UNIVERSIDAD DE XALAPA

RVOE-SEP 942257 251194

CLAVE 2006

El liderazgo para la
exportación. El caso de una
empacadora de limón en
Misantla Veracruz 2021-2022.

TESIS
Para obtener el título de Licenciada en
Negocios Internacionales

PRESENTA
Evelyn Montserrat Sanchez Sanchez.

NOMBRE DEL DIRECTOR DE TESIS

Dr. Juan Manuel Ortiz García.

Marzo 2022 XALAPA, VER.

Dedicatoria
Agradecimientos
Resumen
Las organizaciones, como entes productores de bienes y/o servicios, enfocan su
actividad tanto en la mencionada producción como en la distribución de lo
producido, ya sean bienes o servicios, y el caso de la exportación no es laexcepción.

Al igual que todo quehacer organizacional, estos dos procesos requieren de la

función directiva de cuyas características, el liderazgo -entendido, acorde a Acosta
(2015: 41) como la capacidad de influir sobre las personas con el fin de lograr una
meta común-, constituye una de las principales habilidades que todo director debe
tener para garantizar, en la medida de lo posible, el éxito en la actividad que
corresponda.

El presente trabajo de investigación tiene como contexto una empacadora de limón

ubicada en la ciudad de Misantla, Veracruz, visualizando la posibilidad de contribuir
a la exportación de limón persa al extranjero, considerando los elementos propios
de ese entorno de estudio para integrar una propuesta que coadyuve, en su caso,
a dicha exportación.

Palabras clave
Exportación
Liderazgo
Toma de decisiones
“Un líder es aquel que conoce el camino, hace el camino y
muestra el camino.” – John C. Maxwell
CAPÍTULO 1. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN.
1.1 Planteamiento del problema.
1.2 Preguntas de investigación.
1.2.1 General.
1.2.2 Específica.
1.3 Hipótesis.
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo del estudio.
1.4.2 Objetivo General.
1.4.3 Objetivos Específicos.
1.5 Justificación.
1.6 Marco Teórico-Conceptual.
1.7 Investigaciones antecedentes sobre el objeto de estudio (Estado del arte).
1.8 Metodología.
1.8.1 Línea de investigación.
1.8.2 Sublínea.
1.9 Tipo de estudio.
1.10 Definición de la población.
1.11 Procedimiento de muestreo (en su caso)
1.12 Técnicas e instrumentos de recolección de datos.
1.13 Procedimiento para recolectar datos.
1.14 Procedimiento para analizar e interpretar los datos.
CAPÍTULO 2. LIDERAZGO.
2.1 Definición de Liderazgo.
2.2 Importancia del Liderazgo.
2.3 Estilos de Liderazgo.
2.4 Teoría de liderazgo.
2.4.1 Niveles de análisis de la teoría de liderazgo.
2.4.2 Paradigmas de la teoría de liderazgo.
2.5 Teoría sobre el perfil de motivación del líder.
2.6 Teoría de la Rejilla del Liderazgo.
2.7 Liderazgo y Cambio en las Organizaciones.
2.7.1 Liderazgo Transformacional.
2.7.2 Atributos de los líderes transformacionales.
2.7.3 Factores del liderazgo transformacional.
2.7.4 Importancia del liderazgo transformacional.
2.7.5 Liderazgo transaccional.
 2.8 Rasgos de los líderes efectivos.
2.9 Inteligencia emocional y eficacia del liderazgo.
2.10 El líder transformacional dirigiendo el cambio.
2.10.1 Proceso de cambio.
2.11 La comunicación y el liderazgo.
2.12 Los líderes como creadores de cultura.
2.13 Espiritualidad y cultura organizacional.
2.14 Liderazgo y espiritualidad en el lugar de trabajo.
CAPÍTULO 3. EMPACADORA DE LÍMON EL COYAME.
3.1 Antecedentes de la empresa.
3.2 Clasificación de la empresa.
3.3 Misión.
3.4 Visión.
3.5 Estructura administrativa.
Introducción
El desarrollo de competencias de liderazgo en el ámbito organizacional, tema de esta
investigación, se puede definir como la capacidad de transmitir ideas, pensamientos y
emociones, y la retroalimentación de las mismas.

El liderazgo es un tema elemental en el proceso dentro de la globalización, en donde

muchos países están abiertos al comercio global y donde la organización se encuentra
en constante desarrollo para lograr cada día ser más competitivas, potencializando a
través de los individuos sus habilidades, actitudes y conocimientos. Cuando es
contextualizado las organizaciones y el capital humano, se deben mencionar sus
dirigentes, es decir, las personas que están al frente de estas organizaciones, los
líderes, y aquellos que logran el éxito empresarial influyendo en sus colaboradores para
obtener ese éxito.

Es por ello que la necesidad de comunicarse interna y externamente en las

organizaciones es determinante. La comunicación es, por tanto, una estrategia y
herramienta fundamental en todos los procesos que se desarrollan con la participación
de la organización y el público (Interno y externo); desarrollando sentido de pertenencia
con una identidad cultural definida y que la posiciona.

Por otro lado, el liderazgo se define como la habilidad de orientar al recurso humanohacia
el cumplimiento de objetivos trazados y planificados previamente. Por ello un buen líder,
dentro y fuera de una empresa debe ofrecer apoyo y ser un guía en alcanzar las metas
propuestas.

La parte fundamental de las empresas mundiales son los grandes capitales, la

tecnología de punta, los procesos productivos, etc. Sin embargo, por muy
fundamentales que sean, estos no son suficientes dentro de los parámetros
competitivos en los negocios internacionales, puesto que también depende de quiénes
colaboran en ellas y las estrategias de negociación que se ponen en práctica.

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La efectividad de las estrategias que se ponen en práctica, dependen de las
competencias de quiénes son los encargados de impulsarlas y manejarlas, estas
personas son los líderes de la organización, por lo que el liderazgo dentro de las
empresas, es decir, al interior pasan a convertirse en un proceso clave para la
competitividad de cualquier negocio que quiera obtener una posición destacada en el
mercado de la mano de la calidad del servicio al cliente.

En México la cultura corporativa siempre debe crear un ambiente de participación y para

lograrlo se requiere de un estilo de liderazgo transformador que ayude a propiciar el
cambio; al hablar de ambiente participativo, se hace referencia a que el personal de la
organización se sienta parte fundamental y vital de la organización para que este pueda
comprender el sentido de la misión de su trabajo y que a su vez amplíe su visión de
desempeño para lograr la satisfacción de sus clientes en el mercado.

Esta investigación se realiza tomando como base el interés de conocer la importancia

de vincular el liderazgo organizacional y la exportación, para posteriormente aplicarlos
en un ámbito empresarial y evaluar el desempeño de estos dos factores.

En este estudio abordaremos temas como el liderazgo organizacional, la exportación,

el manejo del liderazgo en la empacadora de limón COYAME ubicada en Misantla,
Veracruz; la importancia del liderazgo organizacional y el desempeño de quienes
conocen de liderazgo en sus organizaciones.

9
CAPÍTULO 1 METODOLOGÍA DE LA
INVESTIGACIÓN

10
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El estudio científico del liderazgo inició a principios del siglo XX con las
investigaciones de Lewin, White y Lippit. Estos estudios comprobaron que la
conducta de un líder podía hacer que el rendimiento y la satisfacción variara en los
miembros de un grupo. En las últimas décadas los estudios sobre liderazgo no
constituyen una novedad en Latinoamérica; existen investigaciones consistentes
sobre el tema en diferentes ámbitos, ya sea para organizaciones comerciales o de
servicios. Desde las primeras investigaciones, en los años de 1938 y 1939 hasta el
día de hoy ha cambiado grandemente el contexto en el que se mueven las
organizaciones (Bernal, 2001; Gumnau, Soria y Sorribes, 2009).
Las organizaciones hoy en día presentan cambios constantes, principalmente para
competir, lograr su permanencia en el mercado y sobresalir. Actualmente, el reto de
las organizaciones es elevarse a niveles competitivos de forma sustentable, ya que
existe una feroz batalla global que sacude las bases del ordenamiento social. Por
ello, la existencia de un líder en la organización es importante, ya que es quien dirige
y motiva a los integrantes de la misma. Sin embargo, no se trata de buscar nuevos
líderes, sino más bien es necesario tener nuevos estilos y enfoques de liderazgo
con una visión estratégica (Díaz, Cienfuegos y García, 2011; Martínez, 2012).
De Parra y Vásquez (2008) opinan que los sectores empresariales y
gubernamentales deben considerar como su valor más importante y la clave del
éxito al hombre y dirigir sus fuerzas hacia él, ya que es quien permite su
productividad. La ventaja competitiva radica en la capacidad que tienen las
personas con las que cuentan las organizaciones.
En las últimas décadas, se identifica una tendencia en todo tipo de organizaciones
mexicanas al ser conscientes de que los trabajadores juegan un papel fundamental
para la organización. (Alamillo, Pedrozo, Pérez y Liévano, 2011).
Una guía para los líderes es analizar los estilos de liderazgo y la satisfacción laboral
en las organizaciones. Esto permitirá no solo hacia un mejor entendimiento de las
necesidades de la gente, sino también dará a conocer formas más realistas de
mejorar la calidad de vida laboral y medios para resolver diversos problemas que

11
se relacionan con la satisfacción en el trabajo, así como poder identificar a la clasede
líderes con que cuenta la organización (Alamillo et al., 2011).
Según la opinión de Manchaola (2008), quien coincide con Jaramillo y Ravelo (2011),
las organizaciones de servicios actualmente atraviesan de manera interna y/o externa
nuevos conocimientos y desarrollos tecnológicos. Por lo anterior se considera la
necesidad de analizar y estudiar las características del tipo de liderazgo que deberían
plantarse las organizaciones para adecuar su dirección a los tiempos actuales.
Un pilar fundamental para la obtención de objetivos en las organizaciones es que ellíder
conozca el estilo de liderazgo adecuado que debe prevalecer, para que de estamanera
pueda diseñar algún plan estratégico que logre un rendimiento favorable, con calidad
en el desempeño del personal que tienen a su cargo (Díaz et al., 2011). Bajo la
perspectiva de Padilla y Quintana (2012), los líderes poseen una fuerte influencia en el
trabajo cotidiano de sus empleados. Sus capacidades se ven reflejadas en las acciones
que se realiza en las organizaciones. El líder debe de dirigirse hacia el logro de metas
y objetivos, así como contribuir a generar organizaciones saludables, incluso en tiempos
de crisis.
Los estudios sobre satisfacción en el trabajo y el liderazgo son de importancia dentrode
la organización, no solo porque existe una relación entre satisfacción en el trabajo y
algunas variables que afectan el éxito organizacional.
Éstos son importantes porque actualmente existe una creciente preocupación
humanista por la clase de experiencias psicológicas que la gente tiene, especialmente
durante su vida laboral (Alamillo et al., 2011). En la época actual, la globalización, el
surgimiento de innovaciones, el desarrollo tecnológico y los cambios acelerados que
actualmente atraviesan de manera interna y/o externa las organizaciones, ponen en
manifiesto la necesidad de analizar y estudiar las conductas que el líder debería poseer
(Camps y Martínez, 2010).
Es por esto que, este proyecto será enfocado en una empacadora de limón para la
exportación del mismo en la ciudad de Misantla, Ver. analizando el liderazgo y el
proceso de exportación dentro de la empacadora de limón que tendrá impacto en lo

12
social y económico dentro de la ciudad, apoyando a los sectores ya mencionados y
estableciendo el liderazgo adecuados para lograr éxito dentro de la misma.
Se tiene el propósito de identificar los diferentes factores de liderazgo presentes enbase
al liderazgo transformacional y conocer las conductas presentes del líder de acuerdo a
la opinión de los subordinados.

1.2 PREGUNTA(S) DE INVESTIGACIÓN

1.2.1 PREGUNTA GENERAL

¿Cuáles de los elementos propios del liderazgo observados en el contexto de
estudio, son susceptibles de integrar una propuesta que contribuya a la exportación
de limones por parte de la empacadora Coyame de la cuidad de Misantla, Ver?

1.2.2 PREGUNTAS ESPECÍFICAS

¿Cómo funciona una empacadora?
¿Cuál es la capacidad de exportación de la empresa COYAME?
¿Cuál es el estilo de liderazgo ejercido en el contexto de estudio?
¿Cuáles de los rasgos propios del liderazgo prevaleciente pueden contribuir al
proceso de exportación de limón?
¿Qué fundamentos teóricos y empíricos contribuyen a la propuesta?

1.3 HIPÓTESIS
El estilo de liderazgo democrático se relaciona positivamente para integrar una
propuesta de exportación de limones por parte de la empacadora COYAME en la
Ciudad de Misantla, Veracruz.

1.4 OBJETIVOS

1.4.1 OBJETIVOS DEL ESTUDIO

Como principal propósito del proyecto antes mencionado es lograr que la nueva
empacadora ubicada en la cuidad de Misantla, Ver. exporte con éxito el limón persa

13
cultivado por las familias misantecas, logrando que dicha empacadora logre sus metas
tanto de manera interna como externa lo cual requiere de un buen liderazgopor parte
de sus dirigentes.

Para contribuir a ello, el presente trabajo de investigación se propone, los siguientes

objetivos.

1.4.2 GENERAL
Determinar los elementos propios del liderazgo que pueden integrar una propuesta que
contribuya a la exportación de limones para la empacadora Coyame de la cuidad de
Misantla, Ver.

1.4.3 ESPECÍFICOS
1. Conocer el quehacer empresarial de la empacadora Coyame de la cuidad de
Misantla, Veracruz;
2. Determinar la capacidad de exportación de esta empresa;
3. Conocer el estilo de liderazgo ejercido en el contexto de estudio;
4. Identificar cuáles de los rasgos propios del liderazgo prevaleciente, pueden
contribuir al proceso de exportación de limón;
5. Fundamentar teórica y empíricamente una propuesta que contribuya a dicha
exportación;

1.5 JUSTIFICACIÓN
El presente estudio se enfoca en determinar qué elementos propios del liderazgo se
pueden integrar a una propuesta que contribuya a la toma de decisiones para la
exportación de limón persa, en el caso de una nueva empacadora de limón en la cuidad
de Misantla, Ver.

Los productores del campo de la zona serrana del municipio de Misantla han recibido
hasta el momento 100 mil plantas de limón persa para que los Misantecos

14
y personas de comunidades cercas puedan manejar sus cultivos, probar con el cítrico
y hacer más rentables sus tierras. Se trata de un programa que impulsan lasautoridades
municipales, a través de la Dirección de Fomento Agropecuario, y se busca beneficiar
al mayor número de productores citrícolas Misantecos, y por supuesto a la comunidad
tanto en su aspecto social y cultural como en el económico.

La producción de cítricos podría convertirse en una alternativa para las familias que
habitan en comunidades de la zona serrana, quienes tenían o tienen como principalbase
económica la producción de café, obteniendo ahora con este programa la oportunidad
de diversificar su producción y por ende su quehacer, con el cultivo delimón persa.

El actual alcalde de Misantla, menciona que fue la segunda etapa de entrega de este
programa, que tiene como meta entregar 100 mil plantas a los productores de todo el
municipio y para lo cual el gobierno municipal subsidió con un 50% del costototal de
estas plantas de limón persa.

Ahora bien, el proyecto de la empacadora es por parte de un candidato a la diputación

de esa ciudad, teniendo entre uno de sus propósitos el beneficio de las familias
misantecas y alrededores, lo cual -se piensa- redunda en beneficios económicos y
sociales ya que, se pretende dar trabajo para mismos Misantecos haciendo mover la
economía de Misantla buscando, además, la posibilidad de exportarlo a donde se
necesite, con los consecuentes beneficios que esta actividadpuede tener. Para ello, esta
investigadora visualiza como uno de los aspectos principales para lograr el éxito, de la
aplicación de un liderazgo que a través de la toma de decisiones coadyuve al éxito de
la empresa.

La situación que se pretender es dar a conocer la importancia del liderazgo dentro de

una empacadora de limón en Misantla, ver. La importancia que tiene este tema es
conocer la importancia del liderazgo dentro de la empacadora de limón en

15
 Misantla, ver esto con la finalidad de que esta empacadora es nueva y se le quiere dar
a conocer que tener un liderazgo adecuado dentro de la misma garantiza el éxitode la
empresa y del desarrollo de los empleados.

Se realizará una investigación donde se analice la parte interna de la empresa comolo es

el clima laboral, ver la importancia del liderazgo dentro de la empresa para queesta tenga
el éxito planeado. Este trabajo se trata de una investigación aplicada cuyas fuentes de
información serán de campo e in situ ya que se acudirá correctamente al lugar donde
ocurren los hechos para obtener información.

Al no manipular variable alguna, se trata de un estudio no experimental, transaccional

ya que se tomarán datos en un solo momento. Su alcance esdescriptivo al definir la
situación actual de la empresa en estudio y su contexto, abordando un enfoque
cuantitativo y cualitativo.

1.6 MARCO TEÓRICO-CONCEPTUAL

Actualmente, el liderazgo efectivo para obtener buenos resultados, es un tema
fundamental en las empresas e instituciones de clase mundial que compiten en el
ambiente global de los negocios, esto es lo que ha orillado a sus integrantes,
colaboradores, empleados y ejecutivos a buscar ser más eficientes, más eficaces ymás
competitivos para lograr los objetivos de las empresas y así poder posicionarlasa nivel
mundial.
El liderazgo “es la influencia interpersonal ejercida en una situación, orientada a la
consecución de uno o diversos objetivos específicos mediante el proceso de
comunicación humana”. (Chiavenato, 2000:151).

Partiendo de esta definición, se considera necesario que los directivos y los

colaboradores desarrollen actitudes, habilidades y conocimientos necesarios para el
ejercicio del liderazgo con base en las relaciones humanas.
Con relación a las organizaciones que compiten en mercados mundiales, losdirigentes
de estas empresas tienen la responsabilidad de hacer a sus

16
organizaciones más rentables a través del desarrollo y la motivación del personal,
conformando un conjunto de estrategias que caracterizan a las corporaciones que
participan en mercados globales ya que de esta manera podrán competir con todo éxito,
al mismo tiempo que guían a sus colaboradores al logro de objetivos mutuos.Entonces,
si el liderazgo “es el proceso en el cual influyen líderes sobre seguidoresy viceversa,
para lograr los objetivos de una organización a través del cambio” (Lussier, 2002:6),
entonces la organizaciones exportadoras e importadoras de bienes y servicios,
necesitan de equipos de trabajo calificado y de ejecutivos líderesque los dirijan, para
poder alcanzar los objetivos planteados por la empresa.

La relación que existe entre líder y el seguidor es única y fundamental, ya que uno sin
el otro no podrían conseguir el bienestar esperados de las agrupaciones, ambaspartes
aprenden de la misma manera y ambas se retroalimentan, el director generallíder y el
colaborador influyen y motivan su comportamiento organizacional.

El líder debe ejercer una influencia motivadora sobre los colaboradores para que deuna
manera efectiva alcancen los objetivos de las empresas y los seguidores aprendan del
líder a ser buenos seguidores y líderes al mismo tiempo, en sus áreasfuncionales y esta
relación constituye un proceso social integrado.

Fred E. Fiedler. (1950). La teoría de la contingencia de Fiedler, también denominada

teoría de la efectividad del liderazgo, describe la manera en que se obtiene una alta
efectividad de un grupo u organización mediante la personalidad de un líder y la
situación. La base de la teoría de Fiedler es el grado al cual se conduce el estilo del
líder, si se orienta a las tareas o se orienta a las relaciones (personas). La facilidad con
que el líder es capaz de influir en sus seguidores dependerá de lo favorable que es la
situación. Los principales elementos de su modelo son: a) las características del líder, b)
el control situacional y c) la efectividaddel líder.

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Profundizando en estos conceptos, la situación del grupo viene determinada por tres
factores. El primero de ellos es la relación existente entre el líder y sus posibles
subordinados, tomando en cuenta tanto las relaciones formales como las informales. El
segundo es la estructura de tarea, que depende de la manera en la que están marcados
y definidos los objetivos, así como el conocimiento que tienende ellos las personas que
vayan a participar en la tarea. Finalmente, el último factores la capacidad de liderazgo,
que es la habilidad del candidato para gestionar el grupo y su manera particular de
aplicar un sistema de recompensas y castigos que logre que los trabajadores cumplan
con la tarea asignada, a ser posibles con motivación.

El otro concepto es el estilo de liderazgo, lo que varía de una persona a otra. No

obstante, para simplificar, se categorizan en dos estilos principales de liderazgo, que
son la tarea de motivación y la relación motivada, que explicaremos con detalle a
continuación.

Como se puede ver, el estilo de liderazgo se basa, fundamentalmente, en la capacidad

para motivar a los subordinados. Para entender mejor esta idea, parte fundamental del
modelo de Fiedler, hay que saber con precisión qué es la motivación. Según la RAE, se
entiende como motivación “el conjunto de factores internos o externos que determinan
en parte las acciones de una persona”. Por tanto, a mayor motivación mayor será la
voluntad del empleado por cumplir con sutarea, lo que generalmente se transformará en
mejores resultados para la empresa.

El cómo motivar al empleado es uno de los temas más analizados en el siglo XXI por
los expertos en recursos humanos, pues está demostrado que se ha convertidoen uno
de los puntos clave para mejorar la eficiencia de la empresa, y todo buen líder debe ser
capaz de conseguirlo. No obstante, no existe una única vía para motivar al empleado,
sino que cada líder puede emplear un método propio. Dependiendo del método usado
se considera que el estilo de liderazgo se basa en la relación motivada o en la tarea de
motivación.

18
Aplicando el modelo de contingencia de Fiedler, localizar al líder adecuado para cada
situación concreta es algo fácil y rápido. Mediante la relación de los aspectos
anteriormente explicados y su relación con otros conceptos abstractos pertenecientes
al área de recursos humanos, se puede obtener una escala en la que se muestre la
compatibilidad laboral entre dos personas, a partir de la cual tomar la decisión de
escoger al líder que más se ajuste a las necesidades del proyecto.

Es importante partir de la base de que no existe un líder absoluto que sea el mejor en
todos los aspectos, sino que, dependiendo de la situación específica de cada grupo,
será más adecuado considerar a un líder u a otro.

Por lo general, los líderes con una orientación a la tarea son mejores liderando grupos
mecanizados en los que las tareas estén claramente definidas, de manera que el
empleado únicamente tenga que cumplir con su parte del trabajo asignado, sin tener
que tomar ningún tipo de decisión, como es el caso de los obreros de unacadena de
montaje. Estos líderes dan una gran importancia al cumplimiento de las órdenes y se
encargan de que el proceso siga su curso, sin contratiempos por partede los empleados,
a los que intenta mantener motivados.

Sin embargo, para grupos en los que haya que tomar decisiones para resolver
problemas complejos será mejor apostar por un líder orientado a las relaciones. Este
tipo de líder da una gran importancia al trabajo en equipo, motivando a la participación
de los integrantes del grupo y potenciar las relaciones interpersonalesentre ellos. Estos
líderes tratan de crear un ambiente de trabajo positivo que contribuya a motivar a los
trabajadores, de manera que se sientan parte del grupo y contribuyan de forma activa
al proyecto. Estos líderes suelen darse sobre todo en organizaciones con un
organigrama matricial o donde los líderes no destacan tantopor su autoridad para dar
órdenes, sino por ser un primus inter pares (primero entreiguales), estando a la altura de
sus trabajadores y encargándose de la coordinación.

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Aplicando los principios del modelo de Fiedler se puede determinar cuáles son los
puntos clave para conseguir ser un buen líder. Lógicamente, y como ya hemos vistocon
anterioridad, no existe el líder absoluto, sino que en cada situación se necesita un líder
con características concretas. No obstante, esto no quita que un líder efectivo, lo que
coloquialmente se llama un buen líder, deba cumplir una serie de requisitos
independientemente de su tarea concreta.

Fiedler sostiene que mientras mejores sean las relaciones líder-miembro, más
altamente estructurado será el trabajo y más fuerte será la posición de poder, más
control o influencia tendrá el líder. Por ejemplo, una situación muy favorable (dondeel
líder tendría una gran cantidad de control) podría involucrar a una gerente de nómina
que sea respetada y cuyos subordinados tengan confianza en ella (buenasrelaciones
líder-miembro), cuyas actividades a ser realizadas -tales como el cálculode los salarios,
la firma de cheques y la elaboración de informes sean específicas y claras (alta
estructura de la tarea) y cuyo trabajo proporcione una considerable libertad para
recompensar y castigar a sus subordinados (fuerte posición de poder).

Por otro lado, una situación desfavorable podría ser un jefe desagradable de un equipo
de recaudación de fondos. En este trabajo, el líder posee muy poco control.En conjunto,
al mezclar las tres variables de contingencia, existen potencialmente ocho diferentes
situaciones o categorías en las cuales podrían encontrarse los líderes.

Un líder orientado a la tarea, que, como se ha visto, suele liderar procesos en los que
los trabajadores realizan tareas mecánicas. Suele motivar a sus trabajadores con
incentivos económicos por acabar el trabajo lo más rápido posible, en lo que seconoce
como el sistema de motivación tradicional, mientras que el líder orientado a las
relaciones suele coordinar tareas en las que el trabajador no busca únicamente el
máximo rendimiento económico.

20
En estos casos, el líder debe ser capaz de interpretar la situación y ofrecer al trabajador
algo que realmente le motive. Este punto es independiente en cada persona, pero
puede ser desde ofrecerle una mayor importancia en la toma de decisiones de la tarea
a conferirle tareas con más responsabilidades para que se sienta útil durante el
desarrollo del trabajo.
Drucker. (1980). Mostró que había en realidad una nueva profesión históricamente
emergente (el gerente o “ejecutivo”), que se transformaría en un nuevo segmento social
en la post-guerra; que había nacido un nuevo tipo de estructura organizacional
ascendente (la corporación) y que surgía la posibilidad de aprender a gobernar las
empresas y organizaciones, de transferir el “know how” de gestión de alrededor de
media docena de capitales de la industria y profetas a un público más amplio. Debido a
la importancia adquirida por el autor Peter Drucker en el concepto de Liderazgo, se le
dedicará un espacio al final de este apartado.

Los principios básicos de Drucker:

1. El análisis del negocio
La primera diferencia estriba en que Drucker empezaba por analizar el negocio. Por
aquella época, el negocio se tomaba frecuentemente como un dato, un punto de partida
fijo. Él percibió claramente cómo es algo que hay que estudiar, una variablesobre la que
hay que tomar decisiones y que debe cambiar de rumbo de vez en cuando.

Por desgracia, muchos de los que hoy le alaban se acuerdan de este aspecto y le citan
como profeta de los negocios, pero no se acuerdan de lo que viene a continuación, y
que es por lo menos tan importante como lo anterior, la estructura humana, con especial
énfasis en los managers.

La importancia real que él daba a las personas en los años cincuenta del siglo pasado
es probablemente superior a la que les dan hoy muchos de los “gurús” al uso, que con
lemas suelen presumir de lo que carecen.

21
 2. Los managers
El management necesita managers, objeto de la segunda parte de “The Practise of
Management”, realizando una fuerte crítica a Henry FORD, quien pensaba que podía
gobernar su empresa sin managers. O sea, sólo con ejecutores de sus órdenes. Sus
métodos, según Drucker, eran de policía secreta y de tiranía de un solo hombre. No,
Drucker lo vio claro: se necesitan directivos con cuerpo y alma, con cabeza y con
manos. El primer requisito dirigiendo a directivos (managing managers), según Drucker,
es el de la dirección por objetivos y el autocontrol. No elcontrol desde arriba, sino el
autocontrol.

Para lo cual, el trabajo de éstos debe tener una estructura apropiada y un espíritu en la
dirección adecuada, que haga que se cree una personalidad de grupo que permanezca
cuando las personas que la crearon han desaparecido ya. Todas estascosas no es que
“deban hacerse”, dice Drucker, se hacen en la realidad siempre, pero a veces bien y a
veces mal, como se puede observar en el siguiente comentario:

“Henry Ford no quería managers. Pero el único resultado fue que dirigió mal a sus
managers, estructuró mal sus tareas, creó un espíritu de sospecha y frustración,
desorganizó la empresa y desarrolló mal a las personas que la formaban”

Hoy se nos venden como ideas nuevas (quizá con nuevas palabras) algunos conceptos
que ya estaban en Drucker hace medio siglo. La dirección por objetivos es una de ellas;
y era mucho mejor, con frecuencia, a lo que se intenta vender hoy.La de verdad, la de
Drucker.

No ciertas aplicaciones meramente mecánicas que ni son dirección por objetivos, ni

favorecen el autocontrol, ni están dentro de ningún espíritu en la dirección adecuada.

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El problema con muchos conceptos en dirección es que se adoptan los nombres, en
una aplicación técnico-mecanicista, quizá con el objetivo de no tener que pensar; y
después, como no funcionará, la gente se quejará de la falta de éxito y se volveráa
buscar una técnica taumatúrgica que arregle todo. Sin necesidad de pensar ni de
acordarse de las personas.

3. Los trabajadores
Quizá sea cuando habla de los “Recursos Humanos” donde se vea mejor el carácter
humanista de Drucker. Ya en 1954 se daba cuenta de que “el recurso humano es el
menos eficientemente usado de todos los recursos económicos”, pero se negaba a
considerar a las personas como “recursos” únicamente. Hay que considerarles seres
humanos.

“Como un recurso, un hombre puede ser <utilizado>. Una persona puede utilizarse
únicamente a sí misma. Las cualidades de la persona son específicas y únicas. El ser
humano, a diferencia de otros recursos, tiene control absoluto sobre si quiere trabajar o
no. Las dictaduras tienden a olvidar esto; pero fusilando a la gente no se consigue que
el trabajo se haga”

Resulta incluso curioso que en los últimos años se haya ido teniendo el pudor de dejar
de hablar de “Recursos Humanos”. Drucker usaba bien la expresión, de una forma que
nadie puede considerar insultante o despectiva, como se ve de la anteriorcita, e insistía
en que los recursos humanos eran primordialmente seres humanos.

¿No será que los que no quieren usar esta expresión temen que con ella se les veaque
se olvidan de la segunda parte? Era también particularmente claro en lo que lasempresas
pueden pedir a los trabajadores y lo que los trabajadores pueden pedir alas empresas.

Despreciaba la frase típica de “una paga justa por un día de trabajo justo”, porque creía
que pedía demasiado poco y, además, pedía algo equivocado. La empresa no

23
puede pedir únicamente trabajo, o aquiescencia. Debe pedir voluntad de dedicación.
Del mismo modo, el trabajador no debe pedir únicamente la paga. El hombre “entero”
no pide sólo eso. Pide, por encima de los valores económicos.

24
4. La Responsabilidad Social
Si hay en la actualidad un tema “de moda” posiblemente sea la CSR, siglas inglesasde
Responsabilidad Social Corporativa. En parte, como consecuencia de los escándalos,
obviamente.

En parte, por una actitud consciente de darse cuenta del impacto que tienen las grandes
empresas en el mundo. Pero lo que algunos contemplan como si fuera un fenómeno
nuevo, ya lo decía Drucker medio siglo atrás:

“Esto, sin embargo, impone a los negocios y a sus directivos una responsabilidad que
no sólo va mucho más allá que cualquier responsabilidad tradicional de la propiedad
privada, sino que es completamente diferente. Ya no se puede basar en la hipótesis de
que el interés propio del propietario conducirá al bien común, o que el interés propio y
el bien común pueden separarse y considerar que no tienen nadaque ver uno con otro.
Por el contrario, precisa que el directivo asuma su responsabilidad por el bien común,
que subordine sus acciones a un estándar éticode conducta, y que contenga su interés
propio y su autoridad cuando su ejercicio pueda infringir el bienestar general y la libertad
del individuo”.

Es reconfortante ver cómo uno de los autores más influyentes del management puroy
duro, conocedor de las empresas y de sus decisiones, tiene un punto de vista
radicalmente diferente de la ingenuidad del economista teórico de que “la
responsabilidad social de las empresas consiste en hacer beneficios”. Los resultados
(él no suele hablar de beneficios, porque sabe que es un concepto resbaladizo) eran su
primer punto. Pero, obviamente, hay que ir más allá de eso enun “buen management”.

John Nash. (1944). La Teoría de Juegos es la teoría matemática que explica los
métodos de actuación y comportamiento de los individuos en la toma de decisiones,es
decir, la predicción ante un comportamiento. Actualmente, esta teoría se utiliza a diario
en las relaciones empresariales.

25
Posiblemente no somos consciente de ello, pero en el momento en que decidimos qué
hacer teniendo en cuenta lo que pensamos que harán los consumidores o nuestra
competencia, estamos realizando un juego de conductas y toma de decisiones que ya
el matemático John von Neuman perfiló en el Proyecto Manhattandurante la segunda
guerra mundial.

Del mismo modo que decidimos qué pieza del ajedrez debemos mover para ganaruna
partida, las empresas deben tomar decisiones importantes que inclinen la balanza de
sus estrategias frente a sus competidores más directos.

Aplicaciones económicas como El Dilema del Prisionero o el Equilibrio de Nash, indican

cómo debes pensar para conseguir el éxito, ya que el éxito que alcances estará
estrechamente ligado a la toma de decisiones de los demás.

Desde el lanzamiento de un nuevo producto hasta la resolución de conflictos por mala

imagen pública, o la definición de una estrategia de precios, pueden ser consideradas
desde la Teoría de Juegos.

A priori, un estudio en el que se especifican las posibles conductas, no garantiza el éxito

de la empresa, pero sí reduce la incertidumbre y permite estar preparado antediferentes
comportamientos. El objetivo es encontrar la estrategia óptima que te permita
adelantarte y prevenir la estrategia de los demás.

Paul Krugman (2008). La “Nueva teoría del comercio” Hasta dicho momentosiempre se
había sostenido que el comercio internacional y la localización de las actividades
productivas se explicaban básicamente por las ventajas comparativas de los países. De
manera simple esta teoría nos dice que un país exportará los productos para los cuales
tiene recursos naturales en abundancia o si tiene abundancia de un factor de
producción como el capital, exportaría productos intensivos en este factor de
producción.

26
Paul Krugman sostiene que parte del comercio internacional, especialmente el comercio
entre países parecidos (por ejemplo, con abundancia de capital), es explicado por la
existencia de la competencia imperfecta y de economías de escala crecientes. La
competencia imperfecta como la competencia monopolística implica que estos países
producen productos semejantes pero diferenciados (productos nohomogéneos).

Smith (1776) plantea que la clave de la riqueza y el poderío de una nación es el

crecimiento económico. Este es una función de la división del trabajo, fuente del
crecimiento de la productividad de los trabajadores y de la generación de riqueza. Esta
división del trabajo logra un abaratamiento de los costos productivos y economías de
escala. Sin embargo, los beneficios de la especialización quedan limitados por la
dimensión del mercado. Por ello, propone la liberalización del comercio internacional
que permite la colocación en el exterior de los excedentes productivos nacionales,
infiriéndoles así un nuevo valor (Ferrando, 2012).

Para Smith (1776), el beneficio principal del comercio exterior no radica en la

importación de oro y plata, sino en la traslación del producto excedente para el cualno
existe demanda doméstica, intercambiándolo por artículos para los cuales esa demanda
existe en el propio país. Los beneficios están dados, no ya por una mejoraen los términos
de intercambio, ni por una más eficiente asignación de los recursos, sino por la
posibilidad de exportar sin sacrificar nada, rompiendo con el juego de suma cero

De esta manera se puede definir a la ventaja absoluta como la capacidad de producir

un bien a un costo absolutamente menor medido en términos de unidades de trabajo.

El eje de la teoría de Smith (1776) sobre el comercio internacional es la división

internacional del trabajo basada en la ventaja absoluta. Un país tiene ventaja

27
absoluta cuando necesita menos recursos, medidos en términos de horas hombre, que
competidores para producir una unidad de un cierto bien. Se asume que el trabajo es el
único factor productivo empleado y que es homogéneo internacionalmente.

En este sentido, Smith (1776) postula que cada país aumenta la eficiencia de sus
recursos si se especializa por completo en la producción del bien para el que tiene esa
ventaja absoluta, e intercambia sus excedentes por los bienes que desea, peropara los
que no tiene ventaja absoluta. Luego, el país A exporta el bien X al país B si tiene un
menor costo en la producción de X.

En paralelo, B le exporta a A el bien Y si es más productivo en su producción. Así, Smith

(1776) demostró que los dos países pueden estar mejor especializándose enel bien en
el que tienen ventaja absoluta e intercambiarlos por los bienes en los que tienen
desventaja absoluta. En un escenario con comercio, ambos países terminancon una
mayor cantidad de bienes que en un escenario sin comercio. Por lo tanto, Smith (1776)
concluye que el comercio internacional no es un juego de suma cero, en contraposición
al pensamiento mercantilista. Sin embargo, el criterio de ventaja absoluta conduce a
dificultades en los casos en que un país tiene ventajas absolutasen todos los bienes.

Esta situación, llevada al absurdo, imposibilitaría la existencia de comercio internacional

dado que sólo un país produciría todos los bienes y no encontraría cómo intercambiarlos
con los otros países que tienen desventaja absoluta en todoslos bienes. En este sentido,
el modelo supone que para que tenga lugar el comercioentre países, un país no puede
ser más eficiente que otro en la producción de todoslos bienes.

La contribución de Smith (1776) al entendimiento de los beneficios del comercio

internacional fue decisiva, aunque no libre de deficiencias, sobre todo en lo que respecta
a las ventajas absolutas como criterio de especialización internacional. Es

28
así que, a principios del siglo XIX, varios autores, entre los que sobresale Ricardo
(1817), realizaron valiosos y novedosos aportes que mejoraron y enriquecieron la teoría
del comercio internacional.

Como demostró Ricardo (1817) 40 años después de la publicación de “La Riqueza de

las Naciones”, para que exista comercio internacional y aumente el bienestar de los
países no es necesario que existan diferencias absolutas entre los países, sino que es
suficiente que dichas diferencias sean relativas. El país que posea un menorcosto de
oportunidad, o ventajas comparativas, en la producción de un bien se especializará en
su producción y exportación, produciéndose ganancias del comercio.

Al igual que Smith (1776), Ricardo (1817) parte de una teoría del valor-trabajo, es decir,
el valor de los bienes depende de la cantidad de trabajo que incorporan. Asimismo,
considera al trabajo móvil dentro de un país, pero inmóvil entre países. La productividad
o coeficientes técnicos son constantes dentro de cada país, pero puede variar
internacionalmente debido a la utilización de distintas técnicas productivas. Hay 8
competencia perfecta, los costos unitarios son constantes, los costos de transporte son
cero y no existen obstáculos al comercio internacional. Al ser el trabajo el único factor
de la producción, las diferentes productividades del trabajo se modelizan como
diferencias en la cantidad de producto que se puede obtener una unidad de trabajo.

Es aquí donde Ricardo (1817) desarrolla su principio de ventajas comparativas: un país

exportará (importará) el bien que produce con el menor (mayor) costo de oportunidad,
medido en términos de otro bien.

Por lo tanto, con este nuevo concepto, existe un patrón de comercio incluso cuandoun
país es más productivo en todos los bienes que otro, dado que lo que importa son las
ventajas relativas, y no las absolutas, como planteaba Smith (1776).

29
Mediante su famoso ejemplo de comercio entre Inglaterra y Portugal de tela y vino,
Ricardo (1817) explica la dirección de los flujos internacionales de los bienes segúnla
teoría de las ventajas comparativas. Así, las diferencias en la productividad del trabajo
en los distintos países determinan el patrón de comercio.

Melitz (2003) propone un modelo de industria dinámica compuesta por firmas

heterogéneas, o sea, con diferencias de productividad. Hasta ese entonces, se venían
usando modelos de firmas “representativas”. El autor toma un modelo de competencia
monopolística en el que se producen distintas variedades de un mismobien.

Melitz (2003) explica por qué el comercio internacional lleva a una reasignación de
recursos entre las firmas de una industria. La exposición de la industria al comercio
internacional inducirá sólo a las firmas más productivas a incursionar en el mercado
exportador, mientras que las firmas de productividad media sólo producirán para el
mercado doméstico. En contraste, las firmas menos productivas se verán forzadas a
cerrar.

Las firmas con diversos niveles de productividad coexisten en una industria porque antes
de incorporarse a ella, mediante una inversión irreversible (costo hundido), tienen
incertidumbre respecto de su productividad. Si bien la entrada en los mercados
internacionales es también costosa, la decisión de exportar ocurre después de conocer
su nivel de productividad. Una vez liberalizado el comercio, lasfirmas más productivas
se expanden (venden en el mercado local y en el exterior) ydesplazan a las menos
productivas, incrementando la productividad agregada a través de un cambio en la
composición industrial.

Luego, la heterogeneidad en productividad y costos fijos de exportación implica quesólo

algunas firmas exportan y que estas son más productivas que las no exportadoras. En
este sentido, una predicción importante del modelo es que las

30
firmas exportadoras son más productivas vía auto-selección y no por el proceso de
“aprendiendo a exportar”
Desde la perspectiva más general, la globalización, la apertura económica y la
competitividad son fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las
organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el
éxito de toda organización, los gerentes o líderes formales de ésta harán másesfuerzos
para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.

Una vez vistos los aspectos teóricos que se consideraron respaldan la investigación,a
continuación, se indican los aspectos más relevantes de otras indagaciones
relacionadas con el tema tratado.

1.7 Investigaciones antecedentes sobre el objeto de estudio (Estado del arte)

Con la finalidad de fundamentar este proyecto de investigación, se consultaron 8
artículos relacionados con el tema de investigación que aquí se propone; en el
transcurso del estudio, este apartado será enriquecido con la descripción de otras
investigaciones.

Cecilia Durán Mena (consultora, formadora y escritora). En el año 2020, indicó sobrecomo
tomar decisiones inteligentes y ágiles puede definir el futuro de las compañías,pues es
parte de la innovación y los riesgos en los que se van a sumergir. Esa es una de las
lecciones que debe aprender: impulsar a las nuevas generaciones a tomar decisiones
para alcanzar objetivos, que tengan un propósito definido e impulsar la eficiencia en el
proceso de toma de decisión. Hoy, gracias a los avancesdigitales, las personas tienen
una cultura que fomenta que la gente se anime más aparticipar: su forma de trabajo,
más segmentada que los modelos piramidales, permite mayor rapidez en el proceso y
podemos aprovechar esas ventajas. Poner atención a su equipo de trabajo y sobre esta
base sólida, toman decisiones. En cambio, hay otras empresas se quedan en el camino,
en su propia zona de confort, abrazando su ceguera de taller y no arriesgan en los
momentos clave, dejan pasar oportunidades y, con ellas, alejan la oportunidad del
liderazgo. Cuando se trata de

31
tomar decisiones con implicaciones importantes, Ernesto Weissmann habla de las
mejores prácticas para tomar decisiones: analiza múltiples factores, los cuales se
podrían resumir, a grandes rasgos, en los siguientes pasos:
1. Entender el objetivo de la decisión: Quien decide debe tener claro el propósito
de lo que busca con su decisión, pues los objetivos son muchos. Todas las
decisiones deben tener un fin, si no hay tal, tampoco hay una alternativa posible.
2. Los caminos posibles: ¿Cuáles son las opciones para llegar a ese fin? Las
empresas típicamente tienen ahí un gran desafío, pues normalmente hacen lo que
les ha acostumbrado su zona de confort, pero esa es la constante a repetir las
mismas acciones y complicar el camino a la innovación.
3. Los riesgos: Se trata de la incertidumbre que cada alternativa conlleva. Entender
bien los riesgos y analizar sus implicaciones es el tercer punto en importancia.
4. Generar planes de contingencia: Se trata de una o varias estrategias en caso
de que la decisión culmine en un mal escenario, de forma que el daño sea
controlable.
5. Elige. Momento de decantarse por la mejor alternativa. Aquí se conjugan
elementos como la información, las herramientas, la implementación, el recurso
humano y la anticipación a los problemas.

A su vez, José Luis Martínez Campusano (Portavoz de la Asociación Española de

Banca) en el año 2020, menciona que la economía de comportamiento es un tema
apasionante. Es una rama separada del análisis económico y financiero tradicional,
centrada en la investigación científica sobre los factores humanos, sociales, cognitivos
y emocionales que nos puede ayudar a entender mejor las decisiones humanas y cómo
afectan a la economía y a los mercados. Se trata, por tanto, de aplicar la psicología y la
neurología para entender las decisiones personales y los límites de la racionalidad de
los individuos. Es fácil verse reconocido en alguna de estas situaciones: dejarse llevar
por recomendaciones poco fundadas, seguir los impulsos o las corrientes de opinión,
tratar de simplificar demasiado (quizás por la

32
complejidad del tema o de la abultada información que lo acompaña), pecar de aversión
al riesgo o de exceso de confianza. Las finanzas conductuales parten de datos
experimentales y encuestas que muestran la existencia de patrones de actuación que
llevan a sesgos en el comportamiento muy difíciles de corregir.

Estamos en la era de la información y seguimos auto limitándonos en su uso al tomar

muchas de nuestras decisiones. La digitalización nos permite una mayor capacidad de
análisis, de forma fácil y en tiempo real. No obstante, tener y conocertoda la información
-o al menos la mejor -, no parece ser garantía suficiente para tomar la decisión correcta
desde un punto de vista lógico. En cualquier caso, las decisiones responden siempre a
la libre elección de cada uno, con laresponsabilidad que ello conlleva, y es importante
que las autoridades así lo consideren. Un exceso de protección regulatoria puede
generar consecuencias perjudiciales en la prestación de servicios financieros e incluso
incentivar a corto plazo una decisión personal poco meditada.

Por otro lado, Elizabeth López en el año 2019 indicó que el liderazgo es un arte y no
solo es hablar, Ser líder no se trata sólo de hablar para dar indicaciones, vigilar los
procesos de trabajo o ser el vocero de los equipos de trabajo, la misión va más allá de
las palabras, se trata de generar estrategias innovadoras y ágiles viendo hacia el futuro,
haciendo los ajustes necesarios para lograr el éxito a través de los siguientes pasos:
1. Encontrar las fortalezas, por lo menos dos, de cada colaborador del equipopara
saber cómo potenciarlas en favor del negocio. Recordando que, en todos los
tipos de liderazgo, lo más importante que existe es el talento.
2. Cambiar mentalidad, todos debemos ser parte de un proyecto de innovacióny
trazar una estrategia que no se base en órdenes de los demás, sino en iniciativas
que vayan más allá de lo tradicional. “Hay que estar delante de los demás,
mantener las cosas sencillas y que tengan sentido común”.
3. Pensar a ocho meses, la meta de los negocios es hacer dinero y la clave para
lograrlo es ver al futuro. Una forma de lograrlo es planeando a ocho

33
 meses y cuando se vaya avanzando de trimestre, pensar en los siguientes ocho
meses. Esto permitirá saber que ajustes hacer, sí realizar movimientosen los
equipos de trabajo, presupuestos, estrategias, entre otras.
4. Reclutar gente mejor que uno, Los mejores líderes reclutan a gente que
incluso es mejor que ellos, lo que permitirá aprender de ellos y desarrollar
mejores capacidades. “Los grandes líderes son humildes y capaces de decirsus
fortalezas y las que les faltan, y saben que, para ello, deben tener gentemejor
que ellos”.
5. Cultura, Desarrollar una cultura de valores, eliminando a la gente tóxica y
potencializando la experiencia del empleado donde se sienta escuchado y
valorado. “Un empleado exitoso genera una energía y ésta se multiplica en
confianza y por supuesto, en resultados”

Tal y como afirma Barrios (2010): “Un líder necesita desarrollar con eficacia un proceso
de comunicación en la organización. Es importante la comunicación para lograr un
ejercicio eficiente del liderazgo y en consecuencia ayudar al cambio cultural en la
organización. La comunicación es un elemento esencial para la vida de las
organizaciones. Es consubstancial a la empresa e imprescindible para su buen
funcionamiento pues, desempeña un papel de primordial importancia en la creación,
mantenimiento y cambio en la cultura e identidad corporativa”.
La herramienta clave de un líder en cualquier organización es la comunicación que tenga
con sus subalternos, ya que de la eficacia con que logre llevar sus ideas a losintegrantes
de la organización dependerá que se logren los objetivos y metas propuestas tanto a
corto como mediano y largo plazo.

Por otro lado, Silva (2008) concibe que en las organizaciones se mencionan dos
conceptos importantes: líderes y liderazgo. Los líderes son aquellos que soncapaces
de influir en otros y que tienen autoridad administrativa (Robbins y De Cenzo, 1996). El
liderazgo (Davis y Newstrom, 2003) es el proceso de influir en otros y apoyarlos para
que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos. Ser líder en esta época es un
reto. Las organizaciones buscan líderes con mentalidad

34
de liderazgo (Maxwell, 1996). Esto implica la necesidad de que el líder forme líderesy se
múltiple”.

No basta con sólo ser un líder, además de esto quien lo es debe impulsar a otros dentro
de la organización para que lo sean también: el verdadero líder crea una interlocución
con sus subalternos, una retroalimentación comunicacional efectiva que llevara a la
solución de cualquier situación que se presente, por ejemplo.

Por su parte Martinez de la Peña (2007) afirma que: “El liderazgo en una empresa es
muy importante porque con él se tiene la capacidad de guiar y dirigir. También una
empresa con un buen líder, puede tener una planeación correcta, un excelentecontrol,
y puede hacer que la empresa fluya sin algún tipo de tardanza, cabe mencionar que un
líder no es necesario para que una empresa funcione, pero sí la hace más efectiva.
Cuando hay un líder, seguramente habrá una responsabilidad asignada a esta persona
y es tarea del líder cumplir con esas responsabilidades pormedio de su trabajo y sus
seguidores. Pero no hay solo una manera de hacerlo, esto quiere decir que
dependiendo de cada persona y de su carácter le da un enfoque nuevo a la palabra
liderazgo, por ejemplo, existen los líderes que toman toda la responsabilidad del
proyecto y toman todas las decisiones y ocupan a sus seguidores ordenándoles tareas
a corto plazo, ya que esté siente o tiene lanecesidad de tomar todo el control por sí
mismo, a este tipo de liderazgo se le llamaliderazgo autócrata. Por otra parte, existe un
líder que escucha a sus seguidores, analiza las ideas y en base a eso, toma la decisión
que a su criterio le parezca la mejor. Este tipo de liderazgo es el participativo. Hay otro
tipo de liderazgo que es un poco más complejo, estos líderes delegan tareas y
responsabilidades a sus seguidores, pero también delegan autoridad para hacer cierto
tipo de cosas, a estetipo de líder es al que se le llama líder de rienda suelta o líder
liberal”. El liderazgo está relacionado con muchos factores: poder de convicción, saber
escuchar ideas y modelos nuevos, delegar funciones, etc. Por otro lado, no existe una
personalidad definida para los líderes ya que cada uno dependiendo de su carácter
tendrá características diferentes.

35
Por otra parte, varios escritores han afirmado que el estudio basado únicamente enel
líder y sus características deja de lado la relación entre líder-seguidor, lo cual desde su
perspectiva no es objetivo, debido que una de las características que debetener un líder
es la capacidad de identificar la necesidad de uno o varios seguidoresy el entorno para
emprender acciones frente al mismo.

De esta forma, escritores como Kouzes y Posner (2007) han afirmado, “Querer liderar
y creer que puede hacerlo son los puntos de partida del camino hacia el liderazgo. El
liderazgo es un arte – un arte escénico- y el instrumento es uno mismo”,donde se puede
intuir la creencia que todos los lideres nacen, pero también depende de sus decisiones
el desarrollarse como tal, razón por la cual se plantea un equilibrio entre ser líder y
desarrollarse.

Con esta última afirmación, se le abre la posibilidad a un mayor número de personasde

desarrollar comportamientos de liderazgo y de esta manera se encuentratambién una
oportunidad para lo que recursos humanos llamaría “desarrollo de talento”.

Por esta razón, asumir el liderazgo como un conjunto de prácticas que pueden
traducirse en comportamientos y competencias, es el instrumento para generar e
inspirar el deseo por liderar y con este activar la voluntad de los seres humanos para
tomar decisiones de comportarse de manera orientada a liderar su entorno y
circunstancias.

Por último, Xóchitl Gil Camacho (Especialista de la Subdirección de Evaluación de

Programas) en el año 2015 indicó que el limón persa fue introducido en México y hoy
en día ha colocado al país como el principal exportador del mundo, donde aún existe
demanda que este producto de origen nacional puede satisfacer y que ahoratambién
cuenta con un amplio consumo local. En el 2014, México envió a Estados Unidos 90.8%
(410,100 toneladas) del volumen comercializado, seguido de

36
Holanda, con 4.5%; Reino Unido e Irlanda del Norte, con 1.9%, y Francia con 0.7%;
Canadá participó con 0.6%; Japón con 0.4%; España con 0.3% y Alemania y Bélgicacon
0.2%.

Esto convierte al mercado internacional en un espacio atractivo para que los

productores mejoren sus ingresos, considerando su potencial de abastecimiento y la
demanda creciente de este producto, lo que resulta más claro al considerar el
comportamiento del mercado mundial de limas y limones. Por otro lado, si bien los
exportadores principales son México, Turquía, Argentina y Sudáfrica (FAS-USDA 2014),
estos últimos tienen niveles de producción y de exportación menores a 50% de los
nacionales, por lo cual el limón persa mexicano cuenta con la oportunidad deconsolidar
su participación en los países del mercado europeo, de América del Norte y asiático,
donde ya tiene presencia y la demanda va en aumento. Ejemplos de elloson Estados
Unidos, Canadá o Hong Kong, que en los últimos seis años han aumentado sus
importaciones a tasas medias anuales de 4.1, 9 y 14.5%, respectivamente; asimismo,
para incursionar en nuevos espacios con demanda identificada, como es el caso de
Corea del Norte, Corea del Sur o Puerto Rico, queen el 2015 están siendo explorados
con las primeras exportaciones. Dado que el limón persa brinda una oportunidad de
negocio a través del abastecimiento local y la incursión en los mercados internacionales,
los productores del medio rural en general y sobre todo aquéllos que se desempeñan
en cultivos de baja densidad económica tienen la posibilidad de reconvertir su actividad
e incrementar susingresos.

METODOLOGÍA
37
1.7.1 LÍNEA DE INVESTIGACIÓN

Estrategia de internacionalización y competitividad.Objetivo: Adquirir habilidades para

negociar en un entorno cada vez más complejo,promoviendo innovaciones y adaptando
los productos a las exigencias de los mercados, conociendo el perfil de los negociadores
extranjeros.

1.7.2 Sublínea: Modelos y estilos de gestión empresarial internacional.

Proceso de administración de una empresa que engloba las tareas de planificación,

dirección, organización, así ́ como la evaluación o control del desarrollo empresarial.

1.8 TIPO DE ESTUDIO

Considerando el tema de la investigación abordado, así como la propuesta de Ortizy

Escudero (2006), el estudio se puede caracterizar de la siguiente manera.

Toda vez que se pretende contribuir a la solución de una situación específica

relacionada con la exportación de un producto, se trata de una investigación
aplicada cuyas fuentes de información serán de campo e in situ ya que se acudirá
correctamente al lugar donde ocurren los hechos para obtener información.

Al no manipular variable alguna, se trata de un estudio no experimental, transaccional

ya que se tomarán datos en un solo momento. Su alcance esdescriptivo al definir la
situación actual de la empresa en estudio y su contexto, abordando un enfoque
cuantitativo y cualitativo.

38
1.9 DEFINICIÓN DE LA POBLACIÓN

La población sujeta de estudio estuvo integrada por los directivos de la empresa en

cuestión, así como por algunos colaboradores de la misma.

1.10 PROCEDIMIENTO DE MUESTREO (EN SU CASO)

Al tratarse de una población que se puede abordar totalmente, se realizará un censo.

1.11 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS.

En consideración de la naturaleza del estudio, las técnicas a utilizar son la encuestay la

entrevista teniendo como instrumento de recolección de datos al cuestionario y a la
cédula de entrevista, respectivamente, mismos que serán diseñados y validados.
1.12 PROCEDIMIENTO PARA RECOLECTAR DATOS

Con el propósito de obtener los datos que se consideran necesarios para esta
investigación, se prevén los siguientes pasos.

Solicitar a la jefatura de la escuela de negocios una carta de presentación que acredite

que esta investigadora es estudiante de la Universidad de Xalapa. Con dicha carta se
realizará el primer contacto con el responsable de la empacadora mencionada
anteriormente.

Una vez que se haya establecido este contacto y se explique en qué consiste el estudio,
se procederá a establecer una agenda para realizar el procedimiento de recolección de
datos.

1.13 PROCEDIMIENTOS PARA ANALIZAR E INTERPRETAR LOS DATOS

En este apartado se especifica la logística para realizar el tratamiento que se dará a los
datos recolectados, a través del uso de la herramienta Excel, a fin de hacer grafica la
información recabada y a partir de ello realizar la interpretación que corresponde, a fin
39
de presentar los resultados de la investigación.

40
CAPÍTULO 2
LIDERAZGO

41
2.1 Definición de Liderazgo.
El liderazgo empresarial es un concepto de gran importancia en nuestros días, las
corporaciones se enfrentan a la apertura de fronteras al comercio global; y aquí es donde
las organizaciones se encuentran en constante competencia para colocarse en nuevos
lugares en el mercado. Lo que hasta hoy ha llevado a las empresas a ser más eficientes
y competitivas, aquí es donde es importante mencionar a los integrantes que toman el
control y el mando de dichas organizaciones, lo líderes empresariales; aquellos qué
entre muchos, logran el éxito de sus propias organizaciones y que orientan a los demás
a conseguirlo.

Actualmente existen diversas formas de definir el liderazgo y existen diferentes puntos

de vista de algunos autores que les apasiona este tema, por ejemplo:
El liderazgo “significa influir en los demás para que actúen a favor del cumplimientode
una meta” (Hellriegel,Slocum, 2000: 501). Los líderes contribuyen a que una
corporación logre sus objetivos a través de una excelente aplicación y desarrollo desus
mismas capacidades; logrando así que sus seguidores se sientan realizados y
complacidos en su trabajo.

Robbins (2004:314), define el liderazgo “como la capacidad de influir en un grupo para

que consiga sus metas”. Es importante mencionar que sí existen un liderazgo formal, el
cual es obtenido a través de la estructura organizacional, por la selección para
desempeñar un puesto de jefe; y el liderazgo informal, el cual no es resultado de una
estructura formal de una empresa, se considera que el hecho de ser jefe de un
departamento, no significa que ya es líder, ya que no todos los jefes son líderes,por lo
tanto, no todos los líderes son jefes.

Es elemental que se entienda la definición de liderazgo, como aquel proceso que se da

mutuamente entre líderes y seguidores, y no solo del líder al seguidor como ya se
mencionó anteriormente, no necesariamente un líder es jefe: dentro de una
organización, en la relación laboral debe existir un fin común entre los integrantes de la
misma para lograr incrementar la productividad empresarial.

42
Para esta investigación se está considerando el concepto de liderazgo de Lussier y
Achua (2003:6) como el más adecuado al estilo de liderazgo que se maneja para este
estudio; “Proceso por el cual influyen líderes sobre seguidores y viceversas, esto con el
fin de lograr los objetivos de una organización a través del cambio. El autor encuentra
tres aspectos dentro del desarrollo del liderazgo, los cuales son: la influencia, el líder y
el seguidor, la influencia se considera el proceso donde el líder da a conocer sus ideas,
y posteriormente lo seguidores la toman y la aceptan, de igual manera se sientes
motivados y lo respaldan, el líder es aquella persona que através de sus habilidades,
sus actitudes y sus conocimientos, tomas las decisiones para que sus colaboradores lo
apoyen y finalmente, el seguidor es la persona que recibe esa influencia del líder, para
estos dos últimos aspectos son fundamentales y se considera que el proceso se da de
manera bilateral, al respecto un seguidor puede desempeñar las funciones de liderazgo,
cuando una situación lo amerite, inclusive hasta influir en el líder.

Chiavenato (2000:151) define al liderazgo como “la influencia interpersonal ejercidaen

una situación, orientada a la consecución de uno o más objetivos específicos mediante
el proceso de comunicación humana”, el líder participa de manera muy importante en
las actividades administrativas, en las empresas puede haber gerentes eficaces pero
carentes de habilidades de liderazgo, mientras que otras pueden ser líderes eficaces
pero con necesidad de mejorar sus habilidades administrativas, las organizaciones que
se enfrentan a desafíos valoran más a los ejecutivos que cuentas con estas dos
elementales características .

Gibson, Avanecevich, Donnelly (2001:308) definen al liderazgo como “una interacción

entre miembros de un grupo. Los líderes son agentes de cambio, personas cuyos actos
afectan a otras personas más que los propios de estas otras personas. El liderazgo
ocurre cuando un miembro del grupo modifica la motivacióno competencias de otros en
el grupo”, así como el mercado empresarial que cambiaa una velocidad impresionante,
sin embargo, el liderazgo tiene la capacidad de controlar este cambio.

43
2.2 Importancia del liderazgo.
Las personas de negocios deben estar conscientes en influir en el comportamiento de
los colaboradores dentro de las organizaciones para un mejor desempeño y para esto es
fundamental el liderazgo para formar capital humano competente, la habilidad del
liderazgo, entre otras, es trascendental para poder dirigir a las empresas que compiten
en el comercio exterior; las organizaciones que construyan o contraten líderes
empresariales para poder dirigirlas podrían sobrevivir dentro de un ambiente competitivo
mundial. (Senge 2000:419) dice que “La habilidad del liderazgo a nivel mundial es la
llave del recurso intangible clave para que las ventajas competitivas sean sustentables
en el siglo XXI”, y para que estas se desempeñen con éxito las empresas tiene que
contar con ejecutivos capaces de ejercer un liderazgo efectivo.
En una empresa, el ambiente laborar, entre otros, es de suma importancia para quelos
colaboradores de la misma se desempeñen en sus capacidades al máximo, estén
siempre motivados, tengan sentido de pertenencia organizacional, y esto conlleve a que
se sientas realizados en su trabajo y en lo que hacen, es aquí dondela capacidad del
liderazgo de muchos empresarios es un elemento fundamental para seguir conservando
los recursos humanos y que se sientan a gusto en lo corporación.
A nivel mundial el liderazgo es utilizado a nivel mundial por organizaciones exitosas,a su
vez, dentro de una corporación un líder debe ser capaz de armonizar sus sueños y
ambiciones con las del grupo; también debe de poseer una visión amplia del mundo
empresarial y tener la sensibilidad para comunicar sus ideas y sobre todoescuchar las de
sus colaboradores.
Como bien mencionan Lussier y Achua (2003:10) “el mercado mundial recompensaa las
empresas que hacen grandes inversiones en capacitar a sus empleados, si los altos
ejecutivos no consideran que es posible fomentar destrezas de liderazgo, sus
compañías no gastarían millones de dólares cada año en hacerlo”, incluso las
organizaciones lucrativas y no lucrativas, consideran que el liderazgo es un tema actual
que nunca pasa de moda y que encabeza los programas de capacitación y desarrollo.

44
En México los corporativos cada día están comprobando y beneficiándose del liderazgo
para competir de una manera más efectiva dentro de un ambiente globalde los negocios
y al respecto se considera que los recursos humanos de una organización que se
encuentra desempeñando al máximo sus habilidades, poseen una persona competente
en el arte del liderazgo que está al frente de ellas guiándolas y motivándolas, y todo
esto se refleja en la productividad empresarial.

2.3 Estilos de liderazgo

A través de los años el tema del liderazgo ha apasionado a muchos autores por lo que
se ha identificado diferentes estilos para su estudio, análisis y comprensión. Algunos
autores los describen con sus propios nombres, pero al final de todo esto cuentan con
similitudes entre sí; estos estilos de liderazgo son la combinación de habilidades,
conocimientos y actitudes los cuales en algunas situaciones los líderes acuden para
interactuar con sus seguidores.

Goleman Daniel (2000, página web) dentro de sus estudios del liderazgo, encontró seis
estilos, los cuales son: coercitivo, orientativo, capacitador, participativo, imitativo y
afiliativo, que a continuación se describen:

1. El Estilo Coercitivo: es un estilo de liderazgo que afecta al clima organizacional,

se pierde la flexibilidad, la toma de decisiones que vienen de arriba y que hace
que las nuevas ideas no salgan a la luz, los colaboradores son incapaces de
actuar por iniciativa propia. Se considera que este estilo de liderazgo no cumple
con una función importante del líder la cual es motivar, las personas se sienten
atadas, sin poder opinar y el ambiente laboral se vuelve tedioso e incómodo, sin
embargo, existen situaciones en las cuales el estilo de liderazgo así podría
funcionar, pero no se debe abusar de él, ya que al pasar el tiempo se vuelve
contraproducente para el equipo.
2. El Estilo Orientativo: este líder orientativo es visionario; motiva a sus
colaboradores aclarando como es que su trabajo encaja en la foto completa que
contempla la organización. El liderazgo orientativo también maximiza el

45
 compromiso hacia los objetivos y las estrategias de la organización. Este estilo
de liderazgo es aplicable en las empresas que no tiene un rumbo definido y tiene
tiempo trabajando sin objetivos fijos, es decir, uno de los primeros pasos del líder
orientativo es dejar muy claro la misión y visión de la organización y trabajar en
conjunto para lograrlas.
3. El Estilo Capacitador: este estilo asegura que las personas saben qué se
espera de ellos y cómo su trabajo contribuye a la visión o estrategia de la
empresa. Por ello, afecta a la responsabilidad y la claridad. En cuanto al
compromiso, la capacitación también es de ayuda para fomentarlo, porque su
definición es muy clara “creo en ti, estoy apostando por ti y espero lo mejor de ti
como colaborador de esta empresa”.
4. El Estilo Participativo: este estilo de liderazgo invierte tiempo obteniendo las
ideas y el apoyo de las personas, un líder siempre debe fomentar confianza,
respeto y compromiso. Al dejar que los empleados tengan una voz en las
decisiones que afectan a sus objetivos y a la forma en la que hacen su trabajo.
El líder participativo incrementa la flexibilidad y la responsabilidad. Este estilo
fomenta la participación de los colaboradores en las decisiones que hay que
tomar, siempre y cuando sea desde un punto de vista responsable y siempre
con la autorización del líder.
5. El Estilo Imitativo: en este estilo el líder fija estándares de desempeño muy
altos y los ejemplifica. El líder tiene una obsesión por hacer todo mejor y más
rápido, por eso exige que todas las personas a su alrededor cumplan con todos
estos criterios. Este estilo detecta inmediatamente los bajos niveles de
productividad y les exige excelencia, y en caso de no cumplir con las
expectativas de la corporación con remplazados por personas más capaces.
6. El Estilo Afiliativo: este estilo gira entorno a las personas que valoran a los
individuos y sus emociones por encima de las tareas y los objetivos, un líder
afiliativo se esfuerza para sus empleados estén felices y su relación entre ellos
sea armónica. Este estilo concede un alto grado de independencia a los
subordinados a la hora de tomar decisiones, hasta cierto punto los colaboradores
influyen en las órdenes que vienen del líder y posiblemente trayendo como
consecuencia un problema para la empresa.
46
2.4 Teorías de liderazgo.

Se detectó que, en las teorías de liderazgo, se encuentran varios postulados sobre el

tema, debido a que hoy en día las organizaciones intervienen en proteger y desarrollar
su capital humano. En este estudio, se seleccionaron las teorías que más relevancia han
tenido en nuestros días.

2.4.1 Niveles de análisis de la teoría de liderazgo.

El liderazgo es un tema que a través del tiempo ha interesado a un sin número de

investigadores, empresarios y personas, tal ha sido su impacto de los líderes en
diferentes ámbitos en el transcurrir de la historia mundial, que existen paradigmas,
teorías y métodos para el logro del estudio.

Una de las formas para clasificar la teoría y las investigaciones en torno al liderazgo es
mediante niveles de análisis. Según Lussier y Achua (2003: 14) los tres niveles de
análisis de la teoría del liderazgo son: individual, el de grupo y el organizacional.

 Nivel de análisis individual.

El nivel de análisis individual de la teoría del liderazgo se concentra en el líder y su

relación con cada uno de sus seguidores. Se considera que la relación entre los
empresarios líderes y sus colaboradores e integrantes de las organizaciones que dirigen,
es elemental y deben influenciarse mutuamente; es aquí donde comienza la apasionante
labor del liderazgo.

 Nivel de análisis de grupo.

Este nivel se concentra en la relación entre el líder y los seguidores en conjunto. El

manejo de grupo es uno también de los aspectos que debe manejar el líder empresarial,
el trabajo y la dirección de equipos es y ha sido importante para la consecución exitosa
de los objetivos que se plantean las organizaciones que compiten en un nuevo orden
internacional.

 Nivel de análisis organizacional.

Este nivel de análisis de la teoría se concentra en la organización, por ello también se le

conoce como proceso organizacional. Uno de los objetivos elementales del liderazgo, es
llevar a las organizaciones al logro exitoso de sus objetivos cuales quieran que estos
sean, y es aquí donde se refleja el trabajo que el líder viene realizando desde lo
47
 individual, grupal, hasta llegar a la organización.

2.4.2 Paradigmas de la teoría del liderazgo.

Para analizar, fundamentar y argumentar sobre el liderazgo es necesario apoyarse en

investigadores que se han apasionado en este tema, de lo cual existen fascinantes
aportaciones sobre el tema, como lo son las teorías del liderazgo, mediante las cuales
se puede comprender, cooperar, participar, interesarse e incluso hasta aportar, en este
excelente tema.
Se considera pertinente definir el tema el término teoría del liderazgo y las teorías más
importantes que existen sobre el tema, “Una teoría del liderazgo es una hipótesis sobre
algún aspecto relacionado con el liderazgo; las teorías tienen valor práctico porque se
utilizan para entender, predecir y controlar mejor el buen cumplimiento del liderazgo”,
(Lussier, Achua, 2003: 16), existen cuatro principales clasificaciones de la teoría del
liderazgo, también llamadas métodos de la investigación , para explicar el liderazgo; las
teorías de rasgos, de comportamiento, de contingencia e integral.
Para completar las teorías del liderazgo, en este mismo estudio; se consideran a los
paradigmas del liderazgo como “un planteamiento compartido que representa una forma
fundamental de pensar, percibir, estudiar, investigar y entender el liderazgo.” (Lussier,
Achua, 2003: 16).

I. Paradigma de la Teoría de rasgos.

Las teorías de rasgos del liderazgo intentan determinar características distintivas que
expliquen la eficacia del liderazgo, se encontró que, en los primeros estudios sobre el
liderazgo, partieron del supuesto que los líderes nacen, no se hacen, es este postulado
los investigadores deseaban identificar ciertas características o rasgos que identifican a
los líderes de los seguidores o a los buenos líderes de los ineficientes; y esta lista servía
como patrón para la promoción o contratación de candidatos a posiciones de liderazgo.

48
 II. Paradigma de la Teoría de comportamiento de liderazgo.

Tratan de explicar ya sean los estilos distintivos de los líderes eficaces, o bien, definir la
naturaleza de su labor, en la misma línea, con el pasar de los años, el estudio del
liderazgo siguió avanzando, los investigadores en los años cincuenta pretendían
encontrar el mejor estilo de liderazgo que se adaptara para todas las situaciones y por
ello nació la teoría del comportamiento del líder, el cual intentó identificar diferencias
entre el actuar de los buenos líderes y de los ineficientes.

III. Paradigma de la Teoría del liderazgo por contingencia.

Las teorías de liderazgo por contingencia tratan de explicar la efectividad de un estilo de

liderazgo en función del líder, los seguidores y la situación. Se considera que diferentes
factores influyen al momento de liderar un equipo en una organización, las características
del líder, el tipo de organización, el ambiente interno, externo y por supuesto el capital
humano; es aquí donde la teoría del liderazgo por contingencia tiene su atribución, es
decir, cual es el mejor estilo de liderazgo con base a estas variables situacionales que
se mencionan.

IV. Paradigma de la Teoría integral de liderazgo.

Tratan de combinar las teorías de rasgos, del comportamiento y de contingencias para

explicar por qué son fructíferas ciertas relaciones de influencia entre el líder y seguidores.
Al respecto, este postulado de liderazgo busca explicar, como el uso combinado de otras
teorías de liderazgo, producen una buena relación entre los seguidores y su líder, las
teorías en conjunto, permiten explicar la conducta y los rasgos que facilitan el liderazgo
y como este debe actuar dependiendo las circunstancias que se presenten.

2.5 Teoría sobre el perfil de motivación del líder.

En México, dentro de las organizaciones que son rentables, el líder es quien siempresuele
ser el creador de un buen clima empresarial que a su vez es apto para el mejor
desempeño de los colaboradores. Por otra parte, la motivación es un aspecto
fundamental en toda organización que desee tener éxito y ser eficazmente competitiva

49
en el mundo del comercio exterior, cuando un empleado se siento motivado sus
necesidades están satisfechas por la organización para la cual laboray por su jefe; las
necesidades del empleado pueden ser elementales, como: fisiológicas, tomar agua,
comer alimentos, dormir lo suficiente, cuidar su salud, etc., y también pueden ser
necesidades más complejas, como: sentido de afiliación con la empresa, reconocimiento
laboral, remuneración económica, etc., y estas puedenestar variando al pasar el tiempo.
Existen teorías que sustentan la motivación, y este estudio se enfocará específicamente
en la teoría de la motivación del líder. Dicha teoría trata de explicar y predecir el éxito
en el liderazgo con base en la necesidad de logro, poder y afiliación, McClelland reveló
que “Los líderes triunfadores muestran el mismo perfil de motivación en todas las
circunstancias, y se ha descubierto que el perfil de motivación del líder (PML) es un
indicador de eficiencia en el liderazgo. (Lussier, Achua; 2003:42)

Un líder empresarial se puede analizar a través de un medio que puede ser por su perfil
de motivación.

El perfil de motivación del líder comprende la necesidad de poder, que se socializa,lo

cual significa que es mayor que su necesidad de afiliación y que la necesidad de logro
es moderada (Lussier, Achua, 2003: 42). El manejo del poder de los líderes
empresariales es una característica que se debe canalizar de manera efectiva, uno de
los instrumentos fundamentales con los que cuenta el líder es la motivación, la cual es
de suma importancia ante cualquier organización, se detecta que, si un líderempresarial
motiva efectivamente a sus colaboradores, estos trabajan más inspirados en el logro de
los objetivos de la corporación.

McClelland (Lussier, Achua, 2003:42) en su teoría de motivación del líder mencionalos

siguientes aspectos que se relacionan con el liderazgo:

1. Poder: Es aquel que resulta esencial para todos los líderes, ya que sirve para
influir en los demás. Se considera al poder como la capacidad de individuos o
grupos, que pueden influir y decidir en las opiniones y acciones de los
colaboradores de una organización.

2. Poder socializado: Este poder el algo positivo y puede utilizarse para beneficio
personal a expensas de los otros (poder personalizado) o bien puede emplearse

50
 para ayudarse a sí mismo y los demás (poder socializados). El poder se tiene
que analizar de manera efectiva, es decir, el líder tiene que usar el poder para
beneficiarse mutuamente con los colaboradores, para así que todo su entorno
se vea afectado de una manera positiva por el uso de su poder, lo empleados,
la organización y sobre todo él mismo.
3. Logro: Para obtener buenos resultados, los líderes deben tener una necesidad
de logro. Estos muestran rasgos de gran energía, confianza en sí mismos y de
apertura a nuevas experiencias y son escrupulosos. El logro del líder debe ser
moderado, ya que, si un líder tiene una necesidad de logro alta, puede caer en
pensar en sí mismo solamente y deja al grupo a un lado y eso afecta a la
organización.
4. Afiliación: Todos aquellos líderes que son eficaces tiene una menor necesidad
de afiliación que de poder. Una persona que tiene un alto grado de necesidad
de afiliación, siempre busca estar bien con todos, sentirse parte del grupo e
incluso aceptan decisiones en contra de su voluntad para sentirse integrado, u
líder debe tomar en cuenta que existen momento en los que tiene que ser estricto
y disciplinar a sus seguidores.

2.6 Teoría de la Rejilla del Liderazgo.

Blake y Mouton (1964) crearon la rejilla del liderazgo, la cual está basada en los estudios
de la Universidad Estatal de Ohio y en las dos grandes dimensiones del liderazgo de
los autores, estos tuvieron interés por la producción e interés por la gente. Por lo tanto,
la rejilla del liderazgo ofrece 81 combinaciones de interés por la producción y por la
gente. Estas dimensiones se pueden apreciar en la figura siguiente, donde así mismo
se explica que esta teoría se basa en cinco estilos de liderazgo, que produce un buen
manejo de los recursos humanos o que origina empresas más rentables.

51
 Este estudio ejemplifica mediante la rejilla del liderazgo la ubicación de estos
estilos basados en dos rubros: la producción y las personas.

LA REJILLA DEL LIDERAZGO. FIGURA 1.

FUENTE: ROBBINS, (2004:318)

I. La administración empobrecida (1.1): Representa la mínima preocupación,

tanto por los resultados como por las personas. No se puede llamar propiamente
dirección. El líder hace lo mínimo exigido para permanecer en el puesto, no
ejerce apenas influencia en la configuración de la actividad laboral/profesional
de su grupo de trabajo, ni en las relaciones humanas, esto es, en la satisfacción
de las otras necesidades implicadas. Tampoco procura la cohesión del grupo.
Sigue la línea de la menor resistencia. No se interesa ni por la eficacia ni por las
personas. Si surgen dificultades, desaparece. Está presente y ausente a la vez.

52
 II. La administración de autoridad y obediencia (9.1): Supone una orientación
de máxima intensidad hacia los resultados y mínima a las personas. Se acentúan
fuertemente los intereses hacia la producción. El jefe asume su función directiva
apoyándose en su rango jerárquico. El personal a su cargo recibe instrucciones
sobre la tarea a realizar, siendo la obediencia su característica principal. Este
estilo supone un tipo de dirección autoritario. De este modo, el principio a seguir
por el directivo es rendimiento. Pero no le interesan en absoluto las relaciones
interpersonales, ya que pueden perturbar la buena marcha del trabajo. Las
personas sólo son medios para conseguir un fin. Las relaciones humanas se
basan en la autoridad y la obediencia. Se relacionaría con una actitud hacia las
personas en el trabajo propia de la Teoría X, es decir, el líder se concentra en
lograr que todas las labores se realicen y trata a las personas como si fueran
máquinas. Se podría comparar con el líder coercitivo, que se menciona que el
tipo del nivel de productividad es exigido por el jefe y si la persona no es eficiente,
solo la sustituyen por una que sí lo sea.

III. La administración de club campestre (1.9): Caracterizado por una

preocupación débil hacia los resultados y máxima hacia las relaciones humanas.
El interés se centra más en satisfacer los motivos personales de los miembros
del equipo y su satisfacción mediante la actividad laboral. El grupo y su armonía
se convierten en objetivos prioritarios en sí mismos. En este estilo de la Rejilla
de Dirección de Blake y Mouton, la atmósfera de trabajo es amistosa y
distendida. Cuando surgen dificultades se recurre a la buena voluntad de todos
y al espíritu de comprensión. Los conflictos se evitan o, en su caso, se superan
amistosamente. En la práctica, al directivo no le gusta mandar. Se relacionaría
con las necesidades de afiliación, de la Teoría de las Necesidades de
McClelland. Es decir, existe un alto interés en la gente y un bajo interés en la
producción, por lo que el líder se esfuerza más en mantener un ambiente
amigable sin tomar en cuenta la producción. El estilo de liderazgo de este
apartado, tiene un alto grado afiliativo, las personas que tiene este estilo, les
cuesta tomar decisiones que puedan afectar al equipo.

53
IV. La administración de medio camino (5.5): Caracterizado por intentar equilibrar
ambos intereses, por las personas y por los resultados, lo que representa una
preocupación moderada por los mismos. No se apuesta definitivamente por
ninguno de esos intereses, estando este planteamiento guiado por la necesidad
de seguridad, al no comprometerse ni asumir riesgos. Es un estilo conservador,
tendente a aplicar soluciones de compromiso. El directivo no se decide ni por el
castigo ni por el reconocimiento a sus subordinados. Puede definirse como quien
prefiere que las cosas sigan como estaban por poco que funcionen. El líder hace
esfuerzo por mantener un desempeño y una moral satisfactorios, las personas
que manejan este estilo de dirigir, son personas ecuánimes y equilibradas,
personas que piensan en la organización y en el recurso humano.

V. La administración en equipo (9.9): Máxima preocupación tanto por los

resultados como por las relaciones humanas. Esta dirección, en la que se
consideran tanto los intereses por la producción como los intereses por los
motivos de las personas, comporta un grado considerable de compatibilidad
entre los objetivos del personal y de la organización. Es el tipo ideal en la Rejilla
de Dirección. Se caracteriza por capacidad de empeño y entusiasmo unida a un
acentuado interés por las personas. El directivo no elude los conflictos, más bien
los afronta involucrando en la solución a las personas interesadas. Es decir, se
muestra un gran interés por la gente y la producción. El líder se esfuerza por
lograr el desempeño y la satisfacción máximos de los empleados, es aquí donde
los autores mencionan que este es el estilo de liderazgo óptimo y lo consideran
trabajo en equipo, porque busca la máxima productividad para la organización y
para los seguidores.

Esta teoría de la rejilla del liderazgo coordenada como podemos ver en la figura
anterior, donde los líderes se pueden mover con libertad tomando en cuenta cada
una de las consecuencias de los cinco estilos de liderazgo que estos autores
detectaron.

54
2.7 Liderazgo y Cambio en las Organizaciones.
Desde la apertura comercial en México en 1986, cuando se integró el GATT (General
Agreement on Tarifs and Trade), actualmente OMC (Organización Mundial de
Comercio), y posteriormente la firma de tratados de libre comercio con diferentes
bloques económicos y países, lo cual lleva a México a ser el país con más acuerdos
comerciales, han surgido inquietudes por parte de empresarios e investigadores de
todo el mundo, por encontrar nuevas formas de enfrentar el actual orden mundial que
impone retos a ellos mismos, a sus organizaciones y al país.
En este contexto, han aparecido nuevas posturas y teorías acerca del liderazgo, en
contraste con teorías tradicionales como se ha mencionado en incisos anteriores,
estas corrientes de investigación del liderazgo, se han centrado en las emociones,
las estimulaciones, la autoestima, la seguridad, los valores, la motivación, la visión
en sus seguidores para desempeñarse extraordinariamente. Y una de estas teorías
es el liderazgo transformacional.

2.7.1 Liderazgo Transformacional.

Las teorías que describen a los líderes enfocados a la producción u orientados hacia el
bienestar de las personas, se están cuestionando en la actualidad; las últimas teorías
describen a los líderes en términos de articulación y encaminados a una visión y misión,
construyendo y manteniendo una imagen positiva en las mentes de sus seguidores,
implementando expectativas desafiantes para éstos, manifestando confianza y respeto
por ellos, comportándose de un modo que refuerza la visión y la misión de las
organizaciones.

Lussier y Achua (2003: 364) define el liderazgo transformacional como “La forma de
liderazgo que sirve para cambiar status quo, pues articula los problemas en el sistema
actual y una visión convincente de lo que podría ser una organización para los
seguidores”, de acuerdo con esta definición se entiende como liderazgo
transformacional, a líderes apasionados, a individuos que pueden hacer una visión
compartida del futuro, la combinación de una visión compartida, con niveles altos y un
excelente capital humano, generalmente hace que los colaboradores pongan un gran
esfuerzo en cumplir los retos.
55
Este tipo de liderazgo está siendo estudiado por un gran número de autores y ha tomado
mucho auge en las organizaciones mundiales; cabe mencionar que algunas
investigaciones sobre las características de los líderes carismáticos no diferencian entre
el liderazgo carismático y transformacional; ambos términos se han utilizado de manera
indistinta. Sin embargo, se han hecho esfuerzos por distinguirlos.

Al respecto, se considera que el carisma es una condición del liderazgo transformacional,

pero que no es suficiente para un proceso transformado, el líder transformacional es
carismático, pero no todos los líderes son carismáticos transformacionales. (Lussier y
Achua; 2003: 357) define al liderazgo carismático como “Una llama que inflama energía
y compromiso en los seguidores y produce resultados más allá del llamado deber”, en
contraste con los líderes transformacionales llevan el carisma un paso más allá, en
cuanto a que tienen más posibilidades de trascender en la etapa visionaria y pasar a la
acción, por supuesto con los ojos fijos en la organización.

Es cierto que los líderes carismáticos transmiten una visión y establecen grandes lazos
emocionales con los seguidores, pero en algunos casos este líder puede buscar
satisfacer un interés propio y no motivar a sus seguidores a trascender en un plano
personal y mejorar al grupo social, es aquí donde se puede considerar negativo este
estilo de liderazgo.

Robbins (2004: 343), ha encontrado el liderazgo transformacional como “Líderes que

inspiran a sus seguidores para que trasciendan sus intereses personales por el bien de
la organización y que llegan tener efecto profundo y extraordinario en ellos”, al respecto,
este modelo de liderazgo pone atención en el desarrollo de habilidades, las actitudes y
conocimientos de los colaboradores, ayudando a cambiar la idea que tienen de los viejos
problemas y enfrentarlos de diferente manera, los provocan, los incitan e inspiran para
que hagan un extraordinario esfuerzo adicionales para alcanzar las metas del grupo.
El liderazgo transformacional puede provenir de diferentes niveles de la organización,
por lo tanto, en una empresa puede haber muchos líderes de esta clase, este líder debe
estar dispuesto a aceptar el conflicto, reconocer que tendrá enemigos, hacer esfuerzos
56
que impliquen un sacrificio personal y concentrarse de manera extraordinaria para llevar
a la práctica e institucionalizar su visión.

2.7.2 Atributos de los líderes transformacionales.

Entre las variadas aportaciones de distintos autores sobre el líder transformacional,
existen similitudes y coincidencias; los investigadores proponen algunos atributos que
tiene estos líderes y que a continuación se analizan. (Lussier y Achua; 2003: 365).

A. Se conciben como agentes de cambio.

Por lo tanto, el líder transformador se caracteriza por fomentar el cambio, no le teme, ya
qué se adapta fácilmente el mismo, busca nuevos retos y los enfrenta de una manera
muy creativa, todo esto lo lleva a la autorrealización.

B. Son visionarios y confían en su intuición.

Al respecto, este estilo de liderazgo es distinguido por su visión, la habilidad de construir
una imagen en la mente y corazón de sus seguidores, proyectada hacia la organización
y que es beneficiada de manera mutua de las partes.

C. Corren riesgos, pero no de manera irresponsable.

El líder transformador despierta en el colaborador el interés por temas importantes para
beneficio de la organización y al mismo tiempo fomenta la confianza con sus seguidores
para inspirarlos a ser mejor, pero todo esto es con base responsable y medida desde sus
propias debilidades y amenazas.

D. Son capaces de articular de conjunto de valores medulares que guían su

comportamiento.
Estos líderes motivan a querer más, a realizar más de lo que se ordena, darles valor y
sentido a las tareas laborales, y así lograr que se olviden se sus intereses personales,
infunde un alto valor al trabajo en equipo y a la organización, ayuda al colaborador a
autorealizarse, todo esto dentro de un marco de valores personales que rigen su
comportamiento organizacional.

57
E. Poseen capacidades cognoscitivas excepcionales y analizan las situaciones
minuciosamente antes de actuar.
Los líderes necesitan instrumentos para lograr llevar acabo un liderazgo efectivo, entre
estos está el conocimiento, la capacidad de asimilar, digerir, transformar el conocimiento
en general, entre algunos fines de esta capacidad es la de estudiar detenidamente las
situaciones a las que se enfrente, es decir, conocer mejor el terreno donde va a combatir.

F. Creen en la gente y muestran sensibilidad a sus necesidades.

El líder es dirigente de equipos, empresas, organizaciones, corporaciones, etc., y todas
estas, están integradas por recursos humanos, por personas que ejecutan las estrategias
empresariales, en todas las definiciones del liderazgo, independientemente del autor, se
encuentra una constante, y esta es el seguidor, el líder cree, confía, se entrega a su
gente y esto es porque sabe que este es el medio por el cual logra sus objetivos
propuestos.

G. Son flexibles y están abiertos a aprender de la experiencia.

El líder transformacional sabe que en los desafíos globales que se enfrenten las
organizaciones actuales, la única constante, es el cambio, así que, la flexibilidad es
importante para afrontar estos retos, y la retroalimentación de todo su comportamiento
en general, es necesaria para aprender del pasado y proyectar a su grupo social al éxito.

2.7.3 Factores del liderazgo transformacional.

Los autores Bass y Steidlmeier (1999), exponen cuatro factores que describen a los
líderes transformacionales, a continuación, se señalan (Robbins, 2004: 344):

58
A. Influencia idealizada.
Este primer factor describe al líder que actúa como un fuerte modelo a seguir para sus
seguidores, quienes se identifican con el líder y quieren imitarlo. Se considera que estos
líderes comúnmente tienen altos patrones de moral y ética. De este modo, lo que hace
el líder es proveer a sus seguidores de una visión, logrando que otros quieran seguir la
visión que él ha puesto en marcha.

B. Motivación inspiradora.
Tiene que ver con comunicar altas expectativas a los seguidores, inspirando so
motivación a comprometerse y formar parte de la visión compartida de la organización.
Asimismo, el líder recurre a sus habilidades para motivar a los miembros de la
organización, este hace un llamado a sus emociones para que los miembros de la
empresa hagan esfuerzos para alcanzar objetivos organizacionales.

C. Estimulación intelectual.
Este factor refiere al liderazgo que estimula a los seguidores a ser creativos e
innovadores, fomentando el desarrollo de las habilidades, actitudes y conocimientos de
los seguidores, para que ellos intenten enfrentar los contratiempos empresariales desde
una nueva perspectiva y puedan lidiar con ellos de una manera excelente.

D. Consideración individual.
Corresponde a un líder que provee de un clima de apoyo, destinando parte de sus
energías a escuchar atentamente a las necesidades individuales de sus seguidores. El
líder sabe que cada persona, es única y diferente, que tienen cualidades y capacidades
que difieren de sus compañeros, es decir, los trata de manera individualizada, atendiendo
sus necesidades, proporcionándoles retos que lo orillen a ser mejores, ayudando a su
desarrollo personal.

59
2.7.4 Importancia del liderazgo transformacional.
Para que las empresas mexicanas compitan efectivamente en los negocios
internacionales, es necesario que cuenten con personas capaces que puedan enfrentar
los cambios que distan los nichos de mercados internacionales, y es aquí, donde el
liderazgo transformacional permitirá a las organizaciones afrontar estas situaciones; el
líder transformacional es un agente de cambio, desarrolla su visión y misión, articula sus
valores y los canaliza en la organización que dirige, todas las situaciones que se le
presenten, las estudia cuidadosamente y realiza estrategias para contrarrestarlas.

En las empresas mexicanas, es indispensable es espíritu emprendedor, el líder

transformador cree en su gente, muestra sensibilidad a las necesidades y desarrollo de
sus seguidores, asimismo es flexible y muestra una buena actitud para aprender de sus
errores, otro aspecto importante es, que este estilo de liderazgo fomenta el trabajo en
equipo como estrategia importante que produce la sinergia necesaria para obtener
excelentes resultados en la organización, dedica tiempo y recursos a la transformación
continua de sus colaboradores como un medio fundamental de crecimiento personal,
alientan a sus seguidores ir más allá de las necesidades inmediatas de la empresa.

Por lo anterior es elemental que las empresas mexicanas cuenten con un modelo de
liderazgo transformacional que las proyecte al cumplimiento de su visión y misión,
logrando alcanzar sus objetivos planteados, y al mismo tiempo, obteniendo la excelencia
de su capital humano, cabe mencionar la importancia del liderazgo en sí, como ya se
analizó en incisos anteriores en este mismo capítulo; en este tema la capacitación es
constante, los dirigentes de las organizaciones tiene que estar en continuo aprendizaje
de él liderazgo transformacional, donde grandes empresas transnacionales han puesto
atención e intervenido grandes sumas de dinero en capacitación de sus ejecutivos y
personal, para lograr excelencia en todo el clima organizacional.

60
2.7.5 Liderazgo transaccional.
Se considera necesario conceptualizar al liderazgo transaccional para apreciar de una
mejor manera al liderazgo transformacional, ambos modelos suelen tener sus
diferencias, y en algunos otros aspectos tienen similitudes; un líder puede recurrir a los
dos estilos en diferentes momentos y en diferentes situaciones.
Para Lussier y Achua (2003: 365) “El liderazgo transaccional busca mantener la
estabilidad en lugar de promover el cambio en una organización, mediante intercambios
económicos y sociales regulares con los que se consiguen objetivos específicos tanto
para los líderes como para los seguidores”, es decir, este liderazgo transaccional pasa
cuando un líder en conjunto de sus seguidores hacen un intercambio a cambio de cumplir
sus necesidades, y estos están motivados por promesas que hace el líder e incluso
recompensas, o bien son corregidos por retroalimentaciones negativas, reprobaciones,
amenazas o acciones disciplinarias.

Robbins, (2004: 343) define al liderazgo transaccional como “Líderes que guían o
motivan a sus seguidores en la dirección de las metas establecidas aclarando los roles
y tareas”, dentro de la misma línea, algunos líderes de este tipo suelen negociar y hacen
pactos con sus seguidores, sus asignaciones, consultas, el cumplimiento de
determinados objetivos y la realización de tareas a cambio de recompensas donde los
recursos deben ser designados.
Dentro de este modelo de liderazgo, los líderes suelen actuar de una manera pasiva,
esperando que los errores de los colaboradores de las empresas sean importantes para
tomar acciones. Este tipo de estilo, es un estilo de liderazgo temporal, ya que, una vez
realizada la tarea y negociación, la relación de líder – seguidor se termina o se tiene que
volver a replantear.

A continuación, se muestra una figura en donde se especifica claramente las

características de ambos liderazgos.

61
CARACTERÍSTICAS DE LOS LÍDERES TRANSACCIONALES Y
TRANSFORMACIONALES.

Fuente: Lussier y Achua (2003: 344)

62
El liderazgo transformacional se ve proyectado a un periodo de largo plazo, y más cuando
el proceso de cambio está definido de una excelente manera, es decir, con los rubros
bien trazados, mientras que los líderes transaccionales apuestan por la estabilidad, muy
por el contrario de los líderes transformacionales que generan cambios importantes para
los colaboradores y para las empresas, al mismo tiempo hacen que dejen sus intereses
personales a través de la motivación y buscando que cada empleado cumpla con sus
necesidades individuales premiándolos por la realización de determinadas tareas.

2.8 Rasgos de los líderes efectivos.

Basándose en las investigaciones que se han realizado en líderes alrededor de todo el

mundo, se han encontrado comportamientos similares en cada uno de ellos, si bien es
cierto que no todos los líderes cuentan con todos y cada uno de estos rasgos, si se
mantiene un equilibrio en la mayoría de ellos, se puede ir construyendo un liderazgo;
pero se considera que el hecho de no contar con alguno de ellos no es un indicador que
la persona no es o no puede ser un líder eficaz.

Puede haber algunos atributos que hacen la diferencia a los líderes de los demás, por lo
tanto, la teoría de los rasgos tiene cierto derecho a la universalidad. A continuación, se
hablará de aquellos rasgos que cuentan con un sustento empírico.

Lussier y Achua (2003: 35) encuentran los siguientes rasgos:

A. Dominio.
El dominio, al que ahora estamos llamando liderazgo, es de los dos principales rasgos
del modelo. Aquellos que son buenos líderes desean ser directivos y responsables,
aquella persona que no desea ser líder, es muy probable que no sea una persona eficaz.
Para poder ser un buen líder, antes que nada, debe nacer ese sentimiento que causa un
gran poder de decisión y este es el querer ser un líder y para poder llevar a cabo el
liderazgo en las organizaciones es necesario primero querer ser líder, como ya se
mencionó, ya que, no se puede obligar a alguien a ser un líder, puesto que si se hace
por obligación no lo hará de la manera adecuada.
63
B. Gran energía.
Los líderes trabajan arduamente para alcanzar los objetivos propuestos, además, son
resistentes y toleran la tensión; llevan consigo mismos el entusiasmo y no se derrotan
ante la adversidad. Las adversidades que se suelen presentar ocurren en los momentos
donde el líder se retroalimenta y crece como ser humano, persona, directivo, empresario,
jefe, etc.; la capacidad que este tenga para hacerlo se le atribuye a la energía que este
maneja, no debe dejarse intimidar por el estrés o las situaciones que se le presentes,
aún en situaciones difíciles.

C. Confianza en sí mismo.
Los líderes tienen la seguridad en cada una de sus capacidades y de esa manera
fomentan la confianza a sus seguidores y por consecuencia estos se ganan el respeto
de manera recíproca. En la primera persona en la que deben confiar en lo que dice y
hace es el líder, ya que, tiene que estar totalmente convencido en las estrategias,
decisiones y cambios que se propone realizar.

D. Locus de control.
El líder asume la responsabilidad de lo que son, su conducta, productividad y el
desempeño de su unidad dentro de la organización. Además, es quien se hace
responsable de las decisiones que se toman y de los resultados a raíz de esas
decisiones, este controla su entorno y sus propias consecuencias, sin dejarse llevar de
las situaciones externas, puesto que sabe que siempre hay una manera de contrarrestar
las situaciones.

E. Estabilidad.
Un líder que es estable siempre suelen saber controlar sus emociones, tiene seguridad
y son siempre positivos. Está comprobado que un líder efectivo sabe cuáles son sus
puntos fuertes y débiles, estos líderes están orientados a mejorar de manera personal y
no ponerse a la defensiva. Este líder cuenta con limitantes y fortalezas; sabe hacia dónde
se dirige la empresa y hacia dónde debe llevarla. Y con qué habilidades, conocimientos
y actitudes cuenta para hacerlo.

64
F. Integridad.
Al hablar de integridad, se habla de honestidad y ética, que es aquello que hace a una
persona digna de confianza. Para el éxito de los negocios es importante tener en cuenta
la honradez, ya que, las relaciones que se fundan desde la confianza son la parte más
importante de la rentabilidad y sustentabilidad en una economía a escala mundial basada
en los conocimientos. Las negociaciones son un tipo de relación que se van formando
en un periodo de largo plazo, una negociación exitosa parte de un beneficio mutuo, es
decir, ganar - ganar, dónde los líderes son parte de ello, puesto que, negocian con los
clientes, proveedores, productores, etc., y es aquí donde la integridad forma parte de
entablar una eficaz negociación y que la relación empresarial sea duradera.

G. Inteligencia.
Cuando se menciona la palabra inteligencia, entendemos que es la capacidad
cognoscitiva de razonar de una forma crítica, resolver problemas y tomar buenas
decisiones. Todos los conocimientos son importantes dentro de la formación del
liderazgo, existen líderes que cuentan con el sentido común para dirigir, es aquí donde
se considera que el ser humano nace con esta inteligencia y capacidad para poder
aprender y que a lo largo de su vida lo va desarrollando. En algunas organizaciones
hacen inversiones grandes de dinero para el capital intelectual, es decir, en la
capacitación de los empleados para sean cada vez más eficientes y eficaces.

H. Flexibilidad.
La flexibilidad se entiende como la capacidad para adaptase a diferentes situaciones que
se presenten. En el mundo de los negocios actualmente es un constante ordenamiento
de mercados, que obliga a las organizaciones a estar siempre al pendiente de todas
aquellas situaciones que se vayan presentando, pero sobre todo saber que cuentan con
el personal adecuado que se adapte al cambio que la empresa va presentando.

65
I. Sensibilidad hacia los demás.
Este punto consiste en tomar en cuenta los integrantes de cada uno de los grupos,
además de entender los problemas y proponer la mejor manera de comunicarse e influir
en ellos. Dentro del liderazgo existe la capacidad de manifestarse en el comportamiento
de los colaboradores de una empresa, pero para esto es necesario entender que también
son personas que cuentan con sus propios problemas personales, de tal manera que es
importante escucharlos, entenderlos y darles un consejo.

A continuación, se muestra la siguiente figura:

RASGOS DE LOS LÍDERES EFICACES. FIGURA 2.

Fuente: Lussier y Achua (2003: 63)

2.9 Inteligencia emocional y eficacia del liderazgo.

Basados en estudios más recientes sobre la inteligencia emocional (IE), se ha
demostrado que existe una relación muy importante entre los líderes de las empresas y
la IE. Las personas que son capaces de conocer sus emociones cumplen de mejor
manera su trabajo. Robbins (2004: 111) dice que la IE (Se refiere a un conjunto de
capacidades, habilidades y competencias que no son cognoscitivas y que influyen en la
capacidad de una persona de enfrentar las exigencias y presiones de su entorno”, es
decir, la IE consiste en estar preparado para la buena toma de decisiones saludables
ante contingencias empresariales cotidianas. Un líder empresarial siempre debe estar
66
 motivado y seguro de sí mismo en la labor que está desempeñando, además de conocer
cuáles son las expectativas de sus seguidores y lo que ellos esperan de él, creando un
ambiente que armonice sus necesidades, tanto las del líder como las de sus seguidores
y toda la organización.

Todos aquellos integrantes de una organización tienen limitantes y potenciales, por los
que el líder no está exento de esto, siempre se debe reflexionar para auto conocerse y
con ellos crear una empatía con los demás, y de esta manera poder transmitir de una
manera clara todo aquello que se desea lograr y lo que se espera de cada uno de los
integrantes para lograr el éxito en la organización. Todo esto no solo nos lleva a
conocernos a nosotros mismos, sino también a todas esas personas que nos rodean;
alcanzando un mejor desempeño.

En los empresarios mexicanos la inteligencia emocional es un tema de mucho peso y de

suma relevancia, mientras que en otros países es un área muy estudiada aún, pero que,
sin embargo, es muy necesaria actualizarla en toda esta teoría para lograr el mejor de
los desempeños en las situaciones que se puedan ir presentando diariamente.

Existen puestos dentro de la organización en donde es requerido un mayor trato social,

por lo que es necesario enfatizar en el desarrollo del liderazgo, puesto que, guarda una
relación muy positiva en el desempeño del mismo. Todos aquellos que son grades
líderes cuentan con cinco componentes fundamentales de la IE, según Robbins (2004:
346), los cuales son:
I. Conciencia.
Mostrar confianza en sí mismo y tener la capacidad de reírse de él mismo, puesto que
un líder debe ser consiente de sí mismo, conocerse, tener conocimiento de su propia
existencia y tener un propio sentido de vida.

A. Administración personal.
Se considera que un líder debe tener la disposición de manejar sus sentidos para
siempre permanecer tranquilo antes las diversas situaciones que se presenten, es decir,
debe ser confiable e íntegro.
67
B. Motivación.
El líder debe tener un gran impulso, optimismo y un fuerte compromiso con la
organización. Este líder debe ser tenaz y aplicado, mantenerse siempre enfocado en sus
tareas y nunca sentirse desanimado si algunas veces las cosas no llegan a salir bien,
nunca debe desalentarse y siempre debe recordar que tiene seguidores y que es un
ejemplo a seguir.

C. Empatía.
El líder debe tener la sensibilidad y entender lo que las otras personas sientes, debe
ponerse en el lugar de los otras para comprender el interior de sus colaboradores,
además de tener la capacidad de saber relacionar con otras personas.

D. Habilidades sociales.
El líder debe tener la capacidad de encabezar el cambio, además de también tener a
capacidad de formar y dirigir equipos de trabajo. Este debe orientar y guiar a los grupos
de personas que son sus seguidores, ya que de ellos depende también tener un futuro
prometedor para beneficio tanto personal como para la organización.

2.10 El líder transformacional dirigiendo el cambio.

Anteriormente se mencionó la definición de liderazgo, pero el concepto de cambio es
parte también de la misma definición, así como lo es el análisis del liderazgo
transformacional, que a su vez tiene como principal resultado el cambio.

En las organizaciones mundiales, las necesidades de cambio son muy grandes, así como
son los desafíos que se presentan de manera variada y rápida, pero al mismo tiempo
representan oportunidades y desafíos para el liderazgo. Desde hace varios años las
empresas se enfrentas a avances tecnológicos de competencia global, internacional y
local, lo cual permiten una nueva economía.

Para algunos países las exportaciones son el rubro más importante, como lo es también
el capital financiero, los productos y/o servicios que están en innovación continua,
68
teniendo en cuenta que los consumidores cada vez son más exigentes y todo esto hace
que las organizaciones se adapten al cambio.

2.10.1 Proceso de cambio.

Todas aquellas empresas en este caso las mexicanas que deseen crecer deben pasar
por un proceso de cambio en algún momento, es decir, progresar hacia un mercado más
actual y que a su vez, es algo complicado, por lo que la función del líder es gestionar,
facilitar y optimizar dicho cambio, y que como resultado se obtenga el desempeño de la
organización. Según Lussier y Achua (2003: 376) menciona que es “El medio de que
dispone una organización para transformarse y aplicar una nueva visión”, existen
diversas teorías que sirven para poder realizar un proceso de cambio en las
organizaciones, sin embargo, es fundamental que el líder ponga atención a estas y a
cada una de sus etapas, puesto que si se llega a incurrir en errores podría significar el
fracaso del proceso de transformación.

Lussier y Achua (2003), en su libro proponen una teoría orientada al cambio llamada, el
modelo del campo de fuerza, la cual está divida en tres fases:
1. Descongelamiento.
2. Cambio.
3. Re- congelamiento.
Y otra teoría que proponen es la del modelo de las ocho etapas de cambio organizacional
planeado, en donde los autores ya mencionados incorporan ambos modelos y de alguna
manera los lograron complementar entre sí.

A continuación, se presenta la siguiente figura que muestra detalladamente las fases

mencionadas.

69
Falta una imagen gráfica.

70
A. Fase de descongelamiento.
En esta fase es movida por las acciones de un líder que es carismático, estratégico o
transformacional. Se considera que un líder debe motivar su gente hacia un futuro mejor,
además los convence con una visión de lo que puede ser la organización y les da a
conocer la necesidad de un cambio y es aquí donde se muestra la capacidad del líder de
poder inspirar a sus seguidores y a la vez comprometerse con ellos y con la organización.

B. Fase de cambio.
En esta etapa ocurre realmente la transformación, esta es la fase en la que se pone en
marcha en el proceso. Aquí el liderazgo les demuestra a sus colaboradores, los nuevos
métodos y estrategias para hacer las cosas y al mismo tiempo mejorar lo que hacen y
como optimizar los procesos productivos.

C. Forma de coalición rectora poderosa.

En esta etapa se debe tener el poder suficiente para guiar el proceso de cambio y crear
un sentido de trabajo en equipo con los integrantes del grupo. Al encontrar un equipo
multidisciplinario o interdisciplinario es muy importante para tener éxito en el proceso de
cambio.

D. Crear una visión convincente.

Es necesario contar con una visión de un futuro prometedor para que la gente comprenda
el proceso de cambio de una manera significativa. Aquí el líder debe argumentar y
justificar hacia donde y porque lleva a la organización hacia ese cambio, pero sobre todo
cuales son los motivos de convencer a los colaboradores de hacer dicho proceso de
cambio.

E. Comunicar la visión ampliamente.

Uno de los principales elementos del liderazgo es la comunicación, además de ser
elemental dentro de las empresas, ya que, el líder debe definir de manera clara y
especifica la visión.

71
F. Facultar a los empleos para que actúen según la visión.
El líder debe dar a sus seguidores los recursos, la información y criterio para que tomen
decisiones. El líder es parte de un equipo que está conformado por personas, que
además de contar y confiar en ellos, forman parte del desarrollo de la organización, pues
el capital humano es un gran factor determinante en la competitividad de una
corporación.

G. Generar triunfos a corto plazo y consolidar las ganancias, crear un cambio

mayor.
Estas modificaciones importantes conllevan tiempo y esfuerzo. Los triunfos que son
reflejados a través del esfuerzo son la mayor motivación para el equipo de trabajo. Es
importante que el líder tenga resultados prontos y visibles así sean pequeños; estos
deben estar reflejados en sus seguidores y en la organización.

H. Fase de re- congelamiento.

Esta fase comprende el institucionalizar el nuevo enfoque organizacional, último paso
del modelo de las ocho etapas. Es aquí donde se olvidan y se sustituyen nuevas formas
de pensar, de actuar y nuevos valores surgen dentro de la empresa y que además se
tiene confianza en la nueva cultura para no regresar al pasado.

2.11 La comunicación y el liderazgo.

Dentro de todas las organizaciones, la comunicación es muy importante en la jornada
laboral diaria, toda aquella empresa que se considera exitosa, siempre cuenta con
personas que manejan de manera excelente todo este proceso, una persona que tiene
la capacidad de hablar, leer y escribir, tiene los elementos más importantes para el triunfo
empresarial. Para Robbins (2004:284), “La comunicación es un proceso de transferencia
y comprensión de significados”, es decir, que la transmisión de la comunicación clara y
precisa es una de las habilidades más importantes que poseen los líderes, y esta a su
vez define el estilo de liderazgo que se ejerce, el líder que sabe expresar su idea manera
eficaz, siempre tendrá como resultado una buena comunicación con sus colaboradores
y esto hará una mejor relación.
72
En todo aspecto la comunicación es una base muy importante, que debe soportar el
liderazgo eficaz, que al momento de que el líder transmite el mensaje a sus seguidores,
se generan dos aspectos importantes de la comunicación en el liderazgo, y si este
mensaje se transmite de manera adecuada al equipo, por consecuencia el equipo lo
entenderá de una manera adecuada y con ello se podrán alcanzar los objetivos
establecidos y las metas que planean cumplir. Un líder empresarial tiene habilidades
retóricas y sabe comunicar su visión, utiliza metáforas, analogías e historias al momento
de comunicar, y sin olvidar mencionar que los líderes utilizan la comunicación para
motivar a sus seguidores.

Conforme pase el tiempo y las organizaciones vayan obteniendo sistemas de

comunicación efectivos y personal que está capacitado para manejarlo la probabilidad
que obtengan éxito será mucho mayor. Parte fundamental e importante de la
comunicación en las empresas, es transmitir la misión, visón y los objetivos de la
compañía para que de alguna manera los colaboradores conozcan la corporación y que
es lo que se pretende lograr.

2.12 Los líderes como creadores de cultura.

Un líder debe considerarse esencial en el cambio, ya que el desafío es lograr
desprenderse de las cosas que ya no son de utilidad para la organización, todo este
proceso implica ansiedad, una actitud defensiva y resistencia al cambio. El líder se
deberá enfrentar a la resistencia de cambiar los procesos y métodos que sí dieron
resultados pero que ahora ya quedan obsoletos y es momento de modificarlos, es decir,
que se tiene que formar una nueva cultura organizacional que se adecúe a nuestros días
y a la empresa.

Es bien dicho que no se puede cambiar de una manera arbitraria la culturas que desde
hace mucho tiempo se ha venido utilizando, más bien se puede ir construyendo una,
sobo todos los puntos buenos que se tengan y suprimiendo los negativos y de esta
manera se va enriqueciendo la nueva cultura, es de entenderse que el líder debe ser
parte de esta. En algunos casos, el cambio cultural no es bien visto y no es aceptado por
73
los colaboradores, por lo que se tendrán que tomar medidas drásticas y romper con
algunos elementos nocivos de la cultura anterior, incluso privarse de personas que
representan esa cultura pasada que ahora impide el nuevo cambio.

En una organización el cambio cultural es muy fuerte y en todos los niveles de la

organización el líder debe ser perseverante, comunicar con todos los colaboradores los
aspectos a transformar de la nueva cultura, además de emprender acciones y estrategias
al respecto, es de suma importancia contar con personal que esté comprometido a
aprender y a cambiar, pero sobre todo tener el interés en la organización. El líder debe
tener una visión, convicción, destreza y conocimientos para cimentar una nueva cultura
organizacional. Aquel líder que es efectivo aumenta los cambios, su actitud y aprendizaje
de manera continua y duradera.

2.13 Espiritualidad y cultura organizacional.

Al hablar de espiritualidad y cultura organizacional no es necesario plantearlo desde un
punto de vista religioso, para Robbins (2004: 542), concuerda con el sentido que se le
quiere dar a este estudio que es “Reconocimiento que las personas tienen una vida
interna que nutre y es nutrida por un trabajo significativo que se realiza en el contexto de
la comunidad”, se ha detectados que los modelos antiguos de administración y
comportamiento organizacional nunca tomaba en cuenta la espiritualidad y hasta cierto
punto algunas organizaciones no toman en cuenta los sentimientos de los empleados.

Actualmente existen estudios sobre las emociones y esto ayuda a la comprensión de los
líderes hacia sus colaboradores o seguidores, cuando se está al tanto de la espiritualidad
dentro de la empresa se crea una relación positiva desde la creatividad, la satisfacción
laboral, el desempeño en equipo y por supuesto el compromiso organizacional.

2.14 Liderazgo y espiritualidad en el lugar de trabajo.

Hoy en día existen nuevos espacios para el estudio de la administración internacional, el
liderazgo y la función que podría tener la espiritualidad para dar sentido, propósito y
obtener un mayor desempeño en la vida organizacional. Se está dando un gran cambio
74
en el comportamiento personal y profesional de los líderes hoy en día y algunos de ellos
están integrando la espiritualidad dentro de sus empresas, y algunos empresarios están
de acuerdo en que esta integración sirva para fomentar y desarrollar excelentes
relaciones laborales, productivas y efectivas.

El análisis de liderazgo que se presentó en este capítulo, de alguna manera aportó

significativamente en la elaboración de la propuesta final para la empresa objeto de
estudio, que se describe en el siguiente capítulo.

75
CAPÍTULO 3 EMPACADORA DE LIMÓN
EL COYAME

76
La información que es presentada en este capítulo fue proporcionada por el Sr. Rubén
Carrasco “El Coyame” quién está al frente de la empacadora de limón en Misantla, Ver.

3.1 Antecedentes de la empresa.

El municipio de Misantla se encuentra ubicado en la zona centro montañosa del Estado
de Veracruz, en las coordenadas 19° 56' latitud norte y 96° 51' longitud oeste, a una
altura de 300 metros sobre el nivel del mar. Limita al norte con Nautla, al este con
Yecuatla y Colipa, al sur con Chiconquiaco y Landero y Coss, al suroeste con
Tenochtitlán, con Altotonga y Atzalán al Oeste, al noroeste con Martínez de la Torre. Su
distancia aproximada al norte de la capital del Estado, por carretera es de 80 Km.
Misantla tiene como una de las diversas fuentes de ingreso para sus habitantes la
siembra, la producción y la comercialización en este caso de limón. En los habitantes de
dicha localidad surge la necesidad de mejorar la calidad de vida e ingresos propios; por
lo tanto, los productores tienen en cuenta que en la actualidad ya no solo es suficiente
interactuar en este plano, sino es necesario convertirse en empresarios.

Hoy en día para ser competentes en mercados nacionales e internacionales es de

necesidad que los empresarios estén actualizados, trabajen en equipo y sepan formar
grupos interdisciplinarios para poder ingresar a nuevos nichos de mercado. Al
encontrarse con esta empresa se analizó la situación en la que se encontraban los
colaboradores y productores; de lo que se detectaron las siguientes necesidades a
desarrollar: mejoramiento de habilidades, actitudes y conocimientos en temas como el
liderazgo, entre otros; además de establecer canales de comercialización, infraestructura
elemental para comercializar, uso tecnología, adecuación de áreas de trabajo, y en
general llevar acabo todas aquellas actividades que permitan el incremento de la
productividad del limón, así como el aprovechamiento eficaz de sus recursos, teniendo
como objetivo principal satisfacer las necesidades de consumo de la población, del país
y del extranjero.

77
3.2 Clasificación de la empresa.
Las empresas integradoras son una forma de organización empresarial que asocia tanto
a personas físicas como a personas morales de escala micro, pequeña y mediana
formalmente constituidas.

Empresas de este tipo tienen como objeto social el prestar servicios especializados a sus
socios tales como: gestión de financiamiento, compra de manera conjunta de materias
primas, insumos y venta consolidada de producción.

Además, tiene como objetivo elevar el poder de negociación de las pequeñas y mediana
empresas en los mercados de proveeduría, comercialización, financieros y tecnológicos,
entre otros; consolidar su presencia en el mercado interno e incrementar su participación
en el de exportación y fomentar la especialización de las empresas asociadas en
productos y procesos que cuenten con ventajas comparativas.

3.3 Misión.
“Ser una empresa integradora líder en la producción y comercialización de productos
mexicanos como los es el limón, para satisfacer las necesidades de los consumidores
nacionales y en el extranjero creando valor para los accionistas y otros grupos de interés
al convertirnos en la empresa más eficiente y rentable en nuestro sector” (Empacadora
de limón “COYAME”)

3.4 Visión.
“Ser una empresa competitiva, reconocida por ofrecer al consumidor calidad, innovación
y excelencia en el servicio en los distintos mercados” (Empacadora de limón “COYAME”)

78
3.5 Estructura administrativa.

Gerente general.

Asistente

Asistente Asistente

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

Fuente: Proporcionada por la empresa

79
 El gerente deberá ser una persona con experiencia en la comercialización de fruta y
productos agrícolas, con la capacidad de liderazgo organizacional.
 El responsable de producción y asistencia técnica deberá tener experiencia en el
manejo de cultivo y procesos productivos del limón.
 El jefe de comercialización será el responsable de apoyar al gerente en la
organización de la logística de corte, acopio, almacenamiento, promoción y
distribución del limón.
 El asistente se responsabilizará de apoyar al Gerente en actividades administrativas,
promocional y de logística.

80
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