7.-TESIS Keila Geomara Ayala Paguay-ING-COM

i
ii
iii
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CHIMBORAZO
FACULTAD DE CIENCIAS POLÍTICAS Y ADMINISTRATIVAS
Carrera Ingeniería Comercial
Título:
CLIMA ORGANIZACIONAL Y SU INCIDENCIA EN EL

DESEMPEÑO LABORAL DEL GAD DE GUANO
INFORME DEL TRABAJO DE TITULACIÓN PARA LA OBTENCIÓN

DEL TÍTULO DE INGENIERIA COMERCIAL
Autora:
Keila Geomara Ayala Paguay
Tutor:
Ing. Rosalina Balanzátegui. Mgs
Riobamba
2021
I
CALIFICACIÓN DEL TRIBUNAL
Los miembros del tribunal de defensa del proyecto investigativo titulado “CLIMA
ORGANIZACIONAL Y SU INCIDENCIA EN EL DESEMPEÑO LABORAL DEL
GAD DE GUANO”. Presentado por la Srta. Keila Geomara Ayala Paguay y dirigida
por la Mgs. Rosalina Balanzategui, para la obtención del título de Ingeniera Comercial.
CALIFICACIÓN DEL TRABAJO ESCRITO DE GRADO
Mgs. Rosalina Balanzátegui 10
Tutor Calificación Firma
Mgs. Martha Romero 8
Miembro 1 Calificación Firma
Mgs. Patricia Chiriboga 8
Miembro 1 Calificación Firma
NOTA 8.67 (Sobre 10)
II
INFORME DEL TUTOR
En mi calidad de tutor, y luego de haber revisado el desarrollo del trabajo de

investigación titulado CLIMA ORGANIZACIONAL Y SU INCIDENCIA EN EL
DESEMPEÑO LABORAL DEL GAD DE GUANO elaborado por la Srta. Keila
Geomara Ayala Paguay, informo que cumple con los requisitos exigidos.
Riobamba 09, de diciembre 2021
Mgs. Rosalina Balanzátegui

Tutora
III
DERECHOS DE AUTOR
Yo, Keila Geomara Ayala Paguay con C.I. 060556456-6, soy responsable de las
ideas, doctrinas, resultados expuestos en el presente trabajo de investigación titulado
CLIMA ORGANIZACIONAL Y SU INCIDENCIA EN EL DESEMPEÑO
LABORAL DEL GAD DE GUANO, y los derechos de autoría pertenece a la
Universidad Nacional de Chimborazo.
---------------------------------------------------------------
Keila Geomara Ayala Paguay

C.I. 060556456-6
IV
DEDICATORIA
La realización de este trabajo la dedico a Dios por

guiarme para alcanzar uno de mis metas, a mi familia
por su amor y apoyo incondicional, ellos siempre han
sido mi motivación para seguir adelante en la
obtención de mi título profesional.
A mis padres Paty y Alex quienes han sido un pilar

fundamental para poder superarme en mi vida
personal y profesional.
A mi hermana Stefany a quien la amo con mi vida

siempre ha estado en los momentos difíciles
apoyándome.
A mi abuelita Blanquita quien ha sido mi apoyo,

consejera de toda la vida y siempre me ha inculcado
la palabra de Dios le agradezco por eso.
Keila Ayala
V
AGRADECIMIENTO
Con infinita gratitud,
Agradezco a Dios por darme el conocimiento

necesario para llegar hasta donde me encuentro ahora.
A mis padres por hacer de mí una mujer de bien,

responsable y saber lo que tengo que hacer y no hacer.
Y a las personas que han contribuido directa o

indirectamente en este trabajo investigativo a quienes
también quiero agradecer por todo el tiempo invertido
para la realización de este trabajo investigativo.
Keila Ayala
VI
ÍNDICE GENERAL
CALIFICACIÓN DEL TRIBUNAL ................................................................................ II
INFORME DEL TUTOR ............................................................................................... III
DERECHOS DE AUTOR .............................................................................................. IV
DEDICATORIA ...............................................................................................................V
AGRADECIMIENTO .................................................................................................... VI
ÍNDICE GENERAL ...................................................................................................... VII
RESUMEN ..................................................................................................................... XI
ABSTRACT .................................................................................................................. XII
1. INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 1
1.1. Planeamiento del problema ............................................................................................2
1.2. Justificación .....................................................................................................................3
2. Objetivos ................................................................................................................... 4
2.1. Objetivo General .............................................................................................................4
2.2. Objetivos específicos ......................................................................................................4
2.3. Hipótesis ...........................................................................................................................5
3. Estado del arte ........................................................................................................... 5
3.1. Antecedentes.......................................................................................................... 5
3.2. Fundamento teórico.........................................................................................................6
4. METODOLOGÍA ................................................................................................... 14
4.1. Método ................................................................................................................. 14
4.2. Tipo de investigación ....................................................................................................15
4.3. Diseño .............................................................................................................................15
4.4. Población y muestra ......................................................................................................15
4.5. Técnicas e instrumentos de recolección de datos ......................................................16
4.5.1. Técnicas .................................................................................................... 16
VII
4.5.2. Instrumentos ............................................................................................. 16
4.6. Validez de instrumento .................................................................................................16
4.7. Técnicas de procesamiento de la información ...........................................................19
4.8. Análisis y discusión de resultados ...............................................................................19
Discusión. ..............................................................................................................................44
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................................... 48
5.1. Conclusiones ..................................................................................................................48
5.2. Recomendaciones ..........................................................................................................48
6. PROPUESTA .......................................................................................................... 49
7. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................... 51
8. ANEXOS .................................................................................................................... 58
VIII
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Modelos de cuestionarios medición clima organizacional ......................................10
Tabla 2. Criterio de toma de la decisión estadística ..............................................................19
Tabla 3. Clima Laboral General GAD. .................................................................................22
Tabla 4. Trabajo en Equipo Dirección General GAD ...........................................................23
Tabla 5. Dimensión Comunicación Dirección General GAD ...............................................24
Tabla 6. Dimensión Igualdad Dirección General GAD ........................................................25
Tabla 7. Dimensión Condición Física Dirección General GAD ...........................................26
Tabla 8. Dimensión Liderazgo Dirección General GAD ......................................................27
Tabla 9. Dimensión Motivación. Dirección General GAD ...................................................28
Tabla 10. Resultados por ítem dimensión trabajo en equipo Dirección General GAD .......29
Tabla 11. Resultados ítem dimensión Comunicación. Dr. Gral. GAD ................................31
Tabla 12. Resultado análisis Ítems dimensión Igualdad .....................................................33
Tabla 13. Resultados ítem dimensión Condición Física Dr. Gral. GAD .............................35
Tabla 14. Resultados por ítem dimensión liderazgo. Dr. Gral. GAD ..................................37
Tabla 15. Resultado por ítem dimensión motivación. Dr. Gral. GAD ................................40
Tabla 16. Resultados del criterio de calidad de los servicios GAD Guano .........................45
Tabla 17. Estadísticos claves del criterio calidad de servicios ............................................46
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Diseño del procedimiento metodológico ................................................................20
IX
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Grafico 1. Clima Laboral General GAD ..............................................................................22

Grafico 2. Trabajo en equipo Dirección General GAD ........................................................23
Grafico 3. Dimensión Comunicación. Dirección General GAD ..........................................24
Grafico 4. Dimensión Igualdad. Dirección General GAD ...................................................25
Grafico 5. Dimensión Condición Física. Dirección General GAD ......................................26
Grafico 6. Dimensión Liderazgo. Dirección General GAD .................................................27
Grafico 7. Dimensión Motivación. Dirección General GAD ...............................................28
Grafico 8. Ítem compromiso de trabajo. Dr. Gral. GAD ......................................................30
Grafico 9. Ítem seguimiento a objetivos. Dr. Gral. GAD .....................................................30
Grafico 10. Ítem orientación. Dr. Gral. GAD ........................................................................30
Grafico 11. Ítem reconocimiento del éxito Dr. Gral. GAD ....................................................31
Grafico 12. Ítem conocer las metas Dr. Gral. GAD ...............................................................31
Grafico 13. Item Info pertinente. Dr. Gral. GAD ...................................................................32
Grafico 14. Ítem Planeación. Dr. Gral. GAD .........................................................................32
Grafico 15. Ítem comunicación inter direcciones. Dr. Gral. GAD .........................................32
Grafico 16. Ítem ambiente de confianza ................................................................................33
Grafico 17. Ítem tomar en cuenta opiniones. Dr. Gral. GAD.................................................34
Grafico 18. Item valorar colega. Dr. Gral. GAD....................................................................34
Grafico 19. Ítem trato igualitario ...........................................................................................34
Grafico 20. Ítem satisfacción necesidades básicas .................................................................35
Grafico 21. Ítem revisión puestos de trabajo Dr. Gral. GAD .................................................36
Grafico 22. Ítem condiciones de trabajo. Dr. Gral. GAD.......................................................36
Grafico 23. Ítem ambiente de trabajo. Dr. Gral. GAD ...........................................................36
Grafico 24. Ítem orientación a resultados. Dr. Gral. GAD .....................................................37
Grafico 25. Ítem confianza entre equipo. Dr. Gral. GAD ......................................................38
Grafico 26. Ítem capacitación adecuada. Dr. Gral. GAD .......................................................38
Grafico 27. Ítem ejemplo trabajo. Dr. Gral. GAD .................................................................38
Grafico 28. Ítem grado exigencia. Dr. Gral. GAD .................................................................39
Grafico 29. Item actitudes positivas. Dr. Gral. GAD .............................................................39
Grafico 30. Ítem reconocimiento general. Dr. Gral. GAD .....................................................40
Grafico 31. Ítem reconocimiento trabajo. Dr. Gral., GAD .....................................................41
Grafico 32. Ítem criterio de la dirección. Dr. Gral. GAD ......................................................41
Grafico 33. Ítem empoderamiento. Dr. Gral. GAD ...............................................................41
Grafico 34. Dispersión de criterios de calidad de servicio GAD Guano ................................46
X
RESUMEN
La presente investigación, rescata la importancia en el desempeño laboral de Instituciones
públicas ecuatorianas, y en este caso de estudio, en el Gobierno Autónomo
Descentralizado, en el cantón Guano, de la dimensión del clima organizacional. De tal
manera, es diseñada e implementada herramienta de diagnóstico del clima organizacional,
basado en dimensiones de liderazgo, comunicación, motivación, control, estado físico y
toma de decisiones. Un efectivo clima organizacional, coadyuva a la motivación y mejora
de resultados en los trabajadores. De los objetivos propuestos, es demostrar de la
importancia del clima organizacional en el GAD Guano como clave de la productividad
y eficiencia en los servicios públicos; diagnosticar estado actual del clima organizacional
del GAD de Guano y su incidencia en la productividad y eficiencia en los servicios
públicos; analizar las variables incidentes en el clima organizacional del GAD de Guano
e influencia en el desempeño laboral; sugerir acciones que minimicen los efectos no
deseados en el clima organizacional del GAD Guano, y permitan mejorar la
productividad y eficiencia en los servicios públicos. Para realizar esta investigación, se
asume el método hipotético-deductivo, al ampliar la calidad del conocimiento formulado
desde la inducción, a través de la deducción, en diseño no experimental al no manipular
variable alguna. Se adopta el tipo de investigación, exploratoria, descriptiva, explicativa,
y síntesis de las fuentes de información, método de juicio de expertos, métodos
estadísticos matemáticos.
Palabras clave: Clima organizacional, Desempeño laboral, institución pública,

motivación, liderazgo, trabajo en equipo, comunicación
XI
ABSTRACT
This research rescues the importance in the work performance of Ecuadorian public
institutions, and in this case study, in the Decentralized Autonomous Government, GAD,
in Guano city, the organizational environment dimension. In this way, a diagnostic tool
for the organizational environment are designed and implemented, based on leadership,
communication, motivation, control, physical condition, decision-making and,
communication dimensions. An effective organizational environment contributes to the
motivation and improvement of results in the workers. Assuming goals proposed, it is
demonstrated the importance of the organizational environment in Guano GAD as a key
to productivity and efficiency in public services; diagnose the current state of the
organizational climate of the Guano GAD and its impact on productivity and efficiency
in public services; analyze the incident variables in the organizational climate of the
Guano GAD and influence on job performance; suggest actions that minimize unwanted
effects on the organizational environment in Guano GAD, and improve productivity and
efficiency in public services. To carry out this research, the hypothetical method is
assumed, by expanding the quality of the knowledge formulated from induction, through
deduction, in a non-experimental design by not manipulating any variable. Types of
research are adopted, exploratory, descriptive, study of analysis, explanatory, and
synthesis of information sources, expert judgment method, mathematical-statistical
methods, inductive deductive method.
Keywords: Organizational climate, Work performance, public institution, motivation,

leadership, teamwork, communication
XII
INTRODUCCIÓN
La presente investigación, genera procedimiento metodológico, al aplicar
instrumentos asociados al método empírico, y que constituye un aporte a la teoría de la
determinación de climas organizaciones, en este caso, de instituciones públicas
ecuatorianas, desde la visión científica. Además, este trabajo guarda íntima relación con
el ámbito específico de especialización en la carrera de ingeniería comercial.
La contribución a la trasformación del clima laboral y la mejora de resultados en el

servicio público. Ello constituye una herramienta administrativa a los GADs
ecuatorianos, y que representa un aporte social. El clima organizacional, es un
componente de gran valor para que las empresas u organizaciones logren sus objetivos
planteados.
Los directivos o gerentes, en adelante la administración, logran un buen clima

organizacional en función de la práctica de habilidades directivas que desarrollan y
capacidades de liderazgo, a tenor de Palmar y Johan (2013). De tal manera, es necesario
que, los gerentes “aprendan a canalizar las diferentes capacidades del personal; mediante
una comunicación asertiva y toma de decisiones, para incentivar la creación de un
ambiente positivo y de motivación” (Paredes, Ibarra y Moreno, 2020, p.2).
Tal presunción, indica la importancia del clima organizacional en las diferentes

instituciones y empresas (tanto públicas como privadas), y su influencia en el
comportamiento del ser humano. Resulta que, esta variable de clima organizacional, es
considerado como un factor determinante al momento de evaluar al personal y reconocer
la productividad de cada trabajador de las empresas en general como bien establecen
Álvarez, Castañeda, Echeverri, Guzmán y Muñoz (2016).
Dentro del clima organizacional se debe tomar en cuenta algunos aspectos como lo
social y psicológico, este último considerado como uno de los más importantes ya que
pueden afectar de manera negativa en el desempeño laboral de los empleados. A través
del estudio de la variable clima organizacional, permite revelar “la relación entre
habilidades y las funciones de los directivos, debido a que dentro de cualquier
organización se fomenta las relaciones interpersonales, generando acción conjunta entre
los trabajadores al interior de la empresa”. (García, Rodríguez, Banda, Hernández y
Mandujano, 2017, p.76).
1
En entidades públicas, existe un número considerable de personal interactuando desde
lo interpersonal e interorganizacional, entonces, es preciso de la existencia del debido
clima de control, evitando conflictos entre empleados dentro de la organización ya que,
el recurso humano, es una parte vital para el buen funcionamiento de las organizaciones.
Con esta investigación, se logra diseñar e implementar diagnóstico del clima

organizacional dentro del GAD de Guano, basado en dimensiones tales como liderazgo,
comunicación, motivación, control, dirección y toma de decisiones. Un correcto y
controlado clima organizacional, coadyuva a la motivación y mejora de resultados en los
trabajadores.
Es por ello que la presente investigación, revela aquellos factores incidentes, sea de
manera directa o indirecta en el clima organizacional y al desempeño laboral del GAD de
Guano. Ya revelados y analizados los resultados, se socializan y discuten con los
responsables del área de talento humano, sugiriendo posibles soluciones. Se parte del
axioma que, el clima organizacional influye en el desempeño laboral al alcanzar el
cumplimiento de los objetivos de la entidad.
1.1. Planeamiento del problema

El clima organizacional no resulta un tema prioritario en muchas empresas públicas,
incluido el GAD Guano al no evidenciarse estudios al respecto. Se aprecia que, al medir
resultados y objetivos no alcanzados, se culpan a otros factores más no existe el clima
organizacional como uno de estos factores.
El desconocimiento de factores ambientales organizacionales en esta institución

pública, no solo incluye los puestos de trabajo, además, el sesgo intangible, donde se cita
la motivación de los empleados, relaciones interpersonales empleado vs jefe; relaciones
inter organizacionales entre departamentos y direcciones, tratamiento material y
emocional, y otros.
Tal realidad, apenas investigada en GAD Guano, impacta en el servicio a la población,

los resultados finales y el grado de autoestima del trabajador público. Han existido
llamados por especialistas en talento humano, acerca del clima laboral y de lograr un
enfoque diferente hacia sus empleados. De tal manera, queda en el plano subjetivo la
cuestión de la productividad, al asumir el trabajador como un autómata ajeno a las
emociones y la interacción laboral social.
2
Un reto de la actualidad en este GAD de Guano, en la interacción social es la
incertidumbre debido a la emergencia sanitaria de la pandemia. Ello influencia desde lo
negativo sobre el clima organizacional, y se explica por la baja e insuficiente interacción
social laboral, donde el distanciamiento no es pretexto para incorrecta e insuficiente
comunicación.
En el GAD de Guano, se observan falencias referidas al clima laboral, destacando la

baja participación de los funcionarios en la toma de decisiones, los escasos niveles de
comunicación y apoyo por parte de las autoridades, el exceso de responsabilidad; bajo
grado de capacitación. Todo esto, genera un ambiente de estrés laboral y desgaste
profesional, y conlleva al deficiente desempeño laboral.
Otro aspecto que influencia desde lo negativo en GAD Guano es la incoherente y poco
oportuna comunicación, donde prevalece el canal vertical en función de órdenes, más
canales horizontales, donde la cooperación y oportuna información sea factible no se
evidencian. El tema del liderazgo de los directivos en el GAD, es pendiente por cuanto si
existen directivos cuyos estilos de dirección agrupan y cohesionan a colectivos, más otros
directivos aplican métodos directivos poco participativos y es ausente el espíritu de
trabajo en equipo.
De tal manera, es declarado el problema a resolver como el desconocimiento de la

importancia del clima organizacional en el GAD Guano, como clave de la productividad
y eficiencia en los servicios públicos. De tal manera, este problema, expresado en
pregunta científica, se expresa como ¿Es posible demostrar la importancia del clima
organizacional en el GAD Guano como clave de la productividad y eficiencia en los
servicios públicos?
De los problemas específicos que de generan, a partir del problema central, son el
cómo diagnosticar estado actual del clima organizacional del GAD de Guano y su
incidencia en la productividad y eficiencia en los servicios públicos; de cuan viable resulta
analizar las variables incidentes en el clima organizacional del GAD de Guano e
influencia en el desempeño laboral; de la posibilidad de sugerir acciones que minimicen
los efectos no deseados en el clima organizacional del GAD Guano, y permitan mejorar
la productividad y eficiencia en los servicios públicos.
1.2. Justificación
La justificación de la presente investigación, se revela a partir de los enfoques de
(Hernández, Fernández & Baptista, 2006), a partir de la conveniencia, expresada en la
3
mejora de los servicios en instituciones públicas, a partir de la gestionar el clima
organizacional.
La importancia radica en formular instrumento capaz de revelar la relación existente
entre el clima organizacional y la mejora en la eficacia de los servicios públicos, y
extrapolable a otras organizaciones de igual índole. Los actores beneficiados resultan los
trabajadores del GAD Guano, la sociedad guaneña en la mejora de la eficacia de los
servicios públicos, la sociedad en general, el entorno ambiental y social.
La novedad y aportes al conocimiento residen en formular propuesta metodológica y
herramientas capaces de diagnosticar el clima organizacional, y de tal manera, incidir en
la eficacia de los servicios públicos. De tal manera, ya es posible investigar a estas
organizaciones adoptando la herramienta, y debidamente contextualizada.
La trascendencia y utilidad práctica es el aporte en campo de la ingeniería comercial,

a contenidos de conocimientos en cuanto al abordaje a instituciones públicas con
instrumentos y herramientas que, de manera sistemática, metodológica, provean la
realidad del clima organizacional e influencia en la eficacia del servicio público.
Formulación del problema
¿Es posible demostrar la importancia del clima organizacional en el GAD Guano como
clave de la productividad y eficiencia en los servicios públicos?
2. Objetivos
2.1. Objetivo General
Demostrar de la importancia del clima organizacional en el GAD Guano como clave
en el desempeño laboral y eficiencia en los servicios públicos.
2.2. Objetivos específicos

• Diagnosticar estado actual del clima organizacional del GAD de Guano y su
incidencia en el desempeño laboral y eficiencia en los servicios públicos
• Examinar las variables incidentes en el clima organizacional del GAD de Guano
e influencia en el desempeño laboral
• Sugerir acciones que minimicen los efectos no deseados en el clima
organizacional del GAD Guano, y permitan mejorar la productividad y eficiencia
en los servicios públicos.
4
2.3. Hipótesis
Al demostrar la importancia del clima organizacional en el GAD Guano, es posible
mejorar la productividad y eficiencia en los servicios públicos.
3. Estado del arte
3.1. Antecedentes
El éxito en la consecución de las metas y objetivos en las organizaciones, como bien
expresan los investigadores Peralta (2018); Orellana (2019); Fiallo, Alvarado y Soto
(2015), dependerá del grado de empoderamiento, compromiso, motivación y relaciones
inter organizacionales, en las entidades y organizaciones.
De tal manera, el autor (Orellana, 2019, p.1), expresa que:
El clima organizacional es el ambiente generado por las prácticas de los

trabajadores de una empresa y que se materializa en las actitudes que tienen para
relacionarse entre sí y depende de muchos factores y el primero de ellos es la
importancia que la propia compañía le dé”. (p.1).
Por su parte, (Fiallo, Alvarado y Soto, 2015, p.2) asumen el tema como “es muy
importante, debido a que tiene e influencia en el comportamiento de trabajadores, lo que
permite tener un excelente desempeño laboral en las diferentes áreas de la empresa” (p.2),
y en cuanto a (Solarte, 2009, p.1) afirma que “el clima organizacional es hoy un factor
clave en el desarrollo empresarial, y su estudio en profundidad, diagnóstico y
mejoramiento incide de manera directa en el denominado espíritu de la organización”
(p.1).
La importancia de tener un buen ambiente laboral, como bien aseveran Salazar,

Guerrero, Machado y Cañedo (2009), radica en el comportamiento de los colaboradores,
pues el resultado obtenido dependerá de las percepciones que tengan los empleados
acerca de sus lugares de trabajo y de cómo se desempeñaran en los mismos. Pero también
no podemos dejar de lado aquellas organizaciones que se han adaptado a los nuevos
sistemas y tecnologías, considerando a sus empleados como una parte vital para un buen
desempeño laboral.
Así, Rodríguez (2016), concluye que, la información es parte esencial en cualquier

empresa como también lo es el organigrama pues estos factores ayudaran a que la empresa
pueda lograr sus objetivos planteados a largo plazo. Además, Grimaldos, Ramírez y
5
Sánchez (2018), concluyen que, cuando en las organizaciones existe un buen clima
organizacional se puede ver reflejados en los colaboradores del trabajo en equipo y el
compromiso para lograr el incremento de la productividad en pro a los objetivos de la
empresa.
Para Santamaría (2020), estima que, un buen clima organizacional exige una buena
comunicación, liderazgo y toma de decisiones para así poder ver buenos resultados en el
desempeño laboral de cada colaborador de la empresa. Se adicionan los presupuestos de
Medina (2017), donde concluye que, es favorable conocer el nivel de desempeño laboral
según la dimensión satisfacción del personal administrativo, para así conocer cómo se
pueden desempeñar en sus competencias laborales. Fundamento teórico
En cuanto a la variable independiente, clima laboral, investigadores al estilo de

Orellana, (2021); Uribe (2019), describen el clima organizacional como un conjunto de
atributos específicos de una organización particular que puede ser deducida de la manera
como la organización interactúa con sus miembros y con el medioambiente. Consideran
estos citados autores, a las percepciones individuales como elementos críticos del clima.
3.2.Fundamento teórico
3.2.1. Datos generales del GAD Guano
Guano es un cantón de la Provincia de Chimborazo en la República del Ecuador.
Tiene una superficie de 473 km², y su rango de altitud va desde los 2.000 hasta los
6.310 msnm, en el nevado Chimborazo. La cabecera cantonal está situada a diez
minutos de Riobamba, en auto. (Municipio de Guano, 2021)
Figura N° 1: Mapa del cantón Guano

Fuente: Departamentos de Obras Públicas del Municipio de Guano
Superficie: 473 km²

Extensión: 473.3 km²
6
Temperatura promedio: 17 °C.
Latitud: 1.60789
LIMITES
Norte: Limita con Tungurahua al norte
Sur y al oeste: Limita con el Cantón Riobamba y una pequeña parte de la Provincia de
Bolívar
Este: Limita con el río Chambo.
Visión
Misión
“Guano, reconocido por su cuidado
“Planificar y gestionar el desarrollo del
del patrimonio cultural y ambiental,
cantón, para contribuir a la disminución
siendo un referente en la región por la
de las inequidades territoriales, en el
disminución de las inequidades
marco de la sustentabilidad ambiental,
territoriales, sociales, culturales,
de eficiencia y calidad de los servicios
económicas, garantizando el acceso a
prestados” (Municipio de Guano, 2021)
servicios básicos de calidad a gran parte
de su territorio.” (Municipio de Guano,
2021)
Objetivos Estratégicos
De acuerdo al Pan de Desarrollo de Ordenamiento Territorial (PDOT) donde consta el
análisis de los componentes:
• Biofísico: Promover un manejo ambiental sustentable u sostenible del patrimonio
natural que permitan garantizar los derechos de la naturaleza, incluyendo el
enfoque de género, cambio climático y gestión de riesgos.
• Económico: Contribuir a la reactivación post pandemia económica y productiva
del cantón, impulsando la calidad de los productos y servicios locales; la
implementación de facilidades, incentivos, capacitación y asistencia técnica para
la creación de emprendimientos ni fortalecimiento de los existentes; el impulso de
las cadenas productivas y de valor en los sectores productivos más importantes y
representativos.
• Sociocultural: contribuir al mejoramiento de la atención integral y equitativa de la
población como a través del acceso a los servicios básicos como la satisfacción de
sus necesidades materiales y sociales como bajo principios de equidad, género,
intergeneracional. Intercultural y territorial.
7
• Asentamientos Humanos: Mejorar la calidad de los asentamientos humanos,
promoviendo la sostenibilidad, la inclusión y la cohesión social a través de la
planificación adecuada del territorio para reducir riesgos derivados de las
amenazas de origen natural y antrópico, fortaleciendo la articulación entre los
centros poblados urbanos y rurales.
• Político Institucional: mantener un Gobierno transparente a través de la mejora de
las capacidades institucionales e involucrar a la ciudadanía en la toma de
decisiones de la gestión pública del GAD, reforzando el tejido asociativo
vinculado a la producción, cultivo y deportes. (Municipio de Guano, 2021)
3.2.2. Definición del Clima Organizacional
Para Orellana, (2021); Uribe (2019), García (2009); (Ramos, 2012) describen el clima
organizacional como un conjunto de atributos específicos de una organización particular
que puede ser deducida de la manera como la organización interactúa con sus miembros
y con el medioambiente. Consideran estos citados autores, a las percepciones individuales
como elementos críticos del clima.
Por su parte, (Castillo y Pedraza, 2010, p.11), manifiestan que “el clima organizacional
se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibida directamente
o indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la
conducta del empleado.” (p.11).
Los autores, (Navarro y García, 2007, p.3), plantean que “clima organizacional es el
conjunto de elementos que constituyen el medio ambiente específico de una organización
y es percibido por sus integrantes. Esta captación de estímulos e información proviene
del ambiente laboral es procesada y genera sensaciones, reflexiones y acciones.” (p.3)
3.2.3. Importancia del Clima Organizacional

El éxito en la consecución de las metas y objetivos en las organizaciones, como bien
expresan los investigadores Peralta (2018); Orellana (2019); Fiallo, Alvarado y Soto
(2015), dependerá del grado de empoderamiento, compromiso, motivación y relaciones
inter organizacionales, en las entidades y organizaciones.
De tal manera, el autor (Orellana, 2019, p.1), expresa que:
El clima organizacional es el ambiente generado por las prácticas de los
trabajadores de una empresa y que se materializa en las actitudes que tienen para
8
relacionarse entre sí y depende de muchos factores y el primero de ellos es la
importancia que la propia compañía le dé”. (p.1).
Por su parte, (Fiallo, Alvarado y Soto, 2015, p.2) asumen el tema como “es muy
importante, debido a que tiene e influencia en el comportamiento de trabajadores, lo que
permite tener un excelente desempeño laboral en las diferentes áreas de la empresa” (p.2),
y en cuanto a (Solarte, 2009, p.1) afirma que “el clima organizacional es hoy un factor
clave en el desarrollo empresarial, y su estudio en profundidad, diagnóstico y
mejoramiento incide de manera directa en el denominado espíritu de la organización”
(p.1).
3.2.4. Enfoques del Clima Organizacional
Del enfoque sistémico en el estudio de clima organizacional, afirman Segredo, García,
López, León y Perdomo (2015), constituyen una importante herramienta diagnóstica que
permite de forma rápida y oportuna identificar las necesidades en relación con el futuro
deseado dentro de la organización a la luz del desarrollo social.
El pensamiento sistémico, a tenor de Savigny y Taghreed (2009), es un método

imprescindible para fortalecer el desarrollo de las organizaciones, particularmente por lo
que respecta al diseño y evaluación de las intervenciones, donde el clima organizacional
constituye uno de los elementos a considerar en los procesos organizativos, de gestión,
cambio e innovación. Por su repercusión inmediata, afirma (Segredo, 2009, p.6),
"adquiere relevancia, tanto en los procesos, como en los resultados, y ello incide
directamente en la calidad del propio sistema y su desarrollo (p.6).
El enfoque estructural del clima organizacional, a tenor de González, Rodríguez y

González (2018), se basa como una manifestación objetiva de la estructura de la
organización; es decir, se forma porque los miembros de la compañía están expuestos a
las características estructurales comunes de cualquier organización.
Por su parte, el enfoque organizacional, según Funes (2018), orienta las funciones con
dirección y gestión hacia un nuevo modelo que implica un proceso adaptativo, donde
enfatiza la función de dirigir, se distingue la estructura, la jerarquía, los procesos de
trabajo, la autoridad, los procedimientos, las políticas, las reglas.
3.2.5. Factores que influyen en el Clima Organizacional

El clima organizacional, se determina por dos escenarios, el personal o talento humano,
y los factores que modifican día a día la interacción del personal. Lo factores más
9
destacados sobre el clima organizacional, a tenor de Ramos (2012) son la oportunidad de
participación y superación personal, las condiciones de trabajo, comportamiento de las
personas, los estilos de trabajo, la comunicación y el saber hacer del directivo.
Estos factores del clima organizacional, son claves para la percepción de los
colaboradores de la organización. Las cualidades de los factores que aportan al buen clima
organizacional, deben ser permanentes y susceptibles de evaluación y mejora constante,
para reducir al máximo las expresiones negativas subjetivas.
3.2.6. Dimensiones del Clima Organizacional

Al realizar diagnóstico sobre la percepción y la actitud de los empleados frente al clima
organizacional, en las dimensiones seleccionadas por el investigador, y de acuerdo al
contexto de la organización, pueden identificarse aspectos y descriptores de carácter
formal e informal que producen actitudes y percepciones en los empleados, e inciden en
los niveles de motivación y eficiencia de éstos. El propósito, resulta recomendar acciones
que, permitan modificar sus conductas para crear un clima organizacional capaz de elevar
los niveles de eficiencia y cumplimiento de metas por la acción del recurso humano.
La calidad de un cuestionario, reside en su “capacidad para medir las dimensiones

realmente importantes y pertinentes a la organización al tener en cuenta que los factores
determinantes del clima organizacional pueden variar de una organización a otra, de
acuerdo con sus propias particularidades” (García, 2009, p.18). De la variedad de
cuestionarios adoptados en los procesos de medición del clima, se presenta cuadro
resumen de los estudios identificados, indicando el sector en el cual fueron aplicados y
las dimensiones que han considerado como parte del clima organizacional:
Tabla 1.Modelos de cuestionarios medición clima organizacional
Autores Sector Dimensiones
Araujo et al Estilo de gerencia; Reconocimiento; Autonomía,

Servicios Entusiasmo y apoyo; Recompensa;
(2011) Innovación
Percepción de la dirección; Satisfacción en el

Paule y Caboverde centro; Identificación de los objetivos; Relaciones
Productivo
interpersonales; Percepción funcionamiento
(2011)
organización
Noriega y Pría Estructura organizacional; Liderazgo; Toma de

Hospitalario decisiones; Motivación; Comportamiento
(2011) organizacional
10
Chang et al. Autonomía; Cohesión; Confianza; Presión; Apoyo
Organizaciones
públicas
(2010) Reconocimiento; Equidad; Innovación
Domínguez et al Clima en estructura; Clima en comunicación;

Hotelero Clima en liderazgo; Clima en motivación
(2010)
Mujica y Pérez Imagen gerencial; Relaciones sociales; Toma de

Educativo decisiones; Tarea
(2009)
Comunicación interna; Reconocimiento;

Chang et al. Relaciones interpersonales; Calidad en el trabajo;
Hospitalario Toma de las decisiones; Entorno físico; Objetivos
(2010) de la institución; Compromiso; Adaptación al
cambio;
Funcionamiento organizacional; Estructura

organizacional; Proceso de toma de decisiones
Fernández
Educativo
Tipo de comunicación; Motivación al logro.
(2004)
Claridad organizacional; Sistema de recompensas e

Gómez Diversas empresas incentivos; Toma de decisiones/autonomía;
colombianas Liderazgo; Interacción social; Apertura
(2004)
organizacional
Estructura; Motivación; Trabajo en equipo;

Vázquez y Liderazgo; Participación del empleado; Toma de
Guadarrama decisiones
Educativo
(2001) Comunicación
Responsabilidad
Trabajo significativo
Conflicto
Fuente: Machorro, Rosado y Romero (2011)
3.2.7. Influencia del Liderazgo sobre el Clima Organizacional

El estilo de liderazgo que se emplee en la organización, como bien afirma (Payeras,
2004, p.11) "influye directamente en el clima organizacional, ya que es este el que logra
las percepciones de orgullo de pertenencia, reconocimiento, comunicación y flexibilidad
organizativa" (p.11). A través del liderazgo, afirma ESLABON (s/f), se puede influir en
el comportamiento de los trabajadores, en la mejora en cada una de sus áreas y cumplir
con los objetivos organizacionales.
De los beneficios de un acertado liderazgo, se cita la visión a largo plazo, la

comunicación eficaz de objetivos; los equipos de trabajo sólidos, el mayor rendimiento
del personal, la motivación dentro de la organización, la detección de talento, las
11
herramientas para mejorar el desempeño. Y es que, las organizaciones exitosas,
dependerán del liderazgo de sus dirigentes para crecer y mantenerse, pues son estos los
encargados de desarrollar al máximo el potencial de la empresa y de sus trabajadores.
Atendiendo a los postulados de Méndez (2006), al evaluar clima organizacional, se

orienta a identificar aspectos internos de la organización de carácter formal e informal.
De tal manera, se puede analizar cómo éstos afectan el comportamiento de los empleados,
a partir de sus percepciones y actitudes, además de la forma que influyen en su motivación
laboral.
3.2.8. Definición Desempeño Laboral

Del desempeño laboral, representa el comportamiento del trabajador al efectuar su
cargo para contribuir al cumplimiento de los objetivos. (Guzmán, 2018). “El análisis del
desempeño permite establecer estrategias que mejoren el rendimiento individual”.
(Grijalva, Guamás y Castro, 2019, p.25). Para (Chiavenato, 2000, p.359), “Es el
comportamiento del trabajador en la búsqueda de los objetivos fijados, este constituye la
estrategia individual para lograr los objetivos” (p.359).
Mamani y Cáceres, (2019, p.1) definen y valoran el desempeño laboral "tiene mayor
relevancia en cuanto al desempeño de habilidades y aptitudes del trabajador ya que ello
determina el éxito o fracaso de una organización y finalmente se llegó a la conclusión
que el desempeño laboral es importante para el logro de los objetivos organizacionales"
(p.1).
3.2.9. Importancia del desempeño laboral
Mamani y Cáceres, (2019, p.1) definen y valoran el desempeño laboral "tiene mayor
relevancia en cuanto al desempeño de habilidades y aptitudes del trabajador ya que ello
determina el éxito o fracaso de una organización y finalmente se llegó a la conclusión que
el desempeño laboral es importante para el logro de los objetivos organizacionales" (p.1).
La importancia del desempeño laboral (QuestionPro, s/f) radica en que permite que
el empleado y el supervisor identifiquen y discutan las áreas en las que se puede mejorar
el desempeño. También puede ser una oportunidad importante para reforzar o aclarar las
expectativas.
3.2.10. Factores que influyen en el desempeño laboral
Como bien afirman Díaz, Elao y Ordóñez (2020), de los factores que influyen en el
desempeño laboral se citan al ser colaborado comprometido, gozar de iniciativa, primar
el optimismo ante problemas y adversidades, el saber delegar por el dirigente, el ejemplo
12
del esfuerzo y la optimización de recursos, permitir la creatividad logrando una eficiente
gestión comunicativa, y, sobre todo, la constante búsqueda del cambio
Por otro lado, Barceló (2018), afirma que, la motivación es factor clave en el
desempeño laboral, la cual no depende exclusivamente de la organización, pues existe la
motivación intrínseca que depende de cada cual, del clima organizacional, pues buen
clima organizacional imprime tranquilidad y libre expresión; la comunicación, pues de
no existir, o si esta solo existe en una dirección, el rendimiento de los trabajadores
disminuye; los horarios, y esto ha llevado a estudiarlos e introducir cambios como una
mayor flexibilidad o las reducciones de jornada; de los factores ambientales o higiénicos
claves en el desempeño laboral, como son el ruido, la iluminación, la calidad del aire, la
ergonomía y todo aquello que afecte a la salud física o mental del trabajador; el desarrollo
profesional al tener la posibilidad de desarrollarse profesionalmente a través de planes de
carrera que aumenten su motivación y su rendimiento, y por último las herramientas
necesarias, pues la falta de medios lleva consigo la falta de rendimiento.
3.2.11. Como se mide el desempeño laboral

Existen diferentes abordajes para medir el desempeño laboral Bizneo, (s/f), entre los
que se citan evaluación del desempeño laboral por el supervisor, donde se realiza
evaluación como ejercicio recomendable periódico, la autoevaluación donde el empleado
es consciente de sus fortalezas y limitaciones, lo que promueve reflexión como principal
motor de cambio; la evaluación de desempeño laboral de los compañeros como parte de
un equipo de trabajo que trabaja en la misma organización y la evaluación del desempeño
laboral por parte del cliente, grado de satisfacción con el trabajo final y, desempeño del
empleado involucrado en el servicio.
3.2.12. Aspectos del desempeño laboral

Según Bizneo (s/f), el desempeño laboral es la calidad del trabajo realizado por el
empleado en la organización, donde influyen las competencias profesionales y
habilidades interpersonales. Para una adecuada medición del desempeño de ha de medir
la productividad y calidad, grado de eficiencia al entregar su trabajo a tiempo, bajo las
exigencias descritas y que tanto la empresa como el cliente quede satisfecho con el
resultado, la presencia en el entorno laboral y conjugar aspiraciones, la actitud y el
esfuerzo, además del grado de trabajo en equipo al coordinarse con el resto de colegas del
equipo.
13
No obstante, un aceptable desempeño laboral, goza de características intrínsecas en la
persona, como son el ser aplicado, donde la actitud, el esfuerzo, la disposición son claves
a la hora de encontrar soluciones, tener capacidad de aprendizaje, ser íntegro a las
decisiones más íntegras y las que beneficien el interés generado, ser adaptable y flexible
al existir cambios en la organización y gozar de buenas habilidades interpersonales al
relacionarse con el equipo y resto de departamentos.
3.2.13. Influencia de la motivación sobre el desempeño laboral
Según Ramírez (2019); Manjarrez, Boza y Mendoza (2020), la organización necesitada

de alto nivel de desempeño, los empleados han de hacer su trabajo bajo motivación, de
forma eficiente y eficaz, contando con los recursos, materiales y equipos de información
para realizarlo. Para el buen ejercicio de las funciones laborales es necesario que los
trabajadores se encuentren satisfechos respecto al compromiso que tiene el empleador
para con la prestación de sus servicios.
La motivación en el entorno laboral, se define como un proceso que activa, orienta,

dinamiza y mantiene el comportamiento de los individuos hacia la realización de
objetivos esperados. Por ello de la importancia en conocer las causas que estimulan la
acción humana, por cuanto al gestionar la motivación, se logra que la organización
funcione adecuadamente y los miembros se sientan más satisfechos.
Los factores internos de la motivación, se relacionan, según Tobando (2018), con la

búsqueda de la realización personal y la fidelidad con los propósitos procuran placer en
el trabajo: estimulan la pasión, la paciencia y la perseverancia, imprescindibles para
crecer como persona y en el ámbito de la organización, son factores que motivan al
individuo a emplear su propio potencial y a desarrollarse a lo largo de su vida. Los
factores de carácter externo se identifican por la presión y las exigencias de los clientes,
la competencia, la imagen empresarial, entre otros.
4. METODOLOGÍA
4.1. Método
La siguiente investigación declara el método hipotético deductivo como bien asevera

(Prieto, 2017), la investigación se basa en las teorías expuestas, no en lo observado o
experimentado, por tanto, se parte de una premisa, el estado del clima organizacional,
para esquematizar y concluir la situación de estudio, al deducir vías a tomar para
14
implementar las soluciones que mejoren la eficacia del servicio público en el GAD
Guano.
4.2. Tipo de investigación

Se adoptan y declaran estudios descriptiva, explicativos atendiendo las formulaciones
de (QuestionPro, s/f); (Jiménez, 2010). De la investigación explicativa, aseveran
(Hernández, Fernández y Baptista, 2006. p.108), “su interés se centra en explicar por qué
ocurre un fenómeno y en qué condiciones se manifiesta, o por qué se relacionan dos o
más variables”. (p. 108). Se buscará información de forma directa en el GAD de Guano
donde podremos constatar el problema de la entidad.
La investigación explicativa, indaga en este caso en el clima organizacional, un

fenómeno poco estudiado antes, el objetivo principal de esta investigación es ampliar los
conocimientos sobre el clima organizacional dentro del GAD Guano partiendo de una
idea general para posteriormente analizar aspectos a profundidad.
4.3.Diseño
La investigación que se realizará será no experimental debido a que no existirá
manipulación en ninguna de las variables ya que esta investigación será de observación y
aplicación de instrumento de gestión informacional en el contexto.
Los citados autores (Hernández, Fernández y Baptista, 2006. p.159), manifiestan que
la investigación no experimental es cuando “la investigación se realiza sin manipular
deliberadamente las variables y en la que solo se observan los fenómenos en su ambiente
natural para después analizarlos.” (p. 159)
4.4. Población y muestra

Población
Para (Tamayo y Tamayo, 1997, p.114), “la población se define como la totalidad del
fenómeno a estudiar donde las unidades de la población poseen una característica común
la cual se estudia y da origen a los datos de investigación” (p.114). La población a
considerar para el presente trabajo de investigación serán los trabajadores del GAD de
Guano que en total son 390.
Muestra
Según (Tamayo y Tamayo, 1997, p.38), afirman que la muestra “es el grupo de
individuos que se toma de la población, para estudiar un fenómeno estadístico” (p.38)
15
Para este cálculo de esta muestra se partirá de la población, es decir los empleados del
GAD de Guano, en donde se tomó en cuenta un nivel de confianza del 95% y un error
muestral del 5%.
𝑧 2 𝑝 (1 − 𝑝 )𝑁
𝑛=
𝑒 2 (N) + 𝑧 2 𝑝 (1 − 𝑝)
n = tamaño de la muestra
z = nivel de confianza, 1,96 según 95%
N = total de la población expresada en los trabajadores del GAD de Guano: 396
e = error muestral 5% (0.05)
p = probabilidad a favor o en contra 50% (0.5)
(1.96)2 (0.5)(1 − 0.5)(390)

𝑛=
(0.05)2 (390) + (1.96)2 (0.5)(1 − 0.5)
𝑛 = 196 𝑡𝑎𝑚𝑎ñ𝑜 𝑚𝑢𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎𝑙 𝑐𝑎𝑙𝑐𝑢𝑙𝑎𝑑𝑜
4.5. Técnicas e instrumentos de recolección de datos

4.5.1. Técnicas
En lo concerniente a la técnica de la recolección de datos, y atendiendo a los

presupuestos de (Torres, Paz & Salazar, 2019), resulta el proceso de recopilar y medir
información sobre variables específicas en un sistema establecido, que luego permite
responder preguntas relevantes y evaluar los resultados. Serán utilizados encuestas y
entrevistas para obtener datos primarios, dichas técnicas se lo aplicarán a los
colaboradores del GAD Guano, tanto, directivos como trabajadores.
4.5.2. Instrumentos
Según (Hernández, Fernández y Baptista, 2006. p.96), “el cuestionario es tal vez
el instrumento más utilizado para la recolección de datos, este consiste en un conjunto de
preguntas respecto a una o más variables a medir.” (p.96). El instrumento que se utilizará
en la presente investigación será el cuestionario, y se adiciona la entrevista estructurada.
4.6. Validez de instrumento

Los instrumentos se validan a partir del método científico del juicio de los expertos, donde
son sometidos al criterio y valoración de cada experto.
16
Referido al juicio de expertos y su aplicación, se define en la presente investigación
como la opinión informada de especialistas en administración de empresas, con experticia
en el tema investigado. De tal manera, son capaces de brindar la evidencia de sus juicios
y valoraciones, y solventado el aspecto crítico de identificar a estos especialistas, dado el
alto nivel profesional de los expertos docentes investigadores en esta facultad de ciencias
políticas y administración UNACH.
La técnica denominada de juicio de expertos, está implícita en el método científico de

expertos, resulta un indicador válido y confiable del constructo creado. Requiere esta
técnica de saber interpretar y aplicar los resultados de manera acertada, exigiendo el rigor
metodológico y estadístico, a la hora de emitir evaluación en función de la información
obtenida, y así sea viable aplicarla con los propósitos para el cual fue diseñado.
En el caso particular de esta investigación, se ha requerido conceptualizar y

operacionalizar el constructo, o sea, se han especificado previamente las competencias y
habilidades implícitas en el universo investigado, a partir de los cuales son formulados
los ítems. Como bien expresan (Escobar y Cuervo, 2008, p.2), los ítems seleccionados
deben por tanto medir las dimensiones del constructo: Un error de validez de contenido
sería que la dimensión semántica no tuviera ningún ítem que la evaluara, o que los ítems
de la dimensión sintáctica sólo evaluaran una parte de ésta, al contrastar con lo que se
pretende evaluar en dicha dimensión" (p.2).
Fundamentos juicio de expertos.
Los criterios de selección de los expertos en este estudio, de basa en los postulados
de (Skjong y Wentworht, 2000), a partir de experiencia, toma de decisiones o experticia,
donde se consideran investigaciones, publicaciones, experiencia; de la reputación en la
facultad, del grado de disponibilidad y motivación para participar y, por último, de la
confianza y adaptabilidad que garanticen la imparcialidad y confianza.
Diseño de la guía juicio de expertos.
1. Definición del objetivo. se exige estar claros en la finalidad del juicio, pues se
pretende validar contenido en una prueba diseñada por un grupo de investigadores.
2. Selección de los jueces - expertos. Se proponen cinco jueces, entre académicos de la

carrea de administración de empresas, especialistas en estos campos de estudios.
17
3. Explicitar dimensiones e indicadores a medir en cada uno de los ítems de la prueba.
Así, se facilita a cada experto el evaluar la relevancia, la suficiencia y la pertinencia
del cada ítem. No se da por sentado que el experto pueda identificar el ítem solo con
la descripción del constructo a medir pueda.
4. Especificar el objetivo de la prueba. Los expertos han de poseer la información

relacionada con el destino final de la prueba. En otras palabras, para qué van a ser
utilizados los puntajes obtenidos, y ello aporta a contextualizar el criterio del experto,
incrementa la especificidad de la evaluación, por cuanto la validez de los ítems se
relaciona directamente con su uso, como es la estrategia educativa.
5. Establecer los pesos diferenciales de las dimensiones implícitas en el constructo, más

en esta investigación, todas las dimensiones poseen idéntico peso diferencial por
cuanto las dimensiones gozan del mismo peso y relevancia.
6. Diseño de planillas. De acuerdo con los objetivos de la evaluación, y sus respectivos

indicadores para la calificación.
7. Calcular la concordancia entre expertos. En esta investigación, se utiliza el estadístico

Kendall, que responda a la hipótesis de investigación y criterios de interpretación
8. Elaboración de las conclusiones del juicio. Se explica la aceptación y/o rechazo de la

hipótesis de aceptación
Adopción estadígrafo
El uso del coeficiente de concordancia W de Kendall, (Kendall, 1938), según los

investigadores (Siegel y Castellan, 1995), parte del requerimiento del grado de asociación
entre k conjuntos de rangos. Resulta útil este coeficiente, al solicitar a los expertos la
asignación de rangos a los ítems, como se aplica en la presente investigación de 1 a 5.
Reflejar un valor alto de W, implica que, los expertos-jueces están aplicando los
mismos estándares al asignar rangos a los ítems. Entonces, no existe garantía que los
ordenamientos observados sean correctos, al concordar si todos los expertos-jueces
asumen criterio incorrecto de clasificación. Por ello, de la relevancia del criterio de
selección de expertos-jueces, así como la independencia entre ellos.
En la tabla 2 se aprecia el resumen del estadístico de Kendall, W, para el análisis de

datos:
18
Tabla 2.Criterio de toma de la decisión estadística
Escala de Información que Hipótesis Rechazo de H0 e

los datos provee interpretación
Grado de H0. No existe concordancia en Cuando nivel de significancia
concordancia los rangos de ítems al diseñar el α de 0.05, excede el valor
entre los rangos instrumento investigativo o crítico, se rechaza H0, se
de n ítems en este Test. concluye con la concordancia
estudio de significativa entre rangos
confiabilidad asignados por los expertos-
Ordinal H1. Existe concordancia jueces.
significativa en los rangos de
La concordancia se refuerza
ítems al diseñar el instrumento
cuando W tiende a 1
investigativo o Test
Fuente: Siegel y Castellan, (1995)
4.7. Técnicas de procesamiento de la información

Para el análisis y discusión de resultados, se utilizan las herramientas informáticas
SPSS-23 y así realizar análisis completo de los datos obtenidos. Además, permitirá
obtener una base de datos para la formulación de hipótesis que nos ayuden a determinar
si se han cumplido estas.
4.8. Análisis y discusión de resultados

Los datos, recopilados y ordenados, pasan al nivel de información. Esta información, ya
aplicados los instrumentos estadísticos matemáticos, deviene contenidos de
conocimientos que son necesarios interpretar en el contexto investigado.
Además, se precisa de socializar y discutir los contenidos de conocimientos,

estableciendo la debida retroalimentación, interpretación de los saberes, así como
intervenir en la solución a la mejora del clima organizacional en GAD Guano, orientado
a la eficacia del servicio público.
Propuesta metodológica del abordaje al Clima Laboral en instituciones públicas

La pretensión es, diseñar e implementar procedimiento metodológico que permita
replicarse en otros Gobiernos Autónomos Descentralizados en esta provincia de
Chimborazo. El diseño es representado en la figura.1:
19
Figura 1. Diseño del procedimiento metodológico
Fuente: Ayala (2021)
Ya, aprobado el instrumento del test al aplicar en método de expertos y la técnica del
juicio de experto, con la participación de cinco docentes investigadores, además, ya
20
aprobado el diseño de entrevista a directivos y las variables de la observación científica,
es posible acometer esta investigación.
La dirección del GAD Guano, encabezado por su alcalde, consideraron pertinente la

investigación, la cual aporta al buen desempeño laboral y mejora del servicio público. De
tal manera, a cada directivo se informa del inicio del proceso investigativo, donde no
todos participan, dada la operatividad fuera del propio GAD, más sí sus trabajadores.
De tal manera, es aplicada la investigación, con la particularidad de diferenciar del

universo muestral, a la dirección municipal de transportes. Esta decisión se basa en
demostrar cómo, los resultados finales se socializan y discuten entre los implicados de la
propia dirección y trabajadores. Esta discusión y análisis socializado, se aprecia en
https://www.youtube.com/watch?v=HE3qiUEkGLM&t=1s y la cual sirve como referencia al
resto de directivos y su influencia en los estilos de dirección. En el Anexo V, se evidencia
la recepción del informa, y en Anexo VI la entrega del resultado al señor alcalde.
Fiabilidad y Confiabilidad del instrumento Test a trabajadores

Se aplica la técnica del Juicio de Expertos a la hora de validar el instrumento, donde son
invitados a 5 expertos docentes-investigadores de la carrera de Ingeniería Comercial. Para
el 100% de los Ítems, en una sola ronda, son aprobados con valores superiores al 85% de
concordancia.
Referido a la Confiabilidad de los resultados, la consistencia de estos se valida a partir de

aplicar el estadígrafo del Alfa de Cronbach, a partir de:
Donde:
𝑆𝑖2 es la varianza del ítem
𝑆𝑡2 es la varianza de los valores totales

observados
“k” es el número de preguntas o ítems
21
Escala: Fiabilidad Clima Laboral General
Resumen de procesamiento de casos

N %
Casos Válido 196 98,5
Excluido 3 1,5
Total 199 100,0
a. La eliminación por lista se basa en todas las
variables del procedimiento.
Estadísticas de fiabilidad Escala de Interpretación del

coeficiente de Confiabilidad según
Alfa de
Palella & Martins (2012)
Cronbach N de elementos
Alta Confiabilidad
,785 27
Análisis estadístico – gráfico y discusión del Clima Laboral General
Tabla 3. Clima Laboral General GAD.

Clima Laboral General (agrupado)
% %
Frecuencia %
válido acumulado
Válido Clima Laboral favorece servicio público 10 5,0 5,1 5,1
Clima Laborar a ser gestionado por
178 89,4 90,8 95,9
administración
Clima Laboral no ayuda al buen servicio público 8 4,0 4,1 100,0
Total 196 98,5 100,0
Perdidos Sistema 3 1,5
Total 199 100,0
Fuente: Autora
Grafico 1. Clima Laboral General GAD
Clima Laboral General (Agrupado)
90,82%
5,10% 4,08%
Clima laboral Clima laboral a ser Clima laboral no

favorece servicio gestionado por la ayuda al buen
público administración servicio público
Fuente: Autora investigación
22
El resultado general indica la necesidad de que los directivos del GAD Guano,
conozcan de los estilos directivos y técnicas de dirección asociadas a la mejora del clima
laboral. Se recomienda que, la Dirección de Talento Humano, establezca un Observatorio
de monitoreo del clima laboral, donde se incluyen las variables y dimensiones asociadas
al desempeño de directivos, atención a necesidades de trabajadores, espacios
comunicacionales y lograr mayor empoderamiento en la participación de trabajadores en
la solución a los problemas existentes.
Análisis estadístico – gráfico y discusión por dimensión investigada del Clima

Laboral
Tabla 4. Trabajo en Equipo Dirección General GAD

Trabajo Equipo (agrupado)
% %
Frecuencia %
válido acumulado
Válido Se aprecian aislados Trabajo en Equipo 34 17,3 17,3 17,3
Es preciso mejorar el trabajo en Equipo 146 74,5 74,5 91,8
Insuficiente Trabajo en Equipo 16 8,2 8,2 100,0
Total 196 100,0 100,0
Grafico 2. Trabajo en equipo Dirección General GAD
Trabajo en equipo Dirección General GAD
74,49%
17,35% 8,16%
Se aprecian Es preciso Insuficiente

aislados trabajos mejorar el trabajo en
en equipo trabajo en equipoi
equipo
Se manifiestan acciones de trabajo en equipo en ciertas direcciones, más predomina el

trabajo individual y no colectivo para alcanzar los objetivos y metas declaradas. Tampoco
se percibe en las entrevistas realizadas, el exacto conocimiento del significado de trabajo
en equipo. Pues, a partir de la evaluación de las metas y objetivos, los planes de trabajo
23
individuales deben estar conectadas con las tareas en un mismo objetivo, y de esta manera
obligar a cada dirección trabajar unidad.
El trabajo en equipo se logra con eficacia, solo cuando las tareas para alcanzar metas y
objetivos, se comparten la responsabilidad. Entonces, es posible reconocer, premiar o
señalar el desempeño de los equipos.
Tabla 5. Dimensión Comunicación Dirección General GAD
Comunicación (agrupado)
% %
Frecuencia %
válido acumulado
Válido Normal Comunicación Organizacional 72 36,7 36,7 36,7
Es posible mejorar la Comunicación
112 57,1 57,1 93,9
Organizacional
Insuficiente Comunicación Organizacional 12 6,1 6,1 100,0
Total 196 100,0 100,0
Grafico 3. Dimensión Comunicación. Dirección General GAD
Dimensión Comunicación
57,14%
36,73%
6,12%
Normal Esposible mejorar Insuficiente

comunicación la comunicación Comunicación
organizacional Organizacional Organizacional

La inexistencia visible de espacios comunicacionales, la alta operatividad en la
atención a los problemas día a día, la movilidad dentro del cantón a parroquias, son
elementos que influencias en la percepción de los encuestados. Predominan los canales
verticales comunicacionales, más canales horizontales como los inter-direcciones,
necesitan fortalecerse para la toma oportuna de las decisiones orientas al servicio público.
24
Tabla 6. Dimensión Igualdad Dirección General GAD
% %
Frecuencia %
válido acumulado
Válido Plena Igualdad Laboral 1 ,5 ,5 ,5
Tolerable Igualdad Laboral 87 44,4 44,4 44,9
Es preciso gestionar la
Igualdad Laboral 102 52,0 52,0 96,9
Baja Igualdad Laboral 6 3,1 3,1 100,0

Total 100,
196 100,0
0
Grafico 4. Dimensión Igualdad. Dirección General GAD
Dimensión Igualdad
52,04%
44,39%
3,06%
0,51%
Plena igualdad Tolerable Es preciso Baja igualdad

laboral igualdad laboral gestionar la laboral
igualdad laboral
Otra dimensión a la espera de gestionarse para la mejora del Clima Laboral es la

igualdad laboral, el tratamiento por los directivos a los trabajadores, de sus necesidades
en cuanto a confianza para la participación en colectivo de los problemas de la dirección,
ser escuchados en sus criterios y crear un ambiente relajado y confortable de trabajo. Está
estrechamente ligada esta dimensión, a la dimensión de comunicación.
25
Tabla 7. Dimensión Condición Física Dirección General GAD
Condición Física (agrupado)
% %
Frecuencia %
Válido acumulado
Válido Garantizadas todas las Condiciones Físicas
laborales 3 1,5 1,5 1,5
No todos los puestos de trabajo gozan de

Condiciones Físicas adecuadas 89 45,4 45,4 46,9
Se precisa revisar estado de Condiciones

Laborales 88 44,9 44,9 91,8
Bajas Condiciones Laborales 16 8,2 8,2 100,0

Total 196 100,0 100,0
Grafico 5. Dimensión Condición Física. Dirección General GAD
Dimensión Condición Física
45,41% 44,90%
8,16%
1,53%
Garantizadas No todos los Se precisa revisar Bajas Condiciones

todas las puestos de estado de Laborales
Condiciones trabajo gozan de Condiciones
Físicas laborales Condiciones Laborales
Físicas adecuadas

El acondicionamiento de los puestos de trabajo en tecnologías y utensilios de
avanzadas, dependen de la aprobación de estudios y diagnósticos, además de la
aprobación del presupuesto de habilitación. El criterio es que, con el equipamiento
debido, se puede ofertar mejor servicio a la población. Dependiendo de la dirección e
intensidad de servicio directa a la población, se recomienda diagnosticar, calcular y
proponer aprobación de presupuesto, para equipar los puestos de trabajo con las
condiciones físicas adecuadas.
26
Tabla 8. Dimensión Liderazgo Dirección General GAD
Liderazgo (agrupado)
% %
Frecuencia %
válido Acumulado
Válido Liderazgo administrativo reconocido 2 1,0 1,0 1,0

Aceptable estilo directivo 86 43,9 43,9 44,9
Precisa dominar habilidades
directivas 92 46,9 46,9 91,8
Bajo liderazgo administrativo 15 7,7 7,7 99,5

No existe el liderazgo administrativo 1 ,5 ,5 100,0
Total 196 100,0 100,0
Grafico 6. Dimensión Liderazgo. Dirección General GAD
Dimensión Liderazgo
43,90% 46,90%
1,00% 7,70% 0,50%
Liderazgo Aceptable estilo Precisa Bajo liderazgo No existe el

administrativo directivo dominar administrativo liderazgo
reconocido habilidades administrativo
directivas
Se reconoce el respeto y autoridad a los directivos, más no existe la percepción de

liderazgo administrativo. Ello se explica a la ausencia de talleres o capacitaciones para
dominar técnicas, herramientas y enfoques de estilos directivos. Es importante que, la
dirección del GAD aplique los principios de dirección en función de la mejora del servicio
público.
27
Tabla 9. Dimensión Motivación. Dirección General GAD
Motivación (agrupado)
% %
Frecuencia %
válido acumulado
Válido Muy motivado en lo laboral 3 1,5 1,5 1,5
Motivación solo salarial 98 50,0 50,0 51,5
Se debería motivar más al
86 43,9 43,9 95,4
colectivo
En ocasiones me desmotivan 8 4,1 4,1 99,5
1 ,5 ,5 100,0
Estoy totalmente desmotivado
Total 196 100,0 100,0
Grafico 7. Dimensión Motivación. Dirección General GAD
Dimensión Motivación
50,00%
43,90%
4,10%
1,50% 0,50%
Muy motivado Motivación Se debería En ocasiones Estoy

en lo laboral solo salarial motivar más al me desmotivan totalmente
colectivo desmotivado
La dimensión motivación está relacionada con las dimensiones anteriores explicadas.

La clave de un buen servicio público es la motivación del funcionario o trabajador. Para
ello, no se necesitan recursos materiales, sino una dosis de atención y reconocimiento al
propio trabajador, saber escucharlo, hacerlo partícipe de la solución de problemas y
empoderarlo como actor de esta institución pública.
28
Análisis estadístico – gráfico y discusión de cada Ítem por dimensión
Análisis dimensión trabajo en Equipo
Tabla 10. Resultados por ítem dimensión trabajo en equipo Dirección General GAD
Muy de De Medio Muy en

acuerdo acuerdo desacuerdo desacuerdo
Existe integración y cooperación entre los

15 77 25 2
miembros de mi Dirección. T1
Trabajo en equipo
Los colaboradores en esta Dirección,

damos seguimientos a los objetivos 16 99 21 0
trazados T2
Nuestro trabajo es un reto diario y no una
24 98 9 1
tarea más. T3
Nuestra dirección está orientada a
resultados a través del trabajo en equipo. 9 78 33 17
T4
Los éxitos en esta dirección no son
individuales, sino del equipo que lo 9 79 42 4
compone T5
Ítem Integración y Cooperación Dr. Gral. GAD
Integración y Cooperación
Muy de acuerdo
El 86% de los encuestados
perciben que existe la
De acuerdo percepción de cierta integración
2% 12%
21% y cooperación laboral en las
Medio desacuerdo direcciones, más se percibe 14%
se encuentra insatisfechos con
65% la misma.
Muy en
desacuerdo
29
Grafico 8. Ítem compromiso de trabajo. Dr. Gral. GAD
Compromiso de trabajo Expresan los encuestados poseer

un fuerte compromiso de trabajo
7% y orientado a los objetivos
1% Muy de acuerdo
18% planteados. Este compromiso
De acuerdo individual, puede reforzarse a
partir de las estrategias de
Medio desacuerdo formar equipos que respondan
74% por la rapidez y calidad en la
Muy en solución de esos objetivos.
desacuerdo
Grafico 9. Ítem seguimiento a objetivos. Dr. Gral. GAD

El 73% considera que existe un
Seguimiento a objetivos seguimiento al cumplimiento de
objetivos mientras que el 15%
Muy de acuerdo considera que ha de socializarse
12%
15% en el colectivo de la dirección,
De acuerdo de manera que existan criterios
de cómo mejorar o abordar los
problemas.
Medio
73%
desacuerdo
Muy en
desacuerdo
Grafico 10. Ítem orientación. Dr. Gral. GAD Afirman más de la mitad de
encuestados que si se orientan a
Orientacion a resultados del equipo los resultados de equipo, ello
implica que, no es suficiente el
Muy de acuerdo
7% enfoque administrativo en atacar
12% los problemas y tareas desde la
De acuerdo visión de equipo de trabajo.
24% Mientras que el 12% se
57% Medio encuentra en desacuerdo sobre la
desacuerdo orientación de los resultados.
Muy en
desacuerdo
30
Grafico 11. Ítem reconocimiento del éxito Dr. Gral. GAD
Reconocimiento del éxito El 59% de los encuetados se

encuentran de acuerdo sobre
Muy de acuerdo sobre el reconocimiento que se lo
realiza mientras que el 3% dice
3%7%
31% De acuerdo lo contrario pues tienen una
manera diferente de pensar con
59% respecto al reconocimiento.
Medio
desacuerdo
Muy en
desacuerdo
Tabla 11. Resultados ítem dimensión Comunicación. Dr. Gral. GAD

En esta Dirección, la mayoría de los
33 95 23 8
colaboradores conoce bien las metas. C1
Comunicación
Se nos informa, del avance de metas, los

problemas presentados y logros de 23 98 22 4
objetivos. C2
Conozco la Misión, Visión y objetivos del
57 95 23 3
GAD en el cual laboro.C3
Existe magnífica comunicación horizontal
48 82 39 10
entre direcciones.C4
Grafico 12. Ítem conocer las metas Dr. Gral. GAD
Conocer las metas

5% Muy de acuerdo
14% 21%
De acuerdo
60% Medio desacuerdo
Muy en
desacuerdo

Más de una tercera parte de los encuestados no conocen con claridad y exactitud las metas
propuestas de su dirección. Ello implica la ausencia de una planeación estratégica compartida
con los trabajadores. Esta realidad, resta motivación, empoderamiento y deseos de participación
en los problemas y formas de solución. Se recomienda, crear o utilizar los espacios
comunicacionales físicos o virtuales en función de la información a trabajadores.
31
Grafico 13. Item Info pertinente. Dr. Gral. GAD
Más de una tercera parte de los

Información pertinente
encuestados no valoran como pertinente
Muy de la información recibida. Esta
3% acuerdo problemática de no explotar los espacios
15% 15%
De acuerdo u canales informacionales, resta en la
mejora del desempeño grupal en la
67% Medio
dirección.
desacuerdo
Muy en
desacuerdo
Grafico 14. Ítem Planeación. Dr. Gral. GAD
Conocer planeación estratégica Casi la mitad de los encuestados,

plantean desconocer la planeación
estratégica del GAD. Ello significa que,
Muy de
acuerdo no se ha socializado ni pedido criterios a
13%2% la hora de redactar la misma. Pues un 2%
32% De acuerdo
de los encuestados dicen conocer acerca
de la planeación estratégica que se
53% Medio maneja en el GAD Guano.
desacuerdo
Muy en
desacuerdo
Grafico 15. Ítem comunicación inter direcciones. Dr. Gral. GAD
Comunicación inter direcciones Casi la tercera parte de los encuestados,

plantean deficiencias comunicacionales
entre las diferentes direcciones. Ello
Muy de resta operatividad en la toma de las
acuerdo decisiones y consenso de actuaciones.
5%
22% 27% Pues la 27% de los encuestados están
De acuerdo
insatisfechos con respecto a la
Medio comunicación que existe entre las
46%
desacuerdo direcciones del GAD.
Muy en
desacuerdo
32
Tabla 12. Resultado análisis Ítems dimensión Igualdad

Existe un ambiente de confianza

entre los colaboradores de esta 50 114 1 0
dirección. I1
En esta Dirección, se toman en
Igualdad
cuenta las iniciativas y sugerencias 66 99 0 0

personales. I2
Se han tomado en cuenta mis
opiniones, o la de otros colegas, en 57 103 1 0
decisiones importantes I3
El trato en esta Dirección es
igualitario, sin favoritismos ni 70 78 3 1
elegidos. I4
Grafico 16. Ítem ambiente de confianza
Ambiente Confianza
Muy de acuerdo
1%
30% De acuerdo
69% Medio
desacuerdo
Muy en
desacuerdo
No se puede afirmar de un ambiente de confianza entre todos los trabajadores de la

institución, cuando casi el 70% plantea no existir este. Se trata de la confianza laboral
para abordar, cuestionar, proponer soluciones a problemas, sean estos de índole
subjetivo o administrativo.
33
Grafico 17. Ítem tomar en cuenta opiniones. Dr. Gral. GAD
Tomar en cuenta opiniones
Muy de El 64% de los encuestados están

1%
acuerdo de acuerdo en que sus opiniones
35%
De acuerdo
tengan notoriedad, no obstante, el
64% 1% esta en medio desacuerdo con
respecto a si sus opiniones serán o
Medio
no escuchadas.
desacuerdo
Grafico 18. Item valorar colega. Dr. Gral. GAD
Valorar colega El 60% de los encuestados

consideran que no son tomados en
Muy de acuerdo cuenta ni a sus colegas. Mientras
que el 40% de los encuestados se
encuentran de acuerdo con
40% De acuerdo
respecto a la valoración que se le
60% da a sus colegas dentro del GAD.
Medio
desacuerdo
Muy en
desacuerdo
Grafico 19. Ítem trato igualitario

No existe un criterio
mayoritario en cuanto a trato
Trato igualitario
igualitario. Entonces, pueden
Muy de acuerdo
existir amiguismos,
preferencias individuales y
2%
1%
otros fenómenos que restan el
De acuerdo
46% desempeño laboral además de
51%
la calidad al servicio al
Medio
desacuerdo público.
Muy en
desacuerdo
34
Tabla 13. Resultados ítem dimensión Condición Física Dr. Gral. GAD
Mis necesidades básicas, son satisfechas

40 89 28 5
Condición física
de manera adecuada y oportuna.CF1
Los utensilios, herramientas y tecnologías

para mi desempeño laboral son las 49 88 22 2
adecuadas. CF2
Existe revisión de los puestos de trabajo

para evitar enfermedades profesionales. 51 88 22 4
CF3
El ambiente de trabajo es relajado y poco

56 85 31 4
estresante CF4
Grafico 20. Ítem satisfacción necesidades básicas
Satisfaccion necesidades básicas
Muy de acuerdo
3%
17% 25% De acuerdo
Medio
desacuerdo
55% Muy en
desacuerdo
Los criterios de los encuestados no coinciden en cuanto a satisfacer necesidades

básicas, sea en el puesto laboral, de conocimientos y saberes y otras.
35
Grafico 21. Ítem revisión puestos de trabajo Dr. Gral. GAD
Revisión puestos de trabajo No todos los encuestados afirman de la

revisión de los puestos de trabajo en función
Muy de de sus necesidades.
acuerdo Además, se debería contabilizar
13%3%
31% De acuerdo necesidades y solicitar para el próximo
ejercicio presupuesto y solventar este
53% Medio problema.
desacuerdo
Muy en
desacuerdo
Grafico 22. Ítem condiciones de trabajo. Dr. Gral. GAD
Condiciones de trabajo
Muy de
acuerdo No se aprecian mayores problemas en las
14%1% De acuerdo condiciones de trabajo, aunque se expresa de
30% la renovación por nuevas tecnologías y
Medio
utensilios de trabajo que permitan mayor
55% desacuerdo rapidez laboral y mejor servicio al público.
Muy en
desacuerdo
Grafico 23. Ítem ambiente de trabajo. Dr. Gral. GAD

Existen diferentes percepciones del
Ambiente de trabajo Muy de ambiente de trabajo. Para la mayoría es
acuerdo normal y un 20% resulta estresante.
De acuerdo Asociado a los estilos directivos, el
18% 2% 32% ambiente de trabajo es clave para el buen
servicio público.
Medio
48% desacuerdo
Muy en
desacuerdo
36
Análisis por ítems de la dimensión Liderazgo
Tabla 14. Resultados por ítem dimensión liderazgo. Dr. Gral. GAD

El director, en esta Dirección, promueve

69 82 22 5
actitudes positivas. L1
Mi director se orienta a los resultados

67 89 21 2
Liderazgo
obtenidos en el trabajo. L2
Mi jefe inmediato fortalece la confianza

52 80 25 7
entre el equipo de colaboradores.L3
Mi jefe inmediato exige mucho de

48 70 19 6
nosotros.L4
Recibo la capacitación adecuada ante las
53 76 9 0
nuevas demandas de trabajo. L5
El Director es ejemplo en la cantidad de

63 86 20 7
tareas y problemas que enfrenta.L6
Grafico 24. Ítem orientación a resultados. Dr. Gral. GAD
Dirección orientado a resultados
Muy de acuerdo
12%1% De acuerdo
37%
Medio desacuerdo
50%
Muy en desacuerdo
Existe la percepción por los encuestados, 87%, que los directivos orientan su trabajo a los
resultados. Más el desconocimiento por varios de la planeación estratégica, insuficiente
información y bajo uso de los canales comunicacionales, implica que un 13% plantee lo
contrario. Esta respuesta es producto a las falencias de otras dimensiones asociadas al clima
organizacional.
37
Grafico 25. Ítem confianza entre equipo. Dr. Gral. GAD
Confianza entre equipo El directivo ofrece confianza entre

equipos, y ello permite interactuar con
Muy de
acuerdo sus colaboradores.
4% De acuerdo No obstante, a los criterios emitidos en
15% 32% las dimensiones de comunicación e
Medio
desacuerdo igualdad, se reconoce la interacción de
49% Muy en algunos directivos con sus trabajadores.
desacuerdo
Grafico 26. Ítem capacitación adecuada. Dr. Gral. GAD

Capacitación adecuada Se denotan insatisfacciones en materia de
capacitación a trabajadores en función de la
Muy de
acuerdo
mejora del servicio público.
0%
7% No se evidencia DNA que permita crear un
38% De acuerdo
banco de necesidades de aprendizaje en
55% función de la mejora de los servicios. Los
Medio
desacuerdo títulos académicos no bastan en función de
Muy en renovar habilidades y saberes.
desacuerdo
Grafico 27. Ítem ejemplo trabajo. Dr. Gral. GAD
Dirección ejemplo carga trabajo Existe criterio en la mayoría de los

encuestados, que los directivos son
Muy de ejemplo de abnegación y compromiso
acuerdo laboral, lo que refuerza su cargo, aunque
11%4% no todos pueden ser considerados líder de
36% De acuerdo
la dirección o departamento en el que
49% Medio trabajan.
desacuerdo Sería ideal que, fuesen asumidos como
Muy en ejemplo de facilitadores entre equipos de
desacuerdo
trabajo, reforzando el liderazgo
administrativo.
38
Grafico 28. Ítem grado exigencia. Dr. Gral. GAD
Un 83% de los encuestados afirma de

Grado exigencia Dirección
la exigencia, y un 17% lo niega. Y es
que, los estilos directivos no
Muy de acuerdo
participativos, exigen de aplicar
presión y exigencia individual a cada
13% 4% De acuerdo cual en el cumplimiento de la tarea
34% encomendada.
Medio desacuerdo
49%
Muy en
desacuerdo
Grafico 29. Item actitudes positivas. Dr. Gral. GAD
Direción promueve actitudes positivas

Se perciben entre los encuestados,
actitudes positivas proyectadas
3% Muy de acuerdo por los directivos. Estas actitudes
12% están referidas a valores humanos,
39% De acuerdo educación, cultura.
Más, se ha de lograr percepción
46% entre los trabajadores por la
Medio desacuerdo
preocupación a sus necesidades, a
la capacidad de escuchar y
Muy en
desacuerdo
participación, de la eficaz
comunicación en los canales y
espacios establecidos.
39
Análisis por Ítem de la dimensión de Motivación
Tabla 15. Resultado por ítem dimensión motivación. Dr. Gral. GAD

En esta Dirección al alcanzar los

objetivos, genera actitudes de 63 86 20 7
Motivación
reconocimiento grupal. M1
En esta Dirección, se reconocen

los trabajos bien realizados a 51 103 19 6
todos los niveles en el GAD.M2
Poseo magnífico criterio de esta

46 89 15 4
Dirección.M3
Me siento parte de la Dirección

46 99 15 8
en la que laboro. M4
Grafico 30. Ítem reconocimiento general. Dr. Gral. GAD
Reconocimiento grupal
Muy de acuerdo
4%
11% De acuerdo
36%
Medio
49%
desacuerdo
Muy en
desacuerdo
Se perciben entre los encuestados, actitudes positivas proyectadas por los

directivos. Estas actitudes están referidas a valores humanos, educación, cultura.
Más, se ha de lograr percepción entre los trabajadores por la preocupación a sus
necesidades, a la capacidad de escucha y participación, de la eficaz comunicación
en los canales y espacios establecidos.
40
Grafico 31. Ítem reconocimiento trabajo. Dr. Gral., GAD
No existe criterio del grado de
Reconocimiento trabajos realizados
reconocimiento de los directivos a los
Muy de acuerdo trabajos realizados. No se trata de
reconocimiento material, sino moral y
11%
3% De acuerdo público.
28%
Pero más que el individual, se precisa de
reconocer resultados de grupos de
Medio desacuerdo
58% trabajo, y socializar estos a través de los
canales y espacios comunicacionales.
Muy en
desacuerdo
Grafico 32. Ítem criterio de la dirección. Dr. Gral. GAD

Criterio de la Dirección Existe buen criterio de la dirección por el
2% 88% de los encuestados. Más,
Muy de
10% acuerdo reorientando estilos directivos y
trabajando en las dimensiones del clima
30% De acuerdo
laboral, existiría un valor cercano al total
de los encuestados.
Medio
desacuerdo
El criterio general está basado en la
58%
aparición y uso de las dimensiones
Muy en
anteriores.
desacuerdo
Grafico 33. Ítem empoderamiento. Dr. Gral. GAD
Empoderamiento El empoderamiento ha de basarse en

sentimiento de pertenencia y
9% Muy de compromiso por el buen servicio
5% acuerdo
27% público. No es posible estar empoderado
De acuerdo a partir del puesto y el salario. El
servicio público es virtud y no carga
59% Medio laboral.
desacuerdo
Muy en
desacuerdo
41
Resultados del cuestionario a directivos
1. Referido al auto–percepción del directivo, como líder del área de su
responsabilidad, el 60% se considera líder, un 20% no líder pero sí con dotes de
liderazgo, y solo un 20% no se considera líder, pero afirma conoce como alcanzar
las metas.
De los comentarios claves recopilados en la entrevista, se citan de la “existencia
de personas a las cuáles hay que exigirles con mayor énfasis que al resto; practican
reuniones y técnicas de grupo laboral como apoyo a las actividades de campo; es
preciso estar pendiente de los trabajadores y su atención; hemos de sentirnos como
equipo y llegar juntos a las metas, reconociendo a cada integrante; para
comprender a un líder primero comprender a sus trabajadores”.
2. En cuanto al enfoque de premio a los resultados del colega subordinado o a todo
el equipo, un 20% prefiere premiar al individuo, otro 20% al que cumple sus tareas
encomendadas, un 40% al equipo.
Los enfoques principales expresados son de que existen premios personales por
el bien desempeño; se ha de premiar a todos de conjunto al atender a la ciudadanía;
se incentiva a las áreas, gestores, técnicos por el trabajo realizado mediante
actividades de integración; reconocer a aquel que se destaca, para que sirva de
motivación a los demás.
3. Sobre la periodicidad de información a trabajadores del avance, problemas y
estado del logro de los objetivos de su área, y el cómo lo realiza, el 60% plantea
que, en reuniones mensuales, un 40% declara que se precisa trabajar más y estar
menos informado, comoquiera se resolverán los problemas, y un 20% afirma que
existen los espacios y canales establecidos para estar siempre informados
De los comentarios claves expresados, es el reconocimiento a la baja explotación
de los espacios y canales informacionales; que se precisa trabajar más en ello; se
realizan cuantas reuniones técnicas y administrativas hagan falta para informar,
se ha de informar a la máxima dirección; en reuniones semanales afirman,
informan a trabajadores.
4. El indagar al directivo, acerca de la definición del trabajador estrella y cumplido,
solo un 20% expresa que sí, otro 20% que no, pues está excluida la individualidad
en su área, y un 60% afirma que exige a todos por igual.
Las principales ideas recogidas son que “todos son buenos trabajadores; cada cual
sabe lo que ha de hacer, pero a existir una persona que exija se cumplan las tareas;
42
se otorga responsabilidad para comprometer al equipo de trabajo y se comprometa
acorde a las leyes ecuatorianas; la dirección se concibe como equipo integral y
multidisciplinario; todos cumplen más se precisa exigir”.
5. En cuanto a la consideración del ambiente de confianza en su área de
responsabilidad, el 100% afirma que, solo la confianza mejora los resultados de
trabajo.
Los comentarios versan en “la confianza lleva a los buenos resultados; es el
respeto mutuo con los subordinados la clave de resultados; la importancia de las
relaciones laborales; solo se alcanza objetivos a través de la confianza”.
6. De la necesidad de los consejos y reuniones para comunicarse con otras
direcciones, el 60% lo considera muy importante, y el 40% de imprescindible en
función de la comunicación.
7. De la disponibilidad de diagnóstico de necesidades de aprendizaje de sus
subordinados, un 20%, afirma existe este, pero no lo conoce; un 20% plantea que,
si el trabajador no sabe, pues que aprenda y que recuerde fue contratado por el
perfil del puesto; existe partida presupuestaria para capacitación; cada integrante
tiene bien claro lo que tiene que hacer”.
8. En cuanto al grado de equipamiento del área de responsabilidad con las
herramientas, tecnologías y utensilios indispensables para laborar con eficacia, el
20% afirma no falta absolutamente nada, un 80% reconoce que no todo está
completo
Los argumentos declarados son de la obsolescencia física y moral de equipos
tecnológicos; la limitación financiera para la renovación del equipamiento;
limitación en recursos tecnológicos.
9. De las maneras en motivar en el desempeño laboral a los subordinados, un 20%
considera mezclar la exigencia con llamadas de atención y penalizaciones y un
80%, afirma el reconocimiento grupal al alcanzar las metas y escuchar sus
criterios.
Criterios vertidos como el demostrar conocimiento y retroalimentación desde el
equipo de trabajo.
43
Discusión.
Determinar clima laboral en organizaciones, como bien argumentan Machorro, Rosado y
Romero (2012), al diseñar instrumento para evaluar clima organizacional en la industria
petroquímica, solo es posible desde una visión sistémica y participativa. Es preciso
reconocer al sujeto y la subjetividad humana desde lo personal e inter-organizacional ante
el reto del trabajo en equipo, por ello la importancia de apoyo a las actividades de campo;
es preciso estar pendiente de los trabajadores y su atención.
Así, se enfatiza en reorientar los estilos directivos, y el reconocimiento de resultados a

nivel de equipo y colectivo, como expresa (Calderón, 2012) en su trabajo relativo al clima
organizacional en calidad de factor del crecimiento empresarial, y no a nivel personal. Se
adiciona, en el clima organizacional influye la dimensión o variable de comunicación,
muy poco explotada en esta organización dado el bajo uso de los canales
comunicacionales y espacios habilitados. Más el tema del clima laboral está en manos del
cómo gestionarlo por los directivos, donde la exigencia por el cumplimiento, esté
balanceada con la confianza, respeto, motivación, exigencia, comunicación y
empoderamiento para mejor desempeño laboral.
Desde el ya mencionado enfoque sistémico, el proceso de talento humano, bien explicado

por Colcha (2021) en u investigación relativa a la gestión del talento humano y su relación
con el desempeño laboral en empresas, resulta importante en la estabilidad del clima
laboral, donde los subprocesos de selección y reclutamiento, adecuación de los cargos
con als funciones y competencias debidas, los planes de trabajo y evaluaciones del
desempeño, las capacitaciones y reforzamiento de estas competencias, son el fundamento
del buen desempeño. En la presente investigación, se enfatiza en el diagnostico a las
necesidades de aprendizaje según resultados evaluativos.
Las instituciones públicas, y en específicos los Gobiernos Autónomos descentralizados,

como señala Rodríguez (2019) en su trabajo asociado al clima laboral y desempeño del
personal administrativo en GAD Colta, no han de estar a la zaga en la renovación de
infraestructura e incorporar nuevas tecnologías que eleven la rapidez de respuesta a la
sociedad. Esto repercute, además, en la revisión de los puestos de trabajo, para así el
consejo conozca de estas necesidades, e incluirlas en el diseño del presupuesto. Tal
enfoque, influye en la motivación y empoderamiento de los trabajadores por su
desempeño.
44
Se infiere que, existe consenso entre los investigadores citados y los resultados logrados
en la presente investigación, mostrando la coherencia, patrones administrativos y la
necesidad de aplicar la ciencia y enfoques de la ingeniería comercial para elevar la
eficiencia de los servicios públicos, así como la calidad de la atención a la población.
Comprobación de la hipótesis
H0: El estado del Clima Laboral en el GAD Guano, no influye en la productividad y

eficiencia de los servicios públicos ofertados
H1: El estado del Clima Laboral en el GAD Guano, influye en la en la productividad y

eficiencia de los servicios públicos ofertados
El estadígrafo asumido en la validación de la hipótesis es el Chi cuadrado, 𝑋 2 , al

correlacionar variables de tipo nominal u ordinal, según (Hernández, Fernández &
Baptista, 2014). De tal manera, se sumen las variables de encuesta externa a clientes, y
los resultados del estado general del clima laboral en la encuesta interna al colectivo del
GAD Guano, procesadas en el software SPSS-23.
Es apreciable el criterio de usuarios encuestados en el propio GAD a la hora de recibir

los servicios públicos, donde existen criterios encontrados en cuanto a la calidad del
servicio recibido.
Tabla 16. Resultados del criterio de calidad de los servicios GAD Guano
Calidad del servicio recibido
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válido Servicio de primera 8 19,5 19,5 19,5
Buen servicio 14 34,1 34,1 53,7
No tengo criterios 12 29,3 29,3 82,9
Podría mejorarse el servicio 7 17,1 17,1 100,0
Total 41 100,0 100,0
Fuente: Autora Investigación
45
Tabla 17. Estadísticos claves del criterio calidad de servicios
Estadísticos
Calidad del servicio recibido
N Válido 41
Perdidos 0
Media 2,44
Mediana 2,00
Varianza 1,002
Fuente: Autora Investigación
Grafico 34. Dispersión de criterios de calidad de servicio GAD Guano
Entonces, al correlacionar el criterio de los usuarios en cuanto a la calidad de servicio

público y el estado del clima laboral tenemos que:
Pruebas de chi-cuadrado
Significación
asintótica
Valor gl (bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 12,361a 9 ,703
Razón de verosimilitud 5,927 9 ,747
Asociación lineal por lineal ,066 1 ,798
N de casos válidos 41
a. 0,00 casillas (100,00%) han esperado un recuento menor que 5. El
recuento mínimo esperado es 1,02.
46
Entonces, al comprobar que, 100,00% casillas con recuento menor a 5, donde el mínimo
esperado es 1,02 se valida la consistencia. Como adición a esta comprobación, con nueve
grados de libertad, NCA 95% y error 5%, tenemos que
𝑋 2 calculado, 12,361 > 𝑋2 tabla, 8,34.
Entonces, se concluye que:
Es aceptada H1 y se asume que, el estado del Clima Laboral influye en la calidad de los
servicios públicos ofertados por el GAD Guano.
47
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. Conclusiones
Sobre los objetivos propuestos en esta investigación, se concluye que:
1. Se logra diagnosticar el estado actual del clima organizacional y su incidencia en el

desempeño laboral y eficiencia de los servicios públicos. Localizando falencias dentro de
las diferentes direcciones, uno de los principales factores es la falta de trabajo en equipo
en ciertas direcciones donde predomina el trabajo individual.
2. Han sido demostradas las variables desde lo estadístico gráfico e interpretadas, aplicando
la categoría de lo general a lo singular hasta lo particular, del estado del clima laboral,
cada dimensión que lo compone, encontrando así que en la dimensión de condición física
las diferentes direcciones concuerdan que no existe el equipamiento adecuado para un
buen desempeño laboral.
3. Una vez concluida la investigación son sugeridas acciones para cada ítem y dimensión
para elaborar estrategias que incidan en la mejora del clima laboral y el desempeño laboral
dentro del GAD de Guano.
5.2.Recomendaciones
✓ Se recomienda a los directivos socializar los avances y cumplimiento de las metas y
objetivos con la finalidad de reorientar el compromiso y motivación en cada uno de
los trabajadores de GAD Guano.
✓ Elaborar un programa o estrategia que permita el monitoreo del clima organizacional,
unido a las acciones mínimas para aglutinar al colectivo laboral en función de la mejora
del servicio público, limitan el desempeño de la institución y la percepción de la
calidad y calidez del servicio a los habitantes del cantón.
✓ Establecer reconocimientos periódicos a las distintas direcciones por su labor y trabajo
en equipo basándose en los resultados obtenidos.
48
6. PROPUESTA
Objetivo general
Proponer acciones y estrategias para la intervención en el clima organizacional en el

GAD Guano para la mejora de la productividad y eficiencia en los servicios públicos
Objetivos específicos:
• Demostrar, a partir de diagnosticar estado actual del clima organizacional del

GAD de Guano, la incidencia en la productividad y eficiencia en los servicios
públicos.
• Presentar a la dirección del GAD Guano, el análisis de las variables incidentes
en el clima organizacional e influencia en el desempeño laboral
• Socializar a la dirección de la entidad, las sugerencias de acciones que minimicen
los efectos no deseados en el clima organizacional del GAD Guano, y permitan
mejorar la productividad y eficiencia en los servicios públicos
Desarrollo de la propuesta
El desarrollo de la propuesta se basa en el análisis de resultados e interpretaciones de las

variables del clima laboral, obtenidas al aplicar los instrumentos de gestión
informacional. Estos hallazgos al interpretar los resultados, demuestran la necesidad de
intervenir en el clima organizacional para la mejora de los servicios públicos.
Para cada variable o dimensión, existe la interpretación además de las sugerencias de

acciones y estrategias, que permitan la mejora y mayor gestión administrativa del clima
laboral. Se enfatiza en el estudio de la cultura organizacional imperante en el GAD
Guano, y de las variables asumidas en esta investigación con el propósito de reorientar
comportamientos, actitudes, lenguajes en el colectivo laboral.
Visión estratégica
Desde la visión estratégica, indica la necesidad de que los directivos del GAD Guano,
conozcan de los estilos directivos y técnicas de dirección asociadas a la mejora del clima
laboral.
Además, desde lo estratégico se ha de enfatizar en la comunicación, puesto que,

inexistencia visible de espacios comunicacionales, la alta operatividad en la atención a
los problemas día a día, la movilidad dentro del cantón a parroquias, son elementos que
49
influencias en la percepción de los encuestados. Otra variable, incluida en la visión
estratégica es el liderazgo, donde no se percibe por todos este. . Ello se explica a la
ausencia de talleres o capacitaciones para dominar técnicas, herramientas y enfoques de
estilos directivos. Es importante que, la dirección del GAD aplique los principios de
dirección en función de la mejora del servicio público.
Visión táctica u operacional
Desde la visión táctica u operacional, predomina el trabajo individual y no colectivo para

alcanzar los objetivos y metas declaradas. Tampoco se percibe en las entrevistas
realizadas, el exacto conocimiento del significado de trabajo en equipo.
Se adiciona la dimensión Igualdad a ser mejor gestionada por los directivos, a los
trabajadores, de sus necesidades en cuanto a confianza para la participación en colectivo
de los problemas de la dirección, ser escuchados en sus criterios y crear un ambiente
relajado y confortable de trabajo. Referido a la Condición Física, se recomienda
diagnosticar, calcular y proponer aprobación de presupuesto, para equipar los puestos de
trabajo con las condiciones físicas adecuadas.
En cuanto a la dimensión motivación, relacionada con las dimensiones anteriores, es clave

de un buen servicio público. Se precisa de la atención y reconocimiento al propio
trabajador, saber escucharlo, hacerlo partícipe de la solución de problemas y empoderarlo
como actor de esta institución pública
Beneficios de la propuesta:
• Muestra el estado real del clima organizacional del GAD Guano según las variables
asumidas.
• Sugiere acciones y enfoques de intervención administrativa que permita la mejora
del clima laboral.
• El paquete de sugerencias de mejora del clima laboral, implica mayor calidad en los
servicios públicos brindados a los usuarios del cantón Guano.
50
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56
8. ANEXOS
Anexo 1 Matriz de Consistencia
OBJETIVO GENERAL HIPÓTESIS GENERAL

PROBLEMA GENERAL
Demostrar de la importancia del clima organizacional en el
¿Es posible demostrar la importancia del clima organizacional en el
GAD Guano como clave de la productividad y eficiencia en los
GAD Guano como clave de la productividad y eficiencia en los
Al demostrar la importancia del clima
servicios públicos.
servicios públicos?
organizacional en el GAD Guano, es
OBJETIVO ESPECÍFICOS
PROBLEMAS DERIVADOS posible mejorar la productividad y
• Diagnosticar estado actual del clima organizacional del GAD eficiencia en los servicios públicos
¿Cómo diagnosticar estado actual del clima organizacional del
de Guano y su incidencia en la productividad y eficiencia en
GAD de Guano y su incidencia en la productividad y eficiencia en
los servicios públicos.
los servicios públicos?
• Analizar las variables incidentes en el clima organizacional
¿Resulta viable analizar las variables incidentes en el clima
del GAD de Guano e influencia en el desempeño laboral.
organizacional del GAD de Guano e influencia en el desempeño
• Sugerir acciones que minimicen los efectos no deseados en el
laboral?
clima organizacional del GAD Guano, y permitan mejorar la
¿Es posible sugerir acciones que minimicen los efectos no deseados productividad y eficiencia en los servicios públicos.
en el clima organizacional del GAD Guano, y permitan mejorar la
productividad y eficiencia en los servicios públicos?
58
Anexo II. Matriz de Operacionalización
Matriz de operacionalización de la variable independiente
Variable Métodos, Técnicas e

Concepto Categoría Indicadores
Independiente instrumentos
-Trabajo en equipo
Se entiende como clima organizacional a la Percepciones del ambiente
-Motivación Técnicas:
expresión personal de la apreciación que los
empleados y directivos se establecen de la -Igualdad Documental
organización como percepción del ambiente, Valores Campo (encuesta,

Clima organizacional -Comunicación
valores, actitudes u opiniones y que incurre entrevista, observación)
inmediatamente en el desarrollo de la -Condiciones Físicas

Instrumento:
organización. Cuando hablamos de clima, Cuestionarios y ficha de
nos referimos a las características que tiene Actitudes observación
el ambiente de trabajo. (ISOTools, 2016)
59
Anexo III. Matriz de operacionalización de la variable dependiente
Variable Métodos, Técnicas e

Concepto Categorías Indicadores
Dependiente instrumentos
Competencia Laborales -Grado de experiencia Técnicas:

Es donde el empleado demuestra sus
Documental
-Productividad laboral.
competencias laborales las cuales se integran
Campo (encuesta)
como un sistema en donde intervienen sus Habilidades -Toma de decisiones
Desempeño
habilidades, aptitudes, motivaciones las cuales Instrumento:
Laboral -Indicador de eficacia.
permitirán llegar a los objetivos planteados. Cuestionario
Robbins (2004) Aptitudes
60
Anexo IV. Evidencia recepción estudio clima laboral dirección de transporte
61
Anexo, V. Evidencia de entrega estudio al señor alcalde de GAD Guano
62
ANEXO VI. Entrevista a directivos y encuestas
ENTREVISTA ESTRUCTURADA
DIRECTIVOS GAD GUANO
Respetado Directivo. Con el propósito de demostrar la importancia del clima laboral en
el en el GAD Guano, como clave de la productividad y eficiencia en los servicios
públicos, tenga la gentileza de responder a esta entrevista personal.
Su criterio, fundamentado en el prestigio e imagen que usted ha logrado, gracias a su
desempeño, será valioso en esta investigación.
1. ¿Se considera usted, además de directivo, líder del grupo que dirige?
1.1.Sí, efectivamente me considero líder en mi área de dirección_____
1.2.No me considero con dotes de liderazgo, pero sí de exigencia_____
1.3.No soy líder, pero conozco como alcanzar las metas______
Argumente su respuesta:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
2. Premia usted los resultados al colega subordinado o a todo el equipo.
2.1.Premio al que cumple sus tareas encomendadas ______
2.2.Las tareas son individuales, por ello se premia a la persona que cumple____
2.3.Se reconoce el trabajo en equipo al cumplir el objetivo_____
2.4.Las tareas aquí son en grupo, no por persona, por ello se premia al
equipo______
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
_______________________________________________________________
3. ¿Informa usted periódicamente del avance, problemas y estado del logro de los
objetivos de su área? ¿cómo lo realiza?
3.1.Realmente no, pues existen murales y la red informática para que sepan
todos_______
3.2.En reuniones mensuales informo del estado de logro de los objetivos______
3.3.Se necesita trabajar más y estar menos informado, comoquiera, no resuelven
nada______
3.4.Existen los espacios y canales establecidos para estar siempre
informados_____. Especificar cuáles son para evidenciar
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
_______________________________________________________________
63
4. ¿Tiene usted definido en el área que dirige al trabajador estrella y cumplidor?
4.1.Sí, siempre existen los trabajadores más comprometidos______
4.2.. Realmente exijo a todos por igual y de ley han de cumplir______
4.3.No, la individualidad no existe en mi área de responsabilidad________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
_______________________________________________________________
5. ¿Qué considera usted del ambiente de confianza en su área de responsabilidad?
5.1.La confianza genera ausencia de disciplina en ocasiones, no es
conveniente______
5.2.Confianza no significa mejor trabajo y servicio a la población, entonces es
mejor mantener la distancia y exigencia_____
5.3.La confianza entre mis subordinados mejora los resultados de trabajo_____
5.4.No estoy en contra de la confianza entre mis subordinados, pero conmigo que
no intenten_____
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
_______________________________________________________________
6. ¿Hacen falta los consejos y reuniones para comunicarse con otras direcciones?
6.1.Pues se necesitan os consejos y reuniones para intercambiar información y
puntos de vista_____
6.2.Para nada, me las arreglo con otras direcciones cuando deseo______
6.3.Entiendo que debemos comunicarnos en las reuniones y consejos_____
6.4.Ya me comunico e informo con directivos de otras áreas antes de
reunirme_____
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
_______________________________________________________________
7. ¿Está listo el diagnóstico de necesidades de aprendizaje de sus subordinados?
7.1.Cada cual sabe lo que ha de hacer, para eso fue contratado_______
7.2.Si no sabe, pues que aprenda que no hay plata ni tiempo para aprender lo que
ya se supone debía conocer_______
7.3.Se conoce de las falencias y limitaciones de cada cual en mi área de
responsabilidad______
7.4.Existe el paquete de necesidades de aprendizajes de los colaboradores, para
aplicar a las capacitaciones_______
64
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
_______________________________________________________________
8. ¿Está bien equipada su área de responsabilidad con las herramientas, tecnologías
y utensilios indispensables para laborar con eficacia?
8.1.Por supuesto, no falta de nada_____
8.2.No todo está completo, se precisa adquirir o modernizar en ciertos puestos de
trabajo_____
8.3.Eso es asunto de la Dirección de Administración y Talento Humano, tengo
demasiados problemas que resolver para atender esto_______
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
_______________________________________________________________
9. A mi criterio, la mejor manera de motivar a mis subordinados es:
9.1.Exigiendo con rigor y que aprendan a cumplir, así se motivan________
9.2.Mezcla de exigencia con llamadas de atención y penalizaciones ante falta de
motivación_____
9.3.Charlas para que vean como Yo, trabajo más que todos y estoy motivado____
9.4.Con el reconocimiento grupal al alcanzar las metas y escuchar sus
criterios_____
AGRADECIENDO POR SU VALIOSA CONTRBUCIÓN A LA MEJORA

DEL CLIMA LABORAL DEL GAD GUANO
65
Ítems o reactivos Muy de De Prefiero Medio Total
acuerdo acuerdo no opinar desacuerdo desacuerdo
1.Existe integración y cooperación entre los miembros de mi Dirección. T1
2.Me siento parte de la Dirección en la que laboro. M4
3.Los colaboradores en esta Dirección, damos seguimientos a los objetivos trazados T2
4.Nuestro trabajo es un reto diario y no una tarea más. T3
5.El trato en esta Dirección es igualitaria, sin favoritismos ni elegidos. I4
6.Nuestra dirección está orientada a resultados a través del trabajo en equipo. T4
7.Poseo magnífico criterio de esta Dirección. M3
8.Los éxitos en esta dirección no son individuales, sino del equipo que lo compone. T5
9.En esta Dirección, la mayoría de los colaboradores conoce bien las metas. C1
10.Los utensilios, herramientas y tecnologías para mi desempeño laboral son las adecuadas. Cf2
11.Se nos informa, del avance de metas, los problemas presentados y logros de objetivos. C2
12.En esta Dirección al alcanzar los objetivos, genera actitudes de reconocimiento grupal. M1
13.Conozco la Misión, Visión y objetivos del GAD en el cual laboro. C3
14.Existe magnífica comunicación horizontal entre direcciones. C4
15.Recibo la capacitación adecuada ante las nuevas demandas de trabajo. L5
16.Existe un ambiente de confianza entre los colaboradores de esta dirección. I1
17.En esta Dirección, se reconocen los trabajos bien realizados a todos los niveles en el GAD. M2
18.En esta Dirección, se toman en cuenta las iniciativas y sugerencias personales. I2
19.Se han tomado en cuenta mis opiniones, o la de otros colegas, en decisiones importantes.I3
20.Mis necesidades básicas, son satisfechas de manera adecuada y oportuna. Cf.1
21.Mi jefe inmediato exige mucho de nosotros. L4
22.Existe revisión de los puestos de trabajo para evitar enfermedades profesionales. Cf.3
23.El ambiente de trabajo es relajado y poco estresante. Cf.4
66
24.El Director es ejemplo en la cantidad de tareas y problemas que enfrenta. I6
25.El director, en esta Dirección, promueve actitudes positivas. L1
26.Mi director se orienta a los resultados obtenidos en el trabajo. L2
27.Mi jefe inmediato fortalece la confianza entre el equipo de colaboradores. I3
67
Anexo, V. Encuestas y entrevistas a los colaboradores GAD Guano
68

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE CHIMBORAZO

FACULTAD DE CIENCIAS POLÍTICAS Y ADMINISTRATIVAS

Carrera Ingeniería Comercial

CLIMA ORGANIZACIONAL Y SU INCIDENCIA EN EL

INFORME DEL TRABAJO DE TITULACIÓN PARA LA OBTENCIÓN

Ing. Rosalina Balanzátegui. Mgs

CALIFICACIÓN DEL TRABAJO ESCRITO DE GRADO

Mgs. Rosalina Balanzátegui 10

Tutor Calificación Firma

Mgs. Martha Romero 8

Miembro 1 Calificación Firma

Mgs. Patricia Chiriboga 8

Miembro 1 Calificación Firma

NOTA 8.67 (Sobre 10)

En mi calidad de tutor, y luego de haber revisado el desarrollo del trabajo de

Riobamba 09, de diciembre 2021

Mgs. Rosalina Balanzátegui

Keila Geomara Ayala Paguay

La realización de este trabajo la dedico a Dios por

A mis padres Paty y Alex quienes han sido un pilar

A mi hermana Stefany a quien la amo con mi vida

A mi abuelita Blanquita quien ha sido mi apoyo,

Con infinita gratitud,

Agradezco a Dios por darme el conocimiento

A mis padres por hacer de mí una mujer de bien,

Y a las personas que han contribuido directa o

CALIFICACIÓN DEL TRIBUNAL ................................................................................ II

INFORME DEL TUTOR ............................................................................................... III

DERECHOS DE AUTOR .............................................................................................. IV

ÍNDICE GENERAL ...................................................................................................... VII

ABSTRACT .................................................................................................................. XII

1.1. Planeamiento del problema ............................................................................................2

1.2. Justificación .....................................................................................................................3

2.1. Objetivo General .............................................................................................................4

2.2. Objetivos específicos ......................................................................................................4

2.3. Hipótesis ...........................................................................................................................5

3. Estado del arte ........................................................................................................... 5

3.2. Fundamento teórico.........................................................................................................6

4.1. Método ................................................................................................................. 14

4.2. Tipo de investigación ....................................................................................................15

4.3. Diseño .............................................................................................................................15

4.4. Población y muestra ......................................................................................................15

4.5. Técnicas e instrumentos de recolección de datos ......................................................16

4.5.1. Técnicas .................................................................................................... 16

4.6. Validez de instrumento .................................................................................................16

4.7. Técnicas de procesamiento de la información ...........................................................19

4.8. Análisis y discusión de resultados ...............................................................................19

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................................... 48

5.1. Conclusiones ..................................................................................................................48

5.2. Recomendaciones ..........................................................................................................48

7. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................... 51

Tabla 1. Modelos de cuestionarios medición clima organizacional ......................................10

Tabla 2. Criterio de toma de la decisión estadística ..............................................................19

Tabla 3. Clima Laboral General GAD. .................................................................................22

Tabla 4. Trabajo en Equipo Dirección General GAD ...........................................................23

Tabla 5. Dimensión Comunicación Dirección General GAD ...............................................24

Tabla 6. Dimensión Igualdad Dirección General GAD ........................................................25

Tabla 7. Dimensión Condición Física Dirección General GAD ...........................................26

Tabla 8. Dimensión Liderazgo Dirección General GAD ......................................................27