TF Grupo4 Procesos

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
ASIGNATURA: IN217 - GESTIÓN POR PROCESOS
MÓDULO 2022-1
SECCIÓN IN83
Propuesta de mejora en el proceso de instalación del suministro para zonas rurales de la

empresa Luz del Sur S.A.A. aplicando herramientas de Gestión por Procesos
PRESENTADO POR EL GRUPO N° 4
Integrado por:
Cód. UPC Apellidos Nombres Participación
U201722135 Caytuiro Valenzuela Piero Jose 100%
U201724247 Chipana Gutierrez Cristopher Fabian Andrew 100%
U201922399 Fermin Vega Alex Paolo 100%
U201719511 Leyva Jara Mackenzy Lohana 100%
U201512636 Vasquez Simon Sergio Raul 100%
DOCENTE:
José Luis Álvarez Arteaga
Lima, 26 de junio del 2022
Ingeniería Industrial – Gestión por Procesos – Trabajo Final

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ÍNDICE GENERAL
1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA.........................................................................6
1.1 Descripción general de la Empresa.....................................................................6

1.2 Organigrama de la empresa................................................................................9
1.3 Mapa de procesos (Nivel 0) de la empresa.......................................................10
1.4 Breve descripción de los procesos identificados en el Mapa de Procesos nivel 0
11
2. IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA Y DE LOS PROCESOS A MEJORAR..13
2.1 Identificación de la problemática general de la empresa..................................13

2.2 Identificación y caracterización del principal proceso impactado en la
problemática.................................................................................................................14
3. IDENTIFICAR EL PROBLEMA QUE SE PRESENTA EN EL PROCESO.........23
3.1 Definir clara y concreta el problema que presenta el proceso..........................23

3.2 Determinar el impacto económico o perdidas que representa el problema para
la organización.............................................................................................................23
4. MEDICIÓN DEL PROCESO (AS IS).....................................................................24
4.1 Medición de procesos.......................................................................................24

4.2 Conclusiones de la medición de procesos.........................................................29
5. ANÁLISIS DE LAS CAUSAS – RAÍZ DEL PROBLEMA...................................30
5.1 Identificación de las causas-raíz del problema.................................................30

5.1.1. Los 5 porqués............................................................................................32
5.1.2. 5W2H........................................................................................................34
5.2 Análisis de las causas-raíz del problema..........................................................35
5.2.1. Análisis de Valor Agregado (AVA-DAP).................................................35
5.2.2. ECRS.........................................................................................................36
5.3 Resumen del diagnóstico de la problemática y definición de objetivos...........37
5.3.1. Objetivo general........................................................................................38
5.3.2. Objetivos específicos.................................................................................38
6. ACCIONES PARA ELIMINAR LAS CAUSAS-RAÍZ DEL PROBLEMA (TO

BE) 39

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7. VERIFICACIÓN DE LAS ACCIONES DE MEJORAS PLANTEADAS.............42
8. NORMALIZACIÓN O ESTANDARIZACIÓN DEL PROCESO MEJORADO...43
9. CONCLUSIONES, LECCIONES APRENDIDAS.................................................49
10. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.....................................................................52
11. ANEXOS..................................................................................................................44

Página |4
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Información General de la Empresa...................................................................8
Tabla 2. Criterios de evaluación para Matriz de procesos críticos..................................13
Tabla 3. Matriz de procesos críticos................................................................................12
Tabla 4. Causas del diagrama Pareto en la Instalación de Suministro (4° TRIMESTRE

2021)................................................................................................................................13
Tabla 5. Ficha del proceso de gestión comercial para instalación de nuevo suministro. 15
Tabla 6. Costo por hora de los trabajadores de Luz del Sur S.A.....................................23
Tabla 7. Gastos por día de la empresa Luz del Sur S.A..................................................24
Tabla 8. Indicador de la Cantidad de Instalaciones no satisfechas..................................25
Tabla 9. Indicador de la cantidad de instalaciones reprogramadas.................................26
Tabla 10: Indicador de la Cantidad de clientes con deudas pendientes..........................28
Tabla 11. Regla SMART para primer indicador.............................................................29
Tabla 12. Regla SMART para segundo indicador...........................................................30
Tabla 13. Regla SMART para tercer indicador...............................................................30
Tabla 14. Frecuencias e Impacto Económico - Causas del problema crítico..................31
Tabla 15. 5 porqués - Motivo 1.......................................................................................32
Tabla 18. 5W2H..............................................................................................................34
Tabla 19. AVA-DAP actual de la empresa.....................................................................35
Tabla 20. Resumen AVA-DAP actual.............................................................................35
Tabla 21. Herramienta ECRS..........................................................................................36
Tabla 22. Plan de Mejora - CR01....................................................................................39
Tabla 23. Plan de Mejora - CR03....................................................................................40
Tabla 24. Verificación de las acciones de mejoras planteadas........................................42

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Tabla 25. Procedimiento de la Gestión Comercial en la ejecución de obras..................43
Tabla 26. Objetivos y Responsabilidades........................................................................44
Tabla 27. Alcance............................................................................................................44
Tabla 28. Documentos para consultar.............................................................................45
Tabla 29. Definiciones y Terminología...........................................................................45
Tabla 30. Condiciones Básicas........................................................................................46
Tabla 31: Descripción del Procedimiento.......................................................................47
Tabla 32: Registros, Métricas y Recursos.......................................................................48

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ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Logo de la empresa Luz del Sur S.A.A..............................................................7
Figura 2. Tipo de uso del servicio eléctrico......................................................................8
Figura 3. Organigrama de la empresa Luz del Sur S.A.A...............................................10
Figura 4. Mapa de procesos nivel 0 de la empresa Luz del Sur S.A.A...........................11
Figura 5. Mapa de Procesos Nivel 1 y 2 de la Empresa Luz del Sur S.A.A...................13
Figura 6. Gráfica de Pareto de las causas de retraso en el proceso de Instalación de

Suministro (4° TRIMESTRE 2021)................................................................................14
Figura 7. Bizagi proceso gestión comercial para instalación de nuevo suministro

(PARTE I).......................................................................................................................18
Figura 8. Bizagi proceso gestión comercial para instalación de nuevo suministro

(PARTE II)......................................................................................................................19
Figura 9. Bizagi Subproceso de análisis de inspección del predio..................................20
Figura 10. Bizagi Subproceso ejecutar obra....................................................................21
Figura 11. SIPOC del proceso de gestión comercial de instalación de suministro.........22
Figura 12. Diagrama de Ishikawa – Problema Crítico....................................................31
Figura 13. Diagrama de Pareto – causas del problema crítico........................................32
Figura 14. Árbol de problemas........................................................................................38

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1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
1.1 Descripción general de la Empresa
La empresa Luz del Sur es una empresa privada que se dedica a la

distribución e instalación de energía eléctrica en las zonas lejanas ubicadas
al sur de Lima.
Figura 1. Logo de la empresa Luz del Sur S.A.A.
Fuente: Extraído de https://www.luzdelsur.com.pe/es
Es una de las empresas más importantes del país y distribuidoras de

América Latina. Fue creado en 1994 bajo el nombre de Edelsur, tiene un
área de concesión de 3000 km2 además suministra energía a 30
municipios y más de un millón de clientes. En abril del 2011, la
corporación Sempra Pipelines & Storage se convierte en el principal
accionista de Luz del Sur.
Al 31 de diciembre de 2020 las ganancias provenientes de las ventas de

electricidad alcanzaron los S/ 3,029.0 millones, 2.56% menor a las ventas
del año anterior. Ello se debió a la reducción de 9.94% en el volumen
físico del total de la energía vendida, y aun incremento de 8.18% en el
costo promedio por comercialización de energía.
Las ganancias provenientes de los servicios complementarios, que

entienden la creación de nuevas conexiones, mantenimiento e instalación
de medidores, cobros por corte y reconexión, afectaciones e ingresos
diferentes, redujeron en 27.18% al pasar de S/ 86.1 millones a lo largo del
año 2019 a S/ 62.7 millones en el año 2020. Esto debido primordialmente
a los menores ingresos por conexiones que fueron S/ 13.4 millones menor
a lo registrado en el 2019.
Los clientes quienes cuentan con el servicio brindado por Luz del Sur,
quienes compran el servicio según la potencia que ellos deseen. Además

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de contar con los diversos beneficios como es el alumbrado público.

Pueden ser regulados (menores de 200 kW) o libres (mayor a 200 kW) y
se encuentran clasificados por el tipo de uso de la siguiente manera:
Figura 2. Tipo de uso del servicio eléctrico
Fuente: Extraído
Misión:
La misión de la empresa es de ser una compañía rentable, sólida, buen manejo en la toma
de decisiones sobre costos, riesgos con el fin de mejorar la calidad de vida de sus clientes
asimismo incrementar el valor para los accionistas.
Visión:
La visión es ser la empresa de energía más eficaz, con altos estándares de seguridad. Los
valores en que se enfocan son la ética, respeto, excelente desempeño y liderazgo.
Valores:
 Ética -Hacer lo correcto

 Respeto -Valora a las personas
 Excelente Desempeño - Brindar resultados sobresalientes
 Visión de Futuro - Define el futuro
 Líder Responsable - Crear relaciones positivas

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Tabla 1. Información General de la Empresa

Información general de la empresa
Razón social Luz del Sur S.A.A. RUC 20331898008
Página
Actividad económica Distribución energía eléctrica https://www.luzdelsur.com.pe/es
Web
Carretera Central N° 357 esq. Ovalo

Dirección Teléfono (01) 617-5000
Santa Anita – Santa Anita, Lima
Antigüedad (años) 28 años Nro. de Trabajadores 700 - 800
 65 distritos de Lima, Cañete y Huarochirí.

Ámbito geográfico /  Empresas productivas.
Mercado objetivo  Hogares.
 Ámbito comercial.
 Reparaciones eléctricas.
Principales  Instalación de alumbrado público.
Productos / Servicios  Mantenimiento de cercos.
 Transmisión, distribución y comercialización de energía eléctrica.
Descripción general
 La empresa actualmente tiene una actividad económica alta
de la actividad
económica de la  El ingreso anual de la empresa es aproximadamente de 1,700 millones de
nuevos soles.
empresa
- Fenix Power Peru S.A.

Principales Principales - Clientes regulados
- Engie Energía Perú S.A.
proveedores clientes - Clientes libres
- Kallpa Generación S.A.
Fuente: Elaboración Propia

P á g i n a | 10
1.2 Organigrama de la empresa
Figura 3. Organigrama de la empresa Luz del Sur S.A.A.
Fuente: Elaborado por la empresa Luz del Sur S.A.A.
La empresa Luz del Sur S.A.A. presenta un organigrama funcional, debido a la función de los
especialistas por cada departamento. La cual permite dividir el trabajo de una manera eficiente y
evitar confusiones durante la división de tareas.

P á g i n a | 11
1.3 Mapa de procesos (Nivel 0) de la empresa
Figura 4. Mapa de procesos nivel 0 de la empresa Luz del Sur S.A.A.
1.4 Breve descripción de los procesos identificados en el Mapa de Procesos nivel

0
PROCESOS ESTRATÉGICOS:
1. Gestión de calidad:
Encargada de verificar y supervisar los procesos y servicios que se
encuentren bajo las normas establecidas por el Estado, la empresa y las
certificaciones internacionales.
2. Planificación Estratégica:
Los accionistas definen el plan de producción y proyectos para
satisfacer la demanda de la empresa teniendo en consideración las
restricciones de su capacidad.
PROCESOS OPERATIVOS:

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3. Gestión Comercial:
La principal labor que tiene este proceso es el de mantener o

incrementar las ventas, ya que necesitan de ellas para poder generar
ingresos con los que se llevarán a cabo los procesos de abastecimiento,
productivos y demás. Asimismo, el proceso comercial se encargará
también de fidelizar y atraer a la clientela mediante la identificación de
los tipos de clientes, además de mantener niveles de venta estables a lo
largo del año. Además, estas solicitudes, la documentación varía de
acuerdo al tipo de cliente ya sea regulares o libres.
- Recepción y aprobación
- Aprobación de contratista y liquidación de obra
- Firma del convenio
- Asignación a TECSUR
- Instalación realizada por TECSUR
- Actualización en el sistema de Luz del Sur
4. Gestión Atención al cliente:

Encargada de realizar los servicios ya sea de actualización del nombre
de titular, dirección, atenciones técnicas, instalación y mantenimiento
de alumbrados públicos, reclamos por el alza de consumo.
- Contar Center
- Correos
- Reclamos
PROCESOS DE SOPORTE:
5. Gestión de Recursos humanos:

Encargada de definir los procesos en que la empresa planifica,
organiza, y planifica las labores y tareas de todas las personas que
conforman la organización.
6. Gestión Financiera:
Conjunto de procesos que se encarga de implantar estrategias
financieras. Administrar los fondos y recursos, con el fin de proyectar
nuevas inversiones a futuro. Y se pueda actuar frente a cualquier
problema de índole económico.
7. Gestión de Administración:

P á g i n a | 13
Es el conjunto de actividades y tareas que se aplican mediante

diferentes técnicas y procedimientos para usar más eficientemente los
recursos humanos, financieros y materiales. Esto para orientar a los
objetivos de la empresa.
8. Gestión de tecnología de información y comunicaciones:
Se encarga de tomar decisiones operativas, asimismo buen manejo de
las herramientas a usar para diferentes áreas de la organización. Para la
provisión de servicios de forma eficaz.
9. Gestión de mantenimiento:
El centro de control se encarga de realizar el mantenimiento predictivo,
correctivo y preventivo a las redes, Además debe ejecutar un buen
mantenimiento a las subestaciones convencionales, digitales y los GISS
para que todo se encuentre en buenas condiciones y se mantenga el
flujo continuo de electricidad.
2. IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA Y DE LOS PROCESOS A

MEJORAR
2.1 Identificación de la problemática general de la empresa

Últimamente, en Luz del Sur se ha venido reportando un decremento en sus
clientes, esto genera en la empresa una gran pérdida de dinero. En este parte, se
utilizará la Matriz de Procesos Críticos con la finalidad de determinar el proceso
de negocio donde se origina el problema principal de Luz del Sur y causa la
disminución de los clientes y el impacto negativo en las utilidades.
Matriz de procesos críticos

La Matriz o MPC comienza con establecer una escala de puntaje de 5 que
significará que el proceso tiene una afectación muy importante sobre el factor
crítico de éxito (FCE), el puntaje 3 cuando el proceso tiene una afectación
moderada sobre el FCE y el puntaje 1 cuando tiene una baja afectación. Los
procesos a considerar para esta herramienta son los de nivel 0.
Tabla 2. Criterios de evaluación para Matriz de procesos críticos

P á g i n a | 14

P á g i n a | 12
Tabla 3. Matriz de procesos críticos
Según la tabla mostrada anteriormente se destacó que el proceso con mayor relevancia para la empresa es el proceso de gestión comercial
porque tiene una afectación muy importante sobre los FCE. Por consiguiente, más adelante se analizará los subprocesos para un mejor
rendimiento en la identificación de la problemática.

P á g i n a | 13
Figura 5. Mapa de Procesos Nivel 1 y 2 de la Empresa Luz del Sur S.A.A.
La herramienta a implementar será el Diagrama de Pareto para determinar los problemas que se
encuentran en los diferentes subprocesos y así solucionar el 80% de los problemas para
optimizar el macroproceso y evitar pérdidas económicas como de clientes.
Durante el último trimestre del año 2021, se analizó el proceso Instalar Suministro de Nivel 2,
de la Gestión Comercial con el objetivo de identificar las causas que provocan retraso en el
proceso. Una vez realizado el análisis se procedió a enlistar las causas las cuales son: demora en
la instalación, reprogramación de fecha, demora en responder, servicio costoso y personal
capacitado. A continuación, se determinará el porcentaje de mayor participación en la cantidad
total de problemas de los últimos tres meses del año 2021.
Tabla 4. Causas del diagrama Pareto en la Instalación de Suministro (4° TRIMESTRE

2021)
Ítem Causas Frecuencia % % acumulado
1 Demora en la instalación 152 0.80 0.80
2 Reprogramación de fecha 18 0.09 0.89
3 Demora en responder 11 0.06 0.95
4 Servicio costoso 6 0.03 0.98
5 Personal no capacitado 3 0.02 1.00
190 1.00

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Figura 6. Gráfica de Pareto de las causas de retraso en el proceso de Instalación de

Suministro (4° TRIMESTRE 2021)
En conclusión, la demora en la instalación es el principal problema, debido a que

representa el porcentaje más alto de los problemas que ocurren en el proceso de
la Gestión Comercial. Por lo tanto, se deberá implementar herramientas para
solucionar el principal problema, además, que Luz del Sur S.A.A. no tenga
pérdidas debido a la demora en el proceso de Instalación de Suministro.
2.2 Identificación y caracterización del principal proceso impactado en la

problemática
En la siguiente tabla se observa la Ficha de Procesos donde se puede visualizar

las características más relevantes y donde se define concretamente el proceso de
gestión comercial para la instalación de nuevo suministro.

P á g i n a | 15
Tabla 5. Ficha del proceso de gestión comercial para instalación de nuevo suministro
LUZ DEL SUR S.A.A.

C
FICHA DE PROCESO
Elaborado por: Aprobado por: Edición:

Jefe comercial Jefe de servicios Fecha de aprobación: 15/04/2022
NOMBRE DEL PROCESO
Gestión comercial para la instalación de un nuevo suministro.
MISIÓN
Definir, coordinar e implementar el servicio eléctrico de manera segura para mejorar la calidad de vida de los
clientes en las zonas rurales.
PROPIETARIO
Director comercial
ALCANCE
EMPIEZ
A
Recepción de llamadas de cliente, solicitando instalación de nuevo suministro por Luz del Sur S.A.A.
INCLUYE
Validación de requisitos, evaluación del precio, solicitud policial para la seguridad al ejecutar la obra,
instalación del suministro.
TERMINA
Aprobación para la instalación de los suministros a los clientes de las zonas rurales.
SUBPROCESOS ROL LÍDER SUBPROCESO ÁREA
Subproceso de pre - Analista de Atención al cliente Atención al cliente

evaluación
Subproceso de inspección en Personal técnico electricista Operaciones

campo
Subproceso de cotización Analista de finanzas Finanzas
Subproceso de instalación de Supervisor de atención al cliente Atención al cliente

conexión nuevo nuevos suministros

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PROVEEDORES / ENTRADAS, SALIDAS / CLIENTES Y REQUISITOS
Nombre de la ENTRADA Proveedor Requisitos
E1-Copia de Documento de Cliente solicitante Formato vigente y legible

identidad
E2-Original o copia de certificados Cliente solicitante Formato vigente y legible

de posesión
E3-Formulario llenado de solicitud Cliente solicitante Letra legible, firma del solicitante
de conexión nueva
E4-Carta Poder Legalizada Cliente solicitante (no Firma del propietario del predio
es propietario)
E5-Relación de deudores Analista de cobranzas Información actualizada al último día

hábil del mes vencido
E6-Formato de inspección Técnico electricista Observaciones detalladas, firma del

(contratista) cliente y técnico electricista
Nombre de la SALIDA Cliente Requisitos
S1-Copia de presupuesto Cliente solicitante Firma de analista de atención al cliente
S2-Orden de trabajo Técnico electricista Firma de supervisor de Atención al

(contratista) cliente-Nuevo suministro
S2-Boleta de venta o factura Usuario final Electrónica
S3-Contrato de suministro Cliente registrado Firma de director Comercial
POLÍTICAS, PROCEDIMIENTOS Y REGLAS DE NEGOCIO

Código Nombre Versión Fecha aprob.
RAC-002 Política Regulatoria de atención al cliente V 1.2 Feb-2022
PC-025 Política de calidad V 1.0 Ene-2022
HAC-005 Horario de atención al cliente V 2.0 Mar-2022
PR-004 Política de reclamaciones V 3.0 Ene-2022
REGISTROS
Código Nombre Versión Fecha aprob.

P á g i n a | 17
Reg-110-PNS Autorización expresa del propietario del predio para el Sin Ene-2022
otorgamiento de nuevo suministro de energía eléctrica. versión
Reg-120-CG Carta de garantía Sin Feb-2022

versión
Reg-140-ISM Registro de intervención del suministro nuevo Sin Mar-2022

versión
Reg-130-OSC Ordenes de solicitud de cliente Sin Feb-2022

versión
Reg-180-EPC Evaluación del predio V 1.0 Mar-2022
ROLES
 Rol director comercial  Rol de empleado técnico electricista

 Rol de analista de finanzas  Rol de cliente
 Rol de analista de atención al cliente
INDICADORE PERIODI RESPONSABLE

FORMA DE CÁLCULO DE LA
S CIDAD META
MEDICIÓN
Productividad Instalaciones exitosas Mensual Jefe de atención De 80% a

x 100
Solicitudes de suministros al cliente 100%
Requisitos Requisitos generales fallidos Diario Jefe de Gestión

x 100
generales fallidos Requisitos generales comercial
Hasta un
15%
Requisitos Requisitos tecnicos fallidos Diario Jefe de gestión

x 100
técnicos fallidos Requisitos tecnicos comercial
Hasta un
20%
VARIABLES DE CONTROL DEL PROCESO
 Tiempo máximo de repuesta de cliente  Seguimiento de cumplimiento de plazos

ante la falta de pago
 Tiempo de atención de llamadas  Cumplimiento del marco normativo
 Información completa de requisitos  Seguimiento medición satisfacción de cliente

generales y técnicos al culminar la obra
 Confiabilidad de la información

P á g i n a | 18
Diagrama de flujo del proceso crítico
Figura 7. Bizagi proceso gestión comercial para instalación de nuevo suministro (PARTE I)

P á g i n a | 19
Figura 8. Bizagi proceso gestión comercial para instalación de nuevo suministro (PARTE II)

P á g i n a | 20
Figura 9. Bizagi Subproceso de análisis de inspección del predio

P á g i n a | 21
Figura 10. Bizagi Subproceso ejecutar obra

P á g i n a | 22
SIPOC:
Figura 11. SIPOC del proceso de gestión comercial de instalación de suministro

P á g i n a | 23
3. IDENTIFICAR EL PROBLEMA QUE SE PRESENTA EN EL PROCESO.
3.1 Definir clara y concreta el problema que presenta el proceso
En la instalación de suministros en zonas rurales, hay diversos motivos en

la demora de instalación. Los casos más comunes son apoyo policial,
tiempo de ejecución de obra y disponibilidad de obra. El apoyo policial se
requiere cuando la instalación se realiza en zonas peligrosas. El tiempo
prolongado de ejecución de obra se debe a que solo pueden trabajar con
luz solar, por ello cuando llega la noche los operarios tienen que volver al
próximo día. Finalmente, la disponibilidad de obra se refiere a que el
cliente no se encuentra en la hora programada en el predio, lo que
ocasiona que se deba reprogramar la visita.
3.2 Determinar el impacto económico o perdidas que representa el problema

para la organización.
El impacto económico que sufre la empresa Luz del Sur se debe
principalmente a las demoras en instalación de suministro eléctrico, Esto
involucra a las horas hombres extra, puesto que se necesita mucho más
tiempo de los trabajadores para la obra; las reprogramaciones de nuevas
obras e instalaciones, llegando incluso a pagar multas y penalidades por
incumplimientos de contratos; gastos operativos, como por ejemplo
trasporte y gastos logísticos.
Los costos ya mencionados, se recopilaron de los datos de la empresa y

son mostrados a continuación.
Tabla 6. Costo por hora de los trabajadores de Luz del Sur S.A.
$/H
Ingeniero 20
Operario 8
Ayudante 5

P á g i n a | 24
Tabla 7. Gastos por día de la empresa Luz del Sur S.A
$/día
gastos de transporte 80
gastos otros 150
Para calcular las pérdidas se sabe que por jornada de trabajo para la
instalación de suministro se trabajan 9 horas diarias; y se necesitan la
presencia aproximada de un ingeniero, 10 operarios, 5 ayudantes. Además
de ello se necesitan realizar los pagos operativos, los cuales son únicos por
día.
Gastos de mano de obra:
$
9 h × ( 20+ ( 8 ×10 ) + ( 5 ×5 )) =1125 $
h
Gastos operativos:
80 $+150 $=230 $
Gastos totales:
1125 $ +230 $=1355 $
Según los cálculos realizados se puede ver que las demoras en instalación
de suministro representan una pérdida de 1355 $ por día, además de ello,
este monto puede aumentar pagando penalidades si no se cumple con el
tiempo acordado en el contrato establecido.
4. MEDICIÓN DEL PROCESO (AS IS)
4.1 Medición de procesos

P á g i n a | 25
Tabla 8. Indicador de la Cantidad de Instalaciones no satisfechas

1. Nombre de
la Luz del Sur S.A.
organización
2. Nombre del
Indicador
Cantidad de instalaciones no satisfechas
3. Nombre del
Proceso
Envío de Conformidad al Cliente
4. Objetivo del Medir el porcentaje de instalaciones no satisfactorias durante los primeros 4

Indicador meses del 2022
5. Meta
6. Escala de
(resultado <= 4% medición
Porcentaje
planif)
8. Tipo de indicador:
7. Plazo de
cumplimiento
Mensual (Resultado o Resultado
Gestión)
9. Expresión
[Nro. De instalaciones no conformes] / [Nro. total de instalaciones] x 100
Matemática
Crítico >8%
11. Tendencia
10. Nivel de
Riesgo Entre 8% hasta mayor de 4% esperada:
referencia de
(Aumentar /
Disminuir
cumplimiento Adecu
<=4% Disminuir)
ado
12. Fuentes
de Informe elaborado por los técnicos electricistas asignados
información
13.
14. Frecuencia de
Frecuencia de Mensual Reporte
Mensual
la medición
15. Analista de
16. Destinatario del
Responsable Técnico Electricista Reporte
Atención al
de la medición Cliente.
17.
Responsable Director Comercial
de la gestión
18.
Seguimiento y
presentación
gráfica

P á g i n a | 26
19.
Observacione Los reportes se generan según los reglamentos internos de la empresa
s
20. Ficha
Aprobado por el Director Comercial
aprobada por
Tabla 9. Indicador de la cantidad de instalaciones reprogramadas

1. Nombre de
la Luz del Sur S.A.
organización
2. Nombre del
Indicador
Cantidad de instalaciones reprogramadas
3. Nombre del
Proceso
Notificación al cliente la reprogramación
4. Objetivo del Medir el porcentaje de instalaciones reprogramadas durante los primeros 4

Indicador meses del 2022
5. Meta
6. Escala de
(resultado <=10% medición
Porcentaje
planif)
8. Tipo de indicador:
7. Plazo de
cumplimiento
Mensual (Resultado o Resultado
Gestión)
9. Expresión
[Cantidad de instalaciones reprogramadas] / [Cantidad. total de instalaciones] x 100
Matemática
10. Nivel de Crítico >15% 11. Tendencia Disminuir

P á g i n a | 27
Entre el 15% hasta mayor de

Riesgo
referencia de 10% esperada:
(Aumentar /
cumplimiento
Adecu Disminuir)
<= 10%
ado
12. Fuentes
de Registro elaborado por los electricistas encargados.
información
13.
14. Frecuencia de
Frecuencia de Mensual Reporte
Mensual
la medición
15. Analista de
16. Destinatario del
Responsable Técnico Electricista Reporte
Atención al
de la medición Cliente
17.
Responsable Director Comercial
de la gestión
18.
Seguimiento y
presentación
gráfica
19.
Observacione Los reportes se generan según los reglamentos internos de la empresa
s
20. Ficha
Aprobado por el Director Comercial
aprobada por
Tabla 10: Indicador de la Cantidad de clientes con deudas pendientes

1. Nombre de la
Luz del Sur S.A.
organización
2. Nombre del
Cantidad de clientes con deudas pendientes
Indicador

P á g i n a | 28
3. Nombre del
Verificación de endeudamiento
Proceso
4. Objetivo del Medir el porcentaje de personas registradas con deuda pendiente durante los primeros 4 meses
Indicador del 2022
5. Meta (resultado
<=4.5% 6. Escala de medición Porcentaje
planif)
7. Plazo de 8. Tipo de indicador:

Mensual Resultado
cumplimiento (Resultado o Gestión)
9. Expresión
[Cantidad de clientes con pago pendiente] / [Cantidad. total, de clientes] x 100
Matemática
Crítico >5%
10. Nivel de
11. Tendencia esperada:
referencia de Riesgo Entre el 5% hasta más de 4.5% Disminuir
(Aumentar / Disminuir)
cumplimiento
Adecuado <=4.5%
12. Fuentes de
Documento elaborado por los financieros encargados.
información
13. Frecuencia de
Mensual 14. Frecuencia de Reporte Mensual
la medición
15. Responsable 16. Destinatario del Analista de

Analista de Finanzas
de la medición Reporte Atención al Cliente
17. Responsable
Analista de Atención al Cliente
de la gestión
% de clientes con pago

18. Seguimiento y
pendiente
7.33%
presentación 5.89%
gráfica 5.22%
4.56%
Enero Febrero Marzo Abril
19.
Los reportes se generan según los reglamentos internos de la empresa
Observaciones
20. Ficha
Aprobado por el Director Comercial y Analista de Atención al Cliente
aprobada por

P á g i n a | 29
4.2 Conclusiones de la medición de procesos

Es vital que cada indicador tenga las características mencionadas en la regla
SMART, es de esta forma en que se evalúa si se están manejando de manera
correcta los indicadores establecidos. Todo debe apuntar a los objetivos que se
tenga como empresa, y estos deben ser medibles, lo que se llama indicadores.
Debe considerarse que sea específico, medible, alcanzable, realista y acotado en
el tiempo.
A continuación, se dará un análisis de cada indicador, dando seguridad de la

aplicación de la regla SMART para con cada uno de ellos:
- Indicador de clientes rurales atendidos que se declaran no satisfechos con

la atención recibida:
Tabla 11. Regla SMART para primer indicador
Fuente: Elaboración propia
- Indicador de cantidad de clientes rurales atendidos con instalaciones

reprogramadas
Tabla 12. Regla SMART para segundo indicador

P á g i n a | 30
- Indicador de clientes rurales no atendidos por registrar deudas pendientes

con la empresa.
Tabla 13. Regla SMART para tercer indicador
5. ANÁLISIS DE LAS CAUSAS – RAÍZ DEL PROBLEMA
5.1 Identificación de las causas-raíz del problema

Para identificar las causas -raíz del problema identificado, la baja eficacia en el
proceso de Gestión Comercial para la instalación de nuevos suministros en zonas
rurales, se desarrollará una secuencia de herramientas. Primero, se desarrolló un
Diagrama Ishikawa para hallar las posibles causas de la problemática a nivel
general. Después, se utilizó la herramienta 5 por qués, ya que esta realiza 5
preguntas a diferentes niveles o perspectivas hasta que resulté complicado
responder y esto servirá para hallar el origen de las causas.

P á g i n a | 31
Figura 12. Diagrama de Ishikawa – Problema Crítico
Tabla 14. Frecuencias e Impacto Económico - Causas del problema crítico

P á g i n a | 32
Figura 13. Diagrama de Pareto – causas del problema crítico
Después de haber realizado el diagrama de Ishikawa y Pareto, se pudo

identificar causas generales que ocasionaban el problema de la baja eficacia de
la gestión comercial en instalaciones de nuevos suministros en zonas rurales.
Además, se analizó el impacto económico de las causas del diagrama de
Ishikawa. Gracias al diagrama de Pareto, se concluyó que existen 2 causas
principales que impactan negativamente en la empresa: reprogramaciones (P1) y
satisfacción del cliente (P2).
5.1.1. Los 5 porqués

Para poder encontrar las causas raíz de las causas principales (Reprogramaciones
y Satisfacción del cliente), se utilizó la herramienta de los 5 por qués. Esto para
conocer qué enfoque de propuesta de mejora debe tener el problema de la
empresa.
Motivo 1: Reprogramaciones
Tabla 15. 5 porqués - Motivo 1

P á g i n a | 33
Interpretación: Se concluyó que la causa raíz de las reprogramaciones del proceso es la

falta de capacitación de los operarios sobre la importancia de procedimientos. Es decir,
hay una deficiente Gestión de la Calidad en el proceso. Para ello, se propone
herramientas de la metodología Six Sigma y Poka Yoke.
Motivo 2: Clientes no satisfechos
Interpretación: Para este motivo se concluyó que las causas raíz son los tiempos largos
de espera y sobre todo el ineficiente monitoreo de la satisfacción del cliente. Para
solucionar esto, se propone las herramientas NPS y CES.
Motivos 3: Deudas pendientes

Interpretación: Se colige que las causa raíz de las deudas pendientes son la mala
definición de la Gestión de Calidad y que los procedimientos no están estandarizados lo

P á g i n a | 34
que ocasiona fallas y demoras. Para solucionarlo, se propone una consolidación

documental de las deudas pendientes en el proceso.
5.1.2. 5W2H
Tabla 18. 5W2H
Problema General
Baja eficacia en la instalación de suministros de suministros en
Enunciado del problema general
zonas rurales de la empresa Luz del Sur S.A.A.
Hay pérdidas de los recursos de la empresa debido a las demoras y
¿Qué está sucediendo?
fallas en el proceso.
Por la ineficiente Gestión de la Calidad en el proceso , por la poca
¿Por qué sucede? importancia en la satisfacción del cliente por el servicio dado,gran
cantidad de reprogramaciones,etc.
El problema general ocurre en el área de Gestión Comercial de la
¿Dónde,en qué lugar sucede?
empresa Luz del Sur,ubicada en Santa Anita(Lima,Perú)
Sucede específacamente en las actividades de atención al cliente y
¿Cúando, en qué momento?
en parte de Gestión Comercial durante la instalación del suministro.
Jefe de Gestión Comercial -Luis Miguel Quiroz
¿Quién,qué rol está asociado?
Reprogramaciones en las
instalaciones de suministros
% de Reprogramaciones
20%
14% 16%
10% 12%
0%
Enero Febrero Marzo
Primer trimestre
Clientes no satisfechos en las

% de clienetes no satisfechos
30%
20% 21%
¿Cómo impacta? 19% 17%
10%
Indicadores de evidencia
0%
Enero Febrero Marzo
Primer trimestre
Deudas pendientes en las

% de deudas pendientes
14%
12%
10% 14%
8% 9% 12%
6%
4%
2%
0%
Enero Febrero Marzo
Primer trimestre
El impacto económico que tiene las reprogramaciones,clientes no

¿Cúanto impacta económicante?
satisfechos y deudas pendientes es de $108 300

P á g i n a | 35
5.2 Análisis de las causas-raíz del problema

5.2.1. Análisis de Valor Agregado (AVA-DAP)
La empresa Luz del Sur no tiene un correcto seguimiento y control de las
actividades que se realizan durante el proceso de la instalación de un
nuevo suministro, resultando ello, una baja eficacia. Por ello, se
desarrolló un AVA-DAP actual de la empresa para realizar un análisis de
las actividades que agregan valor y las que no agregan valor. Por ello,
según los resultados, será posible otorgar mejoras para aumentar la
eficacia, reducir las reprogramaciones y aumentar la satisfacción de los
clientes.
Tabla 19. AVA-DAP actual de la empresa
Tabla 20. Resumen AVA-DAP actual

P á g i n a | 36
Con el desarrollo de esta herramienta de análisis de las causas raíz, nos ayudó en
identificar que el 21% de actividades que se realiza al instalar un nuevo
suministro en la empresa Luz del Sur no añaden valor ni al cliente ni al proceso,
y este valor ocupa el 84% del tiempo total del servicio. Por ello, en las
propuestas de mejoras, se planteará un nuevo AVA-DAP para hacer el proceso
productivo más eficiente.
5.2.2. ECRS
La herramienta empleada anteriormente, nos informó sobre la situación
actual de la empresa existiendo un exceso en los tiempos en los que no
añaden valor al cliente ni al proceso. Por ello, se plantea la idea de
implementar el ECRS, la cual servirá para planes de acción con la
finalidad de simplificar, eliminar, reorganizar o combinar tareas y hacer
que el proceso productivo sea más eficiente, sin demoras, ni retrocesos,
ni esperas, etc.
Tabla 21. Herramienta ECRS

P á g i n a | 37
Una vez implementada esta herramienta ECRS, se definieron diversas

estrategias de solución las cuales ayudará a reducir el tiempo de trabajo en
un 27 %, ya que al inicio duraba un plazo de 295 minutos, y con la
implementación se reducirá hasta en un 215.5 minutos para el servicio de
una instalación de un nuevo suministro.
5.3 Resumen del diagnóstico de la problemática y definición de objetivos

En el siguiente árbol de problemas se resumió todo el trabajo previo. Se identifico el
problema general del proceso elegido, sus 3 motivos más importantes, las causas-raíz de
estos 3 y sus respectivas herramientas a aplicar.

P á g i n a | 38
Figura 14. Árbol de problemas
5.3.1. Objetivo general

Aumentar la eficacia del proceso de instalación de suministro para zonas
rurales, a través de las herramientas BPMN, Diagramación SIPOC,
Diagrama de Pareto, etc.; en la empresa Luz del Sur S.S.A.
5.3.2. Objetivos específicos

-Reducir la tares de reprogramaciones, reduciendo posibles errores,
mediante la estrategia de optimización de procesos realizando un análisis
basado en six sigma.
-Disminuir la insatisfacción de los clientes mediante la herramienta NPS

la cual mide y sigue la satisfacción y recomendación de los clientes hacia
nuestro servicio.

P á g i n a | 39
6. ACCIONES PARA ELIMINAR LAS CAUSAS-RAÍZ DEL PROBLEMA (TO

BE)
Tabla 22. Plan de Mejora - CR01

Causa - Raíz Objetivo Herramienta
Implementar mejora en el
CR-01: Existe deficiente proceso para reducir la
comunicación entre el cliente cantidad de instalaciones Six Sigma
y los encargados de la reprogramadas, analizando
Gestión Comercial las causas, mejorando la
eficiencia.
Aplicación de la Herramienta paso a paso en el proceso
La implementación del Six Sigma se clasifica en 5 pasos:
1) Definir:
En este caso consiste en resaltar el problema específico, por ende, será la no
eficiente comunicación entre el cliente y los encargados del proceso, estos generan
retrasos o reprogramaciones de las instalaciones de suministro; por lo que se debe
plantear objetivos, metas con la finalidad de que la empresa los cumpla.
2) Medir:
En este segundo paso se realizará la medición del proceso, por lo tanto, se tomará en
consideración los reportes mensuales de la cantidad de quejas de los clientes que
tiene la empresa de servicios; con el objetivo de cuantificar los resultados que brinda
la situación actual.
3) Analizar:
Esta fase nos permitirá enlistar las causas que pueden interrumpir el intercambio de
información entre el cliente y el operario. Por ejemplo, no se obtiene una buena
comunicación por la falta de motivación y concienciación de los empleados; brindar
información irrelevante.
4) Mejorar:

P á g i n a | 40
Se buscará actividades o tareas que brinden solución a las causas descritas

previamente, con el fin de implementar una mejora continua a los procesos y así
optimizarlos asimismo reducir costos de oportunidad.
5) Controlar:
En esta última etapa, tiene como objetivo dar seguimiento de control al nuevo
proceso en ejecución, también ver el cumplimiento de los otros pasos de la
herramienta six sigma para que el proceso no presente inconvenientes en la
comunicación, además de que la empresa Luz del Sur S.A. no tenga instalaciones
reprogramadas.
Tabla 23. Plan de Mejora - CR03
Causa - Raíz Objetivo Herramienta

Implementar mejora en el
CR-02: La empresa no proceso para reducir la
tiene un suficiente cantidad de instalaciones NPS
monitoreo de la de nuevos suministros no
satisfacción del cliente satisfechos
Aplicación de la Herramienta paso a paso en el proceso
La propuesta de solución consiste en implementar la herramienta NPS a la empresa,

con el fin de obtener respuesta de satisfacción inmediata por parte del cliente. Dicha
herramienta tiene un enfoque en el que cuyo objetivo es mantener la relación con los
clientes. Obteniendo buenos beneficios, formando y creando relaciones con los
clientes merecedores de la lealtad para con la empresa.
Consiste en indagar a los clientes con dos preguntas puntuales y directas,

solicitándole que registre una puntuación del 1 al 10, y además que explique la razón
de su respuesta brindada (la puntuación).

P á g i n a | 41
A partir de la primera respuesta obtenida de cada cliente, se podrá clasificar en tres

grupos:
- Promotores: si la puntuación fue de 9 a 10, pertenecen a este grupo. Pues
quiere decir que el servicio brindado ha sido bueno y ha afectado
positivamente en cada uno de ellos.
- Pasivos: si la puntuación fue de 7 a 8, pertenecen a este grupo. Pues no son
clientes fidelizados, son clientes satisfechos pero pasivos.
- Detractores: si la puntuación es de 6 o menos. Pues la relación con la empresa
ha perjudicado a cada cliente. No se encuentran satisfechos.

P á g i n a | 42
7. VERIFICACIÓN DE LAS ACCIONES DE MEJORAS PLANTEADAS

Tabla 24. Verificación de las acciones de mejoras planteadas
Fórmula As Is To Be (proyectado) Referencia del
Objetivo Indicador Valor Descripción Valor Descripción Valor Final
Inicial Final obtenido
Reducir los largos Porcentaje 13% Durante el período Una Han ayudado a brindar opciones y - (M. Ennafiri,
tiempos de espera, de clientes del coronavirus, los mejora facilitar el acceso a varios MEH Charaf y
reducir la cantidad satisfechos bancos marroquíes del 8.5 % servicios bancarios, muchos A. Ait
de personas en la [Porcentaje se han enfrentado a en el marroquíes que están menos Madi,2022,
agencia, reducir las de dificultades para tiempo involucrados con la tecnología p.1-6)
interacciones promotores atender a sus de espera prefieren la banca en persona en
cercanas y – clientes, lo que del la agencia, lo que a veces conduce “Se obtuvo un
administrar un porcentaje llevó al desarrollo paciente a agencias superpobladas. servicio cliente
servicio seguro, de de una mala para los seguro, fluido
fluido y efectivo al detractores relación entre las pacientes y efectivo”.
cliente. ] dos partes y afectó .
negativamente el
desempeño
financiero de los
bancos.
Aumentar la Porcentaje La cantidad de “-La identificación de los factores -(Enciso Acuña,

satisfacción de los de clientes clientes satisfechos de mayor influencia sobre el Zenaida, 2020,
clientes a través de insatisfech es muy baja con lo cumplimiento de la fecha p.152)
la mejora de gestión os: 68.76% esperado por la 84.6% programada de ejecución de
de la empresa con empresa debido a servicios impactó positivamente “Mejora del
la aplicación de la [cantidad los largos tiempos en el nivel de satisfacción del cumplimiento
herramienta de six de clientes de respuesta, cliente después de implementar la de fechas
sigma satisfechos incumplimiento de metodología Seis Sigma, al programadas
/total de fechas incrementar de 72.3% a 84.6%. en servicios de
clientes] programadas, - La implementación de acciones calibración
errores en registros, sobre los factores que influyen en aplicando Seis
etc. Por ello, se el cumplimiento de la fecha Sigma”
consideró programada impactó
importante la positivamente en el nivel de
aplicación de la quejas recibidas asociado a la
herramienta six programación de los servicios, al
sigma para la disminuir de 31.4% a 19.63%”
mejora en la
satisfacción de los
clientes.

P á g i n a | 43
8. NORMALIZACIÓN O ESTANDARIZACIÓN DEL PROCESO MEJORADO
Procedimiento de la Gestión Comercial en la

ejecución de obras en la instalación de
suministros en zonas rurales
Tabla 25. Procedimiento de la Gestión Comercial en la ejecución de obras
Autor: Revisado por: Aprobado por:

Alex Fermin Vega < nombre > < nombre >
Alumno de la UPC Practicante de Calidad Gerente Comercial
Fecha: 24/06/2022 Fecha: 25/06/2022 Fecha: 26/06/2022
Lista de Distribución (Roles):

· Alumno universitario UPC
· Practicante de Calidad
· Gerente Comercial
Resumen del Procedimiento:

Este procedimiento en el área comercial tiene como objetivo reducir las demoras en la
ejecución de obras en la instalación de suministros en zonas rurales.
Control de Cambios
Ver Fecha Modificaciones Modific

sión ado Por:
1.0 24- Versión Inicial Alex F.

P á g i n a | 44
jun-
22
 Objetivos y responsabilidades
Tabla 26. Objetivos y Responsabilidades
# Ítem Descripción
1. Objetivo El presente procedimiento establece las acciones a ejecutar
por el Gerente Comercial y los asesores comerciales para
que se realice el proceso de instalación de suministros en
zonas rurales.
2. Responsabilidad El presente procedimiento es administrado por el practicante
de Calidad.
3. Usuario del Asesor comercial.
procedimiento
 Alcance
Tabla 27. Alcance
1. Proceso asociado Proceso en la Gestión Comercial en la ejecución de obra
de la instalación de suministros en zonas rurales.
2. Resumen del El proceso describe las actividades a realizar por el
Proceso asociado Gerente Comercial y los asesores comerciales en la
instalación de suministros en zonas rurales.
3. Alcance del Se inicia con la programación de la visita al predio para la
Procedimiento instalación de suministros.

P á g i n a | 45
 Documentos para consultar

Tabla 28. Documentos para consultar
3. Documentos de Control · Procedimiento de la Gestión Comercial en
la ejecución de obra en la instalación de
suministros.
· Contrato de suministro de energía
eléctrica y servicios
· Carta de autorización con firma legalizada
· Aviso de trabajo no ejecutado
 Definiciones y terminología
Tabla 29. Definiciones y Terminología
4. Glosario de términos · Proceso: Secuencia de actividades que
generan un resultado esperado y agregan
valor para el cliente.
· Procedimiento: Documento que describe
cómo,quién,cuándo,donde,para qué, con
qué se desarrolla un proceso dentro del
contexto de una organización
especificada para llevar a cabo un
proceso.
· Instructivo: Documento que detalla los
pasos operativos de una Tarea o
Actividad Puntual.
· Gestión Comercial: Es la que lleva a
cabo la relación de intercambio de la
empresa con el mercado.

P á g i n a | 46
 Condiciones básicas
Tabla 30. Condiciones Básicas
# Reglas
1. Contar con capacitación en el proceso.
2. Tener conocimiento del proceso de ejecución de obra en la instalación de

suministro en zonas rurales.
3. Conocer términos usados durante el proceso
4. Mantener una óptima comunicación con el cliente y los operarios técnicos.
 Diagrama de flujo

P á g i n a | 47
 Descripción del procedimiento

Tabla 31: Descripción del Procedimiento
Nro Respons. Actividad Descripción Reg
las
1. Asesor Programar ¨ El asesor comercial programa la 5.2
comercial visita visita del personal técnico al
predio.
2. Asesor Enviar al ¨ Se envía al personal técnico al 5.2
Comercial personal predio.
3. Asesor Verificar ¨ Se verifica si el cliente está en el 5.4
Comercial estadía del predio.
cliente
4. Asesor Retirar ¨ Se retira al personal por ausencia 5.4
Comercial personal del cliente en el predio.
5. Asesor Notificar al ¨ Se notifica al cliente la necesidad 5.2
Comercial cliente la de la reprogramación.
reprogramac
ión
6. Cliente Recibe la ¨ El cliente recibe la notificación de -
notificación reprogramación.
7. Asesor Ejecutar ¨ Se da la orden de la ejecución de 5.2
Comercial obra la obra.
8. Asesor Verificar ¨ Se verifica la culminación de la 5.2
Comercial culminación obra.
de obra
9. Asesor Notificar al ¨ Se le notifica al cliente la 5.4
Comercial cliente la reprogramación para la
reprogramac finalización de la obra.
ión para
culminar la
obra
10. Cliente Recibe ¨ El cliente recibe la notificación de -
notificación reprogramación
11. Asesor Enviar ¨ Se envía un acta de conformidad 5.4
comercial conformidad
al cliente

P á g i n a | 48
12. Cliente Recibir ¨ El cliente recibe el acta de -

notificación conformidad
 Registros, Métricas y recursos

Tabla 32: Registros, Métricas y Recursos
Métrica Descripción Unidad Objetivo
Porcentaje Porcentaje de reprogramaciones, ya Porcentaje Medir el nivel de
de que el cliente no se encuentra en el cumplimiento de
reprogram predio los objetivos del
aciones proceso
por
ausencia
Porcentaje Porcentaje de reprogramaciones Porcentaje Medir el nivel de
de porque no se logra finalizar la obra cumplimiento de
reprogram por ausencia de iluminación de luz los objetivos del
aciones solar. proceso
por
incumplim
iento de la
obra
9. CONCLUSIONES, LECCIONES APRENDIDAS
Id Conclusiones Recomendaciones
1 El macroproceso crítico identificado Se recomienda que la empresa debe
es la Gestión Comercial debido a que realizar un seguimiento y control a los
últimamente Luz del Sur obtuvo un macroprocesos Gestión de la Calidad y
decremento en sus clientes, asimismo, Planificación Estratégica puesto que,
un impacto negativo después de la Gestión Comercial son
económicamente. aquellos que no permiten a la empresa
cumplir con sus objetivos.
2 Aplicado el Diagrama de Ishikawa y Es necesario, que el rango de tiempo se
Pareto, se definieron las causas amplíe a 8,9 meses o quizás 1 año, con la
principales que ocasionan la baja finalidad de que los datos obtenidos sean

P á g i n a | 49
eficacia en la instalación del más precisos para la identificación de las

suministro, las cuales son las causas que son más comunes en el proceso
reprogramaciones y clientes no de la instalación del suministro. También,
satisfechos. Estos representan el 11% ser más exactos en el resultado del impacto
del impacto económico de las económico, puesto que es fundamental

para los beneficios de la empresa.
instalaciones de suministros que se
generaron en los primeros 3 meses
del 2022
3 Con la herramienta de los 5 porqués, Se recomienda abarcar mayor cantidad de

5W2H, etc. Se determinaron que las causas-raíz con el objetivo de que el
dos causas-raíces más importantes alcance de la propuesta de mejora sea
son: La deficiente comunicación entre mayor, recomendable entre 3 y 4.
cliente-encargados de la Gestión Asimismo, siempre tener en cuenta un
Comercial y la falta de monitoreo de enfoque general de lo realizado.
satisfacción del cliente
4 La deficiente comunicación entre el Se propone utilizar la herramienta Six

cliente y los encargados de la Gestión Sigma, debido a que nos permitirá mejorar
Comercial tiene un impacto la Gestión de la Calidad en la
económico de 49.36%. Esta es la comunicación del cliente-empresa, con
causa principal por lo cual se generan esto se logrará la mejora del servicio al
las reprogramaciones, es decir, no cliente, realizar capacitaciones, disminuir
existen un correcto control del el tiempo en las reprogramaciones de
proceso, por parte de los operarios no manera análoga la solucionar la baja
hay una buena comprensión de los eficacia en las demoras de instalación del
procedimientos a realizar, falta de suministro.
capacitación de los operarios sobre la
importancia de los procedimientos.
5 Al no realizar un monitoreo de la Para la propuesta de mejora se sugiere
satisfacción del cliente como también implementar el uso de la herramienta NPS,
el tiempo extenso de espera o con la finalidad de que la empresa pueda
respuesta son por la cuales la empresa tener respuesta de satisfacción inmediata
tiene un aumento en clientes no de sus clientes. También, de identificar los
satisfechos lo que representan el tipos de clientes que pueden conseguir a
31.26% través de brindar sus servicios.
I
Lecciones aprendidas Recomendaciones
d

P á g i n a | 50
1 El equipo de trabajo entendió Se debe tener un enfoque holístico

claramente como identificar un del problema en estudio, es decir,
problema, causas, consecuencias y siempre se debe ver el contexto
causas-raíz más no solo una parte para tener
claro tanto el problema como sus
causas y consecuencias.
2 El trabajo en equipo de manera Todos los integrantes deben
organizada siempre resulta de una apoyarse entre todos, escuchar las
forma positiva al momento de entregar propuestas o ideas de los demás
cualquier trabajo con el fin de elegir la más
adecuada para el trabajo y todos
vayan en la dirección correcta.
3 El grupo pudo definir y cumplir los Siempre se debe tener en cuenta el
tiempos de entrega que tuvo cada uno plazo de entrega para cualquier
para la presentación del trabajo entrega de trabajo dado que
permitirá trabajar con una
planificación establecida, además,
con más orden por parte del grupo
sin realizar tareas a último
momento.
4 El grupo de trabajo entendió claro Se recomienda, implementar y
sobre el seguimiento y medición de desarrollar herramientas que
procesos. “Lo que no se mide, no se permitan cuantificar un proceso
puede gestionar o mejorar”, con la finalidad de que se pueda
medir y asimismo mejorarlo.
5 El equipo tuvo conocimiento de cómo La Matriz de Consistencia permite
se realiza la estructura de un trabajo de determinar primero el problema
investigación para las presentaciones a principal, los objetivos generales y
futuro. específicos, luego definir las
hipótesis como los indicadores y
establecer las metas. Esta
metodología nos permite estar
bien organizados en un trabajo de
investigación.

P á g i n a | 51
10. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
 Dalmau Torres, J.M.; Gargallo Ibort, E.; Tamayo Fajardo, J.A.; Nuviala
Nuviala, A. (202x) Convergent Validity of NPS and Assessment of Loyalty
Models in Sports Services. Revista Internacional de Medicina y Ciencias de la
Actividad Física y el Deporte vol. X (X) pp. xx. Recuperado de:
http://cdeporte.rediris.es/revista/inpress/artmodelos1313.pdf
 Daly, A., Teeling, S. P., Garvey, S., Ward, M., & McNamara, M. (2022). Using
a combined lean and person-centred approach to support the resumption of
routine hospital activity following the first wave of COVID-19. International
Journal of Environmental Research and Public Health, 19(5), 2754. doi:
https://doi.org/10.3390/ijerph19052754
 Dos Santos, J. P., Araujo Monte, I., Cunha Barreto, G. F., & Silveira Santos, J.
(2020). PROPOSTA DE MELHORIA DE PROCESSOS ((KAIZEM) NA
GRAVAÇÃO (HOT STAMPING) DE ESTOJOS E SEU PAYBACK EM
LINHA ÓTICA. (Portuguese). Revista Producao Online, 20(3), 884–902.
https://doi.org/10.14488/1676-1901.v20i3.3699
 M. Ennafiri, MEH Charaf y A. Ait Madi (2022). Mejora del servicio al cliente
en el campo bancario utilizando tecnologías IoT", 2022 2nd International
Conference on Innovative Research in Applied Science, Engineering and
Technology (IRASET), 2022, pp. 1-6,
https://doi.org/10.1109/IRASET52964.2022.9738035
 Bueno Tacuri A. E. y Jácome Ortega M. J. (2021). Gestión de Operaciones para la mejora
continua en Organizaciones. Revista Arbitraria Interdisciplinaria Koinonía. Recuperado de:
https://fundacionkoinonia.com.ve/ojs/index.php/revistakoinonia/article/view/1292 [Consulta:
25 junio 2022]
 Carrasco M. K.,Aznarán S. S. y Quiroz F. J. C. Integrated BPM-TPM Maintenance Model to
reduce over-time order rate in heavy-duty sector SMEs: A Research in Peru.

Association for Computing Machinery (ACM). Recuperado de:
https://dl.acm.org/doi/pdf/10.1145/3524338.3524344 [Consulta: 25 junio 2022]

P á g i n a | 44
11. ANEXOS
Anexo 1
N Año Título de Articulo y URL Autor Pais de Proceso / Problema Herramientas de Herramientas de
° de principal Origen mejorado / Gestión por Gestión por
publi herramientas Procesos Procesos
c. (valores utilizadas en el utilizadas en el
cuantitativos) Artículo Artículo
logrados por el autor
Proceso: Rediseño de Herramientas: Aporta a
Using a Combined Lean and Person-Centred Approach la prestación de - SIPOC Causas-raíz de
1 2022 to Support the Resumption of Routine Hospital Activity Daly, Ailish Irlanda servicios de - Mapa de este trabajo:
following the First Wave of COVID-19 conformidad en las procesos - SIPOC
https://doi.org/10.3390/ijerph19052754 nuevas normas de - PICK - Mapa de
prevención COVID- chart procesos
19. - Voice of
Mejoras: Retorno de the
servicios hospitalarios custome
con éxito. r
Indicadores: -
Ocupación de camas,
del 75%.
Proceso: Herramientas: Aporta a
Proposta de melhoria de processos ((kaizem) na Implementación de - Kaizen Causas-raíz de
2 gravação (hot stamping) de estojos e seu payback em mejora en el proceso - 5W2H este trabajo:
2020 linha ótica. Santos, Jadir Brasil de producción de - Payback - 5W2H
https://doi.org/10.14488/1676-1901.v20i3.3699 estuches de línea - Método - DAP
óptica. Delphi
Mejoras: Reducción - Diagram
de pérdidas de 83 HS a de
mensuales flujo
Indicadores: - DAP
Ganancia monetaria de

P á g i n a | 45
R $ 13.284,00 por año

en una sola máquina
3 Proceso: Aplicación Herramientas: Aporta a
de mejora en el - Six Causas-raíz de
cumplimiento de las sigma este trabajo:
Mejora del cumplimiento de fechas programadas en fechas programadas - Poka CR-1: Existe
servicios de calibración aplicando Seis Sigma. Enciso, Perú del servicio de yoke deficiente
2020 https://www.redalyc.org/journal/ Zenaida calibración. - Análisis comunicación
816/81664593009/81664593009.pdf Mejoras: aumento en modal entre el cliente y
el cumplimiento de de fallos la gestión
fechas programadas y y efectos comercial.
satisfacción de los (AMEF)
clientes. CR-2: La empresa
Indicadores:
no tiene un
-Incremento del
eficiente
cumplimiento de
fechas programadas de monitoreo de la
56.2% a 70.34% satisfacción del
-Incremento en cliente.
satisfacción de clientes
de 72.3% a 84.6%
4 Modelo PDCA aplicado en el call center de una Proceso: Mejora en Herramientas: Aporta a
empresa peruana del sector telecomunicaciones para satisfacción de clientes - NPS Causas-raíz de
mejorar el grado de satisfacción de clientes postpago en el sector del call - PDCA este trabajo:
2020 https://repositorioacademico.upc.edu.pe/bitstream/ center de empresa de - Poka CR-2: La empresa
handle/10757/653271/Garc%c3%ada_SD.pdf? García, Daisy Perú telecomunicaciones. yoke no tiene un
sequence=3&isAllowed=y Mejoras: - Jidoka eficiente
Aumento de - 5S monitoreo de la
satisfacción de clientes satisfacción del
- Estandar
estandarizando los cliente.
ización
problemas y
de
eliminando motivos de
procesos
llamadas innecesarios.
Indicadores:
- Mejora del indicador
NPS en 5 puntos

P á g i n a | 46
porcentuales
- Incremento de
ingresos del 11% por
clientes fidelizados.
5 2021 Using Lean Six Sigma techniques to improve Andrew W. Australia Proceso: Aporta a
efficiency in outpatient ophthalmology clinics Using Kam, Scott Se utilizaron datos Causas-raíz de
Lean SIX Sigma Collin cualitativos para Herramientas: este trabajo;
determinar procesos
https://doi.org/10.1186/s12913-020-06034-3 clínicos deficientes Metodología
Lean Six Sigma CR2: No existe
Mejora: un control en la
Aumento la satisfacción del
satisfacción del cliente cliente.
y la reducción del
tiempo de espera.
Indicadores:
Se redujo los tiempos
de espera de los
pacientes en un 74%
6 2021 Lean transformation framework for treatmetoriented Ting Yu, Canadá Proceso: Herramientas: Aporta a
outpatient deparments Kudret Se identificó una - Kaizen Causas-raíz de
Demirli y demanda de pacientes - Lean este trabajo;
https://doi.org/10.1080/00207543.2020.1870014 Nadia Equilibrado mediante la Healthc
Bhuiyan determinación de ace
composiciones - VSM CR1: Escasa
adecuadas de pacientes - Six comunicación
Sigma entre las
Mejora: diferentes áreas.
La reducción de tiempo
de espera y la propuesta
de mejores estrategias

P á g i n a | 47
de programación
Indicadores:
Reducción del tiempo
de espera del 74%
7 2021 Gestión de Operaciones para la mejora continua en Angel Eliseo Ecuador Proceso: Herramientas: Aporta a
Organizaciones Bueno- El proceso de logística - Matriz Causas-raíz de
http://dx.doi.org/10.35381/r.k.v6i12.1292 Tacuriy de la empresa donde se de este trabajo;
Mariella basa en la atención al Factores
Johanna cliente, la empresa Crítico
Jácome- brinda servicios de - Six CR2: La empresa
Ortega agua potable de baja Sixma no tiene un
calidad. - Diagram monitoreo
Mejora: a de eficiente de la
La propuesta de Ishikawa satisfacción del
mejora consiste en - Mapa de cliente.
modificar y establecer Procesos
objetivos claros que
permita a la
organización, brindar
servicio de agua
potable de alta calidad.
Indicadores:
La insatisfacción del
cliente se redujo de
96% a 76,2%
8 2022 Integrated BPM-TPM Maintenance Model to reduce Karin Perú Proceso: Herramientas: Aporta a
over-time order rate in heavy-duty sector SMEs: A Carrasco- El proceso de logística - VSM Causas-raíz de
Research in Peru Morales, en el área de - TPM este trabajo;
https://dl.acm.org/doi/pdf/10.1145/3524338.3524344 Sandra administración se - BPM
Aznarán- realiza de manera

P á g i n a | 48
Sánchez y inadecuada. CR1: Escasa

Juan Carlos Mejora: comunicación
Quiroz-Flores La propuesta de entre las
mejora consiste en la diferentes áreas.
gestión del
mantenimiento como
la reestructuración del
proceso de servicio
Indicadores:
La tasa actual de
pedidos entregados se
redujo de un 4.78% a
un 4.06%

P á g i n a | 49

P á g i n a | 44
Anexo 2. Contrato de suministro de Energía eléctrica y servicios

P á g i n a | 45
Anexo2.Aviso por trabajo no ejecutado unifamiliar

P á g i n a | 46
Anexo3.Carta de Autorización con firma legalizada

P á g i n a | 47

P á g i n a | 44

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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

ASIGNATURA: IN217 - GESTIÓN POR PROCESOS

Propuesta de mejora en el proceso de instalación del suministro para zonas rurales de la

PRESENTADO POR EL GRUPO N° 4

Cód. UPC Apellidos Nombres Participación

U201722135 Caytuiro Valenzuela Piero Jose 100%

U201724247 Chipana Gutierrez Cristopher Fabian Andrew 100%

U201922399 Fermin Vega Alex Paolo 100%

U201719511 Leyva Jara Mackenzy Lohana 100%

U201512636 Vasquez Simon Sergio Raul 100%

José Luis Álvarez Arteaga

Lima, 26 de junio del 2022

Ingeniería Industrial – Gestión por Procesos – Trabajo Final

1.1 Descripción general de la Empresa.....................................................................6

2. IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA Y DE LOS PROCESOS A MEJORAR..13

2.1 Identificación de la problemática general de la empresa..................................13

3. IDENTIFICAR EL PROBLEMA QUE SE PRESENTA EN EL PROCESO.........23

3.1 Definir clara y concreta el problema que presenta el proceso..........................23

4. MEDICIÓN DEL PROCESO (AS IS).....................................................................24

4.1 Medición de procesos.......................................................................................24

5. ANÁLISIS DE LAS CAUSAS – RAÍZ DEL PROBLEMA...................................30

5.1 Identificación de las causas-raíz del problema.................................................30

6. ACCIONES PARA ELIMINAR LAS CAUSAS-RAÍZ DEL PROBLEMA (TO

Ingeniería Industrial – Gestión por Procesos – Trabajo Final

7. VERIFICACIÓN DE LAS ACCIONES DE MEJORAS PLANTEADAS.............42

8. NORMALIZACIÓN O ESTANDARIZACIÓN DEL PROCESO MEJORADO...43

9. CONCLUSIONES, LECCIONES APRENDIDAS.................................................49

10. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.....................................................................52

Ingeniería Industrial – Gestión por Procesos – Trabajo Final

Tabla 1. Información General de la Empresa...................................................................8

Tabla 2. Criterios de evaluación para Matriz de procesos críticos..................................13

Tabla 3. Matriz de procesos críticos................................................................................12

Tabla 4. Causas del diagrama Pareto en la Instalación de Suministro (4° TRIMESTRE

Tabla 7. Gastos por día de la empresa Luz del Sur S.A..................................................24

Tabla 8. Indicador de la Cantidad de Instalaciones no satisfechas..................................25

Tabla 9. Indicador de la cantidad de instalaciones reprogramadas.................................26

Tabla 10: Indicador de la Cantidad de clientes con deudas pendientes..........................28

Tabla 11. Regla SMART para primer indicador.............................................................29

Tabla 12. Regla SMART para segundo indicador...........................................................30

Tabla 13. Regla SMART para tercer indicador...............................................................30

Tabla 14. Frecuencias e Impacto Económico - Causas del problema crítico..................31

Tabla 15. 5 porqués - Motivo 1.......................................................................................32

Tabla 16. 5 porqués - Motivo 2.......................................................................................33

Tabla 17. 5 porqués - Motivo 3.......................................................................................33

Tabla 18. 5W2H..............................................................................................................34

Tabla 19. AVA-DAP actual de la empresa.....................................................................35

Tabla 20. Resumen AVA-DAP actual.............................................................................35

Tabla 21. Herramienta ECRS..........................................................................................36

Tabla 22. Plan de Mejora - CR01....................................................................................39

Tabla 23. Plan de Mejora - CR03....................................................................................40

Tabla 24. Verificación de las acciones de mejoras planteadas........................................42

Ingeniería Industrial – Gestión por Procesos – Trabajo Final

Tabla 25. Procedimiento de la Gestión Comercial en la ejecución de obras..................43

Tabla 26. Objetivos y Responsabilidades........................................................................44

Tabla 27. Alcance............................................................................................................44

Tabla 28. Documentos para consultar.............................................................................45

Tabla 29. Definiciones y Terminología...........................................................................45

Tabla 30. Condiciones Básicas........................................................................................46