Tesis Planta Proceso Confección

i
FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
“IMPLEMENTACIÓN DEL PROCESO DE MEJORA

CONTINUA EN LA FASE DE CORTE DE PIEZAS EN
LA PLANTA DE CONFECCIÓN TEJIDO PLANO DE
LA EMPRESA INCALPACA TPX”
PRESENTADO POR EL ALUMNO:

HUGO JESÚS CABRERA PEROCHENA
DOCENTE:
ING. JULIO VILLACORTA VEGA
AREQUIPA – PERÚ
2017
ii
DEDICATORIA
A mis queridas hijas Gianela y Rafaela por su paciencia en este periodo, ellas son
el motivo de impulso a superarme para ofrecerles siempre lo mejor.
A mi esposa que me brinda día a día su apoyo incondicional, quien supo darme los
mejores consejos y ejemplo de superación.
A mi Abuelo Víctor (Q.E.P.D), quien me demostró su cariño a lo largo del tiempo.

iii
AGRADECIMIENTOS
Agradezco esta tesis a Dios quien supo guiarme por un buen camino, a darme
fuerzas y mantenerme con espíritu ganador.
A mis padres, por su confianza y su apoyo en mis años de estudios.
A mis suegros que me dieron la fortaleza para seguir adelante en mis metas
trazadas, por su apoyo y su voto de confianza incondicional.
Finalmente a todas las personas que se cruzaron en este camino y que me dieron
palabras de aliento y apoyo.

iv
ÍNDICE PRINCIPAL
TABLA DE CONTENIDOS
DEDICATORIA ……………………………………………………………………………… ii
AGRADECIMIENTOS ……………………………….…………………………………..…iii
RESUMEN ………………………………………………………………………………... xxi
ÍNDICE PRINCIPAL .………………………………………………………………………..iv
INDICE DE GRÁFICOS ………………………………………………………………….. . xi
ÍNDICE DE TABLAS ………………………...……………………………………………xiv
ÍNDICE DE FORMATOS DE LA GESTIÓN DEL PROYECTO .. ……………………xviii
ÍNDICE DE ANEXOS .... ………………………………………………………………......xx
INTRODUCCION .................................................................................................. xxiii
CAPÍTULO I: ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN………………………………….. ... ..1
1.1 Datos generales de la institución…………………………………………………2
1.1.1. Nombre de la institución……………………………………………….…….2
1.1.2.Rubro o Giro del Negocio………………………………………………….…2
1.1.3.Breve Historia …………………………………………………………………2
1.1.4. Organigrama actual ………………………………………………………….2
1.1.5. Descripción de las Áreas funcionales ……………………………………..3
1.1.6. Descripción general del proceso de negocio ……………….…………….4
1.2 Fines de la Organización ……………………….…...………………………..………... 7
1.1.1. Visión …………………………………………………………………………7
1.1.2. Misión ................................................................................................... …7

v
1.1.3. Valores …….…. ................................................................................. .... 7
1.1.4. Objetivos Estratégicos............................................................................. 8
1.1.5. Unidades Estratégicas de Negocios ....................................................... 8
1.3. Análisis externo ............................................................................................... 18
1.3.1. Análisis del entorno general ............................................................... .. 18
A. Factores económicos ……………………………………………………18
B. Factores tecnológicos …………………………………………………..21
C. Factores políticos ………………………………………………………..24
D. Factores sociales ………………………………………………………..26
F. Factores demográficos ………………………………………………….32
1.3.3. Análisis de la posición competitiva - Factores claves de éxito .............. 40
1.4. Análisis Interno. ............................................................................................. ..41
1.4.1. Recursos y capacidades ....................................................................... 41
A. Recursos tangibles ………………………………………………………41
B. Recursos intangibles …………………………………….……………....48
C. Capacidades organizativas ……………………………………….…….49
D. Análisis de recursos y capacidades ……………………….…………..51
1.4.2. Análisis de la cadena de valor ..………………………………… ..... …….54
A. Actividades primarias ………………………………….………………...55
B. Actividades de apoyo …………………………………………….……...55
1.5. Análisis Estratégico …………………………………………………………………56
1.5.1. Análisis FODA …………………………………….…………………………56
A. Fortalezas ………………………………………………………………...56
vi
B. Oportunidades ………………………………………………….………...57
C. Debilidades ………………………………………………………….…....57
D. Amenazas ………………………………………………………….……..59
1.5.2. Matriz FODA ………………………………………………………….……...60
1.6. Descripción de la problemática .............................................................................. 63
1.6.1. Problemática …………………………………………………………….…..63
1.6.2. Objetivos …………………………………………………………….……….64
A. Objetivo General …………………………………………………………64
B. Objetivos específicos ………………………………………….………...64
1.7. Resultados esperados ..................................................................................... 64
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO DEL NEGOCIO Y DEL PROYECTO…………….71
2.1. Marco teórico del Negocio ...................................................................................... 72
2.2. Marco teórico del Proyecto ..................................................................................... 72
2.2.1. Gestión del Proyecto ............................................................................ .91
2.2.2. Ingeniería del Proyecto (Según modelo de desarrollo seleccionado por
el alumno) ............................................................................................. 95
2.2.3. Soporte del Proyecto ........................................................................... 105
2.2.4. Planificación de la calidad para la Reingniería de Procesos ............... 105
2.2.5. Identificación de estándares y métricas .............................................. 105
2.2.6. Diseño de formatos de aseguramientos de calidad ............................ 105
CAPÍTULO III: INICIO Y PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO .. ………………….....106
3.1. Gestión del proyecto ...................................................................................... 107

vii
3.1.1. Iniciación ............................................................................................. 107
A. Acta de constitución del proyecto …………………….……………....107
1. Objetivo del Acta de Constitución ……………………...……………107
2. Descripción del Acta de Constitución …………………………….…109
3.1.2. Planificación ........................................................................................ 118
A. Alcance - Plan de Gestión del Alcance ……………………………...118
1. Alcances del Producto ………………………………………….……...118
2. Alcances del Proyecto ………………………………………….……...119
a. Entregables ……………………………………………….………119
b. EDT ………………………………………………………….….…122
c. Diccionario de la EDT …………………………………….……...123
d. Matriz de trazabilidad de requerimientos ……………….……..129
B. Tiempo - Plan de Gestión del Tiempo …………………………………132
1. Cronograma del Proyecto …………………………………………132
2. Hitos del Proyecto …………………………………………….…….133
3. Gestión de Cambio en el Cronograma …………………….……..136
C. Costo - Plan de Gestión del Costo…………………………….……….137
1. Cuadro de Costos ……………………………………………..……137
2. Forma de Pago……………………………………………….….…..138
3. Gestión de Cambio en los Costos ……………………………..….140
D. Calidad - Plan de Gestión de la Calidad .……………………………...141
1. Aseguramiento de la Calidad ……………………………….……...144
2. Control de Calidad ………………………………………….…….…145

viii
E. Recursos Humanos - Plan de Gestión de los Recursos Humanos…150
1. Organigrama del Proyecto ……………………………………..…..150
2. Roles y Responsabilidades…………………………………..….….151
3. Matriz de asignación de responsabilidades (RAM)…………...….153
F. Comunicaciones - Plan de Gestión de Comunicaciones……….…....154
1. Directorio de Stakeholders……………………………………...…..154
2. Medios de Comunicación……………………………..………….…155
G. Riesgos - Plan de Gestión de Riesgos ……………………….……….156
1. Fuentes de Riesgos ………………………………………..…...…..156
2. Matriz de descomposición de Riesgos (RBS) …………….……. 159
3. Categorías, Criterios para priorizar y levantar los riesgo …….....159
4. Estrategias para la respuesta de los riesgos ………………….....160
5. Identificación, Seguimiento y Control de Riesgos ………….…....163
H. Adquisiciones - Plan de Gestión de Adquisiciones ………….……….170
1. Recursos Adquiridos ……………………………………………......171
2. Seguimiento y Control de las adquisiciones …………….………..173
I. Interesados del Proyecto - Plan de Gestión de los Interesados ….....175
1. Interesados del Proyecto ……………………………………….…..175
2. Equipos de Trabajo del Proyecto ……………………………..…...176
3. Reuniones del Proyecto ……………………………………..……...176
3.2. Ingeniería del proyecto ......................................................................................... 177
3.3. Soporte del proyecto ...................................................................................... 192
3.3.1. Plan de Gestión de la Configuración del Proyecto .............................. 192

ix
3.3.2. Plan Gestión de Métricas del Proyecto ............................................... 200
3.3.3. Plan Gestión del Aseguramiento de Calidad del Proyecto .................. 202
CAPÍTULO IV: EJECUCIÓN, SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PROYECTO …..204
A. Cronograma actualizado …………………………………..……….212
B. Cuadro de Costos actualizado ……………………………..……...213
C. WBS Actualizado ………………………………………………..…..214
D. Matriz de Trazabilidad de requerimientos actualizado……..…....217
E. Acta de reunión de Equipo ……………………………………....…218
F. Registro de Capacitaciones del Proyecto actualizado……..…....221
4.1.2. Seguimiento y control .......................................................................... 224
A. Solicitud de Cambio ……………………………………..……….…224
B. Riesgos actualizados ……………………………………..………..228
C. Informes de Estado…………………………………………..……...231
4.3.1. Plantilla de Seguimiento a la Gestión de la configuración actualizado 246
4.3.2. Plantilla de Seguimiento a la Aseguramiento de la calidad actualizado247
4.3.3. Plantilla de Seguimiento a la Métricas y evaluación del desempeño
actualizado .......................................................................................... 250
CAPÍTULO V: CIERRE DEL PROYECTO……………………………………………..254

x
5.1.1. Gestión del Cierre del Proyecto .......................................................... 255
5.1.2. Lecciones aprendidas ……………………………………………………..256
5.1.3. Acta de Cierre del Proyecto……………………………………………….258
5.3.1. Plantilla de Seguimiento a la Gestión de la configuración actualizado 262
5.3.2. Plantilla de Seguimiento a la Aseguramiento de la calidad actualizado263
5.3.3. Plantilla de Seguimiento a la Métricas y evaluación del desempeño
actualizado .......................................................................................... 270
CAPÍTULO VI: EVALUACIÓN DE RESULTADOS……………………………………271
6.1. Indicadores claves de éxito del Proyecto............................................................ 271
6.1.1. Indicadores de Gestión e Ingeniería del Proyecto ............................... 271
6.2. Indicadores claves de éxito del Producto ........................................................... 276
CAPÍTULO VII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ……………………….278
7.1. CONCLUSIONES .......................................................................................... 279
7.2. RECOMENDACIONES .................................................................................. 281
GLOSARIO DE TÉRMINOS …………………………………………………………….283
BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………………………287
ANEXOS …………………………………………………………………………………..291
xi
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfica N°1: Organigrama General ........................................................................... 3
Gráfica N° 2 : Proceso del área de Corte tejido plano . …………………….…………..6
Gráfica N°3: Empresas que forman parte del Grupo INCA ........................................ 8
Gráfica N°4: Marca KUNA ........................................................................................ 10
Gráfica N°5: Marca ANDEAN ................................................................................... 11
Gráfica N°6: Línea de Producción Hilandería ........................................................... 12
Gráfica N°7: Línea de Producción Tejido Plano ....................................................... 12
Gráfica N°8: Línea de Producción Confección Tejido Plano .................................... 13
Gráfica N°9: Línea de Producción Tejido de Punto .................................................. 14
Gráfica N°10: Línea de ProducciónAccesorios ........................................................ 15
Gráfica N°11: Línea de Producción Línea de Casa .................................................. 15
Gráfica N°12: Línea de Producción Premium ........................................................... 16
Gráfica N°13: Línea de Producción Alfombras ......................................................... 17
Gráfico N°14: Línea de Producción Eco Friendly ..................................................... 18
Gráfico N°15: Producto Bruto Interno del Perú 2010-2016 ...................................... 19
Gráfico N°16: Acceso al servicio de Internet en Arequipa ........................................ 22
Gráfico N°17: Crecimiento Poblacional .................................................................... 28
Gráfico N°18: Estrategia Competitiva ....................................................................... 35
Gráfico N°19: Precios de marcas reconocidas ......................................................... 37
Gráfico N°20: Análisis de la competencia - Precios por producto ............................ 39

xii
Gráfico N°21: Análisis de la competencia - Precios por producto 2 ......................... 39
Gráfico N°22: Indicadores del éxito .......................................................................... 40
Gráfico N°23: Distribución de Alpacas y Vicuñas en el Perú.................................... 41
Gráfico N°24: Cadena de Valor ................................................................................ 54
Gráfico N°25: Máquina Fusionadora ........................................................................ 63
Gráfico N°26: Esquema de la Gestión de Proyectos ................................................ 95
Gráfico N°27: Ingeniería del proyecto bajo la metodología ................................... 101
Gráfica N°28 Metodología DMAIC ......................................................................... 102
Gráfica N°29: Etapas de la metodología Six Sigma ............................................... 104
Gráfica N°30: Procesos de Soporte del Proyecto .................................................. 105
Gráfico N°31: Formato de seguimiento de Aseguramiento de la Calidad .............. 112
Gráfico N°32: Matriz EDT ....................................................................................... 122
Gráfico N°33: Actividades durante el proyecto ....................................................... 135
Gráfico N°34: Gestión de Cambio en el Cronograma ............................................ 136
Gráfico N°35: Gestión de cambio en los costos ..................................................... 140
GráficoN°36: Control de Calidad del Producto Final .............................................. 150
Gráfico N°37: Organigrama .................................................................................... 154
Gráfico N°38: Stakeholders .................................................................................... 159
Gráfico N°39: Matriz RBS....................................................................................... 159
Gráfico N°40: Identificación del riesgo ................................................................... 160
Gráfico N°41: Matriz de respuesta de Riesgo ........................................................ 138

xiii
Gráfico N°42: Seguimiento y Control ..................................................................... 137
Gráfico N°43: Metodología Six Sigma .................................................................... 187
Gráfico N°44:Formato de aseguramiento de la calidad .......................................... 198
Gráfico N°45:Formato de seguimiento de la calidad ............................................. 199
Gráfico N°46:Metodologia ...................................................................................... 216
Gráfico N°47:Six Sigma.......................................................................................... 232
Gráfico N°48 Organización para la calidad del proyecto ........................................ 264

xiv
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla N°1: Producto Bruto Interno del Perú 2010-2016 ........................................... 19
Tabla N°2: Acceso al servicio de Internet en Arequipa ............................................ 22
Tabla N°3: Crecimiento Poblacional ......................................................................... 28
Tabla N°4: Evolución del Sueldo mínimo ................................................................. 30
Tabla N°5: Precios marcas reconocidas .................................................................. 36
Tabla N°6: Análisis de la competencia - Precios por producto ................................. 38
Tabla N°7: Inventario De Máquinas de la Planta Confección Tejido Plano .............. 42
Tabla N°8: Inventario De Maquinas De Tejido Plano – Corte .................................. 47
Tabla N°8: Grupos Ocupacionales ........................................................................... 48
Tabla N°9: Distribución General del Potencial Humano ........................................... 49
Tabla N°10: Actividades Primarias ........................................................................... 55
Tabla N°11: Actividades de Apoyo ........................................................................... 55
Tabla N°12: Matriz FODA......................................................................................... 60
Tabla N°13: Beneficios esperado ............................................................................. 65
Tabla N° 14 Reducción de costos ............................................................................ 65
Tabla N°15 Reducción de Tiempo ........................................................................... 66
Tabla N° 16 Reducción de trabajadores................................................................... 66
Tabla N°17: Reducción consumo de Energía .......................................................... 66
Tabla N° 18: Ahorro Anual ....................................................................................... 67
Tabla N° 19: Propuesta anterior ............................................................................. 678

xv
Tabla N° 20: Propuesta de mejoral ...................................................................... 6770
Tabla N° 21: Interacción l con otros departamentos ................................................ 82
Tabla N°22: Métricas de Control de Calidad ............................................................ 83
Tabla N°23: Acta de constitución del Proyecto ...................................................... 110
Tabla N°24: Descripción del Acta de Constitución ................................................. 120
Tabla N° 25: Diccionario de la EDT ........................................................................ 123
Tabla N°26: Matriz de trazabilidad de requerimientos ............................................ 129
Tabla N°27: Diagrama Gantt – Cronograma del proyecto ...................................... 132
Tabla N°28: Actividades durante el proyecto ......................................................... 135
Tabla N°29: Costos iníciales .................................................................................. 137
Tabla N°30: Aseguramiento de la Calidad ............................................................. 144
Tabla N°31:Tiempos de Telas Peinadas con forro……………………………….......148
Tabla N°32: Tiempos de Telas Felted… ................................................................ 148
Tabla N°33: Tiempos de Telas Reversibles ........................................................... 148
Tabla N°34: Roles y Responsabilidades ................................................................ 151
Tabla N°35: Asignación de Responsabilidades...................................................... 153
Tabla N°36:Directorio de Stakeholders .................................................................. 154
Tabla N°37:Fuentes de Riesgos Internos............................................................... 157
Tabla N°38:Fuentes de Riesgos Externos ............................................................. 158
Tabla N°39: Categorización y criterios para priorizar y levantar riesgos ................ 161
Tabla N°40: Formato para identificar los Riesgos .................................................. 164
Tabla N°41: Matriz de Probabilidad e impacto ....................................................... 168

xvi
Tabla N°42: Gestión de Respuesta de Riesgos ..................................................... 169
Tabla N°43 Recursos requeridos con mayor frecuencia ........................................ 171
Tabla N°44 Recursos requeridos ........................................................................... 172
Tabla N°45: Control de adquisiciones .................................................................... 174
Tabla N°46: Interesados del Proyecto .................................................................... 175
Tabla N°47: Equipo de Trabajo .............................................................................. 176
Tabla N°48: Funciones principales – Ingeniería del Producto ................................ 188
Tabla Nº49: Responsables del manejo de información .......................................... 191
Tabla Nº50:Control de cumplimiento ...................................................................... 192
Tabla N°51: Métricas de la calidad ......................................................................... 196
Tabla N°52: Gestión de Métricas del Proyecto ....................................................... 201
Tabla N°53: Aseguramiento de Calidad ................................................................. 203
Tabla N°54: Cronograma Actualizado .................................................................... 212
Tabla N°55: Costos Actualizados ........................................................................... 213
Tabla N°56: Variación de costos ........................................................................... 214
Tabla N°57: Matriz de trazabilidad ......................................................................... 217
Tabla N°58: Riesgos actualizados ......................................................................... 228
Tabla N°59: Fuentes de Riesgo y Riesgos de Accidente ....................................... 228
Tabla N°60: Diagrma de actividades ...................................................................... 243
Tabla N°61: Procesos de Gestión de la Calidad .................................................... 248
Tabla N°62: Línea Base de Control de Calidad...................................................... 249

xvii
Tabla N°63: Lecciones Aprendidas ........................................................................ 256
Tabla N°64: Plantilla de Seguimiento a la Gestión de la Configuración Ac ............ 262
Tabla N°65: Plan de Documentación ..................................................................... 263
Tabla N°66: Plantilla de Seguimiento al Aseguramiento de la calidad act ............. 263
Tabla N°67: Documentos Normados para la calidad ............................................. 265
Tabla N°68: Procesos de Gestión de Calidad ........................................................ 266
Tabla N°69: Seguimiento a la Métricas y evaluación del desempeño .................... 267
Tabla N°70: Indicadores de Gestión ...................................................................... 275
Tabla N°71: Indicadores del Producto .................................................................... 276
Tabla Nº 72 Comparación de tiempo en el diagrama de Operaciones ................... 276
Tabla Nº 73: Ahorro en energía.............................................................................. 279

xviii
ÍNDICE DE FORMATOS DE LA GESTIÓN DEL PROYECTO
Entregable N° 1:Acta de Definición del problema .................................................. 179
Entregable N° 2:Acta de medición ......................................................................... 180
Entregable N° 3:Acta de Analisis ........................................................................... 182
Entregable N° 4:Acta de propuesta de mejora ....................................................... 183
Entregable N° 5:Acta de Control ............................................................................ 184
Entregable N° 6:Analisis de resultados propuestos ............................................... 206
Entregable N° 7:Medición y comparación de resultados ........................................ 207
Entregable N° 8:Beneficios Esperados .................................................................. 208
Entregable N° 9:Control de Calidadl ...................................................................... 209
Entregable N°10: Acta de Reuniones de Equipo.................................................... 210
Entregable N°11: Acta de Reuniones de Equipo .................................................... 211
Entregable N°12: Capacitaciones del Proyecto Actualizado .................................. 218
Entregable N°13: Capacitaciones del Proyecto...................................................... 219
Entregable N°14: Capacitaciones del Proyecto ...................................................... 221
Entregable N°15: Solicitud de cambio .................................................................... 222
Entregable N°16: Informe de estado ...................................................................... 223
Entregable N°17: Definir......................................................................................... 224
Entregable N°18: Medicion del proyecto ............................................................... 234
Entregable N°19:Nueva acta de analisis ................................................................ 238
Entregable N°20:Acta de implementación ............................................................. 239

xix
Entregable N°21:Acta de control ........................................................................... 241
Entregable N°22: Seguimiento a la Gestión de la Configuración .......................... 246
Entregable N°23: Roles y Responsabilidades de Calidad ...................................... 247
Entregable N°24: Plantilla de seguimiento de métricas y evaluación del
desempeño ............................................................................................................ 250
Entregable N°25: Actividades de la calidad............................................................ 252
Entregable N°26: Acta de Aprobación de entregables ........................................... 255
Entregable N°27: Acta de Cierre del Proyecto ....................................................... 258
Entregable N°28: Pruebas de Fusionado ............................................................... 272

xx
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1: Producción Textil en el Perú ................................................................... 291
Anexo 2: Tejido Plano ............................................................................................ 300
Anexo 3: Máquina Fusionadora ............................................................................. 301
Anexo 4: Características de la Máquina ................................................................. 302
Anexo 5: Etapas del Proceso de Fusionado .......................................................... 303
Anexo 6: Entretela .................................................................................................. 304
Anexo 7: Orden de Producción .............................................................................. 306
Anexo 8: Ficha Técnica .......................................................................................... 307
Anexo 9: Especificaciones Técnicas del Producto ................................................ 308
Anexo 10: Mesa de Tendido de Telas .................................................................... 309
Anexo 11:Tendencia de clientes .......................................................................... 310
Anexo 12: : Premiación al mejor proyecto de mejorasde procesos ..................... 311

xxi
RESUMEN
El presente escrito es para darles a conocer lo siguiente: Incalpaca TPX es una
empresa textil que pertenece a un importante grupo empresarial del Sur del país, el
GRUPO INCA. Este grupo está conformado por empresas que se dedican a la
industrialización y manufacturación de recursos naturales que posee esta zona del
Perú.
Las empresas que conforman el Grupo Inca son textiles, comerciales,
agroindustriales y turísticas, que abarcan en sus respectivos rubros, todos los
eslabones de la cadena productiva; desde la crianza de animales como alpacas,
avestruces y cochinilla, cultivo de algodón nativo de colores y orgánicos, hasta la
comercialización de productos manufactureros en tiendas especializadas propias
también del grupo.
El grupo tiene como objetivo trabajar con la naturaleza, produciendo productos de
calidad hacia clientes exigentes, añadiendo constantemente valor a nuestra materia
prima y haciendo conocer en todo el mundo las bondades de nuestra tierra, siempre
bajo el lema “Trabajando con la Naturaleza”.
Entre las principales empresas que conforman el Grupo Inca tenemos: Inca Tops,
Incalpaca TPX, Sallalli APX, Kero APX, Helvética APX, Colca - La Joya APX, Agro
xxii
inca, Boticas Arcángel, Distribuidora Albis, TGI, SURI, Inti Raymi, Collagua y
Amazonas Explorer.
Incalpaca TPX, está dedicada al tejido y confección de prendas y accesorios
basados generalmente en la utilización de fibra de alpaca y sus respectivas
mezclas.
xxiii
INTRODUCCIÓN
Hoy en día debido a la constante competencia que existe entre las empresas de un
mismo sector empresarial, las estrategias utilizadas para lograr la lealtad de los
clientes, se han dificultado en los últimos años, por lo tanto marcar una diferencia
sostenible se vuelve cada vez más difícil. Es por eso que en la actualidad, las
empresas optan por la aplicación de nuevos enfoques, nuevos planteamientos de
optimización para lograr la eficiencia y mejora de sus procesos.
Los proyectos surgen de necesidades, éste proyecto empieza cuando nuestro
equipo de trabajo asume una necesidad en la planta de tejido plano, en el área de
proceso de corte; involucrando directamente a la máquina fusionadora. Las
necesidades en nuestra empresa pueden ser diversas; pero en la que nos
enfocamos al poder analizar se puede evaluar la mejora en tiempos,
procedimientos, costos, horas hombre, consumo de energía, entre otros aspectos.
Ya que la necesidad de mejorar el costo del producto era necesario para poder
competir en el mercado mundial.
Las decisiones que tomamos en este terreno son de mucha importancia ya que nos
ayudarán a formar el buscado costo de oportunidad.
En diversos ámbitos de la actividad humana es necesario plasmar las propuestas de
acción en forma de proyectos. En el caso de la innovación, con mayor razón, pues

xxiv
se debe explicitar el conocimiento que conduce al desarrollo de una innovación con
la mayor precisión posible.
Existen buenas prácticas para la gestión de proyectos. La gestión de proyectos de la
Guía PMBOK, la cual estamos empleando para este proyecto, nos indica que los
procesos se clasifican en: Iniciación, Planificación, Ejecución, Monitoreo y Control, y
Cierre, analizando las siguientes áreas de conocimiento: Integración, Alcance,
Tiempo, Costos, Calidad, Recursos Humanos, Comunicación, Riesgos,
Adquisiciones de Ios interesados. Es necesario mencionar que los grupos de
procesos de la Ingeniería de Proyectos que se realizarán durante el desarrollo del
Proyecto tienen una correspondencia con las siguientes fases: Concepción,
Elaboración, Construcción y Transición; en este caso se implementa el llamado
Enfoque de Procesos, metodología que permite identificar con claridad los
componentes sustanciales del proyecto y su consecuente implementación. El
enfoque de procesos es usado en la reingeniería y en los sistemas de calidad de las
normas ISO 9001.
Para el desarrollo de este proyecto estamos utilizando la metodología Six Sigma, la
cual está orientada a mejorar los procesos, por lo que se centra en reducir la
variabilidad de procesos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la
entrega de un producto o servicio a los clientes, para lo cual utiliza herramientas
estadísticas; los procesos establecidos de esta metodología son: D (Definir), M
(Medir), A (Analizar), I (Mejorar), y C (Controlar).
La mejora continua es una estrategia de acción y utilización de recursos en la
productividad de un proceso.
1
CAPÍTULO I: ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN

2
1.1. Datos generales de la institución
1.1.1. Nombre de la Institución
Incalpaca Textiles Peruanos de Exportación Sociedad Anónima
1.1.2. Rubro o Giro del Negocio
Incalpaca TPX, es una empresa textil, dedicada a la fabricación de
artículos textiles y derivados.
Localización: Calle Cóndor 100 Urb. Tahuaycani, Sachaca, Arequipa.
1.1.3. Breve Historia
INCALPACA T.P.X., una de las empresas pertenecientes al GRUPO
INCA, surge de la fusión de dos empresas dedicadas a la industria textil:
Industrial Tumi y Cóndor Tips consolidada el 13 de diciembre de 1996.
Convirtiéndose en una de las empresas con mayor calidad en la
producción de fibra de Alpaca.
Comprende tres grandes divisiones de producción:
 División prendas
 División telas
 División confección tejido plano.
1.1.4. Organigrama actual
La organización de la empresa, se basa en tres entes de gestión
individual, bajo la coordinación de un gerente General, esas gerencias
son:
3
 Gerencia Comercial.
 Gerencia de Operaciones.
 Gerencia Administrativa.
Gráfica N° 1: Organigrama Gerencial
Fuente: Departamento de Recursos Humanos / Enero 2016
1.1.5. Descripción de las Áreas funcionales
Cada departamento cumple una función determinada y tienen que
coordinar de la mejor manera entre sí, para atender oportunamente a
los clientes.
4
Las áreas de la empresa siempre serán indispensables ya que
cumplirán funciones trascendentales para la mejora de la empresa.
Los departamentos que forman parte de este proceso son:
 Diseño: Son los encargado de desarrollar el modelo a trabajar,
especificando tallas, colores, insumos a utilizar.
 Planificación: Departamento de vital importancia, donde se
realizaran los programas de entregas de materia prima, así como
producto determinado, responsable de cumplir fechas de entrega.
 Patronaje: Encargados de otorgar el consumo de cada modelo.
 Comercial: Encargados de establecer el trato directo con los clientes,
generando nuevas expectativas de venta a nivel nacional e
internacional.
 Estudios Industriales: Departamento que se relaciona con todos los
anteriores , teniendo como funciones principales , realizar el diagrama
de operaciones de cada modelo trabajado en la planta , otorgar la
hoja de costos al departamento de comercial para su respectivo
análisis.
1.1.6. Descripción general del proceso de negocio.
El área de corte cumple funciones muy importantes durante el proceso
de la planta de tejido plano.

5
Es el área encargada de abastecer el material a toda la planta, dan el
inicio al proceso de elaboración de abrigos, sacos, ruanas.
Es importante lograr uniformidad en el corte de todas las prenda
El proceso de corte debe garantizar que todos los componentes tengan
las medidas especificadas por el área de diseño, respetando tallas y
colores. Los materiales que trabajan son:
Las variedades que se utilizan son:
 Tela
 Forro
 Entretela - Tricotex
 Entretela - Texturizado
 Cuero - Cuerina
6
Gráfica N° 2: Proceso del área de Corte tejido plano
INICIO
INGRESO DE MATERIAL (TELA, FORRO,
MESA DE CORTE (TENDIDO)
CORTADORAS MANUALES
ETIQUETADO DE PIEZAS (TELA,
MODELO
SI
REVERSIBLE PELADORA
NO
PREPARADO DE TELA CON
ENTRETELA.
FUSIONADORA
IGUALADORA.
HABILITADO.
CONFECCIÓN
(PROCESO).
PREPARADO (ORDENAR POR PAQUETES).
Fin
Fuente: Elaboración Propia

7
1.2. Fines de la Organización
1.2.1. Visión
“Vestir al mundo con lo nuestro”
1.2.2. Misión
“Somos un equipo socialmente responsable, especializado en
transformar las fibras nobles de los andes, que con creatividad y
calidad reconocidas, abrigamos a nuestros clientes”.
1.2.3. Valores
 Integridad: Actuamos con transparencia, honradez y veracidad.
 Responsabilidad: Nos comprometemos a asumir y cumplir nuestros
deberes con esmero.
 Respeto: Valoramos y Practicamos el trato justo, la tolerancia y
cultivamos buenas relaciones con nuestros colaboradores, la
sociedad y el medio ambiente.
 Equipo: Trabajamos unidos con compromiso y confianza para el
alcanzar el objetivo común.
 Creatividad: Nos permitimos soñar trabajando con inspiración e
ingenio.
 Entusiasmo: Queremos trabajar con alegría, empeño y una actitud
positiva en todo momento.

8
 Esfuerzo: Estamos dispuestos a dar más de lo que se espera de
nosotros.
1.2.4. Objetivos Estratégicos
 Posicionarse manejando la diferenciación por la calidad
 Desarrollar una nueva marca con un crecimiento no mayor a 2 años
 Abrir nuevos mercados en Europa en el transcurso del 2018 y 2019
 Mejorar el control de procesos
1.2.5. Unidades Estratégicas de Negocios
El Grupo Inca se dedica a diferentes rubros, los cuales se detallarán en
el siguiente esquema:
Gráfica N°3: Empresas que forman parte del Grupo INCA
Fuente: www.grupoinca.com
9
Primera unidad de Negocio: “Kuna”
Es el producto estrella del Grupo Inca, cuyo compromiso es crear
prendas de altísima calidad, utilizando la magia y el arte de la textilería
milenaria del Perú, recreada como una propuesta de vanguardia y una
depurada selección de fibras de camélidos, las mejores del mundo,
promoviendo su uso racional, protegiendo a cada especie y
preservando además valiosos conocimientos ancestrales.
El objetivo de la marca es identificar el posicionamiento, la promesa, la
esencia y la personalidad de marca Kuna en el entorno actual.
El cliente de Kuna es mayormente mujeres entre 40-50 años con
gustos sofisticados, poder de compra, que quiere verse bien vestida, a
la moda, con un producto de calidad y exclusivo. Gente que busca una
marca que los identifique y diferencie. Clientes que se están
sofisticando, que buscan marca (status) y una buena atención.
La facturación anual de la marca oscila en los 50 millones de soles,
con participación de mercado de: 65% extranjero y 35% nacional.
Posee 29 tiendas, cuyos puntos de venta son los países de Perú, Chile
y Ecuador.
10
Gráfica N° 4: Marca KUNA
Segunda unidad de Negocio: “Andean”
Es la segunda marca del Grupo Inca. Propone contar historias reales a
través de prendas de vestir de carácter distintivo, excepcional, estilo
urban/outdoor.
En Andean se tiene el conocimiento de las fibras milenarias de
Sudamérica. Es una marca peruana que mezcla fibras naturales con
fibras sintéticas para obtener una propuesta con estilo único, con
matices que se ven bien en las calles de la ciudad o entornos
naturales. Esto significa diseñar realidad más allá de las tendencias.
El cliente de Andean es un hombre/mujer entre 30-45 años,
individualista, único, auténtico, espontáneo y libre. Gente empática que
busca encontrar el valor social, autorrealización, diferenciación y
reconocimiento a través de la interrelación con otras culturas.
Conocedor, culto, amante de la naturaleza, de espíritu viajero, que

11
transmite lo mejor de sus experiencias y disfruta interactuar con otras
culturas.
Gráfica N°5: Marca ANDEAN
Tercera unidad de Negocio: Líneas de producción
Hilandería
Tops e hilados cuya calidad cubre las más exigentes expectativas de
los estándares internacionales, mediante la fusión y amalgama de una
vieja y noble tradición, con criterios innovadores y un servicio al cliente
altamente especializado y oportuno.
Actualmente se ofrece al mercado mundial tops e hilados de alpaca,
lana, algodón, así como mezclas especiales realizadas con otras fibras
nobles, poseedoras de original belleza y gran calidad, orientados a la
demanda para tejido de punto rectilíneo, plano y manual.

12
Gráfica N°6: Línea de Producción Hilandería
Fuente: Fotografía tomada en el planta de hilandería
Tejido Plano
Telas peinadas y cardadas, principalmente, elaboradas con finas fibras
de alpaca, vicuña, llama, guanaco y mezclas. En una amplia gama de
colores, diseños, pesos y composiciones; que enriquecen nuestras
posibilidades de creación. Es la materia prima para la elaboración de
abrigos y accesorios de tejido plano.
Gráfica N°7: Línea de Producción Tejido Plano
Fuente: www.Incalpaca.com
13
Confecciones tejido plano
La planta de confección tejido plano es la encargada de la confección
de abrigos, en todos sus estilos y formas, elaboradas con finas telas de
alpaca pura o en mezcla.
Cada prenda refleja, en detalle y puesta, la calidad de nuestros
insumos y procesos.
Tenemos la gente, la tecnología y la magia. Nuestro equipo
humano tiene la experiencia, la capacitación y la sensibilidad
adecuada para interpretar las necesidades de nuestros clientes y
entregar cada producto con el brío de una pieza única.
Gráfica N°8: Línea de Producción Confección Tejido Plano
Tejido de Punto
Prendas de tejido de punto con las fibras más nobles del mercado:
alpaca, seda, oveja, algodón pima, lino, entre otras.

14
Cada colección combina distinción, estilo, y personalidad. Con una
gran variedad de puntos, galgas, hilados y colores, que junto a la alta
tecnología y la destreza de nuestra gente, permite ofrecer una
propuesta creativa, cada año aplaudida a nivel mundial.
Gráfica N°9: Línea de Producción Tejido de Punto
Fuente: Fotografía tomada en la planta de confección tejido de punto.
Accesorios
Accesorios que proyectan sensaciones, capaces de robar
protagonismos. Se presentan colecciones con líneas clásicas y de
audaces tendencias vanguardistas, que incluyen bufandas, estolas,
ruanas, entre otros.
Diseños exclusivos y novedosos en el mercado internacional con
tejidos planos. Todos elaboradas íntegramente en nobles fibras
naturales de vicuña, guanaco, baby alpaca y mezclas.

15
Gráfica N°10: Línea de Producción Accesorios
Línea de Casa
Cada año se presenta con gran éxito en el mercado dos colecciones
de artículos para esta línea. Diseños novedosos de cobertores,
frazadas, mantas y cojines en toda gama de estilos y dimensiones.
Utilizando nobles fibras de alpacas, algodón, seda, entre otras.
Productos que lucen sus diseños en ancho simple o doble gracias a la
maquinaria que se suma a nuestro proceso creativo.
Gráfica N°11: Línea de Producción Línea de Casa
16
Premium Colección
Vicuña es “El oro de los andes”, la fibra más fina de todos los
Camélidos, gracias a una responsable esquila y bajo las normas Cite,
esta fibra se encuentra ahora disponible para los más exigentes
compradores. Con sus 12 micrones se garantiza la suavidad
insuperable de estas prendas.
Guanaco, su fibra es una de las más finas y cotizadas del mundo textil
por poseer extraordinarias cualidades físicas y un demandado color
natural. La dedicada selección de está fibra, produce prendas únicas
que ostentan sin esfuerzo exclusividad y belleza.
Royal alpaca, el garbo y brío que desprende la alpaca es innegable.
Royal alpaca es lo mejor de lo mejor en alpaca con 19.5 micrones
asegura su suavidad, fineza y caída en las prendas.
Gráfica N°12: Línea de Producción Premium
17
Alfombras
Las alfombras son fabricadas con exclusivas fibras naturales en dos
calidades: 100% lana y 30% lana - 70% alpaca. En diferentes niveles:
Boucle 8mm, Pelo cortado de 10 y 16mm. Elaboradas mediante el
sistema “Tufting”, que trabaja un complejo y fino tejido, cubierto en el
reverso por una capa de látex que le otorga finalmente la estabilidad,
durabilidad y calidad incomparable de nuestra marca.
Gráfica N°13: Línea de Producción Alfombras
Eco Friendly
Consciente del cuidado del planeta y siguiendo los principios de
sostenibilidad ecológica, Incalpaca TPX produce eficientemente esta
línea, focalizada en la protección del medio ambiente. Única entre las
fibras animales utilizada en textiles, Incalpaca TPX hace uso de la
amplia gama de colores naturales propia de la alpaca, pues son
veintidós los colores identificados en la fibra de este animal que van
desde los blancos, pasando por marrones, grises y negros. Las

18
prendas Eco-Friendly implican una ganancia para todos: compañías,
personas y medio ambiente.
Gráfico N°14: Línea de Producción Eco Friendly
1.3. Análisis externo
1.3.1. Análisis del entorno general
A. Factores económicos
En el 2016 el PBI del Perú se encontraba en 648,719 millones de
soles. Para el 2017 se espera un crecimiento entre 3,2 y 3,4 %, en
menor nivel que años anteriores debido al decrecimiento del sector
minero en gran parte.

19
Tabla N°1: Producto Bruto Interno del Perú 2010-2016
Crecimiento con
Año PBI Anual (soles)
respecto al año anterior
2010 416,784 15%
2011 473,049 13%
2012 508,131 7%
2013 543,670 7%
2014 570,780 5%
2015 602,527 6%
2016 648,719 8%
Fuente: INEI
Gráfico N°15: Producto Bruto Interno del Perú 2010-2016
PBI Anual (soles)

700,000
600,000
500,000
400,000
300,000 PBI Anual (soles)
200,000
100,000
0
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Fuente: INEI
La tasa de interés interbancaria es una variable importante para la
política monetaria en varios países, en el Perú la tasa de interés es
un indicador del nivel de liquidez del mercado, la cual va acompañada
de forma inherente a la política monetaria. Su comportamiento
durante los últimos años en el Perú ha sido reactivo al contexto
global.
20
Luego del incremento del salario mínimo vital a 850 soles, el Perú
pasó a ocupar el octavo lugar en la región, con respecto a este
indicador, sin embargo, pese al incremento existe una carencia de
mano de obra calificada en diversos campos, lo cual acarrea un
incremento en los costos de mano de obra, que además se ven
afectados por una poco flexible legislación laboral.
Reporte del Banco Mundial arroja que el 65% de las empresas en el
Perú son informales, dato relevante considerando que este
porcentaje de empresarios no contribuye con sus respectivos tributos,
estas microempresas están compuestas de menos de 5 trabajadores.
La informalidad del sector comercial en el Perú también tiene
repercusiones en la PEA en gran medida a que estos trabajadores no
gozan de beneficios sociales.
Las exportaciones en el 2015 fueron de US$33,246 millones menores
que en relación al 2014 que fueron deUS$38,459 millones. Es decir
que las exportaciones decrecieron 2.1% en el 2015 habiendo una
disminución continua desde hace 5 años. El mayor porcentaje de las
exportaciones salen del sector minero cuyo destino es China. En el
2015 las reservas internacionales rondaban los US$ 60,421 millones
y la inversión extranjera viene creciendo desde el 2001, llegando el
2011 a US$8,772 millones.

21
La inversión extranjera en Perú creció 11% en el 2015, siendo la
minería el primer sector de inversión extranjera, seguido de
Comunicaciones y Finanzas. España es el país que más invierte en
Perú, seguido de Reino Unido y EE.UU.
Cabe mencionar que los principales destinos de las exportaciones
tradicionales son China (91%), exportaciones no tradicionales es USA
(71%).
El Perú mantiene grado de inversión BBB, y nuestros vecinos tienen
los siguientes grados de inversión tal es así que Chile es A+,
Colombia BBB-, Bolivia B+ y Ecuador B-.
En el 2015 el PBI de Perú fue de 606,000 millones de nuevos soles
teniendo un crecimiento del 3.26% que es inferior a los años
anteriores debido a la crisis de los metales. La inflación fue 4.4% en
el 2015.
B. Factores tecnológicos
El Perú destina 0.7% en el desarrollo y mejora de la innovación
tecnológica que se traduzca en mejores niveles de competitividad y
bienestar económico. En el plan de lineamientos CTI publicado por el
MEF indica la predisposición del gobierno peruano a la promoción de
la investigación, este porcentaje tiene como objetivo llegar a 3% que
permita al Perú diversificar su cartera de productos.

22
El Perú se mantiene en el puesto 90 en el ranking, reporte que evalúa
el impacto de las TIC (tecnologías de la información y la
comunicación) en el proceso de desarrollo y competitividad de 143
economías del mundo.
La existencia de una política de inversión y desarrollo en el Perú ha
llevado a que el país se desenvuelva en un sector donde carece de
experiencia, es por ello que se han formado diversas instituciones. El
CONCYTEC es una de estas instituciones que tiene como rol el
apoyo y desarrollo de la investigación académica en el país.
Tabla N°2: Acceso al servicio de Internet en Arequipa
Años
Departamento
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Arequipa 19.7 21.3 25.9 26.9 28.9 31.0

Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática
Gráfico N°16: Acceso al servicio de Internet en Arequipa
Hogares que acceden al servicio de internet en

Arequipa
35.0
30.0
25.0
20.0
15.0 Arequipa
10.0
5.0
0.0
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática

23
En Arequipa, como en todo el país el acceso a internet es más
frecuente ya que se ha convertido en una herramienta clave del día a
día para todos. En la gráfica se puede apreciar que cada año
aumenta la necesidad del acceso a internet.
El Perú es la quinta economía más grande en Latinoamérica donde
las jóvenes de 24 (en promedio) representan 46.5% de la población.
Es en este segmento que se explica el liderazgo la tasa de
crecimiento de penetración de internet en la región que el Perú
poseerá en el 2017. El ministerio de educación indicó que solo el
cuarenta por ciento de centros educativos a nivel nacional cuenta con
acceso a internet, y que a estas alturas es básica para el mejor
desempeño de los escolares.
El 40.2% de la población peruana hace uso de internet. Hay un
34,1% de penetración del internet en el Perú. Los hombres se
conectan más a internet que las mujeres, 4 de cada 10 hombres son
usuarios intensivos o regulares. En el caso de las mujeres, más de la
mitad son no usuarias o usuarias esporádicas. Nueve de cada 10
usuarios de redes sociales tiene Facebook, le sigue YouTube y
Twitter.
En el campo de la infraestructura de transportes, para el Sistema Vial
se estima una brecha de US$ 7,735 millones, para los Puertos US$
3,600 y para los demás Modos US$ 2,986 millones. A pesar de los
avances logrados en materia económica, las inversiones en

24
infraestructura y el acceso a los servicios básicos son aún
insuficientes.
Esto se evidencia en los índices de competitividad de la
infraestructura, en los que el Perú está por debajo del promedio
mundial, bajando en el último año 13 posiciones en el ranking
mundial de calidad de infraestructura del Índice Global de
Competitividad, del Foro Económico Mundial, al pasar del puesto 92
al 105. Así en infraestructura aeroportuaria el Perú ocupa el puesto
70, en carreteras ocupa el puesto 98 y en puertos el puesto 106 entre
142 países. En telecomunicaciones el Perú está ubicado en el puesto
89 en cuanto a telefonía fija y 72 en telefonía móvil (Nº de
suscriptores por cada 100 habitantes).
C. Factores políticos
Perú destaca como una de las economías de más rápido crecimiento
en América Latina y el Caribe. Como resultado, el fuerte crecimiento
del empleo y de los ingresos generó una reducción drástica en los
índices de pobreza desde un 55.6% hasta un 21.8% de la población
entre 2005 y 2015. Luego de las elecciones del presente año se
puede divisar que el modelo económico se mantendrá durante el
siguiente gobierno lo que hace indicar que seguirá prevaleciendo una
política de mercado, búsqueda y fomento de inversión.

25
La economía peruana se encuentra en el punto de despegue, lo cual
ayudara mucho en el sector político para poder desarrollar nuevos
proyectos.
La política monetaria se encuentra establecida por el Directorio del
Banco Central de Reserva del Perú los cuales acordaron mantener la
tasa de interés de la referencia de la política monetaria en 4,25%. Los
esfuerzos y prácticas en temas de política monetaria han sido
reconocidos a nivel mundial, donde incluso el representante del BCR
“Julio Velarde” fue reconocido como el banquero central del año en el
2015. La influencia de la política monetaria tiene implicancia en todos
los niveles en los cuales se desarrolla el comercio en el país, poseer
una calidad visible en una institución como el BCR muestra la
coherencia en la búsqueda de la estabilidad y desarrollo económico
en el Perú.
El plan de política tributaria hacia el 2016 tiene siete objetivos
deliberados por el gobierno que son:
1. Simplificación del sistema tributario
2. Reducción gradual de algunas tasas impositivas para el aumento
en recaudación de recursos.
3. Rediseño de regímenes especial para pequeños contribuyentes.
4. Fomento a la tributación directa
5. Revisión a la tributación minera para incrementar los beneficios

26
6. Desincentivo a la contaminación y nocividad.
La política tributaria ostenta de algunos beneficios e incentivos para
las pequeñas empresas que aún se encuentran en desarrollo o en
etapa de prueba, por ejemplo existe un rediseño en el RUS para
incrementar a 5 el número de trabajadores.
La corrupción se considera como un factor consistente entre las
preocupaciones más graves de los peruanos. Según IPSOS en el
2010, para el 47% de ciudadanos era uno de los tres principales
problemas del país, y este porcentaje se incrementó en un 52% cinco
años después. Algunos de estos factores de corrupción los podemos
encontrar en cada licitación, licencia, trámite burocrático, concesión
privada y funcionarios públicos que son encontrados infraganti en
hechos ilícitos.
El Perú posee un sistema de Gobierno Democrático, el cual impulsa
la inversión privada en la elaboración de grandes proyectos. Por otro
lado también promueve una libre comercialización de productos y no
muestra una tendencia hacia el control de precios salvo en algunos
puntos críticos o estratégicos.
D. Factores sociales
La población actual del Perú se encuentra en 31 734 281 de
habitantes. De los cuales está representada por un 50.1% (Varones)

27
y un 49.9% (Mujeres). La tasa de crecimiento de la población es
0,97%.
Según la pirámide poblacional, correspondiente al año 2014, se
observa que la base (0 a 5 años de edad) es mayor en
aproximadamente 0,5%, con respecto a la pirámide proyectada al
2021, lo que indica que se estaría reduciendo la fecundidad (nacen
menos niñas y niños). Asimismo, los grupos de edad a partir de los
30 años comienzan a incrementarse, lo que evidencia un lento
envejecimiento de la población peruana.
El consumidor peruano se vuelve más especializado: compra marcas
más caras y prefiere salir a comer que cocinar.
Los peruanos valoran el poder invertir tiempo de calidad con la
familia, de hecho más del 90 por ciento considera que este es uno de
los aspectos más importantes de la vida. Junto con esto, la
planificación familiar también es considerada una cuestión relevante
para 9 de cada 10 encuestados.
El 47 % de los peruanos se muestra proclive a comprar productos de
marcas famosas o aspiraciones. No obstante, respecto a este último
punto, es necesario aclarar que la marca aparece como uno de los
factores de compra más importantes cuando se trata de la
adquisición de bienes durables tales como electrodomésticos y
automóviles, a diferencia de lo que sucede con categorías masivas

28
como alimentos y bebidas, donde lo que prima es la funcionalidad y
aptitud del producto.
Tabla N°3: Crecimiento Poblacional
Año Población Censada

1940 7,023,111
1961 10,420,357
1972 14,121,564
1981 17,762,231
1993 22,639,443
2005 27,219,264
2007 28,220,764
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI)
Gráfico N°17: Crecimiento Poblacional
Poblacion Censada
30,000,000
25,000,000
20,000,000
15,000,000
Poblacion Censada
10,000,000
5,000,000
0
1940 1961 1972 1981 1993 2005 2007

29
En la gráfica podemos apreciar que en el pasar de los años la
población en el Perú.
El Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) recopiló
información de la población en su lugar de residencia. No incluye la
población del distrito de Carmen Alto, provincia Huamanga,
departamento Ayacucho autoridades locales no permitieron la
ejecución de los censos.
Uno de los componentes del capital humano es el nivel de educación
logrado. De acuerdo con los resultados de la Encuesta Nacional de
Hogares de 2011, el 6,5% de la población de 25 y más años de edad
no tiene ningún nivel de educación, el 27,9% logró alcanzar estudiar
algún grado de educación primaria, el 35,5% consiguió estudiar algún
año de educación secundaria y el 30,0% tienen educación superior
(universitaria o no universitaria). Comparando los niveles educativos
de los años anteriores, se observa una mejora en todos los niveles
educativos.
Según el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), el
ingreso promedio mensual de los trabajadores se ubicó en S/. 1.557,
monto que representó un incremento de 2% respecto de lo registrado
del año anterior. Por género, los hombres percibieron una
remuneración promedio de S/. 1.795 y las mujeres un ingreso
mensual de S/. 1.253.

30
Tabla N°4: Evolución del Sueldo mínimo
Salario
Fecha de Promedio Equivalencia
Año Mensual
Incremento diarios S/ en US$
S/
2010 1 de Diciembre 580 19 190
2011 1 de Febrero 600 20 218
2011 14 de Agosto 675 22 245
2012 1 de Junio 750 25 280
2014 - 750 25 268
2015 - 750 25 245
2016 1 de Mayo 850 28 255
2017 - 850 28 262
Perú tiene un costo de vida intermedio en comparación de otros
países de Latinoamérica. Este es más barato que Brasil, Ecuador,
Colombia o Chile, pero más caro que Bolivia y Paraguay. Lima es la
ciudad con el costo de vida más alto junto con la ciudad turística de
Cusco.
A nivel global Perú ocupa el puesto 88 de la tabla, así pues sus
ciudadanos tienen, según este parámetro, un nivel de vida muy bajo
en relación al resto de los 196 países.
Según el INEI los hogares peruanos destinan un 40.7% (S/. 263) a
alimentos, le sigue el alquiler de vivienda y combustible con 18.0%
(S/. 116), transportes y comunicaciones con 11.5% (S/. 74),
esparcimiento, diversión y cultura con 8.6% (S/. 55); cuidados de la

31
salud con 8.1% (S/. 52), vestido y calzado con 4.5% (S/. 29); otros
gastos acumulan 4,4% (S/. 28) y muebles y enseres con 4.2% (S/.
27).
E. Factores demográficos
El Perú cuenta con el Ministerio del Ambiente que promueve la
sostenibilidad ambiental y la fiscalización ambiental.
El Perú nos ofrece grandes oportunidades mediante el
aprovechamiento de los recursos naturales, siendo uno de los 15
países con mayor diversidad biológica, ello quiere decir que nuestro
país tiene una gran potencia, como para los sectores mineros,
pesqueros, de industrias etc. a pesar de ello en los últimos años se
ha detectado el deterioro de los recursos naturales, afectando a la
calidad ambiental.
Es por eso que el país tiene un marco legal muy amplio referido al
uso sostenible de los recursos naturales y a la conservación del
medio ambiente. Se cuentan entre los dispositivos legales el Código
del Medio Ambiente, la Ley Forestal y de Fauna Silvestre, la Ley
General de Aguas, la Ley de Pesquería, la Ley de Minería, el Código
Penal, y otros dispositivos legales de menor categoría.
Ley 27314, el Reglamento de la Ley General de Residuos Sólidos -
D.S. N° 057-2004/ PCM, por la cual existe un reglamento para
manejo de residuos sólidos la cual no tiene una eficacia debido a que

32
existe una carente infraestructura para su supervisión el ente
encargado actual de dicha norma es el DIGESA. Existen otros
reglamentos de gestión de residuos orientados a los desechos
hospitalarios y los desechos tóxicos o peligrosos.
En el Perú se ha consagrado la protección del medio ambiente desde
el nivel más alto del ordenamiento jurídico al incluir su regulación en
las cartas políticas de manera expresa, así lo comprobamos en la
Constitución de 1979, 1993 y los artículos recientemente aprobados
de la reforma de la Constitución.
Perú aportó 0,4 % de las emisiones de dióxido de carbono en el
mundo. El 70% de aguas residuales en el Perú no son tratadas.
La deforestación en la Amazonía peruana afecta a casi 1.5 millones
de hectáreas, siendo de preocupación por la FAO. Nivel de
deforestación en el Perú crece a máximos en los últimos 13 años. El
principal contaminador del Perú son los minerales a causa de la
minería.
1.3.2. Análisis del entorno competitivo
La competencia principalmente en Arequipa y Perú es entre Incalpaca
TPX y Michell y Cía. (MFH Knits S.A.C.). Se da esta competencia

33
porque las dos empresas tienen máquinaria y tecnología similar y
ofrecen productos con las mismas características y calidades.
Para poder ver y analizar algunos aspectos de la competencia se
recopiló la siguiente información:
Empresa: MFH Knits S.A.C.
MFH Knits S.A.C. es una empresa textil que pertenece al Grupo
Mitchell creada con capitales extranjeros y nacionales hacia el año
2002 en la ciudad de Lima, perteneciente al grupo alpaquero Michell.
El Grupo Michell tiene como lema “Trabajar con las fibras más nobles
del Perú”, abarcando todos los eslabones de la cadena productiva para
la comercialización de la fibra de alpaca.
Las empresas que conforman el Grupo Michell son: Michell y CIA S.A.,
MFH Knits SAC, Sol Alpaca y Mallkini.
MFH Knits S.A.C. está dedicada al tejido y confección de prendas y
accesorios basados en la utilización de fibra de alpaca, algodón y sus
respectivas mezclas, elabora productos de calidad orientados hacia los
mercados más exigentes, añadiendo constantemente valor a la materia
prima y haciendo conocer a todo el mundo las bondades de nuestro
país.
34
Tiene como misión: “Fabricar artículos en tejido de punto con la más
alta calidad para las principales compañías del mundo ofreciendo a sus
clientes un buen servicio, flexibilidad y entregas oportunas”.
Tiene como visión: “Llegar a ser la mejor empresa en tejidos de punto
de alpaca y algodón en el mundo”. (MFH KNITS, 2011)
Sus objetivos empresariales son:
 Otorgar excelente servicio al cliente.
 Dar mayor valor agregado a sus productos.
 Identificar al trabajador con la empresa.
 Reducción de costos a través del aumento de productividad
 Difusión de imagen institucional.
El Productores el resultado del paso del hilado enconado por una serie
de procesos que nos llevan a la obtención de una prenda (tejido,
lavandería y confección).
Proveedor de famosos diseñadores de primer orden como: Christian
Dior, Pierre Cardín, Calvin Klein. Trabajando en la actualidad con
clientes de reconocida fama mundial como: Lacoste, Cacharell,
Psycho, Bunny, Nacional Geografic y La Martin.

35
Gráfico N°18: Estrategia Competitiva
F1: Poder de negociación

con los clientes
nacionales,
internacionales
F4: Amenaza de Rivalidad entre F2: Poder de

otros productos empresas Negociación con los
"Sustitutivos” proveedores
F3: Amenaza de nuevos

competidores
A través de esta Gráfica se aprecian cinco fuerzas que son las que
operan dentro una organización.
 Fuerza1: Se tiene que lograr a tener mucho conocimiento a nuestros
clientes ya que en algunas ocasiones ellos son los que podrían
determinar el precio del producto; dependiendo el nivel de
competencia en el entorno.
 Fuerza 2: Con el pasar del tiempo se tiene que lograr a consolidar
una muy buena relación con nuestros proveedores, ya que al poder
hacer una buena relación comercial podemos mejorar nuestros
costos y aumentar la calidad en insumos y materia prima.

36
 Fuerza 3: En el transcurso del tiempo hay nuevas empresas que
empezaron a desarrollar nuevas técnicas y procesos diferenciados
para la obtención de prendas de alpaca.
 Fuerza 4: Al implementar fibras alternativas a la alpaca, el sector
comercial logra a tener una mayor opción para poder adquirir una
prenda. Lo importante es poder diferenciar la calidad; ya que los
productos de alpaca son trabajados con fibras seleccionadas que
cumplen la función de abrigar de una manera eficaz y elegante.
 Fuerza 5: La rivalidad que existen entre Incalpaca TPX y su
competencia Michelle – MFH; logro a que ambas puedan estar en la
búsqueda de mejoras, ya sea en máquinaria, personal, infraestructura
entre otros.
Tabla N°5: Precios marcas reconocidas
MUJER Blazer - Mujer

Brooks Brothers S/. 1,200
KUNA S/. 684
Tommy Hilfiguer S/. 670
Banana Republic S/. 475
ANDEAN S/. 445
Mentha & Chocolate S/. 340
Michelle Belau S/. 313
Joaquim Miro S/. 290
Dejavu S/. 250
Fuente: Departamento de Marketing
37
Gráfico N° 19: Precios de marcas reconocidas
Blazer - Mujer
Brook KUNA Tommy Banana ANDEAN Mentha & Michelle Joaquim Dejavu RKF Lacoste
Brothers Hilfiguer Republic Chocolate Belau Miro
Fuente: Departamento de Marketing Kuna -Andean

38
Tabla N°6: Análisis de la competencia - Precios por producto
Andean
Mentha & Joaquim Michelle Tommy Brook Banana
Mujer Dejavu Lacoste con
Chocolate Miro Belau Hilfiguer Brothers Republic
Descuento
Blusa básica - Mujer S/. 70.00 S/. 350.00 S/. 150.00 S/. 160.00 S/. 230.00 S/. 96.60
Blusa elaborada / diseño S/. 76.25 S/. 82.00 S/. 97.50 S/. 72.50 S/. 210.67 S/. 328.33 S/. 123.75 S/. 96.60
Polo básico/ tank top - Mujer S/. 43.00 S/. 47.50 S/. 58.33 S/. 30.00 S/. 160.00 S/. 155.00 S/. 60.00 S/. 71.40
Polo piqué - Mujer S/. 434.00 S/. 260.00 S/. 92.40
Pantalones - Mujer S/. 88.75 S/. 90.83 S/. 79.00 S/. 68.75 S/. 380.00 S/. 160.00 S/. 150.00 S/. 88.20
Jeans - Mujer S/. 115.00 S/. 90.00 S/. 85.00 S/. 340.00 S/. 150.00 S/. 0.00
Faldas - Mujer S/. 77.50 S/. 70.00 S/. 65.00 S/. 168.00 S/. 420.00 S/. 0.00
Suéter - Mujer S/. 90.00 S/. 86.67 S/. 75.00 S/. 330.00 S/. 320.00 S/. 315.00 S/. 250.00 S/. 150.00
Cárdigan - Mujer S/. 80.00 S/. 85.00 S/. 77.50 S/. 75.00 S/. 365.00 S/. 475.00 S/. 200.00 S/. 165.00
Vestido - Mujer S/. 118.75 S/. 107.86 S/. 115.00 S/. 65.83 S/. 466.67 S/. 144.00 S/. 567.50 S/. 225.00 S/. 0.00
Blazer - Mujer S/. 170.00 S/. 145.00 S/. 156.25 S/. 125.00 S/. 670.00 S/. 1,200.00 S/. 475.00 S/. 0.00
Abrigo / casaca - Mujer S/. 2,600.00 S/. 1,600.00 S/. 455.00
Chalina - Mujer S/. 25.00 S/. 30.00 S/. 310.00 S/. 170.00 S/. 37.50
Estola - Mujer S/. 60.00

Fuente: Departamento de Marketing Kuna –Andean
39
Gráfico N°20: Análisis de la competencia - Precios por producto
Pantalones - Mujer
Gráfico N°21: Análisis de la competencia - Precios por producto 2
Suéter - Mujer
Suéter -
Mujer

40
1.3.3. Análisis de la posición competitiva - Factores claves de
éxito
La competencia es muy reñida para estas dos empresas Incalpaca
TPX’ y MFH Knits. Incluso entran a tallar los pequeños productores
que día a día suman sus ventas.
La gran ventaja de INCALPACA TPX es que cuentan con sus propios
criaderos de alpaca y son únicos dueños de la fibra de Vicuña en el
mundo lo cual los vuelve muy competitivos en el mercado.
Dentro de los factores claves del éxito podemos mencionar los
siguientes:
 Mejorar la productividad
 Estandarizar procesos
 Aumentar el nivel de ventas
 Reducir los riesgos
 Alcanzar los objetivos de retorno de inversión
Gráfico N°22: Indicadores del éxito

41
Gráfico N°23: Distribución de Alpacas y Vicuñas en el Perú
Fuente: Conags Ministerio de Agricultura
1.4. Análisis Interno
1.4.1. Recursos y capacidades
A. Recursos tangibles
Gestionar de una forma positiva los recursos tangibles de una
empresa significa hacer un uso óptimo de esos bienes. Lo

42
importante es hacer un buen uso de estos recursos para poder
alcanzar el éxito.
Planta de CTP (Tejido Plano)
Se detalla las características de las distintas máquinas con las que
cuenta Incalpaca TPX, en la planta de confección tejido plano.
Tabla N°7: Inventario De Máquinas de la Planta Confección Tejido Plano
Costura Recta
Marca Cantidad Imagen
Durkopp Adler 52
Siruba 6
Yuki 10
43
Corte y Cose
Durkopp Adler 4
Remalladora
Yuki 12
Plancha
Indupress 7
Rotondi 2
Rotondi 1
Veit 2
Malavasi 1
44
Vaporizadoras
Veit 3
Veit 2
Camptel 1
Prensa
Brisay 1
Embarriladora
Pfaff 1
Juki 1
Ojaladora
Durkopp
1
Adler(mecánica)
45
Atracadora
Juki 1
Pickstitch
Complett 781 1
Recta pesada
Juki 7
Crochadora
Rudolf Stripp 1
Brochera
Eberle 2
Recubridora
Siruba 4
46
Conera
WieJie 1
Botonera
Durkopp Adler
1
(mecánica)
Durkopp Adler
1
(automática)
Zigzag
Singer 1
Flecadora
Rimoldi 1

47
Tabla N°8: Inventario De Máquinas De Tejido Plano – Corte
Cortadora de cinta
Telemecanique 2
Cortadora vertical
Blue Streack II
20
KM
Peladora
Strobel 1
Plotter
Gember 1
Fusionadora
Astex 1
Planchas
Malavasi 2
Mesas
48
Mesas de 24.5m 3
B. Recursos intangibles
Los grupos ocupacionales están definidos de la siguiente manera:
 Funcionarios
 Empleados
 Obreros
 Formación Laboral
Tabla N°8: Grupos Ocupacionales
Trabajador Cantidad
Funcionarios 33
Empleados 292
Obreros 1033
Practicantes 16
Total 1374

49
Tabla N°9: Distribución General del Potencial Humano
Planta Área Total

Administración Oficina 150
Alfombras Línea Manual 22
Almacén de hilados 46
Almacén P.T. telas 11
Almacenes
Almacén P.T. prendas 40
Almacén de suministros 15
Confección 25
Confecciones Plano
Corte 29
Descerdado 20
Hilandería
Hilandería 183
Mantenimiento Taller de mantenimiento 47
Confección 205
Prendas Lavandería 37
Tejido 170
Acabados 182
Telas
Tintorería 15
Operaciones Oficina 160
Total 1374
C. Capacidades organizativas
 Experiencia logística
Es apenas razonable que quien se haga cargo de un proyecto
tenga habilidades para el manejo de todo lo que supone su
ejecución, tanto los bienes materiales como los inmateriales. La
visión logística es fundamental en este sentido, pues habla de

50
una buena capacidad de gestión y toma de decisiones y una alta
capacidad de respuesta.
 Conocimiento de la cultura corporativa
A esa visión logística hay que añadirle la visión integral, es decir,
una mirada que tenga en cuenta el proyecto en su conjunto e,
incluso, a la organización o empresa en el que se desarrolla. Las
lógicas empresariales determinan la naturaleza de los procesos,
las acciones, los planes y la esencia misma de los proyectos.
 Gestión de recursos
Otra de las competencias y capacidades organizativas más
conocidas es la que habla de la gestión de los recursos
disponibles para ejecutar un proyecto. No es cualquier cosa. En
este punto, muchos Project Managers se juegan su prestigio y su
capacidad de respuesta a los retos que puedan surgir en el
camino.
 Liderazgo y manejo de grupos
Además de gestionar los recursos, los proyectos exigen un
acertado manejo de los grupos que ejecutan las labores. Esto se
logra a través de un buen liderazgo y de la continuidad en
la motivación, los incentivos y el reconocimiento de logros.
 Alta flexibilidad
Podría ser considerada una virtud antes que una competencia,
pero lo cierto es que en la gestión de proyectos, un área
caracterizada por cambios constantes, aprender a adaptarse y a

51
asumir las demandas de cada contexto también es vista como
una habilidad de cara a la consecución de resultados.1
D. Análisis de recursos y capacidades
 Departamento de ventas
Son los encargados de hacer posible de que nuestros productos
de vendan. El departamento de diseño generalmente a fines de
año inicia una campaña de muestras o desarrollos de nuevos
modelos. A través del departamento de ventas se hace llegar a
nuestros clientes los modelos. El cliente confirma el modelo o los
modelos a producirse, detallando las cantidades, combinaciones
de color, tallas y fecha de llegada al destino.
 Departamento de diseño
Son los encargados de crear los nuevos modelos y elegir los
colores de temporada.
Objetivo del departamento: Gestionar y coordinar el desarrollo de
las especificaciones de los modelos de los pedidos.
OBS BUSINESS SCHOOL en:http://www.obs-edu.com/int/blog-project-management/habilidades-

intrapersonales-de-project-manager/que-son-las-capacidades-y-competencias-organizativas
1
52
Organización: En el área se cuenta con 4 asistentes de diseños
de cliente del exterior, 1 asistente de Diseños para Ventas
Nacionales. Liderados por la jefa de departamento.
Se han asignado a cada asistente de diseño de cliente exterior
una cartera de clientes por los que estos deberán ser
responsables.
 Departamento de planificación
Son los encargados del cálculo y compra de materia prima e
insumos, lanzamiento de órdenes de producción y del
planeamiento y control de producción.
Objetivo del departamento: Planificar, programar y controlar las
restricciones en el tiempo para cumplir con los pedidos.
Organización: En esta área se cuenta con 5 asistentes de
planificación, un auxiliar de lanzamiento de órdenes de
producción y un asistente de muestras, liderados por la jefatura.
 Departamento de abastecimiento
Son los encargados de que se tenga el hilado listo para el inicio
de la producción de la prenda.
Objetivo del departamento: Gestionar el abastecimiento oportuno
del hilado para los pedidos.

53
Organización: En esta área se cuenta con 1 asistente de
abastecimiento, liderado por la jefatura.
 Departamento de programación de tejido (oficina técnica)
Son los encargados de desarrollar los programas de tejido para la
línea industrial con sistemas cerrado de computadoras Shima y
Stoll.
Aquí se programan los puntos de tejido y las figuras que llevarán
la prenda y la cantidad de agujas necesarias para poder tejer el
panel,
Objetivo del departamento: Tener los programas de tejido
oportunamente para cumplir con las fechas de entrega.
Organización: En esta área se cuenta con 6 asistentes de
programación para muestras galga 10 y 12, 4 asistentes de
programación para muestras galga 5 y 7, 1 asistente de
programación para muestras y producción en la máquina sol, 5
asistentes de programación para producción, 9 obreros para
apoyo, 2 operadores de tejido, liderados por el supervisor del
departamento.
 Departamento de estudios industriales (EE.II.)
Son los encargados de la administración de información de la
división prendas, además de realizar estudios de trabajo con el fin
de efectuar mejoras en los diferentes procesos de producción.
Objetivo del departamento: Proporcionar de manera oportuna
información relevante para el desarrollo de las diferentes áreas y

54
departamentos de la empresa y brindar apoyo y asesoría en los
diferentes procesos a todas las áreas de planta.
Organización: En esta área se cuenta con 3 asistentes de costos,
1 asistentes de planificación micro de tejido, 1 asistente de
planificación micro de confección y 2 auxiliares de eficiencias,
liderados por la jefatura.
1.4.2. Análisis de la cadena de valor
Gráfico N°24: Cadena de Valor
Fuente: Incalpaca TPX
La fibra textil –confecciones genera 400 mil empleos en 16 regiones del
país. Genera valor a partir de productos bandera como la alpaca y

55
algodón, lo cual vuele a cada etapa del proceso como pieza clave para
un producto de calidad.
A. Actividades primarias
Tabla N°10: Actividades Primarias
Actividade Logística Logística

Desarrollo Marketing Servicios
s Interna Externa
Máximo y Planificació Recepció

Ventas Post venta
Mínimo n n
Actividade
s Primarias Reclamos y
Abastecimient Mercadotecni
Producción Despacho Devolucione
o a
s
B. Actividades de apoyo
Tabla N°11: Actividades de Apoyo
Área Actividades de Apoyo
Centro de
Planificación Comercial Compras -
Distribución
Desarrollo de
Tecnología Informática Infraestructura Comunicaciones
Tecnología
Administración Recursos
Reclutamiento Selección Capacitación
de RR.HH. Humanos
Infraestructura
Finanzas Financiación Facturación Tesorería
Empresarial

56
1.5. Análisis Estratégico
1.5.1. Análisis FODA
A. Fortalezas
 Calidad de Producto. Exótico, especializado, con buen margen de
utilidad.
 Imagen de marca. Reconocimiento de calidad por parte del
mercado.
 Rotación de personal muy baja.
 Inversión en máquinaria, plataforma tecnológica de punta.
 Relación muy buena con sistema financiero.
 Capacidad de generar ideas de nuevos negocios.
 Gestión administrativa y sistema de control interno.
 Contamos con la credibilidad de nuestros proveedores.
 Honradez, humildad y profesionalismo del personal del área
administrativa.
 Red comercial sólida.
 Capacidad de interpretación, conocimiento del cliente.
 KUNA como herramienta de venta.
 Cartera de clientes reconocidos.
 Los únicos en el Perú que trabajamos vicuña y guanaco.
 Somos auto generador de nuestra propia materia prima.

57
 Personal con conocimiento profundo del manejo de las fibras,
personal capacitado.
B. Oportunidades
 Crecimiento de la empresa.
 Facilidad para conseguir financiamiento.
 Incremento de la demanda de knitwear.
 Desarrollo de nichos específicos: ejemplo Golf.
 Desarrollo de mercados poco explorados. Ejemplo: Rusia y medio
oriente.
 TLC con USA.
 Desarrollo del Mercado del APEC.
 Trabajo integrado con clientes. Alianzas estratégicas.
 Tendencia a una alianza estratégica marcas / proveedores
 Crecimiento de mercados ecológicos y naturales.
 Tendencia mundial hacia RSE y fairtrade.
C. Debilidades
 Pérdida de rentabilidad por globalización.
 Modelo centralizado de planificación, que no tiene un soporte de
ingeniería.
 Demasiados paradigmas /”más de lo mismo”.
 Aumento de costos internos.
 Costo de manipulación de información muy alto.

58
 Mucha informalidad, no hay gestión por procedimientos y
políticas. Por ende la gestión es muy personalizada.
 Inventarios muy altos. Falta establecer una política de inventarios.
 No hay planeamiento de largo plazo para temas de medio
ambiente, seguridad y RSE, falta interiorizarlo dentro de la
cultura.
 Personal con poca rotación, lo que hace que no sean muy
proclives al cambio.
 Poca interacción entre áreas, no se aprovechan sinergias, no se
trabaja en equipo.
 No hay cultura de seguimiento de indicadores de gestión.
 No hay transmisión de información adecuada. Se están perdiendo
los canales de comunicación.
 Falta de gestión del talento.
 Costeo en bolsa, no por líneas ni por órdenes.
 Problemas con talleres externos.
 Se ha perdido la capacidad de escucha de los jefes hacia sus
colaboradores. Falta “gerencia de piso”
 Tamaño de planta actual es más difícil de colocar.
 Problemas de calidad en telas.
 Lead times de muestras muy alto en planos.
 Estacionalidad que hace que exista saturación de planta en
algunas épocas de año y poca producción en otras.
Fluctuaciones de personal, problemas de capacitación y de
costos.
59
 Vulnerabilidad del sistema de control de calidad, en especial por
la naturaleza de nuestro producto.
 Mucha información en el área de Producción que no se
retroalimenta al área Comercial
 Variabilidad de lotes de producción de confección entre 3,000 y
15,000 prendas, que no es sostenible en el tiempo.
 Insuficiencia de stock de hilados y problemas de abastecimiento
de regenerados.
D. Amenazas
 Más presión de los clientes.
 Encarecimiento del país, lo que lleva a un aumento de costos.
 Localización actual de la planta.
 Estacionalidad de nuestros productos.
 Dificultad para conseguir mano de obra calificada. Mercado
laboral más dinámico.
 Incremento del precio de materia prima.
 Depreciación del dólar.
 Incremento del sueldo mínimo. Políticas laborales más
restrictivas.
 Cambio climatológico mundial, tendencia a telas más ligeras.
 Nuevos jugadores en el mercado. Por ejemplo China para los
mercados medios.
 Problemas en la calidad de hilados de los proveedores.

60
 Nuevas fibras que compiten con la alpaca.
 Desarrollo de talleres externos, posibilidad de crear nuestra
propia competencia.
1.5.2. Matriz FODA
Tabla N°12: Matriz FODA
Fortalezas Debilidades
Ventaja competitiva reflejada en materia Fibra nacional de algodón peruana

prima de calidad. escasa.
Altos costos de mano de obra en

Reconocimiento nacional como
comparación con grandes países
internacional del algodón nacional.
productores.)
Ventaja competitiva en modas y

tendencias.
Oportunidades Amenazas
Tratado de libre comercio con países que Cambio en tendencias hacia prendas
representan nuevos nichos en el mercado. sintéticas.
Informalidad no existe una

Construcción de infraestructura (puertos competencia en igualdad
vías) para generar ventaja competitiva. perjudicando así el beneficio de
nuestro negocio.
Utilización de ferias internacionales como Cambios constantes del Tipo de

vitrinas, para mostrar el producto. Cambio del dólar Americano.
Incremento de precio del hilado de

Aprovechamiento de modas y tendencias.
algodón.

61
A. Estrategias ofensivas (FO)
 Internacionalización: Aprovechar la política exterior del país en
mercados de alta demanda de prendas de fibra natural a través
de la experiencia y el knowhow de la empresa
 Desarrollo de Mercado Interno: Diseñar ofertas acorde a las
necesidades del segmento al cual estamos dirigidos a través de
la experiencia y conocimiento de la empresa en dicho sector
 Potenciar la capacidad de interpretación y conocimiento del
cliente para seguir desarrollando mercados poco explorados
 Aprovechar el crecimiento de la empresa para incrementar
unidades estratégicas solidas como lo son KUNA y ANDEAN
B. Estrategias defensivas (FA)
 Mitigar el ingreso de marcas económicas provenientes de China a
través de una marca que ofrezca un producto altamente
diferenciado y enfocado a un segmento de valor
 Aprovechar la buena imagen que la empresa tiene en el sector
financiero, para ampliar e implementar los talleres propios y el
área de producción, y disminuir el desarrollo de talleres externos,
los cuales en un futuro podrían convertirse en nuestra
competencia
 Aprovechar la imagen de marca y la alta calidad del producto
para disminuir las presiones por parte de los clientes

62
C. Estrategias adaptativas (DO)
 Disminuir el impacto de los altos costos de los productos
aprovechando el crecimiento en el sector y la mejora económica
en el país a través de una marca orientada a un mercado con
mayor poder adquisitivo
 Disminuir los paradigmas “Más de lo mismo” que tienen los
clientes, potenciando el crecimiento de la tendencia ecológica y
natural.
 Aprovechar las alianzas estratégicas para estabilizar los lotes de
producción de confección, haciéndolos sostenibles en el tiempo
D. Estrategias de supervivencia (DA)
 Buscar economías de escala a partir de la expansión de mercado
que permitan bajar costos de producción que nos dejen competir
contra los potenciales ingresantes al sector
 Rotar con mayor frecuencia a los empleados para que tengan
una mente más abierta y creativa, y así tengan mayor iniciativa
para mejorar la estacionalidad de los productos
 Brindar capacitaciones constantes al personal para contar con
recursos humanos más calificados en todas las áreas de la
empresa.
63
1.6. Descripción de la problemática
1.6.1. Problemática
Los tiempos de ejecución en producción son elevados y encarecen los
productos, lo que no permite ser competitivos en el mercado de
prendas de alpaca. Identificar puntos de mejora en el proceso de corte,
permitirá hacer el mejor uso de recursos y mejorar la productividad de
la planta.
Tenemos en el área de corte tejido plano operaciones que guardan
duplicidad hasta en cierto punto.
Este proyecto busca solucionar la problemática mediante la mejora de
método de trabajo, optimización del tiempo y energía en el proceso de
la máquina fusionadora situada en el área de corte en la planta de
tejido plano.
Gráfico N°25: Máquina Fusionadora
Fuente: Fotografía tomada en el Área de Corte.

64
1.6.2. Objetivos
A. Objetivo General
“Rediseñar el proceso de corte en la planta de confección tejido
plano de la empresa Incalpaca TPX”
B. Objetivos Específicos
 Definir el ahorro de energía de la máquina fusionadora,
 Medir tiempos de producción de los productos de la planta de
confección tejido plano.
 Analizar las horas de trabajo, realizando una adecuada
distribución del personal y mejora de procedimientos en la
máquina fusionándola.
 Mejorar las características actuales del proceso de fusionado de
componentes.
 Controlar el nivel de eficiencia promedio en las operaciones
evaluadas.
1.7. Resultados esperados
Establecer un nuevo procedimiento el cual nos ayudara a mejorar los
tiempos y poder anular tiempos muertos y traslados innecesarios, es decir,
disminuir el tiempo de fusionado de componentes de un tiempo inicial de 11
minutos a un tiempo objetivo 5 minutos, una vez que se reduzca los tiempos
65
por modelo, se reducirá el consumo de energía (Kw/Hrs) en la máquina
fusionándola, se espera también reducir el número de operadores en
máquina de fusionado de 7 a 4 personas, además de reducir los costos de
producción mediante la reducción del tiempo de fusionado.
Tabla N°13: Beneficios esperado
Situación Valor
Ítems Enunciado Ahorro
Actual Esperado
Reducción de tiempo promedio de 11

1 5 minutos 6 minutos
fusionado por unidad minutos
Reducción del número de 7 3

2 4 operarios
operarios en el área de fusionado operarios operarios
Reducción de horas de fusionado 1100

3 500 Horas 600 Horas
6000 pz fusionadas al mes Horas
Reducción en el consumo de 26 400 12 14

4
energía de la máquina fusionadora Kw/Hr 000Kw/Hr 400Kw/Hr
Fuente: Elaboración propia
Tabla N°14: Reducción de costos
Ahorro
Ahorro
Ítems Enunciado Ahorro mensual
Anual S/
S/
Reducción de tiempo promedio de
1 6 minutos
fusionado por unidad
Reducción del número de operarios en el
2 3 Operarios 1360 57120
área de fusionado
Reducción de Costo de fusionado 6000
3 600 Horas
pz al mes
Reducción en el consumo de energía de 14 400 Kw
4 4570.56 54846.72
la maquina fusionadora /Hr
66
Tabla N°15: Reducción de Tiempos del procediendo de corte
Tiempo Reducido Cantidad de Piezas Minutos Reducidos

(min) Mensual Mensual
6 minutos 6000 36000
Tabla N° 16: Reducción de trabajadores
Trabajadores
Sueldo Sueldo
que ocuparán Beneficios Ahorro
mínimo por Promedio
otro puesto de Sociales Anual S/
Ley S/ Mensual S/
trabajo
3 850 1.60% 1360 57120
Tabla N°17: Reducción consumo de Energía
Consumo de Energía Cantidad de horas Ahorro de Energía

Promedio ahorradas Mensual
24 Kw / Hr 600 14400 Kw / Hr
Ahorro de Energía
Costo Kw / Hr (S/) Ahorro Mensual S/
Mensual
14400 Kw /Hr 0.3174 4570.56
Ahorro Total S/ S/ 54846.72

67
Tabla N° 18: Ahorro Anual
Ahorro Anual
Descripción del Ahorro Monto en Soles
Ahorro de Personal S/ 57120
Ahorro de Energía Kw /Hr S/54846.22
Total S/ 111 966 22

Propuestas establecidas Antes y Después.

68
Tabla N° 19: Diagrama de análisis del proceso detallado
DIAGRAMA DE ANÁLISIS DEL PROCESO DETALLADO

EMPRESA:INCALPACA TPX PÁGINA: 1/ 1
DEPARTAMENTO:EE.II FECHA: 03 /11/2017
PROCESO DE FUSIONADO METODO DE TRABAJO: ACTUAL
DIAGRAMA HECHO POR:HUGO
APROBADO POR: GERENTE DE OPERACIONES
CABRERA
SIMBOLOS
C D T
ACTIVIDAD Responsable
u m
Operario de
Preparado de fusionado 5.92 Producción
- Acondicionamiento de Operario de
todos los componentes Producción
que forman parte de la
prenda.
- Intervienen la tela y
entretela.
Operario de
- Traslado de Producción
componentes. Desde el
área de preparado, hacia 1.78
los andamios y de
andamios a la mesa de
fusionado.
- Colocar sobre los coches 0.5 Operario de

de translado. Producción
Operario de
Fusionado de Tela 2.21 Producción
- Volver a acondicionar los Operario de

componentes de la etapa Producción
de preparado de
fusionado.
- Fusionar la tela con la Operario de
entretela sobre la mesa Producción
de fusionado.
Operario de
Recoger fusionado 2.0 Producción
- Operación que consiste Operario de

en recoger los Producción
componentes ya
fusionado.
- Colocar los componentes Operario de
en una la mesa de Producción
trabajo
Cantidad 4 0 1 1 2 1
Resumen
Tiempo
7.92 0 2.21 0.5 1.78 0
69
Propuesta de mejora sugerida

70
Tabla N° 20: Diagrama de análisis del proceso detallado con procesos de
mejora ejecutado
DIAGRAMA DE ANÁLISIS DEL PROCESO DETALLADO

EMPRESA:INCALPACA TPX PÁGINA: 1/ 1
DEPARTAMENTO:EE.II FECHA: 03 /11/2017
PROCESO DE FUSIONADO METODO DE TRABAJO: APLICANDO LA MEJORA
DIAGRAMA HECHO POR:HUGO CABRERA APROBADO POR: GERENTE DE OPERACIONES
SIMBOLOS
C D T
ACTIVIDAD Responsable
u m
Fusionado de Tela X Operario de

2.21 Producción
- Fusionar la tela con la Operario de

entretela sobre la Producción
mesa de fusionado.
Operario de
Recoger fusionado 2.0 Producción
- Operación que Operario de

consiste en recoger Producción
los componentes ya
fusionado.
- Colocar los Operario de
componentes en una Producción
la mesa de trabajo
Cantidad 3 0 1 0 0 1
Resumen
Tiempo
2.0 0 2.21 0 0
71
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO DEL NEGOCIO Y DEL

PROYECTO
72
2.1. Marco teórico del Negocio
El negocio proviene de los orígenes de la modernidad industrial y a la
vez evoca remotas tradiciones de un pueblo que vistió finos hilos
regalados por los dioses. Luego de 20 años de experiencia en
producción de hilados y actividades de comercio exterior, el Grupo Inca
decidió incursionar en la elaboración de telas de Alpaca y prendas de
tejido de punto en general, actividades que en 1996 dieron nacimiento
a Incalpaca TPX.SA.
“INCALPACA es una empresa que busca siempre el crecimiento, mira
hacia adelante, apoyándose en la tecnología y el dominio de las
tendencias actuales, pero manteniendo un pie atrás hacia la verdadera
esencia y tradición de un milenario pueblo textil.
Hilado tras hilado, la empresa INCALPACA se hizo camino hacia los
más exigentes mercados internacionales, logrando posicionar
exitosamente cinco líneas de producción: Telas, Tejidos de punto,
Accesorios, Confecciones en Tejido Plano y la Línea de Casa en el
mercado nacional e internacional, bajo los nombres de prestigiosas
casa de moda especialmente las marcas: TUMI, CONDOR y las
tiendas KUNA”2
INCALPACA y el GRUPO INCA se mantienen en contacto constante
con sus consumidores por medio de sus páginas web, en área de
noticias, así como también en el área Contáctanos y redes sociales.
2
INCALPACA TPX En: http://www.Incalpaca.com/es/history/
73
La empresa considera tener el privilegio de trabajar con las más nobles
fibras y transformarlas en piezas únicas que combinan la trayectoria
textil de un imperio con las últimas tendencias en moda.
Al igual como lo hacían las culturas andinas, INCALPACA es un lugar
donde el hombre y la naturaleza se dan la mano. Es un gran orgullo
para la empresa, el ser capaces de mantener la herencia de un pueblo
que giraba en torno al respeto por el medio ambiente. INCALPACA
cree que el verdadero diferencia de una empresa se basa en la
fidelidad de sus trabajadores, por eso se esfuerzan por crear lazos de
confianza que se ven reflejados en su impecable trabajo día tras día y
en su crecimiento como profesionales.
Además, la empresa INCALPACA auspicia el Fundo experimental
PACOMARCA, la cual es una iniciativa que busca beneficiar a todos
los actores de la cadena productiva de la Alpaca, en especial a las
miles de familias campesinas que viven de este oficio en las alturas del
Perú. La empresa crea y a su vez auspicia a la Patrulla Ecológica, que
es una Asociación Civil sin fines de lucro que viene trabajando desde el
2001 gestionando y ejecutando acciones para la preservación y mejora
del medio ambiente, así como campañas de concientización en favor
de una sociedad responsable y activa.
Tipos de Fibra con las que trabaja:
 Vicuña:
“La más fina del grupo”. La vicuña es un animal silvestre que
recorre con gracia y delicadeza los andes peruanos a más de

74
3,800 msnm. Su color acanelado la mimetiza con el pastizal y la
protege de sus predadores. El valor de su fibra se remonta a
épocas milenarias, en el Imperio Incaico era considerada símbolo
de nobleza y su fibra era trabajada únicamente por las “vírgenes
del sol”. La población más grande de vicuñas habita en el Perú.
 Guanaco:
“Equilibrio entre fineza y resistencia”. Se le reconoce por su
agilidad y facilidad para recorrer caminos abruptos,
escabulléndose pos los rincones más accidentados y ocultándose
de sus depredadores. La estructura de sus patas le permite
caminar sobre vegetación sin causar ningún tipo de daño o
erosión. Trepa cerros a grandes velocidades y es
sorprendentemente un excelente nadador.
 Alpaca:
“La fibra que conquisto el mundo”. La población de alpacas en el
Perú representa aproximadamente el 80% de la población a nivel
mundial.
En sus dos variedades: La Huacaya y la Suri, las alpacas son
consideradas animales muy inteligentes con una excelente
memoria. Tienen la capacidad de aprender tareas de repetición y
de recordarlas por el resto de su vida. Pueden llegar a reconocer
su nombre.
75
 Llama:
“La más resistente”. Alimentó, abrigó y conectó a los imperios más
poderosos del nuevo mundo. Este dedicado animal aporto su
trabajo, carne y fibra para el desarrollo de antiguas sociedades.
Las llamas logran reconocer a sus dueños, son animales cautos y
mansos que en la actualidad siguen beneficiando al hombre
andino.
 Wool:
“Lo mejor de los dos mundos”. La empresa desarrolla una
propuesta original que fusiona las cualidades oriundas de
nuestras fibras con mezclas provenientes de otras culturas del
mundo. Mezclas como Alpaca/Lana, Alpaca/Seda,
Alpaca/Algodón son combinaciones que innovan en un mestizaje
de gran riqueza textil y cultural
 Cotton:
“Un clásico que no pasa de moda”. El algodón Pima peruano es
uno de los más deseados en la industria textil del mundo.
Tenemos la geografía perfecta para el desarrollo de la semilla que
logra una fibra de una longitud de 4cm y un grosor de 3 micrones
a más. En tonos naturales, teñido o mezclado es considerado uno
de los mejores algodones existentes.

76
 Silk:
“Lo mejor de los dos mundos”.Una propuesta original que fusiona
las cualidades oriundas de nuestras fibras con mezclas
provenientes de otras culturas del mundo. Mezclas como
Alpaca/Lana, Alpaca/Seda, Alpaca/Algodón son combinaciones
que innovan en un mestizaje de gran riqueza textil y cultural.3
Este Proyecto propone la mejora en su método de trabajo y
optimización de tiempo de proceso en la planta de confección tejido
plano en la empresa, para lo cual se utilizó como referencia los libros:
Chase, R., et al. (2005). Administración de la producción y
operaciones para una ventaja competitiva. (10ª Ed).México: McGraw-
Hill; Kanawaty, G. (1996). Introducción al estudio del trabajo (4ta ed.).
Ginebra: Oficina Internacional del trabajo. Niebel, B. (2004). Ingeniería
Industrial: Métodos, Estándares y Diseño del Trabajo (11ª Ed.).
México: Alfaomega; y artículos como: “Análisis de método y tiempos:
Empresa Textil STAND DEPORTIVO” (2014); entre otros...“Además,
recaudamos información de la Asociación Peruana de Técnicos
Textiles, la cual es una entidad que reúne a todos los estudiantes,
trabajadores y empresarios del sector textil y confecciones de nuestro
país, y brinda apoyo, asesoría y contacto con entidades textiles del
mundo entero, busca fomentar el desarrollo textil de cada uno de los
asociados mediante la organización de charlas, seminarios, cursos,
3
INCALPACA TPX En: http://www.Incalpaca.com/es/history/
77
congresos entre otros, con la finalidad de que cumplan sus metas de
realización profesional con satisfacción.”4
La revista Textil Exprés, también fue una de nuestras fuentes de
información, esta revista informa acerca de empresas textiles, ferias
de moda, ferias textiles, Comercio – Retail, tecnología textil, logísticas
y servicios textiles, las nuevas colecciones lanzadas por año y textiles
de hogar.
Al realizar mejoras en el proceso, no podemos descuidar por ningún
motivo la calidad, ya que con una buena calidad de productos se
abrirán más puertas en el mercado nacional e internacional.
Según en la enciclopedia de términos y conceptos de calidad, James
W. Cortada y su homónimo John A. Woods, elaboran una serie de
definiciones de calidad.
 La calidad incluye cero defectos y errores, así como
evitar la insatisfacción del cliente.
 La calidad denota una excelencia en productos y
servicios
 La calidad es un objetivó variable ya que los procesos,
productos y servicios, pueden mejorar día a día.
Al tocar el tema de calidad podríamos mencionar a otras definiciones
las que guardan su estilo y forma.
4
Asociación Peruana de Técnicos Textiles .Año 2000.
78
La primera es la del Dr. GenichiTaguchi. En la que puntualiza la
calidad la perdida que supone un producto o servicio para la
sociedad.
Por otro lado tenemos la referencia de la “Enciclopedia Soviética
(1981), que nos define, que la calidad de un producto es el conjunto
de propiedades que determinan su aptitud para poder satisfacer las
necesidades.
Cada una tiene su propia percepción, pero lo importante es tener el
mejor producto de calidad para superar las satisfacciones del
cliente.”5
A la vez. José Francisco Vilar Barrio con su libro “El libro de las siete
nuevas herramientas para la mejora de la calidad nos dice. “Que con
el pasar del tiempo las herramientas fueron mostrando su utilidad en
todo el mundo .La mejora continua de la Calidad es una estrategia de
dirección que a través de una seria de actividades logra crear un
habito de mejora continua en todos los procesos, tanto de fabricación
como de gestión aumentando la eficacia de la empresa y por lo tanto
su competividad.
En un programa de mejora continua es crítico para el éxito del
programa seguir el ciclo básico de mejora de la calidad o Rueda de
Deming.
 Planificar
 Hacer
Enciclopedia Soviética (1981),

5
79
 Comprobar
 Actuar
Las siete nuevas herramientas comprenden una metodología, cuya
eficacia ya ha sido probada en todos los sectores empresariales del
mundo”6
Flujo de Operaciones
Análisis y evaluación de materia prima en tejido: Se controla las
salidas de hilado para el tejido de paneles, además se evalúa las
variaciones que se podrían presentar por diferentes factores (tensión,
color, cuadro de malla, cambio de galga, etc.) con la finalidad de
poder ajustar las reservas de hilado emitidas inicialmente, así mismo
se controla todo tipo de salida de hilado adicional a planta ya sea por
consumo normal o por adicionales.
 Determinación de costo de prendas: Una vez desarrollada una
muestra se procede a costearla, para ello es indispensable tener
todos los datos recolectados como hoja de medidas ya que da el
seguimiento en su paso por cada etapa del proceso de
producción. Con toda esta información se detalla todos los
procesos por el que se pasa en cada etapa, asignándole número
de repeticiones y tiempo; a cada total se le multiplica por su tarifa,
dando con costo del producto la suma de estos resultados.
6VILAR BARRIO, José Francisco. El libro de las siete nuevas herramientas. FC. Editorial
2002
80
 Explosión de materiales: Se controla la cantidad de material a
utilizar en la producción de cada modelo, así el departamento de
planificación, con el total de prendas a producir, puede hacer las
reservas correspondientes de hilado, de acuerdo a las
especificaciones del hilado o tela (calidad, título y partida).
 Estudio de métodos y medición del trabajo: Continuamente se
vienen realizando mejoras en los métodos de trabajo. Luego de
seleccionar el proceso a estudiar se registran las operaciones, se
examinan las operaciones y luego se debe idear el nuevo método
que permita obtener mejoras para alcanzar mayor productividad.
 Planificación de carga de trabajo para tejido: Una vez realizada
la planificación macro para tejido, es decir, estimar el total de
modelos a producir, dando fechas aproximadas de termino de
producción, se pasa a la planificación micro, donde se distribuye
la carga de trabajo en las diferentes máquinas de tejido con que
cuenta la empresa, de manera que el flujo de tejido sea el más
óptimo posible.
 Planificación de carga de trabajo para confección: La carga de
trabajo para confección se hace a través de la jefatura de
confección con el apoyo de la supervisión de distribución de
trabajo, se realiza luego de un análisis de factibilidad de modelo
por modelo. Para realizar la carga y distribución de trabajo se
toman en cuenta complejidad de modelo, capacidades, líneas de

81
producción, puntos y tiempos por modelo. La distribución se
complica cuando las capacidades no lo permiten.
 Evaluación, verificación y reporte de fluctuaciones de
eficiencias de operarios: Se realiza control de eficiencias en
toda la división tanto a máquinas como operadores y empleados.
Las eficiencias pueden ser usadas como un parámetro de control,
porque nos permite saber cómo es qué están rindiendo las
diferentes secciones, y poder corregir las desviaciones con algún
cambio sustancial. La variedad de los modelos es un factor
importante a considerar para realizar una efectiva planificación; en
planta se llegan a trabajar con varios modelos a la vez y estos
modelos son algunas veces de pocas piezas, lo que hacen que el
operador a corto plazo no alcance la eficiencia esperada lo que
da como consecuencia que muchas veces no se cumpla con las
fechas programadas.
 Cálculo de tiempos tipo: Los tiempos tipos son determinados de
dos formas: Por el método del cronometraje y basado en la
experiencia de los asistentes del departamento. Los tiempos tipo
son importantes porque en base a ellos se cotiza y se factura el
servicio de terceros y talleres externos.
 Determinación de rutas de producción: Dependiendo de las
características de los modelos a producir se determina la ruta de
producción más óptima que permita obtener la mayor calidad al

82
menor costo, para ello se pueden saltar puntos en el proceso de
producción.
 File de seguimiento: Es un documento elaborado por el
departamento de estudios industriales con la finalidad de recoger
información de todas las muestras que se producen, donde se
recogen datos importantes como la secuencia de operaciones en
el proceso productivo de cada modelo, así como el tiempo que
toma en ejecutarse cada proceso y subproceso.
Interrelaciones con otros departamentos
Para poder cumplir con el normal desempeño de sus funciones el
departamento de estudios industriales requiere mantenerse en contacto
con otros departamentos de la empresa tal como se muestra en el
siguiente cuadro:
83
Tabla N°19: Interacción del Dpto. de Ing. Industrial con otros

departamentos
Estudios
Industriales/ Flujo de Información
con
Hoja de costos de modelos desarrollados.

Ventas
Requerimientos del cliente.
Coordinación sobre tejido y construcción de modelos.

Diseño
Requerimientos del cliente.
Cálculo de requerimiento de material por modelo.
Cálculo de requerimiento de adicionales de material.

Abastecimiento
Cálculo de consumo de insumos (avíos, cierre, cuero,
etc.)
Planificación de la carga de trabajo micro para tejido y

confección.
Planta prendas
Seguimiento y control de procesos.
Coordinaciones con jefatura y supervisores.
Coordinación en programación de prototipos.

Oficina técnica Ficha técnica con datos de tiempos de tejido y pesos de
paneles.
Hoja de costos de modelos desarrollados.
Planificación Tiempos tipo, para la planificación macro.

Consumo de hilado para la explosión de materiales.
Para el desarrollo de este proyecto de investigación se ha utilizado la
metodología Six Sigma, la cual es una metodología de mejora de
procesos creada en Motorola por el ingeniero Bill Smith en la década
de los 80, posteriormente se consolidó de la mano de General Electric
y en la actualidad es utilizada en todo el mundo por todas aquellas

84
empresas que compiten para ocupar niveles de liderazgo en su sector,
esta metodología está centrada en la reducción de la variabilidad,
consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos en la entrega de un
producto o servicio al cliente. La meta de Six Sigma es llegar a un
máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades
(DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un
producto o servicio no logra cumplir con los requisitos.
“Señala Thompson. Phillips. C. Quien era Gerente de las operaciones
técnicas en la empresa Los resultados para MOTOROLA hoy en día
son de los siguientes: Incremento de productividad de un 12,3% anual,
reducción de costos de no calidad por encima de un 84%, eliminación
del 99.7% de defectos en sus procesos, ahorros en costos de
manufactura sobre los 10 000 millones de dólares y un crecimiento
anual del 17% compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus
acciones. Así mismo el uso de Six sigma demostró que lo que se
pensaba como opuesto, era verdad. Toda mejora es posible.”7
Según “Larry Hoop y Peter S. Pandee, a través de su libro ¿Qué es el
Seis Sigma? Nos dicen lo siguiente. “Seis Sigma ha ganado un
seguimiento ferviente por parte de ejecutivos y directivos por su
habilidad para reducir el tiempo de ciclo, eliminar los defectos de los
productos y aumentar dramáticamente la satisfacción del cliente. Pero
 7THOMPSON, Philip C. Círculo de Calidad. México. Grupo Editorial Norma. 1999

85
Seis Sigma no puede funcionar sin una involucración y un compromiso
amplio de los empleados”8
Según “Tomas Fontalvo Herrera “Seis Sigma es una metodología de
mejora que permite incorporar un enfoque sistemático de reducción de
defectos en los procesos SIHSO, para lo cual se hizo uso de un amplio
conjunto de herramientas tanto gráficas como estadísticas para
determinar y analizar los posibles problemas que afectan a los
procesos en estudio y cuya variabilidad se requiere reducir, Montaner,
M (2011). Dichas herramientas son utilizadas para alcanzar el objetivo
Seis Sigma, el cual es alcanzar un proceso con una tasa de fallos
mínima (3,4 defectos por millón), lo cual significa querer llegar a un
grado de perfección. Esta meta se alcanza aplicando el ciclo DMAMC
(definir, medir, analizar, mejorar y controlar)”
Nos comenta sobre la industria de servicios aplicando “Seis Sigma es
como un camino a un futuro nuevo y mejor para nuestras
organizaciones.
Esta autopista tiene tres posibles itinerarios o enfoques, cada uno elige
una ruta distinta que quizá le lleve a un destino diferente. La ruta
escogida determinará el ámbito y la profundidad del impacto de Seis
Sigma en la organización.
1. La transformación del negocio: los empleados atentos y los directivos
pueden a menudo ver la necesidad de que una compañía rompa con
8HOLPP LARRY Y PETER S.PANDE ¿Que es el Seis Sigma? Barcelona Ed. Interamericana
SA.2002.
86
viejos hábitos y se transforme. La comunicación será amplia e
intensiva: vídeos con ejecutivos y compañeros exaltando las virtudes
de Seis Sigma, almuerzos de trabajo y conferencias explicando y
debatiendo qué es Seis Sigma y cómo nos ayudará, artículos en la
revista para empleados y explicaciones de los directores de
departamento.
2. Mejora estratégica: Este itinerario ofrece el mayor número de
opciones. Una iniciativa de mejora estratégica puede limitarse a una
o dos necesidades críticas de la empresa, con los equipos y la
formación dirigidos a actuar sobre las principales oportunidades o
debilidades. 0 bien, puede ser una iniciativa Six Sigma concentrada
en unas unidades de negocio limitadas o áreas funcionales de la
organización.
3. Resolución de problemas: Este itinerario usa la ruta a la mejora Six
Sigma que deja más tiempo libre. Esta iniciativa se dirige a
problemas persistentes y señalados y que a menudo han sido el
enfoque de antiguos programas de mejora que resultó un fracaso,
usando para ello personal formado en el conjunto de herramientas de
Seis Sigma.”9
 9FONTALVO, Thomas. Aplicación del Seis Sigma en una empresa .Cartagena, Colombia.
Ed. Cartagena 2011.
87
Nos comenta “Eugenio Yepes nos dice en su libro de la aplicación de la
metodología Six Sigma en la mejora de resultados de los proyectos de
construcción.
Un plan exitoso de Six Sigma para reducir drásticamente los errores
cometidos en le fase de redacción del proyecto de una obra .Comprende
etapas fundamentales.
 Decisión del Cambio :
 Despliegue de Objetivos
 Ahorro de tiempos en procesos
 Desarrollo del Proyecto
 Evaluación de Beneficios”10
Es un proceso que utiliza datos, rigurosamente medidos y analizados
para identificar las fuentes de error y las formas de eliminarlas
generando mayor satisfacción del cliente y ahorros económicos
sustanciales para la empresa, en este caso INCALPACA TPX. Se apoya
en herramientas estadísticas y de análisis y propone el desarrollo de
grupos de trabajo dinamizadores, trabajando con datos en su búsqueda
de la causa raíz al problema estudiado y favoreciendo la toma de
decisiones justificada numéricamente.
Las empresas que entran en la iniciativa Six Sigma acaban integrando
los principios de esta metodología en su cultura a la vista de los
resultados obtenidos.
10
Yepes Eugenio. Aplicación de la Metodología Six Sigma en la mejora de resultados
88
Six Sigma ha ido evolucionando desde su aplicación meramente como
herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas
empresas, como parte de su filosofía de actuación. Aunque nació en las
empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas se aplican
con éxito en el sector servicios en la actualidad.
Six Sigma se ha visto influida por el éxito de otras herramientas, como
lean Manufacturing, con las que comparten algunos objetivos y que
pueden ser complementarias, lo que ha generado una nueva
metodología conocida como Lean Seis Sigma (LSS).
Los principios de Six Sigma:
1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo.
Esta metodología implica un cambio en la forma de realizar las
operaciones y de tomar decisiones. La estrategia se apoya y
compromete desde los niveles más altos de la dirección y la
organización.
2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye
personal a tiempo completo.
La forma de manifestar el compromiso por Seis Sigma es creando
una estructura directiva que integre líderes de negocio, de proyectos,
expertos y facilitadores. Cada uno de los líderes tiene roles y
responsabilidades específicas para formar proyectos de mejora.

89
3. Entrenamiento.
Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma requiere de
entrenamientos específicos. Varios de ellos deben tomar un
entrenamiento amplio, conocido como curriculum de un blackbelt.
4. Acreditación orientada al cliente y enfocada a los procesos.
Esta metodología busca que todos los procesos cumplan con los
requerimientos del cliente y que los niveles de calidad y desempeño
cumplan con los estándares de Six Sigma. Al desarrollar esta
metodología se requiere profundizar en el entendimiento del cliente y
sus necesidades. Con base en ese estudio sobre el cliente se
diseñan y mejoran los procesos.
5. Dirigida con datos.
Los datos y el pensamiento estadístico orientan los esfuerzos de
esta metodología- Los datos son necesarios para identificar las
variables de calidad y los procesos y áreas que tienen que ser
mejorados.
6. Se apoya en una metodología robusta.
Se requiere de una metodología para resolver los problemas del
cliente, a través del análisis y tratamiento de los datos obtenidos.

90
7. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas.
8. El trabajo se reconoce.
9. La metodología Seis Sigma plantea proyectos largos.
Seis Sigma es una iniciativa con horizonte de varios años, con lo
cual integra y refuerza otros tipos de iniciativa.
10. Seis Sigma se comunica.
Los programas de seis sigma se basan en una política intensa de
comunicación entre todos los miembros y departamentos de una
organización, y fuera de la organización. Con esto se adopta esta
filosofía en toda la organización.
En relación al Six Sigma y la organización, Pérez, A.(2012), consultor
Máster de MDC Global, empresa de Consultoría y Capacitación, señala:
”Si los problemas o situaciones indeseables presentes en los procesos
están relacionados con piezas defectuosas y el problema aparece
después de un tiempo o este sigue, entonces Six Sigma es lo que su
organización necesita. Seis Sigma aporta múltiples beneficios en
aquellos procesos que por su propia naturaleza son complejos o en los
que se tiene variación excesiva. Si el lector o su organización han
decidido iniciar la jornada hacia Seis Sigma, considere que el retorno de
la inversión se dará una vez que los proyectos se concluyan
exitosamente. Experiencias previas nos muestran que la tasa de retorno
de la inversión es de hasta un 10 a 1. Se considera también que

91
habitualmente una ola de entrenamiento en Seis Sigma tiene una
duración aproximada de 5 a 7 meses dependiendo de la complejidad de
los proyectos seleccionados, razón por lo que se sugiere ser constantes
y no abandonar el propósito establecido inicialmente por su
organización”
2.2. Marco teórico del Proyecto
2.2.1. Gestión del Proyecto
La gestión de proyectos es la disciplina del planeamiento, la
organización, la motivación, y el control de los recursos con el
propósito de alcanzar uno o varios objetivos. Un proyecto es un
esfuerzo único, planificado y progresivo, para producir resultados
específicos, dentro de unos límites de tiempo, coste y calidad
previamente definidos y autorizados.
El conocimiento acerca de la administración de proyectos posee
una estructura básica para entender la administración de
proyectos, con base a las áreas de conocimiento definidas por el
Project Management Institute (PMI):
 Gestión de la Integración de Proyectos: Se refiere los
procesos requeridos para asegurar que los elementos
varios de un proyecto están coordinados apropiadamente.

92
Consiste del desarrollo de un plan de proyecto, ejecución
del plan de proyecto, y el control de cambios en general.
 Gestión del Alcance del Proyecto: Se refiere el proceso
requerido para asegurar que el proyecto incluye todo
trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para
completar el proyecto de manera exitosa. Consiste de la
iniciación, planeación del alcance, definición del alcance,
verificación del alcance, y control de cambio al alcance.
 Gestión del Tiempo del Proyecto: Se refiere los procesos
requeridos para asegurar la terminación a tiempo del
proyecto. Consiste en la definición de las actividades,
secuencia de las actividades, estimación de duración de las
actividades, desarrollo del cronograma y control de la
programación.
 Gestión de los Costos del Proyecto: Se refiere los
procesos requeridos para asegurar que el proyecto es
completado dentro del presupuesto aprobado. Consiste en
la planificación de recursos, estimación de costos,
presupuesto de costos, y control de costos.
 Gestión de la Calidad del Proyecto: Se refiere los
procesos requeridos para asegurar que el proyecto va a
satisfacer las necesidades para lo cual fue desarrollado.
Consiste en la planeación de la calidad, aseguramiento de
la calidad, y control de calidad.

93
 Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto: Se
refiere los procesos requeridos para hacer el uso más
eficiente de las personas involucradas en el proyecto.
Consiste en la planeación organizacional, adquisición de
staff, y desarrollo del equipo.
 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto: Se refiere
los procesos requeridos para asegurar la generación
apropiada y a tiempo, colección, diseminación,
almacenamiento, y la disposición final de la información del
proyecto. Consiste en la planeación de la comunicación,
distribución de la información, reportes de desempeño, y el
cierre administrativo.
 Gestión de Riesgo del Proyecto: Se refiere los procesos
concernientes con la identificación, análisis, y respuesta al
riesgo del proyecto. Consiste en la identificación del riesgo,
cuantificación del riesgo, desarrollo de la respuesta al
riesgo, y en el control de la respuesta al riesgo.
 Gestión de las Adquisiciones del Proyecto: Se refiere
los procesos requeridos para adquirir bienes y servicios de
fuera de la organización ejecutora. Consiste en la
planeación de la gestión de la procuración, planear la
solicitación, la solicitación, selección de proveedores,
administración de contratos, y cierre de contratos.
 Gestión de los interesados del proyecto: El área
describe el trabajo que debe hacer el Gerente de Proyecto

94
para involucrar y comprometer a los interesados en las
decisiones clave y actividades del proyecto. La gestión de
los interesados se refiere a gestionar las comunicaciones a
fin de satisfacer las necesidades de los interesados en el
proyecto y resolver polémicas con ellos. Gestionar
activamente a los interesados aumenta la probabilidad de
que el proyecto no se desvíe de su curso, debido a
polémicas sin resolver con los interesados, mejora la
capacidad de las personas de trabajar de forma sinérgica y
limita las interrupciones durante el proyecto. Normalmente,
el director del proyecto es el responsable de la gestión.
 Director del proyecto: Es la persona responsable de
dirigir el proyecto.
 Equipo de dirección del proyecto: Son los miembros del
equipo del proyecto que participan directamente en las
actividades de dirección.
 Patrocinador: la persona o corporación que proporciona
los recursos financieros, monetarios o en especie, para el
proyecto.
95
Gráfico N°26: Esquema de la Gestión de Proyectos
Fuente: PMBOK
2.2.2. Ingeniería del Proyecto
El proceso de ingeniería está relacionado con los aspectos técnicos
del proyecto. Para ello es necesario el uso de una metodología que
permita desarrollar esta etapa de una manera ordenada. Es
necesario mencionar que los grupos de procesos de la Ingeniería
de Proyectos que se realizarán durante el desarrollo del Proyecto
tienen una correspondencia con las fases dela metodología del SIX
SIGMA. Proyecto como se puede observar en el siguiente gráfico.
Six Sigma es una evolución de las teorías sobre calidad de más
éxito desarrollado después de la segunda guerra mundial.
Especialmente pueden considerarse precursoras directas: TQM

96
(Total Quality Managemente o Sistema de Calidad Total), y SPC
(Statistical Process Control o Control Estadístico de Procesos).
Los procesos de la metodología Six Sigma son:
 Definir: Consiste en concretar el objetivo del problema o
defecto y validarlo, a la vez que se definen los participantes
del programa. En la fase de definición se identifican los
posibles proyectos Seis Sigma que deben ser evaluados por
la dirección para evitar la inadecuada utilización de recursos.
Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se
selecciona el equipo más adecuado para ejecutarlo,
asignándole la prioridad necesaria.
En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:
o ¿Qué procesos existen en su área?
o ¿De qué actividades (procesos) es usted el
responsable?
o ¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos?
o ¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e
indirectamente?
o ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para
cambiar el proceso?
o ¿Tiene actualmente información del proceso?
o ¿Qué tipo de información tiene?
o ¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?

97
 Medir: Consiste en entender el funcionamiento actual del
problema o defecto. La fase de medición consiste en la
caracterización del proceso identificando los requisitos clave
de los clientes, las características clave del producto (o
variables del resultado) y los parámetros (variables de
entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las
características o variables clave. A partir de esta
caracterización se define el sistema de medida y se mide la
capacidad del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:
o ¿Sabe quiénes son sus clientes?
o ¿Conoce las necesidades de sus clientes?
o ¿Sabe qué es crítico para su cliente, derivado de su
proceso?
o ¿Cómo se desarrolla el proceso?
o ¿Cuáles son sus pasos?
o ¿Qué tipo de pasos compone el proceso?
o ¿Por qué son esos los parámetros?
o ¿Cómo obtiene la información?
o ¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de
medición?
 Analizar: Pretende averiguar las causas reales del problema
o defectos. En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos
de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y

98
comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-
efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes.
De esta forma el equipo confirma los determinantes del
proceso, es decir las variables clave de entrada o "pocos
vitales" que afectan a las variables de respuesta del
proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
o ¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus
parámetros de medición?
o ¿Cómo se desempeña el proceso actual con
respecto a esos parámetros? Muestre los datos.
o ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso?
o ¿Cómo los definió?
o ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del
proceso?
o ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y
cuáles no?
o De las fuentes de variación que controla, ¿cómo las
controla y cuál es el método para documentarlas?
o ¿Monitoriza las fuentes de variación que no controla?
 Mejorar: Permite determinar las mejoras procurando
minimizar la inversión a realizar. En la fase de mejora
(Improve en inglés) el equipo trata de determinar la relación
causa-efecto (relación matemática entre las variables de

99
entrada y la variable de respuesta que interese) para
predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso.
Por último se determina el rango operacional de los
parámetros o variables de entrada del proceso.
o ¿Las fuentes de variación dependen de un
proveedor?. Si es así, ¿cuáles son?
o ¿Quién es el proveedor?
o ¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o
controlarlas?
o ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición
y las variables críticas?
o ¿Interactúan las variables críticas?
o ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
o ¿Qué ajustes a las variables son necesarios para
optimizar el proceso?
 Controlar: Se basa en tomar medidas con el fin de
garantizar la continuidad de la mejora y valorarla en términos
económicos y de satisfacción del cliente.
La fase "control" consiste en diseñar y documentar los
controles necesarios para asegurar que lo conseguido
mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que
se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado

100
los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo
informa a la dirección y se disuelve.
Para las variables ajustadas
o ¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de
medición?
o ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
o ¿Cuánto se ha mejorado el proceso después de los
cambios?
o ¿Cómo lo define? Muestre los datos.
o ¿Cómo mantiene los cambios?
o ¿Cómo monitoriza los procesos?
o ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los
cambios?
o ¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos.

101
Gráfico N°27: Ingeniería del proyecto bajo la metodología Six Sigma
Seis Sigma es una metodología rigurosa que utiliza herramientas y
métodos estadísticos y de calidad, para definir los problemas y
situaciones a mejorar, medir para obtener la información y los
datos, analizar la información recolectada, incorporar y emprender
mejoras a los procesos y finalmente, controlar o rediseñar los
procesos o productos existentes, con la finalidad de alcanzar
etapas óptimas, lo que a su vez genera un ciclo de mejora
continua.
La metodología formal de aplicación de Seis Sigma en general
sigue este esquema: definir, medir, analizar, mejorar, controlar
(DMAIC, por sus siglas en inglés) sin embargo, algunos
practicantes prefieren incorporar otras etapas adicionales, como:

102
reconocer la situación o problema, estandarizar los nuevos
procesos en toda la organización, y finalmente, integrar los
cambios o soluciones a toda la organización.
Gráfica N°28 Metodología DMAIC
Fuente: PMBOK
Esta filosofía origina la utilización de equipos y métodos
estadísticos de manera sistemática y establecida, para el logro de
mejoras dramáticas y medibles por su impacto financiero.
La pieza clave que hace que funcione, reside en la infraestructura
que se establece en la organización. Esta infraestructura, es la que
motiva y produce una cultura "Seis Sigma" que junto con un
"Proceso de Pensamiento" en toda la organización, genera un
estilo de "Gerencia Basada en Conocimientos".

103
El soporte y compromiso por parte de la Alta Gerencia es vital y
fundamental, para lo cual se entrenan y definen los rangos de la
metodología Seis Sigma, mostrados a continuación:
 Champion: Responsable de la coordinación básica del negocio
para lograr Seis Sigma-selección de proyectos para los Black
Belts de Seis Sigma en su área de responsabilidad
 Black Belt: Líder de equipos que implementan la metodología
de Seis Sigma en proyectos; introduce la metodología y
herramientas a los miembros del equipo y la organización en
general
 Green Belt: Aprende la metodología de Seis Sigma, en lo que
se aplica al proyecto en particular. Continúa aprendiendo y
practicando la metodología y las herramientas de Seis Sigma
después de completar el proyecto puede evolucionar a un nivel
de conocimientos y prácticas de Black Belt
 Yellow Belt: Participa en los equipos de proyectos; apoya las
metas del proyecto (típicamente en el contexto de sus
responsabilidades existentes) Sigue utilizando la metodología y
herramientas aprendidas de Seis Sigma como parte de su
trabajo normal.
104
Gráfica N°29: Etapas de la metodología Six Sigma
Fuente: Metodología Six Sigma

105
2.2.3. Soporte del Proyecto
En esta unidad se reúne conceptos en torno al grupo de procesos de
soporte y apoyo para el correcto cumplimiento de la gestión e
ingeniería del proyecto, estos procesos corresponden a.
1. Gestión de métricas: Cualquier tipo de variable que pueda ser
usada para medir el desempeño de algún aspecto del proyecto
que sea importante y queramos controlar.
2. Aseguramiento de la calidad :Estará orientada a proporcionar
confianza en que se cumplan los requisitos de la calidad
3. Gestión de la configuración: Se designa Gestión de la
Configuración al conjunto de procesos destinados a asegurar la
calidad de todo producto obtenido durante cualquiera de las
etapas del desarrollo de un Sistema, a través del preciso
control de los cambios realizados sobre los mismos y de la
disponibilidad constante de una versión estable de cada
elemento para toda persona involucrada en el citado desarrollo.

106
CAPÍTULO III: INICIO Y PLANIFICACIÓN DEL

PROYECTO
107
3.1 Gestión del proyecto
La gestión de proyectos es la disciplina del planeamiento, la organización, la
motivación y el control de los recursos con el fin de alcanzar uno o varios
objetivos. Un proyecto es un emprendimiento diseñado a producir un único
producto, servicio o resultado con un principio y final definidos, que es
emprendido para alcanzar objetivos y que dará lugar a un cambio positivo.
3.1.1 Iniciación
A. Acta de constitución del proyecto
1 Objetivo del Acta de Constitución
Dando a conocer las fortalezas con las que cuenta esta
empresa sólida y sobre todo cuenta con un gran capital humano,
se implementará el análisis de la producción continua
conjuntamente con una reingeniería, para así poder lograr
mejoras y reducción tanto de tiempo como de costos en la
empresa.
Una vez ya desarrollada una producción sin muchos paros,
podemos implementar los siguientes puntos.
Crear una industria de Clasificación de fibra dando oportunidad
a la mano de obra local, generando puestos de trabajo, así
como aportando una profesión y especialización en la

108
clasificación de la fibra de alpaca la que actualmente se hace
solamente en la ciudad de Arequipa.
 Mejorar la competitividad en la transformación de la fibra
de alpaca en las provincias aledañas.
 Crear mano de obra tecnificada local en la operación
máquinas textiles como abridoras, cardas, intersectings,
peinadoras, prensas, etc. lo cual levantará el nivel social
de las personas de la localidad, así como aportará un
beneficio económico.
 Elevar el nivel de industrialización de las zonas dejando
de ser solamente una zona comercializadora de fibra de
alpaca en bruto sino también se convierte en zona
industrial de transformación de fibra de alpaca.
 Creación de una hilandería para la producción de hilos
de alpaca que permitan la creación de una industria textil
de tejidos para abastecer al mercado interno como al
exterior.
 Ganar un prestigio en la producción industrial de fibra de
alpaca con estándares de calidad elevados similares a
los exigidos a nivel internacional.
 El propósito del proceso Programación de compras se
inicia con la especificación de lo que debe hacerse, en
función de la gestión de planeación y lograr un
movimiento uniforme y rítmico de los trabajos de

109
producción en la cual prever pérdidas de tiempo en los
diferentes trabajos que se realiza.
 Para lograr esto se programa con anticipación materiales
necesarios (Materia Prima), equipos y/o herramientas
(repuestos y servicios), personal de mantenimiento
(reparaciones o cambio de equipos) de acuerdo de la
disponibilidad de los trabajos asignados.
Tiene como finalidad:
 Prever pérdidas de tiempo en los diferentes trabajos que
se realizan.
 Mantener operativo la mano de obra y equipos en las
plantas.
 Cumplir con los plazos de entrega establecidos.
2 Descripción del Acta de Constitución
Tenemos que seguir todos los puntos trazados al inicio del proyecto,
tiene que ver una coordinación en todas las áreas involucradas, el
gerente del proyecto e incluso con el patrocinador (trabajar en equipo)

110
Tabla N°23: Acta de constitución del Proyecto
El proyecto Comprende el rediseño del proceso de corte ,
utilizando Six Sigma en la planta de confección tejido plano,
de la empresa INCALPACA TPX.
Se realizan los siguientes componentes como:
1. Estudios preliminares y obtención del estudio de
factibilidad para ejecución de la obra
2. Definir ( ¿Cuál es el problema?),medir (Determinar la

Descripción
complejidad del entorno ,levantamiento de información),
breve del
analizar (Donde determinamos que es lo que más
proyecto
influye en nuestro procesos , análisis de resultado),
mejorar o Implementar (Se determina una solución a la
causa , en este caso la mejora de procesos) , controlar
( Se realizar el seguimiento a resultados , interpretando
indicadores de producción)
3. Análisis de resultados , basados en información
levantada con nuevos procedimientos
Empresa INCALPACA TPX
Rediseño del proceso de corte utilizando Six Sigma en la planta
Proyecto de Confección
Tejido Plano de la empresa Incalpaca TPX.

111
Responsable Hugo Jesús Cabrera Perochena
Patrocinador Incalpaca TPX: Víctor Chávez Bellido - Gerente General
El proyecto consiste en el rediseñar del proceso de corte a la
vez se podrá determinar el ahorro de personal y ahorro de
energía. Se trabajaran con estándares del PMI, y la
metodología de Six Sigma
El prototipo de sistema a utilizar es el de rediseño, dado que
este tipo de sistema permitirá rediseñar el actual proceso el
cual tiene tiempos muertos y procedimientos inadecuados.
Descripción del
proyecto La Reingeniería de Procesos, radica en la revisión
fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar
mejoras en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez.
La mejora de estos procesos estará acompañada con la
metodología de Six Sigma.
Se mostrará un enfoque metodológico (Six Sigma ) que capte
la secuencia de actuaciones más habituales, considerando

112
que los métodos no son fines en sí mismos, sino
herramientas para alcanzar un objetivo , en este caso no es
otro que Rediseñar el proceso de corte; persiguiendo la
máxima eficacia y la mayor eficiencia.
Aplicando nuestra metodología de trabajo se conseguirá la
máxima eficiencia de los procesos, analizando su variabilidad
y proponiendo soluciones. Desarrollado las etapas de DMAIC
 D (Definir)
 M (Medir)
 A (Analizar)
 I (Mejorar- Improve en inglés)
 C (Controlar)
El desarrollo del proyecto estará a cargo de las siguientes
personas:
 Ing. Luis Marquez :Expositor del Curso de Gestión de
Proyectos,
 Ing. Edward Flores: Expositor del Curso de GP usando
MS Project,
 Psi. Susana Baldean: Expositora de la sesión adicional
de Habilidades Blandas.
113
 Lic. Carlo Salgado: Encargada de la gestión del
proyecto.
El proyecto será realizado desde el 01 de Octubre del 2016
hasta 31 de Marzo del 2017,
Se proporcionara a los jefes de cada área la información
relacionada a cada operario , teniendo en cuenta los
siguientes recintos.
-Nivel de Piezas trabajadas
-Piezas trabajadas por hora
-Eficiencia
Objetivos del Proyecto
Concepto Objetivos Criterio de Éxito
Rediseño del proceso de corte
utilizando Six Sigma , en la planta Aprobación de todos los
1. ALCANCE de confección tejido plano dela entregables por parte
empresa Incalpaca Tpx del cliente
Concluir el proyecto en
Concluir el proyecto en el plazo 6 meses (01 de Octubre

2. TIEMPO
solicitado 2016 - 31 de Marzo
2017)
114
No exceder el
Cumplir con el presupuesto presupuesto del

3. COSTO
estimado del proyecto US$ 1335.00 proyecto.
Finalidad del Proyecto
La finalidad del proyecto es generar un mayor ingreso para la empresa
JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO
JUSTIFICACIÓN
JUSTIFICACIÓN CUALITATIVA
CUANTITATIVA
 Generar ingresos para la empresa.
 Flujo de Ingresos
 Ampliación de clientes de la empresa.
 Flujo de Egresos.
Flujo de Ingresos.
 Obtener feedback del desarrollo de los
cursos o sesiones modelo, para identificar
mejoras a realizar en el curso.
Obtener feedback del desarrollo de los cursos o
sesiones modelo, para identificar mejoras a
realizar en el curso. LM
115
DESIGNACIÓN DEL PROJECT MANAGER DEL PROYECTO
NOMBRE Luis Marquez NIVELES DE AUTORIDAD
REPORTA
Directorio Ejecutivo Exigir el cumplimiento de
A
los entregables del
SUPERVISA
V, Chávez, Valdivia, E. Paz, D. Paz proyecto.
A
Hito o evento significativo
1 Selección de la Operación
2 Actualización de información
3 Planificación
4 Diseño
5 Construcción y revisión
6 Forma de contratos
7 Aceptación
116
ORGANIZACIONES O GRUPOS ORGANIZACIONALES QUE INTERVIENEN

EN EL PROYECTO
Organización o
Grupo Rol que se desempeña
Organizacional
Definir el proyecto, así como su alcance, controla y

supervisa el avance del proyecto a lo largo de la duración
Jefe de Proyecto
del proyecto. Asegura que se cumplan los tiempos y
costos programados
Diseña, ejecuta e informa el resultado de las pruebas

Usuarios
(Tomas de tiempos)
Analistas de
Son los responsables del levantamiento de las
Estudios
observaciones, analiza y diseña nuevas rutas de mejoras.
Industriales
PRINCIPALES AMENAZAS DEL PROYECTO
Falta de comunicación entre miembros del equipo del proyecto
Los materiales de los cursos no sean entregados en la fecha correspondiente,

originando retrasos en la entrega de material a los participantes.
Falta de interés de las autoridades del programa de desarrollo y/o

implementación del proyecto
PRINCIPALES OPORTUNIDADES DEL PROYECTO
Alto interés de los usuarios finales de contar con una herramienta que optimicé
sus procesos y mejore el costo
Aprendizaje de todo el personal con los cursos y charlas realizadas

117
LISTA DE INTERESADOS
En la lista de interesados podemos encontrar a los empleados, proveedores,
clientes, competidores, etc.
PRESUPUESTO PRELIMINAR DEL PROYECTO
Definir $ 35.00
Medir $ 350.00
Analizar $ 350.00
Implementar - Mejorar $750.00
Controlar $ 200.00
TOTAL $ 1335.00
SPONSOR QUE AUTORIZA EL PROYECTO
NOMBRE EMPRESA CARGO FECHA
Víctor
Incalpaca TPX. Gerente General 01/09/2016
Chávez

118
3.1.2 Planificación– Gestión del alcance del Proyecto
A. Alcance – Plan de gestión del Alcance del Proyecto
Se manejaran dos técnicas.
1. Juicios de externos: Evaluación en planta de todos los
aspectos técnicos y de gestión que involucran a todo el
personal.
2. Reuniones programadas: Estar siempre pendientes de
cualquier información para poder compartirlas con el grupo de
trabajo. Se estableció un cronograma de reuniones para la
retroalimentación de información.
1 Alcances del Producto
El rediseño, utilizando la metodología Six Sigma, permite
llevar a cabo una nueva implementación de
procedimientos, que pueden ser adoptados sencillamente
por los trabajadores del área de Corte.
Las principales características en el rediseño del proceso
de corte son,
o Ahorro de Tiempos por procesos
o Distribución adecuada de mano de obra
o Ahorro de energía
o Incremento de eficiencia
119
o Proporcionar mejores fechas de entrega
o Establecer un nuevo procedimiento en el diagrama
de operaciones.
2 Alcances del Proyecto
El proyecto busca reducir los tiempo de producción de los
productos de la planta de confección de tejido plano y
determinar el ahorro de energía de la máquina
fusionadora.
Todo ello ayudara definir y controlar el nuevo
procedimiento de trabajo.
a. Entregables
Todos los objetivos que nos tracemos en el camino
del proyecto tienen que ser tratables y medibles,
Tener coherencia en los que se quiere realizar
para así poder dar fechas de culminaciones
exactas
.
120
Tabla N° 24: SCOPE STATEMENT
Nombre del Proyecto Siglas del Proyecto
Rediseño del proceso de corte,
utilizando la metodología Six Sigma

RPCSS
, en la planta de tejido plano de la
empresa Incalpaca TPX
Descripción de Aceptación del Producto
Conceptos Criterios de Aceptación
Técnicos Implementación de nuevos procedimientos
De Calidad Mejora
Reportes que satisfacen las necesidades

Administrativos
administrativas
Comerciales Se debe respetar lo estipulado en el contrato
Sociales Ninguno
ENTREGABLES DEL PROYECTO
FASE DEL PROYECTO PRODUCTOS ENTREGABLES
Definir Acta de análisis y definición del problema
Medir Acta de medición con resultados
Analizar Acta de medición
Mejorar Acta de Mejoras e interpretación
Controlar Acta de control de resultados planteados
EXCLUSIONES DEL PROYECTO
El proyecto no incluirá el registro de información propio de otras áreas de la

121
institución, a pesar de si mencionarlo como parte de su integración
RESTRICCIONES DEL PROYECTO
AMBIENTALES O EXTERNOS A LA
INTERNOS A LA ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN
El presupuesto del proyecto no debe
exceder lo Los pagos , estarán sujetos a revisión y
presentado en la propuesta inicial sustentación de los informes
El desarrollo del programa de
capacitación deber Conexión con poco de alcance a la intranet
ser como mínimo de 50 horas por factores fluviales
Se presentará un informe mensual
sobre los avances del programa de
capacitación

122
a. EDT
Gráfico N°32: Rediseño del proceso de corte utilizando Six Sigma en la planta de Confección tejido plano de la empresa
Incalpaca Tpx.

123
b. Diccionario de la EDT
Tabla N° 23: Diccionario de la EDT
ESPECIFICACION DE PAQUETES DE TRABAJOS - EDT
1.1 Acta de Constitución del proyecto
Se desarrollará un documento ejecutivo
Descripción del formal donde se definirá al Project Manager,
entregable/ acta de se registraran las reuniones con el Sponsor,
definición elaboración y revisión del Project Chárter –
Acta de Constitución.
Descripción del Reunión con el Sponsor, elaborar y revisar
trabajo el Project Chárter – Acta de Constitución.
Project Manager
FASE 1: Definición
Participa: Equipo “Fusionando Ideas”
Apoya:
1.2
-Departamento de Estudios Industriales
-Jefatura de tejido plano

Asignación de
- Supervisor de corte
responsabilidades y
- Jefatura del departamento de Estudios
análisis
Industriales
Revisa: Comité Evaluado
Aprueba: Directorio de la empresa
Da información: Área de Corte, donde se
analizara las características de la máquina y

124
distribución de operarios y operaciones.
1.2 Alcance
Se desarrollará un entregable que registrará

Descripción del
los requerimientos y características que
entregable
debe poseer o satisfacer el proyecto.
Se detallara todas las fases en forma de
resumen, que se involucren al .Rediseño
del proceso de corte utilizando Six Sigma
en la planta de Confección tejido plano de la
empresa Incalpaca Tpx.
Project Manager
1.3 Registro de Interesados
Se desarrollará un entregable donde se
Descripción del detallará a todos los involucrados que
entregable participan directa o indirectamente en el
proyecto
Aquí se detalla la matriz de involucrados, la
Descripción del matriz de interesados y la estrategia de
trabajo gestión, para mantener una relación
estrecha con ellos.
Asignación de
Project Manager
responsabilidades
1.4 Cronograma del Proyecto
Se desarrollará un entregable que describa

Descripción del PDT
el tiempo en el cual se determina el
125
proyecto.
Elaborar un cronograma del proyecto, que
Descripción del este detallado las tareas, las actividades,
trabajo los tiempos de inicio y fin, la duración de los
mismos y por último sus predecesoras.
Asignación de
Project Manager
responsabilidades
ESPECIFICACIÓN DE PAQUETES DE TRABAJO DEL EDT
2
FASE 2, FASE 3 : REVISIÓN DE CONDICIONES Y DISEÑO /MEDICION Y
. Informe de verificación de la zona de campo / Medición
Descripción del Se desarrollará un entregable que informe
entregable el estado del lugar.
Se tomara fotografías y levantamiento de
información en el área de corte tejido plano

Descripción del
ANALISIS
para conocer su estado situacional, que

trabajo
verificaran las condiciones, entre otros, para
así realizar la implementación.
Informe de
Asignación de Project Manager
responsabilidades
. Diagrama de Red
2
126
Se desarrollará un entregable que registre
Descripción del el diseño de red de la implementación si se
entregable modifica la ubicación de la máquina
fusionadora
Se detallara un diseño de red con la
descripción de los equipos y características

Descripción del
de la infraestructura a utilizar, según las
trabajo
necesidades del cliente(Planta de tejido
plano)
Asignación de
Project Manager
responsabilidades
ESPECIFICACIÓN DE PAQUETES DE TRABAJO DEL EDT
3.
Instalación y implementación de nuevos procedimientos
1
FASE 4 : MEJORA IMPLEMENTACIÓN
la instalación de la mesa modular y nuevo

Descripción del
procedimiento. Todo esto se detallara para
entregable
conformidad del cliente con fotografías o
visitas al área trabajada..
Instalación física y montaje de la mesa

Descripción del
modular
trabajo
Asignación de
Project Manager
responsabilidades
127
3.
Acta de instalación de equipos de red
2
la instalación la mesa modular. Todo esto
Descripción del se detallara para conformidad a lo
entregable requerido cliente (Planta Confección Tejido
Plano) con fotografías o visitas a la zona
donde se realizó la implementación.
3.
Acta de instalación de equipos de red
2
Instalación física y montaje de los equipos
de red, los mismos que tienen que estar

Descripción del
correctamente ubicados en el gabinete que
trabajo
se encuentra en el cuarto de
comunicaciones.
Asignación de
Project Manager
responsabilidades
3.
Acta de cableado estructurado
3
ESPECIFICACIÓN DE PAQUETES DE TRABAJOS EDT
4.
FASE 5 : CONTROL
Acta de pruebas
1

Descripción del
las diferentes pruebas de operatividad y
entregable
medición
128
Pruebas de operatividad del enlace por 24

Descripción del
horas, tomadas por el equipo de Estudios
trabajo
Industriales que levantaran la información.
Asignación de
Project Manager
responsabilidades
4.
Puesta en producción
2
Descripción del Se desarrollará un entregable que registre
entregable la activación del servicio.
Descripción del
Puesta en producción de los servicios.
trabajo
Asignación de
Project Manager
responsabilidades
4.
Informe final de la implementación del sistema de Modular
4

Descripción del
todos los documentos finales, así como la
entregable
elaboración de un acta de conformidad.
Se elaborara un informe técnico final que
contenga el resumen de las instalaciones
físicas y montaje de la mesa modular, de

Descripción del
los equipos de, pruebas de operatividad,
trabajo
funcionalidad y conectividad y por último la
puesta en producción. Asimismo, se
generara la elaboración del Acta de

129
Conformidad.
Asignación de
Project Manager
responsabilidades
c. Matriz de trazabilidad de requerimientos
Tabla N°26: Matriz de requerimientos
PLAN DE GESTIÓN DE REQUISITO
NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO
Rediseño del proceso de corte
utilizando Six Sigma en la
planta de Confección tejido RPCSS
plano de la empresa
Incalpaca Tpx.
Los requisitos son sugeridos por los principales Stakeholders del proyecto,
durante el proceso de iniciación y planificación del proyecto.
- Los requisitos serán descritos en la Matriz de Trazabilidad de Requisitos.

130
ACTIVIDADES DE GESTIÓN DE CONFIGURACIÓN:
Para las actividades de cambio al producto, servicio o requisito se realizará lo
siguiente:
- Cualquier Stakeholders puede presentar la Solicitud de cambio, donde se
detalla porqué del cambio solicitado.
- El comité de control de cambios evaluará el impacto en el proyecto (a nivel de
costos, tiempos y alcance) de las solicitudes de cambios presentadas, y
reportará si estas son aprobadas o no al equipo de gestión del proyecto.
- Si el cambio ha sido aprobado, se implementará el cambio
ACTIVIDADES DE GESTIÓN DE CONFIGURACIÓN:
Para las actividades de cambio al producto, servicio o requisito se realizará lo
siguiente:
- Cualquier Stakeholders puede presentar la Solicitud de cambio, donde se
detalla el porqué del cambio solicitado.
- El comité de control de cambios evaluará el impacto en el proyecto (a nivel de
costos, tiempos y alcance) de las solicitudes de cambios presentadas, y
reportará si estas son aprobadas o no al equipo de gestión del proyecto.
- Si el cambio ha sido aprobado, se implementará el cambio
PROCESO DE PRIORIZACIÓN DE REQUISITOS
La priorización de los requisitos se realizará en base a la Matriz de Trazabilidad
de Requisitos, de acuerdo al nivel de estabilidad y el grado de complejidad de
cada requisito documentado.
Este proceso será realizado por el equipo de gestión del proyecto durante la
planificación del proyecto, y será aprobado por el Sponsor

131
MÉTRICAS DEL PRODUCTO
El grado de satisfacción de los participantes respecto al proyectos de mejoras
debe ser como mínimo de 4.0 sobre 5.0, caso contrario se realizará un
seguimiento de las actividades y se tomarán las acciones
correctivas necesarias
ESTRUCTURA DE TRAZABILIDAD
En la Matriz de Trazabilidad se documentará la siguiente información:
- Atributos de Requisitos, que incluye: código, descripción, sustento de inclusión,
propietario, fuente, prioridad, versión, estado actual, fecha de cumplimiento, nivel
de estabilidad, grado de complejidad y criterio de aceptación.
Fuente: PMI y PMBOK

132
B. Tiempo - Plan de Gestión del Tiempo
1. Cronograma del proyecto
Tabla N°27: Diagrama Gantt – Cronograma del proyecto

133
2. Hitos del Proyecto
 Selección de la Operación: Que operación se va a medir
(Tiempo)
 Selección del Operador: Elegir un trabajador hábil, con
deseo de cooperación, buen temperamento y experiencia.
 Actitud frente al trabajador: El estudio debe hacerse a la
vista y conocimiento de todos
 El analista debe observar todas las políticas de la
empresa y cuidar de no criticarlas con el trabajador
 No debe discutirse con el trabajador ni criticar su
trabajo sino pedir su colaboración
 Es recomendable comunicar al sindicato la
realización de estudios de tiempos
 El operario espera ser tratado como un ser
humano y en general responderá favorablemente si se le
trata abierta y francamente.
 Análisis de comprobación del método de trabajo:
Nunca debe cronometrar una operación que no haya sido
normalizada. La normalización de los métodos de trabajo es el
procedimiento por medio del cual se fija en forma escrita una

134
norma de método de trabajo para cada una de las operaciones
que se realizan en la fábrica. En estas normas se especifican el
lugar de trabajo y sus características, las máquinas y
herramientas, los materiales, el equipo de seguridad que se
requiere para ejecutar dicha operación como lentes, mascarilla,
extinguidores, delantales, botas, etc. Los requisitos de calidad
para dicha operación como la tolerancia y los acabados y por
último, un análisis de los movimientos de mano derecha y mano
izquierda.
Un trabajo estandarizado o con normalización significa que una
pieza de material será siempre entregada al operario de la
misma condición y que él será capaz de ejecutar su operación
haciendo una cantidad definida de trabajo, con los movimientos
básicos, mientras siga usando el mismo tipo y bajo las mismas
condiciones de trabajo.
La ventaja de la estandarización del método de trabajo resulta
en un aumento en la habilidad de ejecución del operario, lo que
mejora la calidad y disminuye la supervisión personal por parte
de los supervisores; el número de inspecciones necesarias será
menor, lográndose una reducción en los costos.

135
Tabla N° 28: Actividades durante el proyecto
Tiempo
Actividad
Estimado (días)
Análisis del proceso de fusionado 60
Construcción de mesa modular 15
Capacitación al personal del nuevo proceso 45
Seguimiento del nuevo proceso 45
Análisis de resultados 15
Total 180
Gráfico N°33: Actividades durante el proyecto
Tiempo (días)
70
60
50
40
30
20
10
0
Análisis del Construcción Capacitación Seguimiento Análisis de
proceso de de mesa al personal del del nuevo resultados
fusionado modular nuevo proceso proceso
Tiempo (días)

136
3. Gestión de Cambio en el Cronograma
Todo cambio en el proyecto tiene que ser revisado por el comité
del proyecto al cual se le expondrá motivos, causas para
realizarse el cambio.
Realizar cambios en el cronograma del proyecto pasa por el
proceso de supervisar y controlar los trabajos del proyecto.
El propósito de realizar de realizar el control de cambios en el
proyecto es la siguiente.
 Justificar las solicitudes de cambios del proyecto
 Aprobarlas , si cuentan con el debido sustento
 Rechazarlas si , no cuenta con el sustento requerido
 Es responsabilidad del director del proyecto comprobar la
correcta implementación de todas aquellas solicitudes de
cambio que fueron aprobadas en el proyecto.
Gráfico N° 34: Gestión de Cambio en el Cronograma
Procedimiento de Cambio en el Cronograma
1. Convocar una reunión o asamblea
2. Comunicar lo sucedido
Según lo expuesto
Modifica fecha Ó Respeta fecha establecida

137
C. Costo – Plan de gestión del costo
1. Cuadro de Costos
Tabla N°29: Costos iníciales
Proyecto Fase Entregable Monto US $
Acta de Constitución 10.00

REDISEÑO DEL PROCESO DE CORTE UTILIZANDO SIX SIGMA EN LA PLANTA DE
Alcance del Proyecto 10.00

Gestión del
CONFECCION TEJIDO PLANO DE LA EMPRESA INCALPACA TPX”
Proyecto Registro de Interesados 5.00
Cronograma de Proyecto 10.00
Total Fase $ 35.00
Informe de Verificación del

Revisión de
100.00
Condiciones y área de Producción
Diseño Instalación de máquinaria 250.00
Total Fase $ 350.00
Acta de Rediseño 100.00
Acta de Instalación 100.00
Implementación Acta de Cableado 50.00
Acta de Distribución de
50.00
Equipos
138
Acta de Configuración. de
50.00
máquinaria
Total Fase $ 350.00
Acta de Pruebas y mejoras 400.00
Pruebas y
Acta de Pruebas 50.00
Puesta en
Puesta en Producción 200.00
Producción
Informe Final 100.00
Total Fase $750.00
Total Fases $ 1135.00
Reserva de Contingencia 3 % $ 100.00
Reserva de Gestión 3 % $100.00
Presupuesto del Proyecto $ 1335.00
2. Forma de Pago
Al inicio del proyecto se plantearon diversas formas de pago que
son las siguientes:

139
 Pago anticipado. La más económica. Se realizará
mediante transferencia bancaria a la aceptación del
presupuesto y por el importe íntegro.
 Pago a la entrega. Una vez entregado su Proyecto, se
realizará el cobro mediante recibo domiciliado en la
cuenta que usted nos facilite
 Pago aplazado a 30 días. Una vez entregado su
Proyecto junto con su factura, se realizará el cobro
mediante recibo domiciliado, en la cuenta que usted nos
facilite, 30 días después de la fecha de la factura.
 Pago aplazado a 60 días. Una vez entregado su
Proyecto junto con su factura, se realizará el cobro
mediante recibo domiciliado, en la cuenta que usted nos
facilite, 30 días después de la fecha de la factura.
La totalidad de los costos de este proyecto, tales como:
planificación de gestión de riesgos, recursos humanos,
equipamiento, activos, entre otros, tendrá una forma de pago
anticipado a través de una cuenta interbancaria, dicho
movimiento monetario será previamente autorizado por el área
financiera.
Se optó por tomar la forma de pago de pago a la entrega la cual
brindara mayor seguridad a la empresa

140
3. Gestión de Cambio en los Costos
La gestión de cambio en los costos de un proyecto incluye los
conocimientos involucrados de estimar presupuestar y controlas
los costos de modo que el presupuesto este dentro de lo
previsto inicialmente.
Es importante hacer una buena estimación de costos para poder
completar las actividades del proyecto. Dicha estimación es una
predicción basada en la información reunida al inicio de cada
actividad.
Gráfico N°35: Gestión de cambio en los costos
Responsable del El Project Manager

equipo del proyecto se encarga de Se actualiza el
emite un reporte consolidar la estado del proyecto,
semanal informando información , la y se emite un
los entregables actualiza segpun los informe sobre el
realizados y el reportes del equipo rendimiento del
porcentaje de y procede a re proyecto
avance plamificar
Fuente: Project Cost

141
D. Calidad – Plan de Gestión de la calidad
Es uno de los procesos clave a la hora de llevar a cabo el
desarrollo del Proyecto, y debe realizarse de forma paralela a
los demás procesos, está orientada a: determinar
responsabilidades, objetivos y políticas de la calidad,
asegurando que el proyecto satisfaga las necesidades por las
cuales fue iniciado; y a implementar el sistema de gestión de la
calidad por medio de políticas y procedimientos, con actividades
de mejora continua de los procesos llevados a cabo durante el
proyecto
 Planificación de la calidad para la Reingeniería de
Procesos
El producto del proyecto debe ser un sistema donde los
procesos sean fiables y amigables para los usuarios,
cumpliendo con las facilidades necesarias para un fácil,
funcionamiento. Además de cumplir con los controles
necesarios para dar soporte a las transacciones
realizadas por los usuarios.
Los criterios de calidad son listados de acuerdo a su
importancia:
- Funcionalidad (alto)
- Fiabilidad (alto)
142
- Mantenibilidad (alto)
- Flexibilidad / escalabilidad (alto)
- Amigabilidad (alto)
 Proceso de Revisión de pares (Verificación): La
revisión de pares es un proceso que consiste en la
revisión de los entregables por parte de colegas del autor
del entregable o personas especialistas y
experimentadas.
 Proceso de pruebas unitarias: Aquellas realizadas para
la construcción de un componente de software.
 Proceso de pruebas de integración: Son pruebas
aquellas que se hacen para comprobar el correcto
ensamble de los módulos e interfaces del sistema.
 Proceso de pruebas del sistema (Verificación): Esta
prueba permite asegurarnos que los componentes
satisfacen los requerimientos, estándares y que el
producto se viene construyendo correctamente para su
entrega al cliente. Esto se realiza habiéndose ya
realizado las pruebas de cada componente de software
por individual y en conjunto.

143
 Proceso de pruebas de aceptación (Validación): Las
pruebas de aceptación revisan que el sistema satisfaga
las necesidades del cliente. Está a cargo del cliente o de
alguien que lo represente, según lo indicado en el Plan de
pruebas, y se ejecuta en un entorno igual o equivalente al
de producción.
 Identificación de estándares y métricas
- Estándares
El Estándar Identificado para realizar el control de calidad
está basado en el ISO 9001 (Año 2000) la cual menciona que
debe estar orientada a las mejoras de procesos.
Esta orientación pretende mejorar la eficiencia y eficacia de la
organización para alcanzar los objetivos definidos, lo que
implica a su vez aumentar la satisfacción del cliente mediante
la satisfacción de sus requisitos.
Los beneficios de aplicar el enfoque basado en procesos son:
 Lograr los resultados deseados previstos mediante la
integración y alineación de los procesos.

144
 Ayudar a focalizar los esfuerzos en la eficacia y eficiencia de
los procesos.
 Aportar confianza a los clientes y demás partes interesadas
en cuanto al desempeño de la organización.
 Ofrecer transparencia en las operaciones de la organización.
 Proporcionar mejores resultados, más coherentes y
predecibles.
1. Aseguramiento de la Calidad
Tabla N° 30: Aseguramiento de la Calidad
Proceso de Gestión de Calidad
1. El aseguramiento de calidad se hará
monitoreando continuamente el desempeño del
trabajo.
Enfoque de
aseguramiento de la
2. De esta manera se descubrirá tempranamente
calidad
cualquier necesidad de auditoría de procesos, o
de mejora de procesos.
3. Los resultados se formalizarán con solicitudes

145
de cambio y/o acciones correctivas/preventivas.
4. Asimismo se verificará que dichas solicitudes
de cambio, y/o acciones correctivas/preventivas
se hayan ejecutado y hayan sido efectivas.
2. Control de Calidad
El control de calidad se realizará en línea de producción y en
producción del producto terminado.
Teniendo como principales funciones.
- Analizar y revisar las características de calidad de tela
insumos, fusionado, confección, acabado manual,
acabado final y planchado.
- Analiza los registros estadísticos, por productos,
procesos y máquinas, para corregir o reparar fallas
que aseguren calidad y continuidad de la producción.
- Examina los tejidos para detectar fallas y corregir
defectos, mediante equipos mecánicos, ópticos y
electrónicos.
146
A la vez se tiene que tener en cuenta los siguientes puntos:
 Control técnico de confección:
Inmediatamente después de la sección de
confección. Es una inspección de control de
fabricación, es la verificación más rigurosa que se
efectúa.
Algunos de los factores a controlar en esta
inspección son:
- Puntadas interiores exteriores.
- Costuras sueltas.
- Hilos sin limpiar.
- Diferencia de tonos.
- Reproceso en la prenda.
- Revisión de la prenda por el derecho y revés.
- Marcas de tiza.
- Revisión de forro, tela y/o aplicaciones.
 Control técnico de acabado final:
Es el complemento del control técnico de
confección.
Algunos factores a controlar en esta inspección son:
- Medidas de las prendas.
- Selección de prendas a desmanchar.

147
- Revisión de la colocación de botones,
cierres, hebillas, aplicaciones, ojales,
bolsillos, etc.
- Revisión del planchado.
- Revisión de elementos faltantes en la
prenda.
- Revisión de defectos muy notorios.
 Control de producto terminado:
Es el control final de la prenda en donde se instruye
a la inspectora de que se fije en determinados
detalles y aspectos generales.
Algunos factores a controlar en esta inspección son:
- Revisión etiquetas.
- Revisión general de la prenda en forma
rápida.
Las operaciones están formando parte del DOP de la prenda.

148
Tabla N° 31: Tiempos de Telas Peinadas con forro
Telas peinadas con forro
Saco corto "B" Saco largo "S"

Operación / Tipo prenda (min.) Saco "H" (min.) (min.)
Control técnico de
confección 5 6 7
Control técnico de
acabado final 2.5 3 3.5
Control de producto
terminado 1.5 1.5 1.5
Fuente: Departamentos de Estudios Industriales
Tabla N° 32: Tiempos de Telas Felted
Telas Felted

Control técnico de
confección 7 9 11
Control técnico de
acabado final 3.5 4.5 5.5
Control de producto
Tabla N° 33: Tiempos de Telas Reversibles
Telas Reversibles

Control técnico de
confección 9 11 13
Control técnico de
acabado final 4.5 5.5 6.5
Control de producto

149
GráficoN°36: Control de Calidad del Producto Final

150
E. Recursos Humanos– Plan de Gestión de los Recursos
Humanos
1. Organigrama del Proyecto
Gráfico N°37: Organigrama
Gerente General
Planificación Identificación Análisis Planificación Seguimiento y

de Gestión Cualitativo de Respuesta Control
Project Project Project Project Project

Manager Manager Manager Manager Manager
Equipo de Equipo de Equipo de Equipo de Equipo de

Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto

151
2. Roles y Responsabilidades
Tabla N°34: Roles y Responsabilidades
Realizar una revisión continua de la normativa vigente en la

Planificación de
materia. Garantizar un ambiente seguro y saludable para
Gestión de Riesgos
todo el capital humano que trabaja.
Identificación de los Recorrer el lugar de trabajo para examinar lo que podría
Riesgos causar daños y determinar situaciones de riesgo.
Incentivar el mejoramiento progresivo. Valorar los riesgos
existentes (su gravedad, probabilidad, etc.) y clasificarlos

Análisis Cualitativo
por orden de prioridad. Es primordial dar prioridad al trabajo
de Riesgos
necesario para eliminar o prevenir los riesgos.
Planificación de Implementar mecanismos que aseguren el cumplimiento de
respuesta. a las funciones asignadas a cada uno de los miembros
Riesgos participantes.
Seguimiento y
Articular, diseñar e instrumentar acciones de prevención
Control de los
bajo los principios de coordinación, eficacia y flexibilidad.
Riesgos
Roles Área Responsabilidades

Mantener un control sobre el proyecto
con respecto a alcance, costos y tiempo
Project Manager Ingeniería programado y ejecutado.
Seguir las disposiciones establecidas

para el desarrollo de proyectos.
152
Garantizar que se documenten los

acuerdos tomados.
Garantizar el cumplimiento de los

objetivos de calidad definidos para el
proyecto.
Hacer revisiones de calidad e informar
Coordinador del
Ingeniería sobre los resultados obtenidos,
Equipo de Trabajo
elaborando observaciones y/o
recomendaciones al respecto.
Dar seguimiento a los resultados
obtenidos.
Generar los diseños de los diagramas
System Engineer Ingeniería
de redes de comunicaciones.
Garantizar que la aplicación cumple con
los requerimientos técnicos
establecidos.
Garantizar que se cumplan los criterios
de calidad definidos en las Pruebas
Field Engineer Ingeniería
finales.
Denunciar cualquier situación que
consideren se debe corregir o mejorar
en el proyecto de acuerdo a su campo
de acción.

153
3. Matriz de asignación de responsabilidades
Tabla N°35: Asignación de Responsabilidades
Project Coord. System Field

Roles entregable Sponsor Gerente
Manager Equipo Engineer Engineer
Acta de Constitución R,S R A,P,S A,P,S
Alcance del Proyecto R A,P,S A,P,S P
Registro de Interesados A,P,S A,P,S
Cronograma de Proyecto A,P,S A,P,S
Informe de Verificación de
A,P,S A,P,S P
la Zona
Diagrama de Red R,S A,P P
Acta de Instalación. R,S R,S A,P
Acta de Instalación de
R,S R,S A,P
Equipos de Red
Acta de Cableado
R,S R,S A,P
Estructurado
R,S R,S A,P
Equipos
Acta de Configuración de
R,S R,S A,P
Equipos
Acta de Pruebas R,S R,S A,P
Acta de Pruebas de Voz y

R,S R,S A,P
Data
Puesta en Producción R,S R,S A,P
Informe Final de la
A,P,S A,P,S
Implementación
P = Participante, A = Responsable, R = Revisión, S = Firma Requerida

154
F. Comunicaciones – Plan de Gestión de Comunicaciones
1. Directorio de Stakeholders
Tabla N°36: Directorio de Stakeholders
Datos de
Nombre Cargo Zona Cargo Teléfono Requerimiento Expectativas
Contacto
Project sgonzales@grupoin Satisfacción
Eder Medina Arequipa Project Manager 99467823
Manager ca.com del cliente
Cumplir con el
Field pabanto@grupoinc Satisfacción
Paúl Abanto Arequipa Field Engineer 993745966 plan del
Engineer a.com del cliente
proyecto
Que se
Miguel Field mespichan@grupoi desarrolle el
Arequipa Field Engineer 993984879
Espichan Engineer nca.com programa de
capacitación
Que se
Rommel Field rvasquez@grupoinc desarrolle el
Arequipa Field Engineer 991866624
Vásquez Engineer a.com programa de
capacitación
Que se
System System mrojas@grupoinca. desarrolle el
Mario Rojas Arequipa 988117239
Engineer Engineer com programa de
capacitación
Que se
System System jcusco@grupoinca.c desarrolle el
James Cusco Lima 993724405
Engineer Engineer om programa de
capacitación
Gráfico N°38: Directorio Stakeholders
Consumidores: Empleados:
Demanda de productos y Mayor productividad,
servicios, productos de mejores condiciones y
Comunidad Local: calidad que respeten el oportunidades de trabajo
medio ambiente
Aceptación social
Clientes:
Fidelidad y permanencia Gobierno:
en el mercado, optima
Empresa: Cumplimiento tributario
atención y calidad de y del marco legal
Incalpaca TPX
productos y servicios
Proveedores: Competencia:
Desempeño responsable, Ética empresarial
normativa legal

155
2. Medios de Comunicación
La gestión de las comunicaciones del proyecto incluye los
procesos necesarios para asegurar de que la información es
generada en el momento con la calidad y cantidad adecuada y
que sigue un proceso definido para su distribución,
almacenamiento y final disposición.
En el plan de comunicaciones se captan las polémicas a través
de la observación y conversación de algunas personas o grupo
que lo exprese formalmente.
La actualización del Plan de Gestión de las Comunicaciones
deberá seguir los siguientes pasos:
1. Identificación y clasificación de interesados.
2. Determinación de requerimientos de información.
3. Elaboración de la Matriz de Comunicaciones del Proyecto.
4. Actualización del Plan de Gestión de las Comunicaciones.
5. Aprobación del Plan de Gestión de las Comunicaciones.
6. Difusión del nuevo Plan de Gestión de Comunicaciones.
En el proyecto siempre vimos la mejor manera de
comunicarnos, las clasificamos la realizamos según PMI y PMP

156
 Comunicación Interactiva: Se aplica al realizar el
intercambio de información, se presenta este tipo de
comunicación en reuniones que se realizan cada 2
días, llamadas de teléfono, mensajería instantánea,
entre otros.
 Comunicación Push: La aplicamos para enviar
información a interesados; la principal herramienta que
utilizamos es correo electrónico, informes.
 Comunicación Pull: Utilizamos esta comunicación
cuando requeríamos dirigirnos a una audiencia
numerosa la realizamos a través del intranet.
Teniendo como principal fuente de comunicación la
Interactiva, que permitirá que ambas partes sean más
dinámicas y lograr un objetivo en común.
G. Riesgos - Plan de Gestión de Riesgos
1. Fuentes de Riesgos
Incalpaca, tiene una política de prevención y mi cuidado del
personal, de forma mensual se dictan charlas de seguridad a
todo el personal administrativo y de planta, para ello se necesita
la mejor predisposición del personal.

157
La prevención de riesgos laborales consiste en un conjunto de
actividades que se realizan en la empresa con la finalidad de
descubrir anticipadamente los riesgos que se producen en
distintas partes del trabajo.
Esta anticipación permite que se puedan planificar y adoptar
una serie de medidas preventivas que evitarán que se produzca
un accidente laboral.
Tabla N° 37: Fuentes de Riesgos Internos
Contractual y
Tecnología Programación Financiera
Legal
Tecnología nueva o no Disponibilidad de Fondos y Propiedad

probada recursos presupuestos intelectual
Disponibilidad de Planificación Exactitud de Políticas de

experiencia técnica inadecuada estimación gobierno
Cambio en
Actuación del Restricciones de Derechos de
coste de
subcontratista programación datos
material
Personalización(Riesgos Información Ambigüedades

de diseño) insuficiente de contrato
Transición desde diseño Dependencia de la

Multas
a producción empresa
Disponibilidad de Dependencias del Derechos de

materiales cliente patentes
Fuente: PMBOK
158
Tabla N°38: Fuentes de Riesgos Externos
Impredecibles Predecibles pero inciertos
Cambios reguladores Cambios de mercados
Impacto ambiental, del entorno Tasación
Desastres naturales Inflación
Interés publico Tipo de cambio
Huelgas Subcontratista
Mercados dinámicos Mercados dinámicos
Fuente: PMBOK
159
2. Matriz de descomposición de Riesgos (RBS)
Gráfico N° 39: Matriz RBS
Fuente: PMBOK
3. Categorías, Criterios para priorizar y levantar los riesgos
Gráfico N° 40: Identificacion desde el Riesgo
Fuente: PMBOK
160
4. Estrategias para la respuesta de los riesgos
El proceso a los riesgos determina acciones de respuestas a lo
planificado, teniendo como objetivo en la empresa es
determinar un conjunto de acciones las cuales mejoren las
oportunidades de éxito del proyecto y a la vez cumplan con .
Una vez que Incalpaca haya identificado, analizado y priorizado
de deben de desarrollar los planes para asumir cualquier riesgo.
El objetivo de del plan de respuesta a los riesgos es determinar
el conjunto de acciones, las cuales deben de mejorar las
oportunidades de éxito del proyecto. Cumpliendo con las
restricciones aplicables de la organización y del proyecto
Gráfica N° 41: Matriz de Respuesta de Riesgos
Fuente: PMBOK
161
Tabla N°39: Categorización y criterios de los riesgos
Riesgo Riesgo Actividades Necesarias
Desarrollo del plan de gestión de riesgos

Riesgo
R01 El Jefe de proyecto – Desarrolla y mantiene el
Menor
plan de gestión de riesgos.
Identificación de riesgos
- Jefe de proyecto – Identifica los riesgos del
proyecto.
- Involucrado en la empresa– Proporciona
información de históricos que sirvan de ayuda

Riesgo
R02 para la identificación de los riesgos del proyecto.
Moderado
- Expertos en la materia - Proporciona
información de históricos que sirvan de ayuda
para la identificación de los riesgos del proyecto.
- Equipo del proyecto – Trabaja con el jefe del
proyecto para identificar riesgos.
Medidas correctoras de prioridad alta (pueden
ser implementadas antes de la puesta en
marcha).
Revisión previa puesta en marcha.
Riesgo Alto R03 Deben evaluarse, registrarse e implantarse,
siempre que sea razonablemente posible, las
medidas de reducción de riesgo necesarias para
reducirlo, al menos, a niveles moderados.
El riesgo debe de ser reevaluado después de

162
aplicar las medidas de prevención y/o mitigación.
Nivel superior de autorización
Medidas correctoras de inmediata.
Deben evaluarse, registrarse e implantarse, las
medidas de reducción de riesgo necesarias para
reducirlo el riesgo a niveles de riesgo inferiores.
Se requiere registro y verificación para asegurar
que se resuelven en tiempo y forma adecuadas.
Se requiere autorización del Sponsor para
continuar con la actividad con este nivel de
riesgo.
Riesgo Planificar la respuesta de riesgos – Creación de

R04
Urgente planes de acción para gestionar los riesgos
identificados. Desarrollar procedimientos y
técnicas para aumentar las oportunidades y
reducir las amenazas sobre los objetivos del
proyecto.
Controlar y monitorizar riesgos – Monitorizar,
revisar y actualizar el estado de los riesgos y
los planes de respuesta. Monitorizar riesgos
residuales, identificar nuevos riesgos, buscar la
presencia de “disparadores” de riesgo, ejecutar

163
planes de reducción de riesgos y evaluar su
efectividad a través del ciclo de vida del
proyecto.
Evaluar, suspender la actividad si no se toman
Riesgo medidas para rebajar el nivel de riesgo.

R05
Extremo Se requiere la autorización del Sponsor para
continuar con la actividad a este nivel de riesgo.
Fuente: Elaboración Propia.
5. Identificación, Seguimiento y Control de Riesgos
El propósito del plan de gestión de riesgos es describir cómo
las actividades de gestión de riesgos son organizadas y
llevadas a cabo a lo largo del ciclo de vida del proyecto para
asegurar que el esfuerzo invertido es el apropiado en función
de la importancia del proyecto para el cliente y para la propia
organización.
La planificación de riesgos es un proceso iterativo, y debe
comenzar cuanto antes en las etapas de evaluación de

164
oportunidades.
Las tareas relacionadas con este proceso son:
- Revisar entradas de riesgo
- Revisar el proceso de riesgos
- Definir lista de actividades de gestión de riesgos
- Estimar el esfuerzo de los riesgos
- Asignar recursos a riesgos
- Definir herramientas que se van a utilizar
- Desarrollar planificación y presupuesto de riesgos
Tabla N°40: Formato para Identificar un Riesgo
Formato para identificar, analizar y dar respuesta a riesgos
NÚMERO Y Número
1 FECHA DEL
DOCUMENTO Fecha
DATOS Nombre del Proyecto
GENERALES
2
DEL Ubicación Geográfica
PROYECTO
3 IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS
3. CÓDIGO DE
1 RIESGO
3. DESCRIPCIÓN DEL
2 RIESGO
3. CAUSA(S) Causa N° 1
3 GENERADORA(S)
Causa N° 2
Causa N° 3
4 ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS
165
4. PROBABILIDAD DE 4. IMPACTO EN LA EJECUCIÓN DE

1 OCURRENCIA 2 LA OBRA
Muy baja 0.10 Muy bajo 0.05
Baja 0.30 Bajo 0.10
Moderada 0.50 Moderado 0.20
Alta 0.70 Alto 0.40
Muy alta 0.90 Muy alto 0.80

4. PRIORIZACIÓN DEL RIESGO
3 Puntuación del
Riesgo =Probabilidad Prioridad
0.000
x del Riesgo
Impacto
5 RESPUESTA A LOS RIESGOS
5. ESTRATEGIA Mitigar Evitar
1 Riesgo Riesgo
Aceptar Transferi
Riesgo r Riesgo
5. DISPARADOR DE
2 RIESGO
5. ACCIONES PARA
3 DAR RESPUESTA
AL RIESGO
Nombres y Apellidos del Nombres y Apellidos del responsable

responsable de su elaboración de su aprobación
DNI: Cargo:
Dependencia
:
 Instrucciones para el llenado de formato
 Registrar un número correlativo (puede asignar
también una nomenclatura alfanumérica) y la fecha en
que se emite dicho documento.

166
 Registrar el nombre y la ubicación geográfica del
proyecto correspondiente.
 Asignar un número correlativo (puede asignar también
una nomenclatura alfanumérica) para identificar cada
riesgo.
 Describir el riesgo considerando un grado razonable
de detalle. Para identificar el riesgo, pueden utilizarse
una variedad de técnicas tales como: revisión de
documentación del proyecto, técnicas de recolección
de información (tormenta de ideas, entrevistas),
análisis FODA, lista de chequeo, etc.
 Registrar las condiciones o eventos previos que dan
lugar a los riesgos identificados. Es posible que una
causa pueda generar más de un riesgo identificado.
 Indicar la probabilidad de ocurrencia asignada al
riesgo, marcando con una X en la celda que se ubica
a la derecha del valor numérico respectivo.
 Indicar el impacto del riesgo en la ejecución de la obra
marcando con una X en la celda que se ubica a la
derecha del valor numérico respectivo.

167
 La puntuación del riesgo se obtiene automáticamente
multiplicando la probabilidad de ocurrencia y el
impacto estimado. Asimismo, se determina de manera
automática la prioridad del riesgo motivo de análisis
(alta, moderada, baja), teniendo en cuenta los criterios
definidos en la matriz de probabilidad e impacto
 Deberá seleccionar con una X la estrategia a
desarrollar. Para ello, conforme a la metodología del
PMBOK, se precisa lo siguiente:
 Mitigar el riesgo implica reducir la probabilidad de
ocurrencia o el impacto de un riesgo a través de
acciones específicas. Las acciones tendientes a
reducir la probabilidad no necesariamente son las
mismas para disminuir el impacto del riesgo.
 Evitar el riesgo implica eliminar la(s) causa(s)
generadora(s) del riesgo. Debe tenerse en cuenta que
en determinados casos, evitar el riesgo puede generar
la modificación de las condiciones iníciales del
proyecto.
168
 Aceptar el riesgo implica reconocer el riesgo y
determinar, de ser el caso, las medidas a adoptar si el
riesgo se materializa.
 Transferir el riesgo implica trasladar el impacto de un
riesgo a un tercero, junto con la responsabilidad de la
respuesta.
 Detallar el indicador que alertará sobre la
materialización del riesgo y que habilitará a poner en
práctica la estrategia de respuesta al riesgo.
 Detallar las acciones que se realizarán para dar
respuesta a los riesgos identificados, conforme a la
estrategia seleccionada
Tabla Nº41: Matriz de probabilidad e impacto según Guía PMBOK

DE OCURRENCIA
Muy Alta 0.90 0.045 0.090 0.180 0.360 0.720

PROBABILIDAD
Alta 0.70 0.035 0.070 0.140 0.280 0.560

1.
Moderada 0.50 0.025 0.050 0.100 0.200 0.400

Baja 0.30 0.015 0.030 0.060 0.120 0.240
Muy Baja 0.10 0.005 0.010 0.020 0.040 0.080
0.05 0.10 0.20 0.40 0.80
2. IMPACTO EN LA
EJECUCIÓN Muy Muy
Bajo Moderado Alto
Bajo Alto
3. PRIORIDAD DEL RIESGO Baja Moderada Alta
Fuente: PMBOK
169
Tabla N°42: Gestión de Respuesta de Riesgos
Fuentes de
Proceso Descripción Herramientas
información
Planificación
Elaborar Plan de PMBOK 5ta.
Gestión Sponsor y Usuarios.
Gestión de Riesgos. Edición 2013
Riesgos.
Identificar que riesgos Checklists de

Identificación Sponsor y Usuarios.
pueden afectar el
de los riesgos. Riesgos. Equipo de proyecto.
proyecto y documentar.
Definición de
Análisis Evaluar probabilidad e probabilidad de
Sponsor y Usuarios.
Cualitativo de impacto. Establecer impacto. Matriz
Equipo de proyecto.
riesgos. ranking de importancia. de Prob. De
Impacto.
Definir respuesta a
Planificación
riesgos. Planificar Sponsor y Usuarios.
de respuesta a HAZID
ejecución de Equipo de proyecto.
los Riesgos.
respuestas.
Verificar la ocurrencia
Seguimiento y
de riesgos. Supervisar Sponsor y Usuarios.
Control de HAZID
y verificar la ejecución Equipo de proyecto.
Riesgos.
de respuestas.

170
H. Adquisiciones – Plan de Gestión de Adquisiciones
La Gestión de Adquisiciones incluye los procesos de gestión del
contrato, para desarrollar y administrar contratos u órdenes de
compra emitidas por miembros autorizados del equipo del proyecto.
A continuación se muestra el procedimiento para la adquisición de
bienes y contratación de servicios:
1. Solicitud de cotización de equipos, con las especificaciones
técnicas requeridas.
2. Confirmación con el proveedor del inicio del servicio o los plazos
de entrega del bien.
3. Emisión de orden de compra o servicio.
4. Firma del contrato y se provee un adelanto del 30% para su
movilización.
5. Entrega de bienes e inicio del servicio.
a
171
1. Recursos Adquiridos
Tabla Nº43: Precios y cantidades de recursos requeridos con mayor frecuencia
Precios y cantidades de recursos requeridos

Obra 0401003
Sub
001
presupuesto
Fecha 03/01/2017
INCALPACA TPX - Calle Cóndor 100 ,
Lugar
Tahuaycani Arequipa , Arequipa
Código Recurso Unidad Cantidad Precio S/. Parcial S/.
0147000022 OPERADOR DE EQUIPO hh 4.0000 11.40 45.60

0147010002 OPERARIO hh 4.0000 11.40 45.60
0147010003 OFICIAL DE CUMPLIMIENTO hh 2.0000 10.22 20.44
0198010147 MANO DE OBRA INC. LEYES SOCIALES %PU 0.00
0201030004 ACEITE PARA MANTENIENTO SAE-30 gal 1.0000 25.00 25.00
0202000008 ALAMBRE NEGRO RECOCIDO # 8 kg 2.0000 5.60 11.20
CLAVOS PARA MADERA CON CABEZA
0202010005 kg 8.0000 5.60 44.80
DE 3"
0230990080 WINCHA u 1.0000 60.00 60.00
239050000 PINTURA m3 12.0000 50.00 600.00
ESTACA DE MADERA TORNILLO
0244010000 p2 15.0000 3.80 57.00
TRATADA
MADERA TORNILLO INCLUYE CORTE
0245010001 p2 150.0000 8.00 1,200.00
PARA MESA MODULAR
172
INDICE GENERAL DE PRECIOS AL

0298010139 %PU 150.00
CONSUMIDOR 15 10
MADERA IMPORTADA PARA ENCOF. Y
0298010142 %PU 1000.00
CARPINT. 1 1000
0298010156 PLANCHA DE ACERO LAC %PU 3 200 600.00
0337010001 MATERIAL DE ESCRITORIO %MO 2 50 100.00
0398010148 MÁQUINARIA Y EQUIPO %PU 213.00
APROXIMACION AL COSTO DIRECTO S/. 4272.64
Tabla N°42: Recursos requeridos
Costo Promedio Utilizado a

Descripción
Favor (Mensual)Mll / Pz
Activos Tangibles
Papel (Millares) 5
Tinta (Unidades) 4
Activos Intangibles Soles / Hrs
Luz (Mega Watts) 3857 Referencial
Hora Hombre en Uso 184

173
2. Seguimiento y Control de las adquisiciones
Lo más importante para este punto es que el comprador y
vendedor cumplan con lo establecido en el caso del proyecto.
Esto ayudara a que no tengamos tiempos muertos de espera
y se pueda cumplir en tiempo determinado.
Gráfico N°42: Seguimiento y Control

174
Así como se observa en el Gráfico anterior el seguimiento y
control se dará en cada una de las etapas de desarrollo del
proyecto, desde inicio hasta el final.
Tabla N°45: Control de adquisiciones
Herramientas
Entradas Salidas
y tecnicas
Factores Ambientales
Activos de los procesos
Alcance del Proyecto
Estructura de Desglose del trabajo Juicio de Plan de Gestión de
Expertos las Adquisiciones
Plan de Gestión del Proyecto
Revision de Enunciado de
-Registro de Riesgos Contratos trabajo del contrato
- Requisitos de Recursos
- Cronograma del Proyecto
Estimación de Costos

175
I. Interesados del Proyecto –Plan de Gestión de los Interesados
1. Interesados del Proyecto
Tabla N°46: Interesados del Proyecto
Organización y Interno/
Nombre Datos de Contacto ROL
Puesto Externo
Gaby Quispe Presidenta gcquispe@hotmail.com Externo Comunero
Entidad informes@mturismo.gob.
Turismo Externo Supervisora
Reguladora pe
V. Chávez Gerencia Incalpaca v.Incalpaca.com.pe Interno Inversionista
Entidad
Ambiente informes@mambiente.pe Externo Supervisora
Reguladora
phurtado@Incalpacal.co
Ana Hurtado Jefe de Obras Externo Gerencia
m
José Luis
Exploración Perú jlmasyrubi@gmaill.com Externo Cliente
Chu
Luis Quispe Rel. Comunitarias luis.quispe@peru.com Externo Cliente

176
2. Equipos de Trabajo del Proyecto
Tabla N° 47: Equipo de Trabajo
Nombre Cargo Teléfono Datos de Contacto Responsabilidad

sgonzales@grupoinca.co Administradora
Eder Medina Project Manager 99467823
m del Proyecto
Instalación y
Paúl Abanto Field Engineer 993745966 pabanto@grupoinca.com
Configuración
Miguel mespichan@grupoinca.co Instalación y
Field Engineer 993984879
Espichan m Configuración
Rommel Instalación y
Field Engineer 991866624 rvasquez@grupoinca.com
Vásquez Configuración
Diseño del
Mario Rojas System Engineer 988117239 mrojas@grupoinca.com diagrama de
Planta
Diseño del
James Cusco System Engineer 993724405 jcusco@grupoinca.com diagrama de
Planta
3. Reuniones del Proyecto
Las reuniones se programaban cada 48 horas con carácter de
urgencia, cabe mencionar que si hubiera alguna duda o
inconveniente y no se tenga una rápida respuesta al problema,
se convoca a una reunión de emergencia.
Horario de reunión cada 48 / Horas: 17.00 pm

177
El control de los interesados se lleva en un acta, la cual es
llenada por un personal de confianza con todos los acuerdos
tratados en la reunión.
Al finalizar colocan sus nombres y firma cada participante que
estuvo presente en la reunión
Todas las reuniones deberán seguir las siguientes pautas:
1. Se debe empezar en el horario señalado, teniendo una
tolerancia de 10 minutos.
2. Se debe enviar la agenda con los tema a tratar con previa
antelación, así como la fecha, hora y lugar de la reunión a
todos los participantes.
3. De ser el caso de las reuniones de coordinación se deberá
empezar con los acuerdos pendientes del acta anterior.
3.2 Ingeniería del proyecto
En el desarrollo de un proyecto de ingeniería corresponde: definir la
metodología Six Sigma de ingeniería a seguir.
Comprende la reconstrucción e implementación de máquinarias de tejido
de la planta de INCALPACA ya se requiere una evaluación continua, ubicado
el proyecto en la Ciudad blanca de Arequipa, en el distrito de Sachaca.

178
Se realizan varios componentes como estudios preliminares y obtención del
estudio de factibilidad para ejecución de la obra; reconstrucción e
implementación en la planta para poder mejorar los paros de producción; y
por último la ejecución y análisis de máquinaria defectuosa, presentando
informes de mejoras y avances progresivos.
Todo ello nos ayudara a poder determinar el ahorro y cuantificarlo para ver la
optimización de costos.
El método aplicado, que se denomina DMAMC (Definir, Medir, Analizar,
Mejorar, Controlar), utiliza herramientas estadísticas, además de dispositivos
que observan las variables de los procesos y sus relaciones, que ayudan a
gestionar sus características. El método Seis Sigma, conocido como
DMAMC, consiste en la aplicación, proyecto a proyecto, de un proceso
estructurado en cinco fases.

179
 Definición: En esta fase se identifican los posibles proyectos
Seis Sigma.
Entregable N°1: Acta de definición del problema
Fuente: Archivo del Proyecto

180
 Medición: Consiste en la caracterización del proceso
identificando los requisitos clave de los clientes, las
características clave del producto.
Entregable N°2: Acta de medición

181

182
 Análisis: El equipo analiza los datos de resultados actuales
e históricos.
 Entregable N°3: Acta de análisis

183
 Mejora: El equipo de trabajo trata de determinar la relación
causa-efecto.
Entregable Nº 4: Acta propuesta de Mejoras

184
 Control: Consiste en diseñar y documentar los controles
necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el
proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan
implantado los cambios
Entregable Nº 5: Acta de control

185
186
187
Gráfica Nº43: Metodología Six Sigma
Fuente: Lean Six Sigma / Greem Belt Certificate

188
Tabla N° 48: Funciones principales para manejo de actividades en el sistema
MACROPROCESOS / NIVEL FRECUENCIA

ACTIVIDADES PHVA
PROCESOS RESP D S M T S A
E 1 Creación de código de producto H X
Registro de descripción del
E 2
modelo. H
E 3 Registro de material básico (composición). H X
E 4 Registro del cliente. H X
E 5 Registro de línea y galga de tejido. H X
REGISTRO DE DATOS Registro de temporada, sexo y unidad de
1 E 6
DE CABECERA medida. H X
ESTRATÉGICOS
Registro de tipo de producto, tabla de medidas, división

E 7
y línea. H X
Registro de códigos asociados
E 8
al modelo. H X
Registro de descripción y
E 9
observaciones. H X
Análisis y registro de hilados de tejido de paneles,
E 10
destinos y variación por talla. H X
Análisis y registro de hilados para tejido de accesorios,
ANÁLISIS Y REGISTRO E 11
destinos y variación por talla. H X
DE INFORMACIÓN DE
2 Análisis y registro de hilados para confección, destinos y
HILADOS EN B.O.M. E 12
variación por talla.. H X
(BILL OF MATERIALS)
Análisis y registro de colores en COLOR WAY, según
E 13 posición y colores determinados por cliente, para cada
uno de los hilados. H X
189
E 14 Análisis y registro de telas. H X

E 15 Análisis y registro de cueros, etc. H X
E 16 Análisis y codificación de insumos necesarios H X
ANÁLISIS Y REGISTRO E 17 Análisis y registro de etiquetas. H X
DE INFORMACIÓN DE E 18 Análisis y registro de botones. H X
3
INSUMOS EN B.O.M. E 19 Análisis y registro de cierres. H X
(BILL OF MATERIALS) E 20 Análisis y registro de grifas. H X
P 21 Análisis y registro de bolsas. H X
ANÁLISIS, E 22 Registro de variables de medición. H X
INTERPRETACIÓN Y E 23 Registro de talla media H X
REGISTRO DE
4
DIMENSIONES DE
PRODUCTO EN TABLA E 24
DE MEDIDAS Registro de quiebre de tallas. (de ser necesario) H X
ANÁLISIS Y REGISTRO Análisis de procesos y tiempos de tejido, lavado,
E 25
5 DE CICLOS DE confección y acabado del producto. V X
PRODUCCIÓN E 26 Registro de ciclos de producción. H X
ANÁLISIS Y REGISTRO E 27 Análisis y registro de las formas de tejido principales. V X
6 DEL INFO TEXTILE Análisis y registro de los procesos de confección
E 28
FASHION principales. V X
E 29 Identificación de insumos. H X
OPERATIVOS
CODIFICACIÓN DE
7 E 30 Codificación de insumos. H X
INSUMOS
P 31 Coordinación de inventario con Planificación. H X
E 32 Identificación del nuevo modelo. H X
CREACIÓN DE
8 E 33 Codificación del nuevo modelo. H X
CONTRATO MUESTRAS
E 34 Generación del contrato. H X
APO
SEGUIMIENTO DE S 35 Identificación de etapas de producción. V X

YO
9
PRODUCTO EN PLANTA S 36 Seguimiento de producto. A X
190
S 37 Verificación de que requerimientos de producto. V X

P 38 Manejo de tablas asociadas a CDS producto. V X
Conocimiento de instrucciones para personalizar
P 39
10 VARIOS producto (hoja L) (instrucciones de Ensamble) V X
Administración, registro y otras actividades inherentes al
P 40
desarrollo técnico del producto V X
NIVEL DE RESPONSABILIDAD: PHVA
D = DIRIGE; S= SUPERVISA; E = EJECUTA; P = P = PLANIFICAR; H = HACER; V =
PARTICIPA VERIFICAR; A = ACTUAR

191
Tabla Nº 49: Personas responsables del manejo de información
Responsables de manejo de información para procesar productos
Función Comercial Diseño Muestras Ing. Producto Planificación

Código y
1 cabecera de Registro
producto
Definición de
2 Specs cliente Evaluación Registro
línea y galga
definición de
3 materiales a Definición evaluación Registro
Usar
Definición y
4 códigos de Definición
colores a usar
Formas y
Análisis y
5 tipos de Definición
registro
componentes
Definición de Análisis y
6
costuras registro
medidas de Análisis y
7 Specs cliente
producto registro
Quiebres de
8 Specs cliente registro
tallas
evaluación y
Definición
9 Insumos codificación
Cliente
y registro
imágenes a creación y/o
10 Specs cliente
usar registro
Instrucciones Definición evaluación y

11
de etiquetado Cliente registro
precios
12 Definición Análisis
objetivos
Creación de
registro y
13 contrato de Seguimiento Evaluación
comunicación
muestras
Creación
Registro y
14 contrato SS / Evaluación
comunicación
producción
lanzamiento cálculo y
15
de órdenes lanzamiento
Evaluación
Seguimiento Análisis y
16 final de Evaluación Seguimiento Seguimiento
y evaluación Aprobación
producto
Fuente: Departamento de Estudios Industriales

192
3.3 Soporte del Proyecto
3.3.1. Plan de Gestión de la Configuración del Proyecto
Las actividades de soporte a la gestión e ingeniería servirán para
realizar de manera práctica y concisa las actividades más importantes
que un Jefe de Proyectos debe aplicar en su proyecto con la finalidad
de que se cumpla con las mejores prácticas definidas tanto para la
gestión como para la ingeniería en estos dos procesos de Iniciación y
Planificación del proyecto. El soporte se basará en la medición de
estándares a través de plantillas y formatos los cuales permitirán:
Tabla N°50: Control de cumplimiento
Control de Cumplimiento
Análisis del proyecto
Ubicación
Selección de opciones
Planificación del trabajo
Desarrollo
Capacitaciones
Fuente: Departamento de Estudios Industriales

193
A. Asegurar la calidad de los procesos y plantillas de la gestión e
ingeniería del proyecto.
El producto del proyecto debe ser un sistema donde los procesos sean
fiables y amigables para los usuarios, cumpliendo con las facilidades
necesarias para un fácil, además de cumplir con los controles
necesarios para dar soporte a las transacciones realizadas por los
usuarios.
Los criterios de calidad son listados de acuerdo a su importancia:
 Funcionalidad (alto)
 Fiabilidad (alto)
 Mantenibilidad (alto)
 Flexibilidad / escalabilidad (alto)
 Amigabilidad (alto)
 Proceso de Revisión de pares (Verificación): La revisión de
pares es un proceso que consiste en la revisión de los entregables
por parte de colegas del autor del entregable o personas
especialistas y experimentadas.
 Proceso de pruebas unitarias: Aquellas realizadas para la
construcción de un componente de software.

194
 Proceso de pruebas de integración: Son pruebas aquellas que se
hacen para comprobar el correcto ensamble de los módulos e
interfaces del sistema.
 Proceso de pruebas del sistema (Verificación): Esta prueba
permite asegurarnos que los componentes satisfacen los
requerimientos, estándares y que el producto se viene
construyendo correctamente para su entrega al cliente. Esto se
realiza habiéndose ya realizado las pruebas de cada componente
de software por individual y en conjunto.
 Proceso de pruebas de aceptación (Validación): Las pruebas de
aceptación revisan que el sistema satisfaga las necesidades del
cliente. Está a cargo del cliente o de alguien que lo represente,
según lo indicado en el Plan de pruebas, y se ejecuta en un entorno
igual o equivalente al de producción.
B. Realizar el monitoreo y control de la gestión e ingeniería a través de
métricas.
 Estándares
El Estándar Identificado para realizar el control de calidad está
basado en el ISO 9001 (Año 2000) la cual menciona que debe
estar orientada a las mejoras de procesos.

195
Esta orientación pretende mejorar la eficiencia y eficacia de la
organización para alcanzar los objetivos definidos, lo que implica a
su vez aumentar la satisfacción del cliente mediante la satisfacción
de sus requisitos.
Los beneficios de aplicar el enfoque basado en procesos son:
 Lograr los resultados deseados previstos mediante la
integración y alineación de los procesos.
 Ayudar a focalizar los esfuerzos en la eficacia y eficiencia de
los procesos.
 Aportar confianza a los clientes y demás partes interesadas
en cuanto al desempeño de la organización.
 Ofrecer transparencia en las operaciones de la organización.
 Proporcionar mejores resultados, más coherentes y
predecibles.
196
 Métricas
Tabla N°49: Métricas de Control de Calidad
Objetivo de
N° Métrica Descripción Proceso asociado Tipo
Negocio
Se extrae de la resta entre el esfuerzo
Desviación mensual Planificar el Precisión en la
estimado al inicio del proyecto (Guía de
1 de la estimación del Proyecto / Seguir y Gestión estimación de
flexibilización) y el esfuerzo real (Registro
esfuerzo controlar esfuerzos
semanal de horas)
Se extrae del Cronograma del proyecto, como
Desviación en la Planificar el Precisión en la
el promedio de la resta de la duración real y
2 duración de las Proyecto / Seguir y Gestión estimación de
planificada (Línea Base) de las actividades del
actividades controlar plazos
proyecto
Se extrae del cronograma del proyecto, como Planificar el Precisión en la
3 Variación del avance la diferencia entre el avance real y el avance Proyecto / Seguir y Gestión estimación de
esperado del proyecto controlar esfuerzos
Desviación del Se extrae de la resta entre el esfuerzo
Planificar el Precisión en la
porcentaje de estimado al inicio del proyecto (Guía de
4 proyecto / Seguir y Gestión estimación de
dedicación del Jefe de flexibilización) y el esfuerzo real (Registro
controlar esfuerzos
Proyecto semanal de horas) del jefe de proyecto
Porcentaje de
Se extra de la resta entre el esfuerzo estimado
dedicación real por Planificar el Precisión en la
al inicio del proyecto (Guía de flexibilización) y
5 persona por tipo de proyecto / Seguir y Gestión estimación de
el esfuerzo real (Registro semanal de joras)
actividades (Gestión, controlar esfuerzos
para las actividades de Soporte del proyecto.
ingeniería y soporte)
197
Gestión cambio /
Esfuerzo estimado en Se extrae de las solicitudes de cambio Precisión en la
Modelamiento de
6 la implementación de presentadas en donde se incluye el esfuerzo Ingeniería estimación de
requerimientos /
cambio aprobados que se invertirá en implementar los cambios. esfuerzos
Diseño/Construcción
Porcentaje de
Determinar Precisión en la
requerimientos Se extra de la Matriz de trazabilidad (Tabla de
7 requerimientos de Ingeniería estimación de
funcionales Métricas)
alto nivel esfuerzos
implementados
Número de Determinar
Se extrae de la Matriz de trazabilidad (Tabla Aumentar la
8 componentes requerimientos de Ingeniería
de Métricas) reusabilidad
reutilizados alto nivel
Número de defectos
identificados en
Construcción / Disminuir el re
9 pruebas internas Se extrae del registro de defectos del proyecto Ingeniería
Pruebas trabajo
(unitarias, integración
y del sistema)
Número de defectos
pendientes Revisión de pares/
Se extrae del registro de defectos del proyecto Disminuir el re
10 identificados en Construcción Ingeniería
y de los informes de revisión de pares trabajo
revisiones de pares y /Pruebas
pruebas
Numero de defectos
Pruebas de Disminuir el re
11 identificados en Se extrae del registro de defectos del proyecto Ingeniería
aceptación trabajo
pruebas de aceptación
Esfuerzos en
corrección de defectos
Se extrae del registro de defectos del proyecto Revisión de pares / Disminuir el re
12 identificados en Ingeniería
y de los informes de revisión de pares Pruebas trabajo
revisiones de pares y
pruebas
198
C. Controlar las versiones, accesos, nomenclatura de
entregables y líneas base.
Gráfico N° 44: Formato de seguimiento de Aseguramiento de la Calidad
Fuente: Departamento de control de calidad

199
Gráfico N° 45: Formato de seguimiento de Aseguramiento de la Calidad
Fuente: Departamento de control de calidad
Ya que la gestión que se pueda realizar dentro y fuera del proyecto,
será muy importante ya que cumplirá la satisfacción del cliente porque
realizando una buena configuración del proyecto mejorara muchos
aspectos:
200
El tiempo de duración del proyecto está limitado a 16 semanas, por lo
tanto, se busca una rápida respuesta a los cambios, tratando que este
procedimiento sea lo menos burocrático posible.
El Modelo de Proceso se basa en un desarrollo incremental, dado por
las distintas iteraciones. Resulta importante tener control sobre cada
una de las iteraciones y fases, de los productos generados en estas y
de los cambios surgidos, evaluados y aprobados.
Se deben incluir en control de configuración la mayor cantidad de
productos posibles, tomando en cuenta siempre las restricciones dadas
por la duración del proyecto y por la capacidad organizativa del grupo.
La elección de los elementos de configuración se realizará en base a los
entregables, siendo ésta responsabilidad del Supply chainmanagement,
apoyado por los integrantes de cada disciplina.
3.3.2. Plan Gestión de Métricas del Proyecto
Este plan nos permite la comparación y nos dan elementos para un
mejor acercamiento a los intereses de la organización. A veces, sólo
tiene sentido hacer un producto interno y, a veces sólo tiene sentido
comprar un producto. Sin embargo, muchas veces puede ser una
opción para comprar o fabricar un producto. En estos casos se
necesita más análisis para determinar si es mejor hacer o comprar.

201
El siguiente proceso se puede utilizar para seleccionar un proveedor
de servicios o para la compra de un producto. El proceso no se ajusta
por el tamaño del proyecto. El mismo proceso funciona para todos los
proyectos. La diligencia y el esfuerzo aplicado a cada actividad es una
función del tamaño y la implicación de la selección de proveedores. Si
las consecuencias de la selección son menores, puede agilizar la
diligencia que se realiza en cada actividad. Si el impacto que el
proyecto es importante tendrá que enfrentar a un mayor rigor y
diligencia en las actividades.
Tabla N°52: Gestión de Métricas del Proyecto
Que queremos Objetivo de

N° Métrica Fuente de datos Proceso
medir Proyecto
Información de
Gerenciamiento Cumplimiento de avances reales,
Índice Control del
del cronograma fechas de inicio y fin
1 CPI Cronograma
proyecto aprobado para el real del cronograma
proyecto. elaborado en MS
Project.
Información de
Cumplimiento avances reales,
Procura Control de
cronograma Índice fechas de inicio y fin
de Cronograma y
2 aprobado y CPI real del cronograma
ingeniería Costos
Presupuesto para el elaborado en MS
proyecto. Project.
Gestión Arranque, y Puesta Índice Dosier Control

3
Inmobiliaria en Marcha de la CPI de de
202
Implementación Documentación Costos
Objetivo de Dosier
Gestión Índice Técnica
cumplimiento de de
4 Documentaria CPI entrega
requisitos del Documentación
proyecto
Objetivo de Lista
Gestión Índice Control de
cumplimiento de de
5 Personal CPI Personal
personal del Interesados
proyecto
Gestión Control
Objetivo de Índice Informes
complementari de
6 cumplimiento de CPI Finales
a Cierre
cierre del proyecto .
proyecto Proyecto
3.3.3. Plan Gestión del Aseguramiento de Calidad del
Proyecto
Para que se lleve a cabo el correcto funcionamiento, se debe tener
constante interacción entre los diferentes departamentos.
En el gráfico siguiente se muestra los vínculos que existen entre dichos
departamentos con relación a la planta prendas. Cada vez que se deba
mejorar un proceso se seguirán los siguientes pasos:
1. Delimitar el proceso
2. Determinar la oportunidad de mejora
3. Tomar y Analizar la información levantada
4. Definir las acciones correctivas para mejorar el proceso

203
5. Aplicar las acciones correctivas
6. Verificar si las acciones correctivas han sido efectivas
7. Estandarizar las mejoras logradas para hacerlas parte del
proceso
Tabla N°53: Aseguramiento de Calidad
Matriz de Proceso de Calidad

Estándar Actividad de Actividad Auditoría
Entregables
Calidad Aseguramiento de control Programada
Gerenciamiento Lista Gerente de
1 Inspección Semanal
del proyecto Verificación Proyecto
Lista
Procura de Verificación de Coordinador
2 Inspección Semanal
ingeniería diseño plano, de Proyecto
proyecto
Lista de
Gestión Ingeniero
3 equipos, orden Inspección Semanal
Inmobiliaria Civil
de compra
Gestión Lista de Inspección ,
4 Planner Semanal
Documentaria solicitudes revisión
Lista de
Verificación de Lic.
5 Gestión Personal personal Semanal
información Psicología
contratado
Inspección ,
Gestión Lista de
revisión Ingeniero
6 complementaria verificación del Semanal
,adjuntar Supervisor
del proyecto cierre proyecto
requisitos
204
CAPÍTULO IV: EJECUCIÓN, SEGUIMIENTO Y
CONTROL DEL PROYECTO

205
4.1 Gestión del proyecto
4.1.1 Ejecución
Está compuesto por los procesos y plantillas utilizados para completar
el trabajo definido en el plan de la dirección del proyecto a fin de
cumplir con las especificaciones del mismo. Este grupo de procesos
implica coordinar con personas y recursos, gestionar las expectativas
de los interesados, así como integrar y realizar las actividades del
proyecto conforme al plan para la dirección del proyecto.

206
Entregable N° 6: Análisis de resultados propuestos
Fuente: Soporte del proyecto

207
Entregable N° 7: Medición y comparación de diagramas de Operaciones

208
Entregable Nro. 7: Medición y comparación de diagramas de Operaciones

209
Entregable N° 8: Beneficios Esperados

210
Entregable Nº 12: Acta de Mejoras

211
Entregable Nº 9: Control de Calidad
A. Cronograma actualizado
En el siguiente gráfico se aprecia las actividades que se llevan a
cabo en la empresa Incalpaca TPX, para los procesos de
optimización de procesos y tiempo.

212
Tabla N° 54: Cronograma Actualizado

213
B. Cuadro de Costos actualizado
Tabla N°55: Costos Actualizados
Proyecto Fase Entregable Monto US $

Acta de Constitución 10.00
Gestión del Alcance del Proyecto 10.00

Proyecto Registro de Interesados 5.00
Cronograma de Proyecto 10.00
Total Fase $ 35.00
Revisión de Informe de Verificación del

100.00
Condiciones y área de Producción
Proyecto de Diseño Instalación de máquinaria 250.00
mejora de
método de Total Fase $ 350.00
trabajo y
Acta de Rediseño 100.00
optimización
de tiempo de Acta de Instalación 100.00
proceso en la
planta Acta de Cableado 50.00
Implementación
confección
tejido plano en 50.00
Equipos
la empresa
Incalpaca TPX Acta de Configuración de
50.00
máquinaria
Total Fase $ 350.00
Acta de Pruebas y mejoras 400.00

Pruebas y Acta de Pruebas 50.00
Puesta en
Producción Puesta en Producción 200.00
Informe Final 100.00
Total Fase $750.00

Total Fases $ 1135.00
Reserva de Contingencia. aplicada a la mesa modular $ 500.00
Presupuesto del Proyecto $ 1835.00

214
 Variación de costos
Tabla N°54: Variación de Costos
Tipo de Costos US$
Costos Planificado 1335.00
Costos Ejecutados 1835.00
Variación 500.00
Existió una ligera diferencia de US$ 300.00 con lo
planificado, esto se debe a nuestra reserva de
contingencia, ya que los materiales para la mesa modular
incrementaron por no haber demanda en el mercado local.
C. WBS Actualizado
Un proyecto se hace más manejable cuando se descompone en
partes individuales, que cuando se unen conforman la
Estructura Desagregada del Trabajo (WBS)
Los tiempos de producción son elevados y encarecen nuestros
productos, lo que no permite ser competitivos en el mercado de
prendas de alpaca.
215
Nos permitió identificar puntos de mejora en el proceso de
producción, permitirá hacer mejor usos de recursos y mejorar la
productividad de la planta; ya que las mejoras fueron moldeadas
a conseguir mejores tiempos y ahorro de energía.
GráficoN°41: Metodología
216
GráficoN°41: Metodología

217
D. Matriz de Trazabilidad de requerimientos actualizado
Tabla N°57: Matriz de Trazabilidad
NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO
Rediseño del proceso de corte utilizando Six
Sigma en la planta de Confección tejido RPCSS
plano de la empresa Incalpaca Tpx.
PROCESO DE PRIORIZACIÓN DE REQUISITOS
La priorización de los requisitos se realizará en base a la Matriz de Trazabilidad de

Requisitos, de acuerdo al nivel de estabilidad y el grado de complejidad de cada
requisito documentado.
Este proceso será realizado por el equipo de gestión del proyecto durante la
planificación del proyecto, y será aprobado por el Sponsor
MÉTRICAS DEL PRODUCTO
El grado de satisfacción de los participantes respecto al proyectos de mejoras debe

ser como mínimo de 4.0 sobre 5.0, caso contrario se realizará un seguimiento de las
actividades y se tomarán las acciones correctivas necesarias
ESTRUCTURA DE TRAZABILIDAD
En la Matriz de Trazabilidad se documentará la siguiente información:

- Atributos de Requisitos, que incluye: código, descripción, sustento de inclusión,
propietario, fuente, prioridad, versión, estado actual, fecha de cumplimiento, nivel de
estabilidad, grado de complejidad y criterio de aceptación.
Fuente: PMI Y PMBOK

218
E. Acta de reunión de Equipo
Entregable N° 10: Acta de Reuniones de Equipo
Fuente: Archivo del proyecto

219
Entregable N°11: Acta de Reuniones de Equipo

220
Fuente: Archivo del proyecto Incalpaca

221
F. Registro de Capacitaciones del Proyecto Actualizado
Entregable N°12: Capacitaciones del Proyecto Actualizado

222
Entregable N°13: Capacitaciones del Proyecto

223
Entregable N°14: Capacitaciones del Proyecto

224
4.1.2 Seguimiento y control
A. Solicitud de Cambio
Entregable N°15: Solicitud de cambio

225
226
227
228
B. Riesgos actualizados
Tabla N°58: Riesgos actualizados
Descripción de la fuente de
Código riesgo
1 Pasillos y superficies de tránsito
2 Escaleras
3 Máquinas
4 Objetos. Manipulación manual
5 Aparatos a presión
6 Incendios
Tabla N°59: Fuentes de Riesgo y Riesgos de Accidente
Código Riesgo Consecuencia
10 Caída de personas a distinto nivel accidente
20 Caída de personas al mismo nivel accidente
Caída de objetos por desplome o
30 derrumbamiento accidente
40 Caída de objetos en manipulación accidente
50 Caída de objetos desprendidos accidente
60 Pisadas sobre objetos accidente

229
70 Choques contra objetos inmóviles accidente
80 Choques contra objetos móviles accidente
Golpes / cortes por objetos o
90 herramientas accidente
100 Proyección de fragmentos o partículas accidente
110 Atrapamiento por o entre objetos accidente
Atrapamiento por vuelco de máquinas o
120 vehículos accidente
130 Sobreesfuerzos accidente
140 Exposición a temperaturas extremas accidente
150 Contactos térmicos (quemaduras) accidente
Contactos eléctricos directos con
161 conductores o partes desnudas accidente
Contactos eléctricos indirectos con
162 piezas en tensión por fallo accidente
Contacto con sustancias cáusticas /
180 corrosivas accidente
190 Accidente por exposición a radiación accidente
200 Explosiones accidente

230
Riesgo Informático
Las principales áreas en que habitualmente hay riesgos en la
seguridad informática son:
- Control de accesos
- Protección de datos
- Seguridad de redes
- Organización y división de responsabilidades
- Cuantificación de riesgos
- Selección y contratación de seguros
- Plan de contingencia
Riesgos de las Fuerzas Económicas
El riesgo más común de la empresa es el de crédito o comercial, es
decir, la posibilidad de sufrir pérdidas si los clientes o las
contrapartidas con los que la entidad tiene contratadas operaciones,
incumplen sus compromisos contractuales que se han adquirido, por
falta de solvencia o liquidez

231
C. Informes de Estado
Entregable N°6: Informe de Estado

232
Se trabaja con la metodología, se detallan las siguientes fases:
Gráfica N°47: Six sigma
Fuente: Pmbok
233
Entregable Nº17: Definir
Fuente: Base del proyecto

234
Entregable Nº18: Medición del proyecto

235
236
237
238
Entregable Nº19: Nueva acta de análisis

239
Entregable Nº20: Acta de Implementación

240

241
Entregable Nº21:
242
243
Tabla N°60: Diagrama De Actividades Del Sub-Proceso Rediseñado
A continuación se procede a detallar cada una de las actividades
descritas en el Diagrama de Maynard:
1. Crea y actualiza OC, OS O PO: El personal de Compras tiene la
facultad de crear o modificar la Orden de Compra (OC), Orden de
Servicio (OS) o Orden de Importación (PO) dependiendo de lo
requerido por otras aéreas. Teniendo tiempos elevados por
demora en planta dependiendo el modelo.
2. Aprueba OC, OS O PO: La Orden de Compra (OC), Orden de
Servicio (OS) o Orden de Importación (PO) tiene una jerarquía
definida electrónicamente a través de la aplicación, el primer

244
aprobador es la persona asignada a generar la Orden de Compra
(OC), Orden de Servicio (OS) o Orden de Importación (PO).
3. Envía notificación o e-mail: Luego del primer paso de
aprobación, automáticamente se envía la notificación
electrónicamente al siguiente ente jerárquico y así sucesivamente
hasta llegar al último aprobador.
4. Aprobación recibe notificación y revisa OC, OS O PO: El flujo
jerárquico se hace efectivo atreves de la aplicación, dentro de la
cual cada aprobador deberá revisar la Orden de Compra (OC),
Orden de Servicio (OS) o Orden de Importación (PO).
5. Rechaza OC, OS O PO: El ente jerárquico rechazara la Orden de
Compra (OC), Orden de Servicio (OS) o Orden de Importación
(PO) basándose en sus criterios.
6. Recibe y revisa OC, OS O PO: El ente antecesor recibirá de su
jerarquía superior la Orden de Compra (OC), Orden de Servicio
(OS) o Orden de Importación (PO) para modificarlo, anularlo o
rechazar la OC y direccionarlo a su ente antecesor.
7. Modifica la OC, OS O PO: El ente antecesor modificara la Orden
de Compra (OC), Orden de Servicio (OS) o Orden de Importación
(PO) de acuerdo a la observación por su ente superior.

245
8. Verifica la jerarquía: El proceso de aprobación verificara la
jerarquía de aprobadores hasta llegar a la última instancia.
9. Recibe notificación de aprobación de OC, OS O PO: El
proceso enviara una notificación a cada ente de la jerarquía
subalterna cuando la Orden de Compra (OC), Orden de Servicio
(OS) o Orden de Importación (PO) haya llegado a su ultimo
aprobador.
10. Imprime OC, OS O PO: Una vez concluido el ultimo nivel
jerárquico de aprobación, el personal de compras imprimirá la
Orden de Compra (OC), Orden de Servicio (OS) o Orden de
Importación (PO).
11. Envía OC, OS O PO al proveedor: Este proceso es manual, el
personal del Compras notifica al proveedor o invita a que este se
apersone a sus instalaciones para entregarle la Orden de Compra
(OC), Orden de Servicio (OS) o Orden de Importación (PO).
12. Interface: Cuando se genera la impresión de Orden de Compra
(OC), Orden de Servicio (OS) o Orden de Importación (PO); se
corre automáticamente un concurrente que realiza la interfaz con
el antiguo sistema.
246
4.3 Soporte del proyecto
4.3.1 Plantilla de Seguimiento a la Gestión de la

Configuración Actualizado
Entregable N°22: Seguimiento a la Gestión de la Configuración Actualizado

247
4.3.2 Plantilla de Seguimiento a la Aseguramiento de la

calidad actualizado
Entregable N°23: Roles y Responsabilidades de Calidad

248
Tabla N°61: Procesos de Gestión de la Calidad
Proceso de Gestión de la Calidad
 El aseguramiento de calidad se hará monitoreando
continuamente el desempeño del trabajo.
 De esta manera se descubrirá tempranamente cualquier
necesidad de auditoría de procesos, o de mejora de

Enfoque de
procesos.
Aseguramiento
 Los resultados se formalizarán con solicitudes de cambio
de la calidad
y/o acciones correctivas/preventivas.
 Asimismo se verificará que dichas solicitudes de cambio,
y/o acciones correctivas/preventivas se hayan ejecutado
y hayan sido efectivas.

249
Tabla N°62: Línea Base de Control de Calidad
Objetivo de Calidad Entregable del proyecto Criterio de Calidad Métrica de calidad

Contar con la aplicación de los Que los procesos y
Garantizar el uso de las
procesos y estándares estándares definidos en la
buenas prácticas del Para cada proceso utilizado
definidos en la guía del PMBOK guía del PMBOK 4ta Edición
PMBOK para el desarrollo durante el ciclo del proyecto.
para administración de 2008 se desarrolle al 100%
del proyecto
proyectos en este proyecto.
Implica elaborar y documentar los
Generar la documentación resultados de las fases del Para los documentos
que se solicita por cada proyecto, donde los resultados identificados como base del Documentar el 100% de los
fase del proyecto para puedan ser utilizados en la toma proyecto, se requerirá dejar resultados obtenidos de
dejar evidencia del trabajo de decisiones, identificando evidenciado la entrega de los cada entregable identificado.
realizado. acciones durante la ejecución del mismos
proyecto.
Contar con una estructura
definida en la carpeta del
Contar con un disco virtual, El 100% de la
Contar con un disco virtual proyecto, la cual se debe
definido y custodiado para documentación debe estar
de información para el respetar.
almacenar la información almacenada en el disco
proyecto. La carpeta de información del
generada en el proyecto. virtual de información.
proyecto debe mantenerse
actualizada.
Evidenciarel cumplimiento Cada vez que se realiza un El 100% de los ajustes
Cronograma del proyecto con las
con los tiempos ajuste con respecto al tiempo realizados al cronograma y
actividades cumplidas al 100 %
establecidos en el en el cronograma, esto debe que tienen que ver con
por fase.
cronograma inicial del generar una nueva versión del tiempo, deben estar
proyecto mismo. documentados.

250
4.3.3 Plantilla de Seguimiento a la Métricas y evaluación

del desempeño actualizado
Entregable N° 16: Plantilla de seguimiento de métricas y evaluación del
desempeño

251

252
Entregable N° 25: Actividades de la calidad

253
254
CAPÍTULO V: CIERRE DEL PROYECTO

255
5.1 Gestión del Cierre del Proyecto
5.1.1 Acta de Aprobación de entregables
Entregable N° 26: Acta de Aprobación de entregables

256
5.1.2 Lecciones aprendidas
Tabla N° 63: Lecciones Aprendidas
Proyecto de mejora de métodos de
trabajo y optimización de tiempo de
Nombre del proyecto proceso en la planta de confección
tejido plano en la empresa Incalpaca
TPX
Elaborado por Hugo Jesús Cabrera Perochena
Fecha 02 de Enero 2017
Nombre Propuesto para la lección aprendida LA01
Fomentar la participación de los involucrados en el proyecto
Rol en el equipo del proyecto Gerente del proyecto
Iniciación Planeamiento Ejecución Control Cierre
X X X X X
Proceso especifico de la Gerencia de Proyectos que está siendo utilizado:
Planificar y re direccionar las compras para el proyecto
Herramienta que está siendo utilizada
Juicio de expertos
¿Cuál fue la acción sucedida?
Se programó la implementación de la plataforma operativa para 06 días, pero este
plazo no se cumplió .La compra de equipamiento para el proyecto demoro debido
a que no se consideró márgenes de tiempo para los casos de importación .Esto
ocasiono retrasos en la obtención de equipamientos.
¿Cuál fue el impacto de la incidencia?

257
Se dilato el tiempo al momento de presentar un entregable, se entregó con un
retraso de 5 días.
¿Cuál es la lección aprendida?
Se tiene que tomar las precauciones del caso , para poder estimar tiempos de
entrega
¿Qué acciones se tomó?
Fue muy necesario que el equipo de desarrollo recupere 5 días de desfase con
horas extras durante la semana.
¿Quién debe de ser informado sobre esta lección aprendida?
Ejecutivo Gerente Proyecto Equipo Todo el personal
X X X X X
¿Cómo debe ser distribuida esta lección aprendida?
e-mail Biblioteca Intranet Página Otros
X X X Web X X
Fuente Elaboración Propia

258
5.1.3 Acta de reunión de Cierre
Entregable N°27: Acta de Cierre del Proyecto

259
El cierre del proyecto es la última de las fases que componen el proceso de
gestión del mismo, y aplica tanto al proyecto en su conjunto como a cada una
de las fases de su ciclo de vida. De esta forma si tenemos un proyecto que se
ejecuta en fases, cada una de las fases debe incluir su proceso de aceptación
260
y cierre, ajustado a sus características concretas. Por tanto, aunque el
artículo está escrito en referencia al proyecto en su conjunto, lo comentado
sería igualmente válido para una fase del mismo.
El cierre del proyecto está formado por un conjunto de pasos que deben
realizarse para decir que este se ha completado en su totalidad.
El Veredicto sobre si los entregables han cumplido con el alcance debe ser
emitido por el beneficiario del proyecto, o el grupo que reciba la
responsabilidad. Por tanto el Primer paso para iniciar el proceso de cierre es
asegurarse de que hemos completado la aceptación de los entregables.
El Segundo paso es el cierre de los contratos con proveedores, es decir
recibir la aceptación formal de un entregable que implica que los proveedores
que haya participado en la ejecución hayan completado su trabajo, por tanto
debemos también aceptar su trabajo, liberar los últimos pagos y proceder al
cierre de contratos.
El Tercer paso es la liberación del equipo interno, es decir que el equipo
interno que ha participado en el proyecto queda liberado en el momento que
el entregable es finalmente aceptado.
El Cuarto paso es el cierre financiero del proyecto, es decir, que una vez
realizados los puntos anteriores es necesario asegurarse que estos han

261
quedado totalmente reflejados en el estado financiero del proyecto, y en el
caso de las facturas, que estas se han pagado o cobrado.
El Quinto paso es el cierre administrativo del proyecto, el cual nos indica que,
una vez que se ha liberado el equipo y se a cerrado financieramente el
proyecto, podemos cerrar el proyecto administrativamente. Esto
habitualmente es un proceso interno de la organización. La importancia de
este paso es informar formalmente a la organización sobre la finalización del
proyecto. 11
La metodología Six Sigma, con todas sus fases Definir, Medir, Analizar,
Mejorar, Controlar; permiten brindar un método de mejora de procesos que se
basa en la reducir o eliminar los defectos en la entrega de un servicio,
tratándose de un proceso.
A través de un buen desarrollo de las fases de la metodología se logra tener
un buen cierre del proyecto, enfatizando en la fase de análisis y control ya
que son fundamentales para poder determinar el proceso durante y después
de aplicar la mejora.
11http://www.recursosenprojectmanagement.com/cierre_del_proyecto/
262
5.3 Soporte del proyecto
5.5.1 Plantilla de Seguimiento a la Gestión de la
configuración actualizado
Tabla N°64: Plantilla de Seguimiento a la Gestión de la Configuración

Actualizado

263
Tabla N°65: Plan de Documentación
Plan de documentación
Formato
Acceso Disp. Seguridad Recuperaci Retención
Documentos E:Electrónic
Rápido amplia de ón de de
o
necesario necesaria acceso Información Información
H:Hard Copy
Equipo de Copia de Alcance del

Project Chárter E Online Lectura
Proyecto Backus mismo
Plan de Equipo de Copia de Alcance del
E Online Lectura
Gestión Proyecto Backus mismo
Documentos Equipo de Copia de Alcance del
H Online Lectura
entregables Proyecto Backus mismo
5.5.2 Plantilla de Seguimiento al Aseguramiento de la
calidad actualizado
Tabla N°66: Plantilla de Seguimiento al Aseguramiento de la calidad
actualizado
Línea Base de Calidad
Siglas del Proyecto Nombre del Proyecto

MMOT Proyecto de mejora de métodos de trabajo y
optimización de tiempo de proceso en la planta de
confección tejido plano en la empresa Incalpaca TPX
Línea base de calidad del proyecto
Factor de calidad Objetivo de Métrica a Frecuencia y Frecuencia
Relevante calidad utilizar modelo de y modelo
264
medición de reporte
Performance del Calificación Frecuencia Frecuencia
8 a 10 puntos
Proyecto de 0 a 10 semanal semanal
Frecuencia,
una por cada
Satisfacción de los Una vez
Calificación sesión,
Participantes a los 7 a 10 puntos por cada
de 0 a 10 medición al
Cursos sesión
día de las
encuestas
Aceptación de Calificación Cada Por cada
7 a 10 puntos
Stakeholders de 0 a 10 entregable entregable
Gráfico N°48: Organización para la calidad del proyecto
Sponsor
Project Manager
Equipo de Proyecto

265
Tabla N°67: Documentos Normados para la calidad
Documentos normativos para la calidad
Para Mejora de Procesos
Para Auditorias de Procesos
Procedimientos Para Reuniones de Aseguramiento de
Calidad
Para Resolución de Problemas
Métricas
Plantillas
Plan de Gestión de Calidad
Métricas
Formatos Línea Base de Calidad
Plan de Gestión de Cali
De Métricas
Checklists De Auditorias
De Acciones Correctivas
Hoja de especificaciones del cliente
Otros Documentos Tabla de medidas por talla
Fichas técnicas
266
Tabla N°68: Procesos de Gestión de Calidad
Procesos de Gestión de Calidad
El aseguramiento de calidad se hará
monitoreando continuamente la performance
del trabajo, los resultados del control de calidad,
Enfoque de y sobre todo las métricas
aseguramiento de la Los resultados se formalizarán como solicitudes
calidad de cambio y/o acciones correctivas/preventivas
Se verificara solicitudes de cambio y ver qué
medidas fueron las efectivas
Asimismo en este proceso se hará la medición
de las métricas y se informarán al proceso de
aseguramiento de calidad
Enfoque de control de
El control de calidad se ejecutara revisando los
calidad
entregables para ver si están conformes o no
Los entregables que han sido reprocesados se
volverán a revisar
 Delimitar el proceso
 Determinar la oportunidad de mejora
Enfoque de mejora de  Tomar información sobre el proceso
procesos  Analizar la información levantada
 Definir las acciones correctivas para mejorar
el proceso
267
 Aplicar las acciones correctivas
 Verificar si las acciones correctivas han sido
efectivas
 Estandarizar las mejoras logradas para
hacerlas parte del proceso
 Mejoras de tiempo tipo por modelo
5.5.3 Plantilla de Seguimiento a la Métricas y
evaluación del desempeño actualizado
Tabla N°69: Plantilla de Seguimiento a la Métricas y evaluación del desempeño
Control de Versiones
Realizada
Versión Hecha Por Aprobada Por Fecha Motivo
por
Hugo J.
Luis Comité de Marzo Inicio de
1 Cabrera
Marquez directorio 2017 Proyecto
Perochena
268
Métrica de :
Proyecto de mejora de métodos de trabajo y
optimización de tiempo de proceso en la planta

Producto Proyecto
de confección tejido plano en la empresa
Incalpaca TPX
Factor de calidad Relevante
Performance del Proyecto
Definición del factor de calidad
La Performance del Proyecto se define como el cumplimiento del Schedule y del
presupuesto del proyecto.
Este factor de calidad es relevante pues permitirá al equipo de proyecto lograr el
margen de utilidad que ha sido calculado para el proyecto, caso contrario el
proyecto podría no generar utilidades o más aún, podría generar pérdidas.
Pronostico de la Métrica
La métrica se desarrolla para monitorear la performance del proyecto en cuanto a
cumplimiento de Schedule y presupuesto, y poder tomar las acciones correctas en
forma oportuna
Definición Operacional
El Project Manager actualizará el sistema EVM en el MS Project, en la mañana de
los lunes de cada semana, y calculara el CPI (Cost Performance Index) y el SPI
(Schedule Performance Index), en las oficinas de Dharma Consulting, obteniendo
de esta forma los ratios de performance del proyecto, los cuales se tendrán
disponibles los lunes en la tarde

269
Método de Medición
Aceptación de los Stakeholders y del sponsor del proyecto
Resultado deseado
 Reducción de tiempos en los procesos
 Reducción de energía KW/HR
Enlace con objetivos Organizacionales
El cumplimiento de éstas métricas es indispensable para poder obtener la utilidad
deseada de los proyectos de consultoría y capacitación de la empresa, lo cual a su
vez posibilitará el crecimiento de la empresa y la mejora general de sus productos y
servicios.
Responsable del factor de calidad
El responsable de estar alerta con el factor de calidad:
 Responsable de Primera instancia: Project Manager
 Responsabilidad en general: Sponsor del proyecto, velar por el cumplimiento de
costos y plazos programados.

270
CAPÍTULO VI: EVALUACIÓN DE RESULTADOS

271
6.1 Indicadores claves de éxito del Proyecto
 Cantidad de prendas producidas
El valor mínimo de prendas trabajadas al más tiene que ser 6000pz las
cuales cumplen con la función cubrir los gastos indirectos de la
empresa.
Si tenemos en cuenta que la empresa produce 6000 prendas promedio
al mes, empleando 15 personas en el área de corte, trabajando 8 horas
diarias durante 26 días.
 Tiempo anterior de habilitado: 33.9 minutos (convertir a horas para
formula)
 Tiempo nuevo de habilitado :26.7 minutos (convertir a horas para
formula)
Productividad= Unidades producidas
Horas hombre empleadas
 Productividad anterior = 6000/ (0.56*(15op)(26 días))
 Productividad anterior = 27.47
 Productividad Implementada =6000/ (0.45*15*26dias)
 Productividad Implementada = 34.18

272
Con la nueva implementación aumento el índice de
productividad del área de habilitado perteneciente al área
de corte
Entregable N°28: Pruebas de fusionado
 Costo Presupuestado vs Costo Real
Se tiene nuevos precios del producto final ya que la mejora fue aplicada
satisfactoriamente.
273
 Eficiencia de la planta
Al ver la eficiencia de la planta se puede determinar que los trabajadores
cuentan con un mejor porcentaje de prendas trabajadas.
Se llama así el resultado de comparar la producción efectiva diaria (lo
realmente logrado) contra la capacidad técnica actual (lo que debiéramos
haber logrado)
Eficiencia técnica =Producción Efectiva
Capacidad técnica
Eficiencia técnica= 200 al día/200 al día
Eficiencia en la máquina fusionadora es del 100% debido a su cumplimiento
con lo requerido
 Cantidad de reproceso
Al ver que se disminuyó el tiempo de reproceso la planta se convertirá más
rentable.
I = Unidades producidas / Unidades defectuosas
I = 6000/500=12 (Procedimiento antiguo)
I = 6000/150=40 (Procedimiento Nuevo)
 Indicadores de calidad
La calidad de estos productos será siempre por lo alta. Viene de la mano
con el indicador de reprocesos y eficiencia

274
C = Unidades producidas / # de unidades defectuosas
C=6000/150
 Productividad técnica: Relaciona los niveles de producción obtenidos con
la máquinaria y los equipos utilizados.
Capacidad Instalada= Horas utilizadas a la semana
Horas programadas a la semana
Capacidad Instalada= 56 Horas
56 Horas
Podemos decir que la capacidad instalada se encuentra al 100 %, ya que
cumple las horas programadas.
 Rendimiento real por hora = Producción efectiva semanal
Horas utilizadas semanalmente

275
Indicadores de Gestión e Ingeniería del Proyecto
Tabla N°70: Indicadores de Gestión
Nro. Indicador Descripción % Estado
Cumplimiento del Se determinó en nivel de

1 90 Favorable
proyecto cumplimiento
Gestión de permisos Se cumplió con la solicitud

2 100 Favorable
para instalación de permisos solicitados
3 Impacto del proyecto Cumplió la expectativa 100 Favorable
1.- Cumplimiento del Proyecto: Se logró a ejecutar la mejora de
procesos, optimizando los tiempos en el habilitado de corte y teniendo
por cumplir el 10% cuando se implemente la mesa modular.
2.-Gestión de permisos para instalación: Se cumplió con la solicitar
permiso a todas las personas involucradas para la ejecución del
proyecto
3.-Impacto del proyecto: El nivel de impacto del proyecto fue al 100 %,
tuvo mucha expectativa, durante la ejecución.

276
6.2 Indicadores claves de éxito del Producto
Tabla N°71: Indicadores del Producto
Nro. Indicador Descripción % Estado
Se determinó un nivel de
1 Consumo de energía 100 Favorable
ahorro de energía
Consumo de tiempo por

2 Ahorro en tiempo tipo 100 Favorable
operario
Tabla Nº 72: Comparación de tiempo en el diagrama de Operaciones
Diagrama de Operaciones - Antiguo Diagrama de Operaciones - Nuevo

Modelo : H501192P0000 Modelo : H501192P0000
Tiempo Tiempo
Código Operación Código Operación
(Min) (Min)
Habilitado de
HA Habilitado de Corte 33.9 HA 26.7
Corte
HA001 Etiquetar tela 1.2 HA001 Etiquetar tela 1.2
HA002 Etiquetar forro 1.4 HA002 Etiquetar forro 1.4
Preparar fusionado
HA010 8.2
tela
HA011 Fusionar tela 2.8 HA011 Fusionar tela 3.8
Recoger fusionado Recoger fusionado
HA012 2.7 HA012 2.7
tela tela
Preparar igualado Preparar igualado
HA069 3.9 HA069 3.9
tela tela
277
HA059 Igualar tela 2.6 HA059 Igualar tela 2.6

HA027 Habilitar tela 6 HA027 Habilitar tela 6
HA028 Habilitar forro 4.1 HA028 Habilitar forro 4.1
HA007 Empaquetar 1 HA007 Empaquetar 1
En el siguiente cuadro comparativo se puede apreciar lo siguiente:
En el Diagrama de Operaciones antiguo se está trabajando con las operaciones de
Preparar fusionado tela y fusionar tela
En el nuevo DOP, donde ya aplicamos la mejora de procedimientos; se aprecia que
eliminamos la operación de preparar fusionado tela y solo realizamos la operación
de fusionar tela .A la vez se aplica la mejora de tiempos para las operaciones
consecutivas.
Teniendo una diferencia de tiempo de 7.2 minutos a favor lo cual ayudara a mejorar
las entregas de los pedidos y ahorro en el costo por prenda

278
CAPÍTULO VII: CONCLUSIONES Y

RECOMENDACIONES
279
7.1 Conclusiones
1. Se llega a conclusión que la mejora establecida con este proyecto para la
empresa Incalpaca TPX, se desarrolló satisfactoriamente. Logrando que el
área de corte y tejido plano tenga un rediseño del proceso, mejorando su
eficiencia por trabajador y cumpliendo los plazos establecidos por el área
de planificación.
2. Se logró determinar el ahorro de energía de la máquina fusionadora,
siendo este un ahorro de 14 400 KW/Hr mensual.
Tabla Nº 71: Ahorro en energía
Consumo de Energía Cantidad de horas Ahorro de

Promedio ahorradas Energía Mensual
24 Kw / Hr 600 14400 Kw / Hr
Ahorro de Energía Ahorro Mensual

Costo Kw / Hr (S/)
Mensual S/
14400 Kw /Hr 0.3174 4570.56
Ahorro Total S/ S/ 54846.72
3. Se optimizó el tiempo de producción de los productos de la planta de
confección de tejido plano, así como también se optimizo tiempos para la
implementación del proyecto

280
4. Las características actuales del proceso de fusionado son, que la planta
cuenta con dos operaciones: Preparado para fusionado de tela y fusionado
de tela, en estas dos operaciones mencionadas trabajan 7 personas, las
cuales se distribuyen en: 4 personas para preparado para fusionado de la
tela y 3 personas para el fusionado de la tela.
5. Se incrementó el nivel de eficiencia promedio en las operaciones
evaluadas, logrando 6 minutos de tiempo reducido por pieza, lo cual
genera 36 000 minutos reducidos mensual, claramente aumenta la
eficiencia de la productividad de la planta.
6. Con la implementación de este proyecto se logró eliminar los tiempos
muertos o nulos de los procesos de producción.
7. Se logró una reducción de costos, generando un ahorro anual de S/ 111
966.22 soles, cantidad que está compuesta por S/ 57120 soles anuales
de ahorro de personal, y S/ 54 846.22 nuevos soles de ahorro de energía
8. Este Proyecto cumplió su función de mejorar el desempeño de la
organización en la planta de confección tejido plano, área de corte .
9. Mi Proyecto contribuyó a la mejora continua y la productividad bajo una
perspectiva integral, de esta manera facilitará a la empresa la de ser más
competitivos.
281
10. Permitirá disponer de un conjunto de indicadores confiables y oportunos en
todas las áreas, para poder medir el desempeño de la productividad de
manera general.
7.2 Recomendaciones
1. Guarde sus pruebas de fusionado, debidamente marcadas, e incluya los
comentarios, estos le serán muy valiosos para referencias futuras.
2. El tipo de estructura de esta y el estilo de la prenda, así como la forma de
lavarlo son definitivos.
3. La entretela es un soporte interior de la prenda y el peso y la caída deben
ser compatibles con el estilo que se piensa fabricar, seleccione una
entretela del mismo peso o más liviana que la tela principal.
4. Doble la muestra después de la prueba de fusionado. Si un doblez forma
una arruga en la tela principal, pruebe una entretela más liviana. La tela
fusionada debidamente necesita ser flexible y recuperarse de las arrugas.
5. Cuando se fusionan moldes de prendas planchando en el centro de cada
pieza sobreponga el área planchada.
6. Telas y entretelas pesadas se tomarán algo más de 12 segundos en
fusionar.
282
7. Recuerde que si la tela tiene algún tipo de movilidad, escoja una entretela
stretch para evitar separaciones y el embobado.
8. Escoja el color más apropiado de entretela ya que este puede incidir en el
cambio de tono de la tela principal. Las entretelas vienen en blanco, crema,
gris, habano, negro, carbón, y color piel.
9. Considere fusionar la tela antes de cortarla, si esta presenta movimientos y
deformidades durante el corte.
10. Si fusiona después, revise que el grano de la tela no esté distorsionado.
11. Pequeños pedazos de fusionable tejido pueden usarse para estabilizar
áreas débiles de la prenda, por ejemplo, la abertura o la parte de arriba de
una falda, o el área de los bolsillos.
12. Cuando el personal responsable de operar la máquina fusionado salga de
refrigerio, tiene que quedar un reemplazo para seguir trabajando para no
desperdiciar tiempo y energía.

283
Glosario de términos
A. Del proyecto de investigación
 Impacto:
Golpe emocional producido por un acontecimiento o una noticiadesc
oncertantes.
 Equipo de trabajo: Grupo de personas que se organiza para
alcanzar un objetivo común. Hace referencia al esfuerzo humano y a
la actividad productiva por la cual se recibe una remuneración.
 Necesidades: Pueden ser explicitas o implícitas, fijas o cambiantes.
 Empresa: Es una organización o institución dedicada a actividades
o persecución de fines económicos o comerciales para satisfacer las
necesidades de bienes o servicios de los solicitantes, a la par de
asegurar la continuidad de la estructura productivo – comercial así
como sus necesarias inversiones.
 Procedimiento: Término que hace referencia a la acción que
consiste en proceder, que significa actuar de una forma
determinada. Está vinculado a un método o manera de ejecutar algo
 Costo: Cantidad de dinero que cuesta una cosa
 Gestión: Acción o tramite que, junto con otros, se lleva a cabo para
conseguir o resolver una cosa
 Horas hombre: Es una unidad de estimación del esfuerzo
necesario para realizar una tarea cuya unidad equivale a una hora
de trabajo ininterrumpido de un trabajador medio.

284
 Eficiencia: Capacidad para realizar o cumplir adecuadamente una
función
 Eficacia: Capacidad para producir el efecto deseado o de ir bien
para determinada cosa.
 Poder Adquisitivo: Cuanto Mayor sea la cantidad de bienes y
servicios que puedan ser adquiridos con determinada suma de
dinero, mayor será el poder adquisitivo de dicha moneda
 Fusión: Proceso físico que consiste en el cambio de estado de una
materia por acción de un factor externo
 Monitoreo: Ayuda a controlar o supervisar una situación
 Alcance: Importancia, trascendencia o valor de una cosa,
generalmente no material.
 Riesgos: Peligrosidad, vulnerabilidad.
 Recursos Humanos: Trabajo que aporta un conjunto de empleados
o colaboradores de una empresa.
 Organigrama: Representación gráfica de la estructura de una
empresa o una institución, en la cual se muestran las relaciones
entre sus diferentes partes y la función de cada una de ellas, así
como de las personas que trabajan en las mismas.
 Estándares: Consiste en el establecimiento de normas a las que
debe ajustarse la información, los procesos de intercambio de ésta y
la interoperación de los sistemas que deben manejarla.
 Expectativas: Es aquello que se considera más probable que
suceda y es una suposición más o menos realista.

285
 Costo de oportunidad: Es también llamado coste alternativo,
designa el coste de la inversión de los recursos disponibles a costa
de la mejor inversión alternativa disponible, o también el valor de la
mejor opción no realizada.
 Métricas: En el campo de la ingeniería del software una métrica es
cualquier medida o conjunto de medidas destinadas a conocer o
estimar el tamaño u otra característica de un software o un sistema
de información, generalmente para realizar comparativas o para la
planificación de proyectos de desarrollo.
 Juicio de expertos: Es un conjunto de opiniones que pueden
brindar profesionales expertos en una industria o disciplina,
relacionadas al proyecto que se está ejecutando.
B. Del producto
 Máquina fusionadora: Esta máquina sirve para pegar la tela y
entretela mediante resina termoplástica con la aplicación de calor y
presión. Esta máquina se utiliza para la elaboración de los puños y
cuellos de las camisas.
 Fusionado: Se determina cuando se realiza la unión de la tela y la
entretela siendo un solo componente
 Entretela: Tela que se pone, generalmente mediante un sistema de
pegado en caliente, como refuerzo entre el tejido y el forro de
algunas partes de prendas de vestir, por ejemplo de una solapa o un
bolsillo.
286
 Calidad: Conjunto de propiedades inherentes a una cosa que
permite caracterizarla y valorarla con respecto a las restantes de sus
especie. Indicador de superioridad o excelencia de algo o de alguien
 Autentico: Que es realmente lo que parece o se dice que es.
 Exclusivo: Que es único entre otros o que pertenece únicamente a
algo o alguien. Excluye a otros.
 Espontáneo: Se produce sin intervención o estimulo exterior. Se
realiza por propia voluntad, sin estar coaccionado y obligado a ello.
 Diferenciación: Circunstancia de ser diferente dos cosas o de
haber diferencia entre ellas. Indicador de grado de desigualdad
entre dos o más elementos.

287
Bibliografía
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la industria de servicios.
291
Anexos
Anexo 1: Producción Textil en el Perú
Desde épocas preincaicas el algodón y el pelo fino de los camélidos sudamericanos
han permitido el desarrollo de la actividad económica en gran parte del Perú.
Las lanas de oveja y el pelo fino de alpacas y vicuñas caracterizan a los
departamentos de Arequipa, Puno, Cuzco, Ayacucho y Junín, mientras los
algodones Pima, Tangüis y del Cerro hacen referencia a los departamentos de
Lima, Ica, Lambayeque y Piura. Esta gran cobertura territorial y la existencia y
desarrollo de actividades ligadas a estos recursos facilitaron la organización de
aldeas, talleres y ciudades, en ellas, la acción creadora y pasión de los antiguos
artesanos peruanos produjo tejidos y prendas de gran calidad y belleza. (Muñoz,
2006, p.10).
1.1 El Algodón
Es un producto textil que se obtiene de la planta de algodón. Es de gran importancia
económica debido a que dé sus frutos se obtiene la fibra de algodón. También se
emplea la palabra algodón para referirse a la fibra.
Del algodón se obtienen diversos productos tales como el aceite, materias primas
para fabricar jabón y también pólvora, celulosa para utilizar en cosméticos, fibras
para prendas de vestir y papel moneda.
Según sea su longitud, se clasifican en el comercio en algodones de fibra corta y
larga.
292
El algodón ha sido utilizado desde hace mucho tiempo para hacer ropa ligera en
regiones de climas tropicales.
Aunque es la fibra más común en la actualidad, fue la última fibra natural en
alcanzar importancia comercial.
La producción peruana de algodón no ha encontrado la demanda que los
algodoneros esperan; si bien las exportaciones de la industria textil han crecido
enormemente, la producción de algodón, contrariamente a lo que se esperaba, no
creció en la misma medida.
Sin embargo este año 2011 ha sido de gran demanda algodonera, lamentablemente
pocos algodoneros se atrevieron a producir por mayor, temerosos por los efectos de
la crisis mundial del 2009, como consecuencia ha traído escasez dando lugar a que
los precios se eleven notablemente.
Por tanto la demanda de algodón en la producción textil no es siempre constante ya
que hay bajas y altas de cosecha.
Tipos de Algodón
Algodón Pima
El algodón Pima es una variedad de algodón, originaria del Perú. Por las
condiciones climatológicas y suelos del valle de Piura, se adaptó perfectamente a
esa zona norte de la costa peruana, donde fue introducida a principios del siglo XX.
293
La combinación de semilla, la tierra, y el microclima ha hecho que el algodón Pima
Peruano sea el algodón más fino y de fibra más larga en el mundo. Cuando es
procesado correctamente, tiene un brillo especial y una suavidad al tacto
insuperable. Además, a pesar de ser una fibra fina y larga, el algodón Pima es
también más resistente que casi todos los demás algodones, haciendo las prendas
más durables.
Algodón Tangüis
El Algodón Tangüis fue desarrollado por Fermín Tangüis, dio el nombre a esta
calidad de fibra. Este algodón crece en los valles irrigados de la costa central y sur
del Perú. El algodón Tangüis es un tipo de algodón que se produce en el
departamento de Ica, al sur de Lima desde comienzos del siglo XX. Su aparición
revolucionó la industria textil en el Perú. Se caracteriza por su fibra larga, resistencia
a enfermedades y parásitos, y buena adaptación a la mayoría de los valles de las
zonas centro y sur de la Costa.
Algodón Orgánico
Este algodón (no modificado genéticamente) crece de forma natural sin pesticidas o
fertilizantes químicos, y que es procesado más adelante sin usar tintes tóxicos, lo
cual significa que tiene menos impacto ecológico negativo en el planeta y continúa
con la fertilidad natural de la tierra. (Ambientum, 2009).

294
1.2 Fibras de Camélidos Sudamericanos
Hábitat
El hábitat de los camélidos sudamericanos está constituido principalmente por las
formaciones ecológicas de puna y altos andes que se distribuyen desde el norte del
Perú hasta el norte de Argentina, incluyendo las respectivas áreas alto andinas de
Bolivia y Chile. En general, los camélidos pueden vivir desde el nivel del mar hasta
cinco mil metros de altitud.
La vegetación dominante en el caso de las punas está conformada principalmente
por gramíneas, alternadas con especies de porte reducido, como el Ichu.
La fibra de los camélidos se clasifica como fibra textil de origen animal de naturaleza
proteica, considerándose como fibras textiles especiales. Uno de los parámetros
más importantes en la clasificación de la fibra para su posterior uso textil es la
longitud, separándose las más largas para el peinado y las más cortas para el
cardado. (Pérez, p.2, 2006)
Productos
El Perú es el principal productor mundial de fibra de alpaca y sus productos
derivados; esta situación se debe a que se cuenta con la mayor población de esta
especie. Igualmente es el principal productor de pelo de vicuña, considerada por
propios y extraños como la fibra más fina del mundo.
Esta ventaja comparativa no se traduce en beneficios para los productores
agropecuarios de las zonas alto andinas que continúan en lamentables condiciones

295
de pobreza, así tampoco para las micro y pequeñas empresas de confecciones, que
trabajan con esta fibra.
Se utiliza su carne para la alimentación por su valor nutritivo
También se utiliza sus pieles y cueros con múltiples usos industriales y artesanales.
El estiércol SE usa como fertilizante o combustible.
Aporte Económico
El aporte de divisas por exportación de fibras es importante para países como Perú
y Bolivia.
Bolivia y Perú poseen alrededor del 93% de las llamas y el 99% de las alpacas; el
resto se distribuye entre Argentina, Chile, Ecuador y Colombia. La totalidad de las
llamas y no menos del 90% de las alpacas pertenecen a pequeños productores,
generalmente pobres y carentes de recursos.
En las zonas altas, donde la agricultura y ganadería común no son viables, la
crianza de los camélidos constituye el único medio de subsistencia de las familias
campesinas.
La Alpaca
Domesticada en Perú por los antiguos incas, es el animal doméstico con una de las
fibras más finas del mundo. Los campesinos andinos aprovechan de ella su lana y
su carne la cual dicen que es muy saludable y libre de colesterol.
La alpaca ("Paqocha" en Quechua), tiene silueta más curva y pequeña que la llama,
y en la frente presenta un clásico mechón de fibra no puede ser diferenciada por el

296
color porque tiene muchas tonalidades. Puede alcanzar hasta una altura de 1.50 m.
a la cabeza y un peso promedio de 64 Kg.
La longevidad de estos animales permite criarlos y producir con muy baja tasa de
reposición por edad. La vida productiva promedia es de 14 años.
Son animales que pueden criarse consumiendo forrajes de bajos niveles de calidad
y digestibilidad donde otros rumiantes tendrían serias dificultades para sobrevivir.
Al igual que sus parientes, la vicuña, el guanaco y la llama, las alpacas son
animales sociales que viven formando rebaños que generalmente están compuestos
por un macho dominante y las hembras acompañadas de sus crías; el resto de los
machos forman un rebaño aparte.
Las alpacas se comunican a través de la voz (pueden cloquear, bufar, gritar, o hacer
un sonido de alarma.), y la posición de sus colas, cuello, y orejas.
Razas de Alpaca
Se tiene dos razas de alpaca: la Huacaya y la Suri, las que se diferencian por su
fibra.
La fibra de la Huacaya es opaca, rizada y esponjosa, parecida a la lana de oveja,
mientras que la fibra de la suri es lacia, sedosa, lustrosa y brillante, parecida a la
suavidad del Cashmere. También es necesario aclarar que en ambas razas no sólo
existen alpacas blancas, sino también animales de colores naturales que, según los
especialistas, llegan a ser de 22 tonalidades diferentes
Actualmente, la realidad poblacional de ambas razas es muy distinta, abundando las
alpacas blancas en la mayoría de los rebaños de la región sur de los Andes. Esto
297
refleja el proceso de «blanqueo de la fibra» que se ha venido dando desde hace
más de un siglo, como consecuencia de los requerimientos de la industria textil
internacional y nacional que prefiere la fibra blanca como materia prima para ser
teñida, con tintes sintéticos, y procesada industrialmente.
Desde la perspectiva de la conservación de la diversidad biológica en los Andes,
esta situación está ocasionando la pérdida de las alpacas de colores naturales,
especialmente de la raza suri, la que se encuentra en franco proceso de extinción,
afectando el futuro mismo de esta especie animal y los medios de subsistencia de
los grupos humanos ligados a su crianza en los Andes.
El Perú cuenta con 3 611 730 cabezas de alpacas, siendo los principales
departamentos productores: Puno, Cuzco, Arequipa, Huancavelica y Ayacucho.
(Manrique, p.10, 2009).
La Vicuña
Camélido silvestre, es la más pequeña de los camélidos sudamericanos y
probablemente la forma ancestral de la alpaca.
Habita en las regiones altas de los Andes entre los 3 000 y los 4 600 metros.
Pesa entre 38 y 50 Kilos. Tienen largos y sedosos mechones de color blanco sucio
que cuelgan del pecho y lo protegen del frío cuando se echa.
La cabeza es pequeña, con orejas y ojos prominentes, el cuello es largo y su cuerpo
muy estilizado.
En cuanto a la alimentación, la vicuña es casi exclusivamente "pastoreadora",
prefiriendo las zonas ricas en pasto con zonas de agua.

298
Estando prohibida la exportación del Perú de este animal, la comercialización
internacional de los textiles elaborados con éste pelo es promovida oficialmente así
como la exportación de su pelo permitida reguladamente.
El kilo de esta fibra puede llegar a costar 500 dólares ya que un abrigo en Europa o
Japón hecho de este material cuesta unos 22 000 dólares. Las compradoras son
generalmente las grandes firmas de alta costura y prestigio internacional tanto
francés como italiano que elaboran prendas exclusivas de este material, llegando a
ser por ejemplo, en el caso de los abrigos confeccionados, la tela de vicuña la parte
principal y el forro en visón.
La Llama
Se pueden distinguir características particulares entre las llamas y las alpacas,
como por ejemplo la altura, dado que las llamas son más altas (entre 1,6 y 1,8
metros de altura y 130-155 Kg. de peso) tienen la cabeza ovalada en vez de
redonda. La diferencia principal entre las llamas y los camellos es que los camellos
tienen joroba y las llamas no, y que las llamas tienen pezuñas y los camellos no.
Actualmente existen muchos rebaños de llamas en Europa, Japón, Estados Unidos
de Norteamérica y Nueva Zelanda. Existen gran variedad de colores y tipos de
pelaje, dependiendo del tipo de llama y su uso. El diámetro de la fibra oscila entre
20 y 80 micrómetros, dependiendo si son productoras de fibras o de carga.
El Guanaco
El guanaco es un animal silvestre, elegante, de huesos finos, con una altura
aproximada de 1,60 metros y cerca de 91 kilogramos de peso.

299
Al igual que la llama, está revestido por un pelaje doble y grueso que lo protege, que
es incluso más escaso que el de la alpaca.
Su pelaje es más largo que el de la vicuña pero más corto respecto al de la alpaca;
es también de excelente calidad y de color rojizo en los guanacos sureños del Perú.
El diámetro de la fibra oscila entre 16 y 18 micrómetros, y es muy liviana porque, a
diferencia de la lana de oveja y a semejanza con la vicuña, es hueca. Una
característica de los guanacos es que tienen la cabeza oscura y la parte ventral y
las patas de color más blanquecinas. El promedio de vida del animal es de 20 a 25
años.
300
Anexo 2: Tejido Plano
Transformamos deseos y emociones en creaciones exclusivas. Nuestros
diseños se inspiran en nuestros orígenes y las nuevas tendencias vanguardistas.
Capturando siempre las ilusiones de cada cliente, para plasmarlos en piezas que
dicen más de lo que muestran, que cuentan historias, que provocan emociones.
Utilizamos telas peinadas y cardadas, entre otras .Principalmente, elaboradas con
finas fibras de alpaca, vicuña, llama, guanaco y mezclas. En una amplia gama de
colores, diseños, pesos y composiciones; que enriquecen nuestras posibilidades de
creación.
301
Anexo 3: Máquina Fusionadora

302
Anexo 4: Características de la Máquina
PROPIEDADES ELÉCTRICAS
5254SC
ESPECIFICACIONES
220V 380V
Potencia del elemento calefactor 27KW 27KW
corriente máxima 65 Amp 38 Amp
Consumo de energía promedio 24 Kw/Hr 24 Kw/Hr
PROPIEDADES MECÁNICAS
ESPECIFICACIONES 5254SC
Temperatura Máxima 392ºF (200º C)
Máxima velocidad de la correa 42.7 Ft/Min (13m/min)
Máxima presión 110Ibs /in2 (8Kg /cm2)
Tiempo de fusión 27 Sec
Anchura máxima de fusión 54.5 in.(138.5 cm)
ancho de la máquina 71.7 in. (182 cm)
Longitud de la máquina 165 in.(420 cm)

Altura de máquina 47 in.(120 cm)
Peso de máquina 2050 lbs. (930 Kg)
MANTENIMIENTO PERIÓDICO
Área de Mantenimiento Frecuencia

Cadenas de transmisión 60 días
Aspectos 90 días
Tornillos de fijación 120 días
Raspador Diariamente
Rascado 15 días
Limpieza de aire comprimido Semanal
Limpieza (usando aire) Semanal
303
Anexo 5: Etapas del Proceso de Fusionado

304
Anexo 6: Entretela
Las entretelas están presentes en todo tipo de prendas de vestir, desde la ropa de
mujer y hombre hasta la indumentaria deportiva o profesional e incluso hasta los
uniformes precisan de la utilización de las entretelas. Invisibles desde fuera,
aseguran una cuidada forma y un óptimo confort al vestir. Las entretelas son la
estructura de nuestra ropa ya que sostienen y refuerzan las áreas críticas. El tipo de
entretela usada determina el tacto, la forma y la durabilidad de nuestra prenda,
manteniendo su función y ayudando en el proceso productivo. En la confección
industrial, las entretelas dan seguridad. El estándar especial de calidad de la
industria actual, garantiza de forma consistente la alta calidad del producto. Las
entretelas actuales ofrecen una gran fiabilidad durante el proceso de confección y
son fáciles de termo-fijar, asegurando de este modo una producción económica,
además mejoran la calidad de las prendas.
Ventajas
1. Mayor producción
2. Reducción de tiempo y costos laborales
3. Un aumento grande en la calidad, el aspecto y desempeño de la prenda
4. Reducción de las ondulaciones de puntadas en las costuras
5. Mejor forma en la producción de prendas de calidad
6. La eliminación de ciertas operaciones de puntada

305
306
Anexo 7: Orden de Producción

307
Anexo 8: Ficha Técnica

308
Anexo 9: Especificaciones Técnicas del Producto

309
Anexo 10: Mesa de Tendido de Telas

310
Anexo 11: Tendencia de clientes

311
Anexo 12: Premiación al primer Puesto en mejoras de proyectos Incalpaca
TPX
Ganador: Hugo Jesús Cabrera Perochena

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i

FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

“IMPLEMENTACIÓN DEL PROCESO DE MEJORA

PRESENTADO POR EL ALUMNO:

el motivo de impulso a superarme para ofrecerles siempre lo mejor.

mejores consejos y ejemplo de superación.

A mi Abuelo Víctor (Q.E.P.D), quien me demostró su cariño a lo largo del tiempo.

fuerzas y mantenerme con espíritu ganador.

A mis padres, por su confianza y su apoyo en mis años de estudios.

trazadas, por su apoyo y su voto de confianza incondicional.

palabras de aliento y apoyo.

RESUMEN ………………………………………………………………………………... xxi

ÍNDICE PRINCIPAL .………………………………………………………………………..iv

INDICE DE GRÁFICOS ………………………………………………………………….. . xi

ÍNDICE DE TABLAS ………………………...……………………………………………xiv

ÍNDICE DE FORMATOS DE LA GESTIÓN DEL PROYECTO .. ……………………xviii

ÍNDICE DE ANEXOS .... ………………………………………………………………......xx

INTRODUCCION .................................................................................................. xxiii

CAPÍTULO I: ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN………………………………….. ... ..1

1.1 Datos generales de la institución…………………………………………………2

1.1.1. Nombre de la institución……………………………………………….…….2

1.1.2.Rubro o Giro del Negocio………………………………………………….…2

1.1.3.Breve Historia …………………………………………………………………2

1.1.4. Organigrama actual ………………………………………………………….2

1.1.5. Descripción de las Áreas funcionales ……………………………………..3

1.1.6. Descripción general del proceso de negocio ……………….…………….4

1.2 Fines de la Organización ……………………….…...………………………..………... 7

1.1.1. Visión …………………………………………………………………………7

1.1.2. Misión ................................................................................................... …7

1.1.3. Valores …….…. ................................................................................. .... 7

1.1.4. Objetivos Estratégicos............................................................................. 8

1.1.5. Unidades Estratégicas de Negocios ....................................................... 8

1.3. Análisis externo ............................................................................................... 18

1.3.1. Análisis del entorno general ............................................................... .. 18

A. Factores económicos ……………………………………………………18

B. Factores tecnológicos …………………………………………………..21

C. Factores políticos ………………………………………………………..24

D. Factores sociales ………………………………………………………..26

F. Factores demográficos ………………………………………………….32

1.3.3. Análisis de la posición competitiva - Factores claves de éxito .............. 40

1.4. Análisis Interno. ............................................................................................. ..41

1.4.1. Recursos y capacidades ....................................................................... 41

A. Recursos tangibles ………………………………………………………41

B. Recursos intangibles …………………………………….……………....48

C. Capacidades organizativas ……………………………………….…….49

D. Análisis de recursos y capacidades ……………………….…………..51

1.4.2. Análisis de la cadena de valor ..………………………………… ..... …….54

A. Actividades primarias ………………………………….………………...55

B. Actividades de apoyo …………………………………………….……...55

1.5. Análisis Estratégico …………………………………………………………………56

1.5.1. Análisis FODA …………………………………….…………………………56

1.5.2. Matriz FODA ………………………………………………………….……...60

1.6. Descripción de la problemática .............................................................................. 63

1.6.1. Problemática …………………………………………………………….…..63

1.6.2. Objetivos …………………………………………………………….……….64

A. Objetivo General …………………………………………………………64

B. Objetivos específicos ………………………………………….………...64

1.7. Resultados esperados ..................................................................................... 64

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO DEL NEGOCIO Y DEL PROYECTO…………….71