UNIVERSIDAD DE PANAMÁ

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y CONTABILIDAD

ADMINISTRACIÓN II
AE 151

MODULO 1

EL PROCESO ADMINISTRATAIVO. LA
PLANAIFICACIÓN

Magister Alex Iván Vergara Quintero

2020
I. EL PROCESO ADMINISTRATIVO.

1. Concepto y características.

La administración, como ciencia, exige en su desarrollo teórico y práctico un

estilo de pensamiento sistematizado, con bases sólidas en la investigación y en la
elaboración de sus teorías, que rompa con sistemas rutinarios e improvisaciones
por parte de quien la practica. Éstas son algunas de las características de la
administración que da como resultado el uso de la herramienta más importante
que pudo haber adoptado el administrador en su práctica: el método científico, y
con ello, la creación de una verdadera estructura de trabajo adecuada a su
particular forma de ser: el proceso administrativo.

El proceso administrativo ha sido un modelo a seguir durante generaciones,

el cual fue desarrollado y utilizado a finales del siglo XIX y principios del XX por
HenryFayol, y a partir de ese momento se le ha identificado como la estructura
básica de la práctica administrativa, otorgándole a ésta una capacidad de
abstracción más amplia y la posibilidad de generar conceptos teóricos cada vez
más particularizados a las necesidades de las organizaciones, siendo también un
modelo con el cual se estandariza la función del administrador.

El proceso administrativo se define como una consecución de fases o

etapas a través de las cuales se lleva a cabo la práctica administrativa. Algunos
autores que estudian dicho proceso lo han dividido de acuerdo con su criterio en
tres, cuatro, cinco o seis etapas, pero sólo se refieren al grado de análisis del
proceso, ya que el contenido es el mismo que manejan todos. Por eso, en la
actualidad, la división cuadripartita, de cuatro fases, es la más aceptada
universalmente: planeación, organización, dirección y control.

Considerando la importancia de este instrumento, mencionaremos algunas

características del proceso administrativo:

a) El proceso administrativo está formado por un conjunto de fases o pasos

de manera cíclica, es decir, el fin se convierte de nuevo en el principio
de la tarea administrativa.
b) Una de las principales observaciones es que en cualquier modelo que
analicemos del proceso administrativo, las fases que invariablemente
encontraremos son las de planeación y control.
c) El principal objetivo es sistematizar el conocimiento y generar una
estructura de eficiencia.
d) Estimula la innovación y el progreso.
e) Fomenta el desarrollo de una filosofía y cultura gerencial y empresarial.
2. Naturaleza.

La naturaleza del proceso administrativo se encuentra en su razón de ser,

es decir, el proceso nace como una necesidad de explicar y estructurar toda una
función administrativa que tiene como objetivo coordinar las demás funciones de la
organización. Además, está basada en disciplina, orden, flexibilidad, creatividad y
eficiencia.

La disciplina que exige se encuentra en los principios que lo regulan; el

orden se manifiesta en la consecución de las fases, nos organiza, nos enseña a
pensar y trabajar en un estilo lógico y sistémico en el proceso de decisiones; la
flexibilidad, siendo una característica natural de la administración, crea un modelo
manejable de trabajo, para amoldarse a las necesidades, cultura organizacional y
estilos gerenciales de la organización de que se trate. El proceso administrativo no
se debe considerar como una fórmula rígida.

La eficiencia del proceso administrativo no está proyectada exclusivamente

para los aspectos de sistemas, procedimientos y maquinaria de una organización.

El factor humano es un recurso escaso (mano de obra calificada), con

sentimientos y valores, que merece ser tratado como tal. De esto emanan la
creatividad y la productividad de una organización.

3. Principios.

Terry y Franklin, en su libro Principios de administración, nos definen el

concepto de principio: “Se puede definir un principio como una declaración o
verdad fundamental que proporciona una guía para el pensamiento o la acción”.

Los principios aplicados a la administración son producto de la sociedad,

han sido formulados a partir de años de experiencia y pruebas en todo tipo de
organizaciones, públicas o privadas, grandes o pequeñas. Los principios son
básicos pero no absolutos, tienden a reformularse de acuerdo con las condiciones
de tiempo y espacio en que se vive.

Conforme se lleven a cabo más investigaciones, surgirán nuevos principios

administrativos, se modificarán otros y varios serán descartados por no ser más
representativos de la práctica administrativa actual.

Del libro del maestro Agustín Reyes Ponce, Administración moderna, y

tomando como referencia el proceso administrativo de cuatro etapas: planeación,
organización, dirección y control, haremos mención de los principios
administrativos aplicables a cada una de las fases del proceso.
Planeación

Principio de previsibilidad. Las previsiones administrativas deben realizarse

tomando en cuenta que nunca alcanzarán certeza completa, ya que existe
siempre el riesgo.

Principio de objetividad. La práctica administrativa debe apoyarse en

hechos, y no en opiniones subjetivas.

Principio de la medición. Los objetivos serán más seguros cuanto más

podamos apreciarlos cuantitativamente, es decir, que sean susceptibles de
medición.

Principio de precisión. Los planes deben elaborarse con la mayor precisión

posible, y no con afirmaciones vagas y genéricas, ya que van a regir acciones
concretas.

Principio de flexibilidad: Es cierto que debe existir precisión en la

elaboración de los planes, pero en su implementación debe haber margen para los
cambios que surjan en forma imprevista.

Principio de unidad. Dentro de la organización se elaboran planes en cada

una de las áreas de trabajo, pero estos planes deben ser de tal naturaleza que
pueda decirse que existe un solo plan general.

Principio de rentabilidad. Todo plan debe redituar una relación favorable de

los beneficios que espera respecto a los costos que exige.

Organización

Principio de especialización. El trabajo tiende a dividirse cada vez más en

actividades concretas. El individuo reditúa mayor eficiencia, precisión y destreza al
responsabilizarlo a una actividad más limitada y concreta. La especialización
genera mayor creatividad e iniciativa.

Principio de unidad de mando. Un subordinado recibirá ordenes de un solo

jefe.

Principio del equilibrio de autoridad-responsabilidad. Debe precisarse el

grado de responsabilidad que corresponde a cada jefe dentro de los niveles de la
organización, estableciendo al mismo tiempo la autoridad correspondiente a
aquélla.

Principio de dirección-control. A cada grado de delegación debe

corresponder el establecimiento de los controles adecuados para asegurar la
unidad de mando.
Dirección.

Principio de coordinación de intereses. Es importante lograr una comunión

de intereses particulares y generales dentro de la organización, para el logro de
los objetivos.

Principio de impersonalidad del mando. El ejercicio de la autoridad debe

verse como producto de una necesidad de todo el organismo, y no como resultado
exclusivo de la voluntad del que manda.

Principio de la vía jerárquica. Las órdenes, quejas y comunicaciones en

general deben seguir los conductos previamente establecidos, y jamás omitirlos
sin razón, ni en forma constante.

Principio de resolución de conflictos. El conflicto debe resolverse lo más

pronto posible, sin lesionar la disciplina y que produzca el menor disgusto de las
partes involucradas.

Principio de aprovechamiento de conflictos. El conflicto no es una amenaza;

por el contrario, administrativamente se considera como una oportunidad y debe
aprovecharse para forzar el encuentro de soluciones.

Control

Principio del carácter administrativo del control. Es necesario distinguir “las

operaciones” de control de “la función” de control.

Principio de los estándares. El control es imposible si no se fijan

anticipadamente, en forma precisa y cuantitativa, los estándares correspondientes
a la operación en turno.

Principio de excepción. El control administrativo es más eficaz y rápido

cuando se concentra en los casos en que no se logró lo previsto.

La planeación y su aplicación en las áreas funcionales

1. Naturaleza y propósito.

La planeación es la primera fase del proceso administrativo y consiste

básicamente en actividades que se realizarán en el futuro, a partir de decisiones
tomadas en el presente y cuyos resultados se verán u obtendrán también en el
futuro.

Planear es proyectar y generar escenarios. La proyección es la base de la

percepción; tal como un hombre piensa, así percibe. Esta fase de la práctica
administrativa tiende por naturaleza a desarrollar el aspecto intelectual de una
organización, y quien lleva a cabo tal función es un individuo o grupo de personas
con un alto grado de abstracción de la realidad en que se desenvuelve la
institución.

La planeación tiene por objeto conducir a la organización hacia el estado

que desea la dirección de la empresa, mediante la formulación de estrategias y
toma de decisiones. Desde un punto de vista sistémico, la planeación involucra a
toda la organización y las decisiones que se toman afectan a todo el sistema; por
tal motivo, debe abordarse con un enfoque integral. Dentro de los propósitos de la
planeación está el definir al objetivo o camino concreto, siendo esto fundamental
para determinar las directrices de una organización; la racionalización de los
planes es otro de los propósitos básicos, ya que permite un juicioso consumo de
recursos. Todo plan tiende a ser económico y la organización trabaja con recursos
humanos, económicos, técnicos y, sobre todo, con el tiempo siempre encima. Por
ello, el mejoramiento de sus bolsillos tiende a ser paralelo al mejoramiento de su
cerebro organizacional. Control sin planeación es, simplemente, imposible.
Por último, reconsideraremos varias definiciones de planeación. Según
Terry y Franklin: “La planeación es seleccionar información y hacer suposiciones
respecto al futuro para formular las actividades necesarias a fin de realizar los
objetivos organizacionales”.

De acuerdo con Ackofff, la planeación es un proceso de toma de decisiones

anticipadas, en el cual deben considerarse dos aspectos fundamentales: el
proceso determinará qué hacer y cómo hacerlo antes de que se requiera la acción.

Agustín Reyes Ponce: “La planeación consiste en fijar el curso concreto de

acción que ha de seguirse, estableciendo principios, secuencias de operaciones y
las determinaciones de tiempos y de números necesarios para su realización”.

Koontz y Weihrich: “La planeación es el proceso gerencial que

incluyeseleccionar la misión de la organización, los objetivos y las acciones para
alcanzarlos, provee de un enfoque racional para lograr los cursos de acción
futuros. Genera un espíritu de innovación administrativa”.

2. Conceptos básicos.

2.1. Objetivos.

La organización que no tiene idea de sus alcances y limitaciones, así como

de hasta dónde quiere llegar, tendrá serias dificultades para lograr sus metas. Un
objetivo es, entonces, un resultado final, un estado ideal que se pretende alcanzar.

Terry y Franklin nos definen el objetivo como la meta que se persigue, que
prescribe un ámbito definido y sugiere la dirección a los esfuerzos de planeación.

Los objetivos exigen ser claros y precisos para determinar los escenarios
necesarios y los esfuerzos correspondientes al logro de los mismos. Los objetivos
mal planteados inapropiados, lejos de ayudar a la dirección, entorpecen la
eficiencia y no permiten lograr la misión de las organizaciones.

Los objetivos son como el hilo que mantiene la unidad entre todos los
planes.

De ahí la importancia de plantear cabalmente objetivos que motiven,

exhorten al triunfo y definan la misión y propósitos de una organización.

2.1.1. Tipos y clasificación.

Al analizar diferentes autores, estudiosos de la práctica administrativa,

encontramos que existe una galería inmensa sobre la clasificación de los
objetivos. La institución desarrolla sus objetivos con base en renglones
estratégicos tales como su misión, proyectos y cultura propia. Analicemos algunos
modelos al respecto.

Hicks y Gullet, en su obra Administración, desarrollan la siguiente

clasificación de los objetivos.

Objetivos de actuación. Son aquellos que se identifican con las tareas de

las personas relacionadas con su puesto. Se subdividen a su vez en categorías de
rutina, resolución de problemas y de innovación.

Objetivos personales. Los objetivos de desarrollo personal tienen como

intención fomentar las habilidades y conocimientos de un individuo.

La siguiente clasificación es la más común, ya que son los objetivos que

caracterizan a una organización en cualquier renglón.

Objetivos económicos. Responden a las perspectivas de los inversionistas

en cuestión de su dinero, a la vez que satisfacen las necesidades de poder
económico de sus trabajadores.

Objetivos sociales. Internamente crean un ambiente agradable de trabajo,

desarrollan ética y fomento de valores individuales y organizacionales, satisfacen
en todos los valores que debe contener el producto (materia prima, peso,
contenido) a una sociedad cada vez más ávida de creaciones y calidad. También
ayudan a acabar con el desempleo, desarrollan una apropiada infraestructura de
la entidad en que se trabaja, etcétera.

Objetivos políticos. Crean imagen, la alimentan y venden ante sus

competidores y la sociedad en general. Promueven enlaces, estrategias que
ayuden al desarrollo de la industria en específico, intercambio de información entre
empresas, unificación de estándares de calidad y filosofía de trabajo, etcétera.
 Objetivos técnicos. Fomentan la educación entre los trabajadores a través
de la constante capacitación y promueven cada vez más profesionistas en la línea
gerencial de la institución, estimulan la creatividad y el uso de tecnología de punta
en su línea de trabajo.

En función del área que abarcan y del tiempo que se establezca pueden
ser:

Objetivos estratégicos o generales. Comprenden a toda la empresa y se

establecen a largo plazo.

Objetivos tácticos o departamentales. Se refieren a un área o departamento

de la empresa, se subordinan a los objetivos generales y se establecen a corto y
mediano plazo.

Objetivos operacionales o específicos. Se definen en niveles o secciones

específicas de la empresa, se refieren a actividades más detalladas, son a corto
plazo, responden en función a los objetivos departamentales y generales.

2.1.2. Medición, jerarquía e integración.

Los objetivos forman una jerarquía en el concepto de su elaboración e

implementación en la práctica administrativa, y este concepto se puede ilustrar en
forma piramidal, desde el objetivo global hasta los objetivos individuales
específicos.

A continuación, retomando a Koontz y Weihrich, de su libro Administración,

una perspectiva global, consideraremos la enunciación de los objetivos
organizacionales, desde su perspectiva de jerarquía.

a) Los objetivos socioeconómicos. Es la cúspide, el nivel más alto que

persigue una organización; el propósito socioeconómico genera no sólo
bienestar a sus propietarios, sino también a los integrantes de la misma.

b) En segunda instancia se encuentra la misión, que es definida como la razón

de ser de las organizaciones. Esta misión es un breve enunciado que
sintetiza los principales propósitos estratégicos y los valores esenciales que
deberán ser conocidos, comprendidos y compartidos por todas las
personas que deseen colaborar en el desarrollo del negocio.

c) En tercera instancia tenemos a los objetivos generales de la organización.

Son aquellos objetivos integrales que se consideran a largo plazo o
estratégicos, que visualizan a la organización como un todo. Dentro de esta
clasificación tenemos algunos objetivos planteados, tales como eficiencia
organizacional, maximización de utilidades, liderazgo industrial, bienestar
del empleado, entre otros.
 d) En siguiente plano tenemos los objetivos de división, que son creados en
un área de trabajo definida por cierta especialidad.
e) Los objetivos de departamento. Este tipo de objetivos tiende a desarrollar
metas más específicas de trabajo y tiene mucho que ver con el aspecto
operativo de la organización. Los jefes de departamento y los supervisores
son los encargados de elaborar dichos objetivos, ya que son, en teoría, los
más experimentados en las funciones y actividades de la organización.
f) Por último, se encuentran los objetivos individuales. Son aquellos que
genera el empleado en su puesto de trabajo y tienen que ver con el
desempeño individual, objetivos de desarrollo personal y cumplimiento con
estándares de trabajo.

Anteriormente recalcamos el hecho de que un objetivo es una situación

esperada que pretende la organización, pero en realidad esta situación tiene que
lograrse en forma eficiente, es decir, productivamente en todos los ángulos que se
le vean. ¿Cómo saber si fue eficiente o no? Bueno, sencillamente midiéndola. En
otras palabras, que el objetivo debe ser susceptible de medición para determinar
al final de la faena su eficacia y eficiencia en la consecución de los logros.

Aplicando el principio de medición, podríamos decir que “el objetivo será tanto más
seguro cuanto más podamos apreciarlo, no sólo cualitativamente sino en forma
cuantitativa o susceptible a medirse”.

Un método de medición es una enunciación clara sobre cómo se debe

medir el logro del objetivo; debe buscarse algún método disponible para llevar a
cabo dicha medición. En su defecto se agregará alguna expresión como “juicio
subjetivo”; es importante evitar esto.

Asimismo, hay que considerar que el instrumento de medición que

utilicemos no salga muy caro en relación con los resultados que deseamos
obtener.

2.1.3. Guía para la formulación.

¿Quién fija los objetivos?

Los objetivos pueden ser fijados de cuatro modos. En el primero, los

objetivos son fijados por el superior para el subordinado, esto es en forma
unilateral y parece ser el método más utilizado y tradicional; es como una orden
más específica que la usual.

El segundo método implica que el superior fije los objetivos y los discuta
con su subordinado, esto es que los objetivos se consideran por el momento como
tentativas susceptibles a modificaciones y estudios. Sigue existiendo una
autoridad sobre lo “estudiado”, el subordinado se siente presionado a “compartir”
las ideas de su jefe y es poco probable que se logre compromiso del subordinado.
 El tercer método implica fijar los objetivos a través de un binomio superior-
asesores; este método es muy utilizado para el establecimiento de los objetivos.

Un asesor interno o externo que se entrevista en privado y conjuntamente

con el superior y subordinado e instrumenta su acuerdo sobre un conjunto de
objetivos y medidas.

El subordinado siente que la situación está en dos por uno, es decir, que
existen dos autoridades contra él solo. El subordinado y el superior sufren los
cambios porque es necesario contar con el asesor en todo el proceso de
implementación de los objetivos, por lo tanto, el método tiende a ser muy costoso,
ya que un asesor externo es un especialista que no regala su tiempo ni su trabajo.

El cuarto método es el de subordinado-superior. El subordinado formula y

propone un conjunto de objetivos y elabora una serie de reuniones con su superior
para comunicar cuáles son sus objetivos. Con este método, ambos contribuyen en
forma equilibrada a los objetivos.

2.1.4. Metas: definición, características y clasificación

Paradójicamente, muy pocas veces se escucha la palabra meta dentro de

las organizaciones; los libros de texto y de lectura administrativa apenas abarcan
este término. Tal vez existan muchas razones para esto, pero lo cierto es que las
organizaciones siempre están proponiendo y cumpliendo alguna meta. Todas las
organizaciones a las que pertenecemos tienen en común varios elementos, y
quizá el más obvio sea una meta o finalidad. Las metas varían en cada caso,
según sea el tipo de organización de la que se trate; pero sin una meta no habrá
razón para que exista una organización.

La palabra meta ha sido empañada, absorbida y empobrecida por el

concepto objetivo. Más, sin duda alguna, este último no sería posible si no
lográramos una serie de metas; con esto queremos decir que la meta se considera
como una parte proporcional del objetivo.

En resumen, meta es todo aquello que deseamos lograr a corto plazo.

Hablando desde un punto de vista sistémico, cuando un objetivo se cumple,
automáticamente se convierte en una meta, ya que la organización va en busca de
nuevos logros.

Según Stoner y Freeman, en su obra llamada Administración (1992), las

metas son importantes al menos por cuatro razones:

a) Proporcionan un sentido de dirección.

b) Permiten enfocar nuestros esfuerzos.
c) Guían nuestros planes y decisiones.
d) Ayudan a evaluar nuestro progreso.
 Los criterios para clasificar las metas están de acuerdo con los objetivos
que persigue la organización. Encontramos que existen metas:

a) Individuales y organizacionales.
b) Específicas y generales.
c) Básicas y extraordinarias.

2.2. Políticas.

2.2.1. Definición

La organización se encuentra en un estado dinámico, latente dentro de la

sociedad.

A diario se definen situaciones, algunas poco usuales u otras de índole

rutinaria, pero todas estas circunstancias exigen de los agentes una actitud
correcta, decidir: ¿cuál acción debe tomarse?, ¿en qué momento y condiciones?

Éstas son algunas de las disyuntivas que se le presentan al gerente o a

algún otro agente de la organización al tener trato con su personal, proveedores,
clientes o equis grupo social. Para actuar en conformidad con las condiciones que
imperan en la institución o de acuerdo con su cultura organizacional, es necesario
auxiliarse con algún recurso, ya sea escrito o simplemente empleado por tradición:
las políticas.

Las políticas, de acuerdo con George R. Terry, son: “Una orientación verbal,
escrita o implícita, que fija la frontera proporcionada por los límites y dirección
general, de la cual se desenvuelve la acción administrativa”. Koontz y Weihrich,
por su parte, definen a las políticas como “declaraciones o ideas generales que
guían el pensamiento de los administradores en la toma de decisiones”.

2.2.2. Características

Se consideran como características de las políticas los siguientes puntos:

a) Las políticas se formulan con cierto grado de flexibilidad, son elásticas y

dinámicas y requieren interpretación para usarse.
b) Las políticas pueden vaciarse en una disposición concreta,
convirtiéndose en normas.
c) Las políticas son declaraciones generales para cumplir tres funciones:
inspirar, interpretar y suplir normas.
d) Se formulan en los altos niveles.
e) Las políticas son un instrumento de descentralización de la autoridad.
f) Facilitan y agilizan la toma de decisiones.
g) Con las políticas departamentales se definen los límites de los sectores
de la empresa, a la vez que los interrelacionan.
 h) A mayor número de políticas, mayor eficiencia.
i) Definen el área en la cual deben tomarse decisiones, pero no dan la
decisión.
j) Tienden a ser amplias, dejan lugar para el criterio.
k) Deben ser consistentes.

2.2.3. Programas

2.3.1. Definición

De acuerdo con Peter Drucker, la administración del tiempo es

importantísima. A menos que el tiempo se administre adecuadamente, nada que
valga la pena será logrado. El tiempo es un recurso único. Es invisible,
indispensable, intangible, irremplazable y, por consiguiente, invaluable. Se
encuentra distribuido equitativa y uniformemente.

Si se debe realizar algún trabajo importante, se debe disponer de tiempo

suficiente. Es necesario, antes de tomar cualquier iniciativa, establecer la
cronología y la prioridad de cada una de las etapas y actividades que debemos
cubrir, previamente al resultado final. La programación de actividades nos permite
estudia diversas alternativas y decidir el camino más rápido y económico para
lograr un objetivo en concreto.

Koontz y Weihrich definen así a los programas: “Son un conjunto de metas,

políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos
a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un determinado curso
deacción”. Por lo general, cuentan con apoyo de presupuestos.

Por su parte, Terry y Franklin definen al programa como: “Un plan amplio
que incluye el uso futuro de diferentes recursos en un patrón integrado y que
establece una secuencia de acciones requeridas y programas cronológicos para
cada uno con el fin de alcanzar los objetivos estipulados”.

2.3.2. Características

Las características de los programas de trabajo son las siguientes:

a) El programa es un plan de trabajo, medido y definido cronológicamente.
b) El programa suministra información e indica estados de avance.
c) Es un instrumento de orden y aplicable a la división de trabajo.
d) Desarrollar un programa de trabajo nos permite disminuir costos y
tiempos perdidos en el proceso del mismo, aprovechando las holguras
correspondientes.
e) El programa de trabajo va enlazado con los presupuestos del mismo,
permitiendo así un análisis más concienzudo de los recursos que
utilizaremos.
f) El programa de trabajo define responsabilidades, evitando duplicidad de
esfuerzos.
 g) El programa de trabajo se define más en los niveles tácticos y operativos,
ya que éstos exigen experiencia, habilidades y estudios técnicos del mismo.
h) Los programas coordinan las operaciones de los diversos departamentos
dentro de una institución.
i) Son la base del control.

2.3.3. Clasificación

Münch y García clasifican los programas en dos grandes rubros:

 Tácticos. Son aquellos que se establecen estrictamente para un área de

actividad. Ejemplo: un programa de mercadotecnia dentro del gobierno para
reforzar las actitudes de la ciudadanía respecto a los servicios que ofrece.
 Operativos. Son aquellos que se establecen en cada una de las unidades o
secciones de las que forman un área de actividad. Son más específicos que
los programas tácticos. Por ejemplo: un programa de investigación de
mercados respecto al estudio de detección de necesidades de la
ciudadanía en el momentodel pago de sus impuestos.

2.2.4. Procedimientos

2.4.1. Definición

Los procedimientos dentro de una organización son muy importantes.

Consideremos a los objetivos como la razón misma de la empresa y a los
procedimientos como el medio para lograrlos. El procedimiento nos dice cómo
hacer el trabajo, qué proceso usar, así como la información complementaria u
observaciones necesarias del mismo.

Los procedimientos están orientados hacia las tareas. En muchas

ocasiones, se menciona que para poder estandarizar el trabajo dentro de las
empresas es necesario elaborar un manual de procedimientos. De esta manera, el
subordinado no tendrá que estar preguntando constantemente o, en el peor de los
casos, inventar cómo hacerlo; así, el manual de procedimientos es una guía
importante de trabajo y de toma de decisiones. Este tipo de documentos (manual
de procedimientos) tiene naturaleza de instrucción. Mencionaremos a continuación
algunas de las definiciones de los procedimientos.

Víctor Lázaro los define como: “Una serie de funciones, pasos, empleados
por la dirección para que su labor o cualquier trabajo, sea desempeñado con
mayor eficiencia, efectividad y economía”.

Münch Galindo y García Martínez: “Los procedimientos establecen el orden

cronológico y la secuencia de actividades que debe seguirse en la realización de
un trabajo repetitivo”.
 Agustín Reyes Ponce: “Los procedimientos son aquellos planes que
señalan la secuencia cronológica más eficiente para obtener los mejores
resultados en cada función concreta de una empresa”.

2.4.2. Características
a) Los procedimientos son un instrumento de carácter administrativo, y no
técnico, como lo son los métodos.
b) Los procedimientos se dan en todos los niveles de una empresa, aunque
se encuentran en mayor número en los niveles de operación.
c) Los procedimientos tienden a formar “rutinas” de actividades, y no
permiten iniciativa y creatividad por parte de los trabajadores.
d) Los procedimientos representan el concepto burocrático de una
organización bajo la bandera del eficientismo.
e) Los procedimientos son como “el seccionamiento” funcional de cada acto
administrativo.
f) Los procedimientos siempre se fijan por escrito y, de preferencia,
gráficamente.
g) Los procedimientos generan la especialización y degeneran en la
enajenación del trabajo.

2.2.5. Presupuestos

2.5.1. Definición

La palabra presupuesto se compone de dos raíces latinas: Pre, que

significa antes de, y Supuesto, hecho. Por lo tanto, presupuesto significa antes de
lo hecho.

El concepto de presupuesto ha sido definido por diferentes autores; a

continuación daremos una lista con algunos conceptos.

Terry y Franklin: “El presupuesto es un plan de ingresos, de egresos, o de

ambos, de dinero, personal, artículos comprados, asuntos de ventas, o de
cualquier otra entidad que el gerente crea que al determinar el futuro curso de
acción ayudará en los esfuerzos administrativos”.

Guillermo Gómez Ceja: “El presupuesto se considera como un plan de

acción financiera para un programa que cubre un periodo definido”.

John J. W. “Es un cálculo inteligentemente preparado de las condiciones

mercantiles futuras. Este cálculo tiene que incluir los ingresos, los costos
probables y los gastos”.

Joaquín Rodríguez Valencia: “Es una manifestación financiera de los

ingresos y gastos estimados. Correspondiente a un periodo determinado”.
 En resumen, el presupuesto se reconoce como uno de los planes más
importantes de toda institución, ya que representa las expectativas razonables en
dinero para un periodo determinado.

2.5.2. Características

Considerando la importancia del presupuesto como un plan necesario e

instrumento vital para la administración de los recursos económicos de toda
identidad, es menester recordar algunas de las características que lo distinguen de
los demás planes de la organización:

a) El presupuesto se considera dentro de la planeación administrativa como

un plan temporal, ya que está diseñado para un cierto periodo de tiempo.
b) El presupuesto es un plan cuantificado en unidades monetarias.
c) Los presupuestos son estados de los ingresos y gastos planeados.
d) El presupuesto es el margen de acción de toda institución, salirse de él
es generar un descontrol sistémico; se debe elaborar con criterio y
elasticidad.
e) Los presupuestos se usan ampliamente por parte de los gerentes para
planear, vigilar, evaluar y controlar varias actividades y operaciones en
todos los niveles de una organización.
f) El presupuesto sirve como estándar de desempeño.
g) El uso de los presupuestos exige a la organización que elabore sus
objetivos con mayor claridad y mensurabilidad que de costumbre, porque
los gerentes se ven obligados a desarrollar y declarar objetivos alcanzables
para las unidades organizacionales.
h) El presupuesto es frío, mide eficiencia organizacional, pero no personal.

2.5.3. Clasificación

Mayor parte de las organizaciones opera un presupuesto para cada una de sus
principales actividades. Así, tenemos el uso de presupuesto de ventas, de
producción, de capital, de efectivo, de materias primas, etc. Aunque se pretenda
estudiar a cada uno de estos presupuestos como unidades separadas y distintas,
en realidad forman parte de un sistema integrador. Dentro de las organizaciones
existen diferentes tipos de presupuestos; enseguida mencionaremos algunos de
ellos.

a) Presupuesto de ventas. Proporciona una estimación de la cantidad y el

origen de los ingresos esperados.
b) Presupuesto de gastos. Proporciona detalles para la distribución de
varios gastos, tales como de ventas, generales y administración.
c) Presupuesto de efectivo. Pronostica el flujo de los ingresos y egresos
en efectivo.
d) Presupuesto de capital. Define las inversiones específicas para oficina,
planta, equipo, maquinaria, inventarios y demás partidas de activo.
 e) Presupuesto de producción. Expresa los requisitos físicos de la
producción esperada, incluyendo mano de obra, materiales y gastos
indirectos para el periodo del presupuesto.

Del mismo modo que los antes mencionados, tenemos presupuestos de

compras, de mano de obra, de inventarios, de costos de ventas, de materia prima,
etcétera.

En el libro del maestro Cristóbal del Río González, El presupuesto, se

aprecia una interesante clasificación del presupuesto, de acuerdo con ciertos
criterios, que a su vez obedecen tan sólo a características particulares del mismo.

A continuación retomaremos algunos criterios de dicha clasificación.

A) Por el tipo de empresa

1. Presupuestos públicos. Son aquellos que son elaborados por los

gobiernos, estados, empresas descentralizadas.
2. Presupuestos privados. Son aquellos presupuestos elaborados por las
empresas particulares como instrumento de su administración.

B) Por su contenido

1. Principales. Estos presupuestos se consideran como un resumen, ya que

muestran los elementos medulares en todos los presupuestos de la
organización.
2. Auxiliares. Son aquellos que muestran la información, en forma analítica,
de las operaciones estimadas por cada uno de los departamentos que
integran la organización.

C) Por su forma

1. Flexibles. Son aquellos presupuestos que permiten una cierta elasticidad

por posibles cambios o fluctuaciones propias, lógicas o necesarias.
Consideran anticipadamente las variaciones que pueden ocurrir.
2. Fijos. Son los presupuestos conocidos y elaborados en forma tradicional,
a un cierto tiempo y con un cierto rigor en su cumplimiento, ya que
permanecen invariables durante la vigencia de su periodo presupuestario.

D) Por su duración

1. Cortos. Los que abarcan un año o menos.

2. Largos. Los que se formulan para más de un año.

E) Por su técnica de valuación

 1. Estimados. Se elaboran sobre bases empíricas; sus cifras numéricas
representan la posibilidad más o menos razonable de que efectivamente
suceda lo que se ha planeado.
2. Estándar. Son aquellos que se formulan sobre bases científicas; eliminan
en un alto grado las posibilidades de error. Sus cifras representan los
resultados que se han de obtener.

2.2.6. Proyectos

2.6.1. Definición

El proyecto es un estudio de factibilidad. Las organizaciones

constantemente se interesan por saber cuáles son sus probabilidades de ganar
mercado, de ampliar o diversificar sus productos, de fusionarse con otras
organizaciones, de invertir en bienes de capital o de otros activos fijos, etc. Todas
estas posibilidades se tienen que analizar detenidamente, estudiarse por separado
de las actividades rutinarias; en cierto modo, este tipo de análisis o estudios se
llaman proyectos.

Los proyectos constituyen una de las herramientas más importantes dentro

del sistema de planeación. Sus objetivos son la asignación de recursos y el
aseguramiento de los objetivos. Se denomina proyecto al conjunto de elementos
técnicos, económicos, financieros y de organización que permiten visualizar las
ventajas y desventajas económicas de la adquisición, construcción, instalación,
remodelación y operación de una empresa.

Los proyectos pasan por un ciclo de cuatro fases:

a) La fase de su concepción y definición.

b) La fase de la planeación del proyecto.
c) Puesta en práctica del plan.
d) Terminación y evaluación del proyecto.

Durante la duración del proyecto, el directivo se concentra en tres

parámetros básicos: calidad, costo y tiempo.

2.6.2. Características

Un proyecto eficaz debe cumplir con ciertas características, de las cuales a

continuación mencionaremos las siguientes:

a) El proyecto es un elemento esencial de la estrategia general del negocio.

b) Es un estudio en el cual los resultados finales deseados se encuentran
definidos con un alto grado de claridad y amplitud.
c) Es un plan documentado, es decir, un estudio con referencias y
manuales necesarios para su comprensión y análisis.
 d) El proyecto está elaborado por especialistas, o sea que existe un equipo
responsable de su implantación.
e) El control no sólo se encuentra en el aspecto técnico, también se
recomienda llevar un seguimiento en fechas e instalaciones para el
cumplimiento de actividades.
f) El proyecto está dividido en diversas etapas para evaluar su aplicación.
g) Considera desde su elaboración ciertas eventualidades y puede generar
anticipadamente las medidas preventivas.
h) Los proyectos están orientados siempre hacia los objetivos.
i) Los proyectos se basan en realidades.
j) Los proyectos identifican presupuestos.
k) El proyecto genera más de una estrategia para su implementación.
l) El proyecto asigna recursos y prevé revisiones.
m) El proyecto es un estudio realizado en equipo, con talento y esfuerzo
cooperativos.
n) El proyecto es un plan temporal, con vida relativamente corta.

2.6.3. Clasificación

La clasificación que mencionaremos a continuación considera como criterio

el producto final obtenido y el objetivo que persigue dicho producto. Esta
clasificación reconoce tres grandes grupos:

A) Proyectos relacionados con bienes: Proyectos que tienen por objetivo el

análisis de la producción de artículos o mercancías, incrementando su oferta,
mejorando la presentación, diseño y calidad del producto. Estos proyectos, a su
vez, se clasifican en tres grupos:

1) Proyectos de bienes de consumo final.

2) Proyectos de bienes de consumo intermedio.
3) Proyectos de bienes de capital.

B) Proyectos relacionados con servicios: Proyectos cuyo producto final es un

servicio, ya sea público o privado; también se clasifican en tres grupos:

1) Proyectos de infraestructura económica. Son aquellos cuyo objetivo es

servir de apoyo a la producción y distribución de bienes. Entre estos
proyectos tenemos la construcción de carreteras y puentes, riego y
conservación, generación de energía eléctrica, proyectos de puertos
marítimos y aéreos, bordos y abrevaderos, parques industriales, etcétera.
2) Proyectos de infraestructura social. Son proyectos cuyo objetivo es dotar
de la infraestructura necesaria para la prestación de un servicio que
generalmente beneficia a la comunidad Entre estos proyectos tenemos la
construcción de hoteles, cines y teatros, plantas tratadoras, hospitales y
clínicas, aulas y escuelas, urbanización, vivienda, caminos vecinales,
etcétera.
 3) Otros servicios. Son proyectos cuyo objetivo es dar servicios que permitan
el desarrollo de las habilidades y propiedades de las organizaciones
públicas y privadas. Dentro de estos proyectos tenemos servicios
bancarios, de consultoría, esparcimiento, capacitación, información,
organización, etcétera.

C) Proyectos relacionados con la investigación: Proyectos cuyo producto no es un

bien ni un servicio, sino conocimientos; pretenden incrementar el acervo social.
Su producto es intangible y su realización está relacionada con la educación y la
cultura, pero también su producto es la base de la evolución industrial y comercial.
Este tipo de proyectos lo dividimos en tres grupos:

a) Proyectos de investigación teórica. Están enfocados al análisis histórico del

desarrollo de la teoría pura.

b) Proyectos de investigación experimental. Están vinculados con las prácticas de

las ciencias sociales, naturales y, sobre todo, de las ciencias exactas.
Tenemos como ejemplo de este tipo de proyectos a los estudios que se llevan a
cabo dentro de las organizaciones en situaciones de conductas laborales,
problemas de comunicación, de estrés organizacional, entre otros.

c) Investigación aplicada. Se refieren a aspectos concretos que generalmente se

ligan con la producción, es decir, el desarrollo de la tecnología. Algunos productos
interesantes de este renglón son la robótica, los códigos de barras, el hardware y
software para las organizaciones e instituciones educativas, etcétera.

Mas existen otras clasificaciones. Considerando los recursos con los que
cuenta una organización, se puede elaborar la siguiente clasificación de proyectos:

a) Recursos hidrológicos. Proyectos de infraestructura, de pesca o de energía.

b) Recursos minerales. Proyectos de actividades extractivas, caleras o
laminadoras.
c) Recursos forestales. Proyectos de aserraderos, fábricas de celulosa, de
muebles.
d) Recursos marítimos. Proyectos aduanales, puertos de embarque y
desembarque, galerías y museos marítimos, acuarios, investigación y
experimentación marítima.
e) Recursos físicos. Centros turísticos, parques industriales, plazas de diversión.
f) Recursos silvestres. Recolección, industrialización.
g) Recursos agrológicos. Agrícolas, frutícolas, ganaderos.
h) Recursos freáticos. Proyectos para presas, generación de energía eléctrica.

2.7. Toma de decisiones

2.7.1. Definición
 Invariablemente, dentro de las organizaciones, cuando nos referimos a la
administración estamos hablando de eficiencia, y ésta se encuentra definida en un
alto grado por la sagacidad de sus administradores, de todos los niveles. Dentro
del proceso de planeación, al igual que en las demás fases del proceso de
administración, dos denominadores comunes de eficiencia son la actitud y la
sagacidad para tomar decisiones.

La toma de decisiones es considerada como el proceso gerencial más

importante y primordial de todo directivo en la organización. Los problemas
administrativos, al igual que los de un científico, son complejos, y encontrar su
solución implica mucha penetración. Por lo tanto, quien se encargue de la
estrategia organizacional tenderá a utilizar bases científicas y también a imprimirle
un toque personal a través de su creatividad e intuición, con ayuda de otras tantas
técnicas psicológicas.

Podemos definir de la siguiente manera a la toma de decisiones: “Es el

proceso a través del cual se elige la mejor solución para un problema, esto es,
siempre y cuando existan al menos dos soluciones alternativas”.

Según la teoría de la decisión, todo problema administrativo equivale a un

proceso decisorio. Existen dos niveles de decisiones: las programadas y las no
programadas. Dentro de la fase de planeación del proceso administrativo
consideramos las decisiones programadas, y dentro de la fase de dirección
consideramos las decisiones no programadas. A continuación, del libro
Introducción a la teoría general de la administración, de Idalberto Chiavenato,
mencionaremos algunas de las características de estos tipos de decisión.

Decisiones programadas Decisiones no programadas

Datos adecuados. Datos inadecuados.
Datos repetitivos. Datos únicos.
Condiciones estáticas. Condiciones dinámicas.
Certeza. Incertidumbre.
Previsión. Imprevisión.

Las decisiones se generan bajo diferentes escenarios:

a) Decisiones bajo certeza. En las que las variables son conocidas, y la relación
entre la acción y las consecuencias es determinística.
b) Decisiones bajo riesgo. Las variables son conocidas, y la relación entre las
consecuencias y la acción se conoce en términos probabilísticos.
c) Decisiones bajo incertidumbre. Las variables se desconocen en muchas
ocasiones, y las probabilidades para establecer las consecuencias de una acción
son igualmente desconocidas, no pueden determinarse con algún grado de
certeza.
2.7.2. Características

Entre las características del proceso de toma de decisiones podemos

mencionar las siguientes:

a) La toma de decisiones se considera como un proceso.

b) Existen condiciones de certeza y/o de incertidumbre en cualquier proceso
decisorio.
c) La toma de decisiones es un estado mental permanente de un buen
administrador, ya que siempre tendrá que comparar situaciones y decidir
por el camino más favorable a su organización.
d) La toma de decisiones exige un matiz personal del que decide, esto es,
un poco de individualidad, creatividad y suficiente flexibilidad en su
implementación.
e) La toma de decisiones se basa en modelos, muchas veces generados
por una ciencia cuantitativa.
f) La toma de decisiones en una organización debe llevarse a cabo con una
filosofía de grupo, ya que también es una responsabilidad conjunta y deben
considerarse las necesidades y situaciones de grupo.
g) La eficiencia no está en decidir rápido, sino en la decisión que se tomó
respecto al verdadero problema.
h) Dentro de la decisión no hay opciones predeterminadas que limiten el
pensamiento. Romper paradigmas es lo más indicado para buscar
verdaderos cambios dentro de la organización.
i) Las decisiones las toma el gerente, la máquina sólo le ayuda a ordenar
sus ideas y su información. Una computadora nunca limitará el pensamiento
humano porque está hecha para expandir alternativas y no para limitar
cerebros.
j) Las decisiones son un problema que surge por el medio ambiente que
rodea a la organización; por lo tanto, es importante que no lo olvide el que
tome la decisión.
k) La toma de decisiones y el método científico son dos conceptos que
nunca deben verse por separado.

El proceso como tal, es decir, la mecánica que ha de llevarse a cabo para

una toma de decisión, será materia de estudio más adelante. La fase de dirección,
como lo mencionamos anteriormente, también necesita de esta etapa, por lo tanto,
las características del individuo que tome decisiones.

2.3. Tipos de planes

2.3.1. Planeación estratégica

La planeación se puede dividir en dos grandes apartados:

a) Planeación estratégica.
b) Planeación táctica.
 Las características generales de estos tipos de planeación son las
siguientes:

Planeación estratégica Planeación táctica

o Es el origen de todos los planes específicos.

o Se da con base en la planeación estratégica.
o Planeación a largo plazo (1 año en adelante).
o Planeación a corto plazo (antes de un año).
o Considera a toda la organización. - Considera a un área o actividad
específica.
o Es elaborada e implementada por - Es elaborada e implementada
por ejecutivos altos niveles jerárquicos de la dirección de nivel
medio.
o Se maneja información externa. - Se maneja información interna y
externa.
o Se enfrenta con mayor incertidumbre en su proceso de
implementación.
o Sus parámetros principales son efectividad eficiencia.
o Está orientada principalmente a la eficiencia.
o Su objeto de trabajo es la coordinación de recursos.
o No define ni sigue lineamientos detallados.
o Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión.

Como puede apreciarse, la planeación estratégica es la base o fundamento

de toda planeación. En muchas de las empresas mexicanas no se utiliza la
planeación estratégica como tal, ya que se hace planeación coyuntural, monetaria,
o de toma de decisiones, es decir, no se hace en forma sistemática y ordenada.

La planeación estratégica es una planeación corporativa a largo plazo que

se orienta a los fines, proporciona una guía y establece límites de acción y
responsabilidad para la dirección operacional. Hace algunos años se le daba
mayor atención a lo operacional, es decir, se atendía fundamentalmente a la
manera como se usaban eficientemente los recursos, sobre todo cuando éstos
eran escasos.

En la actualidad, la tendencia más socorrida es la de dar mayor atención a

la dirección estratégica con el argumento de que lo importante, para que una
organización pueda desarrollarse sanamente en un medio dinámico, es el contar
con posibilidades de acción que le permitan adaptarse más rápidamente a dicho
medio, es decir, tener estrategias que puedan implantarse de manera eficiente.

2.3.2. Planeación táctica u operativa

La planeación táctica es el proceso a través del cual los planes de una

organización son llevados a cabo en detalle, tomando en cuenta el desarrollo de
los recursos para realizar la planeación estratégica y partiendo de los lineamientos
sugeridos por ésta.
Este tipo de planeación analiza en forma específica las necesidades de
cada una de las áreas que componen a la organización, y es uso común de
información tanto interna como externa para su elaboración e implementación. La
planeación táctica abarca generalmente periodos más breves; a la vez, esta etapa
se puede minimizar en un tipo de planeación más específica llamada planeación
operacional.

Esta última, analiza los procedimientos y reglas definidos con toda precisión
en la planeación táctica y su parámetro principal es la eficiencia.
 UNIVERSIDAD DE PANAMÁ
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y CONTABILIDAD

GESTION EMPRESARIAL

MODULO 2

LA ORGANIZACIÓN

Magister Alex Iván Vergara Quintero

2020
 La organización y su aplicación en las áreas funcionales

1. Naturaleza y propósito

El hombre desde la Antigüedad ha estado consciente de que la obtención

de eficiencia sólo puede ser a través del orden y la coordinación de los recursos
de operación de un organismo social. Todos hemos pertenecido alguna vez a una
institución educativa, religiosa, deportiva, etc., que sin duda nos dejó la idea de ser
“muy organizada” o “poco organizada”. Este aspecto de organización influyó
mucho respecto a su eficiencia en la respuesta al servicio que se nos otorgó, y es
bien cierto que para dar una excelente o mala imagen ante los usuarios, la
organización interna tuvo mucho que ver.

La naturaleza de la organización como función dentro de la institución se

genera como una necesidad de coordinación, de disciplina, de orden. En la
función de planeación fijamos objetivos, después formulamos estrategias y un
conjunto de planes para alcanzar estos objetivos, pero se requiere de gente para
lograrlo. Se necesita asignar tareas a las personas y estas tareas deben
coordinarse.

La función organizadora crea líneas definidas de autoridad y

responsabilidad en una institución, mejorando así las funciones de activación y
control del gerente.

La organización promueve la colaboración y negociación entre los

individuos en un grupo y mejora así la efectividad y la eficiencia de las
comunicaciones en la institución.

Algunos de los propósitos que persigue toda institución al implementar un

mecanismo de organización son los siguientes:

• Resolver los conflictos entre individuos por cuestiones de jurisdicción.

• Evitar la duplicidad del trabajo.
• La función organizacional hace que las comunicaciones sean más fáciles al
mantener los cauces limpios.
• Muestra, a través de los organigramas, posibilidades de ascenso, que son útiles
para el desarrollo de los trabajadores.
• Es la base de nuevas corrientes del pensamiento administrativo como la
reingeniería, downsizing, outsourcing, resizing, empowerment, entre otras.

2. Conceptos básicos

Organizar, estructurar, reorganizar, diseñar, son algunos de los conceptos

que se manejan en la práctica administrativa. Sin duda, son elementos esenciales
en la tarea organizacional, a veces crean confusión, otras tantas se utilizan como
sinónimos; por eso, a continuación nos daremos a la tarea de definir y diferenciar
estos conceptos básicos.

2.1. Organizar

La función de organizar corresponde a la segunda etapa del proceso

administrativo, al igual que planeación sigue siendo una fase poco dinámica, de
escritorio, preejecutoria. Su objetivo principal es crear la estructura idónea,
conjugando lógica y eficiencia para que la institución trabaje como una sola,
logrando así el propósito común. A través de esta etapa el administrador define
funciones, responsabilidades, y coordina todos los elementos que intervienen para
crear una estructura y un escenario eficientes de trabajo.

A continuación, veremos una serie de definiciones sobre la función

administrativa de la organización, que seguramente nos dará un margen amplio
para comprender su concepto, su función y sus objetivos generales.

Samuel L. H. Burk: “La organización es el análisis y el agrupamiento de

todas las actividades necesarias para alcanzar los objetivos de cualquier empresa,
con el fin de proporcionar una estructura de deberes y responsabilidades”.

O. Sheldon: “Es el proceso de combinar el trabajo que los individuos o

grupos deben efectuar con los elementos necesarios para su ejecución, de tal
manera que las labores que así se ejecuten sean los mejores medios para la
aplicación eficiente, sistemática, positiva y coordinada de los esfuerzos
disponibles”

Koontz y Weihrich: “Una estructura intencional y formalizada de papeles o

puestos”.

Terry y Franklin: “Organizar es establecer relaciones efectivas de

comportamiento entre las personas, de manera que puedan trabajar juntas con
eficiencia y obtengan satisfacción personal al hacer tareas seleccionadas bajo
condiciones ambientales dadas por el propósito de realizar alguna meta u
objetivo”.

2.2. Estructura de la organización

La estructura es una variable dependiente de acuerdo con las funciones y

objetivos que se persiguen en una institución. En la práctica administrativa, la
organización como función requiere una estructura de trabajo, una estructura
organizacional que sea lógica y adecuada a los objetivos, necesidades y
potencialidades de la institución.

A continuación, de acuerdo con varios autores, definiremos a la estructura

organizacional:
 Blau, Peter M.: “Estructura organizacional es la distribución de las personas,
en diferentes líneas, entre las posiciones sociales que influencian el papel de ellas
en sus relaciones”.

Ranson, Hinings y Greenwood: “Es un medio complejo de control que se

produce y se recrea continuamente por la interacción, pero que determina, al
mismo tiempo, esa interacción: las estructuras son constituidas y constitutivas”.

En fin, podemos definir la estructura como “conjunto de elementos

relacionados entre sí mediante unas reglas determinadas y que se organizan en
planos, formando un sistema”.

Las instituciones definen su estructura organizacional internamente y

responden a ciertas necesidades de orden: autoridad, responsabilidad,
comunicación y división de trabajo son algunos ejemplos de ello; pero también
existen influencias externas, con las cuales interactúan. Así, tenemos ciertos
factores como el tamaño, la tecnología y el medio ambiente que definen su
estructura.

La estructura organizacional desempeña tres funciones básicas:

1) Las estructuras están para producir resultados organizacionales y alcanzar
objetivos organizacionales.
2) Las estructuras están diseñadas para minimizar la influencia de las
diferencias individuales sobre la organización.
3) Las estructuras son el medio a través del cual se ejerce el poder, en el cual
se toman decisiones.

La estructura de las organizaciones produce impacto sobre los individuos por

encima, y más allá, de la determinación sobre la cuantía de libertad que se ejerza;
de igual forma, la satisfacción del individuo en su trabajo está relacionada con la
estructura organizacional. Por ejemplo, la capacidad para innovar está más ligada
al factor tamaño y a la complejidad de la organización que a los factores de edad,
sexo, educación.

Por último, es importante considerar que la estructura organizacional debe

reflejar en primera instancia los objetivos y planes, ya que de ellos se derivan las
actividades; en segundo lugar, debe reflejar la autoridad y, finalmente, debe
reflejar su ambiente, sin olvidar las limitaciones y las costumbres de las personas.

De esta manera, una estructura organizacional nunca debe considerarse en

forma estática, ya que debe estar diseñada para responder en cualquier momento
a las perspectivas de sus miembros en un futuro incierto.

2.3. Diseño de la organización

Anteriormente habíamos comentado que las estructuras organizacionales

son esquemas dinámicos y los administradores son los responsables directos de
estas “obras”, entonces, cuando se elabora una estructura o se modifican dichas
estructuras de la organización, se dice que el administrador está diseñando la
organización. El concepto de diseño de la organización no es simplemente el
elaborar mapas organizacionales y distribuir funciones, va más allá de los
organigramas y los manuales administrativos, debe definir el diseño de puestos, la
creación de relaciones de autoridad y la provisión de recursos humanos para la
organización.

El diseño organizacional está influido por ciertos factores, tales como la

tecnología, el ambiente, y el tamaño de la organización. Más adelante hablaremos
ampliamente sobre estos puntos.

2.4. El proceso de organizar

Harold Koontz y Heinz Weihrich, en su libro Administración, una perspectiva

global, mencionan los siguientes puntos que conforman el proceso de
organización:

a) Identificación y clasificación de las actividades requeridas.

b) Agrupamiento de actividades de acuerdo con los recursos y las situaciones.
c) Delegación de autoridad.
d) Coordinación horizontal y vertical de las relaciones de autoridad e información.

Este proceso comprende desde el análisis de las funciones, puestos y

actividades que necesita la institución para su desempeño diario, hasta la
elaboración, coordinación y control del esquema organizacional.

En primera instancia, es importante tener bien definidos nuestros objetivos y

nuestra misión para crear una estructura idónea; por ejemplo, tal vez en este
momento no necesitemos un área de ingeniería de procesos pero, al identificar y
clasificar nuestras actividades, debemos respetar y promover los escenarios que
permitan crear estas áreas estratégicas más tarde. Esto incluye vislumbrar y
generar líderes de proyectos, así como la correspondiente capacitación del
personal necesario a nuestras aspiraciones. Dentro de estas primeras etapas del
proceso es importante recalcar principios como la división de trabajo,
especialización y la consecuente departamentalización.

3. Principios generales de la organización

3.1. División del trabajo

La división del trabajo es necesaria para maximizar la producción de los

trabajadores y las máquinas; nos permite dividir grandes tareas en lotes más
pequeños de trabajo, distribuyéndose en varias personas. Este principio requiere
que si una persona se considera responsable de más de un deber, y eso es lo que
sucede con frecuencia en las compañías más pequeñas, los deberes deben ser
similares, y esto trae por consecuencia la especialización.
3.2. Departamentalización

Este principio se refiere a la estructura formal de la organización,

compuesta de varios departamentos y puestos administrativos y a sus relaciones
entre sí. Una organización tiende a crecer; en el principio se considera un pequeño
grupo de trabajo: el dueño, dos empleados, una secretaria y tal vez un mensajero.

Pero a medida en que la empresa va creciendo, se vuelve necesario

adoptar más funciones y, por ende, más trabajadores, creando así otros
departamentos y/o áreas de trabajo.

3.3. Jerarquización

El principio de jerarquización se refiere al esquema de grados dentro de una

estructura organizacional. Dicha estructura está representada a través de un
organigrama y considera dentro del mismo un número equis de niveles o grados,
que van desde los dueños de la empresa (accionistas) hasta el nivel operativo
más bajo.

Cuanto mayor sea el número de niveles, tanta más larga será la cadena de
mando y tanto más tiempo se necesitará para que las instrucciones desciendan
por la línea, y la información ascienda y descienda por la organización.
3.4. Línea de mando o autoridad

Recordemos lo que Fayol menciona respecto a este principio: “La línea de

autoridad o de mando es aquella que va del escalón más alto al más bajo. Este
camino está impuesto a la vez por la necesidad de una transmisión asegurada y
por la unidad de mando. Es un error prescindir de la vía jerárquica sin necesidad,
lo es mucho mayor seguirla cuando debe resultar de ello un perjuicio para la
empresa”.

La línea de mando nos indica la relación formal existente entre dos

personas o dos áreas específicas de trabajo. En el organigrama anterior vemos la
dependencia que existe del Consejo de administración respecto de la Asamblea
de accionistas; esta misma dependencia la apreciamos cuando analizamos la
situación de cada una de las áreas operativas respecto a la Gerencia general.

Cada área o departamento dependiente tendrá que sujetarse a los objetivos

y propósitos del área inmediata superior.

La línea de mando o autoridad se manifiesta por medio de una línea

continua o discontinua que une a dos o más cuadros en un organigrama. La línea
discontinua significa que existe una organización de autoridad staff; este tipo de
autoridad es utilizado para apoyar la autoridad de línea. A diferencia de las líneas
continuas que significan organización lineal o autoridad lineal, es decir, las
órdenes corren desde la cumbre hasta el nivel inferior de la estructura
organizacional. Cada miembro de la organización sabe de quién recibe órdenes y
a quién se reporta.

3.5. Autoridad funcional

La autoridad funcional se considera como el derecho que se delega a una

persona, a un departamento para controlar procesos, prácticas, políticas u otros
asuntos específicos relacionados con las actividades que llevan a cabo personas
en otros departamentos.

3.6. Unidad de mando

Este principio establece que “Cuanta mayor sea la frecuencia con que una
persona depende de un solo superior, será más probable que esa persona tenga
un sentido de lealtad y obligación y menos probable que exista confusión con
relación a las órdenes.” Este principio es de autoridad única.

3.7. Autoridad

Respecto a este principio, Fayol menciona lo siguiente: “Es el derecho a

mandar y el poder de hacerse obedecer. No se concibe a la autoridad sin la
responsabilidad. La responsabilidad es un corolario de la autoridad”.
 La autoridad en el ámbito administrativo está identificada con la base
legítima del poder, por lo tanto existe ese derecho legal de ordenar a otros una
acción y de exigir su cumplimento.

La autoridad de la organización es simplemente la magnitud de la

discrecionalidad que se confiere a las personas para que utilicen su capacidad de
juicio a fin de tomar decisiones y emitir instrucciones.

3.8. Responsabilidad

La autoridad debe ir acompañada siempre de la responsabilidad

correspondiente.

Las responsabilidades son tareas o deberes encomendados por la

dirección. Todo miembro de la organización, sea en las altas esferas de la
dirección o en los trabajos más simples operativos, tiene la responsabilidad de
cumplir con ciertas tareas. La responsabilidad implica ética, entrega, empeño,
pero, sobre todo, es una garantía de cumplimiento. La responsabilidad se
comparte; de acuerdo con este principio, un ejecutivo no puede disociarse de los
actos de sus subordinados, es tan responsable como ellos de lo que hagan o
dejen de hacer.

3.9. Tramo de control

Este principio marca lo siguiente: “Hay un límite para el número de puestos

que puede coordinar un solo ejecutivo”. El número de puestos (grupo de
actividades) que puede coordinar un ejecutivo depende de:

a) La similitud de los puestos subordinados.

b) El aspecto geográfico, la distancia entre subordinados y empresa.
c) La complejidad de los deberes de cada una de las posiciones que deben
coordinarse.
d) La estabilidad de los negocios.
e) La frecuencia de los conflictos.

3.10. Coordinación

Algunos consideran a la coordinación como una función individual del

administrador, sin embargo, parece más exacto concebirla como la esencia de la
habilidad gerencial para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al
cumplimiento de las metas del grupo. Cada una de las funciones administrativas
es un ejercicio que contribuye a la coordinación. Dentro de una estructura
organizacional debe existir un mismo lenguaje, mismos objetivos generales,
estrategias, etc. La estructura organizacional debe ser una, es decir, debe crear
unidad.
3.11. Comunicación

El principio de comunicación dentro de la estructura organizacional se

concibe como un proceso a través del cual es posible transmitir ideas, objetivos,
necesidades y, a la vez, generar respuestas requeridas. Una comunicación formal
es el intercambio de información que se establece entre las personas en razón de
los puestos que ocupan, con motivo de las actividades a ellas asignadas. La
comunicación formal tiene lugar entre el personal, de acuerdo con las líneas de
comunicación señaladas y los procedimientos establecidos en la organización
formal.

3.12. Delegación

Delegar significa conferir, entregar, depositar, confiar, encomendar,

encargar ciertas funciones a un individuo o grupo de individuos, con su autoridad
correspondiente.

Cuando crece la organización, el dueño ya no puede acaparar todas las

funciones dentro de la empresa, entonces comienza a capacitar a alguna persona
de su confianza, y en ese momento comienza a delegar autoridad y
responsabilidad dentro de la empresa. Se dice que la autoridad se delega, y la
responsabilidad se comparte; este punto ya lo analizamos anteriormente, pero
vale la pena recordar que tanto la autoridad como la responsabilidad son dos
factores que deben estar definidos no sólo de palabra, sino que es recomendable
que se les haga conocer por escrito, a los subordinados, quién es el responsable
del área y cuáles son las funciones y objetivos que deben cumplir como grupo de
trabajo y como individuos.

3.13. Centralización, descentralización, desconcentración

Estrechamente relacionado con el principio de tramo de control se

encuentra el de centralización y descentralización. Este principio trata de dos
aspectos dentro de la función de organización que tienden a crear estilos de
pensamiento, actuación y referencia respecto al grado de ejercer la autoridad, ya
sea en forma absoluta o delegándola en todos los niveles de la estructura
organizacional.

La centralización tiende a concentrar la toma de decisiones en la cumbre de

la organización. Es un indicativo del diseño organizacional de las empresas
pequeñas, ya que facilita la dirección personal y permite percatarse de las
emergencias con mayor rapidez.

El principio de descentralización se refiere a la tendencia a dispersar la

autoridad de toma de decisiones en una estructura organizada. En todas las
organizaciones existe alguna descentralización; por otra parte, no puede existir
una descentralización absoluta, porque los administradores delegarían toda su
autoridad, su puesto se eliminaría y, de nuevo, no habría organización.
 La descentralización implica más que delegación, refleja una filosofía
organizacional y de la administración. Además, requiere la selección cuidadosa de
cuáles decisiones impulsar en forma descendente por la estructura de la
organización y cuáles mantener cerca de la más alta dirección, la creación de
políticas específicas que guíen la toma de decisiones, la selección y capacitación
adecuada del personal y controles adecuados.