Unidad de Aprendizaje 1:

La Estrategia Comercial de
la Empresa
Semana 03 Sesión 2
 Imagina que eres un(a) general y tienes a tu cargo una guerra, ¿Qué elementos formarían
parte de tu entorno?

• Usaremos la metáfora militar

• Si el entorno son todas aquellas circunstancias, factores o elementos que influyen en el
desarrollo de nuestras actividades, con esta dinámica los vamos a graficar en un esquema
visual.
• Se debe colocar en el centro el nombre del batallón (cada grupo puede ponerse un
nombre creativo)
• Alrededor del nombre colocar todos los factores que influyen en el desarrollo de las
acciones bélicas.
• Colocar más cerca al centro lo que influye de manera más directa y en la periferia lo que
influye más indirectamente. Esto lo deben graficar en círculos concéntricos.
Factores indirectos

Factores directos

Nombre
batallón
El Entorno y su influencia en la
organización
Sesión 6

Análisis de la situación comercial:

 Factores externos: Competencia, regulación, política,

cambios socioculturales y cuestiones éticas y de medio
ambiente.

 Factores del entorno que afectan el éxito de las ventas.

Objetivo: Analizar los factores que afectan al desarrollo

de la actividad comercial de la empresa.
 ¿Qué es el entorno de marketing?
Son los “actores y fuerzas ajenas al marketing que afectan la capacidad
de la dirección de marketing para generar y mantener relaciones exitosas
con los clientes meta.” (Kotler y Amstrong, 2013, p.66)
 Político
Legal

Ecológico Empresa Económico

Fuerzas
competiti
El entorno son todos los vas
factores que rodean a la
empresa. Estos factores
pueden ser tanto beneficioso ENTORNO ESPECIFICO
como perjudiciales, por lo que
pueden ser decisivos en los
beneficios de las empresas.
Tecnológico Social
MACROENTORNO
Grandes fuerzas de la sociedad que afectan el macroentorno: demográficas, económicas,
naturales, tecnológicas, políticas y culturales.” (Kotler y Amstrong, 2013, p.66)

Figura 2. Kotler y Amstrong, 2006, p.70

MICROENTORNO

Actores cercanos a la empresa que afectan su capacidad de servir a los clientes: empresa,
proveedores, intermediarios de marketing, mercados de clientes, competidores y
públicos.” (Kotler y Amstrong, 2013, p.66)

Figura 1. Kotler y Amstrong, 2006, p.67

MACROENTORNO

“La demografía es el estudio de las poblaciones

humanas en términos de su tamaño, densidad,
ubicación, edad, raza, ocupación y otras
estadísticas” … “involucra a personas, y las personas
forman los mercados.” (Kotler y Amstrong, 2013,
p.70)

“El entorno económico consiste en factores

económicos que afectan el poder de compra del
consumidor y sus patrones de gastos.” (Kotler y
Amstrong, 2013, p.76)
MACROENTORNO

“El entorno natural implica los recursos naturales

que los mercadólogos necesitan como insumos, o
que son afectados por las actividades de marketing”
(Kotler y Amstrong, 2013, p.76)

“El entorno tecnológico tal vez sea la fuerza más

significativa” … “Las nuevas tecnologías pueden
ofrecer oportunidades emocionantes para los
mercadólogos” … “Las empresas que no mantengan
el paso, pronto encontrarán que sus productos
están obsoletos. Si eso sucede, perderán nuevas
oportunidades de producto y de mercado” (Kotler y
Amstrong, 2013, pp.79-80)
MACROENTORNO

“El entorno político consiste en las leyes, agencias

gubernamentales y grupos de presión que influyen o limitan a
varias organizaciones e individuos en una determinada
sociedad.” (Kotler y Amstrong, 2013, p.80)

“El entorno cultural consiste en las instituciones y otras fuerzas

que afectan los valores básicos de una sociedad, sus
percepciones, preferencias y comportamientos.” (Kotler y
Amstrong, 2013, p.83)

Existen los valores centrales y secundarios. Los centrales son

más fuertes, pues aquí hablamos de valores y creencias como la
libertad, el progreso, la familia, etc. Sin embargo, las creencias
secundarias son más abiertas al cambio. Por ejemplo, Kotler y
Amstrong nos hablan de que, si bien el matrimonio es una
creencia central, casarse joven no lo es. Son estas creencias
secundarias las que los mercadólogos pueden modificar. (Kotler
y Amstrong, 2013)
 Naturaleza de la competencia

• Fragmentación
Entorno • Concentración
• Agresividad
• Político Poder de los proveedores • Globalización
• Económico Poder de los compradores
• Social / Cultural Amenazas de los entrantes
• Tecnológico Amenaza de los sustitutos
• Ecológico Rivalidad existente

PESTEL

Etapa o ciclo de vida de la industria

MICROENTORNO

Con relación a la empresa, nos dice Kotler y Amstrong: “Los

gerentes de marketing toman decisiones dentro de las
estrategias y planes más amplios formulados por la alta
gerencia.” (Kotler y Amstrong, 2013, p.67)

Con relación a los proveedores, nos resaltan su importancia

como “eslabón importante en la red general de la empresa
de entrega de valor al cliente”. Incluso ocurre que “la
mayoría de mercadólogos trata a sus proveedores como
socios en la creación y entrega de valor del cliente.” (Kotler y
Amstrong, 2013, p.67)
MICROENTORNO

“Los intermediarios de marketing ayudan a la

empresa a promover, vender y distribuir sus
productos a los compradores finales.” (Kotler y
Amstrong, 2013, p.68)

Competidores: “Los mercadólogos deben hacer más

que sólo adaptarse a las necesidades de sus
consumidores meta. También deben ganar ventajas
estratégicas mediante el fuerte posicionamiento de
sus ofertas contra las ofertas de sus competidores en
las mentes de los consumidores.” (Kotler y Amstrong,
2013, p.68)
MICROENTORNO

“Un público es cualquier grupo que tenga un interés real o

potencial o un impacto sobre la capacidad de la
organización para alcanzarsus objetivos” (Kotler y
Amstrong, 2013, p.69)

Luego detallan los siete tipos de públicos, a saber: Públicos

financieros, públicos de medios, públicos gubernamentales,
públicos de acción ciudadana, públicos locales, público en
general y públicos internos.

Finalmente, el último elemento del microentorno, es el

cliente, que de acuerdo a los autores citados se clasifica en
cinco diferentes tipos de mercados de clientes, a saber:
Mercados de consumo, mercados empresariales, mercados
de reventa, mercados gubernamentales y mercados
internacionales. (Kotler y Amstrong, 2013, pp.69-70)
 Ingreso
potencial
nuevos
competidores
Empresa
Fuerzas
competitivas
Amenaza

Poder
Poder de Poder de
negociación Rivalidad negociación
de los industria de los
proveedores compradores

Poder

Amenaza

El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de

gestión que permite analizar una industria o sector, a través de
la identificación y análisis de factores externos que pueden Ingreso
potencial de
afectarla. productos
sustitutos
Específicamente, esta herramienta permite conocer el grado de
competencia que existe en una industria y que sirva como base
para formular estrategias destinadas a aprovechar las
oportunidades y/o hacer frente a las amenazas detectadas.
Diseñadores suizos reciclan con estilo https://youtu.be/SdACpW4qG8M
¿Cómo el ENTORNO afecta el éxito commercial de la empresa?

Elaborar una
Pensar Identificar las Seleccionar la
visión estratégica
estratégicamente opciones mejor estrategia y
de hacia donde
en el ambiente estratégicas modelo de
quiere y necesita
externo e interno prometedoras negocios para la
dirigirse la
de la empresa para la empresa empresa
organización
 Matriz de evaluación de factores
Externos (MEFE)

1. Hacer una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de auditoría externa
a. Seleccionar entre 10 a 20 factores
b. Primero anotar las oportunidades y luego las amenazas
c. Ser tan específico como sea posible, usar porcentajes, tasas y cifras comparativas para la descripción
d. Las combinaciones entre oportunidades y amenazas pueden variar (7-5; 10-2; 6-8; 5-5) siempre que sumen mínimo
10 máximo 20
2. Asigna un peso relativo a cada factor desde 0.0 (no importante) hasta 1.0 (muy importante)
a. El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria
b. Las oportunidades suelen tener pesos mas altos que las amenazas pero estas también pueden recibir pesos altos
si son especialmente severas o amenazadoras
c. Para llegar a determinar los pesos se debe discutir el factor, llegando a un consenso de grupo
d. Los pesos muy bajos deben ser cuestionados pues podrían ser factores no tan importantes
e. La suma de todos los pesos debe ser igual a 1.0
3. Asigna una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito
a. Esta calificación indica como responden las estrategias que aplica la organización a las oportunidades (aprovechar)
o amenazas (neutralizar)
b. Esta calificación esta orientada hacia la organización
c. Tanto las oportunidades como las amenazas pueden recibir una calificación de 1, 2, 3, 4
 Matriz de evaluación de factores
Externos (MEFE)

4. Multiplica el peso de cada factor por su calificación para determinar el peso ponderado
5. Sumar los pesos ponderados de cada variable para determinar el peso ponderado total de
las oportunidades y las amenazas de la organización
a. Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas incluidas en la
matriz el total ponderado mas alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total
mas bajo posible es 1.0
b. El valor promedio es 2.5
c. Un peso ponderado de 4.0 indica que la organización responde excelentemente a las
oportunidades aprovechándolas y esta neutralizando las amenazas del entorno
existente en esa industria
 MEFE INDUSTRIA DEL ENVASE DEL PERÚ
Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación
Oportunidades Observar que
el subtotal de
1 Crecimiento de las principales industrias de consumo
las
(demandantes de envases), mayor consumo de productos
oportunidades
empacados y mayor inversión extranjera. 0.15 3 0.45 es mayor al de
2 Consumo per cápita de las principales industras de consumo es las amenazas
vajo comparado a otros paises de la región andina y del mundo 0.10 2 0.2
3 Incremento de las exportaciones agroindustriales y minerales 0.10 3 0.3
4 Expansión del sector retail en el país (mayor demanda de
productos empacados). 0.10 3 0.3
5 Cambios demográficos, sociales, tecnológicos y ecológicos que
influyen en la industria del embase 0.05 3 0.15
6 Disponibilidad de fuentes de neergía a costos competitivos 0.05 3 0.15
7 Tecnología y acceso a fuentes de financiamiento a costos
menores, debido a la crisis internacional 0.05 2 0.1
Subtotal 0.60 1.65
Amenazas
1 Regulaciones y conciencia del consumidor sobre la protección al
medio ambiente 0.10 2 0.20
2 Dependencia de materias primas importadas (ausencia de
industria petroquímica) 0.10 3 0.30
3 Ausencia de educación técnica calificada 0.05 3 0.15
4 Alta competencia de productos importados debido al TLC 0.05 2 0.10
5 Condiciones de mercado desleal, contrabando e informalidad en
el país 0.05 1 0.05
6 Cirisis económica internacional, reducción de la demanda
externa e interna 0.05 3 0.15
Subtotal 0.40 0.95
Total 1.00 2.60
 Matriz de evaluación de factores internos
(EFI)

 La matriz de evaluación de factores internos (EFI) es una

síntesis dentro del proceso de auditoría interna de la
administración estratégica.
 Esta herramienta sintetiza y evalúa las fortalezas y
debilidades más importantes encontradas en las áreas
funcionales de una empresa y también constituye la base
para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas.
 Al desarrollar una matriz EFI, se requiere cierta dosis de
intuición que impida que se le interprete como técnica
todopoderosa, dada su apariencia científica.
 Es más importante comprender bien los factores que
suponen las cifras.
 Matriz de evaluación de factores internos
(EFI)
1. Haga una lista de los factores internos clave que se identificaron en el proceso de auditoría interna (fortalezas y debilidades).
a. Seleccionar entre 10 a 20 factores
b. Primero anotar las fortalezas y luego las debilidades
c. Ser tan específico como sea posible, usar porcentajes, tasas y cifras comparativas para la descripción
d. Las combinaciones entre Fortalezas y debilidades pueden variar (7-5; 10-2; 6-8; 5-5) siempre que sumen mínimo 10 máximo
20
2. Asigne a cada factor una ponderación que vaya de 0.0 (sin importancia) hasta 1.0 (muy importante).
a. El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria
b. Para llegar a determinar los pesos se debe discutir el factor, llegando a un consenso de grupo
c. Los pesos muy bajos deben ser cuestionados pues podrían ser factores no tan importantes
d. La suma de todos los pesos debe ser igual a 1.0

3. Asigne a cada factor una clasificación de 1 a 4 (débil a fuerte).

a. Las fortalezas reciben valores de 4 o 3
b. Las debilidades reciben valores de 1 o 3
c. Las valoraciones están orientadas a la organización
4. Multiplique la ponderación de cada factor por su clasificación para determinar una puntuación ponderada para cada variable.
5. Sume las puntuaciones ponderadas para cada variable con el fin de determinar la
puntuación ponderada total de la organización.
a. Independientemente de la cantidad de fortalezas y debilidades incluidas en la matriz
el total ponderado mas alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total mas
bajo posible es 1.0
b. El valor promedio es 2.5
c. Los puntajes ponderados por debajo a 2.5 caracterizan a las organizaciones que son
internamente débiles, mientras que los puntajes por encima de 2.5 indican una
posición interna fuerte
d. Las fortalezas y debilidades son factores controlables las cuales requieren ser
manejadas por la gerencia
 Matriz de evaluación de factores internos
(EFI)
MEFI DE LA INDUSTRIA DEL ENVASE DEL PERU
Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación
4 = Fortaleza mayor
Fortalezas
3 = Fortaleza menor
1 La ubicación geográfica del Perú es estratégica con respecto
2 = Debilidad menor
a los otros países de la región andina 0.20 4 0.80
2 Mas de 30 años de experiencia acumulada del sector de
1 = Debilidad mayor
envases 0.15 3 0.45
3 Buena gestión a nivel gerencial con experiencia en el manejo
de crisis 0.10 3 0.30
Subtotal 0.45 1.55
Debilidades
1 Los envases son contaminantes 0.15 1 0.15
2 Rentabilidad de la industria 0.10 2 0.20
3 Falta de un organismo oficial en el Perú que diseñe e
implemente planes con las empresas de la industria y
también los represente y promocione en ferias y programas
internacionales 0.10 1 0.10
4 Atomización del mercado que impacta la comptetitividad de la
industria 0.10 2 0.20
5 Falta de certificación para los materiales y el proceso de
fabricación de envases y embalajes 0.05 2 0.10
6 Sistema informal de reciclaje 0.05 2 0.10
Subtotal 0.55 0.85
Total 1 2.4
F • Fortalezas

O • Oportunidades

D • Debilidades

• Amenazas
A
FORTALEZAS OPORTUNIDADES

(Aumentar) (Aprovechar)

(Disminuir) (Neutralizar)
DEBILIDADES AMENAZAS
 CONCLUSIONES

 Los factores externos más relevantes son: competencia, regulación y

política, cambios socioculturales y cuestiones éticas y de medio ambiente,
económicas y tecnológicas.

 Es importante considerar cada uno de los factores y el impacto que tienen

para el desarrollo de las operaciones de la empresa así como para el
enfoque que se tenga para los temas comerciales y de ventas.