Estudiante de Lic.

En Comercialización
Integrantes:
Universidad Abierta Interamericana (UAI) - Rosario
Materia - Profesor Lic. Cornejo Negrioli Hernan
Fecha: 22/09
 CASO MILKAUT

Estudiante de Lic. En Comercialización

Universidad Abierta Interamericana (UAI) - Rosario
Materia - Profesor Lic. Cornejo Negrioli Hernan
Fecha: 22/09

RESUMEN
En le presente trabajo práctico N°2 de la materia “Seminario y Practica Gerencial”, se
desarrollara, como un grupo consultor, un programa que colabore con el cumplimiento de las
metas y objetivos planteados por la Milkaut S.A. A través de desarrollo y análisis del contexto
en el que se desarrolla la industria, evaluando las estrategias ya implementadas por la misma.

INTRODUCCIÓN

La historia de Milkaut comenzó el 1ro de mayo de 1926, cuando Asociación Unión Tamberos
(AUT), constituida el 9 de Octubre de 1925 por 29 productores lecheros, inauguran la primera
cremería en las Tunas, provincia de Santa Fe. Desde entonces Milkaut S.A. ha sabido
superarse día a día gracias a su espíritu incesante de constante trabajo, que la lleva a estar
ubicada entre las primeras empresas de la lechería argentina. Hoy perteneciente al grupo
francés “Group Savencia”, líder mundial en el rubro agroalimentario con presencia en más
de 124 países, Milkaut S.A. inicia una nueva etapa que le permite reafirmarse y crecer a partir
de la sinergia del trabajo asociado entre las empresas del grupo.

VISIÓN
 Ser la empresa líder en Argentina de quesos fundidos, procesados, naturales de
especialidad e ingredientes de valor agregado, ofreciendo además una amplia gama
de productos lácteos de día a día, y siendo, a su vez, el copacker por excelencia
elegido por grandes clientes y las filiales del Grupo, siempre con espíritu innovador,
y fuertemente comprometido con las expectativas y necesidades de sus grupos de
interés.
MISIÓN
 Elaborar y comercializar productos y servicios de muy alta calidad, que respondan
perfectamente a las expectativas de los consumidores, siendo constantemente
innovadores.
 Favorecer el desarrollo profesional y social de las mujeres y los hombres que trabajan
en y para el Grupo. - Asegurar y hacer rentables los capitales invertidos en el Grupo,
preservando la independencia y la autonomía de decisión del mismo.
 Participar en el desarrollo económico y social de los países que reciben al Grupo y
servir al bien común.

Para Milkaut, lo más importante es que la calidad de sus productos sea óptima cuando llega
a manos de los consumidores. Con el objeto de asegurar la calidad y la inocuidad de sus
productos, Milkaut se encuentra implementado en sus plantas el sistema HACCP, «Sistema
de Análisis de Riesgos y Puntos Críticos de Control», y por ende cuenta con documentación
que respalda satisfactoriamente la trazabilidad de la producción. Para controlar la calidad la
empresa posee, en su Complejo Industrial de Franck, un laboratorio equipado con la más
moderna tecnología. Allí se analiza la materia prima recibida y se controlan los procesos y
los productos elaborados. Además, se realizan análisis sensoriales, microbiológicos y físico-
químicos. De esta manera, Milkaut garantiza, según normas internacionales de calidad, la
excelencia de sus productos.
Milkaut cuenta hoy con la única planta de producción de lactosa y suero para uso industrial
de Latinoamérica. El desarrollo de estos productos, de mayor valor agregado, le ha permitido
a la compañía ingresar en nuevos e importantes mercados a nivel local e internacional.
Milkaut SA es consciente de su responsabilidad en la cadena de suministro, tanto por el tipo
de productos que fabrica como por el volumen de sus operaciones establecidas con sus
proveedores directos. Por este motivo, la Empresa establece, fomenta y mantiene niveles de
responsabilidad social en sus compras, promoviendo el cumplimiento de los estándares
éticos, laborales, medioambientales y de seguridad y salud en toda su cadena de suministro.
 Cadena de Valor

Lácteos
A nivel mundial se comercializa una parte relativamente pequeña de la producción total de
lácteos, alrededor del 13%, debido principalmente al carácter altamente perecedero de
muchos de estos productos. Se estima que la demanda crecerá por encima de la capacidad
de respuesta de la oferta, sobre todo a causa de los países en desarrollo cuya población está
aumentando, su poder adquisitivo está creciendo y sus hábitos se están “occidentalizando”.
En los países desarrollados, el aumento del consumo vendrá de la mano de aquellos
productos con alto valor agregado como pueden ser los complementos para deportistas, los
medicinales y los nutrientes para lactantes. Es decir, aumentará la demanda de productos
lácteos con un fuerte componente de innovación.
Los exportadores de los productos lácteos son pocos y de gran tamaño. Los países con los
mayores excedentes de leche son Nueva Zelanda, EE.UU., Australia y la UE. En el caso de
los importadores, África y Medio Oriente están aumentando mucho el consumo de los
productos lácteos y cuentan con condiciones climatológicas poco favorables para la
producción de leche y sus derivados. Las mayores demandas internacionales de leche
provienen de China, Rusia, India, África y Medio Oriente. Asia continúa siendo la región
más importante, con el 41% del consumo mundial de leche.
En Argentina, el sector lácteo es considerado uno de los complejos agroalimentarios más
importantes y dinámicos. En efecto, la producción, industrialización y distribución de los
productos lácteos conforman un complejo constantemente emprendedor que por su
distribución territorial, generación de empleo y redistribución de los ingresos constituye una
actividad económica fundamental para las economías regionales.
Argentina es uno de los principales productores y se ha consolidado como uno de los
primeros exportadores mundiales de productos lácteos. La producción primaria láctea se
concentra en las provincias de Santa Fe, Córdoba, Entre Ríos, Buenos Aires y La Pampa,
observándose una gran heterogeneidad de los actores participantes de la cadena. En los
últimos 20 años, con la llegada de firmas multinacionales e inversiones, se ha observado una
tendencia a la concentración de empresas y surgimiento de nuevos productos.
Las exportaciones de productos lácteos en Argentina estuvieron tradicionalmente ligadas al
comportamiento del mercado doméstico, constituyendo una alternativa rentable para
momentos de disminución del consumo interno. Sin embargo en los últimos años se ha
presentado un escenario de exportaciones de mayor valor agregado.
Como datos más relevantes se puede resaltar el diferencial de 12,4 puntos porcentuales entre
el incremento interanual del precio que paga el consumidor y el precio al que vende la
industria (minoristas vs. mayoristas). Además, la participación que pierden respecto a igual
mes del año anterior la industria y la producción primaria es capturada por la
comercialización de la cual no conocemos si es incremento de márgenes o suba de los costos
pertinentes a ese eslabón.

El mark up (margen comercial sobre el valor de salida de fábrica) pasa del 29,1% en el año
pasado a 42,0% en mayo próximo pasado. El incremento en el poder de compra es inferior
al incremento en el precio y el resultado global de la cadena empeora en $ 4.241 millones
respecto al igual mes del año pasado.
Cuadro de Resultados Sectoriales

La cadena presenta un resultado negativo en mayo 2022 de $ 3.886 millones (3,7 centavos
de dólar por litro de leche equivalente). El sector industrial tiene un resultado estimado
positivo de $ 129 millones y quien lleva una pérdida significativa es el sector primario con $
4.016 millones (unos $ 4,4/litro de leche), lo que indicaría un precio de equilibrio necesario
entre $ 50 y $ 51/litro para cubrir todos los costos operativos y el costo de oportunidad del
capital.
A pesar de la importante mejora en el precio de la leche al productor en los últimos meses,
la gran suba de los principales costos de producción, hacen que ese precio cubra la mayoría
de los costos de producción (gastos directos, gastos de estructura y amortizaciones), pero no
llegue a retribuir el costo de oportunidad del capital invertido.

En el sector industrial como indicamos siempre es un valor promedio ya que existe una gran
diferencia de resultados entre industrias en función a su tamaño, productividad y eficiencia,
mix de productos (valor agregado), destinos comerciales (mercado interno, canales en el
mercado local, mercado externo), etc.

Para el sector primario cabe el mismo comentario hecho en el párrafo anterior, los resultados
son muy dispares, como dispares son los tamaños, productividad, ubicación geográfica, etc.,
de las 10 mil unidades productivas.
 ANALISIS FODA

FORTALEZAS

 Flexibilidad de la producción primaria basada en su amplia distribución

geográfica y con capacidad para la expansión horizontal y vertical.
 Calidad percibida de los productos.
 Reconocimiento del estatus sanitario.
 Disponibilidad de tecnología: genética, alimentación, reproducción,
instalaciones, manejo, ordeñe.
 Elevada productividad en grandes productores.
 Creciente inserción de los productos en el mercado internacional.
 Consolidación del modelo cooperativo en el sector.
 Capacidad instalada.
 Crecimiento del sector PyME como proveedor internacional.

OPORTUNIDADES

 Perspectivas de crecimiento de la demanda mundial, traccionada

principalmente por la recuperación de las compras de China, primer
importador a nivel global.
 Crecimiento de la demanda en países emergentes.
 Expectativa de sostenimiento del alza de los precios internacionales.
 Cambios en los patrones de consumo a nivel mundial: productos con mayores
posibilidades de diferenciación. Aumento sostenido del consumo lácteo junto
con un importante desarrollo del sector gourmet tanto en países desarrollados
como en desarrollo.
 Escasa capacidad de reacción en oferta mundial frente a cambios en la
demanda.
 Aumento de los programas de leche social en y compras gubernamentales en
muchos países.
 Mercados prioritarios: Brasil, China, Argelia, Rusia, EEUU, Marruecos,
Japón, Indonesia, Taiwán, México y Chile.
DEBILIDADES

 Producción primaria atomizada y heterogénea.

 Estructura industrial altamente estratificada, con gran heterogeneidad en el tamaño
de las firmas.
 Poca coordinación entre los eslabones de la cadena.
 Escaso poder de negociación de productores primarios para con la industria.
 Problemas de infraestructura logística.
 Escasez de financiamiento para pequeños productores.
 Baja productividad en pequeños productores.
 Exportación centrada tradicionalmente en los excedentes de producción.
 Alta concentración de los volúmenes exportados en un número reducido de países.
Los primeros cinco destinos acaparan el 72,7% sobre el total comercializado.
 Concentración de las exportaciones en pocos productos. Las exportaciones de leche
en polvo entera y suero acaparan el 60% del volumen comercializado
internacionalmente.
 Relación oferta-demanda imprevisible. Incidencia de los ciclos productivos (precios
y volúmenes) en la rentabilidad.
 Insuficiente (aunque creciente) preocupación por el tema de contaminación del
medio ambiente.
 Falta de un organismo que represente los intereses de la cadena láctea en su conjunto.

AMENAZAS

 Competencia de grandes productores y exportadores: Nueva Zelanda, Australia y

Unión Europea.
 Fuertes distorsiones en el mercado internacional: subsidios, cuotas, barreras no-
arancelarias. Sistema de compensaciones y subsidios en UE.
 Exigencias normativas para acceso a mercados.
 Tratados de libre comercio de Nueva Zelanda y Australia en mercados destino.
 Elevada fluctuación de precios internacionales.
2.- Desarrolle avalando su elección la orientación estratégica que sigue la
empresa en su sector industrial
Las estrategias se llevan a cabo para la ejecución de los objetivos de la empresa.
Si bien la industria láctea suele estar orientada estratégicamente a una producción en escala,
con gran liderazgo en costos, dado que los productos comercializados son de consumo
masivo no es el caso de Milkaut.
Milkaut busca diferenciarse en base al aumento de calidad del producto.
Es decir que se destaca de forma significativa a través de sus productos. Buscando que los
clientes ubiquen e identifiquen a la empresa de inmediato, gracias a un elemento que
posiciona a la marca por encima de otras con mismos productos.

3.- Situándose como Consultor de la empresa proponga un programa que

colabore con el cumplimiento de sus objetivos.
Como consultores, proponemos un pool de posibles estrategias que podría adoptar la
empresa, a fin de incrementar penetración / cuota de mercado, posicionamiento y
rentabilidad.

1. Diversificación de productos:
Se sugiere la adquisición de maquinaria para la incorporación de nuevos productos.
 Una oportunidad de mejora, continuando con la actual línea de producción, es
incorporar a su mix de productos, la leche en sachet, que actualmente solo se
comercializa en empaques tetrabrik, lo que le permitiría a la marca competir en otro
segmento de precios.
 Incorporación de una línea materno – infantil, basándose en una estratégia de
benchmarking de Sancor bebé.
 Por otro lado, y a sabiendas de que hablamos de productos perecederos, con alto
márgenes de pérdidas, apuntar a otros nichos de mercados, como por ejemplo la de
los “suplementos deportivos”, en donde la proteína láctea es el principal actor. Si bien
este actualmente es un mercado de nicho, se encuentra en auge a nivel nacional e
internacional, permitiendo automatizar la producción a un rubro completamente
diferente, y que deja importantes márgenes netos, sobre todo, basándonos en que
tienen grandes períodos de vida útil.
 Por último, y siguiendo el camino de la diversificación, encontramos la industria
farmacéutica, en donde los excipientes lácteos son de los más utilizados.
2. Posicionamiento de marca:
 Con el objetivo de expandir el branding de la empresa, implementar una pauta digital
permanente, que llegue a nuevas audiencias a través de comunicaciones
rememorativas y a su vez, que potencie la visibilidad de nuevos productos y con esto
que tengan una penetración de mercado más eficaz y eficiente.
 Siguiendo un lineamiento digital, desarrollar un e-commerce propio, para todas las
gradas de distribución, lo que consideramos haría que un porcentaje de la
comercialización, migre a un canal más ágil, y eficiente en costes.

3. Con respecto al medio ambiente y la huella:

 Aplicar el principio precautorio.
 Proteger el recurso hídrico.
 Medir periódicamente huella de carbono y tomar medidas para mejorar el índice.

4. Con respecto al mercado interno:

En vista a las retenciones, barreras de exportación, leche social, y productos sustitutos, , que
fueron surgiendo en los últimos tiempos, buscar alternativas

5. Con respecto al mercado externo:

Incrementar la cuota de exportación.
Atomizar las cuotas asignadas a cada región.
Penetrar en países de bajos recursos replicando programas de leche social buscando bajo una
estrategia de liderazgos en precio, incursionar en nuevas regiones, dando lugar a la
introducción del resto de los productos.
Estudiar los gustos y necesidades de cada mercado con el objeto de customizar los productos
en base al mercado de acción.

6. Con respecto a visión y ser líderes de copackers:

Mejorar la cadena de distribución enfocando la misma en un sistema mixto.
4.- Analice los distintos estilos de liderazgo que se producen en la misma
avalándolos a partir de los procesos que se realizan.

Milkaut relanza su imagen apuntando a fortalecer el conocimiento de la marca

Presentar su extenso portfolio de producto y así ampliar su participación en los mercados de

CABA y Gran Buenos Aires. La marca se encuentra sólidamente posicionada entre los
consumidores del NEA y NOA de Argentina. Hoy, con una propuesta que ofrece una sólida
relación entre calidad y precio, desembarca con fuerza en las góndolas de AMBA.

El contexto actual resulta favorable: el consumidor es un consumidor inteligente, que busca

y se arriesga a probar nuevas marcas.

En Milkaut los lazos entre sus habitantes son fuertes, y se generan vínculos de cooperación
y sostén entre los diferentes miembros. ¨Hoy, luego de 90 años de trayectoria y en un pueblo
de casi 7.000 habitantes, aún se mantienen los valores y ese sentido de cooperación de un
pueblo. La calidad de los productos deriva del extremo cuidado por los detalles en todas las
etapas de elaboración del producto. Las recetas se mantuvieron simples y auténticas,
transmitiéndose de generación en generación, garantizando la cremosidad única y los sabores
auténticos.

La estrategia: crecer en AMBA

“AMBA es un mercado que siempre veíamos como potencial, pero al que por distintos
motivos nos costó ingresar. Milkaut, nace y se expande en el Interior principalmente en las
regiones del NEA y NOA de Argentina, sobre todo en la zona de influencia en Santa Fe y
sus alrededores. Es una marca del Litoral argentino, y es allí, donde nació, donde reside hoy
su mayor participación en el mercado¨

¨La estrategia de relanzar la marca y ampliar la red de distribución de los productos en este
mercado de gran volumen, tiene como objetivo que el consumidor tenga una propuesta
distinta, focalizada en el sabor y la cremosidad, que experimente quién es Milkaut y pueda
elegir qué sabores y producto quiere¨.

Según datos de la compañía, las ventas se incrementaron un 1.5% en volumen en el primer

semestre del año, en una categoría que decrece al 10%.
La propuesta Milkaut se adapta al bolsillo del consumidor en este período de retracción del
consumo en alimentos, y eso no implica resignar calidad.
¨Milkaut va por el marketing de la verdad: proponemos apostar por una marca auténtica real,
con valores simples y honestos¨.
La venta de Milkaut se concentra hoy en el interior (65% de las ventas totales). Sus unidades
de negocios son tanto el B2C (retail), y el canal B2B (Milkaut profesional, ingredientes,
clientes claves). También algunos negocios de exportaciones, pero no son representativos
localmente.

Hoy perteneciente al grupo francés “Group Savencia”, líder mundial en el rubro

agroalimentario con presencia en más de 124 países, Milkaut S.A. inicia una nueva etapa que
le permite reafirmarse y crecer a partir de la sinergia del trabajo asociado entre las empresas
del grupo.