Manual del Modelo PLEXS

Revisión B

Autor: José Luis Rodríguez Ramos

ANTECEDENTES

El Modelo PLEXS es el resultado de más de 25 años de investigación de campo,

experiencia mediante la cual logramos identificar las mejores prácticas en diferentes
ramos del mundo empresarial, donde los especialistas concluyeron que existen
múltiples factores importantes a considerar para tener una empresa totalmente bajo
control y generando utilidades, lo cual resulta ser complejo y costoso. Si las
organizaciones se enfocan en desarrollar y acelerar los factores más importantes
que le dan vida a su organización, podrán llegar a tener en corto plazo un nivel de
desempeño comparable con las corporaciones trasnacionales de clase mundial.
Basándose en lo anterior, el Modelo PLEXS es un enfoque sistemático y sistémico
que consta de 10 Factores Clave para el éxito de las organizaciones, los cuales se
explicarán a detalle más adelante y estos factores se combinan con herramientas
técnicas de Gestión Lean y conceptos de Gestión de Excelencia Operacional
apoyados por fundamentos de manufactura como lo es la plataforma PLEXS
MANAGER, que revisaremos más adelante y que fue desarrollada por nuestros
especialistas.

El nombre PLEXS proviene de diferentes siglas, las 2 primeras letras del nombre
PLEXS provienen del término en inglés Profit Lean que significa incrementar las
ganancias eliminando el desperdicio, la letra E es la inicial de Excellence que
significa excelencia, la letra X proviene del número 10 romano representando los 10
Factores Claves, y finalmente la letra S es la inicial de System que significa sistema.
Regresando a la funcionalidad del Modelo PLEXS, el resultado de la correcta
aplicación de este modelo se basa en una mejora acelerada, optimizando los
recursos en el proceso, lo cual incrementa la productividad y eficiencia, así como
también las utilidades de las organizaciones, este esfuerzo empresarial se
fundamenta en la creación de una cultura organizacional de mejora continua,
eliminación constante de desperdicios, la innovación y los diferenciadores de valor
agregado para los clientes internos y externos que hacen que la empresa se
posicione rápidamente con un desempeño más competitivo y en forma sostenida.
Por eso hemos adoptado como slogan corporativo “The Business Streamliner”, que
quiere decir “El Optimizador de Negocios”.

Es importante mencionar que estas son las bases y premisas por las cuales el
Modelo PLEXS ha sido adoptado, implementado y probado con éxito en numerosas
empresas.
 INTRODUCCIÓN

Te damos la Bienvenida al Manual del Modelo PLEXS. El principal objetivo de este

manual es proveer al lector una guía en la comprensión y la aplicación del modelo,
este es una metodología probada con éxito en múltiples empresas de diferentes
rubros, tamaños y nacionalidades. Es un Sistema de Gestión Gerencial que genera
resultados de mejora disruptivos, se dice disruptivo por su rápido impacto en el
desempeño empresarial. Para su implementación se requiere el apoyo de
especialistas en diferentes ramos de la industria, los cuales en conjunto con los
Gerentes Funcionales de la empresa donde se va a implementar realizan un
diagnóstico en sitio para evaluar la madurez de sus estrategias, sistemas, procesos,
herramientas de mejora, así como el nivel de conocimiento del personal de su
organización, también se toma en cuenta el nivel de desempeño actual de los
resultados de sus medibles principales (KPIs), con esto el equipo de especialistas y
gerentes funcionales definen una ruta clara que ayuda a la organización a mejorar
de forma integral, enfocándose en apoyar las áreas más débiles, resolviendo sus
problemas crónicos, creando estrategias y líneas de acción concretas, esta
dinámica se repite cada semestre (rounds de mejora), todo esto para alcanzar un
nivel de desempeño superior, y con esto podrá ser calificada como una organización
de Excelencia Operacional.
 INICIO DE LA IMPLEMENTACIÓN

La implementación del Modelo PLEXS se inicia en una reunión con el Equipo

Directivo de la organización dentro de la sesión de Planeación Estratégica, esta
etapa se considera la más importante del modelo, ya que es fundamental que la alta
gerencia entienda y acepte el proceso de transformación organizacional que este
modelo representa, sin la plena aceptación por parte de la gerencia ninguna de las
otras etapas sería factible en su implementación, enseguida se procede a realizar
el diagnóstico, que es una evaluación a fondo realizada por nuestros especialistas
en conjunto con los Gerentes de la organización en donde se implementa el modelo.
Se evalúan los 10 Factores clave y cada uno de sus 10 Subfactores, obteniendo
en total los 100 puntos críticos de la empresa, y en base al resultado del diagnóstico
se desarrolla un plan de mejora integral, disruptivo y efectivo.

Manteniendo tanto el diagnóstico como la implementación del modelo en un nivel

práctico y sencillo, nos sirve para optimizar los recursos invertidos en el proceso.
Para el propósito del diagnóstico, hemos desarrollado la aplicación PLEXS
MANAGER donde se alimentan los datos obtenidos durante la evaluación y su
aplicación en forma automática nos proporciona gráficos y reportes de los
resultados. El diagnóstico no solo evalúa los resultados (KPIs) sino también la
madurez de la empresa tomando en cuenta como pilares los sistemas, los procesos,
las herramientas de mejora, la cultura y conocimiento de los colaboradores.

El Modelo PLEXS es muy flexible y adaptable a las necesidades particulares de

cada empresa, por lo que puede ser utilizado con éxito en las siguientes
circunstancias:
 a) Cuando se va a iniciar una empresa o nueva unidad de negocios y quiere
hacerse de manera efectiva desde el principio.

b) Cuando se busca resolver un problema crítico o crónico de alguna empresa

de manera sistemática y permanente.

c) Cuando se quiere hacer crecer una empresa de manera ordenada y con una
metodología sistemática.

d) Cuando se necesita llevar a una organización al siguiente nivel de

desempeño.

e) En el caso de que se tenga el objetivo de estandarizar lo más posible la

manera de trabajar de diferentes operaciones o unidades de negocio.

f) Cuando exista la necesidad de desarrollar la cadena de proveedores de

alguna compañía o unidad de negocio.

Estamos seguros de que utilizando el Modelo PLEXS se encontrará una ruta clara
y una metodología sencilla y efectiva para la mejora continua y la competitividad
sostenida. Seguramente al aplicarlo en una empresa se encontrarán las piezas del
rompecabezas que faltaban y probablemente también muchas piezas con las que
ya se contaba pero que tal vez faltaba colocarlas en forma adecuada y con una
visión estratégica.

Gracias por el interés en el Modelo PLEXS y a continuación entraremos en materia

mostrando el diagrama del modelo.
Modelo PLEXS

Diagrama de implementación del Modelo PLEXS.

 CAPÍTULO 4

IMPLEMENTACIÓN FACTOR 4

MEJORA CONTINUA, LEAN, SIX SIGMA E INNOVACIÓN

General

Este capítulo se refiere a la Mejora Continua, Lean, Six Sigma e Innovación, en

estos momentos donde la competitividad es sumamente importante a nivel local,
regional y mundial donde la competencia es tan agresiva, los proyectos de Mejora
Continua, Lean, Six Sigma e Innovación son indispensables para primero que nada
poder sobrevivir a la gran competencia que existe actualmente y segundo, lograr los
niveles de excelencia operacional que se busca. Estas son algunas de las
herramientas o los factores clave en el desarrollo de la madurez y para elevar el
nivel de competitividad de nuestra empresa, por eso es importante el énfasis en la
implementación de este factor.

En la siguiente página se verá el modelo conceptual de este factor, La pirámide de

Lean es la que se toma cómo política de mejora continua. Más adelante se verá que
tiene diferentes niveles; la base de la pirámide que se le conoce como el nivel básico
en conocimientos de manufactura esbelta o “Blue Belt” el cual conlleva conceptos
muy básicos y su entrenamiento dura 8 horas, dicho entrenamiento lo debe tomar
todo el personal de la empresa. El siguiente nivel hacia arriba se le conoce como
“White Belt”, tiene entrenamientos de nivel intermedio y su entrenamiento consta de
8 horas adicionales donde se incluyen a todos los administrativos y donde es
recomendable incluir del 10% al 15% del personal operativo. El próximo nivel hacia
arriba se conoce como Yellow Belt, el cual maneja conceptos más avanzados de
mejora continua, este nivel se recomienda que sea impartido al 20% - 25% del
personal administrativo consta de 16 horas adicionales y tiene como requisito haber
tomado la capacitación White Belt. Los tres niveles anteriores son para completar
un nivel Lean alto, la siguiente parte consta de entrenamientos Six Sigma se
comienza con Green Belt, se recomienda que lo lleven el 20% de los Yellow Belt, el
entrenamiento de este nivel contempla conceptos intermedios de Six Sigma y la
duración es de 32 horas, para terminar en la parte alta de la pirámide está el Black
Belt y maneja conceptos avanzados de Six Sigma, se recomienda tener el 1% de la
población de la empresa entrenada en Back Belt es decir 1 de cada 100 personas
aproximadamente.

El beneficio de la política de mejora continua es complementar la estrategia con el

alto nivel de la empresa, con herramientas que puedan desplegar la cultura de
mejora continua hacia todos los niveles de la organización. En palabras más
concretas la política de mejora continua a través de esta pirámide nos permite
establecer, desplegar y mantener la cultura de la mejora continua de la
organización.

MODELO CONCEPTUAL PIRÁMIDE PLEXS DE MEJORA

CONTINUA
 SUBFACTORES

SUBFACTOR 4.1

COMPROMISO DE LA GERENCIA Y SOPORTE A LA MEJORA CONTINUA

En este subfactor evaluamos el nivel de compromiso y soporte que los gerentes dan
a las iniciativas de Lean, su metodología y su estructura, que contemplen dentro de
su planeación estratégica las metodologías y las iniciativas de Lean como parte de
la estrategia de la empresa a corto, mediano y largo plazo, así mismo se asignan
los recursos y el enfoque para revisar el progreso de estas iniciativas, se busca que
las iniciativas generadas estén alineadas con la estrategia definida por la gerencia.

Los pasos clave para implementar y validar este subfactor son:

 Que los gerentes estén involucrados en las actividades de Lean con la

planeación estratégica que se realiza a nivel gerencial.
 Que las gerencias medias se involucren en las actividades de soporte,
revisión de proyectos y asignación de recursos.
 Que las políticas de la empresa sean claras, concisas y entendibles para
todos los niveles de la organización.
 Que los objetivos de mejora continua se planteen desde el nivel gerencial,
que estos sean claros, medibles y alcanzables. Estos medibles van a ser
monitoreados en las reuniones de revisión gerencial.
 Que se asignen la estructura y los recursos necesarios desde la gerencia a
la adecuada implementación del factor de mejora continua e innovación.
 Que se establezcan las metodologías de revisión sistemática de los
diferentes niveles de proyectos y que cada uno de los proyectos tenga
objetivos e indicadores para poder evaluar los avances.
 Que los gerentes de los departamentos estén comprometidos con la política
de mejora continua y asignen los recursos que le sean requeridos a la
 formación de equipos multidisciplinarios de tal manera que la pirámide
cumpla su función, específicamente lo que se busca es:

“El silo de mejora continua debe romper los silos departamentales y debe
convertirse en un catalizador de la cultura de la mejora continua e
innovación”.
SUBFACTOR 4.2

PROGRAMAS DE ENTRENAMIENTO LEAN, SIX SIGMA Y NIVELES DE

CONOCIMIENTO

Aquí vamos a evaluar qué tan robusto es el sistema de entrenamiento de Lean, Six
Sigma en la empresa y su efectividad en términos del nivel de conocimiento actual
y futuro que se tenga en la empresa a través de sus colaboradores.

Para implementar este subfactor o hacer un diagnóstico de a qué nivel lo tenemos

implementado, el primer paso es que tengamos un buen nivel de conocimiento
Lean, Six Sigma de los gerentes, si los gerentes no saben o no tienen un plan de
entrenamiento, lógicamente esto no va a funcionar, aunque hablamos de proyectos
desde arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba, los gerentes tendrán que ser los
líderes en este tipo de iniciativas, los entrenamientos y el nivel de conocimiento de
los gerentes es clave. Lo primero es trabajar en ese nivel para llevarlos a un nivel
de Green Belt, de Black Belt en un tiempo razonable.

PIRÁMIDE DE NIVELES DE CONOCIMIENTO LEAN, SIX SIGMA

El siguiente paso es evaluar de dónde estás partiendo y a la vez decir, esto es lo
que yo espero, lo que llamamos nosotros “homogenizar”, todos los diferentes
niveles de los colaboradores en la organización van a tener como lo vimos en el
diagrama en la parte de Blue Belt, que son conocimientos muy básicos,
generalmente para el personal operativo quienes deben ser White Belt, aquí se
recomienda que el 10% de la gente directa se lleve también a un entrenamiento de
White Belt.

Evaluar los niveles de entrenamiento a cada nivel de la organización, el nivel de

competencias, es decir qué le voy a enseñar a cada nivel en lo referente a Lean, en
base a eso hago un plan de entrenamiento por nivel.

PIRÁMIDE DE PROYECTOS LEAN, SIX SIGMA POR NIVEL

En la pirámide esperamos que haya proyectos de arriba hacia abajo (Top to bottom)
y de abajo hacia arriba (Bottom up), esos proyectos están ligados al nivel de
conocimiento de cada uno de los niveles que mencionamos en su entrenamiento de
Lean, estamos viendo que hay lo que llamamos DID’s por sus siglas en inglés
(Detect, Improve, Document); estamos viendo los SKI’s (Simple Kaizen Initiatives),
los primeros son proyectos muy básicos e individuales, en los siguientes pasamos
a proyectos en pequeños equipos, muy básicos, que les llamamos SKI’s; el
siguiente nivel hablamos de proyectos FOKA (Formal Kaizen Initiatives) que son
proyectos lanzados por la gerencia por las siguientes razones:

Por necesidades operacionales tácticas o estratégicas, que las veremos en su

momento más a detalle, posteriormente se van desarrollando los equipos para
poder lanzar proyectos de Green Belt y de Black Belt, sabemos que el dinero está
en su mayoría en los proyectos de Black Belt, pero son tardados y complejos,
entonces ahí vemos a la derecha un símbolo de pesos o dólares, esto significa que
todo suma, es decir, si queremos que una organización tenga la mejora continua en
sus filas, tienen que hacer proyectos de Top to bottom y Bottom up de todos los
niveles, porque todo suma sea poco o sea mucho.

Debemos de contemplar un tiempo estimado por persona de acuerdo a su nivel para

ver cuántas horas va a llevar de entrenamiento, como lo vimos en el modelo
conceptual, esos niveles se pueden ajustar a cada organización. Que tengan las
instalaciones, los instructores y el material para poder entrenar, que exista un
presupuesto para estos fines.

Concluyendo, este subfactor nos habla de qué tan robusto es nuestro nivel de
entrenamiento en Lean y qué tan efectivo es en términos de conocimiento y
madurez de la organización respecto a la mejora continua, así como sus resultados.

SUBFACTOR 4.3

ADMINISTRACIÓN VISUAL Y 6S

En este subfactor lo que buscamos es definir el nivel que tiene la empresa respecto
a la administración visual (Visual Management) y de 6S tanto en la organización
como en oficinas. La administración visual y las 6S son los cimientos para cualquier
sistema de mejora continua, es por eso la importancia del enfoque de la correcta
implementación de este subfactor en todas las áreas y departamentos de la
empresa. A continuación, listamos los puntos más relevantes para implementar
correctamente este subfactor.

Es desplegar la filosofía de 6S en todos los niveles de la organización en forma

vertical y horizontal, es decir, todos los puestos e incluyendo proveedores que estén
continuamente dentro de la operación.

El siguiente paso en la implementación y en la etapa de mejora de las 6S es tener

muy claras las actividades y su status. En caso de que no estén implementadas
recomendamos lo que llamamos un “oasis”, es decir, definir en cual área se tiene
más facilidad de implementación, gente con buena actitud, proceso no complejo y
una superficie de tamaño no muy grande, esta área será diferente al resto de la
organización, ya que el equipo gerencial designará todos los recursos necesarios
para que esa área tenga una mejora significativa en un corto plazo y llegue a
convertirse en el oasis que buscamos. Recomendamos que se haga otro ejercicio
similar en un área administrativa ya que es más fácil liderar con el ejemplo.

Un punto importante para el éxito del programa de administración visual y 6S es que

se haga un programa de auditoría interna y sistemática por parte de las mismas
áreas, complementada con una auditoria externa. Que se definan estándares para
todos los conceptos de control visual, es decir, estandarizar todo lo que sea posible
desde líneas de marcado del piso, tamaño de letra, colores, pizarrones, todo lo que
se pueda estandarizar va a facilitar mucho el proceso de implementación y que se
mantenga.

Un tema a tratar es que se debe validar que se tengan indicadores visuales que nos
digan cómo vamos en este proceso y que desde el layout de la planta esté planeado
para ayudarnos a tener lo que es el control visual. La existencia de sistemas de
alerta en las áreas o posiciones críticas que nos indique en forma muy visual cuando
algo se sale de control son siempre valores agregados que nos van a ayudar a la
implementación de este subfactor.
Otra cuestión importante para mantener la implementación de este subfactor a nivel
de excelencia es el involucramiento de la gerencia en el equipo de auditores.

Un punto para reforzar la continuidad de estos programas es el establecer sistemas

de reconocimiento/premiaciones para las áreas con más alto desempeño
(reforzadores apetitivos), así como presentaciones a la gerencia de los planes de
acción de las áreas con más bajo desempeño (reforzadores aversivos).

SUBFACTOR 4.4

MEJORA CONTINUA A TRAVÉS DEL SISTEMA DE SUGERENCIAS DE

COLABORADORES

En este subfactor se revisa el nivel de compromiso y de involucramiento de todo el

personal con el sistema de mejora continua en términos de participación en lo que
viene siendo los DIDs (Detect, Improve, Document) mencionados anteriormente,
que son proyectos muy básicos e individuales llamados manzanas en el piso (Low
Hanging Fruit), así mismo hablamos también de los proyectos llamados SKIs
(Simple Kaizen Inititiatives) que ya no son manzanas en el piso, pero sí de la parte
baja de nuestro árbol de Lean. Los DIDs pueden ser lanzados por cualquier persona
de la empresa que haya sido entrenada como Blue Belt y con la implementación de
alguno de ellos alcanza su certificación.

Los SKIs son proyectos sencillos pero realizados por un equipo y pueden ser
lanzados por cualquier persona de la organización que este entrenado como White
Belt, al cierre de la implementación de un proyecto SKI, el líder del equipo y sus
colaboradores White Belt logran obtener su certificación.

Para evaluar el avance o el involucramiento del personal se establece un medible

de numero de SKI/ impacto y numero de DID/impacto.

Los pasos que recomendamos para su correcta implementación son:

Que la gente conozca mediante el entrenamiento esta metodología para los tipos
de proyectos, y poner un target al número de sugerencias para tener de donde partir,
no necesariamente que estemos forzando la generación de ideas, pero tener un
punto de partida para evaluar nuestro sistema y la cantidad de ideas
implementadas.

Analizar cómo vamos a evaluar la efectividad de las sugerencias y que estas

realmente sean de valor agregado y de un impacto positivo en la empresa.

Es importante para implementar esto el tener la estructura que ya mencionamos,

que capacites a la gente en diferentes niveles y que hagan proyectos de diferentes
niveles y tengas una estructura para soportar esos proyectos.

Evaluar cuál va a ser nuestra filosofía, nuestro incentivo, nuestro reforzador de esta
iniciativa para motivar a que estas iniciativas proliferen y crezcan, esto puede ser a
través de que las ideas tengan una recompensa en puntos y esos puntos cambiarlos
por diferentes productos o incentivos para la gente, que se lleve un registro de las
personas que tengan buenas ideas de alto impacto en la empresa para que se tome
en cuenta durante su evaluación de desempeño y futuras promociones.

Una de las cosas para motivar la generación de ideas es que tengamos una rapidez
en la aprobación de la implementación de las sugerencias de los colaboradores,
que se respete el nombre del creador de la idea, que se ponga abiertamente quién
fue el generador de la idea para que eso sirva de reconocimiento dentro de la
empresa, otra cosa seria que se publiquen las mejores ideas del mes, las de mayor
puntaje y de mayor impacto.

Una de las acciones más importantes es asegurarse que se tengan y se capturen

esas ideas en un sistema robusto, de tal manera que puedas revisarlas y utilizarlas
en el siguiente proyecto que vayas a lanzar, revisar todas las áreas y compartir las
mejores prácticas para ver si algo de lo que se implementó sirve en otras áreas, que
estén implementadas en la organización o en otras plantas.
SUBFACTOR 4.5

MEJORA CONTINUA A TRAVÉS DE EVENTOS KAIZEN

Para la implementación de este subfactor se tiene que evaluar que la empresa tenga
un programa formal en el cual se estén revisando y asignando formalmente los
recursos para un calendario de eventos Kaizen, basados en los proyectos
estratégicos de la empresa definidos en la planeación estratégica. Este tipo de
proyectos son llamados FOKA (Formal Kaizens) los cuales deben ser autorizados
por los niveles correspondientes y revisados en forma periódica por la gerencia.

Los pasos para auditar si este sistema o subfactor está implementado son los
siguientes:

Que exista un calendario, un programa formal establecido y que tenga un dueño.

Que tengamos controlada la generación de ideas contra la evaluación de las

mismas, si queremos lanzar muchos proyectos e implementar muchas ideas va a
bajar el enfoque que tengamos y la calidad de las mismas, hay que balancear la
generación de ideas con la evaluación de las mismas, analizar cuales tienen más
valor agregado. No quiere decir que vamos a inhibir la generación de ideas, pero sí
ver cuáles lanzamos ahorita y cuáles los dejamos para el siguiente trimestre.

Que se tengan indicadores respecto al programa, cómo vamos a evaluar si el

programa que definimos está funcionando y si se le está dando el seguimiento que
planeamos o no.

Que tengamos eventos un poco más allá de los Kaizen, como son talleres de mejora
acelerada (Accelerated Improvement Workshops) u otro tipo de eventos de mejora
continua a través de diferentes técnicas Lean.

El otro paso es que podamos medir no solamente la cantidad de ideas o de

proyectos que se están implementando, sino también su impacto en la organización
a través de ahorros o a través de diferentes medibles principalmente aquí buscamos
convertir todo en dinero para que los ahorros puedan ser cuantificables.

El objetivo es asegurarnos que tengamos un sistema formal de mejora continua a

través de un calendario de eventos Kaizen.

SUBFACTOR 4.6

MAPEO DE CADENA DE VALOR DE INICIO A FIN

En este subfactor se busca evaluar si la empresa ha realizado un programa de

mapeo de sus procesos (Value Stream Mapping) lo vamos a ver como Mapeo de
Procesos de Inicio a Fin, si está siendo usado para generar procesos de mejora a
través de las diferentes partes de la cadena de valor.

Para implementar esto primeramente se necesita que exista ese enfoque en la

gerencia de la empresa y que pueda permear a los niveles adecuados.

Para que existan niveles dentro del mapeo de proceso debe existir gente que esté
involucrada en parte operativa y que exista alguien de la gerencia para poder
evaluar o tener los puntos de vista de los diferentes niveles en los proyectos.

Que se tenga el enfoque de evaluar los desperdicios en producción y en las

diferentes áreas de la empresa.

Es importante el reentrenamiento en las técnicas de mapeo de proceso a las

personas que van a participar en un evento de ese tipo, aunque ya cuente con
entrenamiento previo, esto con la intención de lograr el máximo impacto y beneficio
del proyecto, es importante que se refuerce y se dé reentrenamiento a las personas
que van a participar en el evento.

Un punto importante a considerar en la implementación de este subfactor es que los

eventos de mapeo y proceso no solo se enfoque en la parte de producción, sino
hacerlo también en área de compras, almacén, etc.
SUBFACTOR 4.7

TÉCNICAS DE TRABAJO ESTÁNDAR

Este subfactor habla sobre trabajo estándar, aquí evaluamos si las técnicas de
trabajo estándar están siendo implementadas en todos los procesos de
organización de la empresa desde el nivel operativo hasta el nivel administrativo
gerencial, básicamente la filosofía o las técnicas de trabajo estándar facilitan mucho
que la organización logre una competitividad sostenida y esto le da madurez y
certeza a sus procesos, por eso es importante contemplar dentro del alcance de
los proyectos de mejora continua las técnicas de trabajo estándar.

Los pasos para implementar o hacer el diagnóstico de este subfactor es ver si las
técnicas o metodologías del trabajo estándar están siendo aplicadas a los
documentos, principalmente los documentos que sirven de guía, por ejemplo, las
instrucciones de manufactura, de embarque, de recibo, etc.

El siguiente paso es ver si las técnicas del trabajo estándar están siendo usadas en
el entrenamiento de nuestra gente a cualquier nivel, evaluar si tenemos auditorias
para ver el avance que el trabajo estándar está teniendo, si los resultados son
positivos, que se continúe así, de lo contrario hacer los ajustes necesarios.

Que se extienda la metodología del trabajo estándar hacia las áreas de soporte
como recibo de materiales, almacenaje, oficinas y que poco a poco logremos el
siguiente paso, que es que todas las áreas de la empresa incluyendo oficinas
utilicen las técnicas de trabajo estándar.

SUBFACTOR 4.8

GESTIÓN DE PROYECTOS DE LEAN/SIX SIGMA

Aquí se evaluará si los proyectos Lean y Six Sigma están bien implementados,
lanzados y dándoles seguimiento, validar si hay infraestructura a niveles de gente
capacitada en el nivel Green Belt y Black Belt para poder liderar estos proyectos.

Los pasos para validar la implementación de este subfactor es que tengamos de

acuerdo a la política de Lean de la empresa que los Green Belt estén certificándose
a través de proyectos de acuerdo a su nivel, que los Black Belt estén siendo
certificados de acuerdo al nivel de conocimiento o la política de Lean que se
estableció en la empresa, que los proyectos de Lean y Six Sigma se estén llevando
a cabo, que los ahorros y beneficios de esos proyectos estén siendo cuantificados
en forma pragmática y objetiva, estos proyectos están en la parte de arriba de la
pirámide como se mencionó en subfactores anteriores y la ejecución de estos es lo
que complementa el sistema de mejora continua, que son proyectos que requieren
más tiempo y más recursos pero también arrojan más beneficios.

También es importante evaluar si hay un programa de mentores implementado, es

decir, que los Green Belt y Black Belt se conviertan en mentores ya que tienen más
experiencia y pueden hacer la función de mentor con gente con menos experiencia
que están llegando a este nivel.

Una recomendación importante es enfocar los proyectos de Six Sigma a problemas

crónicos donde existen muchas variables.

SUBFACTOR 4.9

GESTIÓN DE TÉCNICAS DE INNOVACIÓN EN PRODUCTO/PROCESO

Este subfactor se refiere a las técnicas de innovación a las que nos referimos, son
por ejemplo: APQP, Stage Gate, Diseño de experimentos, PFMEA, TRIZ, las cuales
pueden estar siendo aplicadas en diferentes etapas del producto/proceso o incluso
del diseño.

Los pasos para validar o para implementar correctamente este subfactor son:
Que la empresa realmente refuerce y motive la cultura de la innovación, si eso no
sucede esos proyectos nunca nacerán o se quedarán estancados.

Asegurar que la empresa aplique las técnicas de innovación derivadas del DFMEA
o PFMEA según aplique y que realmente se tome como documentos vivos y que de
ahí salgan proyectos de innovación para reducir riesgos y para mejorar la calidad.

Que la empresa aplique técnicas de APQP o su equivalente según el ramo en que

se desempeñe la organización, pero que al final del camino estemos planeando la
innovación antes de que tengamos que hacer una mejora porque ya tenemos un
problema.

Una de las herramientas que nos ayudan a ser muy metódicos en la evaluación de
un problema y la solución del mismo es el diseño de experimentos que nos puede
ayudar a entender el problema y a encontrar cuál puede ser la solución más viable.

Un punto adicional a validar es ver si la empresa está utilizando las técnicas de

innovación como Stage Gate, TRIZ o alguna otra ya que es importante que los
proyectos de innovación estén fundamentados en técnicas ya probadas.

SUBFACTOR 4.10

GESTIÓN DE TÉCNICAS DE INNOVACIÓN EN SERVICIO/NEGOCIO

Aquí como su nombre lo dice buscamos que las técnicas de innovación sean
aplicadas al negocio o al nivel de servicio al cliente, aquí los pasos son buscar que
la empresa tenga la cultura de la innovación, la refuerce e invierta en capacitación
del personal en este tipo de metodologías, aquí se sugiere que se aplique la técnica
de innovación ASID en diferentes niveles de organización y que podamos tener
otras técnicas que van generándose al paso del tiempo y que la empresa se
mantenga a la vanguardia de lo que es la innovación a través de nuevos procesos,
nuevos productos y tecnología.
Un factor importante que debemos tomar en cuenta es cómo nos enfocamos en las
nuevas tecnologías, lo que viene siendo la manufactura inteligente para que
podamos nosotros lograr esta innovación.

Este subfactor busca que la empresa capture el valor agregado a través de la

aplicación de técnicas de innovación.

Diagnóstico

La manera más efectiva y recomendable para implementar correctamente el

Modelo PLEXS en tu empresa y realmente obtener los beneficios que ofrece, es
que una vez conocidos todos y cada uno de los subfactores y sus puntos de
verificación correspondientes, utilices la matriz de madurez y el listado de
verificación para hacer una evaluación de cada punto de verificación y que la
primera vez que realices la evaluación lo hagas con el soporte de un asesor
especialista PLEXS, la idea es que en la primera evaluación él vaya en el asiento
del conductor y que en la siguiente tú seas el que conduce la evaluación y el asesor
sea tu apoyo.

La Matriz de Madurez para cada Factor y el listado de verificación correspondiente,

lo puedes encontrar en la aplicación PLEXS MANAGER y debes apoyarte en tu
asesor especialista PLEXS como ya lo mencionamos.
La evaluación se recomienda que se realice de inicio por un asesor externo y una
persona interna de la empresa, para que la evaluación sea más certera y menos
subjetiva.

Para realizar la evaluación, a cada punto de verificación se le califica de 0 a 10

puntos y la calificación se coloca en la columna de madurez que aplique para que
el resultado además de objetivo sea muy visual.

Una vez terminada la evaluación de cada punto de verificación correspondiente a

un subfactor, la aplicación acumula los resultados y nos arroja un número que nos
indica el nivel obtenido en la evaluación a nivel subfactor. Una vez terminada la
calificación de cada uno de los puntos de verificación de cada subfactor, se tendrá
el número que indique el resultado de la evaluación y por lo tanto el nivel de madurez
del factor. A este proceso le llamamos “Diagnóstico de Madurez PLEXS”.

Conclusión

Una vez concluido el diagnóstico de madurez PLEXS para este factor, se aplica un
proceso similar a los demás factores que se deben evaluar y se obtiene el resultado
de nivel de madurez a nivel empresa. Se recomienda aplicar el “Diagnóstico de
Madurez PLEXS “cada 4 o 6 meses según se definan los rounds de mejora para la
organización.

Es muy importante obtener el resultado de madurez del factor y de la organización,

pero más importante es elaborar un plan de acción para trabajar en las áreas
más bajas e iniciar así un plan de mejora continua en la organización. Se
recomienda seguir la metodología de mejora continua e innovación explicados a
detalle en el Factor 4 del Modelo PLEXS.

Estamos en la mejor disposición de aclarar cualquier duda y apoyar en todo lo que

sea posible en la implementación del sistema de aceleración PLEXS.

Nuestro enfoque como compañía GLOBALPLEXS no solo es lograr satisfacer a

nuestros clientes, sino que se conviertan en fervientes promotores de nuestro
Modelo PLEXS.

Gracias por permitirnos participar en el proceso de mejora de su negocio.

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GLOBALPLEXS 2018

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