Gestión de Activos de

Infraestructura para el
Desarrollo Sostenible
Manual para Gobiernos Locales y Nacionales
 Gestión de
Activos de Infraestructura
para el Desarrollo
Sostenible
Manual para Gobiernos Locales y Nacionales

Editores

Navid Hanif, Caroline Lombardo, Jaffer Machano, Dmitry Pozhidaev

Daniel Platz y Claire Chan y Suresh Balakrishnan
Departamento de Asuntos Económicos Fondo de las Naciones
y Sociales de las Naciones Unidas Unidas para el Desarrollo del Capital
Sobre UN DESA Sobre UNCDF
El Departamento de Asuntos Económicos El Fondo de las Naciones Unidas para
y Sociales de la Secretaría de las Naciones el Desarrollo del Capital destina fondos
Unidas es una interfaz vital entre las políticas públicos y privados a los pobres en 47 de
mundiales en las esferas económica, social los países menos adelantados del mundo.
y ambiental y las medidas nacionales. UNCDF ofrece modelos financieros de 'última
El Departamento trabaja en tres esferas milla' que desbloquean recursos públicos
principales interrelacionadas: (i) recopila, y privados, especialmente a nivel nacional,
genera y analiza una amplia gama de para reducir la pobreza y apoyar el desarrollo
información económica, social y ambiental económico local. Los modelos financieros de
sobre los que los Estados Miembros de las UNCDF funcionan a través de tres canales: (1)
Naciones Unidas se basan para examinar economías digitales inclusivas, que conectan
problemas comunes y hacer un balance a las personas, los hogares y las pequeñas
de las opciones de política; (ii) facilita las empresas con ecosistemas financieros que
negociaciones de los Estados Miembros en catalizan la participación en la economía local
muchos órganos intergubernamentales sobre y proporcionan herramientas para salir de la
cursos de acción conjuntos para abordar los pobreza y gestionar la vida financiera; (2) la
desafíos mundiales actuales o emergentes; y financiación del desarrollo local, que capacita
(iii) asesora a los gobiernos interesados sobre a las localidades mediante la descentralización
los medios de traducir los marcos normativos fiscal, la financiación municipal innovadora
elaborados en las conferencias y cumbres de y la financiación estructurada de proyectos
las Naciones Unidas en programas a nivel de para impulsar la expansión económica local
los países y, mediante la asistencia técnica, y el desarrollo sostenible; y (3) financiación
ayuda a crear capacidades nacionales. de inversiones, que proporciona una
estructuración financiera catalítica, la
reducción del riesgo y el despliegue de
capital para impulsar el impacto de los ODS
y la movilización de recursos internos.
Para más información contactar a:
Departamento de Asuntos Económicos y Sociales de las Naciones Unidas
Oficina de Financiación para el Desarrollo
Secretaría General de las Naciones Unidas
2 UN Plaza, Room DC2-2170
New York, NY 10017, USA
Tel: +1(212) 963-8415| Fax: +1(212) 963-0443
ffdoffice@un.org
https://www.un.org/development/desa/financing/

Fondo de las Naciones Unidas para el Desarrollo del Capital

2 UN Plaza, 26th Floor
New York, NY 10017, USA
Tel: +1(212) 906-6565
info@uncdf.org
https://www.uncdf.org

Producción
Edición: Anna Grojec
Diseño: Anna Grojec, Sarah Kenyi

Traducción al español
Diana Kassem-Rios

En la portada, imagen de Bogotá, Colombia © Linda Newton. Las fotos que introducen las cuatro partes del manual
también son cortesía de Linda Newton.

Esta publicación debe citarse como:

United Nations, Managing Infrastructure Assets for Sustainable Development: A handbook for local and national
governments (New York, United Nations, 2021), disponible en https://www.un.org/development/desa/financing/
document/un-handbook-infrastructure-asset-management

ISBN 978-92-1-604077-2

Aviso legal
Las opiniones e interpretaciones expresadas en esta publicación pertenecen exclusivamente a los autores y no son
necesariamente las de las Naciones Unidas ni las de ninguna de las personas u organizaciones que contribuyeron a su
desarrollo.

Copyright © Naciones Unidas, 2021

Todos los derechos reservados.
Prólogo
Le damos la bienvenida a Gestión de activos de infraestructura para el
desarrollo sostenible: Manual para gobiernos locales y nacionales.
Con esta publicación, nuestro objetivo es proporcionar orientación
práctica a los gobiernos locales y nacionales sobre cómo administrar
los activos en los que la gente confía todos los días - las carreteras
que utilizan para llegar al trabajo, los edificios donde viven o asisten
a la escuela, los parques donde juegan sus hijos y las instalaciones de
agua y saneamiento que utilizan para mantenerse saludables.
La gestión eficaz de los activos se ha vuelto más crítica que nunca en
todo el mundo ante las crecientes presiones, como la escasez de recursos,
el aumento de la población urbana, los cambios en las modalidades de
empleo y uso de la tierra, las perturbaciones relacionadas con el clima y
las emergencias sanitarias, incluida la pandemia de COVID-19. Todos estos
desafíos se sienten más agudamente en nuestra vida cotidiana, ya que
interactuamos cercanamente con el entorno que hemos construido y con
nuestros bienes e infraestructura físicos y técnicos. Estos son nuestros activos
locales, nuestros activos comunes. A medida que la gente recurre al gobierno
para obtener infraestructura, servicios y protección confiables, su primer
punto de contacto es la administración de la villa, la ciudad o el distrito.
Mientras que la mayoría de los activos gubernamentales se gestionan a
nivel local, los gobiernos nacionales a menudo también gestionan activos
esenciales, como carreteras de larga distancia, redes eléctricas y aeropuertos.
También se encargan de crear un entorno normativo y administrativo que
permita la gestión sistemática y sostenible de los activos a nivel nacional y
local. Bien realizados, los esfuerzos locales y nacionales de gestión de activos
no sólo mejoran la prestación de servicios esenciales, sino que también dan
señales positivas a los ciudadanos y a los inversionistas públicos, privados,
nacionales o extranjeros, y ayudan a los gobiernos a movilizar los recursos
necesarios para el desarrollo sostenible y a demostrar a los ciudadanos que
sus representantes son custodios seguros de la propiedad común pública.
Cuanto mejores sean los gobiernos para administrar sus activos y anticipar lo
que necesitarán, más resilientes serán. Este manual muestra cómo mejorar la
confiabilidad y longevidad de los activos, y cómo planificar con anticipación
una mejor coordinación entre los interesados gubernamentales y comunitarios.
El presente manual se basa en las experiencias y percepciones de numerosos
expertos y profesionales de todo el mundo. Autoridades en su campo
dentro del sistema de Naciones Unidas, bancos de desarrollo multilaterales
y regionales, asociaciones de gobiernos locales, universidades y grupos
de pensamiento, revisaron e hicieron contribuciones valiosas al manual.
Además, el contenido se basa en las diversas experiencias de los gobiernos
locales en la aplicación de los instrumentos de gestión de activos de las
Naciones Unidas. El Departamento de Asuntos Económicos y Sociales de

v
 las Naciones Unidas y el Fondo de las Naciones Unidas para el Desarrollo
del Capital, por conducto de su equipo de financiación del desarrollo local,
con 25 años de experiencia en apoyo de la gestión financiera del gobierno
local, colaboraron con las autoridades de más de 40 distritos, provincias y
municipios de Bangladés, Nepal, Tanzania y Uganda para desarrollar, probar
y perfeccionar las herramientas simples y prácticas en estas páginas.
Esperamos que estas herramientas ayuden a que los gobiernos sean
más eficaces en la organización, el despliegue y el mantenimiento
de los activos existentes y en la planificación y ejecución de
nuevas inversiones de capital, incluso en tiempos de crisis.
El núcleo del esfuerzo de colaboración que resultó en esta publicación
es el compromiso compartido, expresado por los gobiernos del mundo
en el Objetivo 11 de la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible, de
"hacer que las ciudades y los asentamientos humanos sean inclusivos,
seguros, resilientes y sostenibles". El compromiso del Programa de
Acción de Addis Abeba de crear capacidad a nivel local para financiar los
Objetivos de Desarrollo Sostenible también inspira nuestro trabajo.
La gestión eficaz de los activos de infraestructura es una esfera que a
menudo se ignora pero que tiene gran repercusión para el desarrollo
de la capacidad a nivel local. Esperamos que este manual práctico y su
amplia difusión y uso por parte de las autoridades locales y nacionales,
sea el comienzo de una nueva era de gestión de activos de infraestructura
resiliente para un futuro sostenible, en el que nadie se quede atrás.

Navid Hanif
Director, Oficina de Financiación para el Desarrollo Sostenible
Departamento de Asuntos Económicos y Sociales de las Naciones Unidas

David Jackson
Director, Financiación para el Desarrollo Local
Fondo de las Naciones Unidas para el Desarrollo del Capital
Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo

vi
Sobre los editores y autores
Editores
Navid Hanif se incorporó al Departamento de Asuntos Económicos y
Sociales de las Naciones Unidas (UNDESA) en 2001. De 2001 a 2003 fue
asesor superior de políticas en la División de Desarrollo Sostenible y
miembro del equipo de la Cumbre Mundial sobre el Desarrollo Sostenible
celebrada en Johannesburgo en 2002. Posteriormente se incorporó a la
Oficina del Secretario General Adjunto UNDESA y se centró en iniciativas
departamentales en diversas áreas de política. Fue nombrado jefe de
la Subdivisión de Coordinación de Políticas de la Oficina del Consejo
Económico y Social (ECOSOC) en 2004. En 2005, fue enviado en una misión especial como oficial
principal en la Oficina del Secretario General de las Naciones Unidas y miembro del equipo para la
Cumbre Mundial 2005. En enero de 2010, fue nombrado jefe de la Dependencia de Planificación
Estratégica del Departamento de Asuntos Económicos y Sociales. En junio de 2012, fue nombrado
director de la Oficina de Coordinación y Apoyo al Consejo Económico y Social. En 2018, fue
nombrado director de la Oficina de Financiación para el Desarrollo Sostenible. Antes de incorporarse
a las Naciones Unidas, el Sr. Hanif desempeñaba diversas funciones en el Ministerio de Relaciones
Exteriores de Pakistán. Fue destinado a la Misión Permanente ante las Naciones Unidas en Nueva
York en 1995. Tiene una maestría en Economía Política Internacional de la Universidad de Columbia,
Nueva York, y una maestría en Literatura Inglesa del Government College de Lahore, Pakistán.
Caroline Lombardo es jefe de la Subdivisión de Tributación Internacional
y Cooperación para el Desarrollo de la Oficina de Financiación del
Desarrollo Sostenible del Departamento de Asuntos Económicos y
Sociales de las Naciones Unidas. Dirige los equipos de las Naciones
Unidas que proporcionan apoyo para la formulación de políticas y la
creación de capacidad en materia de movilización de recursos fiscales
y nacionales y las secretarías del Comité de Tributación de las Naciones
Unidas y el Foro de Cooperación para el Desarrollo. La Sra. Lombardo
sirvió previamente en la Unidad de Planeación Estratégica de UNDESA y antes de eso, en la
Oficina Ejecutiva del Secretario General. Durante su trabajo postdoctoral en Yale ayudó a diseñar
y poner en marcha el Programa de Gran Estrategia y su curso multidisciplinario de posgrado que
aborda los retos estratégicos a gran escala y a largo plazo en el arte de gobernar, la política y
el cambio social. La Sra. Lombardo tiene un doctorado en Historia y Política Internacional de la
Universidad de Oxford y es Licenciada en Ética, Política y Economía de la Universidad de Yale.
Daniel Platz trabaja en la Oficina de Financiación para el Desarrollo
Sostenible del Departamento de Asuntos Económicos y Sociales de las
Naciones Unidas en donde coordina actualmente la asistencia técnica y
la labor de desarrollo de la capacidad en materia de gestión de activos
de infraestructura para los gobiernos locales y nacionales. Cuenta con
más de 20 años de experiencia en procesos intergubernamentales
de las Naciones Unidas, investigación y análisis y asistencia técnica
en apoyo de la implementación de la Agenda de las Naciones Unidas
para el Desarrollo, incluidos los Objetivos de Desarrollo Sostenible.

vii
 Ha publicado ampliamente en el área de financiamiento del desarrollo, finanzas municipales
y financiamiento de infraestructura. El Sr. Platz tiene un doctorado en Economía y una
maestría en Economía Política Global y Finanzas de The New School University. Obtuvo su
grado en Ciencias Políticas y Economía en la Universidad Goethe de Frankfurt, Alemania.
Claire Chan es una consultora independiente del Departamento de
Asuntos Económicos y Sociales de las Naciones Unidas. Anteriormente
trabajó como pasante en la Subdivisión de Tributación Internacional
y Desarrollo de la Capacidad de la Oficina de Financiación para el
Desarrollo. Ha trabajado en investigación y análisis de políticas en
temas de emergencias de salud pública con CARE USA y en tendencias
de ciberseguridad global y tecnología digital con el Consejo Atlántico
donde, como consultora a tiempo parcial, contribuyó a un documento de
estrategia sobre las redes 5G. Muchas de las aptitudes de gestión de proyectos de la Sra. Chan
se han perfeccionado mediante la coordinación de la divulgación, el contenido y la difusión
de esta publicación. Tiene una licenciatura en Ciencias Económicas y Asuntos Internacionales,
y una licenciatura en Ciencias de la Computación, del Instituto de Tecnología de Georgia.
Jaffer Machano Machano es el Director Mundial del Programa de
Financiación de las Inversiones Municipales del Fondo de las Naciones
Unidas para el Desarrollo del Capital (UNCDF). Anteriormente se
desempeñó como jefe de Global Banking Tanzania en el Standard
Chartered Bank, fue subdirector del TIB Development Bank,
trabajó para las Naciones Unidas en diferentes funciones en el
PNUD y la División de Mantenimiento de la Paz, el Banco de la
Reserva Federal de Nueva York, el Citibank y el Banco Barclays. El
Sr. Machano ha trabajado en Canadá, Estados Unidos, Timor Oriental e Indonesia. Tiene
una maestría en Política Económica Internacional de la Universidad de Columbia.
Dmitry Pozhidaev es asesor global para las Finanzas de los Gobiernos
Locales del Fondo de las Naciones Unidas para el Desarrollo de la
Capitalización (UNCDF) y es director de la Oficina de UNCDF. Ha trabajado
con UNCDF desde 2010, orientando los programas de financiación del
desarrollo local para los sectores público y privado en muchos países
de África. Anteriormente trabajó con varias instituciones financieras
internacionales y empresas del sector privado como el Banco Mundial,
la Unión Europea, la Iniciativa para la Transparencia de las Industrias
Extractivas y Adam Smith International como consultor en financiación para el desarrollo,
la gestión financiera pública y la gobernanza local en Europa, Oriente Medio y el sureste
asiático. Se desempeñó como administrador municipal internacional en Kosovo, gestionando
el Municipio Capital de Pristina con un presupuesto anual de 11 millones de euros. El Sr.
Pozhidaev tiene un doctorado en Economía del Desarrollo y es autor de numerosos artículos
y capítulos de libros sobre administración pública, desarrollo local, finanzas e inversión.

viii
 Suresh Balakrishnan es jefe del equipo regional de la Práctica
de Financiación del Desarrollo Local del Fondo de las Naciones
Unidas para el Desarrollo del Capital para Asia y el Pacífico. Ha
trabajado con UNCDF desde 2012 y facilitó la introducción de una
amplia gama de intervenciones de financiación del desarrollo local
en varios países de la región. El Sr. Balakrishnan cuenta con tres
décadas de experiencia en la financiación del desarrollo local y la
reforma de la gobernanza, que abarca el liderazgo institucional, la
investigación, la capacitación y la consultoría. Ha colaborado estrechamente con gobiernos
nacionales y subnacionales y redes de la sociedad civil, así como con el Banco Asiático
de Desarrollo, la Secretaría del Commonwealth, el Programa de las Naciones Unidas para
el Desarrollo y el Banco Mundial en toda Asia y África. Con un doctorado en Gestión, ha
dirigido varios estudios de investigación y ha contribuido a publicaciones internacionales
sobre reforma de la administración pública, desarrollo organizacional y evaluación.

Autores principales
Francis Byabagambi es un servidor público experimentado. Durante
los últimos 25 años ha trabajado para gobiernos locales actuando en
diferentes posiciones en la administración local y urbana, incluyendo
la de secretario municipal y director ejecutivo de gobierno local. Ha
trabajado en varios municipios, incluyendo Bushenyi, Kasese, Arua
y Jinja, lo que le ha dado una amplia comprensión de la gestión de
activos, recursos financieros y humanos, adquisiciones y cuestiones
generales de gestión urbana que afectan a los gobiernos locales.
El Sr. Byabagambi dirigió el desarrollo e implementación de la
herramienta de diagnóstico para la gestión de activos y los PAGA en
Uganda (capítulos 3 y 4) y realizó importantes aportes a este manual,
en particular al anexo sobre las experiencias de los gobiernos locales.
Dustin Carey es un Oficial de Desarrollo de Capacidades de la Federación
de Municipios Canadienses. Después de recibir su maestría en Cambio
Climático, aplicó su comprensión de la ciencia del clima a los campos de
la adaptación al clima y la resiliencia a los desastres naturales a escala
municipal. Especializado en mitigación de inundaciones y gestión de
activos municipales, el Sr. Carey ha dirigido programas nacionales de
capacitación para que los gobiernos locales puedan responder mejor
al riesgo climático. Tras haber dirigido la elaboración de una guía sobre
la integración de las consideraciones relativas al cambio climático
en la gestión de los activos municipales, es un reconocido experto nacional para quienes
buscan información sobre la adaptación al cambio climático y a las estrategias prácticas de
resiliencia. Actulamente, es codirector de la Secretaría de Servicios Climáticos Municipales. Es
el autor principal del Capítulo 6, Impulso a la resiliencia climática desde la gestión de activos.

ix
 Mitchell Cook trabaja en la integración de soluciones con bajas
emisiones de carbono y resilientes al clima en la planificación de
la infraestructura local, el desarrollo urbano y regional y la política
económica nacional en América, África y Asia. Ha publicado más
de 25 artículos, capítulos, orientaciones e informes sobre servicios
locales, financiación de infraestructuras y resiliencia para empresas,
gobiernos y organismos internacionales de desarrollo, incluidos
el Banco Mundial, el Banco Asiático de Desarrollo, el Gobierno de
Etiopía, el Fondo Verde para el Clima, la Comisión Mundial de Adaptación, la Fundación
Gates, las Naciones Unidas y Carnival Corporation. Tiene un doctorado en Planificación
Urbana y Regional del Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT). El Sr. Cook es el
autor principal del capítulo 7, Preparación y respuesta ante emergencias de salud pública.
Catherine Dallaire es especialista en gestión de activos con más de
13 años de experiencia en los sectores público y privado. Ha asesorado
a sus clientes en una variedad de iniciativas complejas de gestión
de activos ayudándoles a mejorar sus planes de infraestructura y
estrategias de gestión. Estas iniciativas incluyen revisiones integrales
de servicios, desarrollo de políticas y estrategias, evaluaciones
del ciclo de vida, optimización de inversiones y evaluación de
programas. La Sra. Dallaire también ha puesto en marcha iniciativas
municipales de fomento de la capacidad de gestión de activos para asociaciones provinciales
y nacionales. Actualmente aplica su experiencia en gestión de activos asesorando a equipos
de proyectos del gobierno federal en la evaluación de modelos de contratación alternativos,
como asociaciones público-privadas, y en la enseñanza de la gestión de la infraestructura
en el marco del programa de maestría en Protección de la Infraestructura y Seguridad
Internacional de la Universidad de Carleton en Ottawa, Canadá. La Sra. Dallaire es la autora
principal del capítulo 8, Creación de un entorno propicio para la gestión de activos.
Mohan P. Dhakal, experto en gestión de las finanzas públicas de Nepal,
tiene muchos años de experiencia trabajando en proyectos gestionados
por diversos ministerios, departamentos y organismos gubernamentales.
También ha participado en misiones nacionales e internacionales centradas
en la financiación de programas y la gestión de las finanzas públicas. Entre
2015 y 2019, apoyó al Ministerio de Asuntos Federales y Administración
General en su programa de gobernanza local en Nepal. El Sr. Dhakal se
ha desempeñado como voluntario internacional de las Naciones Unidas
en Sierra Leona y Bangladés y tiene una maestría en Finanzas de la
Universidad de Tribhuvan, Nepal. Dirigió el desarrollo e implementación de la herramienta de
diagnóstico para la gestión de activos y los PAGA en Nepal (capítulos 3 y 4) y realizó importantes
aportes a este manual, en particular al anexo sobre las experiencias de los gobiernos locales.

x
 Vladimir Grozdev tiene una maestría en Ingeniería Civil y trabaja en
proyectos de inversión en infraestructura pública como consultor de
ingeniería civil y gerente senior de proyectos desde 1985. Tiene experiencia
en la identificación, desarrollo, implementación y evaluación de proyectos
de infraestructura y programas de desarrollo institucional y ha adquirido
experiencia como consultor senior en Booz Allen & Hamilton, Chemonics
International y HKA Engineering en Europa del Este y África. Desde 2001, el
Sr. Grozdev es propietario de una empresa de consultoría. Como evaluador
de programa ha formulado recomendaciones para fortalecer las capacidades y la aplicación de la
gestión integrada de activos en más de 90 servicios públicos de abastecimiento de agua en Europa
del Este. El Sr. Grozdev es el autor principal del capítulo 5, Recopilación y uso de datos adecuados
para una gestión de activos eficaz.
Bidhan Krishna Das es un experto en gestión de activos municipales
y financiación del desarrollo local. Comenzó su carrera en las Naciones
Unidas en área de Práctica de la Financiación del Desarrollo Local (LDFPA)
en el Fondo de las Naciones Unidas para el Desarrollo del Capital (UNFDC).
Antes de incorporarse a las Naciones Unidas, trabajó como ejecutivo de
varias empresas privadas en Bangladés y Alemania. Obtuvo una maestría
en Economía de la Universidad de Ciencias y Tecnología de Shahjalal,
Bangladés, y otra maestría en Economía y Finanzas de la Universidad de
Ciencias Aplicadas del Rin-Waal, Alemania. El Sr. Das dirigió el desarrollo
e implementación de la herramienta de diagnóstico para la gestión de activos y los PAGA en
Bangladés (capítulos 3 y 4), y realizó importantes aportes a este manual, en particular al anexo
sobre las experiencias de los gobiernos locales.
Siasa Mzenzi es profesor titular de Contabilidad en el Departamento de
Contabilidad de la Escuela de Negocios en la Universidad de Dar es Salaam,
Tanzania. Es licenciado en Comercio y Contabilidad y tiene una maestría en
Administración de Empresas, ambos de la Universidad de Dar es Salaam,
Tanzania, así como un doctorado de la Universidad de Southampton, Reino
Unido. El Sr. Mzenzi es un investigador reconocido y consultor profesional
en materia de rendición de cuentas y gobernanza del sector público.
Dirigió el desarrollo e implementación de la herramienta de diagnóstico
para la gestión de activos y los PAGA en Tanzanía (capítulos 3 y 4), y realizó importantes
aportes a este manual, en particular al anexo sobre las experiencias de los gobiernos locales.
Linda Newton (CD, Ph.D., FCSCE, PMP) tiene más de 35 años de
experiencia en gestión de activos físicos. Esto incluye gestión de
infraestructura para el Departamento de Defensa Nacional del Canadá,
labores posdoctorales en el Instituto de Investigaciones sobre la
Construcción del Consejo Nacional de Investigación y el liderazgo de la
línea de servicios de administración de bienes inmuebles en Defence
Construction Canada. Es profesora adjunta en el Departamento de
Ingeniería Civil y Ambiental de la Universidad de Carleton y ahora
tiene su propia firma de consultoría, Linda Newton Consulting, con
un enfoque en la gestión estratégica de activos. La Sra. Newton es miembro de la Sociedad
Canadiense de Ingeniería Civil (FCSCE) y miembro del Instituto de Gestión de Activos (MIAM).

xi
 En su tiempo libre, es rotaria, embajadora de parkrun Canadá y miembro de la Junta Directiva
de la Alianza de Salud Comunitaria Canadá-África (CACHA). Es la autora principal de los cuatro
capítulos de la Parte 2 'Fundamentos' y del Anexo A: Plantilla de PAGA de este Manual.
Bishnu Puri tiene más de 35 años de experiencia profesional con
el gobierno, agencias bilaterales, UNCDF/UNDP y UNDESA. Ha
asesorado a nivel internacional en Afganistán, Bangladés, Somalia,
Islas Salomón, Sudán, Myanmar y Tuvalu. Trabajó principalmente a
nivel de gerente de proyectos e impulsó proyectos y programas en
estrecha coordinación con el gobierno, ONG/OBC, ONU y agencias
bilaterales. El Sr. Puri tiene experiencia en financiación del desarrollo
local, PFM y RBM. Ha gestionado con éxito los proyectos con gran
influencia política y movilización de recursos. Actualmente trabaja
en PwC como jefe de equipo del Programa de Apoyo Provincial (PSP) financiado por SDC
en la Provincia 1 de Nepal. Tiene una maestría en Gestión del Desarrollo de la Universidad
de Filipinas y una maestría en Economía de la Universidad de Tribhuvan en Nepal.

Autores colaboradores
Iftekhar Ahmed es el especialista principal en infraestructura del
Programa Nacional de Resiliencia de la Oficina de las Naciones
Unidas de Servicios para Proyectos (UNOPS) en Bangladés. Es uno
de los principales contribuyentes al fortalecimiento de la capacidad
del Gobierno de Bangladés para lograr resultados en materia de
resiliencia mediante el diseño y la construcción de sistemas de
infraestructura basados en los riesgos, incluido el establecimiento
de un sistema general de gestión de activos en el Departamento de
Ingeniería del gobierno local. Antes de incorporarse a la UNOPS prestó servicios al Gobierno
de Bangladés durante más de 35 años en diversas esferas del desarrollo rural y urbano.

Serge Allou es asesor especial del Secretariado Mundial de Ciudades y

Gobiernos Locales Unidos (CGLU), secundado por Expertise France en
nombre del Ministerio de Asuntos Exteriores francés. Dentro de la Secretaría,
su responsabilidad principal es la implementación de una Estrategia
renovada de CGLU sobre Finanzas Locales, incluyendo el Observatorio
Mundial sobre Finanzas e Inversiones Gubernamentales Subnacionales
- una iniciativa conjunta del CGLU, la OCDE y el Fondo Municipal
Internacional de Inversiones - en asociación con el FNUDC y el FMDV.
Penny Burns, es economista de la infraestructura y contribuyó a
preparar el terreno para el desarrollo de la gestión de activos en
Australia a mediados de los años 80s. En la actualidad escribe la
historia social de cómo surgieron las ideas en la gestión de activos,
aunque su principal interés, como presidente de Talking Infrastructure,
es la preparación de la infraestructura para un futuro cambiante.

xii
Sandra Diaz es una ingeniera que ha contribuido al desarrollo de
infraestructura resiliente a través de la gestión de proyectos complejos
y la planificación estratégica. La Sra. Díaz ha trabajado para la Oficina
de las Naciones Unidas de Servicios para Proyectos (UNOPS) desde
2017 en Uganda como jefe de la Oficina del País, en Bangladés como
jefe de equipo del Programa Nacional de Resiliencia, y en Costa
Rica y el Caribe como jefe de Programas. Tiene experiencia en crisis
humanitarias e intervenciones de desarrollo a largo plazo y anteriormente
trabajó para el sector privado y para ONG internacionales.
Josh Drake es especialista en desarrollo económico urbano de la
Alianza de las Ciudades organizada por la Oficina de las Naciones
Unidas de Servicios para Proyectos (UNOPS) y gestiona el Programa
de Trabajo Conjunto sobre Fomento del Crecimiento Económico
Equitativo en las Ciudades (JWP-EEG). Tiene experiencia profesional
en desarrollo internacional en Australia, Asia, Oriente Medio y África
en política económica urbana, planificación del uso de la tierra,
política de inversión extranjera y desarrollo económico local.
Jean-François Habeau es el director ejecutivo del Global Fund for
Cities Development (FMDV), una red internacional de gobiernos
locales que ofrece soluciones para financiar e invertir en un desarrollo
urbano sostenible e integrado. Durante sus 15 años trabajando con
gobiernos centrales y locales de todo el mundo, adquirió una amplia
experiencia en finanzas e inversiones locales y fuertes habilidades
en el trabajo con entidades públicas, donantes e inversionistas.
Antes de unirse a FMDV, trabajó para gobiernos locales, incluyendo
la ciudad de Antananarivo y la región de Île-de-France.
Sarah Hui Li es especialista en Desarrollo Urbano del Banco Asiático
de Desarrollo desde 2018. Sus temas de investigación y proyectos
incluyen finanzas urbanas sostenibles, tecnologías inteligentes para
el desarrollo urbano, soluciones innovadoras e integradas para crear
ciudades habitables. Sarah tiene una maestría en Políticas Públicas de la
Escuela de Políticas Públicas Lee Kuan Yew de la Universidad Nacional
de Singapur, con una especialización en Políticas Económicas y de
Desarrollo. También fue coautora del capítulo de Finanzas Urbanas del
Informe UN-ESCAP Futuro de las Ciudades de Asia y el Pacífico 2019.
Richard Hunt es un asesor senior de infraestructura contratado
por el grupo asesor de ingeniería de la Oficina de las Naciones
Unidas de Servicios para Proyectos (UNOPS), con 30 años de
experiencia en el desarrollo de infraestructura en el sector del
agua en todo el mundo. Su experiencia incluye evaluaciones
de la infraestructura posterior a los desastres y del impacto
ambiental, así como la adaptación al cambio climático y la
planificación de la resiliencia de los sistemas de infraestructura.

xiii
 Olga Kaganova, es una experta reconocida internacionalmente en
gestión de activos gubernamentales, con experiencia mundial y un
enfoque claramente multidisciplinario. Ha trabajado en 35 países
de los cinco continentes, asesorando a gobiernos centrales y locales
en una amplia gama de temas y prácticas de gestión de activos
estratégicos. Entre las docenas de ciudades que ha aconsejado están
Bishkek, Kirguistán; Laibin City, China; Kuwait City, Kuwait; Riad, Arabia
Saudita; Ulaanbaatar, Mongolia; y Varsovia, Polonia. La Sra. Kaganova
ha publicado tres libros, numerosos capítulos de libros y artículos, y se ha desempeñado como
asesora estratégica para el Foro Ejecutivo Nacional de Canadá sobre la Propiedad Pública.
Marco Kamiya es economista senior de ONU-Hábitat y colabora
con la Subdivisión de Conocimientos e Innovación. Publica
extensamente sobre temas económicos, innovación y finanzas.

Sergio Lacambra es Especialista Principal en Gestión del Riesgo

de Desastres del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), con
25 años de experiencia profesional en América Latina y el Caribe.
Actualmente coordina el Clúster de Gestión del Riesgo de Desastres
en la División de Medio Ambiente, Desarrollo Rural y Gestión del
Riesgo de Desastres del BID. Es coautor de la Metodología de
Evaluación de Riesgos de Desastres y Cambio Climático que el
BID aplica a todos sus proyectos de infraestructura para asegurar
su resiliencia. El Sr. Lacambra posee un Máster en Economía de la
Universidad de Londres, un Diploma Erasmus en Economía de la Universidad de Bristol
(Reino Unido) y un Grado en Economía de la Universidad de Zaragoza (España)..
Gundula Löffler es una investigadora asociada de ODI especializada en
reformas institucionales y de gobernanza en las áreas de descentralización,
finanzas locales y urbanas y tributación en países en desarrollo. Antes
de incorporarse a la ODI, la Sra. Löffler trabajó como investigadora
en materia de descentralización fiscal y tributación local en Rwanda
y otros países africanos. También trabajó como asesora de desarrollo
para la Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit
(GIZ) en Egipto, Siria y Alemania sobre desarrollo participativo,
descentralización, gestión urbana y mejora de barrios marginales. La
Sra. Löffler tiene un doctorado en Administración Pública y Desarrollo de NYU Wagner.
Diana Lopez Caramazana es especialista en asociaciones sobre ciudades
y urbanización en el PNUD. Cuenta con más de 20 años de experiencia en
los sistemas de las Naciones Unidas que apoyan a los gobiernos locales, la
gobernanza y la innovación en la gestión pública. Anteriormente trabajó
como jefe de la Dependencia de Gobiernos Locales y Descentralización
de UN-Habitat y pasó ocho años trabajando en cuestiones de
desarrollo local dentro de la Organización Internacional del Trabajo.

xiv
Kerry McGovern se especializa en la gobernanza de todo el gobierno
y trabaja con Auditores Generales y organismos centrales del sector
público para auditar, identificar y construir sistemas eficaces de gestión
de activos, financieros y de rendimiento que permitan al ejecutivo prestar
valiosos servicios públicos a su pueblo. Su trabajo incluye la creación
de marcos gubernamentales integrales para identificar, gestionar,
planificar y auditar el servicio desde activos del sector público.

Babati Mokgethi es Urbanista y Diseñador Urbano, actualmente Oficial

Superior de Desarrollo Urbano de la División de Desarrollo Urbano del
Banco Africano de Desarrollo, una nueva división dedicada a impulsar
la visión del Banco para las ciudades africanas, incluida la planificación
urbana, políticas y estrategias, infraestructuras, finanzas y gobernanza.
Anteriormente, trabajó para los gobiernos locales y centrales, con
más de 11 años de logros y demostró éxito en la planificación, diseño,
planificación espacial, control del desarrollo, participación de las partes
interesadas y gestión en la planificación urbana y regional en Botswana.

Geoffrey Morgan es especialista en sostenibilidad de la infraestructura

y resiliencia en la Oficina de las Naciones Unidas de Servicios para
Proyectos (UNOPS), donde ayuda a los gobiernos a mejorar la forma
en que se planifica, entrega y gestiona la infraestructura para apoyar
el logro de las agendas locales, nacionales y globales. Tiene una
formación en ingeniería y ciencias sociales, con experiencia trabajando
en proyectos en África, Asia, Oriente Medio y América Latina.

Mathilde Penard es Oficial de Finanzas Locales del Secretariado

Mundial de Ciudades y Gobiernos Locales Unidos (CGLU).
Ella apoya la implementación de la Estrategia de CGLU sobre
Localización de Financiamiento para la Urbanización Sostenible
en tres áreas principales: abogacía, intercambio de experiencias
y aprendizaje y trabajo operativo. Tiene una maestría en Gestión
de Proyectos, Cooperación y Desarrollo en América Latina.

Aldrin Plaza es el Oficial de Desarrollo Urbano del Grupo de Servicios

de Asesoramiento Sectorial del Grupo del Sector Urbano (SDSC-URB). Se
encarga de diseñar e implementar programas de capacitación para el
personal de ADB y DMC sobre temas transversales de desarrollo urbano
y proporciona apoyo analítico sectorial para el diseño y desarrollo de
proyectos en las operaciones del ADB. Es Ingeniero Mecánico y Urbanista
con más de 22 años de experiencia combinada en planificación urbana y
regional, salvaguardias, desarrollo de proyectos y diseño de ingeniería.

xv
 Brian H. Roberts es el director de una pequeña empresa australiana,
Urban Frontiers, y un profesor emérito en la Universidad de
Canberra, Australia. Tiene una extensa carrera de más de 40 años
trabajando con agencias internacionales de desarrollo en África,
Asia, América Latina y el Pacífico, universidades y gobiernos, y es
autor de varios libros y publicaciones sobre ciudades secundarias.

Manoj Sharma es el jefe del Grupo del Sector Urbano del

Departamento de Desarrollo Sostenible y Cambio Climático del
Banco Asiático de Desarrollo (ADB). En la actualidad está liderando
los esfuerzos del ADB para ‘Hacer las ciudades más habitables’
siguiendo un enfoque intersectorial e intersectorial para ofrecer
soluciones integradas. El Sr. Sharma tiene 28 años de experiencia
trabajando con el ADB y el Gobierno de la India. Ha dirigido equipos
multisectoriales para diseñar e implementar proyectos complejos e
innovadores para el desarrollo de infraestructura urbana y corredores
económicos en varios países de Asia. También ha apoyado el desarrollo estratégico de
los sectores urbano, hídrico e industrial desde el ADB para los países asiáticos.

Daniela Zuloaga trabaja en gestión de riesgos de desastres y cambio

climático en el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), donde forma
parte de la Comunidad de Práctica sobre Resiliencia. También trabaja
como especialista en operaciones incorporando consideraciones de
riesgo de desastres y cambio climático en proyectos, y es coautora
de la Metodología de Evaluación de Riesgos de Desastres y Cambio
Climático. La Sra. Zuloaga es Ingeniera Civil de la Universidad de
los Andes en Colombia y tiene una maestría en Ingeniería Civil
del Instituto de Tecnología de Illinois en los Estados Unidos.

xvi
Agradecimientos
Este manual es el fruto de la colaboración entre más individuos e
instituciones de las que podemos mencionar aquí. Agradecemos
a todos los que aportaron su tiempo y experiencia.
Ante todo, reconocemos la valiosa orientación y el apoyo de nuestros
respectivos dirigentes, en particular el Sr. Liu Zhenmin, Secretario General
Adjunto del Departamento de Economía y Asuntos Sociales de las
Naciones Unidas (UN DESA), y la Sra. Judith Karl, Secretaria Ejecutiva del
Fondo de las Naciones Unidas para el Desarrollo del Capital (UNCDF).
Dentro del sistema de las Naciones Unidas, agradecemos a todo nuestro
personal de la Oficina de Financiación para el Desarrollo Sostenible,
en particular: Dominika Halka (ahora en evolvevf), Harry Tonino (ahora
en OECD), Maria Cecilia de Azevedo Sodre, Elena Belletti, Tim Hilger,
Sheilah Trotta, Anika Leufen y Manuel Castano. También agradecemos las
importantes contribuciones de nuestros colegas del UNCDF, en particular:
Abdulaziz Alsaffar, Pragyan Joshi, Stella Lyatuu y Joel Mundua.
Queremos agradecer también a Grete Faremo, Secretaria General Adjunta
y Directora Ejecutiva de la Oficina de las Naciones Unidas de Servicios para
Proyectos por su apoyo a esta fructífera colaboración interinstitucional en
la elaboración de este documento de orientación técnica. En particular,
debemos dar las gracias a Geoffrey Morgan, Richard Hunt, Iftekhar Ahmed,
Steven Crosskey, Sandra Diaz y Stephan Kohler por aportar material, revisar
el contenido y proporcionar información y asesoramiento. Esperamos
seguir colaborando en temas de gestión de activos de infraestructura.
También expresamos nuestro sincero agradecimiento a nuestros colegas de
la Oficina de Gestión de Programas de Desarrollo de la Capacidad, UN DESA
– Haitian Lu, Juergen Gafke, Elie Hobeika y Jennifer Serunjogi – y a Adriana
Alberti de la División de Instituciones Públicas y Gobierno Digital en UN DESA.
Francis Byabagambi, Dustin Carey, Mitchell Cook, Catherine Dallaire, Mohan
Prasad Dhakal, Vladimir Grozdev, Bidhan Krishna Das, Siasa Mzenzi, Linda Newton,
and Bishnu Puri fueron los autores principales de los capítulos. Cada autor es
destacado en la sección Sobre los editores y autores. ¡Gracias por su compromiso
con el impulso del trabajo en la gestión de activos de infraestructura!
Oliver Nachevski, de la Asociación Internacional del Agua, Christian
Chen de Asset Management Ontario y Katie Geoghegan, de la Red
Canadiense de Gestores de Activos, brindaron gentilmente apoyo a
los autores principales en la preparación de capítulos específicos.

xvii
 Este manual no sería el producto que es sin la participación de una amplia red de
stakeholders, a quienes consideramos socios valiosos. Agradecemos a las siguientes
personas por contribuir generosamente con su tiempo y experiencia al manual:
Marco Kamiya (UN-Habitat); Diana Lopez Caramazana (United Nations Development
Programme); Diego Aulestia y Bruno Lana (CEPAL); Curt Garrigan (Comisión Económica
y Social de las Naciones Unidas para Asia y el Pacífico); Manoj Sharma, Sarah Hui Li,
Aldrin B. Plaza and Lindy Lois M. Gamolo (Asian Development Bank); Alice Nabalamba,
Babati Mokgethi, Victoria Flattau, Sarah Ovuike, and Wa-Kyendo Mumina (African
Development Bank); Sergio Lacambra Avuso, Daniela Zuloaga Romero, Maricarmen
Esquivel Gallegos and Doris Melissa Barandiaran Salcedo (BID); Serdar Yilmaz, Kai
Kaiser, Rama Krishnan Venkateswaran and Syed Khaled Ahsan (Banco Mundial); Serge
Allou, Edgardo Bilsky and Mathilde Penard (United Cities and Local Governments);
Jean-François Habeau, Luc Aldon and Diane Pialucha (Global Fund for Cities
Development); Josh Drake, Brian Roberts and Rene Peter Hohmann (Cities Alliance);
Gundula Löffler (Overseas Development Institute); Penny Burns (Talking Infrastructure);
Kerry McGovern (McGovern and Associates); Olga Kaganova; Rowan Palmer; and Ajith
Parlikad (Universidad de Cambridge). ¡Gracias por sus destacadas contribuciones!
Agradecemos a Isabelle Delalex y a los siguientes estudiantes de la
Universidad de Columbia que contribuyeron a este manual como parte
de su proyecto Capstone: Jia Fan, Verheije Jade Jolene, Jialiang Wei,
Min Kyunghyun, Tahir Shaheera, Chen Zeyao y Wang William.
Por último, gracias sinceras a Anna Grojec por el diseño de esta publicación.

xviii
Contenido
Prólogo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .v
Sobre los editores y autores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .vii
Agradecimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xvii
Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xxvii
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .xxxiii

Parte 1 Herramientas para los lectores

Abreviaturas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xxxvii
Glosario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .xli

Parte 2 Fundamentos
Capítulo 1 Fundamentos de la gestión de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Capítulo 2 La dinámica de la gestión de activos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23
Capítulo 3 Evaluación de las necesidades y de la capacidad para la gestión de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
Capítulo 4 Plan de acción para la gestión de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

Parte 3 En profundidad
Capítulo 5 Recopilación y uso de datos adecuados para una gestión de los activos eficaz . . . . . . . . . . . . . . . . 175
Capítulo 6 Impulso a la resiliencia climática desde la gestión de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .227
Capítulo 7 Preparación y respuesta ante emergencias de salud pública . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .287
Capítulo 8 Creación de un entorno propicio para la gestión de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .329

Parte 4 Anexos
Anexo A Plantilla para la elaboración del Plan de Acción de Gestión de Activos (PAGA) . . . . . . . . . . . . . . . .365

xix
 Prólogo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . v
Sobre los editores y autores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .vii
Agradecimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xvii
Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xxvii
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xxxiii

Parte 1 Herramientas para los lectores

Abreviaturas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xxxvii
Glosario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .xli

Parte 2 Fundamentos

Capítulo 1 Fundamentos de la gestión de activos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

1.1 ¿Qué es gestión de activos?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4
1.1.1 Principios básicos de la gestión de activos públicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.1.2 Beneficios y dificultades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.1.2.1 Beneficios de la gestión de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.1.2.2 Dificultades de la gestión de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.1.3 Gestión de amenazas y riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.1.3.1 Impacto del cambio climático. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.1.3.2 Emergencias sanitarias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.2 Ciclo de vida de los activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11
1.2.1 Planeación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.2.2 Adquisición . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.2.3 Uso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.2.4 Disposición. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.3 Información de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Capítulo 2 La dinámica de la gestión de activos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

2.1 Panorama . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2.1.1 Marco legal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
2.1.2 Marco político . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
2.1.3 Estrategia nacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
2.2 El marco de gestión de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
2.2.1 Políticas de la gestión de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.2.2 Plan estratégico de gestión de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.2.2.1 Estrategia de gestión de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.2.2.2 Plan de gestión de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
2.2.2.3 Juntos en un plan estratégico de gestión de activos (PEGA). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

xx
 2.2.2.4 Políticas y procedimientos de apoyo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
2.2.2.5 Planes de acción de la gestión de activos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
2.2.3 Gestión de portafolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
2.3 Gestión de la demanda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
2.3.1 Demanda presente y futura. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
2.3.2 Regulación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
2.3.3 Nivel de servicio (NDS). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
2.4 Gestión de ciclo de vida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
2.4.1 Análisis de ciclo de vida. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
2.4.2 Gestión de riesgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
2.4.3 Planeación del capital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
2.4.4 Apoyo a las decisiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
2.5 Gestión financiera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
2.5.1 Políticas financieras. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
2.5.2 Análisis financiero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
2.5.3 Reportes financieros. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
2.5.4 Planeación de inversiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
2.5.5 Valoración de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
2.6 Operaciones de activos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
2.6.1 Planeación y ejecución operacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
2.6.2 Establecer objetivos y medidas de desempeño . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
2.6.3 Medición de desempeño . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
2.6.4 Monitoreo de desempeño . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
2.7 Factores organizacionales que hacen posible la gestión de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
2.7.1 Factores humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
2.7.2 Factores tecnológicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
2.8 Normas internacionales y directrices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
2.8.1 Normas ISO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
2.8.1.1 Serie de normas ISO 5500x . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
2.8.2 Manual de gestión de infraestructura internacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
2.8.3 Comunidades de Práctica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

Capítulo 3 Evaluación de las necesidades y de la capacidad para la gestión de activos . . . . . . . . . . . . 93

3.1 La Herramienta de Diagnóstico de la ONU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

3.1.1 Proceso de evaluación general. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
3.1.2 Consulta con las principales partes interesadas (Stakeholders) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
3.2 Parte 1 – Autoevaluación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
3.3 Parte 2 – Evaluación in situ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
3.3.1 Entender y definir los requerimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
3.3.2 Toma de decisiones sobre el ciclo de vida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

xxi
 3.3.3 Facilitadores de la Gestión de Activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
3.3.4 Entrevistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
3.3.5 Documentar las respuestas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
3.4 Parte 3 – Evaluación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
3.5 Parte 3 – Recomendaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
3.6 Preparar el Perfil de Gestión de Activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

Capítulo 4 Plan de acción para la gestión de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .139

4.1 ¿Qué es un plan de acción para la gestión de activos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .142

4.1.1 ¿Para qué sirve el PAGA? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
4.1.2 ¿Cómo desarrollar un PAGA? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
4.1.3 El comienzo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
4.2 Introducción al plan de acción para la gestión de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .146
4.2.1 Supuestos y restricciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
4.3 Paso 1: Establecer una política y/o marco de gestión de activos nacional o local . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .147
4.4 Paso 2: Prioridades, principales partes interesadas y objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .150
4.4.1 Identificar activos prioritarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .151
4.4.2 Identificar a los principales interesados (Stakeholders). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
4.4.3 Establecer objetivos de desempeño . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
4.5 Paso 3: Revisar los métodos y tecnologías actuales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .159
4.6 Paso 4: Identificar áreas de mejora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .161
4.6.1 Análisis de Brechas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .161
4.6.2 Identificar acciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
4.7 Finalizar el PAGA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .167
4.7.1 Acciones y recursos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .167
4.7.2 Plan de Acción Priorizado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
4.8 Seguimiento y revisión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .169

Parte 3 En profundidad

Capítulo 5 Recopilación y uso de datos adecuados para una gestión de los activos eficaz . . . . . . . . . .175

5.1 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .178

5.2 Beneficios de contar con datos de calidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .180
5.2.1 Datos para priorizar activos esenciales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .181
5.3 Fundamentos de un sistema de información de activos eficiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .185
5.3.1 Reunir un equipo de información para la gestión de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
5.3.1.1 Punto focal o campeón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
5.3.1.2 Miembros del equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
5.3.2 Establecer la jerarquía de los registros de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
5.3.2.1 Roll-up y roll-down de información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190

xxii
 5.3.2.2 Estructura jerárquica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
5.3.2.3 Identificación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
5.3.3 Planeación de la recolección de datos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
5.3.3.1 Localización de datos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
5.3.3.2 Datos de condición del activo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
5.3.3.3 Datos de desempeño de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
5.3.3.4 Datos de mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
5.3.3.5 Datos financieros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .205
5.3.3.6 Dónde recopilar datos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
5.3.4 Recopilación de datos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212
5.3.5 Validación de datos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
5.3.6 Creación de la base de datos de registros de activos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
5.3.7 Revisión, mantenimiento y actualización de datos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
5.4 Más allá de la base de datos básica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
5.4.1 Indicadores clave de desempeño . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
5.4.2 Herramientas de las tecnologías de la información para gestión de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222

Capítulo 6 Impulso a la resiliencia climática desde la gestión de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227

6.1 Beneficios y dificultades de una gestión de activos resiliente al clima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230

6.2 Entender el cambio climático . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232
6.3 Clima e infraestructura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
6.3.1 Amenazas asociadas al cambio climático . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
6.3.2 Impactos del cambio climático sobre la infraestructura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .234
6.3.3 Infraestructura natural. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
6.4 Concentrarse en lo importante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240
6.5 Evaluación de los riesgos climáticos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
6.5.1 Identificación de amenazas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .244
6.5.2 Declaración de impactos climáticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .246
6.5.3 Evaluación de vulnerabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246
6.5.4 Evaluación de riesgos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251
6.5.5 Evaluación estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .260
6.6 Respuesta a los riesgos climáticos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
6.6.1 Intervenciones sin capital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264
6.6.2 Activos nuevos o reacondicionados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .265
6.6.3 Resiliencia con bajas emisiones de carbono . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267
6.6.4 Hacia una mejor reconstrucción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269
6.7 Práctica de una gestión de activos resiliente al clima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272
6.7.1 Crear un plan de acción para crear una gestión de activo resiliente al clima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273
6.7.2 La resiliencia climática también ofrece beneficios económicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275
6.8 Cómo la gestión de activos resiliente al clima hace posible la reducción del riesgo de desastres . . . . 277

xxiii
 Capítulo 7 Preparación y respuesta ante emergencias de salud pública . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287

7.1 Preparación de los sistemas de gestión de activos ante enfermedades infecciosas . . . . . . . . . . . . . . . . . 290
7.1.1 Paso 1: Argumentar a favor de la preparación ante enfermedades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293
7.1.2 Paso 2: Especificar funciones y responsabilidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .294
7.1.3 Paso 3: Comprender las necesidades de datos para la gestión de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .295
7.1.4 Paso 4: Elaborar planes y procedimientos para operaciones de emergencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298
7.1.5 Paso 5: Apoyar el entrenamiento para el fortalecimiento de la disponibilidad operativa . . . . . . . . . . .300
7.1.6 Paso 6: Construir un portafolio de activos para emergencias de salud pública. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301
7.2 Movilización de actividades de gestión de activos para evitar un desastre de salud pública. . . . . . . . . 306
7.2.1 Proceso sólido de toma de decisiones bajo incertidumbre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307
7.2.1.1 Uso de la información de activos para una rápida evaluación de riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .308
7.2.1.2 Prevención de fallas de activos esenciales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .309
7.2.2 Implementación de la respuesta de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311
7.2.2.1 Propósito de su PAGA-RE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312
7.2.2.2 Actualizar la información sobre principales interesados, sus roles y responsabilidades . . . . . . . 313
7.2.2.3 Incluir información sobre el riesgo de transmisión en los procedimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314
7.2.2.4 Documentar los objetivos de desempeño de emergencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314
7.2.3 Planeación proactiva para la contención de brotes epidémicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315
7.2.3.1 Garantizar respuestas que sean consistentes con los riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318
7.3 Incluir los activos locales en los programas de recuperación social y económica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318
7.3.1 Regresar al marco de gestión de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318
7.3.2 Planeación estratégica de activos para una mejor reconstrucción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323
7.3.3 Revisión de los planes de inversión y financiación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324
7.4 Puntos de entrada adicionales para la gestión de activos resistentes a brotes de enfermedades . . . . 326
7.4.1 Involucrar a la comunidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326
7.4.2 Conectar la salud pública con la resiliencia climática . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326
7.4.3 Influir en el entorno propicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327

Capítulo 8 Creación de un entorno propicio para la gestión de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329

8.1 Equilibrio entre las responsabilidades centrales y locales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332

8.1.1 El papel del gobierno central en la gestión de activos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 334
8.1.2 Apoyo directo e indirecto a la gestión local de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335
8.2 Diseño de un entorno propicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337
8.2.1 Objetivos subyacentes y enfoques prácticos del apoyo del gobierno central . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337
8.2.2 Definición de la autoridad presupuestal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 340
8.2.3 Los elementos del éxito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342
8.2.3.1 Alienación de incentivos de financiación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342
8.2.3.2 Participación de interesados externos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .345
8.2.3.3 Mantener la gestión de activos multidisciplinaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347
8.2.3.4 Hacer accesible la gestión de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .348

xxiv
8.3 Crear un entorno propicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349
8.3.1 Forjar compromiso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349
8.3.1.1 Apoyo del Gobierno central . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349
8.3.2 Desarrollar un entorno propicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 350
8.3.2.1 Explorar los problemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353
8.3.2.2 Consultar con los gobiernos locales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353
8.3.2.3 Proponer un enfoque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .354
8.3.2.4 Consultar de nuevo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 356
8.3.2.5 Implementar el programa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357
8.3.3 Mantener el entorno propicio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357
8.3.3.1 Mantener el apoyo político . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357
8.3.3.2 Mantener el impulso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359
8.3.3.3 Mantener el interés individual y colectivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359

Parte 4 Anexos

Anexo A Plantilla para la elaboración del Plan de Acción de Gestión de Activos (PAGA) . . . . . . . . . . 365

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369
Propósito de un PAGA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369
Supuestos y Restricciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 370
Supuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 370
Restricciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 370
Paso 1— Políticas y marco de gestión de activos del gobierno local . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371
Paso 2—Activos prioritarios, partes interesadas y metas de desempeño . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 374
Paso 2a — Identificar activos prioritarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 374
Paso 2b — Principales interesados (Stakeholders). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 374
Paso 2c— Establecer objetivos de desempeño para activos prioritarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 376
Paso 2d — Identificar los interesados activos para activos prioritarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 376
Paso 3 — Métodos actuales de gestión de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377
Paso 4 —Análisis de brechas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378
Paso 5 — Plan de acción (cerrando brechas) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379
Seguimiento y revisión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 382

xxv
xxvi
Resumen
Los activos de infraestructura pública constituyen los cimientos de las economías nacionales y
locales. Aunque estos activos proporcionan servicios esenciales a los ciudadanos, con frecuencia
son mal administrados. El presente manual proporciona a los gobiernos nacionales y locales un
conjunto de herramientas prácticas para mejorar tanto la gestión de activos de infraestructura
como para orientar la adaptación de estas herramientas a los desafíos socioeconómicos y
ambientales de nuestra era.
Los primeros cuatro capítulos presentan el marco básico para la gestión de activos y
herramientas cuya eficacia ha sido probada para evaluar las necesidades y actuar. Sobre estas
bases, los siguientes cuatro capítulos se enfocan en la forma en la que los gobiernos pueden
ampliar estas herramientas para construir sistemas de información, responder a situaciones
críticas y estimular un entorno propicio para lograr una gestión de activos completa y sostenible
a nivel local y nacional.
El capítulo 1 introduce los principios fundamentales de la gestión de activos de infraestructura,
demostrando el papel clave que esta desempeña en una provisión de servicios públicos
esenciales más confiable, equitativa e inclusiva, para las generaciones actuales y venideras.
A través de una gestión de activos efectiva, los gobiernos pueden aumentar su viabilidad
financiera, su capacidad crediticia y la confianza del público anticipando costos futuros,
demostrando responsabilidad financiera sobre activos costosos y mejorando los procesos de
rendición de cuentas y transparencia del gobierno.
Este primer capítulo respalda el uso de la gestión durante todo el ciclo de vida de los activos.
Con frecuencia, los gobiernos se concentran demasiado en la construcción o adquisición de
los activos descuidando la planeación, uso y mantenimiento. Esto amenaza la sostenibilidad
del proyecto y aumenta el riesgo de debilitar el impacto de la inversión inicial, perjudicando a
aquellos a quienes se pretendía beneficiar. La disposición de los activos puede también conllevar
costos significativos. Cuando los activos no son retirados de forma oportuna y eficiente, se
pueden deteriorar rápidamente, agotando los recursos locales.
Aspectos básicos
La gestión de activos permite a los gobiernos maximizar la utilidad y el valor financiero de los
activos físicos para el beneficio de sus comunidades
Un primer paso crítico que deben tomar los gobiernos en el camino de la gestión de activos es
hacer un inventario de los activos que poseen y/o administran. Responder los ‘seis cuál’ guiará a
los gobiernos hacia decisiones sólidas que prioricen los activos dentro de un portafolio de activos
más amplio.
La gestión de los activos a lo largo de todo su ciclo de vida garantiza que las inversiones iniciales
en infraestructura nueva se conserven para las generaciones presentes y futuras. Cada fase en el
ciclo de vida de un activo (planeación, adquisición, uso y disposición final) requiere de políticas y
acciones que dependen de un conjunto único de recursos humanos, materiales y financieros.
El capítulo 2 ofrece una guía en el desarrollo de un marco simple de gestión de activos,
incluyendo los planes, políticas y estrategias, nacionales y locales, que articulan lo que hay que
hacer y por qué. Para lograr sus objetivos, los gobiernos deben tener en cuenta consideraciones
de demanda, ciclo de vida y finanzas – los tres pilares de la gestión de activos. La orientación

xxvi
 sobre la gestión del riesgo, como parte del debate sobre el ciclo de vida, ayuda a los lectores a
evaluar probabilidades y consecuencias de los riesgos y, sobre esa base, a hacer planes para los
activos más esenciales.
Los gobiernos deberían esforzarse por conseguir la combinación adecuada de personas,
recursos y tecnología necesaria para prestar servicios con eficacia, a un costo mínimo a largo
plazo. Los vínculos en todo el sistema de gestión de activos deben ser claros y eficaces, por
ejemplo, se debe hacer una presentación periódica de informes y debe existir compatibilidad
con los marcos de TI. Además, la oficina o equipo de gestión de activos, encabezado por la
figura del ‘campeón’ de la gestión de activos, debe contar con apoyo político y ser visible ante
todo el gobierno local y para los interesados externo.
Aspectos básicos
La gestión de activos debe estar integrada en un marco basado en principios y objetivos claros
que, a su vez, reflejen las necesidades de la comunidad y las prioridades nacionales de desarrollo.
Cada pilar del marco de gestión de activos (demanda, ciclo de vida y finanzas) merece la misma
atención por parte de los gobiernos en el diseño y aplicación de políticas y estrategias que hagan
que las inversiones en infraestructura vayan más allá.
La gestión de activos debe seguir un enfoque de portafolio que maximice los beneficios y
el valor de todo el conjunto de activos. La creciente interdependencia entre los sistemas de
infraestructura profundiza la necesidad de que los gobiernos consideren durante la toma de
decisiones, los trade-offs y los riesgos a largo plazo.
Designar a un representante de la gestión de activos es fundamental para liderar los esfuerzos de
mejora, aumentar la visibilidad y garantizar un compromiso político para mantener la gestión de
activos. Una buena gestión de los activos implica un cambio en la cultura institucional a lo largo
del tiempo.
El capítulo 3 introduce la Herramienta de Diagnóstico para la Gestión de Activos de UN/
DESA-UNCDF. Los lectores son guiados a través de la aplicación de la herramienta, con la que
pueden llegar a reconocer la importancia y el valor de tomar medidas incrementales para
mejorar la gestión de activos.
La herramienta tiene tres partes. La parte 1 consiste en una autoevaluación de los objetivos,
activos y desafíos de la organización. La parte 2 es una evaluación in situ, durante la cual un
equipo evaluador visita y entrevista al personal de operaciones y otros interesados principales
usando un cuestionario especialmente diseñado. En la parte 3, las respuestas de los entrevistados
se evalúan para determinar las fortalezas, debilidades y áreas de interés para profundizar en
la orientación y educación de la gestión de activos. Por último, el equipo evaluador entrega
a la organización un ‘perfil de gestión de activos’ que contiene las acciones o intervenciones
recomendadas y los pasos siguientes que serán la base para construir una estrategia y
planificación más orientadas a la acción.
Desde su piloto inicial en 2017, la herramienta se ha perfeccionado varias veces para garantizar
su eficacia en la sensibilización y la asistencia a los gobiernos para mejorar su gestión de activos.
Esta se encuentra disponible como un libro de trabajo de Excel® o como una herramienta web
(disponible en https://www.un.org/development/desa/financing/capacity-development/topics/
infrastructure-asset-management).

xxviii
Aspectos básicos
Un comienzo exitoso en la gestión de activos requiere de una evaluación completa de las
necesidades y retos actuales de la organización. La Herramienta de Diagnóstico para la Gestión
de Activos de UN/DESA-UNCDF permite hacer esto de forma simple.
La evaluación en tres partes considera muchos de los factores y los principales interesados
implicados en la gestión de activos. Una comparación contra criterios establecidos (definidos
como niveles ‘Básico’, ‘Elemental’, ‘Progresivo’ y ‘Avanzado’) da como resultado un resumen de
áreas recomendadas para hacer intervenciones de política.
El objetivo principal de la Herramienta de Diagnóstico es medir y motivar la concientización de
los gobiernos frente a las técnicas de gestión de activos. Solo es el primer paso hacia una mejor
gestión de activos y debe continuarse con un plan de acción concreto.
El capítulo 4 se ocupa del diseño del plan de acción para la gestión de activos (PAGA) –un
instrumento para comparar las puntuaciones actuales y las puntuaciones objetivo en las áreas
de conocimientos, prácticas y documentación en materia de gestión de activos, así como para
identificar brechas y las medidas necesarias para cerrarlas. Un PAGA se diseña especialmente
para ayudar a los gobiernos o agencias locales a invertir sus recursos en las mejoras de un activo
esencial de forma óptima. Si bien la Herramienta de Diagnóstico mide el nivel de concientización
sobre la gestión de activos dentro del gobierno, el proceso del PAGA va un paso más allá al hacer
un llamado a la acción a los recursos humanos, financieros y materiales necesarios para realizar
cambios sustantivos en las prácticas de gestión de activos. En el diseño de un PAGA, los equipos
asignan puntos focales y fijan plazos para mantener a todos en ruta y comprometidos.
Aspectos básicos
Los gobiernos pueden usar el Plan de Acción para la Gestión de Activos (PAGA) de UN/
DESA-UNCDF, para trazar un mapa claro y completo de acciones y medidas para mejorar el
desempeño de los activos prioritarios.
La creación de un PAGA consiste en una serie de pasos fundamentales incluyendo el análisis
de los principales interesados, las proyecciones de desempeño, la evaluación de deficiencias
o brechas y las acciones correctivas, que garanticen el seguimiento y la sostenibilidad de los
esfuerzos de mejora.
La existencia de un PAGA para los activos prioritarios es un indicador de la transparencia y de
la responsabilidad financiera del gobierno y puede contribuir a aumentar la inversión pública y
privada en el desarrollo sostenible.
El capítulo 5 sostiene que capturar y usar los datos e información adecuados es la base de una
gestión de activos efectiva. En este capítulo se guía a los lectores en el desarrollo de una base de
datos de registros, lo que empieza con reunir un equipo de personal con el conocimiento técnico
y los medios para recopilar datos. Incluso después de que la base de datos se ha establecido,
el equipo de gestión de activos necesita mantenerla relevante, actualizada y fácil de usar. La
evaluación periódica de la base de datos garantizará que la información provista continúe
respondiendo a las necesidades del personal técnico, los oficiales del gobierno, los tomadores de
decisiones y el equipo de gestión de activos.
Basado en las lecciones de los capítulos anteriores, el capítulo 5 enfatiza la relación entre una
recolección de datos adecuada y el desempeño sólido de los activos esenciales. Una base de

xxix
 datos bien estructurada con información fundamental sobre, por ejemplo, la condición y el
valor de los activos es vital para tomar decisiones bien informadas que tendrán impacto sobre la
prestación de servicios básicos. Estas decisiones también influirán la habilidad del gobierno para
atraer y administrar nuevas inversiones en infraestructura.
Aspectos básicos
Una aproximación sistemática y metódica a la recopilación de datos dará como resultado
un sistema de información sobre la gestión de activos más eficaz y sólido que proporcione
información confiable para la toma de decisiones acertadas y, en última instancia, mejore el
desempeño de los servicios.
Disponer de datos adecuados sobre la ubicación, la condición, el desempeño y las finanzas de los
activos permite a los gobiernos reservar los recursos necesarios para su reparación, renovación y
sustitución en el largo plazo, en particular para activos esenciales.
Garantizar la exactitud, calidad y cantidad de la información sobre activos es un esfuerzo
colectivo. No obstante, los costos de recolección, validación y mantenimiento de los datos no
deben superar el valor de la información.
El capítulo 6 resalta la importancia de una gestión de activos resiliente al clima. El cambio
climático no solo causa degradación ambiental sino también la potencial pérdida de vidas,
la destrucción de infraestructura y la interrupción de servicios esenciales. Para apoyar un
desarrollo sostenible y equitativo en presencia de estas perturbaciones, la gestión de activos
debe tener en cuenta las cuestiones relacionadas con el clima.
Este capítulo proporciona un plan para incorporar la resiliencia climática - disminución de
la vulnerabilidad de los servicios y sus activos subyacentes a los impactos climáticos - en
las operaciones gubernamentales mediante prácticas de gestión de activos. El proceso de
evaluación del riesgo climático orienta a los lectores sobre cómo evaluar el impacto local del
cambio climático. Adicionalmente, es posible personalizar las estrategias de adaptación y
mitigación del clima basadas en la exposición y la capacidad de adaptación de la comunidad a
peligros climáticos específicos. Estos niveles de vulnerabilidad, junto con la tolerancia general
y el apetito por el riesgo, son factores decisivos en la asignación de recursos locales, ya que no
pueden abordarse todos los posibles riesgos climáticos.
De otro lado, los gobiernos nacionales y locales ya poseen algunos de los recursos más
rentables disponibles en forma de infraestructura natural, como lagos y drenajes naturales.
Aspectos básicos
El cambio climático amenaza los servicios locales y los activos que los hacen posibles, poniendo
en peligro la calidad de vida de los residentes. Por ser el nivel de gobierno más cercano a las
comunidades, los gobiernos locales juegan un papel fundamental en la adaptación al cambio
climático.
Las evaluaciones de riesgo climático proporcionan la información necesaria para incorporar
la resiliencia climática en las operaciones gubernamentales mediante prácticas de gestión de
activos. La información pública disponible sobre el clima suele ser suficiente para realizar una
evaluación de alto nivel del riesgo climático.
El valor económico de la resiliencia climática es enorme. Al reducir la vulnerabilidad de los
servicios y los activos a los efectos del clima, los gobiernos locales y nacionales pueden reducir
los costos de los desastres y, al mismo tiempo, obtener un mayor valor de las inversiones en
xxx
infraestructura.
El capítulo 7 aborda cómo reforzar la gestión de activos para mejorar los esfuerzos de
preparación, respuesta y recuperación frente a graves acontecimientos y emergencias de salud
pública. A medida que los gobiernos consideran los efectos sociales y económicos más amplios
de COVID-19, los activos bien administrados han surgido como la primera línea de defensa contra
las amenazas a la salud pública.
Los gobiernos locales pueden adoptar medidas concretas para institucionalizar la preparación
para situaciones de emergencia sanitaria en todo el sistema de gestión de activos. El Plan
de Acción para la Gestión de Activos como Respuesta a las Emergencias (PAGA-RE) orienta a
los gobiernos en la mejora de los PAGA existentes en tiempos de crisis sanitarias mediante la
incorporación de medidas para apoyar y mejorar los planes de operaciones de emergencia, la
coordinación, la seguridad y el tiempo de respuesta. Al estar en la primera línea de respuesta
ante emergencias sanitarias, los gobiernos locales deben asegurar que sus activos, desde
hospitales hasta refugios temporales, estén equipados para actuar - y también para adaptarse -
antes, durante y después de emergencias. Los activos públicos a menudo sufren por los desastres
de salud pública, pero también son componentes necesarios de los programas de recuperación
económica y social.
Aspectos básicos
La armonización de los planes y procedimientos de las operaciones de emergencia con las
estrategias de gestión de activos fortalece la preparación institucional para desastres, crisis y
emergencias, pero no es suficiente; los principales interesados deben aumentar la disponibilidad
operacional para actuar en tiempos de incertidumbre.
La gestión proactiva de los activos proporciona una primera línea de defensa. Frente a
situaciones de escala imprevista e impacto inconmensurable, los gobiernos pueden utilizar los
Planes de Acción para la Gestión de Activos como Respuesta a las Emergencias (PAGA-RE) para
movilizar activos y recursos clave como parte de una respuesta y contención más rápidas y
eficaces.
Una recuperación sólida e inclusiva requiere revisar el marco local de gestión de activos y
determinar las medidas e intervenciones que maximizarán las inversiones en infraestructura
pública y el bienestar de la comunidad para las generaciones venideras.
El capítulo 8 resalta el papel del gobierno central en la gestión de activos a través de la
legislación, la regulación, las políticas y los programas derivados del nivel nacional. Si bien los
propios gobiernos nacionales gestionan una serie de activos importantes, también formulan
políticas, establecen normas de seguridad y rendimiento y elaboran presupuestos que rigen
o influyen en la gestión de activos en todos los niveles de gobierno. Los gobiernos centrales
también pueden facilitar la gestión eficaz de los activos locales mediante, por ejemplo, el
desarrollo de la capacidad, el apoyo técnico y de datos y los servicios de asesoría. Un objetivo
fundamental de esas actividades es alentar la planificación y ejecución a largo plazo que se
extienda más allá de las próximas elecciones locales.
Al fomentar un entorno propicio para la gestión de activos en todo el sector del gobierno local,
los gobiernos nacionales también podrían ampliar las expectativas de gestión de activos de
acuerdo con el tamaño y la posición financiera singulares de los gobiernos locales. Un paso
clave en el desarrollo de un entorno propicio es comprender los puntos críticos de larga data
en la gestión de la infraestructura y proponer soluciones para ayudar a los gobiernos locales a

xxxi
 abordarlos. Mediante el diálogo y la colaboración permanentes entre múltiples interesados, el
gobierno nacional puede crear y mantener un entorno que permita a las comunidades promover
sus sistemas de gestión de activos y atender las necesidades de su población.
Aspectos básicos
Un entorno legislativo y normativo nacional propicio puede liberar los beneficios que se derivan
de la buena administración de los activos públicos. Ese entorno consiste en leyes, políticas y
programas que no sólo reflejan, sino que refuerzan, el compromiso y el apoyo de los interesados
locales y nacionales de alto nivel.
Teniendo presentes las diversas prioridades, objetivos y la composición del gobierno local, los
encargados de la formulación de políticas a nivel nacional deben garantizar que las políticas e
intervenciones de gestión de activos en todo el país se alineen con las necesidades reales de los
gobiernos locales, que están en la primera línea de la prestación de servicios.
La convocatoria de un comité de asesoría técnica integrado por múltiples interesados, puede
orientar y apoyar los esfuerzos de los funcionarios nacionales y locales por establecer un entorno
propicio para la gestión de activos.

xxxii
Introducción
Contexto global Las estrategias eficaces de inversión en
infraestructura van más allá de los actos
Los gobiernos de todo el mundo están iniciales de adquisición o construcción.
explorando mecanismos de financiamiento Contrario a lo que se puede pensar, los
innovadores para cerrar las brechas de costos reales de construcción o adquisición
financiamiento de infraestructura que apoyen de un activo de infraestructura ascienden
los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS). solo a entre 15 y 30% del total de gastos.
A menudo estos esfuerzos no presupuestan En contraste, entre 70 y 85% de los costos
los recursos financieros, humanos y materiales de un activo ocurren después de que
necesarios para gestionar los activos de el activo es comprado o construido. En
infraestructura durante toda su vida útil. Con consecuencia, contabilizar todos los recursos
frecuencia, como resultado del fuerte énfasis financieros, humanos y materiales necesarios
en activos ‘nuevos y brillantes’, se descuidan a lo largo del ciclo de vida de un activo
los activos antiguos, mientras que los nuevos reducirá las vulnerabilidades y reforzará la
se construyen sin establecer un marco de sostenibilidad de la inversión pública. La
gestión de activos que apoye unos servicios buena gestión de los activos también apoya
esenciales confiables, inclusivos y sostenibles. la sostenibilidad de la deuda al reducir el
gasto público de largo plazo vinculado a
Cometer este error puede ser
fallas en los activos, al aumentar el potencial
extremadamente costoso. Se ha estimado que
de ingresos y al fomentar la solvencia.
la inversión insuficiente en el mantenimiento
de la infraestructura ha costado a algunos En 2017, el Departamento de Asuntos
países en desarrollo hasta un 2% de Económicos y Sociales de las Naciones
crecimiento del PIB. Es más probable que los Unidas (UN DESA) y el Fondo de las Naciones
activos de infraestructura con mantenimiento Unidas para el Desarrollo del Capital
deficiente fracasen, lo que perturba la (UNCDF) diseñaron y comenzaron a apoyar
prestación de los servicios esenciales como la aplicación de un conjunto de instrumentos
el transporte, el agua y el saneamiento, amplios de gestión de activos para los
o la gestión de desechos sólidos. Estas gobiernos locales de los países en desarrollo.
vulnerabilidades se hacen particularmente En los años siguientes, UN DESA y UNCDF
evidentes, y sus consecuencias aún más, en han trabajado con funcionarios ministeriales
tiempos de crisis donde hay más presión y líderes de gobiernos locales en cuatro
sobre estos activos, como durante fenómenos países piloto - Bangladés, Nepal, Tanzania
meteorológicos extremos o emergencias y Uganda - para aplicar y perfeccionar el
sanitarias como la pandemia de COVID-19. conjunto de herramientas en condiciones
Como resultado de ello, los gobiernos reales. Este manual es el resultado de esa
nacionales y locales tienen que movilizar colaboración, en la que también participaron
recursos considerables para responder a y se beneficiaron de las contribuciones de
los efectos económicos y sociales de esas otras partes del sistema de las Naciones
fallas de activos, todo lo cual podría haberse Unidas, bancos regionales de desarrollo,
evitado mediante prácticas de gestión de asociaciones de gobiernos locales, grupos
activos eficaces y que miraran al futuro. de pensamiento y círculos académicos.

xxxi
 Propósito de este manual
Este manual tiene por objeto orientar de la información necesarios para su
a los funcionarios gubernamentales funcionamiento y mantenimiento.
locales y nacionales en la gestión de
La gestión de activos, entonces, es una serie
los activos de infraestructura para el
coordinada de actividades que supervisa y
desarrollo sostenible. Se examinan además
mantiene el valor de las cosas. Una gestión
las necesidades conexas de políticas
eficaz de los activos exige mayor atención,
y sistemas de información propicios.
compromiso y recursos. Sin embargo,
Ofrece instrucciones detalladas para
incluso adoptando algunos cambios
quienes buscan orientación práctica a
relativamente simples en su comprensión,
nivel operacional y de planificación, así
política y práctica actuales, los gobiernos
como un debate más general sobre temas
pueden lograr victorias tempranas que
fundamentales y lecciones importantes
ayudarán a garantizar la sostenibilidad
para un público más amplio de encargados
y el valor de las inversiones públicas.
de tomar decisiones y partes interesadas.
En última instancia, la gestión de activos
La guía y ejemplos ilustrativos que
es una forma de alinear la planificación
figuran en las páginas siguientes se han
estratégica con la infraestructura y la
extraído de las experiencias de individuos
prestación de servicios en el mundo
y organizaciones gubernamentales
real. ¿Qué activos necesita la gente?
que están al frente de la gestión de
¿Cómo lograr que estos activos duren
activos y la prestación de servicios
más y funcionen mejor? ¿Cómo se puede
públicos esenciales - incluso durante las
maximizar su potencial para ahorrar o
crisis climáticas y de salud pública.
generar ingresos a fin de liberar recursos
Definimos los activos de infraestructura financieros para otras necesidades de
como todos los activos físicos que la comunidad, ahora y en el futuro?
son esenciales para la prestación de En las respuestas a estas preguntas se
servicios públicos básicos. Esos activos encuentra la clave para garantizar la
incluyen instalaciones de infraestructura confiabilidad de la infraestructura y los
tradicionales, como carreteras y sistemas servicios públicos a todos los niveles.
de agua y saneamiento, así como el terreno Este manual tiene como objetivo mostrar
en que se construyen las carreteras, los a sus lectores las herramientas para
edificios que albergan servicios esenciales encontrar las respuestas en sus contextos
y el equipo y los sistemas de tecnología nacionales y locales específicos.

xxxiv
Contents
Parte 1
Herramientas para los
lectores

xxx
Abreviaturas
ACV Análisis de ciclo de vida
ADB Asian Development Bank (Banco Asiático de Desarrollo)
AME Asociación de Municipalidades Ecuatorianas
APP Asociación público-privada
ASH Agua, saneamiento e higiene
BID Banco Interamericano de Desarrollo
CAD Computer-aided Design (Software para diseños asistidos por computador)
CAR Costo actual de reemplazo
CDN Contribuciones determinadas a nivel nacional
CdP Comunidad de Práctica
CDR Costos depreciados de reemplazo
CH4 Metano
COVID-19 Enfermedad del coronavirus
DSD Método de doble saldo decreciente (para la depreciación de activos)
EDT Estructura de desglose de trabajo
EERP Ebola Emergency Response Project (Proyecto de respuesta
ante emergencias causadas por el virus del Ébola)
FCM Federation of Canadian Municipalities (Federación de municipalidades canadienses)
FMDV Fonds Mondial pour le Développement des Villes (Fondo
Global para el Desarrollo de las Ciudades)
GA Gestión de activos
GBA-SUDP Republic of The Gambia’s Greater Banjul Area: Sustainable Urban Development
Programme 2020-2040 (Programa de Desarrollo Urbano Sostenible
2020-2040, del área metropolitana de Banjul en la República de Gambia)
GEI Gases de efecto invernadero
GIZ Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit
(Agencia Alemana de Cooperación Internacional)
GPS Global Positioning System (Sistema de posicionamiento global)
IAM Institute of Asset Management (Instituto de gestión de activos)
IIMM International Infrastructure Management Manual (Manual
de gestión de infraestructura internacional)
IPWEA Institute of Public Works Engineering Australia (Instituto
de ingeniería y obras públicas de Australia)

xxx
 ISO International Organization for Standardization
(Organización Internacional de Normalización)
KCCA Kampala Capital City Authority (Autoridad de la Ciudad Capital de Kampala)
LR Método de línea recta (para la depreciación de activos)
MGA Marco de la gestión de activos
NAMS New Zealand Asset Management Support (Apoyo a
la Gestión de Activos de Nueva Zelandia)
N2O Óxido nitroso
NDS Nivel de servicio
OCDE Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico
ODS Objetivos de Desarrollo Sostenible
O&M Operación y mantenimiento
OMS Organización Mundial de la Salud
ONG Organización no gubernamental
ONU Organización de las Naciones Unidas (ver UN)
PAGA Plan de acción para la gestión de activos
PAGA-RE Plan de acción para la gestión de activos como respuesta a emergencias
PEGA Plan estratégico de gestión de activos
PIB Producto Interno Bruto
PIFUD Programme on Integrated Local Finances for Sustainable Urban Development
(Programa de Finanzas Locales Integradas para el Desarrollo Urbano Sostenible)
POE Plan operativo de emergencias
RBC Razón beneficio-costo
RCP Representative Concentration Pathway (Trayectorias
de concentración representativas)
REACH Rapidly Expanding Access to Care for HIV (Programa de
Ampliación Rápida del Acceso a la Atención del VIH)
RP Relaciones públicas
RPC República Popular China
SD Método de saldos decrecientes (para la depreciación de activos)
SDA Método de la suma de los dígitos del año (para la depreciación de activos)
SIDA Swedish International Development Cooperation Agency (Agencia
Sueca de Cooperación y Desarrollo Internacional)
SIG Sistema de Información Geográfica
SMART eSpecífico, Medible, alcanzable, Relevante y con Tiempo (para describir objetivos)

xxxviii
TFE Task Force Équipements (Fuerza especial para los equipamientos de Bruselas)
TI Tecnologías de la información
UCLG United Cities and Local Governments (Ciudades y Gobiernos Locales Unidos)
UN United Nations (Organización de las Naciones Unidas)
UNCDF United Nations Capital Development Fund (Fondo de las
Naciones Unidas para el desarrollo del Capital)
UN DESA United Nations Department of Economic and Social Affairs (Departamento
de Asuntos Económicos y Sociales de las Naciones Unidas)
UNDP United Nations Development Programm (Programa
de las Naciones Unidas para el Desarrollo)
UNDRR United Nations Office for Disaster Risk Reduction (Oficina de las
Naciones Unidas para la Reducción del Riesgo de Desastres)
UNEP United Nations Environment Programme (Programa de
las Naciones Unidas para el Medio Ambiente)
UN-Habitat United Nations Human Settlements Programme (Programa de
las Naciones Unidas para los Asentamientos Humanos)
UNOPS United Nations Office for Project Services (Oficina de
Servicios para Proyectos de las Naciones Unidas)
USAID United States Agency for International Development (Agencia
de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional)
VUE Vida útil esperada
VPN Valor Presente Neto

xxxi
Glosario
Activo: Cosa tangible o intangible de valor para un individuo u organización.
En el contexto del presente manual, el término “activo” se refiere a un
activo tangible o físico, a menos que se especifique lo contrario.
Activo esencial: Activos con un alto valor de servicio y/o de gran valor financiero.
Activo prioritario: Activos esenciales que son más importantes para alcanzar los
objetivos del gobierno a la organización, el gobierno y la comunidad. local. Estos activos
requieren de mucha atención ya que descuidarlos presenta un riesgo significativo
Adaptación: Se refiere a ajustes en sistemas ecológicos, sociales o económicos en
respuesta a estímulos climáticos reales o esperados y sus efectos o impactos. Se
refiere a cambios en los procesos, prácticas y estructuras para moderar los posibles
daños o beneficiarse de las oportunidades asociadas con el cambio climático.
Análisis costo-beneficio: Herramienta para la toma de decisiones que ordena opciones
relacionadas con la gestión de activos sobre un periodo de análisis predeterminado
comparando (1) el valor presente neto (VPN) asociado a todos los costos y beneficios del
ciclo de vida para cada acción o, (2) la relación beneficio-costo para cada acción.
Análisis de brechas: Evaluación de prácticas, herramientas y tecnologías actuales
de la gestión de activos en relación con las metas y objetivos de un gobierno
u organización con el fin de identificar deficiencias y áreas de mejora.
Análisis de ciclo de vida (ACV): Evaluación del total de costos y
beneficios derivados de un activo a lo largo de su vida útil.
Análisis de criterios múltiples: Práctica que involucra el uso de varios
criterios para decidir qué opción, proyecto o activo priorizar.
Apetito por el riesgo: Nivel de riesgo que una organización está dispuesta a aceptar
antes de que cualquier acción se considere necesaria para reducir el riesgo.
Base de datos de registros de activos: Una base de datos que genera información oportuna,
relevante y precisa de todos los activos administrados, incluyendo su estructura y condición.
Cambio climático: Cambios en el clima global como resultado del incremento
en las temperaturas promedio del planeta a lo largo de varias décadas.
Campeón de la gestión de activos (o punto focal): Individuo de nivel
directivo encargado de promocionar la gestión de activos internamente y
ayudar a coordinar las interacciones con los interesados externos.
Capacidad de adaptación: Medida de la resiliencia existente de un sistema a
los choques o cambios. Evalúa qué tan capaz es un activo, sistema o servicio de
acomodar las tensiones, antes de que se requieran intervenciones adaptativas
para mantener el nivel de servicio que actualmente proporciona.

xli
 Ciclo de vida: Serie de etapas en la gestión de un activo, incluyendo la planificación,
adquisición, uso y operación, y su eventual disposición. El costo del ciclo de vida
de un activo es el total de todos los costos incurridos en las cuatro fases.
Comunidades de Práctica (CdP): Red de profesionales con diferente
formación y habilidades en donde se comparten lecciones aprendidas y
se desarrollan soluciones conjuntas a problemas específicos.
Contribuciones determinadas a nivel nacional (CDN): Compromisos de un
país de reducir las emisiones de carbono en consonancia con el Acuerdo de París
sobre la acción por el clima. Los CND podrán incluir o complementar políticas y
planes estratégicos para lograr los objetivos de reducción de las emisiones.
Costo del ciclo de vida: Costo total de todas las actividades
realizadas durante la vida útil de un activo.
Datos: Hechos, presentados en formato crudo, desorganizados y sin procesar.
Declaración de impacto climático: Paso 2 del proceso de evaluación climática. Articulan
la forma en que cada amenaza se traduce en un impacto sobre la comunidad.
Demanda (por un activo): Medida de cuántos consumidores usarán los servicios prestados
por los activos, v.g. la oferta de agua limpia o acueducto a lo largo del tiempo.
Disparadores: Condiciones bajo las cuales se implementarían automáticamente
planes, procedimientos o paquetes de respuesta predeterminados.
Emergencias de salud pública de interés internacional. Según se define en el Reglamento
Sanitario Internacional actualizado en 2005, es un evento extraordinario que: (i) constituye
un riesgo para la salud pública de otros Estados a través de la propagación internacional de
enfermedades y (ii) potencialmente requiere de una respuesta internacional coordinada.
Enfermedad del coronavirus (COVID-19): Enfermedad infecciosa causada
por el coronavirus más reciente descubierto SARS-CoV-2.
Enfermedades transmitidas por vectores y zoonosis: Enfermedades como la malaria o
la gripe aviar, que son causadas por la transmisión de patógenos que se propagan a través
de vectores como ácaros o mosquitos, o por contacto directo entre animales y personas.
Enfoque de administración de portafolio: Gestión de activos enfocada en
la maximización del valor de servicio de la totalidad de la cartera o portafolio
de activos en lugar de la de un activo individual o grupo de activos.
Equipo de información de gestión de activos: Equipo a cargo de proporcionar los recursos
necesarios para la captura, verificación e interpretación de los datos relevantes para la gestión
de activos. Conformado por oficiales del gobierno local y probablemente, por expertos
externos y principales interesados, cada uno con una lista clara de tareas y responsabilidades.
Equipo de protección personal: Tipo de medida de prevención y control de
infecciones consistente en prendas de vestir para proteger a los trabajadores
de la salud y a cualquier otra persona contra la infección. Las prendas estándar
incluyen guantes, tapabocas, equipo de protección para los ojos y una bata.

xlii
Estrategia de gestión de activos: Plan de acción integral y de alto nivel que orienta el cómo los
activos de la organización serán gestionados en el tiempo para garantizar el logro de los objetivos.
Evaluación de mercado (del valor de la tierra): Evaluación del valor de los terrenos
basada en la venta de terrenos y propiedades similares, como terrenos residenciales,
agrícolas o industriales; o, en lugares aislados, en el costo de la construcción de
inmuebles. La evaluación requiere datos sobre las ventas de terrenos y propiedades,
así como atributos relacionados para reflejar el verdadero valor gravable.
Evaluación de valor de alquiler: Establece el alquiler típico requerido
para ocupar un terreno o propiedad en particular.
Evaluación de vulnerabilidad: Paso 3 del proceso de evaluación de riesgo
climático. Una evaluación de la vulnerabilidad determina qué impactos climáticos
tienen el potencial de causar un trastorno notable a la comunidad.
Eventos agudos en la salud pública: Cualquier evento que pueda tener consecuencias negativas
para la salud humana. El término incluye eventos que aún no han provocado enfermedades en
seres humanos pero que tienen el potencial de causar enfermedades a través de la exposición a
alimentos, agua, animales, productos manufacturados o ambientes infectados o contaminados.
Exposición: Grado en que un sistema determinado puede verse directa o indirectamente
afectado por cambios en las condiciones climáticas (p. ej., temperatura media de
verano) o un impacto específico del cambio climático (p. ej., una ola de calor).
Factor de evaluación del riesgo: Factores de valoración específicos que reflejan los
resultados que los propietarios de los activos quieren particularmente evitar.
Gestión de activos (GA): Serie coordinada de actividades para monitorear y
mantener cosas de valor - en nuestro caso, activo físicos. Involucra balancear riesgos,
costos, oportunidades y desempeño para extraer completa y efectivamente el
valor de un activo durante su vida útil. En breve: los activos adecuados, en el lugar
correcto, en el momento preciso, gestionado por las personas indicadas.
Gestión de ciclo de vida: Conjunto de actividades implementadas específicamente
para la gestión de un activo durante las cuatro fases de su ciclo de vida.
Gestión de demanda: Pilar del marco de gestión de activos en el que los gobiernos
enfrentan la demanda actual y futura por activos y sus servicios en orden de planear
cómo cumplir con la demanda, y los impactos y consecuencias (riesgo) de no cubrirla.
Gestión de riesgo: Proceso de prevenir o adaptarse a efectos no deseados
o mitigar riesgos en orden de lograr ciertos objetivos y resultados. Es
un componente fundamental de la gestión de ciclo de vida.
Gestión financiera (de activos): Comprende el análisis financiero y la
presentación de informes sobre ingresos y gastos relacionados con los activos
y conduce a la financiación o al plan financiero de la organización.
Identificación de amenazas: Paso 1 del proceso de evaluación del riesgo
climático. La identificación de amenazas utiliza proyecciones climáticas y la

xliii
 evaluación de impactos de desastres en el pasado para identificar los peligros
climáticos específicos que probablemente afectarán a su comunidad.
Indicadores clave de rendimiento: KPI, por sus siglas en inglés. Indicadores usados
para establecer metas con las que comparar los resultados de forma regular.
Información: Hechos procesados y estructurados, necesarios para la toma de decisiones
informadas. Resulta de la interpretación, organización y contextualización de los datos.
Infraestructura natural: Combinaciones existentes, restauradas,
mejoradas o simuladas de tierra, agua y vegetación.
Integridad de los datos: Conjunto de atributos y características que
garantizan que en general los datos no han sido alterados o destruidos y
que están completos y sólidos para los fines que se requieren.
Interdependencias de Infraestructura: Dependencia entre activos de
infraestructura. Las interdependencias pueden ser categorizadas en cuatro
tipos principales: físicas, cibernéticas, geográficas, y en cascada.
Inversión de capital: Inversión necesaria para abordar el crecimiento o los cambios de la
comunidad, o para renovar los activos existentes para mantener sus niveles de servicio.
Jerarquía de registros de activos: Clasificación clara, holística y lógica de
los activos que muestra qué activo se emplea en cada categoría.
Líneas de dependencia: Estructura jerárquica que efectivamente establece
dependencias dentro y entre sistemas de activos. Normalmente, los
activos se representan como nodos y sus vínculos como líneas.
Mantenimiento correctivo: Reparación de anomalías o fallos menores de los componentes.
Mantenimiento diferido: El mantenimiento que no se ha hecho, pero que debió realizarse.
Es un pasivo ya que significa que un activo no alcanzará su vida útil proyectada.
Mantenimiento preventivo: Inspecciones programadas periódicamente y actividades
menores de mantenimiento, como cambiar filtros, lubricar equipos o limpiar alcantarillas.
Mantenimiento reactivo: Responder a un problema una vez que el activo
ya ha mostrado un fallo o ha caído en estado de deterioro.
Marco de gestión de activos (MGA): Mapa de ruta fundamental que orienta las actividades
de la gestión de activos y las enlaza con los objetivos del gobierno nacional y los gobiernos
locales. El MGA incluye las políticas y estrategias de GA, los planes y directrices para
cumplir con los objetivos y los tres pilares de la GA (demanda, ciclo de vida y finanzas).
Nivel de servicio (NDS): Objetivo de la gestión de activos que debe
lograrse de la manera más eficaz en función de los costos, teniendo en
cuenta la sostenibilidad para los usuarios actuales y futuros.
Operaciones de activos: Actividades cotidianas asociadas con la planeación,
adquisición, uso y disposición de un activo. También incluyen a las personas

xliv
y los equipos necesarios para asegurar que los activos presten los servicios
prometidos a la comunidad con los niveles de desempeño esperados.
Operación y mantenimiento (O&M): Todas las acciones necesarias para conservar un activo
tan similar como sea posible a su condición original, excluyendo su rehabilitación y renovación.
Plan de acción para la gestión de activos (PAGA): Herramienta que le ayudará a contrastar el
conocimiento, prácticas y documentación actuales de la gestión de activos de la organización, con
buenas prácticas de gestión de activos, para así identificar las brechas existentes y cómo cerrarlas.
Plan de acción para gestión de activos como respuesta a emergencias (PAGA-RE):
PAGA modificado que ayuda a los encargados de responder ante emergencias y de adoptar
decisiones clave, a lograr un alto desempeño en las funciones clave de la respuesta de
emergencia cuando la información es incompleta y los niveles de incertidumbre son altos.
Plan de gestión de activos: Actividades necesarias para administrar los
activos. El plan se divide por áreas de servicio (v.g. suministro de agua,
vías) o por categorías del activo (v.g. tierra, equipamiento).
Plan estratégico de gestión de activos (PEGA): Documento resultante de la combinación
de la estrategia de manejo de activos con el plan de gestión de activos (o con varios planes).
Planeación de capital: Acto de planear los costos de largo plazo asociados
a la gestión de activos importantes. Esta planeación debe tener en cuenta la
incertidumbre y los posibles efectos de amenazas naturales e impactos del
cambio climático sobre los activos y los servicios que estos apoyan.
Planes operativos de emergencia (POE): Planes formales que identifican y coordinan las
precauciones y medidas estándar que se tomarán, los recursos requeridos y las personas
responsables por las acciones en caso de que ocurra una emergencia; esto en un esfuerzo
para reducir las fallas, anticipar posibles escenarios y minimizar el impacto de los desastres.
Política de gestión de activos: Objetivos y principios que guiarán
la gestión de activos dentro de la organización.
Portafolio de activos: Grupo de activos relacionados entre sí que
contribuyen a la riqueza física y financiera de una organización.
Portafolio de activos para emergencias de salud pública: Grupo conexo
de activos que contribuyen a la identificación y alerta temprana, la respuesta
de emergencia y la contención en caso de crisis de salud pública.
Preparación ante enfermedades infecciosas: Conjunto de medidas adoptadas antes
de un brote o epidemia para garantizar medidas de control adecuadas que prevengan
los peores impactos, faciliten un alivio rápido y eficaz, y creen un camino de recuperación
de las consecuencias inmediatas sobre la salud pública, la economía y la sociedad.
Principales interesados: También conocidos como Stakeholders. Conjunto
de individuos y organizaciones que tienen un interés o influencia en la
forma en que desarrollan las actividades de gestión de activos.

xlv
 Proyecciones del clima: Evaluaciones de la probabilidad de ciertas
condiciones climáticas futuras, basadas en los cambios de los niveles de
concentración de gases de efecto invernadero en la atmósfera.
Puntuación de riesgo: Puntaje que ayuda a priorizar qué impacto
recibe las estrategias de respuesta más inmediatas.
Razón beneficio – costo (RBC): Relación entre el valor presente neto de todos los
beneficios y el valor presente neto de todos costos durante el ciclo de vida.
Razón de financiación de renovación de activos: Razón que indica la capacidad del poseedor
de un activo para financiar su renovación o reemplazo proyectado según se requiera en el futuro.
Razón de sostenibilidad: Medida del alcance del reemplazo de
activos cuando estos alcanzan el final de su vida útil.
Reducción del riesgo de desastres: Aproximación sistemática para identificar, evaluar y
responder a vulnerabilidades y riesgos para prevenir o mitigar los efectos en caso de desastre.
Resiliencia con bajas emisiones de carbono: Conjunto de estrategias que reducen tanto
las emisiones de GEI como las vulnerabilidades a los impactos del cambio climático.
Riesgo: Producto de la probabilidad de que un incidente
ocurra y las consecuencias de su ocurrencia.
Riqueza natural: Ambiente orgánico del cual emanan los bienes y servicios que sustentan la vida.
Roll-down de información: Navegar desde los datos de nivel macro
hacia los datos de los subcomponentes del sistema.
Roll-up de información: Navegar desde los datos de los
subcomponentes del sistema hacia los datos a nivel macro.
Sistema de información de gestión de activos: Sistema que proporciona información
relevante a todas las partes interesadas y facilita una mejor coordinación entre ellos.
Sistema de información geográfica (SIG): Sistema diseñado para manipular,
visualizar, capturar, analizar y almacenar datos geográficos de los activos.
Tolerancia al riesgo: Grado de riesgo residual con el que una organización
se siente cómoda después del tratamiento del riesgo.
Trayectorias de concentración representativas: (RCP, por sus siglas en inglés). Conjunto
de cuatro escenarios estándar usados por los científicos para modelar el clima futuro. Las
RCP estiman la cantidad de exceso de energía retenida en el sistema climático debido al
aumento del efecto invernadero, y las elevaciones resultantes en la temperatura global.
Valor del servicio: El nivel de servicio que un activo (o activos) proporciona
a los usuarios, propietarios, a la comunidad y a sus ciudadanos.
Valor financiero de un activo: Costo de adquisición de un activo.

xlvi
Valor presente neto (VPN): VPN = (Valor presente de los beneficios netos)
– (Valor presente de los costos netos durante el ciclo de vida)
Vida útil: Periodo de tiempo durante el cual el activo cumple con el
propósito para el que fue construido o adquirido, sin costos inesperados
o falla en el servicio por mantenimiento o reparación.
Vida útil esperada (VUE): El máximo periodo durante el cual el activo
servirá para el uso previsto, según experiencias anteriores.
Vida útil proyectada: Vida útil ideal determinada durante la fase de planeación operacional.
Virus de inmunodeficiencia humana (VIH): Virus que ataca el sistema
inmunitario del cuerpo, específicamente los glóbulos blancos llamados células
CD4. El VIH destruye estas células CD4, debilitando la inmunidad de una
persona contra infecciones como la tuberculosis y algunos cánceres.
Vulnerabilidad: Es una función de la exposición a sufrir daños causados por situaciones
de peligro y la capacidad de adaptación de un servicio o activo concreto.

xlvii
 Parte 2
Fundamentos
 Capítulo 1
Fundamentos de la
gestión de activos

Aspectos básicos
` La gestión de activos permite a los gobiernos maximizar la utilidad y el valor financiero de los
activos físicos para el beneficio de sus comunidades.
` Un primer paso fundamental en el proceso de gestión de activos es que los gobiernos hagan
un inventario de los activos que poseen y/o administran. Responder los ‘seis cuál’, les guiará
hacia decisiones sólidas de priorización de activos dentro de un portafolio más amplio.
` Gestionar los activos a lo largo de todo su ciclo de vida garantiza que las inversiones iniciales
en infraestructura nueva se conserven para las generaciones presentes y futuras. Cada fase
en el ciclo de vida de un activo (planeación, adquisición, uso y disposición final) requiere de
políticas y acciones que dependen de un conjunto único de recursos humanos, materiales y
financieros.

1
 1.1 ¿Qué es gestión de activos?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4
1.1.1 Principios básicos de la gestión de activos públicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.1.2 Beneficios y dificultades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.1.2.1 Beneficios de la gestión de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.1.2.2 Dificultades de la gestión de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.1.3 Gestión de amenazas y riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.1.3.1 Impacto del cambio climático. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.1.3.2 Emergencias sanitarias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.2 Ciclo de vida de los activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11
1.2.1 Planeación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.2.2 Adquisición . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.2.3 Uso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.2.4 Disposición. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.3 Información de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Ejercicio 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Ejercicio 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Ejercicio 3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Ejercicio 4. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Figura 1 Activos públicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Figura 2 Diferencias entre una gestión de activos apropiada y una gestión deficiente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Figura 3 Ciclo de vida de un activo físico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Figura 4 Planeación en la gestión de activos. Corto y largo plazo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Figura 5 Vida útil típica de un activo de infraestructura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Figura 6 Due diligence antes de descartar un activo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Figura 7 Los ‘seis cuál’ de la gestión de activos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Figura 8 ¿Qué información se incluye en el registro de un activo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Los términos en negrilla se encuentran en el Glosario.

2
¿Qué es un activo? Figura 1

En su definición más básica, un activo es

algo que es de valor para una persona o una
Activos públicos
Todos aquellos activos físicos esenciales para la
organización. Los activos pueden pertenecer prestación de servicios públicos. Estos pertenecen o
a organizaciones públicas o privadas. Pueden son administrados por gobiernos locales o centrales.
ser tangibles, es decir pueden ser físicos, se
pueden tocar; o pueden ser intangibles,
como es el caso de los activos financieros.
Los activos públicos físicos son activos
tangibles (infraestructura física,
edificaciones, equipamiento, terrenos y
recursos naturales) que son propiedad o
están a cargo del gobierno (Figura 1).
¿Qué queremos decir con valor?
Los activos generan servicios a los usuarios,
a sus propietarios y a la comunidad. Esto
lo llamamos el valor del servicio. Los
activos también tienen valor financiero
puesto que se requiere dinero para
adquirirlos. En este documento hablaremos
de estos conceptos más adelante. Por
el momento lo que debemos notar es
que tanto el valor del servicio, como
el valor financiero de un activo público
contribuye a la riqueza de la comunidad.
En este documento, que está dirigido a
todos los niveles de gobierno, usaremos
los términos ‘activo’, ‘activo público’, ‘activo
gubernamental’ y ‘activo de infraestructura
pública’ de forma intercambiable. Todos ellos
se definen como activos físicos esenciales
para la prestación de servicios públicos
vitales, cuya propiedad o gestión está en
manos de gobiernos regionales o centrales.
Aunque reconocemos que muchos gobiernos
involucran al sector privado en la provisión
de estos servicios básicos, el enfoque de este
manual son los activos públicos bajo control
directo del sector público. Tradicionalmente
estos activos incluyen infraestructura como
vías y sistemas sanitarios, así como los
terrenos en los que se construyen las obras
de infraestructura, los edificios que albergan
os servicios esenciales, y el equipamiento
necesario para su operación y mantenimiento.
3
 Algunos activos públicos comunes son: prestación de un servicio. En este capítulo
y Tierras y activos naturales como discutiremos qué servicios se prestan,
humedales, bosques y vegetación. por qué se prestan y cómo se prestan.
y Edificios que albergan escuelas,
centros de salud, centros comunitarios, 1.1 ¿Qué es gestión de
cárceles y oficinas del gobierno.
y Infraestructura como:
activos?
à Alumbrado público La gestión de activos se refiere a una serie
de actividades coordinadas que monitorea y
à Acueducto y alcantarillado
mantiene las cosas de valor – en nuestro caso,
(suministro de agua, manejo de aguas
activos físicos. Esto requiere balancear los riesgos,
residuales y sistemas pluviales)
costos, oportunidades y desempeño, con el fin
à Parques e instalaciones recreativas de aprovechar el valor de un activo durante toda
à Puertos e instalaciones portuarias su vida útil, completa y eficientemente.1
(embarcaderos, muelles y grúas)
à Redes de telecomunicaciones Gestión de activos, en breve
à Centros culturales
Los activos adecuados, en el
à Sistemas de control de inundaciones
como diques y canales lugar correcto, en el momento
à Sistemas energéticos (generación, preciso, gestionado por las
transmisión, distribución y personas indicadas
almacenamiento de energía)
à Vías y señalización 1.1.1 Principios básicos de la
à Tecnologías y sistemas de información gestión de activos públicos
y Equipamiento como camiones de El objetivo de la gestión de activos es cumplir
basura, niveladoras, computadores con el nivel de servicio requerido, de la
y equipos médicos. manera más eficiente en función de los costos,
Los activos con un alto valor de servicio y/o garantizando su sostenibilidad, de modo que
alto valor financiero se denominan activos sirva a usuarios presentes y futuros. Por lo
esenciales. La división de responsabilidades tanto, una buena gestión de activos implica:
sobre la gestión de activos críticos varía entre y Concentrarse en la totalidad de la vida
países. En algunos lugares, algunos activos útil del activo de forma que las decisiones
críticos pueden ser administrados a nivel se tomen basadas en conseguir el mayor
local mientras otros son responsabilidad beneficio de largo plazo para la comunidad,
del gobierno central. En la mayoría de al menor costo de largo plazo; sin considerar
los casos, los servicios esenciales como solamente posibles ahorros de corto plazo.
acueducto y alcantarillado, el manejo y Usar un enfoque de gestión de portafolio,
de desechos sólidos y el mantenimiento que busque maximizar el valor del
de las vías está asignado a los gobiernos conjunto de los activos y no solo el de
locales. En el capítulo 4 de este manual uno o de un pequeño grupo de ellos.
veremos cómo priorizar activos esenciales. Como veremos más adelante, esto es una
Independientemente de quién sea forma avanzada de gestión de activos
el propietario o administrador de los que solo funciona eficazmente si todos
activos públicos, su propósito es la

4
 los activos individuales son administrados y La sostenibilidad económica se
con eficiencia durante toda su vida útil. incrementa al reducir los costos
y Garantizar que los involucrados en de la prestación de servicios.
la gestión de un activo a lo largo y La equidad social y sus beneficios se
de su vida útil sean competentes y concretan porque la comunidad cuenta con
calificados (esto incluye ingenieros, más recursos por servicios e instalaciones.
contratistas, encargados de planeación, y La sostenibilidad y dependencia del
profesionales de adquisición, etc.) medio ambiente se refuerzan, puesto
La figura 2 proporciona algunos que los recursos son conservados, y
indicadores y ejemplos que muestran se presta atención a las soluciones de
cómo distinguir una gestión de activos largo plazo más que a la conveniencia
apropiada, de una gestión deficiente. o los posibles ahorros de corto plazo.
y La adecuada valoración de los activos
1.1.2 Beneficios y dificultades naturales, como tierras, lagos, ríos y
acuíferos, contribuye a la movilización
Una buena gestión de activos supone tanto
de recursos e incita mayor voluntad
beneficios como dificultades. Cuando los
política para protegerlos y así,
gobiernos hacen una enorme inversión al
asegurar que estos sirvan a las
adquirir un activo, los beneficios, aunque
generaciones presentes y futuras.
factibles, pueden no manifestarse en el
corto plazo. Por el contrario, las dificultades y Los gobiernos pueden mejorar la resiliencia
pueden ocupar un rol protagónico y parecer de los servicios públicos ante una
abrumadoras. Sin embargo, usando las variedad de riesgos, incluyendo el cambio
herramientas adecuadas, la gestión de activos climático y las emergencias sanitarias.
es posible y, en definitiva, gratificante. y Los ciudadanos reciben servicios de
mejor calidad y más confiables, sin fallos
1.1.2.1 Beneficios de la gestión de activos inesperados o interrupciones indefinidas.
y La viabilidad financiera de los gobiernos
Las mejores prácticas en gestión de
locales se fortalece debido a que
activos generan múltiples beneficios para
los costos futuros de operación se
las autoridades locales, los gobiernos
pueden anticipar y así, hacer las
centrales y las comunidades:
Figura 2

Diferencias entre una gestión de activos apropiada y

una gestión deficiente
Realizar los mantenimientos programados Omitir el mantenimiento de los activos reduce su
regularmente, como aceitar la maquinaria, vida útil y conduce a reemplazos costosos.
pintar los edificios, o nivelar las vías, garantiza
que los activos duren.
Reconstruir o vender terrenos subutilizados Infraestructura descuidada altera los servicios de
genera ingresos y valor financiero para la acueducto y alcantarillado, lo que ocasiona riesgos
comunidad. a la salud y posiblemente, conflictos sociales.

Procesos de compra y contratación transpar- Comenzar la etapa de construcción sin la finan-

entes y competitivos mejoran la confianza ciación suficiente compromete su culminación.
pública. A medida que una escuela local sin terminar se
deteriora, la confianza de la comunidad también.
5
 reservas presupuestales necesarias. Las 1.1.2.2 Dificultades de la gestión de
calificaciones de riesgo mejoran, lo que activos
ayuda a movilizar nuevas inversiones.
Las dificultades de la gestión de activos
y Los activos bien administrados y
se pueden clasificar en varias categorías:
evaluados pueden ser usados como
colateral en inversiones futuras (v.g. el y Mala calidad de la información
registro catastral está titulado, registrado, disponible sobre los activos. Esto
y valorado adecuadamente). obstaculiza su administración efectiva
y eficiente. Por ejemplo, registros de
y La transparencia del gobierno se intensifica,
activos incompletos o imprecisos.
lo que genera mejor comunicación con el
público y mayor confianza en el gobierno. y Poco conocimiento de los activos.
Esto puede contribuir a su desuso o
y La comunicación es más efectiva
a un uso incorrecto. Como resultado,
con contribuyentes, oficiales electos,
la vida útil del activo se reduce y/o
calificadoras de riesgo, agencias
los costos asociados aumentan.
regulatorias y potenciales inversionistas
públicos o privados, debido a que los planes y Falta de claridad en los cargos,
y resultados se documentan y comparten. responsabilidades y obligaciones
correspondientes a la gestión de activos
y Maximizar el valor de las inversiones en
entre niveles de gobierno o entre
infraestructura a través de sus activos
agencias, oficiales y funcionarios. Esto
y servicios subyacentes contribuye
puede obstaculizar la eficiencia y resultar
al logro de metas nacionales e
en costosas duplicidades o en errores.
internacionales, incluyendo los Objetivos
de Desarrollo Sostenible (ODS). y Ausencia de procesos claros para
establecer y transmitir políticas y guías de
Estos beneficios pueden resonar a través
gestión de activos desde el nivel central
de la economía y los diferentes niveles del
hacia los niveles locales. Esto puede llevar
gobierno. Por ejemplo, cuando las autoridades
al mal uso o a la mala administración de
locales mejoran en la administración de
los activos existentes y poner en peligro
sus recursos escasos, mejoran la capacidad
la adquisición de nuevos. Esta dificultad
crediticia de todo el país, por lo que el
puede obedecer a la falta de conciencia
país entero atrae más capital e inversión
sobre las deficiencias y los problemas
de fuentes nacionales e internacionales.
para generar un entorno propicio.

“deNuestro municipio no ha comprendido que las vías, puentes y canales, los sistemas
riego, acueducto y alcantarillado, educación y salud, los edificios públicos,
electricidad, y transporte, son activos [de los gobiernos locales]; así como tampoco
su relación directa con la prestación de los servicios. Incluso los gobiernos federales
y estatales no han comprendido que estos son activos y que deben ser registrados
y mantenidos. Hay una gran necesidad de generar conciencia sobre la gestión de
activos, además de dar mayor apoyo a las políticas de desarrollo, entrenamiento y
asistencia técnica, a todo nivel.”
Punto focal de gestión de activos, Municipalidad de Dhulikhel, Nepal 2

6
Foto © Linda Newton

y Financiación inadecuada, con frecuencia los impactos del cambio climático y las
como resultado de mala planeación emergencias de salud pública sobre la
de las inversiones. Esto resulta en prestación de servicios.
una adquisición abrupta de activos y
causa deficiencias en la operación y 1.1.3 Gestión de amenazas y
mantenimiento de los activos. Lo mismo riesgos
ocurre si la financiación está sujeta
a presiones o caprichos políticos. La adopción de una estrategia de gestión del
riesgo para atender los efectos de catástrofes
y Falta de materiales básicos y equipamiento naturales, epidemias, y un clima cambiante, es
tales como bodegas y tecnología. Esto un elemento importante de una gestión de
obstaculiza la adecuada gestión de activos. activos efectiva. Dado que las perturbaciones
y Incertidumbre sobre los efectos del externas sobre los activos pueden causar un
cambio climático, emergencias de efecto dominó a través de múltiples sistemas
salud pública u otras crisis. Estos de infraestructura, es esencial que los activos
pueden afectar el diseño, construcción, esenciales sean identificados y blindados
operación y mantenimiento de los contra posibles amenazas. Esta idea es
activos físicos y la provisión de servicios. capturada por el enfoque de administración
de portafolio introducido más arriba y
y Falla de los directivos en reconocer la
explicado en detalle en el capítulo 2.
importancia de una gestión de activos
sólida, puede causar que los objetivos Las siguientes secciones proporcionan
de la organización no sean alcanzados. ejemplos de dos clases de catástrofes
específicas que se deben incluir en las
Podría decirse que la dificultad más fácil de
estrategias y planes de gestión de activos.
solucionar es la de información incompleta,
mientras que la más complicada es la 1.1.3.1 Impacto del cambio climático
relacionada con financiación: nunca hay
suficiente dinero. Como veremos, muchas El cambio climático está obligando a los
dificultades se pueden solucionar en gobiernos nacionales y locales a reconsiderar
un tiempo razonable, con las prácticas su forma de hacer negocios, incluyendo
apropiadas de gestión de activos. En la la planeación, diseño, construcción y
siguiente sección consideramos brevemente administración de infraestructura.
7
 El cambio climático también está afectando rellenos sanitarios por las calles hasta los
la prestación de servicios públicos, el nivel lagos y ríos, poniendo en peligro la salud
de dicha prestación y los costos y riesgos de las comunidades y el medio ambiente.
asociados. Los activos más afectados son
Además del impacto inmediato de las per-
los sistemas de transporte, las edificaciones,
turbaciones relacionadas con el clima, los
los sistemas de acueducto y alcantarillado,
sistemas de infraestructura también están
la infraestructura marítima, y los activos
sufriendo presiones crecientes que pueden
naturales como parques y bosques. 3
conducir a que estos fallen en el futuro. Las se-
quías y la inestabilidad climática han afectado
“ Sicambio
las comunidades no incluyen el
climático en el diseño de
el empleo en el sector agrícola e impulsado la
urbanización. El influjo de la población rural
nuevos activos o en su renovación, hacia las ciudades en busca de mejores condi-
están reduciendo la vida útil esperada ciones laborales ha aumentado la exigencia
del activo desde su inicio.” sobre los activos locales y la prestación de los
servicios.
Asset Management British Columbia, p. 9 4
Bangladés, por ejemplo, es uno de muchos
Muchos sistemas de infraestructura están países en vía de desarrollo en los que
interconectados y son interdependientes. Por la migración del campo a la ciudad ha
esta razón, la falla de un sistema tendrá un crecido, aumentando la presión sobre la
efecto dominó sobre los otros, conduciendo infraestructura urbana existente. El manejo
probablemente a su falla. Por ejemplo, de desechos ha resultado ser particularmente
las inundaciones pueden desbordar los deficiente, especialmente cuando ocurren
sistemas de drenaje y a su vez contaminar inundaciones generalizadas durante la
los acuíferos locales que proveen de agua temporada de los monzones. El impacto va
potable. De la misma forma, pueden arrastrar más allá de la contracción en los servicios
desechos dejados al descubierto en los de infraestructura puesto que la población
experimenta problemas sociales y sanitarios. 5

Foto © Linda Newton

8
Ejercicio 1
a. ¿Qué activos son responsabilidad de su gobierno u organización, y cuál es la
responsabilidad de otros niveles de gobierno o agencias? Identifique las áreas
en donde las responsabilidades se traslapan entre niveles de gobierno.

Activo Responsable

b. Piense y haga una lista de las cinco mayores dificultades de gestión

de activos que usted enfrenta. ¿Por qué las considera dificultades?
¿Qué medidas se podrían tomar para resolverlas?

Dificultad Solución

9
 c. Piense en el impacto del cambio climático en su país. ¿Cuáles son los tres mayores riesgos
relacionados con el clima, y por qué? ¿Qué acciones se están tomando para afrontarlos?

Riesgo climático Acción

frente al cambio climático en una prioridad. naturales. En el capítulo 6, veremos en más

De los recursos financieros que eso requiere, detalle el impacto del cambio climático
la mayor parte (más del 50 por ciento) se sobre la infraestructura física y cómo los
destinaría a proyectos de infraestructura para gobiernos pueden usar la gestión de activos
implementar medidas de defensa contra para mejorar la resiliencia climática.
el cambio climático y mejorar la resiliencia
de las edificaciones. En Nepal, esto es 1.1.3.2 Emergencias sanitarias
considerado de importancia estratégica para
poder desarrollar las pequeñas áreas urbanas Los eventos de 2020 han demostrado que
ya existentes en las colinas y así, reducir la también debemos considerar el impacto
migración de jóvenes a las grandes ciudades. sobre los activos gubernamentales de
eventos que conciernen la salud pública. La
En la práctica, el cambio climático está pandemia global de COVID-19 tuvo un impacto
forzando a los gobiernos – incluso aquellos significativo sobre la prestación de servicios
con una buena gestión de activos – a de salud a nivel local y nacional, con clínicas
revaluar sus planes de largo plazo y su y hospitales luchando por hacerle frente. La
aproximación a la gestión de riesgos. Una pandemia también afectó las finanzas de
gestión de activos proactiva, sin embargo, los gobiernos a todo nivel, aumentando sus
puede ayudar a los gobiernos a adaptarse y a costos operativos, a medida que las economías
mitigar los impactos del cambio climático, así se debilitaban y sus ingresos disminuían. En
como a mejorar la respuesta ante desastres el capítulo 8, estudiaremos de cerca cómo

10
Figura 3

Ciclo de vida de un activo físico

tiempos de crisis, y cómo una buena gestión y desastres, completar la planeación de

planeación de activos puede ayudar a mitigar escenarios y desarrollar estrategias efectivas
desafíos como la epidemia de COVID-19. y planes para manejar los riesgos. Este
tema lo discutiremos en la sección 1.3.
“ Cada medida preventiva y de
contención requiere recursos y tiene
un aspecto fiscal. Para financiar
1.2 Ciclo de vida de los
la respuesta ante la epidemia, activos
los gobiernos locales cuentan El ciclo de vida de un activo físico está
con tres fuentes principales: sus constituido por las fases de planeación,
propios ingresos, las transferencias adquisición, uso y operación, y cuando ya no
intergubernamentales y el responde a nuestras necesidades, disposición
final. Cada fase varía en longitud y costos,
endeudamiento subnacional. Este
como se muestra en la figura 3. El costo del
último solo está disponible en ciclo de vida de un activo es la totalidad de
países con un entorno legislativo y los costos incurridos durante las cuatro fases.
normativo favorable.” Veamos en qué consisten, de manera general,
UNCDF, p. 4 6
las cuatro fases. Las actividades específicas
asociadas a cada fase se verán en el capítulo 2.
La falta de información que permita tomar
decisiones basadas en evidencia impide 1.2.1 Planeación
que las organizaciones manejen el riesgo La planeación es la fase más importante
para sus sistemas de infraestructura en el ciclo de vida de un activo ya que es
y sus activos físicos asociados. Con el en donde se definen los requerimientos
conocimiento adecuado sobre el portafolio de desempeño y nivel de servicio. Estas
de activos existente, las organizaciones especificaciones determinan el tipo de
pueden evaluar la vulnerabilidad ante servicio y calidad esperados del activo.

11
 Cada decisión tomada durante esta fase y ¿Contamos con el personal adecuado
influenciará todo el ciclo de vida del para operar y mantener el activo?
activo, su costo y el servicio que provee a y ¿Cómo se hará su disposición final?
la comunidad. Estas decisiones también
afectan la habilidad del gobierno para Durante esta fase es necesario involucrar
alcanzar sus objetivos de desarrollo. al personal de operaciones y a los líderes
políticos, al igual que llevar a cabo
Las preguntas básicas para resolver socializaciones con las comunidades.
durante la fase de planeación incluyen:
Como se observa en la figura 4, podemos
y Por qué necesitamos el activo?
hablar de planeación en tres niveles.
y ¿Qué función desempeñará?
Como ejemplo, supongamos que estamos
y ¿Qué servicio prestará y por cuánto tiempo? planeando la compra y construcción de
y ¿Qué otros activos se verán un nuevo relleno sanitario para desechos
afectados por este activo? sólidos. Apliquemos cada nivel de planeación
a los activos involucrados (nuevos y viejos).
y ¿Quién lo usará?
A nivel estratégico, queremos pensar
y ¿Podemos pagarlo? en la posible ubicación y el tamaño
y ¿Cómo lo adquirimos? del nuevo relleno sanitario. También
debemos planear el cierre y monitoreo
y ¿Cómo lo mantendremos?

Figura 4

Planeación en la gestión de activos. Corto y largo plazo

12
del existente. Estas consideraciones las Las decisiones tomadas a cada nivel
consultaremos con la comunidad local, influenciarán el tipo de relleno sanitario que se
p.ej. a través de socializaciones, encuestas, construirá, el nivel de los servicios de manejo
trabajo con grupos focales, etc. de residuos sólidos prestado a la comunidad,
A nivel táctico, consideraremos el tipo de el tipo de vehículos adquiridos para recolectar
vertedero y cuánto costará su administración los desechos, y los costos del ciclo de vida
durante todo su ciclo de vida. También del vertedero y los activos relacionados.
consideraremos el tipo de servicios de
recolección que prestará y sus costos
asociados. Podemos discutir las diferentes
“ Laactivos
planificación de la gestión de
es el proceso de tomar
opciones de servicios con la comunidad local las mejores decisiones posibles
y revisar los tipos de recolección y sistemas sobre la construcción, operación,
de transferencia con el personal operativo. mantenimiento, renovación,
A nivel operativo, definiremos el diseño para reemplazo y disposición final de
el relleno sanitario, los tipos de vehículos activos de infraestructura. El objetivo
necesarios para la recolección de desechos y es maximizar los beneficios, mitigar
el entrenamiento requerido por los operarios. los riesgos, y proveer al público de
Nos reuniremos con el personal operativo
para revisar estas consideraciones y garantizar
niveles de servicio satisfactorios de
que el equipo instalado en el nuevo sitio sea forma sostenible.”
operado y mantenido apropiadamente. Ministerio de Desarrollo Económico, Creación de
Empleo y Comercio Exterior 7

Ejercicio 2
Use la tabla para identificar lo que usted debería considerar en cada uno de los niveles de
planeación para uno de los siguientes casos en su localidad: (1) una nueva terminal de buses, (2)
un nuevo mercado.

Estratégico

Táctico

Operativo

13
 1.2.2 Adquisición Figura 5

Adquirir un activo es con frecuencia la Vida útil típica de un activo

fase más corta del ciclo de vida. Es cuando
llevamos a cabo nuestros planes y obtenemos de infraestructura
nuevos activos que cumplan con los nuevos
requerimientos, mejorando la provisión del
servicio o reemplazando activos antiguos
que ya no cumplen con las necesidades de la
comunidad. Muchas personas creen que esta
fase es la más costosa en el ciclo de vida del
activo, dado que implica el pago de grandes
sumas de dinero en el menor periodo de
tiempo. Sin embargo, en la realidad, esto
solo asciende a entre 15 y 30 por ciento
del costo del ciclo de vida del activo. 8
La adquisición de un activo se puede
realizar de diferentes maneras.
Elementos como equipamiento, edificaciones
y terrenos pueden ser comprados. Nuevos
activos también pueden ser construidos.
Activos existentes como edificios, vías,
vertederos, o infraestructura de acueducto y
alcantarillado pueden ser expandidos. Activos
naturales pueden ser adquiridos acordando
con las comunidades locales su designación
como bosques públicos o áreas protegidas.
No siempre es necesario poseer los activos.
Si solo necesitamos el activo por un breve
periodo de tiempo, o si no contamos con los
recursos para su compra, podemos decidir usar
la figura de arrendamiento o leasing.
Esta fase del ciclo de vida del
activo es la más susceptible a:
y Inflación, ej. un incremento en el costo
de las materias primas o la tierra
y Escasez de materiales, ej.
insuficiencia de acero o madera
y Escasez de mano de obra, ej. muy pocos
trabajadores para construir o fabricar activos
y Condiciones ambientales o climáticas
y Corrupción, particularmente en la
adquisición de productos o servicios,
y en la selección de proveedores.

14
1.2.3 Uso dependiendo de que tan bien se gestione
el activo a lo largo de su existencia.
Esta es la etapa en que el activo provee el
servicio al gobierno o a la comunidad. Es la fase Un activo llega al final de su
más larga y costosa de las cuatro. Los costos vida útil cuando es:
incurridos durante esta fase constituyen entre y Inseguro
el 60 y el 80 por ciento del costo total del ciclo y Costoso de mantener y preservar
de vida del activo, y con frecuencia incluyen
y Destruido por acción humana
el reemplazo de sus piezas principales para
o de la naturaleza
mantener el activo en funcionamiento. Por
ejemplo, el motor de un camión o el techo de y Funcionalmente obsoleto
un edificio necesitarán ser sustituidos, o una y Una causa de retrasos e
vía podría requerir ser asfaltada nuevamente. inconveniencia para los usuarios.
La vida útil de un activo es el periodo de Algunos activos, como los equipos de
tiempo durante el cual el activo cumple con telecomunicaciones, se tornan obsoletos
el propósito para el que fue construido o antes de volverse inseguros. Otros, como las
adquirido, sin costos inesperados o falla en vías, pueden funcionar más allá de la vida útil
el servicio por mantenimiento o reparación. proyectada, con el mantenimiento adecuado.
La vida útil que es determinada durante
la fase de planeación es con frecuencia La carretera Grand Trunk, que abarca
denominada vida útil proyectada. 9 Por su 2500 km entre Kabul y Calcuta, ha
propia naturaleza, un activo tiene una vida existido desde el siglo III.
útil típica como la que se muestra en la figura
5, pero esta puede reducirse o extenderse

Cuando nuestro activo se convierte en un pasivo

Un pequeño concejo acababa de repavimentar su pequeña pista de aterrizaje. Los concejales
preocupados por el elevado costo se hacían preguntas.
Concejal: ¿Cuántos aviones usan esta pista?
Ingeniero: Ninguno, los pilotos prefieren usar el nuevo aeródromo en la carretera (en otro
distrito). Está está abierto 24/7, tiene más instalaciones y está en mejores condiciones.
Concejal: Es decir, ¿nadie usa esta pista?
Ingeniero: Bueno, los aviones no, pero los planeadores sí.
Concejal (un entusiasta de los planeadores): Nosotros no usamos la parte dura sellada, nosotros
preferimos aterrizar en los bordes suaves.
Silencio! … luego
Concejal, confundido: Si nadie usa la superficie dura, ¿por qué la sellamos nuevamente?
Ingeniero, igualmente confundido: Para preservar el activo, ¡por supuesto!
Moraleja: Si genera costos y no provee beneficios, no es un activo, es un pasivo.
Contribución de Penny Burns, directora de Talking Infrastructure, para los propósitos de este manual. Adaptado con su
autorización.

15
 Operación y Mantenimiento (O&M) se nivel de gobierno o grupo comunitario. Los
refiere al funcionamiento diario de los activos cuyo mantenimiento se encarece
activos durante la fase de Uso. O&M se pueden ser demolidos o reemplazados, o
define como “las acciones necesarias para en el caso de terrenos, reconvertidos.
conservar un activo tan similar como sea
Ciertos activos pueden venderse al sector
posible a su condición original, excluyendo
privado y ser tomados en arrendamiento
su rehabilitación y renovación.” 10
nuevamente, una vez el nuevo dueño los
Una operación responsable y mantenimientos haya renovado. Adicionalmente, algunos
de rutina planificados son esenciales para activos se pueden desmantelar y las partes
maximizar la vida útil de los activos físicos, ser reusadas o recicladas en otros servicios
proveer el nivel de servicio requerido por la públicos. Más allá de la forma en que el activo
comunidad al menor costo de ciclo de vida es descartado, ciertas consideraciones sobre
posible, evitar o mitigar las consecuencias comprobaciones debidas o due diligence
de la falla del activo, y mejorar la resiliencia deben tenerse en cuenta (Figura 6).
ante el impacto de catástrofes. La falla de un
En muchos países la disposición de activos
activo y la reducción en el nivel de servicio
operados por los gobiernos locales requiere
también incrementan los riesgos financieros y
de aprobación del gobierno central. En
reputacionales para el propietario del activo,
estos escenarios es importante minimizar
sea este un gobierno o una organización.
las formalidades burocráticas y asegurar
Las condiciones ambientales y el clima tienen una comunicación rápida y eficiente entre
gran impacto en el desempeño de los activos las partes. Si no se dispone a tiempo de los
durante en esta fase. activos que ya no se usan, estos pueden
perder valor y sufrir deterioro, lo que puede
1.2.4 Disposición conducir a una perdida significativa de
ingresos derivados de su venta, o constituir
La última fase en el ciclo de vida de un activo
riesgos para la seguridad pública.
es su disposición. Es importante planear la
disposición final de los activos ya que estos En otro escenario, los activos se convierten en
pueden consumir innecesariamente recursos pasivos cuando pese a ser preservados, dejan
cuando no se usan de la manera adecuada. Un de cumplir con su propósito (ver Cuando
activo se desecha por las siguientes razones: nuestro activo se convierte en un pasivo).
y Su desempeño es deficiente, v.g. no
satisface los retornos proyectados. 1.3 Información de
y Ya no cumple con los requerimientos
porque es obsoleto o ya no se requiere. activos
y Su mantenimiento es demasiado costoso. Conseguir información de calidad sobre los
La disposición final puede tomar diferentes activos es un reto fundamental en todos los
formas, incluyendo la venta o transferencia niveles de gobierno. No es posible gestionar
del activo a un tercero, o su demolición. activos sin la información adecuada. La
También se pueden vender o subastar información que constituye el fundamento
propiedades de bajo rendimiento al sector de la gestión de activos se deriva de
privado para generar ingresos únicos que seis preguntas. Estas son comúnmente
sean invertidos en otros activos. Es posible conocidas como los ‘seis cuál’ (Figura 7).
transferir activos que ya no sean requeridos
por una sección del gobierno a otra sección,

16
Para poder responder los ‘seis indispensable saber qué información se
cuál’ es necesario contar con los requiere y por qué, antes de decidir cómo
siguientes tipos de información: capturarla. Esta es la razón por la que todas
y Información física sobre los activos las organizaciones deben tener protocolos
para la administración de información de
y Ubicación de los activos y conexiones activos, que como mínimo, identifiquen:
espaciales con otros activos
y Qué información será recopilada
y Estadísticas del mantenimiento o (siguiendo una clasificación clara y
actividades de reemplazo de activos consistente de los activos) y por qué.
y Estadísticas de desempeño del activo y Cómo la información será
recopilada y cuándo.
y Información sobre condición del activo
y Cómo se asignarán los roles y
y Estadísticas financieras del activo. responsabilidades para la validación
Recopilar y registrar esta información y verificación de información.
es esencial. Debe ser precisa, oportuna El capítulo 5 proporcionará una guía
y, sobre todo, pertinente. Debido a que sobre cómo especificar estos para
la recopilación y administración de su gobierno u organización.
información cuesta tiempo y dinero, es

Figura 6

Due diligence antes de descartar un activo

17
 ¿Cómo, exactamente, contar con La figura 8 muestra los tipos de
información adecuada ayuda a tener información que deben ser recopilados
una buena gestión de activos? y conservados en el registro de activos,
Los administradores de activos necesitan de fácil acceso a todos los directamente
conocer la cantidad y el tipo de activos que involucrados en la gestión de activos.
poseen o arriendan con el fin de planear El mantenimiento que no se ha hecho,
para el futuro. Ellos también necesitan pero que debió realizarse es llamado
conocer su valor y condición para priorizar mantenimiento diferido. Es considerado
y planear su renovación o reparación. No un pasivo ya que implica que el activo no
todos los involucrados en la gestión de alcanzará su vida útil proyectada. Esta es la
activos deben conocer cada detalle de razón por la que es necesario conocer nuestra
cada activo, pero la información básica posición con respecto al mantenimiento.
debe estar siempre a mano y debe estar La vida útil restante puede decirnos si
actualizada. De la misma forma, debe estar hemos estado manteniendo nuestro
organizada de modo que soporte diferentes activo de manera apropiada o si necesitará
niveles de toma de decisiones, desde el reparaciones mayores o renovaciones
estratégico hasta el táctico y el operativo. antes de lo esperado. Medir esto requiere
de cierta información sobre el activo.

Ejercicio 3
¿Por qué, cuándo y cómo usted lleva a cabo la disposición de los activos? ¿A quién debe
consultar?

18
Figura 7

Los ‘seis cuál’ de la gestión de activos

Adaptado de D.J. Vanier, p. 4, con íconos seleccionados de Noun Project13

Las primeras cinco preguntas de los ‘seis funcionario a cargo de asegurar que la
cuál’ nos conducen a la pregunta final: ¿cuál información es ingresada correctamente
es el activo que debemos reparar primero? y realizar un muestreo mensual para
Algunos activos son más esenciales que verificar que no haya errores. Como se
otros, y el riesgo asociado a su falla o a la mencionó, el capítulo 5 detalla el desarrollo
interrupción del servicio, no es aceptable. e implementación de un sistema básico
Los proyectos más costosos también suelen de información de activos que permita
ser más riesgosos. La respuesta a esta última capturar y usar la información correcta
pregunta es la base de nuestros planes de para una gestión de activos efectiva.
capital y operación. Una vez estos planes
han sido formulados, la pregunta es, ¿lo
podemos pagar? Este es el vínculo con el “ llenar
En el registro de vehículos se deja sin
información sobre reparaciones.
plan financiero. Podemos ver los planes de Esto dificulta conocer los costos de
capital y operación como listas de deseos
priorizadas. Si han de realizarse, deben ser
reparación por vehículo, que luego
asequibles en el corto y largo plazo.14 permita tomar decisiones acertadas.”
Por último, la validación y verificación del Punto focal de gestión de activos en Abim, distrito
inventario de activos es fundamental. Se de Uganda 11
considera una buena práctica asignar un

19
 Figura 8

¿Qué información se incluye en el registro de un activo?

Ejercicio 4
¿Usted lleva un registro de activos? Si No
De ser así, ¿qué información básica se encuentra registrada? ¿Esta información es confiable?,¿es
precisa?

Información Comentarios sobre confiabilidad, precisión, etc.

20
Notas finales
1 International Organization for Standardization, ISO 55000:2014(es)
– Gestión de activos (Geneva, ISO, 2014), p. 14, disponible en https://
www.iso.org/obp/ui#iso:std:iso:55000:ed-1:v2:es.
2 UNCDF y UN DESA, Asset Management Profile for Dhulikhel Municipality (unpublished)
[Perfil de la gestión de deuda para el municipio de Dhulikhel], 2019.
3 Asset Management British Columbia, Climate Change and Asset Management.
A Sustainable Service and Delivery Primer [Gestión de activos en Columbia
Británica, Cambio climático y gestión de activos. Manual de prestación de servicios
sostenible] (British Columbia, Government of British Columbia, 2018).
4 Ibid, p. 9.
5 World Bank Group, “Bangladesh: Building Resilience to Climate Change” [Bangladés:
Desarrollando resiliencia ante el cambio climático], 9 de octubre 2016.
6 Dmitry Pozhidaev and David Jackson, COVID-19 Emergency Response Local
Government Finance Guidance Note for Immediate Action [Respuesta a la
emergencia por COVID-19. Finanzas de los gobiernos locales. Orientación
para la adopción de acciones inmediatas] (UNCDF, 2020), p. 4.
7 Ministry of Economic Development, Job Creation and Trade, “Building together – Guide
for municipal asset management plans” [“Construyendo juntos – Guía de planeación de
gestión de activos municipales”] (Government of Ontario, 2016), actualizada en 2019.
8 IInstitute of Public Works Engineering Australasia (IPWEA), IIMM
International Infrastructure Management Manual 2011 [Manual de gestión
de infraestructura internacional] (Wellington, IPWEA, 2011), p. 3|71.
9 International Organization for Standardization, ISO/TR 15686-11: Buildings and civil
engineering — Service life planning — Part 11: Terminology [ISO/TR 15686-11: Edificaciones
e ingeniería civil — Planeación de vida útil — Parte 11: Terminología] (Geneva, ISO, 2014).
10 Institute of Public Works Engineering Australasia (IPWEA), IIMM International Infrastructure
Management Manual 2015: Glossary Extract [Manual de gestión de infraestructura
internacional 2015: Extracto del glosario] (Wellington, IPWEA, 2015), p. 6.
11 Institute of Public Works Engineering Australasia (IPWEA),), IIMM International Infrastructure
Management Manual 2015: Glossary Extract [Manual de gestión de infraestructura
internacional 2015: Extracto del glosario] (Wellington, IPWEA, 2015), p. 6.12
12 UNCDF and UN DESA, Asset Management Profile for Abim District [Perfil
de la gestión de deuda para el distrito de Abim] (sin publicar), 2019.

21
 13 D.J. Vanier, “Asset management 101: a primer”, Innovations in Urban Infrastructure Seminar
of the APWA International Public Works Congress [“Gestión de activos 101: un manual”,
Seminario de APWA Innovaciones en infraestructura urbana, Congreso internacional de obras
públicas] (Louisville, Kentucky, National Research Council Canada, 2000), p. 4; Iconos:
Icon 1: Infrastructure by Adrien Coquet from the Noun Project, descargado de https://
thenounproject.com/icon/2496483/
Icon 2: Value by Sumit Saengthong from the Noun Project, descargado de https://
thenounproject.com/icon/3078356/
Icon 3: Bridge Not Affected by OCHA Visual, US from the Noun Project https://thenounproject.
com/icon/2009218/
Icon 4: Services by Popular from the Noun Project, descargado de https://thenounproject.
com/icon/1360672/
Icon 5: Bridge Affected by OCHA Visual, US from the Noun
Project, https://thenounproject.com/icon/2009220/
14 Municipal Finance Officers’ Association of Ontario (MFOA), Strategic Asset
Management Policy Toolkit (Toronto, Government of Ontario, 2015) [Herramientas
de política para la gestión estratégica de activos], disponible en https://
www.ontario.ca/page/municipal-asset-management-planning

22
 Capítulo 2
La dinámica de la
gestión de activos

Aspectos básicos
` La gestión de activos debe estar integrada en un marco basado en principios y objetivos
claros que, a su vez, reflejen las necesidades de la comunidad y las prioridades nacionales
de desarrollo. Cada pilar del marco de gestión de activos (demanda, ciclo de vida y finanzas)
merece la misma atención por parte de los gobiernos en el diseño y aplicación de políticas y
estrategias que hagan que las inversiones en infraestructura vayan más allá.
` La gestión de activos debe seguir un enfoque de portafolio que maximice los beneficios y
el valor de todo el conjunto de activos. La creciente interdependencia entre los sistemas de
infraestructura profundiza la necesidad de que los gobiernos consideren, al tomar decisiones,
las compensaciones y los riesgos a largo plazo.
` Designar a un representante de la gestión de activos, también llamado ‘campeón’, es
fundamental para liderar los esfuerzos de mejora, aumentar la visibilidad y garantizar un
compromiso político para mantener la gestión de activos. Una buena gestión de los activos
implica un cambio en la cultura institucional a lo largo del tiempo.
 2.1 Panorama . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2.1.1 Marco legal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
2.1.2 Marco político . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
2.1.3 Estrategia nacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
2.2 El marco de gestión de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
2.2.1 Políticas de la gestión de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.2.2 Plan estratégico de gestión de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.2.2.1 Estrategia de gestión de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.2.2.2 Plan de gestión de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
2.2.2.3 Juntos en un plan estratégico de gestión de activos (PEGA). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
2.2.2.4 Políticas y procedimientos de apoyo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
2.2.2.5 Planes de acción de la gestión de activos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
2.2.3 Gestión de portafolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
2.3 Gestión de la demanda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
2.3.1 Demanda presente y futura. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
2.3.2 Regulación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
2.3.3 Nivel de servicio (NDS). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
2.4 Gestión de ciclo de vida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
2.4.1 Análisis de ciclo de vida. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
2.4.2 Gestión de riesgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
2.4.3 Planeación del capital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
2.4.4 Apoyo a las decisiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
2.5 Gestión financiera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
2.5.1 Políticas financieras. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
2.5.2 Análisis financiero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
2.5.3 Reportes financieros. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
2.5.4 Planeación de inversiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
2.5.5 Valoración de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
2.6 Operaciones de activos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
2.6.1 Planeación y ejecución operacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
2.6.2 Establecer objetivos y medidas de desempeño . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
2.6.3 Medición de desempeño . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
2.6.4 Monitoreo de desempeño . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
2.7 Factores organizacionales que hacen posible la gestión de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
2.7.1 Factores humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
2.7.2 Factores tecnológicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
2.8 Normas internacionales y directrices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
2.8.1 Normas ISO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
2.8.1.1 Serie de normas ISO 5500x . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
2.8.2 Manual de gestión de infraestructura internacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
2.8.3 Comunidades de Práctica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

24
Ejercicio 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Ejercicio 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Ejercicio 3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Ejercicio 4. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
Ejercicio 5. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

Figura 1 Dirección y orientación de gobiernos nacional y local – Panorama . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27

Figura 2 Enlaces entre dirección y orientación nacional y organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28
Figura 3 Marco legal – Lista de verificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29
Figura 4 Marco de la gestión de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32
Figura 5 Principios de la gestión de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34
Figura 6 Estrategia de gestión de activos de Supertown . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35
Figura 7 PEGA - modelo de tabla de contenido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36
Figura 8 Comparación de portafolios alternativos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37
Figura 9 Tanzania y los objetivos de Mwanza City. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40
Figura 10 Atributos y NDS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43
Figura 11 Ejemplos de niveles de servicio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44
Figura 12 Fijando NDS para el suministro de agua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44
Figura 13 Comparación del portafolio de activos de los gobiernos locales en varios países . . . . . . . . . . .47
Figura 14 Costos de sostenibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49
Figura 15 Definición de riesgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50
Figura 16 Pasos en la gestión del riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51
Figura 17 Desempeño de los activos a lo largo del tiempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52
Figura 18 Plan simplificado de capital a largo plazo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53
Figura 19 Proceso de planificación de capital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53
Figura 20 Deuda de lo gobierno local como porcentaje del PIB y del total de deuda pública . . . . . . . . .54
Figura 21 Comparación de costos y beneficios para mejorar la recolección de desechos sólidos . . . . . .55
Figura 22 Análisis costo-beneficio de las opciones de recolección de residuos sólidos . . . . . . . . . . . . . . .56
Figura 23 Puntuación de la muestra para análisis con criterios múltiples . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56
Figura 24 Análisis de proyectos con criterios múltiples . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56
Figura 25 Análisis de proyectos con criterios múltiples y ponderaciones diferenciales . . . . . . . . . . . . . . . .59
Figura 26 Análisis de opciones según el riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61
Figura 27 Componentes de la gestión financiera de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63
Figura 28 Ventajas y desventajas de vender o alquilar terrenos para generar ingresos . . . . . . . . . . . . . . . .65
Figura 29 Lista de chequeo de gestión de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65
Figura 30 Aproximación a la valoración de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66
Figura 31 Elementos de la planeación operacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .69
Figura 32 Postergar el mantenimiento será costoso: La ‘Ley de los Cincos’. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .70
Figura 33 Objetivos 'SMART' . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72

25
 Figura 34 Atributos técnicos vs. Atributos relacionados con el consumidor – ejemplo de suministro
de agua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Figura 35 Comparación de la calificación de condición basada en vida útil y desempeño . . . . . . . . . . . . . 76
Figura 36 Calificación de confiabilidad basada en desempeño . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Figura 37 Información y el marco de la gestión de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
Figura 38 Campeón de la gestión de activos en la organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Figura 39 Información en la gestión de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Figura 40 Serie de gestión de activos ISO 5500x . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Figura 41 Ejemplos de Comunidades de Práctica nacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

Los términos en negrilla se encuentran en el Glosario.

26
En el capítulo 1, definimos qué es un activo
y discutimos los beneficios y dificultades de
2.1 Panorama
la gestión de activos. También exploramos Los sistemas de infraestructura local y los
algunos aspectos básicos como las cuatro activos individuales existen para solucionar
fases del ciclo de vida de un activo. En este las necesidades de la comunidad y cumplir
capítulo, estudiaremos la gestión de activos con sus expectativas, así como para ayudar
locales en el contexto nacional, describiremos a cumplir con las estrategias y planes de
qué es un marco de gestión de activos y desarrollo local. De hecho, una infraestructura
exploraremos las dinámicas que determinan sostenible, resiliente e inclusiva contribuye
su éxito. Recuerde que el objetivo de la directamente a los esfuerzos de desarrollo
gestión de activos es garantizar que los tanto a nivel local como nacional. Una
activos adecuados estén en el lugar correcto, investigación conducida por UNOPS y
en el momento preciso, y que estos sean la Universidad de Oxford, indicó que la
gestionados por las personas indicadas. existencia de este tipo de infraestructura
influencia el logro de hasta el 92% de las

Figura 1

Dirección y orientación de gobiernos nacional y local –

Panorama

27
 metas, para la totalidad de los 17 Objetivos y Ley de Finanzas Públicas y
de Desarrollo Sostenible (ODS).1 Rendición de Cuentas
A nivel nacional, la infraestructura y los acti- y Ley de Presupuesto
vos individuales existen en un contexto más y Ley de Contratación Pública
amplio o de ‘panorama’. En este caso, el go-
bierno nacional usualmente emite directivas y Ley de Transparencia, Lucha contra
nacionales y orienta a través de leyes, políticas la Corrupción y Gobierno Abierto
y estándares. Este contexto más amplio con- La Constitución Nacional generalmente
formará la gestión nacional de activos. Para establece la categoría de los gobiernos
implementarlo, el gobierno nacional considera locales. Esta relación se reglamenta a través
factores legislativos, económicos, sociales y de leyes como la ‘Ley de Gobiernos Locales’,
ambientales que afectarán la infraestructura que define los roles y responsabilidades
pública y su administración. Estos son los de los diferentes niveles de gobierno. Más
fundamentos sobre los que las agencias nacio- importante aún, está legislación determina
nales específicas (aquellas a cargo de las vías, lo que los gobiernos locales pueden y no
sistemas eléctricos o de acueducto, por ejemp-
lo) y las autoridades locales, basan sus propias
Figura 2
directrices y orientación.
Como se muestra en la figura 1, un marco Enlaces entre dirección
de gestión de activos consiste en las
políticas, estrategias y planes que resultan
y orientación nacional y
de la interacción de las directrices y la organizacional
orientación, a nivel nacional y local.
Al proveer las directrices y orientación a
nivel nacional y local, el gobierno central
juega un papel determinante en la creación
de un ambiente propicio para que la
gestión local de activos apoye el logro de
los objetivos del gobierno nacional y local.
Esto se discute en detalle en el capítulo 8.
Por ahora, veamos los dos marcos, el
legislativo y el de política nacional.

2.1.1 Marco legal

Casi todas las naciones tienen una
legislación financiera general que abarca
la administración financiera del Estado,
la rendición de cuentas y el proceso
presupuestal. Dicha legislación generalmente
detalla las responsabilidades fiscales y
administrativas, así como el nivel de
autonomía política de los gobiernos locales.
Algunos nombres comunes de estas leyes son:
y Ley de Administración Financiera

28
Figura 3

Marco legal – Lista de verificación

Adaptado de Fernando Fernholz and Rosemary Morales Fernholz, p. 42

pueden hacer, quién es responsable por la Además de la legislación general, otras

prestación de ciertos servicios y, por lo tanto, leyes pueden profundizar en la definición
cuáles son los activos públicos necesarios de funciones y responsabilidades para
para cada nivel de gobierno. Se puede activos específicos, es decir, si los terrenos
pensar en términos de áreas de servicio son gobernados de forma central o
generales, por ejemplo, universidades y descentralizada, cómo se asigna la tenencia
colegios, hospitales y clínicas, vías y caminos. de la tierra y cómo se determinan sus usos
(v.g. rural vs. urbano). Estos documentos
Los gobiernos locales también
también pueden establecer los niveles
suscriben un contrato social que
básicos de la provisión del servicio.
refleja sus responsabilidades
directas frente a sus electores. Ejemplos de este tipo de legislación incluyen:

Ejercicio 1
Responda las preguntas de la lista de verificación referentes al marco legal de la figura 3 para su
organización.

29
 y Planes de Ordenamiento Territorial y Manual de evaluación del desempeño
y Ley General de Servicios Eléctricos de los gobiernos locales
y Ley de Carreteras y Caminos Vecinales Las políticas también pueden definir el nivel
y Ley de Manejo de Desechos Sólidos de servicio que se debe proveer, tal como
y Ley de Suministro de Agua el máximo de estudiantes por salón, la
frecuencia mínima de recolección de desechos
y Ley de Protección del Medio Ambiente o la provisión mínima de agua potable. En la
y Ley de Higiene y Seguridad sección 2.3.3 veremos más detalladamente los
y Ley de Derechos Civiles niveles de servicio en la gestión de activos.
En la actualidad pocos gobiernos nacionales Las políticas no especifican cómo
tiene una ‘Ley de Gestión de Activos’ el servicio es prestado. Ese tema es
como tal. Existe, sin embargo, legislación dominio de la estrategia nacional.
que guía a las autoridades locales en la
planificación del desarrollo que incluye 2.1.3 Estrategia nacional
infraestructura y medioambiente. Estas
leyes pueden influir en la gestión local Los activos y su gestión deben alinearse
de los activos. En la figura 3 se encuentra con la visión del gobierno nacional y sus
la lista de verificación con los aspectos a directrices estratégicas en áreas como desar-
considerar en el desarrollo del marco legal rollo económico y social sostenible. Esto es
y administrativo para la gestión de activos especialmente importante cuando el gobi-
erno nacional es responsable de financiar la
2.1.2 Marco político renovación de activos existentes o de ad-
quirir nuevos.
Mientras la legislación nos dice por qué
hacemos ciertas cosas, las políticas nos Considere la Comisión de Planeación Nacional
dicen qué se debe hacer. Estas nos dan una del gobierno de Nepal, la cual ha desarrollado
dirección más detallada, incluyendo funciones los Objetivos de Desarrollo Sostenible: Avance
y responsabilidades. Las políticas, además, y Plan de Trabajo 2016 - 2030 en respuesta a
pueden referirse a operaciones generales los ODS. Analicemos uno de estos objetivos:
del gobierno, como la contratación pública, “Objetivo 6: Garantizar la disponibilidad de
o a activos específicos. Igualmente, pueden agua y su gestión sostenible y el saneamiento
tomar la forma de regulación, memorandos para todos.”3 El plan de trabajo estratégico
del país describe seis
o directivas. Algunos ejemplos son:
metas e indicadores
y Política de desarrollo de las específicos para cada una
economías locales de ellas. La primera meta
y Reglamento de contratación pública y sus indicadores dice:
y Política de gestión de activos públicos “6.1 De aquí a 2030,
lograr el acceso
y Lineamientos de activos estatales universal y equitativo al agua potable
y Establecimiento y procedimientos a un precio asequible para todos.
para la junta de licitación del gobierno y Población que utiliza agua potable segura
local (Comité de contratación)
y Hogares con acceso a agua corriente
y Procedimientos de control público y Cobertura básica de
y Manual financiero y contable abastecimiento de agua
de los gobiernos locales

30
 Fomento a la desarrollo, incluyendo el Acuerdo de París y
los ODS. Las recomendaciones se basaron
infraestructura basada en en los resultados de análisis intersectoriales
y en las predicciones de impacto de la
evidencia en Santa Lucía infraestructura nacional de Santa Lucia. El
En 2008 el gobierno de Santa Lucía emitió equipo evaluó riesgos sociales, económicos
el Plan de Visión Nacional, un marco de y ambientales del cambio climático para 24
desarrollo basado en gran medida en la sectores, con el fin de ayudar al gobierno a
planificación a largo plazo de los sistemas priorizar medidas de adaptación y mejorar
de infraestructura. Sin embargo, la falta de el proceso de toma de decisiones con
capacidad técnica a nivel gubernamental, miras hacia una infraestructura sostenible y
así como la falta de información sobre la resiliente. De esta forma, recursos limitados
infraestructura nacional obstaculizaba la pueden aplicarse a maximizar el desarrollo
capacidad de Santa Lucia para implementar socioeconómico, al mismo tiempo que se
efectivamente este plan. protegen los recursos naturales únicos del
UNOPS y otros colaboradores entregaron país.
asistencia técnica al gobierno de la isla para Otras actividades adicionales de
ayudar a implementar el plan. El equipo capacitación se enfocaron en mejorar la
formuló recomendaciones específicas e habilidad del gobierno para administrar la
identificó una serie de posibles proyectos información de la infraestructura y reforzar
para satisfacer las crecientes necesidades la toma de decisiones basada en evidencia.
de infraestructura del país – alineando, al
Contribución de Geoffrey Morgan de UNOPS para los
mismo tiempo, las prioridades de desarrollo propósitos de este manual. Adaptado con su autorización.
nacional y los acuerdos internacionales de

y Hogares con nivel de riesgo de E. coli en para sostenerlo. En consecuencia, los

agua para uso doméstico ≥ 1 ufc/100ml gobiernos comprometidos con el logro de
y Hogares con nivel de riesgo de E. coli los ODS tendrán que identificar los activos
en la fuente de agua ≥ 1 ufc/100ml subyacentes y las metas de desempeño
y Proporción de la población que utiliza agua relacionadas. Se necesita el mismo esfuerzo
potable gestionada de forma segura”.4 para garantizar que los gobiernos cumplan
con las contribuciones determinadas a
¿Qué significa esto para los gobiernos locales? nivel nacional (CDN). Esto incluye las metas
Significa que deben planear, adquirir, operar relacionadas con el clima establecidas en el
y mantener los activos físicos necesarios Acuerdo de París y las metas y prioridades para
para cumplir las metas de agua limpia la reducción del riesgo definidas en el Marco
establecidas en la estrategia nacional. de Sendai para la reducción de Riesgo de
Así como hay una clara relación entre el Desastres.5 En el recuadro de esta página, se
ODS 6 y los activos físicos necesarios para muestra cómo la isla caribeña de Santa Lucia
conseguirlo, la gestión de activos tiene un está afrontando sus necesidades de desarrollo
papel fundamental en el logro de los 17 nacional a través de sistemas de planeación
ODS. La alfabetización no puede mejorar de infraestructura más estratégicos.
sin escuelas, la salud no puede mejorar sin Las decisiones estratégicas no requieren
clínicas, y el desarrollo urbano no puede siempre de nuevos activos públicos. A
ocurrir sin la infraestructura física adecuada veces un gobierno determina que el

31
 Figura 4

Marco de la gestión de activos

sector privado es mejor en la provisión de MGA guía las actividades de gestión de

cierto servicio y, en consecuencia, toma la activos y las conecta a los objetivos de los
decisión estratégica de vender sus activos gobiernos nacionales y locales. El MGA
o no invertir en nuevos. Por ejemplo, la es un mapa de ruta fundamental, y todas
recolección de desechos sólidos está a cargo las organizaciones gubernamentales,
del sector privado en muchos lugares. Sin locales y nacionales, que manejen activos
embargo, se necesitan fuertes sistemas físicos, deberían tener uno (Figura 4).
de monitoreo y contratos bien diseñados Un MGA está conformado por:
para garantizar que toda la comunidad
se beneficie de estos acuerdos, y que los y Políticas y estrategias de gestión
riesgos y ganancias se repartan de manera de activos que nos digan qué
justa entre el sector público y el privado. estamos haciendo y por qué.
y Planes y directrices que nos ayuden
2.2 El marco de gestión a cumplir nuestros objetivos.
y Los tres pilares de la gestión de activos –
de activos demanda, ciclo de vida y gestión financiera.
Cuando entendemos el contexto Un MGA permite suministrar los servicios
nacional, podemos desarrollar nuestro que la comunidad necesita obteniendo
marco de gestión de activos (MGA). El el valor máximo de nuestros activos.

32
Los encargados de adoptar decisiones y y Visión y metas de la gestión de activos
los interesados directos deberían elaborar y Requerimientos obligatorios
conjuntamente políticas y estrategias
de gestión de activos. Con frecuencia y Políticas adicionales de gestión de activos
esto implica varias rondas de consultas para el apoyo de las metas estratégicas
y comunicación a través de encuestas, y Roles y responsabilidades de
asambleas públicas y otros métodos para la gestión de activos
solicitar aportes en áreas tales como niveles
de servicio, enfoques y expectativas de los y Vínculos con los procesos operacionales
interesados. Esto asegura que las necesidades Una buena política está escrita en un lenguaje
de la comunidad sean tenidas en cuenta - al plano y claro. El primer paso para escribir una
igual que las experiencias de aquellos que política de gestión de activos es identificar los
manejan los activos diariamente. Con esto se objetivos relacionados con la forma en que
da a todos los interesados la oportunidad de se administrarán los activos. Comúnmente
entender cómo y por qué los gobiernos toman los objetivos de gestión incluyen:
decisiones, aunque no estén totalmente
y Tener un enfoque comunitario
de acuerdo con una política o estrategia.
y Estar basados en riesgo
Veamos en mayor detalle las
políticas, estrategias y directrices y Tomar un enfoque de gestión
de la gestión de activos. de ciclo de vida
y Estar enfocados en el servicio
2.2.1 Políticas de la gestión de
activos y Estar orientados hacia el futuro
y Ser transparentes
Una política de gestión de activos identifica
los objetivos y principios que guiarán la y Adoptar un enfoque sostenible
gestión de activos dentro de la organización. Las políticas también deben incorporar los
Resalta los beneficios de la gestión de activos principios que gobiernan el enfoque operacio-
y se ocupa de los siguientes elementos: nal de la gestión de activos. La figura 5 da un
y Contexto nacional y local ejemplo de cómo los objetivos y los principios
y Visión, misión y metas operacionales se combinan para determinar la
generales estratégicas forma en que se cumplirán los objetivos.

“ deEl propósito de la política de gestión

activos es establecer claramente
la dirección en la que los encargados
de tomar decisiones quieren ir con
respecto a la planeación de futuras
actividades, en lo que tiene que ver
con los activos y los servicios que
estos prestan.”
GIZ, p. 12 6

Foto © Linda Newton

33
 Figura 5

Principios de la gestión de activos

34
Figura 6

Estrategia de gestión de activos de Supertown

Foto © Linda Newton

Hay muchos otros principios que pueden y Ser revisado regularmente por la
ser útiles en el logro de los objetivos. organización y los grupos de interés.7
El reto es encontrar aquellos que son
más relevantes e importantes para la 2.2.2 Plan estratégico de gestión
comunidad y el gobierno local. de activos
Una vez los principios se han establecido,
es una buena práctica exhibirlos en lugares 2.2.2.1 Estrategia de gestión de activos
visibles para dar al público un mensaje de
La estrategia de gestión de activos
apertura y responsabilidad. Por ejemplo, la
es un plan de acción integral y de alto
oficina de aduanas del Aeropuerto Tribhuwan
nivel que orienta el cómo los activos de
en Katmandú, Nepal exhibe sus principios
la organización serán gestionados en el
cerca del área de equipajes (ver foto).
tiempo para garantizar el logro de los
Finalmente, una buena política debe: objetivos. La estrategia de gestión de
y Cumplir con los requerimientos legales del activos necesita alinearse con las metas
gobierno y los organismos regulatorios. económicas locales, el uso de la tierra, el
desarrollo y otras metas estratégicas.
y Reflejar las demandas de consumidores
actuales y esperados. La estrategia no incluye detalles de
la operación o la gestión de activos
y Contar con el acuerdo de los cotidiana. Por el contrario, su enfoque es
principales grupos de interés. de 15 a 20 años (incluso tal vez de 50 a 100
y Ser adoptados por la organización años, debido a la longevidad de algunos
(departamento nacional o consejo local) activos) y debe especificar lo siguiente:
por un periodo determinado de tiempo.

35
 y Visión, metas y objetivos de Los planes de uso de la tierra, los planes
la gestión de activos maestros de desarrollo y los planes
y Identificación de los activos esenciales de tecnologías de la información (TI)
son ejemplos de planes de apoyo que
y Estimación de las necesidades deben ser considerados e integrados a
futuras de prestación del servicio los procesos generales de planeación de
y Resumen de las principales iniciativas activos. Estos planes son fundamentales
y programas con sus cronogramas para la visión de largo plazo. Los
problemas comunes que surgen cuando
y Recursos, roles y responsabilidades no son tenidos en cuenta incluyen:
de la gestión de activos
y “Los requerimientos de infraestructura
y Prácticas y procesos usados y análisis fiscal no están relacionados
en la gestión de activos o integrados con los procesos de
y Sistemas utilizados para medir y planeación de uso de la tierra.
monitorear el desempeño y Los planes de uso de la tierra son
Una buena estrategia debe ser preparados y aprobados sin entender
suficientemente simple y gráfica como sus implicaciones de largo plazo en
para ser representada por una imagen la construcción y mantenimiento de
integral, la cual puede ser exhibida en un infraestructura y sus fuentes de financiación.
sitio público como una valla publicitaria, un y La competencia por recursos limitados
tablero de anuncios o un folleto (Figura 6). a nivel de los gobiernos locales dificulta
la reserva de fondos esenciales para
2.2.2.2 Plan de gestión de activos el mantenimiento, la mejora y la
sustitución de la infraestructura.
La dirección de la gestión de activos es deter-
y Problemas de capacidad ponen a
minada por un plan de gestión de activos
prueba la habilidad de los gobiernos
y sus políticas, procedimientos y procesos de
locales para acceder a las herramientas
apoyo. El plan de gestión de activos profun-
necesarias para integrar efectivamente
diza los detalles de las actividades necesarias
los usos de la tierra y la planeación
para administrar los activos y con frecuencia
de infraestructura, tanto al nivel de
se divide por áreas de servicio (v.g. suministro
políticas como de implementación.” 8
de agua, vías) o por categorías del activo (v.g. Figura 7
tierra, equipamiento). Adicionalmente a la
información contenida en la estrategia, el plan PEGA - modelo de tabla de
de gestión de activos contiene la descripción
del portafolio de activos y los niveles reque- contenido
ridos de servicio asociados a esos activos.
También proporciona una estimación detallada
de la demanda futura del servicio y describe
las actividades principales para la gestión del
ciclo de vida de los activos, incluyendo los
criterios para determinar cuándo los activos
deben ser desechados. Finalmente, el plan
estima las inversiones y los requerimientos de
recursos futuros y contiene cronogramas para
las iniciativas principales. Adaptado de GIZ, p. 29 9

36
2.2.2.3 Juntos en un plan estratégico de Figura 8
gestión de activos (PEGA)
Comparación de
Una estrategia de manejo de activos se
combina con frecuencia con el plan de gestión portafolios alternativos
de activos o con varios planes y el documento
resultante se llama plan estratégico de
gestión de activos. La figura 7 muestra cómo
se vería la tabla de contenido de un PEGA.

2.2.2.4 Políticas y procedimientos de

apoyo
También necesitamos políticas y
procedimientos que den una dirección
específica al personal encargado de la gestión
de activos en lo referente a cómo implementar
las actividades de soporte necesarias
para apoyar la gestión de activos en la
organización. Sin estas, nuestra aproximación
a la gestión de activos será improvisada,
ineficiente e ineficaz. Los siguientes son y Gestión de inventarios
ejemplos de actividades de apoyo: y Compilación de información

Sostenibilidad a nivel de área, presta servicios a la gente en otras

áreas. En tales casos la distribución de los
portafolio impactos negativos y positivos puede no ser
El enfoque de la gestión de portafolio debe distribuida de forma equitativa o inclusiva.
incluir consideraciones de sostenibilidad Asegurar el compromiso de los interesados
en la escala más amplia, más allá de un solo y la participación del público de manera
activo o de un sistema de infraestructura. temprana, inclusiva y sostenida, es una
Especialmente al evaluar el impacto de la herramienta importante para entender
infraestructura sobre la naturaleza – y por los efectos agregados de los proyectos de
tanto en la capacidad de la naturaleza para infraestructura sobre las comunidades y el
proveer servicios – es importante tratar medioambiente. Identificar y abordar los
de entender los efectos acumulados de problemas potenciales tan pronto como sea
varios sistemas de infraestructura sobre posible durante el proceso de planeación,
determinada área, y sobre el ciclo de vida reduce la probabilidad de conflicto en
entero de los activos en cuestión. un proyecto y ayuda a salvaguardar las
De la misma forma, los costos sociales inversiones y a asegurar la resiliencia de la
y los beneficios del desarrollo de la prestación del servicios.
infraestructura deben ser considerados Fuente: UNEP, Good Practice Guidance Framework for
más allá del área inmediata del proyecto. Sustainable Infrastructure, (Marco de orientación de
buenas prácticas para la infraestructura sostenible),
Esto es particularmente importante Borrador para revisión (mayo 2020).
cuando la infraestructura construida en un

37
 y Evaluación de estado y desempeño otros planes, puede ayudarle a construir
y Servicio al consumidor el PEGA completo para la organización.

y Operaciones y mantenimiento El proceso PAGA también es una forma simple

y metódica de mejorar la administración
2.2.2.5 Planes de acción de la gestión de de uno o dos de sus activos prioritarios.
activos El resultado es un plan orientado a la
acción que puede ser implementado en
Como hemos aprendido en las secciones relativamente corto tiempo. El primer PAGA
anteriores, desarrollar un marco de gestión de que se crea, probablemente tomará más
activos, toma tiempo. ¿Por dónde empezar? tiempo debido a que se debe hacer un
Un plan de acción para la gestión de análisis exhaustivo de las prácticas existentes
activos (PAGA) es una herramienta que antes de apuntar a los activos esenciales.
le ayudará a contrastar el conocimiento, Durante su recorrido por la gestión de activos
prácticas y documentación actuales de podrá entonces llenar PAGA adicionales
la gestión de activos de la organización, para otros activos y al mismo tiempo
con buenas prácticas de gestión de referenciar y actualizar su análisis inicial.
activos, para así identificar las brechas
En el capítulo 4 veremos en detalle cómo
existentes y cómo cerrarlas. Desarrollar
crear un PAGA. Los pasos siguen las buenas
un PAGA puede por lo tanto constituir
prácticas mostradas en este capítulo e
el comienzo concreto de su viaje por la
incorporan la orientación de la Herramienta de
gestión de activos y, complementado por
diagnóstico que se introducirá en el capítulo 3.

La tierra, un activo maquinaria, la tierra puede ser usada de

formas diferentes, y su función puede variar.
universal y único a la vez Aunque un gobierno local tenga control
En lo que se refiere a activos, la tierra es un sobre sus terrenos, necesita implementar
activo universal y único a la vez. Universal, una estrategia bien diseñada para el uso
porque todos los gobiernos lo poseen. de la tierra. Debe dividir la tierra según sus
Único, porque a diferencia de una pieza de funciones obligatorias y discrecionales,
y lo que se conserva como excedente,
p.ej. cuántos terrenos sin construir debe
reservar para futuros propósitos públicos.
Administrar esta división dependerá del tipo
de desarrollo que prevean el gobierno y la
comunidad.
Para áreas predominantemente
residenciales, por ejemplo, la regla general
es que entre el 28 y el 35 por ciento
de la tierra sea de propiedad pública,
para la construcción de vías y obras
Familias disfrutando una tarde en el parque Simón Bolivar
en Bogotá, Colombia en enero 11, 2016. Foto © Dominic
Chavez/Banco Mundial

38
de infraestructura social como escuelas y productividad económica potencial y el
hospitales. atractivo para los inversionistas. Cuando
En las zonas destinadas a nuevos desarrollos, los usos permitidos están definidos muy
si no hay suficiente tierra para usos públicos, estrechamente, por ejemplo, en una zona
esta debe ser adquirida. Pero si el gobierno industrial definiciones como ‘empaque
local posee demasiados terrenos y estos caen de sodas’ o ‘taller de autos’, u ‘hotel’ en
en desuso, se debe determinar el curso de una zona comercial, las ventas de terrenos
acción: ¿es mejor vender la tierra ahora, gastar fallan o generan ingresos menores. Por
el dinero para cubrir necesidades actuales el contrario, en países con economías de
y comprar después la que se necesite para mercado desarrolladas debería ser suficiente
futuros desarrollos? o, ¿es mejor conservar la excluir los usos prohibidos, en vez de listar
tierra? No hay una respuesta universal, pero es los permitidos. Igualmente, los usos mixtos
útil recordar que en muchas áreas urbanas en están ganado popularidad. UN-Habitat
expansión la tierra puede ser un activo ideal recomienda que el área de zonas urbanas con
para conservar ya que su valor puede crecer un solo uso no sea mayor al 10-15%, y que las
más rápido que la inflación o ser mayor que los actividades económicas sean permitidas en
retornos en otras inversiones. al menos 40% de las superficies en zonas de
uso mixto.13 También en muchas ciudades
Por otra parte, el valor de un activo como se han implementado zonas de uso flexible,
la tierra no disminuye necesariamente en el lo que permite extraer beneficios públicos,
tiempo – de hecho, se puede administrar su por ejemplo, un parque público a cambio de
uso para incrementar su valor o los ingresos entregar a propietarios privados densidad
derivados. Los gobiernos locales pueden adicional.
mejorar el valor, el precio o la capacidad para
generar ingresos de los terrenos excedentes de Tercero, las autoridades locales pueden aliviar
varias formas. a los inversionistas de algunos riesgos y costos
relacionados con el gobierno. Los riesgos
Primero, la tierra que puede ser vendida legales pueden limitarse garantizando que
a promotores privados puede ofrecerse los gobiernos locales tengan los derechos
no en su estado natural, sino como una sobre los terrenos que planean vender.
subdivisión con infraestructura básica. La Los riesgos financieros pueden reducirse
provisión de vías internas y externas y las revelando con antelación todos los costos
conexiones de acueducto y alcantarillado en los que los inversionistas deben incurrir al
hacen que la tierra esté lista para usar cuando adquirir y desarrollar un terreno. Los riesgos
la construcción termine, removiendo una de puntualidad pueden afrontarse dando a
fuente de incertidumbre para los inversionistas. los inversionistas un cronograma predecible
Estas preparaciones deben incorporar para obtener permisos y conexiones a la
consideraciones ambientales y sociales. Si en el infraestructura. Al mitigar estos riesgos,
proceso se perderán tierras de cultivo o casas, las autoridades locales previenen que los
por ejemplo, estos efectos negativos se deben inversionistas se tengan que cubrir contra
detallar, especificando las acciones necesarias ellos.14
para compensar a las personas o entidades
afectadas. El tratamiento justo de las personas, Contribución de Olga Kaganova para los propósitos de este
incluso si son invasores, es fundamental en todo manual. Adaptado con su permiso. Para más información,
ver Olga Kaganova y Mihaly Kopanyi, “Chapter 6. Managing
proyecto de tierras (ver English and Brusberg, Local Assets”, en Municipal Finances: A Handbook for Local
200212). Governments, Catherine Farvacque-Vitkovic and Mihaly
Kopanyi, eds. (Washington, D.C., World Bank, 2014).
Segundo, ampliar la definición de los usos
permitidos de la tierra puede aumentar su

39
 2.2.3 Gestión de portafolio fijamos en el conjunto de equipos, sino que
lo vemos en combinación con otros activos.
Pilar 1 Este enforque le permite al gobierno entender
Gestión de la demanda sus activos en contexto – a través de múltiples
sistemas de infraestructura – y tomar las
y Demanda presente y futura
decisiones que sirven mejor a la comunidad
y Regulación desde una perspectiva económica, social y
y Nivel del servicio ambiental. La toma de decisiones se basaría
en comparar alternativas a través de estos
portafolios, en consecuencia, maximizando
Como recordará del capítulo 1, la gestión
los beneficios y minimizando los costos
de portafolio es un principio básico de
la gestión de activos. Los activos físicos Por ejemplo, la figura 8 ilustra un enfoque
son parte de la riqueza total del gobierno. de gestión de portafolio que considera los
Usamos el término ‘portafolio de beneficios y costos de vender terreno para
activos’ para describir un grupo de activos generar dinero que permitirá mejorar otros
relacionados entre sí que contribuyen a activos como la flota de camiones recolectores
esta riqueza – financiera y físicamente. de basura o las escuelas. En este caso estamos
sustituyendo un activo financiero (el valor de
Los activos se administran mejor usando la tierra) por un activo físico (mejoramiento de
un enfoque de gestión de portafolio, lo equipos o infraestructura). Habremos reducido
que significa que los activos se manejan de el valor financiero inmediato de nuestro
manera colectiva y no individualmente. De portafolio, pero esto será compensado por
esta forma no solo nos fijamos en la gestión un incremento en los beneficios sociales,
de un vehículo, sino en lo que es mejor para ambientales y posiblemente económicos
toda la flota y, de hecho, para toda nuestra derivados de la mejora en la recolección
reserva de equipo. Más aún, no solo nos de residuos o en la educación. Así, el valor

Figura 9

Tanzania y los objetivos de Mwanza City

Visión de Desarrollo Objetivos Visión de Plan Maestro de Objetivos Plan Maestro
de Tanzania 2025 Desarrollo de Tanzania Mwanza City 2035 de Mwanza City 2035
Alta calidad de vida y Educación primaria Para 2035, tener una y Buena planificación de áreas
universal ciudad más habitable y residenciales, comerciales e
y Acceso a atención pri- atractiva industriales
maria de salud para todos y Distribuición eficiente de
y Acceso universal al agua servicios públicos
potable y Sistemas efectivos de
transporte
Buena gobernanza y y Ausencia de corrupción y y Protección y mejora del
estado de derecho otros vicios medioambiente
y Procedimientos claros e im-
Una economía fuerte y y Nivel adecuado de infrae- plementación de estrategias
competitiva structura física necesaria
para cumplir con los re-
Foto © Linda Newton
querimientos de la Visión
en todos los sectores

40
 Gestión de activos
basada en la demanda
en Ciudad de Guatemala
La gestión estratégica de la infraestructura
pública en la Ciudad de Guatemala es
impulsada por la demanda. Los ciudadanos
pueden dirigir sus peticiones a alguno de
los 22 consejos de distrito descentralizados
(Alcaldías Auxiliares) que componen el Foto © Municipalidad de Ciudad de Guatemala
gobierno local, cuyo objetivo es responder a
dichas peticiones a través de intervenciones reto. En el caso del mantenimiento de las
de gestión de activos. escuelas, el gobierno local recientemente
ha comenzado a recibir recursos de los
El gobierno local integra las necesidades de Consejos de Desarrollo Nacional, un
gestión de activos para intervenciones de mecanismo extra presupuestal usado
infraestructura en su plan de Visión Futura principalmente para áreas rurales. Las
para la ciudad. Los alcaldes distritales se intervenciones más urgentes han sido
reúnen 3 o 4 veces al año para expresar de naturaleza estructural, como el
sus prioridades dentro de un ambiente mejoramiento del aislamiento térmico
cambiante, y cada distrito prepara un para combatir el calor excesivo y nueva
plan local. El presupuesto es asignado por iluminación LED.
distrito y por áreas de intervención (v.g. vías,
parques y escuelas). Para cada intervención, Otra prioridad ha sido transformar los
un controlador visita el área, asigna parques y convertir áreas recreacionales en
recursos, revisa que los materiales estén espacios cubiertos con varios usos, p.ej. para
disponibles y monitorea el impacto de la reuniones públicas y deportes juveniles.
intervención. El gobierno local también El gobierno local ha cooperado con la
se ha preocupado por homogeneizar los organización Mercy Corps para renovar 27
procedimientos de mantenimiento, p.ej. parques públicos, creando un sentido de
usar el mismo tipo y calidad de materiales pertenencia y un compromiso de cuidar y
para hacer las intervenciones más costo- respetar la infraestructura existente dentro
eficientes y asegurar una prestación de la comunidad.
adecuada de los servicios para todos los Contribución de Diana Lopez Caramazana de UNDP-
barrios. Secretaría de Ciudades y Urbanización, para los
propósitos de este manual. Se basa en la entrevista
Movilizar recursos para intervenciones con el equipo de la Dirección de Desarrollo Social de la
de gestión de activos continúa siendo un Municipalidad de Ciudad de Guatemala. Adaptado con su

general de nuestro portafolio puede incluso Las consideraciones de sostenibilidad son

crecer. Al mismo tiempo, no es deseable centrales en una gestión de portafolio
vender activos que generen ingresos de corto de activos eficiente (ver el recuadro)
plazo para cubrir costos operacionales, puesto La gestión de activos se lleva a cabo a
que esto resulta en una pérdida de riqueza.10 nivel estratégico y a nivel táctico. A nivel
estratégico, buscamos la mejor mezcla

41
 de activos para prestar un servicio de la conocer las políticas nacionales y la regulación
forma más efectiva y costo eficiente posible. que debemos seguir. El monitoreo regular
Nuestro ejemplo de vender la tierra con el fin de los niveles de servicio es importante para
de generar recursos financieros para mejorar garantizar el cumplimiento de las metas
la flota de recolección de residuos sólidos es de desempeño técnico y las relacionadas
un caso de gestión estratégica de portafolio. con los usuarios (v.g. interrupciones al
Otra consideración de gestión estratégica servicio y fugas de agua). Estas actividades
de portafolio es evaluar cuándo es más no se hacen secuencialmente; como
costo-efectivo que sea el sector privado el veremos, entender la demanda y los niveles
encargado de prestar un determinado servicio. de servicio es un proceso iterativo.
¿Qué tal si en vez de redistribuir recursos de
la venta del terreno para comprar nuevos 2.3.1 Demanda presente y
equipos (como se considera en la figura 8), futura
subcontratamos la recolección de residuos Necesitamos conocer la demanda presente
sólidos?, ¿tendríamos ahorros netos que y futura. Con el fin de evaluar la demanda
podrían ser usados para mejorar otros activos? debemos responder las siguientes preguntas:
A nivel táctico, un enfoque de gestión de y ¿Cuál es nuestro inventario actual, y cómo
portafolio para administrar los activos de cumple con nuestros requerimientos?
infraestructura (v.g. vías, alcantarillados,
sistemas de distribución de agua) permite y ¿Qué tendencias hemos observado?
que un proyecto de pavimentación de vías y ¿Cuáles son los activos que
se haga al mismo tiempo que la instalación necesitaremos en el futuro?
de nuevas tuberías de agua o alcantarillas
Comencemos dando un vistazo a la
pluviales, en vez de hacer dos o tres proyectos
demanda actual. Las respuestas a los
individuales con diferentes cronogramas.
‘seis cuál’ introducidos en el capítulo 1
nos ayudarán.11 Conocer los activos que
2.3 Gestión de la tenemos actualmente, su condición y
niveles de desempeño, y la vida útil restante
demanda es fundamental para entender si nuestro
La gestión de la demanda es fundamental inventario actual cumple con la demanda
dentro de nuestro marco de la gestión de actual y si cumplirá con la demanda futura.
activos. La demanda es una medida de La demanda futura es una proyección de
cuántos consumidores usarán los servicios lo que creemos que se necesitará. Puede
prestados por los activos, v.g. la oferta de sentirse como ver una bola de cristal a
agua limpia o acueducto a lo largo del tiempo. medida que tratamos de determinar:
La habilidad de estimar consistentemente
y ¿Dónde crecerá la comunidad?
la demanda futura permite a los gobiernos
planear y cumplir. También permite y ¿Qué tanto crecerá y cuándo?
administrar el impacto y las consecuencias y ¿Podrán los activos existentes
(riesgos) de no cubrir la demanda. cumplir con la demanda?
Se necesita definir, a través de un proceso y ¿Tendremos suficiente dinero para
robusto de socialización con la comunidad, los comprar o construir nuevos activos
niveles de servicio que pretendemos proveer y e incrementar los niveles de servicio
la disponibilidad a pagar de los consumidores para cumplir con la demanda futura?
por dicho servicio. Además, es necesario

42
Figura 10
Veamos primero un ejemplo hipotético. La
Atributos y NDS demanda actual está influenciada por el
consumo de un servicio particular (v.g. los
Atributo Nivel de servicio litros de agua potable por hogar por día) y por
las expectativas de los consumidores (v.g. que
Adaptabilidad y El activo es multifuncional
el agua potable sea provista 24 horas al día).
y El activo se puede adaptar para
apoyar una segunda función La comunidad podrá requerir X litros de
y El activo tiene un solo agua por persona por día, en términos de
propósito las directrices nacionales, pero solo recibirá
50% de X litros. Claramente, los activos y sus
Disponibilidad y Demanda individual
administradores están incumpliendo al no
y 24 horas/día, 7 días/semana,
365 días/año entregar un nivel adecuado del servicio que
y 12 horas/día, 5 días/semana, a satisfaga la demanda de los consumidores.
excepción de festivos Esta brecha entre oferta y demanda puede
resolverse o mejorando el desempeño y
Accesibilidad y Sin barreras, accesible a todos la eficiencia del sistema, o introduciendo
y Servicio telefónico, en línea, una solución no relacionada con activos
presencial
que, por ejemplo, reduzca el uso de agua
y Solo servicio presencial
de la comunidad. Los administradores
Condición y Mantener los activos esencia- de activos también deben considerar la
les en condición moderada o demanda futura por agua, la cual podría
buena crecer con la población y requerir una
y Mantener los otros activos en expansión del sistema de agua potable.
condición moderada
Muchos factores pueden determinar la
Cumplimiento y Cumplir con todos los re- demanda y, por tanto, los activos necesarios
querimientos legales y
para satisfacerla. Entre estos factores están
regulatorios
las directrices de los gobiernos nacionales
y Cumplir con los requerimientos
legales y regulatorios solo para y locales, el crecimiento poblacional, el
los activos esenciales desarrollo económico, la demografía, y
los cambios regulatorios y tecnológicos.
Frecuencia y Diario
y Semanal Necesitamos considerar cómo las tendencias
y Mensual que hemos observado podrían influir en el
cumplimiento de los objetivos estratégicos.
Confiabilidad y Servicio continuo sin ¿Hay áreas en las que el crecimiento
interrupciones poblacional es mayor que en otras, causando
y Interrupciones intermitentes mayor demanda de servicios? Las tendencias
y Interrupciones frecuentes pueden ser determinadas usando herramientas
Capacidad de y Solicitudes son respondidas en como información histórica, mapas, número y
respuesta 24 horas tipo de permisos de construcción, y subsidios
y Solicitudes son respondidas en solicitados. Por ejemplo, en la ciudad de
48 horas Amudati, Uganda, el gobierno usa información
y Prioridad para emergencias sobre el censo de la población y las tendencias
del consumo para proyectar la demanda.
Sostenibilidad y Reciclaje de diferentes
materiales También necesitamos dar un vistazo a las
y Solo se recicla papel estrategias de los gobiernos nacional y
y No se recicla

43
 Figura 11

Ejemplos de niveles de servicio

Suministro Recolección Terrenos Equipamento
de agua de basuras
y Tuberías hasta las y Recolección en y Lotes con servicios y Disponible 24 horas al
edificaciones edificaciones completos (agua, día, 7 días por semana
y Tuberías hasta punto y Recolección en puntos de electricidad) y Disponible 12 horas por
de acceso comunal acopio comunales y Servicios en las día, 7 días por semana
y Pozos comunales o y Recolección en un punto cercanías y Disponible 8 horas por
individuales central y Sin servicios día, 5 días por semana
y Sin recolección

Figura 12

Fijando NDS para el suministro de agua

Objetivo nacional Acceso universal al agua potable
Meta de desempeño Suministrar agua potable al 95% de la población para 2025
Nivel de servicio y Acceso universal al agua potable según población
y Tuberías hasta las edificaciones en el distrito central comercial
y Tuberías hasta el punto de acceso comunitario en áreas fuera del distrito com-
ercial, pero dentro del área del área urbana
y Fuera del área urbana, pozos comunales
Atributos del nivel de y Confiabilidad
servicio y Disponibilidad
y Cumplimiento
y Capacidad de respuesta
y Accesibilidad
y Seguridad
Área de servicio Sistema de abastecimiento y distribución de agua

Ejercicio 2
Considere su flota de recolección de residuos sólidos y responda lo siguiente:
a. ¿Cuál es su inventario actual?, ¿cumple con los requerimientos?

44
b. ¿Qué tendencias ha observado?

c. ¿Cuáles serán los activos necesarios en el futuro?

TFE Bruselas: Un marco la participación de las asociaciones del

gobierno local metropolitano.
interinstitucional para la Algunos resultados concretos de la TFE en
planificación de activos a sus dos primeros años de existencia son:
y La identificación y renovación de un
largo plazo edificio para albergar la Escuela de Estu-
La Task Force Équipements de Bruselas dios de Seguridad, Prevención y Ayuda
(Fuerza especial para los equipamientos) (Brusafe).
se creó en marzo de 2018 para responder y La adquisición y reutilización de un
a la creciente necesidad de adaptar el nivel espacio para ubicar Recyclart, un centro
de los servicios públicos al crecimiento enfocado en el reciclaje de residuos.
demográfico y al creciente riesgo de y La reubicación de la estación de bomb-
inclusión social para la población de eros de Anderlecht.
Bruselas.
y La identificación y remodelación de
La TFE presenta una visión regional sobre un edificio para el Centro Cultural
cómo utilizar de la manera más eficaz el Serge Creuz.
espacio público para bienes de interés
y El desarrollo de herramientas para eval-
público. Analiza si los servicios urbanos
uar las necesidades comunitarias dentro
existentes hacen un uso estratégico del
del territorio, incluyendo equipos para
espacio público. También coordina y
escuelas, instalaciones de salud y activi-
supervisa la ejecución de grandes proyectos
dades culturales y recreativas.
de infraestructura en concordancia con su
visión estratégica. Puede encontrar más información sobre la TFE en su
website (https://perspective.brussels/fr/enjeux-urbains/
La TFE está integrada por el Gabinete del equipements-collectifs/task-force-equipements) o en este
presidente de la Región, la Dirección de documento: https://perspective.brussels/sites/default/
Planificación Urbana y Renovación Urbana, files/documents/bilan_tfe_fevrier2020.pdf.
la Sociedad de Planificación Urbana, la
Contribución de Diana Lopez Caramazana de UNDP-
Oficina de Tierras, la Oficina del Arquitecto Secretaría de Ciudades y Urbanización para los propósitos
Principal y la Autoridad de Movilidad, con de este manual. Adaptado con su permiso.

45
 local. ¿Qué nos dicen los planes estratégicos? 2.3.2 Regulación
Analicemos un ejemplo en Tanzania.
Hemos discutido el marco legislativo y su
La Visión de Desarrollo de Tanzania 2025 tiene influencia en la gestión de activos – las
tres objetivos para el país.15 La visión del leyes nacionales generales que debemos
Plan Maestro de Mwanza City 2035 tiene un cumplir. Adicionalmente existe el marco
objetivo y varias metas relacionadas con regulatorio. La regulación se asocia
activos que apoyan la visión nacional.16 comúnmente con cumplimiento, finanzas y
Los objetivos asociados con las metas que auditoria, pero también puede definir niveles
tienen un impacto directo sobre la demanda de servicio para la prestación técnica de
por activos locales aparecen en la figura 9. los servicios públicos regulados. Las obras
Veamos como uno de estos objetivos de infraestructura generalmente están
impacta la planeación de la demanda regidas por legislación en forma de códigos,
futura de Mwanza City. estándares y reglamentos en lo referente a
salud y seguridad, medioambiente e impacto
El objetivo nacional “Acceso universal al
socioeconómico. Su objetivo es garantizar
agua potable” es apoyado por objetivos
una prestación de servicios de alta calidad,
fijados en el Plan Maestro de Mwanza
y nosotros debemos asegurar que estos se
City: “Distribuir eficientemente los
cumplan como parte de la gestión de demanda.
servicios públicos” y posiblemente,
“Proteger y mejorar el medioambiente”. Gran parte de la regulación de prestación de
servicios aplica a servicios públicos como el
¿Qué información necesita Mwanza sobre
acueducto y alcantarillado y la electricidad.
la demanda actual que le permita planear
Habitualmente define tipos de servicio a ser
para la demanda futura? Primero necesitará
provistos, sistemas de conexión, y las funciones
definir ‘acceso universal’. ¿Se refiere a
y responsabilidades de los diferentes niveles
agua corriente, a acceso a perforaciones
de gobierno y los prestadores privados. En
comunales, o a algo más? Una vez esto es
algunos países, la regulación es promulgada
definido, se necesitará saber el nivel actual
por los gobiernos nacionales, mientras que
de acceso. ¿El servicio es eficiente?, ¿se
en otros es tarea de los gobiernos locales.
espera que la demanda crezca?, y si es así
¿dónde?, ¿podría ser más eficiente el servicio? Normalmente se regulan:
Estas son solo algunas de las preguntas que el y El servicio y los cargos por agua potable
equipo de gestión de activos debe responder y Electricidad
antes de poder predecir la demanda.
y Manejo de residuos sólidos
En otros lugares del mundo, los gobiernos
también están abordando las demandas y Códigos de construcción
por servicios de las comunidades que y Códigos de incendios
los han elegido. El recuadro Gestión de
La regulación afecta la gestión de demanda
activos basada en la demanda en Ciudad
ya que debemos asegurar el cumplimiento
de Guatemala resume los esfuerzos
de los requerimientos obligatorios. Esto
hechos para integrar las necesidades de
puede afectar la prestación de otros servicios.
la comunidad dentro de las políticas de
Cuando influye directamente sobre las
gestión de activos en esa localidad.
acciones y actividades del sector privado, la
Ahora veamos otras consideraciones que regulación también puede afectar la demanda.
afectan la gestión de la demanda. Por ejemplo, los cargos de congestión en
las vías afectan el comportamiento de

46
Figura 13

Comparación del portafolio de activos de los gobiernos

locales en varios países
Servicios provistos por el gobierno local
Gobierno local
Transporte Vivienda Servicios de
Educación Salud Parques
público social emergencia
Tulisipur, Nepal
Bomberos
Hetuada, Nepal
Bomberos
Chandpur, Bangladés
Kushtia, Bangladés
Omoro, Uganda Policía
Gulu, Uganda
Arusha, Tanzania
Tanga, Tanzania

los conductores, reduciendo el volumen Los NDS están basados en uno o más
del tráfico. Esto a su vez, disminuye la atributos o características como:
demanda sobre las vías extendiendo su y Accesibilidad
ciclo de vida. Así, es importante considerar
los incentivos creados por la regulación y Disponibilidad
sobre los activos y los servicios públicos. y Cumplimiento

2.3.3 Nivel de servicio (NDS) y Costo del servicio

y Condición física
Los objetivos son lo que queremos lograr.
Como se introdujo en el capítulo 1, el nivel y Confiabilidad
de servicio (NDS) se refiere a la escala del y Resiliencia
servicio que provee un activo o grupo de
activos para cumplir nuestros objetivos. y Capacidad de respuesta
Tenemos que considerar lo que debemos y Aptitud
proveer, lo que queremos proveer y lo
que podemos permitirnos proveer. Lo que y Sostenibilidad
podemos pagar afecta cómo prestamos Los NDS pueden ser basados en el
el servicio. Un objetivo de prestación de consumidor, determinando cómo este recibe
servicio y sus NDS relacionados pueden ser un o experimenta el servicio, por ejemplo, la
mandato del gobierno o puede estar basado apariencia de las instalaciones, la respuesta
en las necesidades de los prestadores de a las solicitudes de los consumidores o el
servicio y la comunidad en general. El acceso impacto de las interrupciones del servicio.
universal al agua potable es un ejemplo de También los NDS pueden ser técnicos, una
un objetivo ordenado por el gobierno. medida de cómo el gobierno presta el servicio,
por ejemplo, la forma en que se recogen los
47
 desechos o la frecuencia de la recolección, demográficas pueden afectar la adaptabilidad,
o una medida de la condición de los la condición y la sostenibilidad de los activos,
activos físicos. La figura 10 muestra algunos y presionar los niveles de servicio existentes
ejemplos de atributos y sus correspondientes (ver TFE de Bruselas: Un marco interinstitucional
NDS, para diferentes tipos de activo. para la planificación de activos a largo plazo).
La adaptabilidad no es un atributo La figura 12 muestra cómo lo discutido
tradicional, pero será cada vez más hasta aquí se puede aplicar al
importante a medida que las organizaciones servicio de suministro de agua.
gubernamentales enfrentan el impacto
Una vez que hemos determinado los NDS
del cambio climático y las emergencias
que vamos a proveer, necesitamos saber si
sanitarias. Los principales centros de salud
los cumplimos. Para hacer esto debemos
son activos esenciales. Por ejemplo, los
identificar las medidas de desempeño para
eventos derivados de la epidemia de
cada atributo con el fin de determinar si
coronavirus (COVID-19) han demostrado
estamos cumpliendo. Medidas de desempeño
la necesidad de que los edificios puedan
del consumidor se refieren al servicio al
ser adaptados para ampliar la capacidad
cliente (v.g. presión mínima en el grifo 24
de instalaciones sanitarias colapsadas.
horas al día), mientras que las medidas
Los activos adquiridos y los costos de de desempeño técnico se relacionan con
proveer un servicio que cumpla con los la efectividad de la organización (v.g. un
objetivos dependerán de los atributos que daño en la tubería se arregla en 24 horas).
seleccionemos y el nivel de servicio que
A veces el desempeño del sistema está
escojamos o que sea obligatorio. En la figura
fuera del control inmediato del dueño del
11, se muestran activos típicos y sus NDS
activo (v.g. los efectos de una inundación o
asociados, en lo referente a disponibilidad
terremoto). Es posible que en esta situación
y accesibilidad. Los NDS más altos proveen
debamos buscar soluciones no relacionadas
servicios con mayor disponibilidad y
con los activos con el fin de acortar la brecha
accesibilidad, pero su costo de prestación
entre demanda y oferta. Una socialización
también será mayor y requerirá la mayor
efectiva con los usuarios, por ejemplo, es
cantidad de activos. Los NDS más bajos
fundamental para acordar soluciones como
tendrán un costo financiero menor, pero
la reducción temporal de los cargos por
los residentes absorberán el costo de otras
consumo. La medición del desempeño de los
formas, como en inconveniencias o deterioro.
activos es parte del funcionamiento de los
Sin embargo, no necesariamente tenemos activos que discutiremos en la sección 2.6.
que proveer los mismos NDS a todos los
usuarios. Debemos balancear los costos
y beneficios de proveer el servicio para 2.4 Gestión de ciclo de
administrar la demanda efectivamente. Un
crecimiento repentino de la demanda por
vida
un servicio, que no sea igualado por un La gestión de ciclo de vida se enfoca en
aumento en los ingresos derivados del pago actividades específicas que debemos llevar
por el servicio, podría implicar una reducción a cabo en las cuatro fases del ciclo de vida
necesaria en los NDS provistos. El costo de del activo discutidas en el capítulo 1. Las
los NDS también dependerá de la densidad cuatro fases son planeación, adquisición
de población; siendo menos costoso servir o construcción, uso y disposición. Tener
áreas más densamente pobladas debido en cuenta el ciclo de vida completo del
a las economías de escala. Las tendencias activo asegura que las decisiones que

48
 Además de los costos, necesitamos evaluar
Pilar 2 y gestionar los riesgos asociados con
Gestión del ciclo de vida nuestras decisiones para el corto, mediano
y Portafolio de activos y largo plazo. La fuente de riesgo puede
ser endógena (propia del activo) o exógena
y Análisis de ciclo de vida
(causada por un evento externo, como
y Gestión de riesgo una inundación). Con base en nuestra
y Plan de mejoramiento de capital evaluación de trade-offs podemos planear
y Apoyo a las decisiones cuándo invertir o vender los activos.
Daremos un vistazo a cómo se debe hacer
esta evaluación en la sección 2.4.4
se tomen sean acertadas y que estas
consideren las necesidades de prestación Cuando aplicamos la gestión de ciclo de vida
del servicio presentes y futuras. sobre un portafolio amplio de activos, es
importante considerar que, a mayor tamaño
El objetivo general de la gestión del ciclo o complejidad del portafolio, más costosa
de vida es maximizar los beneficios de será su administración, mayores serán los
largo plazo y los servicios de los activos, riesgos presentes y más las decisiones que
minimizando al mismo tiempo, los se requerirán. Por lo tanto, necesitamos
costos asociados y los riesgos futuros. decidir cuáles son los servicios centrales
Cada activo tiene un costo de ciclo de y fundamentales para nuestro gobierno
vida, que es el costo total de todas las y los usuarios, y cuáles son los activos
actividades realizadas durante su vida útil. necesarios (tierra, edificios, infraestructura
Los costos en la etapa de disposición son and grandes equipos) para proveer los
comúnmente ignorados, aunque pueden servicios. Por ejemplo, subcontratar con el
llegar a ser altos especialmente si los activos sector privado la recolección de desechos
se dejan deteriorar, por lo tanto, también se
deben tener en cuenta dentro de los costos
Figura 14
totales del ciclo de vida del activo. Aunque
no es posible predecir completamente
o con precisión tales costos para todos
Costos de sostenibilidad
los activos, al considerar el ciclo de vida
completo estamos más conscientes de que
los costos se extienden por largos periodos
y así podemos planificar en consecuencia.
Evaluar intercambios (o trade-offs) es
fundamental en la gestión del ciclo de
vida. Necesitamos entender lo que estamos
sacrificando al adquirir un nuevo activo, o
reparar, renovar o reemplazar uno existente.
¿Cuál es la solución más costo efectiva, y
al mismo tiempo, la que ofrece niveles de
servicio más confiables en el largo plazo? Por
ejemplo, no sería deseable adquirir o construir
una nueva presa, si el costo del proyecto
es mayor y los beneficios los mismos que
simplemente reparar el sistema existente.

49
 sólidos reducirá la necesidad del gobierno de o comprar equipos sin considerar los gastos
poseer y mantener equipos de recolección. futuros de operación y mantenimiento
La figura 13 muestra cómo los (O&M) puede impactar significativamente
servicios, y por tanto el portafolio nuestra capacidad para conservar la
de activos, varían entre países. prestación de servicios de un activo.

Recordemos que la gestión efectiva de Particularmente, se puede considerar fácil

un portafolio de activos minimiza los adquirir un nuevo vehículo o maquinaria
costos y maximiza el valor total de servicio cuando la compra es financiada por otra
para la comunidad en el largo plazo. agencia o nivel de gobierno. Pero ¿qué ocurre
cuando no se pueden conseguir repuestos
localmente, estos son muy costosos, o los
2.4.1 Análisis de ciclo de vida técnicos locales no cuentan con la experiencia
El análisis de ciclo de vida (ACV) es una para mantener el activo?, ¿qué ocurre con
evaluación del total de costos y beneficios los costos de desechar materiales usados
derivados de un activo a lo largo de su vida para operar o mantener el activo, tales como
útil. También se puede llamar ‘costeo de vida lubricantes y baterías? Los gobiernos pueden
total’ e incluye todos los costos y beneficios encontrarse repentinamente con activos
directos e indirectos asociados a las cuatro disfuncionales que agoten el presupuesto de
fases del ciclo de vida. Muchos beneficios O&M, todo debido a una pobre planeación
intangibles se desprenden de una gestión temprana. La pregunta más importante que
de activos apropiada y estos deben ser debemos hacer cuando enfrentamos una
incluidos en el análisis, junto con los costos decisión relacionada con infraestructura, no
imprevistos e indirectos. El ACV está en el es “¿dejaremos pasar esta oportunidad?”
centro de la gestión de ciclo de vida y es un sino, “¿podemos cubrir los costos del
paso clave en la fase de planeación en donde ciclo de vida de esta nueva inversión?” y
las decisiones que se tomen afectarán todos “¿estamos en la capacidad de cubrir los
los costos futuros relacionados con el activo. costos de lo que tenemos en el momento?”
Como se mencionó antes, el ACV toma
“ Con frecuencia es tentador ahorrar
en costos usando métodos de
en cuenta un amplio rango de costos
y beneficios considerando también la
construcción más baratos o sostenibilidad del activo (Figura 14). Además
recortando gastos en operaciones de las consideraciones económicas, hay
y mantenimiento. Sin embargo, consideraciones sociales y ambientales
disminuir los costos de corto plazo de asociadas que no representan costos directos
dentro de la gestión de activos. Estos costos
esta forma, lleva al aumento de los pueden ser elevados, lo que resalta la
costos en el largo plazo.” importancia de conducir un ACV riguroso.19
GIZ, p. 22 17
Figura 15
Sabemos que muchas decisiones se basan en
los costos de adquisición y no en los costos del
Definición de riesgo
ciclo de vida, y que entre el 65 y 80 por ciento
de los costos totales ocurren durante la fase
de uso. Por ejemplo, seleccionar materiales

50
Figura 16

Pasos en la gestión del riesgo

PASO 1 ¿El riesgo es estratégico, táctico u operacional? ¿Cuál es el potencial resultado (o
resultados)?
Entender el
contexto de y Estratégico – compromete los principios de la organización, v.g. corrupción
riesgo y Operacional – conduce a que los servicios esenciales no sean provistos o sean inadecuados,
v.g. apagón
y Táctico – resulta en sobrecostos y/o retrasos en los proyectos

PASO 2 ¿Es natural, accidental o intencional? ¿Cuál es su impacto (sobre seguridad, ambiente,
desempeño)?
Identificar el
riesgo y Natural, v.g. riesgo de daño físico e impacto ambiental de largo plazo debido a desastres
climáticos como tormentas, terremotos, volcanes, etc
y Accidental, v.g. interrupción del servicio debido a la falta de energía o aumento de la demanda
debido a la afluencia de refugiados
y Intencional, v.g. asonada, protestas

PASO 3 ¿Cuál es la probabilidad de que ocurra un incidente, y cuáles son las consecuencias si
ocurre? ¿Qué y quién se verá afectado?
Evaluar
Considere la salud pública y la seguridad (v.g. hospitales, semáforos) y las implicaciones finan-
cieras para los negocios. También, la posibilidad de ejecutar diferentes escenarios para entender
cómo escalará el impacto de un evento, causando potencialmente una falla en cascada a través
de múltiples sistemas.
Se puede calificar de 1 (bajo) a 3 (alto) o, expandir la escala de calificación para tener en cuenta
más consideraciones (p.ej., de 1 a 5). La matríz resultante se utiliza para determinar el riesgo.
Consecuencia

Baja Moderada Alta

<20% afectado 20-50% afectado >50% afectado
Probabilidad

Alta
>50% posible
Moderada
20-50% posible
Baja
<20% posible

Recuerde que con frecuencia los activos esenciales se asocian a niveles de riesgo mayores.
Por ejemplo, ¿cuál es el riesgo de un apagón? Primero, evaluamos su probabilidad. Si no hemos
realizado los mantenimientos apropiados, estará entre media y alta. La consecuencia dependerá
de qué tan extendida está la falla, su duración y quién resulta afectado. Para un hospital o un
negocio local, las consecuencias serán de nivel alto; para los hogares, entre moderado y bajo.

PASO 4 ¿Cómo enfrentar el riesgo? (tres opciones)

Gestionar a. Evite el riesgo
b. Mitigue el riesgo reduciendo o alterando las consecuencias del peligro o
amenaza, reduciendo la probabilidad de que ocurra en primer lugar
c. Acepte el riesgo
Por ejemplo, podemos mitigar las consecuencas de una interrupción eléctrica con generadores
de emergencia. También podemos mitigar la probabilidad de que ocurra observando el manten-
imiento adecuado e inspeccionando los equipos de energía..

PASO 5 ¿Funcionó tan bien como esperaba? ¿Qué habría hecho diferente?
Medir
51
 Tomemos como ejemplo un pozo. Es posible por olores desagradables
que debamos controlar su uso, para que provenientes del vertedero
no se seque. Es posible que tengamos que y ¿Qué podemos decir sobre
adquirir o construir tanques para almacenar los beneficios?
el agua durante la temporada de lluvias à Habrá menos brotes de enfermedades
y usarla en la temporada seca. Debemos y así la demanda sobre los activos
considerar el costo de importar agua si no del sistema de salud se reducirá.
podemos proveerla desde una fuente local.
à Las alcantarillas no se obstruirán
O, consideremos la construcción con desechos, y no será necesario
de un relleno sanitario local: contar con equipos de desbloqueo.
y ¿Cuáles son los costos económicos, à Una vez el vertedero existente
sociales y ambientales adicionales sea desmantelado, podemos
a los costos directos del ciclo de convertirlo en área de recreació.
vida?, ¿podemos cuantificarlos?
Tenemos que considerar estos costos 2.4.2 Gestión de riesgo
además de los costos financieros. Poseer activos es intrínsicamente riesgoso por
à Los negocios y propiedades cerca al dos razones. Primero, la mayoría de los activos
relleno sanitario podrían perder valor. tiene costos de adquisición o construcción
à El tráfico en las vías cercanas al nuevo muy elevados que necesitan ser administrados
relleno podría crecer en los días en durante ciclos de vida muy largos. Los riesgos
que los desechos son recogidos. financieros se derivan del valor financiero del
à Los negocios cercanos o en la activo (recuerde que en el capítulo 1 vimos
ruta podrían verse afectados los tipos de valor que tienen los activos.)
Figura 17

Desempeño de los activos a lo largo del tiempo

52
Figura 18

Plan simplificado de capital a largo plazo

Costos financieros (millones de dólares) en un periodo de 10 años

Grupo de activos Ingresos fuente Transferencias del

Otros Total
(o área de servicios) propia gobierno nacional
Vías 10.5 10.0 3.5 24.0
Suministro de agua 15.0 5.0 1.0 21.0
Alcantarillado 8.5 5.0 2.5 16.0

Equipamiento 4.0 0 1.0 5.0

Parques y bosques 1.5 0 0.5 2.0

Figura 19

Proceso de planificación de capital

Tratamiento de agua en Segundo, los activos prestan servicios

fundamentales, su pérdida o interrupción
Bazar de Cox, Bangladés puede tener un gran impacto en el
bienestar de la comunidad o de la
Para reducir la dependencia de los economía nacional. Estos riesgos se
acuíferos, el gobierno de la ciudad derivan del valor de servicio del activo.
de Bazar de Cox emprendió un
Entender los riesgos y cómo enfrentarlos es
proyecto que usa más agua super- un componente clave de la gestión de ciclo
ficial en su suministro de agua. Esta de vida del activo. Necesitamos comprender
diversificación en las fuentes de los riesgos específicos de corto, mediano y
agua disminuirá los riesgos de esca- largo plazo, asociados a nuestros activos, y
sez durante eventos climáticos que desarrollar un plan para manejar esos riesgos.
afectan el suministro. Este proceso se llama gestión del riesgo, y
53
 La importancia de la capacidad de endeudamiento
local y las fuentes propias de generación de ingresos
para inversiones de capital
Solo un número limitado de gobiernos locales en países en desarrollo tienen acceso a crédito
y a los mercados financieros. En los países de la OCDE, la deuda de los gobiernos locales es
cercana a 13% del PIB ascendiendo a 17% de la deuda pública total, en promedio; en contraste,
en la mayoría de los países africanos a excepción de Sudáfrica y Nigeria, es casi cero. En países
del pacífico asiático que no pertenecen a la OCDE, con excepción de China e India, representa
en promedio solo el 0.7% del PIB y 1.4% del total de deuda pública (Figura 20).
Figura 20

Deuda de lo gobierno local como porcentaje del PIB y

del total de deuda pública

Fuente: OECD-UCLG World Observatory on Subnational Government Finance and Investment (2012-2019). Disponible
en https://stats.oecd.org/viewhtml.aspx?datasetcode=SNGF_WO&vh=0000&vf=00&l&il=blank&lang=en&vcq=1111
(consultado en 9 de noviembre de 2020).

54
La poca capacidad de los gobiernos locales en la mayoría de las economías en desarrollo para
acceder a los mercados financieros obedece a múltiples causas que van desde una pobre solvencia
crediticia, techos de deuda impuestos por ley y otras restricciones regulatorias, hasta la deficiente
calidad técnica y financiera de los proyectos presentados para financiación. Sumados a la
insuficiencia de recursos propios, estas limitaciones estructurales para acceder a financiación son el
principal obstáculo para la inversión en infraestructura de los gobiernos locales. Estas restricciones
no solo frenan la habilidad de los gobiernos locales de invertir en infraestructura, equipamiento
y servicios, sino que limitan su viabilidad financiera a medida que impiden el crecimiento de las
fuentes propias de ingresos, derivadas de nuevos proyectos de infraestructura.
Contribución de Serge Allou, Edgardo Bilsky y Mathilde Penard de UCLG para los propósitos de este manual. Adaptado con su
permiso.

su propósito principal es prevenir, mitigar o principales de impacto: seguridad, ambiente,

facilitar la adaptación a los efectos indeseados desempeño del activo y reputación de
lo mejor posible, de manera que podamos la organización. La gestión de riesgo
alcanzar nuestros objetivos y resultados, comprende los pasos mostrados en la
en este caso, de la gestión de activos. figura 16. Los riesgos específicos asociados
¿Qué es riesgo? En la figura 15 encontramos con el cambio climático y la salud pública
una definición visual. Hay muchas fuentes pueden ser enfrentados de forma más
y tipos de riesgo. En general el riesgo estratégica y dedicada. Esto lo veremos
se puede clasificar en cuatro categorías en los capítulos 6 y 7, respectivamente.

Figura 21

Comparación de costos y beneficios para mejorar la

recolección de desechos sólidos
OPCIÓN 1 OPCIÓN 2 OPCIÓN 3
Expandir el sistema actual Construir una estación más Construir varias estaciones
grande más pequeñas
Costos Costos Costos
y Compra, operación y manten- y Construcción, operación y y Construcción, operación y
imiento de más vehículos mantenimiento mantenimiento
y Operadores adicionales y Vehículos y operarios adicioales y Carretillas y triciclos para recoger
y Daño a vías debido al peso de y Pérdida de valor de las propie- residuos
los vehículos dades cercanas a la estación y Operadores para carretillas y
y Combustible debido a problemas de olor y triciclos
plagas y Equipamientos para las estaciones

Beneficios Beneficios Beneficios

y Mayor capacidad y Mayor capacidad y Mayor capacidad
y Mejoras en la salud pública y y Grandes vehículos removidos y Grandes vehículos removidos de la
en los servicios sanitarios de la ciudad ciudad
y Mejoras en la salud pública y en y Comunidad más involucrada
los servicios sanitarios y Mejoras en la salud pública y en los
servicios sanitarios
55
 Figura 22

Análisis costo-beneficio de las opciones de recolección

de residuos sólidos
Costo Beneficio
Opción RBC Observaciones
(USD) (USD)
1. Expandir el sistema Los costos de la congestión reducen los
$150,000 $50,000 0.33
existente beneficios
la caída del valor de las propiedades
2. Construir una estación
$350,000 $200,000 0.57 cercanas a la estación reducen los
de transferencia grande
beneficios
3. Construir varias estaciones Mayor generación de empleo para la
$200,000 $150,000 0.75
de transferencia pequeñas comunidad local

Figura 23

Puntuación de la muestra para análisis con criterios

múltiples
Puntuación de la muestra

Criterios 1 5

Importancia del activo para el gobierno local Poco importante Muy importante

Impacto sobre la comunidad si el activo queda Muy bajo Muy alto

fuera de servicio

Condición del activo Muy deteriorado Nuevo

Valor de reposición del activo < $50,000 USD > $10 millones USD
Figura 24

Análisis de proyectos con criterios múltiples

Valor Valor de
Activo Edad Importancia Impacto Condición Puntaje Posición
(USD) reposición
Escuela primaria 15 $100,000 3 4 3 2 12 4

Planta de trata-
10 4 5 4 4 17 1
miento de agua

Oficina de
gobierno 40 4 3 3 3 13 3
municipal

Flota para
recolección de 10 $100,000 5 4 5 2 16 2
basura

56
2.4.3 Planeación del capital NDS (línea roja) y escoger intervenir más
tarde en el ciclo de vida del activo.
Las inversiones de capital son necesarias
cuando la comunidad cambia o crece, Cuando hacemos una intervención de capital
o cuando se deben renovar activos (líneas verdes), reajustamos la curva de
existentes para mantener los niveles de deterioro. La inversión de capital incrementa
servicio. Como esto puede ser oneroso, el valor del activo acercándolo a su NDS inicial
los administradores de los activos deben y su desempeño regresa a los niveles de un
planificar los costos de los activos necesarios activo nuevo. Las intervenciones se vuelven
a largo plazo utilizando el análisis de ciclo más costosas a medida que pasa el tiempo.
de vida, discutido en secciones anteriores. Hay planes de capital de largo plazo y de me-
Adicionalmente, la planeación financiera diano plazo. Algunos gobiernos desarrollan un
debe incluir los posibles efectos de plan de largo plazo como parte de su Plan de
catástrofes naturales y eventos causados Gestión Estratégica de Activos. El plan de capi-
por el cambio climático sobre los sistemas. tal indica el gasto, por grupo de activos, sobre
Cuando se trata de un activo esencial cierto periodo de tiempo. Este tiende a enfo-
(como una única tubería de suministro carse solo en los costos. La figura 18 muestra
de agua o un puente de alto tráfico), un ejemplo hipotético simplificado del plan de
¿debemos mejorarlo ahora para hacerlo capital a 10 años para un gobierno local.
más resistente contra amenazas futuras? El El plan de capital de mediano plazo
costo de reemplazar el activo después del identifica las actividades requeridas para
evento, con frecuencia excede los costos satisfacer la demanda presente y futura, los
de mitigación. Los presupuestos también costos de esas actividades, y un enfoque
deben considerar hechos inciertos, como financiero. Es desarrollado o renovado
posibles alteraciones a los modelos de cambio cada tres o cinco años y debe coincidir
climático. Este proceso se llama planeación con la regulación nacional del Marco
de capital, y el resultado es un plan de Fiscal de Mediano Plazo. Este plan aborda
capital o un plan de inversiones de capital. tres áreas principales de inversión:
Más allá de la vida útil, todos los activos se y Actualización y adquisición
deterioran a lo largo del tiempo. La mayoría de nuevos activos
sigue una trayectoria típica de deterioro, y Renovación de activos existentes
mostrada en la curva de la figura 17. El y Inversión en activos que tienen
proceso de deterioro se divide en tres fases. un valor potencialmente más
En la primera fase, el desempeño cae alto en el futuro (p.ej. tierra)
gradualmente. Cuando nuestro activo es El plan debe cubrir tantos activos
un activo esencial, podemos fijar una meta esenciales como sea posible, incluyendo
alta de desempeño del NDS (línea amarilla), acueducto y alcantarillado, calles y
y escoger mantener nuestro activo en vías, andenes, edificios, alumbrado,
buena condición. Podemos, por ejemplo, vehículos, tierra y activos naturales.
reemplazar regularmente componentes Un plan de capital de mediano plazo es un
que creemos que pueden fallar. documento detallado basado en las cinco
La siguiente fase se caracteriza por actividades clave descritas en la figura 19.
una pérdida de rendimiento gradual. Cada actividad es realizada por la unidad o
Podemos fijar una meta más baja de el departamento responsable del grupo de

57
 activos. El resultado es una lista de proyectos desempeño en la sección 2.6. Por ahora,
priorizados que es luego analizada más a fondo veamos algunas formas de tomar decisiones
desde la perspectiva de gestión de portafolio. basadas en la condición de los activos.
Volvamos al ejemplo del relleno sanitario y La decisión de renovar o reemplazar un activo
consideremos las siguientes preguntas: puede estar basada en uno o más de los
siguientes factores: el costo de las actividades
actuales, cambios en la condición o en la
y ¿Cuáles son nuestras opciones?
calificación del desempeño, riesgo, valor, y
¿Podemos expandir el sitio actual, o
uso. Por ejemplo, si un edificio utiliza 40%
necesitamos cerrarlo y construir uno
más electricidad que otros, necesitamos
nuevo? ¿Necesitaremos estaciones de
investigar para entender si el uso ha
transferencia adicionales? ¿Cuál es el
cambiado (número de ocupantes, equipos
costo de cada una de las opciones?
usados, horas de operación); si el sistema
y ¿Cuál será el rol del sector privado, si eléctrico necesita trabajos importantes
aplica, y cómo podemos garantizar de mantenimiento; o si alguien se está
que atienda a toda la comunidad? conectando ilegalmente a la red eléctrica.
y ¿Cuál será el impacto social y ambiental para
Hay diferentes enfoques para decidir el
las personas que viven cerca del vertedero?
curso de acción: reparar, reacondicionar,
y ¿Hay una oportunidad para generar renovar o reemplazar un activo.
ingresos, por ejemplo, al asociarse
con el sector privado para reciclar? Enfoque A: Costo de reparación
Una vez decidamos cuáles son las mejores
Una evaluación simple de los costos de
opciones para nuestro proyecto de relleno
reparación puede ayudar a determinar
sanitario, necesitamos priorizarlo frente
la rentabilidad. Si los activos pueden
a otros proyectos. ¿Cómo se compara el
ser reparados fácilmente y a bajo costo,
reemplazo de un vertedero con realizar
las consecuencias de fallar son bajas. Si
reparaciones mayores en las escuelas o
los costos de reparación son altos, las
hacer mejoras en las vías principales?,
consecuencias de fallar son mayores, y
¿enfrentaremos dificultades o restricciones
renovar o reemplazar el activo se torna más
en la financiación de los proyectos?
atractivo. Como regla general, un activo
debe ser reemplazado si el costo de repararlo
2.4.4 Apoyo a las decisiones asciende a la mitad o más de su valor.
Establecer y usar procesos consistentes
de toma de decisiones es importante Enfoque B: Análisis costo-beneficio
para priorizar activos. Revisemos El análisis costo-beneficio consiste
los ‘seis cuál’ del capítulo 1. en tomar las opciones en un periodo
Antes de saber cuáles son los activos predeterminado de tiempo y estimar el
que deben ser intervenidos necesitamos valor presente neto (VPN) de todos los
primero conocer su desempeño. Esta es costos y beneficios del ciclo de vida. Luego
la razón por la que tanto la recolección estos se comparan como una suma o una
regular de información sobre la condición relación, y una decisión es tomada basada
de los activos (capítulo 5) como el uso en el VPN o en la razón beneficio-costo
de esa información para extraer datos (RBC). Una RBC mayor a uno significa que
sobre el desempeño de los activos, es tan los beneficios son mayores que los costos.
importante. Exploraremos la medición del

58
Figura 25

Análisis de proyectos con criterios múltiples y

ponderaciones diferenciales
Valor Valor de
Activo Edad Importancia Impacto Condición Puntaje Posición
(USD) reposición
Ponderador 0.1 0.4 0.3 0.2

Escuela
15 $100,000 0.1(3) = 0.3 0.4(4) = 1.6 0.3(3) = 0.9 0.2(2) = 0.4 3.2 3
primaria

Planta de
tratamiento de 10 0.4 2.0 1.2 0.8 4.4 1
agua

Oficina de
gobierno 40 0.4 1.2 0.9 0.6 3.1 4
municipal

Flota para
recolección de 10 $100,000 0.5 1.6 1.5 0.4 4.0 2
basura

El cálculo de VPN y RBC se La figura 21 muestra algunos de

muestra a continuación: los costos y beneficios asociados a
VPN = (VP de los beneficios netos) – (VP de cada una de estas opciones:20
los costos netos del ciclo de vida) 1. Expandir el sistema existente – camiones
compactadores recogen los residuos
Relación Beneficio-Costo (RBC) = (VP de
y los descargan en el vertedero.
los beneficios netos) / (VP de los costos
netos del ciclo de vida) 2. Construir una o dos estaciones
grandes de transferencia para
A modo de ejemplo, considere la reducir la distancia recorrida.
recolección de residuos sólidos de la
3. Construir varias estaciones de
ciudad Bazar de Cox, Bangladés.
transferencia pequeñas en áreas
El gobierno local desea mejorar los NDS residenciales y céntricas.
de provisión de la recolección de residuos
La figura 21 muestra algunos de
sólidos. Considera ideal tener una recolección
los costos y beneficios asociados a
regular con vehículos en el área central y
cada una de estas opciones.
una recolección comunitaria con puntos de
acopio fuera del área central usando canecas. Para decidir cuál es la mejor opción,
Los puntos de acopio comunitarios necesitan podemos calcular el valor de los costos y
ser ubicados en lugares accesibles a todos. beneficios de cada opción. Seleccionaremos
Se piensa que una estación de transferencia la opción con el mayor VPN o RBC.
secundaria es necesaria debido a que el relleno En este caso, usaremos la RBC.
sanitario está ubicado fuera de los límites de La figura 22 muestra que, aunque la Opción
la ciudad. Pero ¿es la estación de transferencia 1 es menos costosa, la mejor opción es
secundaria la mejor opción para incrementar la la Opción 3 porque exhibe una mayor
capacidad de llevar los desechos al vertedero? RBC. Los beneficios principales incluyen
59
 Ejercicio 3
a. ¿Cuáles son las fuentes de financiamiento con las que cuenta su gobierno para solventar su pro-
grama de capitalización?

b. Si los siguientes factores de ponderación se aplican a los cuatro criterios dados, ¿cuál sería el
nuevo puntaje y rango de cada proyecto en el plan de capital? ¿Cómo cambiarían los rankings de
las figuras 24 y 25?
Importancia = 30% Impacto = 30%
Condición = 20% Valor de reposición = 20%
Valor Valor de
Activo Edad Importancia Impacto Condición Puntaje Posición
(USD) reposición
Pon-
___ ___ ___ ___
derador

Escuela 15 $100,000 Viejo: 3 Viejo: 3 Viejo: 3 Viejo: 2

primaria Nuevo:___ Nuevo:___ Nuevo:___ Nuevo:___
___ ___

Planta de 10 Viejo: 5 Viejo: 5 Viejo: 5 Viejo: 4

tratamiento Nuevo:___ Nuevo:___ Nuevo:___ Nuevo:___
de agua ___ ___

Oficina de 40 Viejo: 4 Viejo: 4 Viejo: 3 Viejo: 3

gobierno Nuevo:___ Nuevo:___ Nuevo:___ Nuevo:___
municipal ___ ___

Flota para 10 $100,000 Viejo: 5 Viejo: 5 Viejo: 4 Viejo: 3

recolección Nuevo:___ Nuevo:___ Nuevo:___ Nuevo:___
de basura ___ ___

60
Figura 26

Análisis de opciones según el riesgo

Criterios de Puntaje Puntaje
Opción 1: Tecnología vieja Opción 2: Tecnología nueva
riesgo riesgo riesgo
Prestación del Comprendida por los operadores 1 Requiere entrenamiento adicio- 2
servicio nal que podría causar impacto
sobre la prestación del servicio

Obsolescencia Puede ser obsoleta antes de que 4 No debería quedar obsoleta 1

técnica la planta acabe su vida útil

Finanzas Probabilidad de sobrecostos; 3 Probabilidad de sobrecostos; 3

corrupción corrupción

Puntaje total de riesgo 8 6

limitar la congestión en las vías y crear puede estar comprometida. Un activo con un
más empleos para la comunidad local. mayor impacto en la capacidad de cumplir
con los NDS será considerado más importante
Enfoque C: Análisis de criterios múltiples para el sistema que un activo cuya falla no
Como su nombre lo indica, el análisis de tenga un impacto significante sobre los NDS.
criterios múltiples consiste en utilizar Por lo tanto, al decidir que la condición y
diferentes criterios para decidir qué opción el impacto son criterios más importantes
o proyecto priorizar. La figura 23 muestra en el análisis, usted podría asignar
algunos criterios comunes y sus medidas. un ponderador que refleje esto.
Los puntajes se suman y aquellos activos ¿Cómo lo hacemos? El valor máximo que todos
que tienen los puntajes más altos se nuestros criterios pueden sumar es 1 (o 100%).
consideran los activos más importantes, a Si tenemos cuatro criterios y decidimos que
los que normalmente se les dará prioridad, todos son igualmente importantes, cada uno
como en el ejemplo de la figura 24. tendrá un valor de 1 dividido en 4, es decir,
Si solo consideramos el valor o la 0.25 (25%). Si decidimos que la condición es
condición, el resultado sería diferente. más importante e incrementamos su valor
a 0.3 (30%), y que el impacto debe tener un
En el ejemplo de la figura 24, los cuatro valor de 0.4 (40%), entonces debemos ajustar
criterios tienen la misma ponderación. Pero los valores de los otros dos criterios de modo
en algunos casos, algunos criterios pueden que nuestro valor total se mantenga en 1
ser más importantes que otros. Usted (100%). La figura 25 muestra un ejemplo.
puede aplicar ponderadores a los criterios,
para reflejar su importancia individual. Note que las ponderaciones son aplicadas a
los criterios y no a los activos individuales.
Por ejemplo, al comparar activos esenciales
como sistemas de acueducto o alcantarillado, Enfoque D: Toma de decisiones basadas en riesgo
los activos deben estar en buen estado de
En la toma de decisiones basada en el riesgo,
funcionamiento para prestar el NDS deseado
se pondera una serie de criterios asociados
por el sistema de suministro de agua y
al riesgo (p. ej., seguridad, prestación de
sus usuarios. Si todos los activos fallan, la
servicios, obsolescencia técnica, mantenimiento,
capacidad de entregar los NDS deseados

61
 finanzas). Luego se calcula un puntaje de doble vía: no podemos tomar buenas
de riesgo combinado, que es usado para decisiones financieras sin entender los
priorizar los proyectos. Este enfoque es útil al requerimientos del portafolio de activos,
evaluar proyectos de reemplazo de activos y no podemos tomar buenas decisiones
esenciales que están en malas condiciones. sobre el portafolio sin entender la dinámica
Apliquemos este enfoque al ejemplo anterior. financiera y sus implicaciones. Por lo tanto, es
En el caso de la planta de tratamiento de agua; esencial que integremos el pilar de gestión
hemos decidido actualizar la planta, pero financiera con los primeros dos pilares.
tenemos que decidir entre dos opciones:
2.5.1 Políticas financieras
Opción 1: Mejorar la planta existente con la
tecnología actual de tratamiento Una buena gestión financiera
comienza con buenas políticas de
Opción 2: Mejorar la planta existente con gestión financiera de activos.
una tecnología nueva de tratamiento
Todos los gobiernos tienen políticas
Usando los pasos 1-3 de la gestión de riesgos financieras nacionales que se desprenden
de la figura 16, identificamos los criterios de un conjunto de leyes financieras. Las
de riesgo principales que afectan a este políticas financieras de la gestión de
proyecto. Asignamos un puntaje de 1 (riesgo activos proveen dirección sobre cómo
bajo) a 5 (riesgo alto) y usamos estos puntajes los principios financieros se aplican a los
para evaluar cada opción con relación a los activos para garantizar que las metas de
criterios, tal como se muestra en la figura 26. servicio se cumplan. Las políticas gruían el
Según esta evaluación, seleccionaremos análisis, la presentación de información y
la Opción 2 porque presenta la planeación y deben dar directrices sobre
el menor riesgo global. consideraciones fundamentales como la
valoración, asignación, uso de las ganancias
y su análisis, como se detalla en figura 27.21
2.5 Gestión financiera Ahora podemos comenzar el proceso
Hasta ahora hemos explorado la gestión de análisis de nuestros requerimientos
Pilar 3 financieros para asegurar que nuestro
portafolio de activos nos permita alcanzar
Gestión financiera
nuestros principios y objetivos.
y Análisis financiero (asequibilidad)
y Anpalisis costo-beneficio 2.5.2 Análisis financiero
y Plan financiero ¿Cómo se proyectan los ingresos y gastos
del gobierno? ¿Cómo planea la financiación
del gasto futuro y los costos relacionados
de la demanda y la gestión del ciclo de
con los activos? Las actividades y el análisis
vida. Veamos ahora el tercer y último
que hay detrás de esta planeación también
pilar del marco de gestión de activos:
aplican a la gestión de activos, y se centran
la gestión financiera. Esta implica
en dos rubros esenciales: ingresos y gastos.
análisis y presentación de informes
financieros y conduce al Plan Financiero Los ingresos pueden provenir de diferentes
(o de financiación) de la organización. fuentes. A través de operaciones de activos
podemos generar nuestras propias fuentes de
El nexo entre maximizar el valor financiero
ingreso: arrendamientos financieros, alquileres,
y el valor de servicio de nuestros activos es
licencias, cargos por uso, impuestos, cargos

62
por desarrollo, etc. Los ingresos también demanda, tendencias de la industria,
pueden derivarse en forma de capital experiencias recientes, ingresos
como los que se listan en seguida. Note históricos, e información de costos.
que los préstamos también son pasivos.
Considere los siguientes ejemplos hipotéticos.
y Ganancias por la venta de activos
Ejemplo de gastos: Para proyectar los costos
y Transferencias directas de otros de reemplazar el techo de la Municipalidad,
niveles de gobierno podemos mirar los ingresos y gastos históricos.
y Créditos comerciales, incluyendo Aquí se muestran unos cálculos simples:
emisión de bonos municipales • Costo de reemplazar el techo
y Empréstitos con prestamistas locales, en en 2015 = $100/m2
regionales, nacionales o internacionales • Inflación = 3% por año
Mientras tanto, los gastos son todos los costos • Costo estimado de reposición del techo
directos e indirectos asociados a la planeación, en 2020 = $100 x (1+0.03)5 = $116/m2
adquisición, uso y disposición de activos. Ejemplo de ingresos: Para proyectar
Pero cómo sabemos qué ingresos los ingresos por tasas de uso y permisos
podemos esperar de un año al siguiente, podemos estudiar las tendencias
y cuáles serán nuestros gastos. Hacemos de años recientes. Por ejemplo:
proyecciones basadas en factores como
Figura 27

Componentes de la gestión financiera de activos

VALORACIÓN
y Exigido antes de cualquier operación de asignación o enajenación
y La asignación de bienes excedentes para uso privado debe hacerse utilizando el valor justo de mercado

ASIGNACIÓN
y Proceso de adquisiciones abierto, justo y transparente
y Relación calidad-precio alcanzada

GANANCIAS
y El ingreso generado debe contribuir a mantener o aumentar la riqueza de la organización

ADQUISICIÓN DEL SECTOR PRIVADO

y Debe ser un requisito justificado en el plan de inversiones

DEPRECIACIÓN
y Los activos se deprecian según las directrices nacionales

ANÁLISIS ECONÓMICO
y Se define la vida económica de los activos
y Se deben usar los parámetros del análisis financiero

63
 • Ingresos por tasas de uso/ priorizar con base en las opciones que
permisos en 2017 = $20,000 ofrezcan los mayores beneficios para la
• El ingreso ha caido 2% por año comunidad a los costos más bajos.
durante los últimos tres años
2.5.3 Reportes financieros
• Ingresos estimados para 2020
= $20,000 / (1+0.02)3 = $18,825 La presentación de informes financieros y
el sistema usado para apoyarla es la base
En el ejemplo de ingresos, deberíamos de la contabilidad de activos, un elemento
entender la razón de su caída. ¿Se debe a que crucial para su gestión. Los gestores de
prestamos un servicio deficiente?, o ¿estamos activos deben estar en capacidad de explicar
prestando un servicio que ya no se necesita?, qué información financiera necesitan y
¿podemos compensar el ingreso perdido por qué. En consecuencia, deben existir
con la reducción de otros costos? Tendremos acuerdos y entendimientos sobre las
que aumentar las tarifas o encontrar otras definiciones de términos clave, tales como
fuentes de ingreso para continuar con el activos de capital, costos operacionales, costos
mismo nivel de servicio, dado que la caída en de capital, recapitalización, renovación y
ingresos significa reducir los NDS. Podríamos reparación, de forma que los reportes
hacer una evaluación financiera de los apropiados puedan ser generados.
cambios y otra evaluación del impacto de
aumentar las tarifas o disminuir los NDS. El método contable que se escoja (caja
o causación) debe seguir los estándares
El análisis financiero también ayuda a nacionales e internacionales y cada persona
calcular las variables necesarias para hacer involucrada en la entrega de informes
el análisis costo-beneficio mencionado en financieros debe entender cómo funciona. El
secciones anteriores. Evaluar las implicaciones método que se use impactará directamente
financieras nos ayuda en la toma de decisiones el valor de los activos, y los costos de
cuando hay prioridades que compiten entre depreciación y capital. Además, el sistema
sí y trade-offs entre proyectos. El análisis financiero debe ser compatible y estar
financiero es necesario para tener una visión conectado al sistema de inventarios, no solo
clara de cómo financiaremos nuestro plan de para evitar duplicación y errores, sino para
capital y para tomar decisiones fundamentales armonizar los esfuerzos de los administradores
sobre la prestación de los servicios. financieros y los administradores de los
Digamos que nuestro plan de capital incluye activos. La jerarquía y estructura de los
un proyecto de mantenimiento extensivo sistemas de inventarios deben, por lo tanto,
de vías. Para generar ingresos con el fin de
financiar este proyecto estamos debatiendo
entre vender terrenos o alquilarlos mediante Contabilidad de caja: los ingresos se registran
un contrato de arrendamiento a largo plazo. cuando se recibe el efectivo, y los gastos,
¿Cuáles son las ventajas y desventajas de cada cuando se hacen los pagos.
opción? Algunas se muestran en la figura 28. Contabilidad de causación: ingresos y gastos
se registran cuando se comprometen,
El análisis financiero también es importante
independientemente del momento en que el
para entender el impacto de nuestro
dinero es efectivamente recibido o pagado.
plan de capital o prestación de servicio.
Nunca tendremos suficiente dinero para Fuente: Cameron McCool (Bench), "Cash Basis
Accounting vs. Accrual Accounting", 19 de noviembre
suplir todas las necesidades de planeación de 2020.
de capital. Por lo tanto, tendremos que

64
Figura 28

Ventajas y desventajas de vender o alquilar terrenos para

generar ingresos

Figura 29

Lista de chequeo de gestión de activos

Adaptado de Fernando Fernholz and Rosemary Morales Fernholz, p. 42 3

65
 Figura 30

Aproximación a la valoración de activos

Valoración Descripción Cómo calcular Aplicaciones
Valor de Costo original del activo Tome el valor conocido de compra de un Equipos
depreciación depreciado sobre la vida activo y deprécielo de acuerdo con las normas Vehículos
en libros económica del activo contables del gobierno.
Computadores
Se usa para reflejar el costo Son métodos aceptados de depreciación
histórico de adquisición y no y En línea recta
influye sobre el precio que
un comprador está dis- y Saldo decreciente basado en un porcentaje
puesto a pagar si el activo es del valor en libros del año anterior
vendido.
Los activos pueden ser com-
prados al sector privado y
luego vendidos nuevamente
al final de su vida útil.

Costo de El costo estimado de reem- Costo estimado de construcción del nuevo Edificios
reposición (o plazar el activo con otro que activo considerando todos los elementos del Infraestructura
valor) cumpla con los códigos y activo existente, incluyendo:
estándares actuales. y Cambios requeridos para cumplir con los
Usado principalmente para códigos y estándares actuales
activos de infraestructura y Cambios tecnológicos
física como vías, puentes, y Redundancia en el activo existente
acueducto y alcantarillado
y rellenos sanitarios, ya que y Resiliencia
estos activos no son típi- El costo de reposición puede ser depreciado
camente vendidos por el para reflejar el servicio o la vida económica.
gobierno al sector privado.
Valor de Por cuánto se vendería el Comparación de ventas (para terrenos o Edificios
mercado activo en el mercado actual, edificios) Tierra
típicamente basado en y Compare precios de activos similares reci-
ventas recientes de activos entemente vendidos en el mercado abierto
similares. y Ajuste por diferencias (v.g. tamaño, lo- Puede también
Los factores que pueden calización, edad) si los activos no son ser usado para
afectar el valor de mer- comparables equipamiento que
cado incluyen condiciones Capitalización de ingresos guarda valor como
económicas, el tipo de vehículos, camio-
y Alquiler de propiedad: valor estimado de nes y maquinaria
terreno (con servicios la propiedad a partir del flujo actual de
o sin servicios), zonas y pesada.
ingresos
contaminación..
y Reconversión: valor estimado de la propie-
dad de acuerdo con sus ingresos futuros
potenciales
Enfoque de costos
y Estime el precio que un comprador debería
pagar por una propiedad como el costo de
construir un edificio equivalente
y El valor de la propiedad es igual al costo de
la tierra, más los costos totales de construc-
ción, menos la depreciación.

66
funcionar para ambos, los administradores de publicado cada 3 o 5 años. Debería realizarse
los activos y los administradores financieros. anualmente un ejercicio presupuestal para
Adicionalmente, la entrega de informes asegurar que los presupuestos anuales
financieros debe ser oportuna y transparente se ajusten al plan de inversiones.
de modo que la información pueda ser El plan de inversiones debe
usada para la planeación de inversiones. incorporarse directamente dentro del
La lista de chequeo de la figura 29 es un presupuesto local, incluyendo:
buen instrumento para usar con el fin y Las principales políticas financieras (para la
de garantizar que la gestión financiera gestión financiera, los impuestos, ingresos
y la entrega de información estén generales, cargos por desarrollo, gestión
alineadas con la gestión de activos. de activos, deuda y gestión de excedentes,
etc.) Las políticas financieras principales
2.5.4 Planeación de inversiones podrían incluir objetivos o directrices
La etapa final de la gestión financiera para los indicadores principales de la
consiste en desarrollar el plan financiero (o gestión fiscal, tales como el porcentaje del
plan de inversiones). Mientras que el plan de presupuesto anual dedicado a mejoras
capital discutido en la sección 2.4.3 cubre del capital, indicadores que limiten el
lo que se necesita hacer, el plan financiero tamaño del servicio de deuda anual y que
detalla lo que podemos permitirnos hacer. limiten el total de la deuda pendiente.
El plan de inversiones debe responder à Mientras tanto, los gobiernos también
las siguientes preguntas: pueden explorar cómo apalancar la
financiación privada para inversiones
y ¿Cómo pagaremos los gastos operacionales en infraestructura, alentando a
y las inversiones de capital? (ingresos los inversionistas a considerar la
de fuentes propias, transferencias infraestructura como una clase
intergubernamentales, subsidios, de activo. Esto puede aumentar la
otras fuentes de financiación) confianza inversionista con una gestión
y ¿Cómo se relacionarán ingresos y de activos mejorada que incluya la
gastos con el fin de hacer una gestión recolección detallada de información
de activos efectiva y cumplir con el de activos para un proceso de toma
Marco Fiscal de Mediano Plazo? de decisiones mejorado y un perfil de
riesgo-rentabilidad más preciso.24
Al igual que el plan de capital, el plan de
y Una evaluación de capacidad fiscal, en
inversiones es un instrumento de planeación
la cual la ciudad estima sus ingresos
de mediano plazo y es comúnmente
futuros, gastos operacionales futuros

“tarifas,
Las ciudades necesitan maximizar las fuentes tradicionales de ingresos tales como
impuestos, y transferencias, y también necesitan aprender a movilizar fuentes
de financiación innovadoras tales como la captura de valor de la tierra, financiación
combinada, financiación colectiva (crowd funding), infraestructura como una clase
de activo, entre otras, para así asegurar una gestión de activos sostenible y una
prestación de servicios públicos urbanos de calidad.”
Bambang Susantono, vicepresidente de gestión del conocimiento y desarrollo sostenible, ADB 2 2

67
 y la cantidad de recursos disponibles à Deuda de largo plazo (por ejemplo,
para transferir a reservas de capital. Las deudas generales respaldadas
fuentes de financiación para el plan de por la confianza y el crédito
capital de una ciudad pueden incluir: plenos del estado emisor)
à Ingresos de fuente propia (o à Financiación externa del sector
reservas de capital en la modalidad privado a través de préstamos
pago por consumo) comerciales o en el contexto de
à Subsidios o transferencias desde asociaciones público-privadas (APP)
otros niveles de gobierno y Estrategias financieras cuyo objetivo
à Transferencias externas es minimizar la brecha entre la capacidad
fiscal y la proyección de gastos operativos

Iniciativa de UN-Habitat rezonificación de tierras y una transformación

de la valoración catastral para aumentar
para mejorar los ingresos los impuestos sobre la propiedad. Los
dispositivos remotos ayudaron a automatizar
locales en el Condado de los procesos de contabilidad y facturación del
Kiambu, Kenia condado para mejorar el cumplimiento en
materia de impuestos. Además, el personal
UN-Habitat, con apoyo de la Agencia de condado consultó a expertos sobre cómo
Sueca de Cooperación para el Desarrollo mejorar la capacidad financiera general
Internacional (SIDA, por sus siglas en inglés), e integrar los principios financieros en las
ha trabajado con el gobierno del Condado de iniciativas de desarrollo económico local.
Kiambu en Kenia en una iniciativa financiera
local para ayudar a identificar los cuellos de Los resultados de la intervención fueron
botella en su Marcos Financiero, reducir el alentadores, con los ingresos de condado
gasto público y eventualmente, aumentar los duplicándose en tres años, pasando de 12
ingresos locales. El condado ha enfrentado millones a 24 millones de dólares. Al ver estos
una serie de dificultades en lo relacionado a resultados positivos, el gobierno del condado
la generación de ingresos. Por ejemplo, las en colaboración con UN-Habitat, desarrolló
autoridades tienen poca información sobre el una política y una ley para atraer inversión
catastro municipal. Con cerca de 40 por ciento privada en infraestructura de propiedad del
de las residencias y propiedades comerciales condado. El gobierno de Kenia ha convertido
del condado informales y sin registrar, los esta iniciativa en una política nacional y la
impuestos a la propiedad son una fuente ha extendido a varios proyectos en las áreas
limitada de ingresos. Además, problemas en de finanzas locales, planeación, legislación
la contabilidad han resultado, en ocasiones, y regulación. UN-HABITAT también facilitó
en la apropiación indebida de recursos el desarrollo de un fondo de infraestructura
públicos, lo que causó dentro del electorado urbana local para reducir la brecha entre
una percepción negativa sobre corrupción del las necesidades de infraestructura local
gobierno del condado. y la financiación disponible, a través de
compromisos con el sector privado.
Como parte de la iniciativa, UN-Habitat
diseñó e implementó una metodología Contribución de Marco Kamiya de UN-Habitat para los
propósitos de este manual. Adaptado con su permiso.
para hacer un ejercicio de análisis de
ingresos. La intervención incluyó políticas de

68
 y de capital para el mantenimiento, cubrir las operaciones, el mantenimiento y
renovación y adquisición de activos. las renovaciones una vez que la economía se
y Indicadores financieros como herramienta estabilice y el mercado vuelva a sus niveles
para reportar la condición financiera de normales de actividad. Con el tiempo, el
los gobiernos según lo determinado nivel del servicio decaerá, y los activos se
por las previsiones financiera. deteriorarán hasta el punto en que se requerirá
de una financiación importante para rehabilitar
En tiempos de inestabilidad económica, tal o reemplazar los activos completamente.
como durante la respuesta y periodo de
recuperación ante la epidemia de COVID-19, 2.5.5 Valoración de activos
puede ser tentador para las organizaciones
dirigir ingresos de un portafolio de activos ¿Cómo determinamos el valor de los activos
a otro dónde la financiación está rezagada. de modo que podamos responder al segundo
Por ejemplo, en vista de la disminución de los ‘seis cuál’?: ¿Cuál es su valor? Algunos
temporal de su uso, redirigir ingresos de activos se deprecian (v.g. los equipos),
un próspero mercado comunitario que mientras otros se aprecian (v.g. la tierra).
ha funcionado por cinco años con activos Hay tres aproximaciones a la valoración
sólidos, dejaría fondos insuficientes para de activos, como se muestra en la
Figura 31

Elementos de la planeación operacional

69
 figura 30. Cuando y donde usar cada Figura 32
uno, depende del tipo de activo y
del propósito de la valoración .25 Postergar el mantenimiento
Mientras que el valor en libros es de será costoso: La ‘Ley de los
interés para el equipo de contabilidad, los
equipos de gestión del uso o desarrollo
Cincos’.
de la tierra necesitan conocer el valor de
mercado. Debido a que la regla de oro de la
planeación de inversiones es que el dos por
ciento del valor de reposición de nuestro
portafolio se debe gastar anualmente
en recapitalización y mantenimiento
de activos, los equipos encargados de
la planeación de capital y planeación
de mantenimiento, respectivamente,
deben conocer el valor de reposición.
Por otra parte, cuando la propiedad de la
tierra se traslada del sector público al sector
privado, esta se puede convertir en una fuente
importante de ingresos por impuesto predial.
Según el Banco Asiático de Desarrollo, hay
cuatro métodos para valorar terrenos privados
para efectos de tributación sobre la tierra:
El estudio comparativo de mercado se
basa en la venta de terrenos similares y
requiere una cantidad significativa de datos,
de propiedades residenciales, rurales, o
la información de valores de alquiler es con
industriales, o en el costo de construcción
frecuencia fácil de obtener. Este método de
de inmuebles en lugares aislados. La
valoración no aplica para propiedades que
evaluación requiere información de
no son rentables o para predios industriales
venta de la tierra y propiedades, así
que normalmente no están en el mercado
como de los atributos relacionados para
de alquiler. Como esta evaluación identifica
capturar el verdadero valor gravable.
el valor actual de alquiler, desincentiva la
Aunque este método ha resultado ser de gran venta de la tierra para usos más eficientes.
precisión, la recolección, mantenimiento y Igualmente, los controles a los precios
análisis requerido de la información de las de alquiler pueden distorsionar el valor
características de las propiedades es costosa y real de los terrenos y las propiedades.
requiere personal bien entrenado. El método
La evaluación basada en área y localización
es por naturaleza menos transparente
valora el impuesto predial con base en
y exige una inversión significativa en
el área de la tierra, su localización y su
sensibilización pública con el fin de aminorar
uso, mientras que los impuestos sobre la
los recursos legales que puedan presentar los
propiedad son calculados con base en el
contribuyentes contra los avalúos resultantes.
área o volumen de la estructura construida.
La evaluación del valor de alquiler calcula Este método no requiere grandes cantidades
la renta típica requerida para ocupar un de información, es más transparente, y
terreno o propiedad en particular. Aunque

70
fácil de comunicar a los contribuyentes. y permitirle hacer más proyectos de gran
Igualmente, es más fácil de administrar. impacto para la comunidad en el futuro.
Mientras este método de valoración ha
demostrado una mejora significativa
en las tasas de recaudo de impuestos
2.6 Operaciones de
sobre la propiedad para diferentes áreas activos
de una municipalidad, este no refleja
Las operaciones de activos se refieren
adecuadamente el valor actual de los
a actividades cotidianas asociadas con la
terrenos y las propiedades, subvalorando
planeación, adquisición, uso y disposición
potencialmente los predios y llevando a una
de un activo. También incluyen a las
distribución inequitativa de la tributación.
personas y los equipos necesarios para
La evaluación basada en puntos es un asegurar que los activos presten los
híbrido entre la valoración basada en área servicios prometidos a la comunidad con
y localización y el estudio de mercado; los niveles de desempeño esperados.
usando el área de la superficie de la tierra y
características observables como acceso a 2.6.1 Planeación y ejecución
vías pavimentadas, acceso a electricidad, o operacional
estadísticas de crimen del barrio o localidad. A
estas características, cuándo afectan el valor Entre el 65 y el 80 por ciento de los costos
de mercado, se les asignan puntos negativos o del ciclo de vida ocurren durante la fase de
positivos según una opinión aproximada. Este uso.30 Estos cubren los costos de operar y
método es menos preciso y más complejo que mantener el activo. Los planes y estrategias
las evaluaciones de mercado o la evaluación de O&M nos permiten mantener los activos
del valor de alquiler, pero su requerimiento de en una condición adecuada, cumplir con
información es menor, es fácil de administrar, las necesidades de provisión del servicio y
tiene alto potencial de automatizarse, es minimizar costos. Aquí es especialmente
más transparente, y puede ser fácilmente importante saber cuáles son los activos
comunicado a los contribuyentes.26 esenciales y como minimizar el riesgo de que
estos fallen.
En conclusión, una buena gestión financiera
asegura que la gestión de activos de su Los planes y estrategias operacionales se
gobierno u organización sea asequible y enfocan en la prestación del servicio. Los
tenga sentido financiero en el largo plazo. cinco elementos claves en la planeación
Usted necesita recolectar la información operacional se detallan en la figura 31.
financiera adecuada que se refleje en informes Por otra parte, los planes y estrategias
financieros apropiados y periódicos. Esta de mantenimiento se enfocan en cómo
información puede ser contextualizada y conservar los activos funcionando con
complementada por políticas financieras el fin de cumplir con los objetivos del
nacionales, ingresos históricos, tendencias servicio. Puede referirse a un activo o a un
de la industria, valoración de activos. Una grupo de activos relacionados entre sí.
gestión efectiva de la demanda y del ciclo
de vida también requiere planeación Para cada tarea dada, el mantenimiento
de las inversiones para especificar lo preventivo (inspecciones regulares
que efectivamente es posible pagar. Los programadas y actividades de mantenimiento
proyectos de infraestructura que se menor como cambio de filtros, lubricación
basan en una planeación financiera sólida de equipos o limpieza de alcantarillas)
pueden mejorar su capacidad financiera cuesta menos que el mantenimiento

71
 Figura 33

Objetivos 'SMART'

correctivo (reparaciones a defectos de cambios o el eje se romperán. En vez de

o fallos de componentes menores) y durar otros diez años, durará solo cinco.
considerablemente menos que el
En efecto, el costo de postergar el
mantenimiento reactivo (responder
mantenimiento es materia de la ‘Ley de
solo después de que algo se ha roto).
los Cincos’ de De Sitter (Figura 32).31 La
Desafortunadamente, no vemos el impacto regla establece que, si esperamos para
inmediato de no hacer mantenimiento hacer reparaciones menores como parte
preventivo o menor. Considere un vehículo del mantenimiento preventivo, estas se
de recolección de basura. Necesita cambios convertirán en reparaciones moderadas
de aceite regulares, rotación de llantas y que costarán cinco veces más, y si
lubricación de partes móviles. Si no hacemos esperamos aún más, se convertirán en
estas cosas, el camión no se dañará hoy reparaciones mayores que costarán otras
o mañana. Podemos empezar a notar un cinco veces más. El mantenimiento pasa
aumento en el consumo de combustible o de preventivo, a correctivo, a reactivo.
podemos perder la habilidad de conducir En realidad, pocos gobiernos locales, pueden
en vías de difícil acceso, pero el vehículo permitirse hacer mantenimiento preventivo a
no fallará inmediatamente. Sin embargo, todos sus activos. Así que se debe encontrar
su vida útil se acortará. Los componentes un equilibrio entre mantenimiento preventivo,
principales eventualmente fallarán – la caja

72
 Figura 34

Atributos técnicos vs. Atributos relacionados con el

consumidor – ejemplo de suministro de agua

planeado y programado (v.g. inspecciones) por • Todos los requerimientos normativos y

un lado y, por otra parte, el mantenimiento regulatorios que se deben cumplir.
no planeado, reactivo, con frecuencia • Los roles y responsabilidades para
consecuencia de un fallo inesperado. el mantenimiento de activos.
Para lograr este balance primero • Los niveles de intervención, es decir,
necesitamos una estrategia de en qué momento consideraremos
mantenimiento que identifique: hacer mantenimientos mayores
• Los activos esenciales según el riesgo o reemplazar los activos
de falla en la prestación del servicio
Luego necesitamos desarrollar un plan de
si el activo no está disponible.
mantenimiento para implementar nuestra

“gestión
El objetivo de la gestión financiera es asegurar que las ganancias de eficiencia de la
de activos se traduzcan en mayores ganancias sociales y económicas para la
población del municipio.”
A Toolkit for Municipal Asset Management (Conjunto de herramientas para la gestión de activos municipales), p. 18 29

73
 La importancia de la Por una parte, los gobiernos locales pueden
considerar la tierra como un recurso libre
valoración adecuada sin reconocer su valor de mercado; por otro
lado, la subvaloración de la tierra local puede
de predios para la ser resultado de la corrupción. En algunos
generación de ingresos: el casos, una mala política de tierras puede
ofrecer tierra subsidiada, incluso a precios por
ejemplo de la tierra debajo del costo de recuperación, para casas
Con frecuencia, los gobiernos locales son y condominios dirigidos a la clase media.
‘ricos en terrenos y pobres en dinero’. Los más pobres son excluidos y obligados
No tienen los recursos para proveer a buscar opciones de vivienda informal.
infraestructura básica, pero poseen una Una política más sutil y diversificada podría
riqueza considerable en forma de tierras combinar diferentes mecanismos de precios
urbanas de su propiedad o bajo su control. para la asignación de la tierra, incluyendo
Algunos gobiernos locales venden o subastas abiertas, subastas de acceso
arriendan esta tierra para proyectos limitado, y asignación de predios al costo de
de vivienda, o para usos comerciales o recuperación o por debajo de este.27
industriales por lo general a precios por La evidencia muestra que los ingresos
debajo del precio de mercado, incluso generados adecuadamente por venta de
cuando se trata de ubicaciones privilegiadas tierras pueden pagar por infraestructura
y a pesar de la fuerte demanda por tierra urbana e incluso producir excedentes para
a precio de mercado. Como resultado, los financiar programas como iniciativas de
gobiernos locales pierden ingresos que bien vivienda subsidiada. Por ejemplo, China
podrían compararse a su presupuesto anual, ha pagado por infraestructura pública
mientras que los compradores de la tierra con ingresos provenientes de subastas de
reciben esencialmente un subsidio oculto tierras.28
igual a la diferencia entre el precio real de
Contribución de Olga Kaganova para los propósitos de este
mercado de la tierra y el precio por debajo manual. Adaptado con su permiso.
del precio de mercado que pagaron.
Esta mala administración de la riqueza
pública puede ocurrir por varias razones.

estrategia. ¿Qué actividades haremos?, à Mantenimiento correctivo

¿cuándo? y, ¿cuáles son los costos estimados? y Programar el cronograma de
Las siguientes actividades principales de actividades de mantenimiento
mantenimiento se incluyen en el plan: y Mecanismos de entrega que se usarán, sean
y Medidas que deben adoptarse con provistos por el gobierno o por el sector
respecto a activos esenciales y no privado, o por una combinación de los dos
esenciales para mantenerse al día y Indicadores de desempeño que
suponiendo un uso normal: indiquen cuando se hace necesario
à Inspeccionar, probar y monitorear un mantenimiento considerable,
la seguridad y el cumplimiento rehabilitación o renovación.
à Mantenimiento preventivo Consideremos el plan de mantenimiento
para el alumbrado público.

74
 Mantenimiento integrados por mujeres, que trabajan durante
todo el año, bajo un contrato ordinario
comunitario de vías basado en desempeño, para mantener las
vías abiertas y en buena condición. 129
rurales por grupos de mujeres, principalmente pertenecientes
mujeres de minorías a minorías étnicas, fueron equipadas con
entrenamiento administrativo y técnico y
étnicas en Yunnan empleadas en el mantenimiento de las vías
rurales con un horario flexible que les permite
Occidental, República cumplir con sus otras responsabilidades en su
Popular China33 hogar y en sus cultivos.
Tradicionalmente, el mantenimiento de Como resultado, no solo las vías han
las vías rurales en la prefectura de Dehong mejorado, sino que los salarios generados
en la provincia de Yunnan se ha hecho por los trabajos de mantenimiento han
a través de contribuciones voluntarias constituido un impulso al ingreso de los
de las comunidades que habitan a la hogares de las mujeres, levantándolas por
orilla del camino, típicamente en uno o encima de la línea oficial de pobreza del
dos días por año, con herramientas de país y dándoles mayor poder de decisión en
mantenimiento compradas con subsidios sus hogares. Este proyecto ha demostrado
de mantenimiento locales y provinciales. potencial para ser replicado ampliamente en
Debido a las limitaciones en mano de obra y China y en otros países en desarrollo.
entrenamiento, la calidad del mantenimiento La estrategia 2030 del ADB identificó dentro de sus
era subóptima y las vías estaban siete prioridades operacionales “hacer las ciudades más
continuamente deterioradas. habitables”. Su objetivo es dar cobertura, calidad, eficiencia
y confiabilidad a los servicios de las áreas urbanas; fortalecer
A través de un proyecto de asistencia técnica la planeación urbana y la sostenibilidad financiera de
las ciudades; y mejorar el ambiente urbano, la resiliencia
de 250,000 dólares del Banco Asiático de climática y el manejo de desastres de las ciudades. Más
Desarrollo (ADB por sus siglas en inglés), el información en https://www.adb.org/documents/strategy-
departamento de transporte de la provincia 2030-op4-livable-cities.
permitió un uso más flexible de los subsidios Contribución del ADB para los propósitos de este manual.
para mantenimiento. Esto hizo posible Adaptado con su permiso.
financiar la remuneración de 28 grupos

Estas son algunas áreas que nuestra y Indicadores de desempeño, como

estrategia debe considerar: tiempo de respuesta ante fallas por
y Tipo de energía que se usa (solar, eléctrica) eventos peligrosos y no peligrosos, o
para reparar interrupciones del servicio
y Tipo de luminaria
y Protocolos para el monitoreo del
y Acciones frente a fallas en las luminarias desempeño, como inspecciones
(v.g. reemplazar individualmente y frecuencia de los reportes
cuando hay una falla, o programar el
y Criterios de reemplazo
reemplazo de todas las luminarias)
y Calificaciones y habilidades del
y Requerimientos de limpieza
personal de mantenimiento
(fundamental para paneles solares)
y Inventarios y equipos necesarios.

75
 Figura 35

Comparación de la calificación de condición basada en

vida útil y desempeño
Calificación
Basado en vida útil restante Basado en desempeño observado
de condición
1 – Excelente >90% de la vida útil restante El activo está como nuevo, solo es necesario realizar
mantenimiento preventivo.
2 – Buena 75-90% de la vida útil restante El activo muestra un pequeño deterioro, con mínima
necesidad de reparación.
3 – Moderada 50-75% de la vida útil restante El activo muestra signos normales de deterioro, con
necesidad de reparaciones menores.
4 – Deficiente 25-50% de la vida útil restante El activo muestra un deterioro rápido, con necesidad de
reemplazar componentes principales.
5 – Defectuosa < 25% de la vida útil restante Alto riesgo de falla/daño, con requerimientos de manten-
imiento extensivo y costos de reparación recurrentes.

El plan de mantenimiento equilibra los solo el alumbrado público). Estos costos harán
costos totales de hacer estas actividades y los parte del plan general de inversiones discu-
riesgos totales de no hacerlas, por ejemplo, tido antes.
el impacto sobre la prestación del servicio.
La inversión en el mantenimiento de activos

“ Arreglamos
Nuestro plan operacional es reactivo.
cuando algo falla – los
también genera beneficios socioeconómicos
tales como empleo remunerado y
empoderamiento de la mujer. El recuadro
usuarios nos informan si hay un resalta el rol fundamental de los grupos de
problema. No tenemos suficientes mujeres en el mantenimiento de las vías
recursos para seguir el ritmo. Es un de una comunidad rural en la provincia de
reto financiero y humano encargarse Yunnan, en la República Popular China.
de todo.”
2.6.2 Establecer objetivos y
Oficial del gobierno local de la Municipalidad de
Tanga, Tanzania 32
medidas de desempeño
We must review the goals and levels of service
Por cada activo incluido, el plan identifica y Debemos revisar los objetivos y los NDS
prioriza las actividades que deben realizarse que fijamos como parte de la gestión de la
y los costos asociados con ellas. A partir esto demanda, para garantizar su cumplimiento. Si
podemos agregar los costos para obtener un no lo estamos haciendo, debemos entender
total de costos de mantenimiento para todos las razones. ¿El activo está teniendo un
los activos en el plan, p.ej. ¿cuál es el gasto desempeño por debajo del esperado por
necesario para mantener el alumbrado pú- razones técnicas? o ¿los objetivos y NDS se
blico de la ciudad en un periodo determinado han tornado irrelevantes debido a cambios
de tiempo? demográficos u otras variables? Si hay
Más aun, podemos agregar costos de man- problemas de desempeño, ¿están relacionadas
tenimiento para todos los activos públicos (no con el servicio al cliente o con características

76
técnicas?, p.ej. ¿se deben a un aumento Por ejemplo:
inesperado en la demanda, o a la condición y Menos de 25 interrupciones del servicio
del activo? El uso de medidas de desempeño por año por pozo, 95% del tiempo.
le ayudará a responder estas preguntas.
y Cantidad de agua ≥ 25L/persona/
Nuestros objetivos y medidas deben día, 90% del tiempo.
ser ‘SMART’: eSpecíficos, Medibles,
Alcanzables, Relevantes, y con y Quejas de usuarios solucionadas
Tiempos definidos (Figura 33). en 24 horas, 95% del tiempo.
Apliquemos ‘SMART’ a nuestro ejemplo Existirán circunstancias en las que no logremos
anterior de suministro de agua. En la figura 12 el 100% del desempeño, como en atributos
de la sección 2.3.3, establecimos el objetivo relacionados a cumplimiento y seguridad.
nacional, el objetivo de desempeño, los Por ejemplo, el acceso seguro al suministro
NDS, sus atributos y el área de servicio. de agua es especialmente importante para
Ahora necesitamos identificar las metas de mujeres y niñas en lugares en los que ellas
desempeño relevantes para cada uno de los son las responsables primarias de recolección
atributos. La figura 34 clasifica los atributos de agua. Este trabajo consume tiempo y
en técnicos y relacionados con el consumidor es potencialmente peligroso. Una medida
y menciona medidas para cada uno. más SMART para el atributo seguridad
sería: “Las mujeres cuentan con acceso
Volvamos a nuestro objetivo: proveer seguro a los pozos en todo momento”.
suministro de agua confiable y potable
al 95% de la población para 2025. No es suficiente contar con metas de
desempeño. Debemos avanzar hacia estas
¿El objetivo es ‘SMART’? ¡Si! metas y también registrar nuestros resultados
Ahora veamos nuestras medidas de a lo largo del tiempo para poder controlar
desempeño. ¿Son ‘SMART’? los cambios, especialmente las variaciones
negativas en el desempeño. Si no estamos
El rendimiento perfecto puede no ser
cumpliendo nuestras metas, tenemos que
alcanzable, incluso si lo fuera, no es posible
investigar las razones y cómo llenar las brechas.
que sea perfecto todo el tiempo y en
todas las medidas o atributos. Por esta
razón especificamos metas de desempeño 2.6.3 Medición de desempeño
que estén a nuestro alcance y que La información sobre el desempeño de
satisfagan atributos como confiabilidad, los activos es fundamental para su gestión
disponibilidad, y capacidad de respuesta. durante su ciclo de vida. La medición del
Figura 36

Calificación de confiabilidad basada en desempeño

Calificación de
Medidas de desempeño
confiabilidad
1 – Excelente Siempre (100% del tiempo) cumple las medidas de desempeño
2 – Buena Consistentemente (95% del tiempo) cumple las medidas de desempeño
3 – Moderada Rutinariamente (75% del tiempo) cumple las medidas de desempeño
4 – Deficiente Ocasionalmente (50% del tiempo) cumple las medidas de desempeño
5 – Defectuosa Raramente (<25% del tiempo) cumple las medidas de desempeño o no las cumple

77
 Figura 37

Información y el marco de la gestión de activos

desempeño de los activos (y su monitoreo, mismo método. También necesitamos

que cubriremos en la siguiente sección) cuantificar, en lo posible, conceptos
nos ayuda a saber si la implementación de como ‘consistentemente’, ‘rutinariamente’,
nuestra operación de activos y planes de ‘ocasionalmente’ y ‘a veces’. Sin medidas
mantenimiento está cumpliendo los objetivos numéricas, no podemos hacer comparaciones
y las metas de desempeño que fijamos. del rendimiento entre años, o entre activos.
Antes de recolectar datos, necesitamos Además, los métodos de medición deben
determinar cuál es la información ser tan simples como sea posible, para
fundamental sobre los activos que recolectar la información necesaria.
necesitamos para la toma de decisiones Veamos cómo hacerlo para dos de
y cómo la obtendremos, incluyendo los los atributos del servicio discutidos
costos asociados (v.g. salarios de personal antes: condición y confiabilidad.
de mantenimiento). En el capítulo 5 veremos
Las herramientas para calificar la condición
el proceso de recolección de información
no tienen que ser complejas. Aquí
con más detalle, incluyendo cómo reunir
presentamos dos métodos simples que
datos sobre el desempeño de los activos.
podemos usar. El primero se basa en la
Los métodos de medición de desempeño vida útil restante y el segundo se basa en
deben estar claramente definidos y ser el desempeño observado (Figura 35).
replicables. Cualquiera que tenga el nivel
Así como no podemos permitirnos mantener
apropiado de entrenamiento debe ser capaz
todo, tampoco podemos inspeccionar todo. El
de extraer el mismo resultado usando el
método de la vida útil puede hacerse desde
78
el escritorio para ayudarnos a determinar desempeño’. La información que medimos
rápidamente la condición general de nuestro y monitoreamos a nivel operacional nos
portafolio basado en su edad. Mientras dice que tan bien estamos gestionando la
sepamos cuándo se adquirieron los activos y prestación del servicio. Un activo puede
su vida útil, podemos determinar su condición. no estarse desempeñando según nuestras
Luego podemos usar esta información expectativas, entonces el monitoreo nos
para emprender una evaluación más conduce a tomar acciones correctivas.
detallada de aquellos activos en Siguiendo con el ejemplo del suministro
condición menos que moderada. de agua, veamos cómo las mediciones
Por otra parte, podemos evaluar la de desempeño nos pueden ayudar a
confiabilidad con base al modo en que entender los problemas de rendimiento y la
nuestro activo cumple con las metas de importancia de monitorear el desempeño.
desempeño que hemos fijado (Figura 36). Nuestra meta para disponibilidad es
una cantidad de agua ≥ 25L/persona/
2.6.4 Monitoreo de desempeño día, pero pruebas recientes indican que
la cantidad ha disminuido a 20L/persona/
Contar con la información no es de
día durante cinco de los días del mes
utilidad si no nos ayuda a hacer el
pasado. Esto puede obedecer a diferentes
seguimiento del desempeño de los activos.
razones, así que debemos investigar.
Esta actividad se llama ‘monitoreo de
Figura 38

Campeón de la gestión de activos en la organización

79
 • ¿Es un problema de confiabilidad?
à ¿Hay interrupciones del servicio? ¿Puede esperar media
à ¿Hay roturas en las tuberías? hora?
à ¿El equipo de bombeo está Cuando mi equipo de gestión de
funcionando apropiadamente? activos llegó para hablar con los
Si hemos estado monitoreando funcionarios técnicos y financieros de
las interrupciones del servicio y una administración local les pidieron que
sus causas, sabremos si los fallos esperaran. Ocurrió que, con todos en la
obedecen a equipos o flujo. sala, sintieron vergüenza de admitir que
en realidad no se conocían y querían una
y ¿Es un problema de condición? oportunidad para presentarse entre ellos
à ¿El equipo de bombeo está envejeciendo? antes de reunirse con nosotros.
à ¿Hay daños en las tuberías? Moraleja: La gestión de activos es
à ¿El equipo de bombeo está deteriorado? un trabajo en equipo y hay muchos
Si conocemos la edad de nuestro involucrados. Entonces, ¡conozca a su
equipo y hemos estado monitoreando equipo!
las actividades de mantenimiento, Anécdota de Penny Burns, directora de Talking
sabremos si esta es la causa. Si no, Infrastructure (https://talkinginfrastructure.com/),
para los propósitos de este manual. Adaptado con su
permiso.

• ¿Es un problema de desempeño funcional?

à ¿Observamos una reducción de
flujo en otros pozos que pueda
indicar un problema en la fuente?
à ¿Hay una sequía y una caída
en el nivel freático?
à ¿Hay un crecimiento de la demanda
que excede la capacidad del pozo?
Si hemos estado siguiendo los patrones
del clima o el número de personas usando
el pozo, sabremos si este es el problema.
Una vez que establecemos qué, cuándo y por
qué, podemos determinar nuestras opciones
para mejorar la prestación del servicio.
Ya debería estar claro que la gestión
de activos no es estática. Necesitamos
cambiar y adaptarnos a medida que nuestra
organización y nuestra comunidad demandan
cambios. La información que obtenemos
al medir y monitorear el desempeño de
Foto © JC McIlwaine/UN Photo nuestros activos retroalimenta nuestro
marco de gestión de activos, enriquece

80
Figura 39

Información en la gestión de activos

las políticas, y nos lleva a modificar Tenemos que definir los procedimientos
nuestra estrategia y dirección. Esto es para la supervisión de los activos y también
reflejado por las flechas verdes que se para la presentación de informes sobre
dirigen hacia arriba en la figura 4, que los resultados, ya que con el tiempo la
reproducimos a continuación (Figura 37). información llegará al nivel estratégico en
Además de monitorear el rendimiento de los el que se contrasta con nuestras metas y
activos, necesitamos revisar periódicamente objetivos más amplios a nivel de toda la
los objetivos y metas de desempeño para organización. Estas actividades dependen
asegurar que sigan siendo ‘SMART’. Un de funcionarios con responsabilidades y
activo puede estar desempeñándose muy habilidades específicas que pueden tener
bien, así que podemos fijar un objetivo que ser adquiridas con entrenamiento.
más alto y ajustar las metas hacia arriba (o ¿Quién desarrollará esta actividad?, ¿personal
viceversa). Estos ajustes también tendrán interno, expertos externos, los dos?
impacto sobre nuestras estrategias y planes Veamos ahora qué se necesita para
de O&M, p.ej. podríamos estar invirtiendo implementar la gestión de activos
más de lo necesario para obtener los en nuestra organización.
mismos resultados de rendimiento.

81
 Ejercicio 4
Considere la flota de vehículos para el manejo de desechos sólidos en su localidad y responda
lo siguiente:
a. Dibuje el organigrama de su organización. ¿Tiene un equipo de gestión de
activos? Si no, ¿dónde cree que el equipo debería situarse en el organigrama?

b. ¿Tiene herramientas tecnológicas que apoyen el proceso de gestión de

activos? En ese caso, ¿cuáles son y qué problemas ha tenido con ellas?

82
2.7 Factores experiencia relevante podría impulsar
la gestión de activos al tiempo con
organizacionales que sus tareas rutinarias. A medida que los
beneficios de la gestión de activos se
hacen posible la gestión materializan, el gobierno local debería
de activos considerar establecer una nueva
posición a nivel directivo, de tiempo
En cada organización hay factores humanos completo, para el rol de punto focal.
y tecnológicos que hacen posible la gestión
2. Un equipo de gestión de activos
de activos. Esta sección está diseñada para
conformado por funcionarios clave (o
ayudar a identificar personas y factores
calificados para intervenir en) finanzas,
que pueden facilitar su trabajo como
ingeniería/obras y planeación.
administrador de activos, o en su ausencia,
identificar y demostrar su necesidad ante 3. 3. El tercer factor es el apoyo del concejo
los tomadores de decisiones pertinentes. municipal y el equipo directivo de
administración. Esto garantiza que el
2.7.1 Factores humanos campeón y su equipo puedan abogar por
la gestión de activos tanto en principio
Las organizaciones exitosas en la como en práctica. Esta relación es crucial
gestión de activos deben tener: para desarrollar una cultura de gestión
1. Un campeón de la gestión de activos (o de activos dentro del gobierno y en
punto focal), lo que significa un individuo últimas demostrar responsabilidad y
de alto nivel encargado de promocionar transparencia ante el electorado. No se
la gestión de activos internamente y desanime, ya que puede tomar tiempo y
ayudar a coordinar las interacciones con esfuerzo convencer a otros funcionarios
los interesados externos. En principio, no y a los miembros de la comunidad de los
necesita ser una nueva contratación. Un beneficios de la gestión de activos y así
oficial local altamente motivado con la obtener su aceptación. Sin apoyo político
Figura 40

Serie de gestión de activos ISO 5500x

Normas ISO Contenido

ISO 55000:2014 “Los principios” Una visión general de la gestión de activos, los
Gestión de activos – Visión general, prin- principios, términos y definiciones estándar apli-
cipios y terminología.39 cables y los beneficios alcanzables.

ISO 55001:2014 “El sistema” Lo que se requiere para establecer, ejecutar, man-
Gestión de activos – Sistemas de gestión tener y mejorar un sistema de gestión de activos,
– Requisitos.40 es decir, los requisitos para el desarrollo de un
sistema de gestión de activos integrado y eficaz.
Sin embargo, el documento no especifica cómo
hacer esto.
ISO 55002:2018 “La directriz” Orientación sobre el diseño del sistema de gestión
Gestión de activos – Directrices para la apli- de activos, así como sobre la aplicación de los req-
cación de la norma ISO 55001.41 uisitos de la norma ISO 55001.

83
 y visibilidad es poco probable que la rojo, amarillo, verde) para comunicar la
misión del campeón se pueda cumplir. condición de cada uno a quienes toman
La figura 38 muestra dónde, dentro de la las decisiones. Para portafolios de activos
estructura de la organización, se debe ubicar de determinado tamaño, este tipo de
la posición del campeón de la gestión de mapas puede actualizarse fácilmente y tan
activos, en relación con el equipo corporativo efectivamente como un software de sistema
y de planeación estratégica del gobierno local. de información geográfica (SIG), el cual pese
a su popularidad no es accesible para todos.
La estructura organizacional específica de la Otras herramientas incluyen libros de registro
autoridad local y sus departamentos puede de activos o registros y hojas de cálculo.3 4
variar entre localidades y países. Más allá
de las especificidades, es importante que
los roles y responsabilidades en la gestión “ deLa negocios,
gestión de activos es una práctica
no una solución de
de activos estén claramente definidos para
todos los interesados que activamente
software. Muchas comunidades
administran activos, y que ellos tengan las encuentran que una hoja de cálculo es
habilidades y herramientas necesarias para todo lo que se necesita para empezar”
hacer su trabajo. Esto puede requerir apoyo Grupo de trabajo técnico, Programa municipal de
adicional a través de tutorías o entrenamiento. gestión de activos de FCM35

2.7.2 Factores tecnológicos Un sistema de información básico de gestión

de activos debe registrar la información
Hemos discutido el papel fundamental de la
central de los activos definida en el capítulo
información en la gestión de activos y hemos
1 (tamaño, material, ubicación, edad) y debe
visto algunos de los datos que necesitamos
estar conectado al sistema financiero. Los
recopilar, particularmente para medición y
reportes de la información de activos pueden
monitoreo de desempeño. La forma en la
generarse manualmente a medida que se
que en realidad recolectamos la información
necesiten. Un sistema de información de
puede variar: electrónicamente en algunas
gestión de activos más sofisticado capturaría
partes y en papel en otras, por ejemplo.
además información de desempeño y
En todo caso, los sistemas de información permitiría realizar reportes electrónicos
en la gestión de activos permiten a los estandarizados. Independientemente de
gobiernos locales recolectar, compartir y cuánta información se reúna, esta debe
administrar información sobre los activos ser precisa y oportuna; de otro modo, no
de forma eficiente y efectiva (el objeto del será útil y llevará a decisiones y resultados
capítulo 5). Esta información puede luego deficientes. En el capítulo 5 especificaremos
ser analizada para ayudar en la toma de los criterios para validación de datos.
decisiones referentes a operaciones de
Antes de diseñar o adquirir un sistema de
activos, presupuestación, planeación y
información para la gestión de activos, hay
otras actividades de la gestión de activos.
que considerar ciertos factores importantes,
Los sistemas de información no necesitan
que se indican en la figura 39.36 El segundo
ser complejos, pero si apropiados para paso no se puede resaltar lo suficiente:
la organización dados sus objetivos, si uno no sabe qué información necesita
necesidades y recursos disponibles. y por qué, ningún sistema será útil.
Por ejemplo, un mapa con alfileres puede Como se desprende de las secciones
mostrar la localización de los activos anteriores de este capítulo, mientras que
esenciales y usar códigos de colores (como

84
un buen sistema de información para la la Oficina de Normas y Metrología de Nepal,
gestión de activos aporta al proceso de la Oficina de Normas de Tanzanía y la Oficina
toma de decisiones, no es sustituto de una Nacional de Normalización de Uganda.38
estrategia y un plan de gestión de activos. Las normas ISO más comunes incluyen las
Los procesos de información deben ser relacionadas con la gestión de la calidad,
incorporados de forma efectiva dentro la gestión del medio ambiente, la salud
del marco global de gestión de activos. y la seguridad, la energía, la seguridad
de la tecnología de la información, la
2.8 Normas seguridad alimentaria y la gestión
del riesgo. Ahora veamos las que se
internacionales y ocupan de la gestión de activos.
directrices 2.8.1.1 Serie de normas ISO 5500x
Las organizaciones contables internacionales La serie ISO 5500x evolucionó de una norma
y nacionales han creado normas o estándares británica publicada primero en 2004 y consiste
para la valoración y el reporte de los activos en las tres normas descritas en la figura 40.
físicos. El Marco Conceptual de los Estados
Financieros fue publicado por el Consejo de La serie fue desarrollada para ser utilizada
Normas Internacionales de Contabilidad (IASB por cualquier organización para la gestión
por sus siglas en inglés) en septiembre de 2010 de cualquier tipo de bienes, por ejemplo:
y fue revisado en marzo de 2018.37 Este define y Infraestructura y sectores industriales
los activos desde las perspectivas financiera y (energía - producción, transmisión
económica e identifica la información necesaria y distribución, servicios de agua y
para cumplir con las normas internacionales de aguas residuales, telecomunicaciones,
información financiera. Estos estándares, que ferrocarriles, tránsito urbano)
se discutirán a continuación, están diseñados
para promover la exactitud, la transparencia y y Servicios públicos orientados a
la comparabilidad, facilitando así la evaluación la infraestructura (aeropuertos,
y orientando la formulación de políticas, la hospitales, carreteras)
inversión y la asignación de recursos. y Todos los sectores económicos en los
que la producción o los servicios están
2.8.1 Normas ISO regulados por agencias del gobierno
Desde 2014, las autoridades locales y y Industrias intensivas en capital y
nacionales han podido usar las normas empresas de alto valor añadido
desarrolladas por la Organización (minería, petroquímica, manufactura)
Internacional de Normalización (ISO y Sector inmobiliario (residencial,
por sus siglas en inglés) para vincular comercial, cultural)
los pilares de la gestión de activos.
y Organizaciones de servicios
La ISO es una organización no gubernamental (programas informáticos, consultoría,
de elaboración de normas internacionales servicios profesionales).”42
con sede en Ginebra, Suiza. Cuenta con 164
miembros que están representados a través Los beneficios de adoptar la
de organismos nacionales de normalización ISO 5500x incluyen:
como la Institución de Normas y Ensayos de y Mejora del rendimiento de los activos
Bangladés, el Consejo de Normas del Canadá,
y Mejor rendimiento de la inversión

85
 y Mejoramiento de la gestión de riesgo enfatizan en lo que hay que hacer, el IIMM
y Apoyo al crecimiento y a la proporciona una guía sobre cómo hacerlo.
mejora de las empresas Aunque el manual se enfoca en infraestructura,
y Toma de decisiones confiable vinculada a la orientación general puede adaptarse
las metas y objetivos de la organización fácilmente a todas las categorías de activos
físicos que hemos tratado en este capítulo.
y Aumento de la confianza de los interesados
y de la reputación de la organización 2.8.3 Comunidades de Práctica
En 2019 la ISO publicó la norma ISO/TS No estamos solos en nuestro recorrido por la
55010:2019 Gestión de activos — Guía gestión de activos. Hay muchas comunidades
sobre la alineación de las funciones de práctica que se pueden involucrar para
financieras y no financieras en la gestión de proporcionar apoyo y orientación adicional.
activos. En ella se abordó la desconexión Entre ellas se encuentra el Instituto de Gestión
entre la gestión de activos y las funciones de Activos (IAM por sus siglas en inglés), un
financieras señalada anteriormente en este organismo profesional internacional con
capítulo. Esta nueva norma ofrece asesoría sede en el Reino Unido para la gestión de
sobre la forma en que las organizaciones toda la vida útil de los activos físicos que,
pueden lograr una interacción eficaz y además de proporcionar orientación, ofrece
eficiente entre la gestión de activos, las varios niveles de cualificación en la materia.
finanzas y las funciones contables. Otras comunidades de práctica también
Esto puede dar lugar a una mejora de los proporcionan documentos de orientación
controles internos; una presentación de y plantillas de fácil acceso en internet.
informes más transparente, completa y En la figura 41 se muestran varios ejemplos.
oportuna; una medición más eficiente de los
indicadores clave de rendimiento; y una mayor
Una Comunidad de Práctica (CdP)
disponibilidad y exactitud de la información
para los encargados de la toma de decisiones. es un conjunto de personas que
En general, estos pueden contribuir al logro de comparten una preocupación
los objetivos estratégicos de una organización. común, un conjunto de problemas,
o un interés en cierto tema. Se
2.8.2 Manual de gestión de reúnen para alcanzar, juntos, metas
infraestructura internacional individuales y grupales.
Uno de los documentos de orientación Fuente: Edmonton Regional Learning Consortium,
más utilizados a la fecha es el Manual de "Creating Communities of Practice", consultado el
Gestión de la Infraestructura Internacional 24 de noviembre de 2020.
(IIMM por sus siglas en inglés), publicado
por Apoyo a la Gestión de Activos de
Nueva Zelandia (NAMS por sus siglas en
inglés), una organización sin ánimo de
lucro propiedad del Instituto de Ingeniería
de Obras Públicas de Australia (IPWEA por
sus siglas en inglés). La quinta edición del
documento, publicada en 2015, incorpora las
normas ISO.44 Mientras que las normas ISO

86
Figura 41

Ejemplos de Comunidades de Práctica nacionales

Para convertirse en un país de ingreso medio en 2040 y alcanzar los ODS

se requiere un esfuerzo concertado de las autoridades a nivel nacional y
subnacional para formular, aplicar y ajustar estrategias de desarrollo coherentes
que ubiquen en primer plano de sus programas políticos la prestación de
servicios esenciales y las inversiones conexas en infraestructura de pequeña
y gran escala. Este esfuerzo requiere también que los gobiernos nacionales y
locales adopten medidas serias para dar prioridad a la gestión de los activos
físicos y de propiedad pública en los procesos de toma de decisiones. Esos activos
(tierras, edificios, instalaciones de salud y educación, infraestructuras como
carreteras, sistemas de agua y saneamiento, instalaciones de eliminación de
desechos sólidos y redes eléctricas) son la columna vertebral de la mejora de la
prestación de los servicios públicos esenciales.
Joel Mundua, UNCDF LEAD Specialist en PML Daily 45

87
 Ejercicio 5
a. ¿Qué normas ISO conoce?

b. ¿Cuál es el nombre del organismo nacional de normalización en su país?

Mencione una norma en cuya elaboración su país haya participado.

c. ¿Qué comunidades de práctica existen en su país o localidad?,

o si no existen, ¿cuáles son necesarias?

88
Notas finales
1 S. Thacker et al., Infrastructure: Underpinning Sustainable Development [Infraestructura:
Apoyo al desarrollo sostenible] (Copenhagen, United Nations Office for Project Services, 2018).
2 Fernando Fernholz y Rosemary Morales Fernholz, A Toolkit for Municipal
Asset Management [Conjunto de herramientas para la gestión de activos
municipales] presentado al Grupo de trabajo de finanzas municipales
(Research Triangle Park, North Carolina, RTI International, 2007), p. 4.
3 National Planning Commission, Sustainable Development Goals, Status and
Roadmap: 2016-2030 [Objetivos de Desarrollo Sostenible, Situación y Hoja
de ruta: 2016-2030] (Kathmandu, Government of Nepal, 2018), p. 3.
4 Ibid, p. 56.
5 S. Thacker et al., Infrastructure: Underpinning Sustainable Development [Infraestructura:
Apoyo al desarrollo sostenible] (Copenhagen, United Nations Office for Project Services, 2018).
6 GIZ, Municipal Asset Management Toolkit, Guidelines for Local Decision Makers
[Conjunto de herramientas de gestión de activos municipales, directrices
para los responsables locales de la toma de decisiones] (Sarajevo, Standing
Conference of Towns and Municipalities (SCTM) and Network of Association of
Local Authorities of South-East Europe (NALAS), November 2014), p. 12.
7 Ibid, p. 12.
8 Federation of Canadian Municipalities and National Research Council,
“Environmental Protocols – Infrastructure and Land Use Planning” [“Protocolos
Ambientales - Infraestructura y Planificación del Uso del Suelo”], en InfraGuide:
National Guide to Sustainable Municipal Infrastructure (Ottawa, 2006), p. 18.
9 GIZ, Municipal Asset Management Toolkit, Guidelines for Local Decision Makers
[Conjunto de herramientas de gestión de activos municipales, directrices
para los responsables locales de la toma de decisiones] (Sarajevo, Standing
Conference of Towns and Municipalities (SCTM) and Network of Association of
Local Authorities of South-East Europe (NALAS), November 2014), p. 29.
10 Olga Kaganova and Mihaly Kopanyi, “Chapter 6. Managing Local Assets”
[“Capítulo 6. Administración de activos locales”], en Municipal Finances:
A Handbook for Local Governments, Catherine Farvacque-Vitkovic and
Mihaly Kopanyi, eds. (Washington, D.C., World Bank, 2014), p. 295.
11 D.J. Vanier, “Asset management 101: a primer”, Innovations in Urban
Infrastructure Seminar of the APWA International Public Works Congress
(Louisville, Kentucky, National Research Council Canada, 2000).
12 Frederick E. Brusberg y Richard English, Handbook for Preparing a Resettlement
Action Plan [Manual para la preparación de un plan de acción de reasentamiento]
(Washington, D.C., International Finance Corporation, 2002).
13 United Nations Human Settlements Programme, Urban Planning for City
Leaders [Programa de las Naciones Unidas para los Asentamientos Humanos,
Planificación urbana para líderes de ciudades] (Nairobi, 2012).

89
 14 Olga Kaganova and Mihaly Kopanyi, “Chapter 6. Managing Local Assets”
[“Capítulo 6. Administración de activos locales”], en Municipal Finances:
A Handbook for Local Governments, Catherine Farvacque-Vitkovic and
Mihaly Kopanyi, eds. (Washington, D.C., World Bank, 2014), p. 317.
15 Planning Commission, Tanzania Development Vision 2025 [Visión de desarrollo de
Tanzania 2025], (Dar es Salaam, United Republic of Tanzania, 1995), pp. 12-13.
16 Mwanza City Council, Draft Mwanza Master Plan 2015 –2035 [Borrador
del Plan Maestro de Mwanza 2015 –2035], (Dodoma, Ministry of Lands,
Housing and Human Settlements Development, 2016).
17 GIZ, Municipal Asset Management Toolkit, Guidelines for Local Decision Makers
[Conjunto de herramientas de gestión de activos municipales, directrices
para los responsables locales de la toma de decisiones], (Sarajevo, Standing
Conference of Towns and Municipalities (SCTM) and Network of Association of
Local Authorities of South-East Europe (NALAS), November 2014), p. 22.
18 Institute of Public Works Engineering Australasia, International Infrastructure
Management Manual (IIMM) [Manual de gestión de la infraestructura
internacional] 2011 (Wellington, IPWEA, 2011), p. 3|71.
19 Saidur Rahman, Dana J. Vanier and Linda A. Newton, MIIP Report: Social
Cost Considerations for Municipal Infrastructure Management [Informe del
MIIP: Consideraciones de costos sociales para la gestión de infraestructura
municipal] (Ottawa, National Research Council of Canada, 2005), p. 5.
20 United Nations Human Settlements Programme and Earthscan, Solid
waste management in the world’s cities [Manejo de residuos sólidos en
las ciudades del mundo] (London, UN-Habitat, 2010), pp. 90-91.
21 Olga Kaganova and Mihaly Kopanyi, “Chapter 6. Managing Local Assets”
[“Capítulo 6. Administración de activos locales”], en Municipal Finances:
A Handbook for Local Governments, Catherine Farvacque-Vitkovic and
Mihaly Kopanyi, eds. (Washington, D.C., World Bank, 2014), p. 295.
22 Asian Development Bank, “Financial Sustainability of Cities” [“Sostenibilidad
financiera de las ciudades”] in Future Livable Cities (sin publicar).
23 Fernando Fernholz y Rosemary Morales Fernholz, A Toolkit for Municipal
Asset Management [Conjunto de herramientas para la gestión de activos
municipales] presentado al Grupo de trabajo de finanzas municipales
(Research Triangle Park, North Carolina, RTI International, 2007), p. 18.
24 Asian Development Bank, “Financial Sustainability of Cities” [“Sostenibilidad
financiera de las ciudades”] en Future Livable Cities (sin publicar).
25 Olga Kaganova and Mihaly Kopanyi, “Chapter 6. Managing Local Assets”
[“Capítulo 6. Administración de activos locales”], en Municipal Finances:
A Handbook for Local Governments, Catherine Farvacque-Vitkovic and
Mihaly Kopanyi, eds. (Washington, D.C., World Bank, 2014), p. 298.
26 Asian Development Bank, “Financial Sustainability of
Cities” in Future Livable Cities (sin publicar).

90
27 Fernando Fernholz and Rosemary Morales Fernholz, A Toolkit for Municipal
Asset Management [Conjunto de herramientas para la gestión de activos
municipales] presentado al Grupo de trabajo de finanzas municipales
(Research Triangle Park, North Carolina, RTI International, 2007), p. 18.
28 World Bank Group, “Figure 25: A Schematic Example of Using Diversified Land
Allocation Mechanisms within the Same Territory” [Un ejemplo esquemático del
uso de mecanismos diversificados de asignación de tierras dentro del mismo
territorio] in Ethiopia Urbanization Review (Washington, D.C., 2015), p. 92.
29 World Bank Group, “China’s Urbanization and Land: A Framework
for Reform” [“La urbanización y la tierra en China: un marco para
la reforma”], in Urban China (Washington, D.C., 2014).
30 Institute of Public Works Engineering Australasia, International Infrastructure
Management Manual (IIMM) [Manual de gestión de la infraestructura
internacional] 2011 (Wellington, IPWEA, 2011), p. 3|71.
31 W.R. de Sitter, “Costs for service life optimization: The ‘law of fives” [Costos de optimización
de la vida útil: La ley de los cincos], in CEB-RILEM Workshop on Durability of Concrete
Structures, Comité Euro-International du Béton, ed. (Copenhagen, 1984), pp. 131–134.
32 United Nations Capital Development Fund and United Nations Department of
Economic and Social Affairs, Asset Management Profile for Tanga Municipality [Perfil
de Gestión de Activos de la Municipalidad de Tanga], Tanzania (unpublished), 2018.
33 Asian Development Bank, Technical Assistance Completion Report: TA 7673-PRC:
Community-Based Rural Road Maintenance by Women Ethnic Minority Groups
in Western Yunnan (2013); Asian Development Bank, Performance-Based Routine
Maintenance of Rural Roads by Maintenance Groups: Guide for Communications
Bureaus (2012); Asian Development Bank, Performance-Based Routine Maintenance
of Rural Roads by Maintenance Groups: Manual for Maintenance Groups (2012).
34 United Nations Water, “Water and Gender” [“Agua y género”],
Disponible en https://www.unwater.org/water-facts/gender/
35 Technical Working Group of FCM’s Municipal Asset Management Program, “Guide:
Questions to ask BEFORE your municipality considers asset management software”
[“Guía: Preguntas para hacer ANTES de que su municipio considere el software
de gestión de activos”], (Federation of Canadian Municipalities, 2020).
36 Institute of Public Works Engineering Australasia, International Infrastructure
Management Manual (IIMM) [Manual de gestión de la infraestructura
internacional] 2011 (Wellington, IPWEA, 2011), pp. 4|3 - 4|4.
37 International Accounting Standards Board and IFRS Interpretations
Committee, Conceptual Framework for Financial Reporting [Marco conceptual
para la presentación de informes financieros] (London, 2018).
38 International Organization for Standardization, “About Us – Members”,
Disponible en https://www.iso.org/members.html
39 ISO/TC 251 Asset management, ISO 55000:2014 Asset management — Overview,
principles and terminology (Geneva, ISO, 2014), última actualización 2016.

91
 40 ISO/TC 251 Asset management, ISO 55001:2014 Asset management — Management
systems — Requirements (Geneva, ISO, 2014), última actualización 2016.
41 ISO/TC 251 Asset management, ISO 55002:2018 Asset management — Management systems
— Guidelines for the application of ISO 55001 (Geneva, ISO, 2018), última actualización 2020.
42 International Organization for Standardization, “ISO/TC 251 Asset
Management”, Disponible en https://committee.iso.org/home/tc251
43 ISO/TC 251 Asset management, ISO/TS 55010:2019 Asset management — Guidance on the
alignment of financial and non-financial functions in asset management (Geneva, ISO, 2019).
44 Institute of Public Works Engineering Australasia, International Infrastructure
Management Manual (IIMM), 6th ed. (Wellington, 2020).
45 Javira Ssebwami (PML Daily), “Local govt officials trained on how to
manage govt assets” [“Funcionarios del municipio son entrenados
en el manejo de activos públicos], 17 December 2019.

92
 Capítulo 3
Evaluación de las
necesidades y de la
capacidad para la
gestión de activos

Aspectos básicos
` Un comienzo exitoso en la gestión de activos requiere de una evaluación completa de las
necesidades y desafíos actuales de la organización. La Herramienta de Diagnóstico para la
Gestión de Activos de UN/DESA-UNCDF permite hacer esto de forma simple.
` La evaluación en tres partes considera muchos de los factores y los principales interesados
implicados en la gestión de activos. Una comparación contra criterios establecidos (definidos
como niveles ‘Básico’, ‘Elemental’, ‘Progresivo’ y ‘Avanzado’) da como resultado un resumen de
áreas recomendadas para hacer intervenciones de política.
` El objetivo principal de la Herramienta de Diagnóstico es medir y motivar la concientización
de los gobiernos frente a las técnicas de gestión de activos. Solo es el primer paso hacia una
mejor gestión de activos y debe continuarse con un plan de acción concreto
 3.1 La Herramienta de Diagnóstico de la ONU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
3.1.1 Proceso de evaluación general. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
3.1.2 Consulta con las principales partes interesadas (Stakeholders) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
3.2 Parte 1 – Autoevaluación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
3.3 Parte 2 – Evaluación in situ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
3.3.1 Entender y definir los requerimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
3.3.2 Toma de decisiones sobre el ciclo de vida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
3.3.3 Facilitadores de la Gestión de Activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
3.3.4 Entrevistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
3.3.5 Documentar las respuestas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
3.4 Parte 3 – Evaluación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
3.5 Parte 3 – Recomendaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
3.6 Preparar el Perfil de Gestión de Activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

Ejercicio 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Ejercicio 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Ejercicio 3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
Ejercicio 4. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Ejercicio 5. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
Ejercicio 6. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

Figura 1 Pestañas en la hoja de cálculo de la herramienta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

Figura 2 Niveles de concientización reflejados por la herramienta de diagnóstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .98
Figura 3 Proceso de la herramienta de diagnóstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .99
Figura 4 ¿Quién participa en el proceso de la Herramienta de Diagnóstico? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .100
Figura 5 Portada de la autoevaluación en la herramienta de diagnóstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .101
Figura 6 Ejemplo de la portada de la Parte 1 para Supertown . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .103
Figura 7 Muestra de la autoevaluación de Supertown (a). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .103
Figura 8 Muestra de la autoevaluación de Supertown (b) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .104
Figura 9 Muestra de la autoevaluación de Supertown (c) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .106
Figura 10 Evaluación de la herramienta de diagnóstico in situ (a) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .108
Figura 11 Evaluación de la herramienta de diagnóstico in situ (b) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
Figura 12 Evaluación de la herramienta de diagnóstico in situ (c) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Figura 13 Evaluación de la herramienta de diagnóstico in situ (d) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
Figura 14 Portada de la herramienta de diagnóstico – entrevistados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
Figura 15 Muestra de portada (Parte 3) de Supertown . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
Figura 16 Métodos de entrevista para evaluaciones in situ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .120
Figura 17 Evaluación in situ de la herramienta de diagnóstico – Pregunta 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

94
Figura 18 Muestra de respuestas en evaluación in situ Pregunta 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .122
Figura 19 Guía de puntuación de la herramienta de diagnóstico – los cuatro niveles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .124
Figura 20 Muestra de respuestas en evaluación in situ Pregunta 1, revisada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .129
Figura 21 Muestra de la hoja de puntaje de evaluación, Pregunta 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .129
Figura 22 Muestra de la tabla de resultados para Supertown . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
Figura 23 Resultados gráficos de la herramienta de diagnóstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
Figura 24 Pasos para la formulación de Recomendaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
Figura 25 Perfil de gestión de activos de Supertown - Tabla de contenido - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .135

Los términos en negrilla se encuentran en el Glosario.

95
 Para aplicar los principios y dinámicas organización como las capacidades necesarias
discutidos en los capítulos anteriores, una para hacer una gestión de activos efectiva.
organización necesita inventariar sus
El método consiste en la aplicación de la
necesidades y capacidades de gestión de
Herramienta de Diagnóstico de las Naciones
activos. En el capítulo 3, exploraremos
Unidas para la Gestión de Activos (de aquí
un método ya probado para identificar
en adelante nos referiremos a ella como
y entender esas necesidades y, en el
“herramienta de diagnóstico” o simplemente
proceso, estimular tanto la conciencia de la
“la herramienta”), la cual se basa en las

Una observación sobre requeridos para alcanzar la siguiente pun-

tuación más alta.
las herramientas de y Las razones subyacentes de una pun-
diagnóstico y cómo tuación baja rara vez se revelan en los
diagnósticos estándar, con frecuencia se
usarlas con sensatez requiere una investigación más profunda.
Problemas que a simple vista parecen
Las herramientas de diagnóstico se están similares, pueden no tener soluciones
diseñando cada vez más para apoyar parecidas. Además, las medidas de re-
evaluaciones, objetivamente verificables spuesta posibles necesitan adaptarse a
y comparables, de la configuración y el las condiciones existentes, no se deben
funcionamiento del sistema en una amplia aplicar medidas que siempre hayan
gama de áreas incluyendo la gestión de funcionado, pero en contextos muy
las finanzas públicas. También son un diferentes.
instrumento efectivo para obtener una
y Algunos elementos que son importantes
visión inicial general de la situación que
para sistema pero que son de difícil
se nos presenta. Dado que se basan en
medición pueden ser subestimados por la
indicadores sobre los que hay común
herramienta de diagnóstico. Será impor-
acuerdo, las herramientas permiten hacer
tante tener conciencia de estos puntos
clasificaciones, comparaciones, rankings
ciegos y asegurarse de explorarlos a
y análisis de referencia más amplios. En
través de diferentes aproximaciones.
ese sentido, pueden constituir un primer
paso útil en el diálogo sobre fortalezas Por estas razones, las herramientas de
y debilidades de un sistema y proveer diagnóstico son mejores si se usan junto
información para fortalecer el desempeño. con otros elementos analíticos que den una
Sin embargo, hay que considerar ciertos mirada profunda a los problemas que se
factores al usar los diagnósticos: van identificando, v.g. examinado factores
económicos y políticos y las capacidades
y Lograr puntajes altos no es un fin en de la organización. Estas aproximaciones
sí mismo. El objetivo siempre debe ser pueden ayudar a identificar las respuestas
desarrollar un sistema que se desempeñe que fortalecerán el sistema al considerar
mejor, no uno que obtenga los puntajes el contexto específico en el que este se
más altos. Así, cualquier medida que se desempeña.
tome en respuesta a un problema que
ha sido identificado, debe dirigirse a Contribución de Gundula Löffler, Investigadora del
Overseas Development Institute, para los propósitos de
mejorar el funcionamiento del sistema y este manual. Adaptado con su permiso.
no a solamente cumplir con los criterios

96
Figura 1

Pestañas en la hoja de cálculo de la herramienta

mejores prácticas a nivel internacional. https://www.un.org/development/

La herramienta ha sido refinada a través desa/financing/capacity-development/
de la experiencia práctica. Este capítulo topics/infrastructure-asset-management.
se ocupa de la herramienta y, a modo La hoja de cálculo tiene una serie de
de ejemplo, la emplea en una localidad pestañas u hojas de trabajo para cada
ficticia que llamaremos “Supertown”. parte de la herramienta (Figura 1).
La Herramienta de Diagnóstico tiene A continuación, las tres partes
cuatro objetivos principales: que la componen:
y Introducir en las organizaciones La Parte 1 es una autoevaluación. Su
gubernamentales el concepto propósito es hacer reflexionar a la
de gestión de activos. organización sobre sus objetivos, activos
y Proveer un medio sencillo y dificultades en lo que se refiere a cuatro
para generar conciencia. categorías de activos físicos principales:
y Asistir a las organizaciones terrenos, equipamiento, construcciones
gubernamentales en el desarrollo o edificaciones, e infraestructura. La
de acciones de mejora de la autoevaluación se debe completar antes
gestión de activos locales. de proceder con las partes 2 y 3.
y Servir como base para desarrollar los planes La Parte 2 es una evaluación in situ
de acción para la gestión de activos (PAGA), usando 14 preguntas sobre gestión de
que será el tema central del capítulo 4. activos diseñadas para guiar al equipo
Aunque la herramienta tiene como objeto evaluador y a la organización. Las preguntas
fundamental la gestión local de activos, están acompañadas por explicaciones y
también puede ser adaptada para el uso ejemplos y se agrupan en tres áreas:
de las autoridades a nivel nacional y Entender y Definir Requerimientos
Ahora exploraremos la herramienta de (cuatro preguntas)
diagnóstico de gestión de activos de y Toma de decisiones sobre el ciclo
las Naciones Unidas. Comencemos por de vida (cinco preguntas)
ver los componentes de la herramienta,
antes de enfocarnos en como empezar y Facilitadores de la Gestión de
a implementarla, lo que se verá con Activos (cinco preguntas)
más detalle en la sección 3.2. La Parte 3 consiste en evaluar las respuestas
de la parte 2 y está dirigida a señalar
fortalezas, debilidades, y áreas con potencial
3.1 La Herramienta de de mejora, por lo tanto, debe completarse
Diagnóstico de la ONU de última. Cada respuesta recibe una
puntuación. La parte 3 también ofrece
La herramienta de diagnóstico está la opción de determinar ‘puntuaciones
disponible como una hoja de cálculo objetivo’, que el equipo evaluador considere
de Excel®, que se puede descargar de apropiadas y que sean posibles de alcanzar

97
 Ejercicio 1
Mencione un aspecto o actividad de gestión de activos en la que su preocupación exceda su
capacidad de implementación. Explique.

en un plazo de 2 a 3 años. Igualmente, en será inútil para una organización que no

esta parte se harán las recomendaciones tenga conciencia de lo que necesita hacer.
necesarias para alcanzar esos objetivos. Antes de ver cómo aplicar cada parte de
La herramienta de diagnóstico se ocupa la Herramienta de Diagnóstico, demos
de medir el nivel de concientización sobre un vistazo al proceso de evaluación
la importancia de la gestión de activos general. Examinaremos brevemente cómo
dentro de la organización porque es el involucrar y consultar a los interesados para
punto de partida necesario: se debe ser asegurar que obtengamos la información
consciente de las actividades de gestión adecuada para completar la evaluación.
de activos que deben realizarse antes de
poder emprenderlas. Si la capacidad de 3.1.1 Proceso de evaluación
implementación de la organización es general
limitada, esto será evidente y será necesario
solucionarlo para que la capacidad de Su gobierno u organización puede aplicar
implementar la gestión de activos sea por la herramienta de diagnóstico de la forma
lo menos igual a las necesidades. Por el que considere más apropiada. En principio,
contrario, incluso una capacidad ilimitada pueden invitar a un equipo evaluador
externo (v.g. expertos de UN DESA, UNCDF,
Figura 2

Niveles de concientización reflejados por la herramienta

de diagnóstico
Básico (Nivel 1) El gobierno es consciente de la necesidad de gestionar sus activos, pero no ha sido
capaz de hacerlo.
Elemental (Nivel 2) El gobierno es consciente de la necesidad de gestionar sus activos y ha em-pezado a
implementar algunas actividades.
Progresivo (Nivel 3) El gobierno ha implementado todas las actividades de gestión de activos por lo menos
en una categoría de activos.
Avanzado (Nivel 4) El gobierno ha implementado todas las actividades de gestión de activos en todas las
categorías de activos bajo su jurisdicción.

98
Figura 3

Proceso de la herramienta de diagnóstico

UNOPS u otras agencias para el desarrollo) 3.1.2 Consulta con las

para implementar la herramienta en unos principales partes interesadas
pocos gobiernos locales focales y dar
‘entrenamiento a entrenadores’ para oficiales
(Stakeholders)
del gobierno, quienes a su vez entrenarán El primer paso en la aplicación de la
a más funcionarios en la aplicación de la herramienta de diagnóstico es asegurar que
herramienta. Independientemente del tipo las partes interesadas más relevantes en la
de evaluación, su gobierno u organización organización sean identificadas e informadas
deberá realizar primero una autoevaluación, de su participación en la evaluación.
que se puede asimilar a un ‘chequeo de salud’. La parte 1 se dirige particularmente a oficiales
En este capítulo, actuaremos como consultores electos y de nivel ejecutivo. Las preguntas
externos visitando la ciudad de Supertown son generales y están diseñadas para
para poner en práctica la herramienta junto generar un entendimiento de la organización
con oficiales locales y otros interesados. del gobierno, su filosofía, sus prioridades,
limitaciones y otras actividades previas

99
 relacionadas con la gestión de activos. Estos y Oficial superior de desarrollo comunitario
individuos no necesitan conocer en detalle Las preguntas de la parte 2 se refieren más
los activos individuales o saber cómo se específicamente a prácticas fundamentales
recopila la información de los activos; ellos de la gestión de activos y deben ser discutidas
deben conocer el tipo de activos que tiene por funcionarios locales con el equipo
la organización y qué departamentos están evaluador. Los nombres de los departamentos
a cargo de ellos, también deben saber, en pueden varias entre países, pero en general
general, cuál es la legislación y las políticas están dentro de las siguientes áreas:
nacionales que aplican a sus activos.
y Planeación y desarrollo
Los individuos/posiciones clave
que deben ser consultados para y Finanzas o hacienda
completar esta parte incluyen: y Compras
y Alcalde y vicealcalde (del gobierno local) y Ingeniería y obras públicas
y Jefe del departamento administrativo y Desarrollo comunitario
y Jefe del departamento financiero y Servicios técnicos
y Oficial superior de compras Es importante tener un número balanceado de
y Jefe de ingenieros participantes de los diferentes departamentos,
ya que cada uno aportará información
y Director del departamento
crítica y, en el proceso, tomará información
de planeación urbana

Figura 4

¿Quién participa en el proceso de la Herramienta de

Diagnóstico?
Ejemplos de Bangladés, Nepal, Tanzanía y Uganda

100
e intercambiará experiencias con los
representantes de los otros departamentos.
3.2 Parte 1 –
Las posiciones y títulos de los oficiales Autoevaluación
involucrados en el proceso de diagnóstico La parte 1 de la herramienta está conformada
también varían entre países. La figura 4 por la portada y por un cuestionario.
muestra ejemplos de los títulos empleados
en cuatro países en los que se llevaron a cabo El nombre de la municipalidad o la
evaluaciones conjuntas de UN/DESA-UNCDF. jurisdicción se registra junto con el nombre
de la persona responsable de presentar la
Ahora veamos cómo aplicar cada una de las evaluación. Esta persona será el contacto
tres partes de la herramienta de diagnóstico. o punto focal de la organización durante
la visita in situ y el seguimiento necesario.
La portada nos da información básica
sobre el área de terreno local y los oficiales
involucrados en la gestión de activos. Hay
dos datos de población, uno diurno y otro
nocturno; los dos se pueden seleccionar
Figura 5

Portada de la autoevaluación en la herramienta de

diagnóstico

101
 Después de la portada, se procede al
cuestionario. Este consiste en 11 preguntas
que no necesitan mucha explicación. Las
preguntas son generales y están diseñadas
para generar un entendimiento de la
organización - su filosofía, sus prioridades,
limitaciones y otras actividades previas
relacionadas con la gestión de activos.
El tiempo requerido para completar
la parte 1 dependerá del número de
involucrados, sin embargo, como regla
general, todas las respuestas deberían
completarse en tres o cuatro horas.
Si usted hace parte del equipo que está
respondiendo el cuestionario, esta puede
ser la primera vez que se reúna con el grupo
para discutir las preguntas. El objetivo es tener
una buena discusión de los problemas que
enfrenta su organización. No se preocupe
si algunas preguntas no aplican a su
organización o si no sabe cómo responderlas;
durante la evaluación in situ tendrá la
oportunidad de discutir sus respuestas y llenar
los espacios que hayan quedado en blanco.
usando un menú desplegable. Es necesario
registrar los dos porque puede existir una Veamos cómo el equipo de Supertown
diferencia significativa entre el número de completó la autoevaluación.
personas que usan la infraestructura local (día) En la portada de Supertown podemos
y aquellos que contribuyen con sus impuestos ver que su población diurna es de 52,000
a los ingresos locales (noche). Por ejemplo, la personas, mientras la nocturna es de
población puede aumentar significativamente solo 25,000 (Figura 6). Por otro lado, las
durante el día debido a la afluencia de respuestas a las preguntas 1 y 2 de la
comerciantes, habitantes de poblados autoevaluación indican que Supertown
vecinos que trabajan en la ciudad o turistas. tiene problemas de población, tráfico e
También es importante notar si lo que inundaciones (Figura 7). Dos de los objetivos
se registra es la población actual o la de la organización están relacionados con
registrada en el último censo; al transcurrir el tráfico y el crecimiento poblacional.
algún tiempo desde el último censo, la Después, se pregunta por los tipos de activos
población puede haber cambiado debido físicos que posee la organización y cuáles de
al influjo de refugiados o inmigrantes. esos son activos esenciales. La forma contiene
La portada también requiere una lista de ya algunos tipos de activos diferentes, que
las personas activamente involucradas en la pueden ser seleccionados por Supertown si
gestión de activos. Muchas de estas personas son apropiados, pero también hay espacios
tendrán que intervenir para completar la adicionales que se pueden llenar con
autoevaluación y también deberán ser activos que no se encuentran en la lista. Es
consultadas en la parte 2 de la herramienta. importante que los activos esenciales sean

102
Figura 6

Ejemplo de la portada de la Parte 1 para Supertown

Figura 7

Muestra de la autoevaluación de Supertown (a)

103
 Figura 8

Muestra de la autoevaluación de Supertown (b)

104
solo aquellos que tienen impacto directo activos de infraestructura son administrados
en la prestación del servicio. No estamos por el gobierno nacional, pero tiene una
interesados en sillas individuales, escritorios terminal de buses y es responsable de los
o estantes. Sin embargo, activos principales caminos vecinales. El equipo también indica
que pueden tener valor reputacional o valor que Supertown debe transferir fondos a
funcional significativos, como el recinto la Dirección de Carreteras para mantener
donde se reúne el Concejo, pueden incluirse. todas las carreteras no comunitarias.
En la figura 8, los activos físicos de Supertown Las siguientes siete preguntas tienen la
están subrayados en amarillo, con información intención de impulsar a los oficiales y
adicional aportada por el equipo evaluador. funcionarios a pensar sobre los activos
Podemos ver que Supertown no tiene esenciales, cómo el desempeño de los
excedentes de tierra, y es responsable por las activos afecta la provisión de los servicios y
instalaciones educativas y sanitarias. También las responsabilidades de los gestores de los
tiene muchos activos de equipamiento que activos (Figura 9). Al analizar sus respuestas,
se administran a nivel local. La mayoría de sus vemos que el mayor problema de Supertown

Ejercicio 2
a. Si su organización ha aplicado la Herramienta de Diagnóstico de la ONU, ¿qué
partes interesadas fueron consultadas? ¿Se excluyó a alguien que debía haber
sido consultada? En ese caso, ¿quién?, ¿por qué su rol sería importante?

b. Si no ha aplicado la herramienta, ¿qué partes interesadas cree

que deberían ser consultadas en su organización?

c. Discuta sobre la población de su municipalidad o distrito y su impacto en la

gestión de activos. ¿Cambia del día a la noche? Si es así, ¿quiénes son los usuarios
principales durante el día? ¿Esta discrepancia crea problemas? ¿cuáles?

105
 Figura 9

Muestra de la autoevaluación de Supertown (c)

Parte 1 - Autoevaluación Gestión de Activos: Contexto general Ejemplo
5. ¿Cómo afecta el desempeño de sus activos esenciales la prestación de servicios en su gobierno local? (Por ejemplo, deficien-
cias en la calidad de las vías afectan la capacidad de distribuir bienes al mercado lo que tiene un impacto económico.)
y No se puede recoger residuos - calles sucias, quejas, enfermedades, bloqueos en sistemas de drenaje
y Fuente propia es la principal fuente de ingresos
6. ¿Quién administra los diferentes tipos de activos físicos en su ciudad? ¿Qué activos se administran localmente y cuáles a otros
niveles (v.g. distrital, departamental o nacional)?
y Departamento de Obras Públicas (ciudad) carreteras municipales
y Autoridad Vial de Anyland (AVA) principales carreteras
y Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Anyland (EAAA) abastecimiento de agua y saneamiento
y Departamento de Salud centros de salud
y Departamento de Educación escuelas
y Departamento de Saneamiento recolección y gestión de desechos; cementerios
y Departamento de Finanzas y Comercio mercados
y Departamento de Planeación Urbana parques
y Empresa de Energía de Anyland (EEA) energía
7. ¿Quiénes son los involucrados en la adquisición, operación y mantenimiento, y eliminación de los activos? ¿Se documentan
los procesos de toma de decisiones? En ese caso, por favor aporte una copia.
y Departamento de Compras responsable de los activos realiza la planificación y define los requisitos, luego prioriza y envía
el presupuesto al Concejo; el Departamento de Ingeniería Civil colabora con el diseño, una vez hecho esto; varias etapas para
crear la solicitud presupuestal para el nuevo proyecto:
(1) Las solicitudes de la Comunidad se comparten con los comités ejecutivos de distrito que clasificarán los proyectos.
(2) Los proyectos prioritarios se comparten con el Concejo; el equipo de gestión examinará los proyectos y los compartirá con
los concejales.
(3) El presupuesto se destina a los niveles regional, ministerial y de asamblea para su aprobación; las solicitudes de proyectos
también se examinan a nivel local para garantizar la existencia de fondos en el presupuesto de ejecución; a nivel departamen-
tal, los departamentos de finanzas y compras colaboran en el proceso de presupuesto y adquisición
y Operación y mantenimiento participan departamentos individuales con asistencia del Departamento de Ingeniería
Civil.
y Disposición final se rige por la Ley de finanzas y la Ley de adquisiciones, aprobadas por el Ministerio; el Departamento
de Finanzas prepara el valor de los activos que se han de eliminar; cuando la disposición se hace mediante subasta, el
dinero se devuelve a la ciudad
8. ¿Sus prácticas y planes de gestión de activos han sido objeto de una evaluación externa previamente? En ese caso, ¿cuáles
fueron los resultados?
y Un proyecto de cooperación internacional ha creado un sistema de recaudo de ingresos para el gobierno local
y Ningún otro apoyo externo
9. Brevemente describa las iniciativas de mejora a la gestión de activos que se llevan a cabo en la actualidad, o las que ya están
planeadas para el año siguiente (v.g. implementación de un SIG, mejora en el inventario de información, etc.).
Estamos planeando adoptar un Sistema de Información Geográfica (SIG) que ayudará a mapear la ubicación de muchos de
nuestros activos. Ya hemos designado un punto focal de SIG para el Departamento de Tierras..
10. Provea una lista de las principales leyes, regulaciones y políticas nacionales que determinan la forma en que usted admin-
istra sus activos. Las consideraciones incluyen: leyes, regulaciones y políticas relativas a la gestión de los bienes municipales;
la autoridad conferida al municipio sobre los bienes municipales; las disposiciones jurídicas de la autoridad municipal sobre la
administración de los terrenos, su adquisición, enajenación, arrendamiento, contrato, etc.. ; y políticas tales como una política
de inventario estándar para los municipios o una clasificación documentada para los activos fijos.
Ley de administración local, Ley de finanzas y gestión pública, Ley de contratación pública y liquidación de bienes públicos, Ley
de tierras
11. ¿En qué áreas necesita más apoyo / ayuda para mejorar? ¿Cómo podemos nosotros ayudar?

106
es la recolección de desechos sólidos. necesitar ir un poco más allá y hacer
Otra dificultad es que los activos locales preguntas adicionales para lograr un
son administrados a un nivel más buen entendimiento de la organización,
alto – carreteras, energía, acueducto antes de empezar la evaluación formal.
y alcantarillado. La autoridad local no Estas respuestas pueden adicionarse al
tiene control sobre la administración de momento de hacer la evaluación in situ.
estos activos, pero si debe tratar con las
quejas de los usuarios cuándo el servicio
es inadecuado o hay interrupciones. 3.3 Parte 2 –
También es notorio que Supertown Evaluación in situ
necesita ayuda para ir más allá de la
Ahora que tenemos una idea general
planificación y el presupuesto anuales.
de Supertown, necesitamos saber más
El personal no puede hacer esto sin
sobre cómo lleva a cabo su gestión de
apoyo externo y capacitación adicional.
activos. La parte 2 examina aspectos
Con estas respuestas, empezamos a específicos de la gestión de activos a
través de 14 preguntas, cada una con una
explicación y ejemplo de buenas prácticas.
Estas preguntas se administran mejor
durante entrevistas presenciales en las que
se solicita a oficiales y funcionarios que
describan en detalle cómo administran
la infraestructura física y los bienes
inmuebles como terrenos y edificios.
Una entrevista típicamente toma entre
tres y cuatro horas, aunque se puede
necesitar tiempo adicional para revisar
la información complementaria. Es una
buena idea dedicar un día completo
para la evaluación en el sitio.
Antes de que expliquemos la mejor forma
de llevar a cabo estas entrevistas, veamos
las tres áreas de consulta, comenzando
por Entender y definir los requerimientos.

3.3.1 Entender y definir los

requerimientos
Las primeras cuatro preguntas en la
comprender a Supertown, sus activos, los parte 2, se ocupan de qué tan bien
retos que enfrenta y los procesos que los la organización entiende y define sus
funcionarios deben seguir para gestionar requerimientos. Esto está relacionado
los activos. Como equipo evaluador, con la gestión de demanda, el primero de
querremos revisar estas preguntas durante los tres pilares del marco de gestión de
la evaluación de la parte 2. Podemos activos que introducimos en el capítulo 2.

107
108
Figura 10

Evaluación de la herramienta de diagnóstico in situ (a)

Respuestas
Número de pregunta
Preguntas (completar durante Explicaciones & ejemplos
y nombre
la visita in situ)
Entender y definir requerimientos
1 Información de ¿Qué información sobre Información básica sobre edificaciones y tierra:
inventario de el inventario de activos • Dirección
activos recopila el gobierno • Número catastral
local? • Uso(s) actuales
• Área total y áreas asociadas
¿Cómo se clasifica? • Material de construcción (v.g. madera, concreto, acero, etc.)
• Año de construcción
¿Cómo garantiza el • Costo
gobierno local que la Información básica sobre infraestructura:
información sea precisa, • Municipalidad/Región
coherente y utilizable?" • Tipo de activo(v.g. acueducto, alcantarillado, energía, etc.)
• Número de identificación
• Tamaño/capacidad (v.g. diámetro, altura, volumen, flujo, etc.)
• Longitud total (tuberías, líneas de transmisión, vías, etc.)
• Material de construcción (v.g. hierro forjado, acero, madera, etc..)
• Año de construcción
Información más avanzada:
• Condición
• Ocupación actual (p.ej. % de espacio ocupado)
• Fecha de inspección
• Costo de construcción
• Depreciación anual (monto)
• Depreciación (valor en libros)
• Valor de mercado combinado (construcción y terreno)
• Costos anuales de operación y mantenimiento
• SIG / localización en mapas digitales
• Activos asociados (v.g. pozos, estaciones de bombeo, etc.)
(sigue)
 2 Desempeño de ¿Cómo mide y ges- La información del desempeño de los activos (condición, uso, idoneidad o satis-
los activos tiona el gobierno local facción de las necesidades de los clientes) informa el proceso de toma de buenas
la condición y el desem- decisiones y permite al gobierno local estimar por cuánto tiempo más tendrá un
peño de sus activos? activo en servicio (vida útil restante).

¿Se actualizan los regis- V.g. Calificación de la condición/descripción:

tros? ¿Cuándo?" 1 - Excelente: El activo está como nuevo, completamente operativo, con el man-
tenimiento adecuado y funciona con o por encima de los estándares actuales. No
se necesitan más acciones.
2 - Buena: El activo ha sido mantenido adecuadamente, pero ya muestra algu-
nos signos de desgaste. Cumple con un completo desempeño. En su mayoría el
mantenimiento es planificado y por naturaleza preventivo. Reparaciones menores
pueden ser necesarias.
3 - Moderada: El activo funciona, pero muestra signos normales de desgaste
debido a la edad. Muchos tienen fallas menores o una eficiencia reducida con
una mayor necesidad de mantenimiento y/o costos operativos.
4 - Deficiente: El activo funciona, pero necesita un alto nivel de mantenimiento
para seguir funcionando. Se prevé un importante deterioro del rendimiento a
corto plazo. Rehabilitación necesaria.
5 - Defectuosa: Vida útil efectiva excedida y costos de mantenimiento excesivos.
Alto riesgo de falla. Se necesita reemplazo o rehabilitación inmediata.

109
110
Figura 11

Evaluación de la herramienta de diagnóstico in situ (b)

3 Niveles de ¿Cómo determina su Los activos proporcionan un servicio a la comunidad local. La definición del nivel
servicio gobierno local un nivel de servicio esperado se basa en una forma de medición del desempeño que se
apropiado de servicio define por:
para los servicios que • Análisis de los requisitos legales - la legislación determina lo que debe proveerse
presta a sus clientes? • Encuesta de expectativas de los usuarios

¿Cómo garantiza que Por ejemplo, los niveles de servicio para un sistema de acueducto podrían incluir:
el desempeño de los • X pausas por cada 100 km de tubería al año son aceptables
activos cumpla con esos • Daños en las tuberías se repararán dentro de las X horas siguientes al inicio de la
niveles de servicio para reparación, el 95% de las veces
todos sus ciudadanos?" • Las quejas de los clientes serán respondidas dentro de 24 horas
• Cumplimiento de todos los requisitos regulatorios

• El agua será canalizada a todas las casas en las zonas urbanas con una población
de X
• Se proveerán puntos de agua comunales cada 300 metros
• El agua será provista a través de pozos comunitarios
4 Pronóstico de la ¿Cómo pronostica su go- La demanda es una medida de la cantidad de usuarios de los servicios prestados
demanda bierno local la demanda por los activos, p. ej., suministro de agua limpia o eliminación de aguas residuales
por sus servicios y el im- a lo largo del tiempo. La capacidad de predecir la demanda de manera con-
pacto que esta demanda sistente ayuda a un gobierno local a planificar con anticipación y satisfacer esa
tendrá en sus activos? demanda, o gestionar el impacto y la consecuencia (riesgo) de no cubrirla.

¿Qué tan confiables son Por ejemplo, el uso de tendencias históricas, mapas, número y tipo de permisos
los métodos usados?" de desarrollo, solicitudes previas de subsidios, etc. pueden ayudar a responder a
lo siguiente:
• ¿Hacia dónde crecerá la comunidad?
• ¿Cuánto crecerá y cuándo?
• ¿Podrán los servicios existentes cubrir la demanda futura?
• ¿Habrá suficiente dinero para aprovechar los activos existentes y aumentar los
niveles de servicio para satisfacer la demanda de los ciudadanos?
 Figura 12

Evaluación de la herramienta de diagnóstico in situ (c)

Toma de decisiones sobre el ciclo de vida
5 Proceso de toma ¿Cómo hace su Un activo debe estar en condiciones de funcionar para ofrecer el nivel de servicio
de decisiones gobierno local la toma deseado. Si el activo falla, la capacidad de entregar el nivel deseado de servicio
de decisiones sobre la puede verse comprometida. Un activo con un impacto importante en la capaci-
sustitución, reno-vación dad de cumplir con los NDS se consideraría más esencial para el sistema que un
o disposición de activos activo cuyo fracaso no impacte significativamente los NDS.
existentes o la inversión Establecer y utilizar un proceso de toma de decisiones consistente es muy im-
en otros nuevos? portante para ayudar a tomar decisiones sobre qué activos tienen prioridad. El
análisis costo -beneficio se puede utilizar para determinar cuándo reemplazar, re-
formar o renovar la inversión. Entre otras cosas, el costo de la actividad, el cambio
en la condición o la calificación del desempeño, el riesgo, el valor del activo, el
uso o el valor depreciado del activo pueden utilizarse como factor determinante
de si es necesaria la renovación o la sustitución.
Consideraciones para la toma de decisiones basada en el riesgo:
y Costo de reparación: Si el activo puede ser reparado fácilmente y a bajo
costo, entonces las conse-cuencias son menores. Si, por el contrario, el costo
de la reparación es mayor, entonces las conse-cuencias de la falla también son
mayores.
y Costos ambientales relacionados con la falla: Algunas fallas de activos
pueden tener impacto ambiental. Los costos relacionados con estos impactos
pueden no ser siempre fáciles de evaluar en términos monetarios. Sin embargo,
se debe intentar establecer un valor que cuantifique las conse-cuencias ambi-
entales. Un ejemplo de un costo ambiental relacionado con la falla de un activo
sería una tubería de alcantarillado que filtraba aguas residuales a una fuente de
agua o a la tierra. Un valor, ya sea monetario o cualitativo, debería fijarse para
este tipo de consecuencias.
y Reducción en el nivel del servicio: Los activos deben estar operativos para
poder ofrecer el nivel de servicio deseado por el sistema de acueducto y sus
usuarios. Si los activos fallan, la capacidad de entregar el nivel deseado de servi-
cio puede verse comprometida.

Los factores mencionados anteriormente pueden tenerse en cuenta al evaluar las

consecuencias del fracaso. La escala de calificación debe ser simple, p.ej. de 1 a 5.

El siguiente paso es multiplicar el ranking de probabilidad

por el ranking de consecuencia del fracaso, obteniendo la
puntuación final de la criticidad del activo para crear una matriz.
(sigue)

111
112
6 Planeación ¿Cómo planifica y Un reto importante para la gestión de activos es encontrar el equilibrio adecuado
operacional gestiona el gobierno entre el mantenimiento planificado (inspecciones y mantenimiento programado,
local sus acti-vos para etc.) y el mantenimiento no planificado o reactivo (derivado de fallos inespera-
mantener los activos en dos). Entre los ejemplos de procesos y procedimientos documentados que
servicio y satis-facer las deberían aplicarse figuran los siguientes: mantenimiento, gestión presupuestal y
necesidades loca-les? de costos, administración de la salud, y la seguridad de los bienes.
V.g. Calificación de la condición /nivel de mantenimiento:
1 - Excelente: Mantenimiento preventivo normal
2 - Buena: Mantenimiento preventivo normal/reparaciones menores
3 - Moderada: Mantenimiento preventivo normal/reparaciones mayores
4 - Deficiente: Reparaciones mayores/rehabilitación
5 - Defectuosa: Reemplazo

7 Planeación de ¿Cómo planifica y pri- Una inversión de capital suele ser necesaria para enfrentar el crecimiento o
capital oriza el gobierno local la cambio de la comunidad, al igual que para renovar activos existentes a fin de
inver-sión para mejorar mantener los niveles de servicio. Dado que esto puede ser costoso, las agen-
o adqui-rir/comprar cias deben planificar el costo de las necesidades de activos a largo plazo. Los
nuevos acti-vos? elementos del Plan de Inversión de Capital (PIC) pueden incluir: rehabilitación
importante, expansión del sistema, tecnología, nuevos activos.

El Plan de Inversión de Capital es un instrumento de planificación financiera a me-

diano plazo y se suele hacer cada tres o cinco años, coincidiendo esencialmente
con las reglamentaciones nacionales sobre planificación de gastos a mediano
plazo. Este tipo de plan identificaría proyectos de inversión e infraestructura
pública previstos, así como un enfoque de financiación. Debe cubrir tantos acti-
vos esenciales como sea posible (acueducto y alcantarillado, calles y carreteras,
andenes, edificios, alumbrado público y vehículos).
Un plan de inversión de capital describiría:
• Las políticas y la capacidad financiera de la ciudad para gestionar las nece-
sidades de inversión relacionadas con su desarrollo espacial y su entorno de
construcción;

(sigue)
 • Áreas prioritarias identificadas/temas estratégicos y requerimientos de inversión
• Disposiciones para la adopción coordinada de decisiones
• Resultados del PIC
• Proyectos vs. Programas y un cronograma general de inversiones
• Gestión de riesgo

De nuevo, puede utilizarse tanto un sistema de priorización como un análisis de

costo-beneficio.

Por ejemplo: ¿cuánto costará la inversión? ¿Cuánto mejorará el servicio? ¿Cuáles

serán los beneficios (reducción en los tiempos de viaje, reducción en número de
accidentes)? ¿Cuáles son los riesgos?
P.ej. Prioridad de inversión = 50% costo del ciclo de vida del activo + 30%
condición/pertinencia + 20% riesgo

Si se aplica un análisis formal de la relación costo-beneficio para establecer

los proyectos prioritarios, este debe basarse en una técnica de descuento y
especificar el VPN y la TIR. Para ello, el ACB debe definir: qué elementos incluir
(pertinencia); calcular el valor de los elementos (precios sombra y efectos se-
cundarios); y llegar a una conclusión que proporcione asesoramiento informado a
la persona que toma las decisiones (limitaciones).

8 Planeación ¿Cómo proyecta su go- Los activos pueden generar ingresos por arrendamientos, tarifas, o ventas. Por
financiera bierno local los ingresos ellos tanto las fuentes potenciales de ingreso, como los costos de capital y de
y gastos, y cómo pl- operación y mantenimiento deben identificarse.
anifica la financiación de
sus gastos futuros y los
costos rela-cionados con El Plan Financiero Estratégico de un municipio (PFE) debe incluir:
los activos? • Políticas financieras importantes (para la gestión financiera, los impuestos, los
ingresos generales, los gastos de desarrollo, la gestión de activos, la gestión de
la deuda y los excedentes, etc.) Las políticas financieras clave podrían incluir
objetivos o directrices para métricas críticas de la gestión fiscal, tales como el
porcentaje del presupuesto anual que debe comprometerse a realizar mejoras de
capital, las medidas para limitar el volumen del servicio de la deuda anual y los
límites del total de la deuda pendiente. Igualmente se debe incluir la base cont-
able (caja o causación).

(sigue)

113
114
• Una evaluación de la capacidad fiscal, en la cual la ciudad estima los ingresos
futuros, los gastos operativos futuros, y el monto de fondos disponible para
transferir a reservas de capital. Las fuentes de fondos para el plan de capital de
la ciudad deben incluir los ingresos propios (o reservas de capital “pay as you
go”); subvenciones o transferencias de otros niveles de gobierno; subvenciones
de fuentes externas; y deuda a largo plazo (por ejemplo, bonos de obligación
general y créditos del emisor), así como financiación externa del sector privado a
través de APP.
• Estrategias financieras encaminadas a minimizar la diferencia entre la capaci-
dad fiscal y los gastos de funcionamiento y de capital proyectados con el fin de
aumentar los recursos para mantenimiento, renovación y adquisición de activos.
• Indicadores financieros como medio de informar sobre la situación financiera de
la ciudad según lo determinado por las proyecciones financieras.

Los ingresos y los gastos pueden proyectarse utilizando los ingresos/costos

históricos, la demanda, la experiencia, las tendencias de la industria, etc. La
actividad presupuestal anual busca reflejar el PFE en los presupuestos anuales del
municipio.

Por ejemplo: Si costó $100/m2 reemplazar el techo en 2015, y la inflación ha sido

de 3%/año, para estimar el costo de reemplazo en 2020 tenemos que ajustar este
costo a $116/m2, es decir, [$100 x (1+0.04)5]
En otro caso, si recibimos $200,000 en tarifas/ingresos por permisos en 2017, pero
los ingresos han caído 2% por año durante los tres últimos años, tendremos que
reducir el nivel de servicio o para mantener el nivel de servicio, será necesario
aumentar las tarifas o encontrar otras fuentes de ingreso.

(sigue)
 9 Sostenibilidad ¿Cómo incorpora su La sostenibilidad incluye factores económicos, sociales y ambientales. Los activos
go-bierno local los deben ser financieramente sostenibles, es decir, asequibles; deben ser social-
principios de sostenibili- mente sostenibles, es decir, deben beneficiar a todos los ciudadanos por igual; y
dad en la gestión de sus deben ser ambientalmente sostenibles, es decir, preservar o mejorar la calidad del
activos? medio ambiente natural sin destruirlo. Estos factores se aplican al considerar la
renovación, la sustitución de activos existentes o la inversión en otros nuevos.
Por ejemplo: agua de un pozo - el uso es controlado para que no exceda la capaci-
dad de lo contrario el pozo se secará; se utilizan tanques para almacenar agua en
las temporadas de lluvias para su uso en temporadas secas.

La gestión de activos también debe adaptarse a los desafíos del cambio climático,
como el aumento de las inundaciones, el aumento del nivel del mar y la mi-
gración desde las zonas afectadas. Además de la adaptación, la gestión práctica y
la protección de la tierra que contiene recursos naturales (p. ej., bosques munici-
pales, lagos, cuencas fluviales) ayuda a mitigar los efectos del cambio climático.

Figura 13

Evaluación de la herramienta de diagnóstico in situ (d)

Facilitadores de la gestión de activos

10 Liderazgo en la ¿Cuál es el nivel de concientización y Una gestión eficaz de los activos requiere un esfuerzo comprometido y coordinado
gestión de acti- compromiso de los gobiernos locales en todas las secciones de un gobierno local. La gestión de activos es más eficaz
vos y equipos con la gestión de activos? cuando las funciones están claramente definidas y asignadas específicamente a
personas y equipos. Más que tener políticas y procedimientos, lo importante es
¿Cómo se refleja esto en la estructura y implementarlos activamente en toda la organización.
las responsabilidades de los gobiernos
locales? Por ejemplo, una estructura simple puede tener un campeón de gestión de activos
o a un encargado responsable de promover la gestión de activos en la organización.
Una organización más avanzada tendrá un departamento responsable de dirigir y
supervisar las actividades de gestión de activos. Las responsabilidades de gestión de
activos estarán en la descripción de cada uno de los cargos.
11 Políticas y ¿Cómo asegura su gobierno local que Las políticas y procesos de gestión de activos permiten a un gobierno local operar
procesos de sus políticas y procesos de gestión de de manera consistente y confiable, es decir, mostrar que lo que se planeó fue en-
la gestión de activos son apropiados y eficaces? tregado. Las políticas y prácticas deben ser apropiadas, aplicarse y entenderse de
activos manera coherente.

Por ejemplo, hacer encuestas de satisfacción, asegurar que los activos satisfagan las
necesidades de las partes interesadas, realizar auditorías internas y revisiones
(sigue)

115
116
12 Sistemas de in- ¿Cómo satisface su gobierno local las La información de los activos puede ser capturada de muchas maneras. Puede
formación para necesidades de información de los ser electrónica o en papel. Los sistemas de información sobre gestión de activos
la ges-tión de administradores de activos, los clientes permiten a los gobiernos locales captar, compartir y gestionar la información sobre
acti-vos y la comunidad? activos de manera eficiente y eficaz. Esta información puede analizarse para incluirla
en la toma de decisiones que apoyen las operaciones, el proceso presupuestal, la
planeación y la gestión de activos.

Ejemplos de sistemas incluyen: libros/registros de activos, mapas, hojas de cálculo,

SIG, sistemas de gestión de mantenimiento
13 Compras y ¿Cómo consigue su gobierno local Los gobiernos locales deben tener en cuenta los costos, beneficios, riesgos y
contratación servicios relacionados con activos, p. transparencia de la contratación externa de servicios. Los procesos utilizados
ej., piezas de equipo, tasación inmobili- sistemáticamente ahorran dinero al gobierno y fomentan la confianza de la comuni-
aria, servicios de construcción para dad en los funcionarios locales.
diferentes activos?
Por ejemplo: Los servicios pueden contratarse de forma competitiva, con un único
¿Cómo ejerce el gobierno local el proveedor o a partir de una lista de proveedores calificados. Un buen control de las
control sobre los servicios de gestión actividades tercerizadas incluye inspecciones periódicas, buenas normas de adquis-
de activos externalizados? ición, un equipo de gestión de contratos, etc
14 Transparencia ¿Cómo garantiza el gobierno local la La transparencia es necesaria para demostrar que el gobierno local está gastando
transparencia en su gestión de activos? los recursos apropiadamente, generando beneficios al público y de forma justa y
abierta. Esto genera confianza en el gobierno local, haciendo que la comunidad sea
más atractiva para la inversión financiera.

Comprar y adquirir de forma transparente incluye:

• Licitación abierta y competitiva de contratos
•Alcance claro de los detalles del trabajo o transacción
• Criterios claros de evaluación, licitación y adjudicación de las ofertas
• Rendición de cuentas de los funcionarios a cargo de las adquisiciones
• Aviso público con el nombre de la persona/ entidad que ganó el contrato y el valor
Las primeras dos preguntas en la 3.3.2 Toma de decisiones sobre
parte 2 de la herramienta apuntan a el ciclo de vida
tres de los ‘seis cuál’ (Figura 10):
Las siguientes cinco preguntas apuntan
• ¿Cuáles son los activos que posee?
a la toma de decisiones sobre el ciclo de
• ¿Cuál es su valor? vida y están diseñadas para ayudarnos
• ¿Cuál es su condición? a determinar qué arreglar primero.

Como vimos en el capítulo 2, la gestión Como vemos en la figura 12, la pregunta

de demanda implica conocer los niveles 5 es sobre el proceso general de toma de
presentes y futuros de demanda basados decisiones. Las preguntas 6 y 7 se enfocan en
en los niveles de servicio que queremos la planeación operacional y de capital – ¿cómo
proveer. Las preguntas 3 y 4 tratan tomar decisiones sobre el mantenimiento y
de examinar cómo la organización reemplazo de los activos físicos?, mientras que
hace esto actualmente (Figura 11). la pregunta 8 da un vistazo más cercano a la
planeación financiera. Finalmente, la pregunta
9 impulsa a la organización a examinar y
aplicar los principios de sostenibilidad
en su marco de gestión de activos.

Figura 14

Portada de la herramienta de diagnóstico – entrevistados

Entrevistados acerca de la gestión de activos:
Nombre Cargo Roles/responsibilidades de gestión de activos

Figura 15

Muestra de portada (Parte 3) de Supertown

Entrevistados acerca de la gestión de activos: Ejemplo
Nombre Cargo Roles/responsibilidades de gestión de activos
Charlie Delta Director de Finanzas Proyecciones económicas a cinco años, responde ante el Ministerio de
Gobierno Local..
Echo Foxtrot Director de Contabilidad Presupuesto anual, informes financieros y auditoría. Informes al
Concejo
India Juliet Directora de Planeación Planificación del desarrollo y reunión con las comunidades locales
urbana
Kilo Lima Director de Compras Supervisión de todas las funciones de adquisición y contratación
Mike November Director de Desarrollo Servir de enlace con las comunidades locales para determinar las nece-
comunitario sidades. Informar al Concejo
Oscar Papa Tesorero Apoyo al Contador Superior, realización de pagos y gestión de las
finanzas del gobierno local.

117
 Ejercicio 3
a. ¿Faltó alguien en la lista de participantes en la entrevista de Supertown?
En ese caso, ¿quién? ¿Por qué deberíamos incluir a esta persona?

b. Revise la información entregada por Supertown en respuesta a la pregunta

2 ¿Falta información? ¿Qué preguntas adicionales haría a los funcionarios de
Supertown? ¿Qué evidencia le gustaría ver para apoyar sus respuestas?

c. De los siguientes, ¿cuáles son ejemplos de información básica de

inventarios? ¿Cuáles son los ejemplos de información avanzada? En la
línea junto a cada elemento escriba “B” para básico o “A” para avanzado.
Si necesita orientación, puede referirse a la figura 8 del capítulo 1

— Material de construcción (madera, concreto, aluminio, etc.) ___

— Costos anuales operacionales y costos anuales de mantenimiento ___
— Año de construcción ___
— Valor de depreciación en libros ___
— Valor de mercado estimado combinado de la construcción y el terreno ___
— Condición ___
— Ocupación actual (porcentaje de espacio utilizable ocupado) ___
— Fecha de inspección ___
— Costo de construcción ___
— Dirección y número catastral ___
— Uso(s) actuales ___
— Depreciación anual (monto) ___

118
 d. Piense sobre su organización y responda la pregunta 3 de la evaluación in situ
como si estuviera siendo evaluada. ¿Cómo determina su gobierno local un nivel
apropiado de servicio para los servicios que presta a sus usuarios? ¿Cómo garantiza
que el desempeño de los activos cumpla con esos niveles de servicio?.

3.3.3 Facilitadores de la Gestión 3.3.4 Entrevistas

de Activos La entrevista es la etapa más importante de
Las primeras nueve preguntas de la parte 2 la evaluación ya que es nuestra oportunidad
de la herramienta nos ayudaron a evaluar para discutir las respuestas a la parte 1 con
qué actividades de gestión de activos el equipo local, y es el momento en el que
se están llevando a cabo actualmente reunimos toda la información necesaria
y cómo se están realizando. Las cinco para completar la evaluación. Antes de
preguntas finales, de la 10 a la 14, nos empezar, por lo tanto, debemos asegurarnos
pueden ayudar a entender quienes, qué de entrevistar a las personas adecuadas.
tecnología y qué recursos se están usando Algunos de los principales interesados,
para apoyar la gestión de activos. identificados anteriormente, debieron
Como muestra la figura 13, las preguntas participar en la parte 1 mientras que otros
10 y 11 se relacionan con el liderazgo en lo harán en la parte 2. Ahora, necesitamos
la organización, el personal y las políticas transferir sus nombres a la portada de
que se aplican para apoyar la gestión de la parte 3 (Figura 14) y describir el rol y
activos. La pregunta 12 examina cómo la las responsabilidades de cada uno.
organización cubre sus necesidades de Si una persona clave faltó en la parte 1
información para apoyar una toma de (los representantes de las divisiones de
decisiones sólida. Finalmente, las preguntas ingeniería o de desarrollo comunitario,
13 y 14 examinan el proceso de compras por ejemplo), tenemos que garantizar
y la transparencia en la organización – que sea incluida en esta etapa, de modo
aspectos que son críticos para la eficiencia, que logremos el balance de participantes
efectividad y la confianza del público. de todos los grupos que intervienen
activamente en la gestión de activos físicos.
Volviendo al ejemplo de Supertown, la
figura 15 muestra la portada de la parte

119
 Figura 16

Métodos de entrevista para evaluaciones in situ

3 con individuos que se entrevistaron en individuales. Cada método tiene sus ventajas y
la part 2. Son los mismos que en la parte desventajas, como se muestra en la figura 16.
1, así que tomamos la información de
Como el objetivo de la herramienta de
contacto de cada uno y la reemplazamos
diagnóstico es obtener una foto instantánea
con sus funciones y responsabilidades.
de la gestión de activos en la organización, lo
Luego, debemos decidir cómo organizar más eficiente es contar con los jefes de cada
las entrevistas. Podemos reunirnos con uno de los grupos presentes. Si es necesario,
todos los interesados en una sola reunión; o otros funcionarios que poseen información
como alternativa, podemos reunirnos con específica pueden ser entrevistados luego
cada departamento o con participantes para que aporten datos e información de

120
apoyo. Independientemente del método Figura 17
que se use, la organización debe dedicar
entre tres y cuatro horas a las entrevistas. Evaluación in situ de
En Supertown, hemos decidido entrevistar a la herramienta de
los funcionarios en grupo y hacer entrevistas
adicionales a medida que se requieran. Ahora,
diagnóstico – Pregunta 1
que hemos decidido a quién entrevistaremos
y cómo, es momento de empezar la entrevista. Número de pregunta y
Preguntas
nombre
No estamos buscando respuestas perfectas.
Queremos que los interesados respondan Entender y definir requerimientos
nuestras preguntas del mejor modo posible. 1 Información de in- ¿Qué información sobre
No es extraño que un gobierno local esté más ventario de activos el inventario de activos
enfocado en algunas categorías de activos que recopila el gobierno
local?
en otras. Si este es el caso, queremos que ellos
respondan con relación al activo o activos que ¿Cómo se clasifica?
reflejen mejor sus mayores niveles de esfuerzo.
¿Cómo garantiza el
También se debe recordar que la siguiente gobierno local que la
parte de la herramienta es la evaluación, así información sea precisa,
que queremos reunir información suficiente coherente y utilizable?
para poder calificar el nivel de conciencia
de la organización frente a la gestión de
activos. Usaremos los ejemplos provistos Durante la entrevista, la organización puede
en la columna ‘Explicaciones y ejemplos’ (la indicar que, aunque tiene un inventario de
columna más a la derecha en las figuras 10-12) activos, este está incompleto o es impreciso.
de la hoja de cálculo y la descripción de los Podríamos preguntar, ‘¿su registro de
niveles de conciencia para guiarnos a través activos es preciso?’ pero esto realmente
de las 14 preguntas que formularemos. no es muy útil ya que la respuesta será
Es muy importante profundizar en las ‘si’ o ‘no.’ No sabremos si en realidad hay
respuestas para garantizar un entendimiento un registro o qué información contiene.
completo de lo que se ha hecho. También es En vez de eso, podríamos decir:
importante solicitar evidencia física para apoyar y Por favor explique de qué modo
las respuestas puesto que será necesario aseguran que la información del
proveer soportes para la parte 3, Evaluación. registro de activos sea precisa.
Profundizar funciona mejor con preguntas y Por favor dígame qué tan frecuente se hace el
abiertas, es decir, aquellas que no pueden registro y validación de información de activos.
responderse con ‘si’ o ‘no.’ Con este fin el
y Hábleme sobre su nivel de
sondeo puede hacerse con frases como:
confianza en sus datos.
• Cuénteme sobre...
Tenemos que identificar qué información
• Describa cómo … se captura, y necesitamos ver el inventario
• Explique cómo… para confirmar. Esto nos permite determinar
si el registro de activos se guarda
Consideremos lo que haríamos electrónicamente o en papel. También
en la pregunta 1 (Figura 17). nos muestra qué activos son incluidos y
qué información relacionada se registra.

121
 Figura 18

Muestra de respuestas en evaluación in situ Pregunta 1

Número de pre- Respuestas (Evaluadores deben completar esta columna durante
Preguntas la visita en sitio)
gunta y nombre
Entender y definir requerimientos
1 Información ¿Qué información sobre y Nuevo sistema de gestión de activos usado para planear mantenimiento y
de inventario el inventario de activos reparación y para preparar informes
de activos recopila el gobierno local? y Información básica es recopilada y registrada, incluyendo: valor de los activos
y valor de depreciación, año de construcción y localización. Antes se recolec-
taba manualmente y se inscribía en un registro de activos fijos. .
¿Cómo se clasifica? y El inventario contiene valor del activo, tamaño, año de construcción y ubi-
cación. Materiales (concreto/madera/etc.) y dimensiones no se revisan, lo cuál
¿Cómo garantiza el gobier- es con frecuencia trabajo de un consultor
no local que la información y Aproximadamente 80% de los activos se han cargado en el nuevo sistema
sea precisa, coherente y - hecho por un consultor sin control de calidad de los datos o control de
utilizable? garantía (CC/GC).
y Condición - El departamento de ingeniería civil hace la evaluación física
usando una plantilla, pero es a criterio personal del ingeniero (no hay métricas
establecidas)
y El departamento de ingeniería evalúa la condición de las construcciones
mediante inspección visual y la registra en el sistema de gestión de activos;
inspectores de construcción también inspeccionan edificios privados
y El costo de construcción es usado para estimar el valor del activo en vez del
valor de mercado.

Finalmente, es importante para nosotros fotos?, o ¿aceptamos una explicación verbal?

motivar a los entrevistados a que aporten Esto también se puede hacer si estamos
comentarios adicionales y a que clarifiquen usando la herramienta como un chequeo
cómo diferentes activos son administrados, de buena salud de la organización.
incluyendo los diferentes enfoques
Una vez que se han revisado todas
específicos que la organización usa para
las respuestas, estas se registran
administrar infraestructura y propiedades.
en la hoja de trabajo de la parte 2
en la columna ‘Respuestas’.
3.3.5 Documentar las respuestas
Veamos las notas de nuestro equipo
El siguiente paso es documentar en la pregunta 1 para Supertown.
las respuestas a las preguntas de
la Herramienta de Diagnóstico. Es Las notas en la columna ‘Respuestas’ nos
importante tomar buenas notas durante ayudan a comprender qué tipo de información
las entrevistas porque las usaremos para de inventario se recopila y cuánto se ha
completar la Evaluación en la parte 3. introducido en el sistema, cómo se clasifica y
si está respaldada por un examen del sistema
Si la evaluación fue realizada a un equipo, de gestión de activos y del registro de activos.
se debe anotar las respuestas de cada
miembro, las cuáles serán consolidadas En esta columna debemos documentar las
en un conjunto completo de respuestas. respuestas a cada una de las 14 preguntas.
Adicionalmente, necesitaremos la descripción Estas respuestas se tienen que revisar para
de la recepción de la evidencia e información garantizar que hemos capturado toda la
de soporte: ¿la vimos?, ¿fue suministrada información importante para apoyar la
una copia física o electrónica?, ¿tomamos evaluación. Por lo tanto, es buena idea

122
enviar de regreso a la organización las partes pregunta 1, podemos ver cómo los niveles
1 y 2 para que sean revisadas y se corrijan progresan desde una comprensión básica
errores o malentendidos. Esto también da de la información del inventario de activos
a la organización la oportunidad de aportar hasta un nivel avanzado de conciencia.
información adicional que, aunque necesaria,
En el nivel más bajo, la organización debe
no estaba disponible durante la visita. La
comprender por qué contar con información
persona responsable de completar la parte
es importante y debe tener algunos datos
1 debe ser nuestro contacto o punto focal.
de sus activos. En el nivel avanzado, la
Una vez hecho esto, podemos información está disponible para todos
seguir a la parte 3: Evaluación. los activos e incluye su valoración. La
información es accesible para todos los que
la necesitan para pronosticar la demanda
3.4 Parte 3 – Evaluación y gestionar los activos a lo largo de su
Ya que hemos reunido toda la información y ciclo de vida. La organización entiende la
evidencia que necesitamos, es hora de evaluar importancia de los datos y cómo utilizarlos
en dónde se ubica la organización en la escala para tomar decisiones informadas y
de conciencia usando la hoja de cálculo ‘Parte proporcionar valor a los interesados.
3 – Punt’ en la Herramienta de Diagnóstico. El ¿Cómo tomamos la información de la parte
nivel de conciencia debe ser evaluada como 2 y completamos la hoja de cálculo usando
‘Básica,’ ‘Elemental,’ ‘Progresiva’ o ‘Avanzada’ nuestra evaluación de Supertown? Revisemos
(Figura 2). Las columnas C a F proporcionan la respuesta de Supertown a la pregunta.
una explicación de lo que la organización
debe demostrar para cada uno de los niveles, Una vez revisadas las notas de la visita
al evaluarla con las 14 preguntas de la parte 2. in situ, las transferimos a las columnas
‘Comentarios’ y ‘Evidencia’. Podemos adicionar
Si observamos los niveles de concientización comentarios que consideremos que nos
para las 14 preguntas que comienzan con la ayudarán a decidir el puntaje objetivo.
Lo siguiente es usar las notas y la guía de
puntuación para calificar cada una de las
14 preguntas que nuestra organización
ha respondido y completar la columna
‘Razones’. La primera columna ‘Puntuación’
se usa para calificar a la organización en su
nivel actual de concientización. La segunda
columna ‘Puntuación’ nos da la opción de
proporcionar un ‘Puntaje objetivo’, una
meta apropiada a la que consideramos
que la organización puede apuntar.
De nuestras notas y la revisión de la guía de
puntuación, podemos ver que Supertown
está entre los niveles 1 y 2 (entre ‘Básico’ y
‘Elemental’). El gobierno local ha reunido
información básica usando un sistema de
gestión de activos, pero los activos son
valorados a costo de compra o construcción y

123
124
Figura 19

Guía de puntuación de la herramienta de diagnóstico – los cuatro niveles

Columnas C-F en la pestaña 'Part3_Punt'

Nivel de concientización
Número de pregunta
Basico Elemental Progresivo Avanzado
y nombre
1 2 3 4
Entender y definir requerimientos
1 Información de La condición y el rendimiento La información física básica (p. La información se recopila Se dispone de datos comple-
inventario de de los activos se conoce, pero ej., ubicación, tamaño, tipo) se electrónicamente. Además de tos y precisos para todos los
activos pueden no cuantificarse o registra manual o electrónica- la información física, también activos, incluidos los nuevos.
documentarse. mente en una hoja de cálculo. se registra información como Los datos son fácilmente ac-
Al igual que la fecha y hora los costos de reposición, la cesibles para todos los que los
de la recopilación de infor- edad aproximada, el valor de necesiten. Existe un alto nivel
mación, quién lo hace y cómo los terrenos, etc. Los activos se de confianza en la información
se registra. Todos los activos se clasifican por grupos, clases, de los activos esenciales. La
valoran por su valor contable servicios prestados, por titula- valoración de todos los activos
histórico. res o por una combinación de se basa en el valor de mercado,
ellos. El inventario de activos el valor en uso o el costo de
debe especificar dónde se reemplazo.
encuentran los recursos natu-
rales, vigilar su estado y diseño
y aplicar planes de protección,
inspección y mantenimiento
de los activos naturales.
2 Desempeño de El gobierno local reconoce los Datos e información sobre la Los NDS y las medidas apropia- Información sobre condición
los activos beneficios de definir los niveles condición del activo, uso, y/o das de desempeño funcionan y desempeño se usa para
de servicio, pero pueden su idoneidad se recopilan y cubriendo una amplia variedad estimar la demanda futura y las
no estar documentados o usan para monitorear el des- de servicios para la mayoría de necesidades de largo plazo.
cuantificados. empeño del activo. los activos. Las necesidades
del consumidos son analizadas
y los NDS determinados con
base en necesidades, género y
asequibilidad.

(sigue)
 3 Niveles de Se considera la demanda Los NDS están definidos y Los NDS y las medidas apropia- Hay conocimiento sobre el
servicio futura, pero puede no estar socializados. Las necesidades das de desempeño funcionan costo asociado a un NDS más
documentada o cuantificada. de los usuarios son tenidas cubriendo una amplia variedad alto y se usa en la planeación
en cuenta para los activos de servicios para la mayoría de financiera.
esenciales. Se están tomando los activos. Las necesidades
medidas para asegurar acceso del consumidos son analizadas
equitativo para todos. y los NDS determinados con
base en necesidades, género y
asequibilidad.
4 Pronóstico de la Se considera la demanda Las estimaciones de la deman- Las estimaciones de la Las estimaciones de la de-
demanda futura, pero puede no estar da futura están basadas en la demanda futura son documen- manda futura son usadas en
documentada o cuantificada. experiencia de los funcionarios tadas basadas en tendencias la planeación de la gestión de
y su conocimiento. históricas y en la estimación de activos para cumplir mejor con
crecimiento poblacional. las necesidades futuras.
Toma de decisiones sobre el ciclo de vida
5 Proceso de toma Las decisiones en materia de Algunos directivos utilizan Las técnicas formales de toma La planificación comunitaria
de decisiones gestión de activos se basan técnicas formales de toma de decisiones (p. ej. análisis y las prioridades estratégicas
en gran medida en el criterio de decisiones (p. ej., análisis costo-beneficio) se utilizan y de los gobiernos locales y
del personal y varían según el costo-beneficio). se aplican consistentemente nacionales se incorporan en la
director. a los grandes proyectos y adopción de decisiones y son
programas. tenidas en cuenta por todos
los administradores.
6 Planeación Las decisiones de operación Se establecen y documentan Se establecen y documentan Se establecen procedimientos
operacional y mantenimiento son to- procedimientos operativos procedimientos operativos operativos, se asigna personal
madas por cada uno de los para activos esenciales y se para todas las principales y se hace un seguimiento de
administradores según las asigna personal específico para categorías de activos, con las operaciones para asegurar
necesidades. gestionar las operaciones. personal responsable. que se cumplan los niveles de
servicio.

(sigue)

125
126
7 Planeación de La mayoría de las inversiones Los proyectos de inversión de Existe un cronograma de Existe un cronograma
capital de capital se realizan según las capital se identifican durante los principales proyectos de completo de proyectos de in-
necesidades y disponibilidad un proceso presupuestal anual. infraestructura propuestos y fraestructura propuestos para
de fondos. sus costos asociados para los los próximos 3 a 5 años. Se uti-
próximos 3-5 años; basado en liza un marco de priorización
criterio del personal sobre las para clasificar la importancia
necesidades futuras. de los proyectos de capital.
8 Planeación Los recursos financieros La planificación financiera se Existen políticas (como la Las previsiones financieras (3-5
financiera son difíciles de identificar y realiza en gran medida medi- adaptación al cambio climático años) se realizan sobre la base
predecir, y varían mucho de ante un proceso presupuestal y el desarrollo sostenible) de hipótesis bien razonadas/
un año a otro, por lo que el anual basado en la experi- relacionadas con la prestación factores de confiabilidad. Los
enfoque financiero actual se encia anterior y en hipótesis sostenible de servicios para gerentes saben qué recursos
centra en las operaciones actu- generales sobre el futuro. La activos esenciales, pero las tienen disponibles para operar
ales en lugar de la planificación contabilidad se basa en valores decisiones no siempre son y actualizar los activos bajo su
a largo plazo y los valores de devengados (causación) y coherentes con las políticas. control. Las auditorías se reali-
los activos. Sistema contable corresponde a los reglamen- Se han adoptado medidas que zan anualmente e incluyen la
basado en efectivo (caja). tos nacionales y a las normas reconocen la importancia de gestión financiera y la presen-
internacionales. los recursos naturales (bosques tación de informes sobre los
municipales, lagos, cuencas activos municipales.
fluviales) para la adaptación y
mitigación del cambio climáti-
co a nivel municipal.
9 Sostenibilidad Los encargados de formu- Los encargados de la formu- Existen políticas (como la Las prácticas sostenibles
lar políticas comprenden la lación de políticas y el personal adaptación al cambio climático tienen prioridad alta tanto
necesidad de una prestación de los gobiernos locales y el desarrollo sostenible) para el personal como para
de servicios sostenible, pero comprenden la necesidad de relacionadas con la prestación los responsables políticos. Las
es posible que el personal de una prestación de servicios sostenible de servicios para políticas adoptadas por el go-
los gobiernos locales no la sostenible. activos esenciales, pero las bierno local son ampliamente
tenga en cuenta al adoptar decisiones no siempre son comprendidas y proporcionan
decisiones. coherentes con las políticas. una orientación clara sobre
Se han adoptado medidas que la manera en que el gobierno
reconocen la importancia de local logrará una prestación de
los recursos naturales (bosques servicios sostenible. Las políti-
municipales, lagos, cuencas cas son una referencia regular
fluviales) para la adaptación y para orientar las decisiones.
mitigación del cambio climáti-
co a nivel municipal.
(sigue)
 Facilitadores de la gestión de activos
10 Liderazgo en la El gobierno local reconoce los El gobierno local reconoce los Las funciones de gestión de Los dirigentes de los gobiernos
gestión de acti- beneficios de una posición beneficios de una posición activos son desempeñadas locales se responsabilizan y
vos y equipos dedicada a la gestión de dedicada a la gestión de acti- en algunos departamentos y apoyan la gestión de activos.
activos dentro del gobierno vos dentro del gobierno local, la descripción de los cargos Las responsabilidades de
local, pero todavía tiene que y está trabajando para imple- refleja las responsabilidades gestión de activos se coordi-
implementar una estructura mentar una estructura que lo relacionadas con gestión de nan en toda la organización.
para apoyarla. apoye. activos, v.g. descripción del
cargo y tareas para funciona-
rios de operaciones.
11 Políticas y El gobierno local es consciente Existen políticas y procesos Se están elaborando planes Las políticas, los procesos y los
procesos de de la necesidad de formalizar para la gestión de activos de gestión de activos que planes de gestión de activos se
la gestión de las políticas y los procesos de esenciales. contienen información básica ajustan a las necesidades de la
activos gestión de activos. sobre los activos, los niveles comunidad, los planes finan-
de servicio, las obras previstas cieros y los recursos.
y las proyecciones financieras
(de 3 a 5 años), así como mejo-
ras futuras.
12 Sistemas de El gobierno local todavía no La información sobre los acti- El sistema de información El sistema de información
información rastrea la información de vos se rastrea manualmente, de gestión de activos puede sobre gestión de activos
para la gestión activos. pero el gobierno local tiene la registrar datos básicos como también captura datos sobre el
de activos intención de utilizar medios tamaño, material, ubicación, desempeño y permite la pre-
electrónicos. edad, etc. Los informes se sentación de algunos informes
pueden generar manualmente electrónicos normalizados.
para diversas necesidades. Puede tener capacidad de
relación espacial (SIG).
(sigue)

127
128
13 Compras y El administrador individual Existen procesos normalizados Existe una política de adquisi- Se han examinado y determi-
contratación adquiere los servicios sobre para la contratación de servi- ciones. Se aplican prácticas nado los riesgos, beneficios y
la base de su mejor criterio cios en departamentos clave. de licitación competitiva a costos de diversas opciones
individual. algunos servicios. de contratación externa. Las
prácticas de licitación competi-
tiva se aplican con integridad y
rendición de cuentas.
14 Transparencia El gobierno local está compro- Alguna información del gobi- La información del gobierno La comunidad participa en
metido con la transparencia en erno local es abierta al público. local, incluidas las decisio- la adopción de decisiones y
sus operaciones nes, los estados financieros en la aplicación coherente de
auditados, las políticas y los políticas y procedimientos de
procesos, etc. están al alcance gestión de activos. La infor-
del público, pero pueden no mación del gobierno local,
estar al día. incluidas las decisiones, los
estados financieros auditados,
las políticas y los procesos, etc.
están actualizados y son de
fácil acceso para el público.
Figura 20

Muestra de respuestas en evaluación in situ Pregunta 1,

revisada
Número de pre- Respuestas (Evaluadores deben completar esta columna durante
Preguntas la visita en sitio)
gunta y nombre
Entender y definir requerimientos
1 Información ¿Qué información sobre y Nuevo sistema de gestión de activos usado para planear mantenimiento y
de inventario el inventario de activos reparación y para preparar informes
de activos recopila el gobierno local? y Información básica es recopilada y registrada, incluyendo: valor de los
activos y valor de depreciación, año de construcción y localización. Antes
se recolectaba manualmente y se inscribía en un registro de activos fijos. .
¿Cómo se clasifica? y El inventario contiene valor del activo, tamaño, año de construcción y
ubicación. Materiales (concreto/madera/etc.) y dimensiones no se revisan,
¿Cómo garantiza el gobier- lo cuál es con frecuencia trabajo de un consultor
no local que la información y Aproximadamente 80% de los activos se han cargado en el nuevo sistema
sea precisa, coherente y - hecho por un consultor sin control de calidad de los datos o control de
utilizable? garantía (CC/GC).
y Condición - El departamento de ingeniería civil hace la evaluación física
usando una plantilla, pero es a criterio personal del ingeniero (no hay
métricas establecidas)
y El departamento de ingeniería evalúa la condición de las construcciones
mediante inspección visual y la registra en el sistema de gestión de activos;
inspectores de construcción también inspeccionan edificios privados
y El costo de construcción es usado para estimar el valor del activo en vez del
valor de mercado..

Figura 21

Muestra de la hoja de puntaje de evaluación, Pregunta 1

Comentarios Puntaje Puntaje Razón para la puntuación Evidencia. Sustentación de
(evalua- Objetivo la puntuación
dor)

Aprox. 80% de los activos se 1,5 3 Información básica es recolectada y reg- Revisión del sistema de
han cargado en el sistema istrada, incluyendo valor de los activos y gestión de activos y registro
- hecho por un consultor, su depreciación, año de construcción y de activos
pero sin control de calidad o ubicación, usando el nuevo sistema de
garantías del control (CC/GC). gestión de activos. Proveer inventarios

Las inspecciones de condición Previamente se recopilaba manualmente

son hechas por ingeniería y registraba en un archivo de activos
pero, a este momento, no se fijos. El costo de compra o el costo de
registra evidencia en el sistema construcción se usa para estimar el valor
de gestión de activos. del activo, no el valor de mercado.

Hay motivación para usar el El sistema de gestión de activos tiene

sistema de gestión de activos. una estructura de datos que permite cla-
sificar activos y extraer varias opciones
de informe.

129
 Figura 22

Muestra de la tabla de resultados para Supertown

130
 Figura 23

Resultados gráficos de la herramienta de diagnóstico

131
 no usando su valor histórico en libros. Así que esta razón, decidimos que Supertown
Supertown está casi en el nivel ‘2’ pero aún no. podría lograr una puntuación de ‘3’ en 2
¿Y el puntaje objetivo? o 3 años (el tiempo recomendado para
fijar y alcanzar puntajes objetivo).
El puntaje objetivo debe estar al alcance de
la organización en un periodo de tiempo Una vez toda la información esté
razonable. Supertown está haciendo muchas incluida, nuestra hoja de cálculo
cosas bien. Así tenga errores, tiene y usa debe verse como la figura 21.
un sistema de gestión de activos. No será Si hemos usado la versión en Excel de la
difícil incluir información más avanzada herramienta, la puntuación será presentada
para uno o dos activos esenciales. Por

Ejercicio 4
a. Regrese al ejercicio 3a y revise la información de Supertown recopilada
durante la visita in situ como respuesta a la pregunta 2 de la Herramienta.
¿Qué puntuación y puntaje objetivo le daría a Supertown? ¿Por qué?

b. Regrese al ejercicio 3b y complete esta hoja de evaluación usando la información

entregada en la respuesta a la pregunta 3 de la herramienta – Niveles de
servicio. Esto debe pertenecer a su organización o administración.
Puntuación y evaluación
Puntaje
Puntaje Razón para la Evidencia. Sustent- Acciones/Intervencio-
Comentarios (evalua-
Objetivo puntuación ación de la puntuación nes recomendadas
dor)

132
en la hoja ‘Resumen de resultados’ como ‘toma de decisiones sobre el ciclo de vida’
una tabla y una serie de gráficos. y ‘Facilitadores de gestión de activos’).
En la tabla, podemos analizar los puntajes También se puede hacer un acercamiento
exactos y los agregados. Para Supertown, de un área en particular (o categoría) de
nuestra evaluación indica que el puntaje investigación para obtener un desagregado
de concientización general es de 1,6 y su de los puntajes actuales y los objetivo para
puntaje objetivo será 2,6 (Figura 22). preguntas en cada categoría. El gráfico C
Los gráficos de barras proporcionan muestra los resultados para la categoría
visuales útiles. En el archivo de Excel, las ‘Entender y definir los requerimientos’. La
gráficas se generan automáticamente a puntuación de concientización general es un
partir de los puntajes de evaluación. promedio del puntaje de las 14 preguntas.
Veamos los resultados para Supertown. El paso final para completar la evaluación
En la figura 23, el gráfico A muestra la de la herramienta de diagnóstico
puntuación correspondiente a cada pregunta. consiste en hacer las recomendaciones
El gráfico B presenta un resumen de los pertinentes que ayudarán a la organización
puntajes para cada una de las tres categorías a lograr los puntajes objetivo.
– es decir, las tres áreas de investigación
que usamos para agrupar las 14 preguntas
(‘Entender y definir los requerimientos,’
Figura 24

Pasos para la formulación de Recomendaciones

133
 ¿Cuáles son los problemas?
• No hay información suficiente para tomar decisiones
• Información de baja calidad

¿Qué debemos hacer?

Supertown debe recopilar más información y mejorar la calidad general de sus datos.

¿Cómo lo hacemos?
1. Establecer un proceso de validación de datos y las responsabilidades específicas de los
involucrados.
a. Identificar a una persona a cargo de garantizar que la información se cargue
correctamente en el sistema y de tomar y revisar una muestra de los datos periódicamente
(quincenal, mensual, etc.) para encontrar errores.
b. Hacer que esta persona cree una lista de control simple de lo que debe ser ingresado,
el formato y cómo se ingresa para asegurarse de que los datos son correctos. Esto incluirá los
departamentos municipales, categorías de activos, tipos y subtipos correctos que se utilizarán
en el sistema de gestión de activos.
c. Hacer que esta persona entrene a otros en cómo ingresar datos y cómo usar la lista de
verificación.
2. Elaborar un plan para verificar y corregir los errores en los datos, empezando por los
activos esenciales.
a. Implementar un plan de información de activos esenciales.
b. Verificar completamente toda la información sobre activos.
3. Identificar los activos más críticos en cada categoría, determinando qué activos tienen
más probabilidades de fallar y cuáles generarían mayores consecuencias para la comunidad si
lo hacen.
a. Seleccionar un activo y dar prioridad a los datos pertinentes que se reunirán para él (no
es necesario reunir toda la información para todos los activos).
b. Utilizar la información proporcionada, recoger datos básicos para ese activo y
asegurarse de que es correcto siguiendo la lista de verificación y confirmando lo que se ha
introducido de acuerdo con la lista de verificación.
4. Completar la recopilación y validación de datos básicos para otros activos esenciales.
5. Completar la recopilación avanzada de datos para activos esenciales.

¿Qué se puede hacer rápidamente? Pasos 1a, 1b, 1c, 2a, 3a, 3b

¿Qué necesita mayor apoyo o tomará más tiempo? Pasos 2b, 4, 5

134
Figura 25
3.5 Parte 3 –
Perfil de gestión de Recomendaciones
activos de Supertown - La columna final de la parte 3 de la
Tabla de contenido - herramienta de diagnóstico proporciona
una oportunidad para recomendar medidas
que la autoridad local puede tomar para
lograr sus puntajes objetivo y mejorar
Contenido sus prácticas de gestión de activos.
Introducción…...............................................… Estas medidas pueden ser ‘victorias rápidas’ o
Reseña del programa……….………… …….. intervenciones más estratégicas. Las victorias
rápidas no requieren una comprensión
Introducción al concepto de Gestión de Activos.. adicional de los conceptos de gestión de
Herramienta de Diagnóstico…………………... activos ni tampoco recursos significativos, y
Misión a Supertown………………………….… pueden ser implementadas por lo general
en menos de tres meses. Las intervenciones
Reuniones con el Gobierno Nacional …………
estratégicas son cambios sistemáticos que
Reuniones con Autoridades Locales …………. requieren mayores tiempos e involucran
recursos adicionales, más trabajo o una mayor
Supertown assessment. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
comprensión de los conceptos de gestión de
Reseña estratégica – Parte 1…………………..... activos encontrados en los capítulos 1 y 2.
Entonces, ¿cómo hacemos buenas
Prácticas actuales de gestión de activos – Parte 2.
recomendaciones basadas en
Evaluación de prácticas actuales – Parte 3…….. nuestra evaluación?
Empezamos por reconocer los problemas, qué
Evaluación general…………………......................
está haciendo actualmente la organización y
Evaluación por área y componente…….............. qué acciones pensamos que serán necesar-
ias para llegar al siguiente nivel (su puntaje
Recommended areas of intervention. objetivo). Esto incluye cuatro pasos, como se
muestra en la figura 24.
Medidas – Entender y Definir Requerimientos......
Apliquemos esto a Supertown.
Medidas – Toma de decisiones Ciclo de Vida..........
De nuestra evaluación sabemos que
Medidas – Facilitadores de la Gestión de Supertown recopila y registra la siguiente
Activos………….....................................................…….. información básica: valor de los activos y
depreciación, año de construcción, ubicación.
Próximos pasos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . También sabemos que tienen problemas con
Anexo A – Participantes del Gobierno la cantidad y calidad de sus datos debido a
Nacional……………...................................….. que fueron cargados en un nuevo sistema de
Anexo B – Respuestas a la Reseña gestión de activos por un consultor externo.
Estratégica…………………….......................... En esta parte de la evaluación, desarrollamos
Anexo C – Respuestas a las Prácticas Actuales una serie de acciones específicas para resolver
estos problemas. Después identificamos
Anexo D – Niveles de Concientización……
cuáles son las medidas recomendadas y las
victorias rápidas, en otras palabras, aquellas

135
 Ejercicio 5
a. Trabaje sobre la pregunta 2 del ejercicio 4a de la evaluación in situ, ¿Qué intervenciones
recomendaría a Supertown? ¿Qué intervenciones son victorias rápidas?

b. Considere la evaluación que hizo en el ejercicio 4b sobre niveles de servicio y

complete la siguiente table con las acciones/intervenciones recomendadas.
Clasifíquelas como victorias rápidas o acciones estratégicas.

Victorias rápidas (corto plazo, requieren Acciones Estratégicas (sistemáticas, largo

pocos recursos) plazo, requieren grandes recursos)

Ejercicio 6
¿Como se vería el Perfil de la Gestión de Activos de su organización (ya sea elaborado por
un equipo evaluador externo o interno)? ¿Qué pondría, quitaría o cambiaría de la tabla de
contenidos de la figura 25?

136
intervenciones que Supertown debería Las Áreas recomendadas de intervención
poder empezar y completar en menos para las 14 preguntas se presentan como
de tres meses con los recursos existentes. un ‘menú de opciones’ con las medidas
Finalmente, hacemos una lista de aquellas identificadas divididas en victorias rápidas y
acciones que requieren mayor apoyo. acciones estratégicas. Es importante explicar
El recuadro muestra las medidas, y elaborar en las intervenciones propuestas
ganancias rápidas e intervenciones de modo que los oficiales locales puedan
estratégicas para Supertown. tener una discusión clara y bien estructurada
de las propuestas cuando decidan sobre sus
Las intervenciones pueden requerir prioridades de desarrollo de capacidades.
capacitación y apoyo educativo Una tabla es una forma simple de hacer esto.
provisto por UN-DESA, UNCDF, UNOPS
o similares, o la organización podría La última sección del perfil es Próximos pasos.
requerir de contratación de funcionarios Es importante dar directrices sobre cuáles
adicionales para implementarlas. son los siguientes pasos para la organización.
Ahora que hemos completado todas las Los interesados clave y los departamentos
secciones de la Herramienta de Diagnóstico, participantes en la evaluación in situ
debemos preparar un resumen conciso necesitarán identificar sus áreas prioritarias
para compartirlo con la organización. para asistencia técnica basados en las medidas
recomendadas. Ellos necesitarán asegurar
la participación local y apropiarse de las
3.6 Preparar el Perfil de actividades de asistencia técnica adicionales.

Gestión de Activos A continuación, se presentan algunas

medidas prácticas que deberá adoptar
El Perfil de la Gestión de Activos es el último la organización evaluada y que pueden
paso de la Herramienta de Diagnóstico. incluirse al final del perfil como orientación:
El equipo evaluador debe consolidar
y Revisar el perfil y dar retroalimentación
la información obtenida a través de la
y comentarios al equipo evaluador.
evaluación en un reporte conciso (o Perfil de
la Gestión de Activos) sobre las perspectivas y Identificar cuál de las 14 secciones
adquiridas. Este perfil debe incluir las de la gestión de activos es prioritaria
secciones mostradas en la figura 25. para la municipalidad.
La Introducción proporciona una visión y Identificar las intervenciones/
general de la evaluación y la herramienta acciones recomendadas prioritarias
de diagnóstico. Discute qué reuniones se para la municipalidad.
llevaron a cabo y con quién. La evaluación Algunas de las intervenciones pueden ser
puede ser parte de una iniciativa nacional el punto focal de un PAGA, lo que será
más amplia, así que esto debe explicarse. materia de discusión en el capítulo 4.
La siguiente sección, Evaluación, presenta
los resultados de las tres partes de la
evaluación. Los gráficos de la herramienta se
pueden insertar dentro del perfil para hacer
una comparación rápida de los niveles de
concientización actual y los puntajes objetivo.

137
 Los siguientes documentos se utilizaron como base para crear la
herramienta de diagnóstico de gestión de activos de la ONU:
Olga Kaganova, A Self-Assessment and Benchmarking Tool for Local
Governments [Un instrumento de autoevaluación y evaluación comparativa
para los gobiernos locales] (Chicago, Illinois, University of Chicago, 2015).
The Institute of Asset Management, The Self-Assessment Methodology Plus – Version
2.0 [La metodología de autoevaluación Plus - Versión 2.0] (Bristol, 2015).
The Treasury, Investor Confidence Rating - Asset Management Maturity [Calificación de confianza
del inversionista - Madurez de la gestión de activos] (Wellington, New Zealand Government, 2017).
Institute of Public Works Engineering Australasia (IPWEA), International
Infrastructure Management Manual (IIMM) [Manual de gestión de la
infraestructura internacional] 2011 (Wellington, IPWEA, 2011).
Asset Management British Columbia and Urban Systems, AssetSMART 2.0 – A
Local Government Self-Assessment Tool [Una herramienta de autoevaluación
del gobierno local] (British Columbia, Province of British Columbia).
Federation of Canadian Municipalities, Asset Management Readiness Scale [Escala
de nivel de preparación para la gestión de activos] (Ottawa, Ontario, 2018).

138
 Capítulo 4
Plan de acción para la
gestión de activos

Aspectos básicos
` Los gobiernos pueden usar el plan de acción para la gestión de activos (PAGA) de UN/
DESA-UNCDF, para trazar un mapa claro y completo de acciones y medidas para mejorar el
desempeño de los activos prioritarios.
` La creación de un PAGA consiste en una serie de pasos fundamentales incluyendo el análisis
de los principales interesados, las proyecciones de desempeño, la evaluación de deficiencias
y las acciones correctivas, que garanticen el seguimiento y la sostenibilidad de los esfuerzos
de mejora.
` La existencia de un PAGA para los activos prioritarios es un indicador de la transparencia y de
la responsabilidad financiera del gobierno y puede contribuir a aumentar la inversión pública
y privada en el desarrollo sostenible.
 4.1 ¿Qué es un plan de acción para la gestión de activos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
4.1.1 ¿Para qué sirve el PAGA? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
4.1.2 ¿Cómo desarrollar un PAGA? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
4.1.3 El comienzo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
4.2 Introducción al plan de acción para la gestión de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
4.2.1 Supuestos y restricciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
4.3 Paso 1: Establecer una política y/o marco de gestión de activos nacional o local . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
4.4 Paso 2: Prioridades, principales partes interesadas y objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
4.4.1 Identificar activos prioritarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
4.4.2 Identificar a los principales interesados (Stakeholders). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
4.4.3 Establecer objetivos de desempeño . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
4.5 Paso 3: Revisar los métodos y tecnologías actuales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
4.6 Paso 4: Identificar áreas de mejora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
4.6.1 Análisis de Brechas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
4.6.2 Identificar acciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
4.7 Finalizar el PAGA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
4.7.1 Acciones y recursos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
4.7.2 Plan de Acción Priorizado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
4.8 Seguimiento y revisión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

Ejercicio 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
Ejercicio 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
Ejercicio 3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
Ejercicio 4. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
Ejercicio 5. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
Ejercicio 6. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170

Figura 1 Pasos del plan de acción para la gestión de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

Figura 2 Proceso completo del PAGA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .144
Figura 3 Ejemplos de los supuestos y restricciones en el PAGA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .146
Figure 4 Ejemplos adicionales – Objetivos y principios de la gestión de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .148
Figura 5 Prioridades, interesados y objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
Figura 6 Ejemplos de activos prioritarios por categoría . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
Figura 7 Cómo determinar activos prioritarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
Figura 8 Muestra de puntuación para análisis de criterios múltiples . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
Figura 9 Ejemplos de principales interesados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
Figura 10 Estrategias para el manejo de los principales interesados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
Figura 11 Información a los principales interesados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
Figura 12 Metas del ODS 6 en Nepal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

140
Figura 13 Ejemplo de selección de interesados activamente involucrados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .157
Figura 14 Métodos y herramientas de la gestión de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .159
Figura 15 Ejercicio ‘¿Y qué?' – Ejemplo de suministro de agua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .165

Hoja de Trabajo 1 Cómo determinar un activo prioritario (PAGA tabla 1) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .152

Hoja de Trabajo 2 Ejemplo de interesados internos (PAGA tabla 2a). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .154
Hoja de Trabajo 3 Ejemplo de interesados externos (PAGA tabla 2b) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .156
Hoja de Trabajo 4 Objetivos de desempeño - Tanga City (PAGA tabla 2c) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .157
Hoja de Trabajo 5 Métodos de la gestión de activos (PAGA tabla 3) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .160
Hoja de Trabajo 6 Análisis de brechas - Supertown (PAGA tabla 4) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .162
Hoja de Trabajo 7 Análisis de brechas - Tanga City (PAGA tabla 4) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .163
Hoja de Trabajo 8 Acciones y recursos - Tulsipur City (PAGA tabla 5a) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .165
Hoja de Trabajo 9 Prioridades del PAGA - Supertown (PAGA tabla 5b). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .166

Los términos en negrilla se encuentran en el Glosario.

141
 En capítulos anteriores, aprendimos sobre o dos de sus activos prioritarios. Los
los fundamentos de la gestión de activos y cinco pasos del PAGA siguen las mejores
cómo usar la Herramienta de Diagnóstico prácticas que aprendimos en el capítulo 2 e
para identificar aquellas áreas dónde incorpora las directrices de la Herramienta
podemos mejorar nuestras prácticas. Ahora de Diagnóstico del capítulo 3, para
que sabemos qué necesitamos y por qué, ayudarle a crear un plan que puede ser
debemos desarrollar un plan de acción para implementado en un tiempo relativamente
implementar los cambios. Este capítulo le corto. El PAGA es el comienzo concreto
guiará a través del proceso, paso a paso. de su camino por la gestión de activos.
Un PAGA implementado exitosamente es
4.1 ¿Qué es un plan de un paso significativo en el desarrollo de
un sistema de gestión de activos sólido
acción para la gestión de que ayudará a cualquier organización.
activos? Está diseñado especialmente para ayudar
a los gobiernos locales a invertir sus
Un plan de acción para la gestión de recursos de la mejor forma y proveer el
activos (PAGA) es una forma de comparar mejor servicio posible a sus principales
el conocimiento, las prácticas y la interesados y a las comunidades. Sin
documentación actual de su organización embargo, puede ser fácilmente aplicado a
con un conjunto de buenas prácticas de los gobiernos nacionales para los activos
gestión de activos. Le ayuda a identificar que se gestionan a nivel nacional.
brechas en sus prácticas actuales de Hay cinco pasos clave en la
administración de activos y a identificar formulación de un PAGA (Figura 1):
acciones específicas para cerrar esas
brechas y así mejorar sus procesos. 1. Establecer políticas y/o el marco de
gestión de activos nacional o local.
El proceso PAGA es una forma sencilla y
metódica de mejorar la gestión de uno

Figura 1

Pasos del plan de acción para la gestión de activos

142
2. Identificar las principales partes interesadas de activos que puedan surgir como
en la administración de activos prioritarios consecuencia de catástrofes naturales, cambio
y establecer los objetivos de desempeño climático o emergencias de salud pública
para los activos prioritarios, alineados con como se describe en los capítulos 6 y 7.
el marco y las directrices nacionales.
La existencia de un PAGA para los activos más
3. Revisar los métodos y tecnologías esenciales es un indicador de prácticas sólidas
actuales usados en la gestión de activos. de gestión de activos y de un gobierno local
4. Identificar las áreas donde las prácticas transparente y financieramente responsable.
actuales pueden ser mejoradas para Esto, a su vez, fomenta la confianza de las
cumplir con los objetivos de desempeño. partes interesadas locales y de otras fuentes
de recursos y capital. Por lo tanto, el objetivo
5. Formular e implementar un conjunto último de implementar el PAGA y otros
concreto de acciones para que todos sistemas integrales de gestión de activos
los interesados puedan mejorar el es construir la capacidad de cada localidad
desempeño de los activos. de ser más próspera y proporcionar una
Cada paso está dirigido a guiarle hacia un mejor calidad de vida a sus ciudadanos.
conjunto de acciones específicas que: Veamos un ejemplo.
y Aborde las brechas que ha identificado
en sus prácticas de gestión de activos.
y Vincule las mejoras prácticas de gestión de
activos al presupuesto actual y al marco
fiscal de mediano plazo del gobierno local.
Se pueden usar las directrices de la
herramienta de diagnóstico para identificar el
nivel de concientización de su organización,
las brechas significativas, y los enfoques
sugeridos para cerrar dichas brechas. Las
recomendaciones resultantes del análisis de la
Foto © Linda Newton
herramienta deberían tener un rol prominente
en las acciones identificadas en su PAGA.
En este capítulo veremos cómo hacer Un gobierno local desea incrementar la
esto. La clave es empezar con un activo seguridad alimentaria de su comunidad y
prioritario y usar las directrices de la decide construir un nuevo mercado público.
herramienta para ayudar a identificar las Para poder construir, operar y mantener
áreas de acción prioritarias. Este activo este activo, necesita generar ingresos. Si
es por lo general un activo esencial. no puede construir el activo por sí mismo,
debe encontrar inversionistas tales como
4.1.1 ¿Para qué sirve el PAGA? el gobierno nacional, agencias donantes
u otros inversionistas, que ayuden a
Un PAGA es un mapa de ruta que le indica construir el mercado. Esta estrategia, sin
a la organización cómo llegar desde su embargo, es de alto riesgo. Los inversionistas
posición actual hasta donde quiere llegar querrán garantías de protección para su
en lo referente a gestión de activos. Puede inversión, mientras que los comerciantes
ser usado, siguiendo los pasos 2 a 5, para solo pagarán tarifas más altas si se les
hacer frente a necesidades imprevistas

143
 garantiza que tendrán mejores servicios y responsabilidades, que incluyen convocar
más clientes que en la ubicación anterior. a reuniones periódicas que garanticen que
El mercado debe mantenerse en buenas la gestión de activos sea una actividad
condiciones de forma que provea permanente. Es crucial que este encargado sea
continuamente beneficios a los inversionistas, aprobado por los directivos y el concejo local.
vendedores y compradores, y genere La persona encargada del PAGA puede ser
ingresos para el gobierno local por cualquier funcionario que tenga interés en
muchos años. Un PAGA podría demostrar la gestión de activos. Debido a que el PAGA
a las principales partes interesadas que se enfoca en un activo prioritario, el punto
el gobierno local tiene un plan sólido focal puede ser el campeón de la gestión de
para garantizar que el mercado continúe activos o un experto en el área de servicio
generando ingresos durante su ciclo de vida. del activo prioritario; este experto debe ser
de alto nivel y tener el entendimiento técnico
4.1.2 ¿Cómo desarrollar un de las necesidades de gestión relacionadas.
PAGA? Un PAGA debe ser escrito por un equipo de
Antes de comenzar con el desarrollo del PAGA, directivos del gobierno local que tengan
idealmente se debe designar un encargado responsabilidades en una o más de las
de la gestión de activos, un campeón o un siguientes áreas: gestión de demanda,
punto focal. En el capítulo 2 discutimos sus gestión del ciclo de vida y gestión financiera.
Esto incluye a oficiales claves en ingeniería,
Figura 2

Proceso completo del PAGA

144
 Ejercicio 1
a. ¿Cuáles son los cinco pasos para escribir un PAGA?

b. ¿Cómo puede contribuir un PAGA a mejorar las prácticas de gestión de

activos de su organización? Mencione un ejemplo específico.

finanzas, planeación, y dependiendo del prioritarias y los activos identificados en la

activo escogido, salud pública, desarrollo evaluación de la Herramienta de Diagnóstico.
comunitario, adquisiciones, etc.
El equipo debe tomarse dos o tres días 4.1.3 El comienzo
completos para escribir el borrador del
PAGA. Esto se puede hacer en una sola
sesión o durante una semana o dos
para permitir que se hagan las consultas
necesarias con las principales partes
interesadas. El borrador del PAGA debe
ser revisado con los interesados activos y
luego revisado a medida que se necesite.
Una vez que se hace esto, el primero PAGA
está completo, y debe ser aprobado para
tomar las acciones necesarias para mejorar
la gestión de activos en la organización.
Para comenzar el camino hacia una mejor
Una plantilla (Anexo A) está
gestión de activos, su organización debe
disponible para ayudarle a escribir
decidir escribir un PAGA solo para algunos
su PAGA. Esta sigue cinco pasos.
activos en vez de para todos. El proceso
PAGA (vea la Figura 2 para una mirada La plantilla incluye texto y tablas (en negro)
general) se puede repetir tantas veces que pueden conservarse en el documento.
como sea necesario, para todas las acciones También incluye texto guía (en cursivas rojas)
145
 to indicate what information you should Esta sección se puede escribir al final, cuándo
add. que indican que información se debe ya se han identificado los activos prioritarios
adicionar. Al finalizar el PAGA, todo el texto en y se ha establecido el plan de acción.
cursivas rojas se debe eliminar del documento.
La introducción empieza con una breve
Las siguientes secciones siguen la sección describiendo el propósito del plan.
plantilla del PAGA y le guiarán a través Esta redacción es común a todos los PAGA.
de los pasos para redactarlo.
Después, se identifica el activo prioritario
(ver la sección 4.4.1 a continuación) y se
4.2 Introducción al plan da una breve explicación sobre (1) ¿por
qué este activo ha sido seleccionado?,
de acción para la gestión y (2) ¿por qué es esencial para su
de activos gobierno local y su comunidad?
Aquí presentamos un ejemplo de un PAGA
La introducción es la primera sección escrito para la ciudad de Dharan en Nepal:
del PAGA. Su objetivo es explicar el
propósito y los supuestos que se hicieron "Se han seleccionado activos de suministro
al preparar el plan, al igual que las de agua porque la ciudad de Dharan se
restricciones que se identificaron. enfrenta actualmente a graves problemas
de abastecimiento que tienen un efecto
negativo en la salud de los ciudadanos
Figura 3 y la economía de la ciudad.”

Ejemplos de los supuestos 4.2.1 Supuestos y restricciones

y restricciones en el PAGA Lo siguiente es identificar los supuestos
y restricciones que afectan su
Supuestos capacidad de implementar el PAGA.
Es importante entender cómo los supuestos
y Asumimos que nuestro nivel actual de recursos y restricciones se relacionan al plan de
propios se mantendrá o se incrementará en una acción. Si alguno de los supuestos o
pequeña proporción. restricciones principales cambian, se debe
y Asumimos que nuestro nivel actual de recursos regresar al plan, y de ser necesario se debe
para la gestión de activos no disminuirá.. revisar el plan, para así garantizar que este
permanezca relevante y alcanzable.
Restricciones Entonces, ¿qué son supuestos y restricciones?
Los supuestos son elementos aceptados
Internas
como verdaderos o inevitables, aunque no
y Nuestra capacidad de contratar personal
haya total certeza de que existan o de que
adicional está limitada, así que debemos
implementar el PAGA con la capacidad ocurrirán. Las restricciones son elementos
existente. que limitan nuestra habilidad de tomar ciertas
Externas acciones y pueden ser internas o externas.
y Debemos trabajar con agencias del orden Las restricciones internas son aquellas
nacional en el caso de activos que, aunque
impuestas por nuestra propia organización,
son usados por nuestros ciudadanos, son
administrados por otros tales como el personal disponible. Las

146
restricciones internas son aquellas impuestas y Revisada periódicamente por
por otras organizaciones, como las agencias representantes tanto del gobierno local
de financiación, las instituciones nacionales como de los principales interesados.
como el Ministerio de Hacienda, o las 2 Si el marco o política actual no cumplen
empresas de servicios públicos como los con todos estos requerimientos,
prestadores de energía o los acueductos. deben ser actualizados ya que
La figura 3 muestra algunos ejemplos de establecerán el escenario para
supuestos y restricciones internas y externas. muchos aspectos de la estrategia de
gestión de activos y sus directrices.

4.3 Paso 1: Establecer Usted puede usar el proceso PAGA como un

paso inicial en el desarrollo de su marco o
una política y/o marco política de gestión de activos. El capítulo 8
proporciona directrices para ayudar a los gobi-
de gestión de activos ernos nacionales a crear un ambiente propicio
nacional o local para apoyar a los gobiernos locales a desarrol-
lar su marco de gestión de activos.
En el capítulo 2, sección 2.2, aprendimos 2. ¿Tenemos una estrategia o plan
sobre la importancia de tener un marco para la gestión de activos?
o una política que provea dirección. Por
lo tanto, establecer el marco o política 9 Si es así, ¿cumple con los requerimientos
es el primer paso en el proceso PAGA. establecidos a continuación?
Empiece respondiendo dos preguntas. Como también aprendimos en el capítulo
2, la estrategia para la gestión de activos
1. ¿Tenemos una política o un
es un documento importante que provee
marco de gestión de activos?
directrices prácticas sobre lo que debe
9 Si es así, ¿cumple los requerimientos hacerse para cumplir con la política de
establecidos a continuación? gestión de activos. A menudo es parte de
Su marco o política debe alinearse un plan estratégico de gestión y debe:
con las necesidades y la capacidad de y Fijar la visión, metas y objetivos de la
su municipio – es decir, con la visión gestión de activos del gobierno local
general para la administración de activos (según las políticas y el marco.)
municipales, incluyendo los objetivos, metas, y Alinearse con los objetivos de desarrollo
y vínculos a una visión de la ciudad más estratégico del gobierno local.
amplia y al plan de inversión de capital.
y Documentar el estado actual de los activos
Como vimos en el capítulo 2, su política y Definir los niveles de servicio requeridos
de gestión de activos debe ser:
y Identificar protocolos para:
y Conforme a los requisitos legales del o Recopilación y jerarquía
gobierno y otros órganos reguladores; de datos sobre activos
y Conforme a los requisitos existentes y o Evaluación de la condición y del
previstos por las partes interesadas/usuarios; funcionamiento de los activos
y Acordada con los principales interesados; o Evaluación de relevancia y riesgo
y Adoptada por la administración municipal o Respuesta ante la
por un periodo específico a largo plazo; y interrupción del servicio
o Respuesta a quejas de los clientes

147
 Figure 4

Ejemplos adicionales – Objetivos y principios de la

gestión de activos

Ejercicio 2
a. ¿Cuál es el propósito de los objetivos y principios de la gestión de activos?

b. Identifique al menos cuatro objetivos de la gestión de activos en su organización.

148
 c. Identifique al menos dos principios de la gestión de activos para cada objetivo.

d. ¿Qué supuestos puede formular que tengan impacto en su PAGA?

¿Qué restricciones enfrenta? Complete la siguiente tabla.

Supuestos

Restricciones

y Definir las funciones y responsabilidades Figura 5

de los encargados de tomar decisiones
y Adoptar la evaluación de condición
Prioridades, interesados y
y desempeño de los activos como objetivos
condición previa para tomar todas
las decisiones de gestión de activos
(objetivo a mediano y largo plazo)
y Adoptar un proceso de toma de
decisiones basado en riesgo para
priorizar mantenimiento y acciones/
intervenciones de inversión de capital

149
 y Adoptar un costeo de ciclo de vida al En la figura 4 presentamos algunos
evaluar diferentes necesidades rivales de ejemplos adicionales de objetivos y
inversión en todas las clases de activos. principios que los gobiernos locales
2 Si el marco o política actual no cumplen han usado para crear sus planes.
con todos estos requerimientos, deben
ser actualizados. Puede usar el proceso
PAGA para desarrollar su estrategia o plan.
4.4 Paso 2: Prioridades,
Responder ‘no’ a alguna o a las dos preguntas principales partes
anteriores no es razón para no embarcarse
en el proceso PAGA. La plantilla requiere
interesadas y objetivos
que incluya varios objetivos y los principios El segundo paso para formular su PAGA
fundamentales que guiarán su análisis, las incluye varias actividades (Figura 5).
prioridades y acciones del PAGA. Estas Este es el paso más importante en este
constituirán las bases de su marco, políticas y proceso. A menos que usted pueda
estrategias para la gestión de activos, cuándo identificar sus activos más importantes, no
su organización esté lista para establecerlos. podrá enfocar sus esfuerzos para mejorar
Los objetivos de la gestión de activos de su su gestión de activos. A menos que usted
organización son objetivos o resultados de pueda identificar a los interesados clave en
alto nivel que desea alcanzar, mientras que estos activos, no podrá determinar si ellos
sus principios de gestión de activos proveen tienen lo que necesitan o si están usando
un ‘código de conducta’ que seguirá para los mejores métodos y herramientas. Y, a
cumplir sus objetivos. En la figura 5 del menos que usted pueda definir claramente
capítulo 2, se encuentran algunos ejemplos. sus objetivos, no podrá identificar las
brechas que evitan que los alcance.

Figura 6

Ejemplos de activos prioritarios por categoría

150
Figura 7

Cómo determinar activos prioritarios

4.4.1 Identificar activos en caso de que el servicio prestado por un

prioritarios activo prioritario se vea comprometido.

En el capítulo 1 establecimos que los Es posible que usted haya identificado sus
activos esenciales son aquellos que tienen activos críticos dentro de la evaluación en
un alto valor de servicio y/o un alto valor la herramienta de diagnóstico. En ese caso,
financiero. Los activos prioritarios son puede referirse a la autoevaluación. Para
los activos esenciales más importantes seguir con nuestro ejemplo del capítulo
para el cumplimiento de los objetivos del 3, los activos críticos de Supertown son
gobierno local. Estos activos merecen los vehículos de recolección de desechos,
atención, ya que descuidarlos conlleva sus instrumentos de recaudo de recursos
un riesgo significativo para el gobierno propios y el software usado para el recaudo.
local y la comunidad. Un gobierno local Si usted no ha identificado sus activos críticos,
puede establecer planes de contingencia puede hacerlo en este paso. Este también
es un buen momento para pensar en el

Figura 8

Muestra de puntuación para análisis de criterios

múltiples
Muestra de puntuación
Criterio 1 5
Importancia del activo para el gobierno Sin importancia Muy importante
local

Impacto para la comunidad de que el activo Muy bajo Muy alto

esté fuera de servicio

Condición del activo Precaria Nueva

Valor de reemplazo del activo < US$ 50,000 > US$ 10 millones

151
 Hoja de Trabajo 1

Cómo determinar un activo prioritario (PAGA tabla 1)

Activo Función vital apoyada Impacto de la interrupción del servicio
Equipo de Salud y seguridad, bien- y Brotes epidémicos
recolección estar social y económico y Pérdida de vidas y propiedad
de desechos y Pérdida de ingresos
sólidos y Pérdida de valor estético
y Impacto sobre activos relacionados como drenajes,
senderos
y Inundaciones
y Impacto sobre ganado no reclamado
y Contaminación del agua y del aire
y Reducción en la calidad de vida de la comunidad

Figura 9

Ejemplos de principales interesados

impacto del cambio climático, los eventos de El proceso de identificar activos

salud pública y otros fenómenos y riesgos prioritarios debe:
que amenazan sus activos prioritarios. y Alinearse con la política/marco de
¿Cómo escogemos uno o dos gestión de activos del gobierno local y la
activos prioritarios de nuestro estrategia o plan de gestión de activos.
conjunto de activos esenciales? y Alinearse con los objetivos de desarrollo
estratégicos del gobierno local.

152
y Reflejar las prioridades de los consumidores Figura 10
o de los interesados principales, incluyendo
los niveles de servicio requeridos. Estrategias para el
y Reflejar la importancia del activo manejo de los principales
dentro de un sistema más amplio
o dentro de varios sistemas para interesados
garantizar la provisión continua de los
servicios y evitar fallos en cascada.
y Reflejar los riesgos asociados a cada
activo (un activo de bajo riesgo es con
frecuencia un activo de baja prioridad.)
Debemos priorizar los activos de forma
objetiva y sin emociones ni sesgos.
Como mínimo, la priorización debe
considerar la función vital soportada
por el activo y el impacto que tendría la
interrupción o pérdida del servicio.
¿Cómo se puede cuantificar esto?
Un sistema simple de puntuación puede
Adaptado por Mind Tools Content Team, original en A.L.
desarrollarse para ayudar a priorizar activos. Mendelow, p. 20.1
La figura 7 categoriza los niveles de impacto
por color. Con este método, primero Una vez los activos prioritarios han
identificamos la función vital soportada sido identificados, se incluyen en una
por el activo y determinamos cuál sería el lista en la Tabla 1 del PAGA junto con
impacto si el servicio se interrumpe. El impacto los criterios para seleccionarlos, p.ej.
puede ser pérdida de vidas, amenazas a la funciones vitales que apoyan, impacto
seguridad pública y/o privada, pérdida de de la interrupción del servicio, etc.
ingresos, disturbios sociales, etc. Lo siguiente
es agrupar los activos según la severidad del La hoja de trabajo 1 muestra un
impacto en caso de interrupción del servicio. ejemplo de la tabla 1 del PAGA de la
Municipalidad de Bheemdatta en Nepal.
Otra buena práctica es asignar criterios
estándar a todos los activos, y luego Figura 11
calificarlos contra esos criterios en una
escala numérica. Esto se conoce como Información a los
el método de análisis de criterios
múltiples, que se introdujo en el capítulo
principales interesados
2, sección 2.4.4. La misma muestra de
puntuación puede verse en la figura 8.
Cuando todos los puntajes se suman,
los activos con los puntajes más
altos son considerados como los más
importantes y usualmente serían
considerados los de mayor prioridad.

153
 4.4.2 Identificar a los principales que se pueda maximizar el apoyo que brindan
interesados (Stakeholders) y minimizar la resistencia que puedan ofrecer.

Los principales interesados son individuos Algunos stakeholders pueden ser

y organizaciones que tienen influencia o un internos en la organización y otros
interés en la forma en que se desarrollan las pueden ser externos (Figura 9).
actividades de gestión de activos. Hay muchos Los interesados internos son funcionarios
interesados involucrados en la gestión, por lo en posiciones centrales que activamente
que es importante entender sus necesidades administran el activo, al igual que
y expectativas. Pueden ser tanto internos personal que tiene influencia o intereses
como externos, incluyendo a los usuarios en como el activo es administrado.
y a otras agencias gubernamentales.
Los interesados externos son individuos
Hay interesados que activamente gestionan u organizaciones fuera del gobierno
los activos (a nivel operativo y estratégico) local que tienen influencia o intereses
y aquellos que tienen influencia o interés en la administración del activo.
en cómo los activos se administran. Es
Es importante entender la influencia de
importante entender las diferencias entre ellos
cada interesado sobre el activo, así como
y los roles específicos que tienen, de forma
sus intereses, de modo que se pueda
desarrollar una estrategia para manejar

Hoja de Trabajo 2

Ejemplo de interesados internos (PAGA tabla 2a)

Influencia Interés Información necesaria para que
Interesados y sus ¿Cuenta con la infor-
v.g. ‘A’ para alto, ‘B’ para el interesado gestione el activo
posiciones mación? ¿Quién la tiene?
bajo prioritario

Interesados internos que están incluidos:

Funcionario de A A Información del inventario de Si, Ingeniero del Municipio
contabilidad activos
Ingeniero del A A Información del inventario de Si, Ingeniero del Municipio
Municipio activos, condición del activo, nivel
del servicio, costos de reparacio-
nes, valor de reemplazo, y vida útil
remanente.
Miembros del A A Información del inventario de Si, Ingeniero del Municipio
Comité de Plane- activos, condición del activo, nivel
ación Técnica del servicio, costos de reparacio-
nes, valor de reemplazo, y vida útil
remanente.
Miembros de A A Información del inventario de Si, Ingeniero del Municipio
los Comités activos, condición del activo, nivel
Permanentes del servicio, costos de reparacio-
nes, valor de reemplazo, y vida útil
remanente.

Interesados internos que deberían ser incluidos:

154
cada categoría de interesados. La figura 10 y Los contratistas y encargados del
muestra cómo los principales interesados mantenimiento de los camiones
deben ser manejados según su influencia también tienen gran poder e interés
(o poder) y sus intereses en el sujeto o en el activo así que también deben
activo. Los stakeholders que entran en el ser ‘Supervisados con atención’.
área ‘Monitorear’ tienen pocos intereses y Los interesados y su nivel de influencia
baja influencia, mientras que aquellos que e interés deben ser listados en las tablas
entran en el área de ‘Supervisar de cerca’ 2a y 2b de la plantilla PAGA (ver la hoja
tienen grandes intereses y alta influencia. de trabajo 2). Si sus interesados no están
En el ejemplo de la recolección involucrados en la actualidad, pero
de desechos sólidos: deberían estar, tienen que incluirse.
y Los usuarios finales (consumidores) del Una vez que se ha determinado quienes
servicio de recolección de basura del son los principales interesados, usted debe
gobierno local tienen poca influencia conocer qué información necesitan ellos
sobre cómo se presta el servicio, pero para gestionar el activo, y si ellos tienen
grandes intereses, ya que la interrupción efectivamente acceso a dicha información.
del servicio afectaría su vida diaria. Ellos Es posible que, para completar esta tabla,
deben estar en el área de ‘Mantener los interesados deban ser consultados.
informado’ (de cambios en el servicio y
Ser honestos sobre si se cuenta con la
en el cronograma de recolección), con el
información que los interesados necesitan,
fin de mantener su nivel de satisfacción.
es importante. Esta información debe ser
y Los conductores de la flota de vehículos de accesible para los interesados. Por ejemplo,
recolección de basura tienen gran poder si la información se lleva en libros, ¿están
e interés en el servicio ya que ellos son estos catalogados por fecha y tipo de
componentes centrales a la prestación del información? O, ¿están todos los libros en
servicio. Para mantener unos estándares un mismo espacio, sin manera de identificar
altos del servicio, los conductores deben qué información se encuentra en cada uno?
ser ‘Supervisados con atención’.

Figura 12

Metas del ODS 6 en Nepal

Tabla 3.9: Metas e Indicadores del ODS 6 (agua y saneamiento)
Metas e Indicadores 2015 2019 2022 2025 2030
Hogares con acceso a agua corriente (%) 49,5 60,3 68,4 76,5 90
Cobertura básica de abastecimiento de agua (%) 87 90.2 92.6 95 99
Población que utiliza agua potable (%) 15 35 50 65 90
Zona declarada libre de defecación (%) 41 56.5 71.9 83.5 99
Cobertura de Saneamiento (%) 82 86.5 89.9 93.3 99
Proporción de aguas residuales industriales no tratadas(%) 99 75.3 57.5 39.7 10
Fuente: ODS Informe de Situación y Hoja de Ruta 2017

155
 Hoja de Trabajo 3

Ejemplo de interesados externos (PAGA tabla 2b)

Influencia Interés Información necesaria para que
Interesados y sus ¿Cuenta con la infor-
v.g. ‘A’ para alto, ‘B’ para el interesado gestione el activo
posiciones mación? ¿Quién la tiene?
bajo prioritario

Interesados internos que están incluidos:

Foro Municipal de A B Presupuestos, nombres de carreteras Si, Ingeniero del Municipio
Desarrollo y su ubicación

Interesados internos que deberían ser incluidos:

Ministerio de B A Documentación, informes Si, Ingeniero del Municipio
Obras Públicas y
Transporte
Autoridad Na- A A Documentación, informes Si, Ingeniero del Municipio
cional de Vías de
Uganda
Comunidad B A Calidad el producto final y funciona- Si, Ingeniero del Municipio
lidad (vida útil)
Medios B A Calidad, cantidad y rendición de Si, Ingeniero del Municipio
cuentas
Bancos B A Presupuestos y planes de trabajo en Si, Ingeniero del Municipio
caso de responsabilidades sociales
institucionales
Socios para el A B Planes de trabajo en caso de finan- Si, Ingeniero del Municipio
desarrollo ciación adicional para el desarrollo
estratégico

Veamos a los interesados identificados en la usarlos en la tabla 2c de la plantilla del PAGA.

Municipalidad de Gulu en el norte de Uganda. Este debe contener objetivos de desempeño
Las vías son el activo prioritario en Gulu. solo para los activos prioritarios o para
Algunos interesados podrían no estar grupos de activos prioritarios, ya que sería
identificados en este primer borrador muy largo si todos los activos se incluyeran.
– por ejemplo, operadores de equipos
encargados del mantenimiento de las vías.
Ellos pueden ser incluidos en la revisión
del PAGA, cuándo el equipo tenga la
oportunidad de discutir con los interesados.

4.4.3 Establecer objetivos de

desempeño
Después de que se han identificado los
activos prioritarios, usted puede empezar a
establecer los objetivos de desempeño para

156
Figura 13 su activo prioritario. Recuerde, las medidas
de desempeño deben ser ‘SMART’ – es
Ejemplo de selección de decir, específicas, medibles, alcanzables,
interesados activamente relevantes y con un tiempo establecido.
Considere esta meta de desempeño para la
gestión de la flota de camiones de recolección
de residuos sólidos: Los camiones deben
funcionar 100% del tiempo. ¿Es ‘SMART’?
y Es específica y medible porque
establecimos ‘100% del tiempo’.
y Es relevante porque la disponibilidad
de camiones es un factor importante
en el desempeño del servicio.
y Es limitada por el tiempo, ya que
especifica ‘100% del tiempo’.
y Pero ¿los camiones deben estar disponibles
las 24 horas del día? Esta medida de
desempeño no es alcanzable dado
que el gobierno local solo posee un
camión, así que se debe permitir tiempo
Volvamos al capítulo 2, sección 2.6.2, y
para mantenimiento y posibles daños
revisemos cómo establecer los objetivos
imprevistos. Una meta más alcanzable
de desempeño y cómo medirlos.
sería: Los camiones de basura estarán
Tal como aprendimos, pueden existir ya disponibles para uso seguro el 95% de los
objetivos de desempeño a nivel nacional que días laborales (lunes a viernes, 6am a 8pm)
pueden ser usados para algunos activos. Por en todo año calendario. Esto permite que
ejemplo, la Comisión Nacional de Planeación se haga mantenimiento en las noches
de Nepal estableció los objetivos para agua y fines de semana, y deja espacio para
y saneamiento en el país (Figura 12).2 posibles daños durante los días laborales.
Cuando no hay objetivos ni metas, se puede Es importante discutir los objetivos de
seguir la guía que ofrece el capítulo 2 para desempeño con los interesados. En el
determinar los objetivos de desempeño para ejemplo, los principales interesados son los

Hoja de Trabajo 4

Objetivos de desempeño - Tanga City (PAGA tabla 2c)

Activo prioritario Objetivo de Nivel de Servicio y Atributo Metas de desempeño
desempeño
Equipo de Gestión diaria de re- Recoger los residuos sólidos y 90% de los residuos sólidos
recolección de siduos sólidos generados y transportarlos al producidos recogidos y
residuos sólidos vertedero transportados al vertedero
todos los días
y El 90% de la flota sirve en
una semana

157
 Ejercicio 3
a. Responda las siguientes preguntas utilizando la guía de
este capítulo, y el ejemplo de un pozo comunal.

¿Qué funciones vitales apoya el pozo comunal?

¿Qué criterios utilizaría para medir la pérdida de servicio?

¿Tiene importancia en dónde se encuentra el pozo? ¿Por qué si o por qué no?

b. Use las tablas de la plantilla del PAGA provista en el Anexo A para responder lo siguiente:

Identifique un activo para su gobierno local (tabla 1).

Identifique las partes interesadas clave que gestionan el activo prioritario que ha
identificado, y la información que necesitan para gestionar el activo (tablas 2a y 2b)

Establezca al menos un objetivo de desempeño para el activo y dos medidas de

rendimiento (tabla 2c). Asegúrese de considerar si lo siguiente es aplicable: directrices del
gobierno nacional, Objetivos de desarrollo sostenible de Naciones Unidas.

158
conductores, encargados del mantenimiento, comunitario podría hacerlo. ¿Por qué? Este
proveedores de repuestos para los camiones, individuo podría ser la persona que informa
e incluso los encargados de la adquisición sobre si los residuos se recogen o no.
de los vehículos. Incluso puede ser deseable
¿Por qué incluiríamos al oficial de contabilidad
discutir el tema con recursos humanos
y no al jefe de finanzas? El jefe de finanzas
para entender si es apropiado proponer
se ocupa del presupuesto general, pero
que el personal de mantenimiento y los
el contable puede ser responsable de
conductores reciban bonos si la meta de
los costos operativos y de los pagos.
disponibilidad de vehículos es alcanzada.
Ahora que hemos identificado el activo
Veamos un ejemplo de la tabla 2c del PAGA
prioritario, las partes interesadas y los
de Tanga City en Tanzania (hoja de trabajo 4).
objetivos de desempeño, estamos listos para
Ahora que los activos prioritarios y pasar al siguiente paso: revisar los métodos y
los objetivos de desempeño han sido tecnologías actuales de gestión de activos.
identificados, la última acción del paso 2 es
regresar e identificar aquellos interesados
que están activamente involucrados 4.5 Paso 3: Revisar los
en el manejo de los activos prioritarios.
Los interesados que activamente
métodos y tecnologías
gestionan los activos toman decisiones actuales
que afectan directamente el activo y el
En el paso 2, usted identificó a sus partes
servicio que este presta. Usted puede
interesadas, la información que necesitan
hacer esto revisando las tablas 2a y 2b
para la toma de decisiones, y si cuentan o
e indicando solo los interesados que
no con esa información. A fin de determinar
proveen información necesaria para tomar
las oportunidades de mejora, es importante
decisiones sobre el activo. La figura 13
comprender qué métodos e instrumentos
muestra un ejemplo de cómo seleccionar
utilizan los interesados activos para gestionar
interesados ‘activos’ resaltándolos en rojo.
el activo prioritario, y si son o no eficaces.
El oficial de planeación comunitario no provee
información en esta situación, pero el oficial
Figura 14

Métodos y herramientas de la gestión de activos

Métodos y procesos Herramientas

y Evaluación de la condición de los activos y Sistema de registro de activos o libro mayor

y Gestión de mantenimiento o gestión de órdenes y Software de bases de datos de activos
de trabajo y Software de evaluación de la condición de los
y Identificación y registro/supervisión de los niveles activos
de servicio y Formularios de gestión de mantenimiento u
y Revisión de portafolio órdenes de trabajo o software de gestión
y Gestión financiera y Libros contables
y Planeación de capital y Software de gestión financiera
y Proceso de disposición de activos y Libro mayor o software de arrendamiento
y Gestión de arrendamientos

159
 Los métodos o procesos definen cómo Empiece haciendo una lista de las
hacer las cosas para que siempre se hagan partes interesadas activas en las tablas
de la misma manera, consistentemente. 2a y 2b de la plantilla del PAGA.
Las herramientas son utilizadas por su A continuación, investigue los métodos
organización para administrar la información y herramientas utilizados por sus partes
de activos. Pueden tomar la forma de libros interesadas activas para determinar si
de contabilidad, hojas de cálculo o software. contribuyen a lograr los objetivos que ha
Hoja de Trabajo 5

Métodos de la gestión de activos (PAGA tabla 3)

Métodos y herramientas que sus interesados usan actualmente para gestion-
Interesados activos
ar activos prioritarios
Jefe de finanzas Libros de contabilidad, programas informáticos de gestión financiera,
libro de arrendamientos
Ingeniero del Municipio Software de inventarios, software de evaluación de condición de
activos
Administrador de control Libros de control de Bus/camiones, libro mayor del vehículo, hoja de
del tráfico registro

Ejercicio 4
a. Complete la tabla 3 del PAGA para los activos prioritarios y
los interesados identificados en el ejercicio 3

Métodos y herramientas que sus interesados usan

Interesados activos
actualmente para gestionar activos prioritarios

b. ¿Los métodos y herramientas que identificó le ayudan a lograr el objetivo de desempeño

establecido para su activo prioritario? Si es así, ¿cómo? Si no, ¿por qué no?

160
fijado para su activo prioritario, o si, por el y Estableció un conjunto de objetivos de
contrario, lo retrasan. Si no está seguro de desempeño para sus activos prioritarios
qué métodos y herramientas se utilizan, y Enumeró las herramientas y métodos
la guía de la herramienta de diagnóstico usados actualmente por los principales
puede ayudarle a identificar los métodos y interesados en la administración
herramientas utilizados por sus interesados de los activos prioritarios
internos, ya que muchos de ellos habrán
sido entrevistados durante la evaluación Ahora es posible identificar las brechas en
in situ. Es posible que necesite consultar sus prácticas de gestión de activos, las partes
con partes interesadas activas que no interesadas afectadas y las acciones específicas
forman parte del equipo de PAGA. necesarias para eliminar esas brechas.
Es importante hacer una evaluación
exhaustiva de los métodos utilizados.
4.6.1 Análisis de Brechas
Asegúrese de hacer preguntas acerca de los Un análisis de brechas es una evaluación
métodos para que pueda entenderlos. Si no de prácticas, herramientas y tecnologías
hay ninguno, debe indicarlo. Es una buena actuales de la gestión de activos en
idea consultar las tablas 2a y 2b de su PAGA. relación con las metas y objetivos de un
He aquí un ejemplo de tres partes interesadas
muy diferentes del Municipio de Bhola
en Bangladés. El activo prioritario de la
municipalidad es su terminal de autobuses, y
podemos ver que se utilizan tanto métodos
impresos como electrónicos para gestionarlo.
La información que recopila sobre sus
partes interesadas - qué información
necesitan y si la tienen, y qué métodos
y las herramientas utilizadas por las
partes interesadas activas en la gestión
de sus activos prioritarios, le ayudarán a
identificar dónde sus procesos actuales
no cumplen los requisitos establecidos en gobierno u organización con el fin de
sus objetivos de desempeño. Estas son las identificar deficiencias y áreas de mejora.
áreas que ofrecen mejoras potenciales.
En los pasos 2 y 3, usted identificó sus
objetivos y áreas de mejora. Estas áreas
4.6 Paso 4: Identificar de mejora son brechas que necesitan ser
evaluadas y enfrentadas. Insértelas en la tabla
áreas de mejora 4 de la plantilla del PAGA (hoja de trabajo 6).
En las secciones anteriores usted: Adicionalmente, si ha usado la herramienta
y Esbozó los principios como parte de de diagnóstico o ha hecho otra evaluación
su marco de gestión de activos del gobierno nacional u otra organización,
es posible que ya haya identificado
y Identificó sus activos prioritarios las brechas que debe enfrentar. Estas
y Identificó los principales interesados deben ser incluidas en la tabla 4.
internos y externos

161
162
Hoja de Trabajo 6

Análisis de brechas - Supertown (PAGA tabla 4)

Activo Objetivo de Brecha Descripción de la Interesados que acti-
prioritario desempeño brecha Interesados afectados vamente gestionan el Acciones requeridas
activo
Pozos Suministro de Suministro de Suministro actual Todos los miembros de la y Ingeniero Senior y Identificar áreas con atención
comunales agua potable al agua solo llega al 80% comunidad que usan el y Gerente de precaria
92% de la comu- de la comunidad pozo, escuelas, comuni- Inventarios y Desarrollar planes para per-
nidad para 2021 dades vecinas, centros de y Gerente de forar nuevos pozos
salud Mantenimiento y Aumentar el número de
y Técnicos de Plomería pozos/perforaciones
50% de la comu- Calidad del La calidad actual Todos los miembros de la y Ingeniero Senior y Tratamiento mensual de
nidad contará agua del agua falla de comunidad que usan el y Gerente de pozos con productos químicos
con agua potable manera regular pozo, escuelas, comuni- Inventarios desinfectantes.
para 2021 debido a la falta da-des vecinas, centros y Gerente de y Elaborar un plan y procesos de
de tratamiento y de salud Mantenimiento mantenimiento para pozos/
al mantenimiento perforaciones
y Técnicos de Plomería
deficiente de los
pozos
Recolección y No tiene datos Todos los miembros de la y Ingeniero Senior y Identificar la información
calidad de la precisos ni oportu- comunidad que usan el y Gerente de necesaria para desarrollar el
información nos para medir las pozo, escuelas, comuni- Inventarios proceso de recolección
metas da-des vecinas, centros y Gerente de y Desarrollar un proceso de
de salud Mantenimiento validación de datos
y Técnicos de Plomería
 Hoja de Trabajo 7

Análisis de brechas - Tanga City (PAGA tabla 4)

Activo Objetivo de Brecha Descripción Interesados que acti-
Interesados
prioritario desempeño de la brecha vamente gestionan Acciones requeridas
afectados
el activo
Equipo de Gestión Aumento El actual La comunidad y Oficial de Me- y Capacitar a la comunidad para reducir la producción
recolección diaria de de la equipo de dioambiente y de basura, de modo que se recoja menos basura y se
de residuos residuos basura en residuos Saneamiento transporte a vertederos
sólidos sólidos las calles sólidos no y Director de la y Introducir un mejor plan de manteni-miento para el
puede recoger ciudad equipo disponible
toda la basura y Tesorero y Programar rutas que sirvan mejor a la recogida y trans-
producida en porte de los residuos
y Ingeniero Mecánico
la ciudad
y Alcalde y Aumentar las horas de operación
y Adquirir programas informáticos para gestionar equi-
pos de activos de desechos sólidos
y Adoptar tecnología de reciclaje para reducir el volu-
men de basura
y Adquirir camiones compactadores adicionales si es
necesario

163
164
Ejercicio 5
a. En referencia a la hoja de trabajo 7, ¿Supertown podría llevar a cabo otras acciones antes
de perforar nuevos pozos? En ese caso, ¿cuáles? Si no, ¿por qué no?

b. Complete la tabla 4 del PAGA para los activos prioritarios y los principales interesados identificados
en el ejercicio 3. Identifique al menos dos brechas y cuatro acciones para cada una..

Activo Objetivo de Brecha Descripción Interesados que

Interesados
prioritario desempeño de la Brecha activamente gestio- Acciones requeridas
afecta-dos
nan el activo
y
y
y
y

y
y
y
y
Volviendo al ejemplo de Supertown, Figura 15
veamos cómo completar la tabla 4.
Ejercicio ‘¿Y qué?' –
Inicialmente se identificó que en Supertown
los vehículos de recolección de residuos Ejemplo de suministro de
eran el único activo prioritario, pero después
de revisar los ODS de la ONU y trabajar
agua
en el PAGA, se decidió que los pozos
comunales también son una prioridad.
En Supertown identificaron sus objetivos
de desempeño y señalaron dos brechas
relacionadas con el suministro de agua y su
calidad. El equipo de PAGA ha identificado
a los principales interesados afectados
por el activo, al igual que a aquellos que
activamente gestionan los pozos comunales.
Supertown también realizó la evaluación
de la herramienta de diagnóstico. Uno de
los problemas identificados fue la falta de
información para la toma de decisiones y la
calidad deficiente de los datos existentes.
Debido a que contar con información de
buena calidad es importante para saber
si los objetivos de desempeño se están
cumpliendo, el equipo de Supertown
incluyó esto como una brecha.

Hoja de Trabajo 8

Acciones y recursos - Tulsipur City (PAGA tabla 5a)

Recursos requeridos
Acciones Fuente
Titular Entrenamiento/
Requeridas Personal Herramientas Financiación
Capacitación
Información Oficial Disponible: Per- Nuevo: Capacitación Nuevo: Guion Recursos
periódica a través administrativo sonal actual sobre la separación informativo propios
de la radio y la y de de desechos y cono-
televisión local información cimientos sobre los
desechos degradables
y no degradables
Supervisar la Nuevo: Nuevo: Entrenamiento Nuevo: Recursos
separación de Supervisor en recolección de Herramientas propios
residuos puerta a información para
puerta recolección de
información

165
 4.6.2 Identificar acciones La figura 15 le muestra cómo hacer esto para
la primera brecha en Supertown: Suministro
actual solo llega al 80% de la comunidad
Si su organización ha sido objeto de una
evaluación externa de diagnóstico tal
como una visita de UN DESA o UNCDF,
o ha implementado la herramienta de
diagnóstico, revise las áreas de intervención
recomendadas como resultado de la
evaluación. Las directrices de la herramienta
de diagnóstico pueden ser usadas para
identificar brechas significativas y sugerir
enfoques para cerrar dichas brechas. Las
recomendaciones relevantes del análisis
de la herramienta deberían jugar un papel
Ahora que hemos identificado nuestras prominente en las acciones identificadas
deficiencias a través del análisis de por el PAGA. También debe considerar
brechas, tenemos que determinar las elementos de otras evaluaciones, como las
medidas más prácticas y adecuadas para evaluaciones de desempeño del gobierno
que todos los interesados pertinentes local, si los encuentra relevantes.
aborden las deficiencias detectadas. Esto La evaluación para Supertown
puede hacerse como un ejercicio de recomendó lo siguiente:
intercambio de ideas entre el equipo del
Desarrollar roles, responsabilidades y procesos
PAGA y los principales interesados.
de validación de información, lo que requiere
Mientras analiza cada brecha, pregunte de identificar una persona que esté a cargo de:
‘¿Y qué?’ Esto le obligará a pensar sobre
lo que debe hacer y cómo lo hará.
Hoja de Trabajo 9

Prioridades del PAGA - Supertown (PAGA tabla 5b)

Priori- Acción Resumen de recursos Fecha prevista Fuente
Acciones relacionadas
dad Prioritaria necesarios de finalización Financiación
1 Identificación de y Definir el nivel y Personal propio y del Tres meses Recursos
áreas con aten- de servicio para concejo a partir de la propios
ción precaria ‘suministro básico de y Encuesta aprobación del
agua potable’ PAGA
y Encuesta a los ciu-
dadanos locales para
determinar quién
cuenta con suministro
básico de agua
2 Desarrollar un
plan para perforar
nuevos pozos
3 Aumentar el
número de pozos

166
y Garantizar que los datos se introduzcan razones por las que no podían recoger toda
correctamente revisando una muestra la basura. Estas razones se convirtieron en la
de la información mensualmente base de sus acciones propuestas. Incluyeron
para comprobar si hay errores. ‘¡Comprar más equipo!' como una acción,
y Crear una lista de comprobación simple pero sólo al final (Hoja de Trabajo 7).
de lo que debe ser ingresado y en qué Este ejemplo muestra como el ejercicio ‘¿Y
formato, y cómo asegurarse de que qué?’ puede enmarcar el pensamiento de su
los datos son correctos. Esta lista de gobierno u organización sobre cuáles son los
verificación incluirá los departamentos, problemas y las acciones para abordarlos.
categorías, tipos y subtipos correctos de
la administración local que se utilizarán
en el sistema de gestión de activos. 4.7 Finalizar el PAGA
y Capacitar a otros sobre cómo ingresar Usted puede haber identificado muchas
datos y usar la lista de verificación. brechas y acciones hasta ahora, sin embargo,
El equipo debe incluir estas recomendaciones no sería práctico incluirlas todas en el
en sus acciones y completar la columna PAGA final. Debido a que los recursos son
final de la tabla 4 (Hoja de trabajo 6). limitados, probablemente esto resultaría
Note que una de las acciones es ‘incrementar en el fracaso para cerrar todas las brechas.
el número de pozos/perforaciones.’ Pueden Por lo tanto, usted debe seleccionar las
tomarse otras acciones en Supertown para mejores acciones para todas las partes
minimizar el número de perforaciones. Esta interesadas relevantes, que puedan abordar
es una consideración importante siempre las brechas identificadas, y vincular sus
que las acciones requieran nuevos activos. acciones propuestas para mejorar la gestión
del activo con el presupuesto municipal
En un ejemplo anterior, analizamos los actual y el marco fiscal de mediano plazo.
objetivos que Tanga City estableció para su
activo prioritario: recolección de desechos El siguiente paso le ayudará a priorizar esas
sólidos. Veamos ahora cómo aplicaron acciones. Solo aquellas que sean alcanzables
el ejercicio ‘¿Y qué? ' para determinar si en el corto y mediano plazo (menos de
realmente necesitaban nuevos activos. tres años) y aquellas que tengan mayor
impacto, deben ser incluidas en el PAGA.
Una respuesta podría ser: Este se convertirá en su Plan de Acción.
Brecha identificada: El actual equipo de
residuos sólidos no puede recoger toda la 4.7.1 Acciones y recursos
basura producida en la ciudad. El penúltimo paso para completar su
¿Y qué?: No tenemos suficientes equipos. PAGA es identificar las acciones y recursos
necesarios para abordar las brechas. Esto
Acción: ¡Comprar más equipos!!
se hace usando la tabla 5a. En esta tabla
Sin embargo, esta no fue la se enumeran las acciones de la tabla 4, se
respuesta en Tanga City. nomina un responsable para cada acción
En vez de eso, su respuesta al primer ‘¿Y y se identifican los recursos necesarios
qué?’ fue, ‘Necesitamos saber por qué para implementar las acciones.
no podemos recoger toda la basura.’ Este paso es particularmente importante,
Aún no se menciona al equipo. ya que pone de relieve todos los recursos
Después del primer ‘¿Y qué?’, su respuesta al necesarios para lograr el cambio. Esto
segundo ‘¿Y qué?’ fue identificar las posibles le ayuda a determinar si las acciones se

167
 pueden implementar de manera realista con resultados ayudará al equipo de gestión
los recursos disponibles o si se necesitara de activos a ver el progreso temprano. Esto
dinero, sistemas o personal adicionales. ayudará a motivar al equipo cuando se trate
de implementar las acciones más desafiantes.
Si no se dispone de recursos suficientes para
implementar una acción, puede hacer un plan Buenos criterios para seleccionar las
de negocio para buscar recursos adicionales. siguientes acciones prioritarias incluyen:
Si su plan demuestra que los beneficios y Viabilidad
superan los costos, usted puede ser capaz de
obtener financiación adicional del gobierno y Urgencia
central, de donantes externos o de una ONG. y Disponibilidad de recursos
Consideremos el caso de Tulsipur City
en Nepal (Hoja de Trabajo 8). Nuestras acciones de máxima
Este municipio seleccionó como activo prioridad son aquellas que podemos
prioritario su equipo de recolección de lograr rápidamente y con nuestros
residuos sólidos. Tiene una brecha en la propios recursos.
capacidad de recolección y, al igual que Tanga
Son acciones prácticas que tendrán
City, reconoció que su primera acción no es
comprar nuevos equipos. Tulsipur consideró un impacto inmediato. Nos ayudan
que esta brecha podría obedecer a la falta de a entender el alcance completo de
conocimiento, ya que el público no estaba nuestro problema, y demuestran
separando adecuadamente los residuos el progreso a nuestras partes
degradables de los no degradables. Una de interesadas.
las medidas necesarias identificadas fue una
campaña de información para educar a los Esta lista no está en orden de importancia.
ciudadanos sobre la separación de desechos. Algunos gobiernos locales pueden optar por
Esta es una acción simple que se puede hacer adoptar las medidas más urgentes a pesar de
con los propios recursos de la ciudad. Su PAGA no disponer de los recursos necesarios para
también incluyó una segunda acción: controlar aplicarlas de inmediato. Algunos pueden
el impacto de la capacitación, garantizar optar por seleccionar las siguientes acciones
que los ciudadanos apliquen lo aprendido y más fáciles de implementar basadas en su
reforzar la idea de la separación de residuos. viabilidad y la disponibilidad de recursos.
Una vez que haya priorizado sus acciones,
4.7.2 Plan de Acción Priorizado es el momento de completar su plan y
Una vez que ha identificado todas las la tabla 5b: Nuestras prioridades PAGA.
acciones que debe adelantar, es momento de Debe incluir una breve descripción de
priorizar las acciones a realizar incluyéndolas los criterios utilizados para priorizar las
en el PAGA con una fecha de finalización. acciones y relacionarlas con sus objetivos y
con los principios del marco de gestión de
Hay muchos criterios para priorizar, pero
activos, haciendo referencia a los requisitos
tiene sentido usar una aproximación simple.
normativos o regulatorios, si es el caso.
Primero, revisar las acciones que producen
el mayor impacto con el menor esfuerzo Asegúrese de que sus acciones prioritarias
en términos e recursos, estas son las se basan en el mérito y el razonamiento
acciones que ofrecen ‘victorias rápidas’ de lógico. Los detalles adicionales necesarios
las que hablamos en el capítulo 3, sección para apoyar sus acciones y prioridades se
3.5. Implementar estas acciones y obtener pueden incluir en un anexo si es necesario.

168
Volvamos a la hoja de trabajo 9 y a Su PAGA es un documento dinámico.
nuestro ejemplo sobre Supertown. La responsabilidad de su evaluación
Nuestra primera prioridad es identificar periódica y su actualización corresponde al
áreas con atención precaria. ¿Por qué? Sin coordinador de la gestión de activos (punto
esta acción no podemos emprender las focal) y a los interesados clave. Usted debe
otras. Por lo tanto, es la acción más urgente. seguir el progreso con todos los titulares
También la que utiliza menos recursos de acción al menos cada seis meses.
ya que se puede hacer internamente. También necesitará actualizar su PAGA cuando
Lo siguiente es considerar las acciones ocurran cambios significativos, como:
relacionadas con esta prioridad, y los y Cambios significativos en los
pasos necesarios para completarlas. supuestos y restricciones
En este ejemplo, es necesario definir lo que y Cambios significativos de los
significa ‘suministro básico de agua potable’, principales interesados
si no lo hemos hecho ya, y no hay un nivel y Cambios legislativos o regulatorios
de servicio declarado a nivel nacional. Si se requiere, reevalúe sus prioridades y
‘Suministro básico de agua potable’ ¿significa haga cambios en el PAGA para asegurarse
acceso a un pozo? En ese caso ¿se basa en la de que este refleja la política actual del
población atendida por pozo o en la distancia gobierno local. Esto puede resultar en un
al pozo? Cuando definimos esto, podemos nuevo borrador de plan y en su distribución
determinar quién tiene acceso y así saber a todos los interesados afectados.
qué áreas muestran una atención precaria.
Comunicar el PAGA a las partes interesadas
Repetimos este ejercicio para nuestras es vital. Se puede hacer a través de una
tres prioridades restantes hasta que presentación, en la que es más fácil adicionar
hayamos completado nuestro plan. más información para demostrar algo, o
¡Su PAGA está casi listo! Lo único que simplemente enviar por email o entregar una
falta es determinar cómo va a seguir copia del PAGA. En este último caso, no se
sus acciones y a revisar su progreso. puede garantizar que los interesados lean
el PAGA, por lo que se recomienda que se
realice un lanzamiento o una presentación
4.8 Seguimiento y junto con la distribución del plan.
revisión Es recomendable comunicar los éxitos a todos
los interesados mediante correos electrónicos,
En esta última sección se debe boletines o reuniones. Mantener actualizados
articular con claridad cómo se hará el y motivados a los interesados ayudará a
seguimiento y la revisión del PAGA. asegurar el éxito del programa de mejoras.

169
170
Ejercicio 6
a. Seleccione las acciones que enumeró para una de las brechas en el ejercicio 5 para
completar una versión de la Tabla 5a de la plantilla de PAGA (a continuación).

Recursos requeridos Fuente Financiación

Acciones Requeridas Titular Personal Entrenamiento/ Herramientas
Capacitación

b. Priorice estas acciones en una versión de la tabla 5b (a continuación).

Acciones Resumen de recursos Fecha prevista de
Prioridad Acción Prioritaria Fuente Financiación
relacionadas necesarios finalización
Notas finales
1 Mind Tools Content Team, “Stakeholder Analysis” [“Análsis de principales partes
interesadas”], MindTools, Disponible en https://www.mindtools.com/pages/
article/newPPM_07.htm; A.L. Mendelow, "Environmental Scanning--The Impact
of the Stakeholder Concept"[“Exploración del entorno: el impacto del concepto
de partes interesadas o Stakeholder”], ICIS 1981 Proceedings (1981), p.20.
2 National Planning Commission, Nepal Needs Assessment, Costing and
Financing Strategy for Sustainable Development Goals [Evaluación de
necesidades, costeo y estrategias de financiación para alcanzar los ODS en
Nepal] (Singhadurbar, Kathmandu, Government of Nepal, 2018), p.31.

171
“ Garantizar acceso igualitario a los bienes públicos y a la
prestación de servicios esenciales, especialmente a nivel
local, es fundamental para garantizar el bienestar de
todos en nuestras comunidades.
Tendremos que garantizar una buena gestión de
activos y las inversiones adecuadas para no dejar a
nadie atrás.”

— Mohamed Boudra,
Alcalde de Al Hoceima, Morocco,
Presidente de United Cities and
Local Governments (UCLG)
 Parte 3
En profundidad
 Capítulo 5
Recopilación y uso de
datos adecuados para
una gestión de los
activos eficaz
Aspectos básicos
` Una aproximación sistemática y metódica a la recopilación de datos dará como resultado
un sistema de información sobre la gestión de activos más eficaz y sólido que proporcione
información confiable para la toma de decisiones acertadas y, en última instancia, mejore el
desempeño de los servicios.
` Disponer de datos adecuados sobre la ubicación, la condición, el desempeño y las finanzas
de los activos permite a los gobiernos reservar los recursos necesarios para su reparación,
renovación y sustitución en el largo plazo, en particular para activos esenciales.
` Garantizar la exactitud, calidad y cantidad de la información sobre activos es un esfuerzo
colectivo. No obstante, los costos de recolección, validación y mantenimiento de los datos no
deben superar el valor de la información.
 5.1 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
5.2 Beneficios de contar con datos de calidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
5.2.1 Datos para priorizar activos esenciales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
5.3 Fundamentos de un sistema de información de activos eficiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
5.3.1 Reunir un equipo de información para la gestión de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
5.3.1.1 Punto focal o campeón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
5.3.1.2 Miembros del equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
5.3.2 Establecer la jerarquía de los registros de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
5.3.2.1 Roll-up y roll-down de información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
5.3.2.2 Estructura jerárquica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
5.3.2.3 Identificación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
5.3.3 Planeación de la recolección de datos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
5.3.3.1 Localización de datos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
5.3.3.2 Datos de condición del activo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
5.3.3.3 Datos de desempeño de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
5.3.3.4 Datos de mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
5.3.3.5 Datos financieros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .205
5.3.3.6 Dónde recopilar datos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
5.3.4 Recopilación de datos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212
5.3.5 Validación de datos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
5.3.6 Creación de la base de datos de registros de activos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
5.3.7 Revisión, mantenimiento y actualización de datos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
5.4 Más allá de la base de datos básica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
5.4.1 Indicadores clave de desempeño . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
5.4.2 Herramientas de las tecnologías de la información para gestión de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222

Ejercicio 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
Ejercicio 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
Ejercicio 3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
Ejercicio 4. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212
Ejercicio 5. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218

Figura 1 Información dentro de la gestión de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .179

Figura 2 Datos, información y decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .183
Figura 3 Proceso de creación de bases de datos de registros de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .184
Figura 4 Organigrama del equipo de información para la gestión de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .185
Figura 5 Roll-up y roll-down de información para la gestión de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .190
Figure 6 Jerarquía de activos ‘Padre-hijo' . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .192
Figure 7 Herramienta de gestión EDS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .192
Figura 8 Jerarquía de registros de activos para un sistema de saneamiento parcial. . . . . . . . . . . . . . . . . . .193
Figura 9 Sistema de identificación de la jerarquía del registro de activos para el servicio de salud . . . .194

176
Figura 10 Ejemplo de vida útil esperada (VUE) de diferentes activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .198
Figura 11 Directrices para la evaluación de la condición in situ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .200
Figura 12 Calificación en la evaluación del desempeño – Indicadores y puntajes. . . . . . . . . . . . . . . . . .201
Figura 13 Depreciación de vehículos – ej. dos primeros años . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .208
Figura 14 Depreciación de vehículos – ej. depreciación y valor contable cinco primeros años . . . . .209
Figura 15 Valor contable y costo de depreciación, ejemplo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
Figura 16 Posibles fuentes de datos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
Figura 17 Precisión de la recopilación de datos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
Figura 18 Parámetros de la base de datos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216
Figura 19 Ciclo de retroalimentación de la información de activos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219

Los términos en negrilla se encuentran en el Glosario.

177
 5.1 Introducción Si sus recursos son limitados, no es
necesario que establezca nada complicado.
El deterioro de los activos impone retos a Sin importar que tan elemental sea el
las comunidades. Los gobiernos locales y las sistema de información, su habilidad
empresas públicas pueden notar y reparar los para aprovechar los datos de una manera
problemas visibles, como un poste eléctrico mínimamente eficaz puede mejorar
dañado, pero ignorar los problemas más significativamente la prestación del
ocultos y a menudo más graves, tales como servicio y la mitigación de riesgos.
deficiencias estructurales en los edificios
Los primeros capítulos de este manual
que pueden resultar en su colapso.
introdujeron la gestión de activos como un
Mantener actualizada la información de sistema efectivo para mejorar el desempeño
activos de infraestructura pública puede del servicio, reducir costos e implementar
ayudar a detectar aquellos problemas ocultos el cumplimiento de las regulaciones del
antes de que causen interrupciones de gobierno central. En este capítulo, aprenderá
servicio mayores. Además, las restricciones que un sistema de gestión de activos
en los presupuestos y la creciente demanda efectivo se construye sobre un sistema de
por una mejor calidad del servicio información de gestión de activos efectivo.1
aumentan la urgencia de aprovechar datos
Como resalta la figura 1, los sistemas de
oportunos y confiables para garantizar
información de la gestión de activos, o la
que los activos subyacentes a los servicios
información de activos en general, apoyan a
públicos se mantengan en buena forma.
todas las otras partes del sistema de gestión
Contar con información estructurada y y facilitan la coordinación entre ellos. Si la
confiable permitirá a su gobierno local tomar información de activos no impulsara sus
las decisiones apropiadas de gestión de procesos internos, el sistema colapsaría.
activos para apoyar la creciente demanda
Por ejemplo, información detallada y
del servicio. La creación de un sistema de
estructurada sobre la infraestructura de
información de este tipo requiere que se
transporte, los servicios de salud o la
recopile la información adecuada, así como
infraestructura social, es la base de los
que esta información sea trasmitida a las
programas de inversión de capital efectivos.
personas correctas y en el momento oportuno,
Esta información permite a los encargados
con el fin de hacer el trabajo adecuado para
de planeación, priorizar la reparación,
satisfacer las necesidades de su comunidad.
renovación o reemplazo de activos necesarios
Un sistema robusto de información es antes de que ocurran fallas críticas.
necesario para apoyar la asignación eficiente
El desarrollo de un sistema completo de
y adecuada de recursos entre las prioridades
información sobre la gestión de activos será
principales. La falta de información fidedigna
un proceso intensivo en recursos. Aun así se
sobre los activos, por ejemplo, sobre su
puede hacer mucho con recursos financieros y
desempeño y valor, a menudo dificulta
humanos limitados, si las partes involucradas
que los gobiernos justifiquen el gasto
muestran un compromiso genuino a largo
de recursos limitados en mantenimiento,
plazo. Incluso pequeños pasos iniciales
renovación y sustitución de activos.
pueden producir beneficios enormes.
Sin información de calidad no podrá anticipar
Al desarrollar un sistema de información
lo que necesita reparación y con qué nivel
de activos, se debe seleccionar y adoptar
de urgencia. Y una vez que su comunidad se
procesos de información adecuados a los
ve afectada por un problema, los recursos
requisitos de su propio gobierno local o
pueden no estar disponibles para enfrentarlo.
178
Figura 1

Información dentro de la gestión de activos

central. Existe una amplia gama de sistemas y Una mejor comprensión de

de información sobre la gestión de activos. las características, estado, y
desempeño de los activos
Al principio, su sistema de gestión de
información de activos puede basarse y La mejora del proceso de mantenimiento
simplemente en un registro de activos de los activos mediante registros de
que le ayude a identificar los activos que mantenimiento completos y precisos
se están deteriorando. A un nivel más
y Las mejoras en los procesos de
avanzado, será más completo e incluirá
identificación, información y notificación
herramientas de apoyo a la toma de
de posibles defectos de activos, fallas
decisiones que le mostrarán cuándo renovar,
o incidentes operacionales.
reemplazar o adquirir nuevos activos.
Este sistema garantizará que la
El desarrollo y la aplicación de un información adecuada llegue a las
sistema eficaz de información sobre personas correctas para una toma de
la gestión de activos apoyará: decisiones eficiente en la planificación
del gasto de capital. También mejorará
y La recolección, procesamiento y el cumplimiento de los requerimientos
presentación de información efectivos regulatorios o gubernamentales.
179
 En el presente capítulo se proporciona operativos y de capital significativos, pero a
orientación sobre el desarrollo y la aplicación menudo ocultos. Repetir estas actividades
de un sistema básico de información de información en cada departamento y
de gestión de activos, cubriendo todas empresa de servicios públicos puede resultar
las etapas fundamentales y usando en costos muy altos para todo el gobierno.
herramientas sencillas, accesibles e
Consideremos un ejemplo de la vida real. Para
independientes de tecnologías o
un proyecto sobre la gestión de los servicios
programas informáticos avanzados.
de abastecimiento de agua en Europa del
Usted encontrará que cualquier gobierno Este, una evaluación de mitad de período
local puede llevar a cabo la recopilación reveló beneficios derivados de la adopción de
y organización de datos para lograr una un sistema de información de activos. En el
prestación de servicios eficiente y eficaz. Una primer año de la implementación del sistema,
simple reflexión sobre la calidad actual de los 46 de las 70 empresas de suministro de agua
datos y los sistemas de información ayudará participantes informaron que sus niveles de
a las autoridades locales a comprender desempeño, en términos de gestión de datos,
mejor cómo optimizar el uso de sus activos. planificación, funcionamiento y mantenimiento,
habían mejorado en promedio un 30%.2

5.2 Beneficios de contar Un sistema o enfoque unificado para la

recopilación de datos proporciona un
con datos de calidad marco coherente dentro del cual consolidar
la información y, en última instancia,
La recopilación y uso de la información
tomar decisiones sobre los activos del
adecuada sobre los activos puede generar
portafolio. El personal directivo basa las
ahorros importantes y mejorar la eficiencia y
decisiones que afectarán a la comunidad en
el desempeño de todo el sistema de gestión
general, en datos recopilados y agrupados
de activos. Por ejemplo, el tiempo acumulado
en notas informativas e informes.
que la dirección y el personal deben dedicar a
la búsqueda de información, a su compilación Por consiguiente, entre otras consideraciones,
y procesamiento con fines de contabilidad la falta de información confiable sobre los
o presentación de informes, tiene costos activos da lugar a decisiones inconvenientes

180
que no atienden adecuadamente las los usuarios confían en que el puente esté
demandas del servicio y puede exponer en buenas condiciones? Un buen sistema de
aún más a su comunidad a los riesgos información de gestión de activos le ayudará
de las crisis, como el cambio climático a hacer las preguntas correctas, cerrar las
y los brotes de enfermedades. brechas existentes y entregar información
eficaz para permitir la toma de decisiones.
Para aprovechar los beneficios de la
recopilación de datos, no se trata de compilar 5.2.1 Datos para priorizar
cualquier información, sino información activos esenciales
específica y eficaz que le permita priorizar los
activos para el mantenimiento, renovación Debido a la escasez de los recursos públicos
o sustitución. Esto es lo que un buen y los costos de la gestión eficaz de activos,
sistema de información de gestión de es importante identificar qué sistemas de
activos busca. Es difícil obtener información infraestructura y sus activos subyacentes
efectiva de datos incompletos o inexactos. son más críticos para su gobierno. Recuerde
Sin datos precisos, usted no sabrá las los ‘seis cuál’ del capítulo 1. Gran parte de
preguntas correctas que debe formular. Por la gestión de activos recae en saber cuál
ejemplo, ¿cómo puede saber si un puente de los activos en el portafolio se debe
en particular es un activo esencial si no arreglar primero. Para saber la respuesta,
está monitoreando su rendimiento y por lo es necesario recolectar y mantener la
tanto no sabe cómo y con qué frecuencia información básica sobre nuestros activos.

Ejercicio 1
1. ¿Cómo explicaría el concepto y el propósito de un sistema de información para
la gestión de activos a un miembro de su comunidad que no está familiarizado
con gestión de activos o con información para la gestión de activos?

2. Identifique tres beneficios de un buen sistema de información de gestión de activos.

181
 3. Identifique las restricciones de recursos (humanos o financieros) en su
gobierno local que pueden impedir el desarrollo de un sistema de información
para la gestión de activos. ¿Cómo se podría superar esos retos?

4. Seleccione uno de los grupos de activos (por ejemplo, recolección de

residuos, alumbrado público o señales de tránsito.) ¿En qué tipo de
información se basaría su plan de gestión de activos para ese grupo?

La información de activos nos permite decisiones más informadas sobre qué activos
enfocar nuestros recursos limitados en están en malas condiciones, constituyendo un
aquellos proyectos que traerán el mayor riesgo significativo a la prestación del servicio
beneficio a la comunidad, optimizando y requiriendo atención inmediata, y cuáles
nuestras inversiones en infraestructura están en plena forma, siendo un riesgo bajo
y posiblemente atrayendo más. o moderado y necesitando poca atención.
A partir de aquí, podemos tomar decisiones ¿Esto le suena familiar? En el capítulo 2 vimos
más informadas sobre qué activos están en que la mejor forma de abordar la gestión de
malas condiciones, constituyendo un riesgo activos se basa en una gestión apropiada del
significativo a la prestación del servicio y riesgo. Sus activos no solo enfrentan riesgos
requiriendo atención inmediata, y cuáles internos (v.g. falla, depreciación en el tiempo,
están en plena forma, siendo un riesgo bajo etc.) sino que también enfrentan riesgos
o moderado y necesitando poca atención. La externos como amenazas climáticas, crisis de
información de activos nos permite enfocar salud pública y otros eventos imprevistos.
nuestros recursos limitados en aquellos
Operar y mantener activos en un ambiente de
proyectos que traerán el mayor beneficio a la
riesgos múltiples, impredecibles e inevitables
comunidad, optimizando nuestras inversiones
será menos desalentador si su gobierno
en infraestructura y posiblemente atrayendo
toma medidas para comprender mejor los
más. A partir de aquí, podemos tomar
activos en su portafolio. En el capítulo 2 se

182
mostró que el riesgo es el producto de la de que ocurra un fallo, qué factores hay en los
probabilidad de ocurrencia de un incidente y cálculos de riesgo y si este activo es esencial.
las consecuencias esperadas de esa ocurrencia. Recordemos que la figura 16 en el capítulo
Recopilar y analizar datos a través del enfoque 2 incluye preguntas basadas en riesgo para
de gestión del riesgo le ayudará a priorizar orientar su proceso de captura de datos, el
sus activos en función de dicho riesgo. Por cuál será introducido en la sección 5.3.
ejemplo, cuando se mide la condición de un
activo, se puede estimar mejor la probabilidad
Figura 2

Datos, información y decisiones

183
 Figura 3

Proceso de creación de bases de datos de registros de

activos

184
5.3 Fundamentos de un y Estado o condición pasada
y actual del activo
sistema de información y Actividades de mantenimiento relacionados,
de activos eficiente incluyendo costos de rehabilitación,
actualizaciones o reemplazos
La información derivada de los datos sirve
de base para la adopción de decisiones. y Nivel de desempeño actual de los activos
Para que el sistema de información para la y Estimación del impacto sobre los
gestión de activos funcione, es necesario NDS si el activo tiene un desempeño
reunir los datos adecuados y relevantes que pobre o falla completamente
permitirán generar información confiable
y Proyecciones y probabilidades de falla de
acerca del estado pasado y presente de sus
los activos y los costos y riesgos asociados
activos. Esa información guiará la toma de
decisiones sobre cómo administrar los activos y Otros datos que permitan la evaluación
en el presente y en el futuro para cumplir correcta de los diferentes cursos de acción
con los niveles de servicio (NDS) requeridos. El propósito principal de una base de datos
El desarrollo de una base de datos de de registros de activos es generar información
registros de activos simple es un buen relevante y precisa de todos los activos que
lugar para empezar a capturar algunos el gobierno posee y administra, incluyendo
de los datos fundamentales y necesarios su estructura y condición. Una autoridad
en el proceso de toma de decisiones en local armada con dicha información debería
la gestión de activos, incluyendo: poder tomar decisiones estratégicas y sólidas.
y Información de identificación del activo, v.g. La toma de decisiones sobre los activos
ubicación o número único de identificación de infraestructura pública puede
conceptualizarse en tres niveles (Figura 2).
Figura 4

Organigrama del equipo de información para la gestión de

activos

185
 Es un proceso multidireccional, y siempre la implementación de buenas prácticas de
hay lugar para mejorar cada nivel. Por información dentro de la gestión de activos.
ejemplo, los resultados de un conjunto
El primer paso en la construcción del sistema
de decisiones pueden servir de base para
de información para la gestión de activos
la futura recopilación de datos, cuando
es reunir un equipo para la información
una nueva realidad requiera información
de gestión de activos que sea funcional y
actualizada. Para que una base de datos
que incluya oficiales del gobierno local, y
sea útil, se debe mantener fresca.
probablemente, expertos externos y partes
Para construir una base de datos de registros interesadas, cada uno con una lista clara
de activos que produzca fundamentos de tareas y responsabilidades. La misión de
sólidos para un sistema de información para este equipo es proporcionar los recursos
la gestión de activos, es necesario planear, necesarios para capturar, verificar e interpretar
diseñar e implementar un proceso que incluya efectivamente datos relevantes.
los siguientes pasos generales (Figura 3):
No todos los oficiales del gobierno tienen
1. Reunir un equipo de información conocimiento técnico en manejo de datos, por
para la gestión de activos lo tanto, el equipo debe involucrar otros recur-
2. Diseñar la jerarquía de registros de activos sos necesarios para la adecuada recopilación
de datos, tales como colegas con experiencia
3. Planear la recopilación de sus datos relevante y equipamiento técnico.
4. Recopilar datos Un cronograma general del equipo para la in-
5. Validar los datos formación de la gestión de activos se presenta
en la figura 4. Allí se representa un subgrupo
6. Establecer el registro de los activos del gobierno local y se basa en el organigrama
7. Mantener y actualizar la base de más amplio presentado en el capítulo 2 como
datos de registros de activos fundamento para una mejor gestión de
activos. Este incluye al campeón de la gestión
Ahora, veamos cada paso en más detalle.
de activos que se ubica entre la cabeza del
gobierno local (v.g. el alcalde) y otros oficiales
5.3.1 Reunir un equipo de directivos (v.g. miembros del concejo y direc-
información para la gestión de tores de divisiones). Para consolidar un equipo
activos encargado de la información, no es necesario
crear una organización separada. En vez de
PASO 1 eso, se puede construir sobre la organización
ya existente de dos formas:
Organizarse — reunir al equipo de 1. Ampliar el ámbito de competencia de los
información de gestión de activos miembros existentes para incluir respon-
sabilidades adicionales relacionadas con la
El personal y una organización apropiada gestión de datos.
son elementos esenciales de un sistema de
2. Ampliar el organigrama añadiendo nuevos
información para la gestión de activos. El
miembros del equipo cuya participación es
compromiso político de los líderes locales y
necesaria para establecer una base de datos
la participación proactiva de las diferentes
de registros de activos, por ejemplo, un
divisiones del gobierno local son un
directivo de tecnología (TI) o un ingeniero de
prerrequisito para el éxito del desarrollo y
operaciones y mantenimiento (O&M).

186
Todo miembro con tareas relacionadas de información a una sola persona, el
al manejo de información es parte del trabajo debe dividirse entre los miembros
equipo de información para la gestión del equipo existente, con el campeón de
de activos. Adicionalmente, considere los gestión de activos realizando la mayor
siguientes elementos al reunir el equipo:3 parte, especialmente aquellas tareas que
y Debido a restricciones de recursos, requieren más liderazgo, trabajo en equipo
debemos garantizar que no se involucre o comunicación con otras divisiones. En
a más personal del que es mínimamente este escenario, el campeón de la gestión de
requerido por un equipo eficiente. activos se convierte en campeón del sistema
de información y supervisa el equipo de
y En general, se debe considerar el desarrollo información de gestión de activos, además
del sistema de información de gestión de otras actividades de gestión de activos.
de activos como un proceso de gestión
de datos de activos nuevo y mejorado, El campeón debe tener acceso directo al
no sólo como otro proyecto más. liderazgo político y administrativo porque
la tarea inicial del equipo de información
y Cada integrante del equipo debe de gestión de activos será movilizar
reconocer su rol en la transformación recursos y obtener la aceptación de los
de la organización para adoptar los altos funcionarios del gobierno local. El jefe
principios, prácticas y tareas diarias que del gobierno local debe dar apoyo político
sustentan un sistema de información al campeón y ayudar a asegurar que el
de gestión de activos sólido. equipo comunique, planifique y evalúe
La creación de un equipo eficaz de adecuadamente todos los resultados.
información sobre gestión de activos no es El campeón lidera el equipo de
una tarea puntual. La capacitación continua información de gestión de activos en:
en el diseño y la aplicación de sistemas
y Diseño, documentación, revisión y
de información de gestión de activos es
mejora del sistema de información
fundamental para asegurar que el equipo
de la gestión de activos.
pueda realizar actualizaciones oportunas
y Comunicación clara sobre la
5.3.1.1 Punto focal o campeón documentación, protocolos y procesos
de gestión de activos al equipo.
El campeón del sistema de información y Garantizar que todos los miembros
supervisa los aspectos cotidianos de la del equipo comprendan plenamente
aplicación de un sistema de información sus funciones y responsabilidades
sobre gestión de activos y es responsable de individuales en el sistema de
motivar los esfuerzos colectivos del equipo. información sobre gestión de activos.
Si su gobierno tiene la capacidad, se debe y Garantizar que todos los miembros
designar a alguien del nivel técnico para del equipo reciban suficiente
ocupar esta posición. Debido a que el entrenamiento en las prácticas de
trabajo es predominantemente técnico, información de gestión de activos.
esta persona debe idealmente tener una y Monitorear la implementación
formación en ingeniería o en el área operativa, de los planes de acuerdo con las
así como familiaridad con la contabilidad metodologías, herramientas y
general y los conceptos financieros. tecnologías establecidas y acordadas
Si su gobierno no tiene los recursos para por todos los miembros del equipo.
asignar el rol de campeón del sistema

187
 y Monitorear y asesorar sobre el de un sistema de información para la gestión
rendimiento del equipo. de activos con un equipo designado es un
y Monitorear y reportar sobre cambios proceso en constante evolución. Por eso, no
en condición, desempeño y perfiles de tiene que hacerse todo al mismo tiempo.
riesgo de los activos públicos locales. Además, muchas prácticas y procedimientos
y Elaboración de informes provisionales, del sistema de información no son
mensuales, trimestrales y anuales de necesariamente independientes de las
gestión de activos para su presentación al actividades de gestión de activos descritas
comité directivo, a los oficiales directivos y en otras partes de este manual. Se puede
otras partes interesadas de la comunidad. integrar el manejo de la información de
Si bien parece que el rol tiene demasiadas activos con otras actividades dentro de
responsabilidades, la realidad determinará un sistema más amplio de gestión de
la forma en que el campeón llevará a cabo activos. En conjunto, estas actividades
las tareas mencionadas aquí. Es importante apoyan un sistema sostenible, basado en
recordar, sin embargo, que ser el campeón los riesgos y además, maximizan su valor.

Ejercicio 2
Revise las tareas y responsabilidades de un campeón del sistema de información de la gestión
de activos y responda las siguientes preguntas:
1. ¿Cuál es el propósito de un equipo de información para la gestión de activos?

2. ¿Bajo qué circunstancias formaría un equipo de información,

y a qué roles de su gobierno local involucraría?

3. ¿Quién podría ser el campeón del sistema de información dentro de su gobierno

local? ¿Qué características usaría para seleccionar a la persona en esta posición?
Enumere las acciones prioritarias del campeón del sistema de información.

188
5.3.1.2 Miembros del equipo • Presentación de informes
semanales y mensuales al campeón
Antes nos referimos a dos maneras de de la gestión de activos
construir el equipo de información para
la gestión de activos. Como incorporar El desarrollo y la aplicación exitosos del
de la mejor manera las funciones y sistema de información requieren el
responsabilidades pertinentes en la compromiso continuo de todos los miembros
estructura organizativa existente, depende del equipo y de los principales encargados
del tamaño de su gobierno local. de tomar decisiones dentro del organigrama
más amplio de la gestión de activos.
En cualquier caso, el campeón debe
asegurarse de que los miembros del equipo 5.3.2 Establecer la jerarquía de
de información sobre la gestión de activos
sean competentes, estén capacitados y
los registros de activos
cuenten con una experiencia sustancial en
la materia. En general, los miembros de los PASO 2
equipos procederán de los departamentos
técnicos, operacionales y de servicios. Establecer una jerarquía de
El equipo de información de la gestión de registros de activos
activos ayudará a convertir los datos de la base
de datos en la información necesaria para la
Es importante incluir todos los activos y
toma de decisiones. Las principales funciones
los servicios relacionados en el diseño de
y responsabilidades de los miembros del
la base de datos de registros. Establecer
equipo son reunir, organizar y estructurar
una jerarquía de los registros de
los datos e información pertinentes sobre
activos ayudará a asegurar que la
los activos en una base de datos de registros
base de datos tenga una clasificación
de activos. Además de sus conocimientos
clara, holística y lógica que muestre qué
especializados, se convertirán en expertos en
activo se emplea en cada categoría.
la estructura de un sistema de información
sobre gestión de activos; las políticas, La forma en que pretende utilizar la
procedimientos y protocolos de trabajo que lo información debe determinar el diseño de
rigen; y los resultados previstos de sus tareas. la jerarquía del registro de cada activo. Las
decisiones básicas que deberá tomar incluyen
Los miembros individuales del equipo
el grado en que se extiende su jerarquía y el
tendrán tareas y líneas de trabajo claramente
tipo de datos que se recopilarán en cada nivel.
asignadas, pero hay algunas responsabilidades
que todos los miembros deben adoptar. Tome un momento para reflexionar
Estos incluyen, pero no se limitan a: sobre algunos de los activos y cómo
conceptualizarlos. ¿Se imagina activos
• Un compromiso claro de comprender
individuales como muelles y diques, o
plenamente los requisitos y las
sistemas de activos como los servicios
políticas del sistema de información
portuarios? ¿Cómo define y estructura su
de gestión de activos.
gobierno local los activos y sus componentes?
• La ejecución puntual de todas las Las respuestas a estas preguntas
tareas, hitos y actividades asignados. proporcionarán una base conceptual sobre la
• Comunicación diaria e intercambio cual agregar y organizar los datos en su base
de información con todos los de datos. No importa el desglose exacto, su
miembros del equipo.

189
 base de datos debe utilizar una metodología y sus propiedades de clasificación,
consistente para todos los activos. consideremos un ejemplo para
Dado que la recopilación de datos puede ser demostrar su utilidad e importancia.
un proceso bastante costoso y lento, debe Imagine que la alcantarilla principal B necesita
considerar cuidadosamente el alcance y la reparación o reemplazo. El gobierno no
especificidad de los datos en su base de datos será alertado cada vez que una tubería de
de registro de activos. No todos los sistemas alcantarillado esté defectuosa, pero sabrá
de activos deben ser representados al mínimo cuándo se interrumpe el funcionamiento
detalle, ni es práctico hacerlo. El alcance general del sistema de saneamiento. Esta
de la representación necesaria dependerá es la idea del roll-up de información.
de cómo pretende utilizar los datos. Una base de datos de registros de activos
que siga el sistema de saneamiento
5.3.2.1 Roll-up y roll-down de información puede proporcionar información a nivel
macro, agregando información sobre los
Antes de demostrar el concepto de
subcomponentes del sistema, sus activos
una jerarquía de registro de activos
‘hijos’, incluyendo la alcantarilla principal B.
Figura 5

Roll-up y roll-down de información para la gestión de

activos

190
Por otro lado, cuando se accede a la base 5.3.2.2 Estructura jerárquica
de datos para comprobar el desempeño
de las funciones de recolección de aguas Una vez que tenga una idea general del
residuales y el sistema de saneamiento grado de especificidad que tendrá su base
más amplio, es decir los activos padres de datos, puede empezar a enumerar (1) los
y abuelos, respectivamente, se puede servicios prestados a través de sus sistemas
profundizar para acceder a información de de activos y (2) los activos necesarios para la
nivel micro. Al navegar y consultar la base prestación de esos servicios. Esto le ayudará a
de datos, puede identificar el problema categorizar los sistemas de activos en términos
exacto que requiere atención. Esta es la idea de funciones, instalaciones, componentes
del roll-down de información, o navegar de instalaciones y tipos de activos.
desde los datos a nivel macro hasta los A partir de esa lista, se puede mapear dónde
datos de los subcomponentes del sistema. se localizaría cada componente en una
Una base de datos jerárquica de registro de estructura jerárquica, siguiendo un orden
activos le permite abstraer o profundizar lógico de padres a hijos de componentes
en los detalles de los sistemas de activos activos significativos, como se representa en
o áreas de servicio dependiendo de quién la figura 6. Este enfoque refleja la popular
está utilizando la información y con qué metodología de gestión EDT o ‘estructura de
propósito. Como se muestra en la figura desglose de trabajo’ (Figura 7) así como los
5, el roll-up y roll-down de información modelos de jerarquía ampliamente usados
es sólo una forma formal de describir en contabilidad o de forma cotidiana. Por
cómo se accede y se mueve a través de ejemplo, en cómo los archivos se almacenan
la base de datos. Cuanto más organizado en carpetas y subcarpetas en nuestros equipos.
esté, más eficiente será el proceso. Cuando se trata de activos de infraestructura
pública, diferenciar los sistemas de activos
en componentes, como se ilustra aquí, le
permite documentar mejoras y reemplazos
con mayor precisión para cada tipo de activo.
Líneas de dependencias El portafolio de activos de cada gobierno
varía en su complejidad y capacidad para
Una estructura jerárquica establece
recopilar datos con cierta precisión, por lo
efectivamente líneas de dependencias
que el desglose presentado aquí puede
dentro y entre sistemas de activos. La idea
servir como punto de partida para que
básica es que los activos se representan
usted pueda llegar a la forma más directa
como nodos y sus vínculos como líneas.
y eficaz para organizar sus activos.
Su base de datos puede incluso visualizar
esta lógica central, especialmente si está Muchos sistemas también están
utilizando algún software para mapear su interconectados, por lo que también querrá
portafolio de activos. Dado que los activos considerar la forma más adecuada de
existen tanto en relaciones horizontales agrupar o separar los sistemas de activos
como verticales, hay una jerarquía interconectados. Por ejemplo, con el
inherente que su base de datos debe tiempo, el agua, el saneamiento y la higiene
reflejar.4 se pueden denominar conjuntamente
como ‘ASH’ convirtiéndose en un sector
propio, con vínculos adicionales con la
educación pública y los servicios médicos.
Sin embargo, podría tener más sentido

191
 rastrear cada uno de ellos como sistemas habilidades de mapeo de activos visuales
individuales dentro de la base de datos. en un ejercicio al final de esta sección.
La figura 8 muestra un ejemplo de cómo La jerarquía variará en amplitud y profundidad
se vería la jerarquía de un registro de dependiendo del tamaño de la cartera
activos del sistema de saneamiento que de activos de su gobierno local. Donde se
hemos mencionado antes. Usted será carece de, por ejemplo, equipos eléctricos,
capaz de poner a prueba sus propias su árbol tendrá menos ramas, y viceversa.
Figura 6
De esta manera, la asignación de sus
sistemas de activos le ayudará a distinguir
Jerarquía de activos ‘Padre- entre diferentes niveles e identificar qué
componentes caen en qué nivel.
hijo'
Beneficios de un enfoque sistemático
de la gestión de los datos sobre activos
y Crean definiciones consistentes
y Mapean las relaciones entre activos
dentro de la base de datos
y Establece líneas de dependencias’
entre servicios, categorías, activos y
responsabilidades (por ejemplo, saber
que el activo A necesita algo antes que
el activo B)
y Incrementa la confiabilidad y precisión
de los datos
y Facilita el análisis, planeación y toma
Figura 7
de decisiones a todos los niveles de la
Herramienta de gestión organización.

EDS
Una vez que haya organizado los servicios
del sistema de activos en una estructura
jerárquica, tendrá un esqueleto para su
base de datos de registros de activos.
Ahora, hagámoslo más funcional.

5.3.2.3 Identificación
Cada activo capturado en la base de datos
debe ser etiquetado o marcado con un ID,
número o nombre de identificación único.
Cuando busca información específica sobre
un activo, como su ubicación, condición,
finanzas y calendario de mantenimiento, el
ID le ayuda a registrar, acceder y actualizar

192
Figura 8

Jerarquía de registros de activos para un sistema de

saneamiento parcial

continuamente estas fuentes de datos en todos los departamentos de su

primarios del activo en el tiempo. Dado organización. En cierto sentido, el ID único
que los datos a menudo se extraen de de un activo sirve para asignar al activo una
diferentes departamentos, el ID único posición en la base de datos de registros
también ayuda a reunir datos sobre un activo de activos en relación con los activos
en un solo lugar. Cualquier actualización relacionados, sus ‘hijos’, ‘padres’, ‘abuelos’
de los datos primarios del activo se registra y así sucesivamente. Los componentes
y enlaza a través de esta identificación. de su ID deben reflejar los niveles y
Al asignar números de identificación, se componentes de su jerarquía de registros
recomienda adoptar un enfoque unificado

193
 Figura 9

Sistema de identificación de la jerarquía del registro de

activos para el servicio de salud
Nota: SP = salud pública; HOS = hospital; EQ = equipos; AL = alimentación; VT = ventiladores; CM = camas; PP =
personas; VD = Ventilador Dräger

de activos, haciendo que los números y sus activos hijos. Ajuste el esquema de
caracteres sean fáciles de interpretar. identificación para su sistema de salud
dependiendo de la relación entre los activos
La figura 9 ilustra un sistema que consiste en
subyacentes y lo que tenga más sentido.
una combinación de números y letras para
la identificación de activos. Tomemos los Al igual que con cada aspecto del diseño
ventiladores de un hospital como ejemplo: de su base de datos, sus necesidades y
metas deben determinar la elección de
y El ID, “DV7.1.1.5,” se refiere a un
métodos o formatos de clasificación. En
tipo específico de ventilador,
general, revise toda su información y las
ventiladores Dräger (Categoría 5).
necesidades en términos de producción de
y Los ventiladores Dräger pertenecen a la informes, antes de diseñar o modificar su
categoría más general de ventiladores, los base de datos para asegurarse de que es
“VT”, en la que hay otros tipos (Categoría 4). eficiente de usar y eficaz en la entrega de lo
y Todos los ventiladores son parte que necesita. Su sistema no debe contener
del equipo, o “EQ” (Categoría 3). ni más ni menos datos de los que necesita.
y El hospital que posee este equipo y Ya ha establecido la estructura básica de
además sirve alimentos se conoce como su base de datos de registros de activos.
“HOS7.1”, con otros hospitales que también Debido a que su diseño se basa en su uso
tienen la etiqueta “HOS” (Categoría 2). previsto, sus necesidades específicas de
y Todos los hospitales se clasifican como información y presentación de informes se
activos de salud pública, o “SP” (Categoría 1). han incorporado. Si bien las necesidades
En el ejemplo, la atención de salud ha sido cambiarán con el tiempo, podemos estar
designada como la séptima entre todos seguros de que la estructura que se ha
los sistemas de activos, lo que se indica establecido está razonablemente adaptada
por el "7" en su ID y en todos los ID de a las prioridades y circunstancias actuales.

194
Ejercicio 3
1. Seleccione un sistema de activos de alta prioridad y enumere los servicios y las
categorías de activos incluidos en él. Algunos ejemplos para elegir incluyen servicios
de transporte, manejo de residuos sólidos, atención médica o educación.

Sistema de activos: Servicios de transporte

Categoría de activos Sub-categorías de activos

Servicios ferroviarios y Sistemas de control de señalización

[centro de control de tráfico, …]
y Estaciones […]

2. De la lista que ha creado, bosqueje una jerarquía de activos potencial

para ese sistema. Agregue y elimine ramas según sea necesario.

195
 3. Implemente un sistema de identificación para que cada activo
tenga un ID único que sea evidente e intuitivo.

4. De su sistema de activos elegido, elija una categoría de activos. Divida aún

más esta categoría en tipos de activos e indique los datos que necesita para el
funcionamiento y mantenimiento efectivos de cada tipo. Tratar de distinguir
diferentes tipos en función de las propiedades del activo; por ejemplo, la
categoría de alcantarillado sanitario se compone de tipos de presión, vacío y
gravedad. Tenga cuidado de no ir demasiado al detalle, ya que puede hacer
que la recopilación de datos sea demasiado costosa y difícil de gestionar.

5. Del nivel del sistema de activos, explique cómo podría funcionar el

principio de roll-up para un servicio o función que este sistema ofrece. Para
refrescar su memoria en relación con roll-up de información, piense de
nuevo en nuestro ejemplo del colector de alcantarillado defectuoso.

196
5.3.3 Planeación de la entre otras actividades, funcionen bien
recolección de datos para mantener el sistema en operación.
Ahora, repasemos los diferentes tipos de datos
para recopilar, incluyendo la ubicación, la
PASO 3
condición, el desempeño, el mantenimiento
y los datos financieros. También discutiremos
Planear la recolección de datos algunas fuentes donde se pueden
encontrar y capturar diferentes datos.

Una vez que haya configurado o mejorado 5.3.3.1 Localización de datos

la estructura de su base de datos de
registros de activos, se necesita un plan Es necesario saber dónde está un activo para
para recopilar datos para llenar dicha base y realizar visitas in situ para la recopilación de
así, apoyar la gran variedad de necesidades datos, operación, inspección, mantenimiento
que tiene la gestión de activos. La jerarquía y otras actividades. La ubicación también
de registros de activos que definió en el proporciona un sentido de la relación
último paso le puede dar una idea de la espacial de un activo con otros activos, lo
cantidad de datos que debe recopilar para que puede determinar medios más creativos
cada sistema de activos. Es probable que de estructurar su base de datos (p.ej.
la infraestructura compleja requiera más según la geografía), después de definir la
datos, ya que hay más subcategorías o jerarquía básica en la sección 5.3.2. Durante
ramas, y viceversa. Aun así, es importante la visita in situ, los datos que recopile
priorizar siempre sus activos, ya que no sobre la ubicación de un activo deben ser
será posible recopilar datos sobre todos los descriptivos y pueden incluir lo siguiente.
activos del portafolio al mismo tiempo. y Ubicación dentro del gobierno
Los capítulos 2 y 4 de este manual explicaron local (v.g. barrio o ciudad)
cómo identificar los activos esenciales según y Dirección
el riesgo y una serie de otras consideraciones, y Área o zona de servicio (v.g. zonificación
como si un activo se alinea más con una de las redes de abastecimiento de agua)
estrategia global que otro. Antes de recopilar y Distancias de inicio y fin para activos
datos, debe revisar cuidadosamente sus lineales (v.g. número de nodo de inicio
activos esenciales - o determinar cuáles son si y nodo de finalización para suministro
aún no lo ha hecho - para que pueda priorizar de agua o tubería de alcantarillado)
los recursos en los servicios de infraestructura
y Coordenadas geográficas
que más afectan a su comunidad y enfrentan
mayores riesgos de fallo o interrupción. y Longitud y latitud para coordenadas SIG.

Digamos que un sistema ferroviario es 5.3.3.2 Datos de condición del activo

crítico para el transporte diario de personas
y mercancías dentro y más allá de los Como mínimo, se debe evaluar
límites de su ciudad. Por lo tanto, debe periódicamente el estado físico y la
priorizar la recopilación y el mantenimiento funcionalidad de sus activos después de
de datos confiables sobre este activo o recopilar los datos de ubicación. Otra
sistema en su plan de recopilación de información puede añadirse en una etapa
datos. Para mantener los datos precisos posterior. Los datos sobre la condición de los
y útiles, es necesario asegurarse de que activos pueden ser cuantitativos o cualitativos,
los controles de desempeño regulares, detallados o genéricos. Por ejemplo, se podría

197
 Figura 10

Ejemplo de vida útil esperada (VUE) de diferentes activos

198
 simplemente asignar etiquetas diciendo ejemplos de VUE de algunas categorías
'buena' o 'mala'. Las prácticas y estándares de activos se muestran en la figura 10.
existentes pueden determinar estas opciones
En el capítulo 2 se presentó una herramienta
sobre el tipo de datos y su especificidad.
básica para evaluar la condición de los
Conocer la vida útil esperada (VUE) de su activos. Aquí, presentaremos un conjunto de
activo es clave para seguir y reaccionar a procesos más elaborados para la recopilación
su condición. La VUE es el máximo periodo de datos, que pueden ser aplicados a
durante el cual el activo servirá para el uso activos más complejos y multifacéticos,
previsto. La VUE se diferencia de la vida útil como puentes, plantas de tratamiento de
proyectada que se discutió en el capítulo 1. aguas residuales o biorreactores. En este
La vida útil proyectada se basa en un ideal ejemplo, entre más bajo sea el puntaje,
mientras que la VUE se basa en la experiencia. mejor será la condición del activo. La figura
Los activos que están más cerca del final 11 describe la mecánica de la puntuación.
de su VUE generalmente estarán en peores La evaluación de la condición o estado se
condiciones que los activos más nuevos, realiza individualmente para cada categoría
de tal manera que los activos más viejos de activo y, si es necesario, para cada tipo
pueden requerir atención inmediata o de activo. Es esencial que usted conozca
revisiones regulares. Las estimaciones de y corrija diferentes factores que afectan
vida útil difieren entre categorías de activos la exactitud, confiabilidad y consistencia
y dependen de criterios de desempeño o de de los datos. El método de recopilación
indicadores de nivel de servicio específicos. de los datos es uno de esos factores.
La VUE también puede variar entre tipos de
Usted puede evaluar inicialmente la condición
activo - por ejemplo, un tipo de vertedero
de la mayoría de los activos públicos basados
podría tener una VUE más larga que otro.
en el conocimiento y la experiencia del
Monitorear el progreso de la VUE implica personal. Algunos activos más antiguos
registrar las fechas importantes en la vida podrían beneficiarse de los datos históricos
del activo, tales como cuándo fue construido, sobre fallos anteriores. Sin embargo, siempre
cuándo entró en uso y cuándo se ha debe tratar de evaluar visualmente la
inspeccionado. Cuando se alcancen ciertos condición a través de visitas in situ o pruebas
hitos (5 años, 10 años, etc.), se pueden tomar específicas, especialmente para los activos
las acciones apropiadas, ya sea una simple con un alto riesgo de falla o cuyo desempeño
revisión de control de calidad, reparación, debe cumplir con los niveles mínimos de
renovación o disposición. Esta información servicio exigidos por la comunidad.
temporal es crítica para evaluar la condición
Los datos sobre la condición de los
de un activo, especialmente cuando su falla
activos que recopile durante las visitas in
puede impactar gravemente la prestación
situ requieren análisis, ya que diferentes
del servicio e incluso crear una amenaza
personas pueden evaluar el estado de los
para las personas en la comunidad.
activos de manera diferente, incluso si se
La VUE debe ser realista y consistente con los han capacitado en un método estándar. Si
estándares de diseño y construcción, el uso usted no está totalmente seguro de una
del activo, el ambiente operativo, el régimen evaluación de la condición de los activos
de mantenimiento, las prescripciones legales y in situ o si está analizando evaluaciones
la obsolescencia potencial. La experiencia de contradictorias, puede usar una ´herramienta
los ingenieros que diseñaron el activo puede de juicio de valor’ para asignar puntajes
ser central para determinar su VUE. Algunos

199
 Figura 11

Directrices para la evaluación de la condición in situ

200
Figura 12

Calificación en la evaluación del desempeño –

Indicadores y puntajes

201
 condicionales. Esto funciona como un panel La recopilación de datos sobre el rendimiento
de jueces, como se describe a continuación: de los activos puede ser un proceso complejo
1. Reunir un equipo con el personal y delicado, ya que aborda el impacto de un
que más sabe sobre el activo en activo, que no siempre puede determinarse
cuestión, tal como los ingenieros de objetivamente. Considere la adopción de
mantenimiento relevantes, el ingeniero un conjunto escrito de reglas durante la
de diseño o los gerentes de operación. etapa de planificación de su proceso de
recopilación de datos para asegurarse
2. Solicitar a cada miembro su opinión de que haya indicadores claramente
sobre los puntajes contradictorios sobre delineados que pueda seguir para evaluar
condición y cómo calificaría el activo. el desempeño de los activos e identificar
3. Examinar los datos de ordenes de trabajo dónde se necesitan las intervenciones.
relevantes y los patrones de falla del activo. Las calificaciones de los indicadores de
4. Usar fotos y procesos esquemáticos. desempeño deben incluir los datos que
hemos mencionado anteriormente sobre el
5. Facilitar un consenso grupal estado físico de los activos, el rendimiento
por medio de la discusión. operativo, la confiabilidad y el mantenimiento.
6. Acordar ajustes a la condición La figura 12 detalla cada indicador y le
del activo evaluado. permite calificar el desempeño de un activo:

5.3.3.3 Datos de desempeño de activos 5.3.3.4 Datos de mantenimiento

Conocer la condición de un activo no es Es posible que necesite recopilar datos sobre
útil a menos que pueda vincularlo a su el mantenimiento de los activos a lo largo
rendimiento. Una evaluación del desempeño de su ciclo de vida. Conocer los detalles
de los activos le dirá si el activo efectivamente de las revisiones y reparaciones le ayudará
apoya las necesidades de su comunidad. a explicar los cambios en el estado de un
activo a lo largo del tiempo y anticipar las
Suponga que se descubre que una sección
necesidades de mantenimiento en el futuro.
de un sendero presenta numerosas grietas
El desempeño de los activos que son más
y se ha cubierto de maleza. Usted necesita
difíciles de evaluar, tal como los activos
entender cómo esta condición afecta el
subterráneos sean el suministro de agua o las
funcionamiento del camino. A través de
tuberías de aguas residuales, se beneficiará
una evaluación de desempeño, se puede
particularmente de los cronogramas de
concluir que esta parte del camino ya no es
mantenimiento respaldados por información
transitable por peatones y requiere que el
completa, precisa y actualizada.
servicio de parques y recreación de la ciudad
solicite una orden de trabajo para arreglarlo. La oficina encargada directamente
del mantenimiento será la principal
Esencialmente, el desempeño vincula
fuente de estos datos (v.g. órdenes de
la condición con la acción. Cuando los
trabajo), pero también puede recurrir a
administradores de los activos son conscientes
finanzas y a otras oficinas para obtener
del deterioro de un activo y de cómo este
información más completa. Los datos
afecta o afectará su desempeño, pueden
de mantenimiento deben incluir:
tomar medidas proactivas para hacerle
frente. La continuidad de la prestación del y Costos totales de mantenimiento
servicio debe ser la máxima prioridad. de los activos

202
y Nombre de las personas o compañía y Estado del mantenimiento (pendiente,
responsables del mantenimiento en proceso o completado).
de cada tipo de activo Si su gobierno también tiene un sistema
y Descripción de los cronogramas de gestión de mantenimiento, los datos
de inspección y/o pruebas deben estar integrados en su sistema
y Descripción de los defectos de información de gestión de activos.
que se hayan identificado

203
204
5.3.3.5 Datos financieros de activos se beneficiará de la existencia de
datos que permitan valorar financieramente
Toda actividad de gestión de activos tiene los activos de manera apropiada.
implicaciones financieras. La planificación de
un activo en papel resulta en desembolsos Recuerde el segundo ‘cuál’ de los ‘seis cuál’
reales de recursos, al igual que su de la gestión de activos: ¿cuál es su valor?
construcción, operación y mantenimiento En el capítulo 2 aprendimos sobres los tres
a través del ciclo de vida completo del principales enfoques de la valoración: (1) Valor
activo. Incluso la creación de su base de contable depreciado; (2) costos de reemplazo,
datos de registros de activos implica pagar y (3) valor de mercado. El método que se
por personal, tecnología, equipo, viajes y use depende del activo y de la información
mucho más. Además, como establecimos disponible. Con el fin de permitir que su
en la parte 1 de este manual, los activos equipo financiero acceda a los datos que
también pueden ser una fuente importante necesita al valorar los activos, debe actualizar
de ingresos, ya sea mediante el recaudo de el valor financiero de todos los registros
tasas de uso, impuestos o el arrendamiento o de activos al menos una vez al año. Una
venta de terrenos públicos. En consecuencia, manera sencilla de hacerlo es planear cuánto
toda actividad financiera ligada a la gestión dinero se pasa a pérdidas y ganancias cada

205
 año y proyectar el valor contable del activo. por depreciación. Solo en el método de línea
Recuerde del capítulo 2 que el valor contable recta el costo de depreciación permanece
se calcula de acuerdo con las políticas constante durante la vida útil del activo.
contables del gobierno y se refiere al costo
¿Entonces, cuál método usar? La mayoría de
original del activo menos la depreciación.
los gobiernos locales empiezan usando el
Para propósitos de la generación de informes método de depreciación en línea recta debido
financieros, hay cinco métodos comunes a su simplicidad. Por regla general, la suma de
para calcular la depreciación, cada uno las unidades de producción es más adecuado
con diferente complejidad y precisión para vehículos, equipos de bombeo y
Usted notará un patrón común equipamiento. La suma de los años funcionará
independientemente del método de bien para la mayoría de otros tipos de activos.
depreciación utilizado: El valor contable al Veamos ahora un ejemplo más usando los
final de un período, normalmente después de cinco métodos, para comparar los costos y
un año, es igual al valor contable al principio tasas de depreciación calculados, así como
del período contable menos el gasto anual el esfuerzo requerido en cada método.

206
Imagine que su gobierno local adquiere un figura 14 que contiene la depreciación y
vehículo en 2018 por €18,000. El periodo total valores contables de los primeros cinco años.
de depreciación, o vida útil, del vehículo es
Las dos gráficas en la figura 15 presentan el
de 10 años. Suponga que el valor residual al
valor contable de los activos y los gastos de
final del periodo es cero. La figura 13 muestra
depreciación sobre un periodo de cinco años.
los cálculos de cada método por los primeros
dos años de depreciación, seguido por la Cualquiera que sea el método que utilice, los
gastos de depreciación suelen ser elevados

207
 Figura 13

Depreciación de vehículos – ej. dos primeros años

208
y pueden ascender a cerca del 30 por ciento Imagine que un hospital local instala
del costo total de los activos. Cuando sea tres nuevos respiradores en 2016. Cada
técnica y socialmente viable, la tarifa de respirador fue adquirido e instalado por
los servicios vinculados a sus activos debe $10,000 dólares. La vida útil estimada de
cubrir dichos gastos de depreciación. cada uno es 8 años, por lo tanto, la vida
Al calcular la depreciación de un activo, es útil restante a 2020 será 4 años. Durante la
importante tener datos confiables sobre crisis causada por la pandemia de COVID-19,
su condición. Veamos otro ejemplo. los respiradores son usados a tiempo
completo durante marzo, abril y mayo.

Figura 14

Depreciación de vehículos – ej. depreciación y valor

contable cinco primeros años
Year 2018 2019 2020 2021 2022
Straight line
Opening book value €18,000 €16,200 €14,400 €12,600 €10,800
Depreciation €1,800 €1,800 €1,800 €1,800 €1,800
Ending book value €16,200 €14,400 €12,600 €10,800 €9,000
Diminishing balance
Opening book value €18,000 €16,200 €14,580 €13,122 €11,810
Depreciation = 10% €1,800 €1,620 €1,458 €1,312 €1,181

Ending book value €16,200 €14,580 €13,122 €11,810 €10,629

Double-declining balance
Opening book value €18,000 €14,400 €11,520 €9,216 €7,373
Depreciation = 20% €3,600 €2,880 €2,304 €1,843 €1,475
Ending book value €14,400 €11,520 €9,216 €7,373 €5,898
Sum of years' digits
Opening book value €18,000 €14,727 €11,782 €9,164 €6,873
Depreciation €3,273 €2,945 €2,618 €2,291 €1,964
Ending book value €14,727 €11,782 €9,164 €6,873 €4,909
Sum of units of production
Km driven each year: 9,000 16,000 25,000 26,000 19,000
Opening book value €18,000 €17,352 €16,200 €14,400 €12,528
Depreciation €648 €1,152 €1,800 €1,872 €1,368
Ending book value €17,352 €16,200 €14,400 €12,528 €11,160

209
 Figura 15

Valor contable y costo de depreciación, ejemplo

Con una nueva ola del brote previsto operativo, la calificación se redujo en un 10
a finales de septiembre, su ciudad ha por ciento en comparación con la evaluación
realizado una evaluación in situ del estado in situ, pasando a 7 (deficiente), con una
de estos respiradores. El equipo de estudio breve descripción: “Los tres respiradores
evaluó su condición y clasificó a los tres funcionan, pero requieren de continuo
respiradores con un 6 (moderada), con la mantenimiento de alto nivel para permanecer
siguiente descripción: “Los tres respiradores operativos. Los respiradores muestran
funcionan bien y muestran signos normales signos de deterioro y el mantenimiento
de desgaste en relación con el uso y la correctivo es común. Necesitan
edad. Los respiradores pueden tener fallas reparaciones importantes, rehabilitación
menores o una eficiencia disminuida y programada o sustitución a corto plazo.”
cierto deterioro de su desempeño. Los tres
respiradores requieren reparaciones menores.” 5.3.3.6 Dónde recopilar datos
Debido a que los respiradores se consideran You now have a good sense of what data
activos muy valiosos, especialmente en el to En este punto ya usted debe tener una
momento, se cita a un grupo de expertos buena idea de qué datos recopilar y a qué
para que emita un ‘juicio de valor’ sobre la grado de especificidad o precisión hacerlo,
calificación dada a los respiradores. Sobre basado en la jerarquía de registros de activos
la base de esos resultados, así como de los establecida y su capacidad de recursos.
análisis del rendimiento de los respiradores,
Entonces, ¿dónde obtendrá los datos
los registros de mantenimiento, el historial
para poblar su base de datos?
operacional, las fotografías y el entorno

210
Primero, identifique las fuentes de datos que y Actualizaciones de datos
espera que sean las más útiles. Puede revisar insuficientes y poco frecuentes
los registros existentes en cada departamento y Registros inexactos o incompletos
o empresa de servicios públicos. Para ciertos y Datos sobre el mismo activo
datos, es posible que tenga que llegar a referenciados de manera inconsistente
niveles regionales o superiores, dependiendo por diferentes departamentos
de dónde se localice la autoridad central
para el sistema de activos. Por ejemplo, los y Duplicación de registros debido
servicios ferroviarios en una pequeña ciudad a terminología o descripciones
pueden prestarse a través de una red que de datos incoherentes
abarque toda una provincia de ferrocarriles. Obstáculos adicionales a un sistema
El equipo de información de gestión de de información eficaz específicos
activos en esa ciudad puede ser capaz de para el registro digital:
obtener datos de mantenimiento de los y Fallos de programas informáticos
registros del ayuntamiento, pero luego u otras interfaces técnicas
recurrir a una oficina del gobierno provincial
y Migración de datos mal ejecutada
para solicitar los planos del diseño del
cuando se implementan nuevas
ferrocarril para otros fines de información.
aplicaciones de software (p.ej. software
Puede seleccionar fuentes de datos en contable; software técnico CAD/SIG)
función de qué tan esenciales son ciertos y Cambios operacionales o tecnológicos que
activos. Por ejemplo, si los patrones requieren tipos de datos nuevos y diferentes
climáticos en su área hacen que el drenaje
Toda base de datos sufrirá alguno de estos
de aguas pluviales sea un servicio público
problemas en cierto grado, pero los conceptos
prioritario, primero puede recurrir a diseños
y métodos de recopilación de datos de
de ingeniería de alcantarillas y cuencas de
este manual ayudarán a su gobierno local
captura de la gerencia correspondiente.
a recorrer el largo camino para adoptar un
También puede seleccionar fuentes de sistema de información de gestión de activos
datos en función de los datos que faltan. y darle un buen uso e incluso, a aliviar algunas
¿Cuáles de sus activos enfrentan las mayores de las dificultades que se acaban de enumerar.
brechas de información que afectan el
Por ejemplo, un sistema de identificación de
desempeño y la prestación de servicios?
activos ayudará a reducir las inconsistencias
Comience con una lista inicial. A medida que que a menudo surgen cuando los datos
avanza, es posible que necesite consultar sobre un tipo de activo provienen de
fuentes de datos adicionales. La figura diferentes fuentes. Mantener una jerarquía
16 proporciona algunas posibles fuentes organizada ayudará a los miembros del
de datos primarios sobre los activos. equipo y a las partes interesadas a converger
Pocos gobiernos locales tienen acceso a en el uso de terminología estándar. Esto
todos los datos pertinentes con el nivel de reduce la duplicación y permite debates
exactitud o calidad necesario para que un más abiertos y productivos sobre el
sistema de información sobre gestión de uso de un sistema de información.
activos funcione plenamente. Las razones
de la falta de datos fiables incluyen:

211
 Ejercicio 4
1. ¿Cuál es el método de depreciación más apropiado para
activos como los respiradores? Explique..

2. Calcular la depreciación con el método más adecuado sobre

la base de los resultados de la evaluación final.

3. ¿Qué información adicional necesita para decidir si los

respiradores deben ser reparados o reemplazados?

5.3.4 Recopilación de datos Asista a las visitas in situ con un plan

basado en los datos más importantes que
PASO 4 debe reunir. Para facilitar la recopilación
de datos sobre el terreno, configure
plantillas de hojas de trabajo basadas
Recopilación de datos en la estructura predeterminada de su
base de datos de registro de activos.
Como se describió en la sección anterior, las En la mayoría de los casos, usted querrá
encuestas in situ proporcionan el método más empezar a recopilar datos al más alto nivel
preciso para solucionar algunas brechas en en la jerarquía del registro de activos e ir
información. Mientras que las herramientas de hacia abajo. Al comenzar, es más importante
software y las hojas de cálculo pueden ayudar medir el rendimiento de un sistema completo
a evaluar la validez, integridad o consistencia que el de cualquier componente individual
de sus datos, la tecnología por sí sola no (por ejemplo, para ver cómo funciona el
puede confirmar la exactitud de los datos sistema de saneamiento antes de mirar las
sobre el terreno. Por lo tanto, las visitas in situ alcantarillas individuales). Los datos sobre los
siguen siendo fundamentales para reunir y tipos de activos pueden recopilarse durante
verificar datos para la gestión de activos. ejercicios posteriores de recopilación de datos.

212
Figura 16

Posibles fuentes de datos

Alternativamente, puede comenzar con el inexistentes. De hecho, además de recopilar

nivel o niveles de jerarquía de mayor valor en nuevos datos durante su visita, puede
su sistema de gestión de activos. De nuevo, aprovechar la oportunidad para verificar otros
puede centrarse en los activos más esenciales datos existentes. Aunque esto probablemente
o en las lagunas de información más críticas aumentará el tiempo requerido en el sitio
que afectan el desempeño de sus activos. para completar su encuesta, en última
instancia, puede ahorrar tiempo de viaje y
Las encuestas in situ son especialmente los gastos relacionados, especialmente si
importantes cuando los registros de los sitios son geográficamente distantes y
datos existentes son de mala calidad o realizar múltiples viajes resulta costoso.
213
 Figura 17 recopilación de datos in situ deben centrarse
en los activos esenciales donde los datos
Precisión de la de alta calidad son de máxima prioridad.
recopilación de datos Hemos cubierto el ‘dónde’, ‘qué’ y ‘cómo’
de un plan de recopilación de datos.
Tasa de También necesitará un ‘cuándo’ - una
Grado Descripción
imprecisión línea de tiempo para recolectar datos.
1 Preciso ±1% Esta puede organizarse en fases.
Su plan debe también identificar ‘quienes’
2 Con imprecisiones ±5%
menores serán los encargados de recopilar la
información. Estos deben seleccionarse en
3 50% son estimados ± 20% función de sus antecedentes, experiencia
4 Datos significativos son ± 30%
y reputación, para asegurar que estén
estimados en la posición ideal para reunir los datos
necesarios. Alguien que ya tiene una
5 Todos los datos son ± 40% relación previa con el departamento de
estimados
finanzas, por ejemplo, podría ser adecuado
para la tarea de recopilar datos allí.
Por lo general, es necesario visitar una serie Se debe desarrollar una descripción clara
de sitios, y a veces un sitio varias veces, de las actividades de la encuesta de datos,
para recopilar datos completos sobre los incluyendo las responsabilidades de los
activos esenciales. Los miembros del equipo encargados de recolectar información,
de información sobre gestión de activos sus metas y la duración estimada de la
deberían estar bien equipados para reunir recopilación de datos. Los encargados
datos in situ. El trabajo también puede ser también deben ser informados de las
subcontratado a profesionales con experiencia directrices sobre metodologías de evaluación
en recolección de información externos. de condición y desempeño de los activos y
cumplir con estándares mínimos de calidad
La información de activos debería ser de los datos reunidos. También necesitan una
almacenada idealmente en un sistema guía general en lo relacionado con el análisis
de información geográfica (SIG), que y validación de la información recolectada
facilita el acceso a la información y (quién, cómo y cuándo), y con el reporte de
permite la exportación de hojas de cálculo datos y procedimientos de comunicación.
según sea necesario. Al principio, sin Es posible que tenga que programar
embargo, usted puede considerar el uso capacitaciones sobre el uso de equipos.
de herramientas menos costosas como
hojas de cálculo o software básico de Recuerde, la eficiencia es clave. Trate de
CAD (diseños asistidos por computador) minimizar los costos de recopilación de
que se puede adaptar fácilmente a las datos, especialmente para las encuestas
necesidades de su sistema de información. in situ, capturando datos sólo cuando sea
necesario. Sus actividades y métodos de
Si bien la recolección de datos in situ es un recopilación de datos deben cumplir, pero
método preciso para completar los conjuntos no deben exceder, los niveles de exactitud,
de datos o registros existentes, normalmente precisión y resolución requeridos para
conlleva costos significativos (p. ej., personal, una gestión de activos bien informada y
viajes). Por lo tanto, sus planes para la basada en datos. Siempre hay margen para

214
mejorar la base de datos de registros de Los datos que recopila para su base de
activos más adelante, según sea necesario. datos de registros de activos y para fines
Ahora tiene un plan sólido para enmarcar de información deben tener ciertos
sus actividades de recopilación de datos. atributos y características para garantizar la
Antes de empezar, vamos a repasar algunas integridad general de los datos, en otras
características y criterios clave de los datos. palabras, los datos no han sido alterados
Todo el proceso puede parecer laborioso, pero ni destruidos y son completos y sólidos
hay muchos factores que pueden salir mal, lo para los fines requeridos. La integridad de
que puede resultar en recursos desperdiciados
o, peor aún, en un sistema de información
que es más difícil de usar y menos eficaz que
Metodologías de
el anterior. Se debe resaltar la importancia del recopilación de datos
compromiso de entender con anterioridad
los resultados deseados de su base de datos para encuestas in situ
y los esfuerzos invertidos para lograrlos.
y Manual: Los datos recogidos se
documentan con lápiz y papel o con
5.3.5 Validación de datos dispositivos informáticos portátiles
equipados con GPS.
PASO 5 Los recopiladores de datos pueden
Validación de datos
trabajar en equipo y utilizar equipos
adicionales, como un dispositivo de
medición de la distancia (cinta mé-
Ahora que los datos han sido recopilados, trica o láser).
deben someterse a una revisión adecuada, y Automatizada: Los equipos de recopi-
dirigida por expertos. La validación de lación de datos de vanguardia tienen
datos debe ser asignada a un equipo de un alto grado de automatización y
expertos con amplia experiencia en gestión precisión, lo que permite una recolec-
de activos y familiaridad con los activos fijos. ción rápida y completa. Sin embargo,
Este paso de validación de datos puede la adquisición de ese equipo automa-
garantizar que los datos agregados: tizado es costosa y tal vez no sea viable
para los municipios pequeños.
y Sean consistentes en toda la base de datos
El equipo para capturar, almacenar y
y Cumplan las normas de calidad pertinentes procesar los datos recopilados incluye
y Sean representativos de los dispositivos de medición de distancia,
activos subyacentes cámaras de vídeo digitales, giroscopios,
sensores láser, equipo informático y
Los expertos en validación de los datos antenas GPS.
podrían calificar su base de datos a lo largo
y Semiautomatizada: Una so-
de las líneas que se muestran en la figura 17.
lución intermedia que implica
Sobre la base de los resultados del examen, su equipos comparables a los usados en
equipo de información de gestión de activos la metodología automatizada, pero con
puede hacer los ajustes necesarios y seguir un grado algo menor de tecnología. El
mejorando las actividades de recopilación estudio manual se utiliza para comple-
de datos. En esta sección, describimos los mentar la recopilación de datos.
criterios clave para la validación de datos.

215
 los datos implica exactitud y seguridad, lo su plan de recopilación de datos, como se
que significa que los datos importantes, indicó en las secciones anteriores, es posible
confidenciales y sensibles están protegidos que ya cumpla con la mayoría de los criterios.
(con, por ejemplo, restricciones de acceso
Al igual que con todas las otras actividades
y copias de seguridad frecuentes.)
de gestión de activos, los costos de la
La figura 18 establece los parámetros para recopilación de datos deben evaluarse
evaluar la captura de datos. Estos importantes siempre en relación con el valor que aportan
criterios le ayudarán a decidir si los datos que los datos ya recopilados o los que se vayan
ha recopilado satisfacen las necesidades de a recopilar. La información sobre activos
la organización y cumplen con las normas, y incorporada en una base de datos bien
qué datos puede necesitar recopilar en el estructurada y utilizada para los fines previstos
futuro. Si ha considerado cuidadosamente puede generar grandes ahorros para su
el ‘dónde’, ‘qué’, ‘cómo’, ‘cuándo’ y ‘quién’ de organización. Sin embargo, siempre hay un
Figura 18

Parámetros de la base de datos

Adaptado de The Institute of Asset Management, p. 60.5

216
punto en el que la información supera el nivel 5.3.6 Creación de la base de
de detalle o el alcance necesario para tomar datos de registros de activos
decisiones informadas y garantizar un alto
desempeño. Al validar los datos en su base PASO 6
y planificar la futura recopilación de datos,
asegúrese de no pasar por alto los parámetros
de relevancia, idoneidad y asequibilidad; Establecer el registro de activos
de lo contrario, podría estar desviando
recursos de otras actividades lucrativas. Hasta ahora:
Además de comprobar los parámetros 1. Estructuramos un equipo de
de la figura 18, una evaluación cualitativa información sobre gestión de activos,
más detallada, o un análisis de la situación con un campeón a la cabeza.
actual, le ayudará a evaluar si su base de
2. Diseñamos una jerarquía de
datos de registros de activos captura toda
registros de activos con un esquema
la información adecuada. La realización de
de clasificación e identificación.
este ejercicio antes, durante y después de las
actividades de recopilación de datos pondrá 3. Planeamos actividades
de relieve la información faltante y el margen de recolección de datos.
de mejora, y mantendrá a su equipo de 4. Recopilamos los datos, teniendo
información de gestión de activos en el buen especial cuidado para calcular la
camino. Puede incluir las siguientes preguntas: depreciación de los activos.
y ¿Qué información tenemos? 5. Validamos los datos capturados.
y ¿Qué información necesitamos? ¿Por qué? En el camino, usted ha encontrado muchos
y ¿Qué calidad de los datos es suficiente criterios, metodologías y principios generales
para el sistema de información que le seguirán guiando en la gestión de su
de gestión de activos? sistema de información de gestión de activos.
y ¿Estamos recopilando y manejando Ahora tiene todas las piezas en su lugar
nuestros datos en el lugar o punto correcto para establecer oficialmente su base de
en nuestro proceso organizativo? datos de registros de activos introducida
y ¿Qué instrumentos existen para evaluar al principio. Una base de datos sólida de
la calidad de los datos existentes? registros de activos tendrá en cuenta los
componentes anteriores y otros, como
y ¿Los datos son accesibles a
y Ciclo de vida y costo de los activos
los usuarios previstos?
y Evaluación de riesgos e indicadores
y ¿Necesitamos controles adicionales para
de la gestión de riesgos
garantizar la calidad o el cumplimiento
de la legislación sobre información y Análisis e informes de alternativas
financiera, inventario de activos, etc.? de intervención para operación,
mantenimiento, renovación,
Como siempre, debe sopesar la exactitud,
reemplazo y disposición
cantidad y calidad de los datos que planea
recopilar contra los costos relacionados. La funcionalidad y el grado de complejidad
Debe siempre tener en cuenta el valor de su base de datos deben adaptarse
añadido asociado a los datos en cuestión. a la naturaleza, tamaño y complejidad
de los activos que describe. Es probable

217
 que esté limitado por la capacidad de su suficientes para gestionar sistemas más
gobierno local. Para los municipios más complejos podrían preferir sistemas
pequeños, una hoja de cálculo simple informáticos más sofisticados y costosos.
o un programa informático de base de
Siempre puede comenzar con una base de
datos con cuadros de datos, consultas e
datos mínimamente funcional y ampliarla con
informes podría ser suficiente. Los gobiernos
el tiempo. Recuerde también, la construcción
locales con portafolios amplios y recursos

Ejercicio 5
1. ¿Qué sistemas de activos priorizará su plan de recopilación de datos? Usted
podría basar sus decisiones en los sistemas que son más esenciales y/o en
donde están los mayores huecos de información. Recuerde la sección 5.3 donde
observamos dos métodos para evaluar el carácter esencial de un activo.

2. ¿Qué herramientas y software está utilizando actualmente para almacenar y reportar

datos, y cuáles son sus deficiencias? ¿En qué nuevo software actualizado podría
su gobierno invertir (ahora o en el futuro) para mejorar los métodos actuales?

3. Para los activos prioritarios de su plan, ¿qué directrices o normas locales o nacionales
existen en torno a (i) la condición y requisitos de desempeño, (ii) la calidad de los datos
recopilados para esos activos y, (iii) los procedimientos para informar sobre esos activos?

218
de la base de un sistema de información, estaría completa sin subrayar la importancia
un equipo dedicado de individuos y una de mantenerla actualizada a lo largo del
compilación de fuentes de datos confiables, tiempo. Los activos requieren mantenimiento
es a menudo la parte más difícil. Una continuo para funcionar bien; lo mismo
vez que comience, verá ganancias de ocurre con su base de datos. Esta debe
eficiencia que probablemente lo motivarán permanecer funcional y actualizada, incluso
a seguir usando y mejorando el sistema. después de los primeros meses de ser creada.
Una base de datos de registros de activos
5.3.7 Revisión, mantenimiento y actualizada y en constante expansión le
actualización de datos permite llevar a cabo de manera más eficaz la
recopilación, el mantenimiento de registros,
PASO 7 el procesamiento y el análisis de datos de
activos - todos los aspectos de un sistema
Mantener y actualizar adecuado de información de gestión de
activos. Algunos principios básicos para el
mantenimiento y las actualizaciones incluyen:
La explicación de cómo establecer una
• Recopilación de datos coherente,
base de datos de registros de activos no
eficiente y frecuente
Figura 19

Ciclo de retroalimentación de la información de activos

219
 • Datos confiables abordaremos dos de estos aspectos: los
• Sistematización y registro de indicadores clave de rendimiento (KPI, por
información de activos clave sus siglas en inglés) y las herramientas
de tecnología de la información (TI).
• Control, verificación y garantías de
seguridad de los datos de activos 5.4.1 Indicadores clave de
Su equipo de información de gestión de desempeño
activos debe evaluar periódicamente si Para supervisar y evaluar el rendimiento
la información que recibe es adecuada y la sostenibilidad de sus activos, puede
para cumplir con los requisitos de los utilizar indicadores clave de desempeño
funcionarios del gobierno local para la toma (KPI). Estos indicadores se usan para
de decisiones eficaces. La evaluación también establecer metas con las que comparar los
debe comprobar si sus decisiones están resultados de forma regular. Los resultados
produciendo los resultados esperados. presentan información valiosa en términos
Hacer estas preguntas regularmente puede cuantitativos, lo que es particularmente
ayudarle a mejorar muchos elementos de eficaz para los directivos encargados de
su base de datos de registros de activos. Las tomar decisiones, quienes a menudo no
respuestas podrían, por ejemplo, cambiar tienen tiempo para leer un informe extenso.
las especificaciones sobre qué datos Existen varios KPI que se pueden
se recopilarán y a qué nivel de calidad. utilizar para la gestión de activos:6
También puede hacer más exigentes
los requisitos de procesamiento de
información y los procesos y competencias
empresariales, a medida que su sistema de
información se vuelve más sofisticado.
Cuando se establece un buen sistema
de información de activos, un ciclo de
retroalimentación positiva se pone en
marcha, como se muestra en la figura 19.

5.4 Más allá de la base

de datos básica
Una base de datos de registros de activos
mínimamente funcional es un elemento
clave en cualquier marco de gestión de
activos del gobierno local. Mientras que una 1. La relación de consumo de activos
base de datos es integral, constituye sólo la destaca la condición de sus activos locales
estructura básica que sustenta su creciente y el alcance de las inversiones de capital
sistema de información de gestión de activos. requeridas en el futuro para preservar su
Después de todo, esto es un sistema. Hay vida útil. En concreto, indica el valor actual
otros componentes más sofisticados que de los activos locales depreciables en
su gobierno puede querer considerar a relación con su costo, a precio de nuevo,
medida que construye este sistema con el expresado en precios actuales.
tiempo. En la sección final de este capítulo

220
Antes de calcular esta relación, usted debe Por lo tanto, la relación de consumo de
entender cómo se definen los ‘costos activos es $180 millones / $240 millones =
actuales de reemplazo’ (CAR) y los ‘costos 75%. La relación indica un nivel de servicio
depreciados de reemplazo’ (CDR). CAR adecuado para el sistema de activos de los
es una estimación del costo actual de servicios sanitarios
sustitución del activo. Debe incluir todos
los desembolsos financieros asociados con
la planificación, el diseño, la construcción,
las operaciones y el mantenimiento del
activo de reemplazo. Si el activo fue
adquirido hace mucho tiempo, los CAR
se pueden estimar con lo que costaría
adquirir hoy un activo equivalente de
capacidad similar.
Como los activos también se deprecian en
valor (como se discutió en la sección 5.3),
cada activo tiene un costo depreciado de
reemplazo, que es una proporción del CAR
ajustado en función de lo que queda de su
vida útil. Un CDR más bajo indica una vida
útil remanente más corta en relación con
su VUE. Con el fin de mostrar la relación 2. La razón de sostenibilidad mide
entre variables: el grado de sustitución de los activos
a medida que alcanzan el final de su
vida útil.
Una proporción inferior o igual al 50% Una proporción adecuada oscila entre
indica un rápido deterioro de los activos el 90% y el 110%. Si la proporción es
en cuestión. Si la proporción es superior superior al 110%, el gobierno local puede
al 75%, es probable que el gobierno local estar invirtiendo excesivamente en la
invierta excesivamente en ese sistema o renovación o sustitución de los activos o
categoría de activos. sistemas de activos en cuestión.
Como ejemplo, calculemos la relación de Siguiendo con el ejemplo del sistema de
consumo de activos para su sistema de salud local, supongamos que la suma de
salud local. los gastos de renovación y/o reemplazo
Digamos que el CDR de los edificios del sistema de salud (edificios y equipos)
públicos (hospitales, centros de atención en su municipio es de $4 millones + $3
de urgencias, etc.) asciende a $57 millones, millones = $7 millones. La suma de los
y el CDR del equipamiento público costos de depreciación es $5 millones + $4
(camillas, carros, etc.) es $123 millones. La millones = $9 millones.
suma de todos los costos depreciados de Por consiguiente, la razón de
reemplazo es $57 millones + $123 millones sostenibilidad de los activos es de
= $180 millones. $7 millones / $9 millones = 78%. La
Supongamos que los CAR de esos edificios proporción indica que su municipio (o
y equipos son $75 millones y $165 millones, gobierno) está invirtiendo por debajo de
para un CAR total de $240 millones. lo requerido en la renovación y reemplazo
de activos en su sistema de salud.
221
 5.4.2 Herramientas de las
tecnologías de la información
para gestión de activos
La adopción de software de TI puede tener
un impacto significativo en la calidad de
sus datos e información. La aplicación
visual y la integración organizacional de
la información que conlleva el soporte de
software, a menudo reducen drásticamente
los costos operativos y de mantenimiento
a largo plazo. Sin embargo, el software y el
equipo de TI generalmente tienen un alto
costo, tanto en forma de gastos iniciales como
de actualizaciones a lo largo del tiempo.
Usted debe, por lo tanto, evaluar
cuidadosamente los beneficios del software
de TI para la gestión de los activos de su
3. La razón de financiación de renovación
organización, con relación a los costos
de activos indica si el gobierno local
de compra e implementación. Ciertas
tiene la capacidad para financiar las
preguntas que se puede hacer incluyen:
renovaciones o sustituciones de activos
proyectadas según sea necesario en y ¿Lo necesita en este momento?
el futuro. y ¿Cuáles son los registros de seguimiento
Idealmente esta razón debería estar entre de los programas informáticos y
el 90% y el 100%. el equipo propuestos? ¿Podrían
introducir un riesgo inaceptable?
En nuestro ejemplo, el VPN del plan
financiero a largo plazo de inversiones en y ¿Necesita grandes volúmenes de datos
renovación y/o reemplazo del sistema de e información?, ¿puede manejarlos?
salud (edificios y equipos) del gobierno y ¿Estará disponible otro software y equipo
local es de $16,8 millones, mientas que de TI en los próximos años que podría
el VPN de las inversiones proyectadas ofrecer una solución más eficaz y rentable?7
para servicios de salud en el plan de
administración de activos del gobierno A menudo, más importante que el producto
local es de $17 millones. de software que seleccione, es cómo lo
utiliza y si es eficaz para las necesidades de
Por consiguiente, la razón de financiación su sistema. Tenga presentes sus actividades
de la renovación de activos es de de gestión de activos, y el tiempo que
$16,8 millones / $17 millones = 99%. tomará instalar correctamente el software
La proporción indica que su gobierno y capacitar al personal sobre cómo usarlo.
local tiene la capacidad financiera para El software utilizado inadecuadamente,
respaldar la renovación o sustitución de incluso si está actualizado, puede
activos de atención médica según sea conducir a peores resultados que no hacer
necesario. nada. El procesamiento implementado
incorrectamente o la integración del

222
sistema pueden degradar la calidad gobierno. Como usted consideraría los costos
de sus datos sin que se dé cuenta. del ciclo de vida de la administración de sus
Antes de tomar decisiones sobre la activos, su revisión también debería considerar
introducción de software de TI en su sistema tales costos para mantener el software de
de gestión de activos, especialmente uno administración de activos y cualquier equipo
incipiente, primero debe realizar una revisión asociado. Estos pueden incluir los costos
exhaustiva del mercado de software de de las licencias, los controles periódicos
gestión de activos, especialmente adaptado de mantenimiento y las actualizaciones.
a los gobiernos locales de su tamaño y Al integrar adecuadamente nuevas
estructura. Repase las ventajas y desventajas herramientas y prácticas en los modos de
del software de propósito general contra operación existentes, usted se asegura de
el que es hecho a medida y haga una lista que las actividades de administración de
de las mejores opciones. A continuación, activos, como el desarrollo de su nueva
evalúe cada elemento de la lista para su base de datos de registro de activos, sean
funcionalidad y asequibilidad frente a las rentables y satisfagan las verdaderas
necesidades actuales y futuras del sistema necesidades de su gobierno u organización.
de información de gestión de activos de su

Desarrollamos nuestro programa de gestión de activos desde cero, con un enfoque

desde la propiedad e inventario de activos y el proceso de recopilación de datos que
no fue impulsado por software especializado. Construimos los conjuntos de datos
nosotros mismos y utilizamos herramientas bastante estándar como Excel, bases de
datos Access o nuestra base de datos SIG corporativa para almacenar los datos. Esto
ha funcionado bien para nosotros, porque no hemos estado vinculados a ningún
proveedor o sistema de software en particular. Nos ha permitido centrarnos en el
inventario, los datos crudos de la condición de los activos y la información financiera.
En este momento, estamos en un punto en el que pensamos adquirir software,
ya que queremos empezar a tomar decisiones analíticas de alto nivel, utilizando
software que examine los datos de inventario y condición y haga evaluaciones más
exhaustivas de las prioridades de capital a largo plazo.
Canadian Water Network, Canadian Water and Wastewater Association and Public Sector Digest, p. 368 8

223
 Endnotes
1 The Institute of Asset Management, Subjects 22, 23 and 25: Asset Information,
Strategy, Standards and Data Management [Materias 22, 23 y 25: Información
sobre activos, estrategia, normas y gestión de datos] (IAM, October 2015).
2 GIZ, Mid Term Report on Integrated Asset Management for Water Utilities in South-Eastern
Europe [Informe de mediano plazo sobre la gestión integrada de activos para los
servicios públicos de abastecimiento de agua en Europa sudoriental] (2017).
3 GIZ, Municipal Asset Management Toolkit, Guidelines for Local Decision Makers
[Conjunto de herramientas de gestión de activos municipales, directrices para
los responsables locales de la adopción de decisiones] (Sarajevo, Standing
Conference of Towns and Municipalities (SCTM) and Network of Association of
Local Authorities of South-East Europe (NALAS), November 2014), pp. 14-15.
4 P. Pederson et al., Critical Infrastructure Interdependency Modeling: A Survey of U.S. and
International Research [Modelo de Interdependencia de Infraestructura Crítica: Una Encuesta
de EE.UU. e Investigación Internacional] (Idaho National Laboratory, August 2006), p. 3.
5 The Institute of Asset Management, Asset Management – an anatomy
[Gestión de activos - anatomía] (IAM, December 2015), p. 60.
6 Department of Local Governments and Communities, Integrated Planning
and Reporting Asset Management Guidelines [Directrices integradas de
gestión de activos para la planificación y la presentación de informes]
(Government of Western Australia, September 2016), pp. 20-26.
7 The Institute of Asset Management, Subjects 22, 23 and 25: Asset Information,
Strategy, Standards and Data Management [Materias 22, 23 y 25: Información
sobre activos, estrategia, normas y gestión de datos] (IAM, October 2015).
8 Canadian Water Network, Canadian Water and Wastewater Association and Public Sector
Digest, Leveraging Asset Management Data for Improved Water Infrastructure Planning – A
National Report [Aprovechar los datos de gestión de activos para mejorar la planificación
de la infraestructura hídrica - Un informe nacional] (Canadian Water Network, 2018), p. 36

224
Apéndice: Plantilla
Apéndice: Plantilla para recolección
para recolección de información
de información
Nombre de quién recopila los datos: ______________________________________________________
Fecha: Haga clic aquí o pulse para escribir una fecha. Hora comienzo: _______Hora fin: _________

Categoría del activo: ______________________________________ ID Categoría #: ________

Tipo de activo: __________________________________________
ID Tipo de activo #: _____
Ubicación:
Ciudad/Municipio: ________________________________________
Dirección 1: ___________________________________________
Dirección 2: __________________________________________
Latitud: _____________ Longitud: __________________

Datos Generales:
Fecha de adquisición/ instalación/construcción: Haga clic aquí o pulse para escribir una fecha.
Costo de adquisición/ instalación/construcción: __________________ Número: __________
Tamaño/ dimensiones: _______________________ Capacidad: ____________________________
Nombre del proveedor / contratista de obras: _______________________________________________
Detalles de contacto: ___________________________________________________________________
Otros/ descripción: ________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________

Condición del activo - evaluación documental: Evaluación presencial de la condición del

1. Excelente ☐ activo:
2. Buena ☐ 1. Como nuevo ☐
3. Moderada ☐ 2. Excelente ☐
4. Deficiente ☐ 3. Muy buena ☐
5. Defectuosa ☐ 4. Buena ☐
5. Aceptable ☐
Necesidad de evaluación presencial ->Elija un 6. Moderada ☐
elemento. 7. Deficiente ☐
8. Muy deficiente ☐
9. Defectuosa ☐
10. Al final de su vida útil ☐

Ajustes en la condición del activo – según evaluación de expertos: Elija un elemento.

225
 Capítulo 6
Impulso a la resiliencia
climática desde la
gestión de activos

Aspectos básicos
` El cambio climático amenaza los servicios locales y los activos que los hacen posibles,
poniendo en peligro la calidad de vida de los residentes. Por ser el nivel de gobierno más
cercano a las comunidades, los gobiernos locales juegan un papel fundamental en la
adaptación al cambio climático.
` Las evaluaciones de riesgo climático proporcionan la información necesaria para incorporar
la resiliencia climática en las operaciones gubernamentales mediante prácticas de gestión de
activos. La información pública disponible sobre el clima suele ser suficiente para realizar una
evaluación de alto nivel del riesgo climático.
` El valor económico de la resiliencia climática es enorme. Al reducir la vulnerabilidad de los
servicios y los activos a los efectos del clima, los gobiernos locales y nacionales pueden reducir
los costos de los desastres y, al mismo tiempo, obtener un mayor valor de las inversiones en
infraestructura.
 6.1 Beneficios y dificultades de una gestión de activos resiliente al clima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230
6.2 Entender el cambio climático . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232
6.3 Clima e infraestructura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
6.3.1 Amenazas asociadas al cambio climático . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
6.3.2 Impactos del cambio climático sobre la infraestructura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
6.3.3 Infraestructura natural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
6.4 Concentrarse en lo importante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240
6.5 Evaluación de los riesgos climáticos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
6.5.1 Identificación de amenazas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244
6.5.2 Declaración de impactos climáticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246
6.5.3 Evaluación de vulnerabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246
6.5.4 Evaluación de riesgos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251
6.5.5 Evaluación estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260
6.6 Respuesta a los riesgos climáticos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
6.6.1 Intervenciones sin capital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264
6.6.2 Activos nuevos o reacondicionados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265
6.6.3 Resiliencia con bajas emisiones de carbono . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267
6.6.4 Hacia una mejor reconstrucción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269
6.7 Práctica de una gestión de activos resiliente al clima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272
6.7.1 Crear un plan de acción para crear una gestión de activo resiliente al clima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273
6.7.2 La resiliencia climática también ofrece beneficios económicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275
6.8 Cómo la gestión de activos resiliente al clima hace posible la reducción del riesgo de desastres . . . . 277

Ejercicio 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
Ejercicio 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
Ejercicio 3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250
Ejercicio 4. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
Ejercicio 5. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253
Ejercicio 6. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256
Ejercicio 7. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
Ejercicio 8. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
Ejercicio 9. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270
Ejercicio 10 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274

Figura 1 Cambio climático y escalas de condiciones ambientales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232

Figura 2 RCP calentamiento de la superficie global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
Figura 3 Amenazas asociadas al cambio climático . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
Figura 4 Tipos de infraestructura natural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237

228
Figura 5 Beneficios de la infraestructura natural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
Figura 6: Las amenazas climáticas afectan las operaciones y los activos gubernamentales . . . . . . . . . . . 240
Figura 7 Proceso de evaluación de riesgos climáticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
Figura 8 Fuentes de proyecciones de cambio climático . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244
Figura 9 Determinación de la exposición y capacidad de adaptación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249
Figura 10 Muestra de la matriz de vulnerabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250
Figura 11 Analisis de probabilidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253
Figura 12 Ejemplo de análisis de consecuencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254
Figura 13 Interpretaciones del nivel de riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255
Figure 14 Ejemplos del nivel de riesgo en Nepal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
Figura 15 Tipos de interdependencias de infraestructura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259
Figura 16 Interdependencias sectoriales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
Figura 17 Resiliencia con bajas emisiones de carbono . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267
Figura 18 Pasos para una mejor reconstrucción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268
Figura 19 Ejemplo de beneficios vs. costos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275

Los términos en negrilla se encuentran en el Glosario.

229
 El cambio climático se siente en todo el clima es que está planificada, diseñada,
mundo en forma de tormentas, inundaciones, ubicada, construida y operada de una
sequías o incendios forestales cada vez más manera que anticipa y responde a las
frecuentes, más severos, o más erráticos; condiciones climáticas cambiantes.
con la consiguiente pérdida de vidas,
Los activos resilientes al clima pueden
infraestructura, servicios, cultivos y productos
adaptarse o recuperarse rápidamente ante
básicos. Como el nivel de gobierno más
las perturbaciones causadas por fenómenos
cercano a las comunidades, los gobiernos
climáticos graves o tensiones climáticas
locales juegan un papel fundamental
crónicas, lo que reduce la probabilidad de
en la adaptación al cambio climático. De
un impacto perjudicial o irreversible. El
la misma forma, los activos locales son
fomento de la resiliencia climática es un
esenciales para garantizar la resiliencia local.
proceso continuo durante toda la vida del
Según estimaciones, más de 6 trillones de activo que contribuye a reducir, pero puede
dólares deben invertirse globalmente en no eliminar completamente, el riesgo de
infraestructura cada año para sostener el perturbaciones relacionadas con el clima.2
crecimiento y cumplir con las necesidades Puede implicar un conjunto de intervenciones
generadas por el rápido crecimiento blandas, como cambiar los horarios de
poblacional y la urbanización.1 Un gran mantenimiento, y medidas estructurales,
porcentaje de esta infraestructura es como elevar la altura de los puentes para
propiedad de los gobiernos locales. Si tener en cuenta el aumento del nivel del mar.
los gobiernos locales se equivocan al
Los propietarios de los activos – es decir,
considerar el impacto del cambio climático
su gobierno – deben adoptar una filosofía
con respecto a los activos existentes y
flexible durante las etapas de diseño y
futuros, corremos el riesgo de no obtener
planeación, para permitir cambios en el
el valor total de estas inversiones debido
futuro sin generar grandes desembolsos
a la falla prematura de los activos.
de capital. Por ejemplo, los cimientos y las
En este capítulo, examinaremos los retos columnas de un puente pueden ser diseñadas
relacionadas con el cambio climático, hoy para soportar mayores cargas futuras
aprenderemos a acceder a los datos del clima en caso de que sea necesario elevar la
y a interpretarlos, y esbozaremos el proceso cubierta del puente en una fecha futura.
de elaboración de un plan de acción para
Asegurar la resiliencia climática
la gestión de activos resistente al clima.
de los activos trae un conjunto de
posibles beneficios, incluyendo:
6.1 Beneficios y y Servicios más confiables: Los activos
dificultades de una resistentes al clima experimentan menos
perturbaciones, de menor severidad,
gestión de activos cuando su umbral operacional se supera
durante los fenómenos naturales.
resiliente al clima y Mayor vida útil de los activos: Construir
La gestión de activos resistente al cambio y operar activos para tolerar un clima
climático procura mejorar la confiabilidad cambiante extenderá su ciclo de vida.
de la prestación de servicios, aumentar y Reducción de costos: El diseño de activos
la vida útil de los activos y proteger los para soportar las condiciones climáticas
recursos financieros. La característica que puedan surgir más adelante
esencial de la infraestructura resiliente al en su ciclo de vida puede evitar la

230
 necesidad de costosas adaptaciones y climático depende en gran medida de la
reducir el riesgo de que los activos se existencia de datos del clima tales como
vuelvan prematuramente obsoletos. proyecciones climáticas locales detalladas.
y Beneficios colaterales: Algunos activos Estos pueden no estar disponibles
resistentes al clima, en particular fácilmente o en un formato útil para
la infraestructura natural, pueden fundamentar las decisiones de diseño.
proporcionar los servicios que necesita El escaso conocimiento de los posibles
la comunidad junto con beneficios beneficios de la infraestructura resistente al
colaterales como el enfriamiento urbano, clima puede hacer que su valor no se tenga
la conservación de la biodiversidad, en cuenta durante la toma de decisiones.3 4
las oportunidades recreativas y la y Baja capacitación a nivel local: Puede ser
mitigación del cambio climático. necesario construir capacidad adicional
Si bien hay razones claras para garantizar para apoyar la toma de decisiones que
que los activos de los que dependen tenga en cuenta la complejidad y la
las comunidades estén preparados para incertidumbre del cambio climático. Esta
actuar en determinadas condiciones experiencia implica costos adicionales y
climáticas, también hay varios puede no estar disponible en su región.
obstáculos que se deben considerar: y Desajustes normativos: Es posible que
y Rezago temporal entre costos y beneficios: las decisiones regulatorias y los marcos
Dada la larga vida útil de la mayoría de normativos existentes no favorezcan la
los tipos de activos locales, la mayor adopción de decisiones que tengan en
parte de los beneficios del aumento de cuenta el cambio climático. Por ejemplo,
la resiliencia al clima se producirán más las políticas de adquisición del gobierno
allá de los cronogramas, los términos local pueden requerir la selección de la
electorales o los ciclos presupuestales oferta de menor costo para un proyecto,
que los encargados de tomar decisiones excluyendo la selección de una opción
suelen tener en cuenta. Mientras tanto, resistente al clima en la que el ahorro a
los costos se pagan en el corto plazo. largo plazo compense el mayor costo inicial.
y Incertidumbre: Nadie puede decir con y Miedo al cambio: Las personas
certeza qué significará el cambio climático acostumbradas a realizar tareas
para su comunidad. Las estimaciones se de cierta manera dudan frente al
basan en numerosos factores que pueden cambio. Superar esta vacilación
afectar en qué medida y de qué manera requiere un esfuerzo dedicado.
el clima cambiará. Por lo tanto, los activos Trabajar con las comunidades para elaborar
resistentes al clima deben prepararse planes de adaptación al cambio climático
para una serie de posibles escenarios permite a los propietarios de activos abordar
futuros, que pueden ser difíciles de muchas de las cuestiones que crean las
planificar. Al mismo tiempo, los costos de barreras mencionadas. La planificación flexible
la preparación deben balancearse siempre permite crear y discutir varios escenarios
en relación con los beneficios previstos, o vías. Los productos de esos escenarios
ya que la preparación excesiva puede pueden utilizarse para preparar o modificar
desviar recursos de otras necesidades. planes de gestión de activos a largo plazo y
y Falta de concientización e información: estrategias de resiliencia de la infraestructura.
La conciencia de los riesgos del cambio

231
 ¿En qué momento el cambio en la meteorología se
convierte en cambio climático?
Figura 1

Cambio climático y escalas de condiciones

ambientales

Adaptado de Diffenbaugh and Field, pp. 486-4928

La meteorología es lo que una zona particular experimenta a diario en la atmósfera, mientras

que el clima describe las condiciones atmosféricas durante un largo período de tiempo. Los
promedios de precipitación, temperatura, humedad, sol, viento y otros indicadores se utilizan
para medir el clima, por lo general en períodos de aproximadamente 30 años.

6.2 Entender el cambio más de 40 por ciento desde finales del siglo
XIX. La concentración de otros potentes gases
climático de efecto invernadero (GEI) como metano
(CH4) y óxido nitroso (N2O) también ha
El cambio climático se refiere a los cambios aumentado debido a las actividades agrícolas,
en el clima global como resultado del industriales, y de tratamiento de residuos.
incremento en las temperaturas promedio del
planeta a lo largo de varias décadas (Figura 1).
Una mayor cantidad de GEI en la atmósfera
El clima de la Tierra está cambiando en la amplifica el efecto invernadero. Esto significa
actualidad más rápido que en cualquier otro que mientras que la misma cantidad de
punto de nuestra historia, casi enteramente energía del sol puede entrar en el sistema
por la acción humana. Mediante la quema climático, menos calor puede escapar al
de combustibles fósiles como el carbón, espacio. Como resultado, el contenido
el petróleo y el gas natural para producir de calor en el sistema climático está
energía, así como la reducción de la cubierta aumentando, elevando las temperaturas
forestal mundial, hemos aumentado el nivel promedio del planeta. El aumento del
de dióxido de carbono en la atmósfera en efecto invernadero ha superado los
232
Figura 2

RCP calentamiento de la superficie global

Adaptado de Stocker, et al., pp. 21-26 9

mecanismos naturales que han garantizado clima futuro. Estos escenarios se conocen
condiciones climáticas estables desde la como trayectorias de concentración
última edad de hielo hace 11.000 años.6 representativas (RCP, por sus siglas en
Nos referimos a estos promedios de tres inglés). Las RCP estiman la cantidad de
décadas de observaciones metereológicas exceso de energía retenida en el sistema
como ‘Normales climáticas’. La observación climático debido al aumento del efecto
de cómo los patrones divergen o convergen invernadero, y las elevaciones resultantes
de estas normales climáticas es como en la temperatura global. Los científicos
detectamos el cambio climático. Los cambios observan principalmente cuatro RCP:
en los patrones de precipitación, una mayor 1. 1. RCP 2.6, que se alinea ampliamente
frecuencia o intensidad de las sequías o con las metas del Acuerdo de París
las olas de calor, el aumento del nivel del para mantener el aumento de la
mar y otros fenómenos meteorológicos temperatura global por debajo de 1.5°C
extremos son ejemplos de cambio climático. en comparación con finales del siglo XIX.
Entender cómo va a cambiar el clima, y los 2. RCP 4.5, donde las emisiones de GEI
eventos extremos que este cambio puede siguen aumentando hasta mediados
producir, es un paso clave para determinar de siglo, y luego disminuyen a
nuestra respuesta. Las proyecciones del casi cero a finales de siglo.
clima son evaluaciones de la probabilidad de
3. RCP 6.0, donde las emisiones de
condiciones climáticas futuras, basadas en los
GEI alcanzan su máximo alrededor
cambios de los niveles de concentración de
de 2060, pero sólo disminuyen
gases de efecto invernadero en la atmósfera.
ligeramente a finales de siglo, lo
Los científicos utilizan un conjunto de que da lugar a aumentos de
cuatro escenarios estándar para modelar el temperatura por debajo de 3°C.

233
 4. RCP 8.5, el peor escenario, en el que las
emisiones aumentan drásticamente a lo
6.3 Clima e
largo del siglo XXI, con un calentamiento infraestructura
que alcanza aproximadamente 3°C-4°C.
En todo el mundo, la temperatura y el
La diferencia en los cambios de temperatura nivel del mar se están elevando. Los
o precipitación entre RCP (Figura 2) puede patrones de las precipitaciones son cada
significar diferencias sustanciales en su vez menos predecibles, al tiempo que
impacto. Por ejemplo, en algunas La diferencia fuertes tormentas están liberando más
que alcanza aproximadamente 3°C-4°C en lluvia en períodos más cortos. Estos factores
los cambios de temperatura o precipitación tienen consecuencias potencialmente
entre RCP (Figura 2) puede significar negativas que debemos tener en cuenta.
diferencias sustanciales en su impacto.
El cambio climático crea peligros para
Por ejemplo, en algunas jurisdicciones las comunidades de todo el mundo, y su
la diferencia entre RCP 2.6 y RCP 8.5 impacto en los activos de infraestructura
puede significar una duplicación de la es grave y de gran alcance. Mientras tanto,
cantidad de lluvia que cae en eventos las comunidades a menudo ignoran y
extremos. Estos cambios pueden ocurrir usan insuficientemente la infraestructura
en cuestión de sólo unas pocas décadas. natural, que ofrece algunas de las formas
La diferencia en el nivel de esfuerzo requerido más rentables de gestionar los efectos del
para adaptarse a estos diferentes escenarios cambio climático y prestar servicios públicos.
puede ser significativa, y los científicos no
pueden decir para qué escenario prepararse. 6.3.1 Amenazas asociadas al
En presencia de incertidumbre, se necesita cambio climático
una buena comprensión de la gama de En todos los continentes, el cambio climático
posibles impactos. Los datos climáticos está alterando los perfiles del riesgo climático
creíbles pueden ayudar a su equipo de de las comunidades. Las amenazas climáticas
administración de activos a pensar en lo son fenómenos relacionados con el clima
que significará el cambio climático para que pueden causar daños. La figura 3 incluye
los niveles de servicios de su comunidad, amenazas comunes que podrían afectar sus
los riesgos asociados a la falla de esos activos y la prestación de los servicios. Tenga
servicios y cuánto riesgo están dispuestos en cuenta que es posible que no todos
a tolerar. Estas consideraciones ayudarán a los peligros apliquen a su comunidad.
determinar sus estrategias de respuesta.
Mientras que el cambio climático global ya ha 6.3.2 Impactos del
dado lugar a una amplia gama de impactos cambio climático sobre la
en todos los continentes, factores geográficos infraestructura
únicos serán determinantes en lo que ocurra
en su comunidad. Además, los pasos que Los peligros que plantea el cambio
usted toma hoy para construir resiliencia climático pueden afectar en gran medida
influirán en las perspectivas de largo plazo. la eficacia y la vida útil de los activos, lo
que puede dar lugar a fallos de servicio
inconvenientes, costosos o incluso, peligrosos.
Los ejemplos anteriores de condiciones
meteorológicas adversas indican la gravedad
de los efectos de los eventos asociados al

234
Figura 3

Amenazas asociadas al cambio climático

(sigue)

235
236
cambio climático en ausencia de actividades 6.3.3 Infraestructura natural
de fomento de la resiliencia. Por ejemplo:
Si bien las comunidades de todo el mundo
y En 2011, inundaciones en el este están buscando formas de gestionar los
de China causaron graves daños a impactos del cambio climático, cada vez
28 conexiones ferroviarias, 21,961 es más evidente que los gobiernos locales
carreteras y 49 aeropuertos, así como ya poseen algunos de los recursos más
interrupciones en el servicio de energía rentables disponibles. Algunos elementos
que afectaron a millones de usuarios. del medio ambiente natural pueden
y En 2010, 17 horas consecutivas de fuertes servir como recursos eficientes para
lluvias causaron graves inundaciones que prestar servicios y reforzar la resiliencia.
dejaron a la ciudad de Panamá sin acceso Infraestructura natural se refiere a
a agua potable y provocaron el cierre del combinaciones existentes, restauradas,
Canal Interoceánico de Panamá, la tercera mejoradas o simuladas de tierra, agua
vez en sus 96 años de funcionamiento. y vegetación. En la figura 4 se muestran
y Sequías cada vez más intensas diferentes tipos de infraestructura natural. Los
pueden poner en grave peligro el servicios de ecosistema proporcionados por la
abastecimiento de agua potable, lo infraestructura natural dan lugar a resultados
que ocurrió en São Paulo en 2015 y en que de otro modo tendrían que reproducirse
Ciudad del Cabo entre 2015 y 2018.10 con infraestructura diseñada para tal fin.
Las implicaciones económicas pueden ser La purificación del agua, la amortiguación
sustanciales. Por ejemplo, se estima que un costera, la mitigación del calor extremo y la
desastre grave en Indonesia podría costar mitigación de las inundaciones, la erosión y
a la economía hasta el 0,3% de su PIB.11 los deslizamientos de tierra son servicios que
la infraestructura natural puede ofrecer.13 Por
Consulte el Apéndice A para tener una
ejemplo, los ecosistemas costeros, como las
visión más detallada de cómo los peligros
dunas y las marismas saladas, proporcionan
climáticos descritos anteriormente podrían
un amortiguador natural para hacer frente
afectar a grupos de activos específicos,
a las tormentas y pueden ofrecer espacios
como edificios o gestión de residuos
importantes para actividades recreativas
como el turismo y la pesca. Los humedales
Figura 4

Tipos de infraestructura natural

Adaptado de Municipal Natural Assets Initiative, pp. 1-312

237
 Figura 5

Beneficios de la infraestructura natural

Adaptado de Lilauwala and Gubert, pp. 18-22.17

proporcionan servicios de manejo de aguas municipios el valor de los bienes ha

pluviales y mitigación de inundaciones que aumentado entre 5 y 20 por ciento.16
tendrían que ser reemplazados por una Reconocer el valor de la infraestructura natu-
alternativa de ingeniería en su ausencia. ral y gestionarla eficazmente puede permitir
La incorporación de la naturaleza en la gestión que los municipios aumenten la calidad y
de los activos de infraestructura presta nu- la resiliencia de los servicios a menor costo.
merosos beneficios (Figura 5), no sólo en lo Mientras que los activos de ingeniería deben
que respecta a la resiliencia al clima, la mejora ser reemplazados cuando su vida útil termina,
de la salud física y psicológica y los benefi- la infraestructura natural - si se gestiona cor-
cios económicos para las comunidades.14 Por rectamente - puede proporcionar servicios
ejemplo, los espacios verdes integrados en la indefinidamente, además de las externalidades
planificación urbana pueden:15 positivas que no son generadas por los activos
y Mitigar y moderar los efectos del diseñados. La infraestructura natural puede
cambio climático, manteniendo los llegar a ser más valiosa y eficaz con el tiempo,
espacios frescos, lo que a su vez ahorra gracias al seguimiento, el mantenimiento y la
energía y los costos de los sistemas restauración.
de refrigeración en las ciudades. La infraestructura natural y los enfoques
y Estar asociados a beneficios para la salud de ingeniería más tradicionales no son
como mejoras en la salud mental. mutuamente excluyentes. Combinar ambos
de manera estratégica puede producir
y Aportar al crecimiento de los ingresos beneficios significativos. En Filipinas, por
mediante el aumento de los valores ejemplo, Conservation International está
de las propiedades y los barrios, con restaurando manglares y construyendo
efectos significativos en los impuestos rompeolas para proteger a la población de
locales de propiedad. En algunos tormentas potencialmente devastadoras.18

238
Preservar los ecosistemas naturales es
mucho menos costoso que restaurarlos o
reemplazarlos, por lo que los planificadores
de infraestructura obtendrán beneficios de
considerar la infraestructura natural lo antes
posible en los procesos de planificación.19
Como regla general, la forma más rentable
de priorizar el uso de la infraestructura Adaptado de Moudrak et al., p. 42 0
natural y los enfoques convencionales para
gestionar los fenómenos climáticos es:

Aprovechar la riqueza natural implica más que

ahorros de dinero
Invertir en infraestructura natural puede ser de la pesca que prospera en el hábitat de
una manera de ofrecer servicios a un costo los manglares.2 3
menor que las soluciones de infraestructura Además, la distribución eficiente de los
diseñadas, y los beneficios no se detienen ingresos resultantes de los activos naturales
allí. tiene importantes beneficios sociales,
Por ejemplo, la ciudad de Nueva York ahorró especialmente en las regiones propensas
entre 6.500 y 8.500 millones de dólares, en a conflictos violentos. Si bien no existe
el costo del suministro de agua potable, al un sistema único de distribución de los
optar por gastar 1.500 millones de dólares ingresos, un modelo justo y eficiente estará
en la protección de la cuenca de origen, en basado en la elección de corrientes de
lugar de construir una planta de tratamiento ingresos e instrumentos fiscales apropiados,
de agua.2 2 Externalidades positivas incluyen la suavización de los gastos, la elevación
el secuestro de carbono proporcionado de las fórmulas a leyes y la rendición
por la cuenca forestal, el mantenimiento
de cuentas mediante una supervisión
de la biodiversidad en la cuenca y las
oportunidades de uso recreativo, con independiente.24
impactos positivos sobre la salud y el Por ejemplo, el gobierno central puede
bienestar humanos y sobre la economía recaudar ingresos generados localmente
local. y luego transferirlos al área de extracción,
En Vietnam, la Cruz Roja gastó 1,1 millones como se ve en Bolivia, Brasil, Nigeria, Etiopía
de dólares en restaurar hábitats de manglar, y Estados Unidos. Otros gobiernos, como
ahorrando millones de dólares al año los de Ecuador, México, y Mongolia han
en costos de mantenimiento de diques, utilizado indicadores como los niveles de
aumentando la seguridad y la resiliencia población y pobreza para asignar ingresos
climática de las comunidades locales y a cada gobierno local, independientemente
su infraestructura, y creando fuentes de de dónde se extraigan los recursos
ingreso a miles de familias locales a través naturales.
Parte de este contenido fue proporcionado por Marco
Kamiya de UN-Habitat para los propósitos de este
manual. Adaptado con su permiso

239
 Figura 6 Muchos países tienen abundantes recursos
naturales, pero el valor de la infraestructura
Las amenazas natural generalmente no se contabiliza o
climáticas afectan las se subvalora en las prácticas de gestión de
activos. Muchos gobiernos locales carecen
de recursos suficientes en lo relacionado con
conocimientos especializados, capacidad
fiscal y la voluntad política necesaria para
gestionar los recursos naturales de manera
sostenible. Mientras tanto, presionado por la
urbanización, el crecimiento de la demanda
por energía entre otros está impulsando
una mayor extracción de recursos naturales.
Al no tener en cuenta los servicios que
proporciona la infraestructura natural, su
comunidad puede comprometerse a mayores
niveles de inversión en activos para cumplir
objetivos de servicio equivalentes.21
Los gobiernos deben actuar de manera útil
para el medio ambiente y las comunidades
que vivan en él durante las generaciones
venideras. La inversión en infraestructura
natural preserva los recursos y satisface de
manera sostenible la demanda cada vez
mayor de ellos (ver recuadro anterior).

6.4 Concentrarse en lo
importante
Las posibles repercusiones del cambio
climático en la gestión de los activos serán
amplias y complejas. Incluso en ciudades
bien dotadas de recursos, no es posible
adaptar rápidamente el portafolio de
activos de una comunidad y volverse
completamente resiliente al clima.
Promover la resiliencia climática en su
comunidad requerirá un cambio gradual y
sistemático. Para garantizar que su respuesta
a los riesgos del cambio climático aproveche
al máximo sus recursos disponibles, deberá
priorizar los servicios y activos más críticos y
llevar a cabo una evaluación sistemática del
riesgo climático para identificar los riesgos
más graves que plantea el cambio climático.
Adaptado de C40, p. 40 2 5
240
El primer paso para priorizar es considerar Escenario 2: Su comunidad costera
los servicios que proporciona su gobierno depende de una gran planta de tratamiento
local, identificando de cuáles depende para tratar aguas residuales. La planta se
más la comunidad, y a partir de ahí encuentra aproximadamente a 1,5 metros
identificar los activos que son más críticos sobre el nivel del mar, pero ya experimenta
para la prestación de esos servicios. Estos interrupciones o daños ocasionales cuando
activos esenciales formarán una base ocurren tormentas durante la marea
importante para su evaluación de riesgos alta. Se espera que el nivel del mar en su
climáticos y estrategias de respuesta. región aumente al menos 30 centímetros
Del mismo modo, cuando se trata de en las próximas décadas. Este cambio
garantizar que se sigan prestando aumenta significativamente el riesgo de
servicios esenciales, algunos activos son daños sustanciales a la planta y pone en
más importantes que otros. La ausencia peligro la capacidad de su comunidad
o el mal funcionamiento de algunos para tratar las aguas residuales.
componentes individuales de un sistema Scenario 3: Su comunidad confía en
integrado de activos puede plantear computadoras para la mayoría de sus
riesgos particularmente grandes para la funciones administrativas, incluyendo el
prestación del servicio. Al mismo tiempo, es recaudo de impuestos a la propiedad, licencias
importante recordar que los activos operan y administración de activos. Todos ellos se
en conexión con otros. Al identificar sus encuentran en el edificio de la municipalidad.
activos esenciales, considere la resiliencia La sala de servidores, que almacena los
de los activos individuales en el contexto datos de la red interna, se encuentra en el
del sistema en su conjunto. Este enfoque se sótano. Durante la última tormenta, en un
conoce a menudo como un enfoque sistémico solo día cayó lo equivalente a un mes de
de la planificación de infraestructura. lluvia, causando extensas inundaciones.
En los capítulos 2 y 4 discutimos cómo La sala del servidor fue completamente
identificar los activos esenciales. La manera inundada, destruyendo los datos.
más eficaz de identificarlos es considerar las Por lo general, las consecuencias se evalúan
consecuencias de la falla en la disponibilidad en función de criterios de riesgo como la
de esos activos. Considere ahora los seguridad pública, la interrupción del servicio,
siguientes escenarios hipotéticos. ¿Podría el impacto financiero y el daño ambiental.
ocurrir algo similar en su comunidad? Al comenzar, evalúe las consecuencias de
Escenario 1: Su comunidad depende un fallo basado en los criterios de riesgo
de un solo vertedero para depositar con el impacto potencial más grave para
los residuos sólidos que se recogen. El ese activo. Por ejemplo, si un tanque de
vertedero se encuentra a varios kilómetros almacenamiento de combustible en el
fuera de los límites del gobierno local, en puerto fracasara, el mayor riesgo podría ser
un área rodeada de bosques. Este año un daño ambiental. Por otra parte, si en una
ha sido particularmente caluroso y seco, inundación se sumergen las vías del tranvía
por lo que se están reportando incendios o del tren ligero, el principal riesgo sería la
forestales en las cercanías del vertedero. interrupción de la prestación del servicio.
Es cada vez más inseguro descargar los
camiones allí y las canecas con residuos
están empezando a desbordarse.

241
 Figura 7

Proceso de evaluación de riesgos climáticos

Adaptado de British Standards Institution, pp. 8-14.27

242
6.5 Evaluación de los peligros climáticos específicos que
pueden afectar a su comunidad.
riesgos climáticos 2. Declaración de impactos climáticos.
La evaluación de riesgos climáticos es una Articula cómo cada amenaza se traducirá
forma de identificar los peligros potenciales en un impacto en su comunidad.
de eventos relacionados con el clima. Los 3. Evaluación de vulnerabilidad. Determina
resultados son usados para desarrollar cuáles son los impactos climáticos
estrategias que eviten o mitiguen los riesgos. que tienen el potencial de causar
El proceso de evaluación del riesgo alteraciones notables en la comunidad.
climático implica una serie de pasos 4. Evaluación de riesgo. Tras este ejercicio
distintos, como se muestra en la figura de selección, toda declaración de impacto
7. Los tres primeros ayudan a seleccionar climático que se considere grave se
los riesgos climáticos más graves para somete a una evaluación más exhaustiva
luego hacer un análisis en profundidad: del riesgo, en la que las consecuencias
1. Identificación de las amenazas. se miden con relación a cinco criterios
Utiliza proyecciones climáticas y para determinar su severidad.
considera el impacto de desastres 5. Evaluación estratégica. La puntuación
anteriores para identificar los de riesgo resultante está sujeta a una
evaluación estratégica que equilibra los
riesgos identificados con los objetivos
¿Qué es una evaluación comunitarios, para determinar qué
riesgos justifican respuestas al riesgo en
de riesgo? forma de estrategias de adaptación.

La evaluación de riesgos es un proceso La gestión del riesgo requiere

general de identificación, análisis compensaciones entre la minimización
y evaluación de riesgos. La norma del riesgo y su costo. Resulta cada vez más
de gestión de riesgos ISO 31000 costoso y cada vez más difícil prepararse
proporciona directrices reconocidas para acontecimientos que sólo tienen
internacionalmente sobre la gestión consecuencias modestas o que es poco
de los riesgos a los que se enfrentan probable que ocurran. Los costos de la
las organizaciones. Estas directrices protección deben evaluarse frente a las
pueden adaptarse a determinadas consecuencias de los daños o perturbaciones.
categorías de riesgo. La norma sugiere Teniendo en cuenta que el proceso
que toda evaluación de riesgo debe presupuestal local se enfrenta a muchas
realizarse de manera sistemática, prioridades que compiten entre ellas, es
iterativa y colaborativa, aprovechando importante dar prioridad a los gastos que
los conocimientos y opiniones de los reporten los beneficios más significativos.
interesados. Estas directrices forman la El cambio climático y los impactos
base del siguiente proceso de evaluación meteorológicos severos deben ser evaluados a
del riesgo climático. Si bien lo siguiente se través de un enfoque de gestión de portafolio
dedica explícitamente a evaluar riesgos de riesgos, que equilibre los riesgos que estos
climáticos, el enfoque puede aplicarse imponen con otros riesgos que enfrenta su
también a otro tipo de riesgos. comunidad, incluyendo emergencias de salud
como la epidemia de Covid-19 y peligros

243
 Figura 8

Fuentes de proyecciones de cambio climático

Organización Datos climático

USAID Proyecciones climáticas y perfiles de riesgo por país

US National Oceanic and Atmospheric Adminis- Temperatura del océano, temperatura del aire y cambios anu-
tration (NOAA) Global Data Explorer ales de precipitación para cada RCP

Carbon Brief Aumento de la temperatura global histórica y futura para cada

RCP

Carbon Brief Mapa interactivo que evalúa cómo el clima extremo en su

ciudad puede cambiar

Climate Central Superposición interactiva de mapas de un aumento del nivel

del mar correspondiente al calentamiento global de 2°C y 4°C

The Crowther Lab Empareja su ciudad con otra ciudad global más cálida para
aproximar el clima que se puede esperar

Intergovernmental Panel on Climate Change Evaluaciones técnicas de la ciencia del clima, incluidos capítulos
sobre proyecciones climáticas

US National Aeronautics and Space Administra- Datos brutos de modelos climáticos para profesionales
tion (NASA) Centre for Climate Simulation avanzados

geofísicos como terremotos, tsunamis o Las proyecciones climáticas le ayudarán a

erupciones volcánicas. Esta es la manera más evaluar las amenazas futuras. Su gobierno
eficaz de asegurar que los recursos se asignen regional o nacional, o una universidad
según las prioridades de la comunidad. local, pueden tener proyecciones climáticas
disponibles para su uso, por lo que siempre
6.5.1 Identificación de amenazas vale la pena consultar primero. De otra
parte, la figura 8 ofrece recursos públicos
Para determinar para qué tipo de amenazas
disponibles que usted puede usar para
climáticas necesita planificar, considere:
obtener una mejor perspectiva climática
1. Cómo los peligros climáticos han del futuro de su localidad. Si bien puede ser
afectado a su comunidad en el pasado difícil y confuso que esta información esté
2. Cómo se proyecta que los diferentes distribuida a través de múltiples plataformas,
escenarios climáticos afecten a es especialmente difícil interpretar los datos
su comunidad en el futuro brutos del modelo climático sin la formación
adecuada. Aprovechar el trabajo que otras
Mientras que el futuro promete ser organizaciones ya han hecho para traducir
diferente del pasado, las experiencias la información compleja en plataformas más
previas pueden proporcionar una buena comprensibles, hará su tarea mucho más fácil.
indicación de las amenazas a las que
la comunidad está más expuesta.

244
Ejercicio 1
a. Piense en los últimos 10 años. ¿Qué amenazas climáticas han afectado a su comunidad?

Tipo de
Año Consecuencias para la comunidad
amenaza

b. a. Refiérase a la figura 8 para seleccionar las fuentes de proyección

y evalúe los índices climáticos de su comunidad.

Pregunta Respuesta

¿Cuál sería su temperatura anual en

la década de 2050 bajo RCP 4.5?

¿Cuál sería su temperatura anual en

la década de 2090 bajo el RCP 8.5?

Consulte la herramienta del

Crowther Lab de la tabla anterior.
¿Qué gobierno local puede usarse
como indicador de lo que puede
ocurrir en su comunidad en 2050?

¿Qué otras amenazas climáticas

potenciales podría enfrentar su
comunidad (p. ej., aumento de las
precipitaciones o erosión costera)?

245
 6.5.2 Declaración de impactos 2. ¿Podrían las amenazas climáticas tener
climáticos impacto sobre la prestación de servicios?
3. ¿Podrían las amenazas climáticas
tener consecuencias financieras?
4. ¿Es probable que la amenaza climática
cause daños al medio ambiente?
5. ¿Es probable que la amenaza
climática cause daños sobre los
activos construidos?28 29
Una amenaza no tiene que cumplir
todos los criterios para ser incluida. Su
La evaluación de los riesgos climáticos impacto en la prestación de servicios
requiere considerar tanto la probabilidad puede adoptar diversas formas (como
de que ocurran los peligros climáticos en el caso de los severos ejemplos
como sus consecuencias. Para identificar meteorológicos del ejercicio 2a).
las consecuencias de peligros específicos,
Una vez que haya desarrollado su declaración
tendrá que definir la relación entre las
de impactos, determine qué área(s) de servicio
amenazas climáticas que su comunidad
son relevantes para cada consecuencia - ya
enfrenta y los servicios que su gobierno
sea porque están expuestas o porque tienen
proporciona. Mientras que es prácticamente
un papel en la gestión de sus impactos
seguro que algunas amenazas ocurran,
(ver ejercicio 2b). Esto ayudará a identificar
como el aumento de las temperaturas
vulnerabilidades y atribuir la propiedad
anuales, es imposible predecir si ese peligro
sobre las estrategias de respuesta.
plantea un riesgo grave para su comunidad
sin contar con el contexto adicional de Para un enfoque simplificado de este ejercicio,
cómo afectará a sus activos y servicios. puede centrarse en activos críticos, servicios
esenciales y sistemas de activos de apoyo.
La declaración de impactos climáticos expresa
También puede incluir áreas de su comunidad
cómo ciertas amenazas climáticas afectarán
conocidas por su vulnerabilidad ante eventos
la salud pública, la prestación de servicios, los
climáticos existentes. Si elige este enfoque
activos locales, las finanzas comunitarias o el
simplificado, siempre puede repetir el proceso
medio ambiente. Para esbozarlos, considere
más tarde para incluir servicios adicionales.
tanto las amenazas climáticas sobre diferentes
activos (tal como se identifica en el apéndice
A), como los servicios que su gobierno local
6.5.3 Evaluación de
provee. Ejemplos de las declaraciones de vulnerabilidad
impacto climático figuran en el ejercicio 2a. A continuación, usted determinará cuán
Utilice las siguientes preguntas de vulnerables son sus servicios ante cada
selección para evaluar y perfeccionar impacto climático. Si bien las amenazas
su declaración de impactos: climáticas impulsan la necesidad de la
gestión del riesgo climático, la vulnerabilidad
1. ¿Hay amenazas climáticas sobre y la capacidad son los principales
la seguridad pública (p. ej., determinantes de las pérdidas reales
pérdidas de vidas, consecuencias cuándo un evento climático ocurre.
a largo plazo para la salud)?

246
Ejercicio 2
a. Revise cada una de las amenazas climáticas identificadas como relevantes
para su comunidad. Produzca tres declaraciones de impactos similares
a los ejemplos, que consideren las implicaciones para la prestación de
servicios. Para facilitar el seguimiento, escriba cada declaración en una
fila separada, numerándola en la columna más a la derecha..

b. Liste las declaraciones de impactos que usted ha desarrollado con su correspondiente

amenaza climática. Ahora, marque las áreas de servicio que son relevantes
para las consecuencias asociadas en cada declaración. Usted tendrá una tabla
simple pero completa que le permitirá visualizar la distribución de los peligros
climáticos en su comunidad a través de diferentes áreas de servicio locales.

247
 La exposición es un determinante necesario,
pero no suficiente, del potencial de daño.
Es posible estar muy expuesto, pero
no ser muy vulnerable a determinada
amenaza. Por ejemplo, los propietarios de
un edificio situado en una llanura aluvial
podrían tomar precauciones contra las
inundaciones manteniendo componentes
críticos o valiosos, como el equipo eléctrico,
fuera de las zonas de riesgo. El grado en
que algo puede estar expuesto, pero con
una baja vulnerabilidad está determinado
por su capacidad de adaptación.30
La capacidad de adaptación es una medida
de la resiliencia existente de un sistema a los
choques o cambios. Evalúa qué tan capaz es
un activo, sistema o servicio de acomodar
la presión, antes de que se requieran
La vulnerabilidad es una función de la intervenciones adaptativas para mantener el
exposición a sufrir daños causados por nivel de servicio que actualmente proporciona.
situaciones de peligro y la capacidad de Por ejemplo, si la fuente de su agua potable
adaptación de un servicio o activo concreto. es estable porque proviene de un río grande
La exposición se refiere al grado en que y de flujo rápido, su capacidad de adaptación
un sistema determinado puede verse a peligros relacionados con el calor extremo,
directa o indirectamente afectado por como la formación de algas o la disminución
cambios en las condiciones climáticas (p. de la disponibilidad, sería alta. Por el contrario,
ej., temperatura media de verano) o un si el sistema de drenaje de un área ya se
impacto específico del cambio climático reboza durante tormentas frecuentes, su
(p. ej., una ola de calor). Por ejemplo, si un capacidad de adaptación a la intensificación
activo no estuviera ubicado en entornos del clima extremo sería muy baja.
potencialmente peligrosos, la exposición Dentro de la evaluación de la vulnerabilidad,
asociada a ese peligro climático sería muy baja. exposición y capacidad de adaptación
tienen influencias opuestas.
y Un alto grado de exposición con
baja capacidad de adaptación se
traduciría en una alta vulnerabilidad.
y Alta de capacidad de adaptación significa
que el sistema es capaz de absorber
los efectos de una alta exposición a las
amenazas climáticas, lo que resultará
en una menor vulnerabilidad neta.
El último ejercicio vinculó sus amenazas
climáticas y las declaraciones de impactos
Foto © Linda Newton
a áreas de servicio específicas, que

248
tienen niveles de vulnerabilidad dispares 2. ¿Qué presiones existentes están
dependiendo del sistema de activos en ejerciendo presión sobre la
su conjunto. Determinar qué servicios son capacidad de prestar servicios?
suficientemente vulnerables para proceder 3. ¿Las interrupciones del servicio
a una evaluación del riesgo es un proceso provocarán una necesidad de servicios
de colaboración que implica medir su adicionales? Por ejemplo, estaciones
exposición y capacidad de adaptación. o áreas de refrigeración, planes de
Considere las siguientes preguntas desalinización debido al agotamiento
de análisis al evaluar la vulnerabilidad del suministro de agua potable, etc.
para cada área de servicio: 4. ¿Hay flexibilidad para adaptarse
1. ¿Los fenómenos climáticos actuales a cambios en recursos, personal
causan perturbaciones en los servicios? o demandas normativas?
¿Las perturbaciones son geográficamente 5. ¿Los impactos relacionados con
dependientes, o están agrupadas? el clima están siendo tenidos en
cuenta dentro del proceso actual
de toma de decisiones? ¿cómo?

Figura 9

Determinación de la exposición y capacidad de

adaptación
(a) Análisis de exposición

Si ocurriera el impacto climático, ¿afectaría la prestación de servicios?

1 – Ningún 2 – Disminución 3 – Capacidad 4 – Capacidad 5 – Capacidad

impacto sobre esporádica o de prestación de de prestación de de prestación de
la prestación de mínima de la servicios puede servicios se reduce servicios se ve
servicios prestación de decaer notablemente gravemente
servicios comprometida

(b) Análisis de capacidad de adaptación

¿Puede el área de servicio responder al impacto climático con mínimos costos, recursos e interrupciones?

1 – Respuesta 2 – Respuesta 3 – Respuesta 4 – Respuesta 5 – La respuesta

será muy costosa será muy será costosa será algo costosa tendrá poco o
($$$$). Requerirá costosa ($$$$). ($$$). Requerirá ($$). Requerirá ningún costo
intervenciones Requerirá algunas intervenciones intervenciones del ($) no requerirá
significativas intervenciones del personal y personal. intervención del
del personal y del personal y posiblemente Posiblemente las personal..
capacitación capacitación de capacitación competencias
en nuevas en nuevas en nuevas existentes serán
competencias.. competencias. competencias. suficientes.

Adaptado de ICLEI, pp. 16–1931

249
 Ejercicio 3
Utilice las escalas de la figura 9 para la exposición y la capacidad de adaptación para llevar
a cabo una evaluación de la vulnerabilidad de cada impacto climático identificado y lo que
significará para las áreas de servicio relacionadas, en términos de prestación de servicios (ex-
posición), así como los costos necesarios, nuevas competencias e intervenciones del personal
(capacidad de adaptación).

Llene el cuadro siguiente con los valores de exposición y capacidad de adaptación para cada
declaración de impacto.

Declaración Capacidad de adaptación (1-5) e

Exposición (1-5) e implicaciones
de impacto# implicaciones

Figura 10

Muestra de la matriz de vulnerabilidad

5

3
Capacidad de
adaptación

1 2 3 4 5
Exposición

Vulnerabilidad baja Vulnerabilidad moderada Vulnerabilidad alta

250
6. ¿Existen en la actualidad estrategias de En su lugar, la vulnerabilidad se determina
gestión de riesgo para proteger en el con base a la posición de cada declaración
futuro a los sistemas que hayan sido de impacto en la matriz de vulnerabilidad
afectados por desastres en el pasado? de la figura 10. Con más de la mitad de las
7. ¿Hasta qué punto pueden otros celdas asignadas a índices de vulnerabilidad
activos suplir el papel de activos bajos, la matriz establece un umbral alto para
que fallen dentro del sistema? ¿Se los impactos que deben incluirse en la fase
puede imaginar escenarios donde de evaluación del riesgo. Si esta distribución
las fallas de activos no tengan de celdas de vulnerabilidad baja, moderada
implicaciones? Señale redundancias. y alta es un estándar demasiado alto, puede
ajustar el número de celdas para cada
8. ¿Qué tanto depende el servicio de la categoría. ¿Cómo ajustar la distribución de
prestación efectiva de otros servicios? las celdas en la matriz? Vea el ejercicio 4.

Riesgo ≠ Vulnerabilidad

riesgo = probabilidad x consecuencia

vulnerabilidad = función de la exposición y de la
capacidad de adaptación

Al determinar la exposición y la capacidad

de adaptación de las áreas de servicio
a los impactos climáticos proyectados,
escribirlos en una matriz de vulnerabilidad
le ayudará a determinar qué impactos
ofrecen una vulnerabilidad suficiente
para proceder a través del proceso de
evaluación de riesgos. En general:
y Las áreas de servicio con alta exposición
y baja capacidad de adaptación
son de alta vulnerabilidad. 6.5.4 Evaluación de riesgos
y Las áreas de servicio con baja exposición
Los impactos climáticos que presentan
y alta capacidad de adaptación
una vulnerabilidad moderada o elevada
son de baja vulnerabilidad.
en al menos una zona de servicio
y Las áreas de servicio con alta exposición pueden trasladarse al proceso de
y alta capacidad de adaptación son evaluación de riesgos. A través de este
de moderada vulnerabilidad. proceso, se analiza la probabilidad y
Es importante señalar que la vulnerabilidad las consecuencias de los impactos.
no es lo mismo que el riesgo, donde una
Las técnicas de análisis pueden ser cualitativas,
puntuación se determina multiplicando los
cuantitativas o una combinación de las dos,
factores determinantes juntos. Un mayor
dependiendo de las circunstancias y el uso
nivel de exposición equivale a una mayor
previsto.32 El análisis cuantitativo tiende
vulnerabilidad, mientras que un mayor nivel
a proporcionar información más sólida al
de capacidad de adaptación equivale a una
evaluar la capacidad de un sistema de activos
menor vulnerabilidad. Por lo tanto, multiplicar
para acomodar una mayor carga. Sin embargo,
estos puntajes juntos no es una medida útil.
251
 Ejercicio 4
a. Sombree la siguiente matriz de vulnerabilidad según sus propios
umbrales de vulnerabilidad baja, moderada y alta.

4
Capadidad de adaptación

1 2 3 4 5
Exposición

Vulnerabilidad baja Vulnerabilidad moderada Vulnerabilidad alta

b. b. Con base en sus respuestas al ejercicio 3 (la matriz de vulnerabilidad y los valores
de exposición y capacidad de adaptación que asignó a cada declaración de impacto),
llene la siguiente tabla indicando el nivel de vulnerabilidad para cada declaración.

Nivel de
Capacidad de
Declaración de impacto Exposición (1-5) vulnerabilidad (bajo/
adaptación (1-5)
medio/alto)

252
Figura 11

Analisis de probabilidad

el acceso a esta información puede requerir Un aumento en el número de días muy

el apoyo de una empresa de ingeniería calientes bajo RCP 2.6, por ejemplo, es un
externa y, por lo tanto, costos adicionales. mínimo probable para el que necesitará
A menudo, es suficiente una evaluación prepararse. Asimismo, preste atención a
cualitativa basada en la experiencia dónde los diferentes escenarios convergen
disponible dentro de su organización. mostrando el mismo peligro. Si los aumentos
Para esta etapa, es útil reflexionar sobre los o disminuciones de las precipitaciones son
datos climáticos recopilados previamente y evidentes en cada RCP, estas se consideran
sobre la incertidumbre de las proyecciones. Es probables independientemente del
imposible saber hoy en día qué escenario de escenario que demuestre ser más exacto.
emisiones ocurrirá con mayor probabilidad, A diferencia de muchas formas de riesgo, se
pero se puede evaluar la probabilidad de prevé que los impactos del cambio climático
que se produzca un peligro, respetando se intensifiquen a lo largo de la vida útil de
al mismo tiempo esa incertidumbre. los activos que se están planificando hoy. Este
fenómeno sólo exacerba los riesgos típicos
de los activos debido a su edad y deterioro.

Ejercicio 5
Puntúe cada declaración de impacto según uno de los rangos de probabilidad de la figura 11,
dependiendo de si son eventos agudos o crónicos.

Tipo de evento Puntuación de

Declaración de impacto
(Agudo/Crónico) probabilidad

253
 Figura 12

Ejemplo de análisis de consecuencias

Declaración de impacto: Inundaciones rivereñas o terrestres provocan perturbaciones o daños a bienes de propie-
dad de la ciudad (edificios, carreteras, infraestructura subterránea).

Factores de evaluación de riesgo

Grado / Factor
Seguridad Daño Interrupción Impacto
Daño al activo
pública ambiental del servicio financiero
1 – Muy bajo X
2 – Bajo X X
3 – Moderado X
4 – Alto X
5 – Muy alto

Las mediciones de probabilidad deben

¿Qué tanto riesgo considerar plazos tanto para los eventos
agudos que ejercen presión repentina sobre
puede soportar? el activo o sistema, como para los crónicos
que ejercen presión constante. Algunos
El apetito de riesgo y la tolerancia al impactos, como el aumento del nivel del
riesgo de un gobierno local determinarán mar, son crónicos y ocurren lentamente,
sus respuestas. aunque de manera constante, de modo
Apetito por riesgo es el nivel de riesgo que se puede anticipar cuánto tiempo
que una organización está dispuesta a tomará exceder la capacidad de un activo
aceptar antes de que cualquier acción se como un muro oceánico. Una tormenta
considere necesaria para reducir el riesgo. severa, por el contrario, puede ocurrir en
Tolerancia al riesgo es el grado de riesgo cualquier momento. La figura 11 proporciona
residual con el que una organización se una escala que puede usar para medir la
siente cómoda después del tratamiento probabilidad de eventos agudos y crónicos.
del riesgo. Las consecuencias de un impacto pueden
variar en función de lo que se vea afectado.
La distinción radica en si el riesgo ha sido Al igual que con las preguntas de alcance
mitigado o no. La sostenibilidad de los proporcionadas para desarrollar sus
servicios esenciales y los activos críticos a declaraciones de impacto, considere lo
corto plazo (en respuesta a un evento de que el impacto significará para la salud y
riesgo climático que podría ocurrir hoy) y la seguridad, la interrupción del servicio, el
a largo plazo (en respuesta a los cambios impacto financiero y el daño ambiental.
climáticos a lo largo del tiempo) deben Pueden añadirse otros criterios, como
determinar su apetito y tolerancia ante el el desplazamiento de residentes o el
riesgo. daño a los bienes. Es importante recordar
que las evaluaciones de riesgo implican
estimar lo que ocurrirá si no se garantiza el
funcionamiento y mantenimiento adecuados.

254
El riesgo debe valorar en base a factores en factores como la rapidez con que
de evaluación específicos que reflejen se recupera la prestación de servicios y
los resultados que los gobiernos locales las consecuencias financieras. Siempre
quieren particularmente evitar. Las que sea posible, los datos sobre la
consideraciones asociadas con cada factor condición o estado de los activos
de evaluación del riesgo incluyen. deben ser parte de este factor.
y Seguridad pública. Salud y seguridad de En la figura 12 se da un ejemplo de cómo
los ciudadanos, medida normalmente analizar las consecuencias sobre estos
por lesiones graves y pérdida de vidas. cinco factores. Es posible que desee
y Interrupción del servicio. Consecuencias decidir los umbrales particulares para
asociadas a la interrupción del servicio los criterios en su evaluación de riesgos,
y su duración, que pueden influir en la dependiendo de la capacidad económica
calidad de vida, la productividad y actividad de su comunidad, las capacidades de
económica, y el potencial recreativo. recuperación y otras características.
y Consecuencias financieras. Costo Una vez que haya anotado cada
para el gobierno local, la economía declaración de impacto a lo largo de
local y los residentes. cada factor de evaluación de riesgo, tiene
y Daño ambiental. Pérdida o dos opciones para calcular la puntuación
degradación de los servicios general de las consecuencias.
ambientales o de los ecosistemas. A. Utilizar la puntuación de consecuencia
y Daños a los activos. Daños físicos causados más alta evaluada entre todos los
a los bienes locales, que pueden influir criterios de los factores (entendiendo

Figura 13

Interpretaciones del nivel de riesgo

255
 Ejercicio 6
a. Registre cada una de sus declaraciones de impactos según los criterios de
consecuencia que se muestran en la figura 12. Para declaraciones de impactos que
afecten a más de un área de servicio, asegúrese de que la puntuación incorpore
las perspectivas de cada área de servicio. Tenga en cuenta que una consecuencia
no tiene por qué afectar a todos los criterios que se consideran significativos.
Repita esta tabla para cada declaración de impacto

Declaración de impacto:

Declaración de impacto:

b. A continuación, puntúe la consecuencia global de cada declaración

de impactos - teniendo en cuenta todos los factores de evaluación
de riesgo juntos. Compile las puntuaciones de las consecuencias para
todas las declaraciones de impacto en el cuadro siguiente.

Método (máximo/promedio):

Declaración de impacto Puntaje consecuencia

256
 que el impacto, si se produjera, impacto climático multiplicando las
afectaría también a los demás puntuaciones de probabilidad y consecuencia
factores, pero en menor medida). juntas. Esta puntuación de riesgo le
B. Calcular el promedio de los puntajes. ayudará a priorizar qué declaraciones de
Su equipo de gestión de activos tendrá que impacto climático reciben las estrategias
elegir el método de puntuación a utilizar. de respuesta más inmediatas.
El método A puede dar prioridad excesiva Entender qué declaraciones de impacto
a algunos riesgos haciendo hincapié en representan riesgos extremos, altos,
criterios expuestos de manera anómala. El moderados y bajos es un procedimiento
método B puede restar importancia a algunos crítico de priorización para desarrollar planes
riesgos compensando los criterios de riesgo efectivos de respuesta al riesgo. Los niveles
muy expuestos con los no expuestos. más altos de riesgo corresponden a una mayor
Tomando el ejemplo anterior, las urgencia para actuar y, en términos generales,
puntuaciones generales de las consecuencias una mayor prioridad para la acción local.
podrían calcularse de la siguiente manera: y Impactos de bajo riesgo no son de interés
A. consecuencia = 4 (el grado más inmediato para la organización, pero
alto marcado para cualquiera deben supervisarse y analizarse de nuevo
de los cinco factores) en sucesivos procesos de evaluación
de riesgo, para garantizar que no se
B. consecuencia = (2+4+2+3+1) /5 = 2.4 conviertan en problemas mayores.
A continuación, se determina la puntuación y Impactos de riesgo extremo, alto
de riesgo para cada declaración de y moderado deben clasificarse y

Figure 14

Ejemplos del nivel de riesgo en Nepal

257
 Ejercicio 7
a. Compile las puntuaciones de riesgo para todas las
declaraciones de impacto a continuación.

Puntaje Puntaje Puntaje

Declaración de impacto
probabilidad consecuencia riesgo

b. Trace cada declaración de impacto climático en la figura que encuentra a continuación.

¿Existen grupos de riesgos asociados a peligros climáticos particulares?

Muestra de matriz de evaluación de riesgos

4
Consecuencia

Probabilidad

Riesgo bajo Riesgo moderado Riesgo alto Riesgo extremo

priorizarse, identificándose los riesgos Al igual que en el proceso de evaluación

inaceptables. Además del riesgo asociado de la vulnerabilidad, se puede evaluar el
con cada declaración de impactos, se riesgo asociado con cada impacto climático
pueden considerar otros factores como mapeándolo en una matriz, de acuerdo
el apetito y la tolerancia al riesgo. con su consecuencia y probabilidad. La
En la figura 13 se presenta una figura del ejercicio 7 proporciona una
interpretación de los niveles de riesgo. matriz de evaluación de riesgos con un

258
apetito de riesgo equilibrado, lo que
significa que se asigna un número similar
de celdas de la matriz a riesgos altos y
bajos. Una comunidad más cómoda con
el riesgo puede aumentar el número
de celdas verdes, mientras que una que
quiere tomar un enfoque agresivo para
minimizar el riesgo puede aumentar el
número de células naranjas y rojas.
La figura 14 incluye ejemplos de los
riesgos a cada nivel, extrapolados de las

Figura 15

Tipos de interdependencias de infraestructura

Adaptado de C40, p. 335 259

 proyecciones climáticas de Nepal, con una disponibilidad, confiabilidad, capacidad
explicación del nivel correspondiente. 33 de respuesta y sostenibilidad, entre otras.
Entre los factores que afectan a los niveles
6.5.5 Evaluación estratégica de servicio figuran las expectativas de
los clientes, los requisitos regulatorios,
las políticas y los objetivos, los recursos
disponibles y las limitaciones financieras.
Los niveles de servicio son un control
efectivo del riesgo. Comprender cómo se
compara el desempeño actual del nivel de
servicio con el nivel de servicio prometido,
proporciona una base de referencia para
determinar cómo es probable que los efectos
del cambio climático dificulten aún más
los objetivos de prestación de servicios.
Además, una comprensión espacial de las
Algunos riesgos pueden ser más o
deficiencias en el nivel de los servicios evita
menos aceptables para su comunidad,
los posibles escollos de depender únicamente
independientemente de su posición
de activos esenciales para fundamentar las
respectiva en las puntuaciones de riesgo.
evaluaciones de riesgos. Las zonas de la
Esto puede obedecer a las preferencias
comunidad que carecen de infraestructura
locales, el apetito de riesgo u otros factores.
de drenaje de aguas pluviales, por ejemplo,
Por ejemplo, la probabilidad de que se no se revelarían en una evaluación crítica
produzca un impacto particular que paralice del riesgo centrada en los activos.
un servicio esencial o un activo crítico puede
Al evaluar los riesgos, debe considerar
ser baja, dando lugar a una puntuación de
sus activos como parte de un sistema.
riesgo moderada. Sin embargo, debido al
Los sistemas de infraestructura están
alto grado de confianza de la ciudad en
interconectados y son interdependientes.
ese servicio o activo, puede ser priorizado
incluso sobre riesgos con puntajes más altos. Considere un camino que pasa sobre un
arroyo, canalizado a través de una gran
La evaluación estratégica de los riesgos
alcantarilla. Mediante la evaluación de los
climáticos identificados asegura que sus
impactos asociados con una inundación
prioridades de tratamiento de riesgos se
en los tres activos en conjunto - camino,
alineen con las prioridades estratégicas
arroyo y alcantarilla - se puede evaluar
más amplias de la comunidad. Sus activos
más fácilmente los impactos sobre el
esenciales, niveles de servicio comprometidos
servicio que se producirían como resultado
y las interdependencias que existen entre
de una inundación del camino. Los
los sistemas de activos, pueden informar
resultados podrían incluir la interrupción
su proceso de evaluación estratégica.
del transporte, el daño o la interrupción
Como se introdujo en el capítulo 2, sección de las líneas de servicios públicos
2.3.3, los niveles de servicio se refieren subterráneas y otros activos conectados.
a la calidad del servicio prestado por un
Por consiguiente, es igualmente importante
activo o grupo de activos en comparación
calcular los efectos directos e indirectos
con sus objetivos. Suelen relacionarse con
de los peligros climáticos, a fin de captar la
alguna combinación de adaptabilidad,
interdependencia crucial de algunos sistemas.

260
Figura 16
de los sistemas de infraestructura
Interdependencias interdependientes. Si esa capacidad
tecnológica no está disponible, es posible
sectoriales determinar importantes interdependencias
a través de mesas de trabajo que incluyan
personal de operaciones de múltiples
áreas de servicios. En este contexto, se
les encomendaría la tarea de reflexionar
sobre las consecuencias de los fenómenos
climáticos extremos del pasado (Figura 16).

6.6 Respuesta a los

riesgos climáticos
Los riesgos que ha priorizado en orden de
urgencia formarán la base de sus estrategias
de respuesta al riesgo. Cuanto mayor y más
urgente sea el riesgo, más deseable es la
resiliencia de los servicios expuestos y los
sistemas de activos que los habilitan.
Dicho esto, construir sistemas de activos
resistentes al clima no significa reducir
los riesgos climáticos a cero. Más bien, la
idea es utilizar tanto la infraestructura
Adaptado de C40, pp. 52 3 6 construida como la natural, para reducir
los riesgos a un nivel en el que el sistema
Las interdependencias de infraestructura
pueda seguir funcionando con eficacia y
pueden clasificarse en cuatro tipos
satisfacer plenamente las necesidades de
principales, como se muestra en la figura 15.
la comunidad en un clima cambiante.
El carácter interdependiente de los
En general, las estrategias de respuesta
sistemas de infraestructura significa que los
pueden reducirse a dos opciones principales:
puntos débiles tienen un mayor potencial
para perturbar procesos más amplios de 1. Monitorear sin intervención
prestación de servicios. Por el contrario, las 2. Intervenir con la opción
intervenciones estratégicas de fomento de mitigar el riesgo
de la resiliencia fortalecen el sistema
en su conjunto. Analizar los riesgos del Por lo general, los riesgos con niveles de
cambio climático junto con otros riesgos priorización más bajos pueden mantenerse
estratégicos y de activos puede permitirle con los controles existentes y supervisarse
identificar proyectos o respuestas que a lo largo del tiempo. Si las circunstancias
gestionen más de un riesgo en varias cambian o se realizan progresos significativos
clases de activos interdependientes. en la resolución de riesgos de alta prioridad,
siempre puede incluir los riesgos que se
Los instrumentos de cartografía monitorean continuamente y considerar
geoespacial son el método más utilizado opciones para tratarlos. Los controles de
para comprender los riesgos climáticos riesgos de baja prioridad también se pueden

261
 Laboratorios de vida: Probando activos futuros a
pequeña escala para reducir los riesgos de inversión y
gestión
Los laboratorios de vida son una forma energía solar con el fin de no solo de generar
de mejorar la gestión local de los futuros ganancias para los conductores de boda
activos públicos mediante la reducción de (mototaxis locales) en el corto plazo, sino
los riesgos de inversión y gestión. Permiten también de entrenar a los conductores, que
que las innovaciones locales sean probadas, son en su mayoría hombres, para trabajar en
adaptadas y creadas en conjunto, a conjunto con los administradores de estación
pequeña escala para evaluar su potencial de de carga, muchos de los cuales son mujeres.
ampliación. Los gobiernos locales adquieren KCCA espera que otros sectores económicos,
una idea de los parámetros técnicos, como las empresas de reparto que dependen
financieros y económicos antes de entrar en del transporte por carretera, emulen esta
la fase de inversión. Los laboratorios contratan innovación para reducir la contaminación
una red de actores locales con conocimientos atmosférica y acústica en la ciudad.
para desarrollar y ajustar las innovaciones El segundo proyecto consiste en instalar un
para adaptarse a las condiciones locales. En sistema de paneles solares para mejorar la
este esquema, los gobiernos locales son vistos conectividad a largo plazo en las escuelas
como facilitadores, en vez de reguladores, del locales. A través del laboratorio, la KCCA
desarrollo social y económico local. será capaz de probar el marco nacional de
El Fondo Global para el Desarrollo de las garantía de calidad para la tecnología solar.
Ciudades (FMDV, por sus siglas en francés), una En colaboración con escuelas de formación
iniciativa de inversión en desarrollo urbano, profesional y universidades locales, los
está trabajando con la autoridad de Kampala estudiantes y las empresas también recibirán
Capital City (KCCA) para promover el uso formación práctica sobre el uso de la energía
de laboratorios de vida en la planificación solar. Partiendo de la necesidad común en
estratégica del desarrollo de la ciudad. Se toda la ciudad de soluciones energéticas
están ensayando dos soluciones a pequeña climáticamente inteligentes y asequibles, el
escala. Un laboratorio promueve la movilidad laboratorio de vida reúne recursos para no
urbana eléctrica, mientras que el otro ajusta solo beneficiar el entorno escolar sino también
el consumo de energía de las instalaciones mejorar el flujo de caja entre las empresas que
educativas locales. Ambos tienen por objeto buscan comercializar tecnologías de energía
facilitar la producción nacional de tecnologías solar. A largo plazo, este proyecto aporta a la
limpias y ecológicamente racionales en sostenibilidad económica y ambiental.
Uganda, como se describe en el Plan Nacional Contribución del FMDV y KCCA para los propósitos de
de Desarrollo III, la Visión de Uganda 2040 y en este manual. Adaptado de la hoja informativa del PIFUD,
que se puede encontrar en https://kcca.go.ug/pifud-key-
los Objetivos de Desarrollo Sostenible. project-documents.
El proyecto sobre movilidad urbana eléctrica FMDV es una red global de gobiernos locales dedicada a
se basa en las lecciones aprendidas por los promover y desarrollar soluciones para financiar e invertir
en desarrollo urbano. En los últimos años, ha trabajado
fabricantes locales de motocicletas. Se está con 1500 gobiernos locales en 100 países y ha contribuido
diseñando un modelo de negocio para a movilizar $1000 millones de dólares.
motocicletas eléctricas impulsadas por

262
Ejercicio 8
Clasifique las declaraciones de impacto que obtuvieron una calificación extrema, alta o modera-
da en la fase de evaluación de riesgos, en orden de hacer una mitigación priorizada de riesgo.
Piense en estos riesgos en el contexto del plan estratégico más amplio de su organización y
los objetivos de resiliencia climática de su política de gestión de activos. También considere
los efectos indirectos en otros activos debido a las interdependencias. Por ejemplo, puede
preguntar:
y ¿Cuál es el impacto de un activo afectado sobre la prestación del servicio de otros activos?
y ¿Qué activos próximos geográficamente serían afectados?
y ¿Obedeció, al menos parcialmente, a un fallo de los
sistemas informáticos a nivel local o nacional?
y ¿Qué otros efectos secundarios habría para el medioambiente, la sociedad o la economía??

Justifique la priorización de toda declaración de impactos no ordenada por su puntuación de

riesgo bruta, calculada en el ejercicio anterior.

Declaración de Puntaje de
Prioridad Justificación
impacto riesgo bruto

263
 aplicar a otros proyectos, como la sustitución climático, manteniendo al mismo tiempo
gradual de pavimentos sensibles al calor los gastos de capital a un nivel que sea
en carreteras secundarias dado que está menor que el requerido por la opción
previsto que se vuelvan a pavimentar. de rediseñar la vida útil del activo.
El desarrollo de estrategias de adaptación
es un proceso iterativo para determinar 6.6.1 Intervenciones sin capital
la aproximación óptima. Los procesos de Many solutions are not capital projects.
creación, selección, planificación y aplicación Muchas soluciones no son proyectos
de estrategias de adaptación deben ajustarse de capital. Las intervenciones basadas
sistemáticamente para tener en cuenta la en políticas o regulación, o los cambios
eficacia percibida y si el riesgo residual supera en las operaciones y las prácticas de
la tolerancia comunitaria. La selección de mantenimiento, pueden producir beneficios
las opciones de adaptación más apropiadas sustanciales en términos de reducción
implica equilibrar los costos, el nivel de del riesgo. Mejor aún, las intervenciones
esfuerzo, la dinámica del proyecto o las sin capital suelen costar menos que la
desventajas, en relación con su capacidad inversión pública en nuevos activos.
para lograr los objetivos. Las medidas de
adaptación resistentes al clima incluyen: La mayoría de las actividades de
mantenimiento en los gobiernos locales
y Construir nuevos activos tienden a ser reactivas. El personal del
y Aumentar la capacidad de los activos para gobierno local pasa mucho tiempo arreglando
adaptarse a los cambios de la demanda cosas que están rotas o a punto de romperse,
inducidos por el cambio en el clima revelando una imagen común de los bienes
del gobierno local en mal estado. Este
y Aumentar la redundancia del sistema enfoque reactivo dificulta la creación de
para aumentar la resiliencia en caso de resiliencia en un sistema de gestión de activos
que falle un componente del sistema interdependiente, mucho más en el frente
climático. Las mejoras en las actividades de
y Adaptar las leyes, códigos, regulaciones,
mantenimiento pueden mejorar la resiliencia
políticas, planes de desarrollo y prácticas
climática de los activos de dos maneras.
operativas y de mantenimiento
existentes para aumentar la resiliencia Primero, reduciendo la probabilidad de
falla de los activos. Cada activo progresa
y Actualizar los planes de capital para naturalmente de nuevo a usado a fallido
reflejar la capacidad o vulnerabilidad simplemente como resultado de la
de los activos o el riesgo del sistema intemperie y el uso normal. Los programas
y Incorporar los activos naturales en los de mantenimiento preventivo están
procesos de gestión de activos para destinados a extender la vida útil del activo
garantizar la eficacia de sus operaciones a través de tratamientos de renovación que
mejoran su condición a medida que el activo
y Diseñar y administrar activos para ofrecer envejece y se desgasta. Por definición, un
múltiples beneficios de resiliencia (ver enfoque preventivo conserva los activos en
recuadro sobre laboratorios de vida). buen estado. El mantenimiento proactivo
y el mejoramiento de los programas
y Adoptar un enfoque de diseño adaptativo de vigilancia reducen en gran medida
que permita modificar el diseño original el riesgo de fallas debido al deterioro
a lo largo del tiempo para hacer frente a normal y perturbaciones externas.
los cambios en los escenarios de cambio

264
Segundo, los programas de mantenimiento día. De la misma forma para la electricidad
pueden mejorar la resiliencia mediante y otros servicios. En muchas ciudades del
mejoras en la capacidad. Algunos activos, mundo se aplican esas prácticas, que no
como las alcantarillas, pueden bloquearse con se basan en leyes debido a dificultades de
el tiempo. Asimismo, los sedimentos pueden vigilancia, sino en la coordinación con la
acumularse en estanques de aguas pluviales, población. Los esfuerzos también ayudan
disminuyendo su capacidad de absorción. a crear conciencia sobre cómo el cambio
Un mantenimiento más frecuente puede climático afecta directamente la vida cotidiana.
asegurar que su capacidad de diseño esté
Decisiones importantes sobre el desarrollo
disponible para acomodar eventos climáticos.
tomadas hoy con miras a garantizar la
La operación también puede tener un papel sostenibilidad a largo plazo pueden evitar
importante en la resiliencia climática. Las muchos problemas más adelante. Por
decisiones sobre cómo utilizar o controlar ejemplo, prohibir el desarrollo de nuevos
los activos, naturales o construidos, pueden proyectos residenciales, industriales o
influir en el riesgo asociado con los servicios comerciales en zonas con alto riesgo de
o las personas. Imagine, por ejemplo, un inundaciones, evitará que surja la necesidad
programa de manejo de árboles urbanos. Si de instalar activos que estén muy expuestos
la interfaz urbana-rural de la comunidad está para prestar servicios a esos proyectos. Del
fuertemente forestada, usted puede ser capaz mismo modo, al retener la infraestructura
de reducir significativamente el riesgo de natural en las zonas desarrolladas, se
incendios forestales mediante la integración puede reducir la necesidad de recursos de
de cortafuegos alrededor de activos críticos ingeniería para redirigir las aguas lluvias.
como un vertedero o la carretera de acceso
principal. Por otro lado, la retención de árboles 6.6.2 Activos nuevos o
en el centro urbano puede proporcionar reacondicionados
importantes beneficios de refrigeración.
Como puede ver, externalidades positivas a Nuevas instalaciones de activos o
menudo surgen de tomar medidas creativas modificaciones de activos existentes serán
para administrar los activos de su comunidad. aspectos necesarios de sus estrategias de
mitigación de riesgos. Para asegurar que
Las intervenciones sin capital pueden influir los activos nuevos o reacondicionados
en el riesgo a corto y largo plazo. Durante no sufran las vulnerabilidades que usted
las sequías, la introducción de una política ha identificado a través de este proceso,
operativa que reduzca la presión del agua estos deben estar diseñados para ser
puede reducir la demanda de sobre el resistentes al clima - es decir, planificados,
suministro de agua. Políticas preventivas diseñados, ubicados, construidos y
como rodear con sacos de arena los activos operados para anticipar y responder a
esenciales junto con un sistema de alerta las condiciones climáticas cambiantes.
temprana de inundaciones, puede prevenir
daños costosos a los activos de los que Algunos riesgos - en particular, los riesgos
depende la prestación de los servicios. urgentes de corto plazo - pueden requerir
el desarrollo de una infraestructura
Otra intervención sin capital importante es la independiente para reducir la exposición o
colaboración con los ciudadanos. Por ejemplo, aumentar la capacidad de adaptación de los
durante una sequía, se puede pedir a los servicios o sistemas de activos, reduciendo
ciudadanos que limiten su consumo de agua, a su vez su vulnerabilidad. Por ejemplo, las
o se puede dar acceso al agua a diferentes zonas costeras muy expuestas pueden requerir
zonas de la ciudad en diferentes horas del

265
 la instalación de muros marinos (ingeniería
dura o infraestructura gris) o de manglares
(ingeniería ambiental, ingeniería blanda o
infraestructura verde) como protección contra
la oleada de tormentas y la erosión costera.
Hay una creciente concientización de que
las soluciones de ingeniería flexible tienen
mayor probabilidad de lograr los objetivos
de una infraestructura sostenible. Estas
soluciones se pueden ajustar a los cambios
durante la vida útil del activo o pueden ser
modificadas o reparadas por los propietarios
de los activos usando conocimiento y Foto © Linda Newton
recursos locales. Por ejemplo, un dique
de hormigón o ladrillo podría resultar de la evaluación estratégica, puede tomar
redundante si la acción de las olas socava decisiones más inteligentes y rentables.
los cimientos. Sin embargo, una escollera
de piedra caliza o roca suelta sería capaz de A medida que su comunidad crece, se
adaptarse al perfil cambiante de la costa. desarrolla y necesita nuevos activos, tenga
cuidado de no introducir los mismos riesgos
Hay oportunidades significativas en gestionar en nuevos desarrollos. La vulnerabilidad
el riesgo climático durante las épocas de de los activos puede ser mitigada usando
renovación o sustitución de activos. En activos locales en áreas que estén menos
estos casos, la sustitución o adaptación expuestas a amenazas climáticas, como evitar
debe diseñarse para mitigar los riesgos a nuevas construcciones en valles inundables.
los que el activo estuvo expuesto en el Los activos nuevos deben construirse para
pasado. Los proyectos de repavimentación resistir al impacto de los eventos climáticos
de carreteras pueden seleccionar grados cuándo estos ocurran, llegando hasta el
de pavimento resistentes al estrés térmico, máximo precio tolerable. El desarrollo
mientras que las reformas o reparaciones de activos también debe considerar el
de las instalaciones pueden incorporar impacto de los riesgos en otros lugares. Por
intervenciones tales como la instalación ejemplo, remover la infraestructura natural
de techos en materiales de color claro para en un lugar puede aumentar el riesgo de
reducir el efecto de isla de calor urbana. inundaciones en otro sector de la comunidad.
Retrasar la instalación de un nuevo activo Como puede ver, la evaluación estratégica
hasta que otro componente del sistema de tiene un papel predominante durante
activos interdependientes requiera renovación, todo el proceso de desarrollo de
puede con frecuencia, ahorrar costos en estrategias de mitigación de riesgo, y en
comparación con desarrollar los proyectos por las decisiones de cuándo y cómo actuar.
separado. Por ejemplo, puede esperar para
instalar un dique hasta que un camino costero Comúnmente los ingenieros tienen en
necesite ser remodelado. Elegir si se debe o no cuenta información de amenazas e impactos
proceder a la renovación de un activo requiere, potenciales al determinar los requerimientos
en última instancia, una comprensión clara de de vida útil de los activos públicos. Aunque se
las compensaciones implícitas en el primero incluye información climática, los parámetros
y los riesgos inherentes al segundo. A través de diseño están basados con frecuencia
en registros anteriores. Las plataformas de

266
proyecciones climáticas que se mencionaron 6.6.3 Resiliencia con bajas
en la sección 6.2 proporcionan suficientes emisiones de carbono
detalles para identificar los riesgos y
proponer estrategias de adaptación. Sin Si bien la intención principal de este
embargo, su nivel de detalle no es suficiente capítulo es motivar una gestión de activos
para basar en ellas el diseño técnico. que mejore la resiliencia al clima, muchas
estrategias de adaptación pueden diseñarse
El diseño de activos resistentes al clima para permitir beneficios colaterales. Los
debe ser parte de un proceso abierto con esfuerzos por reducir las emisiones de GEI
el ingeniero del proyecto. Es necesario apoyan la mitigación del riesgo climático
comunicar claramente la exposición en última instancia, al contribuir que el
y los riesgos conocidos, y equilibrar planeta experimente uno de los escenarios
eficazmente la tolerancia al riesgo con de cambio climático menos severos.
los niveles deseados de servicio y costo.
Es necesario cumplir con los códigos y La resiliencia con bajas emisiones de
estándares para activos resistentes al clima carbono se centra en el desarrollo de
siempre que estos estén disponibles. estrategias integradas que reduzcan tanto
las emisiones de GEI como la vulnerabilidad
a los impactos del cambio climático (Figura
17). Por ejemplo, los grandes proyectos de
infraestructura, como los diques marinos,
pueden producir emisiones considerables,

Figura 17

Resiliencia con bajas emisiones de carbono

Adaptado de Nichol and Harford, pp. 7–8 3 8

267
 Figura 18

Pasos para una mejor reconstrucción

Adaptado de Grozdev, pp. 14-154 0

pero también pueden traer importantes energía de tal manera puede apoyar los
beneficios en la gestión de riesgos. En esfuerzos de adaptación y mitigación.
términos de energía, algunas fuentes
El Acuerdo de París comprometió a los
renovables son resistentes al clima o al
países a limitar el calentamiento global a
menos resistentes a uno o más de los
muy por debajo de 2 grados centígrados, en
efectos potenciales del cambio climático, v.g.
comparación con los niveles preindustriales.
geotérmica, hidro-cinética y solar. Obtener
Para lograr esta meta colectiva, todos los
países deben esforzarse por reducir sus GEI

268
siempre que sea posible. Dado que se espera completamente a prueba de desastres. El
que las temperaturas sigan aumentando, un daño causado por los huracanes Sandy y
marco de resiliencia con emisiones bajas de Harvey en Estados Unidos demuestra que
carbono motiva la aplicación de un enfoque incluso los países ricos con comunidades
de mitigación. Las municipalidades que llenas de recursos pueden verse afectadas
operan dentro de este marco intentarán por eventos climáticos extremos.
construir activos resilientes que provean
A medida que su gobierno local utiliza
servicios durante un ciclo de vida más largo.
intervenciones que fomentan la resiliencia
Mientras que no siempre es posible seguir para mitigar la severidad de los potenciales
este marco de resiliencia, este proporciona un impactos climáticos, también debe
ideal al que aspirar. Dada la inminencia y el prepararse para la reconstrucción en caso
impacto global de las emisiones de carbono, de que ocurra un desastre. Es importante
incorporar resiliencia basada en bajas que, en el proceso de reconstrucción, se
emisiones en las estrategias de adaptación incorpore la oportunidad de renovaciones
climática de su comunidad, beneficiará no resilientes al clima. De otra manera, al
solo a los residentes locales, pero también a la reconstruir los sistemas de activos
población mundial. Estará siendo parte de la exactamente como estaban antes del
solución a un problema global que depende desastre, se replicarán las vulnerabilidades
de los pequeños pero poderosos actos de que dejaron expuesto al sistema. Entonces
cientos de miles de comunidades locales. este estaría propenso al mismo daño del
Los siguientes pasos pueden ayudar a que está tratando de recuperarse. Para
lograr beneficios colaterales de mitigación evitar este escollo, es fundamental hacer una
y adaptación al cambio climático: mejor reconstrucción (build back better).

1. Al desarrollar estrategias de adaptación, La reconstrucción, rehabilitación y renovación

identificar tan rápido como sea posible, puede, a un grado considerable, planearse
la resiliencia con bajas emisiones con anterioridad a la ocurrencia de los
de carbono como un objetivo. desastres, siempre y cuando se comprenda
qué eventos pueden ocurrir. Estos deben
2. Involucrar y aplicar soluciones de incluir planes de recuperación de activos
todos los sectores y disciplinas que abarquen tanto los escenarios más
disponibles (v.g. energía, manejo de probables como los de mayor impacto.39
desechos sólidos, tratamiento de agua,
Un proceso de evaluación de riesgo climático
instalaciones, ingeniería, operaciones).
proporciona información crítica de la que
3. Proporcionar objetivos claros dependerá la reconstrucción si un desastre
de corto, mediano y largo plazo ocurre. Agregar el contexto específico de
e idealmente, vincularlos a la un informe de análisis de desastres a un
política de gestión de activos. proceso de planificación ya basado en
4. Identificar las oportunidades una evaluación de riesgos, es mucho más
de implementación.37 eficiente que iniciar el proceso en medio
de un período de recuperación caótico. Se
6.6.4 Hacia una mejor puede aumentar la resiliencia para reducir
los riesgos antes y después del desastre
reconstrucción en cinco etapas principales (Figura 18).
A pesar de sus mejores esfuerzos, nunca
será posible construir una comunidad

269
 Ejercicio 9
Revise las tres principales declaraciones de impacto prioritarias que identificó antes en la evalu-
ación del riesgo climático y desarrolle una o dos estrategias de adaptación para cada una.
Para ayudar a informar el desarrollo de sus estrategias, considere la declaración de impacto y
responda a las siguientes preguntas basadas en las dinámicas con mayor influencia. Dependi-
endo del problema, puede tomar múltiples medidas para reducir el riesgo a un nivel aceptable.

Ejercicio de análisis del alcance de la estrategia de adaptación

270
Las estrategias de adaptación deben 4. ¿Qué tan viable es la estrategia de
mitigar el impacto de los riesgos priorizados adaptación? ¿Tiene la organización la
que requieren una intervención. Varias capacidad para implementarla? ¿Sería
dinámicas influirán en las estrategias necesario introducir cambios en el marco
de adaptación, entre ellas: regulatorio para garantizar la habilidad
1. ¿Cómo se equilibra el objetivo de la de adoptar medidas rápidamente
estrategia de adaptación con los objetivos en caso de que sea necesario? Por
económicos, sociales, ambientales ejemplo, llevar a cabo una evaluación
y culturales de la comunidad? ambiental de emergencia, acelerar
el proceso de adquisición, etc.
2. ¿Cuál es el objetivo de la estrategia de
5. ¿La estrategia de adaptación introduce
adaptación? ¿Es mantener el nivel actual
controles de riesgos en más de un
de riesgo, reducirlo a pesar del cambio
sistema de riesgos o activos climáticos?
climático, o limitar el aumento del nivel
de riesgo debido al cambio climático? 6. ¿Es la estrategia de adaptación una
solución sin arrepentimiento o de
3. ¿Cuán eficaz será la estrategia de
adaptación para lograr el objetivo? poco arrepentimiento? ¿Producirá

271
 beneficios a corto plazo incluso en
ausencia del cambio climático?
6.7 Práctica de una
7. ¿Qué tan asequible es la estrategia de gestión de activos
adaptación? ¿Cómo se relaciona el nivel
de reducción del riesgo con el costo de la
resiliente al clima
aplicación de la estrategia de adaptación? La priorización de las estrategias de
adaptación puede integrarse eficazmente
8. ¿Cuál es el cronograma óptimo para en la planificación de la gestión de activos.
introducir la estrategia de adaptación? Recuerde que un enfoque sistemático de
¿Es el riesgo urgente? Lo que sugiere que la gestión de activos equilibra el costo,
una medida preventiva implementada los niveles de servicio y el riesgo, con el
ahora reducirá los costos en comparación objetivo de una prestación de servicios
con la solución de un problema después sostenible. El marco establecido prioriza las
de que suceda. O ¿el riesgo será más estrategias de adaptación de acuerdo con
urgente en el futuro? Lo que sugiere que los objetivos más amplios de la comunidad.
la supervisión puede ser la mejor solución Dentro de este marco, su gobierno local
intermitente para que el gobierno local puede tomar decisiones informadas sobre:
pueda crear capacidad financiera.
y Si es oportuno y adecuado invertir
9. ¿Son necesarios nuevos proyectos de en la estrategia de adaptación
capital, o pueden las adaptaciones
o cambios de proceso controlar y Dónde invertir en estrategias de adaptación
adecuadamente el riesgo? de capital u operaciones para gestionar
el riesgo y mejorar la resiliencia
10. ¿Qué tan aceptable es la estrategia de
adaptación para la comunidad? ¿Se han y Dónde aceptar cambios en
realizado consultas públicas o privadas? los niveles de servicio
11. ¿Tiene suficiente información y Cómo minimizar los costos de inversión
para proceder con una manteniendo otras prioridades
estrategia de adaptación? y Cómo comparar e integrar las estrategias
12. ¿La estrategia de adaptación es de adaptación al cambio climático en el
flexible? Dada la incertidumbre contexto de otros riesgos comunitarios.44
que implica la planificación para el
futuro cambio climático, ¿existe la
posibilidad de ajustar la estrategia?
13. ¿Qué beneficios colaterales o
externalidades positivas proporciona
la estrategia de adaptación?41 42 43

Foto © Linda Newton

272
6.7.1 Crear un plan de acción 4. Propiedad: ¿Quién es responsable de la
para crear una gestión de activo aplicación? Como mínimo, su equipo
de gestión de activos debe asignar
resiliente al clima responsabilidades a cada área de servicio
Una vez que haya identificado una lista identificada para asegurar que la acción
de acciones priorizadas (última columna se lleve a cabo. Idealmente, usted debe
de la tabla en el ejercicio 9), está listo delinear roles específicos del personal.
para pasar de la planeación a la práctica. Asegúrese de involucrar a esas personas
Comience con las estrategias de adaptación en el proceso de planificación antes de
de máxima prioridad y continúe en orden que se les asigne la responsabilidad
descendente. Incorpore estas acciones en su para así construir un mayor sentido de
plan de acción de gestión de activos, como identificación con el éxito de la acción.
se introdujo en el capítulo 4, y asegúrese 5. Recursos: Identificar las personas,
de incluir los siguientes atributos: la formación, la tecnología o los
1. Acción: Determinar los elementos de activos que su equipo requiere
acción específicos necesarios para hacer para completar la acción.
frente a los riesgos climáticos prioritarios. 6. Financiación: ¿Qué recursos financieros
El número de acciones incluidas y su necesita su equipo para completar esta
alcance deberían ser lo suficientemente acción? ¿Los costos deben pagarse por
pequeños como para que el gobierno local adelantado o son recurrentes o ambos?
disponga de los recursos, la capacidad ¿Cuál es la fuente de financiamiento?
y el plazo de planificación necesarios
para que se cumplan. Si no puede incluir Como se expuso por primera vez en el
todas las acciones prioritarias, recuerde capítulo 2, el proceso de uso de los recursos
que se pueden añadir más tarde, cuando humanos y tecnológicos adecuados para
los recursos estén disponibles. la gestión de activos es también aquí de
fundamental importancia. Su gobierno
2. Racionalidad: Consulte los resultados de
necesita el apoyo de la estructura
su evaluación del riesgo climático en el
organizacional, con puntos focales diseñados
ejercicio 8 para identificar las brechas
y canales de comunicación confiables,
entre la realidad actual y su objetivo de
para garantizar que las estrategias de
gestión del riesgo. Siempre que sea posible,
adaptación al clima se materialicen y sean
identifique aspectos de los niveles de
eficaces. Una buena manera de empezar es
servicio prometidos a la comunidad, el
incluir en el equipo de gestión de activos
plan estratégico y la política de gestión
a alguien que se especialice en la materia
de activos que demuestren la alineación
y que pueda asesorar sobre los riesgos
con los objetivos del gobierno local.
climáticos que enfrenta su comunidad.
3. Plazos: Identificar el marco temporal
Cuando integre las estrategias de adaptación
para implementar la acción. Los cambios
en el marco y proceso del PAGA, podrá
operativos se pueden implementar y
incorporar sus objetivos en los presupuestos
poner en marcha casi de inmediato.
anuales, los cronogramas de los proyectos, los
Los proyectos a corto plazo pueden
planes financieros a largo plazo y otras vías de
tomar dos años, los proyectos a medio
ejecución de proyectos. De esta manera, los
plazo de dos a seis años y los proyectos
directivos pueden comprender y gestionar el
a largo plazo más de seis años.
ciclo de vida financiero de un plan de ejecución
táctico plurianual en todos los proyectos.

273
274
Ejercicio 10
A partir de tres de las estrategias de adaptación que desarrolló, complete la siguiente tabla para hacerlas compatibles con su
PAGA.

Planificación de las medidas de respuesta al riesgo

Acción Justificación Cronograma Propiedad Recursos Financiación

Carreteras nuevas revenir daño de activos En curso Director of y Investigación del umbral de temperatura Pequeño aumento
y repavimentadas y deterioro debido a las operations mínimo adecuado anual del presupuesto
deben cumplir con los altas temperaturas y Suministro de nuevo asfalto o pavimento requerido para adquirir
requerimientos míni- de mejor grado materiales de mayor
mos de temperatura calidad
de X°C
La planificación temprana maximiza de evaluación del riesgo proporciona una
la eficiencia de la inversión y permite línea de base importante para determinar
que las entidades apropiadas asignen el valor de invertir en construir resiliencia.
recursos suficientes, o solucionen las
Históricamente, los gobiernos locales han
asignaciones erróneas, a los proyectos
pasado por alto el valor financiero de las
con mucha anticipación. Esto demuestra
medidas de adaptación debido a factores
cómo el presupuesto, la planificación y
como una comprensión incompleta del
la gobernanza encajan para asegurar
riesgo y la dificultad de estimar el costo de
que su equipo cumpla los objetivos
los daños evitados al invertir. No es fácil
propuestos de adaptación al clima.45
contabilizar costos en los que no se incurre.
6.7.2 La resiliencia climática El proceso de evaluación de riesgo le permite
también ofrece beneficios identificar quién y qué está en riesgo, así como
los fundamentos del riesgo; mientras que el
económicos uso de datos climáticos para obtener una idea
Una vez que haya desarrollado e integrado realista de cómo se desarrollarán y cambiarán
estrategias de adaptación en su proceso de las amenazas, también ayudará a mejorar
planificación de gestión de activos, el último la visibilidad del riesgo. Tener en cuenta las
eje es asegurar que el gobierno comprometa externalidades positivas de una inversión en
los recursos financieros necesarios para infraestructura, tal como las descritas en el
su implementación. Uno de los principios debate sobre infraestructura natural - otro
básicos de la gestión de activos es el equilibrio aspecto que con frecuencia se deja fuera de
efectivo de costos, riesgos y niveles de las evaluaciones de valor - también puede
servicio. Por consiguiente, el valor asociado mejorar los prospectos financieros y de
a las inversiones financieras, determinado negocios de los proyectos de adaptación.
mediante ejercicios como los análisis de
Para facilitar una inversión más rápida en la
costo-beneficio descritos en el capítulo 2,
resiliencia y la adaptación al cambio climático,
sección 2.4.4, es una consideración clave dentro
la Comisión Mundial de la Adaptación evaluó
del proceso presupuestal del gobierno local.
las razones económicas de los proyectos que
Visibilizar el riesgo es uno de los principales reducían el riesgo climático. La Comisión es
elementos del análisis financiero, y el una iniciativa internacional para fomentar el
trabajo que usted ha hecho en materia liderazgo en la resiliencia climática, supervisada

Figura 19

Ejemplo de beneficios vs. costos

Adaptado de World Resources Institute47

275
 Análisis y evaluación de los riesgos de desastre y
cambio climático en los proyectos de infraestructura
en América Latina y el Caribe
El Banco Interamericano de Desarrollo (BID) está de tierra, así como posibles impactos para las
comprometido a evaluar el riesgo de desastres comunidades cercanas.
y cambio climático e identificar oportunidades En la fase tres, los resultados del análisis
para medidas de resiliencia y adaptación en cualitativo motivaron una evaluación
los proyectos que financia. Para esto, el BID cuantitativa para identificar y comparar
desarrolló la Metodología de evaluación del entre medidas concretas de mitigación de
riesgo de desastres y cambio climático, que riesgos. En este último paso, se crearon dos
también adopta un enfoque gradual que asigna modelos de riesgo para descargas torrenciales
recursos proporcionales al riesgo del proyecto. y deslizamientos de tierra provocados por
La metodología se aplicó a un proyecto de terremotos y lluvias intensas. Estos modelos
transporte destinado a mejorar la conectividad permitieron el cálculo de las pérdidas directas e
en el sur de Ecuador mediante la rehabilitación indirectas estimadas y la propuesta y evaluación
de una carretera. de varias medidas de mitigación de los riesgos,
Durante la primera fase, se analizó la ubicación utilizando coeficientes costo-beneficio para
de la carretera en busca de amenazas naturales establecer prioridades.
utilizando una aplicación de mapas web. La aplicación de la metodología permitió al
Esto identificó rápidamente su exposición a equipo del proyecto abordar estos problemas
terremotos, lluvias intensas y deslizamientos de manera gradual y sin problemas con el ciclo
de tierra. Considerando lo critico de la del proyecto.
infraestructura (tamaño y alcance moderados Aunque el título de la metodología se refiere a
de los elementos estructurales y complejidad) proyectos del BID, puede aplicarse a cualquier
el proyecto fue clasificado como de riesgo proyecto de infraestructura. Más información
moderado. sobre la metodología aquí:
Durante la segunda fase, se reunió información y Resumen: https://publications.iadb.org/es/
sobre zonas y proyectos concretos, en la que resumen-ejecutivo-de-la-metodologia-de-
se llegó a la conclusión de que la carretera evaluacion-del-riesgo-de-desastres-y-
había sufrido interrupciones de servicio debido cambio-climatico
a deslizamientos de tierra y que, aunque se
y Metodología completa: https://
habían realizado algunos estudios de peligros a
publications.iadb.org/es/metodologia-de-
nivel país, no se habían realizado estudios más
evaluacion-del-riesgo-de-desastres-y-
localizados para el diseño del proyecto.
cambio-climatico-para-proyectos-del-bid
Sobre esta base, el equipo del proyecto decidió y Curso online: https://www.edx.org/
realizar análisis cualitativos más detallados para es/course/analisis-de-riesgos-de-
ayudar a evaluar mejor esos riesgos. En una desastres-naturales-y-cambio-climatico-en-
visita posterior sobre el terreno, los expertos en proyectos-de-infraestructura (disponible en
riesgos de desastre determinaron los puntos y español, en inglés próximamente)
condiciones críticos y crearon un inventario de
deslizamientos de tierra utilizando tanto datos Contribución de Sergio Lacambra Ayuso, Daniela Zuloaga
del sitio como de teleobservación. El inventario Romero, Maricarmen Esquivel Gallegos y Doris Melissa
Barandiaran Salcedo del BID para propósitos de este
distinguió diferentes tipos de deslizamientos manual. Adaptado con su permiso.

276
por el ex Secretario General de las Naciones En última instancia, desarrollar un
Unidas Ban Ki-moon y copresidida por argumento financiero consistente para
representantes de la Fundación Bill y Melinda evitar tomar decisiones de status quo
Gates y el Banco Mundial. Su informe de 2019 depende de la obligatoriedad de la
encontró que la tasa de rendimiento de las inclusión de diseño de activos resilientes
inversiones en construcción de resiliencia al clima a nivel fundamental, como se ha
es muy alta, con razones beneficio-costo explorado a lo largo de este capítulo.
que van desde aproximadamente 2:1 a 10:1. El Sector de Cambio Climático y Desarrollo
En promedio, el aumento de la resiliencia Sostenible del BID ha desarrollado una
climática de la infraestructura existente y la metodología similar para dar a sus equipos
construcción de nueva infraestructura resiliente de proyectos en países de América Latina y
al clima, dan lugar a un caso económico en el el Caribe orientación práctica sobre cómo
que los beneficios superan a los costos 4:1.46 abordar los riesgos climáticos (ver recuadro).
Los argumentos empresariales para iniciativas
específicas pueden ser significativamente
mayores. De acuerdo con la herramienta 6.8 Cómo la gestión
de inundaciones de acueductos del
Instituto de Recursos Mundiales, cada dólar
de activos resiliente al
gastado en activos de protección contra clima hace posible la
inundaciones en India - que aumenta el nivel
de protección de una inundación de 11 años reducción del riesgo de
a 25 años- corresponde a $248 dólares en
daños evitados (Figura 19). Del mismo modo,
desastres
invertir un dólar en trasladar la protección La reducción del riesgo de desastres
contra inundaciones en Bangladés de un es una aproximación sistemática para
estándar de tormenta de 3 años a 10 años, identificar, evaluar y responder a las
resulta en 123 dólares en daños evitados. vulnerabilidades y riesgos con el fin de
prevenir o mitigar los efectos en caso de
Este retorno sobre la inversión significa que desastre; se espera que estos aumenten
cada dólar invertido en la adaptación podría en magnitud y frecuencia como resultado
resultar en múltiples veces el valor de los del cambio climático.49 Aunque no son
beneficios económicos netos. Esta diferencia idénticos, la reducción del riesgo de
en beneficios netos entre los resultados de un desastres y la gestión de activos resistentes
proyecto resiliente y las operaciones normales, al clima son procesos complementarios.
se ha denominado el ‘dividendo de resiliencia’.
La evaluación del riesgo es un primer paso
Para dar más argumentos financieros a clave en ambos. El Marco de Sendai para
favor de los proyectos resilientes como la Reducción del Riesgo de Desastres, que
las intervenciones preparadas para el es supervisado y apoyado por la Oficina
clima desarrolladas anteriormente, usted de las Naciones Unidas para la Reducción
puede fácilmente incluir el dividendo de del Riesgo de Desastres (UNDRR), destaca
resiliencia en una columna adicional en como su primera prioridad la comprensión
el análisis costo-beneficio, indicando su del riesgo de desastres. Esto se basa en una
monto por cada proyecto. También puede evaluación local de los peligros, la exposición,
utilizar una herramienta más completa la vulnerabilidad, la capacidad de adaptación,
y compleja como es el ‘modelo de las particularidades de los activos y el medio
valoración del dividendo de resiliencia’.48 ambiente locales, las experiencias pasadas

277
 y los desafíos futuros - todos los detalles curso, no tareas puntuales. Los riesgos y la
que este capítulo ha explorado.50 Si bien la capacidad de las organizaciones cambian con
gestión integral de riesgos debe incluir otros el tiempo y se producen efectos adversos
riesgos como terremotos, riesgos para la salud independientemente del progreso. Una
y riesgos tecnológicos como explosiones recuperación satisfactoria del gobierno local
de plantas químicas, conocer sus riesgos ante dichos efectos cambiará las percepciones
climáticos lo ubicará en una mejor posición y la tolerancia al riesgo. Al implementar y
para responder a todo tipo de riesgos. repetir los procesos descritos en este capítulo,
El sistema de puntuación de la resiliencia su preparación en el campo crecerá, y con ella,
ante los desastres para las ciudades de su capacidad de responder ante los desastres.
UNDRR destaca la necesidad de aumentar la ofrecen formas de mejorar el desempeño
resiliencia de la infraestructura como uno de y reducir la probabilidad de fallas durante
sus “10 Esenciales”.51 La gestión eficaz de los desastres como fenómenos climáticos graves.
activos de los gobiernos locales, que requiere La gestión de activos, al igual que la
preparación y disposición ante el cambio reducción del riesgo de desastres, es un
climático, mejora la resiliencia general de deporte de equipo. La naturaleza integrada
su organización a los riesgos de desastre de e interdependiente de los servicios y los
varias maneras. Las estrategias de respuesta activos del gobierno local implica que
de los activos que se detallan en este capítulo una gestión de activos efectiva requiere
ofrecen formas de mejorar el desempeño coordinación, consulta y aceptación de cada
y reducir la probabilidad de fallas durante área de servicio, para permitir la asignación
desastres como fenómenos climáticos graves. de responsabilidades. La creación de estas
La gestión de activos, al igual que la estructuras de rendición de cuentas y redes de
reducción del riesgo de desastres, es un comunicación permite que la resiliencia ante
deporte de equipo. La naturaleza integrada los desastres se integre de forma simplificada
e interdependiente de los servicios y los dentro de las operaciones coordinadas. Esto
activos del gobierno local implica que es eficaz tanto para el fomento proactivo
una gestión de activos efectiva requiere de la resiliencia como para la comunicación
coordinación, consulta y aceptación de cada esencial de información durante la respuesta
área de servicio, para permitir la asignación ante los desastres y la reconstrucción.
de responsabilidades. La creación de estas Tanto la gestión de activos como la reducción
estructuras de rendición de cuentas y redes de del riesgo de desastres son procesos en
comunicación permite que la resiliencia ante curso, no tareas puntuales. Los riesgos y la
los desastres se integre de forma simplificada capacidad de las organizaciones cambian con
dentro de las operaciones coordinadas. Esto el tiempo y se producen efectos adversos
es eficaz tanto para el fomento proactivo independientemente del progreso. Una
de la resiliencia como para la comunicación recuperación satisfactoria del gobierno local
esencial de información durante la respuesta ante dichos efectos cambiará las percepciones
ante los desastres y la reconstrucción. y la tolerancia al riesgo. Al implementar y
Tanto la gestión de activos como la reducción repetir los procesos descritos en este capítulo,
del riesgo de desastres son procesos en su preparación en el campo crecerá, y con ella,
su capacidad de responder ante los desastres.

278
Apéndice A:
Amenazas del cambio climático a los activos locales

279
280
281
282
Endnotes
1 Organization for Economic Co-operation and Development, Investing
in Climate, Investing in Growth (Paris, OECD, 2017), p. 15.
2 Organization for Economic Co-operation and Development,
Climate-resilient Infrastructure (Paris, OECD, 2018), p. 4.
3 Ibid, pp. 9 –12.
4 Paul B. Siegel, “A ‘No-Regrets’ Risk-Based Approach to Climate Proofing Public Infrastructure:
Improved National and Subnational Planning for Resilience and Sustainable Growth”, in
Paving the Way for Climate-Resilient Infrastructure: Guidance for Practitioners and Planners,
United Nations Development Programme, eds. (San Salvador, UNDP, 2011), pp. 17–31.
5 Noah Diffenbaugh and Christopher Field, “Changes in Ecologically Critical Terrestrial
Climate Conditions”, Science, vol. 341, No. 6145 (August 2013), pp. 486 – 492.
6 The Royal Society and the US National Academy of Sciences, Climate Change
Evidence & Causes (London and Washington, DC, 2020), pp. 3 –12.
7 World Meteorological Organization, “Frequently Asked Questions”, available at www.
wmo.int/pages/prog/wcp/ccl/faq/faq_doc_en.html (accessed 22 March 2020).
8 Noah Diffenbaugh and Christopher Field, “Changes in Ecologically Critical Terrestrial
Climate Conditions”, Science, vol. 341, No. 6145 (August 2013), pp. 486 – 492.
9 T.F. Stocker and others, “Summary for Policymakers”, in Climate Change
2013: The Physical Science Basis. Contribution of Working Group I to the
Fifth Assessment Report of the Intergovernmental Panel on Climate
Change, IPCC, eds. (Cambridge and New York, 2013), pp. 21–26.
10 Organization for Economic Co-operation and Development,
Climate-resilient Infrastructure (Paris, OECD, 2018), p. 7.
11 Asia-Pacific Economic Cooperation Secretariat, Casebook of Infrastructure Build Back
Better from Natural Disasters: Enhancing Rural Disaster Resilience through Effective
Infrastructure Investment (Singapore, Asian Disaster Reduction Center, 2018), p. 10.
12 ICF, Best Practices and Resources on Climate Resilient Natural
Infrastructure (Ottawa, 2018), pp. 26 –29.
13 Input provided by Marco Kamiya from UN-Habitat for the purposes
of this Handbook. Adapted with the author’s permission.
14 Ibid.
15 Municipal Natural Assets Initiative, Primer on Natural Asset Management for FCM’s
2018 Sustainable Communities Conference (Victoria, MNAI, 2018), pp. 1–3.
16 Rohan Lilauwala and Chantelle Gubert, Green Infrastructure for Climate
Adaptation: Visualization, Economic Analysis, and Recommendations for Six Ontario
Municipalities (Toronto, Green Infrastructure Foundation, 2020), pp. 18 –22.
17 Bill Elmendorf, Managing Natural Resources: A Guide for Municipal
Commissions (University Park, PA, Pennsylvania State University, 2008).

283
 18 Conservation International, “Green-gray infrastructure: Working
with nature to protect vulnerable communities”, available at https://
www.conservation.org/projects/green-gray-infrastructure
19 UNEP, “Good Practice Guidance Framework for Sustainable Infrastructure”, Draft for
Review, May 2020, available at https://www.greengrowthknowledge.org/sites/default/
files/uploads/SI%20Good%20Practice%20Guidance_Review%20Draft_ENG.pdf
20 Natalia Moudrak and others, Combating Canada’s Rising Flood Costs: Natural
infrastructure is an underutilized option (Toronto, 2018), p. 4.
21 Municipal Natural Assets Initiative, Primer on Natural Asset Management for FCM’s
2018 Sustainable Communities Conference (Victoria, MNAI, 2018), pp. 1–3.
22 Todd Gartner and others, Natural Infrastructure. Investing in Forested Landscapes for Source
Water Protection in the United States (Washington, DC, World Resources Institute, 2013).
23 International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies (IFRC), World
Disasters Report. Focus on reducing risk. (Geneva, 2002), available at https://
www.ifrc.org/Global/Publications/disasters/WDR/32600-WDR2002.pdf
24 Natural Resource Governance Institute and United Nations Development
Programme, Natural Resource Revenue Sharing (2016).
25 C40, C40 Infrastructure Interdependencies + Climate Risks Report (New York, 2017), p. 52.
26 British Standards Institution, ISO 31000: 2018 Risk
Management— Guidelines (Geneva, 2018), pp. 8 –14.
27 Ibid.
28 United Nations Development Programme, Mapping Climate Change Vulnerability and
Impact Scenarios: A Guidebook for Sub-National Planners (New York, 2010), pp. 19 –20.
29 Federation of Canadian Municipalities, Guide for Integrating Climate Change
Considerations into Municipal Asset Management (Ottawa, 2020), pp. 29 –32.
30 ICLEI — Local Governments for Sustainability, Changing Climate, Changing
Communities: Workbook for Municipal Climate Adaptation (Toronto), pp. 16 –19.
31 Ibid.
32 British Standards Institution, ISO 31000: 2018 Risk
Management— Guidelines (Geneva, 2018), pp. 8 –14.
33 USAID, “Regional & Country Risk Profiles and GHG Emissions
Fact Sheets” (accessed 19 April 2020).
34 Federation of Canadian Municipalities, Guide for Integrating Climate Change
Considerations into Municipal Asset Management (Ottawa, 2020), pp. 22–28.
35 C40, C40 Infrastructure Interdependencies + Climate Risks Report (New York, 2017), p. 3.
36 Ibid, p. 52.
37 Federation of Canadian Municipalities, Guide for Integrating Climate Change
Considerations into Municipal Asset Management (Ottawa, 2020), p. 11.

284
38 Edward Nichol and Deborah Harford, Low Carbon Resilience: Transformative Climate Change
Planning for Canada (Burnaby, British Columbia, Simon Fraser University, 2016), pp. 7– 8.
39 United Nations Office for Disaster Risk Reduction, Disaster Resilience Scorecard
for Cities: Detailed level assessment (Geneva, UNISDR, 2017), pp. 63 –77.
40 European Union and United Nations Development Programme, Build
Back Better Manual: Roadmap towards resilient transport and
water-management infrastructure (Geneva, 2018), pp. 14 –15.
41 British Standards Institution, ISO 31000: 2018 Risk
Management— Guidelines (Geneva, 2018), pp. 8 –14.
42 United Nations Development Programme, Mapping Climate Change Vulnerability and
Impact Scenarios: A Guidebook for Sub-National Planners (New York, 2010), pp. 58 – 64.
43 Asset Management BC, Climate Change and Asset Management: A
Sustainable Service Delivery Primer (Richmond, 2019), pp. 18 –22.
44 Federation of Canadian Municipalities, Guide for Integrating Climate Change
Considerations into Municipal Asset Management (Ottawa, 2020), pp. 26 –27.
45 Asset Management BC, Climate Change and Asset Management: A
Sustainable Service Delivery Primer (Richmond, 2019), pp. 18 –22.
46 Global Commission on Adaptation, Adapt Now: A Global Call for
Leadership on Climate Resilience (Rotterdam, 2019), pp. 3 –7.
47 World Resources Institute “RELEASE: New Data Shows Millions of
People, Trillions in Property at Risk from Flooding — But Infrastructure
Investments Now Can Significantly Lower Flood Risk”, 23 April 2020.
48 Craig Bond and others, Resilience Dividend Valuation Model: Framework
Development and Initial Case Studies (Santa Monica, RAND Corporation, 2017).
49 C.B. Field and others, Managing the Risks of Extreme Events and Disasters to
Advance Climate Change Adaptation. A Special Report of Working Groups
I and II of the Intergovernmental Panel on Climate Change (Cambridge
and New York, Cambridge University Press, 2012), pp. 4 – 6.
50 United Nations Office for Disaster Risk Reduction, Sendai Framework for
Disaster Risk Reduction 2015 —2030 (Geneva, UNISDR, 2015).
51 United Nations Office for Disaster Risk Reduction, Disaster Resilience Scorecard
for Cities: Detailed level assessment (Geneva, UNISDR, 2017), pp. 63 –77.
52 Jessica Doyle, Maxine Cunningham and Julie Dekens, Climate Change Adaptation
and Canadian Infrastructure: A review of the literature (Winnipeg, Manitoba, The
International Institute for Sustainable Development, 2013), pp. 12–16.
53 Jonathan Bebb and Jim Kersey, Potential Impacts of Climate Change on
Waste Management (Bristol, Environment Agency, 2003), pp. 41–51.

285
 Capítulo 7
Preparación y respuesta
ante emergencias de
salud pública

Aspectos básicos
` La armonización de los planes y procedimientos de las operaciones de emergencia con
las estrategias de gestión de activos fortalece la preparación institucional para desastres,
crisis y emergencias, pero no es suficiente; los principales interesados deben aumentar la
disponibilidad operacional para actuar en tiempos de incertidumbre.
` La gestión proactiva de los activos proporciona una primera línea de defensa. Frente a
situaciones de escala imprevista e impacto inconmensurable, los gobiernos pueden utilizar
los Planes de Acción para la Gestión de Activos como Respuesta a las Emergencias (PAGA-RE)
para movilizar activos y recursos clave como parte de una respuesta y contención más rápidas
y eficaces.
` Una recuperación sólida e inclusiva requiere revisar el marco local de gestión de activos y
determinar las medidas e intervenciones que maximizarán las inversiones en infraestructura
pública y el bienestar de la comunidad para las generaciones venideras.
 7.1 Fortalecimiento de la preparación de los sistemas gubernamentales de gestión de activos . . . . . . . . . 290
7.1.1 Paso 1: Argumentar a favor de la preparación ante enfermedades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293
7.1.2 Paso 2: Especificar funciones y responsabilidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294
7.1.3 Paso 3: Comprender las necesidades de datos para la gestión de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295
7.1.4 Paso 4: Elaborar planes y procedimientos para operaciones de emergencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298
7.1.5 Paso 5: Apoyar el entrenamiento para el fortalecimiento de la disponibilidad operativa . . . . . . . . . . . 300
7.1.6 Paso 6: Construir un portafolio de activos para emergencias de salud pública. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301
7.2 Movilización de actividades de gestión de activos para evitar un desastre de salud pública. . . . . . . . . 304
7.2.1 Proceso sólido de toma de decisiones bajo incertidumbre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306
7.2.1.1 Uso de la información de activos para una rápida evaluación de riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307
7.2.1.2 Prevención de fallas de activos esenciales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308
7.2.2 Implementación de la respuesta de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309
7.2.2.1 Propósito de su PAGA-RE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311
7.2.2.2 Actualizar la información sobre principales interesados, sus roles y responsabilidades . . . . . . . 311
7.2.2.3 Incluir información sobre el riesgo de transmisión en los procedimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312
7.2.2.4 Documentar los objetivos de desempeño de emergencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313
7.2.3 Planeación proactiva para la contención de brotes epidémicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314
7.2.3.1 Garantizar respuestas que sean consistentes con los riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316
7.3 Incluir los activos locales en los programas de recuperación social y económica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316
7.3.1 Regresar al marco de gestión de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317
7.3.2 Planeación estratégica de activos para una mejor reconstrucción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319
7.3.3 Revisión de los planes de inversión y financiación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323
7.4 Puntos de entrada adicionales para la gestión de activos resistentes a brotes de enfermedades . . . . 325
7.4.1 Involucrar a la comunidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325
7.4.2 Conectar la salud pública con la resiliencia climática . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326
7.4.3 Influir en el entorno propicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326

Ejercicio 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302
Ejercicio 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321
Ejercicio 3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322

Figura 1 Efectos de las emergencias de salud pública . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .291

Figura 2 Pasos para mejorar la preparación ante enfermedades infecciosas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292
Figura 3 Datos mínimos requeridos para la planeación de operaciones de emergencia . . . . . . . . . . . . . . . . 297
Figura 4 Elementos fundamentales de los planes y procedimientos para emergencias . . . . . . . . . . . . . . . . . 299
Figura 5 Evaluación de los riesgos de brotes durante episodios agudos de salud pública . . . . . . . . . . . . . . 305
Figura 6 Medición del rol de los activos locales mediante evaluaciones del contexto . . . . . . . . . . . . . . . . . 306
Figura 7 Activos afectados por brotes epidémicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307
Figura 8 Evaluación de riesgo del activo (ejemplo) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307
Figura 9 ¿Cómo pueden los activos habilitar los servicios de respuesta ante emergencias de salud? . . . . .310

288
Figura 10 Objetivos y acciones en el PAGA-RE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .312
Figura 11 Probabilidad de prevenir una mayor propagación de la enfermedad con medidas de control . .313
Figura 12 Consecuencias de la implementación de medidas de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .313
Figura 13 Matriz de riesgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .314
Figura 14 Recordando el marco de la gestión de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .315
Figura 15 Actividades de corto y largo plazo para recuperación de crisis de salud pública . . . . . . . . . . . . . . . .319
Figura 16 Instrumentos financieros para acciones de recuperación económica y social . . . . . . . . . . . . . . . . . 320

Los términos en negrilla se encuentran en el Glosario.

289
 Hasta ahora, este manual se ha enfocado en de salud pública local o un desastre, los
los elementos básicos de las mejores prácticas gestores de activos y operadores de servicios
de gestión de activos. En el presente capítulo servirán como personal de emergencia de
se aplican las principales herramientas, primera línea, junto con otros grupos como
procesos y enseñanzas señaladas policías o médicos, que generalmente tienen
anteriormente, al desafío de fortalecer la mayor visibilidad. Una lección de la pandemia
preparación para situaciones de crisis y la de coronavirus (COVID-19) es que los
respuesta ante las emergencias en los sistemas recursos básicos de los gobiernos locales son
de gestión de activos. Hay muchos tipos importantes para formular y aplicar respuestas
de crisis que pueden inducir un estado de locales de lucha contra las enfermedades, así
emergencia y/o causar graves trastornos en el como para la recuperación social y económica.
funcionamiento de una comunidad.1 Estos van
En este capítulo estudiaremos la relación
desde los peligros climáticos examinados en el
entre la preparación de los sistemas de
capítulo anterior hasta los desastres naturales,
gestión de activos y la respuesta ante las
las crisis económicas y las crisis humanitarias.
enfermedades infecciosas y cómo aplicar un
Este capítulo se centra, principalmente, en las plan de acción para la gestión de activos
enfermedades infecciosas y las emergencias como respuesta a emergencias (PAGA-RE)
de salud pública. Sin embargo, la noción ante un brote epidémico importante. También
de que la buena gestión de activos es revisaremos cómo ciertos activos pueden
una primera línea de defensa cuando la ser incluidos dentro de los programas de
prestación de servicios públicos esenciales recuperación económica y social que siguen
entra en crisis, se aplica ampliamente a a una emergencia de salud o brote epidémico
muchos acontecimientos importantes, al de gran magnitud y la importancia de
igual que las directrices para enfrentarlos transformar su sistema de activos a la luz de
y mitigarlos. La preparación ante las consecuencias y la posibilidad de que
enfermedades infecciosas se define surjan otras enfermedades contagiosas con el
como las medidas adoptadas antes de un potencial de convertirse en nuevas pandemias.
brote o epidemia para garantizar medidas
de control adecuadas que prevengan los
peores impactos, faciliten un alivio rápido y 7.1 Preparación
eficaz, y creen un camino de recuperación
de las consecuencias inmediatas sobre la
de los sistemas de
salud pública, la economía y la sociedad.2 gestión de activos
Los activos tangibles de su gobierno local
o nacional - infraestructura física, edificios,
ante enfermedades
equipos, propiedades y tierras - son la primera infecciosas
línea de defensa comunitaria contra el daño Los activos desempeñan un papel importante
potencial de enfermedades transmisibles en la prevención de enfermedades y el logro
entre personas, por vectores o por animales, y de resultados sanitarios más amplios a nivel
otros fenómenos agudos de salud pública. Las individual, familiar, comunitario, urbano y
enfermedades transmitidas por vectores y nacional. Algunos activos gubernamentales,
zoonosis, como la malaria o la gripe aviar, son como las plantas de tratamiento de agua, los
causadas por la transmisión de patógenos que reservorios de agua sellados y las instalaciones
se propagan a través de vectores, como ácaros de tratamiento de aguas residuales son
o mosquitos, o por contacto directo entre vitales para prevenir la exposición a peligros
animales y personas. Durante una emergencia biológicos y productos químicos tóxicos

290
 virus como el coronavirus o la influenza.
Cuando los brotes de enfermedades
transmisibles se producen después de
un desastre natural grave o un accidente
industrial, las consecuencias pueden ser
catastróficas para grupos vulnerables como
los lactantes, los niños y los ancianos.
Desde el comienzo de la pandemia de
COVID-19, el fortalecimiento de la preparación
ante enfermedades infecciosas es una
prioridad para los gestores de activos de
Foto © Henitsoa Rafalia/World Bank los gobiernos locales y nacionales de
todo el mundo. La preparación para las
que pueden amenazar la salud de la enfermedades infecciosas en los sistemas
comunidad. Su gobierno también puede de gestión de activos es una parte esencial
compartir responsabilidades operacionales de la preparación general ante situaciones
y obligaciones financieras con otras partes de emergencia, con énfasis en medidas
interesadas, como el sector privado, sobre que ofrezcan una respuesta apropiada
activos básicos involucrados en la prevención y acciones de socorro eficaces aplicadas
y control de enfermedades infecciosas. Estos de manera oportuna y preventivas.3
activos pueden incluir instalaciones de Los esfuerzos de preparación ante
atención de la salud, equipos de pruebas, enfermedades infecciosas suelen centrarse
almacenamiento de vacunas, sistemas de especialmente en los servicios y sistemas de
alerta temprana e instalaciones especializadas atención de la salud. En este capítulo se hará
de tratamiento de desechos médicos. énfasis en una perspectiva más amplia de la
A pesar de los impresionantes progresos preparación ante enfermedades infecciosas
en materia terapéutica y de vacunación en en los sistemas gubernamentales de gestión
todo el mundo, regularmente se observan de activos. El resultado tangible de este
daños y pérdidas considerables por la trabajo serán los planes operativos de
aparición de brotes epidémicos. Muchos emergencia (POE) y sus procedimientos,
pueblos y ciudades no se han preparado junto con entrenamiento y capacitación
adecuadamente para responder a para líderes locales, gestores de activos,
infecciones respiratorias agudas epidémicas operadores de servicios públicos, y otros
y posiblemente pandémicas, causadas por interesados internos y externos.
Figura 1

Efectos de las emergencias de salud pública

Efectos directos Efectos indirectos

y Muertes y Amenazas a la seguridad pública

y Lesiones y Descontento social
y Enfermedades y Efectos negativos en el desarrollo psicosocial de
y Pérdida de ingresos niños y jóvenes
y Costos de reubicación y Altos niveles de desempleo
y Daños o destrucción de instalaciones públicas

291
 Figura 2

Pasos para mejorar la preparación ante enfermedades

infecciosas

292
Los POE son planes formales que identifican salud pública. Adicionalmente, los beneficios
y coordinan las precauciones y medidas inmediatos de la preparación no siempre son
estándar que se tomarán, los recursos visibles. Por ello, los dirigentes políticos y los
requeridos y las personas responsables funcionarios del área de presupuesto que
por las acciones en caso de que ocurra controlan la asignación de recursos financieros
una emergencia; esto en un esfuerzo para a las actividades de gestión de activos
reducir las fallas, anticipar posibles escenarios pueden dar prioridad a otras necesidades.
y minimizar el impacto. Las siguientes
Por otro lado, es difícil predecir cómo
secciones explicarán cómo desarrollar un POE
los activos de los gobiernos nacionales y
para emergencias de salud pública.
locales contribuyen a la incidencia de brotes
Esta perspectiva más amplia reconoce que infecciosos, su velocidad de transmisión
muchos de los activos bajo control de los y su propagación geográfica, así como
gobiernos nacionales y locales pueden ayudar las consecuencias de las enfermedades.
a prevenir o controlar las infecciones virales y Esto se dificulta aún más cuando se
bacterianas que son contagiosas y de rápida trata de patógenos emergentes con
propagación. El propósito de este trabajo potencial epidémico y pandémico.
de preparación es reducir, tanto como sea
Su Marco Nacional de Seguridad y Salud
posible, los efectos directos e indirectos de
Pública podría identificar patógenos
las emergencias de salud pública causadas
bacterianos o virales de atención prioritaria.
por brotes de enfermedades (Figura 1).
Aunque estas leyes, políticas y regulaciones
Existen seis pasos básicos para pueden no abordar directamente los
comenzar o mejorar la preparación ante activos del gobierno a menudo contienen
enfermedades infecciosas en su sistema disposiciones que determinan cómo los
de gestión de activos (Figura 2). gobiernos y las empresas nacionales y
locales deben prepararse frente a ciertas
7.1.1 Paso 1: Argumentar a amenazas causadas por la aparición
favor de la preparación ante de enfermedades infecciosas.
enfermedades Sin embargo, una lección clave que veremos
El primer paso para aumentar la preparación en el capítulo 8 sobre el entorno propicio,
frente a enfermedades infecciosas en los es que la implementación y el constante
sistemas gubernamentales de gestión de proceso de mejora de las prácticas de
gestión de activos, deben ocurrir en gran
medida a nivel del gobierno local, si se quiere
que estos sean eficaces. Datos de brotes
pasados en la localidad pueden ser una
fuente útil de información para comunicar la
urgencia de aumentar la preparación de los
sistemas de activos locales en referencia a
las enfermedades infecciosas. Otros factores
locales que están fuertemente asociados a la
activos es argumentar a su favor. Esto no aparición y proliferación de epidemias son:
siempre es fácil. Las autoridades nacionales y Cambios rápidos en el uso de la tierra
y locales pertinentes podrían no tener los
conocimientos técnicos necesarios para y Compartir un entorno local
establecer la conexión entre los activos, la con animales salvajes
prevención de enfermedades infecciosas y la

293
 y Bajo suministro de agua 7.1.2 Paso 2: Especificar
tratada de forma segura funciones y responsabilidades
y Baja capacidad de diagnóstico clínico.
Argumentar a favor de la preparación debería
enfocarse en cómo la planeación puede
mejorar el desempeño de la gestión de activos,
reducir la vulnerabilidad de la población local
y mitigar las peores consecuencias sociales
y económicas de un brote infeccioso. Estos
son los objetivos estándar en la gestión de Como mencionamos en el capítulo 1, la
emergencias de salud pública, pero estas gestión de activos exige trabajar junto a
pueden ser fáciles de ignorar. Otros beneficios diferentes partes interesadas internas y
de la preparación frente a enfermedades externas. Algunos de los interesados internos,
infecciosas - y de la preparación para como los oficiales del departamento de salud
emergencias en general - incluyen: o los ingenieros de tratamiento de aguas,
pueden tener consciencia del contexto de
y Salvar vidas
riesgo local frente a brotes de enfermedades.
y Proteger a los más pobres y a otros Ellos serán los jugadores clave en su
grupos vulnerables en barrios marginales trabajo de preparación. Otros interesados
y asentamientos informales internos pueden no tener los conocimientos
y Reducir la presión sobre el sistema de salud básicos o la capacitación sobre biología
y proteger los activos y recursos esenciales de enfermedades infecciosas, modos de
transmisión o exposición humana a patógenos.
y Evitar la propagación de
resultados sanitarios negativos Los gobiernos nacionales no siempre
graves en las comunidades están en la mejor posición para llevar a
cabo la gestión de activos a nivel local. Sin
y Minimizar o prevenir las pérdidas financieras embargo, en muchas esferas de la lucha
y Reducir el tiempo que tarda la contra las enfermedades infecciosas y la
recuperación económica. respuesta ante emergencias, es esencial
contar con los recursos técnicos, financieros
Por último, para defender el fortalecimiento y de personal de las autoridades nacionales.
ante la preparación para las enfermedades Los reglamentos sanitarios internacionales
infecciosas es necesario tener acceso a los confieren muchas responsabilidades y
dirigentes. En los gobiernos locales, ese
liderazgo incluye al alcalde, los líderes
del concejo municipal, el secretario El Reglamento Sanitario Internacional
municipal, el oficial jefe de salud pública actualizado en 2005 define las emergencias
y el ingeniero jefe. Un buen comienzo es de salud pública de interés internacional
conectar las actividades propuestas de como “un evento extraordinario que:
preparación frente a enfermedades con una (i) constituye un riesgo para la salud pública
estrategia de gestión de activos existente. de otros Estados a través de la propagación
internacional de enfermedades y
(ii) potencialmente requiere de una respuesta
internacional coordinada.” 4

294
requisitos para la vigilancia de patógenos ser dirigido por su campeón de gestión
a los ministerios de salud y organismos de activos. El mandato de este grupo es
especializados de los gobiernos nacionales. involucrar a todos los interesados internos y
La política y los reglamentos nacionales externos pertinentes de su gobierno local.
de salud y gestión de emergencias suelen
incluir orientación sobre la división de 7.1.3 Paso 3: Comprender las
funciones y responsabilidades entre los necesidades de datos para la
niveles de gobierno. Los marcos normativos gestión de activos
nacionales de salud y emergencia también
podrían incluir normas sobre cómo y cuándo
colaborar y comunicarse con las comunidades,
las organizaciones de la sociedad civil y las
empresas locales. Se debe hacer referencia
a los marcos regulatorios nacionales y
subnacionales a medida que se dispone
a trabajar con los interesados locales. Los dos objetivos principales del trabajo
de preparación deben ser: (1) desarrollar
Los primeros esfuerzos para trabajar o actualizar planes de operación y
con los interesados internos y procedimientos para emergencias y (2)
externos a fin de definir las funciones y proporcionar entrenamiento y capacitación
responsabilidades deberían apuntar a para aumentar la disponibilidad operacional
y Construir una visión compartida sobre en el evento de que un brote de considerable
el manejo de las amenazas locales magnitud ocurra. Ninguno de estos objetivos
de enfermedades infecciosas. se puede lograr efectivamente sin la
comprensión de las necesidades de datos
y Identificar recursos técnicos, financieros
para la gestión de activos relevantes para el
y comunitarios para trabajar juntos.
contexto local de riesgo de enfermedades.
y Evaluar el nivel de compromiso de los
Las necesidades de datos sobre activos para
diferentes gestores y operadores de
los planes de operaciones de emergencia
activos para abordar la salud pública, la
deben ser definidas por funcionarios de
prevención y el control de enfermedades
salud pública, científicos especializados en
y la respuesta de emergencia en los
enfermedades infecciosas y funcionarios
sistemas de gestión de activos.
nacionales encargados del manejo de
y Establecer actividades de trabajo para emergencias sanitarias. En el caso de
la recopilación de datos (ver la sección enfermedades transmitidas por vectores
siguiente) y plazos para acordar las como la malaria, la fiebre amarilla, la
funciones y responsabilidades. chikunguña, el dengue y la esquistosomiasis,
Si la preparación para las enfermedades los datos sobre activos para la preparación
infecciosas es una prioridad local importante, de brotes podrían abarcar la gestión
debe considerar la posibilidad de formar y el tratamiento del agua, así como el
un grupo de trabajo especial o un grupo tratamiento de desechos y los vertederos. La
de trabajo intersectorial para dirigir las información pertinente sobre los activos y
actividades de definición de las funciones los operadores de servicios podría ir más allá
y responsabilidades de la preparación y de los equipos médicos y las instalaciones
respuesta ante situaciones de emergencia. sanitarias habituales, dependiendo del
Este grupo o equipo de trabajo podría contexto local de riesgo de enfermedad.

295
 Usted debe trabajar con interesados internos y
externos para entender cuál es la información
de activos que consideran relevante para
el control de enfermedades durante
emergencias de salud pública. Las funciones
de control de enfermedades pueden incluir:
y Vigilancia basada en los acontecimientos,
diagnósticos de laboratorio y
sistemas de alerta temprana
y Pruebas, cuarentena, vacunación,
tratamiento y rastreo de contactos
y Comunicación de riesgos, información
pública y consulta comunitaria Centro de salud en Kushtia, Bangladés
(Foto © Bidhan Krishna Das)
y Puestos de control de salud, controles
de la movilidad y reglamentos sobre el enfermedades? Se debe comenzar por los
uso de edificios y espacios públicos. activos y servicios médicos de atención
de emergencias, ya que son activos
Actualizar al máximo los datos sobre la prioritarios para la respuesta frente a los
condición de los activos es un paso inicial brotes epidémicos y las consecuencias
clave para la elaboración de un POE y sus de su fracaso durante un evento de
procedimientos conexos. La inspección gran magnitud son muy graves.
física regular de los activos locales es
costosa y podría exceder su presupuesto Es importante recordar que los datos sobre la
de operaciones, pero es importante para condición de los activos que recopila deben
desarrollar un plan y sus procedimientos basarse en escenarios específicos o niveles
de emergencia. Usted debe priorizar la de necesidad de brotes de enfermedades,
inspección física de los activos de salud que se guían por la información más reciente
y emergencias, dadas las consecuencias sobre los patógenos bacterianos o virales
de falla en tiempos normales, y mucho de preocupación prioritaria en su localidad.
más durante los brotes de enfermedades. La figura 3 enumera algunos activos para
El objetivo es comprender y registrar la comenzar. Debe consultar la tabla que cubre
amplia funcionalidad de sus activos bajo las clasificaciones de condición física y las
diferentes niveles de presión durante un descripciones del capítulo 5 para identificar
brote epidémico de considerable magnitud. qué criterios utilizar durante la inspección.
La inspección in situ significa que usted Para los activos físicos, debe realizar un
puede examinar edificios y equipos para seguimiento mínimo del número de
ver cómo podrían funcionar bajo diferentes cada tipo de activo (p. ej., ambulancias),
escenarios o niveles de necesidad. Se puede así como de la ubicación y condición
referir a la sección 5.3.3.2 del capítulo 5 de cada activo individual.
sobre las calificaciones utilizadas en las
evaluaciones de las condiciones in situ. Estas sugerencias son sólo puntos de partida
para comprender las necesidades de datos
¿Qué activos deben inspeccionarse para la gestión de activos para la preparación
físicamente antes de elaborar o actualizar de la salud pública local. Debe garantizar
un plan de operaciones de emergencia que la información en su base de datos de
y sus procedimientos para los brotes de registros de activos esté actualizada, sea

296
Figura 3

Datos mínimos requeridos para la planeación de

operaciones de emergencia
Instalaciones de salud y emergencias médicas. Estas instalaciones incluyen los activos físicos considerados esen-
ciales para la prevención de enfermedades y el control de brotes. Estos activos se reconocen oficialmente como
pertenecientes al sistema local de atención de la salud.

Servicios médicos de emer- Ambulancias

gencia - número y ubicación
Vehículos de respuesta
Instalaciones esenciales de Hospitales y clínicas
salud - número y ubicación
Primera línea de respuesta de emergencias
Centros de control y coordinación
Servicios de emergencia locales
Morgues y cementerios
Tratamientos de aguas e instalaciones de distribución

Recursos de la comunidad y activos de servicios públicos. Según la severidad del brote, es posible que sea necesa-
rio utilizar o adaptar edificios y terrenos públicos en las cercanías para proveer servicios de salud de emergencia.
Por ejemplo, puede ser necesario aumentar o prohibir el acceso a lugares o instalaciones donde el riesgo de trans-
misión es alto, dependiendo de la relación entre el hacinamiento y el modo de transmisión de la enfermedad.

Recursos comunales— Escuelas

número y ubicación
Edificios públicos
Activos que soportan la Vías y puentes
prestación de servicios
públicos—ubicación Plantas de tratamiento de agua
Sistemas de recolección, transporte y tratamiento de aguas residuales
Instalaciones de gestión de residuos sólidos, en particular residuos médicos
Líneas eléctricas, instalaciones de generación y transmisión

Movilidad de la población y asentamientos humanos. La preparación para situaciones de emergencia sanitaria

requiere una sensibilidad especial hacia las poblaciones vulnerables, como las que tienen necesidades especiales o
las que viven en barrios o lugares que pueden ser más susceptibles a las enfermedades transmitidas por vectores.
Las enfermedades altamente contagiosas como cólera, síndrome respiratorio agudo severo (SARS, MERS, COVID-
19) y ébola, exigen mayor atención a los datos de población en torno a asentamientos informales más densos,
donde podría dificultarse el cumplimiento de las regulaciones de distanciamiento físico y cuarentena.

Datos poblacionales Distribución de la población dentro de la ciudad

Concentración sector residencial
Concentración sector comercial
Tiempos y movimientos—dónde vive, trabaja y se reúne la gente
Ubicación de población con necesidades especiales en relación a activos
esenciales

297
 Evaluación de la condición de los activos para
combatir el VIH/SIDA en Indonesia
Para combatir el aumento de la tasa de u otras fuentes de agua de calidad incierta; y
infección por el VIH/SIDA en Papua y los sitios con prácticas deficientes de gestión
Papua Occidental, Indonesia, en 2012 y de desechos debido a la falta de medios
2013, UNOPS prestó apoyo al Programa de modernos o asequibles. Con el apoyo de
Ampliación Rápida del Acceso a la Atención REACH, toda la información de evaluación
del VIH (REACH) en Tanah Papua, en el se recogió en una base de datos SIG, que
marco de la Clinton Health Action Initiative. presentó la información visualmente para
Para empezar, se evaluaron 316 hospitales mejorar el desarrollo de estrategias y la
y clínicas para determinar la disponibilidad toma de decisiones. Los resultados de las
de servicios de infraestructura y el estado de evaluaciones sirvieron de base para realizar
las instalaciones de apoyo a la prestación de mejoras críticas de las instalaciones a fin de
servicios de atención de la salud. garantizar el nivel adecuado de servicios de
En el estudio se identificaron las atención para combatir la propagación del
instalaciones con suministro eléctrico virus
limitado o sin suministro permanente; las Contribución de Geoffrey Morgan de UNOPS para los
que dependen de pozos, aguas de lluvia, ríos propósitos de este manual. Adaptado con su permiso.

completa y pueda ser consultada presencial definir lo que debe incluirse en un

o virtualmente por funcionarios de salud POE. Los requisitos podrían incluir:
pública y responsables de la toma de • Personas y organismos involucrados en
decisiones. Los datos completos sobre los la respuesta a un brote epidémico
activos son un recurso clave para mejorar
la prestación de los servicios públicos • Una lista de responsabilidades y
esenciales necesarios para hacer frente a acciones predeterminadas
las emergencias de salud pública, como lo • Condiciones mínimas que se activan
demuestran las iniciativas de lucha contra en el momento y el lugar en que
el VIH/SIDA en Indonesia (ver recuadro). entran en efecto responsabilidades
y acciones específicas
7.1.4 Paso 4: Elaborar planes
La figura 4 resume estos tres
y procedimientos para elementos fundamentales.
operaciones de emergencia
Qué personas y agencias son más importantes
para el plan de operaciones de emergencia
dependerá principalmente de su contexto
local. Los gobiernos más grandes podrían
tener más personal sanitario en áreas
especializadas y en múltiples categorías de
activos (educación, salud, agua, residuos)
mientras que los municipios más pequeños
Las políticas y reglamentos nacionales de las zonas rurales podrían depender
para emergencias o desastres suelen únicamente de un único ingeniero jefe.

298
Figura 4

Elementos fundamentales de los planes y

procedimientos para emergencias

Al definir a las personas y organismos aunque existen algunas acciones generales

pertinentes, recuerde tener en cuenta a los que son comunes para la mayoría de las
proveedores u organizaciones del sector instalaciones y equipo. Por ejemplo, si se
privado y de la comunidad. Estas fuentes sospecha que se ha producido un brote
de activos e instalaciones son importantes de infección respiratoria aguda, podrían
si la demanda por atención de la salud requerirse prácticas de higiene respiratoria,
aumenta tras un brote epidémico. lavado de manos y distanciamiento físico
Como mínimo, los POE para agentes de para todos los activos. Las precauciones
enfermedades infecciosas deben enforcarse estándar en una clínica de salud podrían
en precauciones estándar cuando se incluir el uso más frecuente de equipo de
sospecha de la existencia de un brote. Estas protección personal en las salas de espera,
precauciones variarán según el activo, exámenes, tratamiento y cuidados intensivos.
Usted puede comenzar a determinar
las precauciones estándar enfocándose
primero en clínicas de salud u otros
activos o instalaciones prioritarias, como
escuelas o plantas de tratamiento de agua.
Si su gobierno cuenta con los recursos,
establezca como objetivo desarrollar POE
interconectados entre sistemas de activos,
con el fin de mejorar la preparación en
varios sistemas de infraestructura a la vez.

Foto ©Tobin Jones/UN Photo

299
 El último paso en la redacción de los planes contratistas o reservas de equipo para una
y procedimientos de operaciones de rápida puesta en marcha de la coordinación
emergencia es indicar cuándo y dónde deben con los servicios de salud de emergencia,
activarse las responsabilidades y acciones de comunicación de riesgos o ampliación de los
emergencia. Para facilitar una acción temprana lugares de toma de pruebas y aislamiento.
y coordinada, piense en disparadores -
El propósito de definir disparadores y
condiciones bajo las cuales se implementarían
asignar actividades de gestión de activos
automáticamente planes, procedimientos o
es racionalizar la adopción de decisiones
paquetes de respuesta predeterminados.
y reducir el tiempo de respuesta cuando
Los disparadores dependen de la selección de un brote infeccioso escapa al control de
indicadores relacionados con la enfermedad los sistemas de atención de la salud. Al
o la salud pública que desencadenan definir estas actividades y conectarlas a las
ciertas acciones o liberaciones de recursos. condiciones de umbral, los administradores
Los administradores de activos deben de activos pueden crear protocolos que
colaborar con diferentes operadores de apoyen los esfuerzos gubernamentales
servicios y directivos del gobierno, para más amplios para asegurar que los servicios
identificar los umbrales de estos indicadores. sigan funcionando aún bajo presión.
También debe revisar que las condiciones
Otra ventaja de definir los factores
de activación y los procedimientos
desencadenantes y los procedimientos
predeterminados sean consistentes con
es establecer expectativas y crear una
las políticas y estrategias de gestión de
estructura inicial en la que puedan surgir
emergencias a nivel nacional y subnacional.
futuros procesos de adopción de decisiones,
Las condiciones asociadas a un disparador incluso en medio de la incertidumbre
dependerán del contexto local. Algunos creada por brotes de enfermedades y
factores por considerar son la capacidad otras emergencias, como los desastres
local de atención de la salud y los niveles de naturales, que puedan precederlos.
preparación para los brotes de enfermedades
infecciosas entre las partes interesadas, las 7.1.5 Paso 5: Apoyar el
zonas locales y los sectores de la respuesta entrenamiento para el
de emergencia y la salud. Los elementos y fortalecimiento de la
actividades que podrían asignarse a diferentes
factores desencadenantes incluyen:
disponibilidad operativa
y Órdenes de trabajo predefinidas
y Acuerdos de compra predefinidos
y Contrataciones predefinidas de contratistas
y Procedimientos predefinidos
de consulta comunitaria
y Estatuto especial de recursos
humanos o de personal El desarrollo de planes y procedimientos de
operaciones de emergencia es necesario
y Asignación especial o reservas de equipo.
para la preparación, pero no es suficiente. Los
Por ejemplo, si un brote supera el número de brotes epidémicos generan presión sobre
casos pronosticados estacionalmente podrían los servicios médicos hospitalarios y de
movilizarse contrataciones predefinidas de emergencia. También afectan a los gestores

300
de activos y a los operadores en primera El objetivo general de la formación y la
línea, ya sea directamente por infección educación es aumentar la familiaridad con
o indirectamente por el aumento de las los planes y procedimientos de emergencia
presiones en su entorno laboral. ¿Están y reducir el nivel de incertidumbre durante
sus gestores de activos y operadores en un brote o un evento epidémico real, aunque
primera línea preparados para responder no será posible formular respuestas a todos
durante las condiciones más difíciles? los problemas que puedan identificarse
La preparación para aplicar planes y durante un ejercicio, o que puedan surgir
procedimientos de operaciones de durante una epidemia generalizada de
emergencia requiere capacitación y enfermedad. Aun así, ser más consciente del
educación periódicas. Es posible que nivel de preparación entre sus gestores de
sus gestores u operadores de activos no activos y operadores - que implementarán
interactúen regularmente con las partes planes y procedimientos de operaciones de
interesadas internas y externas con las que emergencia - puede ayudarle a identificar
trabajarán durante una emergencia de salud áreas de mejora y salvar vidas en el futuro.
pública. La rotación del personal de primera
línea significa que los nuevos operadores 7.1.6 Paso 6: Construir un
necesitarán educación básica sobre biología portafolio de activos para
de enfermedades, modos de transmisión emergencias de salud pública
o exposición humana a enfermedades
transmisibles. Los administradores y
operadores de activos no capacitados pueden
causar interrupciones del servicio o contribuir
sin saberlo a la transmisión comunitaria.
Para aumentar la disponibilidad operacional,
se debe trabajar junto con los interesados
internos y externos pertinentes en la
planificación de simulacros o ejercicios para
entrenar en procedimientos de emergencia y Los brotes de gran magnitud de
probar la eficacia del plan de operaciones para enfermedades con potencial pandémico
emergencias. Necesitará diseñar una rutina - ébola, COVID-19, influenza- causan
que replique las circunstancias del mundo estragos en los sistemas locales. ¿Cómo
real, aunque hacerlo requiere recursos; es pueden los gestores de activos estar
posible que tenga que involucrar consultores seguros de institucionalizar la preparación
externos o asesores de los gobiernos para enfermedades en todos los
regionales y nacionales con conocimientos sistemas de gestión de activos?
especializados en el desarrollo de escenarios y El enfoque de gestión de portafolio, tal como
el diseño de ejercicios. Llevar a cabo ejercicios se describió en los capítulos 1 y 2, es uno
o simulacros de brotes epidémicos puede de los principios básicos de la gestión de
dar a sus gerentes de activos y al personal activos. En el contexto de la preparación local
en primera línea la oportunidad de practicar frente a enfermedades, un portafolio es un
lo aprendido durante su capacitación y de grupo conexo de activos que contribuyen
trabajar en equipo. También puede revelar a la identificación y alerta temprana, la
brechas en sus planes de operaciones de respuesta de emergencia y la contención. La
emergencia y problemas imprevistos que composición de este grupo de activos no
podrían surgir en condiciones críticas. será la misma en cada localidad. Por ejemplo,

301
 activos que puedan aplicarse colectivamente
Un portafolio de activos para
en todos los activos físicos que se necesitarían
emergencias de salud pública es un
para prevenir o contener un brote grave de
grupo conexo de activos que contribuyen
enfermedad y recuperarse con mayor rapidez
a la identificación y alerta temprana, la
y equidad. Es probable que el portafolio
respuesta de emergencia y la contención
incluya activos de diferentes sistemas de
en caso de crisis de salud pública.
infraestructura como el manejo de residuos
sólidos y suministro de agua y saneamiento,
las grandes capitales podrían tener una además de las instalaciones de salud.
mayor variedad de activos en comparación ¿Qué activos deben incluirse en un
con las ciudades más pequeñas. Mientras portafolio de respuesta ante emergencias
que las grandes ciudades pueden poseer de salud pública? Las siguientes preguntas
laboratorios e instalaciones de pruebas, los pueden ayudar a reducir su selección:
dispensarios de atención primaria de salud
de las ciudades más pequeñas podrían y ¿De sus activos actuales de salud pública,
depender de laboratorios regionales o de cuáles pueden apoyar capacidades de
instalaciones de almacenamiento de la cadena detección, pruebas, rastreo de contactos
de refrigeración de vacunas más alejadas. y vigilancia de enfermedades?

El desarrollo de un portafolio de activos y ¿Qué otros activos son esenciales para

para emergencias de salud pública toma apoyar la respuesta de emergencia
tiempo y puede ser complicado, pero es un a los brotes de enfermedades?
paso importante, particularmente si tiene y ¿En qué condición están estos activos?
un contexto local de riesgo alto de brotes
y Para cada activo, ¿cuáles son las
epidémicos. El propósito de un portafolio de
consecuencias de una falla para
emergencias de salud pública es identificar
su capacidad de respuesta ante
opciones, tácticas y estrategias de gestión de
un brote de enfermedad?

Ejercicio 1
a. Especifique las funciones y responsabilidades de los interesados
internos y externos en su gobierno en caso de un brote epidémico
en el contexto de emergencias de salud pública (Paso 2).

b. b. Identifique los posibles recursos técnicos, financieros y comunitarios

que su gobierno necesitaría para fortalecer la preparación ante
enfermedades en todo el sistema de gestión de activos.

302
 higiénicas y el comportamiento
de reducción de riesgos a nivel
individual y comunitario?
La construcción de un portafolio de activos
de salud pública para emergencias le permite
ver las ventajas y las oportunidades de
enfocar sus actividades de gestión de activos
en instalaciones y equipos específicos. Por
ejemplo, incluso si usted tiene equipos de
Foto ©Linda Newton pruebas modernos en sus instalaciones de
salud primaria y estaciones de lavado de
y ¿Qué activos se pueden utilizar para manos cerca de todas las concentraciones
comunicar los riesgos y promover la residenciales en todo el municipio, los malos
concientización sobre las prácticas resultados en el mantenimiento y la limpieza

Mejora de la infraestructura sanitaria local en medio

del brote de Ébola
En respuesta al brote del virus de Ébola la prevención de futuros brotes de
de 2014 en África Occidental, UNOPS enfermedades.
colaboró estrechamente con el Gobierno Como parte del proyecto gubernamental de
de Liberia para prestar apoyo en varias respuesta ante emergencias causadas por el
áreas. Entre ellas figuraban la rehabilitación virus del Ébola (EERP) se estableció un nuevo
de la infraestructura sanitaria existente, sistema de clasificación (triaje) para ébola
la prestación de apoyo logístico y el y se construyeron nuevas instalaciones de
mejoramiento de los sistemas de gestión aislamiento en el hospital F. J. Grante en
de desechos. El objetivo principal de Greenville, Sinoe county. El proyecto incluyó
estas intervenciones era crear un entorno un sistema de energía solar fotovoltaica y la
seguro para el público, los pacientes y los rehabilitación del generador del hospital. El
profesionales sanitarios. Estas medidas nuevo edificio garantizó un entorno seguro
permitieron a los trabajadores de apoyo para las operaciones de los trabajadores
centrarse en las necesidades de las sanitarios de Liberia y mejoró la capacidad
comunidades afectadas por el virus sin de las instalaciones sanitarias locales para
afectar las operaciones normales de los hacer frente a los efectos del brote de ébola.
hospitales. Las intervenciones mejoraron la resiliencia
El apoyo de UNOPS se basó en una del hospital ante futuras emergencias de
evaluación de las necesidades de salud pública, como el posterior brote de
infraestructura que posteriormente se meningococo de abril de 2017, que fue
usó para crear intervenciones específicas contenido con éxito utilizando las nuevas
en respuesta a la crisis y para apoyar instalaciones.
Contribución de Geoffrey Morgan de UNOPS para los
propósitos de este manual. Adaptado con su autorización.

303
 Directrices nacionales para la evaluación del
riesgo de brotes locales
Los sistemas de gestión de emergencias efectos de la tormenta tropical Laura y de la
de los gobiernos nacionales y regionales pandemia de COVID-19. Además de varias
podrían incluir directrices y requisitos bajas y miles de evacuaciones, la tormenta
específicos sobre la evaluación de los riesgos afectó 101 sistemas de agua y 152 sistemas
para la salud pública a fin de determinar eléctricos.
las respuestas de los gestores locales de El país procedió a activar los comités
activos. Esto puede incluir procedimientos de emergencia y de desastres y otros
normalizados para la evaluación rápida de mecanismos existentes, pero también se basó
los riesgos para la salud o para acceder a en nuevas evaluaciones para asegurar que el
los canales nacionales de financiación en protocolo de respuesta fuera consistente con
respuesta a una declaración de emergencia la respuesta a la COVID-19 y se dirigiera a las
sanitaria. Nuevas leyes y ordenanzas localidades más afectadas. El protocolo revela
de emergencia podrían reemplazar las la importancia de considerar cómo fortalecer
disposiciones existentes, dependiendo de la capacidad local cuando se trata de reparar
la gravedad de la situación, como cuando el carreteras secundarias, restaurar el acceso al
brote de la enfermedad se produce al mismo agua, restablecer la energía eléctrica y otros
tiempo que un desastre natural. esfuerzos de reconstrucción. Por ejemplo,
Por ejemplo, en agosto de 2020 durante una red de directores provinciales administró
la temporada de huracanes, República la limpieza de carreteras y la remoción de
Dominicana sufrió simultáneamente los escombros en las comunidades afectadas.8

en los mercados de animales vivos o en Otro ejemplo es el trade-off entre el

los mataderos pueden crear condiciones suministro de agua que cumpla con los
peligrosas para que se dé un brote imprevisto. estándares de potabilidad y el suministro
de agua que cumpla los requerimientos de
cantidad (aunque el agua no cumpla con
Los brotes importantes de enfermedades los estándares para ser tomada). Durante
suelen comenzar como episodios la respuesta inicial ante una emergencia de
agudos de salud pública. La OMS salud pública, el administrador de activos
define un evento agudo de salud pública puede optar por suministrar suficiente
como "cualquier evento que pueda tener agua, aunque no potable, que permita a
consecuencias negativas para la salud las comunidades lavarse las manos; esto
humana. El término incluye eventos que podría tener mayores beneficios que tratar
aún no han provocado enfermedades de garantizar los estándares de potabilidad
en seres humanos pero que tienen el cuando las plantas de tratamiento no pueden
potencial de causar enfermedades a hacer frente a la demanda adicional.
través de la exposición a alimentos, agua,
Un enfoque de gestión de portafolio para
animales, productos manufacturados o
fortalecer la preparación y respuesta ante
ambientes infectados o contaminados.” 5
emergencias le da una mejor imagen de las
necesidades, desafíos y oportunidades en

304
Figura 5

Evaluación de los riesgos de brotes durante episodios

agudos de salud pública

Adaptado de OMS
su portafolio de activos. Por ejemplo, una Es fundamental considerar su contexto
perspectiva amplia puede ayudarle a: local al definir el portafolio de activos para
y Instalar con anticipación en los emergencias de salud pública. No se trata
alrededores de lugares de alto riesgo, sólo de centrarse en los activos locales de
equipos de protección individual, kits atención de la salud. Los problemas de
de pruebas, lavado de manos u otros seguridad con otros activos o instalaciones
materiales y equipos de higiene. - como mercados de alimentos y productos
básicos, edificios públicos, transporte,
y Comparar los beneficios y trade-offs logística y cadenas de suministro dentro y
derivados del gasto en diferentes activos fuera de su jurisdicción local - pueden crear
que logran resultados similares (p. ej., puntos críticos o vectores para la transmisión
considerar llevar a cabo actividades de bajo comunitaria. Al combinar y administrar
costo como comunicación y prevención activos como un portafolio de emergencias
del riesgo, frente a la compra de equipos de salud pública, puede introducir prácticas
de desinfección manual de alto costo). que mejorarán el control y la prevención de
y Descubrir oportunidades para asignar enfermedades y potencialmente reducirán
recursos a activos locales que de otra forma la presión sobre sus planes y procedimientos
serían desatendidos, como refugios de de operaciones de emergencia.
emergencia o mercados de animales vivos.

305
 7.2 Movilización de Como gestor de activos, usted sabe que
incluso los mejores planes no pueden
actividades de gestión erradicar todos los posibles modos
de transmisión y propagación que
de activos para evitar están conectados con brotes y eventos
un desastre de salud epidémicos. Después de un desastre
natural o catástrofe industrial que causa
pública lesiones humanas, muertes y daños
en sus activos físicos, la probabilidad
Incorporar la planificación de la preparación
de que ocurran y las consecuencias de
para emergencias de salud pública dentro
diferentes brotes virales y bacterianos
de los sistemas de gestión de activos
pueden ser extremadamente altas.
existentes puede mejorar sus capacidades
para responder al próximo brote de Los desastres que implican este tipo de
enfermedad o evento epidémico de gran efectos en cascada son cada vez más
magnitud. Este capítulo ha mostrado comunes. Esto significa que incluso con
algunos pasos para iniciar ese trabajo, sus esfuerzos en la planificación de la
junto con opciones más avanzadas como preparación y la disponibilidad operativa,
la construcción de un portafolio de activos los principales eventos de salud pública
para emergencia de salud pública. pueden sobrepasar su capacidad de
respuesta. Estas condiciones aumentan la
posibilidad de que una emergencia por un
Figura 6

Medición del rol de los activos locales mediante

evaluaciones del contexto
Preguntas Respuestas (ejemplos)
¿Qué factores asociados a los activos locales bajo y Mercados locales con poco espacio
control gubernamental aumentan la vulnerabilidad de y Falta de instalaciones sanitarias y de lavado de
la población local? manos
¿Existen activos locales que se pueden utilizar para y Uso de terrenos públicos para sitios de toma de
ayudar a identificar casos sospechosos? pruebas
y Kits de pruebas en hospitales locales
y Equipos de comunicaciones para salud pública (SMS
móvil)
¿Hay factores asociados con los activos locales bajo y Centros de cuarentena y alojamiento
control gubernamental que reduzcan el riesgo de y Redes móviles de distribución de alimentos
exposición de la población local? y Sistema de abastecimiento de agua e instalaciones
de tratamiento
y Sistemas de saneamiento
y Eliminación y contención de desechos sólidos
¿Cuál es la disponibilidad y accesibilidad de los recursos y Gestión del tráfico
gubernamentales para apoyar medidas de prevención y Terrenos públicos para la movilidad
eficaces y otras intervenciones no farmacéuticas? y Equipo de pulverización de insecticidas

306
Figura 7

Activos afectados por brotes epidémicos

Directamente Indirectamente

• Centros de salud (hospitales y clínicas, • Recolección de residuos

laboratorios) • Sistemas de suministro de agua
• Equipos médicos • Recolección y tratamiento de aguas residuales
• Cementerios • Generación y distribución de energía eléctrica
• Instalaciones públicas • Distribución de alimentos
• Centros de transporte • Campamentos de desplazados internos y
refugiados

brote epidémico local se convierta en un una gran incertidumbre. Las autoridades

desastre sanitario regional o nacional.6 locales y nacionales deben colaborar con
¿Cómo responder a un brote o evento las comunidades y las empresas para tomar
epidémico importante donde el patógeno decisiones complejas utilizando información
y el modo de transmisión es desconocido incompleta, imprecisa y dinámica.
o no confirmado? La respuesta comienza Por lo tanto, es importante garantizar que
después de que se ha detectado un brote de las decisiones de respuesta de los activos
enfermedad infecciosa. Esto significa que la se apoyen en evidencia y razonamiento
situación ha progresado más allá de un simple sólidos – de modo que puedan ser
acontecimiento agudo de salud pública. explicados, internamente a los gestores
Durante este período, el gobierno podría tener de activos y operadores de servicios, y
un conocimiento extremadamente limitado externamente a la opinión pública. Los
de los factores virales, clínicos, de vectores y administradores de activos locales pueden
de hospedaje que causan la enfermedad o contribuir a la adopción de decisiones
muerte observada en la población afectada. racionales aportando los datos más
Las opciones presentadas en esta sección recientes de los inventarios de activos y
están diseñadas para apoyar la acción rápida
cuando los instrumentos de preparación, Figura 8
como los planes y procedimientos de
operaciones de emergencia, no están Evaluación de riesgo del
disponibles o resultan inadecuados en
relación con la emergencia. Estos ayudan
activo (ejemplo)
a garantizar que las respuestas de gestión Conse- Prioridad
Probabi-
de activos sean consistentes con el nivel cuencia según riesgo
Activo lidad de
de la del activo
de riesgo estimado del evento agudo de falla
falla esencial
salud pública. La gravedad y escala del brote
de la enfermedad dictarán la respuesta. Hospital 3 4 12

7.2.1 Proceso sólido de toma de Agua 1 2 2

decisiones bajo incertidumbre Electricidad 1 1 1

Los grandes brotes de enfermedades y las
epidemias a menudo se caracterizan por

307
 otra información especializada relacionada produce el brote. Es más probable que
con las condiciones sociales, económicas, los miembros centrales del equipo
ambientales y físicas de la zona afectada. local de gestión de activos participen
La condición de sus activos será un factor en la evaluación del contexto.
clave que determina cómo, dónde y cuándo el Reunir y analizar la información necesaria para
gobierno responde al comienzo de un brote caracterizar con precisión los niveles de riesgo
de enfermedad importante o epidemia. Sin local requiere la colaboración entre diversos
embargo, la decisión final de asignar recursos interesados internos y externos. Por ejemplo:
a diferentes respuestas de gestión de activos y El equipo de gestión de activos deberá
debe estar motivada por la evaluación del coordinar con las autoridades sanitarias
riesgo para la salud de la población local. locales en los casos en que estas sean
responsables de los servicios de salud
7.2.1.1 Uso de la información de activos pública, como las pruebas de diagnóstico
para una rápida evaluación de riesgo y el tratamiento terapéutico.
Las medidas de respuesta de activos ante y Si se sospecha que el brote está relacionado
emergencias deben guiarse por el contexto con una enfermedad zoonótica, será
y la evidencia epidemiológica recogidos importante facilitar información a los
en el marco de una evaluación rápida de puntos focales nacionales o regionales
riesgos dirigida por las autoridades sanitarias del sector de sanidad animal.
públicas. Los funcionarios de salud pública
harán una evaluación rápida de los riesgos y Científicos del ministerio nacionales de
para la salud a fin de determinar el nivel salud y de los organismos de gestión
de riesgo para las diferentes comunidades. de emergencias, a menudo con el
Esto puede requerir datos e información apoyo de la OMS, dirigen evaluaciones
de los gestores de activos locales. de riesgos más amplias sobre
patógenos altamente infecciosos con
¿Cómo pueden los gestores de activos y potencial epidémico y pandémico.
los operadores de servicios contribuir de
manera constructiva a una evaluación rápida Centrémonos en la evaluación del contexto.
de los riesgos? La caracterización precisa Como estudiamos en el capítulo 2, el riesgo
del riesgo de brotes de enfermedades es el producto de la probabilidad y las
transmisibles durante un evento agudo de consecuencias de que un impacto ocurra,
salud pública implica tres evaluaciones: en un lugar y momento de tiempo dado.
amenaza, exposición y contexto.7 La información contextual proporcionada
por los administradores de activos y los
y Evaluación de amenaza se centra operadores de servicios es importante
en identificar el agente biológico, para que los funcionarios de salud puedan
químico o físico que está causando caracterizar adecuadamente lo que es
efectos adversos en la salud. un nivel aceptable de riesgo. Hacerlo
y Evaluación de exposición se centra proporcionará información útil para guiar la
en identificar individuos, grupos o respuesta de los activos de emergencia.
poblaciones expuestos al agente, Los científicos, especialistas en enfermedades
los síntomas observados y las y funcionarios de salud pública que participen
características de la transmisión. en la evaluación del riesgo y la exposición
y Evaluación de contexto se centra en solicitarán información específica sobre los
reconocer el entorno en el que se activos locales en función de las características.

308
Cuatro cuestiones generales relacionadas a las personas a condiciones peligrosas
con los activos locales pueden orientar las y provocando malestar social.
evaluaciones del contexto (Figura 6).
Para evitar el fracaso de estos activos críticos,
Responder a estas preguntas requiere será necesario revisar los cronogramas de
observar los diferentes activos bajo mantenimiento preventivo de los activos de
control local. Por ejemplo: salud, y acelerar las inspecciones programadas
y Si los funcionarios de salud pública y las actividades de mantenimiento menores
sospechan que el brote se debe a un vector que son necesarias para evitar las fallas.
que se origina en sectores controlados ¿Cómo puede determinar qué activos
por el gobierno local, los participantes en priorizar para recibir atención inmediata?
la evaluación de amenaza y exposición Se puede hacer una evaluación rápida
podrían requerir información específica del riesgo de los activos para ayudar
sobre los activos locales conexos. a determinar las prioridades iniciales,
y Si se sospecha que existe una enfermedad clasificando rápidamente la probabilidad y
transmitida a través del agua, se pueden consecuencia de falla de un activo específico,
solicitar datos de mantenimiento y en relación con su importancia dentro de
rendimiento sobre instalaciones de la respuesta sanitaria de emergencia.
tratamiento de agua o aguas residuales Los administradores y operadores de activos
o drenajes de aguas pluviales. locales pueden combinar sus conocimientos
y Si se considera que la enfermedad es especializados con los datos más recientes
altamente contagiosa o con las mismas recopilados en la base de datos de registros
características de una enfermedad que se de activos, para evaluar rápidamente la
suele encontrar en otra región, se podría probabilidad de fallo y las consecuencias de
solicitar información sobre la ubicación la falta de respuesta frente al brote. Se puede
y el uso de las carreteras o caminos calificar la probabilidad y la consecuencia de
de entrada y salida del municipio. falla en una escala de 1 a 5 (1 siendo más bajo;
5 siendo más alto). En la figura 8 se muestra
7.2.1.2 Prevención de fallas de activos un ejemplo sencillo de priorización de activos
esenciales con base en el riesgo de falla del activo.
El activo que reciba la mayor puntuación
La presencia repentina de un brote epidémico
debe ser objeto de mantenimiento y
importante inevitablemente elevará las
atención de las operaciones inmediatos,
expectativas de que los activos locales
con el fin de prevenir fallas. Dependiendo
esenciales, los más importantes para el logro
de las características del riesgo evaluado
de los objetivos del gobierno, funcionen
para el brote, puede ser necesario dar
al máximo nivel. Esto podría significar
prioridad a más de un activo esencial en
identificar operaciones y mantenimiento
las operaciones para evitar catastróficos
reactivos para ajustarse a cambios
fallos en cascada en múltiples activos.
inesperados en el nivel de demanda.
También es importante recordar que
Los activos específicos pueden verse
los activos hacen posible una variedad
afectados directa o indirectamente por
de servicios de salud y respuesta ante
una epidemia (Figura 7). Como vimos en
emergencias. El fallo en un activo
el capítulo 1, activos con mantenimiento
puede aumentar o amplificar diversos
deficiente pueden causar interrupciones
efectos directos e indirectos de
de los servicios esenciales, exponiendo

309
 Figura 9

¿Cómo pueden los activos habilitar los servicios de

respuesta ante emergencias de salud?

310
brotes de enfermedades, inicialmente Como vimos en el capítulo 4, los planes
pequeños y controlables (Figura 9). de acción para la gestión de activos
Dependiendo de las características del (PAGA) ofrecen un modo de cerrar las
brote y la presión sobre el sistema sanitario brechas entre el conocimiento, prácticas
y hospitalario, la presión también caerá en y documentación actuales de la gestión
el mantenimiento y funcionamiento de de activos de su organización y las que se
los servicios proporcionados por activos consideran buenas prácticas de gestión de
diferentes a sus instalaciones y equipos activos. En esta sección, nos centraremos
médicos de emergencia. Hablaremos de en adaptar la herramienta de PAGA con el
estos más adelante en este capítulo. fin de ayudarle a organizar, implementar y
monitorear la respuesta de sus activos ante
Hasta que se determinen los modos de una emergencia de gran magnitud, como un
transmisión mediante una evaluación del brote epidémico. Una versión más optimizada
riesgo, el principio de precaución debe para los fines de una respuesta rápida en
guiar las decisiones sobre las operaciones condiciones de emergencia es el plan de
y el mantenimiento de los activos para acción para gestión de activos como
la continuidad del servicio. No deben respuesta a emergencias (PAGA-RE). El
adoptarse medidas específicas que PAGA-RE ayuda a los encargados de responder
puedan causar daños graves al público ante emergencias y de adoptar decisiones
sin pruebas científicas y altos niveles de clave, a lograr un alto desempeño en las
confiabilidad, en torno a la seguridad de las funciones clave de la respuesta de emergencia
poblaciones afectadas por esas medidas. cuando la información es incompleta y
los niveles de incertidumbre son altos.
7.2.2 Implementación de la Antes de estructurar un PAGA-RE, se
respuesta de activos deben revisar las directrices establecidas
Durante brotes epidémicos de gran en las políticas y regulaciones, como los
magnitud más personas dependen de los protocolos de salud pública. Puede utilizar
activos de nuevas maneras y por muchas las siguientes preguntas para comenzar:
razones diferentes. Algunas de estas razones 1) ¿Quién será el responsable de
pueden ser predecibles, basadas en la la redacción del PAGA-RE?
experiencia previa con enfermedades que
son endémicas en la comunidad. Otras 2) ¿Qué información existente
razones podrían ser menos previsibles y se puede recopilar y utilizar?
depender del modo de transmisión. Incluso si 3) ¿Quiénes son los puntos focales
la incidencia real y la propagación geográfica pertinentes en los departamentos y
es baja, los brotes pueden provocar una organismos para reunir nueva información?
mayor preocupación de la comunidad y las
4) ¿Con qué frecuencia se debe actualizar el
empresas locales por las condiciones de los
PAGA-RE? ¿Diaria, semanal, mensualmente?
activos, y esto puede conducir a cambios
impredecibles en cómo y cuándo se utilizan 5) ¿Quién estará a cargo de monitorear
los servicios. El uso del transporte público el progreso e implementación?
puede disminuir rápidamente, mientras 6) ¿Cuándo expirará el plan de
que la demanda de agua residencial podría acción para gestión de activos como
aumentar más allá de la capacidad de respuesta a emergencias?
su red de tratamiento y distribución.

311
 Figura 10

Objetivos y acciones en el PAGA-RE

Objetivos fundamentales Ejemplos de acciones relacionadas

Mejorar la coordinación y Determinar y documentar las nuevas funciones de respuesta de

emergencia desempeñadas por los administradores de activos
y los responsables del registro
y Identificar y documentar dónde se pueden combinar los recur-
sos locales con activos propiedad de jurisdicciones vecinas o
autoridades nacionales
y Comunicar operaciones de emergencia y mantenimiento con
jurisdicciones vecinas y autoridades locales para ejecutar co-
laboraciones en múltiples localidades

Proteger la seguridad de los gestores y y Documentar nuevos procedimientos o protocolos de seguridad

operadores de activos en primera línea para realizar funciones cotidianas de mantenimiento de activos
u operaciones
y Identificar caminos y corredores de transporte importantes
para despejar y mantener el movimiento seguro de tra-
bajadores, residentes y mercancías esenciales en todo el
municipio

Orientar las respuestas de gestión de y Proporcionar una base de referencia para evaluar si las conse-
activos mediante diferentes fases de cuencias de las medidas de control son compatibles con los
respuesta de emergencias riesgos continuos para las comunidades
y Identificar los recursos nacionales de respuesta de emergencia
en materia de salud pública que puedan ayudar a cerrar bre-
chas en las acciones locales
y Registrar los cambios en las propuestas de financiación de
emergencia relacionadas con los recursos nacionales

7.2.2.1 Propósito de su PAGA-RE Utilizando las evaluaciones de amenazas y

exposición, se puede enumerar los bienes
Los PAGA-RE se deben usar para solucionar y servicios esenciales que deben continuar.
las brechas en caso de que falte un plan Trabaje hacia atrás para identificar aquellos
operativo de emergencia que abarque activos bajo su control que garanticen la
los activos pertinentes, esté anticuado disponibilidad a las poblaciones en riesgo.
o no pueda activarse y utilizarse.
El objetivo principal del PAGA-RE es
El primer paso es identificar los activos facilitar una respuesta operativa rápida
que estarán en su PAGA-RE e identificar y eficaz a los brotes de enfermedades
sus propósitos. La selección de activos y episodios epidémicos. Este objetivo
para su PAGA-RE debe guiarse por las debe dividirse en objetivos más
conclusiones de la evaluación rápida de concretos y acciones relacionadas sobre
riesgos, teniendo en cuenta los planes de la base de los siguientes factores:
operaciones de emergencia existentes.
y Los activos que usted elige
incluir en su PAGA-RE

312
Figura 11

Probabilidad de prevenir una mayor propagación de la

enfermedad con medidas de control
Nivel Definición

Cierto Prevendrá casos adicionales en la mayoría de las circunstancias

Altamente Probablemente prevendrá casos adicionales en la mayoría de las circunstancias

probable

Probable Prevendrá casos adicionales algunas veces

Improbable Podría prevenir casos adicionales algunas veces

Muy improbable Podría prevenir casos adicionales bajo circunstancias excepcionales

y Sus necesidades específicas 7.2.2.2 Actualizar la información sobre

y recursos financieros principales interesados, sus roles y
y Cambios en la autoridad encargada responsabilidades
de la toma de decisiones debido a En la siguiente sección del PAGA-RE, se debe
los reglamentos de emergencia. incluir los cambios en los actores internos y
La figura 10 muestra algunos ejemplos externos, sus roles y sus responsabilidades.
que podría utilizar en su PAGA-RE. Si el brote es severo, las autoridades sanitarias
a nivel internacional, nacional o regional
Figura 12

Consecuencias de la implementación de medidas de

control
Nivel Definición

Mínimo Impacto negativo cero o limitado en la economía, la sociedad, y/o el clima político;
sin consideraciones éticas
Menor Impacto negativo menor en la economía, la sociedad, y/o el clima político;
consideraciones éticas limitadas
Moderado Impacto negativo moderado en la economía, la sociedad, y/o el clima político;
algunas consideraciones éticas
Mayor Impacto negativo mayor en la economía, la sociedad, y/o el clima político;
consideraciones éticas notables
Severo Impacto negativo severo en la economía, la sociedad, y/o el clima político;
consideraciones éticas importantes

313
 Figura 13

Matriz de riesgo

podrían movilizar recursos financieros y de los servicios sociales durante el

materiales para crear un centro de mando período de respuesta de emergencia.
u operaciones que guíe la respuesta. Las
Dependiendo de lo contagioso que sea el
declaraciones de emergencia a menudo
brote epidémico y el modo de transmisión,
transfieren la autoridad sobre la toma
puede requerirse una actualización
de decisiones a niveles superiores de los
de los procedimientos de operación y
funcionarios locales, lo que significa que
mantenimiento de activos para sus gestores
es necesario actualizar quién puede tomar
y operadores de servicios en primera
decisiones sobre los activos en su PAGA-RE.
línea. Las actualizaciones podrían incluir
el uso de equipos de protección personal,
7.2.2.3 Incluir información sobre el riesgo procedimientos para sanear instalaciones y
de transmisión en los procedimientos equipos o mantener la distancia física entre los
Sus gestores de activos y operadores de operadores de servicios y los usuarios finales.
servicios son trabajadores de primera
línea durante un brote de enfermedad 7.2.2.4 Documentar los objetivos de
importante. Su salud y seguridad son desempeño de emergencia
esenciales para garantizar la continuidad A continuación, es necesario documentar los
objetivos de desempeño de emergencia.

314
Los objetivos deben ser formulados para ayudar considerable. Controlarlo, sin embargo,
a prevenir la interrupción de los servicios que requerirá cambios más amplios en la gestión
los activos proporcionan, y deben estar basados de activos a nivel operacional. Como vimos
en la evidencia descrita en la evaluación rápida en el capítulo 2, la planificación operativa
de riesgos. Los objetivos deben expresarse implica el diseño de un activo, los tipos de
en términos de actividades reactivas de equipo necesarios para las operaciones y la
mantenimiento y operación que indiquen formación especial para crear capacidades
claramente cómo contribuirán a garantizar para operar y mantener el equipo para las
que los servicios sigan funcionando en un opciones elegidas. Por lo tanto, las decisiones
período de tiempo específico. Por ejemplo, la operativas tras la fase inicial de respuesta de
continuidad de los servicios podría requerir emergencia reactiva tienen por objeto ajustar
una rotación más frecuente del número de los niveles de servicio existentes para controlar
personal en oficinas o en las instalaciones. las tasas de transmisión de la enfermedad.
Las principales medidas de control de
7.2.3 Planeación proactiva enfermedades como cuarentenas o cierres,
para la contención de brotes combinadas con la presión para mantener
epidémicos el suministro de bienes y servicios vitales y
Su PAGA-RE le ayudará a implementar y apoyar otras medidas de protección social,
monitorear el mantenimiento reactivo al inicio empujarán a sus gestores y operadores
del brote de una enfermedad de magnitud de activos en direcciones diferentes. Las
grandes emergencias sanitarias requieren

Figura 14

Recordando el marco de la gestión de activos

315
 que todos los activos estén disponibles Puede utilizar una matriz sencilla como
para controlar la transmisión, pero también marco de evaluación para priorizar
para mitigar los impactos socioeconómicos respuestas proactivas de activos según
adversos de las medidas de control. los recursos disponibles. Se debe trabajar
Los administradores de activos pueden utilizar con funcionarios de salud pública para
conocimientos especializados para contribuir combinar la información de la evaluación
a determinar cómo se puede utilizar toda la rápida del riesgo de enfermedad, con
gama de activos, instalaciones y equipo de los conocimientos especializados de
propiedad del gobierno local para apoyar los administradores de activos locales.
las medidas de control. El principio general Para ayudar a determinar dónde asignar
que guía estos esfuerzos es que el apoyo sus recursos, calcule el producto de la
a los activos para las medidas de control probabilidad con la consecuencia de que
debe ser proporcional al nivel de riesgo. una respuesta específica de activos evite una
mayor propagación de la enfermedad. Las
Las medidas operativas proactivas implican figuras a continuación le ayudarán a clasificar
la adaptación de instalación y el aumento las medidas de control basadas en activos.
del rendimiento de los activos, incluyendo:
El equipo de gestión de activos debería
y Regular el uso y funcionamiento de las utilizar la información más reciente de
instalaciones y terrenos públicos para registros de activos para contribuir a los
aumentar la capacidad de toma de debates sobre la eficacia de las medidas
pruebas, vacunación y tratamiento. de contención. Una contribución clave que
y Aumentar la disponibilidad y el acceso usted puede hacer será sobre la viabilidad
a las estaciones de agua, saneamiento de las medidas de activos para contención,
e higiene en toda la comunidad. dado que los recursos humanos disponibles
para ejecutar las opciones y la condición
y Adaptaciones en edificios públicos e de los activos existentes. Para comprobar
instalaciones y equipos de tránsito, la viabilidad de una respuesta proactiva de
con el fin de minimizar el contacto. activos de emergencia, puede utilizar:
y Control de carreteras, logística, centros de y Registros de mantenimiento para
tránsito e instalaciones de almacenamiento determinar si los activos físicos involucrados
para garantizar la entrega de medicamentos, en medidas propuestas de contención
alimentos y otros bienes básicos. requieren atención inmediata.
y Cambio del propósito de edificios y Datos de inspección física para
públicos (centros comunitarios, refugios determinar si los activos pueden
de emergencia) y privados (estadios, reasignarse a nuevos propósitos para
oficinas) y su respectiva modificación apoyar las medidas de contención.
con el fin de proporcionar espacios de
cuarentena temporal, viviendas para Una vez que haya calculado sus puntajes
la población sin hogar y servicios de de impacto para las medidas de respuesta
guardería para trabajadores esenciales. proactivas, puede trazarlos en una matriz.
Las opciones que caen en la zona verde
y Modificar el acceso a aceras, parques y deben ser priorizadas, teniendo en cuenta
terrenos públicos, para controlar o limitar lo que es viable y se puede implementar
el hacinamiento y proporcionar espacio más rápidamente. Las opciones que
adicional para formas seguras de movilidad. caen en el área roja deben evitarse.

316
Administración de mercados locales, minimizando el
sesgo de género y maximizando los beneficios para la
comunidad
Es fundamental que los gobiernos locales implicaciones para quienes ganan – y para
garanticen que los espacios son seguros quienes pierden – con el nuevo proyecto.
para las mujeres. Los múltiples beneficios que los mercados
Muchos de los comerciantes son mujeres. aportan a la comunidad incluyen, aunque no
Los mercados les ofrecen la oportunidad están limitados, a:
de mejorar su estatus socioeconómico, y Guardería: Los vendedores dejan a sus
proteger su modo de vida y mejorar hijos al cuidado de otros vendedores
su bienestar en general. Los sesgos de cuando necesitan salir del mercado para
género que forman parte de la estructura hacer otras diligencias.
organizativa y la cultura de gestión de los
y Socialización: Los vendedores se pueden
mercados impiden a las mujeres aprovechar
encontrar con familia y amigos en el
estas oportunidades. De hecho, el mercado
mercado al tiempo que venden sus
local puede fallar en proveer, como mínimo,
productos.
un espacio que garantice la seguridad de las
mujeres. Las mujeres comerciantes tienen y Préstamo de dinero: Los vendedores
una mayor probabilidad de recibir amenazas, pueden prestar y pedir prestado peque-
sufrir la extorsión de sus ganancias, y ser ñas sumas de dinero a otros vendedores
desplazadas violentamente de sus locales. y reembolsar una vez que se venda el
Los administradores del mercado pueden producto o intercambiar productos o
acosarlas a cambio de tarifas y cobrar el servicios para efectuar reembolsos.
doble, obligándolas a alejarse y ocupar Al planear y diseñar el nuevo mercado
otra posición en el mercado. Las mujeres – o cualquier activo – los gobiernos
también sufren más acoso sexual y violencia. deben consultar con las diferentes partes
Los mercados son administrados con interesadas (p.ej. vendedores, trabajadores
frecuencia por los gobiernos locales, los sociales, trabajadores del área de la salud)
cuáles son conformados por líderes electos en un proceso ascendente. El compromiso
que son por lo general hombres. Además, de la comunidad puede ayudar a establecer
los mercados están a menudo a cargo mecanismos que garanticen que el nuevo
de hombres empleados del gobierno activo entre en operación, y a que se
local. Si su preocupación principal es el maximicen los potenciales beneficios y se
desempeño, medido en términos de los minimicen las amenazas.
ingresos que recibe, la comunidad puede Contribución de Kerry McGovern, de K McGovern &
perder muchos otros beneficios que se Associates, para los propósitos de este manual. Adaptado
podrían derivar del mercado más allá de la con su autorización..

generación de ingresos. No solo eso, puede

haber problemas sociales sistémicos con

317
 7.2.3.1 Garantizar respuestas que sean es importante que los administradores de
consistentes con los riesgos activos consideren cómo deben actualizarse
las decisiones de planificación e inversión
También se debe tener en cuenta que más antiguas para apoyar los programas
otras amenazas o incidentes pueden de recuperación económica y social.
ocurrir durante la implementación de
respuestas de activos en apoyo de acciones La recuperación económica y social entraña
más amplias de control de enfermedades. muchas actividades diferentes que se llevan
Respuestas agresivas de gestión de activos a cabo en dos plazos generales: a corto y a
como limitar severamente la movilidad o el largo plazo. Las actividades de recuperación
cierre del acceso a los mercados públicos a corto plazo comienzan con una evaluación
podrían generar reacciones negativas o de los daños y las necesidades, junto con
desacuerdos con las poblaciones afectadas. el tratamiento de emergencia, el apoyo a
la vivienda y los ingresos y la reanudación
Esto puede ocurrir cuando el cierre del acceso de la prestación de servicios sociales.
a ciertos activos repercute en el acceso
directo a fuentes de alimentos, ingresos 7.3.1 Regresar al marco de
familiares y recursos de subsistencia. La OMS
motiva la participación de oficiales jurídicos
gestión de activos
en los procesos de planificación para ayudar La urgencia de reconstruir mejor después
a verificar que la selección, aplicación y de un brote epidémico es una oportunidad
cumplimiento de las respuestas de gestión de para regresar a los tres pilares del marco de
activos garanticen los derechos humanos.10 la gestión de activos. Tras muchas rondas
posibles de planificación operacional
reactiva durante los esfuerzos de respuesta
7.3 Incluir los activos de emergencia para contener el brote, los
locales en los programas programas de recuperación económica
y social se proyectarán hacia el futuro
de recuperación social y y se centrarán en un período de 2 a 5
años. La recuperación de un brote grave
económica de enfermedad ofrece la oportunidad
Los activos físicos desempeñan un papel de introducir mejoras en la gestión de
importante en la inversión de los daños y la demanda, la gestión del ciclo de vida
los impactos sociales más amplios de los y la gestión financiera. Estos son los tres
desastres de salud pública. Estos son a pilares del marco de gestión de activos
menudo los principales objetivos de los que estudiamos en el capítulo 2.
programas de recuperación económica Algunas actividades de recuperación a
y social. Activos locales como carreteras, corto plazo podrían haberse identificado
clínicas y farolas apoyarán las actividades ya en los planes de preparación para casos
orientadas a la recuperación. En los edificios de desastre. Las clínicas de salud u otros
públicos se puede publicar información edificios públicos que podrían haber sido
sobre los riesgos. Los activos locales pueden utilizados para alojar, poner en cuarentena
integrarse tácticamente como opciones de o ampliar temporalmente la capacidad
nuevos gastos e inversiones para aumentar de pruebas y tratamiento, tendrán un
el empleo local, mejorar los medios de vida e desgaste mayor del normal y podrían
introducir nuevas tecnologías que hagan que necesitar ser actualizados o ampliados.
las ciudades y los pueblos sean más resilientes.
Después de un brote epidémico considerable,

318
Figura 15

Actividades de corto y largo plazo para recuperación de

crisis de salud pública

y Realizar una inspección física detallada de los activos

utilizados en la respuesta de emergencia para deter-
minar los daños y las necesidades de reparación o
renovación
y Revisar los calendarios de depreciación de esos activos
Actividades de y revisar sobre la base de la potencial pérdida del valor
corto plazo de servicio debido al mayor desgaste (esto ayudará a
planificar las inversiones tácticas más adelante)
y Examinar los plazos para la disposición o reparación de
activos; revisar según sea necesario
y Realizar mantenimiento correctivo, demolición prema-
tura y/o eliminación segura según sea necesario
Facilitar una
recuperación
rápida, equitativa
y Revisar según sea necesario, los plazos de adquisición, e inclusiva
mantenimiento, disposición, y renovación para activos
que estén fuera del portafolio de emergencias de salud
pública
y Considerar la posibilidad de adquirir o actualiar a
nuevas tecnologías de la información para racionalizar
la planificación
Actividades de
y Revisar los planes de inversión y financiamiento para
largo plazo determinar qué inversiones de capital tendrán priori-
dad durante la recuperación y cómo serán financiadas
por el gobierno (más información a continuación)
y Alinear los objetivos y metas de recuperación con las
prioridades y deseos de la comunidad, en particular de
los más afectados o vulnerables ante las crisis de salud
pública (por ejemplo, empleo remunerado y seguridad
alimentaria)

Para muchos de sus equipos de emergencia o siguiente paso será revisar los calendarios de
activos de salud, se requerirá una inspección depreciación y/o calcular la pérdida del valor
física detallada. Realizar la inspección física de servicio de los activos debido al desgaste.
significa que los equipos de información Dependiendo de las conclusiones de la
sobre activos tendrán la oportunidad evaluación, puede ser necesario modificar los
de identificar actividades correctivas de plazos de disposición o sustitución de activos.
mantenimiento que de otro modo podrían
no ser visibles para los dirigentes locales. El

319
 Figura 16

Instrumentos financieros para acciones de recuperación

económica y social
Objetivos y actividades Instrumentos de financiación

Aumentar la capacidad del sistema local de atención de salud

Contratación de personal médico adicional Subvenciones condicionadas o discrecionales para

gastos periódicos, subvenciones globales para gastos
Adquisición de equipo médico y de protección personal operativos para equipos ligeros y personal temporal
Adaptación de instalaciones existentes y construcción Subvenciones sectoriales de capital, subvenciones
de nuevas públicas de capital, subvenciones discrecionales de
capital
Provisión de transporte para el personal médico Subvenciones sectoriales para gastos periódicos, sub-
venciones globales para gastos operativos

Sensibilización y movilización de la comunidad

Producción y difusión de materiales de sensibilización Subvenciones condicionadas o discrecionales para

en línea y fuera de línea gastos periódicos, subvenciones globales para gastos
operativos
Habilitar líneas de ayuda locales para proporcionar in- Subvenciones discrecionales para gastos periódicos,
formación y otros mecanismos de movilización pública subvenciones globales para gastos operativos

Medidas de protección social

Establecer y poner en funcionamiento sistemas de Subvenciones filantrópicas, subvenciones para gastos

distribución de alimentos y productos no alimentarios periódicos condicionales o discrecionales, ingresos
(en particular medicamentos) para las personas de edad procedentes de fuentes propias, subvenciones globales
y las personas con discapacidad para gastos operativos
Apoyo a los proveedores de alojamiento seguro para las
víctimas de abuso sexual o doméstico y sus hijos
Establecimiento y funcionamiento de centros de ali-
mentación y puntos de distribución
Acondicionamiento de instalaciones públicas para pro-
porcionar alojamiento temporal a las personas sin hogar
y a otras poblaciones vulnerables

(sigue)

320
Continuidad de la prestación de servicios sociales y económicos

Ampliación o modernización de las instalaciones de Subvenciones de capital condicionales o discrecionales,

prestación de servicios subvenciones globales para gastos operativos
Adaptación de espacios públicos para facilitar el funcio- Subvenciones discrecionales de capital, ingresos
namiento de las empresas procedentes de fuentes propias, asociaciones público-
privadas, subvenciones globales para gastos operativos
Prestación de servicios públicos a las empresas locales Subvenciones condicionadas para gastos periódicos,
(según la modalidad de prestación) ingresos procedentes de fuentes propias, subvenciones
globales para gastos operativos
Construcción de centros de cuarentena Subvenciones condicionales de capital (es importante
no desviar recursos discrecionales para esta tarea real-
izada en nombre del gobierno central)

Adaptado de UNCDF

Ejercicio 2
a. Considere cómo deberían revisarse las decisiones de planificación e inversión
más antiguas de su gobierno local para apoyar los programas de recuperación
económica y social para reconstruir mejor a partir de la pandemia de COVID-19.

b. Identifique las actividades de recuperación para su gobierno local a corto

plazo ante la crisis generada por la pandemia de COVID-19 (por ejemplo,
evaluación de daños y necesidades, tratamiento de emergencia, refugio y apoyo
a los ingresos, y la reanudación de la prestación de servicios sociales.)

321
 Si el brote se produjo después de un desastre asignando recursos y si los antiguos plazos
natural, las actividades de recuperación a de adquisición y disposición de otros activos
corto plazo podrían requerir la demolición y siguen siendo relevantes. Por ejemplo, la
remoción de estructuras y desechos, junto pandemia de COVID-19 ha alentado a muchos
con la eliminación segura de los desechos gobiernos locales a preparar planes para
médicos. Los grandes brotes de enfermedades prestar más servicios administrativos locales
ponen de relieve la necesidad de construir y otros servicios públicos en línea. Para ello
nueva infraestructura o modernizar la es necesario dar prioridad a la tecnología
existente, pero los grandes proyectos de de la información y adquirir nuevos equipos
construcción deben limitarse hasta que se y programas informáticos, junto con la
puedan definir procesos de planificación de actualización de las bases de datos de los
la recuperación a largo plazo y se incluya registros de activos. Este es un objetivo
a los interesados pertinentes. Dado que importante de todos los gobiernos locales.
las actividades de recuperación pueden
En el capítulo 2 vimos que el marco de gestión
ser muy diversas, es importante volver al
de activos guía las actividades de gestión de
marco de gestión de activos para orientar las
activos y es el vínculo entre los objetivos de
decisiones con consecuencias de largo plazo.
los gobiernos locales y nacionales y la gestión
Los objetivos de recuperación económica y de activos. Es el mapa que proporciona
social de su gobierno local o regional serán una ruta de recuperación económica y
una influencia clave en la planificación social después de un brote epidémico.
táctica dentro del marco de gestión de
Al revisar los tres pilares del marco de
activos. Esto podría requerir que vaya más
gestión de activos puede mejorar más
allá del portafolio de activos de emergencia
eficientemente los servicios y maximizar
de salud pública para examinar dónde está

Ejercicio 3
a. Discuta cómo involucrar a su comunidad local de manera efectiva construyendo
alianzas con las estructuras sociales y comunitarias existentes.

b. Explore las lecciones aprendidas y las brechas de desempeño identificadas durante

el brote de COVID-19 y cómo abordarlas en futuras emergencias de salud.

322
los beneficios sociales y económicos
de la recuperación de su comunidad
desde los activos bajo su control.

7.3.2 Planeación estratégica

de activos para una mejor
reconstrucción
Una vez que esté listo para mirar más allá
de las operaciones de recuperación a
Foto © Linda Newton
corto plazo, tendrá que centrarse en las
decisiones tácticas que son parte de la
reconstrucción en un plazo de 2 a 5 años. En
esta sección, se revisarán brevemente las intensidad de trabajo de proyectos de activos
opciones a nivel de planeación táctica y se locales, mantenimiento y operaciones:
examinará cómo las decisiones tomadas a y El empleo de trabajadores locales ayuda
nivel afectarán la inversión y los planes de a la economía local, que podría haberse
financiación. Las decisiones de planificación contraído durante un brote local severo.
táctica son una oportunidad para alinear
y El aumento de las oportunidades de
las ideas y los deseos de los más afectados
trabajo local aumenta la vida útil de los
por el brote de la enfermedad con los
activos clave, ya que el empleo local
objetivos y proyectos de reconstrucción.
ayuda a mejorar las aptitudes locales para
Como se mencionó en el capítulo 1, el nivel mantener, reparar o actualizar los activos
de planeación táctica involucra decisiones cuando sea necesario. Estas habilidades y
sobre el tipo de activos, la organización de los capacidades locales son particularmente
servicios prestados por el activo y los costos importantes durante futuras emergencias
asociados. ¿Qué significa esto para la forma en de salud pública porque permiten acciones
que los gestores de activos pueden contribuir rápidas para aumentar los servicios
a la recuperación económica y social? necesarios que fluyen de sus activos.
Adicionalmente, esto significa que usted debe El aumento de la seguridad alimentaria
considerar cómo aumentar la intensidad local también es una opción que puede
de trabajo de sus proyectos de activos, aplicarse a nivel táctico. Las localidades
mantenimiento y operaciones. Los proyectos de con gran concentración de población
construcción como la remodelación de edificios vulnerable dependen a menudo de
públicos, centros comunitarios, parques u alimentos importados costosos; los
otros espacios públicos pueden diseñarse cambios en la gestión local del uso de la
para emplear a más trabajadores locales. tierra podrían abrir más oportunidades
Del mismo modo, puede acelerar algunos para la producción local de alimentos que
proyectos para aumentar o reparar pozos y generen ingresos y empleo locales.
sistemas de suministro de agua, carreteras,
Por último, los grandes brotes de
desagües de aguas pluviales y sistemas de
enfermedades y las epidemias resaltan la
gestión de residuos. Todas estas opciones
necesidad de mejorar los activos locales en
pueden diseñarse con el objetivo de aumentar
los que las personas pueden tener mayor
el empleo para los trabajadores locales. .
contacto con zoonosis o vectores portadores
Hay muchos beneficios adicionales que de patógenos zoonóticos: mercados públicos,
usted puede generar al aumentar la mataderos y mercados de animales vivos.

323
 Si el impacto económico del brote Dado que las opciones de planificación táctica
repercutiera negativamente en los se centran en un período de 2 a 5 años, estas
presupuestos locales, debería prestarse decisiones determinan en gran medida la
especial atención a la planificación táctica forma en que la reconstrucción será equitativa
de los activos generadores de ingresos. e inclusiva desde el punto de vista de género.
Las opciones para considerar alrededor
Considere el ejemplo de los mercados, ya
de la planificación táctica para los activos
que los activos generadores de ingresos
generadores de ingresos incluyen
son un punto clave de entrada de los
El aumento de la seguridad alimentaria programas de recuperación local.
local también es una opción que puede
Al reconocer que los brotes de enfermedades
aplicarse a nivel táctico. Las localidades
y otros trastornos de la salud magnifican
con gran concentración de población
las formas comunes de discriminación
vulnerable dependen a menudo de
de género, la planificación táctica para
alimentos importados costosos; los
reconstruir mejor encuentra oportunidades
cambios en la gestión local del uso de la
para elevar a las mujeres, sus necesidades
tierra podrían abrir más oportunidades
y sus soluciones creativas a los problemas
para la producción local de alimentos que
en los programas de recuperación.
generen ingresos y empleo locales.
La figura 15 resume algunas, aunque
Por último, los grandes brotes de
no todas, de las actividades tácticas y a
enfermedades y las epidemias resaltan la
corto plazo que su gobierno local debe
necesidad de mejorar los activos locales en
considerar en un plan de recuperación.
los que las personas pueden tener mayor
contacto con zoonosis o vectores portadores
de patógenos zoonóticos: mercados públicos,
7.3.3 Revisión de los planes de
mataderos y mercados de animales vivos. inversión y financiación
Si el impacto económico del brote La planificación táctica de activos para la
repercutiera negativamente en los recuperación económica y social después
presupuestos locales, debería prestarse de un brote grave de enfermedad requiere
especial atención a la planificación táctica revisar los planes operacionales, financieros y
de los activos generadores de ingresos. de capital. La evaluación de las opciones en
Las opciones para considerar alrededor diferentes sectores como la salud, el agua y
de la planificación táctica para los activos el saneamiento implicará consultas con los
generadores de ingresos incluyen: administradores que serán responsables del
activo, junto con los líderes comunitarios.
y Evaluación de los procedimientos de Una pregunta clave que surgirá en estas
recaudo de ingresos y el desempeño discusiones es ¿cómo cubrirá el presupuesto
de los distintos activos generadores local los costos de las inversiones de
de ingresos para identificar los capital y las nuevas operaciones de activos
activos de bajo rendimiento propuestas como parte de los programas
y Adaptar tierra subutilizada para de recuperación económica y social?
generar más ingresos y valor
La forma de pagar por las inversiones de
financiero para la comunidad
capital y las nuevas operaciones dependerá
y Invertir en una infraestructura de pagos de las diferentes condiciones del país:
digitales que reduzca el contacto entre
personas y readaptar sitios locales de y En general, las transferencias fiscales de
recaudo para reducir las multitudes los fondos de socorro de emergencia

324
 basados en el gobierno nacional economía y política, locales y nacionales. Las
deben priorizarse antes de gastar autoridades locales deberían considerar la
los ingresos de su propia fuente. posibilidad de renegociar las disposiciones o
y Otras opciones incluyen donaciones de restricciones vinculadas a las subvenciones de
fondos de organizaciones filantrópicas, otros capital sectoriales para que puedan reutilizar
donantes gubernamentales y donaciones las corrientes de financiación existentes.
de organismos multilaterales de socorro. Debe prestarse especial atención para evitar
y Los ingresos procedentes de fuentes que se activen las condiciones establecidas
propias, como los impuestos sobre la en los marcos jurídicos o regulatorios que
propiedad, los derechos de licencia y los podrían limitar el acceso a los futuros
recargos por servicios públicos, pueden canales de financiación desde el nivel central
ser la fuente más flexible de financiación, hasta el local. Aunque será urgente asignar
pero pueden no generar ingresos los recursos disponibles a las actividades
suficientes para cubrir el costo de las de recuperación económica y social, las
principales actividades de recuperación. enseñanzas básicas sobre los planes de
y Si su gobierno local tiene facultades para inversión y financiación del capítulo 2, siguen
pedir préstamos, los préstamos pueden vigentes. Identifique los recursos que tiene,
cerrar cualquier brecha de financiación. calcule la brecha de gasto, priorice los ingresos
Las condiciones de los préstamos deben de fuentes propias centrales y locales para
evaluarse cuidadosamente en relación cerrar la brecha de manera eficiente y efectiva.
con los niveles de deuda existentes La forma en que estas fuentes de
y podrían requerir cambios en los financiamiento ayudan a aumentar la
planes de reembolso a largo plazo. velocidad y eficacia de su programa de
Para apoyar la recuperación económica de respuesta ante crisis depende de una
la pandemia COVID-19, algunos gobiernos variedad de condiciones. Por ejemplo, los
nacionales han utilizado subvenciones fondos nacionales de recuperación en
globales de gastos operacionales para casos de desastre pueden desembolsarse
financiar el apoyo de los gobiernos locales a muy rápidamente y tener plazos de gasto
las fábricas locales en torno a la higiene y el cortos. Las transferencias del sector de
control de enfermedades. En Bangladés, el la salud que tienen condiciones extensas
Gobierno nacional utilizó estos instrumentos vinculadas a su uso podrían tardar más
de financiación para sufragar los gastos de tiempo en tener acceso y utilización.
compra de materiales higiénicos, máscaras y
En respuesta a la pandemia de COVID-19,
guantes por parte de los gobiernos locales,
algunos gobiernos nacionales han adoptado
así como para imprimir información sobre
nuevas regulaciones para acelerar la inversión
la comunicación de riesgos y mensajes
pública en el control y la prevención de
sobre el distanciamiento social.11
enfermedades a nivel local. Por ejemplo, en
A continuación, se enumeran algunas Vietnam, el gobierno nacional permitió a los
opciones para financiar intervenciones gobiernos provinciales y locales participar
durante la transición a las fases de en adquisiciones directas y transformó
recuperación social y económica. La viabilidad las asociaciones público-privadas en
de estas opciones depende de factores de proyectos de inversión pública al 100%.12

325
 7.4.1 Involucrar a la comunidad
7.4 Puntos de entrada Los activos físicos contribuyen a la generación
de riqueza en la comunidad. Permiten que
adicionales para la las personas vulnerables utilicen servicios
que mejoran sus medios de vida y su
gestión de activos bienestar. El compromiso de la comunidad
resistentes a brotes de puede ayudar a mejorar sus estrategias de
gestión de activos locales, especialmente
enfermedades después de un brote epidémico.
A medida que los gestores de activos locales Las comunidades saben lo que necesitan,
enfrentan una gran incertidumbre y aprenden así que el verdadero desafío es movilizar los
las lecciones tras la pandemia de COVID-19 de recursos y la voluntad para solicitarlos. La
2019-2020, se requiere con urgencia una mayor participación efectiva de la comunidad crea
preparación para las enfermedades infecciosas asociaciones con las estructuras sociales y
emergentes de graves consecuencias. En comunitarias existentes. Al sobrevivir a un
este capítulo se han subrayado algunos brote epidémico, los más pobres y marginados
puntos de partida básicos y consideraciones adquieren conocimientos sobre cómo mitigar
fundamentales para los administradores de los efectos de las peores consecuencias
activos locales y los gobiernos nacionales de las enfermedades infecciosas en sus
interesados en limitar los posibles daños vecindarios. La recopilación y actualización
causados por enfermedades transmisibles de información sobre activos para mejorar
de persona a persona y transmitidas por el desempeño de la gestión después de una
vectores, brotes de enfermedades zoonóticas emergencia sanitaria también es un buen
y otros desastres de salud pública. punto de partida para lograr la participación
de los grupos vulnerables y crear asociaciones
La pandemia de COVID-19 ha centrado de
comunitarias en apoyo de la preparación
nuevo la atención entre los funcionarios
de salud pública, los proveedores de
infraestructura y los administradores de
7.4.2 Conectar la salud pública
activos, en los graves daños y pérdidas que con la resiliencia climática
pueden causar las enfermedades infecciosas La amenaza constante de enfermedades
de alta incidencia y emergentes con potencial infecciosas emergentes y de graves
pandémico. Por ejemplo, ahora existe una consecuencias está estrechamente vinculada
preocupación mucho mayor en torno a con el cambio climático y los cambios en
la regulación de activos para mejorar las las modalidades de uso de la tierra, en
condiciones de las instalaciones de vida particular en las ciudades secundarias de
silvestre y los mercados de animales vivos rápido crecimiento, donde los asentamientos
y alimentos. Las respuestas de gestión urbanos se expanden y superponen con
de activos a los principales brotes de las poblaciones animales. La preparación
enfermedades ofrecen muchas oportunidades para las enfermedades puede promoverse
de aprender de la experiencia y considerar como elemento clave de la planificación
otros puntos de entrada para responder de la resiliencia, en particular cuando se
mejor a las amenazas a la salud pública. combina con estrategias para reducir los
riesgos locales de una amplia exposición a
múltiples peligros climáticos simultáneos.

326
Como se señaló anteriormente en este puede mejorar el entorno propicio para
capítulo, las lecciones aprendidas en la gestión de activos a nivel local.
respuesta a los brotes pueden orientar
La colaboración entre diferentes ministerios
los ejercicios de planificación táctica y
o sectores es esencial para elaborar
estratégica de activos. También pueden
estrategias de gestión de activos coherentes
apoyar los esfuerzos por incorporar las
e integradas a nivel local. Como lo demostró
medidas de adaptación al clima y reducción
la experiencia de la pandemia de COVID-19,
del riesgo de desastres en los planes de
los resultados sanitarios van más allá del
gestión de activos a corto (operacionales),
resultado de los servicios de atención de la
mediano (tácticos) y largo plazo
salud, los que dependen de una variedad
(estratégicos) – ver capítulo 6, sección 6.6.4.
de infraestructura de abastecimiento de
Las experiencias con brotes epidémicos agua, saneamiento, tierras, entre otros.
graves pueden motivar a los gobiernos
Cambios en la división de responsabilidades
locales, las empresas y las comunidades a dar
y autoridad entre los niveles de gobierno en
prioridad a la resiliencia ante la gama más
virtud de las declaraciones de emergencia
amplia de perturbaciones y factores de estrés
de salud pública (por ejemplo, en relación
relacionados con el clima que amenazan a
con la adquisición y el despliegue de equipo
las comunidades y las empresas vulnerables.
de protección personal o la contratación
de profesionales de la salud para la
7.4.3 Influir en el entorno prevención de enfermedades) deberían
propicio utilizarse para reconstruir mejor mediante
Las lecciones aprendidas y las deficiencias políticas nacionales de gestión de activos.
de desempeño identificadas durante un Exigir a los gobiernos locales que establezcan
brote de enfermedad también son valiosas planes de operación y procedimientos
para mejorar las políticas, leyes y programas de emergencias es un paso importante
nacionales relacionados con la gestión de para mejorar la administración y liderazgo
activos. En los casos en que la coordinación sobre los activos, en un mundo en el que
y la retroalimentación entre las autoridades amenazas como las pandemias y el cambio
locales y los asociados del gobierno climático pueden revertir las mejoras en
nacional son sólidas, la incorporación de estrategias, prácticas y desempeño que
las lecciones aprendidas en las revisiones la gestión de activos ha hecho sobre el
de los marcos normativos nacionales o los ingreso, los medios de vida, el bienestar y
marcos financieros intergubernamentales la riqueza financiera de sus comunidades.

“apoyar
Colectivamente, como comunidad global, necesitamos pensar cómo
a los gobiernos locales para crear sus propios sistemas de ingresos,
así como sobre su acceso a los mecanismos de financiamiento (…) La
creación de un fondo internacional adecuado para la infraestructura
local con líneas de crédito blandas y rígidas para apoyar de la
prestación de servicios locales, es hoy más necesaria que nunca.”
Parks Tau, Viceministro de Gobernanza Cooperativa y Asuntos Tradicionales
de Sudáfrica y expresidente de Ciudades y Gobiernos Locales Unidos

327
 Notas finales
1 United Nations Office for Disaster Risk Reduction, “Disaster”, Available
at https://www.undrr.org/terminology/disaster
2 2. Damon P. Coppola, Introduction to International Disaster Management
[Introducción a la gestión internacional de desastres], Third Edition (Elsevier,
2015) Disponible en https://doi.org/10.1016/C2014-0-00128-1
3 Ibid.
4 4. World Health Organization, International Health Regulations [Reglamento Sanitario
Internacional] (2005) Third Edition (World Health Organization, 2016), p. 9
5 World Health Organization, Rapid Risk Assessment of Acute Public
Health Events (World Health Organization, 2012). [Evaluación
Rápida del Riesgo de Eventos Agudos de Salud Pública].
6 Ibid.
7 Ibid.
8 8. United Nations Dominican Republic Resident Coordinator’s Office and National
Disaster Emergency Management Agency (COE) of the Dominican Republic, Dominican
Republic: Tropical Storm Laura Flash Update #01 (August 26th, 2020) (ReliefWeb,
2020). [República Dominicana: Tormenta tropical Laura Actualización #01]
9 World Health Organization, Rapid Risk Assessment of Acute Public
Health Events (World Health Organization, 2012). [Evaluación
Rápida del Riesgo de Eventos Agudos de Salud Pública]
10 World Health Organization, Practical actions in cities to strengthen preparedness
for the COVID-19 pandemic and beyond: An interim checklist for local
governments (World Health Organization, 2020). [Acciones prácticas en las
ciudades para fortalecer la preparación para la pandemia COVID-19 y más
allá: Una lista de verificación provisional para los gobiernos locales]
11 United Nations Capital Development Fund, “COVID-19: the Local
Government Finance response in Bangladesh” [ "COVID-19: la respuesta
financiera del gobierno local en Bangladés"], 7 de abril 2020.
12 United Nations Capital Development Fund, “How did Vietnam do it? Public
Health and Fiscal Measures Beat Back COVID-19” ["¿Cómo lo hizo Vietnam?
Salud pública y medidas fiscales vencen al COVID-19], 6 de mayo 2020.

328
 Capítulo 8
Creación de un entorno
propicio para la gestión
de activos

Aspectos básicos
` Un entorno legislativo y normativo nacional propicio puede liberar los beneficios que se
derivan de la buena administración de los activos públicos. Ese entorno consiste en leyes,
políticas y programas que no sólo reflejan, sino que refuerzan, el compromiso y el apoyo de
los interesados locales y nacionales de alto nivel.
` Teniendo presentes las diversas prioridades, objetivos y la composición del gobierno local, los
encargados de la formulación de políticas a nivel nacional deben garantizar que las políticas e
intervenciones de gestión de activos en todo el país se alineen con las necesidades reales de
los gobiernos locales, que están en la primera línea de la prestación de servicios.
` La convocatoria de un comité de asesoría técnica integrado por múltiples interesados, puede
orientar y apoyar los esfuerzos de los funcionarios nacionales y locales por establecer un
entorno propicio para la gestión de activos.
 8.1 Equilibrio entre las responsabilidades centrales y locales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332
8.1.1 El papel del gobierno central en la gestión de activos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 334
8.1.2 Apoyo directo e indirecto a la gestión local de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335
8.2 Diseño de un entorno propicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337
8.2.1 Objetivos subyacentes y enfoques prácticos del apoyo del gobierno central . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337
8.2.2 Definición de la autoridad presupuestal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 340
8.2.3 Los elementos del éxito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342
8.2.3.1 Alienación de incentivos de financiación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342
8.2.3.2 Participación de interesados externos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .345
8.2.3.3 Mantener la gestión de activos multidisciplinaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347
8.2.3.4 Hacer accesible la gestión de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .348
8.3 Crear un entorno propicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349
8.3.1 Forjar compromiso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349
8.3.1.1 Apoyo del Gobierno central . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349
8.3.2 Desarrollar un entorno propicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 350
8.3.2.1 Explorar los problemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353
8.3.2.2 Consultar con los gobiernos locales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353
8.3.2.3 Proponer un enfoque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .354
8.3.2.4 Consultar de nuevo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 356
8.3.2.5 Implementar el programa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357
8.3.3 Mantener el entorno propicio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357
8.3.3.1 Mantener el apoyo político . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357
8.3.3.2 Mantener el impulso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359
8.3.3.3 Mantener el interés individual y colectivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359

Ejercicio 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 336
Ejercicio 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 346
Ejercicio 3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 356
Ejercicio 4. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360

Figura 1 Tareas y roles en la gestión de activos del gobierno local (ejemplo) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .332
Figura 2 Apoyo del Gobierno central a la gestión local de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .335
Figura 3 Cinco enfoques para promover la gestión local de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .338
Figura 4 Cinco enfoques para promover la gestión local de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .339
Figura 5 Priorización: Central vs. Local . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .341
Figura 6 Elementos del éxito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .342
Figura 7 Partes interesadas externas y cómo pueden ser útiles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344
Figura 8 Trade-offs y beneficios para gobiernos locales pequeños y grandes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .345
Figura 9 Fases de desarrollo del entorno propicio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .348

330
Figura 10 Pasos para desarrollar un entorno propicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 350
Figura 11 Secuencias probables de desarrollo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351
Figura 12 Recordando el marco de la gestión de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352
Figura 13 Recordando los cinco enfoques para promover la gestión local de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 354
Figura 14 Características del entorno propicio para el éxito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355
Figura 15 Preguntas de los interesados sobre el entorno propicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355
Figura 16 Adaptar los programas de inversión a los planes locales de gestión de activos . . . . . . . . . . . . . . . 358
Figura 17 Bucle de retroalimentación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 358

Los términos en negrilla se encuentran en el Glosario.

331
 En este capítulo se describe cómo un
entorno legislativo y normativo propicio a
8.1 Equilibrio entre
nivel nacional puede liberar los beneficios las responsabilidades
que se derivan de la buena administración
de los bienes públicos a nivel local. centrales y locales
Describiremos los pasos necesarios para crear La experiencia y la intuición dictan
un entorno normativo y político positivo que la gestión de activos es, y debe
en el que los gobiernos locales puedan ser, principalmente un asunto local.
practicar una buena gestión de activos.
Los trabajadores municipales y los gestores
A diferencia del resto de este manual, de activos están en mejores condiciones
gran parte de este capítulo aborda para comprender las necesidades operativas
consideraciones y acciones a nivel nacional. y tácticas cotidianas de los activos públicos.
Por esta razón, es especialmente útil Su comprensión los hace más conscientes
para los profesionales y responsables de de los beneficios y desafíos directos
políticas del gobierno central. Para el lector relacionados con la infraestructura y la
a nivel local, este capítulo tiene por objeto prestación de servicios. Al mismo tiempo,
proporcionar información y conocimientos el alcalde, los funcionarios electos, y
que puedan utilizarse para colaborar otros representantes de la comunidad
con sus contrapartes a nivel nacional. desempeñan funciones más visibles y
supervisarán la asignación de recursos.
A través de la comunicación con el personal
operativo y táctico, a veces directamente con
la comunidad (p.ej. en los ayuntamientos)
estos líderes locales están bien posicionados

Figura 1

Tareas y roles en la gestión de activos del gobierno local

(ejemplo)

332
para tomar decisiones estratégicas que a A veces, los gobiernos locales delegan
menudo implican trade-offs – por ejemplo, responsabilidades a contratistas privados,
entre la construcción de una nueva escuela como es el caso de la recolección de desechos.
o planta de tratamiento de agua, o cómo También pueden aportar dinero, experiencia
planificar el mantenimiento para sacar el o ambos para superar las limitaciones de
máximo provecho de una flota de autobuses, recursos y ayudar a las organizaciones a
preservando los recursos para otros activos, funcionar de manera más eficiente (ver
como semáforos o respiradores. Estas recuadro sobre la colaboración entre
funciones se resumen en la figura 1. ciudades). La colaboración interurbana y

Ventajas de la colaboración entre ciudades

Los gobiernos locales, especialmente en ciudades y coordinas la colaboración entre ciudades a nivel
más pequeñas, pueden mejorar significativamente subregional.
la gestión de activos y su desempeño económico La Mancomunidad del sudoeste de Loja realiza
compartiendo recursos entre sí. Los acuerdos de pruebas semanales de la calidad del agua en siete
colaboración en la gestión de activos permiten a municipios. Las contribuciones periódicas y
los gobiernos locales superar las limitaciones de automáticas de los municipios aseguran un presu-
tener personal y presupuestos pequeños o incluso puesto de funcionamiento estable, al tiempo que
sobrecargados. Las ciudades pueden compensar sus proporcionan a los municipios un servicio de rutina,
desventajas competitivas inherentes mediante la que les libera de tener que presupuestar y pagar por
colaboración y el establecimiento de redes entre ellas. cada prueba individual.
A su vez, las ciudades son capaces de integrar y apr-
ovechar mejor los activos, recursos y conocimientos Así mismo, en el norte de Ecuador, 15 municipios
públicos para mejorar la infraestructura física (p. ej., participan en la Asociación de Tráfico de la Región
carreteras y servicios públicos), así como otros activos Norte, que ha creado la empresa pública Movidel-
y conexiones digitales y sociales. nor, encargada de expedir permisos de conducir,
inspeccionar vehículos y hacer cumplir los límites
Un ejemplo de esa colaboración es la iniciativa de velocidad; y de realizar estudios en apoyo de
Vancouver Área Smart Trek (VAST), que comenzó los municipios, planificación interurbana y diseño
en 2000 como una forma para que las ciudades de programas. La empresa posee sus activos, que
secundarias del sur del estado de Washington, incluyen vehículos y centros de inspección; y deriva
Estados Unidos, reúnan sistemas de tecnología de su presupuesto operativo de las tarifas, multas o
la información para mejorar y ampliar los servicios sanciones y cuotas.
de transporte. Posteriormente se amplió para incluir
acuerdos de colaboración y participación en la fi- Según la Asociación de Municipios Ecuatorianos, la
nanciación de los gastos en el suministro de agua, la planificación es un elemento clave para el éxito de
educación, la conservación, el reciclaje y los servicios las mancomunidades. Los gobiernos locales deben
de emergencia. En las ciudades participantes se han definir claramente sus objetivos y expectativas
reducido los costos de transacción para la adquis- comunes a la hora de compartir activos. Además, es
ición y el mantenimiento de bienes, infraestructura y importante acordar planes operativos, de manten-
servicios públicos y, al hacerlo, se han podido mejo- imiento y de inversión de capital realistas.
rar sus perspectivas de crecimiento y desarrollo. El ejemplo VAST es una contribución de Brian Roberts
y Joshua Drake de Cities Alliance para los propósitos de
Mientras tanto, los gobiernos locales en Ecuador han este manual, adaptado con su autorización. Ejemplos
podido lograr economías de escala y mejorar la efi- similares se discuten en Connecting Systems of Secondary
ciencia del uso de activos a través de la colaboración Cities [Conexión de sistemas de ciudades secundarias],
en agua, alcantarillado y gestión de activos de re- publicado en 2019 por Cities Alliance.
siduos sólidos, conservación de reservas ecológicas y Los ejemplos de Ecuador son una contribución de
planificación del tráfico gracias al establecimiento de la Unidad de Asentamientos Humanos de la CEPAL,
adaptados del Manual de Gestión Mancomunada para la
mancomunidades. Estas entendidas como entidades prestación de servicios – Asociación de Municipalidades
públicas con personalidad jurídica propia, alientas Ecuatorianas (AME)

333
 regional es particularmente deseable cuando la disponibilidad y la gestión sostenible
los activos y sistemas de infraestructura del agua y el saneamiento para todos”.
cruzan las fronteras municipales, como ocurre
En la mayoría de los países, la responsabilidad
con los sistemas de agua, carreteras o tráfico.
de prestar servicios de agua y saneamiento
Las normas internacionales aconsejan que a la comunidad recae en gran medida en
la responsabilidad y la rendición de cuentas los gobiernos locales. Normalmente no es
de la gestión de activos en su conjunto un servicio básico del gobierno central. Las
dentro del gobierno local recaigan en el consecuencias para la gestión de los activos
personal directivo. Según la ISO: "El personal son claras: los gobiernos locales planifican,
directivo superior puede nombrar a una adquieren, operan, mantienen y financian
persona para que supervise el desarrollo, la la infraestructura a largo plazo necesaria
aplicación, el funcionamiento y la mejora para cumplir los objetivos nacionales de
continua de un sistema de gestión de agua potable y saneamiento establecidos
activos; sin embargo, es importante que la por el gobierno central.
propiedad y la rendición de cuentas de la
En el caso de Nepal, el
gestión de activos se mantengan en el nivel
gobierno central ha
directivo superior." Los capítulos anteriores
desarrollado una estrategia,
resaltan la conveniencia de una distribución
los Objetivos de Desarrollo
de los esfuerzos de gestión de activos
Sostenible de Nepal: Estado
de este tipo entre los niveles ejecutivo y
y hoja de ruta 2016-2030,
operativos en un gobierno u organización.
que describe seis metas para el ODS 6 y
establece indicadores para cada meta.
8.1.1 El papel del gobierno
central en la gestión de activos La primera meta establece: "Para 2030, lograr
el acceso universal y equitativo a agua
Los objetivos, políticas y reglamentos potable segura y asequible para todos.”
nacionales de desarrollo repercuten en
los servicios y la gestión de activos locales. Algunos de los indicadores de esta meta son:
Aunque los gobiernos centrales de todo el y Proporción de la población que utiliza
mundo se han comprometido a alcanzar agua potable gestionada de forma segura
los Objetivos de Desarrollo Sostenible, y Hogares con acceso a agua corriente
los funcionarios y las partes interesadas y Cobertura básica de
a todos los niveles reconocen que lograr abastecimiento de agua
este esfuerzo ambicioso y de largo alcance
no puede recaer únicamente en los Si bien el gobierno central ha establecido
gobiernos centrales. Dada la naturaleza una estrategia nacional global, es a nivel
local de servicios como la salud pública y el local donde los gobiernos implementan
saneamiento, los gobiernos locales son socios las metas, utilizando los indicadores para
invalorables en la adopción y aplicación de medir el progreso. A su vez, el gobierno
estrategias nacionales impulsadas por los central debe encontrar maneras de
ODS. Se ha estimado que hasta el 65% de maximizar y sostener las contribuciones de
las metas de los ODS son responsabilidad los gobiernos locales para lograr este ODS.
de los gobiernos locales y regionales. 4 En todo el mundo, los gobiernos centrales
Por ejemplo, considere el ODS 6 que influyen en la gestión de los activos. Por
compromete a los gobiernos a “garantizar ejemplo, fijan niveles básicos de servicio
mediante el establecimiento de estándares
para el diseño y las operaciones. También

334
orientan las inversiones en infraestructura de los gobiernos para aplicar eficazmente
local mediante, por ejemplo, políticas las políticas urbanas nacionales, según
urbanas nacionales. Además, los gobiernos proceda, y empoderarlos como encargados
centrales suelen proporcionar productos de formular políticas y adoptar decisiones,
de fomento de la capacidad, como garantizando la descentralización fiscal,
guías escritas, carpetas de herramientas, política y administrativa adecuada basada
subvenciones, capacitación y planes piloto. en el principio de subsidiariedad.” 5
Los gobiernos centrales suelen conservar la Entonces, ¿cómo sería la subsidiariedad en
máxima autoridad legislativa y financiera. la práctica? ¿cómo es un entorno propicio y
Sin embargo, su participación en la toma de cómo lo establecen los gobiernos centrales y
decisiones de gestión de activos a nivel local locales? Resolvamos ahora a estas preguntas.
se rige por el principio de subsidiariedad,
según el cual las decisiones deben tomarse 8.1.2 Apoyo directo e indirecto a
más cerca de donde se sentirán sus efectos. la gestión local de activos
Como declararon los Estados Miembros
de la ONU en 2016, en su Nueva Agenda El apoyo de la administración central a
Urbana: “Adoptaremos medidas para la gestión de activos locales se divide
establecer marcos jurídicos y normativos, en dos grandes categorías, directa e
basados en los principios de igualdad y no indirecta, como se indica en la figura 2.
discriminación, para aumentar la capacidad
Figura 2

Apoyo del Gobierno central a la gestión local de activos

335
 Ejercicio 1
a. Escriba en la lista algunas de las tareas concretas de administración de activos en
su gobierno central o local y los responsables de llevar a cabo esas tareas.

Nivel Tarea de gestión de activos Roles

Operacional

Táctico

Estratégico

b. Desarrolle el concepto de una colaboración interurbana entre

(uno de) su(s) gobierno(s) local(es) y otro municipio.

c. ¿Cuáles son algunas formas de apoyo directo e indirecto

del gobierno central que usted recibe/entrega?

Formas de apoyo directo Formas de apoyo indirecto

y y

y y

336
Las comunidades más pequeñas, a gobierno central. En este sentido, el gobierno
menudo rurales, suelen recibir más apoyo central debería establecer incentivos y
de los niveles nacional o subnacional un programa de apoyo para fomentar la
(p. ej., provincial, distrital o estatal) que gestión de activos. Se requiere desde el
las comunidades más grandes, y este principio un compromiso presupuestal
apoyo con frecuencia es más directo. plurianual para apoyar el entorno propicio.
Cada nivel de gobierno que se muestra en
la figura 3 tiene un papel que desempeñar 8.2.1 Objetivos subyacentes y
en el desarrollo de un entorno propicio enfoques prácticos del apoyo
que exploraremos a continuación. La del gobierno central
distribución de las funciones dependerá Un objetivo subyacente común de los
de muchos factores, pero las siguientes gobiernos centrales en el apoyo a la gestión
preguntas pueden ayudar: de activos locales es maximizar el valor
y ¿Cuál es el objetivo del gobierno de las inversiones pasadas, presentes y
central para avanzar en la futuras mediante la buena administración
gestión de activos locales? de activos para proporcionar servicios
y ¿Hay otros niveles de gobierno (provincial, confiables y asequibles a toda la población.
estatal, regional, distrital) bajo los cuales Un primer paso importante para crear un
se gobiernan los gobiernos locales? entorno propicio es establecer objetivos
y ¿Qué activos se rigen actualmente claros para el gobierno central. Esto expresa
por cada nivel de gobierno? y refuerza la motivación del gobierno central
y ¿En qué medida su gobierno sigue para apoyar un cambio positivo a largo plazo
actualmente el principio de subsidiariedad? en todo el sector local. Los objetivos no sólo
y ¿Utilizamos provincias, estados, regiones, constituyen un fundamento estratégico para
distritos u otros para coordinar los la gestión de activos, sino que ayudan a los
servicios del gobierno local? gobiernos locales a configurar sus propios
objetivos y principios operacionales, como
y ¿De qué recursos dispone el gobierno se describe en el capítulo 2, sección 2.2.
central para apoyar a los gobiernos locales?
y ¿Cuáles son las deficiencias de capacidad Exploraremos cinco enfoques prácticos que
de gestión de activos de los gobiernos el gobierno central puede adoptar para
locales para las que necesitan apoyo? apoyar la gestión de activos locales. Los
resultados esperados de cada enfoque
pueden ayudar a orientar al gobierno central
8.2 Diseño de un en el establecimiento de objetivos para crear
y habilitar la capacidad local (Figura 3).
entorno propicio Cada enfoque se centra en un aspecto
El avance inicial de la gestión de activos diferente de la gestión local de activos,
entre los gobiernos locales es un proceso de como se describe en las figuras 5 a 9.
mejora continua que puede tomar muchos
Al comenzar a desarrollar un enfoque
años. El gobierno central debe establecer
que funcione para su país, es probable
criterios claros para mejorar el desempeño
que se encuentre con una pregunta
esperado de los gobiernos locales. Los
relacionada: ¿Este enfoque debe basarse
criterios pueden evolucionar con el tiempo
en que el gobierno central legisle para
a medida que cambian las necesidades de
crear un entorno propicio, o debe ser
los gobiernos locales y las expectativas del
un enfoque basado en programas?
337
 Figura 3
se desarrolle un verdadero ejercicio de
Cinco enfoques para cumplimiento, por lo que no necesariamente
se avanza en el logro de los objetivos de
promover la gestión local desarrollo (locales o nacionales). Por ejemplo,
el que se estructure un PAGA, pero no
de activos se implemente por falta de compromiso
de los oficiales electos, puede mejorar la
capacidad local, pero minimiza su impacto.
El entorno basado en programas debería
dar acceso al apoyo al desarrollo de la
capacidad a todos los gobiernos locales.
Los resultados deseados, tal como se
esbozan para cada enfoque en la figura
4, deberían comunicarse de manera clara
y amplia para ayudar a garantizar un
impacto positivo de los programas.6
Los cinco enfoques son complementarios,
no excluyentes entre sí. Por ejemplo, el
enfoque de buena gobernanza se puede
combinar con los mecanismos de reporte
de activos y presentación de informes
financieros. En este entorno propicio, se
podría esperar que los gobiernos locales
evaluaran la condición de sus activos, usando
Los dos métodos pueden ser eficaces para esa información en un análisis financiero
promover los objetivos de desarrollo de los e informando a los funcionarios electos
gobiernos centrales y locales. Es posible sobre los resultados, para orientar la toma
crear un entorno propicio mediante leyes y de decisiones en torno al presupuesto.
reglamentos nacionales que dicten requisitos
En los casos en que el gobierno central
y parámetros para la gestión local de los
requiera el uso de herramientas comunes
activos. Un entorno basado en un programa
por parte de los gobiernos locales, también
se caracteriza por incentivos e iniciativas de
debe proporcionar capacitación y apoyo en
fomento de la capacidad. La respuesta a la
el uso adecuado de estas herramientas. Ese
pregunta anterior dependerá entonces de la
apoyo debería ser continuo y evolucionar con
experiencia de su país con cada una de estas
los cambios en el personal y la tecnología.
opciones, aunque es mejor aplicar un enfoque
que utilice una combinación de ambos. Al desarrollar el enfoque diferenciado de su
país para la gestión de activos, es importante
Both methods can be effective in advancing
que evite crear un ejercicio de marcar casillas
tUn entorno legislativo propicio formaliza las
para decidir sobre la elegibilidad para la
expectativas del gobierno central necesarias
financiación o el cumplimiento. Esto podría
para la acción local. La legislación debe
ser ineficiente para motivar a los gobiernos
incluir una regulación que haga responsables
locales a introducir cambios significativos
de la gestión de activos a los funcionarios
en sus prácticas de gestión de activos.
locales como los alcaldes. La necesidad de
Usted puede mitigar tal comportamiento
que haya una rendición de cuentas sobre
mediante el establecimiento de incentivos
la gestión de activos puede evitar que

338
Figura 4

Cinco enfoques para promover la gestión local de

activos

339
 en el enfoque o enfoques que escoja, propicio es un esfuerzo que los gobiernos
explicando el valor de los resultados locales quieren seguir desarrollando.
desde las perspectivas de los gobiernos
centrales y locales. Esto asegura que los 8.2.2 Definición de la autoridad
gobiernos locales mejoren sus prácticas de presupuestal
gestión de activos de manera significativa
y adquieran un sentido de propiedad Aquí conservamos la noción de que las
al hacerlo. De esa manera, el entorno decisiones que implican trade-offs deben

340
tomarse localmente. Al diseñar y desplegar locales mantienen cierto nivel de autoridad
un entorno propicio para la gestión de financiera, pueden adoptar decisiones sobre
activos, se debe considerar cómo las la asignación presupuestaria con menos
responsabilidades y obligaciones financieras dependencia de la financiación externa
a las que nos referimos en la sección 8.2 se y de otras condiciones asociadas. Por lo
distribuyen entre varios niveles de gobierno. tanto, recae una mayor responsabilidad
Las preguntas fundamentales sobre la sobre los funcionarios locales para velar
gobernanza de gestión de activos incluyen: por el cumplimiento de la aplicación de un
y ¿Qué nivel de responsabilidad por la PAGA, en beneficio de sus comunidades.
gestión de activos está actualmente en Muchos gobiernos locales tienen al menos
cabeza de los oficiales del gobierno local? autonomía financiera parcial para decidir
y ¿Pueden los oficiales del gobierno sobre la asignación de ingresos entre las
local tomar decisiones sobre las partidas presupuestales. También pueden
asignaciones presupuestales? tener la capacidad de generar ingresos
y Si ese es el caso, ¿qué proporción del propios, p. ej., impuestos, tarifas y licencias
presupuesto es objeto de sus decisiones? comerciales. Sin embargo, a menudo estos
ingresos no cubren los costos operacionales
Por ejemplo, los gobiernos locales que ni corresponden al tamaño del inventario de
esbozan planes de acción de gestión activos del gobierno local, lo que implica la
de activos deben tener cierto grado de necesidad de apoyo financiero externo. Una
autonomía financiera para implementarlos. buena gestión de los activos puede ayudar
En otras palabras, deben poder disponer de a movilizar ese apoyo: como se ilustra en
los gastos de funcionamiento y de capital el capítulo 1, los activos bien gestionados
necesarios para destinarlos a mejorar la reducen los gastos, aumentan las fuentes de
gestión de un activo prioritario, tal como se ingresos y refuerzan la salud financiera de un
especifica en el PAGA. Cuando los gobiernos gobierno local. Como resultado, los gobiernos
Figura 5

Priorización: Central vs. Local

341
 centrales y el sector privado considerarán las decisiones sobre el capital local y los
al gobierno local más solvente y se sentirán presupuestos operativos no se basan en las
cada vez más cómodos para invertir a mayor necesidades locales de gestión de activos.
escala. En el siguiente recuadro se ilustran los
beneficios de una mejor capacidad crediticia 8.2.3 Los elementos del éxito
derivada de una gestión de activos efectiva
La creación de un entorno propicio para los
Las transferencias asignadas por el gobierno gobiernos locales de todas las estructuras
central u otros donantes son fuentes y tamaños depende de la creación de los
esenciales de financiación de los activos mecanismos de incentivos adecuados y de la
de infraestructura para los gobiernos colaboración estratégica con los interesados.
locales de los países en desarrollo. Sin En esta sección, exploramos la importancia de
embargo, la financiación suele tener una tales factores y cómo ponerlos en marcha.
gran demanda, de modo que el gobierno
central o el donante pueden efectivamente 8.2.3.1 Alienación de incentivos de
decidir cómo gastan el dinero los gobiernos financiación
locales. En consecuencia, los fondos pueden
desperdiciarse en proyectos de infraestructura Los incentivos adecuados pueden constituir
que no eran prioridades locales. Además, la base de un entorno propicio. Los incentivos
es posible que los funcionarios y las necesitan estar en línea con toda la estructura
comunidades locales no sientan un sentido de prioridades y principios locales de
de pertenencia fuerte sobre los proyectos con adopción de decisiones y planificación
financiación predominantemente externa. a largo plazo. Usted puede referirse a la
legislación existente, como una Ley de
El gráfico 5 ilustra las tendencias resultantes Gobierno Local o incluso la Constitución
de los fondos condicionados o de asignación del país, para entender lo que está bajo
específica, que dan prioridad a los intereses el mandato de los gobiernos locales. Bajo
del gobierno central o de los donantes, y al incentivos incompatibles, los gobiernos
mismo tiempo se alejan de las decisiones locales pueden favorecer los proyectos
locales de inversión que están basadas en subvencionados por encima de los que habían
las necesidades reales del municipio.12 priorizado en función de las necesidades
El logro de beneficios sostenidos de la locales. Con ello se retrocede en los
gestión de activos puede resultar difícil si progresos logrados en el marco del Programa

Figura 6

Elementos del éxito

342
de Acción de PAGA del gobierno local, constante con el trabajo impulsado por la
debido a la reasignación de recursos para comunidad que tiene por objeto poner la
satisfacer las necesidades de un programa mayoría de las decisiones de financiación en
estipuladas por una autoridad superior. manos de los gobiernos locales. Su país puede
En sus programas intergubernamentales de lograr esto de varias maneras, incluyendo
transferencia, el gobierno central debería las dos que presentamos a continuación.
motivar sistemáticamente a los gobiernos 1. Incorporación de la gestión de activos
locales a adoptar un enfoque estratégico en los criterios de evaluación de las
a largo plazo para sus inversiones de transferencias intergubernamentales.
conformidad con sus PAGA. Estos programas
deberían demostrar un compromiso

Fortalecimiento de la gestión de activos para acceder

a endeudamiento
Una ventaja importante del fortalecimiento de las existencias de activos de los gobiernos
de la gestión de activos es que puede locales a largo plazo.
ayudar a los gobiernos locales a obtener La mayoría de los gobiernos locales, con la
acceso a la financiación para el desarrollo excepción de algunas grandes ciudades,
de la infraestructura a través de deuda, no están actualmente en condiciones
cuando otras fuentes de financiación de obtener préstamos o emitir bonos
son limitadas. Esto ocurre a través de dos municipales en el mercado abierto y
mecanismos principales. En primer lugar, probablemente no podrán hacerlo en los
la manifiesta capacidad de los gobiernos próximos años. Sin embargo, en Camerún,
locales para gestionar eficazmente los Madagascar, Marruecos, Tanzanía y un
activos y las finanzas públicas y adoptar número cada vez mayor de países, se han
una perspectiva a más largo plazo establecido mecanismos institucionales de
sobre la situación financiera, mejora su préstamo - a menudo con la participación
calificación crediticia o su solvencia a los del gobierno central o de socios para
ojos de posibles acreedores. En segundo el desarrollo - que facilitan el acceso de
lugar, un inventario de los activos de los los gobiernos locales a la financiación a
gobiernos locales y un plan sólido de cómo través de deuda para el desarrollo de la
gestionarlos, mantenerlos y utilizarlos puede infraestructura, al tiempo que proporcionan
proporcionar una valiosa garantía para que salvaguardias que ayudan a reducir los
los gobiernos locales obtengan préstamos. tipos de interés y reducir el riesgo de
Por consiguiente, una gestión responsable incumplimiento. Estos mecanismos de
y orientada hacia el futuro de los activos préstamo suelen ir acompañados de
de los gobiernos locales puede ser un paso asistencia técnica y creación de capacidad
crucial para obtener acceso a la financiación para que los prestatarios refuercen aún más
de la deuda, lo que a su vez puede ayudar a su habilidad de gestionar eficazmente sus
garantizar el mantenimiento y la expansión pasivos y activos.
Contribución de Gundula Löffler, investigador en el
Overseas Development Institute, para efectos del presente
manual. Adaptado con su autorización

343
 Figura 7

Partes interesadas externas y cómo pueden ser útiles

Los programas existentes suelen centrarse en tamaño y la situación financiera de

un proyecto concreto que se va a financiar. En los distintos gobiernos locales
su lugar, pueden utilizar escalas de calificación El tamaño y la estatura financiera de un
estándar para observar cómo el gobierno gobierno local son indicadores sólidos de su
local ha estado administrando sus activos, capacidad para adoptar prácticas de gestión
incluyendo aquellos fuera del portafolio de de activos. Por lo tanto, los interesados
activos ampliado. Una evaluación más amplia deben comprender que una autoridad
puede arrojar luz sobre por qué se presentó local puede no tener la misma capacidad
una solicitud de financiación en primer o los mismos recursos para la gestión de
lugar. ¿Se debió, digamos, a mantenimiento activos que otra. Las evaluaciones deben
deficiente? Si es así, la mala práctica en la considerar y ajustar estas diferencias, con
administración de los bienes públicos no criterios de evaluación diseñados no para
debe ser recompensada con subvenciones, desmotivar a los solicitantes sino para
no importa lo valioso que parezca el impulsarlos a mejorar sus prácticas actuales.
proyecto. Una vez que se aborde la cuestión Al alentar a los gobiernos locales a aplicar la
subyacente, por ejemplo, mediante el diseño, Herramienta de Diagnóstico de la Gestión
la adopción y al menos la implementación de Activos (Capítulo 3) y los PAGA (Capítulo
de un PAGA, la solicitud deberá reevaluarse. 4), el gobierno central puede comprender
2. Aumento de las expectativas de algunas de las disparidades entre las metas,
gestión de activos locales según el los recursos y las prácticas actuales dentro
del sector del gobierno local y regional.

344
8.2.3.2 Participación de interesados municipal. En los países en que esos grupos
externos de interesados participan activamente
en la gestión de activos, los gobiernos
Tendrá que garantizar la participación de centrales deben consultarlos al elaborar
socios potenciales o líderes sectoriales con e implementar el entorno propicio.
experiencia en la promoción de valores que
se alineen con la gestión de activos, como El gobierno central también puede utilizar las
la mejora de la gobernanza. Por ejemplo, redes existentes, como las asociaciones de
un líder del sector podría ser alguien de la gobiernos locales, que abarcan varias regiones
academia, una organización ánimo de lucro o todas ellas para diseñar conjuntamente
o una industria que ha ayudado a mejorar el un entorno propicio para la gestión de
acceso al agua potable y el saneamiento. activos. Esa colaboración puede involucrar
a una gran parte del sector del gobierno
Un comienzo es identificar empresas que local y asegurar el apoyo político de las
proporcionan servicios de infraestructura partes interesadas que tienen influencia
y asesoramiento en gestión de activos, sobre sus gobiernos miembros. Este
asociaciones que ofrecen oportunidades compromiso adopta un enfoque ascendente
de desarrollo profesional y no lucrativas y garantizará un entorno propicio sostenible.
que se centran en la infraestructura
Figura 8

Trade-offs y beneficios para gobiernos locales pequeños

y grandes

345
 Ejercicio 2
a. Elija uno o más de los cinco enfoques de la figura 4 y discuta cómo este enfoque
puede ayudar a avanzar en la gestión de activos locales en su país..

b. Responda las preguntas clave sobre la gestión de activos para su gobierno:

i. ¿Qué nivel de responsabilidad sobre la gestión de activos está en la actualidad en cabeza de los oficiales
del gobierno local?

ii. ¿Pueden los oficiales del gobierno local tomar decisiones sobre las asignaciones presupuestales?

iii. Si ese es el caso, ¿qué proporción del presupuesto es objeto de sus decisiones?

c. ¿Qué partes interesadas externas pueden contribuir a crear un entorno propicio en su

país? (Puede consultar la figura 7 para algunas sugerencias.) ¿Quién específicamente
en el sector académico, empresarial, o no lucrativo podría participar?

346
8.2.3.3 Mantener la gestión de activos motivar explícitamente los esfuerzos
multidisciplinaria multidisciplinarios. El gobierno central
puede hacer esto de diferentes maneras,
La gestión de activos no es sólo un proceso incluyendo las dos que se presentan aquí.
de múltiples interesados sino también
multidisciplinario. Puede beneficiarse de 1. Fomento de un entendimiento
la integración de un amplio espectro de común de los activos y de la gestión
habilidades, perspectivas y antecedentes de activos entre los interesados
profesionales. Por lo tanto, el desarrollo y directos con perspectivas diversas.
la aplicación del entorno propicio deberían

Desarrollo urbano colectivo en la República de

Gambia
A través del Servicio Estatal de Transición, el mejorar el recaudo de ingresos locales
Banco Africano de Desarrollo proporciona para el mantenimiento y la ejecución de la
financiación adicional para el desarrollo a infraestructura basada en la comunidad. Con
los estados frágiles. Uno de los proyectos miras a optimizar el recaudo de impuestos,
del portafolio es el Programa de Desarrollo las actividades del proyecto incluyen por
Urbano Sostenible 2020-2040, del área una parte la integración de nuevos métodos
metropolitana de Banjul en la República de valoración de bienes y, por otra, de
de Gambia (GBA-SUDP), con apoyo para su sistemas de gestión de ingresos y bases de
implementación del UNOPS. datos sobre bienes en las zonas de destino.
El Banco apoyará a la Autoridad Portuaria El plan maestro digital para el área de Banjul
de Gambia, el Ayuntamiento de Banjul, el también empleará las últimas tecnologías
Consejo Municipal de Kanifing y el Consejo en mapeo SIG e instituirá un programa de
del Área de Brikama en el desarrollo y capacitación.
despliegue de reformas en sus respectivos Con el tiempo, estas actividades pueden
planes de desarrollo e inversión. El proyecto mejorar la prestación de servicios básicos
GBA-SUDP comprende un Plan Maestro en el área de Banjul y aprovechar otros
Urbano Digital y un Programa de Fomento recursos del sector privado para financiar la
de la Capacidad para los tres municipios infraestructura urbana. Mediante el apoyo
y autoridades portuarias que trabajan técnico y el fortalecimiento institucional, el
colectivamente para responder a la proyecto GBA-SUDP ayudará a aumentar
expansión urbana en los próximos años. El los ingresos locales y la capacidad de
objetivo general es establecer mecanismos inversión a fin de fortalecer la resiliencia de
innovadores para apoyar el aumento de la la infraestructura en un país que se urbaniza
generación y recaudo de ingresos locales, rápidamente.
mejorar la prestación de servicios básicos
Contribución del Departamento de Infraestructura y
y adoptar el enfoque descentralizado Desarrollo Urbano del Banco Africano de Desarrollo para
establecido en el Plan Nacional de Desarrollo los propósitos del presente manual. Adaptado con su
(2018-2021). autorización.

El proyecto proporcionará de inmediato

instrumentos innovadores que permitan

347
 Figura 9

Fases de desarrollo del entorno propicio

Después de todo, lo que un ingeniero o los miembros suelen proceder de todos

un planificador de uso del suelo considera los orígenes y tienen redes propias.
un 'activo' puede no ser lo mismo que la
definición de un contador o un operador. Un 8.2.3.4 Hacer accesible la gestión de
comité de asesoría técnica puede ayudar a activos
establecer terminología, objetivos y procesos
El camino hacia la adopción a largo
comunes que todas las dependencias de los
plazo de la gestión de activos implica
niveles de gobierno puedan comprender y
diferentes estrategias para los gobiernos
compartir. En la sección 8.4 se explica cómo
locales con diferentes capacidades. Cada
establecer un comité de asesoría técnica.
estrategia viene con sus propios trade-offs,
2. Promover la formación multidisciplinaria pero también sus propios beneficios,
para reforzar el lenguaje común como se muestra en la figura 8.
y evitar que una profesión o
grupo domine los otros. Puede resultar difícil determinar cuándo
y cómo explicar la diversidad de las
Las comunidades de práctica (CdP) organizaciones locales en su país. Veamos
son una forma comprobada de ayudar a algunas maneras de hacerlo más fácil.
los profesionales de todos los orígenes
1. Encuentre patrones.
profesionales a compartir las lecciones
aprendidas y desarrollar soluciones. Durante las sesiones de trabajo con las partes
Las comunidades de práctica más interesadas, explore los desafíos de la gestión
eficaces representan todas las aptitudes de activos que experimentan los gobiernos
administrativas, técnicas y financieras locales y busque patrones correlacionados con
esenciales para mantener los servicios el tamaño de un municipio. Use escenarios
y activos de los gobiernos locales. comunes al hacer preguntas para identificar
los problemas principales y explicar por qué
Una comunidad de práctica puede ser una
ocurren. Por ejemplo, pregunte al personal
colección de gobiernos locales que trabajan
local acerca de su experiencia enfrentando los
en temas compartidos. Alternativamente,
trade-offs entre mantenimiento y reconstruc-
puede incluir asociaciones de la industria
ción. Una vez que comprenda el problema
trabajando juntos para desarrollar recursos
esencial, profundice en por qué surgió, cómo
y mejores prácticas. En cualquiera de los
se resolvió y cómo podría haberse resuelto de
dos casos, una CdP puede facilitar a los
manera diferente.
gobiernos centrales la puesta en marcha de
programas de gestión de activos en todo 2. Involucre al grupo de asesoría técnica.
el sector de los gobiernos locales, ya que

348
Este grupo puede ayudar a examinar las IEn la primera fase, se establece el compro-
conclusiones de la participación de las miso mediante la obtención formal de apoyo
partes interesadas para determinar cómo político y la identificación de los principales
puede diferenciarse el entorno propicio interesados que pueden asesorar a lo largo de
entre los gobiernos locales pequeños y este proceso. En la segunda fase, se identifica
grandes. Realice consultas de seguimiento y aplica los enfoques y mecanismos discuti-
para validar lo que usted ha determinado dos en la sección 8.3.1 que funcionan para el
y obtener información adicional sobre las país. En la última fase, se mantiene el entorno
necesidades de los diferentes gobiernos propicio desarrollado. Así como usted está
locales. Esto ayudará a que su entorno siguiendo los pasos de países con entornos
propicio produzca resultados adecuados para propicios ya establecidos, otros seguirán en el
gobiernos de muchas formas y tamaños. suyo. Sus esfuerzos demostrarán cómo mitigar
los riesgos y asegurar el avance continuo de la
gestión de activos locales en todo el sector.

“ Muchos municipios medianos y la

mayoría de los municipios pequeños 8.3.1 Forjar compromiso
y las comunidades indígenas no No se puede crear
siempre tienen la capacidad necesaria un entorno propicio
para introducir la gestión de activos. que se adapte
Este desafío es aún mayor en las mejor a su país sin la
participación de las
comunidades más pequeñas de
partes interesadas
Canadá, algunas de las cuales tienen que puedan ayudar
altas tasas de rotación de personal y a promover la gestión de activos y ponerla
un acceso limitado a la capacitación.” en práctica en todo el sector del gobierno
Infrastructure Canada, p. 13 13 local. Reunir un comité de asesoría técnica
conformado por expertos será esencial para
ello. (Ver el recuadro titulado "Establecimiento
8.3 Crear un entorno de un comité de asesoría técnica".)
Antes de comenzar, es crucial que los altos
propicio funcionarios gubernamentales con el
¿Cómo puede un gobierno central desarrollar nivel adecuado de autoridad en la toma
un entorno eficaz para la gestión de activos de decisiones se comprometan con la
locales en todo su sector de gobierno local? gestión de activos. Su compromiso puede
Las etapas y los pasos siguientes se derivan proporcionar cierta influencia y credibilidad
de la experiencia colectiva de los gobiernos a los gobiernos locales, particularmente
centrales y locales, las organizaciones los que son más pequeños o en las
sin fines de lucro y las empresas de zonas rurales, cuando se relacionan con
Australia, Nueva Zelandia y Canadá. Su grupos diferentes al gobierno central.
experiencia es pertinente para los países
en desarrollo porque requiere elementos 8.3.1.1 Apoyo del Gobierno central
y procesos comunes en todos los países. En las primeras etapas del desarrollo de
Como se muestra en la figura 9, la un entorno propicio, los funcionarios de
creación de un entorno propicio los gobiernos locales pueden consultar a
implica tres fases generales. los funcionarios del gobierno central con
facultades decisorias y tratar de mantenerlos
349
 informados periódicamente sobre sus En la próxima sección, examinaremos
progresos. Dependiendo de la jurisdicción, la participación concreta de un comité
estos funcionarios podrían ser ministros, de asesoría técnica en el desarrollo
secretarios, viceministros o el Ministro y el apoyo del entorno propicio.
de Estado con responsabilidad sobre el
gobierno local, la infraestructura u otros 8.3.2 Desarrollar un entorno
sectores de los que se emiten programas propicio
de gobierno local. Como representantes
clave del gobierno central tienen una Profundizando en la
autoridad significativa sobre el sector local. fase previa de forjar
Sus decisiones pueden influir en la forma un compromiso,
en que se forma el entorno propicio - y su el desarrollo
compromiso continuo determinará en última del entorno
instancia si florece o fracasa. Por lo tanto, propicio consiste
es necesario que participen en cada fase. en cinco pasos
fundamentales (Figura 10):
En esta fase inicial de forjar el compromiso,
un buen punto de partida es discutir las A. Explorar el estado de la gestión de
prioridades nacionales de inversión y gasto. activos locales y cómo se relaciona
Esto puede abrir un diálogo significativo con los objetivos a nivel central.
entre los funcionarios electos, los funcionarios B. Consultar con el sector del gobierno local..
públicos y las partes interesadas de los
C. Proponer un enfoque para
gobiernos locales sobre, por ejemplo, cómo
el entorno propicio.
otros países mejoran sus presupuestos de
infraestructura. El diálogo permanente D. Consultar de nuevo con el
ofrece un lugar para que el gobierno sector del gobierno local sobre
central y los gobiernos locales propongan el enfoque propuesto.
estratégicamente nuevas prácticas de gestión E. Implementar el programa.
de activos más eficaces. Una vez que los altos
funcionarios del gobierno central se adhieran Estos cinco pasos son fundamentales,
a los esfuerzos de los gobiernos locales aunque el orden en el que son completados
en materia de gestión de activos, deberán puede variar según las necesidades
formular objetivos concretos y generales y las circunstancias específicas de su
para el entorno propicio que orienten esos país. Algunos pasos pueden requerir ser
esfuerzos (ver sección 8.3.1). Los objetivos repetidos, por ejemplo, para incorporar
proporcionan un impulso para invertir las variadas opiniones de las partes
tiempo y esfuerzo en un entorno propicio. interesadas involucradas. La figura 11
muestra cinco diferentes secuencias para
Figura 10

Pasos para desarrollar un entorno propicio

350
Figura 11

Secuencias probables de desarrollo

A B C D F
Explorar Consultar Proponer Consultar otra vez Implementar

A B A B C D E
Explorar Consultar Explorar Consultar Proponer Consultar otra vez Implementar

A B C D C D E
Explorar Consultar Proponer Consultar otra vez Proponer Consultar otra vez Implementar

Establecer un comité de y Las partes interesadas que puedan influir

negativamente en el proceso (p. ej., aquellas con
asesoría técnica fuertes intereses creados) no deberían formar parte
del comité. Esto incluye individuos con afiliaciones
Los comités de asesoría técnica, también conocidos políticas y proveedores de soluciones (i.e. firmas
como grupos de trabajo técnicos, han orientado a que promueven su propia herramienta).
muchos gobiernos centrales en la creación de un
y También debe evitar que funcionarios
entorno propicio para la gestión de activos locales.
locales elegidos hagan parte del comité. Su
Trabajar con dicho comité es la mejor manera de
participación podría obstaculizar el proceso ya
identificar las brechas y las prioridades de desarrollo
que las deficiencias en la capacidad de gestión de
de capacidades para la gestión de activos dentro del
activos deben examinarse de manera abierta e
sector de gobierno local de su país.
independiente, en el marco de las deliberaciones
Estos comités pueden ser fundamentales para del comité. Estas brechas le corresponden a la
determinar el enfoque y los mecanismos para crear un administración del gobierno local y no deberían
entorno propicio. Posteriormente, pueden asesorar convertirse en tema del discurso político. La
sobre las formas de medir los progresos en el entorno capacitación de funcionarios electos locales en
propicio. También contribuyen a garantizar que el gestión de activos es una herramienta de política
entorno propicio satisfaga realmente las necesidades eficaz que se puede implementar una vez que haya
de gestión de activos de los niveles local y central del creado un entorno propicio.
gobierno.
Al establecer un comité de asesoría técnica, considere Profesionales y grupos de
lo siguiente: gobiernos locales
y El comité tiene que ser completo. Debe incluir y Oficiales de finanzas
académicos, consultores, representantes de
y Asociación de municipios
asociaciones locales y empleados de gobiernos
locales procedentes de diferentes departamentos y Operadores de obras públicas
y cargos. y Asociación de administradores
y Siempre que sea posible, los miembros del comité y Planificadores del uso
deben ser miembros de su comunidad profesional de la tierra
conocidos por sus contribuciones a la gestión de la y Ingenieros
infraestructura local.

351
 Figura 12

Recordando el marco de la gestión de activos

desarrollar un entorno propicio, basadas A fin de mantener el equilibrio en los

en los cinco pasos. Seleccione la que se aportes de ideas del gobierno central y de
adapte mejor a su caso, o cree una propia. los gobiernos locales en las cinco etapas,
la información proporcionada por altos
Al concluir las cinco etapas, deberían
funcionarios gubernamentales no debería
celebrarse reuniones de seguimiento entre
centrarse en los métodos - el cómo - para
altos funcionarios del gobierno central y los
crear un entorno propicio o promover la
gobiernos locales en ejercicio, para asegurar
gestión de los activos locales. En su lugar, sus
que la labor continúe ajustándose a los
aportes se deben centrar en los resultados
objetivos establecidos para la gestión de
deseados – el qué – de un entorno propicio.
los activos locales (ver sección 8.2.1). Esto
Los altos funcionarios liderarán más
puede mantener el apoyo del gobierno
eficazmente manteniendo la atención de
central y darle oportunidades de proporcionar
todos en el objetivo, en vez de determinando
dirección en momentos clave en los que se
unilateralmente las opciones de política
necesitan decisiones sobre los próximos pasos.

352
8.3.2.1 Explorar los problemas y Distribución de las responsabilidades
de gestión de activos entre la
Esta etapa de la administración central y local
exploración tiene
Explorar la y Cómo influye dicha distribución en
raíz de los
por objeto plantear
la calidad de los servicios locales
problemas problemas de gestión
de activos locales en el Repase las secciones anteriores y
contexto de los objetivos obtenga comentarios específicos sobre
del gobierno central. su sector de gobierno local. Es posible
Aquí, también se puede identificar puntos que necesite muchas sesiones de trabajo
persistentes de tensión y convertirlos en repartidas en varios días para que el
oportunidades de mejora. Esto puede reforzar comité llegue a un acuerdo sobre la
la necesidad y la demanda de un entorno evaluación del estado actual de la gestión
propicio. Participar en un diálogo exploratorio de activos locales en la jurisdicción.
ayuda a reunir información fundamental Las conclusiones preliminares de las
sobre la que se diseña el entorno propicio sesiones de trabajo pueden compartirse con
y un programa para lograrlo y sostenerlo. funcionarios de alto nivel del gobierno central
Para reunir esta información, usted debe como medio de mantenerlos informados
establecer un comité de asesoría técnica e involucrados en el proceso, pero debe
y servir como su punto focal técnico del quedar claro que las conclusiones deben
gobierno central (o asignar uno) para un validarse mediante consultas sectoriales.
entorno propicio. Luego, debe familiarizar a
los miembros del comité con los conceptos 8.3.2.2 Consultar con los gobiernos locales
básicos de administración de activos, tal
Las consultas con
como se presentan en los capítulos 1 y 2 de
el sector de los
este manual. Esto asegurará que un amplio Consultar con el
gobiernos locales
espectro de partes interesadas centrales sector de gob.
servirán para validar
y locales comparta un entendimiento local
la evaluación del
común de lo básico, antes de aplicarlo a
comité y, lo que es
sus propias experiencias. Tome nota de las
más importante, para obtener una visión más
preguntas y comentarios de los miembros
amplia y más profunda de los problemas y
del comité a medida que aprenden
deficiencias de la gestión de activos locales.
sobre la gestión de activos. Este será su
primer vistazo a las realidades locales. Una forma de obtener estos valiosos
aportes es organizar una serie de consultas
Durante las sesiones de trabajo de
con diversos grupos regionales de su
seguimiento, examine con el comité cómo
jurisdicción para obtener una visión amplia
experimentan actualmente los gobiernos
de los problemas y dar más visibilidad a la
locales todos los aspectos del marco de
gestión de activos locales. Esta también
gestión de activos, que se describe en detalle
es una gran oportunidad para que
en el capítulo 2 y se resume brevemente
usted se reúna con funcionarios locales
aquí (Figura 12). Produzca un panorama
electos, administradores y personal, para
amplio del estado actual de la gestión
conocer directamente su perspectiva.
de activos en todo el sector del gobierno
Estos intercambios pueden adoptar la
local. Asegúrese de discutir lo siguiente:
forma de consultas con los gobiernos
y Financiación de infraestructura locales y los organismos de una región
determinada y conversaciones con redes de
asociaciones locales y grupos industriales.
353
 La mayor parte de su intercambio con estas Al menos dos miembros del comité deben
partes interesadas debe centrarse en los asistir a cada consulta. Pueden ayudar al
desafíos que experimentan en la gestión de gobierno central a comunicar los beneficios
activos locales y la prestación de servicios. de la gestión de activos y su propia evaluación
Presente las conclusiones del comité para preliminar. Mediante esta participación,
ayudar a enfocar la conversación. Su objetivo también deberían supervisar el proceso y
es recibir retroalimentación directa sobre examinar los informes y la documentación
la validez de las conclusiones e identificar subsiguientes para garantizar su exactitud.
lo que aun hace falta. Todavía no es el
Documente sus conclusiones sobre la
momento de definir la solución porque
participación de todo el sector e informe al
aún no estamos seguros del problema.
respecto a los funcionarios pertinentes del
Espere que las partes interesadas locales gobierno central de más alto nivel, antes
quieran abordar la relación entre sus de utilizarlas para esbozar el enfoque y
jurisdicciones y el gobierno central. Esto los enfoques de un entorno propicio.
es algo de lo que un representante del
gobierno central debería estar explícitamente 8.3.2.3 Proponer un enfoque
dispuesto a hablar sobre la base del
El comité de asesoría
trabajo del comité en el paso anterior.
técnica debería
Proponer seguir participando
Figura 13 un enfoque en la siguiente

Recordando los cinco etapa, esbozar un

entorno propicio y proponer un enfoque
enfoques para promover la para lograrlo. Después de todo, el comité
ayudó a evaluar el estado de la gestión
gestión local de activos de activos locales, y sus miembros
provienen de grupos de interés clave.
Su exploración de posibles soluciones con
el comité debe comenzar con una revisión
de los objetivos del gobierno central para
el entorno propicio y una recapitulación de
los cinco medios a través de los cuales el
gobierno central puede apoyar la gestión de
activos locales. Esta es una oportunidad para
que usted obtenga información y las primeras
impresiones sobre cómo se pueden aplicar los
enfoques descritos en la sección 8.2 (Figura 13).
Esto es lo que debe hacer: Documentar las
observaciones de los miembros del comité
sobre lo que están haciendo jurisdicciones
específicas; sus experiencias pueden
proporcionar una idea de lo que puede
o no ser alcanzable localmente y por qué.
Aprovechar las conclusiones de esta primera
sesión de trabajo para empezar a esbozar
cómo podría ser un entorno propicio. Es

354
Figura 14

Características del entorno propicio para el éxito

Figura 15 probable que tenga que celebrar sesiones

de trabajo posteriores para llegar a un
Preguntas de los acuerdo sobre el alcance de un entorno
interesados sobre el propicio propuesto que puede presentar
al sector del gobierno local en general.
entorno propicio Al completar esta etapa, trate de
reducir al mínimo la repetición entre el
entorno propicio en desarrollo y otras
iniciativas gubernamentales ya en marcha.
Asegurarse de que los gobiernos locales
no tengan que hacer el mismo trabajo
dos veces - por ejemplo, enviar datos
de inversión en infraestructura a dos
órganos separados del gobierno central.
El entorno propicio que usted construye
con el comité debería incluir factores de
éxito como los presentados en la figura 14.
Al igual que en los pasos anteriores, debe
compartir los resultados documentados
de las sesiones de trabajo a nivel
central para perfeccionar la orientación
estratégica antes de presentar propuestas
a los gobiernos locales para su comentario
más detallado y correcciones.

355
 Ejercicio 3
a. Seleccione una secuencia para desarrollar su entorno propicio
basada en los cinco pasos introducidos al principio de la sección
8.3.2. No dude en referirse a los ejemplos en la figura 11.

b. Enumere tres dificultades principales que usted anticipa en el

desarrollo de un entorno propicio y cómo las enfrentaría.

Dificultad ¿Cómo enfrentarla?

y y

y y

y y

8.3.2.4 Consultar de nuevo Esta nueva ronda de consultas también podría

incluir varias rondas de reuniones y debería
Una vez que haya centrarse, principalmente, en la verificación de:
trabajado con el
y Si es probable que el programa propuesto
Consultar otra comité para idear una
solución propuesta, ayude a los gobiernos locales a hacer
vez
debe planificar una frente a los problemas de la gestión de los
segunda ronda activos locales y la prestación de servicios.
de consultas. Este paso crítico le puede y Si se puede lograr.
ayudar a descubrir impactos negativos y Qué cronograma y estructuras de apoyo
imprevistos del entorno propicio propuesto permitirán el éxito a largo plazo.
que debe corregir o mitigar antes de
Las cosas que desea verificar se
proceder a la implementación. Al igual
correlacionarán en gran medida con las
que en las rondas anteriores, y por las
preguntas de los interesados, descritas en
mismas razones, al menos dos miembros
la figura 15, sobre cómo es probable que el
del comité deberían asistir a las consultas.
entorno propicio les afecte a ellos. Después
de todo, el entorno propicio representa un

356
cambio. Puede gestionar las actitudes hacia del programa. Esto le ayudará a corregir
este cambio fomentando el diálogo abierto el curso cómo y cuándo sea necesario.
a lo largo de las sesiones de consulta.
Documente las recomendaciones recogidas 8.3.3 Mantener el entorno
durante la participación sectorial, ya propicio
que le ayudarán a finalizar el entorno Los gobiernos
local propicio para la gestión de activos. locales tardarán
Comunique estas recomendaciones al muchos años en
gobierno central antes de pasar a la etapa adoptar prácticas
final, la de la ejecución del programa. avanzadas de
gestión de activos.
8.3.2.5 Implementar el programa La principal
Una vez que haya completado los pasos amenaza para este proceso es el cambio
anteriores para determinar el objetivo, el en el gobierno central. Una amenaza
enfoque, los insumos y los mecanismos secundaria es una disminución gradual del
necesarios para el entorno propicio, ya está interés en la gestión de activos por parte del
todo listo para implementar el programa que sector local en general y de la comunidad
dará lugar al establecimiento de ese entorno. profesional en particular. Aquí mostramos
algunas maneras de mitigar estos riesgos.
Asegúrese de seguir los procesos
administrativos de su gobierno central
sobre cómo garantizar la financiación
del programa, establecer su dirección,
“ Aobtengan
menudo es difícil que los municipios
financiación para mejorar
trabajar con interesados externos e o sustituir la infraestructura o
informar sobre sus resultados. Hay mantener los niveles de financiación
algunos puntos clave para recordar. existentes. La planificación de la
La puesta en marcha del programa gestión de activos es un instrumento
posiblemente incluirá la asignación a probado para mantener y elevar
los gobiernos locales y a los interesados los niveles de servicio de los
externos de fondos públicos para promover sistemas [de infraestructura] y para
proyectos de fomento de la capacidad renovar y actualizar los sistemas de
de gestión de activos. Toda asignación planificación”.
de fondos públicos debe ajustarse a las
normas locales de contratación pública y a Agencia de Protección Ambiental de los
las directrices de equidad. La percepción Estados Unidos14
de que el entorno propicio favorece
injustamente a ciertos grupos podría 8.3.3.1 Mantener el apoyo político
reducir el apoyo a la gestión de activos.
Es de esperar que las personas involucradas
Si usted encuentra que después de unos en el desarrollo o la implementación del
años el entorno propicio no conduce a entorno propicio puedan cambiar sus roles
los resultados deseados, es posible que mientras el sector del gobierno local todavía
tenga que revisar su estructura. Otros está adoptando la gestión de activos locales.
países lo han experimentado. Usted puede Este cambio, especialmente en el panorama
prepararse para la posibilidad desde el político, puede repercutir negativamente
principio integrando una cierta cantidad de en el entorno propicio. La modificación de
flexibilidad en la estructura y los procesos

357
 Figura 16

Adaptar los programas de inversión a los planes locales

de gestión de activos

Figura 17
las prioridades del gobierno central también
Bucle de retroalimentación puede dar lugar a la pérdida de financiación y
a reducciones del personal en los programas.
Por estas razones, es importante mantener
la aceptación de la gestión de activos en
todo el espectro político y entre todos los
partidos políticos, sin permitir que la política
influya en el trabajo de gestión de activos.
Todas las partes deben estar inclinadas o
persuadidas a hacer de la implementación
de la gestión de activos una prioridad,
porque todos pueden obtener los
beneficios: desde una mejor gobernanza
hasta la conservación fiscal y las mejoras
en la prestación de servicios que ganen
la aprobación de la población.
Por lo tanto, los representantes del sector
local que colaboran con el gobierno
central deberían enmarcar la gestión
de activos locales como solución. Es

358
importante asegurarse de que los Estudio del sector del gobierno local y los
actores políticos vean que la gestión participantes en programas e iniciativas
local de activos también les beneficia. de gestión de activos sobre los progresos
realizados. (p. ej. ¿Cuántos representantes
8.3.3.2 Mantener el impulso de los gobiernos locales asistieron a
actividades de capacitación? ¿Han elaborado
Los efectos negativos de la pérdida de
un PAGA? En caso negativo, ¿por qué no?)
coordinación entre los programas de inversión
en infraestructura y los planes de gestión y Análisis
de esta, pueden ser graves y difíciles de Comparar los resultados de la vigilancia con
revertir. Por lo tanto, debe mitigar de manera los resultados esperados del entorno propicio.
continua el riesgo de que los programas sean Verificar si se están logrando resultados e
implementados por el gobierno central y los identificar posibles brechas o desajustes
donantes. Recuerde de la sección 8.2.2 las para corregir. (p.ej. ¿Por qué los gobiernos
formas preferidas de apoyo directo e indirecto locales no están usando datos de activos
del gobierno central. Los objetivos subyacentes para apoyar la planificación de inversiones
de estos programas deberían ser siempre de capital? ¿Cuáles son algunos obstáculos
maximizar el valor y garantizar la sostenibilidad para la implementación del PAGA?)
de las inversiones en activos públicos.
y Planeación
Tomando como ejemplo los programas de Examinar los resultados del análisis con el
subvención de infraestructura, la figura 16 comité de asesoría técnica y determinar
muestra algunas formas de asegurar que estas oportunidades para mejorar el entorno
se ajusten a la labor de gestión de activos. propicio. Consultar siempre al sector de
Los riesgos se habrán mitigado cuando se gobierno local para validar la evaluación y
consulte a las comunidades de práctica la eficacia de las soluciones propuestas.
sobre los riesgos para el progreso de la y Implementación
gestión de activos en el desarrollo de
Al actualizar el entorno propicio, mantenga
nuevos programas de subvenciones a la
a los principales interesados en el bucle
infraestructura, y cuando estos programas
para asegurarse de que los resultados
demuestren un fuerte apoyo y uso de
deseados son comprendidos.
iniciativas de gestión de activos y PAGA.
Para que la gestión de activos sea pertinente
8.3.3.3 Mantener el interés individual y a las necesidades del sector del gobierno local,
colectivo el gobierno central y sus asociados deben
conocer primero cómo han evolucionado
Después de unos años, usted puede encontrar las necesidades a lo largo de los años.
que los gobiernos locales han mejorado sus Es posible que haya surgido una nueva
métodos a medida que adoptan la gestión demanda de conocimientos específicos
de activos. Aun así, el interés en la gestión en materia de gestión de activos que
de activos puede disminuir a medida que se requieran nuevos programas e iniciativas.
afianzan otros asuntos urgentes. Los bucles
de retroalimentación, como el que se muestra La comunidad de práctica y otros asociados
en la figura 17, pueden minimizar este riesgo pueden evaluar esto por diferentes medios.
al permitir que las comunidades de práctica Por ejemplo, pueden evaluar la calidad y
y los gobiernos centrales respondan a las la exhaustividad de los planes de acción
necesidades de los gobiernos locales. regionales que presentan los gobiernos
locales para determinar las brechas de
y Monitoreo y reflexión

359
 conocimientos en el sector de los gobiernos y La comunidad de práctica utiliza
locales. Por otra parte, la recopilación la información sobre la situación y
de información sobre la preparación de las necesidades de los gobiernos
los gobiernos locales también puede locales como base para el desarrollo
ayudar a determinar las necesidades de de nuevos instrumentos de gestión
capacitación de los gobiernos locales. de activos y de capacitación.
La comunidad de práctica también puede y Las organizaciones y los profesionales
enviar encuestas con fines especiales a los locales siguen valorando a las comunidades
gobiernos locales o a miembros de diferentes de práctica debido a las ideas, herramientas
comunidades profesionales. Las encuestas y lecciones que derivan de ellas.
pueden tratar sobre los problemas de gestión y Para los niveles centrales de gobierno, los
de activos a los que se enfrentan o sus indicadores de nivel macro muestran que
necesidades de capacitación en la materia. la capacidad de gestión de activos está
creciendo en todo el sector del gobierno
Las indicaciones de que los bucles
local y debería seguir recibiendo apoyo.
de retroalimentación positiva están
teniendo éxito incluyen:

Ejercicio 4
En esta sección se presentaron tres facetas del mantenimiento del entorno propicio. Enumere las
formas específicas en que su gobierno puede sostener (1) el apoyo político, (2) el impulso y (3) el
interés individual y grupal.

Cómo mantener …

Apoya político Impulso Interés individual y grupal

360
Notas finales
1. ISO/TC 251 Asset management, ISO 55000:2014 Asset management —
Overview, principles and terminology [Gestión de activos - Visión general,
principios y terminología] (Geneva, ISO, 2014), consultado en 2016.
2. Cities Alliance, Connecting Systems of Secondary Cities [Sistemas de conexión
de ciudades secundarias] (Brussels, Cities Alliance/UNOPS, 2019).
3. City of Camas Washington, “Interlocal Agreements” ["Acuerdos
entre localidades"] (consultado el 18 de agosto de 2020).
4. Philipp Misselwitz and Jesús Salcedo Villanueva, “The Urban Dimension of the
SDGs: Implications for the New Urban Agenda” [“La dimensión urbana de los
ODS: implicaciones para la nueva agenda urbana"], en Sustainable Development
Goals and Habitat III: Opportunities for a successful New Urban Agenda (Cities
Alliance Discussion Paper No.3), (Brussels, Cities Alliance, November 2015).
5. New Urban Agenda [Nueva agenda urbana], adoptada en la conferencia de
la ONU sobre vivienda y desarrollo urbano sostenible (Habitat III) en Quito,
Ecuador, el 20 de octubre de 2016 (United Nations publication, 2017), p. 23.
6. Burgess & Niple, Key Data to Inform Government Asset Management Policies
[Datos clave para orientar las políticas de gestión de activos gubernamentales]
(Denver, Colorado, American Water Works Association, 2019).
7. Government of Prince Edward Island [Gouvernement de l'Île-du-Prince-Édouard],
“Municipal Infrastructure Asset Management” [“Gestión de activos de
infraestructura municipal”] (consultado el 20 de abril de 2020).
8. Government of Quebec, Ministry of Municipal Affairs and Housing [Gouvernement
du Québec, Ministère des Affaires municipales et Habitation], Intervention
Plan [“Plan d’intervention”] (consultado el 12 de abril de 2020).
9. Australia, Local Government and Planning Ministers’ Council, Local Government Financial
Sustainability Nationally Consistent Frameworks, Framework 3: Financial Planning and
Reporting [Marcos consistentes a nivel nacional para la sostenibilidad financiera de los
gobiernos locales, Marco 3: Planificación y Presentación de Informes Financieros] (2009).
10. Local Government Association of South Australia, Financial Sustainability [Sostenibilidad
financiera] Information Paper No. 9: Financial Indicators (LGA, 2011), revisado en mayo de 2015.
11. Government of Ontario, “Municipal Asset Management Planning”
[Planificación de la gestión de activos municipales], 19 May 2019.
12. Eric Champagne and Olivier Choinière, “Financing municipal infrastructure and the challenges
of Canadian fiscal federalism” [“Financiación de la infraestructura municipal y los desafíos del
federalismo fiscal canadiense”], Gestion et Management Public, vol. 4, No. 3 (2016), pp. 25-36.
13. Infrastructure Canada, Investing in Canada – Canada’s Long-term Infrastructure
Plan [Invertir en Canadá - Plan de Infraestructura a Largo Plazo de Canadá] (Ottawa,
Ontario, Minister of the Office of Infrastructure of Canada, April 2018), p. 13.
14. United States Environmental Protection Agency, “Asset Management
for Water and Wastewater Utilities” [“Gestión de activos para agua
y aguas residuales”], última actualización julio 2020.
361
 Parte 4
Anexos
 Anexo A
Plantilla para la
elaboración del Plan
de Acción de Gestión
de Activos (PAGA)
 Plan de Acción de Gestión de Activos (PAGA)

para

[Inserte el nombre del Gobierno Local]

Preparado por:
Fecha:

Antes de finalizar este documento, por favor borre

todo el texto en cursiva que es usado como guía.
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 370
Propósito de un PAGA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 370
Supuestos y Restricciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371
Supuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371
Restricciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371
Paso 1— Políticas y marco de gestión de activos del gobierno local . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372
Paso 2—Activos prioritarios, partes interesadas y metas de desempeño . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375
Paso 2a — Identificar activos prioritarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375
Paso 2b — Principales interesados (Stakeholders). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375
Paso 2c— Establecer objetivos de desempeño para activos prioritarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377
Paso 2d — Identificar los interesados activos para activos prioritarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377
Paso 3 — Métodos actuales de gestión de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378
Paso 4 —Análisis de brechas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379
Paso 5 — Plan de acción (cerrando brechas) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 380
Seguimiento y revisión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383

Figura 1 Fundamentos de un PAGA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .370

Tabla 1 Identificación de activos prioritarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .374

Tabla 2a Principales Interesados - Internos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .375
Tabla 2b Partes Interesadas - Externas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .376
Tabla 2c Objetivos de desempeño . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .377
Tabla 3 Métodos de Gestión de Activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .378
Tabla 4 Análisis de Brechas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .379
Tabla 5a Acciones y recursos requeridos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 380
Tabla 5b Prioridades de nuestro PAGA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 382
Introducción
Como custodio de los bienes del Gobierno Local para [Inserte título del Gobierno Local],
es importante que llevemos a cabo nuestras actividades de gestión de activos de la
manera más eficiente y eficaz. Hemos analizado nuestras prácticas actuales de gestión
de activos y determinado que hay áreas objetivo donde la mejora es deseable. Con el
fin de realizar estas mejoras, debemos realizar análisis adicionales para identificar las
deficiencias en comparación con las mejores prácticas de gestión de activos actuales.
El resultado de este proceso es una serie de acciones prioritarias, el
contexto y un razonamiento sólido para tomar estas acciones. Esto se
conoce como el Plan de Acción de Gestión de Activos (PAGA).

Propósito de un PAGA
Un plan de acción para la gestión de activos (PAGA) es una forma de comparar el
conocimiento, las prácticas y la documentación actual de la organización con un
conjunto de buenas prácticas de gestión de activos, para así identificar brechas y
ACCIONES específicas para cerrarlas. El PAGA prioriza estas acciones y establece
objetivos oportunos y responsabilidades claras para su ejecución (Figura 1).
Un PAGA se puede relacionar a uno o más activos y se basa en ciertos pilares:
1. El marco de gestión de activos del gobierno local, p.ej., la visión general para la
gestión de activos del gobierno local, incluyendo los objetivos, metas y enlaces a una
visión de ciudad más amplia y a un plan de inversión de capital, si es que existe;

Figura 1

Fundamentos de un PAGA

369
 2. Una evaluación de las partes interesadas involucradas en la gestión de activos, así
como una revisión de sus funciones específicas y el establecimiento de una meta
de desempeño para uno o más activos esenciales de conformidad con el marco
de gestión de activos del gobierno local y las políticas y regulaciones nacionales
sobre gestión de activos que rigen la gestión del activo seleccionado;
3. Una revisión de los métodos y tecnologías o herramientas usados en la gestión de
activos (libro de activos, base de datos de inventarios de activos, programas informáticos
de gestión de activos, técnicas de valoración, gestión del ciclo de vida, exámenes
estratégicos de portafolio, integración de las necesidades de gestión de activos en
los presupuestos anuales, presentación de informes y auditoría de activos);
4. Una evaluación de desempeño de las prácticas de gestión de activos contra los
objetivos determinados y una clara identificación de las brechas y áreas a mejorar; y
5. La formulación de acciones concretas por parte de todos los interesados pertinentes que
aborden las deficiencias detectadas y vinculen las medidas propuestas para mejorar la
gestión del activo con el presupuesto actual y a medio plazo de los gobiernos locales.
Este PAGA funciona a través de estos pilares (pasos) y se concentra
intencionalmente en la mejora de uno de nuestros activos:
[Inserte el nombre del activo o del grupo de activos].
[Inserte una breve explicación de por qué este activo fue seleccionado y
por qué es esencial para el gobierno local y la comunidad].
Es nuestra intención desarrollar futuros PAGA para otros activos y grupos de activos.

Supuestos y Restricciones
Supuestos
Este PAGA se ha desarrollado bajo una serie de supuestos. Es importante que se entienda cómo se
relacionan con el plan de acción y, en caso de que se modifique alguno de los supuestos principales,
se debe regresar al plan, si es necesario, revisarse para garantizar que siga siendo pertinente y viable.
y [Inserte lista con viñetas de los supuestos con una breve explicación de
por qué se han hecho y cómo se relacionan con el PAGA]
y
y
Restricciones
Además, el desarrollo de este PAGA encontró algunas limitaciones internas y externas.
Estas se presentan a continuación, junto con una breve explicación de cómo se relacionan
con el PAGA. Si alguna de estas limitaciones se elimina en el futuro, se revisará el PAGA
para incluir el efecto del cambio en los objetivos, el cronograma o los productos. Si es
necesario, el PAGA puede ser revisado para reflejar la eliminación de la restricción.

370
Internas
y [Inserte lista con viñetas de restricciones internas y una breve explicación de cómo se relacionan
con el PAGA]
y
y
Externas
y [Inserte lista con viñetas de restricciones externas y una breve explicación de cómo se relacionan
con el PAGA]
y
y

Paso 1—Políticas y marco de gestión de activos del

gobierno local
El Gobierno Local de [Inserte nombre] ha desarrollado un Marco de
Políticas de Gestión de Activos basado en lo siguiente:
y Principios generales de buenas prácticas de gestión de activos;
y El plan estratégico de [Inserte nombre de Gobierno Local];
y Legislación/regulación nacional /regional/ local relacionadas
con los activos y la gestión de activos; y
y Consistente con nuestros objetivos estratégicos de desarrollo del gobierno local.
Los principios y objetivos principales del Marco de Políticas de Gestión de
Activos de [Inserte nombre de Gobierno Local] se establecen a continuación y
serán usados como guía del análisis, las prioridades y acciones del PAGA (Puede
seleccionar entre 5y 8 principios de la siguiente lista o incluir los propios):
y Nos esforzaremos por cumplir o superar todas las regulaciones nacionales, puntos
de referencia y requisitos relacionados con la gestión de nuestros activos.
y La gestión abierta y eficaz de los bienes públicos es nuestro deber cívico.
y Combatiremos todas las formas de mal uso, abuso o corrupción
relacionadas con la gestión de la propiedad pública.
y Nos comprometemos a un acceso y uso justos y equitativos de nuestros bienes
independientemente de la raza, el color, el sexo, el idioma, la religión, la opinión política o de
otra índole, el origen nacional o social, la propiedad, el nacimiento o cualquier otra condición.
y Reconocemos los beneficios de la gestión de activos, incluyendo:
à La sostenibilidad económica se ve considerablemente reforzada
por la reducción de los costos de prestación de servicios.
à La equidad social y los beneficios ocurren porque la comunidad tiene
más recursos para proporcionar servicios e instalaciones.
à La sostenibilidad y la dependencia del medio ambiente aumentan porque se conservan
los recursos y se presta más atención a las soluciones a largo plazo que a los ahorros o
371
 conveniencia de corto plazo; además, la valoración adecuada de los activos ambientales,
como lagos, ríos y aguas subterráneas, permite que la tierra y otros activos conserven su valor.
à Los ciudadanos disfrutan de niveles de servicio más confiables
sin fallos inesperados e interrupciones indefinidas.
à Mejora de la viabilidad financiera del gobierno local porque se
prevén gastos futuros y se hacen las reservas necesarias.
à Se aumenta la transparencia del gobierno, lo que conduce a una mejor
comunicación con el público y mejora la confianza de los ciudadanos.
à La comunicación es más efectiva con los contribuyentes, funcionarios
electos, las calificadoras de riesgo y las agencias reguladoras debido a
que los planes y resultados son documentados y compartidos.
y Designaremos un punto focal para la gestión de activos que preparará y
convocará reuniones periódicas para discutir cómo nuestras prácticas de gestión
de activos pueden ser mejoradas en beneficio de nuestros ciudadanos.
y Reconocemos que la gestión de activos es un proceso multifacético y de
múltiples interesados que implica la demanda, el ciclo de vida y la gestión
financiera, y nos comprometemos a incluir a todas las partes pertinentes en
nuestros esfuerzos por mejorar nuestras prácticas de gestión de activos.
y Nos comprometemos a proporcionar los recursos para cumplir
con nuestros objetivos de gestión de activos.
y Nos aseguraremos de contar con la organización, las políticas y los procedimientos
adecuados para apoyar la gestión de activos y lograr nuestros objetivos.
y Informaremos regularmente sobre nuestros activos y nuestro desempeño.
y Involucraremos e informaremos al público sobre decisiones importantes
relacionadas con la adquisición, reparación o venta de nuestros activos.
y Incluiremos las necesidades de gestión de activos financieros en nuestro
presupuesto anual y en los planes de gasto del marco fiscal de mediano plazo.
y Implementaremos un módulo de gestión de activos funcional y fácil de usar que complemente
o esté integrado en nuestro sistema integrado de gestión financiera actual y otros sistemas de
gestión de finanzas públicas. Capacitaremos a todo el personal pertinente en su aplicación.
y Seguiremos mejorando nuestras prácticas y sistemas de gestión de activos.
[Inserte el título/posición] ha sido designado como punto focal de la gestión de
activos en nuestro gobierno local y será responsable de celebrar reuniones
periódicas de gestión de activos con todos los interesados pertinentes.

372
 [Nota: Si no existe el marco de políticas o la estrategia, esta sección puede ser una actividad separada y se puede desarrollar un PAGA
para ello. Consulte la guía de redacción para obtener ejemplos y asistencia para redactar una estrategia de gestión de activos.]

Tabla 1

Identificación de activos prioritarios

Activo Funciones vitales que apoya Impacto de la falla del servicio
Ejemplo: Salud y seguridad, bienestar social y Ejemplo: Pérdida de vidas, seguridad privada y/o públi-
económico ca comprometida, pérdida de ingresos, disturbios, etc.

373
374
Paso 2—Activos prioritarios, partes interesadas y metas de
desempeño
Paso 2a—Identificar activos prioritarios
Se determinó que el activo seleccionado para el desarrollo de este PAGA es uno de los activos prioritarios del gobierno local. El
razonamiento de esta selección se basa en la importancia del activo para el gobierno local y las partes interesadas y en su impacto
en caso de que el activo falle o caiga en desuso. Las razones para elegir el activo prioritario indicado se muestran a continuación
en la Tabla 1. [Seleccione un activo de la evaluación de la Herramienta de Diagnóstico o elija un activo prioritario diferente o consulte la
Tabla 2a

Principales Interesados - Internos

Partes interesadas y su rol Influencia Interés Información necesaria para la gestión ¿Cuenta con la información?
¿Quiénes están o deben estar involucrados en ‘A’ alto, ‘B’ bajo de activos prioritarios SI, ¿Cómo se captura esta información?
la gestión del activo? ¿Cuál es su rol? Ejemplo: Información de inventarios de ¿Quién es el responsable?
Ejemplo: gestor de activos, director de activos, datos sobre la condición de los NO, escriba ‘NO’.
operaciones, supervisor de mantenimiento, activos, nivel de servicio, costos de repa-
proveedores de servicios, concejal, represent- raciones, valor de reemplazo, vida útil
antes de la comunidad, etc restante, etc

Stakeholders internos que están involucrados:

stakeholders internos que deberían estar involucrados: [Inserte cargos que no estén involucrados pero que deberían estarlo]
 Tabla 2b

Partes Interesadas - Externas

Partes interesadas y su rol Influencia Interés Información necesaria para la gestión ¿Cuenta con la información?
Ejemplo: Proveedores de servicios (empresas de activos prioritarios
de servicios públicos, desarrolladores, etc.),
inversionistas/contribuyentes, organizaciones
y agencias gubernamentales, instituciones
financieras/calificadoras de riesgo, donantes y
agencias bilaterales y multilaterales
Stakeholders externos que están involucrados::

Stakeholders externos que deberían estar involucrados:

375
376
Paso 2c—Establecer objetivos de desempeño para activos prioritarios
Los objetivos de desempeño para [Inserte el nombre del activo prioritario] se han determinado con relación a los niveles de
servicio que demandan la legislación/ regulación aplicable y los requerimientos técnicos o los requisitos de los interesados.
Cada uno de los objetivos tiene una medida de desempeño clara que puede ser usada para seguir el progreso y determinar
con precisión el nivel de éxito. La Tabla 2c establece los objetivos y las medidas de desempeño para el activo prioritario.
Tabla 2c

Objetivos de desempeño
Activo prioritario Objetivo(s) de desempeño Nivel de servicio y atributos Meta(s) de desempeño
Lo que desea lograr. Nivel de servicio: v.g. qué se provee y a quié- Cómo medirá si está cumpliendo su meta
nes Atributo: v.g. técnico o basado en el usuario:
confiabilidad, acceso, sensibilidad, disponibilidad,
cumplimiento, retorno sobre la inversión ROI
y
y
y
y
y
y
y
y

Paso 2d—Identificar los interesados activos para activos prioritarios

Stakeholders who actively manage an asset make decisions that directly affect the asset and the service it delivers.
Ahora que los activos prioritarios y los objetivos de desempeño han sido identificados, es importante
regresar e identificar aquellas partes interesadas que están involucradas ACTIVAMENTE en la gestión de los
activos prioritarios. Esto se puede hacer revisando las Tablas 2a y 2b, y resaltando aquellos que activamente
gestionan los activos prioritarios. Estas partes interesadas activas proporcionan la información necesaria
para tomar decisiones sobre nuestros activos prioritarios. Ellos aparecerán en la lista de la Tabla 3 .
 Paso 3—Métodos actuales de gestión de activos
Después de identificar claramente a los principales interesados internos y externos y los objetivos de
rendimiento de los activos prioritarios, ahora debemos considerar qué procesos, metodologías e instrumentos
utilizan los interesados en la gestión de los activos prioritarios. Esto nos ayudará a identificar dónde los
procesos actuales no cumplen con los requisitos establecidos en nuestros objetivos de desempeño.
En la Table 3 mostrada a continuación, se identifican los métodos y herramientas actuales usados por las principales
partes interesadas listadas en las tablas 2a y 2b. Estos métodos e instrumentos se revisaron para ver si satisfacían
las necesidades del Gobierno para tratar de cumplir con los objetivos de desempeño que se establecieron

Tabla 3

Métodos de Gestión de Activos

Interesados activos Métodos y herramientas que sus interesados usan actualmente para gestionar activos
Incluya los interesados identificados en la sección anterior que prioritarios
activamente gestionan el activo a nivel estratégico u operacional. Si no usan ninguno, escriba ‘NADA’.
Ejemplos: Jefe de Finanzas, Ingeniero Municipal, operarios o Ej: libros mayores de activos, libros mayores de contabilidad, programas informáticos de gestión
encargados del mantenimiento de activos prioritarios de activos, técnicas de valoración, gestión del ciclo de vida, exámenes estratégicos del portafolio,
integración de las necesidades de gestión de activos en los presupuestos anuales, presentación de
informes y auditoría del activo, instrumentos o procedimientos de evaluación física, etc.

377
378
Paso 4—Análisis de brechas
En secciones anteriores:
• Trazamos el Marco de gestión de activos del Gobierno Local;
• Identificamos nuestros activos prioritarios;
• Identificamos los interesados clave, internos y externos;
• Establecimos objetivos de desempeño futuras para los activos prioritarios; y
• Presentamos una lista de las herramientas y métodos que los interesados usan actualmente para gestionar activos prioritarios.
Como resultado, hemos identificado las siguientes brechas, interesados afectados, y acciones
requeridas para cerrar dichas brechas.[En los casos en que aplique, para ayudar a completar esta sección,
se puede utilizar su Perfil de Gestión de Activos y la Evaluación de Necesidades de UN-DESA.]
Tabla 4

Análisis de Brechas
Activo Objetivo de Brechas Descripción de Stakeholders Stakeholders que ac- Acciones requeridas
prioritario desempeño identificadas brechas afectados tivamente gestionan Breve descripción de
Ej. Pozo Lista de los objetivos Ej. ‘Calidad del Ej. la calidad actual del Ej. todos los miembros Ej. Ingeniero jefe, todas las acciones nece-
comunal de la sección 2 Ej. agua del pozo’ agua falla de forma de la comunidad que Administrador de sarias para cerrar la
‘suministrar agua regular debido a la usan el pozo, escuelas, inventarios, Gerente de brecha v.g. tratamiento
potable’ falta de tratamiento comunidades cercanas, mantenimiento, técni- mensual del pozo con
y al mantenimiento centros de salud. cos plomeros. químicos desinfectantes
deficiente de los pozos
 Paso 5—Plan de acción (cerrando brechas)
En la lista de Brechas identificada en la Sección 4 (Tabla 4) hemos descrito nuestras acciones e identificado los
recursos, incluyendo la financiación necesaria, para implementarlos en el caso de nuestro activo prioritario
identificado [Inserte nombre del activo]. Estas acciones y recursos se presentan en la Tabla 5a.

Tabla 5a

Acciones y recursos requeridos

Recursos requeridos
Acciones requeridas
IInlcuir NUEVOS y existentes
Listar todas las acciones previamente identi- Titular Fuente Financiación
ficadas como necesarias para cerrar la brecha Personal Entrenamiento/ Herramien-
Capacitación tas

379
380
En la lista de Brechas identificadas en la Sección 4 (Tabla 4) y detalladas en la tabla
5a, priorizamos las acciones usando la siguiente metodología:
[Inserte una breve descripción del criterio usado para priorizar las acciones y relacionarlas a sus objetivos y al Marco de
gestión de activos del gobierno local (haga referencia a las políticas y requerimientos regulatorios cuando considere
apropiado). Garantice que las acciones de máxima prioridad estén ahí por mérito y razonamiento lógico]

Acción prioritaria Justificación

 Las prioridades resultantes de nuestro PAGA se presentan en la Tabla 5b. En el anexo A se presentan descripciones más detalladas de
cada acción y de las responsabilidades y plazos específicos de los interesados, así como de las principales necesidades de recursos.

Tabla 5b

Prioridades de nuestro PAGA

Resumen de recursos necesarios
Acciones Indique los nuevos recursos que se necesitan. Si no Target date for
Acción prioritaria Fuente / Financiación
relacionadas se necesitan, indique ‘se puede realizar con recursos completion
existentes’.

381
 Seguimiento y revisión
Este PAGA es un documento dinámico. La responsabilidad de su
evaluación periódica y su actualización corresponde al coordinador de la
gestión de activos (punto focal) y a los siguientes interesados:
[Inserte la lista de personas con responsabilidad de revisar y actualizar el PAGA. La
lista debe estar en orden de prioridad y debe ser breve para evitar confusiones]

Principales interesados princi-

pales responsables de revisar y Responsibilidad
actualizar

El PAGA se debe revisar cada seis (6) meses o cuándo cambien: los supuestos principales o
las restricciones; los principales interesados; la legislación o regulación. La revisión puede dar
lugar a una nueva redacción y distribución del PAGA a todos los interesados afectados.
Este PAGA y sus actualizaciones, o los informes de progreso correspondientes,
deben ser comunicados a todos los interesados en la siguiente lista:
[Inserte la lista de las principales partes interesadas a quiénes se les
enviarán los progresos y actualizaciones de este PAGA]
Nombre Título Información de contacto

382
ISBN 978-92-1-604077-2