Libro

~
DISENO Y CAMBIO
ORGANIZATIVO
Fundamentos y nuevos
enfoques
Marta Solórzano García

Julio Navío Marco
@" ~itorial Universitaria

~ Ramón Areces
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28019 Madrid
Impreso en España/Printed in Spain

,,.
Indice
CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN, DEFINICIONES Y CONCEP-

TOS. Marta Solórzano García..................................... 13
1. La organización ............................................................ ................... 14

l. l. Los elementos de la organización de Scott ........................... 14
1.2. La definición de organización de Hall .................................... 17
1.3. Las imágenes de la organización de Morgan ........................ 18
2. La influencia de las escuelas clásicas en la teoría de la organi-
zación ................................... ..... .................. ................................... 20
2.1. Karl Marx.......... ......... ... ..... ............................................... ...... 21
2.2. Émile Durkheim ..... .. ....... .. .................... .. ..... ..... ..................... 22
2.3. Frederick W. Taylor ........... ..................................................... 23
2.4. Henry Fayol ..... ..... ............. ....................... ........ ................. ..... 24
2.5. Max Weber ......................... ..................................................... 25
3. Teoría social contemporánea y análisis organizativo .................... 26
3. l. Funcionalismo estructural ........................ .............................. 26
3.2. La teoría del conflicto ....... ..................................................... 28
3.3. Interaccionismo simbólico ....................................... ............... 28
Bibliografía ....... ...................................... ..... . .. .. ................................... 29
. CAPÍTULO 2. UN MARCO CONCEPTUAL PARA EL ESTUDIO

DE LA ORGANIZACIÓN. Marta Solórzano García. 31
l. Niveles de análisis organizativo .. ................................................... 31

2. El control del factor humano .. ... ...................................... ..... .... ...... 33
ÍNDICE 7
2.1. Comportamiento organizativo y el factor humano ........... .. ... . 34
2.2. Teoría marxista y la naturaleza única del trabajo ................... 35
2.3. El factor humano y la reformulación de la teoría organizativa
y la práctica de gestión ............ ............................... ..... .. ......... 36
3. Diferenciación e integración ............ ............................................... 37
3.1. La división técnica del trabajo: dinámicas intraorganizacio-
nales ........................... .............. ............................................... 39
3.2. La división social del trabajo: dinámicas interorganizacio-
nales ......................................... ............................................... 40
Bibliografia ... .. ..... ................. ................ ........ .................... .. ........ ......... 42
CAPÍTULO 3. EL ENTORNO Y LA ORGANIZACIÓN. Marta

Solórzano García ........ .. ............. .... ....... ...................... 43
l. La teoría de Ja contingencia ......................... ....... ............................ 44

l. l. Paul Lawrence y Jay Lorsch .. ... .. ..... ............ .. .................... .. ... 45
1.2. Tom Bums y G. M. Stalker .... ............................................... 48
2. La teoría de la ecología de la población ....................................... .. 51
2.1. El concepto de población .... ..... .......................... ............. ........ 51
2.2. Los procesos demográficos, ecológicos y ambientales .......... 52
2.3. La inercia estructural ............... ............................................... 53
3. La teoría de la dependencia de los recursos ................................... 54
3. l. La dependencia de recursos .................................................... 54
3.2. La diferenciación, el entorno de tareas y la incertidumbre..... 56
3.3. Estrategias para gestionar la dependencia de recursos ........... 57
4. La teoría institucional ...................... .......... ... ... ............................... 58
4.1. Las organizaciones como instituciones.................................... 58
4.2. El ambiente institucional ........ .. .................. .............. .. ..... ... .... 59
4.3. El isomorfismo institucional ................................................... 61
Bibliografia ................. .. ......................... .. .. .. ................................... ..... 62
CAPÍTULO 4. ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZATIVO. Julio

Navío Marco ............... .... ............................................ 63
l. Elementos de la estructura organizativa.......................................... 64

2. Supervisión y control .................................................... ... ....... ........ 67
3. Tipologías de estructura organizativa ........................ ..... ................ 69
8 DISEÑO Y CAMBIO ORGANIZATIVO. FUNDAMENTOS Y NUEVOS ENFOQUES

3. l. Estructura funcional .. .................................. .. ...................... .. . . 69
3.2. La estructura divisional ...... .. .................................................. . 70
3.3. De la estructura multidivisional al conglomerado .................. 71
3.4. La estructura matricial ....... ..................................................... 73
3.5. Tipos de estructura organizativa según Mintzberg ................. 74
3.6. La estructura informal......... ..................................................... 76
4. El difícil equilibro del diseño organizativo ................... ... ....... ........ 77
4.1. Estructuras mecanicistas y estructuras orgánicas .. ... ............... 79
5. El papel de la tecnología y los sistemas de información en el dise-
ño organizativo................................................................................. 81
6. La organización reconfigurable y sin límites ............ ..... .. ... ..... ....... 82
Bibliografía .............. .... ........ .. ... .......... ................ ....... . .. .. ..................... 83
CAPÍTULO 5. TOMA DE DECISIONES, POLÍTICA, PODER Y

CONFLICTO. Marta Solórzano García y Julio Navío
Marco ..................... ..................................................... 85
l. La toma de decisiones en la organización .... ................ ... .. .............. 86

2. Modelos de toma de decisión .. ... ... ...... .. ........................... ............... 88
2.1. El modelo racional de toma de decisiones ..................... ........ 88
2.2. Modelo organizacional (neoclásico)........................................ 89
2.3. El modelo político .............. .. ................................................... 90
2.4. El modelo no estructurado ..... .................................. .... ........... 90
2.5. El modelo del bote de basura ................................................. 91
3. Elementos del proceso de toma decisión organizacional ................ 91
4. Política organizacional ............... .. .................. .. .. .. ...... ..................... 92
5. Poder organizativo ..................... ..................................................... 94
6. Conflicto organizativo ......... .. .... .. ................... .... ............................ 99
6.1. El modelo de Pondy de conflicto organizativo...................... .. 103
Bibliografía ..................................... .. ................................................... 105
CAPÍTULO 6. LA ORGANIZACIÓN HUMANA. Marta Solórzano

García .................... .. ................................................... 107
1. El efecto Hawthome. Dinámicas y consecuencias de la actividad

de los grupos informales de la organización .. ... ..... .... .. ................... 107
ÍNDICE 9
2. La organización como sistema social............................................ 111
2.1. La organización y el individuo.............................................. 112
3. La motivación ................................ ............................................... 114
3.1. Las necesidades humanas ...... ............................................... 115
3.2. La teoría X y la teoría Y de McGregor ................................ 116
4. La gestión de los recursos humanos ............................................. 118
Bibliografia ........................................... ............................................... 120
CAPÍTULO 7. CULTURA Y LIDERAZGO. Julio Navío Marco 121
l. Características de la cultura organizativa ..................................... 122

2. Tipologías de culturas organizacionales ........................................ 126
3. Ideologías........................................ ............................................... 129
4. Formas culturales ...................................... ................. ................... 131
5. Difusión y continuidad cultural: Socialización ............................ 133
6. Creación de cultural organizacionales. Innovación cultural ........ 134
7. Fundamentos del liderazgo organizacional .................................. 137
8. Enfoques teóricos en el análisis del liderazgo .............................. 138
9. Tipos de liderazgo.......................................................................... 139
10. Características del líder.................. ............................................... 143
11. Integrando el liderazgo en la organización ................................... 144
12. Integrando liderazgo y cultura .. ..... ............................................ ... 145
Bibliografia ........................................... ............................................... 148
CAPÍTULO 8. REDES INTERORGANIZACIONALES Y COLA-

BORACIÓN. Julio Navío Marco ............................... 151
l. Concepto de red interorganizacional .................. .. .. ... ...... ........ ...... 152

2. Ventajas y limitaciones de las redes interorganizacionales ........... 156
3. Tipos de redes interorganizacionales ............................................ 157
4. Administración, liderazgo y gestión y estructura de red ..... ......... 159
5. La evolución de la red ................... ..... ..... .. ................................... 160
5.1. ¿Cuáles son los límites de las redes interorganizacionales?. 161
6. Nuevas formas de colaboración..... ............................................... 162
7. Colaboración y economía colaborativa: principios básicos ......... 164
7.1. Cambios en la cadena de valor.............................................. 170
10 DISEÑO Y CAMBIO ORGANIZATIVO. FUNDAM ENTOS Y NUEVOS ENFOQUES

Bibliografía . ................. .. ..... ................................................................. 171
CAPÍTULO 9. EL CAMBIO ORGANIZATIVO Y LA INNOVA-

CIÓN. Julio Navío Marco .......................................... 175
l. Fundamentos del cambio organizativo ........................................... 176

2. Razones de cambio organizativo .. ........................ ....... .. .... .. .... ....... 177
3. Tipos de cambio organizativo ... ...................................................... 178
4. El tiempo como factor de cambio organizativo .............................. 179
5. Gestionando el cambio organizativo .............................................. 183
5. l. Vencer la resistencia al cambio ........... ................................ .. .. 183
5 .2. El papel del equipo directivo y los empleados........................ 184
5.3. Realización del cambio: el proceso......................................... 186
6. De la administración de calidad total (TQM) al aprendizaje orga-
nizacional ............................ .... .. .................................. ............ ........ 188
6.1. El Desarrollo Organizacional (DO) ..... .. .......... ................. ....... 189
7. Fundamentos de la innovación.. ...................................................... 189
8. Tipos de innovación .................. ............. ................... ................... .. . 192
9. Gestión y administración de los procesos de innovación................ 195
Bibliografia ................................ ..... ...................................................... 201
ÍNDICE 11
;
CAPITULO l
Introducción , definiciones y
conceptos
La mayoría de los libros sobre organización de empresas empieza con una

definición de organización. Sin embargo, en este libro no vamos a proponer
una única definición de organización, sino que, en su lugar, revisaremos algu-
nas de las contribuciones a los estudios sobre la teoría de la organización. Pro-
poner una única definición de organización es harto complicado, ya que esto
implicaría incluir en ella todos los componentes que las distintas perspectivas
sobre la misma presentan en sus análisis. La teoría de la organización es un
cuerpo complejo y, por consiguiente, es más acertado hablar de teorías de la
organización, cada una de las cuales la contempla desde una perspectiva dife-
rente y en las que subyace, implícita o explícitamente, un concepto diferen-
ciado o matizado de organización.
Las organizaciones son muchas cosas a la vez, por lo que es muy dificil
conocer la organización de forma holística. Su comprensión depende del
ángulo desde el que la contemplemos y las distintas concepciones que surgen
de esta visión múltiple corresponden con diferentes dimensiones del objeto de
estudio. La variedad de aproximaciones al fenómeno organizativo que com-
ponen las teorías de organización de empresas hace que cualquiera de sus rea-
lidades pueda estudiarse sobre la base de distintas hipótesis, conceptos y enfo-
ques, sin que quepa indicar que una de ellas es más acertada que las otras.
La teoría organizativa es un campo de estudio multiparadigmático (Burrell
y Morgan, 1979; Hultz y Hatch, 1996). Esto significa que existe una amplia
variedad de enfoques para abordar el estudio de los elementos principales de
la organización. Estas diferentes perspectivas generan amplios debates y dis-
cusiones sobre las características que definen y constituyen la esencia de la
INTRODUCCIÓN , DEFIN ICIONES Y CONCEPTOS 13

vida organizativa. No tenemos más que echar un vistazo al índice de este libro
para hacemos una idea de los diferentes niveles, relaciones y temas desde los
que cabe abordar la comprensión de las organizaciones. Las distintas concep-
ciones que surgen de los diversos ángulos desde los que se contempla la orga-
nización no son más que diferentes dimensiones del objeto de estudio y, por
lo tanto, ninguna definición puede aspirar a contener todas estas diferentes
perspectivas de análisis.
1. LA ORGANIZACIÓN
El concepto de organización ha sido definido, principalmente, por los

sociólogos, pioneros en el estudio de las mismas. Sin embargo, también los
psicólogos, antropólogos, politólogos y economistas se han preocupado de
explicar lo que son las organizaciones. Las diferentes conceptualizaciones al
respecto enfatizan ciertos aspectos frente a otros, en función de sus objetivos
y formación. Debido a la variedad de estas aportaciones, en los siguientes epí-
grafes presentamos un panorama de las más importantes.
1. 1. Los elementos de la organización de Scott
En lugar de presentar una definición única de organización, W. Richard

Scott (1987) describe sus elementos principales: estructura social, participan-
tes, objetivos, tecnología y entorno.
En sociología, se entiende por estructura social el conjunto de actividades,
relaciones e interacciones entre individuos o grupos que siguen un patrón esta-
blecido. La mayoría de las organizaciones presentan técnicas, prácticas y
métodos estandarizados que repiten día tras día, así como formas de interrela-
ción humana entre sus miembros, que son recurrentes o siguen una pauta
determinada. Muchos de los aspectos de la estructura social se diseñan para
llevar a cabo una tarea organizativa determinada, por lo que están definidos de
forma explícita en las descripciones de los puestos de trabajo o en los organi-
gramas organizativos; son los que constituyen la estructura social formal. La
estructura social informal está integrada por aquellas actividades y relaciones
que emergen naturalmente entre los miembros de la organización y que no
existen en documentos escritos, organigramas o descripciones de puestos. La
estructura social es el pilar fundamental de la organización, lo que la consti-
tuye como una asociación de elementos reunidos regularmente para un pro-

pósito específico o interés específico y no un conjunto espontáneo y temporal
de personas.
El segundo elemento en el sistema de Scott es el formado por los partici-
pantes, las personas de la organización, aquellos individuos que, a cambio de
diversos incentivos, realizan contribuciones a la misma. Según Scott, los par-
ticipantes son, ante todo, actores sociales. Es su energía, sus ideas, su confor-
midad y disconformidad, lo que constituye y da forma a la estructura de la
organización y la hace funcionar. El hecho de que las organizaciones depen-
dan de la fuerza del trabajo humano y que su naturaleza sea única, plantea
importantes desafios a la teoría y gestión organizativa.
Los objetivos de Ja organización son las "concepciones de Jos fines desea-
dos" (Scott 2003, pp. 22), esto es, lo que la organización intenta conseguir.
Acostumbramos a hablar de los objetivos de la organización, sin embargo, las
organizaciones, como tales, no tienen objetivos, propósitos o intenciones, sino
que son los humanos los que los tienen. Normalmente, estos son los objetivos
de quienes controlan la organización, por lo que puede ocurrir que sus parti-
cipantes no los compartan. Los objetivos de Jos propietarios pueden no ser los
mismos que los de los gerentes, trabajadores de la cadena de producción o per-
sonal de apoyo. El hecho de que los humanos tienen objetivos diferentes es
una fuente de conflicto organizacional, tal como veremos a lo largo del libro.
La tecnología es el medio a través del que Ja organización transforma fac-
tores -materiales fisicos, información o personas- en productos finales. La
tecnología está parcialmente integrada en las técnicas, máquinas, métodos,
software, pero también comprende el conocimiento técnico y las capacidades
de los participantes. La tecnología es importante, ya que determina muchos
otros aspectos de la organización como los procesos laborales, estructuras
sociales y participantes.
El entorno se refiere a todo aquello que se encuentra fuera de la organiza-
ción y que influencia o está influenciado por ella. A este elemento dedicare-
mos un capítulo entero de este libro.
Podemos utilizar los elementos de Scott para realizar un análisis básico de
cualquiera organización. Es también importante destacar que cada uno de
estos elementos apunta a un rasgo organizacional crítico que ha sido o es obje-
to de interés por parte de los teóricos de la organización. Algunas teorías orga-
nizativas centran su atención en las relaciones entre los participantes, otras en
las relaciones entre las organizaciones y su entorno, y así para cada uno de los
elementos, tal como veremos a lo largo de este libro.
Scott también propuso un marco conceptual para delimitar las diversas
perspectivas sobre las organizaciones. Lo basó sobre tres aproximaciones al
concepto de organización que se han adoptado desde la perspectiva sistémica
INTRODUCCIÓN , DEFINICIONES Y CONCEPTOS 15

a lo largo del recorrido histórico de la teoría de la organización: las organiza-
ciones como sistemas racionales, las organizaciones como sistemas naturales
y las organizaciones como sistemas abiertos (Scott, 2003).
Desde la perspectiva de los sistemas racionales, Scott elabora una primera
conceptualización de las organizaciones como "colectividades orientadas a la
búsqueda de objetivos relativamente específicos y que exhiben estructuras
sociales con un grado relativamente alto de formalización" (Scott, 2003, pp. 26).
Los rasgos distintivos de las organizaciones frente a otro tipo de colectividades
son: la orientación hacia los objetivos y unas estructuras sociales formalizadas.
Entender las organizaciones como sistemas naturales supone centrar nues-
tro interés en la forma en la que atienden a las necesidades y requisitos del
propio sistema. Las organizaciones son consideradas como sistemas orgánicos
con un fuerte instinto de supervivencia: mantenerse como sistemas. Para
lograr este fin último, las organizaciones desarrollan estructuras informales y
culturas propias, que tienen su origen en las capacidades naturales de sus
miembros. De acuerdo con el razonamiento anterior, Scott formula una segun-
da definición de las organizaciones, considerándolas conjuntos de individuos
que comparten un interés común por la supervivencia del sistema y que parti-
cipan en actividades colectivas, informalmente organizadas, para asegurar la
consecución de este fin (Scott, 2003, pp. 28). Esta perspectiva es más socio-
lógica y pone el énfasis en las actividades informales de los participantes, la
forma en la que el comportamiento en las organizaciones se desvía de las
reglas y estructuras formales y el papel que desempeñan los participantes en
la creación de valores y culturas organizacionales.
Las dos definiciones anteriores tienden a contemplar a la organización
como un sistema cerrado, aislado de su entorno y compuesto por un conjunto
estable de participantes. Sin embargo, las organizaciones son sistemas abier-
tos y dependientes de los flujos externos de personas, recursos e información.
Esta interacción con el entorno provoca modificaciones en los objetivos, en
las personas que forman parte de la organización y en el equilibrio de poderes
entre los diferentes grupos. El enfoque de los sistemas abiertos contempla a la
organización no como una estructura formal o como una entidad orgánica,
sino como un sistema de actividades interdependientes que deben estar moti-
vadas -producidas y reproducidas- continuamente para que la organización
sobreviva. Al considerar a la organización como un sistema abierto, Scott pro-
pone una tercera definición: Las organizaciones son coaliciones de grupos de
interés cambiantes que desarrollan objetivos a través de negociaciones; la
estructura de la coalición, sus actividades y sus resultados están fuertemente
influenciados por los factores del entorno (Scott, 2003, pp. 29).
Estas tres perspectivas representan un marco teórico para clasificar las teo-
rías de la organización, ya que cada una de ellas acentúa aspectos diferentes

de la organización que son importantes para comprenderlas. Así, de acuerdo
con el esquema que propone Scott, podemos diferenciar las teorías de la orga-
nización en función de la importancia que otorgan a los elementos racionales,
naturales o ambientales de la organización.
1.2. La definición de organización de Hall
Si bien nuestra intención es huir de las definiciones cerradas de organiza-

ción, una definición que sintetiza convenientemente los diferentes rasgos
constitutivos de la organización es la concepción de Hall (1999, pp. 30),
quien la describe como "una colectividad con una frontera relativamente
identificable, un orden normativo, niveles de autoridad, sistemas de comuni-
caciones y sistemas de coordinación de sus miembros; esta colectividad exis-
te de manera continua en un ambiente y se involucra en actividades que se
relacionan, por lo general, con un conjunto de metas; las actividades tienen
resultados para los miembros de la organización, la organización misma y la
sociedad".
Como el propio Hall admite "la definición es engorrosa y quizá dificil de
manejar" (1999, pp. 32), así que, vamos a diseccionarla y poner de relieve los
temas clave.
Cuando los sociólogos emplean el término colectividad, se refieren a un
grupo de personas que tienen algo en común. En el caso de las organizacio-
nes, puede que no exista más que un objetivo común. Sin embargo, siempre
existirá algún tipo de tensión entre el interés particular de los miembros indi-
viduales y el objetivo general de la organización. El resto de las característi-
cas de la organización que Hall enumera - límites, normas, autoridad, comu-
nicación y coordinación- son los mecanismos diseñados para conciliar el
conflicto potencial entre los intereses colectivos e individuales
La frontera permite distinguir quien está dentro y fuera de la organización,
lo que establece un sentimiento común de permanencia entre sus miembros.
El orden normativo, que constituye la dimensión cultural, implica creencias y
valores compartidos sobre la forma apropiada de comportarse y llevar a cabo
las actividades de la organización. Esto sugiere que la colectividad no es sim-
plemente una variedad de individuos que ocupan el mismo espacio organiza-
tivo, sino un grupo social cohesivo con un conjunto de ideas comunes. La
autoridad y los sistemas de comunicación y coordinación son medios adicio-
nales para convertir a los individuos en una colectividad cohesionada.
El hecho de que la colectividad exista de manera continua la convierte en
una estructura social. Las "actividades que se relacionan, por lo general, con
INTRODUCCIÓN, DEFINICIONES Y CONCEPTOS 17

un conjunto de metas'', proporcionan dirección a la organización y sus miem-
bros. La referencia a la forma continua indica que está implicada en la pro-
ducción de bienes o en la provisión de servicios de un modo continuado y no
se trata de una actividad puntual.
El componente final de la definición -los resultados de las actividades de
la organización para los miembros de la organización, Ja organización misma
y la sociedad- destaca la forma en la que los procesos organizativos pueden
conformar a los miembros de la organización, transformar la propia organiza-
ción e influir en el medio ambiente o la sociedad en general.
Esta definición también representa el intento de Hall por identificar tres
aspectos distintivos, pero interrelacionados, de la realidad organizativa: las
estructuras, procesos y resultados. La primera parte de la definición enfatiza
los elementos sociales estructurales (límites, normas, jerarquía y mecanismos
de comunicación y coordinación); la segunda parte destaca los procesos acti-
vos dirigidos a resultados; la tercera parte considera las consecuencias de la
estructura y procesos organizativos en los miembros, la organización y la
sociedad en general.
1.3. Las imágenes de la organización de Morgan
El tercer enfoque destacado para estudiar las organizaciones es el que se

sirve de metáforas, sobre Ja base de que las imágenes o modelos mentales pue-
den ayudar a expresar más claramente temas y cuestiones para las cuales no
tenemos un lenguaje específico. Gareth Morgan argumenta que la forma en la
que definimos, entendemos y conceptualizamos las organizaciones depende
de las imágenes mentales que nos hemos formado sobre su forma y caracte-
rísticas esenciales. Las metáforas constituyen una herramienta para concep-
tuar las organizaciones atendiendo a diferentes perspectivas, las cuales, al
resaltar aspectos concretos sobre ellas, proporcionan enfoques novedosos de
las mismas. Margan establece que el utilizar diferentes metáforas para
comprender el complejo y paradójico carácter de la vida organizacional, nos
capacita para diseñar y gestionar organizaciones de un modo que no había
sido pensado antes. Este autor se sirve de las metáforas para crear imágenes
de las organizaciones, cada una de las cuales refleja una verdad significativa,
pero parcial, acerca de las mismas. Esta parcialidad del análisis metafórico
produce un discernimiento unilateral de la realidad objeto de análisis. Al inter-
pretar la realidad a través de metáforas diferentes, cada una de las cuales se
identifica con una visión sobre la organización, podemos abrir nuestros pro-
cesos de pensamiento de manera que podamos entender la misma situación
desde múltiples perspectivas de una forma crítica e informada.

Las ocho metáforas propuestas por este autor son las que consideran las
organizaciones como: (a) máquinas, (b) organismos, (c) cerebros, (d) culturas,
(e) sistemas políticos, (f) pasiones psíquicas, (g) flujo y transformación y
(h) instrumentos de dominación. Vamos a comentar cada una de estas metáforas:
La organización como una máquina considera las organizaciones como ins-
trumentos mecánicos para alcanzar los resultados. Los elementos de la organi-
zación, incluyendo los humanos, están interrelacionados formando parte de una
estructura diseñada para alcanzar resultados concretos de forma eficiente.
Esta metáfora se corresponde con una perspectiva racional del sistema al
contemplar las organizaciones como "herramientas" o "instrumentos". La
organización no surge accidentalmente o de manera informal, sino que se
construye a priori para alcanzar un objetivo concreto.
Una segunda metáfora propuesta por Margan es la que identifica las orga-
nizaciones con organismos, seres vivos que necesitan recursos para mante-
nerse vivos y crecer. Existen en un medio ambiente del que dependen para
satisfacer sus variadas necesidades. Al igual que en la biología, la supervi-
vencia del organismo de la organización es muy dependiente del nivel de com-
petencia y los recursos del ecosistema. La metáfora de la organización como
organismo enfatiza la capacidad de las organizaciones para gestionar y hacer
frente a las condiciones ambientales. Las organizaciones pueden obtener los
medios de subsistencia sólo si tienen la estructura compleja adecuada capaz
de acceder a los recursos y procesos. Esta imagen combina características de
las perspectivas de sistemas naturales y abiertos.
Conceptuar las organizaciones como cerebros implica definirlas como
entidades que procesan información, toman decisiones y aprenden. El foco
principal de esta metáfora reside en la capacidad de la organización para acce-
der, usar y procesar la información con el propósito de aprender, tomar deci-
siones y realizar evaluaciones.
Las organizaciones son también sistemas culturales. En tanto que son
colectividades de seres humanos que actúan e interactúan, en ellas emergen
conjuntos de valores y creencias compartidos. De acuerdo con esta concep-
ción, las organizaciones no son estructuras objetivas diseñadas para lograr una
meta medible sino colecciones de personas que construyen la realidad con sig-
nificados y supuestos compartidos. Esta metáfora comparte muchas asuncio-
nes con la perspectiva de sistema natural de Scott. Para que las organizacio-
nes operen, sus miembros deben definir un problema que hay que resolver y
llegar también a un entendimiento de mutuo acuerdo acerca de la mejor y más
apropiada forma de resolverlo.
Otra metáfora es la que describe las organizaciones como sistemas políti-
cos. En este sentido, la organización se caracteriza como una red compleja de
INTRODUCC IÓN, DEFINICIONES Y CONCEPTOS 19

grupos con diferentes valores, intereses y prioridades que compiten por los
recursos y entre los que se produce conflictos.
Las organizaciones son también conceptualizadas como prisiones psíqui-
cas, ya que sus reglas y métodos pueden conformar y controlar los procesos
mentales de sus empleados. La analogía a una prisión sugiere que las organi-
zaciones limitan la libertad de pensamiento de sus trabajadores en la medida
en que la experiencia organizativa puede generarles una inclinación general
hacia la disciplina y obediencia.
Las organizaciones como instrumentos de dominación es una combina-
ción de la imagen de la organización como máquina con la de la organiza-
ción como sistema político. La organización se convierte en el instrumento
que favorece los intereses de un grupo en detrimento de los de otro. Aque-
llos que son capaces de poseer, controlar y manejar las organizaciones son
quienes pueden dominar y ejercer el poder sobre otros. De acuerdo con esta
visión, las organizaciones no defienden la voluntad colectiva o el interés
general, sino el interés particular. Las organizaciones controlan, explotan,
dominan y deshumanizan.
Las imágenes y teorías de Morgan proporcionan un marco adicional para
clasificar las teorías de la organización y a lo largo de este libro veremos como
estas imágenes se reflejan en varias de las teorías organizativas que estudiare-
mos. Conviene tener presente que las metáforas, en algunos casos, iluminan
la realidad organizativa, pero, en otros casos, la oscurecen, ya que centran
nuestra atención en algunos aspectos concretos de la organización que, en oca-
siones, nos impiden ver elementos igualmente importantes.
2. LA INFLUENCIA DE LAS ESCUELAS CLÁSICAS

EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
Para lograr comprender la estructura y el proceso organizativo, tal como se

entiende actualmente, es preciso estudiar cómo se ha llegado a dicho punto.
Partiremos, para ello, de la Escuela Clásica. En ella se incardinan dos corrien-
tes: la sociológica y la de la administración.
La escuela sociológica es fruto del momento histórico que se estaba vivien-
do: la transición del feudalismo al capitalismo o de una sociedad agrícola a
una industrial. Esto tuvo un impacto profundo en la teoría social y cada uno
de los tres principales autores de esta escuela, Karl Marx, Émile Durkheim y
Max Weber centraron sus estudios en un aspecto particular de esta transición.

La corriente de la teoría de administración está protagonizada fundamen-
talmente por Frederick Taylor, Henri Fayol y Chester Bamard y dirigió su
interés en estudiar los problemas a los que se enfrentan los gerentes de las
organizaciones industriales.
Consideraremos brevemente cada una de las perspectivas que estos seis
autores aportan al estudio de la organización.
2. 1. Karl Marx
El trabajo de Karl Marx (1818-1883) ha tenido una enorme influencia en

la teoría de la organización.
En su análisis de la transición del feudalismo al capitalismo, Marx señala
que, al producirse, en la base social se genera un cambio de la propiedad de la
tierra a la propiedad del capital. Los medios de producción en la sociedad
industrial capitalista son las máquinas, fábricas y organizaciones que produ-
cen bienes para vender en el mercado. La propiedad de los medios de pro-
ducción define la clase dominante, a la que denomina clase capitalista (capi-
tal). Aquellos que no poseen medios de producción tienen que entablar una
relación laboral con los propietarios capitalistas, consistente en vender su
fuerza de trabajo a cambio de un salario. Estos son la clase proletaria, quie-
nes dependen del capital para sobrevivir y, en consecuencia, mantienen con él
una relación asimétrica y dependiente que permite su subordinación y explo-
tación por la clase propietaria.
Esta relación genera un fuerte antagonismo entre los intereses del capital
y los de los trabajadores, que se manifiesta en la forma de repartir las
plusvalías, aquellas generadas por la combinación del trabajo y capital, cuan-
do el producto se vende en el mercado a un precio mayor al coste de produc-
ción. Cada una de las partes argumenta que las plusvalías le pertenecen y, por
lo tanto, el sistema capitalista se caracteriza por la lucha entre las dos clases
por los intereses del capital y el trabajo.
Aunque la dominación y control de clases son elementos prioritarios en
este discurso, Marx también analiza el binomio lucha y resistencia dentro de
las organizaciones. Mientras que la clase capitalista centra su atención en la
maximización del beneficio y el control social del proletariado, estos últimos
son capaces de resistir individual y colectivamente a estos intentos de propie-
tarios y gestores. De acuerdo con Marx, el desarrollo de formas de explota-
ción cada vez más efectivas tiene el efecto paradójico de galvanizar la oposi-
ción colectiva de la clase trabajadora. Esta dinámica representa una tensión
organizativa fundamental entre el esfuerzo por incrementar la eficiencia y

beneficio, por una parte, y la reacción humana de los trabajadores por otra. La
batalla por gestionar y controlar estas reacciones humanas es una dinámica
muy importante para entender la evolución de la teoría organizativa y la ges-
tión estratégica. Es un tema recurrente en las teorías de la organización, como
veremos a lo largo del libro.
2.2. Émile Durkheim
La preocupación fundamental de Émile Durkheim ( 185 8-1917), residía en

los fundamentos del orden y la solidaridad en la sociedad, la razón que man-
tiene a la sociedad unida. El creía que la solidaridad en la sociedad agrícola
tradicional estaba basada en las condiciones de igualdad, en las vivencias
similares fruto de las actividades comunes de la vida rural. Las personas que
realizan trabajos iguales desarrollan un conjunto de creencias y sentimientos
comunes que fomentan el consenso y la integración, mientras que minimizan
las diferencias individuales y el conflicto social. A esto lo denomina solidari-
dad mecánica.
La transición de la sociedad agrícola a la industrial trajo consigo una divi-
sión del trabajo más compleja. Las experiencias comunes derivadas de las
actividades rurales y agrícolas se sustituyen por diferencias crecientes, al des-
empeñar los individuos unos roles económicos cada vez más variados. A
medida que aumenta la diversidad de las ocupaciones, los individuos comien-
zan a distribuirse entre las zonas rurales y urbanas y a ocupar diferentes cla-
ses sociales, de forma que Ja similitud se sustituye por diferenciación. Esto
debilita la base de la solidaridad mecánica y, por ende, amenaza el orden y la
integración social.
En este entorno, Durkheim creyó que podía emerger una nueva forma de
solidaridad basada en la interdependencia. La división del trabajo, de acuerdo
con la cual los diferentes grupos desarrollaban distintos roles productivos,
hace que los miembros de la sociedad dependan unos de otros para satisfacer
sus necesidades, lo que resulta en el nacimiento de la solidaridad orgánica.
En términos generales, Durkheim concluye que todas las formas de orga-
nización social necesitan integración y solidaridad social, que se basaría en
una conciencia colectiva de creencias y sentimientos compartidos entre los
miembros de la organización y serviría como norma para el control social.
El análisis de Durkheim de la transición de la sociedad agrícola a la indus-
trial tiene una aplicación directa a uno de los problemas organizativos más
persistentes: la dificultad para equilibrar diferenciación e integración, objeti-
vos duales y contrapuestos.

La mayoría de las organizaciones están estructuradas en tomo a una dife-
renciación de actividades. La diferenciación y especialización normalmente se
contemplan como requisitos fundamentales para el logro de la eficiencia orga-
nizativa. Sin embargo, estas divisiones pueden resultar problemáticas cuando
minan la misión común al promover la identificación particularista con una
ocupación, departamento o clase social. Las personas de una organización
pueden empezar a perseguir intereses y objetivos que frustran los fines orga-
nizacionales. Por lo tanto, en todas las organizaciones existe una búsqueda
constante de equilibrio entre la división del trabajo y la diferenciación, por un
lado y la construcción de comunidad e integración, por otro. Esta tensión será
uno de los hilos conductores de este libro.
2.3. Frederick W. Taylor
La idea fundamental de Taylor ( 1856-1915) fue la aplicación de métodos

científicos a la administración del trabajo. Tales métodos se basaban en una
descomposición y racionalización de las tareas que deberían aumentar el ren-
dimiento de los trabajadores, con lo que se elevaría su remuneración y se redu-
ciría su fatiga.
Mientras que en épocas históricas anteriores, los procesos en el trabajo se
habían dejado al criterio de artesanos expertos, la administración científica
reconoce una división de responsabilidad entre el equipo gestor y los trabaja-
dores. El papel de la administración es recopilar información detallada sobre
los procesos de trabajo, analizarla y generar reglas y directrices sobre la for-
ma más eficiente de realizar las tareas. Seleccionará y formará a los trabaja-
dores sobre estos procedimientos para maximizar su rendimiento, la calidad
de su trabajo y sus propios beneficios.
Los intentos de Taylor por racionalizar el trabajo al nivel del trabajador
individual condujeron a cambios en la dirección y la estructura organizativa
del trabajo. Desarrollaron procedimientos para analizar y diseñar tareas. Rea-
lizaron estudios de tiempo y movimientos que incluían medidas y análisis
detallados de las características físicas del lugar de trabajo, la ubicación de las
herramientas y máquinas respecto al trabajador y el tiempo que éste debía uti-
lizarlas con el objetivo de identificar la disposición más eficiente para desa-
rrollar una determinada tarea.
Taylor consideraba que la aplicación de sus métodos favorecía tanto a los
empresarios como a los trabajadores, ya que ambos se beneficiaban de los
incrementos de productividad. La extrema división del trabajo que la organi-
zación científica establecía permitía que los trabajadores pudieran seleccio-
narse e instruirse para especializarse en la ejecución de una tarea, lo que posi-

bilita que ésta se ejecute con mayor rapidez, aumentando, con ello, Ja produc-
tividad y elevándose la retribución del trabajador, al mismo tiempo que Jos
beneficios de Ja empresa.
Pese a las críticas de las que han sido objeto, las limitaciones que padecen y
el profundo malestar y conflicto social que originaron, es justo reconocer el
carácter pionero de los trabajos de la Administración Científica de Taylor y sus
aportaciones al proceso de construcción de una Teoría sobre la Organización.
2.4. Henry Fayol
Henry Fayol (1841-1925) desarrolló la primera teoría general sobre la

Administración de Empresas. Consideró que todas las actividades empresa-
riales se pueden englobar en uno de los siguientes seis grupos:
1. Actividades técnicas: aquellas relacionadas con la producción de bienes
o de servicios.
2. Actividades comerciales: compra, venta e intercambio.
3. Actividades financieras: búsqueda y gestión de los capitales.
4. Actividades de seguridad: las relacionadas con la protección y preser-
vación de las personas y los bienes.
5. Actividades contables: inventarios, registros, balances, costes y estadís-
ticas.
6. Actividades administrativas: las relacionadas con la integración de las
otras cinco funciones.
Fayol defiende que el sexto grupo de actividades, al que denomina admi-
nistración, es el más importante de todos ellos, y sobre él va a centrar sus tra-
bajos. Considera que este concepto es universalmente aplicable a todas las
organizaciones. Prescribió catorce principios administrativos, que concibe
como faros que muestran el camino hacia la teoría y la práctica de la admi-
nistración, y son: división del trabajo, autoridad y responsabilidad, disciplina,
unidad de mando, unidad de dirección, subordinación del interés individual al
general, remuneración del personal, centralización, jerarquía o cadena escalar,
orden, equidad, estabilidad, iniciativa y espíritu de equipo.
Junto a Jos principios, Fayol desarrolló los elementos de la administración
como descripción del desempeño de la función de administración: planifica-
ción, organización, dirección, coordinación y control.
Pese a las críticas, las aportaciones de Fayol deben valorarse en sus justos
términos. Fue el primero en identificar las características fundamentales de la
24 DISEÑO Y CAMBIO ORGANIZATIVO . FUNDAMENTOS Y NUEVOS ENFOQUES

estructura formal de la organización, logró grandes avances en el diseño de las
estructuras de su época y, aún hoy, se mantiene su concepción de los elemen-
tos de la administración.
2.5. Max Weber
El impacto que Max Weber (1864-1920) ejerció sobre la teoría organizati-

va deriva de su trabajo sobre la organización burocrática. Sin embargo, en este
espacio nos vamos a centrar en su análisis del incremento de la racionalidad
en la transición de la sociedad agrícola tradicional a la sociedad industrial
moderna.
El análisis histórico de Weber sobre las diferentes sociedades se centró en
las formas de organización social y sus correspondientes formas de autoridad.
En la mayor parte de las organizaciones, algunas personas mandan y otras
obedecen. Weber estaba especialmente interesado en cómo se producía la legi-
timación de estas diferencias de autoridad; esto es, cómo algunas personas
pueden ejercer el derecho a ordenar, mientras que otras están deseando acep-
tar su deber de obediencia.
Los cimientos de la autoridad legítima han variado a lo largo de la historia.
En sociedades anteriores, la autoridad se basaba en el carisma (características
personales del líder) o la tradición (costumbre o estatus inherente, como en el
caso de la monarquía). Lo que distingue a la sociedad industrial moderna,
según Weber, es el surgimiento de la racionalidad como el principio operante
dominante. Bajo este sistema, la autoridad es racional-legal, se basa en la apli-
cación de principios racionales que vinculan los medios con los fines y las
relaciones de autoridad se aceptan porque se consideran necesarias como
medios para el logro de determinados fines. Las órdenes son parte de las
reglas y procedimientos organizativos diseñados para maximizar la eficiencia,
y quienes ocupan posiciones de autoridad lo hacen sobre la base de su cono-
cimiento y habilidad para dirigir la acción social racionalmente. Esta forma de
autoridad es la que Weber consideró como la más avanzada y eficiente y cons-
tituye un elemento central de su teoría sobre la burocracia.
Weber postula que la burocracia es la forma organizativa que resulta de la
aplicación de la autoridad racional-legal y, en este sentido, es la de mayor efi-
ciencia técnica de todas las organizaciones posibles. Sin embargo, también la
consideraba una fuerza dominante que constreñía la libertad individual y la
creatividad, lo que apunta a que las estructuras objetivas diseñadas en pos de
la eficiencia pueden entrar en conflicto con los deseos subjetivos de libertad y
autonomía de los seres humanos. Una tensión organizativa sobre la que vol-
veremos en capítulos posteriores.

3. TEORÍA SOCIAL CONTEMPORÁNEA Y ANÁLISIS
ORGANIZATIVO
En este último epígrafe vamos a estudiar tres teorías principales que se han
aplicado a una amplia variedad de fenómenos sociales, entre ellos, las orga-
nizaciones: son el funcionalismo estructuralista, la teoría del conflicto y el
interaccionismo simbólico.
3.1. Funcionalismo estructural
El funcionalismo está íntimamente asociado al trabajo de Talcott Parsons

(1902-1979), quien prestó mucha atención al estudio de las organizaciones.
Parsons utilizó un modelo de funciones del sistema social diseñado para
demostrar como todas las sociedades y organizaciones sociales desempeñan
una serie de funciones necesarias para asegurar su supervivencia. Estas fun-
ciones definen su modelo AGIL y son: la adaptación (A), el logro de metas
(G), la integración (I) y la latencia (L). La adaptación hace referencia a la for-
ma en la que el sistema accede a los recursos que necesita. El logro de metas
está relacionado con el establecimiento y consecución de objetivos. La inte-
gración alude al problema de asegurar la cohesión y coordinación de los
miembros y actividades de la sociedad y la latencia significa la forma en la
que el sistema se sostiene y reproduce a través de la transmisión de la cultura
y los valores a lo largo de tiempo.
Estas funciones constituyen la base de una amplia variedad de ideas y
teorías de la organización. La adaptación apunta a cómo se relaciona una orga-
nización con su entorno para obtener los recursos necesarios para generar los
productos o servicios. El logro de metas es un objetivo central de las organi-
zaciones burocráticas racionales que construyen estructuras formales para
alcanzar sus objetivos. La integración, que ya hemos discutido en el contexto
de la teoría sociológica clásica de Durkheim, es necesaria si las organizacio-
nes quieren retener solidaridad social y articular sus actividades. La latencia
englobaría los procesos culturales y de socialización diseñados para asegurar
la pervivencia de la organización. Las organizaciones, en este contexto, imple-
mentan estructuras y procesos para realizar estas funciones esenciales, y la
valoración del comportamiento organizativo debe medir el grado de éxito con
en el que se llevan a cabo.
Parsons también concibió las organizaciones como instituciones que,
dentro de la sociedad global, tienen la responsabilidad de cumplir una
función determinada. Las empresas que participan en la producción econó-

mica realizan Ja función de adaptación proveyendo productos para el con-
sumo. Las organizaciones gubernamentales satisfacen la función de logro de
los objetivos a través de políticas públicas. Las organizaciones del sistema
de justicia llevan a cabo la función de integración mediante la aplicación de
las leyes. Las organizaciones educativas se encargan de socializar a los
miembros de la sociedad, contribuyendo, con ello, a la estabilidad cultural a
largo plazo. Juntas, estas organizaciones contribuyen al mantenimiento del
orden social.
Este tipo de análisis funcional destaca las funciones positivas y objetivos
evidentes de diferentes organizaciones sociales. Son las que Robert Merton
denominó funciones manifiestas - las obvias- y que constituyen el propósito
oficial de una organización o institución. Pero, de acuerdo con este autor, exis-
ten también, funciones latentes, que son las no intencionadas, inesperadas e
imprevistas.
Tomemos el ejemplo de las instituciones educativas. La función manifies-
ta es educar a la población para ser miembros productivos de la sociedad. Sin
embargo, existen otras consecuencias de las instituciones educativas que pue-
den ser igualmente importantes para la sociedad, pero que raramente se dis-
cuten. Por ejemplo, el hecho de que mantienen a gran parte de la población
fuera de la población activa, disminuyendo con ello la tasa de desempleo y el
riesgo de conflicto social. Las instituciones educativas preparan a la gente
para la vida en organizaciones burocráticas y jerárquicas. También clasifican
a las personas desde edades muy tempranas sobre la base de su habilidad aca-
démica, lo que en un futuro sirve para legitimar la asignación de trabajos bien
o mal pagados. Aunque estas funciones no aparecen explícitamente en la
declaración de la misión organizativa pueden ser tan significativas socialmen-
te como aquellas que si lo están. Un análisis funcional sólido de una organi-
zación debe incluir ambos tipos de funciones.
Un segundo problema del modelo funcional , tal como lo concibió Parsons,
es su incapacidad para considerar las tensiones y contradicciones que las orga-
nizaciones producen y que, en última instancia, contribuyen al desorden e
inestabilidad social. Nos remitiremos a Marx, Durkheim y Weber para ilustrar
este punto. Marx mostró cómo la producción económica en una sociedad de
clases trae consigo la explotación y la alienación de los trabajadores y, por tan-
to, genera un conflicto de clases. Durkheim mantenía que una división del tra-
bajo que incrementara Ja eficiencia productiva amenazaba la solidaridad
social. Weber argumentó que las técnicas organizativas burocráticas, si bien
eran técnicamente racionales, también eran deshumanizadoras. En cada uno
de estos casos, los métodos empleados para satisfacer una función han gene-
rado consecuencias negativas o disfuncionales. Estas contradicciones y para-
dojas son una dinámica fundamental en todas las organizaciones.
INTRODUCC IÓN, DEFINICIONES Y CONCEPTOS 27

3.2. La teoría del conflicto
La teoría del conflicto ofrece una amplia perspectiva para entender las estruc-
turas sociales y el cambio social. A diferencia del funcionalismo estructural, que
tiende a enfatizar el orden y la estabilidad, la teoría del conflicto está basada en
la hipótesis de que todas las sociedades se caracterizan por el conflicto continuo
entre sus grupos y el cambio social persistente. Esto es debido al hecho de que
(1) los individuos desarrollan intereses políticos diferentes basados en su afilia-
ción racial, étnica, de clase, de género, ocupacional o religiosa; (2) los recursos
valorados socialmente tienden a ser relativamente escasos, lo que genera con-
flicto y competencia sobre el acceso y la distribución de estos recursos;
(3) las instituciones sociales están organizadas para servir a los intereses de los
propietarios de los recursos escasos y (4) la tensión entre quienes poseen y quie-
nes no poseen los recursos escasos genera inestabilidad y cambio.
En análisis de las organizaciones desde esta perspectiva enfatiza el con-
flicto, competición y ejercicio del poder, la inestabilidad y el cambio. Al igual
que la sociedad en general, las organizaciones están formadas por miembros
que ocupan diferentes puestos, desempeñan diferentes roles, trabajan en
departamentos y unidades diferentes, ostentan diferentes grados de autoridad
y capacidad de decisión y reciben diferentes niveles de recompensas como
salarios. Estas diferencias hacen que los miembros de la organización
desarrollen una variedad de intereses políticos contrapuestos y entren en
diversas formas de competencia. El análisis organizativo debe reconocer que
en la mayoría de las organizaciones estas divisiones y conflictos son inevita-
bles. Un cuerpo significativo de la teoría organizativa se ha centrado en expli-
car cómo gestionar y controlar estos conflictos.
3.3. lnteraccionismo simbólico
En contraste con el funcionalismo estructural y la teoría del conflicto, que

son teorías a nivel macro centradas en las instituciones a nivel de la sociedad
y el cambio, el interaccionismo simbólico tiene un enfoque a nivel micro que
busca analizar la interacción social a nivel individual.
El interaccionismo simbólico asume que el orden social se basa en las
interpretaciones que asignamos y los significados que transmitimos en el pro-
ceso de interacción social. Sin una visión común del lenguaje verbal y corpo-
ral, las señales no verbales, gestos, expresiones y conductas, no existiría una
vida social tal como la conocemos. Todas estas formas de comunicación con-
tienen mensajes simbólicos que deben tener el mismo sentido para la persona
que transmite la acción simbólica que para la que la recibe.

El lenguaje y el comportamiento simbólico que una persona emplea depen-
derán del rol que quiera asumir o del contexto en el que está operando. Todos
los comportamientos personales envían mensajes a las personas y grupos de
su entorno y estos asocian sus acciones con una identidad particular. Por ejem-
plo, en una clase de un centro educativo, un alumno que quiere ser identifica-
do como un alumno aplicado se sentará en la primera fila, atenderá y partici-
pará en clase y entablará conversaciones con el profesor.
Por otra parte, el contexto en el que las personas actúan demanda formas
de comportamiento simbólicas asociadas con el comportamiento genérico del
individuo en dicho contexto. Si seguimos con el ejemplo anterior, los alum-
nos de una clase entran en el aula, se sientan en su sitio, fijan su atención en
el profesor, asumen una actitud pasiva ... El profesor, mientras tanto, entra en
el aula, comunicando el objeto de la clase, asume una posición frente a la mis-
ma, llama su atención y asume la responsabilidad de iniciar y dirigir el proce-
so de aprendizaje. El éxito final de la interacción de la clase depende de la
conformidad con estos modos de comportamiento simbólicos. Estos compor-
tamientos se utilizan en todos los entornos organizativos.
De la misma manera que los individuos y las actividades se sitúan en un
contexto simbólico, lo hace la organización: su apariencia, estructura, méto-
dos y técnicas para lograr sus objetivos están sujetos a una interpretación sim-
bólica, ya que existen unas expectativas sobre las mismas. Por esta razón, las
organizaciones hacen grandes esfuerzos para establecer y comunicar símbolos
que sus clientes asocian con una operativa legítima.
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;
CAPITULO 2
Un marco conceptual para el
estudio de la organización
En este capítulo vamos a presentar el marco teórico que nos servirá para
estudiar las organizaciones. En este sentido, para comprender el complejo y
paradójico carácter de la vida organizacional, diseñaremos un marco de aná-
lisis basado en dos dimensiones. Una, el nivel de análisis de la organización
y dos, los principales intercambios organizativos que generan tensión y
cambio dentro de la organización y en las relaciones de la organización con
su entorno.
1. NIVELES DE ANÁLISIS ORGANIZATIVO
Podemos distinguir dos niveles de análisis organizativo. El nivel intraorga-

nizativo hace referencia a las características de la organización e interacciones
a nivel interno. Estas incluyen las relaciones laborales, las interacciones for-
males e informales entre trabajadores, diseño organizativo, métodos de con-
trol organizativo y cultura organizativa. En este nivel, la organización se con-
templa como un sistema cerrado.
El nivel interorganizativo se refiere a las interacciones externas con otras
organizaciones o entre la organización y su entorno. Estas incluyen relaciones
con proveedores y distribuidores, mercados y clientes, organismos regulado-
res, sindicatos, instituciones financieras y competidores. Este nivel, contem-
pla a la organización como un sistema abierto.
UN MARCO CONCEPTUAL PARA EL ESTUDIO DE LA ORGANIZACIÓN 31

Tabla 2.1.
NIVEL INTRAORGANIZATIVO NIVEL INTERORGANIZATIVO
• Relaciones laborales. • Relaciones con proveedores y distribuidores.

• Interacciones entre trabajadores. • Relaciones con mercados y clientes.
• Diseño organizativo. • Relaciones con organismos reguladores.
• Control organizativo. • Relaciones con sindicatos.
• Cultura organizativa. • Relaciones con instituciones financieras .
• Relaciones con competidores.
Una gran parte de la literatura sobre organización y gestión se encuadra en

uno de estos dos niveles de análisis. Muchas teorías de la organización, en par-
ticular las relacionadas con el comportamiento organizacional y la estructura
formal, se centran en las dinámicas intraorganizacionales. Otras teorías están
más preocupadas por la forma en que las organizaciones gestionan sus rela-
ciones con otras organizaciones y organismos. Independientemente de esta
distinción conceptual, un análisis completo de la organización debe integrar
ambos y estudiar las influencias entre ellos.
Las relaciones entre organizaciones pueden tener una influencia directa en
la estructura interna de una organización. Por ejemplo, un entorno altamente
competitivo entre organizaciones puede provocar una reestructuración de las
relaciones internas. Del mismo modo, las dinámicas internas de la organiza-
ción pueden conformar las relaciones interorganizacionales. Por ejemplo, la
existencia de conflictos internos entre los trabajadores y los gestores, podrían
llevar al establecimiento de una estrategia de subcontratación con empresas
externas. En nuestro análisis tendremos en cuenta estas posibilidades e inte-
graremos los dos niveles de análisis.
Una vez establecida la distinción entre el nivel intraorganizacional e inter-
organizacional , podemos pasar a la consideración de los principales dilemas,
tensiones o problemas organizativos que han determinado la evolución de la
teoría de la organización .
Si hay un único proceso que es fundamental para el funcionamiento de las
organizaciones, es la transacción. Una transacción es la relación de cambio
entre el proveedor y el receptor de una mano de obra, servicio o producto.
Tomando los dos niveles de análisis descritos anteriormente, podemos pensar
en dos tipos básicos de transacciones. A nivel intraorganizacional nos encon-
tramos con las transacciones entre los propietarios, gerentes y trabajadores. A
nivel interorganizacional con las transacciones entre organizaciones o unida-
des de producción interdependientes (ver tabla 2.2) .

Tabla 2.2. N iveles de análisis.
INTRAORGANIZACIONAL INTERORGANIZACIONAL
Definición Dentro de la organización Entre organizaciones

Redes de relaciones entre
Estructura Burocracia
orgarnzac1ones
Trabajadores-gestores- Proveedores-organización-
Relaciones
co-trabajadores distribuidores-reguladores
Intercambios de
Transacciones Contrato de trabajo
mercado/subcontratación
Podríamos decir que en la conceptualización y gestión de estas transaccio-

nes se encuentra el núcleo de la teoría de la organización y la gestión estraté-
gica. La gestión de estas transacciones es siempre problemática debido a dos
eternos enfrentamientos que se producen en todas las organizaciones. La pri-
mera tiene su origen en la naturaleza única del factor humano y la segunda en
la búsqueda del equilibrio entre diferenciación e integración.
2. EL CONTROL DEL FACTOR HUMANO
La transacción intraorganizacional más importante es la relación de tra-

bajo. Podemos concebirla como la relación entre el propietario de la organi-
zación (o representante del propietario) y un trabajador -un empleador con-
trata a un trabajador por un sueldo o salario-. Lo que hace, esta operación
básica tan especial es que el propietario no compra un producto tangible que
puede ser separado del trabajador. En su lugar, el producto o servicio es la
fuerza de trabajo -la energía mental y fisica-. No puede ser comprada y
poseída por el empresario igual que un equipo tecnológico o una materia
prima. Dado que el servicio (fuerza de trabajo) y el proveedor (el trabajador)
son indivisibles, el propietario contrata eventualmente al trabajador como
un miembro regular de la organización con el fin de obtener el servicio de
trabajo. Mientras que el trabajador puede estar capacitado fisica y mental-
mente, no existe garantía de su disposición. Por lo tanto, los trabajadores tie-
nen el control sobre la fuerza fisica y mental que van a emplear. Este hecho,
aparentemente rudimentario, sobre la relación laboral tiene enormes conse-
cuencias para la organización cuando se combina con la naturaleza única del
personal.

Cuando hacemos referencia a la naturaleza única del personal, estamos
resaltando su condición de entidad consciente, reflexiva y reactiva en compa-
ración con otras realidades que forman parte de las organizaciones. Cuando
los seres humanos emplean sus habilidades únicas para observar, evaluar,
reflexionar y reaccionar ante las condiciones de la organización, a menudo
invalidan las teorías de organización y frustran las estrategias de gestión. Por
esta razón, el factor humano ha supuesto el mayor reto para la teoría de la
organización y las prácticas de gestión .
La centralidad del factor humano como un enfoque conceptual y punto
problemático para la teoría de la organización se refleja en la atención que
perspectivas teóricas muy dispares entre sí le prestan. Como una ilustración
preliminar podemos considerar el enfoque de gestión empresarial convencio-
nal y marxista sobre el factor humano.
2. 1. Comportamiento organizativo y el factor

humano
La literatura de gestión sobre comportamiento organizativo, que está diri-

gida a orientar a los gerentes sobre cómo organizar, comprender, coordinar y
controlar el comportamiento humano dentro de la organización, destaca que el
factor humano presenta ciertos problemas especialmente complicados. Una de
estas dificultades es consecuencia de las diferencias que existen entre las per-
sonas, como consecuencia de sus diferentes orígenes, experiencias, conoci-
mientos y expectativas, así como del género, raza y etnia. Lo que significa que
las personas dentro de la organización, aunque compartan un mismo puesto de
trabajo, representan un factor de producción muy heterogéneo. Y esto implica,
entre otras cosas, que no responden de la misma manera a los mismos estímu-
los o técnicas de gestión, de forma que estas no pueden aplicarse de manera
universal, sino que deben adaptarse en función de la situación, persona o gru-
po objetivo. Esta diversidad hace la regulación y el control del factor humano
mucho más dificil, ya que la efectividad de una estrategia de personal deter-
minada puede depender de los individuos particulares o del tipo de fuerza de
trabajo empleada.
Una segunda cuestión planteada por los expertos en comportamiento orga-
nizativo es que la organización emplea a la persona en su totalidad, lo que se
traduce en que, en la organización, los puestos de trabajo se diseñan para que
los trabajadores desarrollen unas tareas determinadas para las que poseen y
ponen en prácticas unas habilidades y capacidades técnicas concretas. No obs-
tante, dada la indivisibilidad del trabajador, este acude a su puesto de trabajo
con "equipaje extra" como, por ejemplo, sus problemas personales, peculiari-

dades y compromisos y obligaciones externos, factores que pueden mejorar o
empeorar, según las circunstancias y la propia persona, su eficiencia organi-
zativa. En cualquier caso, esta incertidumbre e imprevisibilidad hace que el
elemento humano de la organización sea un elemento único.
2.2. Teoría marxista y la naturaleza única del

trabajo
Las teorías marxistas de la organización también destacan la naturaleza

única del factor humano, rechazan, así, el argumento económico neoclásico
que equipara el trabajo a los otros dos factores productivos, tierra y capital. El
trabajo no es una mercancía que pueda comprarse o venderse en un mercado,
sino que es considerado una "pseudomercancía" que se diferencia de las mer-
cancías por cuatro razones principalmente.
La primera es que, a diferencia de las mercancías, el trabajo puede reaccio-
nar individual o colectivamente a las condiciones del entorno. Una vez con-
tratados, los trabajadores pueden decidir que deben recibir mayores sueldos,
que las condiciones laborales no son seguras o que precisan de prestaciones
extrasalariales. Y para conseguir que el empleador atienda sus demandas pue-
den utilizar distintos mecanismos de presión, como son la huelga y los sindi-
catos. Se modifican, entonces, los términos en los que se había establecido la
relación laboral, lo que genera un coste que asume el empresario. Las máqui-
nas, en cambio, nunca demandarán mejores condiciones ni encabezarán una
protesta.
La segunda es que, dado que las personas poseen diferentes conocimientos
y niveles de creatividad que son dificiles de medir, los sueldos y salarios de
mercado no reflejan el valor productivo de cada trabajador para la empresa,
además, los trabajadores pueden variar voluntariamente sus capacidades con
el tiempo. Por el contrario, las máquinas y materias primas tienen un precio
establecido y no tienen capacidad para cambiar sus características básicas.
En tercer lugar, los trabajadores tienen la capacidad para incrementar o
reducir de manera consciente su esfuerzo laboral, a diferencia de las mercan-
cías mencionadas.
Por último, los trabajadores tienen vida aparte del trabajo y todos los pro-
cesos que desarrollan en esos espacios vitales influyen en su orientación del
trabajo y desempeño laboral.
Las razones que hemos expuesto en estos dos epígrafes reflejan el carácter
único del factor humano, lo diferencian del resto de los insumos organizativos
e indican algunos de los problemas que plantea a las organizaciones.
UN MARCO CONC EPTUAL PARA EL ESTUDIO DE LA ORGANIZACIÓN 35

2.3. El factor humano y la reformulación de la
teoría organizativa y la práctica de gestión
Con frecuencia nos encontramos con avances organizativos que parecen

inconsistentes, ya que son producto de fuerzas opuestas pero parejas. La nece-
sidad de planificar y controlar la producción promueve el deseo de racionali-
zar; la respuesta humana subjetiva a la racionalización, que frecuentemente es
de rechazo, impulsa la implementación de estrategias de gestión alternativas.
La evolución de la teoría y estrategia organizativa es el resultado de esta con-
tradicción.
Al poner de relieve el papel del factor humano en la formulación de la
teoría organizativa y práctica de gestión nos encontramos con uno de sus
debates centrales, el correspondiente a la estructura y la agencia. Este hace
referencia al dilema que se plantea en el análisis organizativo sobre si es la
estructura organizativa la que determina y controla el comportamiento
humano o, por el contrario, es el factor humano quien determina y da forma
a la estructura organizativa. Aquellos que priorizan la estructura argumen-
tan que las estructuras organizativas formales imponen, conforman y con-
trolan el comportamiento humano, mientras que los que ponen en primer
término la agencia defienden que es la acción humana lo que da forma a la
estructura organizativa.
El problema de la agencia es una cuestión central en las discusiones que
versan sobre el factor humano en la organización. Consiste en que mientras
que aquellos que tienen la propiedad y el control de las organizaciones crean
estructuras de control sobre los subordinados para conseguir sus objetivos, las
reacciones humanas y la resistencia a estas estructuras pueden forzar a los pri-
meros a revisarlas. De forma que el éxito de las estructuras de control para
conformar el comportamiento organizativo depende de la respuesta de los
empleados, lo que significa que los subordinados pueden condicionar la acti-
vidad de sus superiores.
Así pues, los gestores y propietarios de las organizaciones no tienen auto-
nomía total para conseguir sus resultados, ya que el factor humano puede
decidir seguir acatar las instrucciones, ignorar los procedimientos, establecer
los suyos propios o bien reaccionar activamente ante ellos, o abandonar su tra-
bajo.
En resumen, una de las tensiones organizativas centrales surge de la capa-
cidad del factor humano para responder a las disposiciones organizativas, lo
que induce cambios en las estrategias de gestión y teorías organizativas.

Figura 2.1. Papel de factor humano es la conformación de la teoría organizativa y
la estrategia de gestión.
Estructura
organizativa
Técnicas de gestión
/'
Revisión y cambios
en las teorías Factor de
producción humano
organizativas
\ J
Revisión y cambio Reacción humana/
Respuesta a la
en la estructura/
estrategia estructura y
técnicas
Al mismo tiempo que las organizaciones y sus gestores desarrollan siste-

mas racionales y eficientes de control, se enfrentan constantemente a las limi-
taciones que impone el factor humano. Esto implica que los primeros tengan
que revisar sus estrategias y desarrollar sistemas alternativos de gestión. Lo
que, a su vez, influye y da una nueva forma a la teoría de la organización y la
estrategia de gestión. Las nuevas teorías desarrolladas se comunican entonces
a los gerentes, que tratan de ponerlas en práctica.
3. DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN
Uno de los principales retos a los que se enfrentan las organizaciones es el

de lograr el equilibrio entre diferenciación e integración. Gareth Janes define
la diferenciación como el proceso a través del cual una organización asigna
personas y recursos a tareas organizativas y establece las dependencias entre
tareas y relaciones de autoridad que posibilitan a la organización lograr sus
objetivos (Jones, 2013, p. 92). Mientras que la integración se explica cómo el

proceso de coordinar diversas tareas, funciones y divisiones de manera que
trabajen juntas y no con propósitos diferentes (Jones, 2013, p. 99).
Nos encontramos este conflicto en las organizaciones entre las estrategias
para lograr la división racional de las actividades económicas y las que tratan
de asegurar que estas actividades estén coordinadas e integradas. La diferen-
ciación, especialización y división del trabajo son algunos de los principios
organizativos básicos, pero, para que la organización funcione, los diferentes
trabajadores, tareas, unidades y organizaciones deben coordinar e integrar sus
actividades interdependientes.
Aquí surge la cuestión de la integración, ¿cómo lograr esta coordinación e
integración entre actividades productivas? ¿Una alta diferenciación y especia-
lización del trabajo socava la capacidad de trabajar conjuntamente o compartir
una visión común? ¿La división del trabajo puede crear problemas de coordi-
nación? Estas cuestiones constituyen retos importantes para la teoría de la
organización y la práctica de la gestión a la hora de conceptualizar e imple-
mentar cambios y estrategias organizativas.
La diferenciación es el proceso que ayuda a establecer y controlar la divi-
sión del trabajo o el grado de especialización de la organización. Podemos dis-
tinguir entre dos tipos de divisiones del trabajo: la división técnica del trabajo
y la división social del trabajo. La división técnica del trabajo se produce a
nivel intraorganizacional y afecta a la división de actividades dentro de la
organización. Tiene una dimensión horizontal, en la que el personal desarrolla
diferentes tareas en el mismo nivel de la organización y una dimensión verti-
cal que trata las diferencias de poder, autoridad, recompensas y toma de deci-
siones en los distintos niveles de la organización.
La división social del trabajo se produce a nivel interorganizacional entre
unidades de producción independientes. Incluye el intercambio de insumos y
productos, compras y ventas y relaciones de suministro y distribución entre
organizaciones distintas.
NIVEL
DIFERENCIACIÓN INTEGRACIÓN
ORGANIZATIVO
Integración social: Integración de
División técnica del trabajo:
los humanos a través de la
lntraorganizati vo Tareas, trabajos, puestos,
comunicación, interacción y
departamentos diferentes.
cultura.
Integración funcional:
División social del trabajo:
Integración de las unidades
Organizaciones, productores,
lnterorganizativo organizativas implicadas en las
proveedores, distribuidores
fases de los procesos de
diferentes.
producción y distribución.

3. l. La división técnica del trabajo: dinámicas
intraorganizacionales
Nos aproximaremos al conflicto que existe entre la diferenciación e integra-

ción a través de uno de los problemas organizativos más comunes. Una de las for-
mas que tienen las organizaciones de incrementar su eficiencia es por medio de
la diferenciación, concretamente mediante la división del trabajo y especializa-
ción de tareas, las cuales vinculan a los trabajadores a tareas distintas y especia-
lizadas. Sin embargo, esta división técnica del trabajo puede socavar la integra-
ción social, ya que la especialización en el trabajo desconecta a las personas de
los objetivos generales de la organización, o hacer que las personas se identifi-
quen menos con la organización y más con su departamento u ocupación parti-
cular. Esta es la razón por la que las organizaciones emplean, al mismo tiempo,
métodos para incrementar el vínculo y compromiso de los trabajadores con la
misión global de la organización, teniendo que alternar entre hacer hincapié entre
mecanismos estructurales que diferencian racionalmente y métodos normativos
que fomentan la solidaridad e integración.
Mientras que la diferenciación es un imperativo organizativo que posibilita
que las personas se especialicen y, por tanto, sean más productivas, también limi-
ta la comunicación entre subunidades y evita que aprendan unas de otras. Esto
requiere implementar estrategias que promuevan la integración, de forma que,
ajustar los niveles óptimos de diferenciación e integración para lograr el equili-
brio en la organización es uno de los mayores desafios a los que se enfrentan los
gerentes.
Cabe destacar que el problema de la integración social dentro de la organiza-
ción puede provenir de dos situaciones estructurales muy diferentes. Una de ellas
es una estructura altamente burocrática que divide, fragmenta y departamentaliza
los procesos de trabajo. Por ejemplo, las universidades se encuentran dividas en
disciplinas y áreas de conocimiento, lo que hace que los miembros docentes e
investigadores desarrollen una vinculación y grado de lealtad mayor hacia el
departamento al que pertenecen que hacia la institución. Los departamentos com-
piten entre ellos para obtener recursos en vez de aunar esfuerzos por el interés
general de la Universidad. Las estrategias destinadas a mejorar la moral de la
organización, la cohesión y la satisfacción en el trabajo, han sido la solución más
generalizada a los problemas derivados de esta forma de diferenciación.
Otro tipo de problema de integración social es el derivado de estructuras orga-
nizativas con altos niveles de discreción y autonomía para sus trabajadores y, por
ende, mínimos niveles de coordinación burocrática.
Este tipo de organizaciones a menudo tienen que depender de las estrategias
de mayor alcance que inciden sobre la cultura organizativa y se extienden más
UN MARCO CO NCEPTUAL PARA EL ESTUDIO DE LA ORGANIZACIÓN 39

allá de los mecanismos burocráticos. En este caso, a medida que las organizacio-
nes debilitan los controles burocráticos formales, se produce un énfasis creciente
sobre el desarrollo de mecanismos con un fuerte componente normativo que ase-
guren la conformidad, la cooperación y el cumplimiento.
Por lo tanto, podemos representar la relación entre diferenciación e integra-
ción social de forma que cuando el nivel de diferenciación es alto, existe un ries-
go de fragmentación y de que los trabajadores pierdan su identificación con los
objetivos generales de la organización. Cuando el nivel de diferenciación es bajo,
no existen mecanismos estructurales de control y los intereses propios individua-
les prevalecen sobre el logro de la misión común.
3.2. La división social del trabajo: dinámicas

interorganizacionales
Además de las tensiones existentes entre las formas óptimas de organización

interna de los procesos laborales y la integración social del trabajo que hemos
descrito en el epígrafe anterior, otro de los conflictos a los que se enfrenta la teo-
ría de la organización y la práctica de gestión es el relativo a la integración fun-
cional entre las unidades de producción. El examen de la división social del tra-
bajo implica a las transacciones entre las distintas, pero interdependientes, fases
del proceso productivo y la integración funcional de estas unidades productivas.
La división social del trabajo se basa normalmente en el principio de la espe-
cialización, que supone que aquel que se centra en realizar una actividad con-
creta logra, gracias a la experiencia, realizarla de manera más eficiente. La ges-
tión de este tipo de interdependencia, como es el caso de, por ejemplo, un
productor de componentes para una empresa de fabricación de automóviles,
normalmente presenta un problema de integración, pues debe tener en cuenta
numerosos factores como la disponibilidad del suministro, la eficacia en las
entregas y la calidad de los proveedores ¿Tiene garantizado el fabricante un
suministro regular de los componentes a un precio estable? ¿Entregará el pro-
veedor las piezas a tiempo? ¿Cumplirá el producto del proveedor con las espe-
cificaciones de calidad que requiere el fabricante?
Este tipo de división del trabajo, en la que intervienen un intercambio de
mercado y unos acuerdos contractuales entre organizaciones, puede generar
incertidumbres que amenacen la correcta coordinación del proceso de produc-
ción, lo que crea tensiones a la hora de lograr una fuerte integración en la cadena
de producción.
Una empresa manufacturera puede decidir integrar verticalmente el proceso
de producción mediante la adquisición de sus proveedores, lo que le permite

tener un mayor control sobre las entregas, el precio y la calidad de los suminis-
tros. Otra forma de solventar los problemas señalados en el párrafo anterior es
fraguando una red de empresas estrechamente conectadas que puedan desarro-
llar estándares en los productos y procesos conjunta y colectivamente. En este
caso, las tensiones pueden aparecer si la organización se especializa en aquello
que hace mejor y depende en la división social del trabajo para acceder a recur-
sos fundamentales, o integra el proceso completo bajo una organización para-
guas única, o desarrolla una alianza de organizaciones independientes pero afi-
liadas entre sí.
Las estrategias anteriores representan distintas cuestiones de la relación de
intercambio diferenciación-integración. Cada una de ellas genera ventajas y
desventajas para la organización y contribuyen de diferentes formas a las ten-
siones que surgen al contraponer la diferenciación y la integración a nivel inter-
organizativo. Una fracción importante de la teoría organizativa y de la dirección
estratégica se centra en el estudio de este tema.
Género, raza y etnia y división del trabajo

Si dirigimos nuestra atención a la relación entre las características del factor
humano y la división del trabajo, observamos que los temas de raza, etnia y géne-
ro pueden ser significativos. Mientras que el marco para el análisis organizacio-
nal que se utiliza en este texto no supone que las teorías de la organización están
inherentemente sesgadas por la raza o el género, estos factores pueden desempe-
ñar un papel importante en la dinámica de la organización.
Ya hemos señalado que una característica del factor humano es su carácter
heterogéneo; es decir, los seres humanos no pueden tipificarse antes de su entrada
en una organización. La raza y el género son factores significativos que confor-
man las experiencias previas, la biografia y la orientación hacia el trabajo. El
reconocimiento de este hecho demográfico y el desafio organizacional asociado
se refleja en la creciente literatura de organización y gestión de la diversidad y la
multiculturalidad.
Por otra parte, cuando las características raciales, étnicas y de género están
asociadas con posiciones concretas en la división del trabajo, la diferenciación se
hace cumplir a expensas de la integración. Tales patrones de segregación en la
asignación de los recursos humanos - formadas por una combinación de opciones
de trabajadores y discriminación de empleadores- tenderá a aumentar la relevan-
cia del grupo (raza, etnia, género) en comparación con otras formas de identidad.
El impacto que esto tendrá en los objetivos generales de la organización depen-
derá de si el interés radica en administrar esta última con un enfoque de "divide
y vencerás" o, por el contrario, se pretende crear una fuerza cohesionada de tra-

bajo. Si la identidad con el subgrupo invalida la identidad común de organiza-
ción, el trabajo en equipo entre los miembros de los diferentes grupos será dificil
de lograr.
Podemos distinguir entre grupos de identidad y grupos de organización. La
raza, el sexo y la etnia son ampliamente reconocidos como grupos de identidad.
Ser miembro del grupo tiene un significado social y consecuencias y, por lo tanto,
da forma a la definición de la propia identidad de un individuo. Los grupos de la
organización son los relacionados con la diferenciación intraorganizacional que
hace que compartan una experiencia profesional o laboral común. Si se producen
formas de desigualdad y discriminación basadas en la raza, el género y la etnia,
la identidad con el grupo tiende a prevalecer sobre el sentimiento de participación
en la organización. Dado que los individuos, cuando forman parte de una orga-
nización lo hacen como un todo, que incluye su raza, género e identidad étnica,
la pertenencia a los grupos de identidad influirá en sus percepciones y compor-
tamiento dentro de la organización. Si el grupo de identidad se superpone con el
grupo organizativo, se generarán presiones que se reforzarán mutuamente hacia
la cada vez mayor identificación con el grupo de identidad. Por otro lado, si no
existe relación entre la pertenencia a un grupo de identidad y la ubicación en un
grupo organizativo, la importancia de la raza, etnia y género tenderá a disminuir
respecto a otras divisiones o dinámicas de la organización.
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TILLY, C. y C. TILLY (1998). Work under capitalism. Boulder, CO; Westview Press.

,
CAPITULO 3
El entorno y la organización
Las organizaciones operan en un entorno social y un contexto que tiene

una poderosa influencia en su comportamiento, lo que nos lleva a reconocer
e incorporar el papel de las fuerzas externas y las relaciones entre organiza-
ciones en nuestro modelo de estructura y acción organizativa. Todos los ele-
mentos internos pueden ser influenciados y determinados por fuerzas exter-
nas a la organización. En este capítulo explicitaremos el papel de estos
factores a través del examen de las significativas contribuciones procedentes
de la teoría de la contingencia, la dependencia de recursos, la ecología de la
población y las teorías institucionalistas de la organización. El capítulo con-
cluye con un análisis del entorno político-económico.
Las teorías ambientales conciben la organización como un sistema abier-
to, en permanente interacción con su entorno. De acuerdo con esta perspec-
tiva, los sistemas y las estructuras organizativas están expuestos y sometidos
a una amplia variedad de influencias externas. La forma particular en la que
estas influencias externas conforman una organización es lo que distingue
entre sí a las diversas teorías que se ubican bajo el paraguas del modelo de
sistema abierto. Este conjunto de fuerzas y condiciones que están fuera de
los límites de una organización y que tienen influencia sobre la misma para
afectar a su dinámica interna, es el entorno.
El cuadro 3 .1 presenta una concepción abierta de la organización que
incluye algunas de las distintas fuerzas ambientales que pueden influir en
ella: clientes, proveedores, competidores, socios, normas de la industria, el
gobierno, la fuerza laboral, la cultura y la economía política. Por ejemplo,
los clientes pueden hacer demandas a una empresa que se traducen en cam-
bios en el producto; los competidores pueden buscar nuevos mercados, lo
que podría provocar un cambio en la estrategia de la organización; los pro-
EL ENTORNO Y LA ORGANIZACIÓN 43
veedores de componentes pueden disminuir la calidad o aumentar los pre-
cios, lo que podrían llevar a la organización a fabricar sus propios compo-
nentes; el trabajo podría organizarse en un sindicato que a su vez exija a la
organización desarrollar diferentes procedimientos de gestión de la mano de
obra o proporcionar mejores salarios y beneficios; las demandas sociales
acerca de la responsabilidad corporativa o de protección del medio ambiente
podrían exigir a la empresa modificar sus técnicas de producción; regulacio-
nes gubernamentales pueden requerir implantar políticas de igualdad de
género en los procesos de selección y contratación de trabajadores que afec-
tarán a las prácticas de recursos humanos y a la composición de la fuerza de
trabajo; la política económica podría elevar los tipos de interés que afectarán
la capacidad de la organización para endeudarse e invertir en nuevos proyec-
tos; los competidores pueden cometer un error estratégico que se traduce en
una ganancia imprevista para la empresa. En cada uno de estos sencillos
casos, algo que está fuera de los límites de la organización influencia su fun-
cionamiento interno.
Un modelo de sistema abierto apunta hacia un hecho crucial de la vida de
la organización: La estructura interna existente, la estrategia, y el éxito de
una organización están muy influenciados por las fuerzas del entorno en el
que opera y con las que interactúa y compite. Esta premisa plantea un reto
para muchas teorías de la organización y la gestión. En concreto señala que
( 1) la capacidad de los propietarios y los gestores de las organizaciones para
implementar la estructura y estrategia organizativa está limitada por las con-
diciones externas, y (2) la manera óptima de organizar depende del entorno
en el que opera la organización. Estas dos proposiciones serán desarrolladas
mediante la revisión de las principales teorías de los sistemas abiertos y
estudios organizativos relacionados.
l. LA TEORÍA DE LA CONTINGENCIA
Cuando se dice que algo es "contingente" significa que depende de los

eventos o circunstancias. Aplicado a las organizaciones, la contingencia sig-
nifica que la eficacia de una estructura o estrategia organizativa particular
depende de la presencia o ausencia de otros factores. En este sentido, no exis-
ten estructuras o estrategias absolutamente correctas o incorrectas. En su
lugar, lo correcto o incorrecto debe valorarse en relación con la situación, la
circunstancia, o los otros factores. Muchos de estos "otros factores" son exter-
nos o existen en el entorno de la organización.

l . l . Paul Lawrence y Jay Lorsch
La teoría de la contingencia tiene su origen en una serie de famosos estu-
dios organizacionales que examinaron la relación entre la estructura organi-
zativa interna de las empresas y las demandas que les impone el entorno en
el que actúan. Uno de los estudios más conocidos es el que Paul Lawrence
y Jay Lorsch (1967) llevaron a cabo y en el que examinaron 1O firmas en
tres sectores diferentes: plásticos, alimentos y contenedores. La pregunta
central de la investigación era si las variaciones en los entornos de las tres
industrias se corresponderían con diferencias en la estructuración interna de
las empresas.
Una dimensión fundamental del entorno de una organización es el grado
de estabilidad: definida por los niveles de competencia, los cambios en la
innovación de los productos, y la previsibilidad de la oferta y la demanda de
insumos y producción. Un entorno muy estable y seguro tiene bajos niveles
de competencia, pocos cambios en el diseño de productos, suministros fia-
bles de los materiales necesarios, y una demanda estable del producto
final. Los entornos inciertos e inestables se caracterizan por altos niveles de
competencia, la innovación rápida en los productos, y variaciones imprede-
cibles en el acceso a los suministros y los mercados.
Para analizar si las variaciones en los entornos empresariales en términos
de estabilidad y certeza se corresponden con diferencias en la estructuración
interna de las empresas, Lawrence y Lorsch compararon los entornos de las
tres industrias y observaron que el de la industria del plástico era el menos
estable y el de los contenedores, el más seguro y estable, mientras que el de
comida se situaba en algún punto intermedio. Como medida de la estructura
interna emplearon el grado en que la organización emplea una estructura
formal rígida o una estructura informal flexible. La relación esperada puede
exponerse en forma de hipótesis: cuanto mayor es el grado de certeza/esta-
bilidad, mayor rigidez y formalización de la estructura. Esta relación y el
patrón de resultados se presentan en la tabla 3.1.
Los resultados apoyan una relación positiva entre la seguridad ambiental
y la formalización de la estructura organizativa. Sin embargo, los resulta-
dos no hablan por sí mismos. Es importante entender el fundamento teórico
subyacente en el modelo empírico. La teoría de la contingencia explica este
patrón en el contexto de un proceso de adaptación. En un entorno estable y
seguro, las organizaciones pueden desarrollar un conjunto fijo y altamente
formalizado de prácticas y rutinas . En un entorno inestable e incierto, las
organizaciones se ven obligadas a adaptarse constantemente a las nuevas
condiciones, que requieren una estructura más flexible, menos
formal. Considerando esta relación, no hay una mejor manera de organi-
zar. Por otra parte, el éxito del método empleado dependerá de las condi-
ciones ambientales a las que se enfrenta la organización en el cumplimiento
de sus tareas.
Tabla 3.1. Relaciones de contingencia de Lawrence y Lorsch.
TIPO DE
CARACTERÍSTICAS ESTRUCTURA
ORGANIZACIÓN
DEL ENTORNO INTERNA
EMPRESARIAL
Altamente inestable e
Plástico Flexible/informal
incierto
Moderadamente inestable e Moderadamente
Comida
incierto flexible/informal
Contenedores Altamente estable y cierto Rígida/formal
Función/subunidad
organizativa
Fabricación Altamente estable y cierto Rígida/formal
Moderadamente inestable e Moderadamente

Ventas
incierto flexible/informal
Altamente inestable e
Investigación y desarrollo Flexible/informal
incierto
Debemos mencionar un segundo elemento importante de la investigación

de Lawrence y Lorsch. Dentro de cada empresa, los investigadores identifica-
ron tres funciones -fabricación, ventas, e investigación y desarrollo- distintas
que apuntan a una división fundamental del trabajo o, más precisamente, dife-
renciación dentro de estas organizaciones. Al igual que las propias empresas
se enfrentan a diferentes niveles de estabilidad y certeza, también lo hacen las
subunidades. Las unidades de investigación y desarrollo se enfrentan a un
entorno más incierto que las ventas que, a su vez, se enfrentan a una menor
certeza que las unidades de fabricación. Las unidades de investigación y desa-
rrollo deben mantenerse al día con las últimas innovaciones y desarrollos en
su campo y experimentar con productos y técnicas alternativas. Las ventas
deben mantenerse atentas a las condiciones cambiantes del mercado. Fabrica-
ción, por el contrario, debe establecer un conjunto fijo de procesos y rutinas
de producción. Por lo tanto, es posible suponer que las subunidades de inves-
tigación y desarrollo serán las que tengan una estructura menos formalizada y
las de fabricación las de mayor formalización en su estructura. O, de acuerdo

con la teoría contingente, las subunidades de la organización deben diseñarse
para ajustarse a las exigencias del entorno con el que interactúan. El patrón de
relaciones esperadas y los resultados empíricos que las validan también se
presentan en la tabla 3.1.
El análisis de las funciones de la organización de Lawrence y Lorsch es
indicativo de la tensión organizativa existente entre la diferenciación y la
integración y que presentamos en el segundo capítulo del libro. Las subuni-
dades se segmentaron, no fisica y departamentalmente, sino también en tér-
minos de la socialización profesional, la orientación cognitiva y los intere-
ses organizativos de sus miembros. Lawrence y Lorsch enfatizaron la
importancia de establecer mecanismos de integración para contrarrestar las
fuerzas centrífugas que diferencian y fragmentan a los empleados. Por lo
tanto, su modelo refleja la más amplia contradicción entre una estructura
funcional diferenciada ajustada a las demandas del entorno y una estrategia
de integración diseñada para coordinar y establecer lazos de solidaridad
entre las subunidades. La solidaridad de la organización se pone a prueba
cuando la investigación y el desarrollo se enfocan hacia proyectos a largo
plazo, la comercialización se centra en las ventas a corto plazo, y la fabrica-
ción se ocupa de contener los costes.
La teoría de la contingencia establece que no existe una única estructura
organizativa que sea altamente eficiente para todas las organizaciones. Al con-
trario, la estructura óptima en cada caso depende de una serie de factores
como la estrategia, el tamaño, la tecnología o el entorno, a los que se denomi-
na factores de contingencia. Toda organización que desee ser eficiente deberá
procurar lograr una congruencia entre su estructura, sus procesos internos y su
entorno. De acuerdo con Lawrence y Lorsch, las empresas más eficaces son
aquellas que pueden equilibrar de manera efectiva las demandas enfrentadas
entre la congruencia de las subunidades con el entorno (diferenciación) y la
cooperación y coordinación entre ellas. Lo que implica desarrollar departa-
mentos integradores y equipos multifuncionales. El resumen y el mensaje
prescriptivo derivado de la obra de Lawrence y Lorsch es que el éxito de la
organización está supeditado a la adecuada diferenciación - caracterizada por
una congruencia entre sus funciones y el entorno- junto con la integración
efectiva de las funciones dentro de la organización.
También vale la pena señalar que la convergencia de las dos tensiones
organizacionales centrales descritas en el capítulo 2 aparece en las formula-
ciones de Lawrence y Lorsch (1967; p. 8-13). En primer lugar, ya hemos visto
cómo la diferenciación funcional requiere de la implementación de mecanis-
mos de integración. En segundo lugar, cuando explican las razones para la
integración de las unidades diferenciadas, centran la atención en el impacto de
la especialización funcional en el factor humano. Las diversas subunidades
EL ENTORNO Y LA ORGANI ZACIÓN 47

conforman los sentimientos, motivaciones e intereses del personal. Esto, a su
vez, crea una mayor cohesión social y unidad dentro de las unidades, pero
también conflictos entre ellas. Este conflicto puede socavar los objetivos más
amplios de la organización, lo que requiere del diseño de estrategias integra-
doras para crear una mayor unidad entre los elementos humanos de la organi-
zación.
1.2. Tom Burns y G. M. Stalker
Las investigaciones de Tom Bums y G. M. Stalker ( 1961) complemen-

tan los hallazgos de Lawrence y Lorsch y refrendan el enfoque contingente
sobre la estructura organizativa. Burns y Stalker examinaron la estructura
interna y el estilo de gestión de cuatro tipos de industrias: fábricas de
rayón, fábricas de conmutadores eléctricos, fábricas de radios y televisio-
nes y empresas de desarrollo electrónico, y descubrieron que existían gran-
des diferencias en sus estilos de gestión y sus estructuras organizativas, lo
que les condujo a establecer la distinción entre organizaciones mecánicas y
orgánicas.
Las organizaciones mecánicas, a las que muchas veces se las llama
burocráticas por incluir entre sus características aspectos similares a la
burocracia definida por Weber, se caracterizan por sus altos grados de
especialización y división del trabajo, numerosas reglas y programas for-
males, centralización en la toma de decisiones, una estructura de mando
jerárquica y rígida basada en la autoridad legítima y en la que predomina la
coordinación mediante la estandarización del trabajo. En ellas, los procesos
de toma de decisiones son de arriba a abajo (top-down) de forma que los
altos directivos toman las decisiones y ejercen el poder para que sean cum-
plidas por el resto de las jerarquías dependientes, que deben obedecer y ser
leales.
Las organizaciones orgánicas se encuentran en el extremo opuesto, y se
distinguen por un bajo grado de formalización en términos de especificación
de las obligaciones del trabajo y escasa especialización de las actividades y
tareas, pocas reglas, comunicación e interacción lateral y horizontal significa-
tiva y descentralización en la toma de decisiones. Estas organizaciones se
caracterizan por sus áreas especializadas de conocimiento, las contribuciones
de los empleados a los objetivos generales de la organización, la redefinición
y reformulación frecuente de las responsabilidades de los puestos, una alta
proporción de trabajo intelectual, el intercambio de información y asesora-
miento, y un compromiso con los intereses colectivos generales de la organi-
zación.

Tabla 3.2. Estructura mecánica versus estructura orgánica.
ESTRUCTURA MECÁNICA ESTRUCTURA ORGÁNICA
Estructura burocrática Estructura flexible
Cargos ocupados por especialistas en las

Los cargos se modifican y redefinen
tareas
Descentralización en la toma
Centralización en la toma de decisiones
de decisiones
Jerarquía de autoridad rígida Jerarquía flexible
Espacios de control estrechos Espacios de control amplios
Sistemas de comunicación e interacción Sistemas de comunicación e interacción

vertical lateral y horizontal
Énfasis en las reglas y procedimientos Énfasis en el contacto personal para

definidos por escrito coordinar las tareas
El proceso de trabajo es predecible El proceso de trabajo es impredecible
La distinción entre la organización mecánica y orgánica está íntimamente

relacionada con la dicotomía entre la estructura formal e informal de Lawren-
ce and Lorsch. La cuestión fundamental es, de nuevo, si existe alguna relación
entre los caracteres organizativos orgánicos y mecánicos y un entorno indus-
trial concreto. Burns y Stalker identificaron variaciones en el entorno a lo lar-
go de una distribución gradual de estabilidad-inestabilidad, lo que es similar a
la distinción entre entornos ciertos e inciertos de Lawrence and Lorsch.
Encontraron que la organización orgánica era más común en las empresas
electrónicas, que debían enfrentar y adaptarse a un entorno inestable. Por el
contrario, las fábricas textiles, que operaban en entornos relativamente esta-
bles, solían adoptar estructuras mecánicas. Por lo tanto, pese al amplio debate
sobre la superioridad de la organización orgánica o la mecánica, la lección
derivada de las investigaciones de Burns y Stalker es que la supremacía de una
u otra depende del entorno empresarial.
Las estructuras formales burocráticas y mecanicistas pueden funcionar
adecuadamente en entornos estables, mientras que las orgánicas parecen más
eficaces en entornos menos estables. Las formas de organización emergentes
se caracterizan por estructuras cada vez menos burocráticas para responder a
entornos organizativos mucho menos seguros y predecibles.
Tabla 3.3. Organización mecánica y orgánica y estabilidad del entorno.
Scott (1990).
FÁBRICA DE FÁBRICA DE EMPRESA DE

FÁBRICA DE
CONMUTADORES RADIOS Y DESARROLLO
RAYÓN
ELÉCTRICOS TELEVISIONES ELECTRÓNICO
Naturaleza Relativamente Tasa moderada de Tasa alta de Altamente
del entorno estable: las cambio: mercado cambio: impredecible:
condiciones en expansión con condiciones avance rápido de la
técnicas del oportunidades de tecnológicas y de tecnología y
mercado muy productos nuevos mercado con una mercado de
bien tasa de novedad oportunidades sin
comprendidas predecible. limitaciones
MECANICISTA ORGÁNICA
La teoría de la contingencia establece que no existe una única estructura

organizativa que sea altamente eficiente para todas las organizaciones. Toda
organización que desee ser eficiente deberá procurar lograr una congruencia
entre su estructura, sus procesos internos y su entorno. La mejor forma de
organizarse depende de la naturaleza del ambiente con el que la organización
tiene que relacionarse. Se considera, así, a la organización capaz de adaptarse
a su entorno.
La teoría de la contingencia sentó las bases para un enfoque de análisis
organizativo que considera a las organizaciones y sus diversos subsistemas
corno entidades con capacidad de adaptación a su entorno. En este sentido, la
teoría de la contingencia sostiene que el entorno determina, en gran medida,
la estructura interna de la organización. En otras palabras, el éxito de la orga-
nización depende de cómo se adapte a las demandas de su entorno. Este mode-
lo defiende la necesidad del ajuste de su estructura interna a la variación y
complejidad del entorno para que las organizaciones tengan éxito. Esto permi-
te al sistema adaptarse y sobrevivir.
La idea de que el medio ambiente determina la estructura interna y la
supervivencia de la organización ha sido ampliamente desarrollada por la
ecología de las poblaciones. Esta teoría profundiza en el estudio del entorno
en el que operan las organizaciones, lo que permite establecer relaciones
causales entre las características y los resultados obtenidos por cada forma
organizativa.
El enfoque contingente asume la capacidad que tienen las organizaciones
de modificarse internamente para adaptarse al medio. Otorga a la organización
un papel activo de cara a su supervivencia. La ecología de las poblaciones, por

el contrario, sustituye la capacidad individual de adaptación por un proceso de
selección natural. Este enfoque "pretende que los factores ambientales selec-
cionen aquellas características organizacionales que mejor se ajustan al
ambiente" (Aldrich y Pfeffer, 1976, p. 79).
2. LA TEORÍA DE LA ECOLOGÍA DE LA POBLACIÓN
2.1. El concepto de población
El primer punto a destacar sobre la teoría de la ecología de las poblaciones

es que la unidad de análisis no es la organización individual o la relación entre
la organización y su entorno sino las poblaciones de organizaciones. Estas se
refieren a grupos de organizaciones que llevan a cabo funciones y actividades
similares, compiten entre sí y utilizan los mismos tipos de recursos del entor-
no. Por lo tanto, el objetivo de la investigación va más allá de identificar los
tipos de estrategias organizativas que mejor se adecuan a un entorno determi-
nado y busca explicar las tasas de variación, la longevidad, la diversidad, la
natalidad (fundaciones), y las tasas de mortalidad (fracasos) para poblaciones
concretas.
Se puede pensar en una población como un conjunto de organizaciones de
una industria particular. Estas organizaciones llevan a cabo actividades simi-
lares en cuanto a los productos producidos y los recursos empleados, si bien
sus estructuras y estrategias son diversas. Una cuestión central es si un deter-
minado entorno o ecosistema, puede soportar una amplia variedad de formas
de organización o si, dada la escasez relativa de recursos, los factores ambien-
tales seleccionan aquellas características organizacionales que mejor se adap-
tan al medio. Los recursos ambientales son limitados, lo que hace que sólo
sobrevivan las formas organizativas capaces de aprovecharlos de la mejor
manera posible. Las que están en mejores condiciones para obtener los medios
necesarios, sobreviven; aquellas que son incapaces de hacerlo, mueren. Por
tanto, las organizaciones no se adaptan plácidamente a su entorno, sino que,
por el contrario, los cambios en el entorno pueden, y de hecho las hacen des-
aparecer.
La dirección de los cambios no favorece a las organizaciones mejores ni
más complejas, sino a aquellas que mejor se adaptan al medio. La aparición
de una nueva especie se incluye dentro de un proceso de selección natural,
cuyos aspectos principales presentamos en el siguiente epígrafe.
2.2. Los procesos demográficos, ecológicos
y ambientales
Los cambios poblacionales -originados por nuevas condiciones del entor-

no-- no se explican por la adaptación de las organizaciones individuales, sino
porque algunas organizaciones no pueden seguir existiendo bajo distintas con-
diciones ambientales y son reemplazadas por otras nuevas, que surgen preci-
samente a partir de, y son estimuladas por esas nuevas condiciones.
La aparición de una nueva especie se incluye dentro de un proceso de
selección natural, cuyos aspectos principales se resumen en tres etapas
(Aldrich, 1979):
1. Se producen variaciones en la forma operacional, intencionadas o no.
2. Selección de las variaciones que supongan un mejor aprovechamiento
de los recursos.
3. Retención y difusión ulterior de las mejores variaciones.
Las formas seleccionadas son conservadas y reproducidas. En algunos casos,
las variaciones de unas organizaciones pueden ser identificadas y reproducidas
por otras; en otros casos, no se conoce hasta después cuáles son las variaciones
de mayor éxito. La prueba final de la efectividad de unas u otras variaciones
organizacionales es la supervivencia de las organizaciones que las han aplicado.
En virtud de este proceso, se van configurando poblaciones o conjuntos de
organizaciones homogéneas que ocupan un determinado nicho. Cuando el
entorno no ofrezca los recursos necesarios para mantener una determinada
forma organizativa, ésta desaparecerá y será sustituida por otra.
El análisis empírico actual de este proceso, y la determinación de los factores
que contribuyen a los nacimientos, muertes y expectativas de vida de las orga-
nizaciones, se han centrado en las características de la población, las caracterís-
ticas del entorno o los rasgos específicos organizativos que podrían predecir la
longevidad o una muerte prematura. De acuerdo con Joel Baum (1996) tres son
los temas fundamentales sobre los que los investigadores han centrado su aten-
ción: los procesos demográficos, los ecológicos y los ambientales.
Los estudios de los procesos demográficos en las organizaciones exami-
nan, por ejemplo, el valor de la edad y el tamaño de la organización para su
supervivencia. Los esfuerzos por identificar patrones empíricos que apoyen la
relación entre estas características demográficas y la supervivencia de la orga-
nización han arrojado resultados diversos que no permiten concluir el signo de
la relación, positiva o negativa.
Una segunda área de investigación es la que estudia los procesos ecológi-
cos. Los procesos ecológicos comprenden el examen de la distribución de los
52 DISEÑO Y CAMBIO ORGANIZATIVO FUNDAMENTOS Y NUEVOS ENFOQUES

recursos en un ecosistema, las tasas de mortalidad y natalidad, y la densidad
de población. De acuerdo con la teoría de la ecología de las poblaciones, las
formas organizacionales ocupan nichos en el entorno. Los nichos son combi-
naciones diferentes de recursos y otras restricciones que son suficientes para
apoyar una forma organizacional. En el ámbito de los recursos, los ecologistas
de la población desarrollaron el concepto de amplitud de nicho para describir
el grado en que los recursos ambientales se concentran en nichos estrechos,
permitiendo el establecimiento de pequeñas organizaciones especializadas, o
si los recursos ambientales se dispersan en nichos amplios, favoreciendo orga-
nizaciones generalistas mayores.
Los nacimientos (fundaciones) y defunciones (fracasos) son también indica-
dores de las condiciones medioambientales que podrían influir en el éxito orga-
nizacional. Un aumento de fundaciones refleja un entorno de recursos fértil que
tiende a alentar nuevos nacimientos. Con el tiempo, sin embargo, las presiones
competitivas en la población creciente pueden dar lugar a una caída en la tasa
de fundaciones. Del mismo modo, si bien inicialmente un aumento de las defun-
ciones puede liberar recursos que pueden aprovechar otras organizaciones, con
el tiempo, estos altos índices de fracasos son síntoma de deficiencias más pro-
fundas en la base de los recursos del ecosistema organizativo.
Los procesos medioambientales se refieren a los cambios en el perfil institu-
cional y tecnológico de los entornos organizacionales. En este nivel el, ya cono-
cido, concepto de turbulencia (o lo que hemos llamado incertidumbre/inestabi-
lidad) desempeña un papel más destacado. Por ejemplo, una población de
organizaciones se verá afectada por los cambios en la normativa legal, regula-
ciones gubernamentales, o las políticas regulatorias que certifican y establecen
requisitos para las organizaciones. Los cambios rápidos en la tecnología tam-
bién tendrán un impacto en la capacidad competitiva de las organizaciones y
probablemente traerán consigo una reestructuración de la población afectada.
2.3. La inercia estructural
Una pregunta importante y un reto para el modelo de ecología de la pobla-

ción es explicar el grado en el que la existencia de la organización supone una
característica de la población o de sus miembros particulares. Es decir hasta qué
punto el cambio es, fundamentalmente, un proceso demográfico de la población
o se debe a las variaciones que se introducen en las organizaciones individuales.
Los ecologistas de la población asumen que las organizaciones son estructural-
mente incapaces de actuar eficazmente para alterar o determinar su destino. Esta
perspectiva rompe con la visión tradicional, según la cual las organizaciones
poseen la capacidad de adaptarse rápidamente a los cambios medioambientales.
La teoría ecológica supone una gran rigidez y resistencia al cambio en las orga-
nizaciones, debidas tanto a factores externos como internos, que impiden las
modificaciones necesarias. Esa presión o resistencia frente a la transformación
organizativa es lo que los ecologistas denominan inercia estructural.
La teoría de la inercia estructural afirma que frecuentemente las organiza-
ciones tienen problemas para cambiar su estrategia y estructura lo suficiente-
mente rápido para ajustarse al ritmo de las demandas de los entornos cambian-
tes, inciertos ... Describe a las organizaciones como entidades relativamente
inertes para las que la respuesta adaptativa no sólo es dificil y poco frecuente,
sino también peligrosa (Baum 1996; p. 77-78,99). Como resultado de la iner-
cia estructural, las organizaciones que no poseen las características exigidas
por el entorno serán eliminadas del mercado por un proceso de selección natu-
ral. Es decir, si no se adaptan, son expulsadas del mercado, y si lo intentan, la
inercia dificulta, retrasa e incluso imposibilita el proceso, por lo que serán eli-
minadas igualmente. Surge así un círculo vicioso por el que, invariablemente,
desaparecerán todas aquellas organizaciones que no respondan al ideal orga-
nizativo que finalmente prevalecerá en el mercado.
El concepto de inercia estructural apunta a una paradoja fundamental de las
organizaciones. Por un lado, el éxito organizacional requiere establecer ruti-
nas previsibles con las que generar resultados consistentes y fiables en el tiem-
po, lo que constriñe a las organizaciones en procedimientos establecidos y
fijados. Por otro lado, a medida que cambian las condiciones externas, las
organizaciones deben ser capaces de adaptarse y alterar los patrones de acti-
vidad establecidos, pero obsoletos.
Sobre la base del concepto de inercia estructural resultaría dificil explicar
la existencia de diversos tipos de organizaciones en un sector sometido a un
mismo entorno (o, según el concepto ecologista, una población de organiza-
ciones), ya que la teoría parece concebir un único estilo organizativo: el más
adecuado a las exigencias de ese contexto.
3. LA TEORÍA DE LA DEPENDENCIA DE LOS

RECURSOS
3.1. La dependencia de recursos
Una de las críticas más comunes la teoría de la contingencia y a la de la

ecología de la población es su determinismo ambiental. Lo que implica que

consideran que el medio ambiente tiene mucha capacidad para determinar la
estructura interna y el destino de las organizaciones, y los actores organizacio-
nales tienen poca influencia.
La teoría de la dependencia de los recursos propone una alternativa al
determinismo ambiental de estos otros enfoques. En lugar de considerar a las
organizaciones predominantemente pasivas o impotentes con respecto a las
fuerzas ambientales, la teoría de la dependencia de recursos destaca su proac-
tividad para hacer frente a las limitaciones del entorno.
Jeffrey Pfeffer y Gerald Salancik ( 1978) han proporcionado la descripción
más completa del enfoque de la dependencia de recursos. Exponemos sus pre-
misas fundamentales.
Para sobrevivir, las organizaciones requieren recursos. Por lo general, la
adquisición de recursos significa que la organización debe interactuar con aque-
llos que controlan estos recursos. En ese sentido, las organizaciones dependen
de sus entornos. Debido a que la organización no tiene control sobre los recursos
que necesita, la adquisición de recursos puede ser problemática e incierta: aque-
llos que controlan los recursos pueden ser poco fiables, sobre todo cuando los
recursos son escasos. Las transacciones organizativas por los recursos necesa-
rios y el control sobre los recursos proporciona a los demás poder sobre la orga-
nización. La supervivencia de la organización se explica en parte por la capaci-
dad de hacer frente a las contingencias ambientales; la negociación de los
intercambios para garantizar la continuidad de los recursos necesarios es el
objetivo prioritario de gran parte de la acción organizativa (1978; p. 258).
La teoría de la dependencia de los recursos parte de la premisa de que las
decisiones que afectan a su supervivencia son tomadas por la propia organiza-
ción. Las organizaciones tienen capacidad para controlar su medio interno y
externo, de forma que, sus posibilidades de permanencia serán función de la
eficacia con la que se gestionen las aspiraciones de los distintos grupos de
interés de los que la organización depende para conseguir los recursos y apo-
yos que necesita (Pfeffer y Salancik, 1978).
La idea central de este modelo parte de la hipótesis de que ninguna organi-
zación es capaz de generar todos los recursos que necesita, ni puede realizar
internamente todas las actividades necesarias para ser autosuficiente. Por ello,
dependen de su entorno para conseguir parte de los recursos necesarios para
su funcionamiento.
La clave de la supervivencia es la habilidad de cada organización para
adquirir y mantener los recursos que necesita. Al estar inmersa en un entorno
de organizaciones en el que cada una de ellas dispone sólo de una parte de los
recursos necesarios, se encuentra en una situación de dependencia respecto a
las otras organizaciones que controlan el resto de los recursos.
3.2. La diferenciación, el entorno de tareas y la
incertidumbre
Una de las consecuencias fundamentales de la división social del trabajo

es que las diversas actividades económicas y los recursos que generan no
están controlados por una sola entidad organizativa ni ubicados en un único
lugar. La especialización y diferenciación económica aumenta el número de
organizaciones y de los tipos de recursos de que disponen. La interdepen-
dencia resultante entre organizaciones da lugar a una gama más amplia de
transacciones e intercambios entre ellas. El enfoque de la dependencia de
recursos se basa en esta división del trabajo. Por lo tanto, el principal desafio
para las organizaciones es garantizarse un acceso fiable y seguro a los recur-
sos necesarios del entorno. El problema no es simplemente que las organi-
zaciones dependan de recursos específicos para llevar a cabo su trabajo, sino
que estos recursos son controlados por otras organizaciones que tienen sus
propios intereses y limitaciones. La coordinación de la asignación de recur-
sos es un objetivo central de las organizaciones en el modelo de la depen-
dencia de recursos. En lugar de asumir que las organizaciones se adaptarán
a su dependencia de los recursos o que el medio seleccionará la mejor orga-
nización capaz de asegurarse los recursos necesarios, la teoría de la depen-
dencia de recursos examina el proceso utilizado por los directivos de las
organizaciones para evaluar el entorno, diseñar respuestas estratégicas y
reestructurar la organización para reducir o eliminar su vulnerabilidad ante
la dependencia de los recursos. Por lo tanto, las organizaciones actúan de
forma proactiva para gestionar la dependencia de recursos y, en el proceso,
pueden conformar y alterar el entorno en el que operan.
La teoría de la dependencia de recursos proporciona un marco particular-
mente valioso en el que situar algunas acciones organizativas específicas y
muy habituales. Para enlazar la teoría con los procesos organizativos reales,
es importante tener en cuenta el nivel del entorno en el que la teoría opera.
En este sentido, la atención se ha centrado principalmente en el entorno de
tareas: aquellos elementos del entorno de una organización que tienen un
impacto directo sobre la capacidad de la organización para llevar a cabo sus
tareas específicas relacionadas con la producción. Los cuatro sectores prin-
cipales del entorno de tareas incluyen:
• Los clientes de los productos de la organización (compradores, consumi-
dores, clientes, distribuidores y minoristas).
• Los proveedores de materiales (humanos, fisicos, informativos y finan-
cieros).

• Los competidores (por los clientes como por los materiales).
• Los grupos reguladores (gubernamentales, asociaciones de comercian-
tes, sindicatos).
Las organizaciones están ligadas a su entorno por relaciones de proveedor-
cliente, de competencia o de asociación, y sujetas a un marco político legal
que regula dichas relaciones. Las organizaciones tratan de reducir la posible
dependencia respecto a las otras organizaciones de su entorno mediante deci-
siones estratégicas que les permitan adaptarse o modificar la naturaleza de su
relación con el medio.
Esta posibilidad de la opción estratégica es un elemento clave de este
modelo y lo diferencia del enfoque contingente, al no existir una sola estruc-
tura o curso de acción que sea la óptima. Las decisiones se toman entre una
serie de alternativas respecto a la estrategia que utilizará la organización con
relación a su entorno.
3.3. Estrategias para gestionar la dependencia de

recursos
Las organizaciones pueden gestionar la incertidumbre utilizando estrate-

gias de amortiguación. Por ejemplo, una organización puede constituir
"inventarios de tamaño suficiente para permitir a la organización seguir ope-
rando aun cuando los suministros sean escasos" (Pfeffer y Salancik,
1978: 108). De esta manera, la organización adquiere un gran inventario de
suministros a un precio determinado, lo que reduce su exposición a las fluc-
tuaciones de los precios y suministro y genera seguridad sobre la disponibili-
dad de los recursos.
Las organizaciones también pueden utilizar alianzas estratégicas (Pfeffer y
Salancik, 1978). Esto implica el desarrollo de relaciones y conexiones forma-
les con otras organizaciones en el entorno de tareas. Las alianzas pueden
incluir contratos a largo plazo que fijan la oferta y los precios durante un
período prolongado, o una empresa conjunta, un acuerdo contractual entre
varias organizaciones que aportan capital u otro tipo de activos, por ejemplo,
una empresa extranjera que aporta capital y tecnología con una empresa local
que aporta capital, conocimientos del mercado local y acceso al mismo. Otro
tipo de estrategias de alianzas es la fusión vertical o integración vertical a tra-
vés de la cual la organización se aproxima al consumidor final o a la fuente de
materias primas. Las redes, por otra parte, están formadas por organizaciones
cuyas acciones están coordinadas por contratos y acuerdos en lugar de una
jerarquía con autoridad formal.
4. LA TEORÍA INSTITUCIONAL
4. 1. Las organizaciones como instituciones
Desde una perspectiva sociológica, podemos definir una institución

como un sistema establecido o reconocido socialmente de normas o pautas
de conducta referentes a determinado aspecto de la vida social y el institu-
cionalismo como el "proceso, así como el resultado del proceso, en el que
las actividades sociales se regularizan y se convierten en algo rutinario en la
forma de características socio-estructurales" (Jary Jary, 1991 ).
En el nivel más elemental, la teoría institucional coloca a las organizacio-
nes en la misma categoría que otras instituciones sociales como la familia y
el sistema político. Este tratamiento teórico de las organizaciones cobra sig-
nificado cuando se contrasta con la conceptualización que el modelo econó-
mico o burocrático hace de las organizaciones a las que considera exclusiva
y formalmente instrumentos racionales para el logro de objetivos claramente
definidos. El considerar a la organización como una institución, implica
conceptualizarlas no simplemente como cajas negras que producen bienes y
servicios, sino como organizaciones humanas impulsadas por la emoción y
la tradición.
Un buen ejemplo de este tipo de análisis organizacional es el que encon-
tramos en la obra de Philip Selznick (1949; 1957), uno de los fundadores de
la teoría institucional. Selznick observó que mientras que las organizaciones
son supuestamente "instrumentos ordenados racionalmente para el logro de
objetivos establecidos y ( ... ) la expresión estructural de una acción racio-
nal'', "nunca han podido conquistar las dimensiones no racionales del com-
portamiento organizativo". Esto se debe a que "se deriva del hecho que los
sistemas de acción racional están integrados inevitablemente en una matriz
institucional" En este sentido, la visualización de las organizaciones como
instituciones significa que las organizaciones tienen una historia, una cultu-
ra, un conjunto de valores, tradiciones, hábitos, rutinas e intereses. Estos
aspectos de toda organización humana producen patrones de actividad que
se apartan de los racionales de la teoría burocrática formal.
Cuando Selznick utiliza el término institucionalización, se refiere a las
políticas y prácticas organizativas que se integran con un valor por encima de
los requisitos técnicos de la tarea en cuestión. El criterio para determinar el
grado de institucionalización es la disposición para abandonar o cambiar una
estructura o procedimiento organizativo en respuesta a las nuevas circunstan-
cias o demandas. Entre los aportes de Selznick a la teoría institucional se
resalta su visión de la institucionalización como un proceso que sirve de

medio para infundir valor, proveer de valor intrínseco a una estructura o pro-
ceso, generando de esta forma estabilidad en la estructura organizacional.
4.2. El ambiente institucional
Para relacionar esta perspectiva con el tema de este capítulo, el entorno

organizativo, es necesario considerar dónde se originan las rutinas y prác-
ticas concretas. El entorno institucional se "caracteriza por la elaboración
de normas y requisitos con los que las organizaciones individuales deben
cumplir para que puedan recibir el apoyo y la legitimidad del medio
ambiente (Scott y Meyer, 1983; p. 140). Para estos autores, las organizacio-
nes están orientadas a incorporar las prácticas y procedimientos definidos
mediante las concepciones racionales imperantes e institucionalizadas por
la sociedad.
Las normas y prácticas concretas que debe cumplir la organización
dependen del tipo de organización, de su función y actividad principal, y del
tipo de entorno de tareas en el que opera. Estos determinan el campo orga-
nizacional, que se define como "las organizaciones que, en agregado, cons-
tituyen un área de la vida institucional: proveedores claves, consumidores
de recursos y productos, agencias regulatorias, y otras organizaciones que pro-
ducen servicios o productos similares" (DiMaggio y Powell, 1983; p. 148).
Una organización debe incorporar a su estructura formal las reglas y proce-
dimientos institucionalizados de un campo organizativo para que pueda ser
considerada un miembro legítimo de ese campo. Si bien estos aspectos de la
estructura formal de la organización pueden fomentar su productividad y
eficiencia, es la forma en la que le confieren legitimidad lo que contribuye
a las expectativas de supervivencia de la organización (Meyer y Rowan,
1977; p. 340).
Las instituciones de educación superior son un ejemplo del proceso insti-
tucional. La mayoría de las universidades, para ser reconocidas como institu-
ciones legítimas para la educación superior, deben organizar el proceso de
aprendizaje y enseñanza de una manera particular. Los estudiantes deben
completar cierto número de créditos y elegir una especialización en una disci-
plina predefinida. La universidad debe estar dividida en escuelas y facultades
y los profesores ubicados en departamentos y áreas de conocimiento estable-
cidas. Deben utilizarse calificaciones para valorar el rendimiento de los estu-
diantes y determinar quién supera o no las asignaturas. La enseñanza debe
tener lugar presencialmente o a distancia, los profesores deben transmitir la
información a los alumnos y los profesores titulares deben ser doctores. Las
personas determinan la seriedad y rigor de la organización a través de la pre-
sencia de estos procedimientos operativos estándar. Cuando las instituciones
se desvían de estos patrones tradicionales, su legitimidad y viabilidad se ve
amenazada.
Las estructuras formales no son sólo el producto de las redes de relacio-
nes en la organización, sino que los elementos de las estructuras formales
racionalizadas están fuertemente arraigados y reflejan la concepción gene-
ralizada de la realidad social. Muchas de las políticas, programas y proce-
dimientos de las organizaciones se cumplen gracias a la opinión pública,
las posturas de ciudadanos influyentes, el conocimiento legitimado por
el sistema educativo, el prestigio social, las leyes y las normas. Estos ele-
mentos de la estructura formal son manifestaciones de poderosas reglas
institucionales que funcionan como mitos altamente racionalizados que son
obligatorios para determinadas organizaciones. Estas prácticas y procedi-
mientos impuestos institucionalmente, que Meyer y Rowan denominaron
mitos racionalizados, son racionalizadas en la medida en que la mayoría de
los miembros de la organización creen que son los medios más eficaces y
apropiados para alcanzar un objetivo o misión determinado. Son mitos,
porque el apego a estos procedimientos se basa más en la tradición y la con-
formidad que en la eficacia demostrada empíricamente. Como señalaron
Meyer y Rowan, las organizaciones los adoptan "ceremonialmente", lo que
apunta a una paradoja interesante. Por una parte, la conformidad con las
reglas institucionalizadas genera apoyo y legitimación, pero por otra parte,
esta conformidad puede incentivar prácticas que perjudican el logro efi-
ciente de los objetivos de la organización. La supervivencia de la organiza-
ción depende, sin embargo, de estas dos condiciones potencialmente con-
tradictorias: la legitimidad y la eficiencia productiva.
El análisis de Meyer y Rowan nos dirige a la importancia simbólica de
la estructura y formas organizativas. Las estructuras y prácticas organizati-
vas poseen un significado socialmente compartido que transmite conformi-
dad, legitimidad y deseo de aceptación. En esta versión de la teoría institu-
cional, organizar de la forma en que otros han organizado y haciendo lo
mismo que las demás organizaciones establecidas, es clave para ser reco-
nocido como un participante legítimo. A su vez, estas acciones simbólicas
tienen repercusiones reales en la obtención de recursos. Por ejemplo, los
clientes pueden ser reacios a hacer negocios con una organización que es
"diferente" o "se desvía". Los bancos pueden rechazar prestar capital a las
empresas que no realizan los negocios de acuerdo con las condiciones y
prácticas establecidas. Además, la posibilidad de recibir apoyo guberna-
mental o certificaciones puede depender de la conformidad con las conven-
ciones y procedimientos vigentes. En suma, según Meyer y Rowan: "El
éxito de la organización depende de otros factores además de la coordina-
ción y control eficiente de las actividades productivas. Independientemente

de su eficiencia productiva, las organizaciones que existen en entornos ins-
titucionales altamente desarrollados y tienen éxito en alcanzar el isomorfis-
mo en estos entornos, obtienen la legitimidad y los recursos necesarios para
sobrevivir" (1977:352).
4.3. El isomorfismo institucional
Una parte de la teoría institucional pretende explicar porqué las organi-

zaciones adoptan formas homogéneas dentro de un mismo campo. La razón
fundamental para este "isomorfismo institucional", como lo definen DiMag-
gio y Powell (1983), se encuentra en el intento de las organizaciones de
ganar legitimidad para aumentar sus posibilidades de supervivencia. Así,
tienden a establecer los mismos diseños estructurales que otras organizacio-
nes con independencia de que sean o no los más eficientes. Los mecanismos
que explican este comportamiento son las fuerzas miméticas, normativas y
coercitivas:
a) Las fuerzas miméticas: se refieren a la tendencia de las organizacio-
nes de imitar los procedimientos y estructuras de las organizaciones
ejemplares, que tienen mucho prestigio o se han adaptado con éxito
al entorno.
b) Las presiones normativas, producidas como consecuencia de la aplica-
ción de una serie de prácticas compartidas por distintas organizaciones.
Operan para dirigir el comportamiento y los procedimientos organiza-
tivos en la dirección apropiada, esperada y legítima. Los ejemplos de la
educación superior tienen su aplicación aquí.
c) Los mecanismos coercitivos implican consecuencias formales por la
falta de conformidad con determinados procedimientos operativos. Un
ejemplo puede ser los requisitos legales que se establecen para un sector
determinado.
Cada uno de estos mecanismos pueden servir para crear campos organiza-
cionales que sean altamente homogéneos en los supuestos sobre los que tra-
bajan, estructuras formales y operativa diaria. Por lo tanto, el nivel observado
de institucionalización puede deberse a algo más que al deseo de parecer legí-
timos. Puede ser debido a los unos sistemas normativos que apoyan las prác-
ticas organizativas adecuadas (normativa); requisitos legales impuestos por el
estado (coercitivo); o la evaluación cuasi-racional de los procedimientos orga-
nizativos eficientes y el esfuerzo sistemático para establecer esos métodos
dentro de una organización (mimética).
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,
CAPITULO 4
Estructura y diseño organizativo
La estructura de la que se dota una organización juega un papel primordial

en su buen funcionamiento. Una organización mal estructurada tendrá serias
dificultades para alcanzar sus metas y hacerse sostenible en el tiempo. El obje-
to de estudio de este capítulo será la propia estructura organizativa y como
definirla, es decir, como elaborar un diseño de estructura que se adapte a las
necesidades tanto internas como externas de la organización o empresa, en un
entorno que plantea permanentes retos y dificultades.
Dispondremos, a lo largo de este tema, de diferentes elementos, tipos y
pautas que nos ayudarán en el proceso de diseño organizativo; pero entende-
mos, como indica la teoría de la contingencia, que no hay criterios de validez
absolutamente general para dirigir y estructurar empresas u organizaciones. El
diseño organizativo, por tanto, queda abierto y con múltiples rangos de liber-
tad, permitiendo estructuras organizativas más simples, o más sofisticadas,
pero que siempre pretenden adaptarse a las exigencias de la organización y su
entorno.
A continuación describiremos los diferentes elementos de la estructura
organizativa que nos sirven de piezas base para realizar el diseño de nuestra
empresa u organización, abundaremos en la implicaciones de la supervisión
y control y estudiaremos los diferentes tipos de estructura que se pueden
plantear.
En este capítulo abordaremos, asimismo, las diferentes tensiones que el
ejercicio de diseño organizativo plantea para estructurar la organización, y el
papel de la tecnología en dicho diseño. Finalizaremos esbozando el concepto
de organización reconfigurable, que hace de su rediseño una tarea primordial,
en aras de garantizar la pervivencia de la organización.
ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZATIVO 63

l. ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
A medida que la organización crece surge la necesidad de dedicar recursos

específicos a determinadas funciones haciendo que se ocupen exclusivamen-
te, y de la forma más eficiente posible, de determinadas tareas. Surge así el
concepto de diferenciación o especialización horizontal en las que los dis-
tintos recursos de la compañía se dedican a tareas distintas que se comple-
mentan unas a otras, aprovechando las ventajas de la división del trabajo.
Asimismo, al ir adoptando formas más complejas de división del trabajo,
aparece la necesidad de introducir elementos de supervisión. Un miembro de la
empresa, un gestor o directivo, será el encargado de coordinar el trabajo de los
distintos trabajadores. Se introduce por tanto una función administrativa en la
estructura y se divide así a aquellos que realizan el trabajo y aquellos que lo
supervisan. Cuando aumenta la complejidad de la empresa también aumentará
el número de supervisores e incluso de supervisores de supervisores.
Surge así el concepto de jerarquía organizativa como clasificación de las
personas de acuerdo con su autoridad y rango. Nos encontramos, por tanto, ante
otro tipo de diferenciación, en este caso vertical, y que se puede definir como
la manera en que una organización diseña su jerarquía de autoridad y crear rela-
ciones de supervisión para vincular las diferentes unidades de la organización.
Se denomina unidad organizativa a aquella persona o grupo de personas
que realizan un conjunto de tareas específicas (de diferentes tipos: ejecución,
decisión, información, etc.). Esta unidad organizativa realiza sus tareas de
acuerdo a la cultura de la empresa, a la estructura organizativa y a la dirección,
e incluirá habitualmente un directivo o responsable. La estructura organizati-
va de la empresa vendrá determinada por la forma de organizar e interrelacio-
nar las diferentes unidades organizativas, como piezas fundamentales en su
construcción.
En la estructura organizativa se suelen denominar unidades organizativas
de línea a aquellas que realizan las tareas que son propias de la compañía, que
son características de la actividad de la empresa. Son su núcleo operativo. Jun-
to a ellas aparecen unidades organizativas de soporte (en muchos casos deno-
minadas unidades de stajf) que apoyan y facilitan el buen funcionamiento de las
funciones operativas y productivas de las unidades de línea (por ejemplo el
departamento de contabilidad, calidad, recursos humanos, etc.).
Esta diferenciación está en la base de la confección de estructuras organi-
zativas más sofisticadas, que pueden presentar unidades de línea y de staff
interrelacionadas de formas más complejas.
Mintzberg planteó una organización con cinco partes básicas, según mues-
tra la figura siguiente. En la base de la organización está el núcleo operativo,

donde los empleados llevan a cabo el trabajo básico de la compañía (funda-
mentalmente relacionadas con las entradas de recursos, el procesamiento y los
resultados o productos de organización). Sobre esta base se disponen los com-
ponentes administrativos, ordenados en tres partes.
• Los gerentes y directivos que se disponen en lo más alto en la jerarquía,
en el denominado ápex o cumbre estratégica (y disponen de su propio
stafj) y los gerentes y directivos de línea media que configuran la cade-
na de mando a niveles intermedios.
• La tecnoestructura encargada de estructurar el trabajo de los demás y
de garantizar el ajuste de la organización al entorno (por ejemplo la pla-
nificación de la producción, la investigación operativa, etc.).
• El grupo de apoyo o staff de soporte que ayuda al buen funcionamien-
to del núcleo operativo desde fuera del mismo (por ejemplo el departa-
mento legal, equipo de nóminas, relaciones institucionales etc.).
Las cinco partes básicas de las Organizaciones (Mintzberg, 197 5)
Línea Staff de
media Apoyo
Núcleo operativo
Fuente: Mintzberg (1993).
Mintzberg realizó su diseño conectando las partes centrales en un continuo,

indicando así que estaban integradas dentro de una única línea de autoridad. La
tecnoestructura y la unidad soporte se muestran independientes indicando que
influirán en el operativo sólo de forma indirecta, y no están integrados en la línea

principal de autoridad productiva. Estas unidades fueron también denominarse
"funcionales" dado que pueden tener autoridad funcional, es decir específica en
determinadas materias, sobre las unidades de línea.
La organización puede establecer tantas unidades como sea necesario.
Así, es habitual la agrupación de tareas y la departamentalización de las mis-
mas; además, intentar mantener la ventaja competitiva exige crear, desarro-
llar y mantener recursos y capacidades distintivas, lo que obliga a realizar
esta especialización.
En sentido contrario, esta segmentación de responsabilidades y tareas
requiere un esfuerzo de coordinación e integración para conseguir un funcio-
namiento ordenado de las diferentes áreas de la organización. Así, Lawrence
y Lorsch definen integración como la cualidad del estado de colaboración
que existe entre los departamentos en los que es necesario realizar la unidad
de esfuerzo que el entorno requiere. La estrategia y la cultura organizativa
poseen un papel fundamental como elementos integradores que generan cohe-
sión en toda la organización. También pueden jugar un papel integrador los
sistemas de información, los sistemas de gestión y los procedimientos econó-
micos (por ejemplo, el presupuesto).
Junto a estos elementos integradores, es preciso que el diseño de la orga-
nización recoja mecanismos estructurados que promuevan la integración de
forma explícita, y que pueden ser utilizados para balancear las tensiones
entre Ja diferenciación y la necesidad de integración. Algunos de los meca-
nismos de integración más importantes se recogen a continuación:
1. La propia jerarquía: los directivos de la empresa tienen un papel sin
duda relevante para conseguir que funcione de forma integrada.
2. Las reglas, los procedimientos y los objetivos: al articular Jos procesos
y estrategia se define un marco de actuación que incorpora autoriza-
ciones y formas de proceder, facilitando la integración en la unidad y
entre unidades.
3. Contacto directo: la coordinación e integración se facilita articulando
mecanismos de contacto directo entre el personal, mediante la proxi-
midad y la discusión directa.
4. Posiciones de coordinación: se puede establecer una posición tempo-
ral para coordinar actividades que involucran a varias unidades, y faci-
lite la comunicación, colaboración e interacción.
5. Fuerza de tarea (taskforce): son grupos de trabajo temporales que se
constituyen para gestionar un asunto específico que requiere coordina-
ción entre las unidades y departamentos (por ejemplo, integrar una
nueva empresa recién adquirida).

6. Roles de integración: posiciones permanentes para integrar unidades
(por ejemplo, un jefe de producto).
7. Equipos permanentes: pueden establecerse un grupo permanente cuando
se requiere coordinación continua entre diferentes departamentos.
8. Departamentos integradores: puede haber unidades completas, típica-
mente de staff, dedicadas a la tarea integradora. Un ejemplo podría ser
el departamento de calidad.
2. SUPERVISIÓN Y CONTROL
Hemos visto que las unidades organizativas se pueden combinar y ordenar de

formas diversas para mejor satisfacer las necesidades de la empresa u organiza-
ción, y que existirán distintos tipos según se dediquen a las actividades propias
de la empresa o a dar soporte a las mismas.
Esta complejidad también se traslada a las formas y mecanismos que hay que
introducir para coordinar dichas unidades organizativas, no solo para integrarlas,
sino también para supervisarlas. Así, se define como ámbito de supervisión o
ámbito de control el número de empleados (o personal en general) que dependen
de un mismo supervisor.
Un supervisor podrá gestionar un mayor número de empleados si:
• Las tareas que se desempeñan son sencillas o similares.
• La organización es sencilla o al menos lo son las relaciones de la unidad con
el entorno.
• Las decisiones no están muy centralizadas y el liderazgo es participativo.
• Los resultados son predecibles o hay poca carga de trabajo.
En general, cuando menor sea la necesidad de controlar a los supervisados y
a su desempeño, mayor será el número de empleados que se puede supervisar.
Este parámetro organizativo es particularmente relevante por el impacto que
tiene el diseño de la organización. Las organizaciones en las que el número de
supervisados por cada responsable sea un número elevado tenderán a ser organi-
zaciones más planas desde el punto de vista estructural; en cambio organizacio-
nes en las que cada supervisor gestiona pocos empleados presentará equipos de
tamaño menor y se puede requerir mayor número de supervisores, así como
aumentar el número de supervisores de supervisores, generándose habitualmen-
te estructuras más piramidales y jerárquicas.

Esquema de una Estructura Organizacional Plana
Dirección
General
Esquema de una Estructura Organizacional Alta
-
-------
Fuente: Elaboración propia.
Observamos en la figura, as1m1smo, que la estructura plana presenta

menos niveles jerárquicos, es decir tienen una menor diferenciación o espe-
cialización vertical. En cambio Ja estructura alta es evidentemente más
jerárquica, y presenta más niveles y por tanto mayor diferenciación o espe-
cialización vertical.
Es dificil determinar cuál es el número idóneo de niveles organizativos,
respondiendo a la tensión entre hacer más alta o más plana la organización.
Según el principio de la cadena mínima de mando, una organización debe
elegir el número mínimo de niveles jerárquicos de acuerdo con sus objetivos,
en el ambiente en el que existe.
En este sentido, no se puede deci r que una estructura sea mejor que otra,
simplemente se ajustará mejor o será más útil para cada situación concreta y
tipo de organización. En la actualidad, las nuevas formas organizativas con
mecanismos de gestión más participativos, y fuertemente influenciadas por las
nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones, están impulsando
una tendencia que marca la preponderancia de estructuras organizativas más
planas, confrontando con la tendencia ampliamente difundida entre la geren-
cia de intentar multiplicar el número de subordinados, y acaparar el máximo
poder organizativo posible, siguiendo la ley de Parkinson que indica que el
trabajo se expande para cubrir el tiempo disponible.

3. TIPOLOGÍAS DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
En el diseño de la organización, al ordenar las unidades y funciones, exis-

ten unos arquetipos frecuentes que marcan distintos tipos de estructuras orga-
nizativas, y que analizaremos a continuación.
3.1. Estructura funcional

Es un tipo sencillo de estructura organizativa en el que se definen las uni-
dades según la habilidades, capacidades y conocimientos comunes, o bien
porque utilizan los mismos recursos. Éste tipo de estructura es el fiel reflejo
de la diferenciación horizontal: ordenadas por funciones, las unidades garan-
tizan dedicarse de forma efectiva a sus fines.
Si bien las funciones pueden variar entre organizaciones, empresas y
sectores, suelen ser habituales las unidades de I+D, producción, marketing,
administración, etc.
Esquema de una Organización Funcional típica
Director Director de Director I+D Director
-
Comercial
--
Administración Finanzas
La principal ventaja de este tipo de estructuras radica en una mayor facili-

dad para la coordinación interna, al tener competencias y habilidades comu-
nes, facilitando el aprendizaje, el control y la eficacia.
El problema fundamental de la estructura funcional es precisamente la
coordinación entre unidades funcionales. Al intentar aglutinar "lo común" en
la misma unidad funcional es evidente que se hace más dificil la integración
entre unidades "disimiles". Es oportuno, por tanto, introducir mecanismos de
integración, como los ya estudiados, para aliviar al director general que, como
punto de coordinación entre unidades funcionales , suele estar sobrecargado en
su tarea integradora. Pueden surgir, asimismo, problemas de comunicación, de

medición (al no tener una visión generalista transversal se pierde la visión glo-
bal sobre el producto o servicio) o incluso problemas con los clientes, dado
que pueden demandar productos nuevos o soluciones complejas que involu-
cran diferentes departamentos de forma cada vez más novedosa y original, y
la compañía no estar preparada para ello.
3.2. La estructura divisional
Cuando se producen productos similares para tipos similares de clientes

y/o en pocos ámbitos geográficos puede bastar una estructura funcional, que
se organiza alrededor de los inputs de la actividad de la empresa y así resol-
ver con éxito los retos del diseño de la organización.
La estructura divisional, en cambio, al organizarse alrededor de los resul-
tados o outputs del proceso empresarial, permite centrarse en clientes, merca-
dos, variedad de productos, áreas geográficas, etc.
En este sentido, dependiendo del ámbito al que se desee prestar una aten-
ción especial y centre el objetivo de diseño, se pueden distinguir, como tipos
de estructura divisional:
• Estructura divisional de producto.
• Estructura divisional geográfica.
• Estructura divisional de mercado .
Esta estructura se organiza por tanto en divisiones, cercanas a las deman-
das específicas de productos, mercados o clientes.
Esquema de una Organización Divisional típica
Dirección
General
Dirección Dirección Dírección Dírección

División A · División B División C División D
'

Entre los problemas que puede provocar la estructura divisional está la de
generar ineficiencias al duplicar tareas (con el consiguiente aumento de gas-
tos) y las rivalidades y dificultades de coordinación entre las diferentes divi-
siones. Se requiere establecer mecanismos claros de coordinación y decisión
entre las divisiones.
3.3. De la estructura multidivisional al

conglomerado
Las empresas pueden continuar aumentado su tamaño, diversificándose

geográficamente, expandiendo su portafolio de productos o atendiendo a
clientes cada vez más diversos. Surge así la necesidad de plantear estructuras
multidivisionales.
Las estructuras multidivisionales suelen incorporar, por división, las nece-
sarias funciones de apoyo de la división constituyendo divisiones verdadera-
mente autocontenidas.
Es habitual también en las estructuras multidivisionales la aparición de un
grupo corporativo que ayude a la coordinación y control entre las diferentes
divisiones del grupo, realizando asimismo algunas tareas que son comunes y
homogeneizando la estrategia de todas las partes de la organización.
Cuando la empresa trabaja en negocios relacionados, el nivel de autonomía
entre las divisiones puede llegar a ser muy grande, conformándose en autén-
ticos conglomerados. El nivel de independencia puede llegar a ser tan amplio,
que las divisiones pueden llegar a funcionar como empresas independientes
que sólo comparten la misma propiedad, aunque normalmente se mantienen
los esfuerzos por compartir habilidades y conocimientos.
En el caso del conglomerado la función de la unidad o grupo corporativo
puede llegar a ser muy limitado para dotar de la máxima independencia y des-
centralización a la gestión de las divisiones o empresas del conglomerado.
También puede darse el caso de conglomerados que mantengan una visión
estratégica conjunta y se esfuercen en la integración entre sus negocios, por lo
que podrían tener un núcleo corporativo fuerte para coordinar las diferentes
líneas de negocio. Observamos por tanto que hay un continuo entre la estruc-
tura divisional con múltiples divisiones y el conglomerado como tal. En rea-
lidad pueden aparecer estructuras híbridas de cualquier tipología de empre-
sa para mejor responder a las necesidades del negocio.
Este tipo de estructuras, más sofisticadas, suelen aportar como ventajas un
aumento de la eficiencia organizacional y la flexibilidad suficiente para pro-
porcionar un crecimiento rentable a la organización, pero presentan dificulta-
ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZATI VO 71

des en la gestión de relaciones entre la corporación y las divisiones, y la coor-
dinación entre las mismas, dado que al actuar de forma independiente pueden
comportarse entre sí como empresas extrañas o incluso competidoras. Y por
supuesto pueden aparecer problemas de comunicación.
En la tabla siguiente se sintetizan los principales rasgos de los tipos de
organización, para realizar una comparativa entre ellos.
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL DMSIONAL CONGLOMERADO
•Negocio • Diversificación • Diversificación

dominante. relacionada. relacionada.
ESTRATEGIA
• Integración • Crecimiento interno o • Crecimiento por
vertical. por adquisiciones. adquisiciones.
• Centralizada • Grupos de negocios • Descentralizada, con
funcional. relacionados con grupo corporativo en
• Decisiones funciones disminución.
estratégicas en la centralizadas. • Sin funciones de línea
ESTRUCTURA cúspide. • Responsabilidad compartida.
• Delegación de compartida. • Delegación casi
operaciones. • Delegación de completa de
responsabilidad sobre operaciones.
operaciones. • Control vía resultados.
• Integración de • Integración a través • No integración salvo
jerarquía, reglas y la planificación, los que grupo corporativo
procedimientos. roles interactivos en sea fuerte.
PROCESO DE los departamentos
DECISIÓN • Posibles roles • Sistemas de
interactivos. integradores. información y
presupuestos para
integrar.
• Según objetivos • Según resultados •Según rentabilidad y
funcionales. divisionales y parámetros
• Valoración corporativos. económicos.
RECOMPENSAS
objetiva y • Valoración objetiva y • Valoración objetiva y
subjetiva. subjetiva. más impersonal.
•Especialistas • Formas generalistas e • Independencia.

funcionales. integradoras. • Promoción sólo en la
PERSONAL • Algún movimiento • Rotación de personal propia división.
internacional. entre divisiones y
corporación.
Fuente: Elaboración propias sobre Ricart, Fraguas y Gallo (1997) y Galbraith

y Kazanjian (1986).

3.4. La estructura matricial
La estructura matricial dispone las unidades dependiendo de dos líneas de

mando con sus recursos, sistemas y procedimientos. Se organizan de esta
manera para atender tanto el negocio como la dependencia funcional, y per-
mite el intercambio de puntos de vista, colaboración, aprendizaje, con lo que
se logra aumentar la coordinación cuando está bien gestionada.
En estas organizaciones parte del personal tiene doble asignación: un
empleado de marketing puede depender de su director en el ámbito geográfi-
co (por ejemplo del director de la sucursal en Valencia) y de su director fun-
cional (por ejemplo el director de marketing de la compañía, situado en París).
El empleado debe por tanto reportar a ambas jefaturas.
Esquema de una Organización Matricial típica
Dirección
General
Dirección de Dirección de Dirección de Dirección de

Marketing RRHH Finanzas I+D
1 1
JefedeGrupo _ _ _
de Productos I ••••
1 1 1
~f~:n ~------
' 1 1
Jefe de Grupo
de Productos IIl
Otros
OUTPUTS
o PRODUCTOS
Fuente : Elaboración propi a.
El empleado necesita para gestionar esta situación un alto grado de auto-

nomía y responsabilidad. Los directivos deben también asimilar su situación
matricial y asumir su responsabilidad en matriz sin exceder su rol, mante-
niendo un adecuado equilibrio.
Dado que la estructura matricial es costosa y compleja, de forma general
se recomienda su uso cuando se dan las siguientes condiciones:

• Necesidad de compartir recursos y gestionarlos eficientemente.
• Un doble enfoque en la toma de decisiones : por ejemplo por productos y
mercados, o por geografias y funciones.
• Un cierto componente de incertidumbre a gestionar en el desempeño del
puesto.
La organización matricial está imponiéndose cada vez más en empresas
multinacionales para gestionar adecuadamente el doble componente funcio-
nal y geográfico, y suele funcionar adecuadamente con empleados (y direc-
tivos) capacitados y maduros. Los problemas más habituales en este tipo de
organización surgen cuando los directivos no asumen adecuadamente dicho
equilibrio considerándose con autoridad total en la gestión del empleado, su
tiempo, y su capacidad. Es asimismo problemática la gestión de la retribu-
ción y recompensa el empleado, pues a pesar de los mecanismos de integra-
ción, una línea de reporte suele tener predominancia en este campo. Además
puede haber problemas de indefinición de funciones, permanente negocia-
ción con los superiores (o de los superiores entre sí) y falta de fuerza en la
jerarquía.
Por el contrario, presenta múltiples ventajas al fomentar la comunica-
ción, gracias al propio concepto de matriz, disminuir las barreras funciona-
les, permitir la constitución de equipos interdisciplinares, fomentando así el
aprendizaje, la innovación y el desarrollo de habilidades, y generar interés
por el coste y la calidad.
La realidad empresarial es aún más variada. En organizaciones grandes
y complejas frecuentemente se adoptan formas mixtas que incluyen al
mismo tiempo diferentes tipos de estructura al trabajar en multitud de
industrias, formatos, productos, mercados etc. Son las llamadas estructu-
ras híbridas.
3.5. Tipos de estructura organizativa según

Mintzberg
Para completar esta v1s1on sobre los tipos de estructura organizativa,
incluimos a continuación la clasificación que planteó Henry Mintzberg a par-
tir de su estructura básica ya presentada. Mintzberg definió cinco tipos de
estructuras organizativas poniendo especial énfasis en su mecanismo de coor-
dinación característico:
• Al utilizar un mecanismo de coordinación de supervisión directa se pue-
den atender organizaciones sencillas, pequeñas, y principalmente centra-

!izadas, como una pequeña pyme, o empresas de reducido tamaño. El ápi-
ce estratégico cobra especial relevancia y nos encontraríamos ante la
denominada estructura simple.
• Al coordinar a través de la normalización de los procesos de traba-
jo, ordenando secuenciando las acciones que componen las diferentes
tareas, nos encontramos ante tareas burocráticas donde cobra especial-
mente relevancia la tecnoestructura que diseña y planifica detallada-
mente la realización de los trabajos. Un ejemplo habitual es una facto-
ría organizada con una estructura que Mintzberg denomina burocracia
mecánica. Son entornos estables, grandes, repetitivos, muy regulados
y en algunos casos poco automatizados desde el punto de vista tecno-
lógico.
• Cuando la coordinación más importante es la normalización de habi-
lidades, nos encontraríamos ante una burocracia profesional donde
cada miembro de la unidad sabe sobre su trabajo (por ejemplo el equi-
po de pilotaje de un avión). La parte más importante de la organización
sería el núcleo operativo, y existe una clara especialización horizontal.
Son entornos complejos pero relativamente estables, estructurados
pero que pueden adaptarse.
• Cuando la coordinación más importante es la normalización de los
productos o resultados nos encontraríamos ante una estructura divi-
sional donde cada división realizaría un producto o elemento del mis-
mo. La parte más importante de la organización sería la línea media, y
existe una agrupación basada en el mercado (diversificado) y cierta
descentralización vertical limitada.
• Si la coordinación se produce por adaptación mutua, existirá más
contacto e interacción entre los miembros. Aparecen tareas de gran
complejidad para las que no hay una solución preestablecida. El tipo de
estructura es la adhocracia y cobra especial relevancia el staff de apo-
yo (en la adhocracia administrativa), junto con el núcleo operativo (en
la adhocracia operativa). Hay cierta descentralización horizontal y un
entorno complejo, dinámico o joven. Un ejemplo podría ser un depar-
tamento de investigación y desarrollo.
En esta clasificación de estructuras organizativas resulta especialmente
relevante la atención que se presta a los mecanismos de coordinación y al
papel predominante de alguna func ión específica de la estructura organiza-
tiva, lo que permite al autor realizar una conceptualización muy interesante,
que puede ser adaptada a las diferentes situaciones.
En los siguientes esquemas se representan las figuras que sintetizan los
tipos de estructuras recogidos por Mintzberg:

Configuraciones de las estructuras organizativas (Mintzberg, 1979)
_____l) (J__
( )
LA ESTRUCTURA SIMPLE
R-~ LA BUROCRACIA MAQUINAL
e-- J
LA BUROCRACIA PROFESIONAL
LA FORMA DIVISIONAL
1 1
, ----------~ ----------,\
: 1
'
, ______ ------ ----------------'
1
LA ADHOCRACIA
Fuente: Elaboración propia sobre Mintzberg ( 1993).
3.6. La estructura informal
Más allá de la estructura formalmente definida para la organización y

plasmada en un organigrama, en la teoría organizacional cada vez se tiene
más en cuenta el papel que juega la red de relaciones personales que se ha
establecido en la organización según evoluciona con el tiempo. Es su
estructura informal y ejerce una poderosa influencia en el funcionamiento
de la jerarquía formal.
Las relaciones personales que se establecen por Jos miembros de la orga-
nización tienen un efecto claro sobre la misma, es más, se ha observado que
pueden incluso mejorar el desempeño organizacional si se gestionan adecua-
damente. Los directivos de la empresa deberían ser conscientes de la impor-
tancia de esta estructura y aprovechar su poder para aumentar la motivación
de los empleados y utilizarla como canal de comunicación y vía para mejorar
el funcionamiento de la organización.

4. EL DIFÍCIL EQUILIBRO DEL DISEÑO ORGANIZATIVO
El gran reto del diseño organizativo consiste en plantear una estructura para
la organización que apoye sus objetivos estratégicos y los resultados de nego-
cio, y que pueda proyectarla hacia el futuro, haciéndola sostenible. La estructu-
ra organizativa es un elemento más para impulsar la buena marcha de la orga-
nización y la consecución de los logros que se marque. Hemos visto ya que hay
muchas variables que pueden influir al decidir cuál es la estructura más ade-
cuada, y además la estructura puede necesitar adaptarse a lo largo del tiempo.
El equipo directivo debe encontrar un adecuado balance entre diferentes
parámetros para conseguir la estructura más apropiada. Ya hemos visto la
importancia de la diferenciación, pero también la necesidad de integración.
También hemos visto que el ámbito de control condiciona el tipo de estructu-
ra, más plana o vertical, según el caso.
En el diseño organizativo es relevante, por tanto, encontrar un adecuado
ajuste entre:
Diferenciación Integración
Centralización Descentralización
Estandarización Ajuste mutuo
El debate entre diferenciación e integración, ya estudiado, se inserta en el
concepto de complejidad organizativa, entendida como el número de dife-
rentes puestos de trabajo y niveles de autoridad que existen en una organiza-
ción. Es consecuencia directa de la división de la mano de obra y la creación
de departamentos, cuando la compañía tiene un tamaño creciente que aumen-
ta, evidentemente, dicha complejidad.
Cuando la complejidad aumenta los directivos de la compañía deben
balancear entre un aumento de la diferenciación vertical (introducir más nive-
les gerenciales para un mayor control), la diferenciación horizontal (creando
nuevas unidades y subunidades funcionales para absorber la nueva compleji-
dad) y el aumento de integración para garantizar el funcionamiento de orga-
nizaciones cada vez más complejas en entornos que también lo son.
La centralización consiste en definir la estructura organizativa manteniendo
la autoridad en la toma de decisiones importantes en los niveles altos de su
estructura, es decir, en el equipo directivo de rango superior. Tiene que ver, por
tanto, con la toma de las decisiones que más afectan al funcionamiento de la
organización.
Cuando la toma de decisiones se distribuye a todos los niveles gerenciales
de la organización se habla de estructura descentralizada. Tanto el plantea-
miento de centralizar como el de descentralizar la organización tiene ventajas

e inconvenientes: La centralización permite una ágil toma de decisiones y un
fuerte enfoque en sus objetivos, pero puede desmotivar a los empleados y
sobrecargar a los directivos. La descentralización, por el contrario, puede
motivar en más niveles de la organización por la asunción de responsabilida-
des de todos sus miembros y la involucración en la toma de decisiones, y
resulta flexible y atractiva, pero puede generar problemas de descoordinación,
incomunicación y desalineamiento con los objetivos de la organización.
La estandarización supone plantear reglas y normas que se consideran
apropiadas para actuar en determinadas circunstancias (de acuerdo a una serie
de modelos) y que permiten comportamientos homogéneos y coherentes en
los empleados de la organización. Cuando no existen estas reglas establecidas
(o en organizaciones muy pequeñas poco estructuradas) los empleados deci-
den por sí mismos, utilizando su juicio, para resolver las distintas situaciones.
Es lo que se llama ajuste mutuo.
Debe encontrarse el balance entre ambas posturas para que el orden y la
coordinación que impone la estandarización no supongan ahogar la iniciativa
y la creatividad que fomenta el ajuste mutuo. De esta manera, los departa-
mentos como I+D o innovación suelen plantearse modelos que priman el ajus-
te mutuo frente a estructuras muy formalizadas.
Las reglas y normas de funcionamiento pueden formalizarse en reglas y
procedimientos escritos. Cuando estas reglas y normas se asumen e interiori-
zan por parte de los miembros de la organización se habla de socialización.
El término socialización se utilizará también cuando hablemos de cultura
organizativa, pues este proceso de aprendizaje e interiorización de las reglas
y normas de la organización supone una forma de inculturación en la misma.
La influencia de los parámetros aquí expuestos en las decisiones de diseño
organizativo se plasma en la siguiente tabla:
- Mayor diferenciación. Departamentalización.

MAYOR COMPLEJIDAD - Especialización.
- Delegación de autoridad.
- Tendencia a la especialización.
MAYOR CENTRALIZACIÓN - Orientación a estructuras funcionales .
- Autoridad central y control.
- Tendencia a la especialización.
MAYOR ESTANDARIZACIÓN - Orientación a estructuras funcionales .
- Delegación de autoridad.

Vemos por tanto que el ajuste de estos parámetros de diseño organizativo
tiene importantes repercusiones en la estructura definida. La plasmación de
estos parámetros en la organización hace que su funcionamiento varíe y fun-
cione de diferente forma. En este sentido suelen distinguirse dos tipos de
estructura: Estructura mecanicista y estructura orgánica.
4. l . Estructuras mecanicistas y estructuras orgánicas

La estructura organizativa de tipo mecanicista es aquella diseñada para pro-
mover que los empleados se ajusten a las reglas y normas y que se comporten
de forma predecible de acuerdo a lo esperado por la organización. En entornos
fabriles, o aquellos con tareas repetitivas o poco creativas, parece más eficiente
este tipo de estructuras que se orientan al cumplimiento y al comportamiento
según pautas establecidas de acuerdo a las metas de la empresa.
En cambio, la estructura organizativa de tipo orgánico aumenta la flexibi-
lidad, el cambio y la rápida adaptación a las nuevas necesidades. Sectores de
gran agilidad tecnológica o empresas creativas pueden encontrar una buena
vía de desarrollo planteando estructuras organizativas este tipo.
En la tabla siguiente se recogen las principales diferencias entre la estruc-
tura mecanicista y la orgánica.
ESTRUCTURA MECA.~ICISTA ESTRUCTURA ORGÁNICA

- Centralizada. - Descentralizada.
AUTORIDAD - Fomenta la estandarización y - Fomenta el autocontrol y el
formalización de las reglas. ajuste mutuo.
- Marcados por los niveles altos - Fomenta la participación de los
de la organización. grupos.
- Poco compromiso por el - Búsqueda de objetivos por
OBJETIVOS desarrollo de los recursos rendimiento.
humanos. - Se buscan formas más amplias
- Motivación vía seguridad y de motivación.
retribución económica.
- Baja complejidad y - Alta complejidad y
diferenciación. diferenciación.
ESTRUCTURA - Baja integración. - Alta integración.
- Alta estandarización. - Baja estandarización.
- Principalmente de los niveles - Amplia, abierta y en múltiples
COMUNICACIÓN superiores hacia los inferiores. direcciones. Flujo también hacia
los superiores.
- Apropiadas en entornos - Apropiadas en entornos
ENTORNO
estables. inestables y cambiantes.

En la tabla se han incorporado diferencias basadas en el entorno de la orga-
nización: Hasta ahora nos hemos centrado principalmente en factores intraor-
ganizacionales al diseñar la organización. Pero los factores externos y
ambientales también son determinantes para establecer qué tipo de organiza-
ción es la más adecuada en cada caso. En última instancia la organización
debe adaptarse y tener éxito en el entorno en el que funciona, por ello los fac-
tores exteriores deben también considerarse en el diseño organizativo.
Según la teoría de la contingencia, una organización debe diseñar su
estructura de una forma que pueda adaptarse y afrontar los condicionantes
del ambiente en el que opera, para sobrevivir con éxito ante las fuentes de
incertidumbre de su entorno.
En su investigación, Lawrence y Lorch observaron que el grado de dife-
renciación era mayor en las empresas que afrontan ambientes de incerti-
dumbre que en las empresas de ambientes más estables. Descubrieron tam-
bién que, ante ambientes percibidos como inestables, las organizaciones
son más eficientes si están más descentralizadas, menos formalizadas y se
gestionan con mayor ajuste mutuo. Percibieron, asimismo, que las empre-
sas eficientes en los diferentes grados de incertidumbre ambiental iguala-
ban el nivel de integración al de diferenciación, garantizando así la ade-
cuada correspondencia de integración de departamentos y empleados con el
nivel que se presentaba de diversificación entre ellos (mucha diversifica-
ción requiere mucha integración para ser eficiente, y así sucesivamente).
Bum y Stalker por su parte observaron que las organizaciones necesitan
tipos diferentes de estructura según el ambiente para mejor adaptarse a él y
responder a los cambios del mismo. Consideran que las organizaciones de
estructura mecanicista funcionan mejor en ambientes estables, mientras
que las estructuras orgánicas son más adecuadas en ambientes inestables y
cambiantes, donde el grado de incertidumbre del entorno es más elevado.
Esto se debe principalmente a que, en entornos estables, la gestión es
más sencilla, los procedimientos formalizados pueden funcionar adecuada-
mente y la toma de decisiones es menos compleja por lo que una estructu-
ra mecanizada puede ser apropiada. En cambio, en los ambientes cambian-
tes hay que decidir con rapidez y se precisa que los empleados puedan estar
facultados para tomar decisiones ágiles en estos entornos complejos. Las
rigideces de la estructura mecanicista no se adaptan a este tipo de entornos
que requieren mayor flexibilidad, comunicación e innovación, por lo que la
estructura orgánica resulta más adecuada.

5. EL PAPEL DE LA TECNOLOGÍA Y LOS SISTEMAS DE
INFORMACIÓN EN EL DISEÑO ORGANIZATIVO
Existe un amplio consenso en atribuir un papel relevante a la tecnología en

la diseño de la estructura más adecuada para una organización. Es más, según
el llamado imperativo tecnológico, la tecnología determinaría la estructura.
Joan Woodward fue pionera en el análisis de las aportaciones de la tecno-
logía a la estructura de las organizaciones y a la eficacia de las mismas. Su tra-
bajo relacionaba la complejidad técnica de la tecnología utilizada por las
empresas y algunas de sus características estructurales. Llegó a clasificar las
empresas de su análisis en tres grupos de tecnología, que presentaban estruc-
turas distintas. Algunos aspectos y resultados relevantes de su estudio se resu-
men la siguiente tabla:
TIPO DE Tecnología de Tecnología de Tecnología de

TECNOLOGÍA pequeños lotes producción masiva proceso continuo
COMPLEJIDAD
Baja Media Alta
TÉCNICA
FORMA DE
Tiende a ser plana Tiende a ser vertical Muy vertical
ORGANIZACIÓN
TIPO DE
Orgánica Mecanicista Orgánica
ESTRUCTURA
Fuente: Elaboración propia sobre Woodward (1965).
Sin entrar en detalles de los tipos de tecnologías que observó, nos interesa
resaltar que las empresas que utilizaban tecnología de baja complejidad técni-
ca al igual que las que mostraban complejidad técnica más elevada planteaban
estructuras de tipo orgánico. Ello es debido a que en ambos casos, se depen-
de más del desempeño de las personas, ya por su acción más directa dada la
baja complejidad técnica (en la producción de pequeños lotes) o porque la alta
complejidad técnica requiere mayores capacidades del empleado (por ejemplo
en empresas que incorporan investigaciones científicas). En cambio, la tecno-
logía de producción masiva facilita la estandarización y la programación de
actividades, lo que parece más adecuado para estructuras mecanicistas.
Desde entonces hasta nuestros días, numerosos autores han continuado
analizando el impacto de la tecnología en la estructura organizativa. En la
actualidad se atribuye un papel relevante al tamaño de la empresa en la rela-

ción entre tecnología y diseño organizativo, y también a las opciones elegidas
en este ámbito por la dirección de la organización.
En este siglo XXI, la irrupción no sólo de nuevas tecnologías aplicadas al
proceso productivo sino de sistemas de información que apoyan de forma
transversal las actividades de la empresa y contribuyen a mejorar la eficacia,
hace que la tecnología juegue un papel cada vez más importante en la con-
fección del diseño organizacional.
Además han aparecido sistemas específicos que ayudan en la gestión (defi-
nición, mejora, monitorización, control) de los propios procesos de la organi-
zación y en su estructuración. Estas herramientas, denominadas Sistemas de
Gestión de los Procesos de Negocio, permiten medir y controlar de forma
directa los procesos, aplicar los mecanismos tecnológicos e informacionales
existentes directamente a las operaciones, y alinear los resultados de las dife-
rentes áreas, incluida la de sistemas de información, mejorando su producti-
vidad y rendimiento.
6. LA ORGANIZACIÓN RECONFIGURABLE
Y SIN LÍMITES
Las exigencias de las relaciones empresariales en el siglo XXI hacen que se

requieran formas empresariales cada vez más flexibles, capaces de adaptarse
al continuo cambio tanto interno como externo.
Jay R. Galbraith introdujo el concepto de organización reconfigurable para
ilustrar este tipo de organizaciones. La dirección empresarial invierte un gran
esfuerzo y tiempo en cambiar, transformar y revitalizar las organizaciones
actuales. Si se hacen reconfigurables desde su inicio será mucho más sencilla
su permanente evolución.
El reto consiste en diseñar organizaciones que puedan poner en práctica estra-
tegias en los casos en que no se perciben ventajas competitivas sostenibles.
La organización reconfigurable surge de la adecuada utilización de tres
capacidades: en primer lugar, la organización se reconfigura mediante la
creación de equipos con miembros de diferentes departamentos de la organi-
zación. Estas estructuras laterales requieren para su funcionamiento el fomen-
to de las relaciones personales. En segundo lugar, la organización emplea pre-
cios, mercados y dinámicas similares a las del exterior, pero a nivel interno.
Esta forma de coordinar la complejidad de los equipos los hace ágiles y capa-
ces de enfrentarse a cambios en el entorno competitivo. En último lugar, la

organización forma asociaciones que le permiten acceder a capacidades no
disponibles en la empresa y tender puentes flexibles ante cualquier contin-
gencia.
En este contexto, la organización establece un entramado en red, también
con el exterior, que la dota de la flexibilidad necesaria para la supervivencia.
Estudiaremos las dinámicas específicas de las redes interorganizacionales en
el capítulo 8, abundando en este contexto que algunos denominan "la organi-
zación sin límites".
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"'
CAPITULO 5
Toma de decisiones , política,
poder y conflicto organizativo
Hasta hace unos cuarenta años, los estudios teóricos sobre las organizacio-
nes se basaban en la idea de que éstas debían tratarse como unidades con un
objetivo o con un conjunto de objetivos, siempre compatibles entre sí. Dentro
de estas unidades se reconocía a un líder o un grupo de ellos, que ostentaban
el poder, ejerciéndolo sobre sus subordinados, de forma que las metas pro-
puestas pudieran ser alcanzadas. Estas metas podían ser entendidas como la
obtención de beneficios, el posicionamiento por encima de otras organizacio-
nes consideradas la competencia e, incluso, el saber responder ante perturba-
ciones o cambios del mercado consecuencia del ambiente externo cambiante
en el que se desarrollan las organizaciones.
Pero los estudios empíricos pusieron de manifiesto que esta idealización de

las estructuras empresariales no respondía a la realidad. En el día a día, las
organizaciones tienen que tomar decisiones, ante nuevas situaciones, que pue-
den provocar tensiones entre sus miembros y, además, los miembros de la
organización son individuos sujetos a pasiones, deseos y aspiraciones, y con
intereses particulares que pueden coincidir, o no, con los objetivos de la orga-
nización y el resto de grupos de interés.
Todo ello puede influir de forma determinante en el funcionamiento de la

organización. Y a todo ello dedicaremos el presente capítulo, en el que estu-
diaremos los mecanismos de toma de decisión en la organización, el papel del
poder y Ja política organizacional y los conflictos que pueden surgir en el seno
de dicha organización.
TOMA DE DECISIONES , POLÍTICA, PODER Y CONFLICTO ORGANIZATIVO 85

l. LA TOMA DE DECISIONES EN LA ORGANIZACIÓN
La toma de decisiones organizativas puede definirse como el proceso de

identificar y resolver problemas (Daft, 201 O) La identificación de problemas
es la fase en la que se evalúa la información sobre el estado interno de la orga-
nización y de su entorno con el objeto de determinar si esta última está fun-
cionando satisfactoriamente y, en el caso de que se produzcan deficiencias,
diagnosticar las causas. La fase de solución de problemas tiene lugar cuando
se identifican, analizan y valoran distintas alternativas de acción para resol-
verlos y se elige e implementa una.
Los primeros modelos de la toma de decisiones insistían en el aspecto
racional, reflexionado y ordenado para afrontar los problemas que se plantean
a la organización desde dentro y desde el entorno. Los modelos más recientes
reconocen que la toma de decisiones es un proceso inherentemente incierto en
el que hay que incorporar también decisiones intuitivas, espontáneas o casua-
les que redunden en resultados favorables para las partes interesadas de la
organización.
Las decisiones organizativas involucran a todos sus miembros a los dife-
rentes niveles, y se producen interrelaciones entre todos ellos, según se ilustra
en las siguientes gráfica y tabla.
INPUTS
Objeti vos. información. recursos, etc.
transacciones,
resul tados
86 DI SEÑO Y CAMBIO ORGANIZATIVO. FUNDAMENTOS Y NUEVOS ENFOQUES

• Pueden responder a factores personales, emocionales, etc.,
según una jerarquía de necesidades.
• Implican habitualmente el uso de estrategias, planes o patrones
Decisiones en busca de posibles alternativas.
individuales
• Corresponden a un comportamiento adaptativo.
• La preferencia o aversión al riesgo del individuo juega un
papel relevante.
• Descubren causas, consecuencias y complejidad.

• Crean un clima de involucración.
Decisiones grupales • Tienen dificultades para establecer políticas y procedimientos.
• Generan planteamientos deliberativos que pueden ser lentos.
• Tienen cierta falta de inclinación a tomar la iniciativa.
• Hacen uso intensivo de decisiones programadas y bien

estructuradas.
• Utilizan tanto reglas sencillas como muy complejos entornos
Decisiones de decisión.
organizacionales • Suelen estar correlacionadas con el racional de la unidad
que decide, pri orizando sus intereses versus los intereses
totales.
• Buscan alternativas y aprende.
• Trascienden los sistemas de gestión de la organización.

Decisiones
metaorganizacionales • Suelen orientarse al bienestar del cliente, la justicia, la cultura,
etc., más que al objetivo económico.
Fuente: Elaboración propia sobre Harrison (1999).
Según Simon (1960), dependiendo de su complejidad, las decisiones orga-

nizativas pueden clasificarse en:
• Decisiones programadas: son repetitivas y rutinarias. Aumentan la efi-
ciencia y reducen los costos. Proporcionan estabilidad y aumentan la cer-
teza. Drucker las denomina "genéricas".
• Decisiones no programadas: son originales y no estructuradas y se
plantean para solucionar problemas cuando surgen, por ello Drucker las
denomina "únicas". Permiten cambiar y adaptarse a su ambiente para
generar nuevas formas de manejar nuevas situaciones. Influye el buen
juicio y la intuición.
En otra de las muchas clasificaciones posibles, Delbeck distingue los
siguientes tipos de decisión:
TOMA DE DECISIONES, POLÍTICA, PODER Y CONFLICTO ORGANIZATIVO 87

• Decisiones rutinarias: se acuerda el objetivo y la forma de alcanzarlo.
• Decisiones creativas: no hay acuerdo en el método y suele faltar certi-
dumbre por falta de información o por falta de estrategia adecuada para
decidir.
• Decisiones negociadas: se resuelve la confrontación entre normas, valo-
res o intereses diferentes.
Por último, en cuando al propio individuo o grupo decisor, se puede dis-
tinguir entre dos categorías de decisores, aquellos que al enfrentarse ante
muchas opciones buscan maximizar, u obtener lo más posible de la opción a
elegir; mientras que la otra categoría se refiere a los decisores que buscan
satisfacer, o lo que es lo mismo, aceptar una opción que consideren cubre de
forma razonable las necesidades o el problema planteado. Sin ser la óptima,
resulta satisfactoria.
Esta diferenciación entre maximizar o satisfacer tendrá especial relevancia
al distinguir los modelos de toma de decisión.
2. MODELOS DE TOMA DE DECISIÓN
La toma de decisiones se puede estudiar desde multitud de enfoques. La

ciencia política, la filosofía, la psicología, la sociología o las matemáticas son
algunas de las disciplinas que se han interesado por investigar la toma de deci-
siones. Este carácter multidisciplinar hace que surjan una gran variedad de
modelos para aproximarse a su análisis. A continuación presentaremos algunos
de los más relevantes, a sabiendas de que los propios modelos no son mutual-
mente excluyentes, sino que comparten algunos de sus componentes. Los pre-
sentamos de forma simplificada para facilitar su comprensión y excluimos otros
múltiples modelos que han ido surgiendo, dado que la literatura de la toma de
decisiones se ha enriquecido en los últimos años con numerosas aportaciones,
nuevas formulaciones teóricas e investigaciones empíricas.
2. l. El modelo racional de toma de decisiones
Plantea tomar las decisiones en un entorno organizativo que presenta unas

condiciones ideales: objetivos fijos, información ilimitada, no limitaciones
cognitivas ni de tiempo o coste, alternativas cuantificables y un sistema cerra-
do de variables controlables.

La toma de decisiones en este modelo es un proceso sencillo de tres etapas:
2. Los directivos buscan

soluciones alternativas a 3. Los directivos
1. Los direclivos
los problemas comparan cada
identifican los problemas
identificados utilizando alternativa y deciden el
que necesitan resolverse
los recursos de la camino a seguir
organización
Fuente: Elaboración propia sobre Harrison ( 1999).
Se asume la situación ideal en la que los directivos pueden estar seguros de

tomar la decisión que maximizará la satisfacción de las partes interesadas sin
que exista incertidumbre. Se asume que conocen los efectos exactos de todas
las alternativas sobre los intereses de las partes. Este estado ideal no conside-
ra las peculiaridades de los individuos y las organizaciones, muy alejados de
esta situación perfecta.
Suponer que los directivos conocen todas las alternativas y sus consecuen-
cias es irreal: tendrían que tener acceso a toda la información necesaria para
tomar una decisión, y saber exactamente la probabilidad de que ocurra cada
situación. El ambiente es inherentemente incierto, y cada alternativa y sus
consecuencias no se pueden conocer. En todo caso, en determinadas organi-
zaciones de corte mecanicista, las condiciones se pueden aproximar relativa-
mente a las asunciones del modelo racional.
2.2. Modelo organiza cional (neoclásico)
Es evidente que los decisores difícilmente poseen la información comple-

ta de la realidad y tienen una capacidad limitada para procesar la información
(racionalidad limitada). Por ello pueden no buscar la decisión óptima, sino la
más satisfactoria.
Este nivel de satisfacción está íntimamente ligado al nivel de aspiración
que posee el tomador de decisiones. Una vez que el decisor ha establecido las
alternativas procede a evaluar de manera secuencial cada una de estas hasta
encontrar aquella que iguale o supere su nivel de aspiración. Las decisiones se
toman para satisfacer, más que para optimizar, las soluciones del problema, y
aceptan un nivel de desempeño satisfactorio más que uno máximo.
Este modelo surge a partir de los estudios de comportamiento de March,
Simon y Cyert y se fue desarrollando hacia un modelo más elaborado en la
escuela de Carnegie donde se investigó el concepto de organización como
coalición: la organización es una coalición de diferentes intereses, en la cual
la toma de decisiones tiene lugar mediante el compromiso, el acuerdo y la
negociación entre los decisores de la organización.
TOMA DE DECISIONES, POLÍTICA PODER Y CONFLICTO ORGANIZATIVO 89

2.3. El modelo político
Lindblom y Allison se plantearon cómo se toman las decisiones en la rea-
lidad, dado que el modelo racional hace asunciones poco realistas, y lo consi-
deran poco aplicable.
El decisor percibe la compleja realidad que le rodea, y parte de la siguien-
te premisa: "tengo una situación o problema, hagamos pequeños cambios y
veamos si mejora o empeora". Los directivos eligen alternativas de acción que
son sólo ligeramente diferentes de aquéllas usadas en el pasado, disminuyen-
do sus posibilidades de cometer un error. El modelo político es, por tanto, un
modelo basado en el incrementalismo. En este sentido algunos autores ponen
su énfasis en este aspecto y definen el directamente llamado modelo incre-
mental, asumiendo que rara vez se toman decisiones importantes que sean
radicalmente diferentes de las decisiones que ya se hayan tomado con ante-
rioridad. Es siempre un camino progresivo en aras de evitar decisiones erró-
neas que no se puedan corregir, funciona mejor en ambientes estables, y se
abandonan las pretensiones del óptimo (modelo racional) y de lo satisfactorio
(modelo organizacional).
El nombre del modelo político es debido a Allison que estudió la acción del
gobierno de organizaciones políticas y su aversión al riesgo y el error. Su gran
inconveniente es que el incrementalismo puede abordar problemas actuales
con decisiones en el corto plazo pero dificulta el desarrollo y puesta en prác-
tica de elecciones que planteen beneficios a largo plazo.
2.4. El modelo no estructurado

Se plantea la toma de decisiones en entornos de alta incertidumbre y por
tanto aplica decisiones no programadas. No es un proceso lineal o secuencial
sino que puede evolucionar de forma impredecible y no estructurada a través
de pequeños pasos y decisiones graduales. Fue elaborado, entre otros, por
Mintzberg.
Las decisiones se toman en tres etapas realimentadas y no necesariamente
secuenciales.
2. Desarrollo de
1. Identificación de 3. Selección gradual
alternativas para
los problemas y para tomar Ja
resolver los
oportunidades decisión
problemas definidos
Fuente: Elaboración propia sobre Mintzberg, Raisinghani y Theoret (1976).

2.5. El modelo del bote de basura
Cohen, March y Olsen proponen un modelo similar al de racionalidad limi-

tada, para describir el proceso de toma de decisiones. A ese modelo se le deno-
mina "del bote de basura" (garbage can model) por funcionar como un "cajón
de sastre" de alternativas y decisiones. El modelo incluye el elemento tempo-
ral en el análisis de la toma de decisiones.
En este modelo se utilizan también decisiones no programadas, pues pretende
abrir nuevos horizontes a la organización en su toma de decisión. Así, se toman
las decisiones tanto desde el lado de la solución como del lado del problema. Se
proponen soluciones a problemas que no existen, ensayando nuevas formas y
combinaciones que generarán nuevas soluciones, para hacer frente a entornos de
incertidumbre alta, por lo que se prestan a tomas de decisión no estructuradas.
3. ELEMENTOS DEL PROCESO DE TOMA DECISIÓN

ORGANIZACIONAL
En el diagrama, a continuación, se sintetizan los elementos principales del

proceso de toma de decisión. Entre todos los elementos se plantean múltiples
vías de interrelación y realimentación.
Definición de los objetivos

de la organización
Búsqueda, comparación y
evaluación de alternativas
-·
-·
"La acción de escoger"
Implementación de la
decisión
Seguimiento y control -·
Fuente: Elaboración propia sobre Harrison (1999).
TOMA DE DECISIONES, POLÍTICA PODER Y CONFLICTO ORGANIZATIVO 91

La realización de la solución escogida, de la decisión tomada, es un ele-
mento en muchos casos dificultoso para la organización. Según March y
Olsen esto se debe principalmente a:
• La reducción de la importancia de la decisión una vez ha sido tomada.
• El control de los resultados de una decisión por aquellos no involucrados
en la propia toma de la decisión.
• La aparición de nuevos problemas y situaciones que demandan la aten-
ción de los decisores.
4. POLÍTICA ORGANIZACIONAL
La introducción de una perspectiva política en el análisis de las estructuras

organizacionales ha permitido una comprensión más amplia y real del com-
portamiento de las organizaciones y de sus dinámicas internas. De esta forma,
la imagen de las organizaciones pasa de ser una unidad con un conjunto de
objetivos compatibles entre sí a ser estudiada como un sistema político.
Esta relativamente moderna concepción introduce nuevos factores de estu-
dio: dentro de la gran estructura existen gran diversidad de actores organiza-
tivos, una pluralidad de intereses y objetivos propios, así como una red de
poder entre las distintas unidades, departamentos e individuos que forman la
organización. El poder de cada una de estas unidades y su posición jerárquica
dentro de la organización, puede ser muy diferente. Cada una de ellas tendrá
una fuerza, una capacidad determinada que le permitirá imponer sus propias
ideas o llevar a cabo las acciones necesarias para conseguir sus propios obje-
tivos. Es aquí donde los términos política y poder organizativo surgen ligados
de forma inequívoca. Ambos conceptos, unidos al de conflicto en la organiza-
ción, centrarán el desarrollo de los restantes apartados este capítulo.
Se acepta, por tanto, que en las organizaciones y dentro de ellas se adoptan
diferentes tácticas y estrategias, con el fin de alcanzar un cierto objetivo, con
la finalidad de protegerse de otros, de las consecuencias de sus acciones o de
ambas cosas. Estos actos que, implícitamente tienen un elemento de táctica y
estrategia son los que definió Philippe Daudi como "acciones políticas". Según
él, toda organización está constantemente involucrada en negociaciones, con-
figurándose grupos o coaliciones. Sus acciones tienen, como acabamos de
enunciar, carácter táctico y estratégico, ya sea con el propósito de conseguir un
objetivo (sentido estratégico del poder activo o generativo) o bien con el pro-
pósito de protección (sentido estratégico del poder reactivo o de boicot).

La política en el ámbito organizacional, por tanto, está ligada a los actos
que pretendan influir en las decisiones a tomar cuando surja una situación crí-
tica o cuando se manejen temas controvertidos dentro del desarrollo de la
empresa. Poder entender las políticas concretas de una organización permiti-
rá comprender algunas características de la misma que anteriormente pueden
haber sido ignoradas.
El análisis político puede, tal y como afirmamos, ser una valiosa contribu-
ción al análisis de una organización. En general, las formas de gobierno
podrán asemejarse a las variedades más frecuentes de régimen político que se
encuentran en las organizaciones. Así pueden encontrarse organizaciones con
rasgos (Morgan, 1986):
• Autocráticos: organizaciones en las que el poder será ejercido por un
individuo o un grupo pequeño, que vendría sostenido por el que men-
cionaremos más adelante, control de los recursos, carisma u otros dere-
chos de privilegio personal.
• Burocráticos: organizaciones en las que una serie de reglas y normas pro-
porcionarán las directrices de comportamiento y mantenimiento de una
determinada forma de cultura organizacional.
• Tecnocráticos: aquellas en las que toda influencia se ejerce a partir de la
experiencia del poder y donde la capacidad de resolución de problemas
parte del conocimiento.
• De co-gestión: cuando dentro de la organización se diferenciarán unida-
des opuestas que representarán a diferentes bases de poder, pero con inte-
reses mutuos, hacia cuya consecución trabajarán en conjunto.
• De democracia representativa: en la que el poder será ejercido por aque-
llos elegidos por el resto de los miembros.
• Rasgos de democracia directa: en los que todos los actores tendrían el
mismo derecho y misma cuota de poder.
Sin embargo es muy raro que una organización presente rasgos de un
único modelo político, normalmente se encontrarán mezclados. Una deter-
minada estructura empresarial puede ser muy autoritaria, otra puede com-
portarse como una democracia casi modélica, etc. Bajo un sistema político
de cogestión, en algunas organizaciones, los propietarios y los empleados
(donde cierto número de puestos en los consejos corporativos, por ejemplo,
fueran asignados a representantes sindicalistas, o un número determinado
de miembros del Consejo de Administración fuese elegido por los accio-
nistas y el equivalente fuera seleccionado por los trabajadores) codetermi-
narían el futuro de su organización mediante el reparto de poder y toma de
decisiones.
TOMA DE DECISIONES, POLÍTI CA, PODER Y CONFLICTO ORGANIZATIVO 93

Entender que una organización es intrínsecamente política ha arrojado luz
sobre los problemas, sobre cómo son afrontados, y ha ayudado, en gran medi-
da, a poder comprender cómo se sitúa una organización en su entorno y cuá-
les son las vías para encontrar orden y dirección entre individuos con diferen-
tes potenciales y entre los que pueden surgir conflictos de intereses.
Según Darhendorf o Daudi, para un análisis idóneo de los actos políticos
de los miembros de una organización, ha de partirse del estudio de tres uni-
dades principales: los grupos laborales, los grupos de interés y las coaliciones.
Estos autores incluyen como grupos laborales a diferentes departamentos,
con tareas especiales que les diferencian de otros grupos, o a miembros que
pertenecen a un nivel jerárquico concreto dentro de la organización.
Los grupos de interés vendrían representados por grupos de actores que
comparten motivaciones comunes, no relacionados con determinadas tareas,
sino con intereses políticos comunes.
Estos últimos, los intereses políticos, suelen entenderse como ambiciones,
valores, deseos, expectativas e inclinaciones que conducen a una persona a
actuar en una dirección en vez de en otra y suelen referirse tanto a la labor orga-
nizativa (la tarea que se desempeña o función), como a la carrera profesional
(aspiraciones profesionales o profesión), como a la vida personal (estilo de vida,
valoración personal o interés externos) de los miembros de la organización. Las
tensiones entre unos y otros intereses son las que confieren carácter político al
comportamiento de un miembro o de un grupo dentro de la organización.
Finalmente, las coaliciones quedarían definidas como combinaciones de
dos o más grupos de interés que, aunque con intereses en ocasiones bastante
divergentes, pueden llegar a actuar como si formaran un frente, en una inter-
acción con otros o contra otros grupos de actores, por razones políticas, tácti-
cas y estratégicas. En esta concepción se admite que dentro de una misma coa-
lición pueden existir conflictos.
5. PODER ORGANIZATIVO
Sean cuales sean las unidades que se analicen con una perspectiva política,
serán ellas, los actores, los que participen en los procesos interactivos y ejerzan
su poder a través del sistema de influencia que cada uno de ellos desarrolle den-
tro de la estructura global organizacional. Pero el poder de cada uno de ellos
puede provenir, derivar o venir dado, es decir, surgir a partir de diferentes situa-
ciones, niveles o proceso. Es lo que se han venido entendiendo como las distin-

tas fuentes del poder organizativo. En este sentido Mintzberg en 1983, identifi-
có como cinco las bases o fuentes de poder en las organizaciones:
1. El control de un recurso.
2. El control de una habilidad técnica.
3. El control de un conjunto de conocimientos.
4. Las prerrogativas legales o los derechos/privilegios exclusivos de un
actor, a través de las cuales sería capaz de ejercer su influencia para
imponer unas determinadas opciones.
5. El acceso a los flujos de información y de interacción.
En los tres primeros casos, para que un recurso, una habilidad o un con-
junto de conocimientos pueda considerarse como base de poder, este ha de ser
esencial para el funcionamiento de la organización; como ejemplos, el autor
cita una materia prima cuyo suministro pueda ser controlado o bien la inter-
vención que un técnico puede ejercer en la preparación, para su utilización, de
una maquinaria indispensable y compleja, cuyos conocimientos le permitirían
ejercer un poder de control sobre un proceso fundamental dentro de la orga-
nización.
Es necesario hacer notar, en este punto, que para que una de estas tres fuen-
tes pueda servir como base de poder ha de ser capaz de generar dependencia:
ha de tratarse de un elemento esencial para el funcionamiento de la organiza-
ción, ha de ser escaso y, por último, ha de ser irremplazable.
La última base deriva directamente del acceso de cualquier actor a aque-
llos que puedan contar con las otras cuatro bases de poder: las relaciones en
estos casos pueden ser de carácter personal (familiares, amigos, etc.) o bien
emerger, como fuente simplemente, porque son capaces de ejercer una
influencia sobre los anteriores actores (medios de comunicación por ejemplo).
Pero ha de entenderse que estar en posesión de una de estas fuentes de
poder no basta, el influyente deberá invertir sus esfuerzos para ejercerlo y
tener habilidad política, entendida por Mintzberg como "la habilidad para
utilizar las bases del poder de forma efectiva para convencer a esos a los que
uno tiene acceso, para utilizar los recursos propios, información y habilidad
técnica al completo, a la hora de negociar, para ejercitar el poder formal con
sensibilidad hacia los sentimientos de otros, para saber dónde hay que con-
centrar las energías, para intuir lo que es posible, para organizar las alianzas
necesarias"·
Por su parte, Morgan, presentó otra enumeración de las fuentes de poder,
algo más exhaustiva, pero no contradictoria con la anterior, sino más explica-
tiva, la cual recogemos en el siguiente cuadro:

FUENTES DE PODER EN LAS ORGANIZACIONES
1. Autoridad formal.
2. Control de recursos escasos.
3. Utilización de la estructura organizacional, leyes y reglamentos.
4. Control de los procesos de decisión.
5. Control del conocimiento y la información.
6. Control de límites.
7. Capacidad de tratar con la incertidumbre.
8. Control de la tecnología.
9. Alianzas interpersonales, comunicaciones y control de la organización informal.
1O. Control de las contraorganizaciones.
11. Simbolismo y manipulación de las ideas.
12. Sexo y control de las relaciones de sexo.
13. Factores estructurales que definen el escenario de acción.
14. El poder que ya se tiene.
Fuente: Morgan (1986).
Autoridad formal hace referencia a una fuente de poder legitimada y res-

petada, reconocida y aprobada dentro de la organización. Dentro de esta auto-
ridad se diferenciarían tres: la autoridad carismática, la autoridad tradicional
y la autoridad burocrática. Cuando se habla de control de los procesos de deci-
sión se está considerando la habilidad para influir en los resultados de los pro-
cesos de toma de decisiones. Por otra parte, se diferencia también la capaci-
dad de un grupo, de una unidad o de individuo para tratar cualquier duda o
situación compleja o ambigua, seria la capacidad para hacer frente a la incer-
tidumbre.
El ejemplo más obvio de las contraorganizaciones serían los sindicatos. La
dirección simbólica seria la ejercida a través de formas culturales (lenguaje,
símbolos, ceremonias, rituales), que permitirían al actor, líder o dirigente ejer-
cer una influencia decisiva sobre la actuación de otros. Cuando el autor habla
de sexo y control de las relaciones de sexo considera que, en muchas ocasio-
nes, las organizaciones están dominadas por valores relativos al sexo, culti-
vando estos valores próximos a un estereotipo femenino o a un prototipo mas-
culino, lo que puede inclinar la balanza del poder organizativo en favor de un
sexo u otro. Y, por último, cuando se analiza "el poder que se tiene ya" como
una fuente de poder, se está considerando el aspecto de utilización del poder
que un actor determinado posee para la adquisición de un poder mayor, seria
la interpretación del poder como una inversión para la obtención de mayor
poder en el futuro.

Obviamente, cualesquiera que sean las fuentes de poder que se cuentan
dentro de una estructura organizacional, cuantas más fuentes existan, mayor
será el número de actores con capacidad para influir dentro de la organización.
En resumen, para que un actor se convierta en influyente, es decir, para el
ejercicio del poder se aceptan las tres siguientes condiciones básicas:
1. El "influyente" necesita estar en posesión de alguna fuente de poder.
2. Es necesario que el "influyente" invierta alguna energía o esfuerzo para
su eJerc1c10.
3. El "influyente" ha de ser políticamente hábil para ejercerlo.
Tal y como hemos expuesto anteriormente, comprender el comportamien-
to de una organización hace necesario saber quiénes ostentan el poder, cuáles
son sus intereses o qué objetivos son perseguidos y, además, de qué forma van
a ejercer cada uno de ellos su poder, es decir, cómo van a ser manejadas las
fuentes de poder de las que disponen. Conocer este conjunto de rasgos orga-
nizativos equivaldría a poder conocer qué tipología de poder se desarrolla en
el ámbito de una organización. A este respecto se han establecido multitud de
clasificaciones del poder organizativo. Una de las más aceptadas, utilizadas
todavía para el desarrollo de estrategias organizacionales, es la taxonomía
propuesta por French y Raven, que describimos de forma somera en la
siguiente tabla.
TIPOLOGIA DEL
PODER DESCRIPCIÓN/CARACTERÍSTICAS
ORGANIZATIVO
Basado en la capacidad que dentro de la organización tiene
Poder de recompensa un actor para administrar incentivos positivos con el objetivo
(Reward power) de conseguir determinados resultados o conductas entre el
resto de actores.
Basado en la capacidad que tiene el actor influyente para
administrar sanciones, castigos o penalizaciones. Esto es,
Poder coercitivo capacidad de aquel que posee una determinada cuota de
poder para dar algo que un segundo actor valora de forma
(Coercive power) negativa, consiguiendo modificar su comportamiento hacia la
consecución de los objetivos que el que ostenta el poder
persigue.
Poder legítimo Estará basado en la creencia de que quien posee el poder

o poder de posición tiene un derecho legítimo a ejercerlo y quien recibe las
consecuencias de este poder tiene una obligación legítima de
(Legitimate aceptarlo. Este tipo de poder está respaldado por las normas
powerlposition power) de la organización, las cuales acatan los trabajadores.

Poder de experto Basado en los conocimientos, experiencia o habilidades que
posee la persona/actor/grupo con poder y cuya aprobación
(Expert power/skill desean ganar otros, lo que otorga una influencia al primero
powet) sobre los segundos.
Basado en la posesión, por parte de aquel que ejerce la
influencia, de unos determinados rasgos, cualidades que
Poder referente resultan valiosas para otras personas y con los que se
identifican, del que quieren ganar su aprobación. La persona
(Referent power) objeto de las influencias del poder sentiría una atracción o
sentimiento de identificación respecto a la persona que está
ejerciendo el poder.
Fuente: French y Raven (1959).
Otros autores, entienden que esta clasificación debería recoger, además,

otra fuente de poder que ya mencionamos con anterioridad: la que surge a par-
tir del control de la información.
Otra conceptualización de los tipos de poder, también ampliamente acep-
tada, es la dicotómica definida por el poder de posición y poder personal:
PODER DE POSICIÓN PODER PERSONAL

Poder legítimo Poder referente
Poder de recompensa Poder experto
Poder coercitivo
Poder de la información
Poder ambiental (ecological power)
Fuente: Bass (1960) y Etzioni (1961).
Estos dos tipos de poder, el personal y el de posición, son considerados

como relativamente independientes. Ambos presentan diferencias y también
componentes que pueden solaparse. El poder de posición incluiría el poder
derivado de la autoridad legítima, el control sobre los recursos y sobre las
recompensas, el control sobre las sanciones o castigos, sobre la información y
sobre el ambiente fisico de trabajo. El personal, por su parte, englobaría tanto
la influencia potencial derivada del conocimiento experto como aquella basa-
da en la lealtad o en la admiración.
El poder ambiental hace referencia a la oportunidad que surge para ejercer
una influencia indirecta sobre otros, a partir del control del ambiente fisico, la
tecnología y la organización del trabajo.
Tras el análisis de la tipología de poder ejercido por el que ostenta el lide-
razgo, es fundamental analizar la efectividad del mismo. La capacidad de per-

suasión o influencia, dependerán, además de las fuentes de poder con que cuen-
ta un determinado actor o de los tipos de poder que prevalezcan en el control
de los comportamientos de una organización, de la efectividad de los líderes.
En relación con ello, Yulk realizó un análisis, con base en las anteriores
taxonomías del poder organizativo. Determinó que los líderes más eficaces
suelen basarse más en un poder de tipo personal que en un poder de posición.
Ello no quita para que el poder de posición sea un poder con gran importan-
cia, que interactúa de for:ma compleja con el poder personal para determinar
una determinada influencia. Por otra parte, la posibilidad de utilizar el poder
de la posición para la obtención de una ventaja, o beneficio de los superiores
o de los propios compañeros es mucho más limitada, en estos casos concre-
tos, el poder personal es una fuente de influencia predominante.
En gran medida lo que contribuye al éxito de una pretensión de influenciar,
depende de la forma en la que se ejerza el poder. Los líderes eficaces suelen uti-
lizar su poder de forma sutil, de forma que minimice las diferencias de estatus
de las personas, dentro de la organización, y evitando daños a la autoestima per-
sonal de aquellos de los que procura un comportamiento que le favorezca. Es
mucho más probable que aquellos líderes que ejercen su poder de forma domi-
nante u ostentosamente, notoriamente manipuladora, encuentren como resulta-
do la resistencia o, incluso, el boicot, por parte del resto de actores.
Asimismo, la cantidad necesaria de energía que el que ejerce el poder ha de
invertir para que su labor sea eficaz dependerá de la naturaleza de la organiza-
ción, de las tareas que en ella se desarrollen y, por supuesto, de los integrantes
de la misma. Un líder con un gran poder de recompensa y una alta cuota de
poder de tipo coercitivo, estará más tentado que otros a confiar en esos tipos de
poder, dejando de lado los poderes que le otorgarían la experiencia (poder
experto) o sus cualidades para ser admirado y valorado (poder referente), lo que
podría hacer surgir resentimientos y rebeldía ante el intento de influencia. Por
otra parte, un líder que carezca de una suficiente posición de poder como para
poder recompensar a los que considere competentes, que no tenga libertad para
efectuar determinado tipo de cambios o bien no ostente ningún poder coerciti-
vo, tendrá más dificultades para conseguir sus objetivos.
6. CONFLICTO ORGANIZATIVO
Tal y como expusimos anteriormente, un miembro o un conjunto de miem-

bros de una organización, en la persecución de sus objetivos, intentará medrar
en el comportamiento de otros miembros o grupos. De la relación entre los

tres grupos de intereses (relacionados con la carrera profesional, los intereses
personales y los intereses referidos a la labor organizativa) y de la búsqueda
del equilibrio entre ellos, que, todo miembro de la organización buscará, sur-
girán una serie de tensiones.
La relación con el trabajo de cualquier elemento de la organización es,
por tanto, inherentemente política, antes incluso de que se consideren la
presencia y las acciones de otros miembros de la organización. Como, ade-
más, dentro de las organizaciones, subconjuntos concretos tendrán objeti-
vos comunes y, más allá, la organización al completo perseguirá unos u
otros objetivos, la posibilidad de que surjan tensiones entre unos y otros
actores será inherente a toda la estructura política organizacional. Siempre
existirán puntos de fricción, de choque entre los intereses. Es ahí donde
surge el término conflicto. El conflicto estará siempre presente en todas las
orgamzac10nes.
El origen del conflicto reside, por tanto, en una divergencia de intereses.
Éste puede ser personal, interpersonal o entre grupos o coaliciones opuestas.
Pese a que han sido muchas las diferentes definiciones de conflicto, se
admiten, en general, una serie de rasgos comunes entre todas ellas, para este
término:
1. El conflicto incluye intereses contrapuestos entre individuos o grupos.
2. Dichos intereses opuestos han de ser reconocidos para que el conflicto
exista.
3. El conflicto lleva implícita la creencia, por cada una de las partes, de
que el otro está intentando impedir o frustrar (o que ya lo ha hecho) la
consecución de unos objetivos propios.
4. El conflicto es un proceso que se desarrolla a partir de las relaciones
existentes entre individuos o grupos y refleja las interacciones anterio-
res y los contextos en que éstas tuvieron lugar.
5. Y, por último, se acepta que las medidas adoptadas por uno o ambos
lados, podrán frustrar los objetivos de Jos demás.
El conflicto se define como un proceso interactivo que se manifiesta como
una incompatibilidad, desacuerdo o disonancia dentro o entre entidades
sociales (es decir, persona, grupo, organización, etc.). Tal y como hemos
expuesto anteriormente, la concepción de conflicto como proceso interactivo no
es contradictoria con la posibilidad de existencia de conflictos personales, refi-
riéndonos aquí a las interacciones de una persona consigo misma.
Las fuentes de conflicto organizacional pueden ser incontables, pero se
suelen clasificar en cinco grandes grupos:

1. Las relaciones laborales.
2. La competencia por unos recursos escasos.
3. La ambigüedad de la responsabilidad de la autoridad.
4. La diferenciación.
5. La interdependencia.
En primer lugar se recogerían los conflictos derivados de las relaciones
laborales, por la presencia de intereses y prioridades opuestas, incluyendo
en esta gran categoría los conflictos que surjan derivados de la subordina-
ción jerárquica intrínseca de una organización. En segundo lugar, el hecho
de que siempre existen recursos finitos sobre los que un individuo o grupo
de individuos pugna por conseguir (salario, tecnología, equipamiento, etc.)
y cuya obtención supondrá la pérdida de los mismos por otro individuo o
grupo, constituye otra fuente de conflicto. Por otra parte, la ausencia de nor-
mas, la ambigüedad de las mismas, la adquisición o el rechazo de responsa-
bilidad, son capaces de generar situaciones de conflicto en el ámbito de las
organizaciones. Cuando se analiza la diferenciación como fuente de con-
flicto, se hace referencia al proceso de socialización de los actores dentro de
una organización. Cada grupo participará de unas normas, valores y prácti-
cas, lo que denominábamos cultura organizacional, e incluso subcultura.
Aquellos que no contemplen esa forma de cultura como la idónea o le adju-
diquen un menor valor que la propia, estarán generando, con la diferencia-
ción ("nosotros'', "nuestro grupo" frente a "los otros", "el otro grupo") una
potencial fuente de conflicto. La atomización cultural de una organización
incrementará las posibilidades de que estos surjan. Por último, la interde-
pendencia como fuente de conflicto surge a partir de las relaciones de inter-
dependencia. Los individuos, grupos y departamentos dependen de otros. El
hecho de que unos y otros desarrollen sus cometidos de forma efectiva, con
calidad y en los tiempos establecidos, afectará al desarrollo de las tareas,
favoreciendo o interfiriendo en el desarrollo de otros.
Es necesaria incluir la consideración de que el término conflicto, tal y
como se concibe en el análisis organizacional, no ha de tener siempre unas
connotaciones negativas. La presencia de conflictos en el seno de las orga-
nizaciones puede llevar consigo una mejora de la efectividad organizacio-
nal, conduciendo hacia el aprendizaje y el cambio, produciendo un punto de
ruptura en la línea de inercia organizacional. Aunque unos elevados niveles
de conflicto, es decir, situaciones extremas de incompatibilidad de objetivos
o intereses podrán disminuirla de forma drástica, debemos entender que
también puede permitir la introducción de cambios en el esquema de la
organización, favoreciendo la adaptación al medio, nonnalmente cambian-
te, en el que esta se ubica e implementando de forma positiva la forma en la

que las decisiones se toman. Ahora bien, si el nivel de conflicto es excesivo
sin duda perjudica a la organización. Todo ello se refleja en la siguiente grá-
fica y tabla.
Relación sugerida entre el Conflicto Grupal y Eficacia de la Organización

Nivel de eficacia de la organización
Situación 11
Alto
Nivel de conflicto entre grupos

Situación 1 Situación 111
NIVEL DE EFECTO EN LA EFICACIA EN LA

LA ORGANIZACIÓN MUESTRA
CONFLICTO ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN
- Lentitud en la adaptación
Bajo o al ambiente Bajo
Situación 1 Disfuncional
ninguno - Escasos cambios
- Apatía y estancamiento
- Avance hacia objetivos
- Innovación Alto
Situación Il Óptimo Funcional
- Búsqueda de soluciones
- Creatividad y adaptatividad
- Injerencia
Situación III Alto Disfuncional - Mala coordinación Bajo
- Desorganización y caos
Fuente: Gibson, lvancevich y Donnely (1997) .

6. l . El modelo de Pondy de conflicto organizativo
Para que el conflicto no se tome un elemento disfuncional en el seno de las

organizaciones, su manejo, su control o gestión es trascendental. A lo largo de
los años se han desarrollado una gran cantidad de modelos para tratar de ilus-
trar las dinámicas de los diferentes tipos de conflicto organizacional y facili-
tar su gestión. Algunos de estos modelos presentan el conflicto como un pro-
ceso. Pondy presentó un modelo de conflicto organizacional que representaba
el conflicto como un episodio que se desarrolla en cinco etapas claramente
diferenciadas:
Fuente: Pondy ( 1967).
En la primera etapa o etapa de conflicto latente, éste no existe, pero el

potencial para que éste surja está presente. Esto es lo mismo que decir que
alguna o varias de las bases o fuentes del conflicto, que hemos comentado con
anterioridad, están presentes.
La fase denominada como del conflicto percibido o segundo paso en este
proceso, comienza cuando un actor percibe, es consciente, de que sus objeti-
vos o ilusiones se están frustrando por las acciones de otro actor. Es la con-
ciencia de que los factores antecedentes, variables estructurales o personales
pueden conducir a un conflicto manifiesto. El empleado tiene conocimiento
de la existencia de la posibilidad de que un conflicto acontezca, pero todavía
no se ha implicado en un enfrentamiento explícito.
El conflicto sentido sería el conocimiento de que el conflicto manifiesto se
va a desencadenar, acompañado a las emociones asociadas a él. Esta etapa tie-
TOMA DE DECISIONES, POLÍTICA , PODER Y CONFLICTO ORGANIZATIVO 103

ne ligada una respuesta emocional por parte del que venimos definiendo como
actor. Las actitudes se polarizan: "nosotros contra ellos".
La etapa del conflicto manifiesto o momento en que éste se manifiesta
correspondería a la interferencia activa y abierta que una o ambas partes ejer-
cen con el fin de alcanzar un objetivo. Las formas del conflicto manifiesto
pueden ser sutiles o más obvias (huelga, riña, insulto, ridiculización, provo-
caciones, boicot. .. ).
Las secuelas del conflicto, una vez éste es resuelto, afectarán a los impli-
cados de forma que sus reacciones futuras ante episodios similares vendrán
condicionadas por la forma en que el conflicto se desarrolló y por cómo fue-
ron atajados los problemas surgidos, es decir, por cómo se gestionó y solu-
cionó. Puede fundamentar una mejor cooperación o enraizar la hostilidad y
animadversión.
Las posiciones o comportamientos que los implicados pueden tomar ante
un conflicto pueden ser:
• Enfoque pasivo en la que una de las partes o alguna de ellas reacciona retirándose o posponiéndolo. pese a reconocer
que el conflicto existe.
• Una de las partes cede para la resolución del conflicto. sacrificando alguno de sus objetivos.
• Las partes implicadas ceden en algunos de sus objetivos pero oblienen la consecución de orros quedando en parte
satisfechas e insatisfechas. al mismo tiempo.
• Se produce cuando la satisfacción de las necesidades propias prima, sin restricciones. sobre los objetivos del resto de
actores .
• Intento por todas las partes implicadas de la satisfacción completa de los objetivos del totaJ de los actores, es decir. la
transformación del conflicto en una oportunidad para la obtención de beneficios mutuos a partir de la colaboración.
Fuente: Thomas ( 1997).
El control y manejo de los conflictos organizacionales es una materia

ampliamente estudiada. Los análisis son múltiples, pero puede concluirse que
los factores determinantes en la resolución de un conflicto requieren una nego-
ciación. Para su consecución lleva implícita la participación de cuatro elemen-

tos: personas, intereses, opciones y criterios; y se consideran elementos clave
para la resolución con éxito de un conflicto en el seno organizacional:
• Separar a las personas de los problemas: las partes implicadas en el con-
flicto han de trabajar "con" y no "contra" otros para resolver el problema
común con eficacia. Centrarse en el problema en lugar de en el conjunto
de personas que constituyen la parte contraria en el conflicto, favorecerá
las relaciones posteriores que, sin duda, deberán seguir manteniendo, debi-
do a la estructura organizacional común a la que pertenecen.
• Centrarse en los intereses en lugar de en las posturas, ya que el objetivo
final buscado es satisfacer los primeros.
• Investigar opciones para obtener beneficios comunes.
• Insistir en la utilización de criterios objetivos para gestionar el conflicto
de forma eficaz y efectiva.
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,
CAPITULO 6
La organización humana
El control y gestión del ser humano representa un eterno problema organi-

zativo. Tal como subrayamos en el capítulo 2, el factor humano de la produc-
ción posee capacidades únicas: conciencia y capacidad de reflexión y de reac-
ción, que le hacen resistir las presiones organizativas e impiden su completa
subordinación. En consecuencia, una parte importante de las teorías organiza-
tivas y de gestión empresarial se dedican a explicar el comportamiento huma-
no en la organización. En este capítulo vamos a examinar las principales apor-
taciones de estas teorías de la organización que reconocen la centralidad de la
ecuación humana.
1. EL EFECTO HAWTHORN E. DINÁMICAS Y

CONSECUENCIAS DE LA ACTIVIDAD DE LOS
GRUPOS INFORMALES DE LA ORGANIZACIÓN
Los experimentos de Hawthome representan uno de los ejemplos más

notables y mejor conocidos de la intrincada relación entre las prácticas de ges-
tión y la reformulación de la teoría de la organización, y nos servirán de hilo
conductor en el desarrollo de este epígrafe. Los experimentos de Hawthome,
realizados entre 1920 y 1930 bajo la responsabilidad de Elton Mayo, se pro-
ponían analizar la influencia de las variaciones de las condiciones fisicas labo-
rales en la productividad de los trabajadores. De acuerdo con las hipótesis
planteadas, se esperaba que la manipulación de las condiciones fisicas de tra-
bajo tuviera algún tipo de efecto lineal sobre el nivel de productividad de los
LA ORGANIZACIÓN HUMANA 107

trabajadores; por ejemplo, cuanto mayor fuera la iluminación, mayor sería su
rendimiento esperado. Sin embargo, los resultados mostraron que la producti-
vidad y la producción parecían surgir independientemente de la dirección en
la que se manipularon las condiciones fisicas. No importaba la forma en la que
las condiciones fisicas fueron alteradas, para mejorarlas o empeorarlas, la pro-
ducción aumentó.
De acuerdo con los informes de la investigación, la mejora de los niveles
de productividad durante los diversos experimentos se atribuye a la inter-
acción entre los investigadores y los trabajadores. La comunicación e interacción
entre ellos y entre los propios trabajadores objeto del estudio, junto con el
interés mostrado por los investigadores en el rendimiento de los trabajadores,
generaron presumiblemente un esfuerzo adicional y un compromiso de estos
últimos, que querían satisfacer a los investigadores y demostrarles su valía. El
efecto Hawthome, proceso mediante el cual el comportamiento socio-psicoló-
gico se alteró y ajustó debido a la presencia de y la relación con los demás,
tiene implicaciones tanto para la investigación metodológica como para la
gestión práctica del factor humano en las organizaciones.
Metodológicamente, los estudios de Hawthome mostraron cómo la mera
observación puede influir en el comportamiento de los sujetos objeto de la
investigación. Para la gestión organizativa, los estudios de Hawthome demos-
traron cómo la comunicación e interacción con y entre los trabajadores puede
generar mayores niveles de compromiso y productividad. Como consecuencia
del descubrimiento de la influencia de los factores sociales en la productividad
de los trabajadores, los estudios de Hawthome han sido considerados el origen
de la escuela de las relaciones humanas.
Los principales hallazgos de los experimentos de Hawthome se refieren a
las relaciones informales que surgen en los grupos de trabajo y podemos sin-
tetizarlos como sigue:
1. La productividad de los individuos depende de normas informales esta-
blecidas por el grupo de trabajo.
2. La regla general del grupo es reflejo de un conjunto más amplio de nor-
mas que integran las costumbres, deberes, rutinas y rituales.
3. Cuando se produce un conflicto entre las normas de la dirección y las
normas del grupo de trabajo, lo más probable es que sea el grupo de tra-
bajo el que ejerza la mayor influencia.
Esto es, se observa un tipo especial de resistencia que surge en el seno de
los grupos informales que se forman dentro de la organización, de forma que
el trabajador no desarrollará todo el potencial productivo que posee, sino que
se regirá por las normas informales que se establecen dentro del grupo infor-

mal; esto es, el trabajador no producirá al ritmo o totalidad que la organización
formal le indique sino al ritmo que el grupo informal le imponga.
Los resultados de los experimentos de Hawthome y los hallazgos posterio-
res apuntan algunas de las principales características de la asociación humana.
La formación de grupos informales se basa en la capacidad humana para for-
mar un espíritu común a través de la interacción personal, la comunicación y
la experiencia compartida. Las personas en grupos de trabajo primarios son
capaces de interactuar, comunicarse, establecer normas desde el punto de vista
discursivo y coordinar el comportamiento informal. En algunos casos, estos
lazos de solidaridad pueden combinarse para generar una especie de sinergia
que promueve niveles de producción mayores de lo esperado. En otros casos,
estos lazos informales pueden también actuar contrariamente a los intereses de
la dirección. Estos grupos informales de trabajo se forman en todas las orga-
nizaciones, influyen en el comportamiento, y son capaces de conformar la
actuación de la organización.
Figura 6.1. Experimentos de Hawthome y reformulación de la teoría organizativa.
Manipulación de
las condiciones de
trabajo físicas y
sociales
/'
Cambio hacia el Observación del
enfoque de las impacto en los
relaciones humanas individuos
\ J
Interpretación de Incrementos en la
las respuestas de producción y la
los individuos productividad

Además, sobre la cuestión del efecto Hawthome, es en gran medida irrele-
vante si el comportamiento de los investigadores fue realmente responsable de
la mayor productividad de los trabajadores. Claramente, los patrones de inter-
acción entre los trabajadores y la dirección tienen algún impacto en la manera
en la que los trabajadores definen e interpretan su lugar dentro de la organiza-
ción. La lógica que subyace bajo esta afirmación teórica es que los seres
humanos son capaces de reflexionar, evaluar y responder a su entorno social
conscientemente y comunicar estas evaluaciones entre sus compañeros de tra-
bajo.
La dinámica de las relaciones humanas documentadas en los experimentos
de Hawthome representa un caso concreto que puede ser incorporado en el
marco de análisis de tensión, paradoja y cambio que presentamos en el capí-
tulo 2. Más precisamente, como se indica en las figuras 6.1 y 6.2, las acciones
de los trabajadores en Hawthome (1) generaron una revisión de la teoría de la
organización y la estrategia de gestión haciendo hincapié en la dinámica social
y las relaciones humanas (figura 6.1 ); y (2) demostró una consecuencia no
intencionada que ha tenido una enorme influencia en el rendimiento de la
organización (figura 6.2).
Los resultados de Hawthome obligaron claramente a los estudiosos de
la teoría y gestión organizativa a afrontar la complejidad del factor humano
y trascender la consideración del trabajo meramente como un objeto inser-
tado en una estructura formal. Los avances que surgieron fruto de estas
implicaciones prácticas y teóricas son las que explicamos en el resto del
capítulo.
Figura 6.2. Paradoja de los experimentos de Hawthome.
Mejorar el desempeño de
la organización
Las condiciones ffsicas

mejoran la satisfacción y Manipulación de las
productividad del condiciones laborales Efecto Hawthome
trabajador ffsicas
Intencionado No intencionado
110 DISEÑO Y CAMBIO ORGANIZATIVO. FUN DAMENTOS Y NUEVOS ENFOQUES

2. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA SOCIAL
En este apartado vamos a analizar la propuesta de un modelo de organiza-

ción como sistema social. Para ello, conceptualizamos la estructura interna de
la organización dependiendo de dos funciones fundamentales que la organiza-
ción desarrolla en respuesta a los dos grandes retos a los que se enfrenta,
lograr el equilibrio externo e interno. La primera función es la fabricación del
producto en condiciones de eficiencia y eficacia de costes. Esta función abor-
da la cuestión del "equilibrio externo" entre la organización y los factores de
mercado de la oferta, la demanda y la competencia.
La segunda función trata el problema del "equilibrio interno " entre las
necesidades de los individuos y las necesidades de la organización. Para
resolver este problema necesitamos entender el comportamiento del indivi-
duo en la organización. El comportamiento del individuo en la organiza-
ción es una mezcla de sentimientos y lógica. Por sentimientos entendemos
a las disposiciones subjetivas cargadas de valor, formadas a partir de expe-
riencias vividas, que los seres humanos llevan consigo y que influyen en su
comportamiento.
El análisis de los sentimientos no está, sin embargo, confinado al ámbito
del individuo, pues los sentimientos también condicionan la operativa en los
procesos de los grupos informales. Aunque el individuo tenga sus propios sen-
timientos, al participar en la organización e involucrarse con otros individuos,
estos pueden cambiar de manera significativa. La lógica de los sentimientos
representa los valores que residen en las relaciones interhumanas de los dife-
rentes grupos dentro de la organización.
Incorporar el tratamiento de los sentimientos al ámbito de la gestión
empresarial y el refuerzo de estos sentimientos a través de las relaciones entre
grupos, supone que los problemas planteados por el factor humano de la pro-
ducción se enfrenten de manera diferente. Los gerentes han de tener en cuenta
que las normas del grupo se desarrollan en tomo a lo que se considera un trato
justo. Estos son sentimientos que se comparten con la sociedad en general y
constituyen un referente importante para medir la equidad de la distribución
de las recompensas.
La naturaleza social de la organización se explica a través del enfoque de
la distribución de las satisfacciones, el equilibrio interno, los sentimientos y
los procesos de grupo. Por lo tanto, la organización humana y social de la
empresa precisa atender especialmente las características únicas del factor
humano, que pasamos a señalar.
En primer lugar, la denominada "ley de las diferencias individuales'', los
individuos incorporan sus experiencias personales y sociales al trabajo, lo que

influye en los sentimientos de los trabajadores y sus reacciones al entorno de
la organización.
En segundo lugar, la formación de sentimientos y actitudes hacia el trabajo
es un proceso social de interacciones y ajustes constantes que continúa a lo
largo de toda la vida. Estos dos puntos son un reconocimiento directo de la
conformación distintiva y continua de la identidad humana y la orientación
sobre la base de la experiencia, la acción social, y la interacción. Los seres
humanos entran en una organización como un factor de producción altamente
diferenciado sobre la base de sus vivencias previas. La naturaleza no estanda-
rizada del factor humano requiere de un sistema que establezca un sistema de
recompensas acorde a esta diferenciación. Los planes de incentivos deben,
asimismo, ser sensibles a las diferencias individuales. Además, el proceso de
formación de la identidad humana es interminable, por lo que los sentimientos
y orientaciones pueden cambiar como resultado de la participación y la inter-
acción dentro de la organización. Estos procesos humanos plantean un desafio
continuo para la gestión, ya que alteran el equilibrio social establecido.
Uno de los problemas recurrente en la teoría de la organización es el que
implica la separación entre los principios de la organización, que imponen
estructuras y procesos racionales, y el factor humano de la producción, que
emplea capacidades subjetivas y normativas. Este conflicto se supera ponien-
do de relieve, al tiempo que respetamos el enfoque de sistemas estructurales
de las organizaciones, las características subjetivas de la vida organizativa.
Los objetos de la organización representan estructuras reales, pero el signifi-
cado del que les dotan los trabajadores está determinado por el contexto y la
situación social, así como por el valor social que se le atribuye.
2.1. La organización y el individuo
Centraremos ahora nuestra atención sobre otro de los dilemas al que se

enfrentan todas las organizaciones - el esfuerzo para aprovechar la energía
humana-. El factor humano no puede ser simplemente integrado en la asigna-
ción de tareas y motivado mediante recompensas externas de tipo material.
Los elementos normativos del sistema social deben incluirse en cualquier
teoría o estrategia de control social.
Generalmente, las organizaciones se construyen para fines particulares,
pero emplean a personas cuyos objetivos y deseos suelen divergir ampliamen-
te respecto a los de la organización. Cada individuo, como hemos afirmado
anteriormente, es único en comparación con los otros que componen el con-
junto de los empleados y es, asimismo, diferente a otros elementos convencio-
nales de la organización. Se trata, por otra parte, de un factor de producción

en continua evolución y al que le afectan múltiples fuerzas. Además, entre las
características del ser humano se encuentran el poder de elección y la deter-
minación, lo que distingue aún más el factor humano del resto de factores pro-
ductivos.
Es por esto que las organizaciones, como sistemas cooperativos, emergen
cuando los individuos tienen un propósito que no pueden llevar a cabo de for-
ma individual debido a limitaciones fi sicas o biológicas. Entonces, la coope-
ración o la organización es, en realidad, el medio necesario para satisfacer un
propósito individual.
Sin embargo, la dependencia y participación en las organizaciones es sólo
una condición necesaria para la verdadera cooperación entre los individuos
dentro de una organización. Después de que el individuo decida participar y
es reclutado, entrenado y asignado a un puesto de trabajo, existe todavía una
gran incertidumbre respecto a su comportamiento futuro. La selección, asig-
nación, estructura formal, y recompensas son insuficientes para garantizar el
funcionamiento de la organización o esfuerzo cooperativo. La gente todavía
puede actuar con discreción y optar por no cooperar.
La razón de ser de las organizaciones y una de las funciones más importan-
tes de sus ejecutivos es la de influir en las decisiones individuales, ya que en
ellas se reflejan los propósitos, deseos y alternativas disponibles para el indi-
viduo. Las personas eligen formar o no formar parte de una organización
sobre la base de propósitos, deseos o impulsos del momento o de las alterna-
tivas de las que dispone. Las organizaciones son el resultado de la modifica-
ción de las acciones individuales a través del control o influencia sobre una de
las variables anteriores. Esta forma de control social se logra mediante la ins-
tilación de un propósito moral común entre los participantes en la organiza-
ción.
Que la organización o sus ejecutivos modifican la acción individual, pro-
mueven la cooperación entre sus miembros y logran inculcarles un propósito
moral común puede explicarse a través de dos argumentos. El primero, más
sociológico, es que la actividad colectiva organizada es, por su propia natura-
leza, un compromiso moral. Cuando las personas entran en una organización
para lograr algún objetivo, hay "fuerzas" que obligan a las personas a dejar de
lado sus intereses y motivos personales y llevar a cabo los objetivos generales
de la organización. Algunos autores explican esta actuación por la existencia
de una "doble personalidad": los individuos poseen una personalidad impul-
sada por factores internos, personales y subjetivos y otra impulsada por facto-
res externos, impersonales y objetivos. Ciertas fuerzas facilitan el aumento de
esta última personalidad, lo que contribuye a la cooperación y el logro de
metas organizativas. Las fuerzas que facilitan la persecución de un propósito
moral común sobre el interés individual emergen de manera sinérgica y asu-
LA ORGANIZACI ÓN HUMANA 113

men la condición de "hechos sociales". En este argumento en particular, la
generación espontánea del propósito moral común requiere una mínima inter-
vención activa por parte de los ejecutivos, que ya no es necesaria para la alen-
tar la continuidad de dicha actitud.
El segundo argumento sobre la cooperación organizativa sugiere una
mayor intervención administrativa. Aunque la actividad de la organización
tiene una finalidad moral, por su propia naturaleza, y engendra la primacía de
la personalidad organizativa sobre la personalidad individual, la cooperación
sostenida de sus miembros requiere considerar los incentivos. Esto cambia la
explicación del cumplimiento y la cooperación sobre la base del compromiso
moral a la de las recompensas extrínsecas.
Este doble argumento sugiere claramente que las fuerzas que promueven el
propósito moral común no suprimen totalmente aquellas que respaldan la per-
sonalidad individual. Por ello se necesita la implementación de esquemas de
incentivos que satisfagan las necesidades y deseos individuales y promuevan
la contribución de sus miembros a los objetivos generales de la organización.
Para que este equilibrio se logre es preciso, sin embargo, que tenga lugar
un proceso intermedio entre la acción cooperativa y la satisfacción del propó-
sito personal. Aquí es donde entra la función del ejecutivo, pues es su efecti-
vidad la que va a determinar la probabilidad de que las personas opten por la
actividad cooperativa dentro de una organización. Este equilibrio requiere de
ajustes continuos, ya que los propósitos, deseos y necesidades de los indivi-
duos son cambiantes. Por lo tanto, los ejecutivos intervienen aplicando siste-
mas de incentivos y ejerciendo un papel de líderes para motivar y estimular a
los subordinados a alcanzar elevados niveles de cooperación en pos de los
objetivos generales de la organización.
3. LA MOTIVACIÓN
Los seres humanos son seres complejos, y esta complejidad se refleja en

sus motivaciones. Las razones que explican el comportamiento del indivi-
duo como ser social en la organización no se reducen a una recompensa
económica.
La gente tiene multitud de necesidades, y satisfacer esas necesidades es su
objetivo vital. El estudio de las necesidades humanas es importante para com-
prender el comportamiento organizativo porque explica las causas internas
del comportamiento humano. Podemos concretar la respuesta anterior en los
siguientes puntos:

• Para administrar, dirigir y coordinar el comportamiento humano en las
organizaciones, necesitamos predecirlo.
• Para predecir el comportamiento, hay que entender las relaciones de
causalidad de las variables que lo explican.
• Para entender las relaciones de causalidad, tenemos que conocer las
variables involucradas.
Los seres humanos son seres sociales que tienen la necesidad y el deseo
de comunicación e interacción entre ellos. Basándose en la observación de
los grupos informales y el presunto impacto de la interacción, algunos estu-
diosos de la teoría y gestión organizativa mantienen que la clave para promo-
ver la cooperación en el lugar de trabajo es proporcionar oportunidades a los
empleados para interactuar con otros trabajadores y con el personal directivo .
Entienden la interacción entre los empleados como emergente y no estructu-
rada, -como un medio para satisfacer las necesidades básicas de asociación y
de pertenencia al grupo- y consideran la interacción de los directivos con los
empleados estratégica e intencional.
La comunicación juega un papel fundamental en la gestión efectiva.
Los directivos no sólo deben comunicar las instrucciones básicas acerca de
las tareas y responsabilidades en el trabajo, sino también ofrecer informa-
ción más general acerca de la misión y objetivos de la organización. Este
tipo de información debe estar generándose continuamente y, cuando se
comunica de forma adecuada, posibilita que los empleados se sientan parte
integral de la organización; es decir, que están trabajando con ella, no sólo
para ella.
3. l. Las necesidades humanas
La relación entre las necesidades humanas, la teoría de la organización,

y la estrategia de gestión alcanzó su punto álgido con la aplicación del tra-
bajo de Abraham Maslow (1943) sobre la jerarquía de las necesidades
humanas.
Maslow, psicólogo, desarrolló un modelo teórico, independiente de las
preocupaciones de la organización, que postula una jerarquía de las necesida-
des humanas que motivan el comportamiento humano. La jerarquía de nece-
sidades combina una teoría de la motivación con un modelo de desarrollo
humano. Durante la vida, el comportamiento humano se orienta primeramen-
te hacia la satisfacción de las necesidades simples o de orden inferior, y pos-
teriormente hacia las necesidades más complejas o de orden superior.

Las necesidades de orden inferior son las necesidades fisiológicas y de
seguridad -la necesidad de alimento, refugio y seguridad. Una vez que las
necesidades de orden inferior están satisfechas, los seres humanos están
motivados para perseguir las necesidades de orden superior. Estas incluyen
las necesidades sociales (la necesidad de pertenencia, asociación y acepta-
ción) y las necesidades del ego (la necesidad de autoestima y reconoci-
miento). La final, y en última instancia más dificil de satisfacer, es la nece-
sidad de autorrealización, o la necesidad de desarrollar plenamente el
propio potencial y capacidad como ser humano.
El modelo de desarrollo de la personalidad y la motivación de Maslow
introduce una mayor complejidad a la gestión del factor humano en las
organizaciones y apunta a las posibles tensiones que pueden surgir en con-
textos organizacionales que están diseñados para controlar el comporta-
miento humano y que, sin embargo, son negligentes con la naturaleza evo-
lutiva de las necesidades humanas.
3.2. La teoría X y la teoría Y de McGregor
Probablemente el mejor ejemplo de las implicaciones organizativas del

modelo de Maslow se encuentra en el artículo de Douglas McGregor, "El
lado humano de la Empresa" (1957). McGregor comienza con la descrip-
ción del enfoque de gestión convencional, al que denominó "teoría X'', que
contiene un conjunto de proposiciones prácticas:
1. Los administradores son responsables de la organización de los fac-
tores de producción.
2. Los administradores deben dirigir, controlar, motivar y modificar el
comportamiento del factor humano.
3. Sin esta intervención administrativa, las personas van a ser pasivas
y potencialmente resistentes a las metas y objetivos de la organiza-
ción.
A continuación, expone los supuestos que subyacen a este enfoque,
incluyendo el supuesto X de que la persona típica es indolente, no le gusta
la responsabilidad, está centrada en sí misma, es resistente al cambio, cré-
dula, no muy brillante e incauta. Pero McGregor consideró esta teoría poco
satisfactoria desde el punto de vista de la práctica administrativa:
Los ejecutivos a menudo se preguntan: "¿Por qué las personas no son
más productivas? Les pagamos buenos salarios, les proporcionamos bue-
nas condiciones de trabajo, tienen excelentes prestaciones complementa-
116 DISEÑO Y CAMBIO ORGANIZATIVO. FUNDAM ENTOS Y NUEVOS ENFOQUES

rias y un empleo estable. Sin embargo, la gente parece estar dispuesta a
esforzarse sólo lo mínimo" (1966; p. 12).
McGregor respondió a este lamento de la administración a través de dos
argumentos. En el primero defiende que las hipótesis de la teoría X sobre
el factor humano, esto es, las formas improductivas de conducta humana
observadas en las organizaciones "no son consecuencia de la naturaleza
inherente al hombre. Son más una consecuencia de la naturaleza de las
organizaciones industriales, de la filosofia, política y práctica de gestión.
El enfoque convencional de la teoría X se basa en la noción errónea de lo
que es la causa y el efecto" (1966; p. 7).
En segundo lugar, propone que la teoría X y sus hipótesis sólo se cen-
tran en las necesidades humanas de nivel inferior (fisiológicas y de
seguridad) e ignoran las necesidades de alto nivel que son clave para
motivar a las personas. En este contexto maslowiano, los comporta-
mientos organizacionales improductivos no son inherentes a la natu-
raleza humana, sino que son "síntomas de enfermedad, de la privación
de sus necesidades sociales y ego ístas (del ego)." De este modo, las
reflexiones de McGregor sobre la reacción de los seres humanos a los
estilos de gestión de la Teoría X y la capacidad única del ser humano
para desarrollar nuevas y diferentes necesidades, le llevaron a proponer
una "teoría diferente sobre la tarea de gestión de personal, basado en
hipótesis más adecuadas sobre la naturaleza y la motivación humana"
(1966;p.15).
En concreto, McGregor presenta la Teoría Y, según la cual los admi-
nistradores siguen siendo responsables de la organización del trabajo,
pero incorpora una visión más amplia sobre los seres humanos. Recolo-
có las hipótesis sobre la pasividad y la resistencia intrínseca junto con el
potencial de desarrollo humano, la responsabilidad y la voluntad de
cumplir los objetivos de la organización. Depende de los administrado-
res el permitir que los trabajadores perciban y desarrollen estos atributos
mediante la creación de un ambiente organizacional que facilite el logro
de las metas personales mientras que, al mismo tiempo, fomente los
objetivos generales de la organización.
La aplicación de las ideas de Maslow a la gestión empresarial implica
la estructuración y diseño de las tareas del trabajo y las estructuras de
autoridad para mejorar la diversificación de las tareas y la autonomía y
participación de los trabajadores. McGregor, por ejemplo, sugirió una
mayor descentralización y delegación de la autoridad, el enriquecimien-
to del trabajo, los procesos de decisión consultivos y la participación de
los empleados en la fijación de objetivos.

4. LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Las distintas teorías que dominan el ámbito de la gestión de los recursos

humanos proponen métodos dirigidos a satisfacer las diversas necesidades de
los trabajadores mientras que, al mismo tiempo, facilitan la consecución de
los objetivos de la dirección. Comparten el supuesto de que los seres huma-
nos tienen algunas necesidades esenciales que motivan y dirigen su compor-
tamiento. Cuando a los trabajadores se les da la oportunidad de expresar sus
necesidades y se les facilita su satisfacción, responden con un mayor grado
de cumplimiento, cooperación y mayor esfuerzo en el trabajo. Por lo tanto, el
factor humano puede ser dirigirse de una manera predecible y productiva en
la medida en que la dirección practique un estilo determinado de liderazgo,
instituya un sistema participativo, o enriquezca y amplíe los puestos de tra-
bajo (Likert, 1961; Argyris 1964; McGregor, 1960).
Una gestión que fomente la interacción, la comunicación y la participa-
ción, y la creación de un clima organizacional que valore e invierta en el fac-
tor humano, es simplemente considerada como una buena gestión.
Pfeffer (1994) identificó dieciséis prácticas de recursos humanos que, en
su opinión, permitirían a la organización obtener una ventaja competitiva.
Podemos resumirlas como sigue:
1. Seguridad en el empleo. Proporciona una señal a los empleados acerca
de un compromiso a largo plazo de la organización con ellos. Esta prác-
tica genera la lealtad de los empleados, el compromiso y el deseo de
realizar un esfuerzo adicional en beneficio de la organización.
2. Selectividad en el reclutamiento. Seleccionar cuidadosamente a los
empleados de la forma adecuada. Es más efectivo seleccionar a las perso-
nas que poseen las características que se necesitan para el trabajo, que
entrenarlas o intentar cambiarlas. Debe buscarse el ajuste con la cultura de
la organización y con las habilidades y actitudes necesarias y críticas.
3. Salarios elevados. Los salarios elevados lanzan el mensaje de que la
empresa valora a sus empleados.
4. Pago de incentivos. Se posibilita a los empleados, que pueden contri-
buir a incrementar el rendimiento de la organización, que participen en
los beneficios que se generan. Los empleados consideran que esta prác-
tica es adecuada y justa.
5. Participación de los empleados en la propiedad de la empresa. Los
empleados que tienen intereses de propiedad en la organización para la
que trabajan tienen menos conflicto entre el trabajo y el capital; de
hecho tienden a alinear sus intereses con los de otros accionistas.

6. Compartir información. Proporcionar información a los empleados
sobre las operaciones que se realizan, la productividad y la rentabili-
dad. Esto permite a los empleados percibir como se relacionan sus
propios intereses con los de la empresa y adquieren la información
que necesitan para conseguir el éxito.
7. Participación y empoderamiento. Animar la toma de decisiones des-
centralizada y un mayor control y participación de los empleados en
sus procesos de trabajo. Esto incrementa la satisfacción y el rendi-
miento de los trabajadores.
8. Equipos y rediseño del trabajo. Empleo de equipos interdisciplinares
que coordinan y controlan su propio trabajo. Esto disminuye los defec-
tos e incrementa la productividad. Los equipos ejercen una poderosa
influencia sobre los individuos al establecer normas sobre la cantidad y
la calidad del trabajo. Los resultados positivos del trabajo en grupo son
más probables cuando existen recompensas para los esfuerzos grupales,
el grupo tiene cierta autonomía y control sobre el entorno de trabajo y
la organización se toma en serio esta forma de organizar el trabajo.
9. Entrenamiento y desarrollo de habilidades. Proporcionar a los
empleados los conocimientos y habilidades necesarios para desarro-
llar su trabajo. El entrenamiento no sólo garantiza que los empleados
y directivos desarrollan su trabajo de una forma competente, sino que
además muestra un compromiso de la empresa para con ellos.
10. Rotación de puestos. Fonnar a las personas para que puedan desarrollar
varias tareas distintas. Si las personas pueden efectuar varias tareas, el
trabajo se hace más interesante y, además, se proporciona a los directivos
la suficiente flexibilidad en la programación de las actividades. Por
ejemplo, un trabajador ausente puede ser sustituido sin problema.
11. Igualdad simbólica. La igualdad en el tratamiento de los empleados
adoptando acciones como la eliminación de los comedores para los direc-
tivos o los espacios reservados para aparcar. La reducción en el número
de categorías sociales tiende a disminuir la conciencia de grupo o clase y
proporciona la idea de que todos trabajan para el mismo objetivo.
12. Comprensión de las diferencias salariales. Reducir el tamaño de las
diferencias en el sueldo entre los empleados. Cuando las tareas son,
en cierta medida, interdependientes y la cooperación es necesaria para
efectuar el trabajo, la reducción de la dispersión salarial puede condu-
cir a ganancias en la productividad y a la reducción de la competencia
interna, fomentando la cooperación.
13. Promoción interna. Ocupar los puestos vacantes promocionando a
empleados de niveles inferiores en la organización. La promoción

incrementa la formación y el desarrollo de habilidades y ofrece a los
empleados un incentivo para desempeñar adecuadamente su trabajo,
a la vez que fomenta el sentimiento de justicia.
14. Perspectiva a largo plazo. La organización debe asumir que la consecu-
ción de una ventaja competitiva a través de los empleados lleva tiempo,
de manera que se necesita una perspectiva a largo plazo. Ya que, si sólo
se atienden a objetivos a corto plazo, el despido de parte del personal y
el no proporcionarles formación, ni sistemas de promoción, es más ren-
table. Sin embargo, la ventaja competitiva que proporcionan Jos emplea-
dos mediante las prácticas que se ha mencionado, es capaz de perdurar
en el tiempo, proporcionando una elevada rentabilidad a largo plazo.
15. Medida de las prácticas. La empresa debe medir cuestiones como la
actitud de Jos empleados, la efectividad de los diferentes programas y
las iniciativas y los niveles de rendimiento individual.
16. Filosofia global. La organización necesita tener una filosofia directiva
que conecte las prácticas individuales dentro de un conjunto global
coherente.
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,
CAPITULO 7
Cultura y liderazgo
El ser humano tiene la capacidad de desarrollar una serie de métodos para

enfrentarse a la supervivencia, para adaptarse a los cambios y para lograr afron-
tarlos. Su personalidad, el aprendizaje que el individuo lleva a sus espaldas y sus
creencias de cómo se deben y no se deben hacer las cosas (sus ideologías, su éti-
ca), lo llevan a enfrentarse a la supervivencia de un modo concreto. Normal-
mente su conducta será más o menos predecible ya que responderá del mismo
modo a determinado tipo de cambios. Esto se debe a que todos los factores men-
cionados influyen en su conducta. El aprendizaje, en especial, le permitirá reco-
nocer muchas de aquellas perturbaciones a las que se debe enfrentar, o bien el
propio individuo las conoce a través de su experiencia o bien porque miembros
de su propio entorno le han transmitido las suyas, con lo que cuenta, a través
de la memoria o las historias de otros, de dichos conocimientos. Esta sabiduría
unida a su ética y a su modo de enfrentarse a los problemas, cambios o altera-
ciones, con base en "cómo he de afrontar determinada situación" es lo que lleva
al ser humano a poder, tal como hemos dicho, adaptarse a los cambios y a poder
afrontarlos. Es lo que conceptualmente entendemos por cultura, y cuando nos cir-
cunscribimos al ámbito de las organizaciones, cultura organizativa.
Además, el funcionamiento de una organización está afectada directa-
mente por quien la gestiona y dirige: el líder será un valor directamente liga-
do a la buena marcha de la misma, recayendo sobre él la definición, puesta en
práctica así como el mantenimiento de esas prácticas comunes, junto a la inter-
pretación de los posibles cambios, el desarrollo de la capacidad de adaptación a
las circunstancias variables y el asegurar tanto la supervivencia de la organiza-
ción como el éxito del conjunto empresarial que lidera, ligado a ella.
En el presente tema estudiaremos ambos elementos fundamentales en el
funcionamiento de la organización: la cultura y el liderazgo.
CULTURA Y LIDERAZGO 121

l. CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZATIVA
Las culturas, en el ámbito del comportamiento humano, se definen como

fenómenos colectivos que encarnan las respuestas de la gente a la incerti-
dumbre y el caos, ambos inevitables en la experiencia humana. Estas res-
puestas se dividen en dos categorías principales. La primera es el conjunto de
creencias, con su componente emocional, que denominamos ideologías. La
segunda categoría corresponde a las formas culturales propiamente dichas.
Estas formas culturales se relacionan con lo observable, incluidas las accio-
nes, a través de las cuales los miembros de una cultura expresan, afirman y
comunican la esencia de su cultura a los demás. Los individuos, en las orga-
nizaciones, desarrollarán tanto la sustancia o esencia cultural como las formas
culturales. Las culturas organizacionales son una consecuencia natural de las
interacciones sociales que conforman lo que llamamos organizaciones.
Tal y como acabamos de ver, en el ámbito humano, las culturas se dan con
un objetivo principal: el de crear un cierto grado de orden frente a las incerti-
dumbres. Las sociedades desarrollan sus culturas para dar sentido y hacer
frente a sus entornos. Algo paralelo es lo que sucede en el ámbito de las orga-
nizaciones. Los individuos que forman dichas estructuras se enfrentan a
muchas incertidumbres debido a que las circunstancias en las que se desarro-
llan sufren continuos cambios, tales como variaciones en las condiciones eco-
nómicas de los mercados, los desarrollos tecnológicos o las acciones de los
competidores. Para que una organización pueda ser competitiva dentro un
mercado que se desarrolla de forma rápida, en la mayoría de las ocasiones de
forma vertiginosa, ha de saber, por ejemplo, tratar tanto con clientes de
muchos tipos diferentes como con un amplio abanico de competidores.
En resumen, cultura en el ámbito de las organizaciones es un término abs-
tracto que se puede entender como el conjunto de los valores, creencias y
principios fundamentales que comparten los miembros de la organiza-
ción.
Las organizaciones desarrollan respuestas compartidas y participan en el
aprendizaje de formas culturales para compartir la experiencia colectiva y
repetir interacciones sociales a lo largo del tiempo.
La cultura de una organización tiene un impacto poderoso en el funciona-
miento de la misma. Su cultura podría explicar el comportamiento de cual-
quier organización pero el concepto lleva implícitos una serie de fenómenos
subyacentes, dificiles de conocer, invisibles y, en parte, inconscientes. Un
espectador únicamente podrá observar cuál es el comportamiento resultante
pero las fuerzas que lo causan pueden llegar a ser imposibles de descifrar al
completo.

A continuación profundizaremos en el estudio de la cultura organizativa,
sus características y tipos, sus componentes: ideología y formas culturales, su
forma de difusión e inclusión de nuevos miembros (por ejemplo, los emplea-
dos de la empresa), y los mecanismos para crearla o cambiarla dentro de las
orgamzac1ones.
A lo largo del tiempo se han llevado a cabo multitud de análisis en lo refe-
rente a las culturas y a las diferencias entre unas y otras. El estudio de las
características de las culturas tiene un objetivo principal: el poder diferenciar-
las, capturando la esencia de cada una de ellas. Pese a la gran cantidad de estu-
dios llevados a cabo al respecto, según Trice y Beyer, la mayoría de los auto-
res están de acuerdo en unas características principales para definir las
culturas, según se detalla a continuación.
Colectivas
X\
Intrínsecamente Cargadas de
confusas emotividad
Dinámicas Base histórica
Naturaleza
simbólica
Fuente: Elaboración propia sobre Trice y Beyer ( 1992).
Colectivas
Esta característica hace referencia a que las culturas no pueden generarse
por la acción individual, sino que se originan como interacción de unos indi-
viduos con otros. Cada persona gestiona una forma específica de enfrentarse
al entorno, pero hasta que dichas formas no son aceptadas por la colectividad
y puestas en práctica por ella, no pasan a formar parte de una cultura. Las cul-
turas son depositarias de aquello en lo que los individuos que la integran están
de acuerdo. Las personas que no respaldan y practican las creencias cultura-
les se convierten en marginales y pueden ser castigados o expulsados de la
colectividad, o en este caso, de la organización.

Cargadas de emotividad
En este caso se hace referencia al componente emotivo de las culturas.
Como las culturas ayudan a gestionar las preocupaciones, conllevan, de for-
ma intrínseca, un gran componente sentimental. Las personas aprecian y se
aferran a ideologías y a prácticas establecidas. El pensamiento general es
que, como éstas dieron su resultado en el pasado cuando sirvieron para ges-
tionar una serie de preocupaciones o imprevistos, lo más probable es que sir-
van en el futuro, permitiendo hacerlo previsible. Por tanto, muchas de las
formas culturales surgen más de las necesidades emocionales, tales como la
certidumbre frente a la incertidumbre del futuro, que a partir de considera-
ciones de tipo racional fundamentalmente.
Con base histórica

Esta característica se fundamenta en que las culturas no se generan de
forma instantánea, los individuos deben pasar tiempo en la organización
para interactuar entre ellos y definir formas de desenvolverse ante incerti-
dumbres comunes. Una cultura determinada tiene como base la historia úni-
ca perteneciente a un grupo concreto de personas, desarrollada a lo largo del
tiempo, para hacer frente a un conjunto único de circunstancias fisicas,
sociales, políticas y económicas.
Una vez que los individuos de un grupo cultural comparten algunas ideas
establecidas y determinadas prácticas culturales, las ideas y las prácticas
pueden persistir dentro de ese grupo después de las incertidumbres que les
dieron origen ya no están presentes, o que aquellos autores o aquellos que
los propusieron han abandonado el grupo. Que esto suceda es muy común.
Así, en un análisis a fondo de una cultura se suelen descubrir residuos de
ideas y prácticas culturales que se originaron en tiempos anteriores, y que sur-
gieron para hacer frente a unas incertidumbres que tal vez ya no existen en la
actualidad. A pesar de que estos residuos históricos están enterrados bajo las
preocupaciones actuales y de los que puede no se sea consciente, pueden tener
efectos poderosos en el comportamiento actual de la organización.
De naturaleza simbólica
El simbolismo representa un papel fundamental en la expresión cultural y
en la comunicación. Los símbolos se consideran la unidad más básica de la
expresión de una cultura, pero son, asimismo, una de las formas culturales con
más poder de impacto o con mayor capacidad de penetración.

Dinámicas
Las culturas cambian continuamente, perdurando a lo largo del tiempo. Las
razones que hacen que las culturas tengan como característica principal el
dinamismo son:
1. El hecho de que la comunicación nunca es perfecta, es decir, los miem-
bros de una organización no aprenden exactamente los mismos concep-
tos respaldados por dicha cultura.
2. La certeza de que los individuos tienen una tendencia, incluso en las cul-
turas muy tradicionales, a introducir sus propias variaciones en el com-
portamiento esperado. El grado de individualismo varía de unas organi-
zaciones a otras pero es siempre suficiente como para que se genere y se
produzca algún grado de innovación y creatividad, por pequeño que sea,
en las respuestas frente a los problemas o los retos.
3. La convicción de que una gran parte de la transmisión de los valores y
principios culturales y la recepción de los mismos por parte de los
miembros ocurre a un nivel no consciente. En muchos casos los indivi-
duos que forman parte de la organización no conocen exactamente lo
que sus culturas dictan en una situación concreta.
4. Gran parte de la comunicación en lo referente a la cultura es simbólica,
y por tanto, imprecisa. En muchas ocasiones lo que los miembros reci-
ben es una serie de orientaciones y no unas directrices concretas, a par-
tir de las cuales ellos extrapolan o deciden cómo orientar su comporta-
miento.
5. Y, finalmente, el hecho de que para hacer frente a las nuevas demandas
y oportunidades en los entornos cambiantes en los que se mueven, deben
asimilar nuevas prácticas o cambios en sus grupos (técnicas, equipos,
personas, etc.), que posiblemente lleven ligado algún bagaje cultural
intrínseco, que afectará a la cultura existente.
Intrínsecamente confusas
Las culturas incorporan contradicciones, ambigüedades, paradojas y con-
fusión, ya que no son un conjunto rígido de ideas. Algunas de estas contra-
dicciones surgen por el hecho de que, dentro de una misma cultura diferentes
grupos de trabajo tienen diferentes experiencias y formas de afrontar las incer-
tidumbres. En otras ocasiones las contradicciones emanan de la propia natu-
raleza de las estructuras empresariales y de las culturas, ya que estas están en
perpetuo proceso de organización.

Las culturas, en resumen, permiten a las organizaciones tanto manejar las
incertidumbres como crear un orden social frente al potencial caos, generan-
do una serie de normas de conducta que los miembros deberán adoptar. Asi-
mismo, y en relación directa con lo anterior, pueden quedar definidas las san-
ciones para aquellos que no se acojan a lo establecido.
La cultura permite, asimismo, la creación de una identidad colectiva y de
un compromiso. Pero también fomenta el etnocentrismo, es decir, puede gene-
rar en un colectivo el sentimiento de rechazo hacia aquellos que no compar-
tan sus ideas. En el ámbito exclusivo de las organizaciones, este último hecho
puede interferir en las labores de cooperación y coordinación entre grupos, lo
que ha de tenerse muy en cuenta.
2. TIPOLOGÍAS DE CULTURAS ORGANIZACIONALES
Los cuatro modelos de cultura organizacional considerados de forma más

generalizada provienen de la clasificación propuesta por Cameron y Quinn en
1999. Estas son:
• De clan (clan culture).
• Adhocracia o cultura "adhocrática" (adhocracy culture).
• Jerárquica (hierarchy culture).
• De mercado (market culture).
En este punto hay que destacar que la mayoría de las organizaciones no
responde a un único tipo de cultura, siendo más que frecuente la mezcla de
algunas de las cuatro culturas definidas.
Si se divide el espacio en cuatro cuadrantes, las cuatro culturas organiza-
cionales se pueden situar en estas dos dimensiones, tal y como recoge la
siguiente gráfica:
• Enfoque interno e integración frente a enfoque externo y diferenciación.
• Estabilidad y control frente a flexibilidad y capacidad de decisión.
La primera dimensión, estabilidad versus flexibilidad, hace referencia a si
la organización considera más importante la estabilidad y el control, es decir,
el orden o bien si prioriza la flexibilidad y la capacidad de acción, haciendo
referencia al ingenio y a la oportunidad. En esta dimensión, por tanto, se com-
para si la organización es cambiante y adaptable frente a si su tendencia es
mecanicista o predecible.

Flexibilidad y capacidad de decisión
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Estabilidad y control
Fuente: Cameron y Quinn (1 999).
La segunda dimensión plantea, fundamentalmente, el valor de la orientación

de la empresa, en dos términos opuestos: el que la empresa tenga una orientación
interna frente a que su orientación sea externa. En el primer caso, el enfoque
interno y el término integración hacen referencia a la preocupación de la organ1----...~~
zación por sus miembros y por sus procesos. En el segundo, la cultura empresa- '
rial estará orientada hacia los clientes, los competidores y, en general, al entorno.
La combinación de estos valores, permite al modelo diferenciar las cuatro
tipologías de cultura mencionadas anteriormente y que se analizan, de forma más
profunda a continuación, definiéndose a partir de factores o rasgos organizacio-
nales, según Cameron y Quinn, tales como: las características dominantes de la
organización, el liderazgo organizacional, la gestión de personal o recursos
humanos, el vínculo organizacional, el énfasis estratégico y el criterio de éxito.
Clan
La cultura clan da importancia a la flexibilidad y al enfoque interno.
La organización es entendida como una gran familia en la que los miem-
bros tienen muchas cosas en común . Se destaca una gran participación de

todos ellos y la organización enfatiza el desarrollo de recursos humanos dura-
deros.
La cultura, en este caso concreto, enfatiza el desarrollo humano, el trabajo
en equipo, la participación de los trabaj adores y el compromiso de todos con
la organización, a la que se considera como una gran familia.
En este tipo de culturas, el papel desarrollado por el líder es de gran impor-
tancia, ejerciendo de algo similar a un tutor o protector de todos los miembros.
El éxito se identifica en el marco de atender las necesidades de los clientes
y el cuidado de las personas, y la organización fomenta el trabajo en equipo,
la participación y el consenso.
En resumen, el líder en la cultura clan será un mentor, un constructor de
equipos que tenderá a facilitar el trabaj o en ese tipo de entornos. Los princi-
pales valores culturales serán el compromiso, la comunicación y el desarrollo;
el desarrollo eficaz de los recursos humanos y la participación serán caracte-
rísticas diferenciables y, finalmente, entre las estrategias para la mejora de la
calidad se encontrarán: una comunicación abierta, el fomento del desarrollo
de los recursos humanos y del trabajo en equipo y el empoderamiento.
Adhocracia
El término adhocracia fue acuñado por el autor Alvin Toffler en su libro "El
shock del futuro" , y su origen deriva de la locución latina "ad-hoc" (para
esto), que indica la cualidad de algo de ser adecuado, apropiado o dispuesto
especialmente para un fin, y el sufijo griego"cracia", que hace referencia al
dominio o poder. Con él el autor hacía referencia a la ausencia de jerarquía,
utilizándolo como término opuesto a burocracia, que en el ámbito organiza-
cional define a aquellas estructuras reguladas por normas que establecen un
orden racional para distribuir y gestionar los asuntos que le son propios.
La aclaración del término ilustra a qué tipo de cultura nos referimos cuando
la denominamos adhocrática. En una cultura de este tipo el entorno de trabajo se
caracteriza por la creatividad. Los líderes de las organizaciones correspondientes
son innovadores y arriesgados. En ellas los experimentos y la innovación son las
piezas clave que mantienen los cimientos de la organización.
El objetivo a largo de plazo de las organizaciones que se rigen por este tipo
de cultura es el crecimiento y contar con nuevos recursos ya que, en ellas, la dis-
ponibilidad de nuevos productos y servicios está contemplado como un logro.
La cultura adhocrática fomenta el ingenio individual, la libertad y la asun-
ción de riesgos.

El papel innovador, emprendedor del líder es fundamental. Los principales
valores en estas organizaciones son la innovación, la agilidad y el cambio. Los
recursos innovadores y la "visión" son eficaces y la mejora continua, ya que
suele ser propia de empresas que buscan ser líderes en el mercado y que ope-
ran en una situación de cambio constante.
La creación de nuevas normas, así como la necesidad de anticipación, uni-
das a la búsqueda de soluciones creativas son las características que marcan la
administración de estas organizaciones.
De mercado
En este tipo de organización, centrada en los objetivos, los miembros son,
fundamentalmente, competitivos. Las expectativas de la empresa son altas y
los líderes que las dirigen son fuertes.
El éxito y el liderazgo dentro del mercado priman como objetivos empre-
sariales. El estilo de la organización, por tanto, se basa en la competencia.
Las estrategias de este tipo de cultura organizacional para su mejora son el
conocimiento de las preferencias del cliente, el incremento de la competitivi-
dad y la cuota de mercado.
Jerarquía
En una cultura jerárquica, los objetivos a largo plazo son la estabilidad y la
obtención de resultados bajo una ejecución eficiente de las tareas. La organi-
zación estará perfectamente estructurada y claramente definidos los procedi-
mientos que debe seguir cada empleado.
Los líderes en este tipo de culturas se centrarán en la coordinación, la pla-
nificación y la eficiencia, ejerciendo como gestores.
La calidad en este tipo de estructuras se basará en una correcta detección
de los errores, una perfecta medición de los procesos y una resolución siste-
mática de los problemas que surjan.
3. IDEOLOGÍAS
La esencia de las culturas reside en las ideologías. Estas responden al con-

junto de creencias interrelacionadas y compartidas por los miembros que les

indican qué es los que merece la pena hacer o tener y el conjunto de normas
que les dicen a las personas cómo deben comportarse.
Pese a que las ideologías no van más allá de ser un conjunto de ideas, son
de vital importancia y poderosas en situaciones específicas porque sirven de
nexo de unión entre acciones y creencias fundamentales. Las ideologías no
son una mera teorización intelectual sobre el mundo empresarial y cómo este
funciona. Están cargadas emocionalmente, el sistema de creencias conduce a
los miembros a actuar de una determinada forma.
Las dos principales funciones sociales de las ideologías son: el compartir las
creencias, valores y normas incorporadas en dichas ideologías es lo que adhie-
re a los grupos de gente juntos y promueve la solidaridad social, su unión. Y la
racionalización de que dichas ideologías lleva a cada uno de los individuos, o
sostiene, que cada uno de ellos desarrolle un papel diferente dentro de la orga-
nización, definiendo su rol dentro del conjunto social u organizacional.
La multiplicidad de ideologías en el ámbito social tanto como en el ámbi-
to organizacional surge debido a que las incertidumbres y las circunstancias a
las que han de enfrentarse los diferentes grupos son distintas, de ahí que las
ideologías que los grupos desarrollan lo sean.
Asimismo, las ideologías se desarrollan en diferentes momentos y en luga-
res diferentes, por lo que las organizaciones desarrollan distintas ideologías
para hacer frente a las diferentes circunstancias.
El hecho de que puedan existir múltiples soluciones para un mismo pro-
blema en unas circunstancias determinadas, lleva a que cada organización
desarrolle unas ideologías específicas. Y, en este punto cabe hacer hincapié
en que puede que la comunicación entre unas organizaciones y otras, con
respecto a cómo se enfrentan a sus problemas, incertidumbres o situaciones
concretas, no se dé, por lo que se crean núcleos aislados, lo que lleva tam-
bién a que los caminos que toman las creencias, valores y normas sean dife-
rentes, por desarrollarse de forma aislada. Asimismo el bagaje que acom-
paña a una organización, con la sucesión histórica de situaciones a las que
se han tenido que enfrentar hace que sus ideologías se desarrollen a lo lar-
go del tiempo, influyendo de manera muy potente en la creación y desarro-
llo de éstas. Normalmente los efectos de una determinada ideología perdu-
ra por generaciones dentro de una misma organización, pese a que sufran
modificaciones, o evolucionen, teniendo un efecto remanente en la memo-
ria colectiva.
Es necesario indicar, en este punto, que dentro de una misma organización
pueden sostenerse ideologías que podríamos entender como contradictorias.
En el momento en el que un conflicto surja será cuando este conjunto de ideo-
logías durmientes, como podríamos llamarlas, surgirían, activándose, hasta

que los diferentes subgrupos organizacionales, con creencias o normas dife-
renciadas, hagan frente a las nuevas circunstancias y definan una ideología
concreta para actuar ante el conflicto que se ha presentado en un tiempo y
unas circunstancias concretas.
Existen diferentes puntos de vista en relación con el análisis de las ideolo-
gías. En general las mayores discrepancias entre autores surgen a partir del
análisis de la dificultad del conocimiento de las ideologías implícitas en las
culturas organizacionales. Es decir si son fácilmente analizables, detectables
y su conocimiento es posible.
En algunos casos, los estudiosos tratan las ideologías como algo cuyo
conocimiento es harto complicado, pues la generación de las mismas es un
fenómeno que reside en gran parte en el subconsciente, entendiendo que éstas
tienen un componente oculto, abstracto, que no podrá ser conocido. En otros
casos los autores creen que las ideologías pueden ser fácilmente descubiertas,
ya que la esencia de las culturas organizacionales puede ser leída como una
combinación de evaluaciones, encuestas, observaciones, o análisis de los dife-
rentes miembros. La ideología seria obvia, su conocimiento podría ser
exhaustivo y casi inmediato. Finalmente, existe una tercera tendencia en la
que se entiende que la ideología de una organización podría ser conocida, pero
no es obvia ni está completamente oculta y que un análisis cuidadoso podría
describir sus líneas generales.
Es necesario hacer notar que, además de la naturaleza cambiante de las
ideologías, ligadas al entorno organizacional cambiante y que las situacio-
nes o incertidumbres a las que una determinada cultura ha de enfrentarse
también lo son, ha de tenerse en cuenta que cualquier elemento importado
a Ja organización podrá generar cambios ideológicos en la misma. La orga-
nización está inmersa en un entorno determinado en el que se combinan
recursos tangibles (dinero, materias primas, etc.) y recursos simbólicos
(creencias, valores, normas). La importación de un elemento o miembro
conllevará Ja incorporación de los recursos simbólicos intrínsecos de dicho
elemento, y con ello la evolución de las propias ideologías de la organiza-
ción puede verse fomentada.
4. FORMAS CULTURALES
Las ideologías, tal y como hemos expuesto anteriormente, son conceptos

abstractos que representan el conjunto de creencias, valores y normas constitu-
tivas de la esencia de las culturas. Por su parte, las formas culturales son las

manifestaciones concretas de las culturas. Son las entidades observables a tra-
vés de las cuales los miembros de una organización expresan, afirman y
comunican la esencia de la cultura, su substancia, entre ellos, de unos a otros.
Se consideran como principales formas culturales las siguientes:
[-sun
_
~ _b_o_los
[ _N __ac_i_o_n_es
_arr
[ --P-rá_c_t_ic_as
_ o_co_s_t_u_m_b_r_e__s _________
Pueden entenderse como símbolos objetos tales como uniformes o chapas

con el nombre de los empleados; asimismo, escenarios, localizaciones o la
distribución del espacio, por ejemplo, oficinas diáfanas sin separaciones para
los empleados de menor categoría y separación en los despachos de los miem-
bros con más estatus o categoría, podrían utilizarse como símbolos. También
el mobiliario está considerado un potente símbolo de estatus empresarial.
Algunas compañías descartan símbolos como el acceso a comedores o espa-
cios privados para los ejecutivos de la compañía, llaves maestras, tarjetas a
clubes privados para diferentes empleados, etc., con el fin de crear ambientes
más democráticos y subscribiendo ideologías más participativas.
Las narraciones comprenden tanto los símbolos como el lenguaje. Los
miembros de una organización utilizan multitud de narraciones para dar sentido
a sus experiencias tanto como para expresar sus sentimientos y sus creencias. En
formas que se denominan narraciones se incluyen los mitos, historias, las leyen-
das, las "sagas o epopeyas". Los mitos suelen incorporar o hacer referencia a las
creencias sobre la eficacia de algo. Las sagas suelen estar basadas en una suce-
sión de eventos reales, secuencias de ellos, que describen las creencias de una
organización y sus líderes a lo largo de un período de tiempo, por ejemplo, como
el fundador de Zara montó la empresa, pero siempre suelen llevar consigo algo
de exageración o hagiografía. Las leyendas serían algo parecido a las sagas pero

cuando en las narraciones se incorpora algún elemento fantástico, tal como una
señal que un día lluvioso se convierta en soleado en una convención.
Las historias o cuentos que se narran dentro de una organización suelen ser
más simples que otras formas culturales. Pueden estar distorsionadas o estar
inventadas.
Las prácticas (rituales o ritos, tabúes, ceremonias, etc.) son formas con-
cretas de expresar significados culturales (meanings). Normalmente las cere-
monias y rituales se utilizan, dentro de las organizaciones para indicar un cam-
bio de estatus de sus miembros (ingreso en la organización, ceremonia de
jubilación de altos cargos, renovación en convenciones anuales, integración
en fiestas de Navidad).
El lenguaje como forma cultural abarcaría tanto los gestos, los proverbios,
los slogans, las metáforas, rumores, cotilleos, bromas, el humor como una
determinada forma de comunicación, una jerga o un argot concreto. Incluso
las canciones están consideradas como "lenguaje". El lenguaje puede ser ver-
bal o no verbal. Las organizaciones emplean determinadas formas de lengua-
je para crear la imagen de su cultura, pudiendo hablar metafóricamente de su
empresa (un empleado puede decir que pertenece a "la casa"); utilizando ges-
tos concretos (sonreír al cliente puede ser un imperativo empresarial), etc.
5. DIFUSIÓN Y CONTINUIDAD CULTURAL:

SOCIALIZACIÓN
La continuidad en el tiempo y métodos en los que la esencia de la cultura

y sus formas pasan de un miembro a otro a lo largo del tiempo reciben el nom-
bre de socialización. La socialización es un proceso importantísimo en el
mundo empresarial, fundamentalmente para los nuevos miembros porque
deben insertarse de la nueva cultura, dejando atrás experiencias pasadas,
adquiridas tanto en su vida privada como en otros trabajos.
Lo más importante de la socialización es que permite a los nuevos miem-
bros aprender cómo introducirse y desarrollar nuevos roles, papeles dentro de
la organización y en las relaciones que tendrá que desarrollar en sus nuevas
relaciones. Van Maanen y Schein desarrollaron un modelo de socialización
específico para los nuevos integrantes.
La socialización es un proceso paulatino.
En el plano temporal, existiría un primer paso, en el que un nuevo miem-
bro o futuro nuevo miembro, antes de comenzar a desarrollar su trabajo,
CULTURA Y LI DERAZGO 133

genera una serie de expectativas en su mente de cómo es la empresa, cuál
será su papel dentro de ella, qué problemas y retos encontrará. Este paso es
vago e impreciso por lo que se suele denominar socialización previa. Poste-
rionnente llegará el punto en el que el empleado ha de hacer frente a su nue-
vo puesto a desempeñar dentro de la organización. Cambia su lugar de
trabajo, su número de teléfono, e-mail, etc. Se produce un cambio de cir-
cunstancias que normalmente contrasta inmediatamente con su experiencia
anterior. Es en este momento cuando los empleados buscan información pre-
cisa que clarifique sus trabajos, defina exactamente sus tareas. Tras este
punto, llegaría, dentro de la socialización, el proceso de asimilación, en el
que el nuevo miembro participa de la cultura empresarial.
Dentro de la socialización se suele distinguir, asimismo, un último paso, el
del reciclaje o de socialización a nuevos puestos, dentro de la misma empre-
sa o el cambio a otra. Las fusiones o adquisiciones, por ejemplo, generan cam-
bios drásticos en las plantillas, por lo que los empleados puede que tengan que
asumir diferentes roles.
Los procesos de socialización en el comienzo de la carrera profesional sue-
len adquirir una importancia fundamental, debido a que cualquier fallo o
carencia podrá acarrear confusiones e incluso comportamientos inadecuados
en momentos posteriores. En este punto surgen las figuras del tutor para los
nuevos empleados, o la del mentor.
6. CREACIÓN DE CULTURAS ORGANIZACIONALES.

INNOVACIÓN CULTURAL
El mantenimiento de una cultura en una organización es, sin duda, un pro-

ceso más cómodo y fácil que el de cambio o el de creación. Cuando un direc-
tivo ha de cambiar una cultura existente debe incorporar nuevos elementos en
una ideología o formas culturales que ya están establecidas. Cuando su obli-
gación es, sin embargo, crear culturas necesita desarrollar e inculcar un con-
junto de ideologías y formas culturales que han de ajustarse tanto a los miem-
bros que componen la organización como a sus circunstancias concretas.
Tanto el cambio como la creación de culturas llevan consigo un desplaza-
miento de ideologías, símbolos y costumbres, para ser sustituidas por otros ya
que, tal y como describimos anteriormente, los miembros de una organización
tienen sus propios bagajes culturales que vienen del pasado. La innovación,
por tanto, lleva consigo tanto la eliminación de elementos culturales como la
sustitución de estos por otros.

La resistencia a los cambios por los miembros de una organización es un
fenómeno habitual ya que es muy frecuente que las personas piensen en aque-
llo que pueden perder, mucho antes de analizar qué es lo que ganarán con los
nuevos cambios que se desarrollen dentro de la empresa. Es en este punto
donde los gerentes o líderes tendrán un peso elevado, debiendo intentar que
esta tendencia inmovilista no arruine el proceso de cambio o de creación de
culturas.
La creación de culturas supone la generación de las mismas, a partir de un
punto en el que éstas no existen. Esta creación puede ser deliberada o bien
inadvertida, es decir, que la cultura se genere de forma natural. En el primer
caso la creación de la cultura sería el resultado de una correcta y exitosa ges-
tión en la que estaría involucrados tanto los líderes como el conjunto de todos
los miembros de la organización, en una situación de interacción conjunta. En
el segundo caso, lo más normal es que dé lugar a subculturas, aunque en algu-
nas ocasiones los elementos culturales de estas nuevas subculturas surgidas de
forma espontánea, se difundan a toda la organización, generando un cambio
cultural de amplio espectro.
En la generación de culturas deben desarrollarse una serie de ideologías,
que conformen el núcleo de la nueva cultura. El papel de los fundadores o
líderes ha de ser el de hacer que estas sean comprendidas, aceptadas y segui-
das por los miembros. Asimismo han de reclutar a aquellos empleados capa-
ces de desempeñar cada uno de los puestos para dar coherencia a la cultura
que en ese momento se quiere crear. Deben idear formas culturales caracte-
rísticas y distintivas y tener un control exhaustivo sobre los procesos de socia-
lización.
Cuando se crean culturas hay que tener en cuenta que pueden surgir cam-
bios no previstos, para los cuales los líderes, en principio, pueden no estar pre-
parados. La capacidad de cambio y la flexibilidad han de ser requisitos
imprescindibles en estas circunstancias.
El proceso de cambio cultural organizacional es un proceso complejo y de
larga duración, años normalmente. Tal y como dijimos al principio del capítulo,
las culturas son dinámicas, por naturaleza. Asimismo, las culturas sufren siem-
pre un proceso de cambio espontáneo, evolucionan. Es por eso dificil definir a
qué se denomina exactamente cambio cultural. Entenderemos como tal aquel
que surge en las culturas cuando se lleva a cabo un esfuerzo para conseguirlo,
cuando se produce una ruptura con el pasado y la tendencia cultural de la orga-
nización se ve interrumpida, cuando se trata de una acción planificada.
Como se analiza el cambio organizativo se indica que os cambios pueden
ser revolucionarios, rápidos y abarcar al conjunto de la organización, es
decir, cambios masivos que se producen a gran velocidad. Pueden entender-

se como otro tipo de cambio cultural aquellos cambios radicales que aúnan
esfuerzos afectando únicamente a una parte de la organización. Finalmente
los cambios también pueden ser pequeños pero graduales, extendiéndose a
lo largo de años o décadas, pero que sin embargo producen un efecto de
cambio cultural global.
Estos tres tipos de cambios culturales se pueden explicar analizando cua-
tro dimensiones concretas o aspectos fundamentales. Los líderes deberán
enfatizar unos u otros prioritariamente, en función de los objetivos del esfuer-
zo a realizar para la consecución del cambio. El primer aspecto a considerar
será la ubicuidad del cambio o la proporción de actividades de la organiza-
ción que se verán afectadas por el cambio cultural, es decir, cuán amplio será
este. El segundo será la magnitud del cambio o la distancia entre los viejos
comportamientos y los que se espera que tengan los miembros en el futuro. En
tercer lugar deberán analizar el grado de innovación del cambio, haciendo
referencia a lo novedoso del mismo frente a otros cambios llevados a cabo con
anterioridad o aquellos que se han utilizado en otros grupos u organizaciones,
es decir, una medida de la originalidad del cambio que se desea obtener. Y, por
último, tendrán que tener muy presente cuál ha de ser la duración del esfuer-
zo de cambio y la permanencia o efecto posterior esperado del mismo.
El cambio cultural, como hemos comentado, es un proceso normalmente
muy dificil y para que un cambio cultural resulte efectivo, han de elegirse las
circunstancias propicias, cuando la oportunidad de cambio sea la deseable.
Cuando un líder decide promover un cambio cultural debe, asimismo, com-
binar la precaución con el optimismo. Una visión completamente optimista
puede llevar a la organización hacia un cambio disfuncional y cuando la pre-
caución es la característica prevalente en la toma de sus decisiones, la orga-
nización resultar más reticente y resistente al cambio. Este último concepto
de resistencia al cambio cultural debe ser, asimismo, comprendido por los
líderes en el momento de plantear los cambios. La aplicación de medidas,
métodos, para llevar a cabo el cambio es un aspecto fundamental a conside-
rar por aquellos que se esfuerzan por implantar un cambio. La implementa-
ción entendida como la difusión de la información relacionada con los cam-
bios, el hecho de que los miembros sean receptivos a ellos y el mostrar a
estos una representación real de cómo será el escenario final tras el cambio,
es uno de los conceptos que ha de reconocer un líder.
La elección de las formas culturales adecuadas para el cambio es un pro-
ceso también fundamental que, unido a unas técnicas de socialización correc-
tas y a la correcta elección del líder (ha de saber transmitir su visión con entu-
siasmo al resto de la organización y ha de proporcionar la seguridad ante el
cambio propuesto es uno de los valores principales del cambio), favorecerán
que el paso sea un éxito.

7. FUNDAMENTOS DEL LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
La búsqueda del líder perfecto, la determinación de los rasgos, cualidades
y comportamiento necesarios para un liderazgo de éxito es la piedra de toque
de las organizaciones empresariales. Es por ello que el liderazgo ha sido
ampliamente analizado, desde perspectivas muy diferentes y desde hace déca-
das, surgiendo a partir de dichos análisis multitud de teorías, descripciones,
filosofias, definiciones y métodos para intentar evaluarlo. El propio concepto
de liderazgo ha cambiado a lo largo del tiempo.
La percepción de héroe todavía persiste en algunos ámbitos cuando se tra-
ta de liderazgo. El ejemplo de grandes líderes empresariales o emprendedores
de renombre oculta en muchos casos el trabajo en equipo o una organización
bien engranada, pues en el actual entorno empresarial, cada vez más comple-
jo, una compañía no la dirige una única persona.
Se acepta, de forma más o menos generalizada, como liderazgo la capaci-
dad de una persona para dirigir y animar a los miembros de una organi-
zación a lograr unos objetivos concretos.
Muchos estudioso ven necesario, en el momento de la definición, diferen-
ciar los papeles concretos de un líder frente a los de un directivo o gerente, es
decir, establecer la distinción clara entre liderar y gestionar.
El directivo o gestor sería la persona que, una vez en su cargo dentro de la
organización, cumpliría las metas establecidas con eficiencia, marcando la
metodología para el buen funcionamiento de los procesos empresariales. Sería
el responsable de coordinar los recursos con los que cuenta la empresa para
asegurarse del cumplimiento, con éxito, de dichas metas. Sus funciones,
podrían ser, por ejemplo, la de identificar nuevos mercados de productos, la
apertura de mercados globales o resolver problemas económicos relacionados
con la implantación de recursos tecnológicos. Su papel sería el de supervisor,
y no por acceder a su cargo adoptaría automáticamente el papel de líder cul-
tural, ya que la capacidad de influenciar en las ideologías organizacionales
compartidas de sus subordinados o en los comportamientos exhibidos por
ellos, es exclusiva de unos pocos de aquellos definidos como gestores.
Líderes, sin embargo, serían los que dibujarían las direcciones correctas,
dirigiendo las acciones y opiniones, los comportamientos adecuados de la
organización, es decir, los que además influirían en el desarrollo y la expre-
sión de una cultura precisa, entendida como ya se ha expuesto en este capítu-
lo, en las organizaciones que lideran.
Se puede reseñar, por último, como una de las diferencias, que la gestión
maneja la complejidad y aporta orden a la organización, mientras que el lide-
razgo se relaciona en mayor medida con manejar el cambio e impulsar a la

organización hacia el futuro deseado. Esta inspiración hacia el futuro quizá
sea el mayor rasgo diferencial entre gestión y liderazgo
Repasaremos, a continuación, los diferentes enfoques teóricos en el análisis
del liderazgo, sus tipos, las características fundamentales de un líder y como
interacciona con sus seguidores (o subordinados) y su entorno. Por último, rela-
cionaremos liderazgo y cultura, completando el propósito de este capítulo.
8. ENFOQUES TEÓRICOS EN EL ANÁLISIS DEL

LIDERAZGO
Se pueden diferenciar cuatro enfoques claros en los estudios del liderazgo.

Cualquiera de los cuales podría contribuir a la comprensión de cómo el lide-
razgo influye en las organizaciones y todos ellos presumen que el papel de
líder lo ejercen siempre personas con capacidad de influenciar con éxito a
otras en el entorno de una organización.
La primera perspectiva fue definida como Enfoque de rasgos o "trait
approach". Esta trataría de dilucidar qué características, atributos o cualida-
des son las que harían que un líder sea más o menos eficaz. La seguridad en
sí mismo o sus capacidades cognitivas, por ejemplo, podrían considerarse más
importantes que otras cualidades, comúnmente asociadas a los líderes, como
la necesidad de poder o la iniciativa. Pero los resultados de diferentes estudios
realizados con este enfoque han resultado no concluyentes, entendiéndose que
los efectos de las cualidades o atributos en el liderazgo no resuelven la incóg-
nita de qué es necesario para ser un líder.
La segunda perspectiva utilizada fue denominada Enfoque de comporta-
miento o "behavioral approach", entendida como una definición del lideraz-
go en función del comportamiento de los líderes o de lo que se denomina del
estilo de liderazgo. A partir de este enfoque, normalmente, se suelen definir
estilos de liderazgo enfrentados, por ejemplo estilos autocráticos frente a esti-
los democráticos, los enfocados a la producción o los enfocados a los miem-
bros de la organización. Dentro de esta visión se han desarrollado reciente-
mente las teorías del liderazgo transaccional y el transicional, cuyas
diferencias expondremos con posterioridad.
Otros investigadores han optado por una aproximación al liderazgo en fun-
ción de la situación en la que el líder y sus subordinados interactúan. Sería una
aproximación en la que la teoría organizacional únicamente seria dependien-
te de entorno y situación de las que dependerían tanto los comportamientos
del líder como del conjunto de miembros a los que lidera. Es el Enfoque de
contingencia o "contingency approach ".

Y, finalmente, una última aproximación en la que se da valor al líder no por
lo que realmente hace, sino a partir de la idea que de él tienen aquellos que
están bajo su mando: es el Enfoque de atribución o "attribution approach ".
El líder no lo sería en sí mismo sino por lo que otros miembros le atribuyen.
El liderazgo se produciría a partir de una perspectiva generada en la mente de
sus seguidores, más que por las propias actuaciones del líder.
9. TIPOS DE LIDERAZGO
Drath y los miembros del Centro de Liderazgo Creativo de Estados Unidos

proponen cuatro tipos o paradigmas de liderazgo cuyas características de deta-
llan en la siguiente tabla y se explican a continuación.
CARACTERJSTICA
CLÁSICO TRANSACCIONAL VISIONARJO ORGÁNICO
DEL LIDERAZGO
Antigüedad 1970 - mediados 80s - 2000 Desde el 2000
Época
- 1970s 80s
Dominio del Influencia Líder emocional Entendimiento
líder a través interpersonal y que inspira los mutuo con el
del poder de consideración hacia seguidores. equipo. El
Bases de controlar y los empleados. Carisma. líder puede
liderazgo ordenar. Creación de surgir más que
entornos de gestión ser nombrado.
adecuados.
Miedo o respeto Recompensas Compartición de Involucración
al líder. negociadas. la visión. La con los valores
Fuente de Obtención de Acuerdo. empatía y el del grupo y los
compromiso recompensas y carisma del líder procesos.
del empleado evitación de puede jugar un
castigo. papel. Respeto
al individuo.
La visión del La visión no es La visión es La visión
líder es necesaria y puede fundamental y emerge del
innecesaria para no estar articulada. los empleados equipo y es un
Visión conseguir el pueden elemento
cumplimiento contribuir a la cultural muy
por parte de los visión del líder. fuerte.
empleados.
Simple, Simple, Divisional, Adhocrática, Adhocrática,
Estructura Burocrática. Burocrática. Divisional. en red.
Fuente: Elaboración propia sobre Avery (2004).

Aunque la perspectiva temporal nos muestra una evolución de la teoría de
liderazgo que de alguna manera muestra tipos de líderes más evolucionados,
esto no supone que se hayan abandonado los tipos de etapas previas. Según el
tipo de organización, la geografia o la cultura de la empresa pueden seguir uti-
lizándose. Es más, dependiendo de la situación puede ser más adecuados unos
u otros: no es lo mismo dirigir una empresa constructora, que liderar un gru-
po creativo o departamento de marketing, o un equipo de investigación y
desarrollo. Cada situación requiere un liderazgo.
Además, estas tipologías no siempre aparecen nítidamente reflejadas en el
día a día de la organización sino que muchos casos aparecen entremezclados
incorporándose características de unas en otras.
Liderazgo clásico
Se basa en el dominio que una persona preeminente ejerce sobre la orga-
nización, y su autoridad es la que fuerza al empleado a cumplir sus objetivos.
Es un modelo de liderazgo que ya existía en la antigüedad y en las culturas
orientales, por ejemplo Julio César o el faraón de Egipto. En un ámbito
moderno, puede quizá ejercerse por los propietarios de una compañía.
Entre sus limitaciones puede citarse que cuando el líder desaparece se pue-
de provocar una crisis en la organización. Además se parte de una idea
muchos casos idealizada del líder, y se puede provocar que muchos seguido-
res o empleados no desarrollen sus habilidades de liderazgo, o se puede con-
ducir a la desmotivación o rechazo. Además, en organizaciones muy amplias,
el líder no es capaz de gestionar y controlar todas las acciones por lo que se
excede la capacidad de una persona.
Liderazgo transaccional
En relación con los seguidores o empleados, aumenta la consideración por el
individuo y sus capacidades. El concepto de proceso es fundamental, y este tipo
de liderazgo fomenta, desde la interacción con los seguidores o empleados, que
las actividades y las relaciones dentro del grupo lleguen a buen puerto.
El líder transaccional fomentaría la resolución de los conflictos surgidos
mediante la negociación, estableciendo relaciones de intercambio con los
miembros de la organización implicados, recompensándolos por el esfuerzo
llevado a cabo. Ha de considerarse que las recompensas no tienen por qué ser
materiales, aunque pueden serlo. En ocasiones se tratará de intercambios tales
como una recomendación para la promoción interna, un reconocimiento
público, de elogios o felicitaciones.
140 DISEÑO Y CAMBIO ORGANIZATIVO . FUNDA MENTOS Y NUEVOS ENFOQUES

Este tipo de liderazgo supera algunas de las limitaciones del liderazgo clásico
al involucrar y valorar a los seguidores: obtiene mayor información e involucra
mejor a los subordinados, que se sienten más considerados y realizados.
Su orientación al proceso, hace que en momentos de cambio rápido o
incertidumbre, su gestión pueda resultar limitada. Por ejemplo, la innovación
puede encontrar dificultades para su desarrollo con este tipo del liderazgo.
Liderazgo visionario
En situaciones de cambio rápido o inestabilidad, ante un futuro incierto los
dos modelos anteriores pueden resultar inadecuados. Surge como alternativa
un modelo de liderazgo que también se podría denominar inspiracional o
transformacional, si incorporamos no sólo su visión estratégica del futuro,
sino también su capacidad de inspirar al equipo y cambiar la organización.
Steve Jobs pudiera ser un ejemplo de este liderazgo.
En grupos muy grandes puede ser dificil de implantar un liderazgo de este
tipo ante la dificultad de motivar y atender las necesidades de todos sus miem-
bros. Además impele a una comunión con la visión del líder por lo que puede
provocar que empleados no perfectamente alineados con esta visión acaben
abandonando la organización. Además el halo positivo que presenta este tipo
de liderazgo puede verse mermado cuando utiliza mecanismos coercitivos
para imponer su visión.
Podemos relacionar este tipo de liderazgo con el nuevo punto de partida
que en el estudio del liderazgo fue introducido por Max Weber con su teoría
del liderazgo carismático, del que apuntaremos algunos conceptos a conti-
nuación.
Weber definió cuatro circunstancias definitorias del atributo carisma para
un líder: se trataría de alguien con cualidades personales excepcionales; que
surgiría siempre, a su modo de entender, en una situación de crisis organiza-
cional; con una visión que proporcionaría una solución a dicha situación crí-
tica, produciendo a su vez una clara ruptura con la tendencia pasada y, por
último, capaz de movilizar o atraer a una serie de seguidores, convenciéndo-
los de su visión .
Weber, por tanto, anticipó las cuatro grandes teorías expuestas anterior-
mente para la aproximación al estudio del liderazgo organizacional: un líder
carismático estaría dotado de unas cualidades para serlo, pero también tendría
una serie de comportamientos persuasivos, que ejercerían influencia sobre sus
subordinados. Asimismo, tendrían gran peso las contingencias o circunstan-
cias en las que se daría el proceso de cambio y, finalmente, los subordinados
atribuirían al líder una serie de cualidades excepcionales.

Aplicar esta teoría de liderazgo carismático al análisis organizacional nos
llevaría a considerar que el liderazgo carismático así entendido crearía cultu-
ra. Pero, aunque los elementos derivados de las teorías de carisma pueden ser-
vir como punto de partida para el estudio del liderazgo organizacional, se ha
de entender que ambos conceptos no coinciden. El liderazgo carismático es un
concepto menos general y menos frecuente que el liderazgo cultural.
El carisma, en sí, no es suficiente en el ámbito de las organizaciones, ya
que estas necesitan otros tipos de liderazgo en muchos casos. Los líderes, en
la gran mayoría de las ocasiones han de lidiar con situaciones muy diferentes,
en entornos cambiantes y deben favorecer tanto el desarrollo como el creci-
miento de la organización y su cultura.
Liderazgo orgánico
Los entornos empresariales son cada vez más complejos y emergen orga-
nizaciones en red y estructuras orgánicas. El líder debe ejercer en entornos
multiculturales, muchas veces globales, y organizaciones basadas en el cono-
cimiento.
El líder orgánico que involucra y surge de los miembros de este tipo de orga-
nizaciones y articula (en línea con la definición de Mintzberg) su funciona-
miento: es como director de una orquesta que la gestiona, influye y empasta.
Es evidente que este tipo de liderazgo, siendo muy atractivo, no funciona
en cualquier entorno. Al limitar la autoridad dando autonomía y libertad se
puede llegar a situaciones de falta de control o incertidumbre. Requiere una
madurez y autogestión de la organización que no siempre se da. Como en el
liderazgo visionario, equipos muy amplios pueden ser dificiles de gestionar
con el liderazgo orgánico.
Se podría considerar que el liderazgo clásico y transaccional son más for-
mas de gestión, mientras que el visionario y orgánico son realmente manifes-
taciones de liderazgo. También existe un continuo en el poder que manifiesta
el subordinado o seguidor: Es nulo en el modelo clásico y va aumentando en
los otros modelos hasta alcanzar mayor importancia en el orgánico.
En esta línea, Bass indica que las actividades y acciones de liderazgo cons-
tituyen un continuo: Desde prácticas autocráticas (como autoritarismo, poder,
orientación a resultado) hasta prácticas más democráticas (consenso, conside-
ración hacia el subordinado, servicio y apoyo etc.).
También podemos hablar de estilos de liderazgo, en su aproximación a la
toma de decisiones, y que de algún modo se corresponden con los tipos de
liderazgo:

ESTILO ¿QUIÉN DECIDE? TIPO DE LIDERAZGO
Autocrático Líder Clásico
Consulta Líder Transaccional
Consenso Líder Visionario
Acuerdo mutuo Grupo Orgánico
Fuente: Elaboración propia sobre Vroom, V H. y Jago, A.G. (1988) y Avery (2004).
1O. CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER
Es interesante preguntarse si el líder presenta unas características específi-

cas que le distinguen del resto de los empleados, o al menos si se identifican
en él ciertos rasgos, es decir, habilidades, conocimientos o capacidades que
resultan distintivas.
Hemos visto que los rasgos del líder no necesariamente implican su éxito
en el entorno empresarial, pero nos interesa conocer algunas de sus caracte-
rísticas más habituales. En la tabla siguiente se recogen algunas de las más
destacadas:
Impulso: Orientación al logro y consecución de los mismos, motivación, ambición, ini-

ciativa, energía.
Valores personales: Honestidad e integridad.
Conocimiento de la organización, del negocio y de la industria para tomar decisiones
informadas (mercado, competencia, productos, cultura organizativa, actores clave, histo-
ria de la compañía, etc.).
Propensión o deseo de liderazgo y de ejercer poder.
Fortalezas emocionales: Autoconfianza, estabilidad emocional, manejo del estrés, tem-
planza.
Habilidades cognitivas: Inteligencia, creatividad, capacidades analíticas, buen juicio,
gestión de la información, capacidad de resolución de problemas.
Habilidades interpersonales: facilidad rel acional, empatía, sensibilidad hacia la gente y
el entorno.
Fuente: Elaboración propia sobre Kirkpatrick y Locke (1991) y Kotter ( 1988).
También se ha destacado que la visión del líder debe estar a caballo entre
el optimismo, imprescindible para que los miembros sean receptivos a sus

acciones o a la introducción de cambios en la organización, y la precaución,
para evitar promover un cambio disfuncional y proporcionar a los miembros
la sensación de seguridad necesaria, ya que el líder será el que trasmita a los
miembros de la organización una idea realista de cuál será el escenario futuro
tras el cambio que se esfuerza por introducir.
11. INTEGRANDO EL LIDERAZGO EN LA

ORGANIZACIÓN
El comportamiento y eficacia del líder no dependen únicamente, como es

evidente, de sus capacidades y habilidades, sino que están muy condicionados
por el contexto en el que ejerce su liderazgo, y el entorno empresarial, según
indican las llamadas teorías de contingencia.
Es necesario destacar que cualquier análisis del liderazgo organizacional
requerirá la identificación del líder tanto como del espectro de seguidores y a
las circunstancias en las que se produce este liderazgo. En este sentido, es
especialmente relevante la interacción con el seguidor, empleado o subordi-
nado. La propia madurez y preparación del empleado condicionará cuál es la
mejor aproximación del líder para conseguir los mejores resultados.
Cuanto mayor sea el comportamiento directivo, más directa en el mandato
y menos delegada será la forma de liderar. Relacionando comportamiento
directivo y soporte al empleado se puede establecer el siguiente gráfico.
•·Soporte •+Soporte
• + Comportamiento • + Comportamiento
directivo directivo
Mandato Coach/
---~~dir~"'°--~•-nse~jº~~~
Delegación Apoyo
•-Soporte •+Soporte
• ·Comportamiento • • Comportamiento
directivo directivo
Fuente: Elaboración propia sobre Avery (2004) y Hersey, Blanchard y Natemeyer (1979).

Según aumenta la motivación, la confianza en sí mismo y la competencia
del empleado se avanza, como indica el gráfico, y se recorre el camino entre
mandato de delegación.
Como hemos dicho, grupos automotivados, competentes y orientados al
logro funcionarán mejor con relaciones de delegación que con imposiciones y
mandatos directos (y un liderazgo orgánico, por tanto). Baja motivación, poca
experiencia o poca cualificación puede requerir modelos clásicos o, en todo
caso, transaccionales.
12. INTEGRANDO LIDERAZGO Y CULTURA
El concepto de liderazgo está intrínsecamente unido al de cultura organi-

zacional. Como hemos visto el manteamiento, la creación o la innovación y
cambio en las culturas organizacionales está influenciado directamente por el
papel de los líderes dentro de una organización o empresa. En la generación o
implantación de nuevas culturas en una organización, el papel de los líderes
ha de ser el de que éstas sean aceptadas, comprendidas correctamente y que
pasen a formar parte de lo que los miembros utilizan en su comportamiento,
de sus relaciones, de sus creencias y, en resumen, de su forma de actuar en el
seno de la organización. En los también complejos procesos de cambios cul-
turales, el líder ha de definir las nuevas formas culturales que la organización
ha de adoptar. Sobre él recaen también, en última instancia, la definición de
las formas de socialización, el adoctrinamiento de los miembros, así como, tal
y como hemos comentado con anterioridad, el llevar a cabo las tareas de reclu-
tamiento adecuadas que seleccionen a los miembros capaces de desempeñar
las labores concretas que permitan el desarrollo de la cultura planteada.
En función de las consecuencias del poder ejercido por el liderazgo sobre
las culturas organizacionales, se pueden diferenciar cuatro tipos de éste: el
liderazgo que crea cultura, aquel que cambia cultura, el que le da continuidad
y el que la integra.
Liderazgo de creación
El liderazgo carismático puede ser un punto de partida para la creación de
culturas, pero no el único. En general los líderes dotados de carisma, cuyas
visiones son radicales y rompen con las culturas preexistentes, plantean pro-
yectos organizativos normalmente incompatibles con los preexistentes. Es por
ello que, en general, estos líderes se pueden ver abocados a la fundación de
nuevas estructuras empresariales en las que desarrollar sus propósitos.

Liderazgo de cambio
Un cambio cultural implica tanto un cambio ideológico como un cambio

en las formas culturales dominantes, no entendiéndose por cambio cultural la
evolución gradual derivada del dinamismo inherente a cualquier cultura. Den-
tro de los análisis del este tipo de liderazgo se diferencian aquellos en los que
los líderes son designados y aquellos caracterizados por un liderazgo emer-
gente que surge de forma espontánea de la propia estructura empresarial.
Entre los primeros se incluye tanto el liderazgo que implica un cambio de
rumbo o de tendencia. En segundo grupo se podría ubicar el liderazgo que lle-
va a cabo reformas y que surge desde el interior de la propia organización.
Esta última tipología es la menos corriente de las estudiadas y la que, según
los casos reales analizados, la de menor ratio de éxito.
El liderazgo de cambio radical o de cambio de rumbo surge, por definición,
en situaciones de crisis. El carisma del líder surgirá a partir de una situación
concreta, pudiendo haber pasado desapercibido en períodos anteriores, siendo
capaz, a través de su persistencia y convicción, de provocar un cambio en la
esencia de la cultura existente, eliminando los elementos disfuncionales pre-
sentes, que lleve al éxito a una organización que se dirigía hacia el fracaso
empresarial, dando un vuelco a su situación.
En ocasiones un cambio radical en la cultura de una organización no surge
a partir de una situación de crisis. El liderazgo puede surgir impulsado por una
visión clara del incremento de los beneficios antes de que se detecte una situa-
ción precaria. En este caso, el líder designado también lleva a cabo una trans-
formación cultural sustancial.
El tercer caso de liderazgo contemplado implica a un líder con gran capa-
cidad de persuasión y capaz de emerger de la propia estructura empresarial en
un momento determinado, llevando a cabo un cambio drástico en la cultura de
la misma. En general se darán varias circunstancias para el desarrollo de este
tipo de liderazgo, las cualidades personales de este líder son excepcionales,
suele tener un grupo de seguidores que lo apoyan y las circunstancias para
emerger como líder son, además, las propicias.
Liderazgo de continuidad
Surge aquí el término de "líder institucional", que haría referencia a aque-

llos líderes que son designados formalmente para llevar a cabo la tarea dar
continuidad a la cultura de la organización a la que pertenecen.

Lo normal es que este tipo de liderazgo sea desarrollado por miembros con
carrera de larga duración, que conocen, debido a su larga experiencia, la esen-
cia de la cultura cuyo mantenimiento promueven.
Liderazgo de integración de culturas

Tal y como se expuso en epígrafes anteriores, dentro de una misma estruc-
tura pueden surgir subculturas. Asimismo estas pueden ser intrínsecamente
opuestas, surgiendo las incompatibilidades en el momento en el que unas nue-
vas circunstancias acontezcan.
En estos casos pueden surgir diferentes comportamientos. La tendencia de
un líder puede ser la de buscar un consenso entre los grupos entre los que ha
surgido el conflicto, sin intentar homogeneizar las subculturas presentes en el
seno organizacional, cambiándolas y, menos aun intentando crear una nueva
cultura que consiga abarcar al conjunto de subgrupos culturales. El buen des-
empeño de un liderazgo de este tipo implica, entre otras, unas dotes comuni-
cativas brillantes, una capacidad de empatía alta, la aptitud ante la toma de
decisiones de tipo disciplinario así como la de la definición de incentivos,
cuando ambas sean necesarias. Muestra por tanto un estilo de liderazgo de
consenso.
En el epígrafe anterior, correspondiente al liderazgo que implicaba un cam-
bio cultural, hemos hecho referencia a la diferencia que muchos autores han
establecido entre aquellos designados directamente como líderes y los líderes
que pueden surgir de forma espontánea en el seno de una organización. A par-
tir de esta diferenciación tendríamos ya dos nuevas tipologías de líder contra-
puestas. El hecho de que un líder sea designado directamente lleva consigo
implícitos unos condicionantes. Normalmente aquellos que deciden situar en
un determinado cargo a alguien, eligen a personas cuyos atributos, valores y
comportamientos se ajustan a sus preferencias culturales. Si el proceso se lle-
va a cabo por votación de los miembros de la organización, los valores del
líder electo se ajustarán más a las tendencias culturales del conjunto de miem-
bros. Sin embargo, los líderes surgidos de forma espontánea o líderes emer-
gentes, tal y como han sido denominados, suelen representar los intereses,
valores, creencias y normas de los grupos de los que surgieron. Nacen, por
tanto, dos nuevos tipos de líder: designado y emergente.
Los líderes culturales tendrán, por tanto, una visión de cómo hacer las
cosas. De su correcta puesta en práctica unida a la idoneidad de las bases cul-
turales que establezcan como modelo de comportamiento y funcionamiento
organizacional, así como de la elección del momento adecuado, dependerá el
éxito de dicho entramado empresarial.

El continuamente cambiante entorno en el que estas estructuras se ubican
forzará a los líderes a introducir cambios en esas culturas ya establecidas o a
la generación e implantación de nuevas formas de cultura, que constituyan
una nueva oportunidad para la superación de las situaciones críticas y la nue-
va consecución del éxito.
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,
CAPITULO 8
Redes interorganizacionales y
colaboración
Ninguna compañía es lo suficientemente grande para poder satisfacer las

necesidades de cada consumidor o cliente específico. Todas las compañías
recurren a ayudas externas de un ecosistema cada vez más global. Según
Prahalad y Krishnan, la atención de las empresas se centra cada vez más en el
acceso a los recursos, no en la propiedad de los mismos, y en la utilización de
lo que los diferentes actores pueden aportar.
Así, se están ensayando formas de relacionarse y organizarse para propor-
cionar eficiencia, flexibilidad e innovación. Surgen así las redes de empresas,
que Jarillo define como compañías independientes que trabajan juntas o inclu-
so se muestran unidas hacia el mundo exterior y ensayan nuevas formas de
integración, cooperación y relación, más allá de meros compradores y vende-
dores. La naturaleza de estas redes se apoya en un modelo de coproducción,
un esfuerzo conjunto. Las nuevas comunicaciones e intemet llevan estos ensa-
yos más lejos y lo hacen de formas más diversas, encontrándonos ante una
reinvención del comercio; las denominaciones son múltiples: webs de nego-
cios, "metamercados", o, porque no, " la lonja digital".
El uso de redes interorganizacionales como una estrategia para la adminis-
tración de la empresa y sector público, y el estudio de estas redes por una
diversidad de expertos, ha crecido rápidamente en los últimos quince o vein-
te años . Junto al concepto de red interorganizacional, en este capítulo nos
plantearemos cuándo y cómo son necesarias las redes interorganizacionales,
las circunstancias bajo las que son mej or constituidas, qué tipo de red puede
ser más apropiada dependiendo del propósito y el contexto, y la mejor forma
de apoyar la evolución de una red a lo largo de su ciclo vital.
REDES INTERORGANIZACIONALES Y COLABORAC IÓN 151

Así mismo vislumbraremos nuevas formas de colaboración empresarial
que se están popularizando en el siglo XXI.
1. CONCEPTO DE RED INTERORGANIZACIONAL
Hay muchas definiciones de red interorganizacional en la literatura acadé-

mica. Inicialmente se da relevancia especialmente al concepto de red, que
consiste en la estructura de las relaciones entre los actores (individuos y orga-
nizaciones), la naturaleza de los vínculos entre ellos, y el significado de esas
relaciones. Se apunta a la confianza como el catalizador que hace que la coo-
peración sea posible entre estos actores, y se considera que niveles altos de
confianza ayudan a incrementar la efectividad de las redes.
Las redes interorganizacionales pueden verse como una manera de abordar
problemas complejos al beneficiarse de un amplio conjunto de recursos y
capacidades. Las redes suelen estar establecidas formalmente y controladas y
orientadas a un objetivo y no suelen aparecer de manera fortuita. A menudo
estas redes interorganizacionales pueden también ser intersectoriales, o invo-
lucrar competidores o incluso actores no empresariales por requerir una cola-
boración entre la administración, la empresa, las organizaciones sin ánimo de
lucro, comunidades o el público, como un todo.
La forma más sencilla de red interorganizacional sería la relación o inte-
gración vertical que se establece con proveedores y clientes, con los que se tie-
nen relaciones comerciales, y también se colabora.
El papel de los actores se redefine. Nalebuff y Brandenburger hablan de
identificar cuatro grupos de agentes: clientes, proveedores, competidores y
complementarios, que competirían y colaborarían (en la figura a continua-
ción). En el grupo de complementarios se incluyen las empresas en las que el
cliente valora más su producto si posee el producto de su complementario o
los proveedores prefieren servirle si sirven también a su complementario.
/ Clientes ~
Competidores - Compañía - Complementarios
Proveedores /
Fuente: Nalebuffy Brandenburger (1996).

En este sentido, como ya se ha explicado en capítulos anteriores, las depen-
dencias que existen entre organización y sus proveedores y clientes se deno-
minan interdependencias simbióticas, y las relaciones que establecen con las
organizaciones competidoras interdependencias competitivas.
En la relación con los competidores, no hay que pensar únicamente en el
establecimiento de una lucha entre empresas que compiten por los recursos,
en muchos casos los propios competidores pueden establecer un cártel o aso-
ciación de empresas que acuerdan explícitamente coordinar sus actividades
para conseguir un propósito, o bien pueden asociarse en organismos que per-
mitan defender sus intereses comunes.
En la siguiente tabla se recogen las relaciones entre el enfoque a la coope-
ración y la propiedad de la organización:
ENFOQUE COOPERATIVO ENFOQUE NO COOPERATIVO

Misma propiedad Integración vertical Burocracia
Distinta propiedad Red estratégica Mercado
Fuente: Jarillo (1993).
Dos organizaciones pueden ser competidoras o colaboradoras depen-

diendo del producto, el mercado o la situación geográfica, y de otros intere-
ses empresariales. Ésta es la forma actual por la que se relacionan, por ejem-
plo, operadores de comunicación (Vodafone, Telefónica, como ejemplos),
proveedores de contenido e internet (Google, Youtube, entre otros) y fabri-
cantes (Apple, Microsoft, Sony, Nokia, como ejemplos más relevantes) que
colaboran o compiten según las necesidades específicas del negocio. Para
denominar este hecho ambivalente Nalebuff y Brandenburger acuñaron el
término Coopetición.
Habituamente, en las redes, el entorno se hace más amplio y cada eslabón
se especializa en maximizar el valor con el mínimo coste, de forma dinámica
y en tiempo real.
Surge así la red de valor en la que la organización se centra no en una com-
pañía o industria sino en el sistema de creación de valor y en los actores que
lo coproducen.
De acuerdo con el análisis de coste de transacción, una empresa tiene dos
opciones para organizar sus actividades: una estructura clásica, que integra
actividades en su estructura de gestión, o un mercado de relaciones con
empresas externas, y según le interese podrá balancear entre ámbas. Desde
esta perspectiva de red, se perciben las relaciones como un todo más amplio,
una red de relaciones interdependientes y fructíferas.
REDES INTERORGANIZACIONALES Y COLABORACIÓN 153

PUNTOS DE ENTRADA \ \ l'
Hacia el cliente final
Competencia limitada.
Pocos puntos de acceso y salida de los
actores del mercado.
PUNTOS DE SALIDA
Elecciones limitadas para el usuario.
Gran competencia.
Muchos puntos de acceso y salida.
Muchas elecciones para el cliente.
Fuente: Li y Whalley (2002).
Una estructura en red es una agrupación de diferentes organizaciones cuyas

acciones están coordinadas por contratos y acuerdos más que por una jerar-
quía formal de autoridad.
En muchos casos las organizaciones trasladan la actividad de creación de
valor que hacían dentro de la empresa hacia el exterior y la pasa a realizar
otra empresa. Obtendrían como ventaja la reducción de costes al incorporar
en la red un actor que puede desempeñar una actividad a coste menor de
manera eficiente y responsable, y adicionalmente se reducen los costes
administrativos y de estructura de la propia organización y se dota a la orga-
nización de flexibilidad y capacidad de reacción para amoldarse a los cam-
bios del entorno.
Entre las desventajas cabe destacar la complejidad que se incorpora al
introducir nuevos actores, con la consiguiente pérdida de control. Cuanto más
control se requiera y más complejidad se gestione, más dificultoso será la uti-
lización de este tipo de entornos en red.
La forma de trabajar en red tiene una serie de particularidades diferencia-
les al compararla con las formas clásicas de estructuración de las organiza-
ciones, que ya hemos estudiado, según se recoge en la siguiente tabla:

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL DIVISIONAL MATRICIAL RED
Por inputs y Por

Segmentación Por inputs Por outputs
outputs conocimiento
Supervisión Dirección de
Integración y Dirección doble, Equipos multi-
jerárquica, división y grupo
coordinación doble reporte funcionales
procedimientos corporativo
Separación de
Derechos
Autonomía Centralizada estrategia y Descentralizada
compartidos
división
Mercados
Límites Núcleo/ Muchas Porosos y
internos y
organizativos periferia interfases variables
externos
Estructura Importancia Importancia

Poco importante Importante
informal moderada considerable
Dirección Habilidades de
Bases de Posicional y Conocimientos
general y negociación y
autoridad funcional y recursos
división recursos
Adaptabilidad Pobre Buena Moderada Excelente
Fuente: Elaboración propia sobre Nohria ( 1991 ).
Puede darse el caso de que las redes al surgir no tuvieran un objetivo

común, sino que desarrollan uno cuando se trabaja juntos, y es este objetivo
común el que mantiene la red unida durante mucho tiempo. Por lo tanto, las
redes fortuitas a veces pueden evolucionar a redes permanentes. En este sen-
tido, una red al surgir puede comenzar con altos niveles de confianza debido
a su naturaleza voluntaria. Posibilitar que haya el tiempo suficiente para que
se construya la confianza y el compromiso genuino es crucial para la efecti-
vidad a largo plazo de todas las redes.
Las organizaciones se unen o forman redes por un gran número de razones,
que incluyen la necesidad de conseguir legitimidad, servir a los clientes de
manera más efectiva, atraer más recursos y abordar problemas complejos.
Pero sea cual sea la razón específica, en un sentido general, todas las organi-
zaciones de red buscan conseguir un fin que no pueden conseguir las organi-
zaciones de manera independiente.

2. VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LAS REDES
INTERORGANIZACIONALES
Muchas de las ventajas de las redes, como son por ejemplo el riesgo
compartido, el apoyo mutuo, la innovación, la flexibilidad y rapidez de
reacción, sugieren que la creación de redes interorganizacionales pueden
servir de estrategia para el desarrollo de una estructura que sea más ágil y
capaz de cambiar, o ser más receptiva al cambio, que las organizaciones
más burocráticas.
Entre los retos que afrontan las redes interorganizacionales caben destacar:
• Conseguir consenso en el propósito y los objetivos de las redes.
• Lucha de culturas.
• Pérdida de autonomía.
• Dificultades de coordinación.
• Tiempo y esfuerzo que se necesita para desarrollar relaciones de con-
fianza.
• Desequilibrios de poder.
Las redes solo deberían ser utilizadas si la tarea es inapropiada para una
organización con estructura más clásica, como por ejemplo la estructura
jerárquica o la matricial, ya estudiadas. Es un objetivo relevante del diseño
organizativo plantearse cuándo es una red interorganizacional la forma
correcta para una tarea particular: ¿Las ventajas añadidas de las redes
sobrepasan los retos o limitaciones, y en qué circunstancias?
Las redes han demostrado que facil itan el progreso al:
• Hacer uso apropiado de recursos escasos.
• Reforzar la integración, la colaboración y la coordinación, y al mismo
tiempo mantener los beneficios de la diversidad .
• Fomentar el cambio y la mejora continua, al incrementar el aprendi-
zaje, la creatividad y la innovación compartidos entre individuos y
orgamzac10nes.
• Abordar necesidades de una manera más amplia, y mejorar el grado de
reacción al aumentar el flujo de información.
• Capacitar a las empresas para responder al cambio y los problemas
con mayor capacidad y resiliencia.

3. TIPOS DE REDES INTERORGANIZACIONALES
Los tipos de redes se podrían resumir en tres, según su función:

• Difusión de información e intercambio de conocimiento, recursos o pro-
ductos.
• Aprendizaje en red.
• Innovación.
Otros autores las categorizan en:
• Redes de flujo de trabajo: se basan en el intercambio de productos.
• Redes de comunicación: se basan en el intercambio de información e
ideas.
• Redes de amistad: se basan en lazos más afectivos y de afinidad.
También se articulan clasificaciones basándose en la teoría de los costes de
transacción, que pretende reducir al mínimo los costes de intercambio de
recursos con el ambiente y dentro de la propia organización. Tomando como
base este objetivo de reducción de de costes de transacción, serían ejemplos
de redes empresariales:
• Las franquicias.
• Las relaciones de outsourcing.
• El keiretsu 1•
Las redes de empresas pueden reforzar su compromiso y vinculación a tra-
vés de participaciones minoritarias (como el keiretsu) o empresas conjuntas.
Sea cual sea la división a plantear, estos tipos de redes se definen por el
ámbito de actividades realizadas dentro de la red.
Aunque una red pueda clasificarse en un tipo particular según su función
primaria, generalmente tiene múltiples funciones. Por ejemplo, una red para
proporcionar servicios, con la función principal de entregar servicios coordi-
nados para un grupo o cliente particular, probablemente tendrá otras funcio-
nes importantes tales como difusión de la información, intercambio de cono-
cimiento, aprendizaje y construcción de capacidades para la comunidad.
Así, muchas redes tienen múltiples funciones, aunque algunas puedan ser
funciones primarias y otras secundarias, y por tanto no encajan enteramente
1
Grupo de empresas en las que tienen participaciones unas en otras para trabajar juntas con
un objetivo común del grupo, su nombre proviene de Japón, donde son habituales.
REDES INTERORGAN IZACIONALES Y COLABORACIÓN 157

en un solo tipo. Las funciones pueden también evolucionar al pasar el tiempo
hasta provocar incluso la necesidad de cambiar la propia red.
Aunque cualquiera de estas funciones pueda tener más o menos prominen-
cia en una red particular, tres de las funciones -difusión de información e
intercambio de conocimiento, aprendizaje de red e innovación- son descritas
frecuentemente como funciones cruciales en una red. Estas funciones están
conectadas intrincadamente y el grado en que se incorporan a la red puede ser
un indicador de la efectividad de la misma.
Algunos autores hablan también de redes formales e informales, y también
de obligadas y emergentes. Se pueden definir las redes formales e informales
de la siguiente manera: Las redes formales se crean de manera consciente con
algún tipo de acuerdo de cumplimiento obligatorio para la participación,
mientras que las redes informales se crean de manera más orgánica, como
consecuencia de contingencias organizacionales en que múltiples actores se
unen para actuar movidos por ciento sentido de emergencia. Las redes obli-
gadas necesitan tiempo suficiente para construir un compromiso de confianza
genuino que sea relevante para la efectividad de redes a largo plazo.
El efecto de la obligación depende del grado de relaciones preexistentes
entre los participantes organizacionales. Cuando son buenas y de confianza, la
obligatoriedad ayuda, pues aporta recursos adicionales y los permisos ade-
cuados. Si las relaciones fueran menos óptimas, podrían suceder una de estas
dos cosas: se produce un nuevo impulso para tratar de trabajar mejor juntos,
o se enfatiza aún más la carencia de un interés genuino por colaborar.
Es este contexto es muy importante mover a las organizaciones más allá de
una mera apariencia de cooperación y alcanzar una colaboración auténtica.
Cuando no son obligados, los procesos colaborativos entre organizaciones
poseen generalmente dos características importantes:
1. Los intercambios son voluntarios.
2. El modo de regular los intercambios entre actores es la red, que es un
modo de gobierno híbrido entre la jerarquía y el mercado.
Cuando la colaboración es obligada, las organizaciones se comportan
como si colaborasen pero, en realidad, están trabajando para mantener sus
posiciones privilegiadas. Los mecanismos basados en un entendimiento com-
partido entre los actores, mientras sea necesario, no serán suficientes para
mover a las organizaciones desde la "apariencia de" a la verdadera colabora-
ción. Esto significa que una red obligada puede dedicar una enonne cantidad
de tiempo en esfuerzos inútiles. Para abordar este problema se sugiere el uso
de múltiples mecanismos, incluyendo tanto aquellos que confían en el enten-
dimiento compartido, como aquellos que incorporan incentivos o reglas for-

malizadas y supervisión, para fomentar la interdependencia y evolucionar el
interés de los participantes hacia la verdadera colaboración.
Mientras que las redes como estructuras pueden ser obligadas, las relacio-
nes de éxito no pueden ser obligadas. Debe establecerse una cultura de red que
facilite y apoye su desarrollo, lo que llamamos "la forma de trabajo en red".
En cualquier red, para su desarrollo debe haber:
• Un pensamiento consciente y asumido de que la forma única de trabajar
es dentro de la red.
• Una forma asociada de trabajo que se diferencia de una organización tra-
dicional y empieza alineando a los miembros con las expectativas de
relación recíproca.
• El uso de la confianza dentro de dichas relaciones como una palanca de
cambio.
Algunos de estos factores contribuyen al desarrollo de unas vinculaciones
de red fuertes entre las organizaciones individuales también en redes no obli-
gadas o emergentes, que son:
• Homofilia (similitud basada en tamaño, reputación, orientación de servi-
cio, etc.).
• Proximidad (aquellos fisicamente cercanos el uno al otro forman una
unión).
• Heterofilia (ser diferente en términos que puedan beneficiarse de traba-
jar juntos).
• La necesidad de reducir la dependencia en los demás.
• Haber tenido una experiencia de relación anterior.
• La necesidad de ganar tanto legitimidad como acceso a información cla-
ve y/o recursos.
4. ADMINISTRACIÓN, LIDERAZGO Y GESTIÓN Y

ESTRUCTURA DE RED
Tres temas claves interconectados, relacionados con el desarrollo y creci-

miento efectivos de la red, son:
• Administración de la red.

• Gestión y liderazgo "de" y "en" las redes.
• Estructura de red.
Una tarea importante para los administradores de redes es determinar qué
estructura administrativa es la mejor para una red individual, en un momento
particular, y por qué, para asegurar que la estructura de red evoluciona para
cumplir las necesidades de la red a medida que crece y se desarrolla.
En una red, el liderazgo no es visto como el ámbito de un solo líder en una
posición de liderazgo formal, sino como algo más orgánico por naturaleza,
que se apoya y crece a través de la red. Este modo de conceptualizar el lide-
razgo está de acuerdo tanto con la visión relacional del liderazgo que se cen-
tra en el proceso, contexto y creación de la relación, como con conceptos de
liderazgo de mayor complejidad, donde los procesos de liderazgo pueden ser
compartidos, distribuidos, colectivos, relacionales, dinámicos, emergentes y
adaptativos.
Los administradores de red deben asumir el conocimiento del propósito y
funciones de una red para administrarla con efectividad. Hay un número de
tensiones y paradojas inherentes en las redes a gestionar, siendo una de ellas
el equilibrio entre las necesidades de cada organización y las necesidades de
la red.
Un buen entendimiento de la estructura de red puede ayudar en el diseño
de redes más efectivas. La estructura de red consiste en nodos que constituyen
la red; los enlaces que conectan los nodos; y los modelos, estructuras y natu-
raleza de las relaciones que resultan de estas conexiones. Cada nodo repre-
senta un actor en una red, y en una red interorganizacional estos actores son
las organizaciones. La estructura y la naturaleza de los enlaces son importan-
tes, y tanto enlaces fuertes como débiles son de valor en una red, sirviendo
para diferentes propósitos.
5. LA EVOLUCIÓN DE LA RED
Las redes organizativas, como las organizaciones en sí mismas, evolucio-

nan a lo largo del tiempo. Se han identificado cuatro etapas de evolución que
se introducen a continuación:
• Etapa Uno: Formación. Se requieren múltiples decisiones, actividades y
procesos previos antes de establecer una red. Se deben considerar las
experiencias previas y el contexto, así como el desarrollo de las estruc-
turas de red y procesos.

• Etapa Dos: Desarrollo y crecimiento. El desarrollo y el crecimiento de
una red requieren asesoramiento, atención a lo que sucede con respecto
a la estructura de la red, y fomentar el liderazgo distribuido.
• Etapa Tres: Madurez, sostenibilidad y resiliencia. A medida que la red
crece, comprometerse con ella y apoyar las siguientes actividades debe-
ría verse como algo importante para los líderes de la red:
- Análisis del entorno en el que existe la red.
- Reconsideración de la visión de la red para responder a los cambios en
el entorno.
- Desarrollo de legitimidad interna y externa.
- Supervisión y evaluación de los procesos y resultados de la red .
• Etapa Cuatro: Muerte y transformación. Sería el colofón el ciclo de vida
natural de las redes interorganizacionales, pero es un aspecto todavía
poco estudiado.
5. l . ¿Cuáles son los límites d e las redes

interorganizacionales?
Las redes en sí mismas no deberían ser vistas como una panacea, por la
dificultad inherente en la administración y dirección de las mismas, en un con-
texto caracterizado por la complejidad y el cambio continuo. La dificultad
aumenta especialmente cuando las acciones a realizar en red necesitan de un
acuerdo total sobre un propósito compartido.
Se sugiere la utilización de redes cuando se desean cambios en sistemas
existentes o de un grado alto de experimentación o innovación.
Se puede optar por establecer necesariamente una red si la complejidad del
problema a abordar lo requiere, pero sobre todo si el problema no puede abor-
darse suficientemente por una única organización. La burocracia (es decir, la
jerarquía clásica) es apropiada cuando una tarea es estable y forma parte de la
rutina, pero inapropiada para la mayoría de tareas no rutinarias.
Por tanto, ¿cuándo son las redes la forma organizacional correcta? Algunas
preguntas que pueden ayudar a determinar si el establecimiento de una red
interorganizacional es una buena opción se resumen a continuación:

¿El problema identificado está más allá de la capacidad de una ánica organización?
¿Es un problema en el que las inversiones son altas?
¿Es un problema complejo?
¿Ya se han intentado otros métodos tradicionales?
¿Es probable que un objetivo comán pueda ser identificado y acordado?
¿Tienen las organizaciones involucradas culturas y valores similares?
¿Hay suficiente diversidad entre los participantes potenciales para aportar perspectivas máltiples al
problema?
¿Hay un historial de relaciones de confianza entre las organizaciones que puedan constar en la red?
Si no es así, ¿hay tiempo suficiente para desarrollarlas antes de los resultados tangibles esperados?
¿Existen los recursos necesarios para desarrollar e implementar una red?
¿El problema requiere de una colaboración de larga duración?
Una respuesta negativa a cualquiera de estas respuestas no quiere decir

necesariamente que formar una red interorganizacional sea una mala idea. Al
contrario, se mencionan aquí como apoyo para una consideración cuidadosa
sobre cuándo una red puede ser la forma organizacional más apropiada.
6. NUEVAS FORMAS DE COLABORACIÓN
En la actualidad se ensayan fórmulas novedosas de colaboración que tras-

cienden las organizaciones y las redes organizaciones, involucran en muchos
casos directamente a sujetos individuales, junto a las empresas e instituciones,
y ensayan nuevos flujos y modelos económicos. Un buen ejemplo es lo que se
ha venido en denominar la economía colaborativa.
Ya en la antigüedad, el ser humano realizaba, mientras vivía en pequeñas
comunidades, trueque de servicios o productos, que ocasionalmente se exten-
día a las comunidades cercanas. Estos mecanismos de intercambio se han

mantenido vigentes en las pequeñas comunidades (principalmente barrios con
fuerte identidad o rurales), más acentuados en aquellas con problemas de cri-
sis económica o escasez de dinero.
El impulso de filosofías comunitaristas y ecologistas a partir de los años
60 del siglo pasado comenzó a popularizar algunas de estas relaciones eco-
nómicas basadas en el paradigma de compartir los bienes y el intercambio
de los mismos por otros que sean necesarios. La mayoría de estos mercados
estaban basados en pequeñas comunidades, y eran complementarios o mar-
ginales, y prácticamente nunca sustitutivos de la economía basada en el
intercambio de bienes y servicios por dinero de curso legal y mecanismos de
comercio formal.
Sin embargo, la crisis del petróleo que se produjo en los años 70 del siglo
XX, dio lugar a las primeras experiencias de economía colaborativa, sobre todo
el continente americano. Así, en 1975, aparece en Virgina (Estados Unidos) el
Useful Service Exchange, creado por un joven ciudadano local. Esta expe-
riencia consistía en un mercado de intercambio de bienes y servicios entre par-
ticulares donde se sustituía la moneda de curso legal por una unidad de pago
basada en el tiempo. No tarda en extenderse a través de diferentes países
anglosajones este modelo, implementándose diferentes sistemas en el Reino
Unido, Australia y Nueva Zelanda, y en la Europa continental, estos sistemas
también se replican.
Fuera del entorno de pequeñas comunidades, empiezan a aparecer iniciati-
vas de utilización del conocimiento común para crear bienes de uso general.
La más famosa en el ámbito tecnológico puede ser la liberación a la comuni-
dad de desarrolladores del núcleo del sistema operativo Linux en el año 1991 ,
licencia que garantiza a los usuarios finales la libertad de usar, estudiar, com-
partir y modificar el software. Es dificil encontrar uñ ejemplo más claro del
prosumidor (productor-consumidor), que es a su vez una de las señas de iden-
tidad de la economía colaborativa.
A mediados de los años 90 del siglo XXI empiezan a aparecer iniciativas
comerciales (Ebay es un ejemplo) que, olvidándose del trueque, y sobre una
base tecnológica, intentan poner en contacto a diferentes consumidores para
que ofrezcan sus servicios o sus bienes ociosos a disposición de otras perso-
nas mediante un mecanismo de compra-venta. Estas empresas nacen en el
estado de California, en los Estados Unidos, con el objeto de ampliar los ser-
vicios que veían en su comunidad (anuncios clasificados, mercadillos)
mediante el uso de herramientas tecnológicas. Según van triunfando estos
modelos, todos ellos con una importante base tecnológica, aparecen empresas
que replican las iniciativas sociales y las divulgan a través de sus comunida-
des, haciendo el universo de su alcance más amplio.

En un área similar, la del alojamiento, aunque más orientado a un servicio
tipo hotelero informal, aparece en el año 2008 AirBnB, sobre la misma base
de negocio (alojamiento de terceros en casas particulares, con el cobro de una
comisión por el intermediario y de una tarifa por el dueño del alojamiento).
Actualmente, es citado como uno de los modelos más exitosos.
Constantemente están apareciendo iniciativas empresariales ligadas a este
fenómeno. Pero al mismo tiempo, en cuanto las mismas tienen un cierto éxito,
se producen importantes polémicas sociales, llegando a judicializarse las mis-
mas. En la actualidad, las empresas paradigmáticas de esta economía se encuen-
tran bajo análisis de sus actividades en diferentes partes del mundo, bien por tri-
bunales bien condicionadas a decisiones administrativas. Así mismo, en
diferentes países se están planteando diferentes análisis y propuestas de legisla-
ción para intentar conocer qué es y cómo afectan estas nuevas formas de cola-
boración al resto de las relaciones económicas y por ende, a las administracio-
nes, siendo este el punto histórico en el cual se encuentra este fenómeno.
También existe una cierta controversia en el alcance de qué empresas o ini-
ciativas se pueden considerar economía colaborativa. En este texto se apuesta
por un enfoque amplio del concepto de economía colaborativa. Diferentes
expertos en esta área (Neal Gorenflo, por ejemplo), ponen en duda que los ejem-
plos más citados de empresas de la economía colaborativa (AirBnB, Uber), pue-
dan ser reconocidas dentro de la misma, dado que los usuarios de estas plata-
formas ofrecen sus servicios para obtener un beneficio económico. Estos
expertos no reconocen dentro de la economía colaborativa a aquellas empresas
que ofrecen oportunidades de ánimo de lucro a sus usuarios, aunque ellas si la
obtengan, como plataformas mediadoras. Este enfoque no es por el que se sigue
en este texto, sino más bien otro inclusivo, en el cual tengan cabida las opcio-
nes sin ánimo de lucro así como estas plataformas, permitiendo no huir de nin-
guno de los debates que se plantean alrededor de la economía colaborativa, dado
que todos son posibles desde la óptica del análisis de las organizaciones, su dise-
ño y sus relaciones, que es el prisma en el que nos interesa profundizar.
7. COLABORACIÓN Y ECONOMÍA COLABORATIVA:

PRINCIPIOS BÁSICOS
Diferentes estudios, muchos de ellos en el ámbito académico, proporcio-

nan un análisis sobre los fundamentos y principios que impulsan y definen
estas nuevas formas de colaboración, intentando definir un marco conceptual
que reúna las principales características de esta tendencia emergente y permi-
ta así discernir qué actividades económicas pueden incluirse en este concep-

to. En este apartado revisaremos los aspectos fundamentales que sirven de
principios básicos para ordenar e identificar las principales características de
estas formas de organizarse.
Para el advenimiento de estas fórmulas colaborativas han tenido que con-
fluir diferentes factores de ámbito económico, social y tecnológico que han
permitido crear un entorno apropiado para la irrupción y rápido crecimiento
de las iniciativas de esta economía. Algunos de los factores más importantes
que han ayudado a este impulso son:
Factores sociales
• Mayor densidad de población: la masa critica, el efecto red 2 en ámbitos
donde la población tiene una mayor densidad crea un entorno propicio
para impulsar este tipo de transacciones.
• Sostenibilidad: una mayor sensibilidad hacía el desarrollo sostenible, el
medio ambiente y el óptimo uso de los recursos impulsa la economía
colaborati va.
• Deseo de comunidad: el sentido de pertenencia, la integración en el gru-
po, y la participación en grupos con un objetivo común positivo, en un
entorno donde el deseo de sentirse integrante de un proyecto y de una
comunidad son cada vez más fuertes, puede también influir en el impul-
so de este tipo de actividades económicas.
• Altruismo o filantropía generacional: las nuevas generaciones entienden
muy bien este lenguaje de colaboración, solidaridad, uso eficiente de los
recursos y ayuda en comunidad. Ejemplos paradigmáticos son las pro-
puestas de donación de ciertas fortunas creadas alrededor de la tecnolo-
gía (Gates, Zuckerberg).
En última instancia se pueden identificar, incluso, factores psicológicos, que
impulsan al individuo a incorporarse a estas iniciativas de colaboración, como
vinculaciones emocionales o una idea subyacente de buscar un mundo mejor.
Factores económicos
• Monetizar el excedente: como principio económico básico, el exceso de
capacidad (productos, fuerza de trabajo, etc.) supone una oportunidad
2 La aparición de economías de red: al conectarse más usuarios se generan extemalidades

(valor del producto depende del número de usuarios adicionales) y se produce así un efecto multi-
plicador asociado a la economía de la información. Según Metcalfe, el valor de las redes aumenta
cuantos más usuarios tenga.

para optimizar los rendimientos económicos. Cualquier herramienta o
actividad económica que permita la monetización de esta capacidad
excedentaria tiene un significado económico relevante.
• La disminución de la renta y el crédito, como consecuencia de la crisis
económica, abre la puerta a un ejercicio de optimización de los recursos
económicos disponibles para lograr un uso más eficiente de los mismos.
• Incremento de la flexibilidad económica: encontramos un entorno pre-
dispuesto a nuevas fórmulas económicas, nuevos modelos económicos y
formas de hacer negocio y financiar estas nuevas fórmulas y nuevos
modelos. El cambio cultural que ha supuesto que "el uso" sea cada vez
más preferido que "la propiedad", es un cambio de modelo muy rele-
vante para este tipo de intercambios económicos.
• Influencia de las venture capital, emprendimiento y apoyo a las nuevas
iniciativas empresariales: en línea con lo anterior, el nuevo entorno eco-
nómico favorece y apoya financieramente las nuevas compañías y aven-
turas emprendedoras.
• Nuevos intereses y propiedades cruzadas: proliferan los intereses finan-
cieros cruzados y un cierto flujo de propiedad, fortalecido por el tránsi-
to de la propiedad al uso, como ya se ha indicado.
Factores tecnológicos
El elemento tecnológico se ha identificado como crucial en el advenimien-
to de la estas formas de colaboración; en este sentido son relevantes:
• Las redes sociales y la sociedad en red: la interconexión creciente del
ciudadano y la empresa digital facilita enormemente la posibilidad de
realizar este tipo de transacciones. Primero, el "efecto red" tiene papel
determinante en el impulso y desarrollo de este tipo de economía. Segun-
do, porque es una herramienta que se utiliza en la economía colaborati-
va para generar confianza (ejemplos en esta línea son empresas como
Blablacar o Airbnb, que utilizan las redes sociales como elemento eva-
luador de confianza, hasta el punto de que la falta de amigos, por ejem-
plo, en Facebook, supone una mala señal).
• Los dispositivos móviles y las plataformas tecnológicas: la ubicuidad,
movilidad y accesibilidad de los usuarios y potenciales clientes, u ofe-
rentes en este tipo de actividad económica está garantizada con los nue-
vos dispositivos electrónicos. El desarrollo tecnológico ha hecho tam-
bién posible la aparición de nuevas plataformas profesionales que
utilizan las ventajas de Internet para proporcionar a los clientes servicios

más atractivos bajo ciertas circunstancias tales como buscadores, agre-
gadores y comparadores de servicios de consumo, transporte, alimenta-
ción, alojamiento, etc.
• Los sistemas de pago: La irrupción de las nuevas tecnologías, flexibilizan-
do y popularizando nuevas formas de pago seguro en el entorno digital,
ejerce un factor catalizador para el desarrollo de la economía colaborativa.
Es, asimismo, ya clásico, el análisis de la influencia positiva que Internet y
las TIC ejercen sobre la reducción de costos de transacción y el impulso al
fenómeno "long-tail" 3, permitiendo que actividades económicas inicialmente
de nicho puedan tener una viabilidad económica por los avances de este tipo
de tecnologías.
En línea con los factores indicados, Sara Green Brodersen propuso en 2015
un modelo con cinco motores ("drivers") que impulsan el desarrollo de la eco-
nomía colaborativa, que de alguna forma aglutinan o sintetizan los factores
que aquí hemos expuesto y que se resumen en la siguiente figura:
Tecnología
Conciencia
medio- Capacidad
ambiental excedentaria
Resurgimiento
Reingeniería
dela
del consumo
comunidad
Fuente: Green Brodersen (2015).
3 Chris Anderson acuñó el término "Long Tail" en 2004 para describir, entre otras cosas, Ja tien-
da de libros en red de Amazon. Las nuevas tecnologías de la comunicación, que cambian los mode-
los de compra y distribución, hacen posible la rentabilización de libros y productos muy específicos
y de nicho que en mercados tradicionales no serían posibles. La comercialización de productos (libros
en este caso) no queda restringida a aquellos de consumo mayoritario, sino que interesa aprovechar
las ventas (y los beneficios) de títulos que se comercializan en cantidades pequeñas.

Botsman y Rogers, pioneros en análisis estructural de este fenómeno de la
economía, identifican cuatro principios fundamentales sobre los que se basan
estas nuevas formas de colaboración.
Capacidad
Masa critica excedentaria
Creencia en Confianza
los bienes entre
comunes extraiios
Fuente: Botsman y Rogers (2010).
• La masa crítica se define como "el tamaño mínimo de una red para que
valga la pena entrar para los usuarios potenciales". Así, un creciente
número de miembros aumenta la probabilidad de encontrar exactamente
lo que busca.
• El excedente de bienes o existencia de mercancías o "valor sin explotar
de activos no utilizados o subutilizados". Con la ayuda de la tecnología,
la economía está tratando de redistribuir este potencial recurso no utili-
zado, para maximizar su beneficio.
• En tercer lugar según Botsman y Rogers, debemos "reavivar nuestra fe
en los bienes comunes y el valor de las comunidades de intereses com-
partidos" para hacer el que funcione el consumo colaborativo.
• La confianza entre extraños, o desconocidos que pretenden colaborar, es
el más complejo de estos principios y quizá uno de los más discutidos.
Botsman y Rogers no prestan a este aspecto una gran atención y afirman
que "la confianza persona a persona es relativamente fácil crear", afir-
mación que puede ser cuestionada.

Botsman define asimismo tres tipos de sistemas de economía colaborativa:
• Sistema basado en el acceso a productos: este sistema se basa en pagar
por aquello que se va a utilizar sin tener la necesidad de comprarlo. De esta
forma, varía el modelo tradicional de la propiedad individual, optimizando
la vida útil de cualquier producto mediante el disfrute y uso compartido,
fomentándose así el ahorro y la sostenibilidad medioambiental.
• Mercados de redistribución: actividades que tratan de redistribuir los
bienes usados de donde ya no se necesitan hacia algún colectivo donde
sí lo necesitan, cooperando para optimizar mejor su vida útil. Se recogen
formulas con o sin prestación económica (donaciones, trueques, etc.) o
con una contraprestación económica.
• Estilos de vida colaborativo: actividades que buscan compartir o poner
en común el espacio, el tiempo, las habilidades o conocimientos, o el
dinero, incorporando posibles valores sociales frente al mero objetivo
empresarial. Un ejemplo son los espacios de coworking o el apoyo pro
bono de la economía social.
La forma de relacionarse de las empresas, los consumidores y ciudadanos
y las instituciones económicas esta viéndose modificada en una transición,
que se refleja en la figura siguiente.
YO NOSOTROS
Propiedad Acceso
Global Local
Centralización Distribución
Competición Colaboración
Compañía Personas
Consumidor Productos
Publicidad Comunidad
Crédito Reputación
Dinero Valor
B2b P2p
Hiperconsumo Economía Colaborativa
Fuente: Cañigueral (2014).
En general, se pueden recoger diferentes tipologías y formas de colabora-

ción, basándose en poner mayor énfasis en alguna de sus características. Un
ejemplo: con origen en la literatura sobre bienes de consumo, Lamberton y
Rose proporcionan un sistema de clasificación para conceptualizar diferentes
tipos de bienes compartidos sobre la base de su rivalidad y exclusividad.

"Rivalidad" se refiere al grado en que el uso del producto por un consu-
midor resta de la disponibilidad del producto a otros consumidores. En
otras palabras, puede competir por un suministro limitado. "Exclusividad"
se refiere al grado en el que el acceso al producto puede ser controlado y
restringido a un grupo de los consumidores de acuerdo con algunos crite-
rios. La tabla siguiente proporciona una clasificación según estas dimen-
s10nes.
BAJA EXCLUSIVIDAD ALTA EXCLUSIVIDAD
COMPARTICIÓN DE BIENES ACCESO/CLUB DE

BAJA PÚBLICOS COMPARTICIÓN
RIVALIDAD • Sw open-source • Clubs De Lectura
• Internet • Clubs Privados
SISTEMA DE SISTEMA DE
COMPARTICIÓN ABIERTO COMPARTICIÓN CERRADO
ALTA • Bancos de alimentos • Cooperativas Sanitarias
RIVALIDAD
• Compartición de bicis, coches • Planes de compartición de
• Bancos de tiempo teléfono o millas aéreas
Fuente: Lamberton y Rose (2012).
7. l. Cambios en la cadena de valor

Estos cambios de comportamiento y consumo llevan aparejado una modi-
ficación de la cadena de valor asociada a estas formas de colaboración eco-
nómicas. Se puede plantear un marco conceptual hacia el que las compañías
deberían evolucionar su modelo de negocio, evitando ser simples intermedia-
das por clientes que se conectan unos con otros.
En estos nuevos modelos de negocio se tiende a que las compañías evolu-
cionen hacia modelos de servicio (company-as-a-service), promuevan un
mercado de intercambio o marketplace, o bien faciliten un entorno o platafor-
ma para impulsar las transacciones.
Estos tres planteamientos suponen un incremento en la madurez y sofisti-
cación del modelo económico, pudiendo requerir inversiones relevantes, y
pueden utilizarse de forma combinada. En este sentido más que vender el sen-
tido tradicional se ofrecen productos o servicios bajo demanda o a través de
un modelo de suscripción. Las fórmulas no son nuevas, pero si el impulso y
la flexibilidad con el que se empiezan a utilizar.

ADOPCIÓN DE LA CADENA DE VALOR DE LA ECONOMÍA COLABORATIVA
Proporcionar una PRODUCTO

plataforma:
• Co-diseño
• Co-financiación
• Co-construcción
Compañía como
• Co-distribución
• Co-venta / servicio:
• Compartición de / • Alquiler
venta .../ • Subscripción
Motivación del mercado:

• Revender
• Intercambiar
• Cooperar
• Prestar
• Regalar
Fuente: Adaptación de "The colaborative Economy" Altimeter Group (Junio, 2013).
En su estudio de económica colaborativa PWC (2014) al analizar el cami-

no de evolución de diferentes sectores de la economía observó que muchos
presentan un patrón de "curva S". Volúmenes iniciales bajos y volátiles dar
paso a una compañía de gran crecimiento antes de que se sature el mercado.
En este punto, sectores de edad madura o decadencia son reemplazados por la
siguiente ola de innovación. Así, por ejemplo, las industrias de alquiler tradi-
cionales están siendo agitadas por la economía colaborativa.
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;
CAPITULO 9
El cambio organizativo y la
1 1 ;
1nnovac1on
Es frecuente visualizar a la empresa como un organismo vivo que se

adapta a un entorno cambiante. El propio paso del tiempo hace que la
empresa, y los trabajadores que la componen, no sean los mismos, según
avanza la vida de la compañía. El cambio es, por tanto, inherente al discu-
rrir de la actividad de las organizaciones. Ligado al cambio en la organiza-
ción aparece el concepto de innovación. Según la Real Academia Española
innovar es "mudar o alterar algo introduciendo novedades". El cambio del
entorno, la maduración de la propia organización o simplemente el paso del
tiempo impulsan el cambio en la empresa; pero no sólo se produce cambio,
se requiere mejorar la propia organización para adaptarse al entorno cam-
biante y las nuevas necesidades de los clientes: hay pues que cambiar intro-
duciendo novedades, transformarse, evolucionar hacia mejores prácticas y
resultados, es decir, innovar.
En el presente capítulo estudiaremos y relacionaremos estos dos concep-
tos: cambio e innovación en la organización. Respecto al cambio organiza-
tivo entenderemos en que consiste, sus tipos y las razones para llevarlo a
cabo. Estudiaremos el papel del tiempo en su realización y la forma de ges-
tionarlo, cómo ejecutarlo en la organización, incluyendo cómo vencer la
resistencia al cambio y el papel del personal y los directivos. Respecto a la
innovación, entenderemos mejor el concepto y su evolución, revisaremos
sus tipos y abundaremos en la mejor forma de gestionar y administrar la
empresa, recalcando aspectos relacionados con los procesos de innovación,
el liderazgo y las personas, las estructuras organizativas y la cultura que
fomenta dicha innovación.
EL CAMB IO ORGANIZATIVO Y LA INNOVACIÓN 175

1. FUNDAMENTOS DEL CAMBIO ORGANIZATIVO
Cambio, en un sentido amplio, es una respuesta, planificada o no planifi-

cada, a presiones y fuerzas. Fuerzas tecnológicas, competitivas, políticas,
regulatorias, económicas y sociales impulsan la transformación de las empre-
sas. La percepción que la propia organización tenga de estas fuerzas es tam-
bién diversa, pueden considerarse oportunidades, amenazas o retos. Pueden
incluso obviarse, pueden cambiar de forma impredecible, pueden ser tomadas
en cuenta, o no, por la dirección de la compañía, pero en cualquier caso debe-
rían ser consideradas inputs a la hora de diseñar o rediseñar la estructura orga-
nizativa de la empresa.
El cambio organizacional es un proceso por el que las organizaciones
evolucionan de un estado actual a uno futuro en aras de un aumento de
eficiencia.
Así por ejemplo, cuando Nokia decidió abandonar los negocios de pasta de
papel y evolucionar hacia telecomunicaciones se produjo un cambio organi-
zacional de extraordinarias consecuencias para el sector tecnológico.
Un cambio organizativo para ser eficiente debe:
• Involucrar a la totalidad de la organización e impactar su estrategia.
• Ser impulsado por empleados motivados y capaces que aportan sus ideas
más creativas.
• Tener una fuerte orientación al cliente y llevar a una mejora de rendi-
miento y resultados.
• Incorporarse a la cultura de la empresa y promover la mejora continua.
El cambio puede afectar a diferentes elementos relacionados con la
empresa:
• La industria y los clientes: la organización puede cambiar y mejorar su
aproximación a los mercados y a sus clientes actuales y futuros.
• Sus productos y actividades: la organización puede modificar su oferta y
la forma en la que la define y produce.
• Su equipo humano y la forma de valorarlo y medir su rendimiento: un
cambio puede requerir nuevas capacidades o provocar un excedente de
las mismas.
• Estructura, procesos y metodologías: la empresa puede cambiar su for-
ma de trabajar, sus procedimientos.
• Instalaciones, tecnología y bienes materiales.

El origen del cambio puede surgir en el seno de la propia organización o
en su entorno. Según en cuál de estos elementos se ponga especial énfasis nos
encontraremos ante dos posibles dimensiones: la dimensión ecológica de las
organizaciones pone un especial acento en la adaptación de la empresa al
ambiente, en una perspectiva similar a la selección natural de Darwin, en las
que sólo sobreviven las empresas que mejor se adaptan al cambio; y la dimen-
sión individual de las organizaciones que hace especial hincapié en la capa-
cidad que tienen las empresas para tomar decisiones e impulsar planteamien-
tos estratégicos de forma que su éxito a largo del tiempo depende
especialmente de sí misma, y la inclusión de cambios es una decisión asumi-
da y planeada por la propia empresa.
2. RAZONES DE CAMBIO ORGANIZATIVO
Realizar el cambio supone un impacto en la empresa que debe ser adecua-

damente motivado. Nos preguntamos a continuación qué razones impulsan el
cambio en la organización. Hamel y Phahalad identificaron en 1994 diez
agentes de cambio que deberían ser tenidos en cuenta para garantizar la com-
petitividad futura de la empresa. Esos cambios son:
a) Desregulación.
b) Cambios estructurales.
c) Fusiones y adquisiciones.
d) Exceso de capacidad productiva.
e) Factores medioambientales.
f) Menor proteccionismo económico.
g) Cambios en las expectativas de los consumidores.
h) Discontinuidad tecnológica.
i) Nuevas áreas emergentes de comercio.
j) Competencia global.
El cambio suele estar orientado al crecimiento, como imperativo moderno
de la gestión empresarial (en cuota de mercado, geografia, ingresos, estructu-
ra) pero también puede orientarse a no decrecer (es decir, a garantizar estabi-
lidad y supervivencia a la organización).
EL CAMBIO ORGANIZATIVO Y LA INNOVACIÓN 177

Cualquier cambio o trasformación en una corporación se puede encuadrar
en alguno de los siguientes ámbitos, que Beer y Nohria denominan las seis
dimensiones clave del cambio:
• Los objetivos: maximizar el valor del accionista o desan-ollar capacida-
des organizativas.
• El liderazgo: el cambio se puede gestionar de la dirección o desde los
empleados.
• El enfoque de implantación: el cambio puede provocar cambios de
estructuras y sistemas o de comportamiento y actitudes personales.
• El sistema de recompensa.
• Los procesos organizativos.
• Los partícipes: los directivos, empleados o incluso consultores en la ges-
tión del cambio o apoyando al equipo.
3. TIPOS DE CAMBIO ORGANIZATIVO
Existen múltiples clasificaciones que sirven para catalogar los cambios

organizativos. Entre ellas, es interesante resaltar la clasificación de Anderson
y Ackerman que categoriza los cambios más comunes en las organizaciones,
considerando su alcance y profundidad:
• Cambio de desarrollo: es la mejora de habilidades, métodos y condi-
ciones que por alguna razón no se ajustan a las expectativas actuales. Se
puede considerar una vía de cambio para ajustar o mejorar la organiza-
ción y afrontar dicha situación.
• Cambio de transición: se utiliza para evolucionar lentamente la orga-
nización. Las formas habituales de hacer las cosas se reemplazan por
algo nuevo, por ejemplo una reorganización, la introducción de nue-
vos servicios, procesos, sistemas, tecnologías, etc. Este cambio impli-
ca varios pasos de transición en los que la organización deja su situa-
ción inicial y tras uno o varios estados de transición consigue un
nuevo estado.
• Cambio transformacional: es el más profundo, y por tanto el que más
gestión directiva precisa. Requiere compromiso y fe por parte de la orga-
nización, y a menudo se inicia cuando otras opciones parecen haber
fallado o ante una visión decidida que la alta dirección desea instaurar.

Cambios transformacionales fueron los sufridos por el sector de Internet
en los 2000 (tras la llamada burbuja de Internet) o los anteriormente
sufridos por la industria automovilística y metalúrgica en los años 80.
Es crucial determinar qué tipo de cambio requiere cada organización, y la
profundidad y complejidad de su realización aumenta considerablemente
entre los distintos cambios organizativos: del cambio de desarrollo (muy útil
para desarrollar habilidades) al de transición (establecer posiciones y estruc-
turas temporales) y al transformacional (desarrollar creencias, sistemas, y
conseguir el compromiso de la organización en su conjunto).
Otros autores, como Kanter, Stein y Jick, los catalogan de:
• Cambios de identidad: cuando cambia la organización como una enti-
dad en sus relaciones con el entorno.
• Cambios de coordinación: suponen un cambio de partes y actividades
internas de la organización ante problemas de tamaño o edad de la orga-
nización. Suelen llevar a la reconfiguración (e incluso revitalización) de
dicha organización.
• Cambios de control: pone el énfasis en la dimensión política o la gestión
de intereses contrapuestos en la organización.
Es habitual también distinguir entre cambio evolutivo y cambio revolucio-
nano:
El cambio evolutivo es progresivo, incremental y se orienta hacia un
aspecto concreto que hace falta modificar en el funcionamiento de la compa-
ñía, pero sin afectar a su estrategia.
El cambio revolucionario es un cambio ágil, drástico y que puede a afec-
tar a toda la organización (por ejemplo una restructuración).
4. EL TIEMPO COMO FACTOR DE CAMBIO

ORGANIZATIVO
El tiempo es una variable determinante del éxito del cambio. ¿Cuándo debe
iniciarse el cambio? ¿Cuánto tiempo debe durar el cambio? El tiempo influye
en cuanto a:
1. Momento adecuado para el cambio: la organización puede anticiparse a
situaciones y cambiar proactivamente para manejarlas, puede encontrar
problemas que fuercen el cambio o afrontar amenazas que puedan afee-

tar su rendimiento. En general, el cambio surgirá como reacción a una
condición de contexto que cambia, para anticiparse o para afrontar
mejor una determinada situación. Es un delicado equilibrio que el direc-
tivo debe aprender a gestionar.
2. Duración del proceso de cambio: es variable. El cambio puede ser rápi-
do y brusco si así lo requieren las condiciones de la empresa o altera-
ciones inesperadas del entorno que hacen urgente una reacción de la
organización en el corto plazo, o pueden ser cambios de largo plazo,
que suelen responder a un planteamiento estratégico y planificado por
parte del equipo directivo de la compañía.
3. La edad de la propia organización: la propia organización está sometida
al paso del tiempo. Su equipo humano, sus recursos materiales, su cultu-
ra, etc., envejecen con el trascurso del tiempo. Greiner introduce un
modelo que plantea el cambio, crecimiento y crisis como fases en la vida
de la organización; si bien no siempre se dan todas las etapas, ejemplifi-
ca muy adecuadamente el devenir cambiante de la organización.
Modelo Greiner de crecimiento organizadonal
FASEl FASE2 FASE3 FASE4 FASES

Grande
Hacia la
colaboración
Crecimiento a
Crecimiento a
través de la
través de la
coordinación
i ..~
.. .
l1 Crecimiento a
delegación
Crisis de
través de la
J!! la burocracia
cu dirección
"O
Crecimiento a
~ través de la
Crisis de
~
creatividad
independencia
autonomía
Joven Vida de la empresa MadlD"a
Fuente: Elaboración propia sobre Greiner ( 1972).

Así, distingue cuatro etapas de crecimiento que finalizan en crisis y que
motivan el cambio a la siguiente fase:
• Crecimiento a través de la creatividad: en una fase temprana de la
vida de la empresa, abierta a nuevos productos clientes y mercados,
las oportunidades y el entusiasmo del equipo directivo permite avan-
zar con un alto componente de creatividad (por ejemplo, empresas de
emprendimiento ). Con el tiempo aparecen los problemas, y el día a
día, el aumento del tamaño y la creciente complejidad conducen a la
desorganización y pérdida de oportunidades. Es el momento en el que
se cuestiona al equipo directivo, en muchos casos no acostumbrado a
dirigir empresas y se produce la crisis de liderazgo. Puede conducir a
la contratación de nuevos directivos con mayor experiencia y éxito en
negocios maduros, y con el conocimiento y experiencia para aportar
estructura y procedimientos a la compañía.
• Crecimiento a través de la dirección: se caracteriza por la aparición
de funciones de negocio separadas, apareciendo una estructura fun-
cional que altera la estructura inicial más cercana al emprendimiento.
Aparecen nuevos departamentos: ventas y marketing, producción,
investigación y desarrollo, finanzas, etc. Se incorpora a la empresa
experiencia y competencias externas y el proceso de decisión se cen-
traliza. Se establecen procedimientos y estándares operativos y se
impone un mayor control por adopción de procesos y técnicas de pre-
supuestado, gestión de un inventario etc. Con el tiempo, las estructu-
ras funcionales pueden provocar aislamiento y alejamiento del merca-
do y de los clientes. La motivación inicial de los empleados se resiente
al perder el entusiasmo inicial y ante las nuevas técnicas de control
con lo que se provoca una crisis de autonomía que puede provocar un
nuevo cambio organizativo.
• Crecimiento a través de la delegación: el nuevo equipo directivo tra-
tará de aumentar la delegación y descentralizar el proceso de toma de
decisiones. Las unidades de negocio empiezan a funcionar de forma
autónoma, y a cada producto o unidad regional se la dota de sus pro-
pias funciones de soporte o staff Se introduce por tanto una estructu-
ra descentralizada. Se vuelve a usar la innovación para aproximar las
funciones de negocio independientes a las necesidades de los clientes.
Pero la delegación acarrea una nueva serie de problemas. Las estruc-
turas descentralizadas fomentan la independencia en la gestión frente
a las oficinas centrales y refuerzan su autonomía. Se producen difi-
cultades en la coordinación, se desperdician recursos y la rentabilidad
disminuye. Es la crisis de independencia.

• Crecimiento a través de la coordinación: el equipo directivo resta-
blece el control de la oficina central e incrementa la coordinación entre
unidades. Se introduce una estructura segmentada sobre las unidades
de negocio, y un nuevo equipo centralizado de coordinación asume la
responsabilidad en la planificación coordinación y asignación de recur-
sos. Así, los directivos de las ideas de negocio necesitan la aprobación
de los equipos corporativos para abordar grandes acciones estratégicas
o de ubicación de recursos. Se emplea un gran esfuerzo en tareas inter-
nas de planificación, revisión estratégica y evaluación de rendimientos
de los equipos. Con el paso del tiempo, con un equipo corporativo
sobredimensionado y sobre capacitado se produce una nueva crisis. Es
la crisis de la de la burocracia (crisis of red tape), en la que los direc-
tivos operativos ponen de manifiesto la lentitud del proceso de decisión
y la pérdida de eficiencia en reuniones y acciones internas. Finalmen-
te, un posible nuevo equipo directivo decide eliminar burocracia y vol-
ver a los orígenes. Las organizaciones son simplificadas radicalmente,
se eliminan los negocios que no forman parte del núcleo del negocio de
la compañía y se desmantelan los grupos centralizados de soporte. Es
un retomo a la asunción de responsabilidades por los directivos opera-
tivos.
En este modelo, Greiner constata que el cambio se produce por la falta de
encaje estructural. Cuando los directivos no ajustan el diseño de sus organi-
zaciones a las circunstancias cambiantes, incluso internas, la falta de rendi-
miento es inevitable.
Otras variables a tener en cuenta son el ritmo del cambio, su alcance, su
profundidad y la comunicación del mismo. Autores actuales han introducido
el término "agilidad estratégica" para caracterizar la rapidez, flexibilidad y
facilidad de la empresa para adaptarse y cambiar. Nos movemos así en un
entorno que Doz y Kosonen caracterizan por aglutinar tres capacidades:
• Sensibilidad estratégica: combina una temprana toma de conciencia de
las nuevas tendencias con un sentido de tiempo real en las diferentes
situaciones. Nace de la unión entre una fuerte orientación hacia el exte-
rior (mercado, clientes, etc.) y una gran participación interna en el pro-
ceso de toma de decisión. Los directivos deben potenciarla.
• Unidad de liderazgo: incluye la habilidad por parte del equipo directi-
vo para tomar rápidamente decisiones sólidas, sin perderse en "hacer
política".
• Fluidez de recursos: incluye la capacidad de reconfigurar partes del
negocio y recursos de forma rápida y eficaz, impulsada por los altos
directivos según las necesidades.

5. GESTIONANDO EL CAMBIO ORGANIZATIVO
A continuación repasaremos algunos aspectos claves en la realización del

cambio en la organización. Destacaremos cómo vencer las resistencias que sur-
gen en la organización para impedir su ejecución y cómo manejarlas, estudiare-
mos el papel del equipo directivo para llevarlo a cabo y qué características tienen
que darse para su éxito y detallaremos las etapas propias de su realización.
5. 1. Vencer la resistencia al cambio
El cambio es una fuerza que modifica la empresa, y que encontrará tam-

bién fuerzas dentro de la propia organización que se oponen a él: Personal que
a título individual o de equipo no les interesa el cambio, resistencias cultura-
les, luchas de poder, etc., todo ello se puede agrupar en niveles de resistencia
al cambio, que serian de dos tipos:
• Resistencia estructural: de la estructura formal o la de relaciones socia-
les en la organización, que pueden mostrarse reticentes al cambio.
• Resistencia individual: las personas de la organización pueden oponerse
al cambio por intereses particulares, miedo, inercia, etc. En la figura
siguiente se incluyen los tipos de resistencia individual y las formas de
combatirlos.
• Liderazgo.
• Reconocimiento, recompensas.
• Coaching / Mentoring.
• Involucración.
• Empoderamiento .
• Técnicas de gestión y nuevas habilidades.
• Formación.
• Coaching / Mentoring.
Fuente: Aguilar (2003).

A este respecto es interesante la teoría de la disonancia cognoscitiva, de
Festinger, que indica que una persona o un grupo, ante una información nue-
va que difiere de la previa, decide rechazarla si no supera cierto umbral. La
persona o grupo (por ejemplo un equipo) rechazaría la información, reforza-
ría ese rechazo por intercambio con otros que piensan igual y promoverían el
alinearse con ese rechazo. Es por eso que los miembros de la organización
deben sentir la necesidad del cambio para poder llevarlo a cabo . Frick y sus
colaboradores plantean que un ser humano pasa por diferentes fases en la una
situación de crisis y adaptación al cambio y que estas fases también son tras-
ladables a las organizaciones. Describen un modelo de cuatro etapas, comen-
zando con un período inicial de shock, que antecede a un período de repliegue
defensivo, seguido de reconocimiento y aceptación, y, finalmente, un proceso
de adaptación y cambio.
Reconocimiento
Shock y aceptación
• • • Bloqueo
defensivo
•
Adaptación
y cambio
Fuente: Elaboración propia sobre Fink, , Beak, y Taddeo (1971 ).
Lewin recoge en su Teoría del campo de fuerza la contraposición entre

fuerzas antagonistas que pugnan en la organización para desarrollar u opo-
nerse al cambio. Según se maneje está oposición se conseguirá la realización
o no del cambio organizativo. En este modelo la realización del cambio se
realizarían tres etapas: en primer lugar se "descongela" la organización, el
segundo lugar se produce y realiza el cambio, y en tercer lugar se vuelve a
estabilizar o "congelar" la organización en el nuevo estado al que se quería
llegar.
5.2. El papel del equipo directivo y los empleados
Tradicionalmente se ha atribuido al equipo directivo la función de lide-

rar el cambio organizativo, basándose en una visión de empresa cimentada

en la estrategia de la misma. Modernamente se atribuye cada vez más rele-
vancia al papel de cada miembro de la organización como impulsor o pro-
motor de cambio y son frecuentes iniciativas para promover la escucha del
empleado (listening to y ou) para aprovechar sus ideas más innovadoras y
originales.
Según el balance entre la participación en el diseño del cambio de los
diferentes actores y el beneficio que obtienen cada uno de ellos se podría
establecer una matriz beneficio-paternidad del cambio que ayudaría a diag-
nosticar el respaldo que los miembros de la organización proporcionan a la
iniciativa de cambio.
• En la zona I nos encontramos a los defensores del cambio: Son los pro-
motores del cambio y obtendrían el máximo beneficio de llevarse a cabo.
• En la zona II de oportunidades perdidas: se encontrarían los miembros
de la organización que no se han tenido en cuenta al decidir el cambio y
aunque encontrarán importantes beneficios con el mismo, pierden parte
de la percepción del beneficio potencial por no haber sido involucrados.
• En la zona III se encuentran los enemigos del cambio: que no ha partici-
pado en su definición y cuya situación empeoraría en caso de imple-
mentarse.
• En la zona IV del "buen samaritano": se encuentran los miembros de la
organización con un compromiso en el diseño de iniciativa elevado aun-
que no son los grandes beneficiarios del cambio.
Como se ha indicado, en este proceso los gerentes pueden decidir involu-
crar a los empleados en las decisiones de cambio. Este es un ejercicio cada vez
más frecuente en el cambio organizativo pues garantiza una mayor participa-
ción de la organización. Al involucrar al empleado se facilita la disminución
de la resistencia al cambio, y se obtienen elementos e ideas de toda la organi-
zación que pueden ser tenidas en cuenta o que aportan sugerencias pertinen-
tes en la definición del cambio.
Así, se habla de cambio de abajo hacia arriba porque se involucra los
empleados de los niveles inferiores de la organización en el proceso de cam-
bio y este asciende progresivamente a toda la organización. En contrario,
cuando son los directivos los que realizar el cambio desde los niveles altos de
la organización (por ejemplo una restructuración) se habla de cambio de arri-
ba a abajo.
En este sentido, los directivos tienen que gestionar las tensiones entre:
• Estructura y estrategia: es evidente que las organizaciones deben
reflejar su estrategia de negocio, para poder implementarla, pero al
EL CAM BI O ORGANIZATIVO Y LA INNOVACIÓN 185

mismo tiempo la estructura y sus flujos de información tienen un
impacto en la estrategia. La forma en la que fluye por la organización
la información del mercado, de los clientes y de la competencia y
cómo actúa la propia organización es un factor crítico para la defini-
ción de la propia estrategia.
• Rendimiento y adaptabilidad: cada vez más la empresa introduce
mecanismos de medida y control para asegurar que cada uno de sus
miembros es responsable de sus acciones en la empresa y puede eva-
luarse cuantitativamente por ello. La exigencia de resultados, debe por
otro lado dejar espacio para experimentar, adaptarse y cambiar. Se deben
apoyar las nuevas ideas de los empleados y fomentar la innovación. Es
tarea del gestor encontrar el adecuado balance entre los resultados obje-
tivos a corto plazo y la adaptabilidad a futuro.
• Flujos de información verticales y transversales (escaleras y círculos):
una organización de éxito debe saber gestionar adecuadamente el flujo
de información jerárquica (directrices en cascada, información del sub-
ordinado al manager, etc.) y los flujos horizontales y en red entre los
empleados para coordinación, comunicación, etc., de esta forma también
se puede fomentar la colaboración interdepartamental, las actividades
entre unidades y la evolución y crecimiento.
• Interés propio y éxito de la misión: la empresa debe saber gestionar las
motivaciones y satisfacción del empleado y directivo y equilibrarlas con
el éxito de su misión empresarial. Frente a una concepción del emplea-
do movida únicamente por el interés propio, algunos estudiosos ponen
énfasis en la creencia de que la satisfacción del empleado conllevará una
mayor productividad o incluso considerar que los empleados pueden
estar automotivados y orgullosos de su trabajo con lo que de forma natu-
ral tenderían a la excelencia.
5.3. Realización del cambio: el proceso
Para la realización del cambio en un primer momento hay que establecer

un diagnóstico de situación, del estado en el que se encuentra la organización,
y determinar hacia dónde se quiere orientar la empresa con lo que se dilucida
qué cambio se debe realizar, e implementar las acciones necesarias para lle-
varlo a cabo. Estos pasos, desarrollados de forma teórica y más estructurados
se denominan Investigación de acciones.
Kotter planteo la realización del cambio en una serie de etapas que se
incluyen en la figura siguiente:

• Establecer sentido de urgencia
• Examinar mercado y entorno competitivo
• Identificar crisis y oportunidades
• Organizar un grupo conductor

• Dotarle de poder
• Impulsar que funcione como equipo
• Crear una visión

• Crear la visión
• Desarrollar estrategias para llevarla a cabo
• Comunicar la visión
• Impulsar la comunicación
• Enseñar las nuevas prácticas y comportamientos
• Empoderar a otros para trabajar en y por la visión

• Eliminar obstáculos y cambiar estructuras y sistemas que no se con·esponden con la visión
• Impulsar la asunción de riesgos y Ja ideas novedosas
• Planificar e ir creando "pequeños éxitos" (Wins)

• Planificar para conseguir mejoras de rendimiento
• Conseguir las mejoras. Reconocer) premiar
• Consolidar las mejoras e introducir más cambios

• Utilizar el aumento de credibilidad para introducir más cambios
• Promover e impulsar a los empicados que pueden desarrollar el cambio. Reforzar el proceso
• Institucionalizar los nuevos planteamientos

• Conectar los nuevos comportamientos con el éxito corporativo
8 • Desartollar las herramientas para desarollar el 1iderazgo
Fuente: Elaboración propia sobre Kotter ( 1995).
Kotter pone especial énfasis en el sentido de urgencia y el equipo que

lidera el cambio frente a Greiner, que se centra en el líder, pero ambos coin-
ciden en la necesidad de cambio, la importancia de un liderazgo claro y
duradero, incluyendo el apoyo de la alta dirección, la relevancia de una
amplia participación en el diagnóstico de los problemas y planificar el cam-
bio de forma flexible, de aplicación gradual, con experimentación y retro-
alimentación, y basarse en el éxito para de institucionalizar el cambio, lo
cual no siempre tiene porqué ocurrir.

6. DE LA ADMINISTRACIÓN DE CALIDAD TOTAL
(TQM) AL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
La empresa debe encontrar las formas para incorporar a su cultura la flexi-

bilidad necesaria y los mecanismos oportunos para promover el cambio cuan-
do sea necesario.
Desde los modelos de calidad se puede promover y gestionar el cambio. El
modelo clásico para garantizar un esfuerzo continuado en Ja organización para
investigar nuevas formas de calidad en sus bienes y servicios es la adminis-
tración de calidad total (TQM) que desarrollaron en Estados Unidos Deming
y Juran.
La TQM promovió un cambio para mejorar la calidad, por ejemplo en pun-
tos donde pueda ver fallos de coordinación. A pesar del éxito que ha tenido en
empresas como Ford, la introducción de TQM no es sencilla en muchos casos
por la resistencia de trabajadores y directivos a incorporarla. Así, los directi-
vos pueden perder parte de su papel supervisor al descentralizar el control.
Progresivamente se han inducido nuevas vías que posibilitan la flexibilidad
necesaria para gestionar el cambio, un ejemplo puede ser los equipos de tra-
bajo flexible, que mejoran Jos resultados del TQM al asumir la responsabili-
dad de desempeñar todas las acciones necesarias para completar un proceso
productivo.
El cambio puede ser un ejercicio intencional, orientado a evolucionar la
compañía en la dirección que su equipo directivo decide. La propia organiza-
ción va aprendiendo en este proceso de cambio y mejorando su capacidad de
realizar cambios que la conduzcan a estadios más eficientes. Cuanto mejor se
conoce la organización y su ambiente más fácil resulta tomar decisiones acer-
tadas en aras de una mayor eficiencia: Es el aprendizaje organizacional.
March define los tipos de estrategias para el aprendizaje organizacional:
Exploración: los miembros de la organi- Explotación: los miembros de la organización

zación buscan nuevas formas organizativas buscan ajustar, depurar y y mejorar las formas
y procedimientos para mejorar la existente. y procedimientos organizativos actuales.
Según indica Senge, los directivos deben promover el aprendizaje organi-

zativo en todos los niveles de la empresa: A nivel individual, de los diferentes
grupos, a nivel de la propia organización y también entre organizaciones.
Modernamente se plantea el aprendizaje organizativo como la mejor res-
puesta de la empresa para adaptarse a las nuevas situaciones y gestionar el

cambio. Una organización cada vez más "sabia" detectará la necesidad del
cambio y sabrá afrontarlo. El aprendizaje organizativo se basa en el alinea-
miento de los equipos de la organización y en la compartición de la informa-
ción y conocimiento de dicha organización mediante un flujo constante entre
todos sus miembros, así como en la integración de los empleados en los deba-
tes organizativos y la puesta en marcha de rutina que los faciliten. Se habla de
empresa inteligente y organización inteligente en cuanto a empresa que apro-
vecha el conocimiento disponible sobre sí misma y sobre su entorno, espe-
cialmente en lo relativo a sus clientes, y utiliza este conocimiento para adap-
tarse y conseguir sus objetivos.
Así, en los años 90 se empezó a hablar de organizaciones hipertexto que
incorporan el proceso de aprendizaje a su estructura organizativa. Al incorpo-
rarse el proceso del aprendizaje a la estructura se facilita su proceso de adap-
tación al cambiante entorno empresarial frente a las dificultades que surgen en
estructuras organizativas rígidas.
6. l. El Desarrollo Organizacional (DO)
El objetivo de DO es mejorar el funcionamiento de las organizaciones,

especialmente a lo largo de las relaciones humanas y las dimensiones socia-
les, mediante la aplicación de la teoría y técnicas de las ciencias sociales.
DO se centra en la mejora de la comunicación, resolución de problemas, la
ventilación y resolución de conflictos, toma de decisiones, y la confianza y
apertura.
Las intervenciones de DO incluyen una variedad de técnicas que incluyen
encuestas, técnicas de trabajo en equipo, la consulta de procesos, T-grupos,
grupos de encuentro, dinámica de grupos o sesiones de sensibilidad.
7. FUNDAMENTOS DE LA INNOVACIÓN
La innovación sería un proceso mediante el cual la organización utiliza los

recursos y capacidades a su alcance para desarrollar nuevos bienes, mercados
y servicios, modificar sus procesos y sistemas o alterar su estructura para con-
seguir eficiencia y responder mejor a las necesidades de sus clientes. Esta es
la razón última de innovar: mejorar su rendimiento, por ejemplo, aumentando
la demanda o reduciendo los costes.

Se consigue asi crear algo diferente o incluso cambiar los valores o trans-
formarse. Según Drucker el término innovación designa tanto un proceso
como un resultado. Innovación conduce por ejemplo a nuevos productos
(resultado) pero también puede consistir en cambios organizativos y procedi-
mentales.
El fomento de la innovación y su introducción en las prácticas habituales
empresariales y organizativas ha cobrado una mayor fuerza en los últimos
años. Así por ejemplo la Comisión Europea presta cada vez mayor atención a
su impulso. Y define la innovación como la introducción de un producto
(bien o servicio) o de un proceso, nuevo o significativamente mejorado, o
la introducción de un método de comercialización o de organización nue-
vo aplicado a las prácticas de negocio, a la organización del trabajo o a
las relaciones externas.
El comisario Liikanen definió innovación como "un concepto multidimen-
sional, que va más allá del cambio tecnológico para incluir por ejemplo nue-
vas formas de distribución, marketing o diseño. La innovación no está por tan-
to limitada a los sectores económicos de la alta tecnología sino que es más
bien un motor omnipresente para el crecimiento".
Asimismo, la novedad que aporta la innovación puede ser de muy variada:
desde las invenciones del laboratorio a las ideas de otros sectores de actividad,
la búsqueda de nuevos mercados o simplemente un cambio de enfoque al
abordar una tarea.
Según la propia Comisión Europea, la innovación se caracteriza por ser:
• Un proceso de resolución de problemas.
• Un proceso interactivo de relación, aprendizaje e intercambio.
• Un proceso de aprendizaje diversificado.
• Un proceso que implica intercambio de conocimiento.
El trabajo de Joseph Schumpeter ha influido sobremanera en las teorías de
la innovación. Schumpeter defendió que la innovación fomenta el desarrollo
económico a través de un proceso dinámico, definido como "destrucción crea-
dora", en el cual las nuevas tecnologías reemplazan a las antiguas. Según
Schumpeter, las innovaciones "radicales" dan lugar a cambios bruscos e
importantes, mientras que las innovaciones "incrementales" alimentan conti-
nuamente el proceso de cambio.
Schumpeter propuso una lista de cinco tipos de innovaciones:
• Introducción de nuevos productos.

• Introducción de nuevos métodos de producción.
• Apertura de nuevos mercados.
• Desarrollo de nuevas fuentes de abastecimiento de materias primas u
otros recursos.
• Creación de nuevas estructuras de mercado en un sector.
La perspectiva shumpeteriana tiende a entender la innovación como un
experimento de mercado y a buscar cambios profundos que reestructuren
los fundamentos de sectores y mercados. La corriente ortodoxa o neoclási-
ca entiende la innovación como el proceso por el que se crean activos, ade-
más de como experimentos de mercado. Desde este punto de vista, la inno-
vación forma parte de la estrategia de negocio, o, lo que es lo mismo, del
conjunto de decisiones de inversión para generar capacidades que poten-
cien el desarrollo de productos y acrecienten la eficiencia. Otros trabajos,
en particular los que se sitúan en Ja teoría de organización industrial ponen
el énfasis en la importancia del posicionamiento competitivo. Las empre-
sas innovan tanto para defender su posición competitiva como para buscar
nuevas ventajas competitivas. Una empresa puede desarrollar una actitud
reactiva e innovar para prevenir posibles pérdidas en su cuota de mercado
causadas por un competidor innovador. También puede desarrollar una acti-
tud proactiva para conseguir una posición en el mercado mejor que la de
sus competidores, por ejemplo desarrollando y tratando de imponer están-
dares técnicos más elevados para los productos que elabora. Otras tradicio-
nes ponen especial énfasis en el papel de las estructuras organizativas, los
procesos de aprendizaje, la adaptación a los cambios en la tecnología, el
marketing o el entorno.
Finalmente, la visión sistémica de la innovación está fuertemente ligada a
la percepción evolutivista. Al abordar los sistemas de innovación, se estudia
la influencia de las instituciones externas, definidas en su sentido amplio, en
las actividades innovadoras de las empresas y en otros actores. Un marco con-
ceptual que incluiría todo ello se refleja en la figura siguiente, y representa Ja
integración de diversas teorías sobre la innovación en la empresa y el enfoque
sistémico de la innovación. Los principales elementos de dicho marco son los
siguientes:
• La empresa y su proceso de innovación.
• Las relaciones con otras empresas e instituciones públicas de investiga-
ción.
• El marco institucional en el que las empresas operan.
• El papel de la demanda.

Infraestructura y marco institucional
La empresa
Innovaciones Innovaciones
de producto de proceso
Innovaciones Innovaciones
comerciales organizativas
/ ~
1 Otras empresas r--+ Sistemas públicos
de Educación e Investigación +-1 Políticas de
innovación 1
:
~ Demanda /
Fuente: Manual de Oslo (2005).
8. TIPOS DE INNOVACIÓN
De forma sumaria, una clasificación posible de tipos de innovación sería:

• Innovación en producto o mercado: consistiría en la producción de un
nuevo producto o servicio, mejorando sus características o creando uno
nuevo, o alterando su aproximación al mercado. Se incluye en este ámbi-
to también las mejoras y cambios en su proceso comercial y de marke-
ting (promoción, posicionamiento, envasado precios etc.). La creación
de las tabletas digitales tras la exitosa experiencia y convivencia de PCs
y teléfonos móviles sería un ejemplo.
• Innovación de procesos: supondría la introducción de nuevos métodos
de producción, venta, distribución, logística o la mejora de los mismos.
Un nuevo procedimiento fabril o la introducción de sistemas informáti-
cos de gestión serían ejemplos de este tipo de innovación.
• Innovación organizativa: supondría la introducción o mejora de las
prácticas de gestión, la estructura de la empresa, los puestos de trabajo,
etc. Una forma de organización menos definida y más flexible, que per-
mita mayor autonomía a los trabajadores para tomar decisiones y definir
sus responsabilidades, podría generar innovaciones más radicales.

El Manual de Oslo (preparado por la OCDE en 2005) es referencia biblio-
gráfica obligada en materia de innovación, y define un cuarto tipo al incorporar
la innovación en Marketing en cuanto a implementación de nuevos métodos en
este área, incluyendo mejoras significativas en el diseño meramente estético de
un producto o embalaje, precio, distribución y promoción. Entendemos que este
tipo de innovación puede englobarse en alguna de las anteriores.
Innovar es crear:
nuevos o considerablemente mejores, que aporten valor añadido a los mercados,

Jos gobiernos y a Ja sociedad .
.""",,,,,,,==========================================~~~
Fuente: Comisión Europea (2013).
Como tipo aparte podría definirse la innovación tecnológica por el interés

que despierta la relación entre innovación y tecnología. Incluirá los procesos
y productos tecnológicamente nuevos así como las mejoras tecnológicas
importantes que han introducido los mismos. Es, pues, frecuente relacionar
innovación y tecnología o cambio tecnológico pero como hemos visto la inno-
vación no se circunscribe únicamente a la innovación tecnológica sino que
hay muchos tipos de innovación.
Al hablar de innovación tecnológica se suelen distinguir dos tipos de inno-
vación que pueden aplicarse también como tipos generales para cualquier tipo
de innovación:
• Innovación radical: Supone un cambio disruptivo que cambia las reglas
del juego y produce algo nuevo que altera sustancialmente el mercado,
muchas veces por la utilización de una nueva tecnología (como la incor-
poración de las cámaras fotográficas a los móviles o la aparición de las
tabletas digitales). A veces se denomina innovación horizontal, revolu-
cionaria, o directamente innovación disruptiva. La radicalidad de la
innovación puede también relacionarse con el factor riesgo.

• Innovación incremental o gradual: Introducen cambios de menor cala-
do en procesos y productos explorando y desarrollando su potencial. No
alteran de forma sustantiva la capacidad competitiva de la empresa a lar-
go plazo. A veces se denomina también innovación vertical o evolutiva.
Algunos estudiosos de la innovación incorpora tipologías intermedias, y
reserva la denominación de innovación radical a la que supone no sólo la uti-
lización de nuevas tecnologías si no también la incorporación de nuevos
modelos de negocio, según se esquematiza en la figura siguiente.
Nueva Semiradical Radical

<!'.'.
'G
o
...J
o
z
u
UJ
¡;..... Similar al
existente Incremental
Similar al Nuevo
existente
MODELO DE NEGOCIO
Fuente: Davila, Epstein y Shelton (2006).
Por último se puede, asimismo, distinguir entre innovación modular o de

componentes, e innovación arquitectónica. En este último caso, la innova-
ción modifica el sistema completamente frente a la mera modificación de
algunas de sus partes en la innovación modular.
Debemos reseñar que asociada a innovación debe aparecer como requisito
necesario una característica de novedad: la innovación provoca algo nuevo
para la empresa, y además esa novedad "llega para quedarse". De nada sirve
introducir algo nuevo si no se incorporara al bagaje de la empresa. Así, en los
últimos años se da gran importancia al aprendizaje y creación de conocimien-
to a partir de la innovación: la empresa innovadora crea, adquiere y transfiere
conocimiento, asimilando y aplicándolo. Todo ello se realiza asimismo en un
clima de incertidumbre. La incertidumbre está presente en la adopción de nue-

vos productos o procesos, o en la puesta en marcha de nuevos métodos comer-
ciales u organizativos.
En la organización creadora de conocimiento, éste surge a todos los nive-
les y en todos los ámbitos de la organización. En este contexto, es importante
también relacionar innovación y creatividad. La creatividad entendida como
aquellas ideas y capacidades que van más allá de los límites actuales (tecno-
logía, conocimientos, creencias y normas), encontrando nuevas relaciones
antes no encontradas y que se manifiestan a través de nuevos esquemas, expe-
riencias o productos nuevos.
9. GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LOS PROCESOS

DE INNOVACIÓN
La novedad e incertidumbre que lleva asociada la innovación hace que

parezca dificultoso administrarla dentro de la empresa. No obstante, las empre-
sas con más éxito intentan plantear formas para gestionarla de forma sistemáti-
ca, intentando conseguir un proceso continuo y regular dentro de la empresa.
Se entiende que a pesar de la complejidad intrínseca a la innovación, esta
se puede gestionar; es más: la sostenibilidad de la empresa exige hacerlo.
En el ámbito académico ha existido un constante esfuerzo para modelizar
la gestión de la innovación encontrando patrones de innovación que resulten
pertinentes para diferentes sectores y tipología de empresa. Existen todo tipo
de modelos que se centran en un aspecto concreto de la innovación como pue-
de ser la tecnología, aquellos otros que la engloban dentro de modelos de
excelencia de gestión.
De los múltiples modelos que existen, presentamos a continuación el plan-
teado por Verhaeghe y Kfir en 2002, denominado "Marco de Sistemas Holís-
ticos para la innovación". Éste modelo actualiza un modelo previo de la Lon-
don Business School, incorporando el relevante aspecto de la gestión de
personas. Si bien está orientado a innovaciones tecnológicas y a la gestión del
conocimiento, puede servir de marco general por recoger de forma muy com-
pleta (de forma holística) los diferentes aspectos de la gestión de innovación.
En la figura a continuación se recoge el modelo, incluyendo los inputs: Lide-
razgo, cultura, recursos humanos y financieros, entorno fisico (ergonomía),
investigación de mercados y funciones de apoyo. El proceso de innovación gene-
ra unos resultados (outputs) que suponen mejoras en el funcionamiento de la
empresa, como un mayor beneficio facturación, retomo de la inversión, etc.

Marco de Sistemas Holístico para la Innovación
~-- -----\
Adquisición
Generación
de
de ideas
Ofertar
desarrollo
tecnología
Networking
----~--
--Bucle rctroalimcntació~
de
Fuente: Verhaeghe y Kfi (2002).
La innovación efectiva pivota alrededor de las personas, la cultura, el lide-

razgo, la estructura organizativa y los procesos de la empresa. Todos ellos
deben ser considerados para una adecuada gestión de la innovación y los revi-
saremos brevemente a continuación.
Personas
Procesos
de la
empresa
Estructura
Organizativos Liderazgo
Fuente: Elaboración propia sobre Verhaeghe y Kfir (2002).

La mayoría de las teorías sobre el diseño organizacional se centran esencial-
mente en el nexo entre las formas estructurales y la tendencia de una organiza-
ción a innovar, y es cierto que, dependiendo de la tipología de estructura orga-
nizativa, la empresa será más proclive o menos a innovar, y sus innovaciones
presentarán unas determinadas características. Esto se refleja en la tabla siguien-
te que relaciona algunos arquetipos importantes de estructura organizativa con su
potencial de innovar:
ARQUETIPO DE CARACTERÍSTICAS
ORGANIZACIÓN PRINCIPALES
POTENCIAL INNOVADOR
Tipo orgánico controlado central- Emprendedora y a menudo muy innova-
mente por una persona, aunque dora, en una búsqueda constante de
puede responder con rapidez a los entornos de alto riesgo. Sus debilidades
Estructura simple cambios del entorno; por ejemplo, son la vulnerabilidad a los errores de jui-
start-ups pequeñas del sector de la cío individuales y las limitaciones de los
alta tecnología. recursos, insuficientes para sostener el
crecímiento.
Organización mecanicista caracte- Diseñada para la eficiencia y la estabili-

rizada por un alto nivel de especia- dad. Resuelve bien los problemas rutina-
lización, estandarización y control rios, pero es muy rígida y no puede res-
centralizado. Esfuerzo constante pondera la novedad y a los cambios.
Burocracia por sistematizar las tareas por
mecánica medio de la formalización de las
destrezas y las experiencias de los
trabajadores. Por ejemplo, empre-
sas de producción en serie.
Forma mecanicista descentralizada Los expertos pueden ser muy innovado-

que confiere un alto grado de autores en un dominio especializado, pero
nomía a los distintos profesionales. las dificultades inherentes a la coordina-
se caracteriza por la especializa- ción de las distintas funciones y discipli-
Burocracia ción individual y funcional, con nas ímponen serios límites a la capaci-
profesional una concentración de poder y esta- dad innovadora de la organización como
tus en los expertos autorizados. Las conjunto.
universidades, los hospitales, las
contadurías y los despachos de abo-
gados son ejemplos típicos.
Forma descentralizada en la que Capacidad para concentrarse en el desa-

entidades casi autónomas se encua- rrollo de competencias en nichos con-
dran de un modo muy flexible den- cretas. Entre sus debilidades se incluyen
tro de una estructura administrativa la tendencia a alejarse de las iniciativas
Forma divisional
central. Asociada normalmente con centrales de I+D para primar los esfuer-
organizaciones más grandes dise- zos locales y la competición entre divi-
ñadas para responder a los desafíos siones, dos elementos que inhiben la
del entorno local. compartición del conocimiento.
EL CAMBIO ORGAN IZATIVO Y LA INNOVACIÓN 197

Organización muy flexibl e cen- Puede aprender y desaprender con
trada en los proyectos y diseñada rapidez, y tiene una gran capacidad de
para responder a la inestabilidad adaptación e innovación. Sin embargo,
y la complejidad. Los equipos por su estructura inestable es proclive
encargados de resolver los pro- a tener una vida corta y con el tiempo
blemas se pueden reconfigurar puede acercarse a la burocracia.
Adhocracia con rapidez en función de las exi-
gencias del mercado y los cam-
bios externos. Ejemplos típicos
son las asociaciones profesiona-
les y las empresas de ingeniería
de software.
Fuente: Lam (2010).
En sentido contrario, una forma de innovación es precisamente la modifi-

cación de la estructura organizativa para mejorar el funcionamiento o los
resultados de la empresa.
Para que la innovación resulte exitosa requiere que el equipo directivo de
la compañía la lidere y le preste la adecuada atención. En compañías con los
mejores resultados en innovación se ha observado, como clave para su éxito,
que los directivos de la compañía, incluyendo la dirección general, llevan a
cabo las siguientes siete acciones:
• Ejercer un fuerte liderazgo en la estrategia de innovación en las decisio-
nes de diseño del portfolio.
• Integrar la innovación dentro de la mentalidad de negocio de la compa-
ñía y de su cultura.
• Aliviar el volumen y tipo de innovación con el negocio de la empresa.
• Gestionar la tensión natural entre creatividad y captura de valor, es decir
conseguir que la creatividad redunde en resultados para la compañía.
• Neutralizar a los opositores a la innovación en la organización.
• Reconocer que la unidad básica de innovación se conforma como una
red que incluye personas y conocimientos tanto dentro como fuera de la
organización.
• Incorporar los métodos adecuados de medida de la innovación, y las
recompensas y conocimientos asociados a ella.
Respecto a los gestores de la innovación, los directivos innovadores tien-
den a tener unas características comunes:

2. "Mantener y dejar ir",
es decir capacidad para
conservar procedimiento,
1. Capacidad de acción 3. Crear una percepción
productos, etc., pero
estratégica de necesidad de cambio
también ser capaces de
prescindir de aquello que
ya no sirve
5. Utilizar un cambio 6. Ser capaces de

4. Comenzar
estructurado gestionar el riesgo
7. Sabe utilizar
habilidades políticas
en la organización
En esta línea, los altos directivos necesitan jugar cuatro roles para gestio-
nar la innovación:
1. Deben coordinar activamente acciones y decisiones cuando no existan
procesos.
2. Deben romper las ataduras de los procesos establecidos cuando un equi-
po se enfrenta a tareas que requieren nuevas formas de comunicación,
coordinación y formas de decisión.
3. Cuando aparezcan actividades recurrentes, los directivos deben crear
procedimientos que guíen de forma fiable los trabajos de los empleados
involucrados.
4. Como la innovación puede suponer la creación, mantenimiento de nuevos
modelos de negocio y procedimientos, los directivos deben asegurar el
traslado, si es oportuno y en el momento adecuado, de estas experiencias
al negocio principal, y el uso adecuado de los recursos en cada situación.
El papel de la cultura también es relevante: la cultura organizativa puede
proporcionar una ventaja competitiva pero al mismo tiempo puede paralizar la
innovación y el cambio.
EL CAMBIO ORGANIZATIVO Y LA INNOVAC IÓN 199

Para empezar, es necesario impulsar la generación de ideas cuando la com-
pañía está todavía creciendo y se puede permitir que algunas iniciativas no
funcionen como se esperaba; y a lo largo de toda la vida de la compañía la cul-
tura debe alentar la innovación como algo connatural al funcionamiento y
fines de la compañía.
En lo que se refiere a las personas, resultan aspectos clave entre las tareas
organizativas para la innovación, el diseño de los puestos de trabajo, la plani-
ficación de recursos humanos, y la selección de sistemas de medida y recom-
pensa.
Este aspecto de medida y recompensa es en muchos casos desatendido por
la priorización de la obtención de resultados, que refuerza la atención al cor-
to plazo. La cantidad y calidad de las ideas generadas, el número de ideas o el
porcentaje de ellas que son desarrolladas pueden ser algunos parámetros para
su evaluación.
Por último, es necesario diseñar y poner en marcha en la empresa los adecua-
dos procesos de innovación: Se deben articular mecanismos para supervisar el
proceso de asignación de recursos, decidir que procesos corporativos aplicar o
no, liberando a la innovación de trabas procedimentales cuando sea oportuno, e
impulsar el flujo de comunicación entre las nuevas oportunidades y el negocio
principal. Es importante disponer de un equipo entrenado para evaluar e impul-
sar estas iniciativas, y toda la organización debe participar en la identificación de
las mismas, especialmente el personal más próximo al mercado.
La habitual limitación de recursos humanos y financieros que se dedica
a innovación hace que sea perentorio introducir mecanismos de supervisión
y control para hacer buen uso de los mismos. En este sentido es habitual
implantar modelos tipo funnel (literalmente "embudo") para ir seleccionan-
do a lo largo del mismo las iniciativas más adecuadas. El embudo funciona
como un filtro entre las numerosas ideas iniciales que según avanzan en el
proceso serán seleccionadas y sólo unas pocas llegarán a convertirse en pro-
ductos o innovaciones reales. El modelo en embudo se plantea como un
proceso en etapas con puertas o puntos de control, donde se evaluaron los
avances, se valora su continuidad o no, y se le dotan de los recursos reque-
ridos. De esta forma sólo sobreviven las iniciativas innovadoras que aportan
más valor a la empresa y se garantiza su adecuada supervisión a lo largo de
su desarrollo.
Más allá de los productos innovadores que la propia empresa genera, se
puede producir innovaciones colaterales que no siempre pueden ser aprove-
chadas por la propia empresa. La innovación produce "derrames" (spillovers):
la empresa innovadora raramente puede apropiarse de todos los beneficios de
una innovación. Las empresas cuya estrategia de innovación radique en la

adaptación de innovaciones realizadas por otras empresas se pueden benefi-
ciar de los derrames de conocimiento frente al uso de innovación original.
Para algunas actividades innovadoras, los costes de imitación son mucho
menores que los costes de desarrollo. En estos casos, se requiere un procedi-
miento de apropiación efectivo para incentivar la innovación.
Embudo de desarrollo tipo STAGE-GATE
Promoción de la innovación
Propuesta de desarrollo del producto
Compuerta! Primera evaluación
Plan de desarrollo de producto
Compuerta2 Análisis de la viabilidad del producto
Fase de desarrollo de producto
PRODUCTO FINAL
BIBLIOGRAFÍA
AGUILAR, J. (2003). La gestión del cambio. Barcelona: Ariel.

A NDERSON, D . y ANDERSON, L. A. (2010). Beyond change management: How to
achieve breakthrough results through conscious change leadership. Nueva York:
John Wiley & Sons.

1-13: 978-84-9961-224-9
38499 612249

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~

Marta Solórzano García

@" ~itorial Universitaria

© EDITORIAL CENTRO DE ESTUDIOS RAMÓN ARECES, S.A.

Impreso por: Campillo Nevado, S.A.

Impreso en España/Printed in Spain

CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN, DEFINICIONES Y CONCEP-

1. La organización ............................................................ ................... 14

Bibliografía ....... ...................................... ..... . .. .. ................................... 29

. CAPÍTULO 2. UN MARCO CONCEPTUAL PARA EL ESTUDIO

l. Niveles de análisis organizativo .. ................................................... 31

Bibliografia ... .. ..... ................. ................ ........ .................... .. ........ ......... 42

CAPÍTULO 3. EL ENTORNO Y LA ORGANIZACIÓN. Marta

l. La teoría de Ja contingencia ......................... ....... ............................ 44

Bibliografia ................. .. ......................... .. .. .. ................................... ..... 62

CAPÍTULO 4. ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZATIVO. Julio

l. Elementos de la estructura organizativa.......................................... 64

8 DISEÑO Y CAMBIO ORGANIZATIVO. FUNDAMENTOS Y NUEVOS ENFOQUES

Bibliografía .............. .... ........ .. ... .......... ................ ....... . .. .. ..................... 83

CAPÍTULO 5. TOMA DE DECISIONES, POLÍTICA, PODER Y

l. La toma de decisiones en la organización .... ................ ... .. .............. 86

Bibliografía ..................................... .. ................................................... 105

CAPÍTULO 6. LA ORGANIZACIÓN HUMANA. Marta Solórzano

1. El efecto Hawthome. Dinámicas y consecuencias de la actividad

Bibliografia ........................................... ............................................... 120

CAPÍTULO 7. CULTURA Y LIDERAZGO. Julio Navío Marco 121

l. Características de la cultura organizativa ..................................... 122

Bibliografia ........................................... ............................................... 148

CAPÍTULO 8. REDES INTERORGANIZACIONALES Y COLA-

l. Concepto de red interorganizacional .................. .. .. ... ...... ........ ...... 152

10 DISEÑO Y CAMBIO ORGANIZATIVO. FUNDAM ENTOS Y NUEVOS ENFOQUES

CAPÍTULO 9. EL CAMBIO ORGANIZATIVO Y LA INNOVA-

l. Fundamentos del cambio organizativo ........................................... 176

Bibliografia ................................ ..... ...................................................... 201

La mayoría de los libros sobre organización de empresas empieza con una

INTRODUCCIÓN , DEFIN ICIONES Y CONCEPTOS 13

El concepto de organización ha sido definido, principalmente, por los

1. 1. Los elementos de la organización de Scott

En lugar de presentar una definición única de organización, W. Richard

14 DISEÑO Y CAMBIO ORGANIZATIVO. FUNDAMENTOS Y NUEVOS ENFOQUES

INTRODUCCIÓN , DEFINICIONES Y CONCEPTOS 15

16 DISEÑO Y CAMBIO ORGANIZATIVO. FUNDAMENTOS Y NUEVOS ENFOQUES

1.2. La definición de organización de Hall

Si bien nuestra intención es huir de las definiciones cerradas de organiza-

INTRODUCCIÓN, DEFINICIONES Y CONCEPTOS 17

1.3. Las imágenes de la organización de Morgan

El tercer enfoque destacado para estudiar las organizaciones es el que se

18 DISEÑO Y CAMBIO ORGANIZATIVO. FUNDAMENTOS Y NUEVOS ENFOQUES

INTRODUCC IÓN, DEFINICIONES Y CONCEPTOS 19

2. LA INFLUENCIA DE LAS ESCUELAS CLÁSICAS

Para lograr comprender la estructura y el proceso organizativo, tal como se

20 DISEÑO Y CAMBIO ORGANIZATIVO. FUNDAMENTOS Y NUEVOS ENFOQUES

El trabajo de Karl Marx (1818-1883) ha tenido una enorme influencia en

INTRODUCCIÓN , DEFINICIONES Y CONCEPTOS 21

2.2. Émile Durkheim

La preocupación fundamental de Émile Durkheim ( 185 8-1917), residía en

22 DISEÑO Y CAMBIO ORGANIZATIVO. FUNDAMENTOS Y NUEVOS ENFOQUES

2.3. Frederick W. Taylor

La idea fundamental de Taylor ( 1856-1915) fue la aplicación de métodos

INTRODUCCIÓN, DEFINICIONES Y CONCEPTOS 23