Plan Marketing Iberia

Máster Oficial En Dirección De Marketing (Empresas Turísticas)
Curso Académico 2017/2018
TRABAJO FIN DE MÁSTER
PLAN DE MARKETING DE IBERIA: LÍNEAS AÉREAS DE

ESPAÑA
MARKETING PLAN OF IBERIA: AIRLINES OF SPAIN
AUTORA
Buket Yoldas
DIRECTOR
Jesus Collado Agudo
SANTANDER, OCTUBRE 2018
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Plan De Marketing De Iberia
ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... 6
2. MISIÓN Y VISIÓN ......................................................................................................... 7
2.1. Misión .......................................................................................................................... 7
2.2. Visión ........................................................................................................................... 8
3. ANÁLISIS EXTERNO ................................................................................................... 9
3.1. Delimitación De Mercado De Referencia ............................................................ 9
3.1.1. Líneas de Negocio de Iberia ...................................................................................... 9
3.1.2. Mercado de Referencia .............................................................................................. 9
3.2. Análisis Del Macroentorno .................................................................................. 10
3.2.1. Factores demográficos ............................................................................................. 11
3.2.2. Factores socioculturales........................................................................................... 12
3.2.3. Factores político-legales .......................................................................................... 12
3.2.4. Factores económicos ................................................................................................ 13
3.2.5. Factores tecnológicos ............................................................................................... 14
3.2.6. Factores medioambientales ..................................................................................... 15
3.3. Analisis Del Microentorno.................................................................................... 16
3.3.1. Análisis del sector y la competencia ...................................................................... 16
3.3.2. Análisis de los clientes.............................................................................................. 22
3.3.3. Análisis de intermediarios y proveedores .............................................................. 22
3.3.4. Análisis De Grupos De Interés ................................................................................ 24
4. ANÁLISIS INTERNO .................................................................................................. 25
4.1. Recursos y Capacidades...................................................................................... 25
4.1.1. Recursos ..................................................................................................................... 25
4.1.2. Capacidades .............................................................................................................. 29
5. ANÁLISIS DAFO ......................................................................................................... 31
6. PROPUESTA DE ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DE MARKETING ............ 33
6.1. Objetivos Estratégicos.......................................................................................... 33
6.2. Estrategia De Marketing ....................................................................................... 33
6.3. Segmentación Y Posicionamiento ..................................................................... 33
6.3.1. Segmentación ............................................................................................................ 33
6.3.3. Posicionamiento del producto en el mercado ....................................................... 38
7. PROPUESTA DE PLAN DE ACCIÓN ..................................................................... 39
7.1. Plan de Producto .................................................................................................... 39
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Buket Yoldas
7.1.1. La Oferta de Servicios .............................................................................................. 40

7.1.2. Gestión de la Personalización y de Diferenciación .............................................. 40
7.1.3. Gestión de la Calidad................................................................................................ 41
7.2. Plan de Precios ....................................................................................................... 43
7.2.1. Estrategias de precios competitivas ....................................................................... 43
7.2.3. Estrategias de precios diferenciales ....................................................................... 43
7.2.3 Otras estrategias de precios ..................................................................................... 45
7.3. Plan de Distribución .............................................................................................. 46
7.4. Plan de Comunicación .......................................................................................... 48
7.4.1 Publicidad .................................................................................................................... 48
7.4.2. Relaciones Públicas .................................................................................................. 49
7.4.3. Marketing Directo ...................................................................................................... 50
7.4.4. Comunicación 2.0 ...................................................................................................... 50
7.4.5. Promoción................................................................................................................... 51
8. EJECUCIÓN Y CONTROL ........................................................................................ 52
8.1. Ejecución .................................................................................................................. 52
8.2. Control....................................................................................................................... 52
9. CONCLUSIONES........................................................................................................ 54
10. BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................ 55
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RESUMEN
Las aerolíneas operan en un entorno complejo por su estructura interna, las

regulaciones a las que están sujetas, los factores externos que impactan a su
funcionamiento y la contribución que tienen en la economía. La industria en si es
universal por su naturaleza, lleva gran importancia por su impacto en la economía a nivel
nacional e internacional y es una industria dependiente de la tecnología avanzada. Por
lo tanto, entender y analizar la situación en la cual se encuentra la empresa es
imprescindible para mantener su existencia y rentabilidad a través de detectar los
desafíos existentes y futuros y conocer los hechos a su favor. Este análisis permite a
una empresa determinar su posición en el mercado y su ventaja competitiva.
El objetivo de este estudio es el de realizar un plan de marketing de la aerolínea nacional
de España: Iberia con el fin de revelar la ventaja competitiva que tiene en relación con
sus competidores y desarrollar la estrategia adecuada. Los factores como las tendencias
de liberalización global, participación en alianzas, volatilidad de precios de combustible,
preocupaciones sobre seguridad y medioambiente ejercen un gran impacto en la
operación de Iberia por lo cual el desarrollo de un plan de actividades de marketing
operativo le permitirá un aumento de rentabilidad.
A lo largo de este Trabajo de Fin de Máster (TFM) se analiza el entorno interno y externo
de Iberia para crear un análisis DAFO lo que permite definir la estrategia de marketing
adecuada. Como resultado del análisis, se plantearán las principales conclusiones
obtenidas.
Palabras clave: Plan de Marketing, Aerolínea, Iberia, Sector Aéreo
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Buket Yoldas
ABSTRACT
Airlines operate in a complex environment because of their internal structure, the

regulations to which they are subject, the external factors that impact their operation and
the contribution they have in the economy. The industry itself is universal by its nature,
carries great importance for its impact on the economy at national and international level
and is an industry dependent on advanced technology. Therefore, understanding and
analyzing the situation in which the company is located is essential to maintain its
existence and profitability by detecting existing and future challenges and knowing the
facts in its favor. This analysis allows a company to determine its position in the market
and its competitive advantage.
The objective of this study is to carry out a marketing plan of the national airline of Spain:
Iberia in order to reveal the competitive advantage it has in relation to its competitors and
develop the appropriate strategy. Factors such as trends in global liberalization,
participation in alliances, fuel price volatility, safety and environmental concerns have a
great impact on the operation of Iberia, which is why the development of an operational
marketing activities plan will allow it to increase in profitability
Throughout this Final Master's Project (TFM) the internal and external environment of
Iberia is analyzed to summarize in a SWOT analysis what allows to define the
appropriate marketing strategy. In consideration of the analysis, the main conclusions
obtained to finalize will be presented.
Keywords: Marketing Plan, Airlines, Iberia, Airline industry
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1. INTRODUCCIÓN
Teniendo en cuenta los conocimientos teóricos obtenidos durante el Máster Oficial En

Dirección De Marketing y los trabajos prácticos que hemos realizado para las empresas
de servicios, he decidido elaborar el plan de marketing de una importante aerolínea
española que es un lugar atractivo para trabajar para la mayoría de recién posgraduados
y que tiene una participación importante en el PIB español.
La industria de las aerolíneas es un importante contribuyente al desarrollo económico.
No solo aumenta la actividad comercial mundial al permitir un movimiento más rápido y
más fácil de pasajeros y mercancías, sino que también proporciona empleos a millones
de personas. Según la IATA (Asociación Internacional de Transporte Aéreo), se espera
que la aviación proporcione 105 millones de empleos y contribuya € 5,1 billones en el
PIB en 2034.
Iberia, la empresa sujeta a este trabajo, actualmente es una de las compañías aéreas
más antiguas del mundo. Tiene su sede social en Madrid y se fundó hâce mas de 90
años con el nombre de Iberia, Compañía Aérea de. Es hoy el jefe de un grupo que
engloba a otros tres operadores, dos de ellos filiales (Binter Canarias y Binter
Mediterráneo) y una a franquicia (Iberia Regional / Air Nostrum). Iberia es socio de la
alianza de aerolíneas más grande del mundo, Oneworld, y además del transporte de
pasajeros y mercancías, realiza actividades relacionadas como mantenimiento de
aeronaves, servicios de manejo de aeropuertos, sistemas informáticos, catering en
vuelo y paquetes de viaje de vacaciones.
Adoptar una estrategia de marketing y definir las tácticas clave relacionadas es
indispensable para una empresa tan grande por su viabilidad. En este trabajo se
presentan todos los análisis necesarios para poder definir el plan de marketing más
adecuado.
➢ Historia
• Iberia comenzó en 1927, como resultado del Tratado de Versalles. En 1928

volaba a Berlín y entre Cádiz - las Islas Canarias.
• En 1946, fue la primera aerolínea en volar entre Europa y América del Sur. Los
vuelos transatlánticos entre España y los EEUU comenzaron en 1954.
• A principios de 1970, expandíó sus rutas a Centroamérica Y Europa del sur.
• En 1972, un Caravelle 6-R, se estrelló contra el Monte San José al acercarse al
aeropuerto de Ibiza, matando a los 104 a bordo. 68 personas murieron cuando
un Iberia Douglas DC-9 colisionó con un avión Coronado 990 fletado en Francia.
• En 1983, un Boeing 727 de Iberia colisionó con un Aviaco Douglas DC-9 en el
aeropuerto de Madrid. Hubo un total de 85 muertes.
• En 1985, un Boeing 727 de Iberia se estrelló al golpear una antena de televisión
instalada en Bilbao, matando a otras 148 personas.
• En 1991, Iberia estableció el primer programa europeo de viajero frecuente de
líneas aéreas de Europa, Iberia Plus.
• Se alió con American y British Airlines y en 1999, se unió a la alianza Oneworld.
• En 2001 se privatizó Iberia, BA poseía el 9% de su capital social.
• En 2006, la nueva Terminal 4 de Madrid Barajas fue entregada a Iberia y a los
miembros de la alianza Oneworld.
• Solo Iberia es responsable de alrededor del 60% del tráfico de Madrid Barajas.
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2. MISIÓN Y VISIÓN
Una declaración de misión define el negocio de la compañía, sus objetivos y su enfoque

para alcanzar esos objetivos mientras que una declaración de la visión describe la
posición futura deseada de la compañía (Bain and Company, 2018). Elementos de
misión y declaraciones de visión a menudo se combinan para proporcionar una
declaración de los propósitos, las metas y los valores de la compañía.
¿Cómo se defínen las declaraciones de misión y visión? Típicamente, los gerentes
escribirán las declaraciones generales de misión y visión de la compañía. Otros gerentes
en diferentes niveles pueden escribir declaraciones para sus divisiones o unidades de
negocios particulares. El proceso de desarrollo de las declaraciones de misión y visión
requiere:
- Identificar claramente la cultura corporativa, los valores, la estrategia y la visión del
futuro entrevistando a empleados, proveedores y clientes
-Dirigir el compromiso de la empresa con sus partes interesadas clave, incluidos
clientes, empleados, accionistas y comunidades
-Asegurar que los objetivos sean mensurables, el enfoque sea accionable y la visión sea
alcanzable
-Comunicar el mensaje en un lenguaje claro, simple y preciso.
2.1. Misión
Iberia define su misión en su pagina web corporativa: “Ofrecer servicios de transporte

aéreo, aeroportuarios y de mantenimiento de aeronaves que satisfagan las expectativas
de nuestros clientes y creen valor económico y social de manera sostenible”.
Segun Bartlett (1998) los 5 requisitos claves de toda misión son;
- Definición del producto que ofrece la empresa.
- Necesidad del consumidor que se pretende cubrir.
- Definición del mercado o ámbito de actividad.
- Tecnología sobre la que se basa el sistema de producción o prestación del servicio.
- Competencia distintiva de la empresa o su activo.
Siguiendo estos puntos claves, mo propuesta de la misión de Iberia, añadiendo la
tecnologia sobre la que se basa el sistema de prestacion del servicio y la competencia
distintiva de la empresa, podria ser:
“Ofrecer servicios de transporte aéreo, aeroportuarios y de mantenimiento de aeronaves
que satisfagan las expectativas de nuestros clientes a través del equipamiento novedoso
y personal calificado y creen valor económico y social de manera sostenible mejorando
nuestra flota para que fuera cada vez más eficiente y cuidando nuestro compromiso
social dentro y fuera de la compañía.”
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2.2. Visión
La visión de Iberia que queda adecuada y clara sobre su posición futura deseada;
“Ser líderes en satisfacción del cliente, innovación y rentabilidad económica y social:
· Percibida como líder en el mercado doméstico, europeo e iberoamericano.
· Preferida por el cliente por la mejor relación posible entre precio y calidad de servicio.
· Distinguida por el accionista por su rentabilidad sostenida.
· Reconocida por su transparencia, compromiso social y medioambiental.
· Deseada por las personas para su desarrollo profesional.”
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3. ANÁLISIS EXTERNO
3.1. Delimitación De Mercado De Referencia
3.1.1. Líneas de Negocio de Iberia
Iberia se centra principalmente en el transporte de pasajeros que constituye 77 % de las

ventas totales. Otras líneas de servicio adicionales son; transporte de carga,
mantenimiento de aviones y la asistencia en aeropuertos.
Transporte de pasajeros y mercancías: Es la marca, con la mayor oferta de vuelos y
destinos en España, y también en las rutas que unen España con América Latina.
Mantenimiento de aeronaves: Se encargan de su mantenimiento y los de más de 100
empresas de todo el mundo.
Asistencia en aeropuertos (handling): Es el primer operador de handling (asistencia a
clientes, equipajes y aviones en los aeropuertos) de España.
FIGURA 1. LÍNEAS DE NEGOCIO DE IBERIA
IBERIA
Transporte de Mantenimiento Asistencia en

Carga
pasajeros de aviones aeropuertos
Turista
Business plus Business class Business club Turista
premium
Fuente: Elaboración Propia
3.1.2. Mercado de Referencia
Abell (1980) propuso un modelo de definición de negocio como premisa para cualquier
otra consideración de planificación estratégica de una empresa. El modelo de Abell
permite realizar una segmentación del mercado, lo que pertenece al ámbito del
marketing estratégico.
De acuerdo con Abell, para elaborar la declaración de misión de una empresa, hay que
preguntarse tres cosas:
¿De quién satisface necesidades o deseos? (grupos de clientes)
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¿Qué se satisface? (necesidades o deseos)

¿Cómo se satisface? (competencias distintivas)
La intersección del qué, quién y cómo define el core bussiness y, por tanto, el mercado
de referencia. Los tres ejes del espacio corresponden a necesidades/deseos de los
clientes, grupos de clientes y competencias distintivas.
En el modelo, la intersección de un conjunto de productos sustitutivos que satisfacen las
necesidades concretas que se le presentan al conjunto de compradores potenciales
define el mercado de referencia.
FIGURA 2. MERCADO DE REFERENCIA
FUNCIONES
Transporte internacional
Transporte nacional
Transporte local
CLIENTES
TECNOLOGÍAS
Fuente: Elaboración Propia a partir de Abell (1980).
3.2. Análisis Del Macroentorno
El éxito de una organización está influenciado por factores que operan en su entorno
interno y externo; una organización puede aumentar su éxito adoptando estrategias que
manipulen estos factores para su ventaja. Una organización exitosa no solo
comprenderá los factores existentes, sino también los cambios previstos, de modo que
pueda aprovechar los cambios dentro de los entornos en los que opera.
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Buket Yoldas
El entorno operativo de una organización tiene dos partes; el macroentorno y el

microentorno.
El macroentorno contiene fuerzas externas que una organización no puede controlar
directamente, en su lugar las organizaciones necesitan administrar su entorno macro de
una manera que los beneficie.
3.2.1. Factores demográficos
• La proporción comparativamente alta de fuerza de trabajo en los continentes

donde opera Iberia es una ventaja ya que indica una población con mayor
probabilidad de viajar.
FIGURA 3. PROPORCIÓN DE FUERZA DE TRABAJO SEGÚN ÁREAS GEOGRÁFICAS
Fuente: United Nations Population Fund
• Hay aproximadamente 7.600 millones de personas de los cuales 1.800 millones

son jóvenes en el mundo (entre 10 y 24 años), que es el más grande que este
grupo haya tenido. Tienen una gran oportunidad para el progreso económico y
social, lo que resulta en un "dividendo juvenil" para los países que adoptan este
grupo demográfico y su vitalidad juvenil. Este grupo también está viajando más
que nunca en la historia. (UNFPA, 2017).
• También la inmigración acelerada trae el aumento en las demandas de
transporte, por lo tanto, en los vuelos. La inmigración parece estar haciendo más
titulares en los medios en los últimos años. A medida que el mundo se globaliza
en términos de economías, comercio e inversión, las fronteras se abren más
fácilmente para un flujo más libre de bienes y productos. La gente
supuestamente es más libre para moverse por el mundo, también.
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3.2.2. Factores socioculturales
• Una influencia de la globalización en el turismo es una mayor conciencia de los

destinos y la gama de actividades de ocio, sitios y culturas para visitar en todo el
mundo. Generar conocimiento de un destino es, obviamente, un primer paso
clave para comercializar un destino, y esto se logra a través de programas de
viajes, películas, blogs y otras formas de comunicación. La competencia para
atraer visitantes es feroz teniendo en cuenta la gran cantidad de lugares
disponibles para viajar; puede ser fácil perderse en el ruido de la competencia
global (Asian Entrepreneur, 2016).
• La industria de la aviación impacta y es impactada por las fuerzas sociales. Las
compañías aéreas estimulan la demanda de viajes aéreos al reducir los precios
y crean empleo. El resultado es una mejora en la imagen social del sector
(Cheshnotes, 2016).
3.2.3. Factores político-legales
• Según la última previsión de pasajeros para los próximos 20 años de la

Asociación de Transporte Aéreo Internacional (IATA), en 2036 viajarán 7.800
millones de pasajeros aéreos, casi el doble respecto a los 4.000 millones que
volaron en 2017. Pero el crecimiento de la aviación depende de los niveles de
liberalización del comercio y de la facilitación de los visados. Las medidas
proteccionistas y las limitaciones para viajar pueden desacelerar el crecimiento
y perjudicar, así, los beneficios de la conectividad aérea. No obstante, una mayor
liberalización del mercado podría aumentar el tráfico de pasajeros (IATA, 2017).
FIGURA 4. PASAJEROS GLOBALES (BASADO EN BILLÓN, SEGMENTOS)
Fuente: IATA
• El terrorismo y la incertidumbre política indican un efecto importante en el

funcionamiento de las líneas aéreas. Debido al entorno inseguro de los países,
las personas tienen miedo de volar a esos lugares y, por lo tanto, los aviones
tienen que volar por debajo de su capacidad o incluso cancelar el vuelo. Como
ejemplo reciente, debido a los problemas políticos y los ataques terroristas
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ocurridos en Turquía, 10 aerolíneas como Iberia, Air France, Suiza y Alitalia

tuvieron que suspender sus operaciones en el país y la mayoría no regresó aún
(Hosteltur, 2017).
Por otro lado, después de los ataques del 11/09, se introdujeron reglas de
seguridad más estrictas para reducir la amenaza del terrorismo en muchos
países. El cumplimiento de esta regulación es obligatorio, para cumplir con estos
requisitos, las aerolíneas deben mantener un cierto nivel de servicios y
estándares, lo que aumentará el costo de las aerolíneas. Se implementa una
legislación para pagar la compensación, la comida y el alojamiento de los
pasajeros con exceso de reservas para mejorar los derechos de los pasajeros
(Wenting Wang, 2018).
3.2.4. Factores económicos
• La estadística de Statista (2018) muestra los costes de combustible de las

aerolíneas de todo el mundo entre 2011 y 2018, como un porcentaje de los
gastos. La industria de la aviación se ha beneficiado de la disminución de los
precios del petróleo y del combustible para aviones, y los costes de combustible
de las aerolíneas mundiales en los últimos 3 años representan porcentajes más
bajos respeto a los 5 años anteriores.
FIGURA 5. COSTES DE COMBUSTIBLE DE LAS AEROLÍNEAS EN EL MUNDO ENTRE 2011-2018 (% DE GASTO)
Fuente: Statista
FIGURA 6. COSTES DE COMBUSTIBLE AÉREO Y BENEFICIOS NETOS
Fuente: IATA
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El segundo gráfico muestra los precios del combustible y las ganancias netas de
la industria aeronáutica durante los 17 años. Las ganancias industriales de $
33.8 mil millones se pronostican para 2018, luego de ganancias de $ 38.0 mil
millones en 2017. Los últimos 4 años representan un beneficio neto mucho más
alto que los años anteriores.
• En 2018, se espera que el número de impuestos individuales sobre los billetes
aumente a 239, mientras que el nivel de muchos impuestos existentes continúa
subiendo progresivamente. Esto resulta en pagos más altos de impuestos al
gobierno por parte de la aerolínea (IATA, 2018).
FIGURA 7. INGRESO TRIBUTARIO DEL GOBIERNO EN INDUSTRIA AÉREA
Fuente: IATA
3.2.5. Factores tecnológicos
• La mejora tecnológica continua y de creativa en nuestra era está empoderando

a los pasajeros. Las innovaciones recientes como la robótica que tiene el
potencial de ofrecer un nuevo nivel de servicio al cliente y eliminar la ansiedad
en la terminal del aeropuerto, o inteligencia artificial y ciencia de datos que
pueden ayudar a las aerolíneas y aeropuertos a tener sentido y obtener
beneficios tangibles de la multitud de datos a los que tienen acceso para
personalizar la experiencia ofrecida, o soluciones de autoservicio habilitados
biométricamente que pueden presentar a los viajeros una experiencia más fluida
en el aeropuerto y soluciones de equipaje inteligente que pueden permitir a los
pasajeros tomar el control del proceso de equipaje, incluyendo el seguimiento de
su equipaje en cada etapa del viaje, etc. son desafíos importantes para las
aerolíneas que desean sobrevivir y crecer en un entorno competitivo (Future
Travel Experience, 2017).
• El aumento del uso de Internet de los consumidores y la variedad de canales de

distribución de boletos en línea como el sitio web de la compañía, OTA,
aplicaciones y comparadores fomentan el uso de los procesos de reserva y
venta. Además, el fácil acceso a los servicios al cliente, el registro rápido y la
selección de servicios de vuelo facilitan los procesos de compra, vuelo y post
vuelo del pasajero. Las líneas aéreas que inviertan en el desarrollo en línea se
pueden aprovechar de esta tendencia.
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Buket Yoldas
FIGURA 8. RESULTADOS CLAVES DE ENCUESTA GLOBAL DE PASAJEROS
Fuente: IATA
3.2.6. Factores medioambientales
• El efecto medioambiental de la aviación se ocurre porque los motores de

las aeronaves emiten calor, ruido, partículas y gases que contribuyen al
cambio climático. Los aviones emiten partículas y gases como dióxido de
carbono (CO2), vapor de agua, hidrocarburos, monóxido de carbono,
óxidos de nitrógeno, óxidos de azufre, plomo y carbón negro que
interactúan entre sí y con la atmósfera. El rápido crecimiento de los viajes
aéreos en los últimos años contribuye a un aumento de la contaminación
total atribuible a la aviación. Investigaciones exhaustivas muestran que,
a pesar de las innovaciones de eficiencia anticipadas para fuselajes,
motores, aerodinámica y operaciones de vuelo, no hay un final a la vista,
incluso muchas décadas, para el rápido crecimiento de las emisiones de
CO2 del transporte aéreo y flete aéreo debido al crecimiento continuo
proyectado en los viajes aéreos (Bows y Traut, 2016).
• Se estima que, en CORSIA (un esquema global de compensación de

carbono para abordar las emisiones de CO2 de la aviación internacional,
adoptado por la OACI en 2016) la aviación tendrá que compensar 2.600
millones de toneladas de CO2 entre 2021 y 2035. Cada nueva
generación de aeronaves es en promedio 20% más eficiente en
combustible que el modelo al que reemplaza y en la próxima década las
aerolíneas tendrán que invertir $ 1.3 trillones en aviones nuevos (IATA,
2017).
• La contaminación acústica causada por la aviación tiene el potencial de

afectar negativamente la salud de los residentes en las proximidades de
los aeropuertos y bajo las rutas de vuelo. La contaminación acústica
causada por las aeronaves tiene un impacto negativo en la salud de los
residentes, perjudica su calidad de vida, daña la vida silvestre y las
capacidades de aprendizaje de los niños, y es económicamente costoso
como resultado de la mitigación del ruido y la disminución del ruido
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(Whitelegg, 2000). Según la Organización Mundial de la Salud, la

contaminación acústica de las aeronaves puede provocar diversos
efectos sobre la salud humana, incluida la hipertensión, la pérdida de la
audición y la alteración del sueño.
3.3. Analisis Del Microentorno
El microentorno consiste en los actores cercanos a la empresa que afectan su capacidad

para atender a sus clientes, la empresa, los proveedores, los intermediarios de
comercialización, los mercados de clientes, los competidores y los públicos (Kotler &
Armstrong,1999).
3.3.1. Análisis del sector y la competencia
La investigación del sector es necesaria para tomar mejores decisiones en toda la

empresa. Este estudio trata de de una filosofía en la que los recursos y actividades de
la empresa se centran en satisfacer los deseos y las necesidades del cliente.
➢ Análisis según niveles de competencia
Kotler y Armstrong (2009) sugieren que hay cuatro tipos de competidores:
1. Competidores de la marca: estos son los competidores más obvios. Son otras
empresas que son similares en tamaño y que ofrecen productos similares a
clientes similares.
2. Los competidores de la industria (o deseo) ofrecen productos o servicios
similares, pero difieren de alguna manera importante, como el tamaño de la
organización o el tipo exacto de oferta del producto o mercado objetivo.
3. Los competidores de forma ofrecen productos o servicios que satisfacen las
mismas necesidades de los clientes que nosotros, a pesar de que los productos
o servicios son muy diferentes en forma o tecnología.
4. Competidores genéricos ofrecen productos que satisfacen el mismo deseo del
consumidor.
FIGURA 9. COMPETENCIA ACTUAL EN EL SECTOR DE TRANSPORTE DE PASAJEROS
aéreo
Aerolíneas Low-cost
Iberia,AmericanAirlines,
LATAM,Avianca,Aeromexico,Br
itishAirways,TurkishAirlines
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• Los competidores de industria en el sector de transporte: aéreo, maritimo y

terrestre
• Los competidores génericos en el sector de transporte aéreo: aerolíneas low-
cost y regulares
• Los competidores de forma en el sector de aerolíneas regulares: aerolíneas
regionales, nacionales y internacionales.
• Los competidores dentro de aerolíneas regulares internacionales son: Iberia,
AmericanAirlines, LATAM, Avianca, Aeromexico, BritishAirways, TurkishAirlines
➢ Competidores desde la óptica de la empresa
o Clasificación estándar en función del sector industrial:
FIGURA 10. EMPRESAS POR CCAA, ACTIVIDAD PRINCIPAL (GRUPOS CNAE 2009)
Fuente: INE
Según los datos del Instituto Nacional de Estadística, en España hay 205 empresas que
se dedican al transporte aéreo de pasajeros en 2018.
o Análisis de grupos estratégicos
El análisis de grupos estratégicos lo llevaré a cabo a nivel internacional, seleccionando

las empresas más importantes que tienen tamaños parecidos. Éstas son: American
Airlines, LATAM, Avianca, Aeromexico, British Airways, Turkish Airlines. Les analizaré
en función de 2 variables: las categorías de vuelos que ofrecen y la red de vuelos a nivel
de continentes. Los datos han sido obtenidos de sus respectivas páginas webs.
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FIGURA 11. COMPETIDORES ESTRATÉGICOS
-Categoria de vuelos: Primera clase,Clase Business, Clase turista

-Red:Norteamérica, Latinoamérica, Europa, Oriente-Medio, Asia-Pacífico
-Categoria de vuelos: Turista, Económica Superior, Business, First

-Red:Norteamérica,Europa,Oriente-Medio,África, Asia-Pacífico
-Categoria de vuelos: Clase economy, Clase Business

-Red:Norteamérica, Latinoamérica, Europa, Oriente-Medio, África, Asia
-Categoria de vuelos: Clase ejecutiva, Clase Económica

-Red:Norteamérica, Latinoamérica, Europa
-Categoria de vuelos: Clase ejecutiva, Clase Económica

-Red:Norteamérica, Latinoamérica, Europa
- Categoria de vuelos:PremiumBusiness, Premium Economy, Economy

- Red:Norteamérica, Latinoamérica, Europa, Asia-Pacífico
Fuente: Elaboracion propia a partir de Pagínas Web de aerolíneas
Todas estas aerolíneas ofrecen al menos 2 clases tickets; la clase económica y la clase
superior, aunque las llamen de manera diferente. Según la red de vuelos, están 2 grupos
estratégicos de competidores: Por un lado, American Airlines, British Airways y Turkish
Airlines ya que operan a nivel mundial. (British Airways vuela a Latinoamérica a través
de vuelos Iberia). Por otro lado, Avianca, AeroMexico y Latam se enfocan en vuelos de
Norteamérica, Latinoamérica y Europa.
➢ Competidores desde la óptica del consumidor
o Métodos basados en el comportamiento de uso

Con el objetivo de crear un mapa perceptual, categorizo a las empresas competidoras
según los atributos que los consumidores utilizan para hacer los juicios de similitud.
Los criterios utilizados son la relacion calidad/precio percibida por el consumidor y la
comodidad de los vuelos (TripAdvisor, 2018).
Según el mapa, Avianca y Turkish Airlines demuestran similitudes ya que han obtenido
la valoración más de 4/5 en los dos criterios y por otro lado American Airlines, British
Airlines, Latam y AeroMexico forman parte del segundo grupo de similitudes teniendo
una valoración menos de 3-3.5/5 en los dos criterios.
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FIGURA 12. MAPA DE POSICIONAMIENTO

Comodidad
5
0 5 Relación
calidad/precio
0
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de Tripadvisor
➢ Grado de rivalidad competitiva en el mercado
o Noción de Competencia Ampliada de Porter

La teoría de Porter se basa en el concepto de que existen cinco fuerzas que determinan
la intensidad competitiva y el atractivo de un mercado. Las cinco fuerzas de Porter sirven
para identificar dónde radica el poder en una situación comercial (Porter, 1980). Esto es
útil tanto para comprender la fortaleza de la posición competitiva actual de una
organización como la fortaleza de una posición en la que una organización podría
aspirar a avanzar. Al entender dónde radica el poder, se pueden identificar áreas de
fortaleza, mejorar las debilidades y evitar errores.
FIGURA 13. CINCO FUERZAS DE PORTER
Amenaza de
nuevas
entradas
Poder de Rivalidad entre Poder de

negociación los negociación
de los competidores de los
proveedores existentes clientes
Amenaza de
productos/
servicios
sustitutivos
Fuente: Elaboración propia
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o Competidores Existentes
FIGURA 14. CUOTA DE LAS PRINCIPALES AEROLÍNEAS Y NUMERO DE COMPAÑÍAS QUE CONECTAN CONTINENTES
Fuente: Ministerio De Fomento
Según los datos sacados del Informe de Coyuntura de las Compañías en el Mercado
Aéreo en España (2017), en el mercado aéreo doméstico 75% del tráfico es
proporcionado por 5 empresas que son diferenciados entre ellos. En el mercado
internacional, en cada ruta operan de 0 a 9 empresas aéreas que tienen diferentes
destinaciones, niveles de calidad y precios. Teniendo en cuenta el número bajo de
competidores y nivel alto de diferenciación, podemos concluir que es un oligopolio
diferenciado.
o Nuevas Entradas
• Dominancia en aeropuertos y operación tipo “Hub and Spoke”: En vez de realizar

vuelos directos, un sistema basado en “Hub and Spoke”. Con ello, las líneas
aéreas establecen su base de operación en un aeropuerto centro o Hub, desde
donde se realizan las conexiones hacia los destinos de la red. Este sistema
puede dificultar la entrada de empresas de pequeña escala ya que la existente
empresa dominante en el aeropuerto va a tener la ventaja en términos de costos
e insumos esenciales.
• Derechos de despegar y aterrizar, manejo de embarque y equipaje: El acceso a

las facilidades de aeropuertos disminuye la posibilidad de entrada de nuevos
competidores ya que los aeropuertos cuentan con problemas de congestion y
crecimiento difícil.
• Frecuencia: Es un reto importante para las nuevas entradas porque el cliente

prefiere la aerolínea con mayor frecuencia de vuelos para poder volar cuando
quiera y para minimizar los resultados negativos de perder un vuelo o de
cancelaciones.
• Gastos de campañas publicitarias; para crear un impacto más alto que la

aerolínea que tiene gran presencia en la zona.
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• Alianzas: Alianzas benefician a las empresas ya que les permite compartir costos
fijos (facilidades de aeropuerto), disminuir costos de transacción en vuelos
complementarios y evitar la doble marginalización y también tener cuota más
alta.
Paralelamente a las altas barreras de entrada al mercado, no hay una sola aerolínea
fundada durante el siglo XXI que alcance el 2% del mercado (DePersio, 2018).
o Poder de negociación de los clientes

Los compradores tienen alto poder de negociación ante las aerolíneas porque el costo
y el esfuerzo de cambio de aerolínea es mínimo y los pasajeros se guían por el precio
de diferentes operadores. El uso frecuente de los sitios web de reserva de viajes y las
aplicaciones de teléfonos inteligentes incrementan este problema para las aerolíneas.
La mayoría de los viajeros, en vez de comunicación directa, acceden a sitios o
aplicaciones que comparan las tarifas entre todos los operadores, ingresan sus
itinerarios de viaje y luego eligen el acuerdo más económico que acomoda sus horarios.
o Poder de negociación de los proveedores

Analizando las dos principales categorías de proveedores de aerolíneas, el número de
fabricantes de aviones comerciales es bajo, mientras que los proveedores de
manipulación de carga, servicios de cabina, mantenimiento, servicio de comidas,
combustibles, limpieza, etc. son numerosos. El primer grupo de proveedores consiste
principalmente en Airbus, Boeing y Bombardier, que son compañías de prestigio mundial
y producen para la mayoría de las grandes aerolíneas. El escaso número de
proveedores y la gran presencia en términos de cartera de clientes coloca el poder de
negociación en manos de esos proveedores. Por otro lado, los proveedores del segundo
grupo son comparativamente más pequeños y tienen un fuerte incentivo para mantener
la relación en buenos términos con una línea aérea tan grande como Iberia. Es probable
que Iberia encuentre un proveedor de reemplazo sin problemas si la relación no funciona
bien. El proveedor, por el contrario, es poco probable que encuentre otro comprador
capaz de reemplazar el volumen de ventas representado por Iberia, lo que significa bajo
poder de negociación de estos proveedores.
o Amenaza de productos/ servicios sustitutivos

Un producto sustitutivo no es un producto o servicio que compita directamente con las
ofertas de la compañía, sino que actúa como un sustituto de la misma. Para Iberia, las
principales amenazas a nivel nacional son las compañías aéreas de bajo coste como
Ryanair y Easyjet y el AVE, las cuales siguen quitando terreno a Iberia y evolucionan
continuamente. En los viajes cortos como Madrid-Sevilla o Barcelona-Madrid, AVE gana
la partida a Iberia ya que no dura más de 2.5 horas y llega al centro de ciudades. Por
otro lado, en los viajes de largas distancias, hasta que surja una nueva tecnología que
lo reemplaza, el transporte aéreo es la forma más rápida y conveniente. En este caso
existe poca amenaza de sustitución solo por las aerolíneas de bajo coste que no suelen
tener una red tan larga que Iberia a nivel internacional.
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3.3.2. Análisis de los clientes
El análisis de características de los clientes de Iberia se realizará en el apartado

“Segmentación y Posicionamiento” con detalles.
En pocas palabras para resumir; los clientes de Iberia:
• Consisten en pasajeros de todas edades, pero en frecuencia más de 26 años

• Tienen como localidad Norteamérica, países Europa UE, países Europa NO UE
Latinoamérica, África y Medio Oriente
• Tienen un nivel de ingreso medio-bajo, medio o alto
• Compran en canales en líneas, canal telefónica, aplicación o a través de
agencias/ proveedores de viajes externos.
3.3.3. Análisis de intermediarios y proveedores
➢ Intermediarios
• Agencias de viajes offline y online (OTA)

Hasta finales de los 90, las aerolíneas y las agencias de viajes tenían una relación
irrompible y las aerolíneas estaban bien pagando altas comisiones que eran alrededor
del 10% del precio del ticket ya que las agencias de viajes eran el principal medio para
lanzar sus productos e intermediaban 90% de las ventas de tickets. (Hosteltur, 2017)
Con la tendencia creciente de las compañías low-cost y el uso de Internet, el concepto
de ventas en línea ganó importancia, lo que reemplazó la popularidad en las ventas
directas en línea en las páginas web de las aerolíneas y en las agencias de viajes en
línea (OTA), pero este último tuvo que enfrentar una reducción de comisiones casi a
cero debido a las medidas que las aerolíneas tomaron para sobrevivir en la competencia
de precios. Hoy en día, ese coste lo paga el cliente, o lo absorbe la agencia confiando
en resarcirse por otro lado en la venta del viaje.
Según los datos de IATA, 25% de pasajeros utiliza agencias de viajes (online y offline).
FIGURA 15. CANALES DE RESERVA DE BILLETES DE AVION
Fuente: IATA
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• Los GDS - Global Distribution System

Un GDS es un intermediario que a través de sofisticados equipos informáticos
disponibiliza en tiempo real las tarifas de las compañías áreas con las que tienen
acuerdos de distribución (Dvuelos,2018). Los clientes, en este caso las agencias de
viaje, pueden realizar consultas, reservas y ventas de billetes. Además del gran volumen
de ventas realizadas por GDS, es posible alquiler coche y reservar hoteles lo que atrae
el cliente más. El GDS principal de Iberia es Amadeus (Amadeus, 2011).
Iberia, siguiendo otras empresas como Luthansa y British Airways, para reducir el costo
de distribución, comenzó a cobrar por las reservas realizadas a través GDS.
Por otro lado, IATA (International Air Transport Association) impulsa un sistema de
distribución NDC (New Distribution Capability); un sistema descentralizado que permite
la distribución de boletos aéreos, la gestión de reservas y la emisión de tickets bajo un
esquema de extremo a extremo entre las aerolíneas, agencias de viaje e incluso los
clientes finales, sin la intervención de ningún intermediario del que dependa
exclusivamente la obtención del servicio turístico (Turavion, 2018).
• Buscadores y Metabuscadores
Un buscador, como Edreams o Atrápalo, ofrece la lista de vuelos ofrecidos por varias
aerolíneas, mientras que un metabuscador como Skyscanner o Kayak, permite
comparar los resultados de buscadores y de las propias aerolíneas en una misma web.
La comisión de los intermediarios proviene de la agencia de viajes o de la aerolínea
cuando se realiza una reserva completa exitosa, o por tasa clickthrough. (McGloin, 2017)
➢ Proveedores
El principal actor en la estrategia de la cadena de suministro de iberia son los fabricantes

de aviones, que son muy pocos y están liderados por Airbus y Boeing. Este duopolio
tiene un poder considerable, y no hay posibilidad de que nuevos proveedores ingresen
al mercado en el futuro previsible. Las aeronaves son, debido a la complejidad del
producto en todos los sentidos, el mayor gasto de una línea aérea, excepto que las
aerolíneas no siempre compran aviones nuevos. Un avión puede operar durante un
cuarto de siglo y puede cambiar de propietario varias veces.
En segundo lugar, los proveedores para el aprovisionamiento de cada vuelo, como
limpieza, consumibles a bordo, combustible, mantenimiento, etc., todo con la posibilidad
de afectar la percepción de la aerolínea por parte del pasajero, forman parte de cadena
de suministro. El gerente de la cadena de suministro de la aerolínea debe asegurarse
de que los bienes estén disponibles no solo en el propio centro (hub) de la aerolínea,
sino en todos los lugares desde los que salen los vuelos programados, en todo el mundo,
en la cantidad correcta, en el momento correcto (Farr, 2014). En este mercado, las altas
barreras de entrada no existen y la cantidad de actores es considerablemente alta. Los
contratos de suministro generalmente tienen un plazo de más de 2 años. Por ejemplo,
la empresa de catering Do & Co, con sede en Viena y propiedad de un empresario turco,
ha ganado un contrato de catering de 10 años a partir de 2020 para proporcionar British
Airways e Iberia desde sus centros en el Reino Unido y España (Daily Sabah Business,
2018).
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3.3.4. Análisis De Grupos De Interés
Iberia, que se privatizó en 1997, tiene participación directa/indirecta de IAG, British

Airways, SEPI, Caja Madrid, BBVA, Logista, Ahorro Corporación y El Corte Ingles como
accionistas (Sepi, 2018). Esta estructura, su cotización en las Bolsas de Madrid y
Londres y su contribución en la economía y empleabilidad en España indican que tanto
el gobierno como empresas privadas forman parte de grupos de interés de Iberia.
Formado en enero de 2011 como una alianza estratégica , IAG es la compañía matriz
de Aer Lingus, British Airways, Iberia y Vueling. Es una empresa registrada en España
con acciones negociadas en la Bolsa de Valores de Londres y en las Bolsas de Valores
españolas. La sede corporativa de IAG se encuentra en Londres, Reino Unido. IAG
combina aerolíneas líderes en Irlanda, el Reino Unido y España, lo que les permite
mejorar su presencia en el mercado de la aviación al tiempo que conserva sus marcas
individuales y las operaciones actuales.
Como otro grupo de interés el gobierno, por motivos económicos, turísticos y sociales,
colabora con aerolíneas en forma de subvenciones y ayudas. Por ejemplo según el sitio
web de Ministerio de Fomento; los residentes de Canarias, las Illes Baleares o de las
ciudades de Ceuta o Melilla, que tengan nacionalidad española o de la Unión Europea
o de otros Estados E.E.E. o Suiza tendrán derecho a la subvención del 75% de las tarifas
de los servicios regulares del transporte aéreo. También los miembros de familia
numerosa, acreditado mediante título oficial expedido por las Comunidades Autónomas
tendrá derecho a recibir un descuento en el billete del 5% al 10% (Ministerio de
Fomento,2018). El gobierno, aparte de ayudas a los pasajeros, realiza algunas
actividades económicas para apoyar el sector aéreo. Por ejemplo en 2009 el gobierno
lanzó una nueva línea de crédito de 600 millones de euros para las aerolíneas a través
del Instituto de Crédito Oficial (ICO) ya que era una epoca de caida en la demanda de
viajeros (El Economista, 2009)
Por otro lado, la media, en concreto las redes sociales se están convirtiendo cada vez
más en una herramienta de comunicación esencial para la industria de viajes. El
crecimiento de las redes sociales en la industria de las aerolíneas comenzó inicialmente
a través de sitios como Facebook y Twitter, ya que ha ido creciendo con más
profesionalismo con la aparición de nuevas redes sociales especificadas por la industria
(por ejemplo, Tripadvisor.com). A las redes sociales, que incorporan tecnologías Web
2.0, se les atribuye la capacidad de ampliar los contactos sociales, acelerar los procesos
comerciales, mejorar las relaciones con los clientes, la contratación rentable de personal
de alto nivel y la mejora de la moral, motivación y satisfacción laboral del. Esta
participación de las redes sociales en el funcionamiento de las aerolíneas les obliga a
invertir en una estrategia de comunicación.
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4. ANÁLISIS INTERNO
El análisis interno de una empresa está basado en evaluar sus recursos, habilidades y
competencias con el fin de adoptar las herramientas estratégicas pertinentes y poder
adquirir así un nivel de resultados óptimo.
Los recursos de la empresa incluyen todos los activos, capacidades, procesos
organizacionales, atributos de la empresa, información, conocimiento, etc., controlados
por una empresa que permite a la empresa concebir e implementar estrategias que
mejoren su eficiencia y efectividad (Daft, 1984).
4.1. Recursos y Capacidades
4.1.1. Recursos
➢ Recursos Tangibles
• Recursos Físicos
Los principales recursos físicos de Iberia son su flota de aviones que consiste en total
de 100 aviones de propiedad y arrendados, la mayoría de los cuales son tipo Airbus.
(Cuentas Anuales Consolidadas IB, 2017). Otros recursos físicos son edificios como
oficinas y centros de coordinación, maquinaria y instalaciones en aeropuertos y en
aviones, elementos de transporte terrestre, equipo móvil de 8.000 vehículos para
operación de handling (asistencia a aviones y pasajeros en aeropuertos) etc.
Según el ranking de mejores aerolíneas de Europa por tamaño de flota en 2016, Iberia
ocupa el 12° lugar (MRO, 2016)
En los últimos años Iberia se enfoca en la renovación de su flota y aumenta la compra
de nuevos aviones. Según el articulo de El Economista, “Sumará 48 aeroplanos hasta
2021, 33 más de los previstos en 2015 con el fin de consolidarse como la aerolínea líder
en América Latina y convertir España en "la puerta entre Asia y el Nuevo Continente"
(El Economista, 2016).
• Recursos Financieros
Iberia, tras haber tenido un periodo oscuro de perdidas hasta el año 2014, hoy marca
altos beneficios económicos, en concordancia con su Plan de Futuro. En la tabla se
muestran los ingresos y gastos de la empresa que resultan en una ganancia (Cuentas
Anuales Consolidadas IB, 2017).
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FIGURA 16. CUENTA DE PÉRDIDAS DE GANANCIAS
Fuente: Cuentas Anuales Consolidadas IB
Iberia ha tenido en 2016 unas ventas de 4 mil millones de €, por lo cual ha obtenido la
posición 29 del Ranking Nacional de Empresas y la posición 1 en el Ranking de
Empresas del Sector Transporte aéreo de pasajeros según ventas, manteniéndose en
la misma posición respecto al año anterior.
➢ Recursos Intangibles
• Tecnología
La utilización y gestión de recursos tecnológicos es crucial en esta era de tecnología en
constante cambio e innovación. La gestión de los activos tecnológicos para maximizar
su contribución a la competitividad de la empresa lleva gran importancia, pero no parece
ser el caso de Iberia. Iberia intenta seguir nuevas tecnologías utilizadas por otras
aerolíneas, pero no cuenta con algún recurso tecnológico de ventaja.
-Electronic Flight Bag (EFB): En 2014, Iberia integró la Electronic Flight Bag en sus
aviones que es un hardware de pantalla electrónica portátil destinado principalmente
para el uso de cabina para sustituir a más de 25 manuales a bordo de sus aviones. Cada
avión cuenta con dos tabletas, una para cada piloto, con las cuales se eliminan unos 25
libros y manuales que se llevan a bordo, con un peso total de unos 50 kg, y el beneficio
añadido del ahorro, por el menor peso a bordo, de unos 5 kg de combustible por cada
dos hora de vuelo y, como consecuencia directa de esto, la no emisión de unos 15 kg
de CO2 por en el mismo período (Flynews, 2014).
-Página web y app: Desde la página web y la aplicación de Iberia, se puede reservar el
vuelo, hacer el check-in, ver los horarios de los vuelos, gestionar la reserva, reservar
noches de hotel y descargar y almacenar las tarjetas de embarque.
-Tecnología en vuelos: Iberia cuenta con un sistema de entretenimiento en vuelos; cada
mes se incluyen más de 65 películas en varios idiomas, más de 105 opciones entre
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series de televisión, documentales y programas de deportes, tecnología y viajes etc,

más de 60 CDs tanto de discos clásicos como todas las novedades del mercado
musical, así como una variada selección de audiolibros, podcast y juegos.
-Wifi: En los aviones Airbus A330-200 de largo radio, se ofrece servicio WiFi, los
pasajeros pueden mantenerse conectados utilizando su propio dispositivo.
• Red de vuelos
La red de rutas del grupo Iberia cuenta con 55 destinos en Europa, 8 en América del
Norte, 7 en Centroamérica, 13 en América del Sur, 9 en África y Oriente Medio. Juntando
con vuelos de código compartido a través de aerolíneas colaboradas, obtiene una red
mucho más amplia a nivel mundial.
FIGURA 17. MAPA DE VUELOS IBERIA
Fuente: Iberia
Junto con Iberia Express e Iberia Regional Air Nostrum, Iberia realiza alrededor de 600
vuelos al día con una flota de 135 aviones según citado en su página web (100 según
la Cuenta Anual IB 2017). En 2018 tiene planificado estrenar vuelos directos a San
Francisco y Managua.
Teniendo en cuenta la fortaleza de Iberia en su amplitud de destinos y su hub (centro
de vuelos) la T4 del aeropuerto de Madrid que es uno de los aeropuertos europeos más
modernos y con más potencial de crecimiento, la red de vuelos de Iberia se puede
considerar como una ventaja competitiva.
• Alianzas y Cooperaciones
Como mencionado anteriormente; alianzas benefician a las empresas ya que les permite
compartir costos fijos (facilidades de aeropuerto), disminuir costos de transacción en
vuelos complementarios y evitar la doble marginalización y también tener cuota más
alta.
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-OneWorld: Iberia forma parte de la alianza de aerolíneas formada por 13 aerolíneas

que ofrecen juntas más de 890 destinos en 150 países. Es la segunda alianza aérea
más grande del mundo.
FIGURA 18. ALIANZA ONEWORLD - RANKING Y SOCIOS
Fuente: World Airline Rewards
-Compañías asociadas del Atlántico Norte: Iberia, American Airlines, British Airways y
Finnair han unido sus esfuerzos para operar a través de una red global que enlaza las
ciudades estratégicas para conectar con los vuelos trasatlánticos. De esta manera, el
viajero podrá iniciar su viaje entre Europa, EEUU, Canadá, México y viceversa con
cualquiera de estas tres aerolíneas aprovechando de de la expansión entre aerolíneas
y los horarios coordinados a la hora de cruzar el Atlántico (Iberia, 2018).
-Socios de Código Compartido: Dentro del marco de Negocio Conjunto, Iberia coopera
con varias aerolíneas como American Airlines, British Airways, Finnair, Grupo Avianca,
Bulgaria Air, CSA, El Al, Evelop, Interjet, Japan Airlines, Grupo Latam etc. De esta
manera se incrementa el número de destinos y opciones de horarios y conexiones que
Iberia ofrece a sus pasajeros (Iberia, 2018).
• Reputación e Imagen
En 2014 Iberia se encontraba en un difícil proceso de cambio que resultó en miles de
despidos, anulación de rutas y mala imagen en la prensa por los conflictos internos de
la aerolínea que aparecieron en telenovela. En ese año se asignó un nuevo Director de
Comunicación Juan Cierco que empezó al proceso de cambio de Iberia y de sus
percepciones con la puesta en marcha de la nueva marca de la compañía. Lo siguieron
otros cambios notables como algunas rutas mejorando la experiencia de vuelo, con la
incorporación de naves y tripulación, así como medidas de comunicación entre los
trabajadores que agilizan y mejoran la calidad del servicio prestado (Fernández, 2017).
A pesar de los picos y valles que ha tenido en su historia, Iberia siempre se ha percibido
como la compañía de referencia en España y la aerolínea más importante en las rutas
que unen Europa con América Latina. En su página web Iberia se describe a sí misma
como “líder en dichas rutas, la novena empresa del mundo en mantenimiento e
ingeniería, y primera de España en reparación, alta tecnología y modificación, con más
de 100 clientes en todo el mundo. El primer operador de handling (asistencia a aviones
y pasajeros en aeropuertos) de España” (Iberia, 2018).
Por otro lado, Iberia es la aerolínea internacional más puntual de dos años consecutivos
2016-2017 según “Annual On-time Performance Service Awards” realizado por
FlightStats. Aparte de la puntualidad, según el Estudio Anual de la Generosidad de
Marca realizado por el Instituto Affinion que analiza la capacidad de las marcas para
generar valor por parte de las empresas españolas a la sociedad, Iberia se votó la
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empresa más generosa en su sector en el año 2015 y se trata de la única aerolínea en

España con beneficios basados en mejorar la experiencia del cliente, según este
Informe (ABD Economia, 2015).
• Recursos Humanos
Iberia cuenta con un equipo humano de 16.000 personas aproximadamente.
-De cara al público: Serviberia, personal de facturación y embarque, chaquetas rojas,
TCP y pilotos.
-En oficinas o hangares: Ingenieros aeronáuticos, coordinadores, personal
administrativo, técnicos de mantenimiento etc.
En 2018 Iberia obtuvo el premio de mejor Tripulación de Cabina en “World Airline
Awards” otorgado por Skytrax (Skytrax, 2018).
4.1.2. Capacidades
Según Garud y Karnoe (2003), una gestión adecuada puede otorgar el éxito competitivo
a empresas con limitado acceso a recursos valiosos, y viceversa. Aquí entra en juego la
calificación del empleado para alcanzar la capacidad máxima de la empresa a través de
gestión inteligente de recursos.
La experiencia y el saber hacer del equipo humano de Iberia es una fortaleza que tiene
Iberia. Los pilotos, el personal auxiliar y los azafatos están sujetos a un proceso de
reclutamiento rígido. La selección y la formación de personal de vuelo está basada en
diversos criterios entre los que se encuentran:
• saber nadar lo suficiente como para superar el examen práctico (100 metros en
2 minutos y 30 segundos)
• estar al menos en disposición del título de ESO o equivalentes (FP o BUP)
• dominio absoluto del idioma español y conocimientos probados del idioma inglés
• superación del Reconocimiento Médico aeronáutico CIMA Clase 2 que confirme
la disponibilidad de una salud física y mental adecuada
• superar las 5 dioptrías, pudiendo utilizar gafas o lentes de contacto
• varios criterios de presencia física
• superar el examen final etc.
La alta dirección de Iberia consiste mayoritariamente en promociones internas o
incorporaciones procedentes de sus filiales lo que aumenta la media de experiencia
especifica de los directores. La capacidad de sacar provecho de los recursos que tenga
la empresa depende en gran medida a la competencia de la dirección, por lo cual Iberia
tiene una fortaleza en ese sentido (LaInformación, 2018).
Por otro lado, la atención al cliente: En 2017 Iberia obtuvo la cuarta estrella Skytrax que
reconoce el alto nivel del producto, calidad del servicio y atención al cliente de la
compañía. Ademas, el premio Best Airline Cabin Crew Spain que ganó Iberia, reconoce
el rendimiento más alto del personal de cabina, el servicio duro (por ejemplo, técnicas,
eficiencia, atención, etc.) y las características de servicio técnico (por ejemplo,
entusiasmo, actitud, amabilidad y hospitalidad del personal). Para ofrecer un servicio de
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alta calidad, Iberia firmó el Documento de Compromiso de Servicio con los Clientes que
obliga a su personal actuar de forma precisa y delicada (Iberia, 2018).
A pesar de su potencial, Iberia perdió cuota de mercado en 2017 comparando al año
anterior según los datos proporcionados por Ministerio de Fomento.
FIGURA 19. VARIACIÓN Y TRÁFICO DE LAS 5 AEROLÍNEAS EN ESPAÑA
Fuente: Ministerio de Fomento
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5. ANÁLISIS DAFO
Las empresas obtienen ventajas competitivas sostenidas mediante la implementación

de estrategias que explotan sus fortalezas internas a través de la respuesta a las
oportunidades ambientales, a la vez que neutralizan las amenazas externas y detectan
las debilidades internas. (Jay Barney, Firm Resources and Sustained Competitive
Advantage, 1991, pag 99)
A partir de los análisis externo y interno realizados, asi resulta el análisis DAFO de Iberia;
➢ Oportunidades
• La proporción comparativamente alta de fuerza de trabajo en los continentes

donde opera Iberia
• El crecimiento de la población joven en el mundo que tiene una tendencia
creciente a viajar
• Los movimientos de inmigración y la globalización en términos de economías,
comercio e inversión resultando que las fronteras se abren más fácilmente para
un flujo más libre entre países
• La mayor conciencia de los destinos y la gama de actividades de ocio, sitios y
culturas para visitar en todo el mundo
• La imagen social positiva del sector aéreo por estimular la demanda de viajes al
reducir los precios y crear empleo
• La disminución de los precios del petróleo y del combustible para aviones en los
últimos 3 años
• El aumento del uso de Internet de los consumidores y la variedad de canales de
distribución de boletos en línea que fomenta el uso de los procesos de reserva y
venta
• El número elevado y el tamaño comparativamente pequeño de los proveedores
de aprovisionamiento diario como manipulación de carga, servicios de cabina,
mantenimiento, servicio de comidas, combustibles, limpieza, etc.
• La reducción o cancelación de comisiones en las ventas de tickets de
intermediarios que anteriormente se pagaba por aerolíneas
• La compañía matriz IAG que combina aerolíneas líderes bajo su nombre y que
les permite mejorar su presencia en el mercado de la aviación
• Las ayudas por parte del gobierno para el transporte de algunos grupos de
pasajeros como familias numerosas y subvenciones económicas directas a las
aerolíneas en forma de créditos
➢ Amenazas
• La dependencia de la conectividad aérea de la liberalización del comercio, la

facilitación de los visados y las limitaciones legales
• El terrorismo y la incertidumbre política en algunos países que causan miedo en
la sociedad y la caída de demanda
• El aumento en el número de impuestos individuales sobre los billetes que las
aerolíneas pagaran al gobierno
• El desafío tecnológico que debe enfrentar las empresas para sobrevivir y crecer
en un entorno competitivo ante el empoderamiento de los pasajeros gracias a
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las innovaciones tecnológicas que les ofrece una experiencia cada vez más
fluida en los momentos de la verdad
• La contribución negativa al cambio climático de los motores de las aeronaves
que emiten calor, ruido, partículas y gases
• El requisito de invertir en aeronaves de nueva generación más eficientes en
combustible que emiten menos CO2
• La contaminación acústica causada por la aviación
• La amenaza de sustitución por las compañías aéreas de bajo coste y el AVE
• Altas barreras de entrada al mercado por permisos legales, derechos de
aterrizar, gastos altos, necesidad de mantener frecuencia en vuelos etc.
• Alto poder de negociación de los clientes y la ausencia de coste y el esfuerzo de
cambio de aerolínea por parte de los pasajeros que se tienden a ser impactados
por el precio de diferentes operadores
• El escaso número de fabricantes de aviones y su gran presencia en términos de
cartera de clientes que coloca el poder de negociación en manos de esos
proveedores
• El requisito de invertir en nuevos medios de comunicación como RRSS y
plataformas de boca-oreja como Tripadvisor
➢ Fortalezas
• El tamaño de flota de Iberia y su vocación prevista para comprar nuevos aviones

con el fin de consolidarse como la aerolínea líder en América Latina
• Alta ganancia financiera en 3 años consecutivos
• La gran red de vuelos gracias su hub Aeropuerto de Madrid y sus alianzas como
OneWorld, Socios de Código Compartido y Asociación del Atlántico Norte
• La percepción de Iberia como la compañía de referencia en España
• La puntualidad asegurada por premios
• La experiencia y el saber hacer del equipo humano de Iberia
➢ Debilidades
• La escasez de innovación tecnológica

• Pérdida de cuota de mercado en España
• Alto promedio de edad de su flota
• Perdida de rutas internacionales por la suspención de sus operaciones en
algunos países como Turquía
• Caída de la imagen social debido a la situación económica y los despidos hasta
el año 2014
• Perdida de presencia en algunas rutas domésticas por la competitición con AVE
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6. PROPUESTA DE ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DE MARKETING
6.1. Objetivos Estratégicos
Las empresas deben definir sus objetivos estratégicos para tener claras las pautas a
seguir para que se mejoren en la actividad que se desarrollan y en el rendimiento de la
organización. Los objetivos estratégicos se proponen en un plazo mayor a un año y son
considerados un paso previo a los objetivos operacionales. Estos primeros tienen que
ser claros, alcanzables, motivadores, coherentes y medibles.
A partir de los datos analizados del mercado aéreo y sus caracteristicas fuertes y débiles
identificadas, los objetivos estratégicos propuestos son;
➢ Aumentar las ventas al 10% en 1 año
➢ Mejorar la imagen de marca para destacarse como una marca innovadora
➢ Fidelizar los clientes nacionales y personalizar los servicios
➢ Recuperar cuota de mercado para ser el líder en el mercado nacional
En los siguientes apartados se propondrán las estrategias y las actividades que realizar
para alcanzar dichos objetivos estratégicos.
6.2. Estrategia De Marketing
La estrategia que debe seguir desarrolando Iberia es la diferenciación de sus productos.

Es una compañia aérea que forma parte de alianzas estratégicas, sus vuelos recorren
distancias medias largas y tiene costes operativos y precios comparativamente altos en
el mercado. Aunque todas las empresas buscan disminuir los costes y ofrecer un
servicio de mayor calidad / precio, la ejecución de la estrategia de Iberia debe pasar por
perfeccionar y diferenciar el servicio más que por lograr liderazgo en los costes.
Iberia cuenta con algunas caracteristicas diferenciadoras como la existencia de salas
VIPs en los aeropuertos, la facilidad para realizar conexiones entre vuelos, la red de
rutas, la oferta de programas de puntos para viajeros frecuentes, la amplitud de espacio
y el servicio gratuito a bordo de comidas, bebidas o prensa etc pero estos son los que
la mayoria de grandes aerolíneas no low-cost tienen tambien. Para diferenciarse de sus
competidores regulares, podria adoptar una estrategia de desarrollar nuevos servicios
o atributos de servicios, aumentar el grado de personalización de su oferta y ofrecer
nuevas tecnologias que sus competidores no ofrezcan.
6.3. Segmentación Y Posicionamiento
6.3.1. Segmentación
Los clientes no son homogéneos en sus preferencias y expectativas. Formular una

estrategia de marketing adecuada, centrada en la realización de los objetivos
estratégicos de la empresa, requiere un enfoque segmentado en el mercado que aprecie
las diferencias en las expectativas y preferencias de los clientes. Una de las actividades
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importantes en la planificación estratégica de las actividades de marketing es la

segmentación del mercado (Hill y Jones, 2005). La planificación estratégica impone la
necesidad de planificar actividades de comercialización según segmentos
estratégicamente importantes a largo plazo. Al mismo tiempo, es necesario revisar y
adaptar las actividades de marketing a corto plazo. Hay varios criterios basados en la
segmentación del mercado que se realiza.
Según la definición, la segmentación del mercado es “la manera en que una compañía
decide agrupar a los clientes, con base en diferencias importantes de sus necesidades
o preferencias, con el propósito de lograr una ventaja competitiva” (Administración
estratégica- un enfoque integrado Hill, Charles W. L. y Jones, Gareth R., 2005).
Según Kotler y Armstrong (1999), para que los segmentos de mercado sean útiles a los
propósitos de una empresa, deben ser medibles, accesibles, sustanciales y
diferenciales.
➢ Criterios De Segmentación Del Mercado Y La Selección Del Mercado Objetivo
o Demográficos
Por edad: bebes, niños, jóvenes y adultos
FIGURA 20. SEGMENTOS POR EDAD
Fuente: Iberia
Las aerolíneas segmentan a sus clientes según el rango de edad en el cual se

encuentran. Según el estudio de de Hosteltur (2018) los que viajan con mayor frecuencia
tienen más de 26 años.
Iberia, teniendo en cuenta las necesidades específicas de pasajeros bebes y niños y la
importante tendencia de viajar de los jóvenes, segmenta sus clientes en 4 categorias de
edad que son bebes, niños, jóvenes y adultos. Con ello busca llamar la atención de
diferentes grupos ofreciendo varias ventajas como descuentos, promociones y servicios
adicionales (p.ej. servicio de acompañamiento).
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o Geográficos
Por región: Continentes
FIGURA 21. COMPAÑÍAS QUE CONECTAN ESPAÑA- POR CONTINENTES
Fuente: Ministerio de Fomento
Iberia tiene vuelos España-Norteamérica, España-España, España-Países Europa UE,

España-Países Europa NO UE, España-Latinoamérica, España-África y España-Medio
Oriente. Según los datos de Coyuntura Compañías Mercado Aéreo España 2018, la
proporción de pasajeros por compañía existente en estos continentes son mayor de la
de España-Asia y Pacifico que tiene una tasa de 8,4 mil pasajeros/compañía aérea al
mes. Es la razón por la cual Iberia no ofrece vuelos en Asia y Pacifico mientras que
opera en el resto de los continentes.
FIGURA 22. REGIONES DONDE OPERA IBERIA
Fuente: Iberia
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o Socioeconómicos
Por nivel de ingresos
FIGURA 23. NIVEL DE INGRESO DE HOGARES Y PERSONAS EN ESPAÑA
Fuente: INE
Según las estadísticas de INE, el porcentaje de los habitantes España que gana menos
de 2000 euros/mes disminuye y más de 2000 euros/mes aumenta en 2015 (último
estudio sobre el tema). Este aumento parece atractivo porque Iberia no es una aerolínea
lowcost y su público es pasajeros con nivel de ingreso medio-bajo, medio o alto. Ofrece
precios diferentes en cada clase de vuelo;
o Business club/class: clase alta
o Turista premium: clase media
o Turista: clase media-baja
FIGURA 24. CLASES DE VUELOS IBERIA
Fuente: Iberia
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o Lealtad
Las aerolíneas segmentan a sus pasajeros según su grado de lealtad a través de
Tarjetas de fidelización.
Iberia, para mantener el interés de los clientes creó una herramienta de fidelización que
es la Tarjeta Iberia Plus que, mediante un sistema acumulativo de puntos, permite optar
a vuelos gratis y aplicando un sistema de categorías. Realiza un proceso de
segmentación activa, con un proceso de análisis determinando el comportamiento de
cada cliente y así poder localizar a grupos con características comunes, sobre los que
se pudiera efectuar actuaciones comerciales muy definidas y con garantías de
eficiencia. Según puntos adquiridos los pasajeros obtienen la categoría oro, plata o
platino.
FIGURA 25. DIFERENTES GRADOS DE TARJETA DE FIDELIZACIÓN
Fuente: Iberia
o Lugar de compra:
Diferentes canales de compra en el mercado aéreo son venta telefónica, venta
tradicional (física), venta online (página web), venta en aplicación móvil, venta en
whatsapp/RRSS o venta a través de agencias/ proveedores de viajes externos.
FIGURA 26. CANALES DE VENTA IBERIA
Iberia
Serviberia : Agencias/
Oficinas de
Venta Iberia.com App Iberia proveedores de
Iberia
Telefónica viajes externos
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FIGURA 27. CANALES DE VENTA IBERIA
Fuente: Iberia
6.3.3. Posicionamiento del producto en el mercado
➢ Posicionamiento estratégico:
El posicionamiento estratégico de Iberia en el mercado aéreo está basado en 2 criterios
diferenciadores;
• Según atributos del producto: Alto confort y alto nivel de servicios adicionales en
vuelos
Iberia trata de ofrecer un servicio de alta calidad que no todas otras aerolíneas ofrecen.
Ofrece salas VIPs en los aeropuertos, la facilidad de realizar conexiones entre vuelos
diversos, una red amplia de rutas, programas de puntos para viajeros frecuentes,
espacio personal amplio y el servicio gratuito (de comidas, bebidas o prensa) a bordo.
• Según clase de usuarios: En función del nivel de ingreso del consumidor (medio-
bajo, medio, alto)
La calidad alta trae altos costes. Los precios de Iberia varian según la categoria de
billete. Pero comparando con aerolíneas low-cost, hasta la la tarifa mas económica de
Iberia suele ser más cara. Por lo tanto se puede decir que el servicio Iberia está dirigido
a los clientes que tienen más ingreso de un nivel bajo.
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7. PROPUESTA DE PLAN DE ACCIÓN
Una vez analizado el entorno; los datos internos de la empresa y los competidores;
marcados los objetivos; posteriormente se diseñan las tácticas de marketing para
alcanzar los objetivos marcados.
Plan de Acción es la descripción y programación de todas las acciones requeridas que
toquen todas las variables de marketing y comerciales de la empresa.
7.1. Plan de Producto
Para analizar las dimensiones del servicio de transporte de pasajeros que ofrece Iberia;
realizo una categorización de atributos del servicio;
Beneficio básico se trata de servicio/función fundamental buscado por el consumidor.
El beneficio básico ofrecido por el servicio es “transporte”.
Producto genérico es el conjunto de características técnicas básicas que permiten la
prestación del servicio fundamental. Iberia ofrece el servicio de transporte a través de
aviones que consiste en cuerpo principal con asientos, ruedas, alas, motor, sistemas de
control etc.
Producto esperado consiste en atributos no diferenciadores cuya ausencia causa
insatisfacción como la asistencia especial antes durante y post-vuelo y online check-in.
En cuanto al interior de aviones se encuentran el aire acondicionado, la bolsa revistero,
la iluminación, los asientos ajustables y reclinable, las pantallas táctiles, la música
durante el vuelo con auriculares distribuidos, la tienda a bordo etc.
Producto aumentado describe los atributos diferenciadores y determinantes en la
elección como salas VIP en aeropuertos, acceso VIP a bordo, los pasillos y espacios
anchos entre asientos, el servicio de comida gratis y de alta calidad, el sistema de
ventilación avanzado, la pantalla táctil individual, el conector universal de energía (UE,
USA, UK), la luz de lectura individual, el conector USB para cargar, escuchar y visualizar
propios contenidos, la cama, una iluminación diferente para cada momento del vuelo en
los A330, wifi etc.
Producto potencial se refiere a los atributos a incorporar al producto en el futuro.
Algunos ejemplos como el avión eléctrico que despega por su propia propulsión o con
motor híbrida (HOSTELTUR, 2015), el avión enteramente propulsado con energía solar
ya están puesto en proceso de diseño por algunos fabricantes.
➢ Ciclo De Vida Del Producto
FIGURA 28. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Fuente: Universidad de Cantabria
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El servicio de vuelos de Iberia se encuentra en la fase de madurez. En esta etapa las

ventas están estancadas y tiene un número considerable de competidores.
La estrategia para relanzarla pasa por diferenciar el producto y comunicarlo de forma
que consiga incrementar los ingresos por viajeros, publicitar y promocionar la marca y
ampliar el segmento de mercado, llegando a un número cada vez mayor de clientes,
utilizando estrategias de CRM y de fidelización de clientes.
7.1.1. La Oferta de Servicios
➢ Servicio Base
El servicio base que ofrece Iberia, en otras palabras, la razón/ necesidad principal por
la cual los clientes acuden a la empresa es el “transporte de pasajeros”.
➢ Servicio Periférico
Los servicios que facilitan el acceso al servicio de transporte añaden valor y
complementan la experiencia de servicio para los clientes de Iberia son; salas VIP en
los aeropuertos, la tienda a bordo, servicio de reserva y check-in, parking en aeropuerto
y tarjeta de crédito Iberia, servicio bus & avión o tren & avión conectado etc.
➢ Servicio Base Derivado
Los servicios periféricos para el que no se necesita ser pasajero de Iberia y que se
convierte en principal para otro segmento de clientes son transporte de carga,
mantenimiento de aviones y la asistencia en aeropuertos.
7.1.2. Gestión de la Personalización y de Diferenciación
El servicio de transporte se presta a todos los pasajeros de forma básicamente parecida,

pero permitiendo las variaciones en las especificaciones del servicio. Se debe adaptar
el servicio a las necesidades y personalizarlo según preferencias del cliente. Como
servicios diferenciadores, Iberia actualmente ofrece varias categorías de billetes,
diferentes formas de reserva y check-in, posibilidad de seleccionar asiento, comida o
maleta, pantallas individuales a bordo, tarjetas que suma puntos de uso y proporciona
promociones, posibilidad de contratar un vuelo especial (chárter) personalizado y
servicios cruzados como vuelo + hotel, vuelo + coche, bus&fly y train&fly etc.
FIGURA 29. POSICIÓN EN EL MAPA DE ESTANDARIZACIÓN-PERSONALIZACIÓN
OBJETIVO
DEL PLAN
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A pesar de estos servicios adicionales, Iberia se queda atrás de sus competidores en

términos de innovaciones, por lo cual debe contar con los elementos de diferenciación
basada en la “oferta” como calidad, innovación, servicios añadidos y especialización del
servicio. Algunas propuestas de actividades de diferenciación podrían ser;
➢ Un asistente personal inteligente en aviones equipados con Wi-Fi, a través de lo
cual los pasajeros se pueden relacionar con otros pasajeros, contactar a la
tripulación (que están equipados con tabletas) y enviar después de la llegada
recordatorios de recogida a personas en el suelo.
➢ Carga de animales como una nueva división de negocio, que permite a los
pasajeros dejar sus animales domésticos a un asistente personal sin tener que
viajar con ellos, de forma parecida aespecial de menores o de discapacidades.
7.1.3. Gestión de la Calidad
La calidad representa una forma de diferenciarse de la competencia en un mercado

abarrotado.Clientes que califican los servicios como de mayor calidad tienden a estar
más satisfechos, más propensos a regresar en el futuro y recomendar el servicio.
La calidad del servicio es una comparación de las expectativas del cliente y el
rendimiento del servicio. Es muy importante conocer las áreas de mejora en lo que
respecta al aumento de la satisfacción del cliente cuando se trata de la gestión de la
calidad del servicio. Esto puede hacerse midiendo la brecha entre las expectativas de
los clientes y cómo perciben los servicios que se les ofrecen.
El 2002, Iberia firmó el Documento de Compromiso de Servicio con los Clientes que ha
sido desarrollado en el Plan de Calidad adjunto, con el fin de proporcionar a los clientes
información detallada sobre las condiciones básicas del servicio, para que puedan tener
una base sólida antes de comprar (Iberia, 2018).
En las siguientes partes se proponen ideas para medir y mejorar la calidad del servicio
que ofrece Iberia.
• Calidad Funcional
Es la forma en que los servicios se entregan a los clientes y representa cómo el cliente
experimenta las interacciones humanas que ocurren durante el proceso. Para evaluar y
tomar medidas necesarias en la calidad funcional de un proceso, Iberia puede realizar
observación gerencial directa, feed-back de los empleados y grupos focales de
pasajeros. Los métodos más cuantitativos incluyen formulario de comentarios de
clientes, encuestas de pasajeros administrados a través de tarjetas de fidelización,
entrevistas personales (en persona, online o por teléfono) etc.
Por otro lado, para lograr la satisfacción de los clientes la clave está en asegurar que el
trato del personal es educado y cercano, que los trabajadores tienen sufisiente
información sobre la prestación del servicio y la transmiten de forma corecta a los
clientes y que la capacidad de reactividad del personal ante los problemas y las
necesidades repentinas es sufisiente. Según Yonyx, que ofrece soluciones de Atención
al cliente para empresas, al menos el 56% de los empleados declaran tener sugerencias
para mejorar los procesos de la empresa para un mejor servicio a los clientes, y al menos
el 43% considera que sus sugerencias reducirían los costos y aumentarían la eficiencia
de la empresa (Newman, 2017). Por ello Iberia puede integrar sistemas de escucha en
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persona o de forma oculta, a través de por ejemplo una applicación interna o buzon de
sugerencías para empleados.
Para mejorar atencion al cliente y responder las necesidades de clientes de forma rapida
y eficiente, Iberia puede integrar manuales de preguntas frecuentes virtuales que son
una innovación de vanguardia de atención al cliente automatizada. Podrían ahorrar
tiempo y energía tanto al personal como a los clientes de la empresa. En la página web,
los perfiles de RRSS y las pantallas en los aeropuertos, los clientes pueden acceder a
la palatforma de autoayuda virtual. Por otro lado como una forma más tradicional, puede
organizar capacitaciones periodicas a los emplados para informar sobre metodos
novedosos de atención y para motivar a través de contacto empleado-alta dirección.
FIGURA 30. RESUMEN DE ACTIVIDADES PROPUESTAS-CALIDAD AFUNCIONAL
Mejorar atencion al
Escuchar al personal Escuchar al cliente
cliente
grupos focales
observación gerencial directa manuales de preguntas
frecuentes virtuales en pagina
web, RRSS, pantallas de
aeropuertos.
formulario de comentarios en
aviones y puntos de venta
feed-back de los empleados
encuestas de pasajeros
administrados a través de capacitaciones periodicas a los
tarjetas de fidelización emplados para informar sobre
metodos novedosos de
app interna o buzon de atención y para motivar a
sugerencias dirigidos a los entrevistas (en persona, online través de contacto empleado-
empleados o por teléfono) alta dirección
• Calidad Tecnica
Calidad técnica define los atributos técnicos del servicio y la prestación vinculada con
evidencias, atmósfera, tiempos de espera etc. En consideración de los datos obtenidos
en el análisis interno, Iberia cuenta con una amplia flota, premios de puntualidad,
número bajo de accidentes, nuevo contrato con empresa de comida calificada etc. que
avalan su calidad técnica. Pero es importante mantener y aumentar la satisfacción
establecida en el entorno de competencia.
Para eliminar parte del estrés del proceso de abordaje y reducir retrasos, una propuesta
podría ser el servicio de precarga de bolsas de mano en los compartimientos superiores,
especialmente en aviones pequeños. Las maletas de pasajeros se etiquetarán de forma
especial, se recogerán en un depósito de equipaje y luego se pondrán a la aeronave
antes de embarcar colocando sobre el asiento del cliente en función de su asignación
de asientos.
También proporcionar pantallas de entretenimiento y materiales de prensa y poner una
música calmante en las salas de espera antes de vuelos Iberia, podrían ser estrategias
para manejar tiempos de espera.
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Buket Yoldas
7.2. Plan de Precios
7.2.1. Estrategias de precios competitivas
Como la estrategia de precios competitivos, Iberia utiliza precios similares a la "media"

ajustando el precio a la calidad. Teniendo en cuenta que tiene competidores de calidad
similar y altos costes, la estrategia de precios similares parece ser adecuada.
7.2.3. Estrategias de precios diferenciales
Descuentos aleatorios
Realizar descuentos, así como promociones temporales y ofertas de última hora
estimula y ajusta la demanda. Iberia lleva a cabo descuentos en función de temporadas,
pero según lo investigado, no realiza descuentos de ultima hora y es recomendable para
fomentar ventas ya que en algunos días o horas la demanda se puede quedar más baja
de la esperada.
FIGURA 31. EJEMPLO OFERTA DE ÚLTIMA HORA
Fuente: Imágenes Google
Descuentos periódicos
Es una estrategia de ofrecer descuentos en días determinadas o eventos periódicos.
Por ejemplo, Iberia cada año realiza descuentos en Black Friday, Dia de la Madre etc.
Propuesta:
Crear un evento periódico propio; cada 6 meses en días determinados,
proporcionalmente a la cantidad de participación de clientes que reservan billetes Iberia,
al fin de cada evento el pasajero obtienen precios rebajados para el vuelo que hayan
elegido al principio. Así, Iberia llamaría la atención de clientes por la idea de descuento
cumulativo y provocaría la recomendación del cliente a sus amigos y familiares para
aprovechar de precios más rebajados.
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FIGURA 32. EJEMPLO DISEÑO DE DESCUENTO PERIODICO HIGHFLY
Descuento por recomendación o de boca-oreja

Es una estrategia que fomenta la boca-oreja e interacción de los clientes existentes o
potenciales. Por ejemplo, d escuentos por mencion en RRSS aumentan la notoriedad
de la marca mientras que los usuarios comparten contenidos relacionadas a la empresa.
FIGURA 33. EJEMPLO PUBLICACIÓN EN RRSS SOBRE DESCUENTO POR RECOMENDACIÓN
Fuente: Elaboracion propia a través de Twitter
Descuentos personales o precios de relaciones

Precios para clientes frecuentes y descuentos asociados a tarjetas de fidelización trae
la lealtad de clientes. Iberia ofrece posibilidad de ganar puntos de vuelos comprados y
usarlos en forma de descuento en siguientes compras a través de tarjeta de fidelización
IberiaPlus y a veces descuentos directos en las compras con tarjeta de crédito
IberiaCard.
Mi propuesta aquí es de ofrecer un 2% de descuento en cada vuelo realizado que luego
se puede aprovechar cuando el cumulativo llega a 10% (5 vuelos). Esta estrategia que
no depende del precio del vuelo realizado, cuando se junta con los la estrategia de
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Buket Yoldas
conseguir puntos según el precio de vuelo realizado, aumentaría la tendencia de preferir

la misma aerolínea por parte del cliente.
Otra idea de personalizar el precio y hacer el cliente sentir especial, puede ser de
proporcionar precios rebajados en cumpleaños de pasajeros gracias a información
registrada en vuelos anteriores o tarjeta Iberia Plus.
FIGURA 34. EJEMPLO DESCUENTO PERSONAL EN CUMPLEAÑOS
Fuente: Elaboración propia a partir de imágenes Google
Descuento por “volumen” de compra

Son estrategias de precio aplicadas en mayor volumen de productos como tarifas
reducidas por grupos. Iberia ofrece la gestión de reservas de grupos para más de 9
personas, pero no realiza algún descuento por comprar con grupos o con familias.
La compra de gran volumen trae ingreso alto y rápido a la empresa; por eso, para evitar
la pérdida de un grupo de clientes a los competidores, se recomienda ofrecer ventajas
o precios reducidos en estas reservas.
Otra propuesta es de ofrecer posibilidad de conseguir descuento a un mismo pasajero
en las compras de más de 4 vuelos a la vez. Con ello, el cliente preferiría comprar sus
billetes de conexión, billetes de planificados viajes futuros y billetes de forma ida-vuelta
en misma aerolínea.
FIGURA 35. GESTIÓN DE RESERVA DE GRUPOS CON TARIFA ESTANDAR-IBERIA
Fuente: Iberia
7.2.3 Otras estrategias de precios
Precios para líneas de producto

Es la estrategia de ofrecer precios paquete para un conjunto de productos
complementarios. Iberia ofrece precios paquetes de avión+bus o avión+hotel a través
de alianzas con otras organizaciones que presta el servicio complementario.
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Una propuesta podría ser ofrecer precio conjunto para compras de billete de vuelo con
la entrada en alguna atracción en la ciudad de destino. Por ejemplo, los pasajeros de
business class se podrían interesar en ferías o congresos, otros en parques naturales o
teatros en la ciudad.
7.3. Plan de Distribución
La distribución es poner el servicio (entrega / posibilidad de reserva - compra) a

disposición del cliente en el lugar, momento y cantidad requeridos. (Unican, 2018)
Las empresas pueden elegir diferentes formas de distribución categorizadas como
distribución directa o indirecta. Como analizado anteriormente, Iberia vende su servicio
de transporte a través de venta telefónica (Serviberia), oficinas, página web Iberia.com,
aplicación Iberia, agencias y proveedores de viajes externos de forma online o offline.
FIGURA 36. PROPUESTA DE CANALES DE DISTRIBUCIÓN
Distribución Distribucion
directa intermediada
Agencias/
Serviberia : Venta proveedores de
Telefónica viajes externos
Whatsapp &
Oficinas de Iberia
Facebook
Iberia.com
App Iberia
Kiosks
Al analizar factores tecnologicos que influyen al sector aéreo, el uso creciente de internet
es una oportunidad que Iberia puede aprovechar para fortalecer la presencia en la mente
de usuarios y aumentar las ventas a través de canales de distribución online. Por lo
tanto, agregar la opción de reserva en whatsapp y redes sociales seria una propuesta
adecuada.
En el mercado, existen páginas web de venta de billetes a través de chats
automatizados en whatsapp y facebook como correYvuela que ofrece a las aerolíneas
el servicio de intermediario. Tras registrarse en estas páginas, el usuario puede elegir el
canal de compra (whatsapp, facebook o messenger) y en escribir algunas palabras
predeterminadas aparece una plantilla para establecer las preferencias del viajero:
origen, destino, fechas, horas, etc. Una vez encontrada el vuelo deseado, se puede
pagar ahi mismo a traves de comandos básicos. Iberia, colaborandose con estos
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intermediarios o integrando el servicio directamente en sus canales de venta, podria

lograr ventas mas altas y obtener una ventaja diferenciadora en tecnologia.
FIGURA 37. VENTA DE VUELOS EN WHATSAPP & FACEBOOK – EJEMPLO CORREYVUELA
Fuente: Esvivir.com
Por otro lado, como mencionado antes, Iberia ofrece a sus pasajeros la opcion de
autocheck-in a través de online o maquinas en aeropuertos. Estos llamados “kiosks”
podrian ofrecer gran utilidad a los pasajeros si Iberia incluye un sistema de venta de
billetes en ellos. Las máquinas son fácil de usar y podrian permitir a los clientes comprar
billetes y pagarlos, completar procedimientos de embarque, imprimir recibos, etc.
Ofrecer esas características integradas en una sola máquina que tiene varias opciones
de idioma traeriá gran rendimiento y no es un método de venta común utilizado por las
aerolíneas, por lo que podría ser una novedad pionera.
FIGURA 38. EJEMPLO PANTALLA DE KIOSK EN AEROPUERTO CON OPCION DE TICKETING
Fuente: All Nippon Airways
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7.4. Plan de Comunicación
Un plan de comunicación es la hoja de ruta para enviar un mensaje al público objetivo

que, en este caso, consiste en clientes actuales y potenciales de Iberia. El objetivo de
este plan es de incrementar la notoriedad de la empresa en España y dar a conocer a
nuevos servicios, canales y descuentos mencionados anteriormente. El eje de
comunicación está basado en revelar sus aspectos diferenciadores a través de
herramientas de comunicación externa y en el entorno de prestación del servicio.
7.4.1 Publicidad
La información sobre nuevos servicios, precios y canales de venta será transmitida a

través de;
➢ Periodicos y revistas especializados en turismo, viaje, hoteleria y negocios
como Reviasta Iberia Plus, Avion Revue Internacional, Revista Airline, Hosteltur,
Turespaña etc que tienen un número elevado de lectores en el mercado
nacional.
➢ Radio: Canales populares de radio como Radio Nacional de España y Los 40
Principales para llegar a un público de diversas categorias.
➢ Televisión: Canales nacionales que tienen mayor cuota de pantalla como
Telecinco y Antena 3.
FIGURA 39. CUOTA DE PANTALLA DE LOS PRINCIPALES CANALES DE TELEVISIÓN EN ESPAÑA EN 2017
Fuente: Statista
➢ Publicidad exterior: Mupis y paneles publicitarios en las calles principales de

grandes ciudades de España, mayoritariamente en Madrid ya que el Aeropuerto
Barajas Adolfo Suarez es el hub de Iberia.
➢ Internet: Pop-up Banners en páginas web relacionadas con turismo, buscadores
y comparadores de vuelo, blogs de viaje etc. Es un metodo que puede traer gran
rentabilidad ya que banners generalmente se utilizan para ofrecer descuentos y
para promocionar nuevos productos o servicios, y también para solicitar a los
usuarios que hagan clic en el banner para obtener más información sobre un
servicio o producto.
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Buket Yoldas
7.4.2. Relaciones Públicas
Las relaciones públicas son la función de gestión que identifica, establece y mantiene
una relación de beneficio mutuo entre una organización y los diversos públicos de los
que depende su éxito o fracaso (Cutlip, 2006). Para difundir el mensaje de Iberia se
propone como herramienta de relaciones públicas;
➢ Patrocinio
Iberia patrocina a diversas organizaciones entre las cuales se encuentran la Asociación
de Empresarios y Profesionales Gays y Lesbianas de Madrid - WorldPride2017,
Federación Española de Baloncesto 2017-2020, el Comité Nacional de Pesca
Submarina etc.
Se propone a Iberia ser también el patrocinador de festivales de cultura y arte ya que
estos forman gran parte de turismo en España y buena oportunidad para llegar a un
público interasado en viajar por motivos culturales, por ejemplo, los Festivales Música y
de Teatro de España apoyado por ayuntamientos, el Festival de Teatro Clásico
celebrado en carias ciudades, Festival Internacional de Jazz de San Sebastián etc.
➢ Eventos y Acciones Sociales
Iberia ha diseñado una biblioteca deportiva digital, que brinda a los usuarios acceso a
ejercicios y una dieta saludable dondequiera que estén a través de libros, videos y
revistas que les ayudarán a ponerse en forma.
FIGURA 40. INFORMACIÓN SOBRE LA BIBLIOTECA DIGITAL DEL DEPORTE-IBERIA
Fuente: Biblioteca Iberia
La propuesta aqui es de aprovechar de esta estructura organizando torneos y eventos

de deporte en los parques o areas públicos con el fin de alentar la gente a hacer deporte.
Distribuir ropa y herramientas de deporte con logo de Iberia y instalar carteles de nuevos
servicios ayudaría a fortalecer la presencia de marca en la mente de participantes
mientras teniendo una imagen social positiva.
Otra propuesta es de poner contenedores de ropa y libro usado en los aeropuertos para
que los pasajeros los puedan rellenar con el fin de ayudar a las personas que los
necesitan. Los pasajeros logicamente no pueden traer sus cosar para donar al ir de
viajes pero cada dia en los aeropuertos se pierden muchos artículos que se quitan de
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las maletas de pasajeros debido a restrictiones de items, las limitaciones de peso y altos
costes de exceso de equipaje.
7.4.3. Marketing Directo
En este plan de marketing, se propone el envio de correo electrónico para informar a los
pasajeros gracias a sus datos registrados en tarjetas de fidelización y vuelos realizados.
Teniendo en cuenta la tendencia creciente del uso de internet mencionada en el análisis
anterior, es un metodo barato que puede lograr un alcanze geográfica amplia y
conseguir respuesta medible y transacción comercial.
7.4.4. Comunicación 2.0
Es la comunicación bidireccional entre empresas y consumidores apoyada en la Web

2.0 y los “social media” (UniCan, 2018).
Las redes sociales en esta epoca es uno de los metodos mas rentables para llegar a
mayores numero de público. Por eso es importante ser dinamizados y publicar
regularmente para no perder en interés de los seguidores. Iberia está presente en
Facebook, Instagram, Youtube, Twitter, Linkedin, Google+ y su blog propia Me Gusta
Volar. Es bastante activo, cuenta con alto número de seguidores, tiene enlace de
comprar vuelos en los perfiles, utiliza hashtags y etiquetas para fomentar la interacción,
publica descuentos y promociones temporales, agrega videos y fotos para llamar más
la atención de usuarios, realiza sorteos etc. Pero Iberia, aunque reciba un número
considerable de me gusta y comentarios, no suele responder a los usuarios. A parte de
seguir con eso dinamismo, se propone a Iberia interactuar con los usuarios para
agradecer sus opiniones positivas y ofrecer soluciones o al menos un trato cercanía ante
las quejas. Es importante reflejar una imagen sensible en las redes sociales teniendo en
cuenta su poder enorme.
FIGURA 41. LOS COMENTARIOS NO CONTESTADOS EN RRSS-IBERIA
Fuente: Perfiles de Iberia en Instagram y Facebook
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7.4.5. Promoción
Las compañias de promoción ayudan a dar a conocer los servicios novedosos y

fomentar las ventas en épocas de menor demanda a través de ofertas atractivas. Las
propuestas de descuentos mencionadas anteriormente pueden ser ejemplos de
promociones. También realizar ofertas con precios más económicos sobre nuevos
servicios aumenta el reconocimiento de estos servicios y fomenta las ventas. Por
ejemplo se puede realizar una promoción de “compra 1 vuelo internacional, recibe 1
vuelo domestico gratis en compras en whatsapp y en maquinas kiosk en aeropuertos”.
Por otro lado, las tácticas de promocion se pueden utilizar con el fin de incentivar los
pasajeros a ayudar la compañia a mejorar sus servicios gracias a formularios de
comentarios y encuestas de satisfacción. Iberia podría ofrecer descuentos o billetes
ventajosos para los clientes que realizan una contribución a mejora de servicio a través
de expresión de opinion y valoración de los viajes que hayan realizado.
FIGURA 42. EJEMPLOS DE DESCUENTOS POR RELLENAR ENCUESTAS
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8. EJECUCIÓN Y CONTROL
8.1. Ejecución
Las estrategias definidas se deben traducir en acciones concretas para que estas sean
efectivas. El Plan de Acción propuesta tiene que ser supervisado y ejecutado por un
responsable en los plazos previstos mediante un calendario de acciones. En el
calendario siguiente, se proponen los plazos de dichas acciones de marketing;
FIGURA 43. CALENDARIO DE ACCIONES DE MARKETING
2019
ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic
PRODUCTO
asistente personal inteligente
carga de animales
evaluación del trato de personal
sistema de escucha personal
manuales de preguntas frecuentes virtuales
capacitaciones periodicas
servicio de precarga de bolsas de mano
entretenimiento en las salas de espera
PRECIOS
descuentos aleatorios
descuentos periódicos
descuento por recomendación
descuento personal
descuento por volumen de compra
precios para líneas de producto
DISTRIBUCIÓN
whatsapp & facebook
maquinas (kiosk)
COMUNICACIÓN
publicidad
relaciones públicas
*patrocinio
*eventos sociales
marketing directo
comunicación 2.0
promoción
8.2. Control
Para regular el plan de marketing y medir el cumplimiento de los objetivos

determinados en primer lugar, se lleva a cabo siguientes actividades de control;
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Buket Yoldas
➢ Aumentar las ventas al 10% en 1 año y recuperar cuota de mercado para ser el
líder en el mercado nacional
Para medir el cumplimiento de este objetivo se puede colaborar con agencias de análisis
e información profesional del mercado como Nielsen o GFK con el fin de comparar las
cuotas de diferentes aerlíneas. Tambien se puede aprovechar las estadísticas
realizadas por INE (Instituto Nacional de Estadística) o IATA (The International Air
Transport Association).
➢ Mejorar la imagen de marca para destacarse como una marca innovadora
Para entender si la imagen de marca Iberia se destaca como una marca innovadora en
la mente de clientes al final de acciones de marketing, se llevaran a cabo encuestas a
través de correos electrónicos, formularios en aeropuertos, aplicación móvil y página
web.
➢ Fidelizar los clientes nacionales
Con un análisis interno a través de datos de ventas, la frecuencia de compra por cliente
en el año anterior comparará con la frecuencia 2posterior al plan de marketing realizado.
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9. CONCLUSIONES
Iberia, después de algunos años oscuros de caída en las ventas y pérdida en cuota
hasta 2014, recientemente se está recuperando y registrando mejores resultados
económicos en los últimos 3 años. Pero aún hay demasiado por recorrer para volver a
sus brillantes años como lider. Aunque que factores como sus fuertes alianzas, ricos
recursos, mejoras socioculturales, económicas y tecnológicas en el mercado parecen
estar a favor de esta recuperación, también son un desafío con respecto a la velocidad
de desarrollo simultáneo de los competidores.
El objetivo principal de este plan de marketing es realizar un análisis detallado del
entorno en el que Iberia compite y revelar los puntos fuertes o débiles que pueden tener
un impacto crucial en su supervivencia y crecimiento. A la luz de ese análisis realizado,
los objetivos estratégicos se definen para brindar mejores resultados económicos y
sociales a la empresa y se proponen siguientes actividades de marketing;
➢ Aumentar el nivel de diferenciación y de personalización del servicio a través de;
o actividades que añaden valor al servicio como asistencia inteligente en el avion
y entretenimiento en las salas de espera
o nuevos servicios como carga de animales y precarga de bolsas de mano
o mejora de la atención al cliente escuchando al personal y al pasajero
➢ Llamar la atencion de clientes con diferentes estrategias de precio como;
o descuentos aleatorios, periódicos, personales, por recomendacion, por volumen
o precios paquetes
➢ Ofrecer la oportunidad de comprar billetes en nuevos canales de distribución
innovadores como redes sociales o maquinas kiosks en los aeropuertos
➢ Dar a conocer a los nuevos servicios y canales de distribución y aumentar la
notoriedad de la marca a través de;
o publiciad en televisión, radio, internet y revistas,
o eventos sociales y patrocinios que fortalece la imagen social de la empresa
o envio de correos personales para realizar una comunicación directa
o interacción cercana con usuarios en RRSS
o promociones para incentivar la compra y la contribución en la mejora del servicio
A través de la gestión de la ejecución y los procesos de control, se pretende medir el
nivel de cumplimiento de los objetivos diseñados y los resultados obtenidos.
Como resultado de este estudio, se concluye que Iberia además de buscar vender,
también debe aprovechar los avances tecnológicos de la época y posicionarse como
una aerolínea innovadora. Debe dar más importancia a obtener la apreciación social y
ofrecer algunos beneficios económicos y sociales a sus clientes para poder mantener
su cartera y crecer. Siendo una empresa con importantes recursos y capacidades, una
gestion elaborada y bien organizada de marketing apoyada por otras unidades de
empresa podría lograr estos objetivos en plazos razonables.
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Buket Yoldas
10. BIBLIOGRAFÍA
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Máster Oficial En Dirección De Marketing (Empresas Turísticas)

Curso Académico 2017/2018

TRABAJO FIN DE MÁSTER

PLAN DE MARKETING DE IBERIA: LÍNEAS AÉREAS DE

MARKETING PLAN OF IBERIA: AIRLINES OF SPAIN

SANTANDER, OCTUBRE 2018

7.1.1. La Oferta de Servicios .............................................................................................. 40

Las aerolíneas operan en un entorno complejo por su estructura interna, las

Palabras clave: Plan de Marketing, Aerolínea, Iberia, Sector Aéreo

Airlines operate in a complex environment because of their internal structure, the

Keywords: Marketing Plan, Airlines, Iberia, Airline industry

Teniendo en cuenta los conocimientos teóricos obtenidos durante el Máster Oficial En

• Iberia comenzó en 1927, como resultado del Tratado de Versalles. En 1928

Una declaración de misión define el negocio de la compañía, sus objetivos y su enfoque

Iberia define su misión en su pagina web corporativa: “Ofrecer servicios de transporte

3.1. Delimitación De Mercado De Referencia

3.1.1. Líneas de Negocio de Iberia

Iberia se centra principalmente en el transporte de pasajeros que constituye 77 % de las

Transporte de Mantenimiento Asistencia en

Fuente: Elaboración Propia

3.1.2. Mercado de Referencia

¿Qué se satisface? (necesidades o deseos)

FIGURA 2. MERCADO DE REFERENCIA

Fuente: Elaboración Propia a partir de Abell (1980).

3.2. Análisis Del Macroentorno

El entorno operativo de una organización tiene dos partes; el macroentorno y el

3.2.1. Factores demográficos

• La proporción comparativamente alta de fuerza de trabajo en los continentes

FIGURA 3. PROPORCIÓN DE FUERZA DE TRABAJO SEGÚN ÁREAS GEOGRÁFICAS

Fuente: United Nations Population Fund

• Hay aproximadamente 7.600 millones de personas de los cuales 1.800 millones

3.2.2. Factores socioculturales

• Una influencia de la globalización en el turismo es una mayor conciencia de los

3.2.3. Factores político-legales

• Según la última previsión de pasajeros para los próximos 20 años de la

FIGURA 4. PASAJEROS GLOBALES (BASADO EN BILLÓN, SEGMENTOS)

• El terrorismo y la incertidumbre política indican un efecto importante en el

ocurridos en Turquía, 10 aerolíneas como Iberia, Air France, Suiza y Alitalia

3.2.4. Factores económicos

• La estadística de Statista (2018) muestra los costes de combustible de las

FIGURA 6. COSTES DE COMBUSTIBLE AÉREO Y BENEFICIOS NETOS

3.2.5. Factores tecnológicos

• La mejora tecnológica continua y de creativa en nuestra era está empoderando

• El aumento del uso de Internet de los consumidores y la variedad de canales de

FIGURA 8. RESULTADOS CLAVES DE ENCUESTA GLOBAL DE PASAJEROS

3.2.6. Factores medioambientales

• El efecto medioambiental de la aviación se ocurre porque los motores de

• Se estima que, en CORSIA (un esquema global de compensación de

• La contaminación acústica causada por la aviación tiene el potencial de

(Whitelegg, 2000). Según la Organización Mundial de la Salud, la

3.3. Analisis Del Microentorno

El microentorno consiste en los actores cercanos a la empresa que afectan su capacidad

3.3.1. Análisis del sector y la competencia

La investigación del sector es necesaria para tomar mejores decisiones en toda la

• Los competidores de industria en el sector de transporte: aéreo, maritimo y

➢ Competidores desde la óptica de la empresa

o Clasificación estándar en función del sector industrial:

o Análisis de grupos estratégicos

El análisis de grupos estratégicos lo llevaré a cabo a nivel internacional, seleccionando

FIGURA 11. COMPETIDORES ESTRATÉGICOS