Procesos Medulares
Procesos Medulares
Procesos Medulares
Marieli Anzola
En este sentido, un proceso medular, es aquel que se dirige a cumplir los requerimientos de
los clientes, desde su determinación hasta la prestación propiamente del servicio para satisfacer sus
necesidades. Son lo que tienen contacto directo con el cliente, por lo que inciden de un modo directo en la
prestación del servicio/satisfacción del cliente externo de la organización y, por tanto, están directamente
relacionados con la misión de la organización y, en general, consumen gran parte de los recursos de la
misma. Constituyen la secuencia de valor añadido, desde la compresión de las necesidades del cliente hasta
la recepción del producto/servicio por el cliente.
Por otra parte, en la mayoría de los casos se puede afirmar que todos los procesos que influyen
directamente en la satisfacción de cliente, también lo hacen en los resultados económicos, al depender
estos últimos de la repuesta de los clientes hacia los servicios de la organización, por lo que es
recomendable revisar y mejorar periódicamente, y siempre que la organización cambien, los procesos
considerados como claves, con el fin de asegurarse que contribuyen a lograr la misión de la organización.
Para identificar los procesos medulares es necesario involucrar a por lo menos un representante de
cada perfil o rol interno y externo que se vea involucrado en el proceso a tomar. Desde los que trabajan
directo con el cliente hasta los que toman las decisiones más importantes de la empresa; ya sean operarios,
ejecutivos, supervisores, jefes y gerentes.
Valoración de la
satisfacción del cliente Servicio percibido Identificación de
proceso claves para la
satisfacción de
clientes
Los criterios para la determinación de los procesos medulares se enfocan principalmente en la misión
de la organización, dado que es, a partir de allí donde se originan estos procesos, contribuyendo a que la
organización alcance de una manera eficaz, eficiente y económica los objetivos para los cuales fue creada.
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El desarrollo y la definición del mapa de procesos para esta tipología de procesos debe realizarse de
un modo especialmente meticuloso, identificando cada proceso en el punto final de su recorrido (la
prestación del servicio o producto al cliente), y trazando en sentido inverso una línea que nos lleve hasta su
punto de inicio indicando tareas, actividades y subprocesos que directa o indirectamente dependan de él.
Según la tipología de procesos, existen los procesos de apoyo o de soporte; son aquellos responsables
de proveer a la organización de todos los recursos necesarios en cuento a personas, maquinarias, materia
prima, para poder generar de un buen gobierno operativo. Estos procesos no repercuten directamente en
producción, pero son necesarios para su buen desarrollo, o que están impuestos por restricciones regulatorias
o requerimientos corporativos. Complementan a los procesos medulares.
Pese a ser procesos menores, desde un punto de vista estratégico y corporativo, condicionan
enormemente el desempeño de procesos superiores y determinan en muchos casos el éxito o el fracaso de
los mismos. Las actividades y los procesos relacionados con el abastecimiento de materias primas, con las
herramientas, las aplicaciones y los equipos informáticos, control y mejora del sistema de gestión, o con la
formación del personal son algunos ejemplos que encajan en esta consideración.
Cada proceso o subproceso listado debe ser validado por todos los roles que participan en él y en
conjunto identifiquen el grado de criticidad. Si no logran ponerse de acuerdo, se recomienda orientarse en
base a la criticidad y los riegos del mismo, evaluando directamente el impacto del daño o el impacto de
crecimiento en la empresa.
Cada empresa tiene su propia configuración y estructura orgánica, que distingue su funcionamiento
y el potencial competitivo con el cual se mueve en el mercado. En ella se define e idéntica las áreas críticas
o vitales mediante la experiencia, criterio técnico y el conocimiento estratégico sobre sus fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas. Para un buen control de gestión, desarrollo y rentabilidad de la
empresa es muy importante tener en cuenta no solo los activos tangibles sino también los activos intangibles
representados en las áreas críticas de la organización. Cada área crítica se hace explícita a través de los
indicadores de control para medir los resultados alcanzados por la gestión dentro de los objetivos y metas
trazadas en el tiempo por la entidad, empresa, institución o negocio en particular.
Algunos criterios que se emplean para seleccionar las áreas críticas son;
Grado en el que se entorpece el logro de las metas de la empresa
Monto de las pérdidas directas e indirectas y sus causas
Torpeza de las labores de otras áreas
Extensión de las necesidades de capacitación
Incapacidad para absorber las nuevas metas que se están planeando
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Estas son algunas de las principales áreas críticas de toda organización;
Las aéreas críticas de una empresa requieren ser apoyadas y controladas para alcanzar con éxitos,
los objetivos y metas de la organización con mayor eficacia, eficiencia, productividad, y efectividad. Deben
integrar sus esfuerzos centradas en todo aquello que genere mayores impactos, tanto hacia el interior de la
empresa como en su entorno, por ejemplo: rentabilidad, puede utilizar el indicador relacionado
con ganancias/ventas de un periodo determinado respecto al anterior.
Ahora bien, es importante mencionar los centros de responsabilidad, estos se puede definir como
aquel departamento, división, sección u otra unidad organizativa de la empresa, al mando del cual hay un
responsable de la labor desarrollada por la misma en términos de eficiencia y eficacia. A medida que la
dimensión de la empresa aumente, más necesaria será la descentralización de la misma en la toma de
decisiones, lo que implica forzosamente dividir la misma en centros de responsabilidad, especificando para
cada uno, un responsable, que tratará de optimizar los resultados del centro que dirige como algo necesario
para la consecución de los objetivos globales de la compañía.
Para lo anteriormente mencionado, es necesarios conocer los factores claves de éxito, ya que estos
permiten identificar los factores decisivos para el posicionamiento y competitividad del negocio,
convirtiendo a la empresa en una organización de continuo aprendizaje, con una fácil adaptación a los
cambios rápidos que suelen darse en la actualidad, con nueva estructura organizacional, cambiar la
información en conocimiento y disponerlo para todos los integrantes de la organización.
La identificación de los factores claves de éxito debe incluir factores externos, como los niveles de
satisfacción de los clientes y los vínculos comerciales con los proveedores (por ejemplo, conductores
subcontratados), así como los factores internos, como un personal motivado y bien cualificado. En la
identificación de los factores claves de éxito han de colaborar todas las partes interesadas en la actividad,
proceso o proyecto a analizar. Este hecho incluye no sólo a todo el personal interno involucrado, sino
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también a las partes externas, es decir, a los clientes y a los proveedores o subcontratados. También es
fundamental contar con información sobre el entorno social y legal de la organización. Como punto de
partida para identificar los factores, se debe elaborar un análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fuerzas
y Oportunidades). Este análisis debe enfocarse en resultados empresariales, satisfacción del cliente,
satisfacción del personal y el impacto en la sociedad. Para que la empresa logre sus objetivos principales
requiere de la existencia de fortalezas que constituyan el apoyo a la gestión de las áreas críticas de esta
manera la función de los factores claves del éxito, es la de optimizar procesos, minimizando los riesgos y
costos, incrementando la eficiencia, la calidad en productos y/ o servicios, mediante el mejoramiento
continuo de los procesos estratégicos, medulares, apoyo y de evaluación.
El siguiente paso es el de la aplicación de un nuevo sistema de costos que permita controlar el costo
de los productos a través de sus actividades, este sistema reducirá o eliminará estos inconvenientes, es
decir el sistema de costos ABC. Una de las ventajas más importantes derivadas de un sistema de costo por
actividades es que permitirá obtener información estratégica facilitando a la empresa enfocarse en la
reducción de costos y tomar decisiones gerenciales que lograrían incrementar su rentabilidad, evaluando
las actividades y procesos e identificando los factores de éxito, por lo que se alcanzaría una mayor
eficiencia en la gestión productiva reflejado en un aumento de su competitividad.
Por lo tanto se requiere plantear un nuevo método de costeo que permita utilizarlo como
instrumento para la planificación, control y la valuación del proceso productivo, que conforme se vayan
detectando los aspectos de despilfarro en la utilización de los recursos, ya que maneja un concepto de
actividad más agregada, es decir, agrupando dentro de cada actividad a diferentes tareas, siempre que
cumplan con dos condiciones: la primera, que debe existir una homogeneidad entre esas tareas
encaminadas a la obtención directa de un bien o servicio, o a ayudar a obtenerlo. La segunda, que sean
susceptibles de cuantificarse empleando una misma unidad de medida.
Sus cualidades deben ser las más representativas de las relaciones causa/efecto existentes entre
costos, actividades y productos; y ser fácil de medir y observar. Por ello lo imperativo de la óptima
identificación de actividades que agreguen valor y actividades de apoyo.
El sistema de costos ABC utiliza varios factores de asociación, buscando obtener el costo más real
y preciso posible. Se recomienda lo siguiente:
En síntesis y según lo estudiado en este ensayo, se puede concluir que las empresas en la actualidad
deben centrar sus esfuerzos en entender las necesidades actuales y futuras de los clientes y en satisfacer
sus expectativas, la práctica lleva a un escenario distinto, en el que pareciera desencadenarse una serie de
errores en los procesos medulares y de apoyo, por cruzar los límites funcionales, fuerzan a la cooperación
y van creando una cultura de empresa distinta, más abierta, menos jerárquica, más orientada a obtener
resultados que a mantener privilegios, que al final repercuten de manera negativa en el cliente, mostrando
así la importancia de la implementación del sistema estratégico de costos que proporcione las bases para
un análisis de rentabilidad permitiendo también la elaboración de presupuestos, indicadores de desempeño,
el costo de los productos, canales de distribución, el consumo de actividades, y la estructura de costos de
estas actividades, el cual permitirá obtener el costo más real y preciso dentro de las empresas, además de
la importancia del enfoque en el cliente, en procesos y la mejora continua.
Al momento de diseñar los procesos debe existir equilibrio, entre la satisfacción del cliente y la
rentabilidad de la organización, si el proceso busca favorecer únicamente la rentabilidad de la empresa,
pero afecta de alguna manera al cliente, no será un proceso exitoso, y puede que al final sus consecuencias
incluyan el incurrir en costos adicionales, afectando la eficiencia de la empresa.
El manejo eficiente de los recursos para llegar a resultados cada vez mejores, es uno de los requisitos
de las organizaciones hoy en día, esto incluye que dentro de toda la cadena de proceso la eficacia y
eficiencia sean pilares que dirijan la organización, y se puede evidenciar si se está logrando a través de la
medición y corrección oportuna.
Es necesario crear conciencia acerca de la importancia de vender productos y servicios de calidad, que
cumplan con los requerimientos del cliente y satisfagan sus expectativas, no solo es importante para el
cliente poder disfrutar del servicio que contrató, sino que cada uno de los procesos en los que deba
interactuar con la compañía sean exitosos, prácticos y una experiencia que lo lleve a recomendar el servicio
o producto a otras personas.
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de-gestion-de-proyectos 6