Modelo Penta

PENTA ha sido diseñado como una herramienta técnica para diagnosticar e intervenir en las
empresas con el objeto de apoyarlas en sus intentos de crear valor económico. El modelo
PENTA es la interacción entre los cinco pilares básicos: la Estrategia, la Cultura, los
Recursos, la Organización y los Mercados. La interacción entre estos cinco elementos
funciona como un tejido. Entender este tejido es entender la empresa. En cada momento es
lo que ese tejido sea.

1. Estrategia

La estrategia es el pilar central del modelo. Se trata pura y exclusivamente de definir los
propósitos de la organización. El propósito fundamental es la creación de valor económico,
es decir aumentar continuamente el valor de la compañía. La mejor forma de comprender el
concepto de valor económico es tomar decisiones para que si estuviera la empresa en
venta, valiera más. Partiendo de este objetivo fundamental, la estrategia es definir cuál es la
misión de la empresa. La determinación de la misión consiste en decidir en qué negocios la
empresa ha de operar para incrementar el valor de la inversión que han hecho los
accionistas.
Los puntos fundamentales en la determinación de la misión son los siguientes:
- La determinación de que el objetivo prioritario es el de crear valor económico para los
accionistas. Esto significa que la alta dirección reconoce que en sus manos han sido
confiados los recursos de todo tipo, y que su trabajo consiste en encontrar las
oportunidades como para que ese paquete de recursos incremente su valor.
El valor de los recursos totales de la empresa es una consideración que sólo es posible
desde el punto de vista sistémico. El resultado de esa evaluación depende de quién está
haciendo esa evaluación, ya que la única manera de entender esa interrelación es
absolutamente subjetiva.
- La determinación de cuáles habrán de ser los segmentos de mercado. Para ello, cada
empresa debe determinar cuáles son las características que hacen que un determinado
mercado sea atractivo para ella. El atractivo de un mercado no depende exclusivamente de
las características intrínsecas de ese mercado, sino también de qué empresa lo está
analizando. Por lo tanto, depende de los propósitos y de los recursos de esa empresa. El
punto clave a tener en cuenta es que la creación de valor económico depende de la
capacidad de la empresa de armar un portafolio de productos con fuertes y valiosos
atributos diferenciales con respecto a los productos competitivos. En este sentido, podemos
decir que una empresa es innovadora cuando crea productos que los mercados necesitan
pero que hasta ese momento ni siquiera han imaginado.
- Definición de las áreas estratégicas o unidades de negocios en los que la empresa ha de
actuar. La empresa no puede considerar atractivo a cualquier mercado, ya que depende de
sus recursos.
- Habilidades distintivas: una habilidad distintiva es alguna capacidad diferencial que
dispone la empresa en el manejo de uno de los recursos, comparada con el resto de los
competidores. Estas habilidades son recursos críticos que deben ser continuamente
protegidos, consolidados y ampliamente comunicados entre todos los miembros de la
organización, atravesando áreas de negocio, funciones y niveles. De la o las habilidades
distintivas de la empresa brotan las ventajas competitivas. Es imprescindible entender la
relación entre una o más habilidades distintivas, desde la perspectiva interna de los
recursos, y la generación de ventajas diferenciales competitivas, desde la perspectiva de los
mercados. Las ventajas competitivas dependen de la o las habilidades distintivas. Las
ventajas competitivas están en la mente de los clientes, pero son generadas desde la
empresa por la articulación de una o más habilidades distintivas. Además, estas habilidades
distintivas se transforman en el patrón de decisión sobre las prioridades en la asignación de
recursos.
-Vector estratégico: es la determinación fundamental de qué quiere conseguir la empresa en
el largo plazo para esa unidad de negocios. AI estar claramente comprendida y comunicada
esa "fuerza central", recién es posible definir objetivos para la unidad. Esos objetivos
guiarán las macroactividades de conversión y de posicionamiento, y éstas las funciones
tradicionales, tales como Producción, Marketing. Recursos Humanos. Finanzas, etc.
Entendida de esta manera, la Misión es la vinculación lógica entre los requerimientos de los
mercados, el portafolio de negocios, el vector estratégico de cada negocio y las habilidades
distintivas con las que la empresa decide actuar en esos negocios. Ninguno de estos
elementos puede ser comprendido aisladamente de los demás, ya que entre ellos se
produce un emergente sistémico. Sintéticamente, el problema estratégico consiste en definir
en qué productos se asignan recursos, para operar en qué mercados con el objetivo de
crear valor económico.

2. Recursos

Vamos a considerar trece tipos de recursos diferentes:

1. La gente: es el recurso estratégico básico.
Recursos tangibles:
2. Operacionales: son los productivos, como plantas, procesos, materia prima, materiales,
etc., y los comerciales, como la fuerza de ventas, de promoción o de distribución.
3. Financieros: considerados tanto en calidad como en cantidad. Por ejemplo, estructura de
capital, proporción de capital propio y capital ajeno 4. Infraestructura: tales como el soporte
de informática, depósitos, oficinas, flota de transporte, etc. Recursos intangibles:
5. Información
6. Tecnología
7. Imagen
8. Crédito
9. Tiempo: en este momento en el que la alta turbulencia hace que los productos, tengan
vidas cada vez más reducidas, tenemos que recuperar las inversiones lo antes posible
10. Pertenencia: la identificación, la lealtad, la motivación
11. Plasticidad: esto es capacidad de cintura, anticipación y pique; considerando a este
recurso Intangible en el sentido más amplio posible, desde los procesos productivos hasta
la situación financiera y desde las normas administrativas hasta la actitud de innovación
12. Estabilidad: esto es la no dependencia de una sola fuente de ingresos, sino un nivel de
diversificación sana y adecuada
13. Organicidad: entendida como el acople entre áreas, divisiones y funciones sin
compartimentos estancos, y la unidireccionalidad de la gente hacia un objetivo común La
habilidad distintiva de la empresa surge como un emergente sistémico entre la combinación
de estos 13 tipos de recursos. El potencial lograble de cada uno de los trece tipos de
recursos ofrece, a su vez, trece áreas de resultados clave. El punto que que caracteriza
nuestro pensamiento sistémico es que el valor de un recurso para una empresa dependerá
de su Estrategia, de su Cultura, de su Organización y de sus Mercados.

3. Mercados

En este pilar vamos a tener en cuenta también trece variables para evaluar el atractivo de
un determinado mercado:
1. Impacto de los escenarios externos: es decir el escenario económico, el tecnológico, el
político legal, el sociocultural, el demográfico y el ecológico.
2. Nivel de rivalidad: que encontramos en el sector que estamos estudiando, en el mercado
que estamos analizando.
3. Envergadura y tasa de crecimiento del sector.
4. Presión de los productos sustitutos: esto es, otros productos con tecnologías distintas a
las nuestras que puedan estar presionando por el mismo segmento del sector.
5. Barreras de entrada: ya sean barreras por economía de escala necesaria, barreras de
costos o barreras de competitividad, o barreras legales, tecnológicas, de patentes y
derechos, etc.
6. Barreras de salida: que pueden ser desde gremiales hasta emocionales.
7. Poder de negociación de los proveedores
8. Poder de negociación de los distribuidores
9. Poder de negociación del cliente final
10. Compatibilidad cultural: qué cultura, qué ideología, qué sistemas de hábitos hacen falta
para poder operar rentablemente en este sector. Cómo compatibiliza ese sistema de hábitos
con la cultura de la empresa, con su propio sistema de hábitos.
11. Compatibilidad tecnológica: cuál es la tecnología que hace falta para operar en ese
sector y cuál es la base tecnológica, cuánto compatibiliza la tecnología requerida con la
base tecnológica disponible.
12. Tamaño de la apuesta: lo que estamos arriesgando proporcionalmente con respecto al
total de recursos.
13. Sinergia: implica que, quizá, tengamos que entrar en el sector porque potencia al resto
de los negocios que componen nuestro portafolio, o no tenemos que entrar porque lo
perjudica. De la combinación de estas 13 variables que caracterizan a los mercados surgen
como emergente sistémico los factores críticos de éxito de determinado sector. Estos son
los condicionantes imprescindibles que debe cumplir una empresa para poder crear valor
económico en su negocio. El punto clave que caracteriza nuestro pensamiento sistémico es
que el valor de un mercado para una empresa dependerá de su Estrategia, de su Cultura,
de sus Recursos y de su Organización. El vector estratégico, para que sea coherente, debe
ser definido teniendo en cuenta las habilidades distintivas actuales y potenciales y los
factores críticos de éxito actuales y potenciales.

Conversión y posicionamiento
Tenemos la estrategia, tenemos los recursos y tenemos los mercados. Vamos a referirnos a
dos grandes macro actividades que efectúa toda empresa.
- Conversión: se refiere a cómo transformamos insumos en un producto. Es la construcción
de la cosa física.
- Posicionamiento: es la transformación de ese producto en un concepto con valor para un
determinado consumidor. Conversión sería la construcción de la cosa, y posicionamiento la
construcción de la imagen. La habilidad distintiva tiene que ver con el lado de la conversión
de recursos, mientras que la ventaja competitiva tiene que ver con el posicionamiento en los
mercados. De esta manera queda planteado el eje que llamamos de Formulación de la
Estrategia. El eje vertical es el eje de la implementación, o sea, cómo hacemos para
asegurar que se implemente la estrategia.

4. Cultura
Por cultura entendemos los valores, las creencias, las aspiraciones con las que queremos
conducir la empresa, la forma como las cosas deben ser, el futuro manifestado en el
presente. Estas creencias, este sistema de valores, funcionan como un sistema de hábitos.
La cultura de la compañía, hace que los hábitos condicionen la estrategia. Los hábitos
pueden ser de tres tipos:
- Explícitos: son verdaderas políticas, claras y establecidas
- Implícitos: se transforman en mitos o en rocas con las cuales decidimos sin saber que
están influyendo en nuestra decisión.
- Camuflados: por ejemplo, "mejor de este tema no hablemos porque es mejor no tocarlo"

La diferencia entre los valores y los hábitos consiste en que los valores son las aspiraciones
con las cuales queremos conducir la empresa, mientras que los hábitos son las reglas y
sentimientos sobre el comportamiento diario. Los valores son cómo deberían ser las cosas,
mientras que los hábitos son cómo las cosas son. Los valores son el futuro expresado en el
presente. Los hábitos del pasado expresado en el presente. La cultura de las
organizaciones está fuertemente basada en la percepción que sus miembros tienen de lo
que funcionó exitosamente en el pasado. Como han sido efectivos, tales creencias y hábitos
de conducta son enseñados a los miembros nuevos, como las formas de percibir, pensar y
sentir al enfrentar problemas de adaptación externa e integración interna. De la interacción
cotidiana entre los miembros de la organización, inevitablemente se desarrolla un
conocimiento colectivo de "lo que es y lo que no es". Estas son las creencias. Y de "lo que
debería ser y lo que no debería ser". Estos son los valores. Creencias y valores son la
plataforma sobre la que el grupo genera los "hábitos". Los hábitos son las reglas aceptadas
de la conducta que prescriben cuáles son las actitudes y las conductas apropiadas e
inapropiadas de los miembros del grupo. Estas reglas de comportamiento incluyen los
estándares de desempeño esperado del grupo y cómo esos niveles de desempeño deben
ser alcanzados. Esto sucede cuando las formas habituales de hacer las cosas en esa
organización se encuentran tan petrificadas e inconscientes que comienzan a contaminar
los ajustes estratégicos o tácticos que son requeridos por los cambios externos. Una cultura
"fuerte" puede contribuir a que las operaciones sean eficientes y efectivas debido al alto
nivel de compromiso, de consenso y de colaboración que genera. Pero esa misma cultura
puede ser un pasivo si los valores y creencias que la caracterizan no son los apropiados a
las necesidades de esa empresa. Es decir, la cultura puede ser la que impida poner en
marcha los cambios fundamentales en las formas de pensar y de actuar que demanden los
mercados en los que la empresa debe competir. Los cambios bruscos en la economía
mundial hacen que los factores clave de éxito se modifiquen cada vez con mayor
aceleración. Cuando esto es reconocido, es probable que la empresa intente una
reorientación de su estrategia. Pero si este cambio de estrategia no está respaldado por la
cultura, esa estrategia está condenada al fracaso.

5. Organización
En el pilar organización se incluyen tres elementos:
- El primero es el organigrama o arquitectura de la organización. Quién depende de quién,
la descripción del cargo, es decir, el objetivo específico del puesto, la "autoridad para" y la
"responsabilidad por".
- El segundo punto son los sistemas de información. Al estar alimentada la definición de los
sistemas de información por los objetivos provenientes de la estrategia de los negocios, es
posible formular el planeamiento estratégico de los sistemas informáticos.
- El tercer elemento es el de los procesos gerenciales. Vamos a tener en cuenta cinco
procesos principales: el de planeamiento, el de programación, el de presupuestados, el de
incentivación y el de control.
Las interacciones entre los pilares y sus efectos Cuando la cultura enfatiza hacia adentro,
hacia los recursos, estamos hablando de eficiencia, es decir "hacer correctamente cosas".
En cambio, cuando la cultura enfatiza hacia el afuera, hacia los mercados estamos
hablando de efectividad, es decir "hacer las cosas correctas".
Las interacciones entre los pilares y sus efectos Cuando la cultura enfatiza hacia adentro,
hacia los recursos, estamos hablando de eficiencia, es decir "hacer correctamente cosas".
En cambio, cuando la cultura enfatiza hacia el afuera, hacia los mercados estamos
hablando de efectividad, es decir "hacer las cosas correctas".
Mientras que, por otra parte, hace falta una función de centralización, de integración, de
consolidación y eso pasa cuando la organización apunta hacia la optimización de los
recursos. Es el proceso de integración.
Adaptación implica promover los cambios imprescindibles, mientras que integración implica
evitar los cambios innecesarios.
De esta manera nos queda el planteo general del modelo sistémico. Innumerables tipos de
transformaciones, de discontinuidades y de saltos bruscos caracterizan el mundo en el que
estamos viviendo. Fuertes recomposiciones de las variables se producen en todos los
escenarios e impactan en las empresas. Nuestra postura es que de la interacción entre los
pilares del PENTA, surge un emergente sistémico. El emergente sistémico es el que define
cuál es el valor económico de la empresa. Sin embargo, el valor de una empresa sólo tiene
lugar en el mundo de lo subjetivo. Dada esta concepción sistémica, es imposible intervenir
en ninguno de los componentes del PENTA sin medir el impacto que en los demás
componentes esa intervención parcial puede provocar. No se debe intervenir, en definitiva,
en ningún elemento sin medir el impacto en el total. De esta manera debemos hacer el
esfuerzo para comprender que los problemas de una empresa, la mayoría de las veces son
emergentes sistémicos y que, por lo tanto, también las soluciones deberían tener cualidades
sistémicas. Además, se tiene que supervisar continuamente el acople entre los elementos.
En el tiempo, el acople se puede perder. PENTA sirve como mapa, para decir qué empresa
se quiere tener, y entonces definir qué obstrucciones se presentan hoy para llegar a ese
diseño idealizado, operar sobre las mismas ya sea resolviéndolas o disolviéndose, para
empezar a caminar hacia el modelo de empresa al que se está apuntando. Ese modelo es
lo que técnicamente llamamos visión. La visión que tenemos de la empresa en el futuro
incluye cuáles habrán de ser su Estrategia, su Cultura, sus Recursos, su Organización y sus
Mercados, y sus interrelaciones. El equilibrio sistémico implica una reconciliación armónica
entre todas esas fuerzas. Pero como este ajuste no puede ser perfecto siempre y para
siempre, la armonización se va ajustando continuamente. Esto quiere decir que se trata de
un proceso de aprendizaje. Se ajusta continuamente para aprender y se aprende
continuamente para ajustar mejor. Con estos fundamentos técnicos, ya podemos concluir
que el circuito de aprendizaje estratégico sirve para comprender y dominar el proceso
competitivo. No compiten dos marcas entre sí por la lealtad de un mercado. Lo que
compiten son dos sistemas enteros. Un PENTA contra otro.

MAPORT
Atractivo del Sector y Perfil de Desempeño

Lo que se busca es el equilibrio de un enfoque sistémico, que considere tanto los aspectos
del lado de la oferta como los aspectos del lado de la demanda. Con este propósito
tendremos en cuenta dos dimensiones:

■ Atractivo del Sector: se evalúa según una escala que va desde muy negativo a muy
positivo. La evaluación consiste en determinar en esa escala cómo considera la empresa a
cada variable. Algunas de estas variables podrán ser consideraciones cuantitativas y
concretas. Otras sólo podrán ser captadas a través del razonamiento cualitativo y la
intuición organizada. El renglón final, que corresponde a la evaluación general, es la
consideración de la figura global. Es el emergente de cómo interactúan las trece variables
entre sí y con el sujeto (la empresa entendida como la interacción de los 5 pilares del
PENTA) que las está evaluando.
■ Perfil de Desempeño: de cada uno de los recursos surgen diferentes objetivos ya que los
trece tipos de recursos son también las trece áreas de resultado clave. Estos objetivos
deben ser fijados teniendo en cuenta la potencialidad de cada recurso, cuánto puede
mejorar cada uno de ellos. En un momento determinado, todos los elementos que
constituyen el paquete de recursos, asumen individualmente un nivel específico. El valor
económico es el emergente sistémico que surge entre los niveles logrados de todos los
recursos combinados entre sí y su potencial futuro. La empresa no vale sólo por lo que es
hoy, sino también por lo que puede llegar a ser mañana.
Matriz de Portafolio (MAPORT): la principal fuente de información para la alta dirección
Definidas las dimensiones de Atractivo del Sector y de Perfil de Desempeño, ahora
podemos emplearlas como los ejes de nuestra matriz de portafolio:
- El Atractivo del Sector es clasificado en Alto, Medio y Bajo.
- El Perfil de Desempeño es clasificado en Alto, Medio y Bajo según el resultado total de la
creación de valor económico que cada negocio está logrando. Queda así determinada una
matriz 3x3 en la que cada casillero indica un planteo de estrategia de negocio. La salud de
una empresa dependerá de cómo se distribuyen sus negocios entre los nueve casilleros de
la Matriz.

Estrategia de inversión de recursos en un negocio

Las diferentes estrategias de negocio que emergen del análisis de portafolio de la matriz,
pueden ser:
1. Ingresar o proteger agresivamente: El negocio tiene un fuerte perfil de desempeño en
un sector altamente atractivo. Lo más probable es que los factores críticos de éxito
coincidan fundamentalmente con nuestras habilidades distintivas. El impulso estratégico
debe entonces consistir en ingresar o en defender agresivamente esta excelente situación,
si ya se está operando en el mercado. Proteger la situación consiste no sólo en conservar el
nivel de su perfil de desempeño, sino también en el constante monitoreo de las
transformaciones que puedan producirse en la demanda. Esto significa controlar la
evolución de los segmentos y liderar en la incorporación de innovaciones que signifiquen
ventajas competitivas. Por otra parte, un alto nivel de desempeño indica que existe un alto
grado de efecto sistémico de los recursos, asegurando la eficiencia en su uso, buen nivel de
empleo y reposición de los mismos. Este producto o negocio es un campeón que
seguramente contribuirá a generar pertenencia y, por lo tanto, a reforzar la Cultura.
2. Ajustar y construir agresivamente: Esta estrategia de negocio corresponde a un
producto con un perfil de desempeño medio en un mercado altamente atractivo. El negocio
debe ser ajustado para mejorar su perfil de desempeño. En definitiva, se trata de construir
sobre fuerzas y reforzar las áreas vulnerables. En un sector industrial altamente atractivo, el
negocio tiene algunas buenas posiciones que deben ser mantenidas. Las restantes deben
ser corregidas y luego intentarse un desafío para construir agresivamente.
3. Rediseñar y construir agresivamente: En un mercado altamente atractivo, este negocio
está en una posición pobre. En este caso no se trata solo de realizar una mera corrección,
sino que el negocio entero debe ser reformulado. El perfil de desempeño de las áreas de
resultado clave es muy bajo. Con seguridad, se requerirá una profunda transformación de
conversión. Los fondos requeridos para llevarla a cabo deberían estar justificados, dado el
alto nivel de atractivo del Mercado. En estos últimos dos casos hay supuesto subyacente:
se considera que se poseen los recursos adecuados como para conseguir un buen perfil de
desempeño. Es decir, lo que está sucediendo es que estamos conduciendo mal nuestros
recursos y el resultado debería ser mejor.
4. Construir selectivamente: Este es un negocio con un alto perfil de desempeño
operando en un mercado de atractivo medio. La estrategia recomendada consiste en
detectar los segmentos más atractivos y concentrarse en ellos. Además, debe ser realizado
un análisis interno, tanto a nivel portafolio como a nivel del negocio, ya que algún cambio en
esos rubros podría aumentar el atractivo del mercado.
5. Mantener selectivamente: El mercado es de atractivo medio y el perfil de desempeño
también. En este caso, ya no parece tan conveniente asignar recursos para mejorar el
atractivo del mercado. La estrategia del negocio debe ser mantener selectivamente. Lo que
se busca es maximizar el perfil de desempeño, operando selectivamente donde mejor se
pueda. Esto debe ser complementado con una política de mínima asignación de recursos
adicionales. 6. Especializar en nicho o transferir En este caso la estrategia indica minimizar
la inversión y racionalizar las operaciones en algún segmento especializado considerado
como nicho. Especializarse en un nicho de mercado podría permitir mejorar el nivel de
desempeño. Si no se logra detectar un nicho especializado que mejore el nivel de
desempeño, las inversiones de recursos dedicadas a estos negocios pueden ser mejor
utilizadas en otros campos.
7. Transferir selectivamente: El nivel de desempeño es alto, pero el atractivo del mercado
es bajo. En este caso, es menos probable que el atractivo pueda ser corregido. Los
recursos asignados a estos negocios deben ser selectivamente transferidos hacia otros
usos en negocios localizados en mercados más atractivos, pero sin perder el alto perfil de
desempeño actual. Es necesario recalcar que los resultados financieros que se están
obteniendo en este negocio pueden ser altísimos, pero el hecho de que el atractivo sea bajo
significa que algún otro tipo de recurso está siendo perjudicado o que el perfil de
desempeño completo se va a arruinar en el futuro.
8. Transferir agresivamente: El mercado es de bajo atractivo y el perfil de desempeño es
medio. Esto significa que la decisión ya es más clara: el empuje debe consistir en transferir
rápidamente los recursos hacia otros negocios que los requieran.
9. Desinvertir :Ni el mercado es atractivo ni el perfil de desempeño es bueno o fácilmente
mejorable. De no existir altas barreras de salida, el negocio debería ser liquidado hoy
mismo.

Criterio de la espiral del desarrollo empresario

La creación de valor económico se ha convertido en el factor clave de análisis estratégico,

ya que debe ser empleada:
1. Para decidir si un negocio debe ser iniciado.
2. Para decidir si un negocio debe ser mantenido.
3. Para decidir si un negocio debe ser eliminado
4. Para confrontar la validez de los propósitos, es decir, para analizar las trece áreas de
resultados clave.
Cuando se emplea el criterio de creación de valor económico para evaluar las trece áreas
de resultados clave, se produce un proceso circular en el largo o mediano plazo. A este
proceso circular lo podemos definir como una espiral expansiva, es decir, desarrollo: la
fortaleza en un área de resultados clave puede permitir tener acceso a las demás, y así
sucesivamente y expansivamente en forma de espiral. El desarrollo es la búsqueda del
máximo nivel de desempeño de todas las áreas de resultados clave combinadas en
interacción sistémica.

Dinámica de la decisión de portafolio

Decidir la composición del portafolio es una actividad permanente que se lleva a cabo
aunque no se tenga conciencia. En todo momento se está decidiendo mantener un
determinado portafolio, analizando la incorporación o la eliminación de ese o de otro.
Dinámicamente, es posible abrir la decisión de portafolio en tres ramas simultáneas:
- Permanencia
- Incorporaciones
- Eliminaciones
Sabiéndolo o no, la empresa está tomando en forma simultánea decisiones en las tres
ramas. Lo estratégicamente adecuado es analizar simultáneamente qué negocios deberán
ser mantenidos, qué negocios deberán ser incorporados y qué negocios deberán ser
eliminados tomando siempre como referencia el perfil de desempeño y el atractivo del
sector. El desarrollo involucra un permanente análisis de cuál es la mejor asignación de los
recursos con que cuenta la empresa para el logro de su objetivo de CVE. Este es el
concepto concreto de la decisión de portafolio: el cambio desde el punto de vista de
transformación aceleradora y ésta, a su vez, la plataforma del desarrollo.

Negocios Propulsores y Negocios Retardadores

El análisis debe ser sistémico. En cada medición debe ser evaluado no sólo el problema
coyuntural sino también si constituye un negocio impulsor o un negocio retardador desde el
punto de vista dinámico. En la medida en que los negocios impulsores sean neutralizados
por los retardadores, se producirá un círculo vicioso. Si los negocios impulsores superan la
influencia de los retardadores se logrará la espiral expansiva. Pero si los retardadores
superan a los impulsores, ya no sólo no será posible propulsar una espiral expansiva,
tampoco se dará un círculo vicioso. La espiral será depresiva.

Disolución de cuellos de estrangulamiento económico

 El efecto multiplicador resultará de aplicar los recursos a las oportunidades del futuro más
que a la solución de los problemas del presente. Recién en ese momento pueden
concretarse transformaciones sistémicas y el potencial de desarrollo generar un verdadero
proceso expansivo. Los cuellos de estrangulamiento son los obstaculizadores del desarrollo
por su efecto retardador. El retardo puede llevar a la formación de círculos viciosos, entre
los que podemos destacar como los más relevantes:
1. Esterilidad innovadora: es provocada por un bajo nivel de innovación en conversión que,
a su vez, repercute en la imposibilidad de movilizar la innovación en posicionamiento.
2. Baja generación de CVE: impide disponer la capacidad de inversión en el portafolio
destinado a la formación de nuevos generadores de recursos, haciendo más vulnerable la
capacidad de CVE.
3. Participación desigual de las contribuciones de cada producto: ya sea para aumentar la
rentabilidad o para disminuir el riesgo, esto provoca que una determinada cantidad de
productos subvencione al resto.

Transformación estratégica
Flexibilidad es la libertad de acción en la aplicación de los demás recursos (o la "movilidad
de los factores"). Esto es la posibilidad de que sea practicable una sustitución ágil de la
utilización de los demás recursos de forma tal de imprimir una mayor velocidad en la
aplicación de los mismos en combinaciones diferentes de innovación. La empresa superará
el círculo vic unoioso si tiene la plasticidad suficiente para adaptar sus recursos para que los
negocios propulsores excedan a los negocios retardadores Una empresa aumenta su
potencial de desarrollo solamente en la medida en que se abra a todas las posibilidades de
conocimiento que puedan ser aplicadas a sus recursos. Este proceso de búsqueda de
conocimiento es el proceso constante de adaptación, que permitirá abordar los proyectos de
inversión que optimicen la combinación de los recursos disponibles, y no solamente
aquellos que constituyan la solución coyuntural.