FLASHCARDS

Áreas de Conocimiento PMBOK® 6th edición
INTEGRACIÓN
OBJETIVO DEL ACTA DE CONSTITUCIÓN Caso de negocio
El proceso de desarrollar el acta de constitución del
proyecto tiene como objetivo formaliza el inicio del Información desde una perspectiva comercial (si vale
proyecto y establecer el nivel de autoridad que tendrá la pena o no un proyecto).
el director a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Razones por las cuales se desarrolla un caso de
En este documento se describen las necesidades, los negocios:
objetivos y los entregables de manera general, se Demanda del mercado.
identifican suposiciones y restricciones y se Necesidad comercial.
establecen fechas importantes (hitos) del proyecto. Solicitud de un cliente final.
Adelantos tecnológicos.
ENTRADAS Requisito legal.
Enunciado del trabajo del proyecto Impacto ecológico.
Necesidad social.
Descripción narrativa del producto o servicio.
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
Tipos de enunciados: Técnicas de facilitación
Solicitud de propuesta (RFP; request for proposal) Lluvia de ideas
Solicitud de cotización (RFQ; request for quotation) Solución de conflictos
Solicitud de información (RFI; request for information) Solución de problemas
Invitación a licitar (IFB; invitation for bid) Gestión de reuniones o juntas
SALIDAS
Acta de constitución del proyecto (Project Charter)
Los 49 procesos del PMBOK® 6 - Identificar a los
interesados
INTERESADOS ¿Quién va ser el usuario del resultado del proyecto?
Identificar a los interesados es el primero proceso que

realiza un administrador de proyectos una vez que es
nombrado. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
Los interesados son todas aquellas personas u Análisis de los interesados
organizaciones cuyos intereses puedan ser afectados 1.- Identificar a todos los potencialmente interesados.
de manera positiva o negativa por el proyecto. 2.- Identifica su posición: a favor o encontra.
Utilizando el acta de constitución del proyecto, se 3.- Valorar el nivel de importancia.
aplica un análisis de los interesados para identificar la 4.- Establecer la estrategia de gestión de los
influencia de cada uno de ellos. interesados.
PREGUNTAS PARA IDENTIFICAR A LOS INTERESADOS:

¿Qué personas están involucradas?
¿Quién va sufrir impacto por el proyecto?
Los 49 procesos del PMBOK® 6 - Identificar a los
interesados
Análisis-interesados SALIDAS
Registro de interesados.
Lo importante de este proceso es aumentar el apoyo
de los que están a favor y disminuir el impacto de los
que están en contra.
INTEGRACIÓN
DESARROLLAR EL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DE

PROYECTOS
Incluye acciones para definir, integrar y coordinar Línea base: Es una línea
todos los planes de las diferentes áreas de
conocimiento. temporal que nos permite
EL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS CONTIENE:
tener la referencia
Plan de gestión de los interesados. del alcance (calidad),
Plan de gestión de las adquisiciones.
Plan de gestión de los riesgos. tiempo y costos.
Plan de gestión de las comunicaciones.
Plan de gestión de los Recursos humanos.
La línea base hace de
Plan de gestión de la calidad. punto de referencia para
Plan de gestión de los costos.
Plan de gestión del cronograma. comparar el progreso real
Plan de gestión del alcance.
Línea base del alcance, tiempo y costos. del proyecto.
Plan de gestión de los requisitos.
Plan de mejora de los procesos.
Plan de gestión de cambios.
Plan de gestión de la configuración.
Los 49 procesos del PMBOK® 6 - Planificar el
INTERESADOS involucramiento de los interesados
PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS INTERESADOS Desconocedor
La gestión de los interesados es definir la estrategia Reticente
para comprometerlos con el proyecto y mitigar de esa Neutral
forma posibles impactos negativos, se gestionan sus Partidario
expectativas y requisitos. Líder
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS:
Técnicas analíticas se emplean para pronosticar
resultados potenciales sobre la base de posibles
variaciones en las variables del proyecto o
ambientales y sus relaciones con otras variables.
SALIDAS
Estrategias para gestionar los interesados: Plan de gestión de los interesados:
Compromiso Nivel actual de participación de cada interesado.

Poder Nivel deseado de participación de cada interesado.
Influencia ¿Qué impacto tendrá sobre los interesados un cambio
Impacto en el proyecto?
Interés Las interrelaciones entre los interesados.
Cooperación Información vamos a comunicar a cada uno.
Durante la fase de planificación se define el nivel de Frecuencia vamos a comunicarnos.
participación y compromiso de un interesado. ¿Cómo y cuándo actualizaremos el plan de gestión
de los interesados?
Los 49 procesos del PMBOK® 6 - Planificar la gestión
ALCANCE del alcance
En la gestión del alcance se define cómo se
llevarán a cabo los procesos del área de ¿Cómo se desarrollará el enunciado del alcance
conocimiento de alcance. Se debe describir cómo del proyecto?
se va a definir, validar y controlar el alcance del Especificación detallada de cómo se controlarán y
proyecto. serán administrados los cambios relacionados con
el alcance.
El alcance del producto son las características y Especificación de cómo se llevará a cabo la
funciones principales del producto, servicio o aceptación formal de los entregables por parte de
resultado que será desarrollado por el proyecto. los interesados
Establecimiento del sistema de control de cambios
El alcance del proyecto es todo el trabajo que se y gestión de las configuraciones para el
tiene que realizar. Consiste en definir todos los mantenimiento y aprobación formal de la EDT.
procesos y el trabajo necesario para que el El plan de gestión de requisitos:
producto tenga todas las características y
funciones requeridas. ¿Cómo se documentan e informan los requisitos?
SALIDAS ¿Cómo se informará, planeará y proveerá
Para el plan de gestión del alcance, lo mínimo con seguimiento a las actividades de recopilación de
lo que se debe contar es: requisitos tanto del proyecto como del producto
que desarrollará el proyecto?
Fases o ciclo de vida del proyecto ¿Cómo será el proceso de monitoreo y control de
Qué procesos y herramientas se van a utilizar en los requisitos?
el proyecto. Gestión de las configuraciones.
Cómo se realizará la gestión de la configuración. Análisis del impacto de los cambios.
Plan de gestión del alcance:
Los 49 procesos del PMBOK® 6 - Planificar la
gestión del alcance
Planificar el alcance evita que se agreguen
cambios que no pasaron por el control
integrado de cambios y de esta forma prevenir
trabajos no solicitados a lo que se le llama gold
plating.
Recuerda que la panificación requiere de varias

iteraciones.
Los 49 procesos del PMBOK® 6 – Recopilar requisitos
ALCANCE Técnicas grupales de toma de decisiones: Unanimidad,
Los requisitos incluyen las necesidades, deseos y pluralidad, dictadura
expectativas cuantificadas y documentadas del • Prototipos disminuye el riesgo y la subjetividad.
patrocinador, del cliente y de otros interesados. • Cuestionarios y encuestas cuando el público es
numeroso, cuando se requiere una respuesta más
Deben estar formalmente documentados y formalmente rápida.
aprobados. • Diagramas de contexto representación visual
entradas, salidas.
Este proceso permite gestionar las expectativas de los Estudios comparativos (Benchmarking) comparar los
interesados y documentar las necesidades para resultados o planes de una empresa contra otras
convertirlas en requisitos del proyecto. empresas del mercado.
Proporciona la base para definir y gestionar el alcance SALIDAS

del proyecto, incluyendo el alcance del producto Matriz de trazabilidad de requisitos es una tabla que
. vincula cada requisito con el objetivo que le dio origen.
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS: Plantilla de
• Las entrevistas son directas pero llevan tiempo. ejemplo:https://docs.google.com/spreadsheets/d/1Fqvs2z9rBkDQZojm5rpPgp6F44nGaL
• Los grupos focales diseñados para ser coloquiales. kX2vMaQKPRUK4/edit#gid=0
• Talleres facilitados resolver diferencias.
• Técnicas grupales de creatividad: Lluvia de ideas. Documentación de los requisitos el formato puede
variar desde un documento sencillo en el que se
Mapas conceptuales. enumeran todos los requisitos clasificados por
• Técnica Delphi, etc. interesado y por prioridad.
Los 49 procesos del PMBOK® 6 – Definir el alcance
ALCANCE
Definir el alcance es desarrollar una descripción
detallada del proyecto y del producto, lo que se busca HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS:
es generar el enunciado del alcance detallado (qué). Análisis del producto analizar los objetivos del producto
y se convierten en requisitos tangibles del proyecto.
Este proceso puede ser altamente iterativo.
Generación de alternativas generar ideas creativas e
Enunciado del alcance del proyecto.- Describe de innovadoras.
manera detallada los entregables del proyecto y el
trabajo necesario para crear esos entregables. Técnica Delphi.- Es un consenso de expertos.
El enunciado del alcance permite un entendimiento Los expertos del proyecto participan en esta técnica de
común y exponer las exclusiones del proyecto de forma anónima.
manera explícita. Un facilitador utiliza un cuestionario para solicitar ideas
acerca de definiciones importantes del proyecto.
Debe tener como mínimo: Las respuestas son resumidas y luego enviadas
nuevamente a los expertos para que realicen
Descripción del alcance del producto. comentarios adicionales.
Criterios de aceptación. Ayuda a reducir parcialidades en los datos y evita que
Entregables. cualquier persona ejerza influencias inapropiadas en el
Exclusiones del proyecto. resultado.
Restricciones.
Supuestos.
Los 49 procesos del PMBOK® 6 – Definir el alcance
ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO VS ENUNCIADO DEL Criterios de aceptación.
ALCANCE. Entregables del proyecto.
Exclusiones o fuera del alcance del
proyecto.
El acta de constitución del proyecto contiene Limitaciones del proyecto.
información de alto nivel, mientras que el enunciado del Suposiciones del proyecto.
alcance del proyecto contiene una descripción
detallada de los elementos del alcance.
El acta de constitución del proyecto se realiza durante

la fase de inicio y sirve como propósito y justificación.
Contiene una descripción de alto nivel de:
Requisitos.
Riesgos.
Cronograma de entregables.
Lista de interesados.
Requisitos de aprobación.
Designación del director del proyecto.
Nombre del patrocinador.
El enunciado del alcance se realiza durante la fase de
planificación y contiene una descripción detallada de:
Los 49 procesos del PMBOK® 6 – Crear ka EDT/WBS
ALCANCE Paquetes de trabajo: Último nivel de cada división de la
La EDT/WBS (work breakdown structure) consiste en EDT.
dividir al proyecto en menores componentes para
facilitar la planificación del proyecto, con la EDT/WBS Cuenta control: Lugares en la EDT donde se mide el
se puede dar una visión estructurada de lo que se debe progreso del alcance, el cronograma o los costos. Cada
entregar. Cuenta control incluye uno o más paquetes de trabajo.
Paquete de planificación: están ubicados en la EDT por
La EDT/WBS es una descomposición jerárquica del debajo de las cuentas de control y por encima de los
alcance total del trabajo a realizar por el equipo del paquetes de trabajo.
proyecto.
El trabajo planificado está contenido en el nivel más
bajo de los componentes de la EDT/WBS,
denominados paquetes de trabajo.
Un paquete de trabajo se puede utilizar para agrupar

las actividades donde el trabajo es programado y
estimado, seguido y controlado.
La palabra TRABAJO se refiere a los productos o

entregables.
LA EDT/WBS NO TIENE ACTIVIDADES..

Los 49 procesos del PMBOK® 6 – Crear ka EDT/WBS
ALCANCE
Se puede realizar en dos modos: LA EDT es la base para estimar los recursos,
Diagrama jerárquico. costos y duración de las tareas.
Diagrama de esquema o tabular.
Ventajas crear una EDT/WBS:
Facilita la comunicación.
Tener una visión de conjunto para que el equipo de

trabajo comprenda rápidamente su lugar en el
proyecto.
Facilitar el control integrado de cambios.
Los 49 procesos del PMBOK® 6 – Planificar la gestión
TIEMPO
del cronograma
Planificar la gestión del cronograma implica definir las
PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA
políticas para elaborar y gestionar el cronograma y los
temas relacionados con la gestión de cambios.
Se define cómo se van a gestionar las contingencias,

los cambios solicitados en el cronograma y también
cómo se va a actualizar esos cambios.
Describir la forma en que se informará sobre las

contingencias relativas al cronograma.
Los 49 procesos del PMBOK® 6 – Planificar la gestión
del cronograma ¿Qué metodología y fórmulas se utilizará para
SALIDAS reportar los avances? Por ejemplo, análisis del valor
ganado.
Plan de gestión del cronograma
¿Cómo y cuándo se presentarán los informes de
avance?
Debe dar respuesta a la siguientes preguntas:
¿Qué herramientas se utilizarán para realizar el

cronograma?
¿Cuál será el nivel de precisión en las estimaciones
de tiempo?
¿Cómo se estimará la reserva para contingencias?
¿Cómo y cuándo se actualizará la línea base de
tiempo?
¿Cuánto será el nivel de tolerancia de los desvíos
del cronograma en relación a la línea base?
¿Qué reglas se utilizarán para definir el porcentaje
de avance de una actividad?
¿Cuáles son las cuentas de control de la EDT para
gestionar los avances?
Los 49 procesos del PMBOK® 6 – Definir las actividades
TIEMPO SALIDAS
Los paquetes de trabajo se descomponen en Lista de actividades Plantilla de ejemplo
componentes más pequeños denominados actividades,
que representan el trabajo necesario para completar Atributos de la actividad.
los paquetes de trabajo.
Lista de hitos: es un punto o evento significativo dentro
Con estas actividades se define el cronograma, costos, del proyecto. Se caracterizan por no poseer duración.
riesgos y recursos requeridos en el plan de dirección. Usualmente se entrega un informe de hitos a la alta
dirección de la organización..
Los 49 procesos del PMBOK® 6 – Secuenciar las
TIEMPO
actividades • Adelanto (fast tracking): es la cantidad de tiempo
Secuenciar las actividades es determinar las (minutos, horas, días, etc.) que una actividad
dependencias entre las actividades identificadas del sucesora se puede anticipar respecto a una
proyecto. actividad predecesora.
Se representa con un valor negativo.
La secuencia de tareas puede llevarse a cabo
mediante la utilización de un software de gestión de
proyectos o mediante técnicas manuales.
• Retraso: consiste en la cantidad de tiempo que una

actividad sucesora se retrasa respecto a una
predecesora. El retraso es un tiempo de espera
Se representa con un valor positivo.
actividades Inicio a fin: La actividad B no puede finalizar hasta
que comience la actividad A (no se usa).
• Relaciones lógicas:
Final a inicio: La actividad B puede comenzar cuando
la actividad A termina.
TIP para examen:
Actividad predecesora es la tarea en la que
debes centrar tu atención, toda tu energía y
restricciones.
Actividad sucesora es la tarea que solo esta
Final a final: La actividad B no puede finalizar hasta
esperando a que termine la predecesora.
que la actividad A finalice.
• 4 tipos de dependencias:
Obligatorias (lógica dura)
Inicio a inicio: La actividad B no puede comenzar

hasta que la actividad A comience (Relación
estratégica para sincronizar) • Discrecionales (lógica blanda)
Internas
actividades
Externas
Los 49 procesos del PMBOK® 6 – Planificar la gestión de
RIESGOS los riesgos
Planificar la gestión de los riesgos es el proceso que
define cómo realizar la identificación, el análisis, la Oportunidad o riesgo positivo.- Condición o situación
planificación de respuesta a los riesgos. favorable que tendrá un impacto positivo.
Incertidumbre.- Grado de desconocimiento de un
La gestión de riesgos busca aumentar la probabilidad y potencial resultado futuro por falta de información. No
el impacto de las oportunidades, y disminuir la podemos hacer un estimado de la probabilidad de
probabilidad y el impacto de las amenazas. ocurrencia (%).
Probabilidad de ocurrencia.- Es la estimación en

¿Qué es un riesgo? Es un evento términos probabilísticos de que un daño se manifieste
en el proyecto.
condición incierta que, si sucede puede
Impacto.- Es el costo incremental al proyecto si el
tener un efecto negativo o positivo en los evento de riesgo se manifiesta, dependerá de dónde se
objetivos del proyecto presenta en el ciclo de vida y cuanto tiempo se
necesite para reparar el daño (nivel de urgencia)
CONCEPTOS RELACIONADOS
El impacto de un riesgo al iniciar un proyecto es bajo,
Amenaza o riesgo negativo .- Condición o situación
pero va aumentando a manera que el proyecto se
desfavorable que si se hace realidad tendrá un impacto
acerca a las últimas etapas.
negativo.
los riesgos
Incertidumbre.- Grado de desconocimiento de un
potencial resultado futuro por falta de información.
No podemos hacer un estimado de la probabilidad
de ocurrencia (%).
SALIDAS
Probabilidad de ocurrencia.- Es la estimación en Plan de Gestión de los Riesgos Plantilla de ejemplo
términos probabilísticos de que un daño se
manifieste en el proyecto. El plan debe dar respuesta a los siguientes
interrogantes:
Impacto.- Es el costo incremental al proyecto si el
evento de riesgo se manifiesta, dependerá de dónde ¿Quiénes van a identificar los riesgos?
se presenta en el ciclo de vida y cuanto tiempo se ¿Cuándo se llevará a cabo la identificación de los
necesite para reparar el daño (nivel de urgencia) riesgos?
¿Qué escala se utilizará para el análisis cualitativo
El impacto de un riesgo al iniciar un proyecto es de riesgos?
bajo, ¿Cómo se priorizarán los riesgos?
pero va aumentando a manera que el proyecto se ¿Qué herramientas se utilizarán para el análisis
acerca a las últimas etapas. cuantitativo?
¿Cuáles serán las estrategias a implementar para
cada riesgo?
ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE RIESGOS (RBS) los riesgos
Es un estructura jerárquica de los riesgos del
proyecto, identificados y organizados por categoría
de y subcategoría, que identifica las distintas áreas y
causas de posibles riesgos.
Debe documentar todos los riesgos que podrían

impactar a un proyecto.
Los 49 procesos del PMBOK® 6 – Identificar los riesgos
Los 49 procesos del PMBOK® 6 – Realizar el análisis
cualitativo de riesgos.
Los 49 procesos del PMBOK® 6 – Realizar el análisis
cuantitativo de riesgos.
Los 49 procesos del PMBOK® 6 – Planificar la respuesta
RIESGOS
a los riesgos. Riesgo secundario.- Es un nuevo riesgo que se
origina como consecuencia directa de la
Planificar la respuesta a los riesgos consiste en implementación de respuestas a otros riesgos.
desarrollar opciones y acciones para mejorar las Acción preventiva.- Puede reducir la probabilidad de
oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos sufrir consecuencias negativas asociadas con los
del proyecto. riesgos del proyecto.
Es importante en esta etapa asignar a una persona Acción correctiva.- Se ejecuta para poder alinear el
(el “propietario de la respuesta a los riesgos”) para rendimiento futuro previsto del trabajo del proyecto
que asuma la responsabilidad de cada respuesta a con el plan de gestión del proyecto.
los riesgos.
Disparadores.- Cuando las variables superan el nivel
aceptable (umbral), se implementan los planes de
respuesta al riesgo para aliviar el impacto.
Se toma la decisión de cómo responder a TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS:
cada riesgo identificado.
Estrategias para riesgos negativos o amenazas
Conceptos importantes: Evitar

Transferir
Riesgo residual.- Riesgos que permanecen después Mitigar
de haber implementado las respuestas o planes de Aceptar
mitigación a un riesgo que había sido previamente
identificado.
Los 49 procesos del PMBOK® 6 – Planificar la respuesta
TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS:
a los riesgos. Explotar: Realizar acciones para concretar la
Evitar: Es una estrategia de respuesta a los riesgos oportunidad para el beneficio del proyecto.
Compartir: Aprovechar las sinergias de otra
según la cual el equipo del proyecto actúa para
persona u organización mejor capacitada para
eliminar la amenaza o para proteger al proyecto de
capturar las oportunidades del mercado.
su impacto. Por lo general implica cambiar el plan
Mejorar: Realizar acciones para aumentar la
para la dirección del proyecto, a fin de eliminar por
probabilidad de ocurrencia y/o el impacto.
completo la amenaza.
Aceptar: Estar dispuesto a aprovechar la
oportunidad si se presenta, pero sin buscarla de
Transferir: Trasladar el impacto negativo del riesgo
manera activa. (No cambia el plan)
hacia un tercero.
Mitigar: Disminuir la probabilidad de ocurrencia y/o
el impacto. SALIDAS
Aceptar: No cambiar el plan original. Una Actualizaciones a:
aceptación activa consiste en dejar establecida una Plan de contingencias: Qué acciones mitigadoras
política de cómo actuar en caso que ocurra el evento deben tomarse si un riesgo identificado se
negativo. manifiesta.
Estrategias para riesgos positivos u Plan de recuperación.- Qué acciones deben
tomarse si el riesgo se manifiesta y el plan de
oportunidades
contingencia no es efectivo en mitigar el riesgo.
Plan de emergencia.- Qué acciones deben tomarse
Explotar si se presenta una situación considerada
Compartir emergencia.
Mejorar Plan de respuesta a los riesgos.- Documento
Aceptar formal que captura todos los riesgos identificados y
lo que planeamos hacer acerca de estos.
recursos.
recursos.
Documentos de texto.- Las responsabilidades de los SALIDAS
miembros del equipo que requieran descripciones Plan de gestión de los recursos humanos.- plantilla
detalladas se pueden especificar mediante formatos de ejemplo
de texto.
Se debe dar respuesta a:
Rol: Función asumida por o asignada a un recurso
en el ámbito del proyecto. ¿Cómo y cuándo se incorporará cada persona?
Autoridad: El nivel de autoridad del recurso debe ¿Cuáles son sus capacidades actuales y sus
estar alineado al nivel de responsabilidades que necesidades de formación?
tiene ese recurso en el proyecto. ¿Cuáles serán sus roles y responsabilidades?
Responsabilidad: Las actividades asignadas y el ¿Cuáles serán los paquetes de trabajo que
trabajo que se espera que realice el recurso en el asignaremos a cada miembro del equipo?
proyecto. ¿Cuándo deberá enviar los informes cada persona?
Competencias: Nivel de habilidades y capacidades ¿A qué reunión deberá asistir cada uno?
requeridas para llevar a cabo las actividades ¿Cómo será el plan de recompensas individual y
asignadas dentro de las restricciones del proyecto. grupal?
Creación de relaciones de trabajo-. Es la interacción ¿Cómo vamos a proteger al personal de las
formal e informal. contingencias externas?
Roles y responsabilidades.
La creación de relaciones de trabajo puede ser una
técnica útil en el inicio de un proyecto.
También puede ser una manera eficaz de mejorar el
desarrollo profesional de la dirección del proyecto
tanto a lo largo del mismo como una vez finalizado.
Organigrama del proyecto (OBS).
recursos.
Plan para la administración de personal: se detalla
cómo se adquirirá el personal, el histograma de
recursos, la política para la liberación y reintegro de
los recursos, los planes de capacitación, la política
de reconocimiento y recompensas, los convenios de
trabajo, las normas de seguridad laboral, etc.
Adquisición de personal.
Calendarios de recursos.
Plan de liberación del personal.
Necesidades de capacitación.
Reconocimiento y recompensas.
Seguridad.
COSTOS
los costos. Costos de oportunidad.- Es el costo que se origina
Planificar la gestión de los costos es establecer las por escoger una alternativa u oportunidad en lugar
de otra.
políticas, los procedimientos y la documentación
necesarios para planificar, gestionar, ejecutar el
Ejemplo: Existen dos oportunidades de negocio para
gasto y controlar los costos del proyecto.
su empresa, pero solo puede escoger una de ellas.
La primera oportunidad, A, generaría ingresos de
Los costos deben estar basados en la EDT y los
$105.000.
estimados de costos deben hacerlos las personas o
recursos que harán luego las tareas.
La segunda oportunidad, B, generaría ingresos de
$95.000.
La información histórica y las lecciones aprendidas
son entradas clave para mejorar las estimaciones.
Debido a que solo puede escoger una de las
Tipos de costos opciones, elegimos la más beneficiosa que es la
alternativa A, pero tiene un costo de oportunidad de
Costos de oportunidad. $95.000 (el no hacer la alternativa B).
Costos hundidos o enterrados.
Costos variables
Costos fijos.
Costos directos.
Costos indirectos.
Costos a través del ciclo de vida del proyecto.
Costos de la calidad.
los costos. Costos indirectos.- Benefician a varios proyectos y
Costos hundidos o enterrados.- Son los costos que generalmente no se puede identificar con exactitud
ya fueron gastados o comprometidos como parte de la proporción que corresponde a cada uno.
un proyecto y no cambiarán con la decisión de hacer
o no hacer el proyecto. Por ejemplo los gastos de estructura (contabilidad,
luz, teléfono, PMO, etc.).
Ejemplo: Se contrata un estudio particular y se paga
o compromete el pago independientemente del
resultado del estudio.
Costos directos.- Están directamente relacionados
A efectos de decidir si seguir o no con el proyecto, con el trabajo del proyecto.
este costo no debe ser tenido en cuenta ya que no
puedo evitar el mismo. Ejemplo: los sueldos y salarios de los recursos que
están trabajando en el proyecto, costo del
Costos variables.- Costos que varían en función del entrenamiento de los miembros del equipo de
nivel de actividad. proyectos que están directamente relacionados con
Si el nivel de trabajo aumenta el costo aumenta; si las actividades que deben realizar en el proyecto.
disminuye, el costo disminuye.
Ejemplo: Materia prima

Costos fijos.- Costos que no cambian con el nivel de
actividad.
Ejemplo: la renta o alquiler mensual de un edificio.

los costos.Salidas
Plan de gestión de los costos.- plantilla de ejemplo
Las siguientes son preguntas de ayudas para

desarrollar el plan de gestión de costos:
¿Qué nivel de precisión vamos a utilizar? Por

ejemplo, números redondeados sin decimales.
¿Cuál es el nivel de exactitud de las estimaciones de
costos? Un nivel por orden de magnitud (ROM)
podría variar entre -25% y +75%; mientras que una
estimación definitiva sería un rango de +-10%.
¿Cuáles son los límites permitidos de variaciones en
Costos indirectos.- Benefician a varios proyectos y los costos?
generalmente no se puede identificar con exactitud ¿Cómo administrar las variaciones de costos?
la proporción que corresponde a cada uno. ¿Cómo y cuándo realizar análisis de valor?
¿Qué procesos de gestión de costos se utilizarán?
Por ejemplo los gastos de estructura (contabilidad, Unidades de medida.- Unidades que se utilizarán en
luz, teléfono, PMO, etc.). las mediciones (horas, los días o las semanas de
trabajo del personal para medidas de tiempo, o
metros, litros, toneladas, kilómetros o yardas cúbicas
para medidas de cantidades, o pago único en
formato de moneda)
los costos.
Nivel de precisión.- Consiste en el grado de
redondeo, hacia arriba o hacia abajo, que se
aplicará a las estimaciones del costo de las
actividades.
Nivel de exactitud.- Se especifica el rango aceptable

(p.ej., ±10%) que se utilizará para hacer
estimaciones realistas sobre el costo de las
actividades, que puede contemplar un determinado
monto para contingencias.
Formatos de los informes.- Se definen los formatos y

la frecuencia de presentación de los diferentes
informes de costos.
Los 49 procesos del PMBOK® 6 – Estimar los costos
COSTOS Tres niveles de precisión para la estimación de
Estimar los costos consiste en desarrollar una costos:
estimación aproximada de los recursos monetarios
necesarios para completar las actividades del Estimados de orden de magnitud: Se efectúa en la
proyecto. fase de inicio y su naturaleza es preliminar la
exactitud es de –25% y +75%.
Los costos incluyen, entre otros, el personal, los Presupuesto o presupuestal: Se efectúa en la fase
materiales, el equipamiento, los servicios y las de planificación y su naturaleza es más firme que el
instalaciones, así como otras categorías especiales, estimado orden de magnitud la exactitud es de –
tales como el factor de inflación, el costo de 10% y +25%.
financiación o el costo de contingencia. Definitivo o final: Se hace en la fase de planificación
se utiliza para establecer la línea base de los costos
su exactitud es de –5% y +10%
No olvidar los costos relacionados con:
HERRAMIENTAS:
Procesos de calidad y gestión de los riesgos Estimación análoga: Utilización de datos históricos
Tiempo del director de proyecto de una actividad o proyecto similar. Es útil para
Capacitación del equipo de trabajo estimar duración, presupuesto, tamaño y
Gastos de oficina y de la PMO complejidad.
No olvidar los costos relacionados con:

Es una técnica rápida y económica, pero
también la más imprecisa.
Estimación ascendente: Consiste en descomponer Análisis de reservas:
el trabajo de la actividad en partes menores; luego Reservas para contingencias.- Se incluyen como un
estimar los recursos necesarios de las partes costo incremental adicional a las actividades del
inferiores; y por último sumar todos los recursos proyecto que poseen riesgos (residuales–riesgos
desde abajo hacia arriba. conocidos desconocidos) como plan de respuesta a
estos.
Es lenta y costosa además requiere bastante Las reservas para contingencias.- Usualmente se
información del proyecto para su realizan a nivel de proyecto para gestionar
incertidumbres (imprevistos–riesgos desconocidos).
implementación.
Supongamos que ya se ha realizado la EDT/WBS:
Estimación paramétrica: Es una técnica de

estimación en la que se utiliza un algoritmo para
calcular el costo o la duración sobre la base de los
datos históricos y los parámetros del proyecto.
Es muy lenta y compleja sin embargo es la

más precisa.
Estimación por tres valores PERT: Es una técnica en

donde se tienen 3 valores: optimista, probable y
pesimista (se explicara a detalle en otro artículo).
SALIDAS:
Estimaciones de costos de las actividades
Pueden presentarse de manera resumida o

detallada. Esto incluye, entre otros, el trabajo
directo, los materiales, el equipamiento, los
servicios, las instalaciones, la tecnología de la
información.
Base de las Estimaciones
Es el documento que justifica cómo se realizaron las

estimaciones de costo, justificación de los supuestos
utilizados, especificaciones del rango de precisión.:
Los 49 procesos del PMBOK® 6 – Estimar los recursos
RECURSOS HUMANOS:
de las actividades.
Estimar los recursos de las actividades es en donde
se identifica el tipo, cantidad y características de los
recursos necesarios para completar las actividades,
lo que permite estimar el costo y la duración de
manera más precisa.
Los procesos realizados hasta el momento

permiten tener las bases para poder realizar la
estimación de recursos.
Lo más importante de este proceso es genera: la

Estructura de Desglose de Recursos.
Estructura de Desglose de Recursos.
Es una estructura jerárquica de TODOS (materiales

y humanos) los recursos, identificados por categoría Generar la estructura de desglose de recursos está
y tipo de recurso. relacionado con el proceso de estimar el costo de
Tipos y cantidades de recursos que requiere cada las actividades.
actividad para ser ejecutada de acuerdo con el
alcance.
Se debe documentar la cantidad de recursos
requeridos y su nivel de disponibilidad.
Los 49 procesos del PMBOK® 6 – Estimar los recursos
de las actividades.
Una vez que se han identificado los tipos de
recursos es momento de estimar la cantidad:
Los 49 procesos del PMBOK® 6 – Estimar la duración de
COSTOS / TIEMPO
las actividades. EJEMPLO:
Estimar la duración de las actividades es identificar Se tiene una actividad en la cual se ha estimado un
la cantidad de períodos de trabajo necesarios para tiempo:
finalizar las actividades individuales con los recursos
estimados. optimista de 4 días,
un tiempo probable de 7 días
HERRAMIENTAS y un tiempo pesimista de 16 días
Estimación por tres valores: consiste en estimar la
duración de una actividad utilizando las estimaciones
pesimista, más probable y optimista.
Esta técnica también es conocida como PERT:

Program Evaluation and Review Technique.
En la técnica PERT, el tiempo de la actividad se

considera como una variable aleatoria según una
distribución de probabilidad Beta.
las actividades.
La duración esperada de esta actividad utilizando la Por lo tanto la duración esperada para esta única
técnica PERT deberá estar en algún punto de la actividad es de 8 días:
curva:
Ahora que conocemos la duración esperada también

podemos conocer el porcentaje de probabilidad de la
duración de esa actividad esté comprendida entre
cierto rango de días (horas, meses, etc.).
La formula para estimar esta duración es:
(Estimación Optimista + 4 (Estimación Más

Probable) +Estimación Pesimista) / 6
las actividades.
Para lo que es necesario calcular la desviación
estándar y la varianza:
Desviación estándar (σ) = (Estimación pesimista –

Estimación Optimista) / 6
Varianza = σ2
Para este ejemplo sustituyendo los valores se tiene:
Desviación estándar (σ) = (16 – 4) / 6 =
Desviación estándar (σ) = 2
y la Varianza = σ2 = 22 =
Varianza = σ2 = 4
las actividades.
Con estos valores y conociendo el concepto de la Si sustituimos nuestros valores para cada una de las
Distribución Normal Estándar se tiene que: probabilidades se tiene que:
Existe un 99.73% de probabilidad de que la duración

de esa actividad esté comprendida entre la media (8)
+/- 3 desviación estándar σ(2):
8 + 3(2) = 14 días
8 – 3(2) = 2 días
Por lo tanto: Existe 99.7% de probabilidad de que la

actividad esté comprendida
Existe un 99.73% de probabilidad de que la
duración de esa actividad esté comprendida entre 2 y 14 días.
entre la media +/- 3 desviación estándar σ
Existe un 95.46% de probabilidad de que la

duración de esa actividad esté comprendida
Existe un 68,26% de probabilidad de que la

duración de esa actividad esté comprendida
las actividades.
Existe un 95.46% de probabilidad de que la duración
de esa actividad esté comprendida entre la media (8)
+/- 2 desviación estándar σ(2):
8 + 2(2) = 12 días
8 – 2(2) = 4 días
Por lo tanto: Existe 95.4% de probabilidad de que la

actividad esté comprendida entre Una de las principales ventajas de este método es
que incluye el riesgo en el cómputo ya que posee
4 y 12 días. tres estimados: Optimista, Esperado y Pesimista
Existe un 68.26% de probabilidad de que la duración PERT puede utilizarse para calcular la duración o
de esa actividad esté comprendida entre la media (8) el costo de una o más tareas.
+/- 1 desviación estándar σ (2):
8 + 1(2) = 10 días
8 – 1(2) = 6 días
Por lo tanto: Existe 68.26% de probabilidad de que
la actividad esté comprendida entre
6 y 10 días.
Los 49 procesos del PMBOK® 6 – Desarrollar el
TIEMPO
cronograma.
Desarrollar el cronograma consiste en integrar todas Calcula las fechas de inicio y finalización, tempranas
las actividades, secuencias, recursos y duraciones. y tardías, para todas las actividades, sin tener en
cuenta las limitaciones de recursos,
Se analizan las secuencias de actividades, las
duraciones, los requisitos de recursos y las La ruta crítica es la secuencia de actividades que
restricciones del cronograma para crear el modelo representa el camino más largo.
de programación del proyecto.
Tip: Es obligatorio aprender a obtener la ruta crítica
Es un proceso iterativo que determina las fechas de
a partir del diagrama de red para el examen de
inicio y finalización planificadas para las actividades
certificación del PMI.
del proyecto y los hitos.
El cronograma se suele desarrollar utilizando los Se realizan dos tipos de estimados:

siguientes pasos:
Estimado hacia adelante (conocido como forward
1.- La primera vez que se desarrolla el cronograma pass) donde se estima la duración mínima del
no se incluyen retrasos, adelantos, dependencias y cronograma, también conocida como el camino
se asume recursos ilimitados. El propósito principal crítico.
es determinar la fecha de finalización pesimista.
Estimado hacia atrás (conocido como backward
HERRAMIENTAS: pass) donde se estima la flexibilidad u holgura de
cada actividad del cronograma.
Método de la ruta crítica (CPM).- Estima la duración
mínima del proyecto.
cronograma.
Técnicas de optimización de recursos
La ruta crítica es el camino más largo de un
proyecto y determina la menor duración posible del Nivelación de recursos.- se requiere cuando se
mismo. tienen recursos compartidos, limitados, escasos o
cuando han sido sobre asignados o sobrecargados,
e decir, un recurso ha sido asignado a dos o más
Método de la cadena crítica (CCM o TOC) actividades en la misma fecha o periodo.
Es un método que se aplica al modelo de La ruta crítica es el camino más largo de un

programación y que permite al equipo del proyecto proyecto y determina la menor duración posible del
colocar holguras en cualquier ruta del cronograma mismo.
del proyecto para tener en cuenta los recursos
limitados y las incertidumbres del proyecto.
Técnicas de modelado
La ruta crítica con restricciones de recursos se
Realizar simulaciones de cómo cambiaría el
conoce como cadena crítica.
cronograma del proyecto si cambia alguna de las
variables que lo afectan. Por ejemplo, la simulación
Si los recursos de un proyecto estuvieran siempre
de Monte Carlo.
disponibles en cantidades ilimitadas, entonces la
cadena crítica de un proyecto sería igual a su ruta Estima o itera el costo o el cronograma del proyecto
crítica. muchas veces utilizando valores de entrada
seleccionados al azar a partir de una distribución de
probabilidad.
Compresión del cronograma
cronograma.
SALIDAS:
Línea Base del cronograma
Intensificación (Crashing): Acortar la duración del
cronograma con el menor incremento de costo Consiste en la versión aprobada de un modelo de
mediante la aportación de recursos. Sólo funciona programación que sólo se puede modificar a través
para actividades que se encuentran en el camino o de procedimientos formales
ruta crítica, en las que los recursos adicionales
permiten acortar la duración. Es aceptada y aprobada por los interesados.
No siempre resulta una alternativa viable y puede Tiene las fechas de inicio de la línea base y fechas
ocasionar un incremento del riesgo y/o del costo. de finalización de la línea base.
Durante el monitoreo y control las fechas aprobadas

Ejecución rápida (fast-tracking): Las actividades o de la línea base se comparan con las fechas reales
fases que normalmente se realizan en secuencia se de inicio y finalización para determinar si se han
llevan a cabo en paralelo. La ejecución rápida puede producido desviaciones.
derivar en la necesidad de volver a desarrollar
determinados trabajos y en un aumento del riesgo.
La línea base del cronograma es un componente
del plan para la dirección del proyecto.
Sólo funciona si las actividades pueden solaparse
para acortar la duración del proyecto. La línea base del cronograma debe ser aceptada y
aprobada por el equipo de dirección del proyecto.
Cronograma del proyecto
cronograma.
Calendarios: Se presentan las actividades del
proyecto en cada día (mes, hora, etc.), considerando
Debe contener, como mínimo, una fecha de inicio y los días no laborables como fines de semana o los
una fecha de finalización planificadas para cada feriados.
actividad. Histograma de recursos
Se puede representar en forma de resumen Muestra el número de recursos que se utilizará o se

(cronograma de hitos) o bien en forma detallada. está utilizando mensualmente en el proyecto en
forma de un diagrama de barras.
Se suele presentar en: Muestra si existe sobreestimación de uno o más
recursos y el periodo donde este fenómeno ocurre
Diagramas de barras (Gantt).- el formato adecuado
para que gestionen el proyecto el equipo de trabajo.
Diagramas de hitos.- No poseen estimados de
duración. Es el formato adecuado para presentar a
la alta gerencia.
Diagramas de red del cronograma del proyecto.-
Muestran el flujo del trabajo
Datos del cronograma:
Documento que incluye información de los hitos, las

actividades, los atributos de cada actividad,
histograma de recursos, alternativas de nivelación
de recursos, reservas para contingencias,
supuestos, restricciones, etc.
Los 49 procesos del PMBOK® 6 – Determinar el
COSTOS
presupuesto.
La reserva de gestión forma parte del presupuesto y
Determinar el presupuesto consiste en sumar los el director del proyecto requiere autorización para
costos estimados de las actividades individuales o utilizarla.
paquetes de trabajo.
El objetivo es establecer una línea base de costos El patrocinador responsable de esa reserva.
autorizada con la que después se podrá monitorear
y controlar el proyecto. Esta reserva no forma parte de la línea base de
costo, por lo que no se considera en el cálculo del
La línea base de costos es la versión aprobada del valor ganado.
presupuesto del proyecto pero no incluye las
reservas de gestión. CURVA S
La línea base de los costos se asemeja a una “S”
porque la mayoría del presupuesto se consume
durante la ejecución del proyecto.
Los 49 procesos del PMBOK® 6 – Determinar el
presupuesto.
SALIDAS
Línea base de costos
CALIDAD
la calidad. Asegurar que se utilice el control integrado de
Planificar la gestión de la calidad es identificar y cambios.
documentar los estándares y métricas para que el
proyecto demuestre el cumplimiento con los mismos.
La calidad se planifica, se diseña y se incorpora

antes de que comience la ejecución del proyecto.
La prevención de errores y defectos por medio de la

implementación de las auditorías de calidad de
manera oportuna, periódica y puntual.
Se deben:
Recomendar mejoras en los procesos y políticas de

calidad de la empresa.
Establecer métricas para medir la calidad.
Revisar la calidad antes de finalizar el entregable.
Evaluar el impacto en la calidad cada vez que
cambia el alcance, tiempo, costo, recursos y riesgos.
Destinar tiempo para realizar mejoras de calidad.
CONCEPTOS BÁSICOS DE CALIDAD:
la calidad.Corrupción del alcance o goldplating.- Cuando se
Calidad.- “El grado en el que un proyecto cumple implementa un cambio en el alcance que no pasa
con los requisitos” por el control integrado de cambios.
Grado.- Tiene que ver con funcionalidad, forma u ENFOQUE DE LA GESTIÓN DE CALIDAD
otras características del producto. Satisfacción del cliente.- Cumpir los requisitos del
Precisión.- Los valores de las mediciones repetidas cliente.
están agrupados y tienen poca dispersión.
Prevención en lugar de inspección.- El costo de
Exactitud.- El valor medido es muy cercano al valor prevenir errores es mucho menor que el de
verdadero. corregirlos
Mejora continua.- La utilización del ciclo planifcar-
Gestión de la calidad.- Filosofía que incentiva a hacer-verifcar-actuar es la base para la mejora de la
centrarse en encontrar formas para mejorar calidad.
continuamente la calidad de sus actividades,
prácticas y productos . Responsabilidad por la calidad.- El éxito requiere la
activa participación de todos los miembros del
Kaizen.- Método que se basa en realizar pequeñas equipo del proyecto incluyendo de la alta dirección.
mejoras, involucrar a todos desde la dirección hasta
los trabajadores de la organización. Impacto de la NO calidad
Ley de rendimientos marginales decrecientes.- El Aumento o incremento en los costos.

nivel de productividad va disminuyendo a medida Baja moral de los empleados de la organización.
que se añaden más recursos en un proceso si el Bajo nivel de satisfacción del cliente final.
resto de los recursos permanecen sin variación. Aumento de los riesgos.
7 HERRAMIENTAS BÁSICAS DE CALIDAD
la calidad. Diagrama de Pareto.- Son una forma particular de un
Diagrama causa-efecto.- También conocidos como diagrama de barras verticales y se utilizan para
diagramas de espina de pescado o diagramas de identificar las pocas fuentes clave responsables de
Ishikawa. Separar las causas de los problemas. la mayor parte de los efectos de los problemas.
Diagramas de flujo.- También denominados mapas
de procesos, porque muestran la secuencia de
pasos (utiliza símbolos y las posibilidades de Diagramas de control.- Se utilizan para determinar si
ramificaciones que existen en un proceso que un proceso es estable o tiene un comportamiento
transforma una o más entradas en una o más predecible. Regla de los siete: el proceso está fuera
salidas. de control cuando hay siete mediciones
Hojas de verificación.- También conocidas como consecutivas por encima o por debajo del promedio.
hojas de control, se pueden utilizar como lista de Diagrama de dispersión.- Representan pares
comprobación a la hora de recoger datos. Se utilizan ordenados (X, Y) y a menudo se les denomina
para organizar los hechos de manera que se facilite diagramas de correlación, ya que pretenden explicar
la recopilación de un conjunto posible de problema un cambio en la variable dependiente Y en relación
de calidad. con un cambio observado en la variable
Histogramas.- Son una forma especial de diagrama independiente X.
de barras y se utilizan para describir la tendencia
central, dispersión y forma de una distribución
estadística. A diferencia del diagrama de control, el
histograma no tiene en cuenta la influencia del
tiempo en la variación existente en la distribución.
TÉCNICA DEL GRUPO NOMINAL
la calidad.Una medida es un valor real.- La tolerancia define
1º – Cada participante escribe su idea en silencio. las variaciones permitidas de las métricas.
2º – Se colocan todas las ideas de manera concisa
en una pizarra. Si el objetivo de calidad es mantenerse dentro del
3º – Discusión grupal de las ideas para aclarar límite de ± 10% del presupuesto aprobado, por
significado y dudas. ejemplo, la métrica específica puede consistir en
4º- Votación individual sobre la importancia y medir el costo de cada entregable y determinar el
prioridad de cada idea. porcentaje de variación con respecto al presupuesto
5º – Priorización de ideas en función del voto de la aprobado para ese entregable.
mayoría.
6º – Plan de acción comenzando con las ideas Listas de verificación de calidad.- Es una
prioritarias. herramienta estructurada, por lo general específica
de cada componente, que se utiliza para verificar
que se hayan llevado a cabo una serie de pasos
SALIDAS necesarios.
Plan de gestión de calidad.
Describe cómo se implementarán las políticas de Pueden ser sencillas o complejas, en función de los
calidad de una organización. Describe la manera en requisitos y prácticas del proyecto.
que el equipo del proyecto planea cumplir los
requisitos de calidad establecidos para el proyecto. Plan de Mejoras del Proceso.- Identificar qué
procesos servirán para reconocer actividades que no
Métricas de calidad agregan valor.
Describe de manera específica un atributo del
producto o del proyecto, y la manera en que lo
medirá el proceso de control de calidad.
COMUNICACIONES – MARCO CONCEPTUAL
las comunicaciones. ¿Quién distribuirá la información?
Planificar la gestión de las comunicaciones es ¿Qué tecnología utilizaremos?
determinar cuáles serán las necesidades y los ¿Con qué frecuencia será la comunicación?
requisitos de información de los interesados y de los
activos de la organización disponibles. DIMENSIONES DE LA COMUNICACIÓN
Se tiene que garantizar que la generación, la

recopilación, la distribución, el almacenamiento, la
recuperación y la disposición final de la información
del proyecto sean adecuados y oportunos.
El 90% del tiempo es comunicación.
Para planificar la gestión de las comunicaciones se

necesita plantear estas preguntas:
¿Qué información necesitan los interesados?

¿Cuándo necesitarán la información?
¿Cuántos canales hay involucrados?
¿Quién se comunica con quién?
¿Quién recibirá la información?
¿Cómo se distribuirá la información?
las comunicaciones.
Una comunicación eficaz significa que la
Ejemplo: Se tienen 4 interesados en un proyecto
¿Cuántos canales de comunicación se necesitan?
información se suministra en el formato adecuado,
en el momento oportuno y con el impacto Respuesta: (4 x ( 4 -1)) / 2 = 6 canales
apropiado.
Cuidado con la información de carácter

confidencial..
TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DEL PROCESO

Análisis de requisitos de comunicación
Los canales de comunicación determinan la

complejidad de las comunicaciones del proyecto.
Un buen plan de comunicaciones incluye quién se

comunicará con quién y quién recibirá qué tipo de
información.
La fórmula para calcular los canales de
comunicación es:
Número de canales = (n x (n-1)) / 2
Donde n es el número de interesados

TECNOLOGÍAS DE LA COMUNICACIÓN
las comunicaciones. La secuencia de pasos de un modelo básico de
comunicación es la siguiente:
El emisor:
Métodos utilizados para transferir información entre
los interesados del proyecto.
Codifica el mensaje en forma cuidadosa
Seleccione el método apropiado de envío
Hay factores que pueden influir en la selección de la
Envía información clara y completa
tecnología de comunicación:
Confirme que el mensaje fue comprendido
El receptor:
Urgencia.
Disponibilidad actual de tecnología.
Decodifique el mensaje en forma cuidadosa
Competencias del personal, facilidad de uso.
Confirme que el mensaje fue entendido mediante
Cambio tecnológico.
una escucha efectiva.
Entorno de trabajo: ¿físico o virtual?
Sensibilidad y confidencialidad de la información.
Modelos de comunicación
Los modelos de comunicación utilizados para

facilitar las comunicaciones y el intercambio de
información pueden variar de un proyecto a otro y
también entre las diferentes etapas de un mismo
proyecto.
MÉTODOS DE COMUNICACIÓN
las comunicaciones.
Comunicación de tipo pull (tirar).- Utilizada para
Comunicación interactiva.- Se da entre dos o más grandes volúmenes de información o para
partes que realizan un intercambio de información de audiencias muy grandes y requiere que los
tipo multidireccional. Resulta la manera más receptores accedan al contenido de la comunicación
eficiente de asegurar una comprensión común entre según su propio criterio.
todos los participantes sobre temas específicos, e Estos métodos incluyen los sitios intranet, el
incluye reuniones, llamadas telefónicas, mensajería aprendizaje virtual (e-learning), las bases de datos
instantánea, videoconferencias, etc. de lecciones aprendidas, los repositorios de
conocimiento, etc.
Comunicación de tipo push (empujar).- Enviada a
receptores específicos que necesitan recibir la
información. Esto asegura la distribución de la
información, pero no garantiza que efectivamente
haya llegado ni sea comprendida por la audiencia
prevista. Este tipo de comunicación incluye cartas,
memorandos, informes, correos electrónicos, faxes,
correos de voz, blogs, comunicados de prensa, etc.
SALIDAS
las comunicaciones.
Plan de gestión de las comunicaciones. Diagramas de flujo de la información que circula
dentro del proyecto, los flujos de trabajo con la
Describe la forma en que se planificará, estructurará posible secuencia de autorizaciones, la lista de
y controlará las comunicación del proyecto. informes y los planes de reuniones, etc.
El plan contiene la siguiente información:
La información que debe ser comunicada, incluidos

el idioma, el formato, el contenido y el nivel de
detalle.
El plazo y la frecuencia para la distribución de la
información requerida y para la recepción de la
confirmación o respuesta.
La persona responsable de comunicar la
información.
Los métodos o tecnologías utilizados para transmitir
la información, tales como memorandos, correo
electrónico y/o comunicados de prensa.
El proceso de escalamiento, con identificación de los
plazos y la cadena de mando (nombres) para el
escalamiento de aquellos incidentes que no puedan
resolverse a un nivel inferior.
ADQUISICIONES / MARCO CONCEPTUAL
las adquisiciones Incorporar acciones de mitigación de riesgos en el
Planificar la gestión de las adquisiciones es contrato.
determina qué bienes y servicios deberán adquirirse Comprender todos los términos del contrato.
fuera de la organización y cuáles podrán ser Participar en la negociación del contrato para cuidar
provistos internamente por el equipo de proyecto. la relación con el vendedor
Administrar el contrato y sus cambios
Se analiza cuál es el tipo de contrato más ¿Qué tipos de contrato hay que conocer?
conveniente para cada caso en particular, se Contratos de precio fijo
prepara toda la documentación necesaria para
realizar los pedidos de propuestas. En este tipo de contratos se establece un precio total
fijo para un producto o servicio definido que se va a
¿Qué comprar? prestar, se clasifican en:
¿Cuándo? Contratos de Precio Fijo Cerrado (FFP).- El precio de

los bienes se fija al comienzo y no está sujeto a
¿Cómo? cambios, salvo que se modifique el alcance del
trabajo. Cualquier aumento de costos por causa de
El director del proyecto no necesita ser un experto un desempeño adverso es responsabilidad del
en adquisiciones pero por lo menos debe: vendedor, quien está obligado a completar el
esfuerzo.
Colaborar en la adecuación del contrato a las
necesidades del proyecto.
Asegurar que el contrato incluya todos los requisitos
del proyecto.
las adquisiciones
Contratos de Precio Fijo más Honorarios con vendedor se le reembolsan todos los costos
Incentivos (FPIF).- Permite incentivos financieros autorizados, a la vez que recibe el pago de sus
ligados al cumplimiento de las métricas acordadas. honorarios fijos calculados como un porcentaje de
Los objetivos de desempeño se establecen al los costos del proyecto estimados al inicio. Los
principio, y el precio final del contrato se determina honorarios se pagan exclusivamente por el trabajo
tras completar todo el trabajo sobre la base del completado y no varían en función del desempeño
desempeño del vendedor. del vendedor.
Contrato de Costo Más Honorarios con Incentivos
Contratos de Precio Fijo con Ajuste Económico de (CPIF).- Al vendedor se le reembolsan todos los
Precio (FP-EPA).– Se utiliza cuando el período de costos autorizados y recibe honorarios con
desempeño del vendedor abarca un periodo incentivos predeterminados, basados en el logro de
considerable de años. Permite ajustes finales objetivos específicos de desempeño establecidos en
predefinidos sobre el precio del contrato debido a el contrato. Si los costos finales son inferiores o
cambios inflacionarios o aumentos (o disminuciones) superiores a los costos originales estimados, el
del costo de productos específicos. comprador y el vendedor comparten las
desviaciones de costos según una fórmula
Contratos de costos reembolsables previamente negociada.
Contrato de Costo Más Honorarios por Cumplimiento
Implican reembolso de costos al proveedor por todos de Objetivos (CPAF).- Al vendedor se le reembolsan
los costos legítimos y reales para completar el todos los costos legítimos, pero la mayor parte de
trabajo, más los honorarios que representan la los honorarios es obtenida basándose sólo en la
ganancia del proveedor, se clasifican en: satisfacción de cierto criterio subjetivo general de
desempeño definido e incorporado dentro del
contrato.
las adquisiciones
Contrato por Tiempo y Materiales (T&M).
Contiene aspectos tanto de los contratos de costos
reembolsables como de los contratos de precio fijo.
El valor total del acuerdo y la cantidad exacta de
elementos a entregar pueden no estar definidos por
el comprador en el momento de la adjudicación del
contrato.
Las tarifas por unidad de mano de obra o de

materiales pueden establecerse por anticipado por el
comprador y el vendedor, incluidas las ganancias del
vendedor, cuando ambas partes acuerdan los
valores para categorías específicas de recursos,
tales como tarifas por hora específicas para
ingenieros expertos o categorías de materiales con
tarifas específicas por unidad.
¿CUÁL ES EL NIVEL DE RIESGO DE COSTO DE

ACUERDO CON EL TIPO DE CONTRATO?
Si el comprador tiene menor riesgo por un tipo de
contrato, ese riesgo pasa a manos del proveedor y
esto podría ser perjudicial para el proyecto.
EJEMPLO 2:
las adquisiciones Determinar si es conveniente producir algún insumo
Un proyecto tiene un contrato de costo más del proyecto dentro de la organización o comprarlo
honorarios con incentivos, el costo estimado del fuera del proyecto.
contrato es de $910,000 con unos honorarios de $ Ejemplo:
55,000. Si el proveedor mejora ese costo estimado, En un proyecto se tiene que tomar una decisión
los ahorros se repartirán: 30% de los ahorros para el entre comprar un equipo o rentarlo. El costo de
comprador y 10% de los ahorros restantes irán al alquiler es de $400 diarios. Si compra el equipo el
proveedor. El costo real del proyecto fue de costo es de $3.000, además posee unos costos de
$800,000. mantenimiento de $40 diarios. ¿Cuánto tiempo es
necesario para que el costo de rentarlo sea el mismo
¿Cuales deben ser los honorarios y el precio final a que el costo de compra?
pagar?
Costo contratado = $910,000 + $55,000 = 965,000 $400(D) = $3000 + $40(D)
(Cantidad máxima a pagar)
Costo real = $800,000 $400(D) – $40(D) = $3000
Incentivo para el proveedor = 10%
Incentivo = $910,000 – $800,000 = ( $110,000 ) * $360(D) = $3000
10% = $11,000
Honorarios totales = $55,000 + $11,000 = $66,000 D = $3000 / $360
Costo final = $66,000 + $800,000 = $866,000
Herramientas y técnicas D = 8.33
Análisis de hacer o comprar
Si necesita el equipo por más de 8 días, debería
considerar la compra, de lo contrario rentar el equipo
es la mejor alternativa.
SALIDAS
las adquisiciones
Solicitud de información – Request for Information
Plan de Gestión de las Adquisiciones (RFI).- El comprador solicita al posible proveedor
que proporcione determinada información
¿Qué se produce dentro del proyecto y qué se relacionada con un producto, servicio o capacidad
comprará? del proveedor
¿Qué tipos de contratos se utilizarán? No constituye un compromiso formal de adquisición
¿Quién elaborará los criterios de evaluación de por ninguna de las dos partes, comprador o
proveedores? ¿Cómo será la gestión y seguimiento proveedor
de los proveedores?
¿Qué restricciones y supuestos afectarán las Solicitud de cotización – Request for Quotation
adquisiciones? ¿Cuál es el cronograma de cada (RFQ).- Se utiliza para solicitar propuestas de
entregable del contrato? posibles proveedores de productos o servicios. Se
¿Qué garantías existen si no se cumple el contrato? utiliza cuando hay muchos potenciales proveedores.
¿Cuáles son los proveedores precalificados?
¿Cuáles son las métricas para evaluar a los Solicitud de propuesta – Request for Proposal
proveedores? (RFP).- Se utiliza cuando el proveedor debe
Criterios para la selección de proveedores: desarrollar el producto o servicio que se requiere en
el proyecto ya que usualmente no está disponible
Capacidad técnica. fácilmente. .
Nivel de riesgo.
Garantías. Ejemplo: implementar un sistema de seguridad a
Capacidad de producción. nivel organizacional.
Tamaño y tipo de negocio.
Desempeño pasado del proveedor.
Documentos de las adquisiciones:
las adquisiciones
Invitación a licitación – Invitation for Bids (IFB).-
Solicitar propuestas de los proveedores calificados
donde el criterio principal es el precio del producto
requerido por el comprador. Usualmente sólo incluye
los proveedores formalmente calificados
Enunciados del Trabajo Relativo a Adquisiciones.
Incluye el alcance detallado de los productos que

van a adquirirse con el contrato para que el
vendedor evalúe si podrá realizar dicho
aprovisionamiento. Es conocido por sus siglas en
inglés SOW (statement of work).
Tipos de enunciado del trabajo:
Desempeño o funcional.- Transmite lo que el

producto final debe ser capaz de cumplir en lugar de
cómo debe ser construido, alto nivel de flexibilidad.
Detallado.- Énfasis en la funcionalidad del producto,
servicio, mediano a bajo nivel de flexibilidad.
Diseño.- Transmite exactamente el trabajo a realizar,
ninguna flexibilidad.
INTEGRACIÓN Gestionar la comunicación.
DIRIGIR Y GESTIONAR EL TRABAJO DEL PROYECTO. Generar datos de desempeño del trabajo, tales como
Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto es llevar a costo, cronograma, avance técnico y de calidad y
cabo lo desarrollado en el plan para la dirección del estado, con el fin de facilitar la realización de las
proyecto. previsiones.
Emitir solicitudes de cambio e implementar los
Se implementan los cambios aprobados (acciones cambios aprobados al alcance.
correctivas, acciones preventivas, reparación de Gestionar los riesgos e implementar las actividades
defectos) y se revisa de manera periódica el impacto de respuesta a los mismos.
de los cambios sobre el proyecto. Gestionar vendedores y proveedores.
Gestionar los interesados y su participación.
Se realizan las actividades para cumplir para cumplir Documentar las lecciones aprendidas.
con los objetivos del proyecto. Acción correctiva: Una actividad intencionada
que procura realinear el desempeño del trabajo
Hacer lo que se dijo que se haría.
del proyecto con el plan para la dirección del
Entre las actividades que se realizan para dirigir y proyecto;
gestionar el trabajo del proyecto se encuentran:
Acción preventiva: Una actividad intencionada
Desarrollar los entregables. que asegura que el desempeño futuro del trabajo
Proporcionar, capacitar y dirigir a los miembros del del proyecto esté alineado con el plan para la
equipo. dirección del proyecto.
Obtener, gestionar y utilizar los recursos, incluidos
materiales, herramientas, equipos e instalaciones. Reparación de defectos: Una actividad
Implementar los métodos y estándares planificados. intencionada para modificar un producto o
componente de producto no conforme..
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS SALIDAS
Sistemas de información para la dirección de 1.- Entregables
proyectos (PMIS)
2.- Datos de desempeño del trabajo.- Son las
Es parte de los factores ambientales de la empresa observaciones y mediciones.
permite el acceso a las siguientes herramientas: Datos sobre el desempeño: información sin
procesar..
≠ Información de desempeño: información

procesada (entrada).
≠ Informes de desempeño: reportes escritos o

electrónicos (salida).
3.- Solicitudes de cambio.

Los 49 procesos del PMBOK® 6 – Gestionar el
conocimiento del proyecto
Los 49 procesos del PMBOK® 6 – Gestionar la
INTERESADOS participación de los interesados.
Gestionar la participación de los interesados es el
proceso de comunicarse y trabajar con ellos para ¿CÓMO CONSEGUIR LA PARTICIPACIÓN DE LOS
satisfacer sus necesidades/expectativas, abordar los INTERESADOS?
incidentes en el momento en que ocurren y fomentar A través de habilidades interpersonales.
la participación. Fomentar la confianza mutua.
Solución de conflictos buscando la causa raíz del
Minimizar la resistencia de los involucrados en el problema.
proyecto. Escucha activa.
Superar la resistencia al cambio.
La principales actividades que se deben realizar son: SALIDAS
Registro de incidentes
Involucrar a los interesados para obtener o confirmar
su compromiso. Es aquel documento que sirve para documentar y
Gestionar las expectativas mediante negociación y monitorear quién es responsable de la resolución de
comunicación. los incidentes específicos antes de una fecha límite.
Abordar posibles inquietudes que aún no representan
incidentes y anticipar futuros problemas que puedan
plantear.
Aclarar y resolver los incidentes que han sido
identificados.
Los 49 procesos del PMBOK® 6 – Adquirir recursos.
RECURSOS HUMANOS
Efecto Halo: Es la tendencia de evaluar todos los
Para adquirir al equipo del proyecto se debe conocer
factores alto o bajo debido a un prejuicio que
qué personas han sido previamente asignadas al
ocurrió anteriormente por causa de un factor
proyecto así como negociar para obtener a los
determinado.
mejores recursos posibles.
Ejemplos:
Contratar a nuevos trabajadores (internos o externos)
y conocer las ventajas y desventajas de los equipos
“Si un integrante del equipo hace una tarea de
virtuales.
forma excelente, entonces todas las tareas bajo
su responsabilidad serán excelentes.”
No adquirir los recursos humanos necesarios para el
proyecto puede impactar en los cronogramas, los
“Como fue un buen jugador de fútbol va a ser un
presupuestos, la satisfacción del cliente, la calidad y
muy buen técnico.”
los riesgos.
¡CUIDADO CON EL Teoría de las expectativas

Los recursos asignados al proyecto que creen que
EFECTO HALO!
sus esfuerzos darán lugar a un desempeño eficaz
y esperan ser recompensados por sus logros
“Si trabajamos duro y logramos completar el proyecto
de forma exitosa nos darán algún tipo de premio y/o
recompensa positiva”
Los 49 procesos del PMBOK® 6 – Adquirir recursos.
TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS Calendarios de recursos.- conocer con exactitud el
Asignación previa.- Ocurre cuando los miembros del momento en que se tendrán los recursos disponibles
equipo del proyecto son seleccionados de forma para realizar un cronograma realista. adecuadas
anticipada (en ocasiones antes de empezar el dentro del plazo necesario.
proyecto.)
Negociación.- Negociar los mejores recursos con los

gerentes funcionales con las competencias. No confiar en el “Efecto Halo” al
Adquisición.- La organización ejecutante no cuenta
momento de incorporar miembros al
con el personal interno y es necesario buscar
recursos externos. equipo.
Equipos virtuales.- Formar equipos con recursos que

trabajan en diferentes horarios pero con el riesgo de
generar malentendidos.
SALIDAS
Asignaciones de personal al proyecto.- Se asigna al

equipo las personas adecuadas.
La documentación de estas asignaciones puede

incluir un directorio del equipo del proyecto, nombres
incluidos en otras partes del plan para la dirección del
proyecto, tales como los organigramas.
Los 49 procesos del PMBOK® 6 – Desarrollar el equipo.
RECURSOS HUMANOS Capacitación puede ser formal o informal.
Desarrollar el equipo del proyecto es el momento en Actividades de desarrollo del espíritu de equipo.
el que se mejoran las capacidades individuales y Coubicación (Puede ser temporal).
grupales de los miembros del equipo. Reconocimientos y recompensas. Tener en cuenta
las diferencias culturales.
Por lo tanto el equipo debe mejorar competencias, Herramientas para la evaluación del personal.
cohesión, trabajo en equipo, confianza, Evaluación de 360 grados.
interrelaciones, habilidades. Encuestas sobre actitud.
Evaluaciones específicas.
Además se debe motivar constantemente a su equipo Entrevistas estructuradas.
proporcionando desafíos y oportunidades, brindando Exámenes de aptitud.
retroalimentación y apoyo de manera oportuna. Grupo focal o grupo de discusión.
Mejorar el conocimiento y las habilidades.

Completar los entregables.
Mejorar la confianza.
Intercambiar conocimientos y experiencias.
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
Habilidades interpersonales (habilidades blandas)
Habilidades de comunicación, inteligencia emocional,
resolución de conflictos, negociación, influencia,
desarrollo del espíritu de equipo y facilitación de
grupos.
Los 49 procesos del PMBOK® 6 – Desarrollar el equipo.
mejorar el desempeño del equipo es ayuda a reducir
Formación: Fase en que se reúne el equipo y se el índice de rotación del personal.
informa acerca del proyecto.
Turbulencia: El equipo comienza a abordar el trabajo

del proyecto. Poca colaboración.
Normalización: Los miembros del equipo comienzan a
trabajar conjuntamente.
Desempeño: El equipo funciona como una unidad

bien organizada.
Disolución: El equipo completa el trabajo y se desliga

del proyecto.
SALIDAS
Evaluaciones de desempeño del equipo.
El desempeño de un equipo exitoso se mide en

términos de éxito técnico conforme a objetivos
acordados del proyecto, por lo que con la evaluación
se puede identificar la capacitación, el entrenamiento,
la tutoría, la asistencia o los cambios requeridos para
Los 49 procesos del PMBOK® 6 – Dirigir al equipo.
RECURSOS HUMANOS Por lo tanto, si las diferencias se convierten en un
Dirigir el equipo del proyecto implica dar seguimiento factor negativo, los miembros del equipo del proyecto
del desempeño de los integrantes, implica son los responsables iniciales de resolverlas.
retroalimentación y resolución de conflictos o
polémicas.
Una de las mejores técnicas para la
También se suelen enviar solicitudes de cambio, se resolución de conflictos es
actualiza el plan de gestión de los recursos humanos, manteniendo una reunión cara a
se resuelven los problemas, se suministran datos de
cara con los involucrados.
entrada para las evaluaciones del desempeño y se
añaden lecciones aprendidas a la base de datos de la
organización. Hay que dejar registrado el
problema y su posible resolución en
Algo importante de este proceso es que el registro de incidentes.
se deben gestionar los cambios.
Si el conflicto se intensifica, el
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS director del proyecto debería ayudar
Gestión de conflictos.
La gestión exitosa de conflictos se traduce en una
a facilitar una resolución
mayor productividad y en relaciones de trabajo satisfactoria.
positivas, las diferencias de opinión pueden conducir
a una mayor creatividad y una mejor toma de
decisiones.
¿Cuáles son los pasos para la resolución de Suavizar/Adaptarse.- Hacer énfasis en los puntos de
conflictos? acuerdo en lugar de las diferencias.
Consensuar/Conciliar.- Buscar soluciones que
Identificar la causa del problema. aporten cierto grado de satisfacción a todas las
Analizar el problema. partes. Soluciones tipo perder-perder
Identificar alternativas de solución. Forzar/Dirigir.- Imponer el punto de vista propio a
Implementar una decisión. costa de los demás, ofreciendo únicamente
Revisar si esa decisión resolvió el problema. soluciones de tipo ganar-perder (resolver una
¿Cuáles son las categorías de conflicto en orden de emergencia).
frecuencia? Colaborar/Resolver el Problema.- Requiere una
actitud colaboradora y un diálogo abierto que
Cronograma o duración del proyecto. normalmente conduce al consenso y al compromiso
Prioridades del proyecto tipo ganar- ganar.
Disponibilidad de recursos EXISTEN DISTINTOS ESTILOS DE LIDERAZGO
Opiniones técnicas. COMO POR EJEMPLO:
Procedimientos administrativos. Directivo: decir que hay que hacer.
Costos o presupuesto. Consultivo: dar instrucciones.
Personalidad (ya sea del gerente, uno o más Participativo: brindar asistencia.
miembros del equipo, interesados y otros). Delegativo: el empleado decide por sí solo.
Facilitador: coordina a los demás.
EXISTEN CINCO TÉCNICAS GENERALES DE Autocrático: tomar decisiones sin consultar.
RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS: Consenso: resolución de problemas grupales.
Retirarse/Eludir.- Alejarse de una situación de
conflicto. NUNCA DEBE SER USADA.
FUENTES DE AUTORIDAD (PODERES) DEL Teoría Y: Los empleados están dispuestos a trabajar
GERENTE DEL PROYECTO aunque nadie lo supervise, quiere asumir
Formal o legítimo.– Se da por la posición jerárquica compromisos y progresar.
en la empresa.
Recompensas o positivo.– Autoridad para manejar los
premios y recompensas.
No necesariamente tiene que ser monetario.
Castigar o coactivo.- Autoridad para manejar los
castigos.
Experto.- Se le reconoce a una persona con base en
sus conocimientos y formación.
Referente.- Viene dado por algún superior. Un estilo de liderazgo delegativo sobre una
persona tipo X podría ser poco efectiva; mientras
El PMI® argumenta que el poder de experto y que un estilo directivo sobre una persona tipo Y
el de recompensas son las dos mejores formas podría ser contraproducente.
de influencia (poder).
TEORÍAS MOTIVACIONALES
Teoría X y Y de McGregor
Los empleados pertenecen a una de estas dos
categorías:
Teoría X: Las integrantes del equipo son se
consideran capaces, evitan el trabajo, no quieren
responsabilidades, deben ser controlados por su
superior.
Teoría de las necesidades: David McClelland: Las personas no trabajan por dinero o seguridad, sino
por contribuir y utilizar sus habilidades. Maslow lo
La motivación puede estar relacionada con la llama autorrealización Herzberg la motivación del
satisfacción de tres necesidades dominantes: trabajo
Necesidad de logro: Se necesitan proyectos

desafiantes, pero alcanzables.
Necesidad de afiliación: Se siente motivación al estar
trabajando con otras personas.
Necesidad de poder: Los motiva el liderazgo.
Teoría Z de William Ouchi
El éxito de las Empresas Z se basa en:
Confianza: no hace falta estar encima del empleado.

Relaciones estrechas: buena relación entre jefe-
empleado.
Sutileza: adecuar el trato a cada empleado.
Jerarquía de las necesidades de Maslow
Las personas tienen distintas jerarquías de

necesidades, hasta que no están satisfechas las
necesidades de los niveles inferiores, no se puede
pasar a los niveles superiores.
Herzberg la motivación del trabajo
Las personas están influenciadas por:
Factores higiénicos: salario, seguridad, status,

condiciones laborales.
Agentes motivadores: Responsabilidad, autoestima,
desarrollo profesional, reconocimiento.
Los 49 procesos del PMBOK® 6 – Gestionar las
COMUICACIONES comunicaciones.
Gestionar las comunicaciones es el proceso de crear,
ENTRADAS:
Informes de desempeño
recopilar, distribuir, almacenar, recuperar la
información del proyecto de acuerdo con el plan de Proveen información apropiada para cada nivel de
gestión de las comunicaciones. audiencia y deben realizarse de forma periódica,
objetiva y puntual.
El principal objetivo es proporcionar un flujo de
comunicación efectiva y eficiente entre el equipo del Son resultado del análisis de datos recopilados y la
proyecto y los interesados. comparación de resultados contra las líneas bases
del proyecto.
¡Importante! Para el examen de Se utilizan para determinar el mejor curso de acción
certificación es necesario saber la del proyecto.
diferencia entre:
Datos sobre el desempeño: Se considera

información sin procesar.
Información de desempeño: Es la
información procesada y que usualmente
se utiliza como entrada entre los procesos.
Informes de desempeño: Son reportes
escritos o electrónicos que son resultado de
la integración de la información procesada
(salidas).
Ejemplos de informes:
comunicaciones.
¿CUÁL ES LA DIFERENCIA ENTRE DISTRIBUIR
INFORMACIÓN E INFORMAR EL DESEMPEÑO?
Distribuir información se refiere a la distribución de
Informe de estatus.– Describe el estado actual del cualquier tipo de información (documental)
proyecto comparado contra la línea base formalmente relacionada al proyecto.
aprobada.
Informe de progreso.- Resume lo que se ha logrado o Por ejemplo:
completado en el proyecto hasta la fecha.
Informe de tendencias.- Analiza los resultados del Planes
proyecto a través del tiempo para determinar si el Informes de desempeño.
desempeño del proyecto mejora o se deteriora. Seguimiento de riesgos.
Pronósticos.- Pronostica el desempeño futuro del Cambios solicitados y aprobados.
proyecto con índices como: EAC, ETC, VAC o series Acciones correctivas y preventivas
de tiempo. Informar el desempeño se refiere específicamente a
Informe de variación.- Compara los resultados la información de desempeño o avance del proyecto.
actuales o reales contra las líneas base formalmente
aprobadas. Ejemplo: SV y CV. Proyecciones como:
Valor ganado.- Integra el alcance, costo y
cronograma del proyecto para evaluar objetivamente Estimado a la conclusión (EAC)
el desempeño. Estimado hasta la conclusión (ETC)
Lecciones aprendidas.– Información del desempeño Variación a la conclusión (VAC)
del proyecto para utilizarla en proyectos futuros. Variación del cronograma (SV)
Variación del costo (CV)
Índice de desempeño del cronograma (SPI)
Índice del desempeño del costo (CPI)
SALIDAS
comunicaciones.
Comunicaciones del proyecto.- Se refiere a toda
aquella información que los interesados del proyecto
deben comprender:
Informes de desempeño.
Estado de los entregables.
Avance real del cronograma.
Costos actuales incurridos.
Los 49 procesos del PMBOK® 6 – Efectuar las
ADQUISICIONES
Efectuar las adquisciones es el proceso de obtener
adquisiciones
posibles vendedores que se celebran antes de la
presentación de ofertas o propuestas. Se utilizan para
respuestas de los proveedores, seleccionarlos y asegurar que todos los posibles vendedores
generar contratos. comprendan de manera clara y uniforme los
requisitos de la adquisición.
En ocasiones se puede seleccionar a un solo
proveedor para bajar costos, sin embargo en caso La imparcialidad normalmente se aborda mediante
que el proveedor no cumpla, el riesgo para el técnicas tales como la recopilación de preguntas.
proyecto puede ser alto.
Ningún licitador reciba trato preferente.
Cuando se trabaja con más de un proveedor para una
misma tarea, se diversifican los riesgos y si un
proveedor no cumple, se reemplaza por otro que está Estimaciones independientes
cumpliendo.
El comprador preparar su propia estimación, que
Por otro lado, el equipo recibirá ofertas y propuestas, servirá como base de comparación de las respuestas
y aplicará criterios de selección definidos previamente propuestas. De esta manera se puede visualizar si el
para seleccionar uno o más vendedores que estén enunciado del alcance fue ambiguo o que los
calificados para efectuar el trabajo y que sean potenciales vendedores no interpretaron
aceptables como tales. correctamente los requisitos.
HERRAMIENTAS
Conferencia de oferentes
Son reuniones entre el comprador y todos los

Los 49 procesos del PMBOK® 6 – Efectuar las
SALIDAS
Proveedores seleccionados
adquisiciones
Son aquellos que se encuentran en un rango
competitivo y quienes han negociado un contrato
preliminar que se convertirá en el contrato real
cuando se formalice la adjudicación.
La aprobación final de todas las adquisiciones

complejas, de alto valor y alto riesgo, requiere por lo
general la aprobación de los directivos de la
organización antes de la adjudicación.
Los 49 procesos del PMBOK® 6 – Gestionar la calidad.
CALIDAD Análisis de Procesos
Realizar el aseguramiento de la calidad consiste en
verificar que se estén implementando todos los Cuando el proyecto tiene procesos repetibles se
procesos y normas definidas en el plan de calidad. hacen revisiones periódicas a los fines de seguir un
proceso de mejora continua.
Se tiene que auditar los requisitos de calidad y los
resultados obtenidos a partir de las medidas de Existen dos grandes enfoques sobre mejora continua:
control de calidad.
Mejoramiento o Kaizen: muchas pequeñas mejoras
Las actividades son supervisadas por un Innovación o Kairyo: una gran mejora
departamento de aseguramiento de calidad o una
organización similar.
PARA EL EXAMEN DE CERTIFICACIÓN ES
HERRAMIENTAS IMPORTANTE CONOCER LAS ETAPAS DE LA
MEJORA CONTINUA:
Auditorías de Calidad
Selección del proceso de mejora.
Descripción del proceso actual.
Es un proceso cuyo objetivo es determinar si las
Armar indicadores.
actividades del proyecto cumplen con las políticas, los
Identificar causas del problema.
procesos y los procedimientos de la organización.
Introducir mejoras al proceso.
¿Se están aplicando las políticas y normas de Realizar nuevas mediciones al proceso.
calidad?, Estandarizar los nuevos procesos.
¿Son efectivos y eficientes los procesos Comunicar las mejoras al equipo.
actuales?.
Los 49 procesos del PMBOK® 6 – Implementar la
respuesta a los riesgos
MONITOREAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO. El objetivo es cumplir con las metas de desempeño
Monitorear y controlar el trabajo del proyecto es el establecidas.
proceso para dar seguimiento, revisar e informar del
avance del proyecto respecto a los objetivos de Realizar el control integrado comienza desde
desempeño definidos. el inicio del proyecto hasta su cierre o
terminación.
Observar lo que está ocurriendo.
implementar acciones correctivas
¿QUÉ ES UN COMITÉ DE CONTROL DE CAMBIOS
Durante este procesos se realiza una comparación (CCB)?
del desempeño real contra los que se había El objetivo del comité es prevenir cambios
planificado. Se identifican nuevos riesgos y se innecesarios, de manera habitual el comité esta
implementan y verifican los cambios formalmente formado por:
aprobados.
El Patrocinador del proyecto (tiene voto)
El Cliente (tiene voto)
Por otro lado, realizar el control integrado de cambios El Director del proyecto (sin voto, sólo voz)
es analizar todas las solicitudes de cambio, aprobar y Es importante que al momento de formar al CCB no
gestionar los cambios a los entregables y comunicar debe haber conflictos de interés.
las decisiones correspondientes.
Si un cambio propuesto no se autoriza, el rechazo
IMPORTANTE: Solo los cambios aprobados se debe estar justificado con base en datos disponible.
incorporan a una línea base revisada y esto se
realiza implementando un comité de control
de cambios (CCB).
PROCESO DE CAMBIOS ¿QUÉ HACER PRIMERO?
Evaluar el impacto de la modificación o cambio al Mientras más avanzado está el proyecto, más
proyecto. costoso será el cambio.
Crear y analizar alternativas.
Reunirse con los directivos, interesados internos y
patrocinadores para la aprobación o rechazo.
Ajustar la línea base y el plan.
Notificar a los interesados.
Gestionar el proyecto acorde al nuevo plan
Los 49 procesos del PMBOK® 6 – Realizar el control
INTEGRACIÓN integrado de cambios.
Monitorear y controlar el trabajo del proyecto es el El objetivo es cumplir con las metas de desempeño
proceso para dar seguimiento, revisar e informar del establecidas.
avance del proyecto respecto a los objetivos de
desempeño definidos.
Realizar el control integrado comienza desde
Observar lo que está ocurriendo. el inicio del proyecto hasta su cierre o
implementar acciones correctivas.. terminación.
Durante este procesos se realiza una comparación ¿QUÉ ES UN COMITÉ DE CONTROL DE CAMBIOS
del desempeño real contra los que se había (CCB)?
planificado. Se identifican nuevos riesgos y se El objetivo del comité es prevenir cambios
implementan y verifican los cambios formalmente innecesarios, de manera habitual el comité esta
aprobados. formado por:
Por otro lado, realizar el control integrado de cambios El Patrocinador del proyecto (tiene voto)
es analizar todas las solicitudes de cambio, aprobar y El Cliente (tiene voto)
gestionar los cambios a los entregables y comunicar El Director del proyecto (sin voto, sólo voz)
las decisiones correspondientes. Es importante que al momento de formar al CCB no
debe haber conflictos de interés.
IMPORTANTE: Solo los cambios aprobados se
Si un cambio propuesto no se autoriza, el rechazo
incorporan a una línea base revisada y esto se
debe estar justificado con base en datos disponible.
realiza implementando un comité de control
de cambios (CCB).
Los 49 procesos del PMBOK® 6 – Realizar el control
integrado de cambios.
PROCESO DE CAMBIOS ¿QUÉ HACER PRIMERO?
Evaluar el impacto de la modificación o cambio al
proyecto.
Crear y analizar alternativas.
Reunirse con los directivos, interesados internos y
patrocinadores para la aprobación o rechazo.
Ajustar la línea base y el plan.
Notificar a los interesados.
Gestionar el proyecto acorde al nuevo plan
Mientras más avanzado está el proyecto, más

costoso será el cambio.
Los 49 procesos del PMBOK® 6 – Monitorear el
INTERESADOS involucramiento de los interesados.
Es el proceso de monitorear las relaciones de los Controlar la participación de los interesados.
interesados del proyecto y ajustar las estrategias y los
planes para involucrar a los stakeholders. Se realiza en la fase de monitoreo y control.
Enfocado en mantener o aumentar la eficiencia de las
En este proceso hay que supervisar las actividades de participación y compromiso.
Ajustar las estrategias y planes para lograr la
relaciones con los interesados para ajustar las
adecuada y activa participación y compromiso.
estrategias.
¿CUÁL ES LA DIFERENCIA ENTRE GESTIONAR LA
PARTICIPACIÓN DE LOS INTERESADOS Y Para mayor información te recomiendo
CONTROLAR LA PARTICIPACIÓN DE LOS ampliamente escuchar: The Sponsor and
INTERESADOS? others Stakeholders, es una serie de podcasts
Gestionar la participación de los interesados. en donde Ricardo Viana Vargas nos habla
acerca de los interesados de un proyecto,
Se realiza en la fase de ejecución.
además puedes reportar PDUS al escuchar la
Enfocado en involucrar a los stakeholders a través del
ciclo de vida del proyecto para garantizar su
lista.
participación y compromiso.
Gestionar:
Requisitos y expectativas.
Conflictos, pendientes y problemas.
Comunicación, compromiso y participación.
Los 49 procesos del PMBOK® 6 – Controlar el
COSTOS / MARCO CONCEPTUAL / TIEMPO
Controlar el cronograma tiene como propósito
cronograma.
Pronosticar el costo total al finalizar el proyecto
teniendo como referencia el trabajo ya realizado
detectar desviaciones en el cronograma y establecer hasta cierta fecha.
acciones correctivas y/o preventivas para minimizar el Conocer la cantidad de trabajo que me falta y cuánto
riesgo en el proyecto. presupuesto tenemos disponible.
¿QUÉ SE NECESITA PARA LLEVAR A CABO LA
Se utilizan dos métricas de valor ganado (EVM) para GESTIÓN DEL VALOR GANADO?
medir objetivamente el desempeño del cronograma: Seleccionar un momento (fecha) del proyecto en
Índice de desempeño del cronograma (SPI) y la ejecución.
varianza del cronograma (SV). Conocer el valor planificado (PV: Plan Value), el
cronograma planificado y formalmente aprobado del
proyecto en términos del costo presupuestado por
En resumen, el objetivo es determinar el periodo.
estado actual del cronograma del proyecto. Conocer el costo real (AC: Actual Cost), es el costo
real o actual del trabajo completado en determinado
TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS momento.
Conocer el porcentaje de avance del proyecto en un
Una de las herramientas más importantes que se
momento determinado.
utilizan en este proceso es la Gestión del valor
Convertir el porcentaje en un valor monetario
ganado EVM (Earned Value Management) y sirve
multiplicando el porcentaje y el presupuesto, esto se
para saber:
conoce como Valor ganado (EV: Earned Value) o
valor del trabajo realizado.
Si hemos gastado más o menos de lo planeado en un
Antes de ver la explicación paso a paso de cómo se
lleva a cabo la gestión del valor ganado, veamos que
Si vamos adelantados en cronograma o atrasados.
es la curva s y las formulas para calcular variaciones
Conocer si hemos sido eficientes o ineficientes.
y proyecciones.
Los 49 procesos del PMBOK® 6 – Controlar el
¿QUÉ ES LA CURVA S? cronograma.
Las curvas S se utilizan para informar el desempeño
de los tres parámetros de la gestión de valor ganado,
son una representación gráfica de los costos
acumulativos, las horas de mano de obra, el
porcentaje de trabajo y otras cantidades, trazados en
relación con el tiempo.
Los 49 procesos del PMBOK® 6 – Controlar los costos
(Valor ganado)
COSTOS / MARCO CONCEPTUAL/ RECURSOS PMP/ TIEMPO
Controlar los costos es detectar desviaciones a la
Conocer el porcentaje de avance del proyecto en un
línea base de costos para que el equipo de trabajo Convertir el porcentaje en un valor monetario
pueda implementar acciones correctivas y minimizar multiplicando el porcentaje y el presupuesto, esto se
el riesgo del proyecto. conoce como Valor ganado (EV: Earned Value) o
Implica analizar la relación entre el uso de los fondos En este artículo veremos un ejemplo sencillo que nos
del proyecto y el trabajo real efectuado a cambio de permita observar de donde vienen las fórmulas y que
tales gastos. significan cada una de ellas:
EJEMPLO: GESTIÓN DEL VALOR GANADO PASO
TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS A PASO
En el artículo sobre Controlar el cronograma se Eres director de un proyecto que tiene una sola
mencionó lo que se necesita para llevar a cabo la actividad que dura 4 días y en cada uno de los días
técnica del valor ganado: se necesitan $10 dólares para poder concluir con el
trabajo.
Seleccionar un momento (fecha) del proyecto en
ejecución. Con estos datos y en un escenario ideal (sin
Conocer el valor planificado (PV: Plan Value), el imprevistos y cumpliendo con los objetivos cada uno
cronograma planificado y formalmente aprobado del de los días): ¿Cuánto debería costar el proyecto?
proyecto en términos del costo presupuestado por
periodo.
Conocer el costo real (AC: Actual Cost), es el costo
real o actual del trabajo completado en determinado
momento.
Si no ocurren imprevistos sabemos
(Valor ganado)
COSTOS / MARCO CONCEPTUAL/ RECURSOS PMP/ TIEMPO
que el
Continuando con el ejemplo, de la fig. 1 podemos
observar los valores planificados (PV) para cada unos
presupuesto del proyecto será de $40 dólares a esto de los días:
le llamaremos presupuesto hasta la conclusión BAC:
BAC = $10 * 4 días = $40 dólares.
Ahora bien, vamos a realizar unas suposiciones que

afectarán la planeación del proyecto:
Hemos finalizado el segundo día de trabajo (Día 2)
Se necesitan $40 dólares en un escenario
y sólo se ha realizado el 49% del trabajo
ideal, sin embargo, en la vida real esto no
(idealmente debería haberse terminado el 50% del
sucede, tenemos riesgos e imprevistos que
trabajo ya que estamos a la mitad de lo
afectan los alcances de los proyectos y hacen
planificado).
que tengamos retrasos y gastos extras..
Al finalizar el día 2 se han gastado $19 dólares (de
los datos iniciales sabíamos que al día 2 teníamos
que haber gastado $20 dólares )
(Valor ganado)
Por lo tanto, si nos ubicamos en el día 2 y miramos
hacia atrás en el tiempo, podemos observar que
hemos generado un costo real AC de $19 dólares:
Además, hemos realizado un trabajo del 49% (este

porcentaje después se deberá convertir a unidades
monetarias):
(Valor ganado)
De la misma manera, si seguimos situados en el día
2, pero ahora miramos hacia adelante (lo que nos
falta por trabajar) podemos ver que todavía tenemos
gastos por realizar, a eso le llamaremos Estimación
hasta la conclusión (ETC), es decir, ¿cuánto dinero
más se necesita para terminar el proyecto?
Ahora de la Fig. 7, si miramos todo lo que hemos

hecho y lo que nos falta por realizar al finalizar el día
2, podemos estimar cuánto costará el proyecto al
finalizar a lo que llamaremos Estimación a la
conclusión EAC:
(Valor ganado)
Para terminar, de las figuras podemos observar que
podemos calcular la diferencia entre el presupuesto y
lo que esperamos gastar, a lo que llamaremos
Variación a la conclusión VAC: A manera de resumen, lo que hemos
realizado hasta el momento, es visualizar
todas aquellas variables que se verán
afectadas por diferentes circunstancias
cuando se este ejecutando el proyecto:
Resumen:
El proyecto ha concluido con el segundo

día de trabajo.
Se ha terminado solamente el 49% del
trabajo del proyecto.
Se han gastado $19 dólares del
presupuesto total.
¿Y esto para que me sirve? (Valor ganado)
Sirve para saber si hemos gastado de más o si
hemos ahorrado.
Sirve para saber si vamos adelantados o atrasados
en el cronograma.
Por lo tanto, a partir de ahora podemos realizar la
siguientes estimaciones:
¿Hasta el día 2, se ha gastado de más o se ha

gastado menos que lo planificado?
¿Cuánto costará realmente el proyecto con lo que
hasta el momento se ha gastado y considerando que
aun hay trabajo pendiente?
¿El proyecto va adelantado en cronograma o va
atrasado?
(Valor ganado)
Para responder a las preguntas lo primero que se
tiene que hacer es calcular EV, para lo cual se tiene
que convertir el trabajo realizado a un valor
monetario.
Convertir el porcentaje en un valor monetario

multiplicando el porcentaje y el presupuesto, esto se
conoce como Valor ganado (EV: Earned Value) o
EV = 49% * $40 = $19.6 dólares
Ahora realizamos las sustituciones en las fórmulas

que mencionamos en el proceso de Controlar el
cronograma, podremos confirmar lo que habíamos
visto gráficamente, el proyecto esta retrasado y se ha
gastado menos de lo planeado:
(Valor ganado)
Los 49 procesos del PMBOK® 6 – Monitorear las
COMUNICACIONES comunicaciones.
Controlar las comunicaciones provee un flujo de
información óptimo entre el equipo del proyecto, los
interesados y otros participantes.
El proceso de comunicación del proyecto debe

controlarse para garantizar que la comunicación se
entregue de forma periódica A LA AUDIENCIA
ADECUADA EN EL MOMENTO ADECUADO.
Los 49 procesos del PMBOK® 6 – Monitorear las
comunicaciones.
Nota: No olvides tener presente las diferencias entre
información de desempeño e informes de
desempeño, será de mucha utilidad en el examen de
certificación.
Datos sobre el desempeño: Son las

observaciones y mediciones. (información sin
procesar).
≠ Información de desempeño: información

procesada (entrada).
≠ Informes de desempeño: reportes escritos o

electrónicos (salida).
Los 49 procesos del PMBOK® 6 – Monitorear los riesgos.
RIESGOS
En el proceso de controlar los riesgos, se rastrean los
riesgos identificados, se monitorean los riesgos
residuales, se identifican nuevos riesgos y se evalúa
la efectividad del proceso contra los riesgos a través
del proyecto.
Lo que se debe buscar en este proceso es optimizar

la eficacia de las respuestas a todas aquellas
amenazas del proyecto.
Una de las herramientas más importantes en este

proceso es la auditoría de los riesgos.
Es muy importante recordar que los riesgos no

prioritarios hay que colocarlos en la lista de
observación y revisarlos en forma periódica
Los 49 procesos del PMBOK® 6 – Controlar la calidad.
CALIDAD Controlar la calidad mide resultados muy específicos
Controlar la calidad es asegurar que se cumplan las del proyecto contra los estándares, por otro lado,
normas, se verifica que los entregables del proyecto asegurar la calidad determina si el proyecto esta
estén dentro de los límites de calidad pre- siguiendo las políticas y procesos organizacionales.
establecidos. Controlar la calidad plantea la pregunta ¿Es el
entregable aceptable? (Valida los entregables
En este proceso se pueden recomendar cambios completados y el trabajo realizado)
necesarios en los procesos. Asegurar la calidad plantea la pregunta ¿Cómo hay
que ejecutar los procesos?
En el control de la calidad se utiliza Inspección como
El control de calidad se lleva a cabo durante herramienta. El control de calidad es una entrada
todo el proyecto. para el aseguramiento de calidad.
En el aseguramiento de la calidad se utilizan las

¿CUÁL ES LA DIFERENCIA ENTRE Auditorías de calidad como herramienta.
ASEGURAMIENTO DE CALIDAD Y CONTROL DE
CALIDAD?
Controlar la calidad esta enfocada a entregables
mientras que asegurar la calidad es un proceso que
verifica que se están realizando las tareas
adecuadas.
Los 49 procesos del PMBOK® 6 – Controlar los recursos
Los 49 procesos del PMBOK® 6 – Controlar el alcance.
ALCANCE
Controlar el alcance es implementar cambios
formalmente aprobados.
Lo que se quiere es prevenir la corrupción del alcance

(goldplating.- no pasó por el control integrado de
cambios).
Al gestionar los cambios en el alcance se debe

asegurar que cualquier modificación se realice a
través del control integrado de cambios.
Los 49 procesos del PMBOK® 6 – Validar el alcance
ALCANCE
Validar el alcance es formalizar la aceptación de los
entregables del proyecto que se han completado.
Se revisan los entregables con el cliente o el

patrocinador para asegurarse de que se han
completado satisfactoriamente y para obtener de ellos
su aceptación formal.
La validación del alcance corresponde principalmente

a la aceptación de los entregables, mientras que el
control de la calidad corrobora la exactitud de los
entregables y su cumplimiento con los requisitos de
calidad especificados para ellos.
Los 49 procesos del PMBOK® 6 – Controlar las
ADQUISICIONES
Controlar las adquisiciones es administrar
adquisiciones
las
relaciones y el desempeño de los proveedores.
Se tiene que verificar que se cumplan con los

términos y condiciones de los contratos.
Este proceso es ejecutado por unos recursos

especializados llamados administradores de contratos
y son los únicos que pueden autorizar o rechazar una
solicitud formal de cambio al contrato.
Los 49 procesos del PMBOK® 6 – Cerrar el proyecto o
INTEGRACIÓN fase.
Cerrar el proyecto o fase también se conoce como
Cierre del proyecto o fase de un proyecto
Archivar la Información histórica.
cierre administrativo, en este proceso se tienen que
evaluar los resultados antes de seguir con la ¿CUÁLES SON LAS DIFERENCIAS ENTRE EL
siguiente fase (si es que el proyecto fue dividido en CIERRE DEL PROYECTO Y CIERRE DE LAS
fases). ADQUISICIONES?
Pasos para cerrar el proyecto
Verificar el producto, servicio o resultado mutuamente

acordado.
Transferencia del producto, servicio o resultado.
Aprobación formal del producto, servicio o resultado
por parte de los interesados.
Cierre del contrato.
Informe de cierre.
Informe de lecciones aprendidas.

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Áreas de Conocimiento PMBOK® 6th edición

Identificar a los interesados es el primero proceso que

PREGUNTAS PARA IDENTIFICAR A LOS INTERESADOS:

DESARROLLAR EL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DE

Compromiso Nivel actual de participación de cada interesado.

Recuerda que la panificación requiere de varias

Proporciona la base para definir y gestionar el alcance SALIDAS

El acta de constitución del proyecto se realiza durante

Contiene una descripción de alto nivel de:

Un paquete de trabajo se puede utilizar para agrupar

La palabra TRABAJO se refiere a los productos o

LA EDT/WBS NO TIENE ACTIVIDADES..

Ventajas crear una EDT/WBS:

Tener una visión de conjunto para que el equipo de

Se define cómo se van a gestionar las contingencias,

Describir la forma en que se informará sobre las

¿Qué herramientas se utilizarán para realizar el

• Retraso: consiste en la cantidad de tiempo que una

Inicio a inicio: La actividad B no puede comenzar

Probabilidad de ocurrencia.- Es la estimación en

Debe documentar todos los riesgos que podrían

Conceptos importantes: Evitar

Ejemplo: Materia prima

Ejemplo: la renta o alquiler mensual de un edificio.

Las siguientes son preguntas de ayudas para

¿Qué nivel de precisión vamos a utilizar? Por

Nivel de exactitud.- Se especifica el rango aceptable

Formatos de los informes.- Se definen los formatos y

No olvidar los costos relacionados con:

Estimación paramétrica: Es una técnica de

Es muy lenta y compleja sin embargo es la

Estimación por tres valores PERT: Es una técnica en

Pueden presentarse de manera resumida o

Base de las Estimaciones

Es el documento que justifica cómo se realizaron las

Los procesos realizados hasta el momento

Lo más importante de este proceso es genera: la

Estructura de Desglose de Recursos.

Es una estructura jerárquica de TODOS (materiales

Esta técnica también es conocida como PERT:

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