UNIVERSIDAD NACIONAL DE CÓRDOBA

FACULTAD DE CIENCIAS MÉDICAS

ESCUELA DE SALUD PÚBLICA
MAESTRÍA EN GERENCIA Y ADMINISTRACIÓN
EN SERVICIOS DE SALUD

GESTIÓN DE CALIDAD EN UN SISTEMA DE

TRASLADOS SANITARIOS TERRESTRES DEL
SECTOR PÚBLICO DE CÓRDOBA CAPITAL

TESIS DE MAESTRÍA
Para optar al título de:
MAGÍSTER EN GERENCIA Y ADMINISTRACIÓN
EN SERVICIOS DE SALUD

Maestrando
Mariana Paula Garay*

Director
Prof. Dr. Gabriel Esteban Acevedo

2013

*Médica Cirujana - Especialista en Psiquiatría - Especializada en Psiquiatría Infantojuvenil. Docente

Universitaria en Medicina. Profesora Asistente Cátedra de Medicina Preventiva y Social I FCM–UNC.
Profesora de los Postgrados en Psiquiatría y Psiquiatría Infantojuvenil de la Fundación Morra para el
Progreso de la Psiquiatría.
© 2013 Mariana Paula Garay All rights reserved

1
 Tribunal de Tesis:

Prof. Dr. Gabriel Esteban Acevedo

Prof. Dr. Roberto Oscar Tafani
Mgter. Mónica Analí Re

2
 Agradecimientos

Al Prof. Dr. Gabriel Esteban Acevedo por toda la

colaboración y el asesoramiento recibido de su parte para la
concreción de esta tesis de maestría.

A mi madre María Elena por su apoyo incondicional y por

creer siempre en mí. Gracias por cuidarme, por guiarme, por
comprenderme, por quererme.

Al Prof. Dr. Ivo Pušković y al Prof. Dr. Oscar Alfredo Atienza

por compartir conocimientos, intuiciones y pensamientos que
ayudaron ampliamente a la finalización de este trabajo. Gracias
también a ambos por pertenecer a la pequeña pero gran lista de mis
afectos.

3
Art. 23.- Ord. Rectoral 3/77 "La Facultad de Ciencias Médicas de la
Universidad Nacional de Córdoba, no es solidaria con los conceptos
vertidos por el autor".

4
 ÍNDICE

Página

RESUMEN…….………………………………………………………..….7

SUMMARY…….…………………………………………………………..9

1. INTRODUCCIÓN....…….………………………..……………….….10

Presentación……………………………………………….………….…10
Definiciones……………………………………………………..…….....14
Relevancia del trabajo.………………………………………………….28
Antecedentes…………………………….………………………………30
Planteo del Problema…………………………..……………………….33
Objetivos……………………………………………….…………………34

2. DISEÑO METODOLÓGICO…………………………………………35

Tipo de estudio…………………..………………………………………35
Universo……………………………………….………………………....35
Población………………………….………………………….…………..35
Muestra……………………………………………………….…………..35
Recolección y análisis de datos……...………..………………………36

3. RESULTADOS………………...…….……………………………….41

Descripción de la conformación de un Sistema de Traslados

Sanitarios Terrestres……………..……………………………………..41
Organigrama del Sistema de Traslados Sanitarios Terrestres del
sector público de la ciudad de
Córdoba………………………….………………….……..………...…..42

5
Esquema operativo de un Sistema de traslados sanitarios
terrestres……………………………………………..…………………..43
Área de operaciones…………………………………………………….43
Conformación del área operativa del Sistema de Traslados
Sanitarios Terrestres del sector público de la ciudad de
Córdoba…………………………………………………………………..45
Área Asistencial………………………………………………………….52
Conformación del área asistencial del Sistema de Traslados
Sanitarios Terrestres del sector público de la ciudad de
Córdoba…………………………………………………………………..64
Identificación y descripción de los procesos clave de un Sistema de
Traslados Sanitarios Terrestres……………………………………….67
Mapa de procesos de un Sistema de Traslados Sanitarios
Terrestres..........................................................................................68
Reconocimiento de posibles falencias, y su magnitud, existentes en
el actual sistema de traslados sanitarios terrestres del sector público
de la ciudad de Córdoba………..………………………………….…..91

4. DISCUSIÓN………………………………………………………….103

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES…...……………….126

6. BIBLIOGRAFÍA.…………….………………………………………129

7. ANEXOS……........……………………………………………..…...136

Planilla Excel de recolección de datos………………………………136

Figura N°1 – Flujograma: Recepción del pedido de traslado….….137
Figura N°2 – Flujograma: Despacho de la unidad móvil…………..138
Figura N°3 – Flujograma: Realización del traslado………………...139

6
RESUMEN

En un Sistema de Traslados Sanitarios Terrestres la demanda

de calidad no es ajena a la realidad altamente compleja y
competitiva que viven las empresas de servicios de salud.
Consideramos entonces el desarrollo de un plan de gestión basada
en procesos la mejor herramienta para brindar un servicio de manera
más eficaz.
El presente trabajo tiene como objetivos la identificación y
descripción de los procesos fundamentales de un sistema de
traslados sanitarios terrestres, el análisis del actual modelo de
gestión del sistema de traslados sanitarios terrestres perteneciente
al sector público de la ciudad de Córdoba, la identificación de
posibles falencias en dicho modelo de gestión y la elaboración de
recomendaciones que puedan aportar herramientas para la solución
de las mismas.
Se realizó un análisis descriptivo de las solicitudes de
traslados registradas en el sistema informático, tomando una
muestra al azar de 730 gestiones de traslados. Un 96% fueron
traslados de pacientes con patologías agudas. En el 67,4%, los
tiempos operativos fueron registrados de manera incompleta. Un
45,62% registraron demoras en la realización, causadas en un
58,85% por llegadas tarde del personal y en un 41,15% por
problemas operativos. El 27,3% de los traslados fueron cancelados,
siendo las causas más frecuentes la perdida del turno para
valoración y la pérdida de la cama asignada.
Las principales estrategias para modificar las falencias
detectadas serían el establecimiento de objetivos y metas
específicos en la organización, la redacción de un Manual de
Procedimientos y la instauración de un plan de evaluación periódica
y capacitación continua del personal.

7
 Podría afirmarse entonces que la implementación de una
gestión basada en procesos llevará a la organización hacia una
mejora continua en la calidad de prestación del servicio.

Palabras clave: calidad, gestión por procesos, traslado sanitario.

8
SUMMARY

In a Sanitary Land Transfer System demand for quality is no

stranger to the highly complex and competitive reality experienced by
health care companies. In consequence, we consider the
development of a process-based management tool the best way to
provide the service in a more effective way.
This thesis aims to identify and describe the fundamental
processes of a Sanitary Land Transfer System and the analysis of
the current model of management of this health system belonging to
the public sector of the city of Córdoba, and the identification of
possible gaps in this model of management and development of
recommendations that can provide tools to solve them.
We performed a descriptive analysis of the transfer requests
registered in the system, taking a random sample of 730 of them.
96% of patients were transferred with acute problems. In 67.4% of
the cases, operating times were recorded incompletely. 45.62% of
transfer requests reported delays in the performance, 58.85%
caused by late arrival of staff and 41.15% by operational problems.
27.3% of shipments were canceled, being the most frequent causes
loss of turn for evaluation and the loss of the assigned bed.
The main strategies to modify the identified shortcomings
would be to establish specific goals and objectives in the
organization, to draft a procedures manual and to establish a plan of
periodic and continuous training of staff.
We therefore conclude that the implementation of process-
based management will lead the organization toward continuous
improvement in its service quality.

Keywords: quality, process management, medical transfer.

9
1.- INTRODUCCIÓN

Presentación

La regionalización de la asistencia, la disponibilidad de

determinados servicios especializados, entre ellos cuidados
intensivos, o factores geográficos como dispersión de la población,
han determinado la necesidad de contar con equipos o sistemas de
transporte interhospitalarios que permitan trasladar a pacientes en
estado crítico con las mayores garantías posibles de seguridad. 1
Las indicaciones o motivos de traslado interhospitalario
variarán en función de los recursos de que dispone cada hospital y
de la organización del sistema sanitario al que pertenecen. A causa
del alto coste de algunos servicios médicos, éstos son concentrados
en la mayoría de los países, en determinados hospitales que dan
cobertura a un área o región geográfica. Estos servicios
especializados suelen ser referencia para pacientes con patologías
como traumatismos craneoencefálicos, quemados, cirugía
cardiovascular, neonatología, etc., y son los hospitales generales
quienes transfieren a sus pacientes hasta estos centros con el
objetivo de que se beneficien de los recursos de que disponen. De
esta manera, el hospital emisor deberá tomar la decisión de
transferir a un paciente hasta otro hospital en base a la convicción
de que el paciente se beneficiará de los recursos que el hospital
receptor le administrará, decisión que se realizará después de
contactar con el personal médico de este hospital y valorar
conjuntamente el riesgo-beneficio que esta decisión tendrá sobre el
paciente.2
En la ciudad de Córdoba Capital contamos con diferentes
sistemas de traslados sanitarios terrestres. En el sector privado
encontramos los sistemas de traslados que dependen y se
encuentran incluidos dentro de las prestaciones realizadas por los

10
diferentes Servicios de Emergencias Médicas (SEM). En el sector
público el encargado de la prestación de este servicio es el Sistema
de Traslados Sanitarios Terrestres dependiente de la Subsecretaría
de Servicios Prehospitalarios del Ministerio de Salud de la Provincia
de Córdoba, el cual será objeto de caracterización del presente
trabajo. Para ello haremos especial hincapié en la importancia del
análisis del modelo de gestión y la identificación e interacciones de
los procesos clave de dicho sistema.
En un Sistema de Traslados Sanitarios Terrestres la demanda
de calidad no es ajena a la realidad altamente compleja y
competitiva que viven en la actualidad las empresas de servicios de
salud, es por ello que consideramos el desarrollo de un plan gestión
basada en procesos la mejor herramienta para brindar un servicio
eficazmente.
Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene
que determinar y gestionar numerosas actividades relacionadas
entre sí. Una actividad o un conjunto de actividades que utiliza
recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos
de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como
un proceso. Frecuentemente el resultado de un proceso constituye
directamente el elemento de entrada del siguiente proceso.
La aplicación de un sistema de procesos dentro de la
organización, junto con la identificación e interacciones de estos
procesos, así como su gestión para producir el resultado deseado,
puede denominarse como "enfoque basado en procesos".
Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control
continuo que proporciona sobre los vínculos entre los procesos
individuales dentro del sistema de procesos, así como sobre su
combinación e interacción.3
La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para un Sistema
de Gestión de la Calidad que pueden utilizarse para su aplicación
interna por las organizaciones, para certificación o con fines

11
contractuales. Se centra en la eficacia del sistema de gestión de la
calidad para satisfacer los requisitos del cliente.4
Calidad es la aptitud de un producto o servicio para satisfacer
las necesidades y expectativas de los clientes desde el primer
momento y para siempre a través de la mejora continua de los
procesos que originan dichos productos/servicios.5
La calidad es, al mismo tiempo, el conjunto de características
que reúne un producto –bien o servicio–, que lo hacen capaz de
satisfacer las necesidades del consumidor, una función directiva y un
sistema de pensamiento empresarial. Con demasiada frecuencia
sólo se perciben los atributos del producto y parte de la función: el
control de calidad. Como sistema de pensamiento, la calidad está
íntimamente relacionada con el marketing y los recursos humanos y
da lugar a un estilo de dirección y gestión que orienta la empresa
hacia el cliente externo e interno y busca el liderazgo en costes,
disminuyendo los costos de calidad.
La función calidad es la traducción operacional, en
herramientas y métodos de gestión, de la necesidad que tienen las
empresas, para ser competitivas, de ofrecer a sus clientes los
productos que satisfagan sus necesidades, cubran sus expectativas
y respeten su estructura de preferencias.6

La organización debe

a) Determinar los procesos necesarios para el sistema de

gestión de la calidad y su aplicación a través de la
organización.
b) Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.
c) Determinar los criterios y los métodos necesarios para
asegurarse de que tanto la operación como el control de
estos procesos sean eficaces.

12
 d) Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información
necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de
estos procesos.
e) Realizar el seguimiento, la medición cuando sea aplicable
y el análisis de estos procesos.
f) Implementar las acciones necesarias para alcanzar los
resultados planificados y la mejora continua de estos
procesos.7

La Calidad y la Excelencia se han convertido en un factor

crítico de éxito, ya que sirven para orientar los recursos tanto
privados como públicos hacia las necesidades y expectativas de
ciudadanos, clientes y partes interesadas, aumentar la eficacia y
rentabilidad de esos recursos, y en definitiva disponer de estructuras
eficaces que aumenten cada día la satisfacción de los ciudadanos,
de los clientes y de todas las partes interesadas, y con ello de la
sociedad en general.8
En este contexto la Evaluación cobra un papel muy importante
en la gestión, ésta no sólo sirve para controlar, sino sobre todo para
identificar periódicamente el nivel de consecución de los objetivos y
tareas previstas y con ello para conocer las causas de la evolución
alcanzada, y poder utilizar la experiencia desarrollada para planificar
nuevas actividades con mayor conocimiento del proceso, y por ello
con mayores garantías de éxito. Por todo ello, la evaluación es una
herramienta ineludible del proceso de mejora continua: planificar,
ejecutar, evaluar, mejorar.9
La gestión con un enfoque basado en procesos permite a las
organizaciones identificar indicadores para poder evaluar el
rendimiento de las distintas actividades que se llevan a cabo, no solo
consideradas de forma aislada, sino formando parte de un conjunto
estrechamente interrelacionado.10

13
 Nuestro interés en indagar sobre esta temática surge de
avizorar los múltiples beneficios y ventajas que trae aparejados el
desarrollo de políticas de calidad mediante la implementación de
sistemas de gestión basados en procesos en los sistemas sanitarios
como el nuestro.

Definiciones

Concepto de Calidad

Se define calidad como la “Propiedad o conjunto de

propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como
igual, mejor o peor que las restantes de su especie”.11
El concepto de calidad tiene dos aspectos básicos:

 Calidad técnica o intrínseca. Características técnicas de

un bien o servicio que, medidas y comparadas con las de
otros productos, permiten establecer un juicio objetivo al
respecto.

 Calidad percibida. Impresión que los usuarios tienen

sobre la idoneidad de un producto para satisfacer sus
expectativas.12

La calidad es uno de los conceptos estratégicos en que se

fundamenta la transformación y mejora de los sistemas sanitarios
modernos. El estudio de la calidad en la asistencia sanitaria supone
en la línea de nuestra argumentación abordajes diversos dado que
entraña, tradicionalmente, significados distintos para los pacientes,
profesionales y gestores. La calidad de los servicios sanitarios será
el resultado de orientarse al cliente y conocer sus necesidades y
expectativas, al tiempo que responderá igualmente a demandas

14
contextúales, de hacer bien lo correcto, de la imagen de la
organización que perciben los prestadores y receptores de los
cuidados, de la definición del servicio atendiendo al cliente interno y
externo y de la adecuada interacción entre ambos.13

Breve historia de la calidad en las últimas décadas

Luego de la segunda guerra mundial se impuso en el mundo

el concepto, que ahora llamamos clásico, de control de calidad.
Correspondía a producir bienes o productos y, antes de que fueran
enviados al mercado, realizar inspección de ellos basándose en
métodos científicos. Tales métodos incluían la selección de muestras
tomadas al azar, que eran cuidadosamente examinadas. Como
resultado de dicho examen, las muestras eran aprobadas o
rechazadas. El énfasis de este enfoque de control de calidad estaba
así puesto en los resultados del proceso productivo. La gran
preocupación de ese momento era la "cantidad" (producción masiva)
y no la calidad; por ello, sólo se controlaba esta última al final de la
línea de producción. Ello formó una cultura de "control" o
"inspección" de calidad, que en muchos sectores está presente
hasta el día de hoy.
El enfoque descrito no garantiza altos niveles de calidad y no
procura reducir costos. Hay grandes costos en rehacer las unidades
rechazadas, en reparar, etcétera; también hay grandes costos
asociados al desprestigio provocado por lanzar al mercado partidas
inadecuadas (que fueron autorizadas equivocadamente por el
proceso de inspección). Este método de control de calidad fue
siendo considerado insuficiente a medida que se requirió mejor
calidad y costos más bajos. Ello obligó a preocuparse de los
procesos mismos y no sólo de los resultados finales. Entendemos
por "proceso" todo conjunto de actividades interconectadas entre sí y

15
que reciben insumos para finalmente transformarlos en bienes o
servicios.
Para obtener bienes y servicios de alta calidad, con costos
bajos, es indispensable mejorar continuamente los procesos. Esto
significa prevenir los defectos y fallas que los procesos puedan
producir. Como se ve, implica una modificación del enfoque al
cambiar la prioridad desde los resultados a los procesos y en
consecuencia, de la inspección a la prevención. 14
Edwards Deming planteó que la Calidad se lograba cuando
los costos disminuían al producirse menos errores, menos
reprocesos, mejor utilización de la maquinaria, del equipo y de los
materiales, y menos demora en la fabricación y en la entrega. Su
estrategia se basaba en catorce puntos claves:

1. Crear un propósito de mejora del producto y del servicio.

2. Adoptar una filosofía que elimine los niveles aceptados de errores.
3. Suspender la dependencia de la inspección mediante el control
del proceso.
4. Terminar con la práctica de hacer negocio sobre la base del
precio. (Homologación de los proveedores que genere confianza y
fidelidad).
5. Mejorar constantemente y para siempre el sistema de trabajo
mediante la planificación y mediante la aplicación de una
metodología concreta en la producción.
6. Aplicar métodos de entrenamiento en el trabajo.
7. Adoptar un concepto de Liderazgo que permita fomentar el trabajo
en equipo y lograr una mayor productividad.
8. Eliminar el miedo y fomentar la confianza para que todos trabajen
con efectividad.
9. Romper las barreras entre los departamentos. Todos forman parte
del mismo equipo y deben trabajar en la misma dirección.

16
10. Eliminar eslóganes y metas encaminadas a incrementar la
productividad si no se proporcionan los medios adecuados para ello.
11. Eliminar cuotas numéricas. Si la principal meta es la cantidad, la
calidad se ve afectada.
12. Eliminar las barreras que se encuentran entre el trabajador y el
derecho a sentirse orgulloso de su trabajo.
13. Instituir programas de formación para mejorar las capacidades.
14. Crear una estructura en la alta dirección que impulse los 13
puntos anteriores.15

Todo esto se resume fácilmente en su Ciclo PDCA de Mejora

Continua, conocido como Ciclo Deming:

A P

C D

Planificar (P), hacer lo que se planifica (D), medir y controlar lo que

se hace (C), y actuar en consecuencia para Mejorar los Resultados
(A) 16.

Mejora continua de la Calidad Asistencial

Lo que expresa el concepto calidad es una práctica

profesional caracterizada por los siguientes rasgos:

17
 a) Conocimientos científicos y tecnológicos disponibles
ajustados al estado del arte.
b) Mínimos riesgos para el paciente, de lesión o enfermedad,
asociados al ejercicio clínico.
c) Uso racional de los recursos, es decir, que no sean ni
fútiles ni exagerados, sino eficientes, eficaces y efectivos.
d) Satisfacción de los usuarios –pacientes y allegados– con
los servicios recibidos, con los profesionales y con los
resultados de la atención sanitaria. Estos componentes son
los que de alguna manera deben quedar incluidos y medirse,
total o parcialmente, en cualquier plan de mejora continua de
la calidad asistencial.17

Existen múltiples razones individuales e institucionales que

obligan a la búsqueda continua de la calidad. El médico en su
relación con el enfermo tiene que aplicar los tres principios que
constituyen la regla de oro de la ética médica:

1. Principio de la máxima capacidad técnica. El médico

tiene que conocer bien los contenidos de su profesión y tener
permanentemente actualizada su competencia profesional.
2. Principio de la obra bien hecha. Consiste en realizar lo
mejor posible lo que técnicamente hay que hacer.
3. Principio de la autenticidad del bien. Se trata de procurar
tanto el bien natural, es decir, el logro de la salud, como el
bien personal, esto es, en concordancia con sus creencias y
valores.18

El bienestar de los enfermos es una cualidad intrínseca de la

asistencia y durante la hospitalización está relacionado con tres
circunstancias:

18
a) consecución de sus necesidades elementales, b) respeto a sus
derechos humanos y c) cumplimiento de sus expectativas de
atención. No se concibe pues calidad sin satisfacción de los
usuarios, ya que son dos conceptos íntimamente ligados. 19

Cuando hablamos de calidad en Servicios de Salud,

frecuentemente los profesionales la relacionamos fundamentalmente
con la calidad científico-técnica, pero debemos tener en cuenta que
tan importante como ésta, es la calidad percibida por el usuario. En
éste sentido por ejemplo, los tiempos de atención y el trato
personalizado, son los elementos básicos en la calidad percibida.
Hace unos años, la calidad era un elemento competitivo, hoy día la
calidad es un requisito necesario y, el usuario de Servicios en
general y de Servicios Sanitarios en particular, así lo entiende y lo
demanda, siendo cada vez más frecuente, que el usuario participe
activamente en las Instituciones y Empresas de Salud, en las
políticas de calidad, a través de comisiones consultivas o de grupos
focales.20

Concepto de Gestión de la Calidad

Es una forma de gestión de organismo, centrada en la

calidad, basada en la participación de todos sus miembros, que
apunta al éxito en el largo plazo a través de la satisfacción del cliente
y a proporcionar beneficios para todos los miembros del organismo y
para la sociedad.21

Sistema de Gestión

El modelo EFQM define Sistema de Gestión como “Esquema

general de procesos y procedimientos que se emplea para
garantizar que la organización realice todas las tareas necesarias

19
para alcanzar sus objetivos”. ISO 9000:2000 a su vez lo define como
“Sistema para establecer la política y los objetivos y para lograr
dichos objetivos”.
Un sistema de gestión, por tanto, ayuda a una organización a
establecer las metodologías, las responsabilidades, los recursos y
las actividades que le permitan una gestión orientada hacia la
obtención de esos “buenos resultados” que desea, o lo que es lo
mismo, la obtención de los objetivos establecidos.22

Enfoque Basado en Procesos

La aplicación de un sistema de procesos dentro de la

organización, junto con la identificación e interacciones de estos
procesos, así como su gestión para producir el resultado deseado,
puede denominarse como "enfoque basado en procesos". Una
ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que
proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro
del sistema de procesos, así como sobre su combinación e
interacción.
Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un
sistema de gestión de la calidad, enfatiza la importancia de:

a) La comprensión y el cumplimiento de los requisitos.

b) La necesidad de considerar los procesos en términos que
aporten valor.
c) La obtención de resultados del desempeño y eficacia del
proceso.
d) La mejora continua de los procesos con base en
mediciones objetivas.23

20
¿Por qué se basan en procesos los Modelos de Gestión?

El enfoque basado en procesos es un principio de gestión

básico y fundamental para la mejora de los resultados, y así se
recoge tanto en la familia ISO 9000 como en el modelo de
excelencia de la EFQM.
La actual familia de normas ISO 9000 del año 2000 para los
“Sistemas de Gestión de Calidad” ha permitido introducir cambios
trascendentes en dichos sistemas. La mayor evidencia de esto es
precisamente el hecho de que esta familia de normas se sustenta en
ocho principios de gestión de calidad:

1. Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus

clientes y por lo tanto deben identificar sus necesidades
actuales y futuras procurando satisfacer los requisitos de los
clientes y esforzándose en exceder sus expectativas.
2. Liderazgo: los líderes establecen el propósito y la
orientación de la organización. Para conseguir alcanzar los
objetivos planteados y mantener un ambiente interno, en el
cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el
logro de los objetivos.
3. Participación del personal: el personal, a todos los
niveles, es la esencia de cualquier organización, y su total
compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para
el beneficio de la organización.
4. Enfoque basado en procesos: un resultado se alcanza
más eficientemente cuando las actividades y los recursos
relacionados se gestionan como un proceso.
5. Enfoque de sistema para la gestión: identificar, entender
y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema,
contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el
logro de sus objetivos.

21
 6. Mejora continua: el desempeño global de la organización
debería ser un objetivo permanente de ésta.
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión:
las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y
la información.
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor:
una organización y sus proveedores son interdependientes y
una relación mutuamente complementaria aumenta la
capacidad de ambos para crear valor.

Estos principios, son los pilares básicos a tener en cuenta si

se quieren plantear sistemas o modelos de gestión orientados a
obtener buenos resultados de manera eficaz y eficiente, en términos
de satisfacción de los diferentes grupos de interés.24
De un modo general25 las acciones necesarias para la mejora
de la calidad asistencial se pueden agrupar en dos categorías:

1. Conocer, registrar y medir lo que se hace. Es lo que

podríamos denominar genuinamente “control de calidad”, o
sea, saber la actividad que desarrolla el servicio y
cuantificarla.
2. Comparar, evaluar y corregir. Los datos, ordenados, se
contrastan de forma lineal con los históricos propios o bien de
manera paralela con los de otros hospitales de igual nivel o
con estándares publicados. Si se verifican carencias o
insuficiencias de atención al paciente hay que instaurar
medidas correctoras. Este conjunto de intervenciones,
dirigidas a la mejora de aspectos concretos, constituye la
“política de calidad” del servicio.

La gestión optima de los servicios de salud, orientados a la

eficiencia con calidad, requiere de metodologías y herramientas que

22
den respuesta a las necesidades de los gerentes en su misión de
mejorar el estado de salud de la población a la que sirven.26

Concepto de Proceso

Según la norma ISO 9000:2000 un proceso es “un conjunto

de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las
cuales transforman elementos de entrada en resultados”. Con esta
definición, se puede deducir que el enfoque basado en procesos
enfatiza como los resultados que se desean obtener se pueden
alcanzar de manera más eficiente si se consideran las actividades
agrupadas entre sí, considerando, a su vez, que dichas actividades
deben permitir una transformación de unas entradas en salidas y
que en dicha transformación se debe aportar valor, al tiempo que se
ejerce un control sobre el conjunto de actividades.27
Desde una perspectiva organizacional, definimos proceso
como “el conjunto de actividades secuenciadas que realizan una
transformación de una serie de entradas –inputs– (material, mano de
obra, capital, información, etc.) en los resultados –outputs–
deseados (bienes y/o servicios) añadiendo valor”. En nuestro medio
entendemos por proceso el “conjunto de actuaciones, decisiones,
actividades y tareas que se encadenan de forma secuencial y
ordenada para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los
requerimientos del paciente/población al que va dirigido”. 28
Los procesos se clasifican en tres grandes grupos:

1- Procesos Estratégicos: son procesos a medio plazo, que

facilitan guías, limitaciones, líneas estratégicas o normas de
actuación para los procesos de la organización. Por ejemplo:
planificación estratégica, mejora continua, implementación de
sistemas de calidad, etc. Habitualmente son procesos de
dirección o de gestión.

23
2- Procesos Clave: son aquellos que se realizan en tiempo
real con el cliente externo y son la razón de ser de la
organización (ejemplo: prestar atención sanitaria en consultas,
atender urgencias, etc.).
3- Procesos de Soporte o Apoyo: son los que facilitan la
realización de los anteriores mediante la aportación de
recursos o sistemas de apoyo. Por ejemplo: hostelería,
seguridad, mantenimiento, etc.29

Para describir un proceso se recomienda seguir este orden:

1. Definirlo, especificar de qué se trata, sus límites y

responsable. Definir su misión y objetivos. Conocer el marco
donde se desarrolla (procesos estratégicos).
2. Identificar quien es el beneficiario del proceso (paciente,
profesional, otro servicio), conocer los requisitos científico-
técnicos (MBE), describir sus expectativas y sus necesidades
como “salidas” del proceso, e identificar los estándares de
calidad aceptables para nuestros clientes, en función de sus
necesidades y expectativas.
3. Relacionar las actividades que se incluyen en el proceso,
sus elementos, diagrama, secuencia, “entradas” y requisitos
de calidad.
4. Especificar el método de evaluación y de revisión que
adoptaremos para introducir mejoras en el proceso, lo que
incluye determinar indicadores del proceso.
5. Analizar los resultados y formular propuestas para mejorar
el proceso en sí y sus resultados.30

24
Concepto de Traslado

Traslado del latín translātus, participio pasado de transferre,

transferir, trasladar). Acción y efecto de trasladar, llevar o cambiar
una persona o cosa de un lugar a otro.31
Un traslado sanitario es aquél que se realiza para el
desplazamiento de personas enfermas, accidentadas o por otra
razón sanitaria, en vehículos especialmente acondicionados al
efecto.
Los traslados sanitarios se pueden clasificar como primarios o
secundarios. Los primarios, son aquellos realizados a nivel
extrahospitalario, desde el lugar donde se produce una emergencia,
causada por accidente o proceso médico agudo, hasta el centro
sanitario. Los traslados secundarios o transporte interhospitalario,
son aquellos que se realizan desde un hospital o centro sanitario
hasta otro, habitualmente para proporcionar a los pacientes un
mayor nivel de servicios que en el hospital remitente, ya sea en
medios terapéuticos o diagnósticos.32
En la bibliografía, son numerosos los trabajos que avalan el
mejor pronóstico de los pacientes en estado crítico con
determinadas patologías, que son tratados en centros regionales,
comparado con su tratamiento en hospitales generales. De igual
forma es unánime la opinión de que este tipo de enfermos pueden
ser trasladados por largas distancias sin que su pronóstico empeore.
De entre la literatura destacan los trabajos de Ehrenwert y
colaboradores, 33 que demuestran tras estudiar el transporte de 204
pacientes críticos, tanto en medio aéreo como terrestre, que
mediante una apropiada estabilización hemodinámica y
monitorización, estos pacientes pueden ser trasladados con
seguridad. Ridley y Carter,34 en 1989 valoran el transporte de 82
pacientes recibidos en su UCI, comparándolos con 413 pacientes
ingresados directamente, concluyendo que el riesgo del transporte

25
secundario en términos de mortalidad en ruta es pequeño y que el
transporte entre hospitales de pacientes críticos puede ser realizado
de forma segura. Burney y otros autores,35 estudian el transporte de
61 pacientes con lesión medular aguda y concluyen que éstos
pueden ser trasladados con seguridad, tanto por tierra como por
medio aéreo, y que cuando los pacientes son trasladados de forma
precoz (menos de 24 horas del accidente), tienen mejores resultados
que aquellos transportados pasadas las 24 horas.

Sistemas de Atención Médica Extrahospitalaria

Dentro de un Sistema de Atención Médica Extrahospitalaria

se incluyen:

 Sistemas de Emergencias Médicas

 Sistemas de Traslados Terrestres Programados
 Sistemas de Consultas Médicas Domiciliarias

Sistemas de Traslados Terrestres Programados

Organización de recursos físicos y humanos coordinados para

implementar el transporte de pacientes de un punto a otro con
distintos niveles de complejidad, en condiciones de seguridad
acordes a los requerimientos del estado clínico del paciente.
Los traslados terrestres programados se clasifican en traslado
de pacientes de alto riesgo y de bajo riesgo.

Es de alto riesgo: todo paciente en situación hemodinámica

inestable, descompensado o con patología que entraña un elevado
riesgo de complicaciones, por lo tanto debe ser trasladado en
condiciones de seguridad y con los recursos adecuados para no
agravar el estado clínico.

26
 Se considera de bajo riesgo: a un paciente estable,
compensado o con discapacidad, que no requiere elementos de
soporte vital.36

También pueden clasificarse según la urgencia vital del

paciente en:

Emergentes: Se ponen en marcha en el mismo momento en

que se detecta el problema médico, y lo deben realizar con prioridad
absoluta y sin demora, dado el riesgo vital que supone para el
enfermo un retraso en el diagnóstico o tratamiento.

Urgentes: para pacientes con posible riesgo vital pero cuya

asistencia puede demorarse minutos u horas. Los que se realizan
por aquellas patologías que entrañan riesgo vital o de disfunción
orgánica grave para el enfermo, pero su tratamiento es asumible
inicialmente en el centro emisor, por lo que el traslado puede
demorarse unas horas. Se ponen en marcha tras el establecimiento
de la indicación diagnóstica o terapéutica sobre la patología que
motiva el traslado, o tras concertar una cama en el centro al que se
remite, una vez estabilizadas las funciones vitales del enfermo.

Demorables: Traslados que no precisan una activación

inmediata de los sistemas de transporte y pueden programarse. En
esta circunstancia se encuentran las siguientes situaciones de
traslado:

 Enfermos en situación clínica estable, que se trasladan a

otros centros para proseguir un tratamiento o para
realizarse una prueba diagnóstica programada.
 Enfermos en cualquier situación clínica que no precisan
estudio o tratamiento especializado en el centro emisor, y

27
 que se trasladan a otros centros, o a sus hospitales de
referencia para continuar tratamiento.
 Enfermos en cualquier situación clínica que se trasladan a
otros centros por razones sociales y familiares
(procedencia geográfica).37

Fases de un Traslado Secundario Programado

Podemos dividir el traslado secundario en cinco fases: 1)

Activación, 2) Estabilización, 3) Traslado, 4) Transferencia y 5)
Reactivación.
La Activación comprende desde que se recibe la
comunicación formal del traslado hasta que se contacta físicamente
con el paciente y el personal responsable del mismo. El objetivo en
esta primera fase es dar una respuesta organizada y en el menor
tiempo posible, ante la necesidad de transferir un paciente crítico a
un centro de referencia. Por Estabilización se entiende todas
aquellas actuaciones protocolizadas de soporte que se consideran
necesarias realizar antes de iniciar el traslado. Estas medidas deben
efectuarse de forma rápida y eficaz. El Traslado comienza cuando
se instala al enfermo en el vehículo, y termina con la Transferencia
al personal responsable en el hospital de destino. Una vez
completada la intervención se procede al regreso al hospital y
preparación del material y vehículo para una nueva activación
(Reactivación). 38

Relevancia del trabajo

Contar con una gestión de procesos óptima, conlleva a

alcanzar los mejores los resultados que se hayan planificado y a
beneficiar a la organización en su participación competitiva en los
actuales escenarios. Incorporar la gestión por procesos al sistema

28
de traslados sanitarios tenderá a evitar los problemas que suelen
aparecer en las organizaciones que se entienden y funcionan como
un conjunto de departamentos o funciones insuficientemente
comunicados entre sí, en los que se tiende a perder la imagen clara
y global sobre qué se está haciendo y para quien. De este modo se
podrá evolucionar desde la clásica organización funcional con la que
contamos actualmente, hacia una en la que primen la visión y las
necesidades de nuestros pacientes sobre las actividades de la
organización, y en donde los procesos bien definidos serán
gestionados de un modo estructurado y sobre su mejora se basará
la de la propia organización.

29
Antecedentes

Los sistemas de transporte médico en la historia

Históricamente, los sistemas de transporte médico tienen sus

orígenes en acciones militares, y hay que remontarse al siglo I a. d.
C. para encontrar el primer sistema de transporte sanitario empleado
por los romanos para evacuar a sus heridos en el campo de batalla.
Hay referencias de evacuaciones sanitarias durante las cruzadas
(siglo XI), donde los caballeros de San Juan prestaban auxilio a los
heridos en los campos de batalla. En España, es la reina Isabel la
Católica, quien en 1447 crea las primeras ambulancias y hospitales
de campaña. Durante las epidemias que devastaron Europa durante
los siglos XIII, XIV y XVI, el transporte de los enfermos desempeñó
un papel fundamental en su control. En 1792, Larrey, cirujano jefe de
Napoleón creó las ambulancias volantes para evacuar rápidamente
a los heridos de campaña, utilizándolas ampliamente en la campaña
de Egipto. Posteriormente destaca por su importancia la creación de
la Cruz Roja en 1859 por Henry Dunant tras la batalla de Solferino.
El primer transporte aéreo conocido ocurre en 1870 durante la
guerra Franco-Prusiana, donde un total de 160 heridos, soldados y
civiles, fueron evacuados mediante globos. Más tarde en 1917 se
empiezan a crear las primeras ambulancias aéreas, y durante la
Primera Guerra Mundial el ejército croata utilizó aeroplanos para
evacuar a los heridos.
El mayor avance en el transporte sanitario urgente tiene lugar
en las guerras de Corea y Vietnam, donde el transporte sanitario en
helicóptero jugó un papel importante, teniendo gran influencia en el
posterior desarrollo de los programas de transporte civiles en los
Estados Unidos. En Europa, los sistemas de transporte civiles se
desarrollaron en los años 50, debido a la epidemia de poliomielitis
que obligaba al traslado de pacientes que requerían soporte
ventilatorio hasta los hospitales regionales.

30
 Hoy en día casi todos los países de Europa Occidental,
Norteamérica y otros países desarrollados, cuentan con sistemas de
emergencias médicas, ya sean de titularidad pública (a veces
benéfica) o privada, que se encargan de realizar tanto transporte
primario como secundario. En España desde 1980 se ha ido
progresivamente incorporando la filosofía del transporte de pacientes
críticos realizada por equipos especializados, después de décadas
en las que el transporte sanitario tanto primario como secundario,
era realizado por voluntarios sin formación específica alguna.
Actualmente, casi todas las Comunidades Autónomas disponen de
servicios de emergencias (SAMUR, 061, etc.). De entre ellas la
Comunidad Autónoma Andaluza, que desde 1992, año en el que el
Servicio Andaluz de Salud crea el sistema de emergencias 061,
dispone de un sistema de emergencias médicas, el cual realiza tanto
transporte primario como secundario, ya sea en ambulancias tipo
unidad de cuidados intensivos móviles (UCI-móvil), como en
helicópteros, con personal entrenado y especializado en asistencia
prehospitalaria y transporte de pacientes críticos. De igual forma,
son muchos los hospitales generales que han organizado sus
propios equipos de transporte, fundamentalmente terrestres, para
satisfacer sus necesidades de transporte interhospitalario hacia los
Centros de Referencia.39
En 1981 Gentleman y Jennett,40 tras estudiar a 150 pacientes
en coma transferidos a su unidad neuroquirúrgica tras presentar un
traumatismo craneoencefálico, concluyen que es necesario
establecer una política que asegure un rápido y seguro transporte de
los pacientes hasta una unidad neuroquirúrgica para disminuir la
morbilidad y mortalidad. Los mismos autores en 1990, publican los
resultados del estudio de 200 pacientes con traumatismo
craneoencefálico trasladados precozmente hasta su unidad. De este
número de pacientes, la cantidad de ellos que presentaron

31
hematoma con deterioro del nivel de conciencia fue menor que en la
serie realizada nueve años antes.41
En 1993, el Colegio Americano de Medicina Crítica en
colaboración con otras sociedades, recopila toda la experiencia
publicada y establece una guía para el transporte de pacientes en
estado crítico, realizada por un grupo de expertos y en la que se
recogen los estándares a utilizar para un correcto transporte inter e
intrahospitalario de estos pacientes.42

32
Planteo del problema

Existen en el Servicio de Traslados Sanitarios Terrestres del

sector público de la ciudad de Córdoba capital deficiencias en la
gestión y coordinación de sus procesos fundamentales, las mismas
imposibilitan el logro de una prestación de calidad, eficiente y
segura. Dichas deficiencias se evidencian por las frecuentes
demoras en la realización de los traslados y el número considerable
de cancelaciones de los mismos.

33
OBJETIVOS

Objetivo General

 Evaluar el modelo actual de prestación del Sistema Público de

traslados sanitarios terrestres de la ciudad de Córdoba capital.

Objetivos Específicos

 Describir como se conforma el Sistema de Traslados Sanitarios

Terrestres del sector público de la ciudad de Córdoba capital.

 Identificar y describir los Procesos Clave de un Sistema de

Traslados Sanitarios Terrestres.

 Reconocer y establecer las probables falencias, y la magnitud de

las mismas, en el actual Sistema de Traslados Terrestres del
sector público de la ciudad de Córdoba Capital.

 Formular recomendaciones para lograr una gestión apropiada de

los principales procesos, necesaria para brindar un servicio
basado en una gestión de calidad.

34
2.- DISEÑO METODOLÓGICO

Tipo de estudio

Trabajo de investigación de diseño descriptivo, observacional,

retrospectivo.

Universo

El universo se encuentra constituido por las solicitudes de

traslado registradas en el sistema informático, documentación
existente en el servicio donde se recopilará la información.

Población

Está constituida por las solicitudes de traslado registradas en

el sistema informático durante el año 2009.

Muestra

La determinación de las Unidades de Muestreo se realizó al

azar, y la muestra se encuentra representada por cada solicitud de
traslado registrada en el sistema informático que ocupa el número 7
y 15 en orden de aparición, en cada día durante el período
comprendido desde el 01 de enero al 31 de diciembre de 2009.
Durante el año 2009, en la ciudad de Córdoba capital, fueron
realizados por parte del sistema de traslados sanitarios del sector
público un total de 7365 traslados. La muestra finalmente
seleccionada fue de 730 traslados correspondiendo al 9,91% del
total de la población.

35
Al realizar la medida de adecuación muestral, el valor encontrado
para el cálculo del tamaño muestral es de 0,572 con una Sig. ,000
según el test de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO).

KMO y prueba de Bartlett

Medida de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin. ,572

Prueba de esfericidad de Bartlett Chi-cuadrado aproximado 1668,415

Gl 15

Sig. ,000

Recolección y análisis de datos

Los datos fueron cargados en una planilla Excel, en la misma

se registraron las siguientes variables:

 Modalidad de traslado
Las variables a tener en cuenta son traslado agudo o crónico.

Traslado de paciente crónico: es aquel que se proporciona a un

paciente que padeciendo una patología crónica o invalidante
debe concurrir de manera programada por un período prolongado
de tiempo (semanas, meses, años o de por vida), a un servicio
hospitalario para recibir por ejemplo, curaciones, diálisis,
fisioterapia o kinesioterapia, rehabilitación, etc.

Traslado agudo: es aquel que surge de un requerimiento

inmediato del paciente, el cual padece un cuadro agudo que
requiere por ejemplo la valoración por parte de especialistas, el
diagnóstico o tratamiento o cama en otra institución. Estos

36
 traslados no son programados por periodos prolongados de
tiempo, en general se realizan por única vez.

 Estado del traslado

Las variables analizadas son traslado pendiente, finalizado o

cancelado.

Pendientes: son aquellos traslados que registrados en el sistema

informático, no han sido aún asignados a ninguna unidad móvil
para su realización.

Finalizados: son aquellos traslados que han sido asignados a una

unidad móvil, han sido realizados y concluidos
satisfactoriamente.

Cancelados: son aquellos traslados, los cuales debido a motivos

específicos, no han podido ser realizados correctamente.

 Prioridad de traslado

Teniendo en cuenta el estado clínico y hemodinámico del

paciente y por consiguiente la urgencia del caso, cada traslado
podrá codificarse como:

Código Rojo: teniendo en cuenta el riesgo vital del paciente estos

traslados deben realizarse inmediatamente solicitados y sin
mediar demoras, o aceptándose una demora de no más de
treinta minutos.

Código Amarillo: para pacientes con posible riesgo vital pero

cuya asistencia puede demorarse minutos u horas. Cómo

37
 demora aceptable para la realización eficaz de estos traslados se
acepta un tiempo que varía entre 30 y 60 minutos. El evaluador
médico junto con el profesional a cargo del paciente pueden
acordar una demora de hasta 120 minutos de acuerdo al su
estado (Urgencia con posibilidad de demora).

Código Verde: pacientes estables clínicamente, la asistencia

puede demorarse sin que corra riesgo la integridad de los
mismos. Un tiempo de demora aceptable para el traslado de este
tipo de pacientes es de hasta 240 minutos.

 Correcto registro de los tiempos operativos

Se torna también de suma importancia, dentro de cada traslado,

una vez asignado a la unidad móvil, el registro en el sistema
informático de los tiempos operativos que suceden durante la
realización del mismo. Esto permite el control de gestión, como así
también la comunicación fluida y el cuidado de la tripulación ante la
presencia de inconvenientes que deberán ser solucionados desde el
centro operativo por parte del despachador o del médico a cargo de
la sala según la magnitud de los mismos. Este registro también es
importante por motivos médico-legales, posibilitando la correcta
defensa en caso de haber algún reclamo civil o penal por problemas
suscitados durante la realización de cada traslado.

 Existencia de demoras en la asignación de la unidad móvil

Teniendo en cuenta este ítem, podemos distinguir dos variables

siendo éstas, Traslado con demoras o Traslado sin demoras.

Traslados con demoras son aquellos que, según la prioridad

correspondiente a la codificación, son realizados fuera de los
tiempos máximos esperados.

38
 Motivo de demoras en la asignación de la unidad móvil

Las variables analizadas son:

La llegada tarde del personal a cargo de la unidad móvil a su

puesto de trabajo.

Presencia de problemas en la logística y/o mantenimiento de las

unidades móviles. Ej. Averías, falta de reposición de insumos,
etc.

 Presencia de reclamos

Tomando en cuenta las posibles demoras presentadas en la

realización de los traslados, se establece como otra variable el
registro en el sistema informático de los reclamos realizados por
parte de los profesionales solicitantes, clasificándose así cada
traslado como:

Traslado reclamado

Traslado sin reclamos

 Motivo de cancelación de los traslados

Los motivos de cancelación habitualmente encontrados son:

Error de carga

Paciente pierde la cama (sala/UTI) debido a las demoras en la

realización del traslado.

39
 Paciente pierde el turno para realización de estudio o valoración
debido a las demoras en la realización del traslado.

Firma del alta voluntariamente

Traslado realizado por otros medios

Los datos obtenidos fueron analizados estadísticamente con el

sistema Excel, a través de un análisis descriptivo de distribución de
frecuencias.

40
3.- RESULTADOS

Descripción de la conformación de un Sistema de Traslados

Sanitarios Terrestres

Ofrecer un Servicio Profesional de Salud, es la elaboración

progresiva de un conjunto de acuerdos imprescindibles para que la
intervención Profesional pueda llevarse a cabo. Representa una
instancia realmente creativa, ya que integra aspectos técnicos-
conceptuales y de comportamiento. En consecuencia, no es otra
cosa, que lograr en realidad, que el paciente tome la decisión de
elegir el Servicio y la ejecute en consecuencia. La propuesta de un
Servicio de Salud debe orientarse a resolver los problemas del
Paciente (Usuario) y a añadirle valor al mismo, como individuo.43
En nuestro país la atención se brinda fragmentada, tenemos
un sistema de salud conformado por un sector público que pretende
dar cobertura médica a toda la población, un subsector de Obras
Sociales que pretende dar cobertura a los trabajadores pero que no
la asegura a aquellos que engrosan el creciente grupo de los
desempleados y, sobre todo, de trabajadores informales. Y, por
último, un subsector privado, que apunta naturalmente a los
estratos sociales con mayor capacidad adquisitiva.44
En la Ciudad de Córdoba Capital en el sector privado los
traslados sanitarios terrestres son realizados por los diferentes
Servicios de Emergencias Médicas los cuales son contratados por
las diferentes Obras Sociales o instituciones privadas.
El sector público cuenta desde el año 1999 con un Sistema
de Traslados Sanitarios Terrestres que se encuentra incluido dentro
del Sistema de Derivación de Pacientes, éste a su vez depende de
la Subsecretaría de Atención Prehospitalaria del Ministerio de Salud
de la Provincia de Córdoba. Dicho sistema es el encargado de
realizar todos los traslados secundarios, sean para la realización de

41
estudios complementarios, valoración por parte de especialistas o
para internación, requeridos por los diferentes hospitales o centros
de salud públicos de la ciudad capital.

Marco normativo

 Resolución794/1997 y 794:00 Ministerio de Salud y Acción

Social de la Nación. Normativa para móviles de Traslado
Sanitario, Servicios Terrestres.
 Ley 6222:78 Ley del Ejercicio de las Profesiones Relacionadas
con la Salud, Provincia de Córdoba.
 Ley 9036. Casos de emergencia, desastre o catástrofe.
Clasificación de heridos. Implementación de tarjeta de triage.

Organigrama del Sistema de Traslados Sanitarios terrestres del

sector público de la ciudad de Córdoba

Subsecretario Atención
Médica Prehospitalaria

Director
Derivación de Pacientes

Coordinador Jefe
Soporte Logístico Evaluador Médico Departamento
y Mantenimiento. Personal

Personal
Mantenimiento Administrativo

Farmacia

Limpieza
Limpieza

Tripulación de Operador Despachador

Unidad móvil Telefónico

42
Esquema operativo de un Sistema de Traslados Sanitarios
Terrestres

Un sistema de traslados sanitarios terrestres se encuentra

inserto dentro de los llamados sistemas de emergencia
extrahospitalarios y por lo tanto sus estructuras y esquemas
operativos comparten las características generales.
Todo sistema de emergencia extrahospitalaria debe contar
con un esquema operativo, dividido en dos áreas:

 Área de operaciones
 Área asistencial

El área de operaciones es la organización de recursos

humanos, físicos y equipamiento a cuyo cargo se encuentra la
operatividad del sistema.
El área asistencial es la organización de recursos humanos,
físicos y equipamiento con el objetivo de cumplir adecuadamente las
actividades médico asistenciales extrahospitalarias.

Área de Operaciones

Recurso humano

1. El Director Médico

El sistema debe contar con un Director Médico capacitado

para tal función, debidamente certificado. En el caso que el área de
operaciones dependa de un hospital (público, privado o mixto), la
Dirección de la misma será responsabilidad del Director del mismo.45
El Director será el responsable encargado de dirigir a los
miembros del equipo de transporte, de diseñar el funcionamiento del

43
mismo, de organizar la formación de personal médico, de enfermería
y conductores, así como establecer las normas de calidad, revisión,
limpieza y mantenimiento del material que utilizará el equipo. El
director, establecerá las indicaciones o criterios médicos para el
transporte en función de las necesidades del hospital, diseñando
protocolos de control de calidad, hoja de ruta, comprobación y
revisión de la utilización del sistema de transporte.46

2. Receptores y despachadores

Contará con despachadores y receptores. Los receptores

efectúan el interrogatorio telefónico, la categorización del paciente
por riesgo (emergencia o urgencia) y deben estar entrenados para
dar las instrucciones de prearribo. Los despachadores estarán
capacitados para el despacho radial, la coordinación logística y
provisión de recurso.47

Planta física

El área de operaciones debe contar con una estructura

amplia, con buena iluminación y climatización. Estará construida con
material aislante de ruidos exteriores. El plano de la base debe
incluir sala de estar, baños con ducha, dormitorios y office. Estos
locales, así como otra instalación de tipo sanitario deberán cumplir
con la Resolución Secretarial 2385/67.
El área operativa (base de operaciones) debe contar con la
habilitación municipal o jurisdiccional que corresponda.

Equipamiento

El área de operaciones debe contar con:

44
  Sistema computarizado con Software diseñado para
centrales de despacho.
 Sistema telefónico central que permita el acceso rápido a
quien solicita el servicio.
 Sistema de comunicaciones radiales entre el despacho y
las unidades móviles o periféricas, debiendo utilizar las
frecuencias que otorgue el ente nacional responsable
(frecuencia de servicios de emergencia).
 Sistema de grabación continua de las comunicaciones
telefónicas y en forma optativa de las radiales.
 Sistema generador autónomo de electricidad para casos
de caídas de tensión.48

Conformación del área operativa del Sistema de Traslados

Sanitarios Terrestres del sector público de la ciudad de
Córdoba

El área operativa del Sistema de Traslados Sanitarios

Terrestres del sector público de la ciudad de Córdoba se encuentra
conformada de la siguiente manera:

Recurso Humano

 Director Médico: (Dirección de Derivación de Pacientes)

encargado de la gestión y control del Sistema. Recibe el
informe de gestión por parte de la coordinación y es el
responsable de la comunicación con los Directores de los
diferentes nosocomios si fuese necesaria la intervención de
los mismos para la resolución de inconvenientes presentados
en los proceso de traslados.

45
  Evaluador Médico: uno por turno de 24 horas, el cual es el
responsable de la sala de operaciones y encargado de,
prestar apoyo a los receptores, despachadores y tripulación
de cada unidad móvil cuando se presenten inconvenientes
operativos dentro de una solicitud de traslado, valorar y dar
soluciones a dichos inconvenientes, dar aviso a la dirección si
la resolución de los mismos excediera a sus
responsabilidades y la gravedad del caso lo ameritase y
realizar el correspondiente informe por escrito sobre todo lo
acontecido durante el transcurso de la jornada laboral a la
dirección.
 Receptores telefónicos: tres por turno de 8 horas, los cuales
son responsables de la recepción de las solicitudes de
traslados desde los distintos nosocomios y del correcto
registro de las mismas en el sistema informático.
 Despachadores: dos por turno de 8 horas, quienes están a
cargo de, la comunicación con la tripulación de la unidad
móvil conociendo para tal fin el código Q de
radiocomunicación, del despacho de las unidades móviles
una vez ingresada al sistema informático la solicitud de
traslado, de la priorización de cada traslado según el código
asignado, del control de los tiempos operativos de cada
traslado.

Durante el desarrollo de cada proceso específico se

enumerarán con más detalle las funciones de cada uno de los
integrantes del equipo de trabajo.

Planta Física

La planta operativa o Centro Operativo de Control Sanitario

(C.O.C.S.), se encuentra situada en el predio del Ministerio de Salud

46
de la provincia de Córdoba, en el complejo Pablo Pizzurno. Cuenta
con una pequeña sala de operaciones, con buena iluminación y
climatización mediante aire acondicionado y calefacción a gas. Los
box de cada receptor y despachador están construidos con material
aislante de ruidos. El lugar posee, una pequeña sala de estar
equipada para que el personal pueda realizar sus correspondientes
refrigerios y pasar sus momentos de descanso, dos baños (uno de
hombres y otro de mujeres) los cuales no cuentan con ducha y un
dormitorio chico que utilizan los médicos evaluadores encargados de
C.O.C.S. los cuales realizan guardias de 24 horas.

Equipamiento

 Una computadora por cada receptor, despachador y médico

con Software correspondiente al sistema de traslados.
 Sistema telefónico central para la recepción de las solicitudes
de traslado y comunicación con las diferentes instituciones. El
mismo cuenta con el equipo de Fax correspondiente para la
recepción de las solicitudes por este medio.
 Sistema de comunicaciones radiales Nextel, una radio por
cada despachador y una para el médico evaluador.
 Sistema de comunicación telefónica celular para facilitar la
comunicación con el Jefe de guardia y especialistas de los
diferentes nosocomios.
 Sistema de grabación continua de las comunicaciones
telefónicas.
 Sistema generador autónomo.

47
Datos registrados en el Sistema Informático

En el sistema informático, software especialmente diseñado

para el registro de la información fundamental concerniente a cada
solicitud de traslado recibida, se deben asentar los siguientes datos:

1. Modalidad de Traslado

Traslado de paciente crónico: es aquel que se proporciona a

un paciente que padeciendo una patología crónica o
invalidante debe concurrir de manera programada por un
período prolongado de tiempo (semanas, meses, años o de
por vida), a un servicio hospitalario para recibir por ejemplo,
curaciones, diálisis, fisio o kinesioterapia, rehabilitación, etc.

Traslado agudo: es aquel que surge de un requerimiento

inmediato del paciente, el cual padece un cuadro agudo que
requiere por ejemplo la valoración por parte de especialistas,
el diagnóstico o tratamiento o cama en otra institución. Estos
traslados no son programados por periodos prolongados de
tiempo, en general se realizan por única vez.

2. Prioridad de Traslado

Teniendo en cuenta el estado clínico y hemodinámico del

paciente y por consiguiente la urgencia del caso, cada traslado
podrá codificarse como:

Código Rojo: teniendo en cuenta el riesgo vital del paciente

estos traslados deben realizarse inmediatamente solicitados y
sin mediar demoras, o aceptándose una demora de no más
de treinta minutos.

48
 Código Amarillo: para pacientes con posible riesgo vital pero
cuya asistencia puede demorarse minutos u horas. Cómo
demora aceptable para la realización eficaz de estos traslados
se acepta un tiempo que varía entre 30 y 60 minutos. El
evaluador médico junto con el profesional a cargo del paciente
pueden acordar una demora de hasta 120 minutos de acuerdo
al su estado (Urgencia con posibilidad de demora).

Código Verde: pacientes estables clínicamente, la asistencia

puede demorarse sin que corra riesgo la integridad de los
mismos. Un tiempo de demora aceptable para el traslado de
este tipo de pacientes es de hasta 240 minutos.

3. Estado del Traslado

Según su estado los traslados programados se clasifican y

registran como:

Pendientes: son aquellos traslados que registrados en el

sistema informático, no han sido aún asignados a ninguna
unidad móvil para su realización.

Finalizados: son aquellos traslados que han sido asignados a

una unidad móvil, han sido realizados y concluidos
satisfactoriamente.

Cancelados: son aquellos traslados, los cuales debido a

motivos específicos, no han podido ser realizados
correctamente.

Los motivos de cancelación que habitualmente se registran en

el sistema informático son:

49
  Error de carga
 Paciente pierde la cama (sala/UTI) debido a las demoras
en la realización del traslado.
 Paciente pierde el turno para realización de estudio o
valoración debido a las demoras en la realización del
traslado.
 El paciente firma el alta voluntaria.
 El traslado es realizado por otros medios.

4. Demoras en la realización del traslado

Teniendo en cuenta este ítem, podemos clasificar al traslado

como Traslado con demoras o Traslado sin demoras.

Traslados con demoras son aquellos que, según la prioridad

correspondiente a la codificación, son realizados fuera de los
tiempos máximos esperados.
Las causas más frecuentes de demoras en la realización de
los traslados, registradas en el sistema son:

 La llegada tarde del personal a cargo de la unidad móvil a

su puesto de trabajo.
 Presencia de problemas en la logística y/o mantenimiento
de las unidades móviles. Ej. averías, falta de reposición de
insumos, etc.

5. Presencia de reclamos

Tomando en cuenta las posibles demoras presentadas en la

realización de los traslados, se establece como otro ítem el registro
en el sistema informático de los reclamos realizados por parte de los
profesionales solicitantes, clasificándose así cada traslado como:

50
  Traslado reclamado
 Traslado sin reclamos

6. Tiempos Operativos

Se torna también de suma importancia, dentro de cada

traslado, una vez asignado a la unidad móvil, el registro en el
sistema informático de los tiempos operativos que suceden durante
la realización del mismo. Esto nos permite el control de gestión de
este proceso, como así también la comunicación fluida y el cuidado
de la tripulación a la cual pueden presentarse, en el transcurso del
mismo, inconvenientes que deberán ser solucionados desde el
C.O.C.S. por parte del despachador o del médico a cargo de la sala
según la magnitud de los mismos. El registro de dichos tiempos es
también importante por motivos médico-legales, posibilitando la
correcta defensa en caso de haber algún reclamo civil o penal por
problemas suscitados durante la realización de cada traslado.
Los tiempos operativos más importantes a tener en cuenta
para un correcto registro en el sistema informático son:

 QAP: Móvil y tripulación listos para operar.

 Salidas del móvil: debe registrarse tanto el horario de
salida hacia el nosocomio desde donde se ha solicitado el
traslado, como el horario de salida del móvil hacia la
institución receptora del paciente y la salida desde ésta
última hacia la base operativa una vez finalizado el
traslado.
 QTH: llegada del móvil a destino. Debe registrarse el
horario de la llegada al centro desde el cual fue solicitado
el traslado como así también el horario de llegada a la
institución receptora del paciente.

51
  VL: momento en que el móvil queda libre una vez
finalizado el traslado del paciente y se encuentra listo para
la asignación de un nuevo traslado.

Área Asistencial

Recurso humano

Este dependerá del tipo de móvil y del tipo de paciente objeto

del traslado. Para móviles de traslado de pacientes de bajo riesgo se
requerirá sólo el conductor de la unidad. Para móviles de traslado de
pacientes de moderado y alto riesgo o traslado de pacientes
neonatos o pediátricos la dotación deberá estar conformada por:
chofer, enfermero, médico.
Las ambulancias de alta complejidad deberán ser tripuladas
con un conductor, un enfermero y un médico como mínimo.

Conductor

El conductor deberá poseer registro profesional habilitante

emitida por la autoridad competente de cada localidad, deberá
presentar un certificado de aptitud psicofísica. Deberá estar
capacitado en resucitación cardiopulmonar básica y poseer
conocimientos y manejos básicos del trauma.

Enfermero/Paramédico

Móvil de traslado de adultos: el enfermero de preferencia

profesional o auxiliar de enfermería con constancia fehaciente de
experiencia no menos de dos años de actividad en servicios de
emergencias, terapia intensiva, unidad coronaria, cirugía o clínica

52
general. Debe poseer entrenamiento comprobado en técnicas de
resucitación cardiopulmonar y manejo básico del trauma.

Móvil de traslado neonatal o pediátrico: el enfermero será,

preferentemente, profesional o auxiliar de enfermería con constancia
fehaciente de experiencia no menor de dos años de actividad en
servicios de terapia intensiva neonatal o terapia intensiva pediátrica.
Deberá poseer entrenamiento en resucitaciones cardiorrespiratorias
y manejo básico del trauma.

Médico

Móvil de traslado de adultos: el médico debe contar con una

antigüedad mínima de cuatro años en el ejercicio de la profesión y
además con no menos de dos años de dedicación en las disciplinas
de: terapia intensiva, unidad coronaria, cardiología, anestesiología,
servicios de emergencias hospitalarias, cirugía general, clínica
médica. Deberá tener entrenamiento en técnicas de resucitación
cardiopulmonar avanzada, manejo de emergencia médica, manejo
avanzado del trauma del adulto y pediátrico y de parto a bordo. Todo
este entrenamiento debe estar fehacientemente probado con las
certificaciones que correspondan, las cuales deberán estar
disponibles a bordo del móvil y en la base operativa.

Móvil de traslado neonatal o pediátrico: el médico certificará

una antigüedad mínima de cuatro años en el ejercicio activo de la
profesión y no menos de dos años de experiencia en neonatología
y/o pediatría (de preferencia Terapia Intensiva Pediátrica). Deberá
tener entrenamiento fehacientemente comprobado en técnicas
avanzadas de resucitación cardiopulmonar; manejo de emergencias
médicas; manejo avanzado del trauma y atención inicial del trauma
pediátrico. Todo este entrenamiento debe estar fehacientemente

53
probado con las certificaciones que correspondan, las cuales
deberán estar disponibles a bordo del móvil y en la base operativa.

Recurso físico

Ambulancia

La principal ventaja de la ambulancia terrestre es su rápida

disponibilidad en el medio hospitalario, la capacidad de ofrecer un
servicio directo desde un hospital hasta otro sin necesidad de
cambios intermedios, el poder utilizarse con casi todas las
condiciones climáticas y su bajo costo y mantenimiento.49
La habilitación de la ambulancia con su complejidad
correspondiente será efectuada por la autoridad sanitaria
jurisdiccional. La unidad móvil deberá cumplir con la verificación
técnico-vehicular donde está radicada. Estas ambulancias, así
habilitadas, podrán trasladar pacientes hacia otra provincia
cumpliendo con las normas de transitabilidad de cada jurisdicción y
deberá poseer la documentación original que avale la identificación
del paciente, motivo del traslado, establecimiento que deriva y
receptor final, debiendo contar con las autorizaciones que
correspondan.
Las normas generales que definen una ambulancia así como
su complejidad deberán adecuarse a las que con criterio nacional
dicte el Ministerio de Salud y Acción Social.50

Características generales de una ambulancia

Estructura: Móvil tipo furgón cuyas dimensiones exteriores

mínimas son: largo 4,80 m.; ancho 1,90 m.; altura del piso de carga
al suelo 0,53 m. y altura total 2,50 m.

54
 Mecánica: Cilindrada mínima motor de 1800 cm3.
Combustible indistinto: Nafta o Gasoil. Tracción delantera o trasera.
Antigüedad del vehículo no mayor de cinco años.

 Debe contar con dos compartimientos comunicados entre

sí y ambiente climatizado para el adecuado confort de los
pacientes.
 La cabina del paciente debe tener espacio suficiente que
permita traslados en camilla y contar con equipamiento
para brindar cuidados médicos en el lugar del accidente y
del traslado.
 Deberá poseer un equipo de radio que permita la
comunicación con el despacho del área operativa.
 Deberá ser diseñada y construida para permitir la máxima
seguridad y confort, de modo que el traslado del paciente
no agrave su estado clínico. Para que una ambulancia
cumpla su función debe estar equipada con los recursos
técnicos adecuados y contar con personal entrenado para
proveer cuidados médicos intensivos.
 Debe identificarse como tal. Su color exterior debe ser
blanco y llevará el emblema de la estrella de la vida en el
frente, costado, parte trasera y techo.
 Debe contar con señales de prevención lumínicas. El color
de las mismas será la que determine la Ley Nacional de
Tránsito. Estas señales lumínicas de prevención serán
barrales, luces perimetrales y luz para iluminar la escena.
 Debe contar con sirena y altoparlante. Estos accesorios
permitirán a los demás conductores reconocerla en la vía
pública y ceder el paso. Los móviles que transporten
pacientes de bajo riesgo no podrán utilizar sirenas, salvo
en caso de catástrofe cuando deban concurrir a la escena
de la misma.

55
 La palabra ambulancia estará presente en el frente (en
espejo) y en la puerta trasera, debiendo ser legible y
adecuarse el tamaño de las letras a las disposiciones
vigentes regionales.
 En las partes laterales deberá especificar su
categorización.
 La razón social (empresa) puede estar impresa en las
puertas delanteras o en las laterales por encima del
espacio destinado a señalizar la categorización.
 Deberá disponer de asientos para la tripulación y
acompañantes con sus respectivos cinturones de
seguridad inerciales.

Habitáculo del paciente:

 El acceso debe ser trasero y lateral.

 Debe estar comunicado con la cabina de conducción del
móvil.
 El espacio interior real debe medir 2.60 m. de largo por
1.60 m. de ancho y 1.70 m. de alto como mínimo.
 Los anaqueles para equipamiento y medicación serán
preferentemente de material transparente para permitir la
visualización del contenido en su interior o, en su defecto,
serán debidamente rotulados para agilizar la búsqueda de
elementos.
 Si tienen armarios estarán ubicados en el sector lateral
izquierdo posterior, con estantes y puertas de cierre
magnético y/o trabas para evitar que se abran durante el
desplazamiento del móvil. El material será
preferentemente de acrílico y con identificación del
contenido.
 Las superficies interiores deben ser libres de protrusiones.

56
  No deben existir objetos sueltos.
 Las paredes y pisos del habitáculo deben ser laminados
no porosos, de fácil limpieza y desinfección, con zócalos
sanitarios. El piso debe contar con elementos
antideslizantes.
 Adecuado control de temperatura y ventilación.
 Iluminación interna: Techo central con 3 spots
direccionales y 2 plafones convencionales. Piso: luces
para recorrido de camillas (opcional).
 Espacio suficiente para el paciente recostado y, por lo
menos, dos miembros de la tripulación
(médico/enfermero).
 No poseerá ventanas, salvo al frente en comunicación con
el conductor.
 Puerta trasera y puerta lateral.
 Debe haber un espacio libre de 60 cm. con respecto a la
cabecera de la camilla para permitir maniobras sobre la vía
área.
 Debe poseer un barral metálico a lo largo del techo con
ganchos desplazables para colgar soluciones
parenterales. Dicho barral de preferencia deberá
disponerse del lado izquierdo del habitáculo.
 El equipamiento de resucitación cardíaca, control de
hemorragias externas y monitoreo de presión y ritmo
cardíaco se situarán al costado de la camilla. El
equipamiento para manejo de la vía aérea se ubicará a la
cabecera de la misma. 51

Equipamiento

El equipo sanitario necesario en las ambulancias

medicalizables se compone de lo siguiente: 52

57
Equipamiento no médico:

 Toda ambulancia debe estar equipada con una silla de

ruedas plegable.
 La camilla de ruedas debe estar diseñada en forma tal que
su posición, una vez colocada en el móvil, se distancie por
lo menos 15 cm. del piso de la unidad. Deberá poder
elevarse la cabecera a 60° (posición semisentada). La
camilla debe tener 190 cm. de longitud y 55 cm. de ancho.
Poseer manijas o asideros para facilitar su traslado (hasta
4 asistentes). Debe contar con mecanismos de seguridad
para ajustar la camilla al piso. Cinturones ajustables para
asegurar al paciente a la misma y evitar su
desplazamiento y protecciones o soportes laterales que
impidan la caída durante el traslado y/o movilización.
 Deberá contar con: 2 Extinguidores de fuego, 1,5 Kg.
mínimo (2,5 Lbs.) adecuadamente instalados. Se ubicarán:
1 en la cabina de conducción y 1 en el habitáculo del
paciente.
 Caja de herramientas provistas por el fabricante del
chasis. Crickets (gato). Llave en cruz y señales reflejantes
de balizamiento.
 Debe estar equipada con rueda de auxilio que se ubicará
detrás del asiento del acompañante de la cabina de la
conducción.
 Contarán además con: 2 almohadas, 4 sábanas, 4
frazadas y toallas descartables.
 Orinal y chata.
 Tijera fuerte para cortar prendas.

58
 Equipamiento médico:

Estas ambulancias deben contar con material fijo y portátil

para atención del paciente en el ámbito extrahospitalario y durante el
traslado del mismo. Este equipamiento se compone de los siguientes
elementos:

1. Elementos básicos de diagnóstico:

 Estetoscopio.
 Tensiómetro portátil.
 Termómetro.
 Otoscopio.
 Oftalmoscopio.
 Termómetro.
 Linterna.
 Elementos para test rápidos de glucosa en sangre
(hemoglucotest o similares).

2. Equipamiento de asistencia cardiovascular

 Electrocardiógrafo de 12 derivaciones.
 Cardiodesfribilador portátil.
 Marcapasos transitorio transcutáneo.

3. Equipamiento de asistencia respiratoria y manejo de vía

aérea:

 Provisión de oxígeno mínimo dos tubos de oxígenos fijos y

un tubo de oxígeno portátil mínimo.
 Tubos de oxígeno fijos: Capacidad 3000 l. Flujo de 2 a 15 l
por minuto. Deben estar conectados a una central de

59
 oxígeno cerca de la cabecera de la camilla. Debe contar
con regulador de flujo, humidificador y aspiración central.
La central debe tener una salida para conectar un
respirador (tipo Diss).
 Tubo de oxígeno portátil: con capacidad de 450 l. Contará
con un regulador de flujo de 2 a 25 l. por minuto con dos
salidas más donde se pueda conectar un aspirador portátil
(con efecto Venturi) y válvula a presión positiva. Este tubo
debe estar dentro de un bolso o caja rígida con los
siguientes elementos:
 Sets de punción o incisión cricotiroidea, catéter
cricotiroideo.
 Máscara de oxígeno de alta concentración.
 Máscara con flujo regulable (tipo Acurox).
 Cánulas nasales. Tubos orofaríngeos, endotraqueales y
nasotraqueales para adultos y niños.
 Sondas de aspiración de distintos tamaños.
 Pinzas de Magill para cuerpos extraños.
 Bolsa resucitadora de adulto y pediátrica con reservorio.
 Laringoscopio con ramas rectas y curvas adulto y
pediátrico.
 Equipo de aspiración portátil, capacidad de succión por lo
menos de 30 l. por minuto y presión de vacío con tubo
pinzado de 30 cm. H2O.
 Respirador portátil, preferentemente volumétrico y de
ciclado electrónico para pacientes adultos y pediátricos.
 Oxímetro de pulso con sensores para adultos y
pediátricos.

4. Equipo de asistencia del trauma:

 Férulas de tracción de vacío inflables y rígidos.

60
 Collares cervicales rígidos (mínimo 5 tamaños).
 Inmovilizadores laterales de cabeza.
 Tablas larga y corta con cintos ajustables.
 Sets de sábanas estériles para quemados.
 Catéteres y tubos de drenaje adecuados para tórax y
abdomen con conexión a aspiradores correspondientes.

5. Elementos de Stock:

Gasas, vendas de distinto tamaño, apósitos, soluciones

antisépticas; soluciones parenterales: fisiológica, cloruro de
sodio, solución de Ringer lactato y expansores plasmáticos.
Guías con macro y microgotero. Elementos de venopunción y
jeringas de 5, 10, 20 y 60 cm., provisión de agujas
intramusculares y endovenosas. Guantes descartables
estériles.

6. Bolso de trauma:

Con elementos que pueden ser transportados desde la

ambulancia a la escena de los accidentes. Dicho bolso
contará con: guantes estériles descartables, gasas, vendas,
apósitos y algodón. Laringoscopio y tubos endotraqueales.
Tijera adecuada para corte de ropa. Gasas furacinadas.
Sábanas de quemados estériles, apósitos de trauma y papel
de aluminio estéril. Soluciones antisépticas y 3 frascos de
solución fisiológica y dos frascos de ringer lactato. Guías con
macro y microgotero, elementos de venopuntura, agujas y
jeringas de 5, 10, 20 y 60 cm.

61
7. Kit de partos:

 Tijera: una como mínimo.

 2 clamps umbilicales como mínimo.
 Apósitos, gasas, campos quirúrgicos estériles, sábanas
descartables (dos pares mínimos), campos para cubrir
piernas (dos como mínimo).
 Perita aspiradora, una como mínimo.
 Guantes estériles (3 pares como mínimo).
 Sonda de Nélaton.
 2 barbijos.
 2 camisolines estériles.
 Elementos para abrigar al recién nacido.
 Bolsas plásticas para placentas.
 Caja de curaciones y sutura.

8. Kit de enfermedades infectocontagiosas:

 Antiparras: 3 pares.
 Guantes estériles: 3 pares (medida 8).
 Manoplas descartables.
 Barbijos, gorras y botas descartables (3).
 Camisolines (2).
 Envases rígidos para descartar jeringas y agujas.
 Bolsa roja para desecho de residuos biopatológicos.
 Una sábana descartable.

9. Provisión de Drogas para Unidades de Alta Complejidad:

 Fármacos cardiovasculares: adrenalina, atropina,

nifedipina, amiodarona, propanolol, dinitrato de isosorbide,
dobutamina, dopamina, nitroprusiato de sodio,

62
 nitroglicerina, verapamilo, lidocaína, digoxina, furosemida,
heparina, etilefrina, gluconato de calcio, cloruro de potasio,
metaraminol.
 Fármacos respiratorios: salbutamol, hidrocortisona,
dexametasona, difenhidramina, bicarbonato de sodio,
aminofilina.
 Analgésicos: nabulfina, dipirona, clorhidrato de lisina,
dextropropoxifeno, diclofenac, morfina, ácido acetil
salicílico, xilocaína viscosa.
 Antiespasmódicos, Antieméticos y Antiácidos:
trimetoxibenceno, hioscina, ranitidina, metoclopramida,
antiácidos de acción rápida, hidróxido de magnesio.
 Psicofármacos: Clorpromazina, prometazina,
levopromazina, haloperidol, fenobarbital, difenilhidantoína,
diazepam, lorazepam, midazolam, clonazepam.
 Fármacos gineco-obstétricos: Metilergometrina, isoxuprina,
ergotamina.
 Antitóxicos: Plumazenil, carbón activado, naloxona,
cafeína, atropina, nitrito de amilo.
 Soluciones parenterales: Solución fisiológica 500 cm.
Solución dextrosada al 5 y al 25%. Solución de Ringer
lactato. Expansores plasmáticos. Bicarbonato de sodio
molar. Ampollas de cloruro de potasio, gluconato y cloruro
de calcio.

10. Elementos de uso médico:

 Caja de curación: Bisturí, pinzas hemostáticas, tijera;

agujas de sutura; hilos de sutura.
 Insumos: Algodón, gasas, apósitos, vendas elásticas,
vendas comunes. Tela adhesiva hipoalergénica. Agua

63
 oxigenada. Alcohol. Povidona yodada. Guantes estériles.
Pañales descartables.
 Descartables: Jeringas y agujas descartables, sondas
nasogástricas de adulto y pediátrica. Sonda de Foley Nro.
16 y 18. Sonda de Nélaton. Sondas de aspiración.
Catéteres sobre aguja Nro. 14, 16, 18, 20 y 12 (opcional).
Agujas tipo butterfly. Catéteres tipo K 30 - K 31. Mordillos.
Tubuladuras macro y microgotero y tubuladuras
fotosensibles.

11. Equipamiento de móvil de traslado neonatológico o

pediátrico:

 Incubadora portátil de 220 voltios AC y 12 Voltios DC.

 Bomba infusora parenteral.
 Ventilador Neonatal.
 Oxímetro de pulso con sensores neonatales o pediátricos.
 Cardiodesfribilador con paletas pediátricas.
 Sets de vía aérea neonatal y pediátrica (laringoscopio con
ramas neonatales y pediátricas).
 Máscaras, tubos y sondas pediátricas.
 Sets de trauma pediátrico.
 Halos tamaño neonatal y pediátrico.

Conformación del área asistencial del Sistema de Traslados

Sanitarios Terrestres del sector público de la ciudad de
Córdoba

Este sistema cuenta de una flota con un total de seis móviles

de los cuales cuatro corresponden a móviles de traslado de
pacientes adultos y dos a móviles de traslado pediátrico.

64
 El área asistencial del sistema de traslados sanitarios
terrestres del sector público de la ciudad de Córdoba capital se
encuentra de la siguiente manera conformada:

Recurso Humano

Conductor: uno por móvil, por turno de 12 horas, el cual

posee registro profesional habilitante emitida por autoridad
competente de la Municipalidad de Córdoba, con el correspondiente
certificado de aptitud psicofísica presentado. Cabe destacar que a
pesar de lo exigido por la resolución ministerial 794-1997 del
Ministerio de Salud de la Nación, sólo un 12% de los choferes de las
cinco ambulancias se encuentra capacitado en resucitación
cardiopulmonar básica y manejo básico del trauma.

Paramédico: uno por móvil, por turno de 12 horas, los

mismos son en su mayoría auxiliares de enfermería o poseen título
de paramédico formados en institución IDEM, todos ellos con
constancia fehaciente de experiencia de más dos años de actividad
en servicios de emergencias. Todos poseen entrenamiento
comprobado en técnicas de resucitación cardiopulmonar y manejo
básico del trauma de paciente adulto como pediátrico.

Médico: uno por móvil, por turno de 12 horas. Todos cuentan

con una antigüedad mínima de cuatro años en el ejercicio de la
profesión y con más de dos años de dedicación en las disciplinas de
terapia intensiva, cardiología, servicios de emergencias hospitalarias
y clínica médica. El mismo es el responsable a cargo de la unidad
móvil y de las tomas de decisiones durante el proceso de traslado,
de la valoración del paciente antes del mismo, de la negativa de
realización si las condiciones hemodinámicas del paciente no son las
óptimas y de la comunicación con los despachadores y el evaluador

65
médico para informar tiempos operativos, novedades e
inconvenientes que se susciten durante el traslado. Los médicos de
Móviles de traslado neonatal o pediátrico certifican una antigüedad
mínima de cuatro años en el ejercicio activo de la profesión y más de
dos años de experiencia en pediatría Acreditan entrenamiento
fehacientemente comprobado en técnicas avanzadas de resucitación
cardiopulmonar; manejo de emergencias médicas; manejo avanzado
del trauma y atención inicial del trauma pediátrico.

Planta Física

Bases Operativas: cada base operativa se encuentra

emplazada en los diferentes nosocomios de la ciudad de Córdoba
Capital. De las cuatro correspondientes a móviles de traslado de
pacientes adultos, una se encuentra en el Hospital Córdoba, una en
el Hospital San Roque, una en Hospital Misericordia y otra en
Hospital Materno Neonatal. Las bases operativas de móviles
pediátricos se encuentran en el Hospital de Niños de la Santísima
Trinidad y Hospital Pediátrico del Niño Jesús respectivamente. En
las mismas el personal cuenta con un baño, un pequeño salón de
estar y una habitación equipada con tres camas para descanso del
personal. Los tripulantes de cada móvil reciben sus refrigerios en el
comedor de cada nosocomio.

Recurso Físico

Ambulancia: una ambulancia por base que cumple con todos

los requisitos técnico-mecánicos exigidos para su habilitación, por
resolución ministerial.

66
Equipamiento

El equipamiento de cada unidad móvil cumple con los

requerimientos impuestos por el ministerio de Salud de la Nación,
contando con todo lo correspondiente a equipamiento no médico,
extintores, camillas, silla de rueda, etc., y al equipamiento médico:
elementos básicos de diagnóstico, equipo de asistencia
cardiovascular y respiratoria, elementos de shock, kit de trauma y de
partos, fármacos, caja de curación, insumos, descartables,
incubadora y equipamiento de traslado neonatológico.

Identificación y descripción de los procesos clave de un

Sistema de Traslados Sanitarios Terrestres

Dentro de un Sistema de Traslados Sanitarios Terrestres

pueden reconocerse los siguientes procesos:

Procesos estratégicos

1- Dirección Control de Gestión

2- Departamento de Capacitación y Docencia
3- Gestión Sindical

Procesos operativos:

1- Proceso de Recepción de Solicitud de Traslado.

2- Proceso de Despacho del Móvil de Traslado.
3- Proceso de Estabilización y Realización del Traslado.

Procesos de apoyo:

1- Departamento de Personal y Gestión Administrativa.

67
 2- Gestión de Sistemas Informáticos.
3- Departamento de Logística y Suministro de Recursos.
4- Mantenimiento y Limpieza.
5- Farmacia.

Mapa de procesos de un Sistema de Traslados Sanitarios

Terrestres

ENTRADAS PROCESOS SALIDAS

Procesos Estratégicos
CAPACITACIÓN DIRECCIÓN SINDICATO
Y DOCENCIA. (GESTIÓN Y CONTROL)

SOLICITUD
DE
TRASLADO

Activación

RECEPCIÓN DESPACHO ESTABILIZACIÓN

DE SOLICITUD DEL Y
DE TRASLADO MÓVIL TRASLADO

TRASLADO
Procesos Operativos FINALIZADO

Gestión de Departamento Departamento Mantenimiento Farmacia

Sistemas de Personal y de Logística y y
Informáticos Gestión administrativa Suministro de Limpieza
Recursos.

Procesos de Apoyo

68
LOS PROCESOS ESTRATÉGICOS

La Dirección

El Director Médico es el responsable de este proceso

estratégico, el mismo debe:

 Apoyar a la gestión en la implementación de las

estrategias, políticas y objetivos predefinidos.
 Administrar todos los recursos del sistema de traslados
sanitarios, tanto humanos como materiales, para alcanzar
la política y los objetivos médicos establecidos.
 Administrar todos los procesos del sistema de traslados
sanitarios.
 Administrar los criterios métodos necesarios para
asegurarse de que tanto la operación como el control de
los procesos aplicados sean eficaces.
 Revisar y verificar que se establezca, implemente y
mantenga el sistema de gestión incluidas las estrategias,
políticas y objetivos y adecuarlos si fuera necesario.
 Asegurar que todo el personal ha comprendido la política,
los objetivos, sus funciones, responsabilidades y
autoridades.
 Supervisar las funciones bajo su mando: del área
operativa, área asistencial, departamento de personal y
departamento de logística.
 Verificar que las funciones, responsabilidades y
autoridades de todo el personal se encuentren descriptas
y, transmitirlas a todo el personal.
 Responder por el resultado de las acciones que realizan
las funciones bajo su mando en lo que respecta a sus
actividades laborales dentro del sistema.

69
 Realizar auditorías administrativas.
 Participar, cuando corresponde, en el análisis, la
implementación, seguimiento y efectivización de las
acciones correctivas o preventivas.
 Detectar las necesidades de formación de las funciones
bajo su mando.
 Revisar y aprobar la documentación de la cual es
responsable.
 Definir los nomencladores y manuales de procedimientos.
 Organizar y normatizar las tareas asistenciales.
 Verificar que se cumplen los requisitos legales y
reglamentarios.
 Gestionar la innovación tecnológica; la compra de insumos
importantes y equipos.
 Gestionar los conflictos de índole legal, de seguridad,
higiene, calidad y de personal.
 Asegurar la disponibilidad de recursos e información
necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de
los procesos.
 Mantener la integridad del sistema de gestión cuando se
planifica e implementan cambios en este.
 Mantener actualizada y adecuada la política, lo objetivos y
las estrategias.
 Determinar y/o modificar las políticas y los objetivos del
sistema tanto generales como particulares de cada
función.
 Disponer, según el mejor criterio, de todos los recursos del
sistema.
 Modificar cualquier metodología y su documentación
asociada.

70
Departamento de Capacitación y Docencia

Es importante mencionar que la capacitación y desarrollo del

recurso humano, es una inversión que redundará en beneficio de la
organización y de los miembros que la conforman, así como también
de los pacientes.
El departamento de capacitación y docencia es el encargado
de la planeación y normalización, la organización, ejecución,
evaluación y seguimiento de los programas y planes de
capacitación, la formación continua, especialización y desarrollo del
recurso humano de la organización y de la actividad científica y de
investigación, de acuerdo a la política sanitaria del servicio, del que
forma parte constitutiva.
Sus principales responsabilidades son:

 Elaborar el Diagnóstico de Necesidades de Capacitación.

 Elaborar el Plan Anual de Capacitación.
 Realizar las gestiones necesarias para obtener los recursos
necesarios para llevar a cabo el Plan de Capacitación.
 Elaborar la programación de las capacitaciones.
 Realizar la coordinación y logística de los eventos de
capacitación.
 Crear y administrar la base de datos del personal capacitado.
 Diseñar y actualizar constantemente los enfoques
metodológicos, técnicas e instrumentos para el desarrollo de
las actividades.
 Evaluar las actividades de capacitación.
 Diseñar el plan de seguimiento y monitoreo de
capacitaciones.
 Supervisar las actividades de docencia, investigación y
asistencial.

71
  Actualizar e impartir el Programa de Inducción para
trabajadores de nuevo ingreso.

Será así mismo responsable de coordinar con la Dirección, la

aplicación de la evaluación del desempeño al personal del sistema
de traslados y de elaborar la propuesta de mejora con respecto al
área de capacitación. Sus principales responsabilidades en este
sentido serán:

 Readecuación del instrumento de evaluación de desempeño,

para obtener información de las necesidades del área de
capacitación.
 Brindar apoyo técnico en el proceso de socialización y
divulgación del instrumento a utilizar en la evaluación del
desempeño.
 Coordinar la evaluación del desempeño del personal.
 Evaluar el desempeño y comportamiento de los trabajadores.
 Revisar, analizar y registrar los resultados de las
evaluaciones.
 Administrar la base datos del personal capacitado surgido en
el seguimiento de la evaluación del desempeño.

El Sindicato

Responsabilidades:

Los Delegados sindicales son responsables de este proceso

estratégico. Cada delegado del SEP (Sindicato de Empleados
Públicos) es responsable de:

72
  Representar a los trabajadores y reclamar ante el
Sindicato y el empleador por los derechos laborales de sus
compañeros.
 Desempeñar tareas como, dirigente, organizador,
comunicador, representante, educador y protagonista en
los conflictos como así también en sus soluciones.
 Asegurar condiciones dignas de seguridad e higiene
laboral de los empleados.
 Incentivar el mejoramiento de las condiciones de trabajo
del establecimiento.
 Generar mediante la unidad, la suficiente capacidad de
negociación como para establecer una dinámica de
diálogo social entre el empleador y los trabajadores.
 Incorporar a sus compañeros en calidad de afiliados o
adherentes.
 Fomentar la participación activa en las actividades que
proponga el sindicato.
 Participar solidariamente junto a otros delegados y en
contacto con la Dirección, aportando sugerencias y
formulando observaciones constructivas.
 Informar a sus compañeros de labor, las resoluciones de
las Asambleas.
 Hacer cumplir los principios, fines y objetivos de los
estatutos, convenciones colectivas de trabajo y
disposiciones legales vigentes.

PROCESOS OPERATIVOS

Dentro del sistema de traslados sanitarios del sector público

se pueden diferenciar tres procesos operativos fundamentales: 1.
Recepción de la solicitud de traslado, 2. Despacho de la unidad

73
móvil, que junto con el proceso anterior se englobarían dentro de la
fase de activación y, 3. Estabilización y traslado del paciente.

RECEPCIÓN DE PEDIDO DE TRASLADO (Ver ANEXO, figura N°1)

Campo de Aplicación:

Este proceso es aplicable desde que un profesional de una

Institución o Centro de Salud solicita el traslado de un paciente hasta
que se registra este último en el sistema informático.

Responsabilidades

Los operadores telefónicos son responsables de la ejecución

del presente procedimiento.
El médico Evaluador de Sala es el responsable de la
Supervisión y el apoyo de los operadores telefónicos en la
realización del proceso.

ENTRADAS ORIGEN DE LAS ENTRADAS

Solicitud del traslado Paciente que requiere el traslado

Documentos

Pedido médico
Informe diario de gestión.
Manual de Procedimientos

Registros

Registro de Traslados en sistema informático

74
Recursos

1. Equipos

Central Telefónica.
Computadoras.
Sistema Informático.

2. Personal

Operador Telefónico.
Médico Evaluador.

3. Ambiente

Centro Operativo de Control Sanitario (C.O.C.S.).

Actividades

Operador telefónico:

a) Recepción de pedidos de traslado vía telefónica o a través

de Fax.
b) Solicitud de datos filiatorios del paciente (Nombre y
Apellido, edad en días, meses o años y sexo) a trasladar.
c) Confirmación de cobertura social del paciente.
d) Derivación del traslado a la obra social correspondiente si el
paciente poseyera cobertura social.
e) Recabar datos clínicos del paciente e identificar
correctamente cual es la ubicación actual dentro de la
institución que solicita el traslado (servicio, n° de sala, n° de
cama, etc.).

75
 f) Registro del trayecto solicitado (desde-hasta).
g) Codificación del traslado según diagnóstico presuntivo o
complejidad del paciente en Verde, Amarillo o Rojo.
h) Registro del pedido en el Sistema Informático.
i) Registro en el sistema informático de los reclamos recibidos
por demoras en la realización de los traslados.

Médico Evaluador:

a) Supervisión y apoyo del operador telefónico en cada una

de las operaciones anteriores si fuese necesario.
b) Realización de informe por escrito a la dirección
consignando los inconvenientes ocurridos durante el
proceso si los hubiere.

Archivos

Registro informático de gestión.

SALIDAS DESTINO DE LAS SALIDAS

Registro del pedido en Paciente a trasladar

el Sistema Informático.

DESPACHO DEL MÓVIL DE TRASLADO (ver ANEXO, figura N°2)

Campo de Aplicación

Este proceso es aplicable desde que el pedido de traslado es

registrado en el sistema informático hasta que el mismo es
despachado por el operador encargado del despacho de los móviles.

76
Responsabilidades

Los operadores despachadores, son responsables de la

ejecución del presente proceso, el mismo es supervisado por el
médico evaluador responsable.

ENTRADAS ORIGEN DE LAS ENTRADAS

Registro del pedido de traslado Paciente a trasladar

en el Sistema Informático.

Documentos

Documento informático de gestión

Informe diario de gestión
Manual de Procedimientos

Registros

Registro de los tiempos operativos

Registro informático de la gestión.

Recursos

1. Equipos
Central Telefónica.
Sistema Informático.
Computadoras.
Sistema de comunicación Nextel.

77
 2. Personal

Operador Despachador.
Médico evaluador.

3. Ambiente

Centro Operativo de Control Sanitario (C.O.C.S.).

Actividades

Despachador:
a) Control y corroboración de datos de traslados registrados
en el sistema informático.
b) Solicitud de datos al profesional solicitante del traslado en
caso de errores o falta de información.
c) Corroboración de la recepción del paciente para
internación, realización de estudio complementario o
valoración en la Institución correspondiente.
d) Confirmación a la institución que solicitó el traslado de que
el móvil se encuentra en condiciones de acudir a retirar al
paciente, para optimizar la preparación del paciente evitando
de este modo demoras innecesarias.
e) Asignación del traslado a un móvil específico teniendo en
cuenta la zona operativa y disponibilidad de unidades de
traslado.
f) Control y seguimiento de los tiempos operativos de cada
móvil
g) Registro de tiempos operativos.

78
 Médico Evaluador:

a) Supervisión o apoyo de los despachadores en cada una

de las operaciones anteriores si fuese necesario.
b) Realización de informe por escrito a la dirección
consignando todo lo acontecido durante la jornada laboral
y los inconvenientes ocurridos durante el proceso si los
hubiere.

SALIDAS DESTINO DE LAS SALIDAS

Despacho del móvil Paciente a trasladar

REALIZACIÓN DE TRASLADOS (ver ANEXO, figura N°3)

Campo de Aplicación

Este proceso es aplicable desde que el traslado es

despachado por el operador despachante hasta su finalización por
parte del personal de la ambulancia con el consiguiente registro de
la misma en el sistema informático.

Responsabilidades

El personal integrante de la tripulación del móvil (Médico,

chofer y paramédico), es responsable de la ejecución del presente
proceso, el mismo es supervisado por parte del despacho y del
médico evaluador responsable.

ENTRADAS ORIGEN DE LAS ENTRADAS

Despacho del móvil Paciente

79
Documentos

Informe diario de gestión.

Manual de procedimientos.
Protocolo clínico.
Historia Clínica.
Lista de chequeo de reposición.

Registros

Registro informático de los tiemposoperativos.

Registro informático de gestión.

Recursos

1. Equipos

Vehículo ambulancia.
Material de movilización e inmovilización.
Material electromédico.
Medicación.
Oxígeno medicinal.
Equipo de protección individual.
Material para limpieza y desinfección.
Sistema de comunicación (Nextel).
Historias Clínicas.
Formularios de chequeo.
Documentación legal del vehículo.
Herramientas para el mantenimiento preventivo del vehículo.

80
 2. Personal

Despachador.
Evaluador Médico.
Chofer.
Paramédico.
Médico responsable de la ambulancia.

3. Ambiente:

Base Operativa.

Actividades

Despachador

a) Control y seguimiento de los tiempos operativos de cada móvil.

b) Registro adecuado de tiempos operativos (QTH, VL, etc.).
c) Informe por escrito al evaluador de los acontecimientos o
inconvenientes suscitados durante su turno de trabajo.

Médico Evaluador

a) Supervisión o apoyo de los despachadores en cada una de

las operaciones anteriores si fuese necesario.
b) Comunicación con el médico encargado de la unidad móvil en
caso de presentarse inconvenientes tanto en la realización del
traslado como inconvenientes técnicos y operativos, para
coordinar la resolución de los mismos.
c) Comunicación con el médico solicitante del traslado si se
requiere alguna información que no ha sido recabada
correctamente o documentación del paciente.

81
d) Comunicación con el profesional receptor del paciente en
caso de presentarse algún inconveniente dentro de la
realización del proceso (Ejemplo: pérdida de turno por
demoras) para la resolución del mismo.
e) Realización de informe por escrito a la dirección consignando
todo lo acontecido durante la jornada y los inconvenientes
ocurridos durante el proceso si los hubiere.

De la Tripulación del móvil

Chofer

a) Chequear los elementos mecánicos, eléctricos y de seguridad

del vehículo según la hoja de revisión diaria.
b) Comprobar la documentación general del vehículo sanitario.
c) Verificar la existencia de la dotación material del vehículo
sanitario y del material de balizamiento, de autoprotección
personal e iluminación portátil.
d) Comprobar el funcionamiento del sistema de comunicaciones.
e) Garantizar la limpieza del vehículo.
f) Realizar un traslado seguro por la ruta más idónea.
g) Conducir el vehículo aplicando técnicas de conducción en
situaciones adversas.

Paramédico

a) Revisión y control del equipamiento médico e insumos

necesarios para la realización del traslado (Ej.: Carga de
oxígeno, faltante de medicación, etc.).
b) Garantizar la desinfección del material sanitario.
c) Realizar la transferencia y movilización del paciente.
d) Acomodar al paciente en la ambulancia según su patología.

82
e) Apoyo del médico en el manejo del paciente durante la
realización del traslado.
f) Controlar el correcto manejo y eliminación de los residuos
patógenos.

Médico

a) Control de la unidad.
b) Comunicación con el despacho e informe de los tiempos
operativos.
c) Realizar la valoración inicial del paciente, buscando signos de
gravedad según protocolos establecidos.
d) Decisión de no realizar el traslado del paciente si luego de la
valoración del mismo se considera que éste se encuentra
hemodinámicamente inestable para ser trasladado.
e) Control de la documentación correspondiente a cada
paciente, necesaria para el traslado (Pedido del estudio
correctamente solicitado, resumen de historia clínica, estudios
complementarios, etc.).
f) Aplicación de técnicas básicas de soporte ventilatorio y
soporte circulatorio según protocolo establecido en caso de
traslado de pacientes críticos.
g) Atención básica inicial en otras situaciones según protocolo
establecido.
h) Control y asistencia del paciente durante el traslado.
i) Redacción de historia clínica de traslado (la misma deberá ser
firmada por el profesional receptor en la institución de
destino).
j) Entrega del paciente y su documentación al profesional
correspondiente en la institución receptora.

83
SALIDAS DESTINO DE LAS SALIDAS

Entrega del paciente a Paciente a trasladar

profesional receptor.

PROCESOS DE APOYO

Departamento de Personal y Gestión Administrativa

Responsabilidades

El Jefe de Departamento de Personal y las secretarias, son

los responsables de la ejecución del presente proceso, el mismo es
supervisado por parte de la Dirección y del médico evaluador
responsable de turno.

Es responsable de:

 Cumplir con todas las actividades administrativas

asignadas por la Dirección.
 Asistir a los requerimientos de la Dirección, recordar
agenda diaria.
 Preparar y/o enviar la correspondencia del Servicio según
el grado de importancia.
 Recibir, distribuir, y enviar los fax del servicio.
 Suministrar, recoger y procesar las planillas de los
distintos sectores.
 Controlar el cumplimiento de los horarios de entrada y
salida del personal de las diferentes áreas, informar a la
dirección sobre los incumplimientos de los mismos y
arbitrar las sanciones correspondientes.

84
  Dar alta temprana vía mail del personal nuevo a la ART y
seguro de vida obligatorio.
 Completar formulario de denuncia de accidente y derivarlo
a la ART.
 Mantener actualizados los legajos de todo el personal;
aptos psicofísicos, certificados laborales, obra social y
registros de capacitación. Procurar que los mismos se
encuentren disponibles.
 Preparar el Parte de Salida para el personal autorizado;
egreso e ingreso.
 Responder notas varias.
 Asegurar la correcta distribución de la correspondencia.
 Mantener actualizadas las estadísticas.

Departamento de Soporte Logístico y Suministro de Recursos

Se requiere disponer de una infraestructura adecuada que se

encargue de atender los aspectos técnicos y logísticos del equipo de
transporte, revisiones periódicas del material sanitario y del de
transporte, con un mantenimiento exhaustivo y cuidadoso del mismo
para evitar accidentes que interfieran en la seguridad del traslado.
Todo esto, permitirá al personal sanitario preocuparse en exclusiva
de los aspectos médicos lo cual redundará en la calidad y éxito del
traslado.53

Responsabilidades

El Jefe de Departamento de Logística y los técnicos

mecánicos son responsables de la ejecución del presente proceso,
el mismo es supervisado por parte de la Dirección.

85
 El Jefe de Departamento de Soporte Logístico es responsable
de:

 Administrar las actividades y recursos de mantenimiento

de equipos para mantenerlos en correcto funcionamiento.
 Supervisar las tareas de mantenimiento y limpieza de las
unidades móviles y sus equipos.
 Programar y controlar las actividades de mantenimiento y
limpieza de las unidades móviles.
 Participar, cuando corresponda, en el análisis, la toma, la
implementación, seguimiento y efectivización de las
acciones.
 Revisar y aprobar la documentación de la cual es
responsable.
 Asesorar a la Dirección en la renovación de equipamiento
e infraestructura.
 Comunicar a la Dirección sobre la parada de las unidades
móviles y sus equipos.
 Coordinar con los servicios de mantenimiento externo para
la inmediata reparación de los equipos.
 Seguimiento y control de los mantenimientos preventivos y
correctivos contratados por la Dirección.
 Seguimiento y control del equipo de aire acondicionado de
la planta física. Seguimiento y control del equipo de aire
acondicionado de las unidades móviles.
 Responder por el resultado de las acciones de
mantenimiento de equipos que realizan la función
Técnicos.
 Asegurar el correcto llenado de los registros de
mantenimiento en las carpetas.
 Modificar la documentación relacionada con su función.

86
  Designar a los Técnicos en las funciones de
mantenimiento según su mejor criterio.
 Sacar de servicio aquellos equipos que considere que no
están aptos para su funcionamiento, hasta que se resuelva
su problema.

Los Técnicos mecánicos son los responsables de:

 Realizar trabajos de mantenimiento y reparaciones de las

unidades móviles.
 Garantizar el funcionamiento del equipamiento de las
unidades móviles.

Departamento de Sistemas Informáticos

El departamento de Sistemas Informáticos se encuentra

centralizado en las dependencias del Ministerio de Salud de la
provincia de Córdoba, dicho departamento se encarga de brindar
soporte a todas las dependencias del ministerio y entre ellas se
incluye nuestro sistema de traslados. Las principales funciones y
responsabilidades de este departamento son:

 Diseñar, instalar y optimizar la arquitectura de hardware,

software, redes (voz, datos y telefonía) y comunicaciones del
sistema de traslados, de manera que permita que el servicio
pueda ser brindado en condiciones de alta disponibilidad y
confiabilidad utilizando las ventajas que nos brinda la
tecnología.
 Analizar los requerimientos de información y transformarlos en
requisitos de sistemas para el posterior análisis y diseño de
los sistemas de información.

87
 Desarrollar los sistemas de información que requieran las
dependencias del sistema de traslados, de acuerdo a las
prioridades establecidas.
 Evaluar, planificar, diseñar y configurar la arquitectura de
comunicaciones de los computadores centrales, servidores
corporativos, redes de voz, telefonía y datos.
 Efectuar el mantenimiento y actualización de los sistemas de
información garantizando su adecuación a las necesidades
del personal operativo, su continuidad y/o correcta
operatividad.
 Identificar, implementar y mejorar los procesos de tecnologías
de Información.
 Evaluar y coordinar los requerimientos de Tecnologías de
Información.
 Definir los procedimientos, tecnología, soporte metodológico y
procesos para asegurar o elevar la calidad del servicio del
sistema de traslados.
 Ejecutar los planes de respaldo y las recuperaciones de
información que se requieran para garantizar la continuidad
operativa de la instalación.
 Monitorear la operatividad de la plataforma tecnológica a fin
de prevenir interrupciones del servicio y coordinar las
acciones correctivas pertinentes.
 Velar por el cumplimiento de la aplicación de metodologías,
estándares y/o técnicas que normen el ciclo de vida de los
sistemas de información, así como proponer su actualización.
 Centralizar y atender en primer nivel a los operadores en la
solución de problemas de operación de sus equipos de
cómputo, software aplicativo y comunicaciones.
 Apoyar a los operadores en el adecuado uso de los sistemas
de información, proporcionándole las herramientas y los
medios necesarios para tales fines.

88
  Efectuar el control de los datos de entrada, dándoles
consistencia y preparándolos para el procesamiento central.
 Preparar, controlar y ejecutar los planes de procesamiento de
información, buscando hacer más eficiente el uso de los
recursos de cómputo.
 Elaborar procedimientos automatizados y rutinas para una
mejor utilización de los recursos de cómputo del sistema de
traslados.
 Realizar la clasificación, verificación, registro de control y
distribución de los resultados del servicio informático central.
 Administrar el presupuesto asignado al departamento,
realizando un oportuno seguimiento y control de su ejecución.

Limpieza y Mantenimiento

La limpieza y mantenimiento dentro del sistema de traslados

sanitarios llevada a cabo tanto en las bases operativas como en el
Centro Operativo de Control Sanitario (C.O.C.S.) es realizada por
empresas de limpieza privada, es decir que el servicio se encuentra
tercerizado.
Las funciones y responsabilidades del personal de limpieza se
detallan a continuación.

 Responder a tareas de limpieza solicitadas por el personal

y el director.
 Cumplir con las actividades de orden, limpieza e higiene
del C.O.C.S. y las bases operativas como mínimo una vez
por turno de 12 horas.
 Mantener la higiene y control de los sanitarios cada 4 hs.
 Mantener la higiene de los sectores.
 Conocer y aplicar correctamente el tratamiento de residuos
patológicos.

89
  Realizar la Recolección, Transporte y Almacenamiento de
los Residuos comunes y patógenos.

Farmacia

La reposición de medicamentos e insumos médicos (material

descartable, tubos de oxígeno, etc.) para el abastecimiento de las
unidades móviles del sistema se encuentra a cargo de la Farmacia
Central del Ministerio de Salud. A continuación se detallarán las
principales responsabilidades y funciones de este estamento.

 Coordinar y supervisar la dispensación de medicamentos e

insumos clínicos con los diferentes servicios clínicos
dependientes del ministerio de salud, incluido el sistema
de traslados sanitarios.
 Recepcionar, almacenar y distribuir los insumos y
medicamentos a los diferentes centros.
 Supervisar y realizar la revisión de stock de medicamentos
e insumos clínicos.
 Velar por el cumplimiento de las disposiciones de asepsia
y antisepsia y demás normas técnicas.
 Brindar al personal de cada unidad móvil la planilla de
registro de la reposición de insumos.
 Archivar correctamente las planillas de reposición de
insumos controlando que la misma esté correctamente
llenada y firmada por el médico a cargo de la unidad.
 Llevar un adecuado registro informático de los ingresos y
egresos de medicamentos e insumos.

90
Reconocimiento de posibles falencias, y su magnitud,
existentes en el actual sistema de traslados sanitarios terrestres
del sector público de la ciudad de Córdoba

Para poder reconocer y establecer la existencia de falencias

en la ejecución de los diferentes procesos de este sistema de
traslado sanitarios se parte del análisis de los datos registrados en la
base informática, considerando que los mismos podrán reflejarlas de
una manera confiable.
Durante el año 2009, en la ciudad de Córdoba capital, fueron
realizados por parte del sistema de traslados sanitarios del sector
público un total de 7365 traslados. De este total se procedió a tomar
la muestra para el análisis de datos, la misma estuvo representada
por cada solicitud de traslado registrada en el sistema informático
ocupando el número 7 y 15 en orden de aparición, en cada día
desde el 01 de enero hasta el 31de diciembre del citado año.
La muestra finalmente seleccionada fue de 730 traslados
correspondiendo al 9,91% del total de la población.
Una vez seleccionada la muestra se propuso el análisis de
variables consideradas importantes en la valoración del modelo
actual de gestión del sistema de traslados. Se tomaron en cuenta
entonces la modalidad, el estado de traslado, la prioridad asignada
de acuerdo a la codificación, el registro de tiempos operativos en el
sistema informático, la presencia de demoras en la realización y
principales motivos de dichas demoras, motivos de cancelación y
cantidad de reclamos recibidos.

El resultado del análisis de la modalidad de traslado muestra

que 701 traslados, el 96%, correspondieron a traslados de pacientes
con patologías agudas y 29 traslados, el 4%, a traslados de
pacientes crónicos.

91
 4%

Agudos
Crónicos

96%

Gráfico N° 1: Distribución de frecuencias de traslados según modalidad.

Fuente: elaboración propia a partir de datos de sistema informático.

Teniendo en cuenta el estado de cada traslado, observamos que

530 traslados correspondieron a la categoría finalizados significando
un 72,6% de la muestra, 199 a la categoría cancelados, siendo el
27,3% y 1 traslado pendiente de realización, el 0,1%.

0,1%

27,3%
Pendientes

Finalizados

Cancelados

72,6%

Gráfico N° 2: Distribución de frecuencias de traslados según su estado.

Fuente: elaboración propia a partir de datos de sistema informático.

92
 La prioridad de traslado a partir de la codificación, mostró que
156 traslados fueron codificados como código rojo (21,37%), 499
traslados fueron codificados como código amarillo (68,36%) y 75
traslados como código verde (10,27%).

10%
22%

Código Rojo
Código Amarillo
CódigoVerde

68%

Gráfico N° 3: Distribución de frecuencias de traslado según su prioridad de

acuerdo a la codificación. Fuente: elaboración propia a partir de datos de
sistema informático.

En cuanto al registro de tiempos operativos en el sistema

informático, se pudo observar que sólo 39 traslados (5,30%)
cumplían con el correcto registro de todos lo tiempos operativos en
el sistema informático, en 492 traslados (67,4%) los tiempos
operativos fueron registrados de manera incompleta registrándose
solamente los horarios de asignación de los traslado a cada unidad
móvil y los horario de finalización (VL) de los mismos, omitiendo el
registro de tiempos de llegada (QTH) y salida a cada destino. Por
otra parte 199 traslados (27,3%), en los cuales no se registró ningún
tiempo operativo, correspondieron a los traslados cancelados y no
realizados.

93
 5%

27%

Registro correcto
Registro incorrecto
No registro

68%

Gráfico N° 4: Distribución de frecuencias de traslados teniendo en cuenta

el correcto o incorrecto registro de los tiempos operativos en el sistema
informático. Fuente: elaboración propia a partir de datos de sistema
informático.

Un total de 397 traslados (54,38%) fueron realizados dentro

de los tiempos operativos esperados y en 333 traslados (45,62%)
fueron registradas demoras en la realización superando los tiempos
operativos esperados según su prioridad. De estos 333 traslados, 59
traslados (código rojo), se realizaron superando el tiempo máximo
esperado de 30 minutos, 232 traslados (código amarillo) superaron
el tiempo máximo esperado de 60 minutos y 42 traslados código
verde superaron el tiempo máximo de realización de 240 minutos.

94
 46%

54%

Con demoras

Sin demoras

Gráfico N° 5: Distribución de frecuencias según la presencia o no de

demoras en la realización de cada traslado. Fuente: elaboración propia a
partir de datos de sistema informático.

Analizando los motivos más frecuentes de cancelación se

pudo observar que 69 de los traslados (34,67%) fueron cancelados
por haberse perdido el turno para la realización de estudios o
valoración por las demoras en la realización de los mismos, 67
traslados (33,67%) fueron cancelados por la perdida de la cama
asignada (Sea la misma de sala o de UTI) por las demoras en la
realización, 33 traslados (16,58%) se cancelaron por la firma de alta
voluntaria por parte del paciente, 17 traslados (8,54%) se cancelaron
por corresponder a errores de carga en el sistema informático y 11
traslados (5,53%) fueron cancelados por haber sido realizados por
otros medios gestionados por el médico solicitante o por algún
familiar del paciente.

95
 5%
9%

34%
17%

Pierde cama por demoras

Pierde turno por demoras
Alta voluntaria
35%
Error de carga
Se realiza por otros medios

Gráfico N° 6: Distribución de frecuencias según los diferentes motivos de

cancelación de los traslados. Fuente: elaboración propia a partir de datos
de sistema informático.

Al analizar cuales fueron las principales causas que

ocasionaron demoras en la realización de los traslados, pudo verse
que la primera causa correspondió a la llegada tarde del personal a
cargo de cada unidad móvil, obteniendo un total de 196 traslados
(58,85%), en segundo lugar se detecta como causante de las
demoras la presencia de problemas operativos, sea por falta de
reposición de insumos o por presencia de averías no resueltas en la
unidad móvil, que retrasan la puesta en marcha de dicha unidad,
correspondiendo a un total de 137 traslados (41,15%).

96
 41%

59%

Llegadas tarde del personal

Problemas operativos

Gráfico N° 7: Distribución de frecuencias de traslados según el motivo de

las demoras. Fuente: elaboración propia a partir de datos de sistema
informático.

Sólo se registró, en el sistema informático, la presencia de

reclamos por parte del solicitante en 147 traslados (20,14%), los 583
traslados restantes (79,86%) no registraron reclamos.

20%

Reclamado

NO reclamado

80%

Gráfico N° 8: Distribución de frecuencias de traslados según la presencia o

no de reclamos. Fuente: elaboración propia a partir de datos de sistema
informático.

97
Análisis de los principales problemas detectados en la
realización de cada proceso

Procesos estratégicos

La dirección

De la revisión de las responsabilidades específicas de la

dirección de un sistema, se pudieron identificar algunas falencias en
la dirección del sistema de traslados terrestres, las cuales se
mencionan a continuación:

 No existen actualmente objetivos y estrategias predefinidos

dentro de la institución.
 Las funciones y responsabilidades del personal no se
encuentran fehacientemente descriptas. No se cuenta dentro
del sistema, ni está definido, un manual de procedimientos
que establezca y regule las acciones de cada uno de los
integrantes.
 No se cuenta con Protocolos Clínicos que normaticen el
desempeño de los profesionales a cargo de cada unidad, esto
conlleva a una gran variabilidad en la práctica sobre todo al
tener en cuenta la valoración de las condiciones clínicas del
paciente antes de la realización de cada traslado, la cual
permite decidir cuáles serán las condiciones óptimas
requeridas para el mismo.
 No se realizan auditorías periódicas ni existe ningún plan de
evaluación de la gestión. No se encuentran establecidos
indicadores de actividad ni los de resultado.

98
Departamento de Capacitación y Docencia

En la actualidad no existe dentro del Sistema de Derivación

de Pacientes de la provincia de Córdoba, el cual engloba al sistema
de traslados sanitarios terrestres de la ciudad, un departamento de
capacitación y docencia correctamente constituido. Sólo se realizan
algunas actividades de capacitación dictadas por personal del
servicio, a los cuales se le asigna esta responsabilidad
aleatoriamente desde la dirección, sin que el mismo pertenezca a un
grupo de profesionales integrante de un comité de capacitación.
La ausencia de un departamento de capacitación y docencia
lleva al sistema a la imposibilidad de una formación continua y
actualización del personal, como así también a la ausencia de una
coordinación con la dirección en la evaluación del desempeño y la
elaboración de una propuesta de mejora, tareas de las que
habitualmente este departamento es responsable.

Procesos Operativos

Proceso de Recepción del Pedido de Traslado

Dentro del proceso de recepción de traslados se pueden

nombrar los siguientes inconvenientes detectados:

 Por un lado la presencia de un 9% de traslados cancelados

por errores en la carga de datos por parte de los operadores
telefónicos.
 También es se puede señalar que, sólo en 20,14% de los
traslados se registran en el sistema informático reclamos por
parte del médico solicitante, que en contraste con un registro
de demoras en un total de 45,62 % de los traslados, nos hace

99
 pensar en que se ha omitido, en un número considerable de
traslado, el registro de dichos reclamos.
 Estos datos dan cuentas de que se deben realizar ajustes a
través de la capacitación de los operadores receptores de la
solicitud de traslado, y un mayor apoyo o control por parte del
médico evaluador, responsable de detectar y ayudar a
corregir los errores, a los operadores.

Proceso de Despacho del Móvil

Dentro de este proceso operativo se identifican como principales

errores:

 Omisión por parte de los despachadores del control de los

tiempos operativos solicitando al médico encargado de la
unidad móvil informe cada tiempo y el correspondiente
registro de los mismos en el sistema informático. Esto se
evidencia por el alto porcentaje (64,4%) de traslados en los
que los tiempos operativos han sido registrados de manera
incompleta.
 Los datos antes mencionados dan cuenta también de las
fallas en la función de apoyo y supervisión de las tareas de
los despachadores por parte del Médico Evaluador.

Proceso de Realización del Traslado

 Se evidencia un porcentaje considerable de traslados

cancelados (27,3%), cuyos principales motivos de
cancelación, en suma un 69%, son las pérdidas de turnos
(35%) y pérdida de la cama asignada (34%) por demoras en
la realización del traslado por parte de la unidad móvil.

100
  Se registran demoras en un 45,62% de los traslados, el
58,85% de estas demoras se debe a la llegada tarde de los
tripulantes de la unidad móvil y un 41,15% de bebe a
problemas operativos en la reposición de los recursos
materiales necesarios (Reposición de medicamentos, carga
de oxígeno, etc.) o problemas relacionados con la reparación
de las fallas mecánicas que presentan las unidades móviles.
 El médico responsable de la unidad móvil no informa
debidamente los tiempos operativos al despacho, sólo informa
el tiempo de llegada al hospital receptor y la finalización del
traslado (VL), omitiendo en la mayoría de los traslados
(64,4%) informar la llegada al centro derivador del paciente y
la salida hacia el centro receptor del mismo.
 Todo lo anteriormente planteado da cuenta de una deficiencia
en el cumplimiento por parte del médico evaluador
responsable de la guardia en la supervisión de la realización
de las actividades de los despachadores y tripulación de la
unidad móvil.

Procesos de apoyo

Departamento de personal

 Se evidencian fallas en el control del cumplimiento de los

horarios de entrada y salida del personal que conforma la
tripulación de los móviles, recordamos que el 58,85% de las
demoras en los traslados se deben a llegada tarde de dicho
personal. El inconveniente principal que propicia esta
situación es que se carece en cada base operativa de un
sistema de control de asistencia eficiente debido a que el
registro de la entrada y salida de la guardia de la tripulación
del móvil se realiza mediante la firma de una planilla de

101
 asistencia que se presenta y se controla al final de cada mes
en la oficina de personal.
 No se informa de manera fehaciente a la dirección, para que
se arbitren las sanciones correspondientes, sobre los
incumplimientos de los horarios.

Departamento de Soporte Logístico

 Se evidencian fallas en la Supervisión por parte del

Coordinador del departamento de las tareas de
mantenimiento y limpieza de las unidades móviles y sus
equipos, las cuales deben ser realizadas por los técnicos
mecánicos. No existe un plan de programación y control de
las actividades de mantenimiento y limpieza de las unidades
móviles.
 Existen fallas en el control de la correcta realización por parte
de los paramédicos de la revisión de los insumos necesarios y
el llenado de la planilla de reposición que debe ser entregada
al finalizar la jornada laboral a la tripulación entrante.
 No se sacan a tiempo de servicio los equipos o unidades
móviles que no están aptos para el funcionamiento y en
numerosas oportunidades se producen averías ya habiendo
comenzado con la realización del traslado.
 No se informa a la Dirección de manera fehaciente sobre los
problemas técnicos acontecidos durante la jornada laboral,
tampoco se realiza de manera oportuna un informe de los
recursos necesarios para el mantenimiento de los equipos y
unidades móviles.

102
4.- DISCUSIÓN

La ventaja principal de aplicar un sistema de calidad mediante

la gestión por procesos es que esto implica un esfuerzo previo por
realizar estándares y la consiguiente medición de resultados
obtenidos. Además de propiciar una cultura de la calidad entre los
profesionales sanitarios, los planes de calidad total han de ser de
una metodología con la que aquellos puedan llevar a cabo las tareas
de gestión.
Ahora bien, el interrogante principal a plantearse es si la
implementación de un sistema de calidad basado en la gestión por
procesos llevará al sistema de traslados sanitarios terrestres del
sector público de la ciudad de Córdoba a brindar un servicio
asistencial de una manera más eficiente y eficaz.
A favor de esta hipótesis podemos mencionar la experiencia
de algunos servicios de Urgencias y Emergencias Sanitarias que ya
han implementado sistemas de gestión de calidad y han tenido
resultados muy positivos luego de dicha implementación. A
continuación se mencionarán algunos de ejemplos y las principales
estrategias de gestión llevadas adelante para el logro de mejores
resultados.

Gerencia de Urgencias y Emergencias Sanitarias 061 – Aragón

(España).

La Gerencia de Urgencias y Emergencias Sanitarias 061

ARAGÓN es una institución de ámbito autonómico dependiente del
Servicio Aragonés de Salud, cuya finalidad es dar respuesta, las 24
horas del día y los 365 días del año, a las demandas de atención
sanitaria urgente que se produzcan por parte de la población,
movilizando en cada caso el recurso que se estime más adecuado
atendiendo a criterios de gravedad, proximidad y disponibilidad.

103
 Todas las unidades del 061 ARAGÓN actúan de forma
coordinada con el resto de dispositivos de la cadena asistencial del
Servicio Aragonés de Salud (tanto de Atención Primaria como de
Atención Especializada), así como con otros servicios de
emergencia no sanitarios: 112, Policía, Bomberos, Guardia Civil, etc.
En la actualidad, el 061 ARAGÓN cuenta con un total de 255
profesionales, distribuidos en sus distintas áreas y unidades
funcionales. Además, cuenta con personal contratado a empresas
externas de teleoperación y de transporte sanitario que prestan sus
servicios al 061 ARAGÓN.
Desde el año 2004 el 061 ARAGÓN trabaja en la
implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad tomando
como referencia los requisitos establecidos en la norma UNE-EN-
ISO 9001:2008, estableciendo un sistema basado en la gestión por
procesos, promoviendo así la mejora continua de la organización y la
satisfacción de los usuarios.
Todas las actividades realizadas en el 061 ARAGÓN están
documentadas conformando la documentación del Sistema de
Gestión de la Calidad que se estructura en varios niveles:

 Manual de la Calidad.
 Procedimientos
 Instrucciones técnicas
 Protocolos y guías
 Manuales operativos
 Reglamentos internos

En diciembre del 2006 el 061 ARAGÓN obtuvo la certificación

de su Sistema de Gestión de la Calidad según la norma UNE-EN-
ISO 9001:2000 convirtiéndose en el primer servicio sanitario público
de la Comunidad Autónoma de Aragón en obtener dicho
reconocimiento. De forma anual se ha renovado la certificación

104
adaptándose en el año 2009 a la nueva versión de la norma UNE-
EN-ISO 9001:2008.
Siguiendo con el esquema de la gestión por procesos y de
forma paralela a la implantación de un Sistema de Gestión de
Calidad basado en la norma ISO 9001:2008, desde el 061 ARAGÓN
se han realizado evaluaciones periódicas siguiendo el sistema de
gestión planteado por el Modelo EFQM. Así, en el año 2009 el 061
ARAGÓN resultó finalista del Premio de Excelencia Empresarial en
Aragón convocado por el Instituto Aragonés de Fomento, entrando a
formar parte del Club Empresa 400 al haber obtenido en la
evaluación externa realizada con motivo de esta convocatoria una
puntuación de 424.8 puntos. 54

Empresa Pública de Emergencias Sanitarias (EPES) – Andalucía

(España)

La Empresa Pública de Emergencias Sanitarias (EPES)

gestiona el servicio de Emergencias Sanitarias de Andalucía y por
tanto se trata de un servicio de carácter sanitario, que está articulado
con los servicios de Emergencias 112 de Andalucía, a través de
aplicaciones y procedimientos que permiten una gestión
perfectamente integrada de los centros de coordinación de
Emergencia 112 multiservicio con los centros de coordinación de
urgencias y emergencias sanitarias que gestiona EPES 061.
EPES elaboró en 2009 un plan de gestión para el periodo
2009-2011, que incorpora nuevos valores y perspectivas que
servirán de guía y marcarán la filosofía de trabajo de la empresa en
los próximos años.
De forma clara y concisa, se establecen los objetivos que
deben conducir a EPES a alcanzar sus metas a largo plazo, como
ser una organización innovadora, referente en el ámbito nacional e

105
internacional, en la que todo profesional quiera trabajar, que cuente
con la confianza y el reconocimiento de la sociedad.
Desde todos los ámbitos de la organización, los esfuerzos se
centran en conseguir clientes satisfechos con el servicio que reciben
y en potenciar la identidad como empresa eficiente, responsable y
cercana. Todo ello apoyados en unos valores que van a marcar el
buen hacer de los profesionales en su trabajo diario como expertos
en urgencias y emergencias.
EPES fue la primera institución sanitaria española y la primera
europea (dentro del ámbito de las urgencias y emergencias) en
lograr la certificación por la Norma ISO 9001 en 1997.
Posteriormente, en 2003, también consiguió la garantía de la Norma
ISO 14001 que acredita internacionalmente la correcta gestión
medioambiental que se realiza en todos aquellos elementos que
conforman el entorno de EPES. También cuenta con el certificado de
Acreditación Avanzada de la Agencia de Calidad Sanitaria.
El sistema de calidad en la Empresa Pública de Emergencias
Sanitarias se ejecuta tomando como base el Plan de Calidad
impulsado por la Consejería de Salud de la Junta de Andalucía, y se
apoya en un riguroso mapa de procesos que identifica como clave el
proceso asistencial, acompañado, por otra parte, de los procesos
estratégicos y de los de soporte.
Todos ellos son accesibles a los profesionales dentro de un
sistema integrado que permite además, consultar todos los
procedimientos y formatos de EPES. El sistema de calidad ha sido
autoevaluado según el modelo EFQM.
El interés de la Empresa Pública de Emergencias Sanitarias
por hacer de la mejora continua el motor de avance del sistema de
calidad, se hace reconocible en diversas actividades. Ejemplo de ello
son la constante realización de encuestas de satisfacción entre los
usuarios del servicio o incluso entre las personas derivadas a otros

106
recursos, o la realización de grupos focales para obtener información
de tipo cualitativo de distintos aspectos de la asistencia.
Otras actividades puestas en marcha son la creación de
grupos de mejora, evaluación de registros y formatos clínicos, así
como la elaboración de normas de calidad en “procesos claves” y
documentos de apoyo como la Guía Farmacológica.
EPES ha desarrollado un sistema de evaluación como
herramienta esencial para la gestión clínica, que incluye indicadores
de producción de servicios y otros indicadores para la evaluación de
la calidad.

El crecimiento profesional

El programa de formación y desarrollo profesional de EPES

se diseña siguiendo las líneas estratégicas marcadas y se presenta
como un elemento esencial para alcanzar los objetivos de la
empresa para cada uno de los servicios que presta al ciudadano.
Esta formación está orientada a desarrollar las competencias
profesionales de cada categoría, que de forma permanente, debe
adecuarse a cambios, innovaciones tecnológicas o nuevas formas
de organización del servicio que permitan aumentar los niveles de
respuesta y eficiencia.
El programa de formación se construye a partir de la
detección de necesidades identificadas por la propia empresa y por
sus propios profesionales, gracias a la participación en los grupos de
referencia de cada una de las categorías.

Comunicación permanente con el equipo de profesionales

Fomentar la comunicación interna y la participación de los

profesionales como elemento esencial de cohesión de empresa ha
sido una constante en la evolución de EPES. Para ello, el Escritorio

107
se presenta como un canal de comunicación complementario donde
los profesionales reciben y envían contenidos informativos, al mismo
tiempo que permite el intercambio de opiniones entre grupos
específicos y entre profesionales de distintos niveles de atención y
disciplina a través de los foros, tanto del Escritorio como de la web.
Junto a este canal, EPES realiza anualmente jornadas
internas, que sirven como espacio de encuentro entre los
profesionales de todas las provincias para la puesta al día sobre
contenidos de carácter científico-técnico. Además, edita de forma
periódica monografías que da a conocer tanto a EPES como al
Sistema Sanitario Público de Andalucía (SSPA), proyectos o líneas
de trabajo de especial relevancia e interés.

Gestión de la tecnología

La necesidad de compra de tecnología se propone por parte

de las direcciones provinciales a la dirección asistencial, quien
informa favorablemente y decide si se realiza o no la compra.
Previamente se solicita un informe técnico a los grupos técnicos de
procesos, que asesoran a la dirección en la política de compra de
tecnología sanitaria. Se lleva a cabo un periodo de prueba y después
se realiza la compra. Existe una comisión de tecnología. La
distribución de las compras es uniforme, todas las provincias
disponen de lo mismo. El sistema de información permite también la
gestión integral de las necesidades, averías, tiempos de resolución
de incidencias, medicación y fungibles (basado en el consumo).
Hay un procedimiento de gestión medioambiental y de
residuos. Sus puntos limpios se encuentran en los hospitales. Se
han tenido en cuenta criterios ambientales en la compra de
vehículos.
En los centros coordinadores tienen el sistema SICOM,
Sistema Integral de Comunicaciones Multimedia, es un sistema de

108
gestión de despachos y recursos que incorpora además un sistema
de gestión de flota.
La estrategia que se adoptó en el año 1994 era la de
desarrollar herramientas propias de comunicación hasta la llegada
de SICOM, que ha sido valorada por otros SEM como Cantabria y
Castilla-La Mancha donde lo han incorporado.
Actualmente EPES está desarrollando una nueva versión en
red que permita el respaldo entre los distintos centros coordinadores,
de tal forma que si un centro tiene problemas operativos otro centro
sea capaz de asumir toda la actividad. También permite balancear
las cargas de trabajo. Incluirá módulos diferenciados como recursos,
módulo de triage basado en planes expertos y árboles de decisión.

Índice de reclamos

2,6 por 10.000 demandas de asistencia, es el índice de

reclamaciones generadas por el proceso clave “asistencia sanitaria”
sobre el total de demandas asistenciales gestionadas.

Tiempo medio de coordinación

3 minutos y 13 segundos. Es el tiempo medio de

coordinación. Se entenderá por tiempo de coordinación el que
transcurre desde la hora de entrada de la llamada hasta la
asignación del primer recurso. Este tiempo se establece para todas
las demandas de tipo asistencial. El resultado se expresará en
minutos y segundos. La mediana es de 2 minutos y 30 segundos.

Tiempo medio de activación

1 minutos y 9 segundos. Es el tiempo medio de activación. Se

entenderá por tiempo de activación el que transcurre desde la hora

109
de asignación del recurso (status A), hasta la salida del equipo de
asistencia (status E). El resultado se expresará en minutos y
segundos. La mediana es de 57 segundos.

Tiempo medio de respuesta

12 minutos y 5 segundos. Es el tiempo medio de respuesta de

los equipos de emergencias terrestres, expresados en minutos y
segundos. Se entiende por tiempo de respuesta el transcurrido
desde la hora de recepción de la llamada en el centro coordinador
hasta la de llegada al lugar del suceso del equipo de emergencias.
Para los equipos de ámbito urbano el TMR es de 10 minutos y 53
segundos, en el ámbito rural el TMR es de 17 minutos y 22
segundos.

Porcentaje de adherencia a procesos asistenciales

El número de casos que cumplen con todos los estándares de

calidad definidos para un proceso asistencial en relación al número
total de procesos asistenciales producidos.
En EPES se han desarrollado cuatro grupos de procesos que
son el cardiológico, respiratorio, trauma y neurológico. Cada grupo
de procesos tiene un responsable regional, que es el encargado de
coordinar las actividades del grupo constituido por profesionales de
la empresa. Entre dichas actividades destacan:

 Revisión anual de los estándares de evaluación utilizados

para las auditorías de historias clínicas.
 Realización de auditorías con carácter mensual en cada
servicio provincial.
 Actualización de la Guía Farmacológica.

110
  Planteamiento de la formación interna anual respecto al
proceso.

En base a los estándares actualizados de evaluación de cada

proceso asistencial, mensualmente se auditan una muestra
significativa de historias de cada uno en cada servicio provincial.
Para esto se ha diseñado una herramienta informática que permite
visualizar las historias clínicas que han sido escaneadas
previamente y su gradilla de evaluación correspondiente. Una vez
realizada la evaluación por el auditor, se notifica automáticamente el
resultado mediante email al médico que realizó la asistencia, tanto si
la historia ha sido calificada como apta (por cumplir con todos los
estándares definidos) como si ha sido calificada como mejorable.
Este sistema, además de permitir una evaluación con carácter
continuo, ha impulsado la autoevaluación de los profesionales
utilizando la misma herramienta.

Formación contínua

La formación en EPES se establece en tres niveles:

Formación obligatoria: Establecida por convenio en 28 horas

anuales, está planificada y forma parte del cómputo horario del
profesional. Las actividades formativas las establece la empresa en
función de los aspectos a mejorar o la necesidad de difundir nuevos
procesos o procedimientos.

Formación opcional planificable: Corresponde a 20 horas de jornada

laboral que el profesional voluntariamente solicita del catálogo anual
de formación.

111
Formación voluntaria: Formación solicitada voluntariamente por el
profesional fuera de su jornada laboral.55

Cifras de actividad del año 2009

En el año 2009, los centros de coordinación de urgencias y

emergencias de EPES atendieron un total de 1.109.585 solicitudes
de asistencia. Se han gestionado un total de 9.642 traslados
secundarios de pacientes críticos, de los cuales, 347 se realizaron
por vía aérea. Las ambulancias de la red de transporte urgente se
movilizaron para 186.409 servicios de traslados de pacientes.
Se han recibido, según su clasificación de gravedad, un 7,8% de
emergencias, un 51% de urgencias no demorables, un 23,9 % de
urgencias demorables y el 17,3%, corresponden a avisos
domiciliarios. 56

Servicio de Emergencias SAMUR – Protección Civil de Navarra

(España)

En el año 1999, SAMUR decidió dar el paso decisivo hacía

una política de gestión enmarcada en un entorno de calidad
normalizado. En ese periodo se acometió la acreditación según la
norma ISO 9002, un modelo de difícil aplicación en organizaciones
proveedoras de servicios como SAMUR donde, no obstante, se
aplicó la norma con un alcance poco común que incluía no sólo las
áreas administrativas de la gestión sino todas las que conforman el
servicio: operaciones, formación, protección civil y, lo más novedoso,
el proceso asistencial al completo, desde la recepción de la llamada
hasta la resolución final del incidente, alcance que ha permanecido
hasta la actualidad.
Este enfoque se vio favorecido inicialmente por la «cultura de
calidad asistencial» que ya existía en SAMUR, un servicio con el

112
90% de su actividad regulada, no sólo desde el punto de vista
asistencial, con procedimientos acordes a la evidencia científica,
sino también con procedimientos operativos que aseguran el manejo
uniforme de los incidentes, la coordinación con otros cuerpos y la
continuidad de cuidados en el hospital, además de los propios
procedimientos administrativos. Muchos de estos documentos fueron
desarrollados, conocidos y cumplidos por el personal de SAMUR
mucho antes de iniciar los procesos de certificación. También existía
una cultura de la medición de parámetros asistenciales
(supervivencia, valoración de desempeño, tiempos, etc.) que ya se
venía utilizando como elemento de información y análisis.
La certificación inicial generó la descripción de los procesos y
el compromiso de «decir qué se hace y cómo se hace»,
«registrarlo», «revisarlo» y «mejorarlo» de manera continua. Algunos
desajustes iniciales, como la escasa información de personal e
insuficiente concienciación de los responsables, así como el
aumento del trabajo administrativo, produjeron resistencias que
impidieron la explotación completa de una herramienta muy útil.
A partir del año 2004, se realizó un importante esfuerzo para
virar hacia un sistema de gestión de calidad real y eficaz, cuyo
objetivo principal es la obtención de información para la toma de
decisiones. Así, durante estos últimos años, se ha ido añadiendo
valor al sistema de calidad implantado, se han reorientando y
mejorado estrategias, políticas y, ante todo, el enfoque hacia los
clientes, cuyo espectro ha aumentado sustancialmente: además de
conocer la satisfacción y necesidades de nuestros pacientes y
demandantes, consideramos entre otros, los clientes institucionales
(cobertura de eventos programados, alumnos de universidades y
otras instituciones formativas, empresas, etc.). También se ha
trabajado en la satisfacción de los clientes internos, algunos no
contemplados hasta ese momento: profesionales, voluntarios,
alumnos, etc.

113
 Se ha hecho hincapié también en la mejora de la
comunicación interna y externa, se ha diseñado un sistema de
sugerencias y reclamaciones interno, se edita periódicamente un
boletín interno (BIS), se han publicado la Declaración Ambiental, el
Manual de Buenas Prácticas Ambientales, y quizás lo más
importante: los compromisos medibles de la Carta de Servicios.
Se trabaja de esta forma, con un sistema de gestión de
calidad y ambiental muy exigente, en el que participa toda la
organización, obligándose al cumplimiento de los requisitos que el
sistema establece.
Todo ese sistema se ha basado, normativamente hablando,
en los modelos especificados por las normas UNE-EN-ISO
9001:2000, UNE-EN-ISO 14001:2004 y reglamento EMAS II.
SAMUR cuenta además con otros certificados y herramientas de
calidad que exigen la revisión continua, como son la Carta de
Servicios, la acreditación para Servicios de Emergencias de la
Sociedad Española de Medicina de Emergencias, la Marca Madrid
Excelente o el Sistema de Excelencia Europeo EFQM.
En la actualidad, la «calidad total» en SAMUR deriva en una
estrategia integrada en la gestión diaria, monitorizada a través de
más de 80 indicadores de actividad y de resultado, 30 auditorias
internas al año y 6 auditorias externas realizadas por auditores
acreditados. Las auditorias y los procesos de revisión generan un
número variable de «no conformidades» anuales, derivadas de
acciones que incumplen los procedimientos vigentes y que deben
ser subsanadas por los propios responsables de la desviación. A
modo de ejemplo, en la última auditoria externa de recertificación,
llevada a cabo en marzo de 2009, se destacaron los siguientes
aspectos positivos relevantes:

 El sistema de valoración del desempeño en la actividad

asistencial.

114
  La comunicación de los objetivos y resultados a todos los
trabajadores.
 Las auditorías internas por departamentos.
 La recogida de datos de los aspectos ambientales.
 La implicación del responsable del sistema.
 El desarrollo de los sistemas de información.

La procedimentación de los procesos

Los procedimientos o protocolos asistenciales constituyen

normas técnicas dirigidas a los profesionales sanitarios en las que se
fija la conducta diagnóstica y terapéutica aconsejable ante una
determinada situación clínica, estableciéndose como método
científico con alta rentabilidad asistencial, docente e investigadora. A
nivel legal, los protocolos pueden ser acogidos como reglas por los
jueces, que establecen el deber objetivo de cuidado en el caso o
situación clínica concreta del paciente.
En la Ley 16/2003 de Cohesión y Calidad del Sistema Nacional
de Salud, se dedica el capítulo VI a la calidad del sistema sanitario,
dando una importancia capital a los criterios de valoración y
exigencia del sistema. En este sentido, se establece el protocolo
como elemento básico para la mejora de la calidad del sistema a
través de las normas de calidad y seguridad que expresa. Dichas
normas o protocolos contienen los requerimientos que deben guiar
los servicios sanitarios para la realización de una actividad sanitaria
de forma segura a partir de las guías de práctica clínica y asistencial
que describen los procesos diagnósticos, terapéuticos y de manejo
en general de un problema de salud. A efectos prácticos describe la
existencia de tres tipos de protocolos:

115
 1. Protocolos de unificación de criterios o propiamente
científicos: estos protocolos deberán estar basados en la
evidencia científica y en los medios disponibles.
2. Protocolos organizativos: la eficacia organizativa de los
servicios, equipos o unidades asistenciales requiere la
existencia escrita de normas de funcionamiento interno con
definición de objetivos y funciones, tanto generales como
específicas, para cada miembro del mismo.
3. Protocolos funcionales o de coordinación: su finalidad es
articular, interdisciplinariamente y entre niveles asistenciales,
el proceso de intervención médico-sanitaria e impedir que
pueda interrumpirse el principio de continuidad asistencial,
estableciendo los criterios de coordinación e indicadores del
proceso para asegurar esta finalidad.

Los procedimientos suponen una herramienta necesaria para

el funcionamiento del servicio SAMUR conforme a unas líneas
operativas y asistenciales consensuadas con las instituciones con
las que se coordina, permitiendo unificar criterios clínicos y
permitiendo la realización de un análisis del proceso asistencial
coordinado y la optimización de éste. Pero además, cumple una
serie de funciones de interés para el profesional:

 Disminuir la variabilidad en la práctica clínica de emergencia.

 Minimizar las demoras en la toma de decisiones con
asignación de responsabilidades.
 Evitar improvisaciones y dependencias de factores externos.
 Maximizar la calidad prestada en la asistencia.
 Dar cobertura legal y asistencial del profesional respaldado
por el servicio al ser verdaderas normas técnicas.
 Ser una herramienta formativa y educativa. Sabiendo lo que
se tiene que hacer (procedimientos), y gracias a los

116
 mecanismos de evaluación, se obtienen las necesidades de
formación de la organización y del profesional concreto.

Los profesionales adscritos a SAMUR – Protección Civil utilizan

este manual de procedimientos como documento de la calidad
dentro de nuestro sistema de gestión, siendo la herramienta
fundamental en la que se basa el sistema de valoración de la calidad
asistencial a través de la valoración del desempeño. De esta
manera, el manual supone la espina vertebral de todos los procesos
asistenciales, operativos y administrativos que se generan en
SAMUR, siendo referencia ineludible de toda su actividad.

Evaluación de la calidad asistencial: valoración del desempeño

La asistencia propiamente dicha constituye un proceso clave

en la actividad de un servicio sanitario de emergencias. La calidad
prestada en ella tiene una trascendencia fundamental dado que los
resultados de una actuación inadecuada, o que no cumple los
estándares fijados de calidad en el ámbito de la atención sanitaria de
urgencias y emergencias, pueden ser nefastos para el paciente e
incluso para los intervinientes.
Tal y como queda reflejado en Ley 44/2003 de Ordenación de
las Profesiones Sanitarias, en la que se establecen las bases del
sistema de desarrollo profesional homologable en todo el sistema, se
debe articular el reconocimiento de manera individualizada, en
función de los méritos del interesado por sus conocimientos,
competencias, formación continuada acreditada, actividad docente e
investigación así como la evaluación de los resultados de la
actividad asistencial del interesado (valoración del desempeño), la
calidad de la misma y el cumplimiento de los indicadores que para
su valoración se hayan establecido, así como su implicación en la
gestión clínica (art. 38).

117
Sistema de valoración del desempeño

El objetivo fundamental de cualquier sistema de valoración del

desempeño es velar por la calidad asistencial que ofrece la
organización al completo a partir del desempeño de sus
profesionales. Tiene como objetivos específicos:

En el desempeño individual:

 Detectar necesidades de formación y formar.

 Desarrollar profesionalmente.
 Mejorar el rendimiento del puesto.
 Promover y premiar.
 Comunicar.

En el desempeño colectivo:

 Mejorar el rendimiento de la unidad o grupo.

 Mejorar la colaboración, el clima y, sobre todo, la motivación
de los miembros del colectivo.
 Validar políticas de gestión de recursos humanos.

SAMUR ha vinculado su desarrollo organizativo desde sus

inicios, al desarrollo de un sistema de valoración del desempeño
propio «in situ», el cual genera un proceso permanente de
evaluación y análisis de las asistencias y de sus resultados. El
sistema permite testear los 365 días del año y a todas horas del día
cómo es la calidad prestada en las asistencias sanitarias del
servicio.
Este sistema se basa en la existencia de unos criterios de
valoración profesional aplicables a las asistencias reales para cada
una de las categorías y funciones dentro del servicio. Estos criterios

118
de evaluación toman como referencia, las normas técnicas
establecidas en los procedimientos del servicio, entendiendo éstas
como los estándares de calidad de la patología, situación clínica u
operativa concreta a tratar. Para el establecimiento de estos criterios
se ha tenido en cuenta las siguientes consideraciones:

 Son criterios objetivos que valoran cada una de las fases y

conceptos a tener en cuenta en una actuación de
emergencias. Por ejemplo, en el caso de los médicos, se
valoran aspectos del manejo de la escena (información,
seguridad, coordinación con otros intervinientes),
coordinación del equipo (toma de decisiones, delegación),
diagnóstico (medios diagnósticos al caso utilizados,
diagnóstico de sospecha orientado), técnicas (indicación y
realización adecuada y en tiempos) y manejo de la
información (al paciente, familia y hospital).
 Criterios propuestos por los propios profesionales en grupos
de trabajo de participación voluntaria.
 Criterios conocidos y publicitados como estándares de
calidad.
 Criterios refrendados por la Organización Médica Colegial
(OMC 2004).

El sistema de valoración del desempeño en SAMUR está

establecido desde prácticamente sus comienzos y ha visto dos
revisiones a sus criterios (2001-2006 y 2007 en adelante) por la
necesidad de adaptar la herramienta a las necesidades de conocer
cómo se estaban manejando algunos aspectos no considerados en
la versión precedente. En un principio sólo participaban como
evaluadores los jefes de guardia (médicos) incorporándose,
posteriormente, los equipos Delta (enfermeros y técnicos). Éstos
comienzan su actividad de valoración del desempeño del colectivo

119
de enfermeros y técnicos en enero de 2005 y supusieron un
importante incremento de esta actividad de evaluación.
La función primordial de estos profesionales es la de apoyo al
equipo sanitario, garantizando el cumplimiento de los procedimientos
asistenciales del servicio y, con ello, la calidad asistencial prestada,
pero añadiendo una función de evaluación de la forma de desarrollar
la tarea (desempeño) en los perfiles sanitarios concretos de la
emergencia.
Anualmente se mantiene una entrevista personal con cada
profesional y se le informa del resultado de estas valoraciones. En
estas reuniones se fomenta la comunicación interna, facilitando el
aporte de sugerencias de manera directa. Se entrega finalmente un
informe con una comparativa entre su desempeño y el desempeño
general de su colectivo, informándole acerca de las áreas de mejora
en su caso particular.
De forma colateral los resultados del desempeño profesional
permiten ser utilizados como instrumento de selección de personas
para puestos específicos, adquisición de becas, asignación de
tareas de representación, etc. así como para reconocimiento público,
mediante premios del servicio, del mejor desempeño de cada
categoría y por equipos.

La gestión basada en indicadores

Todo lo anteriormente señalado ¿ha tenido una influencia

positiva sobre la evolución del servicio? A partir del año 2004, se
implantó un sistema global de valoración de la gestión basado en
una serie indicadores que fueran capaces de medir todas las áreas
del servicio y que, además, lo hicieran de una forma objetiva,
evolutiva y adecuada a nuestras necesidades de información. Se
pretendió, con ello, reducir la incertidumbre y la subjetividad, indicar
fortalezas y debilidades, de manera que fuera posible reorientar

120
políticas y estrategias y, en definitiva, establecer una gestión basada
en datos y hechos.
A nivel de los directivos de área, el responsable del servicio
les solicita los resultados con carácter trimestral, exponiéndoles en
cada solicitud los objetivos a cumplir y las prioridades a desarrollar
en su área de influencia. Cada responsable de área emitirá un
informe con el valor de sus indicadores añadiendo un análisis de los
resultados, de manera que posibilite no sólo una valoración de esa
área determinada sino también una toma de decisiones.
Los principales indicadores de cada área son incorporados al
cuadro de mando del servicio, que constituye la referencia principal
de la toma de decisiones y de la planificación estratégica y operativa
del servicio.

Tiempo de respuesta de las unidades asistenciales

Quizás sea la medida más comúnmente utilizada en los

servicios de emergencias. Responsabilidad del Departamento de
Operaciones, constituye un indicador de efectividad global que
valora el tiempo que las unidades emplean para llegar al incidente
desde que son activadas por la central. Debe realizarse de forma
separada para cada tipo se unidad. Así pues, se trata de un
indicador estratégico que nos da idea de conceptos tan diferentes
como la adecuada proporcionalidad entre demanda asistencial y
oferta de recursos o la correcta distribución de las bases operativas
entre otras.

Tiempo de gestión de la llamada

Dependiente también del departamento de operaciones, mide

el tiempo de gestión que emplean los operadores de SAMUR-
Protección Civil en transferir un aviso a las unidades desde que la

121
solicitud del demandante entra en nuestro sistema. La capacidad del
sistema para absorber las llamadas al servicio y la agilidad de los
diferentes técnicos para analizar la llamada figuran entre las
acciones medidas. Dicho indicador se debe asociar para este fin al
porcentaje de negativos del servicio y a la concordancia entre el
código propuesto por el operador y el final resultante, lo que
posibilita una visión global de la calidad de gestión de la central de
comunicaciones SAMUR.

Porcentaje de averías reiteradas en las unidades asistenciales antes

de tres meses

Se trata de uno de los indicadores de efectividad del área de

gestión de recursos móviles, dependiente también del departamento
de operaciones. Es un indicador global de esta área pues no sólo
valora la capacidad del servicio para solucionar las incidencias con
personal propio sino también la supervisión que se realiza del trabajo
realizado por las empresas externas.

Media de la evaluación del contenido de los cursos de formación

realizados desde el servicio por parte de los propios profesionales

SAMUR–Protección Civil proporciona en horario de trabajo

una serie de contenidos formativos que se desprenden
fundamentalmente de la valoración del desempeño ya comentada,
además de tener en cuenta las necesidades sentidas por cada
colectivo. Junto a otros indicadores de eficacia formativa (porcentaje
de ganancia de conocimientos o evaluación de aspectos
organizativos), constituyen la herramienta de toma de decisiones de
los responsables del área de capacitación.

122
Tasa de ausentismo por incapacidad laboral transitoria

Se trata de uno de los indicadores de la gestión de recursos

humanos, que debe valorarse conjuntamente con el denominado
ausentismo que evalúa las ausencia por permisos recogidos en le
vigente convenio.

Encuesta de satisfacción de los pacientes

En todo sistema de valoración de calidad, no pueden faltar los

indicadores de eficacia percibida por los usuarios. Sin duda, se trata
de otro de los indicadores estructurales del servicio. Indicador
basado en una encuesta anual realizada sobre una muestra de 500
usuarios del servicio. Se les somete a una batería de preguntas
relacionadas con diversos aspectos de su atención (trato humano,
profesionalidad, accesibilidad, etc.) que finaliza con un ítem de
satisfacción global. Junto a la tasa de reclamaciones y a la encuesta
realizada por el Ayuntamiento de Madrid con respecto a la
satisfacción del ciudadano con los servicios municipales, constituye
esa medida donde asentar determinados factores estratégicos de
funcionamiento del servicio. 57

Al realizar el análisis de los sistemas de gestión y principales

estrategias utilizados por los tres sistemas sanitarios de
emergencias antes citados y considerando que los mismos han
logrado la mejora continua en la calidad de los servicios prestados
utilizando modelos de gestión de calidad basados en procesos, esto
evidenciado por la obtención de la certificación a través de Normas
ISO por parte de todos ellos, se pueden observar coincidencias en la
elección de herramientas claves que los han llevado al éxito:

123
 Todos ellos reconocen como pauta fundamental el planteo de
objetivos específicos que llevarán a alcanzar metas a largo
plazo.
 Existe acuerdo en la importancia de la comunicación de los
objetivos y de los resultados a todos los trabajadores
integrantes de los sistemas.
 Consideran la implementación de un sistema de evaluación
periódica como una herramienta fundamental, como así
también la creación y valoración de indicadores de actividad y
de resultados. Para ello la realización de auditorías internas y
externas son consideradas de gran utilidad. También
acuerdan en la utilidad de le realización de encuestas de
satisfacción de los pacientes.
 Los protocolos asistenciales y los protocolos organizativos
(Manuales de procedimientos) que definen objetivos y
funciones tanto generales como específicas, son
considerados como elementos clave para la mejora de la
calidad.
 Coinciden en la importancia de la implementación de
programas de capacitación y desarrollo profesional,
considerando a la formación continua del personal del sistema
un pilar esencial para el logro de mejores resultados.

En el sistema de traslados sanitarios terrestres del sector

público de la ciudad de Córdoba se evidencian falencias en la
gestión que son justificadas por la ausencia de la implementación
de todas las estrategias antes citadas con las cuales acuerdan
los tres sistemas que han certificado a través de Normas ISO.

 En dicho sistema de traslados sanitarios terrestres no se

encuentran planteados los objetivos específicos ni las metas

124
 de la organización por consiguiente tampoco podrán ser
comunicados al personal.
 No existe un sistema de evaluación periódica ni se han creado
indicadores de actividad ni de resultados. No se han realizado
auditorías internas ni externas, tampoco la implementan
encuestas de satisfacción de los pacientes o usuarios.
 El sistema de traslados sanitarios no posee protocolos
asistenciales y ni manuales de procedimientos que definan
objetivos y funciones generales y específicas.
 No existe un Departamento de Capacitación y Docencia ni se
implementan programas de capacitación continua y desarrollo
profesional.

A través de la comparación de estos diferentes sistemas de

emergencias médicas y de los resultados obtenidos por cada uno de
ellos podemos inferir entonces que la implementación de un sistema
de calidad basado en la gestión por procesos llevará al sistema de
traslados sanitarios terrestres del sector público de la ciudad de
Córdoba a brindar un servicio asistencial de una manera más
eficiente y eficaz.

125
5.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Tras la descripción de la actual conformación del Sistema de

Traslados Sanitarios Terrestres del sector público de la ciudad de
Córdoba capital y de la identificación y descripción de los procesos
clave que deben tenerse en cuenta para lograr una gestión de
calidad en un Sistema de Traslados Sanitarios, se pudieron
reconocer en cada uno de los procesos constitutivos (estratégicos,
operativos y de apoyo) falencias que determinan una disminución en
la calidad de prestación, demostradas ellas fundamentalmente por el
número considerable de demoras y cancelaciones que se
presentaron durante la realización de los traslados.
De la observación de las principales dificultades encontradas,
surgen un número de recomendaciones que ayudarán a la mejora en
la gestión. A continuación se plantean medidas consideradas
fundamentales para lograr una mayor calidad de prestación:

 Se considera como medida fundamental y primera el planteo de

los objetivos específicos que guiarán a la organización, los
mismos llevarán a largo plazo al logro de las metas fijadas.
 Debe confeccionarse e implementarse un Protocolo
Organizativo que normalice los procedimientos y defina e
informe las responsabilidades correspondientes a cada uno de
los integrantes de la organización. También se torna de gran
importancia confeccionar e implementar un Protocolo Clínico
que sirva de guía y unifique criterios en la forma de realización de
cada traslado para disminuir la variabilidad en la práctica clínica
pero sin dejar de lado el criterio propio de cada profesional en
determinadas circunstancias.
 La organización debería hacer especial hincapié en la creación
del Departamento de Capacitación y Docencia a través de la
selección rigurosa de los profesionales, encargados de la tarea

126
 de formación, considerando especialmente su aptitud e
idoneidad. Una vez creado este departamento, se sugiere a la
Dirección trabajar conjuntamente con este en la capacitación
continua del personal para lograr la correcta realización de sus
tareas.
 Es de vital importancia elaborar un plan de evaluación y mejora
continua, planteando y valorando indicadores de actividad y de
resultados. Promover la realización periódica de auditorías
internas como así también de auditorías externas.
 Coordinar acciones con el Departamento de personal para
implementar un sistema de control de asistencia que tienda a
disminuir las llegadas tardes del personal. Se plantea como
posibilidad la implementación de un sistema de marcado con
tarjeta magnética a la entrada y salida de cada guardia.
Promover la realización y presentación por parte de dicho
departamento de un informe por escrito al finalizar la jornada
laboral en donde se registren de todas las llegadas tardes y llevar
la estadística mensual de la cantidad de llegadas tarde o
ausencias de cada agente para que la dirección pueda evaluar
cada caso y tomar medidas correctivas en caso de considerarlas
necesarias.
 Coordinar tareas con el Departamento de Logística para la
implementación de un plan eficiente de cambio de guardia en el
cual la tripulación del móvil que finaliza la guardia se encargue de
controlar los recursos faltantes y de realizar correctamente la
reposición y el llenado de la correspondiente planilla la cual será
entregada a la tripulación entrante para poder comenzar su
guardia respetando los tiempos previamente establecidos.
Realizar también un plan de mejora en la realización de las
reparaciones de averías de las unidades móviles por parte de los
técnicos mecánicos responsables.

127
 Tras la realización del presente trabajo y el análisis realizado
sobre el modelo de gestión llevado a cabo hasta el presente, podría
afirmarse entonces que la implementación de una gestión basada en
procesos llevará a la organización hacia una mejora continua que
implica tanto la implantación de un sistema, como así también la
capacitación continua del personal de la organización, la apropiación
de una filosofía de gestión, y la participación activa de todos los
miembros de la organización. Este modo de gestión implicará alistar
a todos los miembros de la organización en una estrategia destinada
a mejorar de manera sistemática los niveles de calidad y
productividad, reducir los costos y tiempos de respuestas, mejorando
los índices de satisfacción de nuestros pacientes, para de esa forma
mejorar los rendimientos y responder a las necesidades de los
pacientes satisfaciendo sus requerimientos, en cantidad y plazos
adecuados, y mejorando día a día para llegar a ser los mejores.
Mejorar no implica tratar de hacer mejor lo que siempre se ha
hecho, implica aplicar la creatividad e innovación con el objeto de
mejorar los tiempos de preparación de los recursos, mejorar la forma
de organizar el trabajo, mejorar la capacitación del personal
ampliando sus conocimientos y experiencias mediante un
incremento de sus habilidades laborales. Mejorar significa cambiar la
forma de ver y producir la calidad, significa dejar de controlar la
calidad para empezar a diseñarla y producirla.

128
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135
7.- ANEXOS

Planilla Excel para registro y análisis de datos

136
Figura N°1 – Flujograma: Recepción del pedido de traslado

137
Figura N°2 – Flujograma: Despacho de la unidad móvil

138
Figura N°3 – Flujograma: Realización del traslado

139