sirve a la administración para que cumpla su cometido,
y no para competir con ella.

5. Toma tiempo y cuesta prepararlos.

6. No se deben esperar resultados demasiado pronto.

EL ASPECTO HUMANO Y LOS PRESUPUESTOS

Toda herramienta que se diseñe para administrar con mayor facilidad una
organización debe ser puesta en práctica cuidadosamente, controlando que las personas
que harán uso de ella la acepten como algo que les ayudará en su desarrollo y no como
un instrumento de carácter negativo, destinado a reprimir su labor. De ahí que si se acepta
todas las ventajas que ofrece un presupuesto para ser utilizado en las empresas, se debe
evitar el surgimiento de circunstancias que podrían conducir al fracaso de la
implantación del mismo. Es necesario hacer hincapié en este aspecto, porque como se ha
explicado a lo largo de esta obra, es en el personal, en el activo humano, en cuyas manos
está el éxito o fracaso de todas las herramientas administrativas. Los criterios que
aseguran el éxito de los presupuestos son los siguientes:

LOS PRESUPUESTOS DEBEN SER PARA AYUDAR, MAS QUE PARA VERIFICAR
FALLAS O ÉXITOS.

En muchas organizaciones se pretende dar a los presupuestos el carácter de

mero instrumento de vigilancia para determinar la existencia de errores, y sólo se calculan
variaciones comparando lo real que lo presupuestado. Se afirma comúnmente que, si fue
mayor lo real que lo presupuestado, el resultado es desfavorable; si ocurre lo contrario, el
saldo sería favorable. Ambas afirmaciones son totalmente falsas debido a que lo que se
busca al calcular las variaciones es encontrar indicios y, con ello, detectar cuáles fueron
las causas que condujeron a esa variación, lo que debe servir de retroalimentación al
responsable de dichas variaciones para que repita los aciertos y elimine las fallas. De esta
manera comprobará la utilidad del instrumento y el carácter no represivo del mismo.

EL PRESUPUESTO DEBE SER FRUTO DE TODOS LOS INTEGRANTES DE LA

ORGANIZACIÓN.

Otra de las causas que suelen conducir los presupuestos al fracaso, es su

imposición a los subordinados sin hacerlos participes del proceso de su elaboración. A
todas las personas les agrada intervenir en el diseño de sus metas u objetivos, por la
sencilla razón de que nadie mejor que cada individuo conoce sus potencialidades y
limitaciones, de igual forma que las del área de la cual se es responsable este
conocimiento posibilita la intervención en la elaboración del presupuesto maestro o anual.
Todas las personas que tengan que intervenir para el éxito del plan maestro deben
participar en el diseño del presupuesto; además, se sentirán más comprometidas para su
logro, ya que fueron ellas quienes fijaron las metas que se pretenden alcanzar, y no otras
personas quienes se las impusieron

EL PRESUPUESTO NO DEBE GENERAR CONFLICTOS EN LA ORGANIZACIÓN

Al estar diseñando el presupuesto, hay que considerar que dentro de él quedarán

integradas todas las áreas de la empresa las cuales deben visualizar el objetivo global de
la organización y no los objetivos particulares de cada una de ellas. Un ejemplo clásico
de esta situación es lo referente a los inventarios: mercadotecnia tendrá interés en que
exista la mayor cantidad posible de inventarios, ya que con ello asegura satisfacer la
demanda; finanzas no estará de acuerdo con esa posición debido a que el inventario tiene
costos de mantenimiento, lo cual va a reducir la rentabilidad y liquidez de la empresa;
producción se preocupará por manejar inventarios variables, a fin de tener una producción
estable, sin importar si tiene picos o no de inventarios que le originan costos a la empresa.
De ahí la necesidad de que se determine por parte de los departamentos a quienes
concierne el procedimiento, la cantidad optima que debe mantenerse de cada renglón, a
fin de lograr la rentabilidad y liquidez óptimas para la compañía, sin importar lo que a
ventas o a producción les convenga

6.-CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA PRESUPUESTARIO.

Al diseñar cualquier sistema presupuestario, debe tenerse muy presente su fin

último. Por ello, se recomienda que debe:

a. Lograr flexibilidad, de modo que se puedan llevar a cabo las

actualizaciones de los planes (que como se ha mencionado, se harán por
excepción) para incorporar los cambios fundamentales que surjan en las
variaciones esenciales de la empresa o en alguna premisa general.

b. Facilitar el control administrativo, de manera que la dirección y su

equipo puedan verificar que los planes se están llevando a cabo y así facilitar la
administración por excepción.
c. Cuantificar los objetivos y metas establecidas en el presupuesto
maestro, de tal forma que el presupuesto se constituya en una herramienta de
negociación y formalización de compromisos a corto plazo.
d. Facilitar la autoevaluación de cada una de las áreas de
responsabilidad de las empresas.
e. Permitir que las normas contables del boletín B-10, B-12 y sus
circulares respectivas puedan aplicarse en el presupuesto maestro, si se considera
prudente usarlos.
f. El presupuesto a corto plazo debe ser parte del presupuesto a largo
plazo.
g. Se deben incorporar en el presupuesto a corto plazo las inversiones
en activos fijos, que son parte de la planeación estratégica, pero que tendrán que
hacerse en determinado periodo.
h. En el ámbito ejecutivo de la dirección, se debe presentar
indicadores, de forma condensada, que reflejen los objetivos presupuéstales
logrados y por lograr.

7.-PRINCIPALES INDICADORES DEL PRESUPUESTO.

La siguiente es una lista de indicadores que deben presupuestarse y a su vez

monitorearse a nivel del grupo directivo de una empresa, mensualmente, para que el
presupuesto logre su misión:
 1. Ingresos.
2. Utilidad de operación.
3. Activos promedio en operación.
4. Margen de ventas.
5. Rotación de inversión.
6. Taza de rendimiento sobre la inversión.
7. Porcentaje de capacidad utilizada.
8. Porcentaje de crecimiento de volumen.
9. Días de inversión en capital de trabajo.
10. Valor económico agregado (EVA).
11. Inversiones aprobadas.
12. Flujo de efectivo de operación.
13. Compromisos con bancos acreedores.
14. Principales estrategias para el año.
15. Oportunidades y amenazas de la empresa.
16. Programas específicos del año.
17. Otros.

MARCO DE REFERENCIA DEL PRESUPUESTO.

Al desarrollar el presupuesto maestro es fundamental que se analicen las

variables macroeconómicas que afectan a la empresa, así como las variables
microeconómicas que también deben ser estudiadas, y su repercusión sobre el
presupuesto de operación y financiero.

PREMISAS BÁSICAS O VARIABLES MACROECONÓMICAS

Las variables macroeconómicas o premisas básicas son una serie de pautas

económicas, sociales, políticas y financieras que marcan un escenario específico a corto
plazo. Entre las principales premisas que deben ser estudiadas se encuentran:

a. Crecimiento del producto interno bruto del país y de los países con
los que existen relaciones comerciales, así como el de la rama industrial al que
pertenece la empresa.
b. Inflación de México y los países que interactúan.
c. Comportamiento del tipo de cambio
d. Estrategias de financiamiento de las empresas
e. Comportamiento de sueldos, salarios y prestaciones
f. Relaciones con los sindicatos
g. Políticas respecto a las exportaciones
 h. Reglas y aranceles referentes a las importaciones y exportaciones
a raíz del tratado de libre comercio, así como el proceso de gradualismo que se
lleva a cabo en la actualidad.
i. Comportamiento del costo del dinero
j. Otras variables

Al utilizar diferentes supuestos en cada una de las variables macroeconómicas

(información que se puede obtener en diferentes fuentes, tales como el Banco de México,
Centro de Estudios Económicos del Sector Privado, modelos econométricos como el
WEFA, ITESM e INDEX, etcétera) se pueden diseñar diferentes escenarios de forma que
se pueden tomar decisiones mucho más acertadas.

PREMISAS ESPECÍFICAS O VARIABLES MICROECONÓMICAS

En este apartado se analizan las variables que se relacionan en forma específica

con el negocio o empresa y que requieren una estrategia determinada, de acuerdo con el
medio competitivo que se encuentra la empresa. Estas premisas representan las acciones
que habrán de ponerse en práctica durante un año determinado, pero a su vez forman parte
integral de la planeación estratégica de la empresa.

La aprobación de estas variables debe ser fruto de una discusión y análisis

profundo del equipo que forma el cuadro principal de la empresa. Entre las variables y
objetivos que se incluyen en este apartado se encuentran:

a. Estrategias de precios
b. Inflación de los precios y de cada uno de los principales insumos
esperados
c. Crecimiento del mercado esperado
d. Objetivo a lograr medido en rentabilidad
e. Diagnóstico de la liquidez
f. Políticas del capital de trabajo
g. Estrategia sobre el aprovechamiento de la capacidad instalada
h. Mezcla de líneas a provocar
i. Estrategias de productividad
j. Políticas de exportación de ventas
k. Carga financiera esperada
l. Otras

Como se puede apreciar, al igual que con las variables macroeconómicas, con
las microeconómicas se pueden generar varios escenarios para determinar los diferentes
resultados que puede esperar la empresa, dependiendo de lo que sucediese. Es esencial
para diseñar un presupuesto correcto, conocer, analizar y evaluar las variables antes
mencionadas durante cada una de las etapas que integran el diseño o desarrollo del
presupuesto maestro.

BIBLIOGRAFÍA
Paniagua, V. (1993) Sistema de Control Presupuestario, Instituto Mexicano de
Contadores Públicos, A.C. México.