CULTURA ORGANIZACIONAL Y CULTURA LATINOAMERICANA

El tema de la cultura ofrece una perspectiva para observar más profundamente la

organización, para entenderla en forma holística, para comprender la importancia de los
símbolos, para -por fin- entender la relación entre la organización y su entorno.

Cultura organizacional

Aunque es probable que quien haya utilizado por primera vez el término cultura
organizacional, según el uso que se popularizó en nuestros días haya sido Andrew
Pettigrew en 1979, su mayor difusión se la debemos a Edgar Schein.

Este autor, señaló algunos usos habituales del concepto de cultura:

a) Comportamientos observados de forma regular en la relación entre individuos.

b) Normas que se desarrollan en los grupos de trabajo.

c) Valores dominantes aceptados por la organización.

d) Filosofía que orienta la política de la empresa respecto a sus empleados y/o clientes.

e) Reglas del juego que operan en la empresa.

f) Clima laboral

Dice Schein (1988a) que todos los sentidos aludidos reflejan la cultura de la organización,
pero ninguno es la esencia de ella. Schein opina que el término cultura debería reservarse
para el nivel más profundo de las presunciones básicas y creencias que comparten los
miembros de una organización. Estas presunciones operan en forma inconsciente y
definen la visión que la empresa tiene de sí misma y de su entorno.

Estas presunciones y creencias son respuestas que el grupo ha aprendido ante sus
problemas de subsistencia en el medio externo y ante sus problemas de integración
interna.

A esta definición, es necesario hacer un reparo, en el sentido, de que sostener que la

cultura consta sólo de respuestas que han demostrado históricamente su eficiencia, puede
llevar a pensar que si un determinado rasgo cultural tiene lugar en una organización, es
porque es necesario y conveniente, por lo que resulta altamente inconveniente intentar
modificarlo. No obstante, la historia del estudio de las culturas está plena de ejemplos que
demuestran no sólo lo ineficaz, sino incluso lo dañino de algunas costumbres fuertemente
enclavadas en culturas determinadas. Asi, no todo elemento en una cultura
organizacional es positivo, ni necesario, ni indispensable.

Dado nuestro punto de partida que considera a la organización como un sistema

autopoiético de decisiones, definiremos cultura organizacional como el conjunto de
premisas básicas sobre las que se construye el decidir organizacional.

En ese sentido, las premisas que constituyen la cultura organizacional no parecen ser
fáciles de cambiar intencionalmente, ni se tiene conciencia clara de su cambio en el
tiempo.
Sin embargo, estas premisas varían según la organización va derivando en acoplamiento
estructural con su entorno. La cultura organizacional, por consiguiente, constituye una
expresión del estar de la organización en el mundo. La cultura organizacional es la
explicación que la organización se da de su estar en el mundo.

La cultura organizacional no contiene todas las premisas del decidir organizacional. Hemos
visto que cada decisión de mayor nivel jerárquico constituye una premisa para el decidir de
los subordinados.

Sin embargo, todos estos programas han sido implementados por alguna decisión y este
origen decisional queda impreso en la historia de la organización y en la del programa
mismo.

Las premisas que constituyen la cultura organizacional, en cambio, son vistas como
indecidibles e indecididas. Esto permite hacer una diferencia fundamental: la cultura
considera todas aquellas formulaciones que no pueden ser resueltas por la vía expedita de
la decisión.

No se construyen para enmarcar el decidir, ni para resguardar determinados principios o

valores, ni para señalar ciertos límites, ni para nada que pueda ser visto como un objetivo
perseguido con la formulación de alguna de estas premisas. Estas premisas, simplemente
existen, como si nunca hubieran sido decididas y, por lo mismo, tampoco se puede decidir
que dejen de existir o que dejen de operar como premisas del decidir organizacional.

La cultura organizacional, por lo tanto:

a) Varía constantemente.
b) Su cambio es imperceptible para quienes están dentro de ella.
c) No puede ser cambiada por decreto.
d) No es visible para quienes están dentro de ella.
e) Se transmite a los nuevos miembros. Los mitos organizacionales son contados con
deleite a los que recién ingresan.
f) Sólo puede ser vista en virtud a una intervención externa.
g) Al ser hecha visible se abre paso a la posibilidad de su cambio.
h) A pesar de lo anterior, el cambio no es fácil, porque aunque se vea como una selección
entre posibilidades, la tendencia es a verla como "la mejor selección posible".
i) Aunque sea vista como "la mejor selección posible", en la práctica sólo es "una selección
posible".
j) Dado que la cultura es la explicación aceptada del estar en el mundo de la organización,
un cambio en la cultura cambiará también este estar en el mundo.

El cambio de la cultura organizacional

Una demanda frecuente a que se ven enfrentados los consultores, dice relación con el
deseo que expresan altos ejecutivos de hacer intervenciones destinadas a cambiar la
cultura de sus organizaciones, porque -según dicen- la actual resulta disfuncional para los
propósitos que se han planteado.

El hecho que la cultura varíe de manera permanente, no quiere decir que este cambio sea
intencional ni predecible. Una organización es un sistema determinado estructuralmente, lo
que no significa que no se lo pueda cambiar desde su entorno, sino que es imposible
determinar desde fuera cuáles serán las modificaciones que tendrá.

El cambio de la cultura tiene que ver con la propia cultura y la intervención externa sólo
puede gatillar cambios en ella.

Los cambios intentados en las culturas organizacionales frecuentemente tienen una

duración corta. A pesar que los cambios parecían haber sido exitosos, al cabo de poco
tiempo se ha demostrado su escasa permanencia.

El motivo para esta resistencia al cambio puede encontrarse:

a) En que el cambio sólo se haya planteado a nivel de discurso, sin que

efectivamente haya ocurrido una modificación en la cultura.

b) En que el cambio cultural haya sido superficial, vale decir, haya afectado sólo los
niveles más asequibles de la cultura, que están definidos por los valores deseados
organizacionalmente, por el deber ser.

c) En que el cambio haya tenido lugar en alguna subcultura de la organización, tal

como la subcultura de los ejecutivos o la de los profesionales, etc.

Schein (1999), expone que una de las razones para la escasa duración de los cambios en
las culturas organizacionales es la falta de alineamiento entre la cultura de los ejecutivos,
la cultura de los ingenieros y la cultura de los operadores. La cultura de los ejecutivos, es
individualista, jerárquica, focalizada. En cambio, la cultura de los ingenieros, se basa en la
tecnología y se orienta a la resolución de problemas. La cultura de los operadores, por su
parte, está más referida a las actividades específicas de la organización. En ella, se valora
las personas y su aporte en conocimiento, habilidades y compromiso. (“Aquí las cosas se
hacen de manera diferente”)

El cambio en la cultura de una organización puede ser conseguido, pero es necesario

conocer cuáles son los valores, las premisas del decidir, que conforman esta cultura, con
el objeto de explotar sus fuerzas, antes que intentar modificarlos a priori.

Por lo mismo, lo importante es descubrir el campo de evoluciones posibles desde la propia

cultura. Este es el problema y no se trata, por lo tanto, de cambiar o no cambiar.

La cultura es producto de la historia y determina creencias, valores y comportamientos que

no se cuestionan. Es el patrimonio social de experiencias vividas y acumuladas por la
organización y que han sido transmitidas a las nuevas generaciones de trabajadores
mediante un proceso de aprendizaje. Como consecuencia de lo anterior, cambiarla
significa desprenderse de un conjunto de referentes profundamente integrados.

Al respecto, es interesante recordar que las premisas del decidir que conforman la cultura
organizacional no son necesariamente producto de la experiencia, ni mucho menos de la
experiencia exitosa. Tampoco son coherentes entre sí. Puede haber elementos culturales
que incluso sean contradictorios entre sí. A pesar de esto, la cultura opera como si fuera
un reservoir de experiencias y sabiduría, lo que hace difícil su cambio.

Sin embargo, hay momentos en que se hace necesario definir ciertos cambios
organizacionales profundos como cambios en la cultura organizacional, con el objeto de
remarcar -de enfatizar- su relevancia y profundidad. El requisito para que este cambio sea
efectivo, es la crisis, es decir, consiste en la tematización en la comunicación
organizacional de la desorientación provocada por la inadecuación de las premisas del
decidir respecto a la situación que con ellas se debe enfrentar.

En la intervención sobre una cultura, se siguen los siguientes principios:

a) Existe una cultura. Toda organización tiene sus particularidades.

b) Se requiere hacerla visible, conocerla. Para esto, es necesario un codiagnóstico,
es decir, Un observador externo puede ver los elementos propios de la cultura de la
organización, pero es conveniente que el diagnóstico sea hecho en colaboración con
personas pertenecientes al sistema organizacional.

c) Los líderes de la organización, los héroes, las personas más respetadas, son
quienes más pueden contribuir al cambio de los rasgos culturales que se desee modificar.

d) Es necesario involucrar al máximo de miembros del sistema organizacional en el

diagnóstico e intervención. Para que la intervención sea efectiva tiene que ser una
autointervención.

e) La intervención debe estar orientada a la acción.

f) La cultura existente debe ser reconocida y valorada.
g) Finalmente, el cambio cultural sólo debe intentarse en caso de ser estrictamente
necesario.
Cultura organizacional y cultura societal

La organización se encuentra inserta en un entorno formado por la sociedad. La

organización considera a la sociedad como el entorno más amplio, de donde obtiene parte
importante de las premisas para su decidir. Esto quiere decir, que la cultura organizacional
es consistente con la cultura de la sociedad en que la organización está inserta.

Las organizaciones, sin embargo, no obtienen todas sus premisas de la sociedad. Parte
importante de ellas surge como producto del propio quehacer organizacional, de la historia
del decidir en la organización, de la historia del grupo humano que trabaja en la
organización, de los antecedentes organizacionales que dieron origen a esta organización
particular, etc.

Cultura y modelos organizacionales

A principios del siglo XX se presenta lo que hoy conocemos como el modelo occidental de
organización. Este modelo, en parte, es producto del trabajo académico de Max Weber; en
parte, resultado del intento normativo de Taylor y Fayol; y -también en parte- producto de
la experiencia de los primeros intentos de poner en práctica los principios de división del
trabajo industrial mediante la cadena de montaje.

El modelo occidental -defendido por Weber, con el nombre de burocracia, como el modo
más eficiente de organización- se mantuvo sin grandes cambios hasta que, a comienzos
de la década del sesenta, Mc Gregor propuso sus teorías X e Y y, poco después, Burns y
Stalker señalaron lo inadecuado que estaba resultando el modelo burocrático en la
cambiante sociedad de la época.
La década del ochenta y parte de la del setenta, en cambio, fue sumamente fructífera en
nuevos modelos. Así, se empezó a hablar de empresarios internos, de excelencia
empresarial; y, finalmente, de "modelo japonés".

El interés de los hombres de empresa y de los especialistas en los temas de gestión se

despertó por las potencialidades que este nuevo modelo parecía tener.

Sin embargo, había algo que se pasaba por alto: lo más importante que había demostrado
el modelo japonés era que se podía llegar a altos niveles de eficiencia sin dejar de lado la
propia cultura. Tratar de copiarlo para importarlo a otras latitudes era, por lo tanto, repetir
lo mismo que antes se había hecho con el modelo occidental.

Así, ocurre que el modelo occidental se ha difundido por todo el mundo, con resultados
variados y no siempre felices. La burocracia, arrastra su pesada carga de trámites por las
oficinas de distintos países. Las empresas productivas de todas las latitudes se enfrentan
a la compleja tarea de motivar a sus trabajadores.

Es, por tanto, mucho más fácil introducir los cambios necesarios en un modelo, que
pretender modificar toda la cultura de un pueblo para hacerla más adaptable al modelo de
moda.

En América Latina estamos acostumbrados. Desde hace muchos años que hemos sido
testigos de la búsqueda incesante del "hombre nuevo". Este se define en lo positivo de
diversas formas, tantas como modelos se han querido implementar. En términos
negativos, en cambio, los hombres nuevos tienen un denominador común: no son como
somos los latinoamericanos.

El modo de ser latinoamericano

En lo que sigue presentaré algunas características del modo de ser de los

latinoamericanos en sus relaciones laborales.

a) Paternalismo. Este es un valor central para los latinoamericanos. Se construye a partir

de una forma muy personalizada de relación entre un superior que protege y un
subordinado leal. Evidentemente el paternalismo disminuye a medida que aumenta el nivel
educacional, lo que se debe a que nuestro sistema educacional es eminentemente
occidentalizante.

b) Respeto. Los trabajadores latinoamericanos demandan y ofrecen el respeto como un

valor de gran importancia. El respeto se traduce en el trato que los trabajadores se dan
entre ellos, el que dan a sus superiores y el que esperan para sí.

c) Desconfianza. Una de las características más relevantes del campesino es la

desconfianza ante lo desconocido. De esta desconfianza surge una actitud expectante y
alerta ante cualquier proposición que no sea meridianamente clara. sobre una base de
desconfianza no se puede construir la confianza. Antes, hay que crear una historia sobre la
cual pueda basarse luego la apuesta al futuro que es la confianza.

d) Individualismo

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A continuación quisiera presentar una comparación entre el modelo occidental, el japonés
y el estilo organizacional latinoamericano en las relaciones de trabajo.

Los medios masivos de comunicación, los viajes, la globalización y apertura de los

mercados, la creación de Tratados Regionales de Libre Comercio, etc., constituyen
impactos que no dejan impávidas a nuestras organizaciones, ni a sus ejecutivos, ni a sus
trabajadores de diferentes niveles.

ORGANIZACIONAL MODELO MODELO ESTILO

OCCIDENTAL JAPONES LATINOAMERICANO
Reclutamiento Universalista/ particularista/ particularista/
racionalidad proceso de racionalidad
técnica adscripción técnica
y capa
citación laboral
Tipo de relación impersonal personal personal
Compromiso Contractual paternalismo de Paternalismo
empresa
Orientación individualista grupal individualista
básica
Racionalidad productividad productividad ganancia
económica (largo plazo) (largo plazo) (corto plazo)
Relación competitiva/ colaboradora competitiva/
interdepartamental conflicto conflicto
Comunicaciones verticales, horizontales, verticales en lo
específicas, grupales, formal,
individuales amplias amplias y grupa
les en lo informal
(rumor)
Responsabilidad restringida, difusa, difusa y no se
asumida asumida asume
individualmente grupalmente
Participación ninguna; alguna; ninguna;
decisiones decisiones, decisiones
individuales compartidas individuales
Jerarquía específicamente difusamente difusamente
definida; definida; definida;
igualitaria en muy jerárquica muy jerárquica
lo demás

a) En el primer aspecto, reclutamiento, se trata de comparar las formas de selección de

personal. El modelo occidental prefiere un cálculo técnico racional que determina qué tipo
de profesional se requiere para una función dada. El modelo japonés tiene un sistema
particularista, seguido de un proceso de adscripción y capacitación laboral. Esto quiere
decir que no se busca cualquier ingeniero, sino que se va a la mejor universidad del área y
se selecciona allí al mejor egresado.

b) En segundo lugar, en lo referente al tipo de vínculo que se establece en la empresa, el

modelo occidental preconiza una relación impersonal, en que la racionalidad y la
funcionalidad determinan el comportamiento que tendrá cada individuo en la organización,
en cuanto miembro de ella. Tanto el modelo japonés, como el estilo organizacional
latinoamericano son altamente personalizados, establecen relaciones afectivas que los
involucran en el trabajo en forma global y no en forma de roles impersonales.
c) En el modelo occidental, el compromiso es contractual: el trabajador se compromete a
trabajar a cambio de un sueldo pactado, durante un tiempo diario determinado y
cumpliendo las exigencias de un cargo claramente definido. En el modelo japonés existe
un paternalismo de empresa. En el estilo organizacional de América Latina, formalmente
tenemos relaciones contractuales, pero en la práctica seguimos buscando establecer
vínculos paternalistas.

d) En cuarto lugar, la orientación básica que guía a los trabajadores en su inserción laboral
y en sus intentos por hacer carrera es -para el modelo occidental- individualista.
Subyacente a ella se encuentra el mito del self-made man. Cada trabajador es un
individuo que debe tratar de labrarse sus posibilidades en la organización. En la empresa
japonesa -y esto resulta también sorprendente a los ojos occidentales- no hay premios por
los logros individuales, así como tampoco castigos por los errores. Los ascensos no son
por mérito, sino por antigüedad. El estilo latinoamericano es individualista. Hemos visto
que es probable que esto tenga algo que ver con la educación, ya que en niveles de menor
escolaridad se encuentran muestras de solidaridad.

e) En quinto lugar, en lo referente a la racionalidad económica se examina la orientación

que guía las decisiones de los seres humanos en términos económicos. Tanto el modelo
occidental como el japonés tienen una orientación de largo plazo, que se traduce en la
búsqueda de la productividad, todo lo contraria a América Latina que buscan la ganancia
rápida.

f) En sexto lugar, la relación entre los departamentos y unidades de la empresa. En el

modelo occidental y en el estilo organizacional de América Latina, esta relación es
normalmente competitiva. Cada departamento trata de demostrar que es el mejor. Sin
embargo, cuando se producen dificultades, la competencia sana deviene en conflicto. La
empresa japonesa, por su parte, es colaboradora. Cada empleado japonés ha pasado por
todas las reparticiones de su organización y, así, ha desarrollado una identidad con la
empresa, no con una determinada sección de ésta.

g) Las comunicaciones están definidas en el modelo occidental como verticales,

específicas e individuales. En otras palabras, siguen el conducto regular y llegan
individualmente a cada persona de la jerarquía en forma específica. Cada individuo recibe,
al final, toda la información que necesita para el desempeño de su función, pero sólo la
que le es pertinente. En el modelo japonés, en cambio, las comunicaciones son
horizontales, grupales y amplias. Esto quiere decir que las comunicaciones son difundidas
a toda la empresa y entregadas colectivamente a los círculos de calidad. Todo trabajador
de una empresa japonesa sabe todo lo que le pasa a la empresa. En el estilo
latinoamericano, dado que el modelo subyacente es el occidental, las comunicaciones son
verticales y específicas en lo formal. En lo informal, en cambio, son amplias y grupales
(rumor).

h) En octavo lugar, la responsabilidad en el modelo occidental es restringida y asumida

individualmente. El esquema burocrático indica que cada puesto de la jerarquía tiene
establecidos en forma clara sus deberes y atribuciones. En el modelo japonés, la
responsabilidad es difusa y asumida en forma grupal. Esto quiere decir que los empleados
japoneses se sienten responsables por todo lo que ocurre en la empresa, pero ésta es
una responsabilidad solidaria, asumida grupalmente. En el estilo imperante en América
Latina, la responsabilidad es difusa, pero no se asume. Con esto queremos referirnos al
hecho que en las organizaciones latinoamericanas cualquier trabajador puede ser culpado
por cualquier error o fracaso ocurrido. Pero esta responsabilidad difusa no es asumida.
Siempre el trabajador tendrá la excusa necesaria para demostrar que él no tiene nada que
ver con el problema.

i) En noveno lugar, respecto a la participación, es inexistente en los esquemas piramidales

propios del modelo occidental y del estilo organizacional latinoamericano. En ambos
esquemas, las decisiones son individuales. El modelo japonés tiene alguna participación,
en el sentido que todo se conoce y todo se discute en los círculos de calidad, de modo que
hay participación plena en la información.

j) Finalmente, la jerarquía en el modelo occidental está definida en forma muy específica.

En todo aquello que no está relacionado con el trabajo, la organización occidental es
igualitaria. El modelo japonés y el estilo organizacional latinoamericano se caracterizan por
un esquema muy jerárquico y definido difusamente. Esto significa que el que es superior
en un ámbito, también lo es en los demás.

Cambio en la cultura laboral en Chile

La caída del muro de Berlin, la globalización, el auge y difusión masiva de los

computadores y las consecuentes redes internas y externas a las empresas, etc., son sólo
algunos de los cambios que han tenido lugar en el mundo y que han repercutido en Chile.

Nuevas generaciones de empresarios llegaron a ocupar los puestos claves y, enfrentados

a la crisis, decidieron hacer cambios sustanciales en sus organizaciones.

El paternalismo tan arraigado en las empresas tradicionales, comenzó paulatinamente a

ser desplazado de los valores que comparten tanto trabajadores como empresarios y
ejecutivos.

En estrecha relación con esta monetarización del vínculo, se produce un aumento del
individualismo. Los trabajadores que, en épocas pasadas, sumergían su identidad en el
grupo, en el sindicato o en la empresa y que, por lo mismo, no osaban presentar una voz
disidente, se hacen mucho más conscientes y orgullosos de su propia identidad individual.

Junto a lo anterior, se produce un mayor interés por el dinero y por lo que se puede
conseguir con él. La situación de anomia propia de las épocas de cambio brusco y
profundo lleva a momentos difíciles para parte importante de los trabajadores. El
endeudamiento excesivo, el consumismo e incluso, a veces, la droga aparecen como
problemas nuevos en las empresas.

La estabilidad en el empleo, ofrecida por las empresas y demandada por los trabajadores
hasta épocas recientes, ha cedido el paso a una nueva situación. Muchas empresas
importantes se iniciaron ofreciendo condiciones de gran estabilidad laboral. En las difíciles
condiciones de competencia que se han impuesto en la economía como consecuencia de
la apertura de las fronteras, las empresas no pueden ofrecer empleo de por vida, ni
tampoco comprometerse a mantener en el trabajo a sus miembros, dado que dependen
fuertemente de las fluctuaciones del mercado internacional.

Los trabajadores, por su parte, tampoco desean permanecer largo tiempo en la empresa.
El hacer carrera en una misma organización era, para las generaciones anteriores de
trabajadores, una aspiración fuertemente sentida. Se valoraba la experiencia, la
antigüedad en el trabajo y las personas se enorgullecían de haber envejecido en la
empresa.

En este momento, hay notorias diferencias de perspectivas entre los trabajadores nuevos y
los antiguos.

TRABAJADOR ANTIGUO TRABAJADOR NUEVO

Menor educación formal Mayor educación formal

Acostumbrado a estilos de trabajo Ajustado a requerimientos de las nuevas

más paternalistas y protectores condiciones de trabajo

Prefiere lo conocido Tiene expectativas más altas

El ambiente de trabajo en que Entiende la forma en que su trabajo se

creció era más protegido ajusta a la organización

Prefiere recibir órdenes Busca fines propios

Muchas veces le cuesta aprender Aprende rápido y se adapta a los cambios

una nueva tarea en el ambiente laboral

Es menos asertivo y tiene menos Tiene mayor autoestima y confianza en sí

confianza mismo

Las oportunidades de tecnología, No ve tantas amenazas, sino

capacitación y recompensa las ve oportunidades
como amenazantes

Valora los beneficios sociales. Valora el sueldo antes que beneficios

Prefiere quedarse en la empresa, la sociales. Prefiere hacer carrera
estabilidad en el trabajo es un valor. individualmente, sin depender de una sola
empresa.

Está sobreespecializado Se desempeña bien en

diferentes tareas

El equivalente funcional a la estabilidad en el trabajo - vale decir, lo que cumple la misma

función de garantizar a cada persona una cierta confianza en el futuro, un cierto grado de
seguridad laboral-, es la empleabilidad, concepto que se refiere a la posibilidad de que un
trabajador amplíe sus oportunidades laborales.

En estrecha relación con lo anterior, las empresas - especialmente medianas y pequeñas-

no invierten significativamente en capacitación. A pesar de los beneficios tributarios que la
capacitación tiene en Chile, el esfuerzo de las empresas no es mucho.
El estudio de la cultura

Unos y otros olvidaban, sin embargo, que en la sociedad moderna todas las funciones de
la sociedad y todos los grandes problemas de ésta, deben encontrar -y encuentran- una
respuesta organizacional.

Desconocer esta vinculación, por otra parte, se ha traducido en que los especialistas en
organización importan modelos y modas de los países desarrollados, desconociendo que
el contexto ambiental en que la organización se mueve, se encuentra estrechamente
vinculado con ésta, en forma tal, que se suponen mutuamente.

Organización y entorno surgen en una misma operación de distinción, se limitan y

posibilitan mutuamente. Están acoplados estructuralmente.