2.

Técnico Superior en
Administración

Materia: Administración General

Unidad Didáctica 8

Teoría Conductual

Lic. Silvia Cristina Bidondo

Año 2018

Universitos
Estudios Superiores
2
Unidad Didáctica 8: Teoría Conductual

1. Introducción

En la unidad Nº 4 al recorrer el enfoque humanista de la administración, vimos que

fue a partir de la década de los años 50 que en Estados Unidos se desarrolló una
nueva concepción de la administración, apoyada en el comportamiento humano en
las organizaciones, el cual contribuyó poderosamente en la búsqueda de soluciones
democráticas y flexibles a los problemas de la organización.

El enfoque originado fundamentalmente en la Psicología Organizacional comprobó

que el administrador necesita conocer las necesidades humanas para comprender
mejor el comportamiento del individuo y utilizar la motivación como un medio muy
positivo de mejorar la calidad de vida en el interior de las organizaciones.
Autores como Abrahán Maslow, Douglas McGregoor, Frederick Herzberg se
preocuparon fundamentalmente por la motivación humana y de sus planteamientos
surgieron nuevos patrones de comportamiento administrativo.

La teoría del comportamiento de la administración vino a significar una nueva

dirección y una nueva mirada dentro de la teoría administrativa: el enfoque de las
ciencias del comportamiento, el abandono de las posiciones normativas y
prescriptivas de las teorías clásicas, de las relaciones humanas y de la burocracia y
la adopción de posiciones explicativas y descriptivas.

Algunos autores, denominan a esta escuela como teoría del Neo Humano
relacionista, pues se considera una continuación de la Escuela de Relaciones
Humanas de Elton Mayo, por estudiar a las personas en forma individual,
basándose en que la motivación mejora la productividad de la empresa.

El enfoque de esta escuela consiste básicamente en considerar a las relaciones en

el ámbito organizacional como el factor relevante para administrar las
organizaciones con eficiencia y productividad adecuada siendo sus
mayores exponentes a Simon, Barnard, Mc Gregor, Likert y
Argyris.

¿Cuáles son los aportes de la teoría Conductual?

3
¿Cómo puede un administrador conducir el comportamiento de los individuos de su
organización, hacia los fines organizacionales?
¿Es posible tomar decisiones racionales en cualquier condición?

El recorrido de esta unidad, nos permitirá:

 Caracterizar una de las

teorías más democráticas de la administración.

 Definir los estilos

administrativos.

 Caracterizar a las organizaciones como sistemas

sociales cooperativos y de toma de decisiones.
 Definir el comportamiento organizacional.
 Identificar las funciones que implica el proceso
administrativo.
 Relacionar la gestión administrativa con el
Comportamiento Organizacional.

4
2. Esquema de Contenidos
Unidad Didáctica 8: Teoría Conductual

2.1. Orígenes de la teoría del comportamiento

2.2. Principales Exponentes de la Teoría del Comportamiento
2.3. Nuevas planteos sobre motivación humana
2.3.1 Teoría de Maslow
2.3.2 Teoría de los 2 Factores (Herzberg)
2.4. Estilos de Administración – Mc Gregor-
2.5. Sistemas de Administración – Lickert-
2.6. La organización como sistema social cooperativo – C.
Barnad-
2.7. La organización como sistema de decisiones. –H. Simon-
2.8. El Comportamiento Organizacional

5
2.1. Orígenes de la teoría del comportamiento

Siguiendo a Chiavenatto, podemos establecer que la teoría del comportamiento en

la administración vio su origen en los siguientes acontecimientos:

1. La oposición fuerte y definitiva de la teoría de las relaciones humanas a la teoría

clásica, derivó lentamente hacia una segunda etapa: la teoría del comportamiento.
Ésta representó un nuevo intento por sintetizar la teoría de la organización formal
con el enfoque de las relaciones humanas.

2. La teoría del comportamiento es un desarrollo de la teoría de las relaciones

humanas, con la cual se muestra eminentemente crítica y severa. Si bien comparte
algunos de los conceptos fundamentales, los utiliza apenas como puntos de partida
o de referencia y los reformula profundamente.

3. La teoría del comportamiento critica severamente la teoría clásica. Algunos

autores ven en la primera una verdadera antítesis de la teoría de la organización
formal, de los principios generales de la administración, del concepto de autoridad
formal.

4. Con la teoría del comportamiento se incorporó la sociología de la burocracia y se

amplió el campo de la teoría administrativa. Esta teoría se muestra muy crítica a la
teoría de la burocracia fundamentalmente en lo que se refiere al modelo máquina
que aquella adopta como representativo de la organización.

5. En 1947 se publica un libro en Estados Unidos, que marca el inicio de la teoría

del comportamiento en la administración: El comportamiento administrativo de
Herbert A. Simon, el cual constituye el inicio de la llamada teoría de las decisiones.
Así a finales de los años 40 surge esta teoría del comportamiento, con una
redefinición total de los conceptos administrativos

En síntesis los orígenes de la esta teoría se encuentran en:

1. La oposición fuerte y definitiva de las teorías anteriores.

2. La crítica severa a la teoría de las relaciones humanas y a la clásica.
3. La incorporación de la sociología al campo de la teoría administrativa
(influenciada por la teoría del comportamiento).

6
4. La contraposición con la teoría de la burocracia, respecto al “modelo máquina”.

2.2. Principales Exponentes de la Teoría del Comportamiento

Herbert Alexander Simon (1916-2001)

Simon fue un científico estadounidense conocido por sus aportes a la psicología,

las matemáticas, la epistemología, la economía y la inteligencia artificial. En 1978
la Academia Sueca le otorgó el Premio Nobel de Economía por sus trabajos sobre
los procesos de elección y la teoría de la decisión.

Herbert Alexander Simon nació en Estados Unidos el 15 de junio de 1916. Era hijo
de un ingeniero eléctrico alemán que emigró a Estados Unidos en 1903, y de una
mujer estadounidense de origen europeo.

Educado junto a un hermano cinco años mayor que él en un ambiente familiar

caracterizado por la pasión por la lectura y la música, inició su formación general en
las escuelas públicas.

Desde muy joven se sintió atraído e influenciado por su tío materno (Harold Merkel,
brillante economista fallecido a edad temprana), por lo que su interés se orientó
hacia las llamadas ciencias sociales.

Herbert Simon al recibir el premio Nobel de economía (1971) Fuente:

http://www.gettyimages.com.au/license/515421844 7
En 1933 ingresó en la Universidad de Chicago para estudiar ciencias políticas, a las
que quería imprimir el mismo rigor matemático y la seriedad que han contribuido al
gran éxito y prestigio del que gozan las llamadas ciencias puras.

Simon, complementó su currículo con lecturas diversas, logrando una sólida base
en economía y un nivel de conocimientos más que aceptable en disciplinas tales
como matemáticas superiores, lógica simbólica y matemática estadística (cabe no
olvidar que su intención era convertirse en lo que él denominaba “sociólogo
matemático”).

Entre sus maestros se destacaron el economista Henry Schultz, el lógico Rudolf

Carnap, el biofísico Nicholas Rashevsky y en el campo de la ciencias políticas,
Harold Lasswell y Charles Merriam. Estudió física y se interesó por la filosofía de la
ciencia, publicando algunos trabajos acerca de la axiomatización de la mecánica
clásica.

Su carrera experimentó un giro inesperado con motivo de su licenciatura en 1936

cuando elabora un escrito para la universidad sobre la toma de decisiones en las
organizaciones. Este escrito le permitió acceder a un empleo en la administración
en la ciudad de Milwaukee. El puesto de asistente se convirtió en 1939 en un
empleo de director de un grupo de investigación en la Universidad de California en
Berkeley.

En 1943 se doctoró en la Universidad de Chicago con una disertación acerca de la

toma de decisiones administrativas y en 1946 alcanzó la dirección del
Departamento de Ciencias Políticas de la misma universidad.

Un año más tarde (1947) publicó “Conducta administrativa”, obra en la que ya

apuntaba algunas teorías cuya formulación le valdría posteriormente la concesión
del Premio Nobel de Economía.

Argumentaba que a medida que un negocio crece, los procesos efectivos para la
toma de decisiones se hacen mucho más complejos, ya que los directivos tienen
dificultades para obtener toda la información que necesitan. Por otro lado, tienen
en consideración cómo les afectarán las decisiones tomadas, tanto en sus
relaciones sociales como en las que mantienen con empleados y socios. Esto hace,
según Simon, que el directivo no pueda elegir en todo momento la estrategia
adecuada para maximizar los beneficios (como sostiene el análisis económico

8
tradicional) y en lugar de ello se conforme con calcular el nivel de ganancias
razonable al que puede adaptar sus decisiones.

En 1948 colaboró en la administración pública en el marco del llamado Plan

Marshall, destinado básicamente a la reconstrucción de Europa tras la Segunda
Guerra Mundial.

Simon permaneció en la Universidad de Chicago hasta 1949, año en que el

Carnegie Institute of Technology -organización perteneciente a la Universidad
Carnegie-Mellon- recibió el encargo de crear la Escuela de Administración Industrial
para posgraduados. Ello le obligó a trasladarse a Pittsburg para dedicarse a la
fundación de la escuela, en colaboración con George L. Bach, William W. Cooper y
otros. El objetivo de esta escuela era basar la educación empresarial en la
economía y las ciencias del comportamiento.

Simultáneamente, continuó desarrollando sus teorías sobre la toma de decisiones

junto con Allen Newell. En 1954 ambos concibieron la idea de que la manera
correcta de estudiar el proceso de resolución de problemas era simularlos con la
ayuda de ordenadores, con lo que progresivamente su centro de interés se
desplazó hacia la simulación del conocimiento humano mediante máquinas, un
campo de estudio que ya no abandonarían.

Dedicados a la aplicación de lenguajes de programación de ordenadores para la

creación de teorías acerca del comportamiento simbólico humano inventaron en
1956, en colaboración con J. Cliff Shaw, el primer lenguaje de proceso de listas
para resolver estos problemas; además crearon y probaron empíricamente una
serie de programas de simulación, trabajos resumidos posteriormente bajo el
concepto conocido como “solución de problemas humanos”.

A pesar de su dedicación a este campo, Simon continuó desarrollando modelos

1
estocásticos para explicar, por ejemplo, las desviaciones observadas en la
distribución del tamaño de las empresas.

Simon fue pionero de la inteligencia artificial. Ingresó en el año 1965 al

Departamento de Ciencias de la Computación en el Carnegie Institute of

1
En estadística, y específicamente en la teoría de la probabilidad, un proceso
estocástico es un concepto matemático que sirve para tratar con magnitudes
aleatorias que varían con el tiempo, o más exactamente para caracterizar una
sucesión de variables aleatorias (estocásticas) que evolucionan en función de
otra

9
Technology, y en 1966 pasó a ser de profesor de ciencias de la computación y
psicología, puesto desde el que ejerció un indiscutible liderazgo, en estrecha
colaboración con Newell.

Ambos defendían ya entonces que el ser humano manipula los símbolos en su

mente de una forma muy similar a como lo hacen los ordenadores, y propusieron
una “máquina pensante” que cuatro décadas después incrementaría
incesantemente su capacidad de cálculo y permitiría hitos, tales como la victoria de
la Deep Blue de IBM sobre el campeón mundial de ajedrez Gari Kasparov (mayo de
1997).

Entre los innumerables premios con los que fue distinguido su trabajo se
destacan:

 la concesión del premio Alan Turing (1975) por sus relevantes contribuciones en
el campo de la informática (compartido con Newell),

 el Premio Nobel de Economía (1978) “por sus investigaciones precursoras

acerca de los procesos de toma de decisiones en el seno de organizaciones
económicas” y

 la Medalla Nacional de la Ciencia de Estados Unidos (1986).

 Además, fue uno de los catorce científicos extranjeros admitidos en la Academia

China de Ciencias en 1994.

Gran parte de sus investigaciones se concentraron en desarrollar un método de

carácter más científico y matemáticamente mucho más riguroso para las ciencias
sociales.
En sus últimos años de vida, realizó complejos modelos de simulación y lideró
proyectos muy ambiciosos en el campo de la psicología del conocimiento.
Entre sus obras (un total de 27) se destacan: (además de la más leída y consultada
de ellas, la ya mencionada Conducta administrativa):

- Administración pública (1950),

- Soluciones del problema humano (1972),
- Modelos de descubrimiento (1977),
- Modelos de pensamiento (1979) y
- Modelos de racionalidad limitada (1982).

10
Herbert A. Simon falleció el 9 de febrero de 2001, a los ochenta y cuatro años de
edad, en Pittsburg, Estados Unidos.

Chester Barnad (1886-1951)

Chester Irving Barnard fue ejecutivo empresario,

administrador público y destacado economista
estadounidense, autor de trabajos pioneros en teoría de
la administración y en el estudio de las organizaciones.
De Barnard hemos hablado en la unidad 4. Para ver su
biografía busca el punto 4.1 de nuestro material de
estudio.

Douglas Mc. Gregor (1906-1964)

Nació en 1906 en Detroit. Vivió sus primeros años en una

ciudad industrial que emergía como la capital automotriz
de los Estados Unidos.

En su juventud, trabajó como peón de playa en una

estación de servicio de Búffalo, llegando a ser supervisor
del distrito de Detroit. Se graduó en Psicología en la
universidad de Wayne y se doctoró en Psicología
Experimental en Harvard.

Obtuvo una Licenciatura de Ingeniería Mecánica del Rangoon Institute of

Technology, una Licenciatura en Psicología de Wayne State University en 1932.
Luego obtuvo una maestría y un doctorado en Psicología Experimental de la
Universidad de Harvard en 1933 y 1935 respectivamente.

McGregor, se preocupó por comparar dos estilos de administrar:

Un estilo basado en la teoría tradicional, excesivamente mecanicista y práctico
(teoría X), y el otro estilo basado en las concepciones modernas frente al
comportamiento humano (teoría Y).

11
La teoría Y es la aplicación práctica del Dr. Abraham Maslow de la Humanistic
School of Psychology. Es la psicología aplicada a la gestión científica.

Rennis Likert (1903-1981)

Educador y psicólogo organizacional

estadounidense y conocido por sus investigaciones
sobre estilos de gestión.
Likert fundó el Instituto de Investigación Social de
Michigan de la Universidad de Michigan en 1946 y
fue su director hasta 1970.

Likert dedicó especial atención a la investigación en

las organizaciones.

Durante los años 1960 y 1970 sus libros sobre teoría de la gestión, fueron
populares en Japón, y su impacto se puede apreciar hoy en la administración
japonesa de las grandes empresas.
Realizó investigaciones sobre las grandes corporaciones de todo el mundo y sus
estudios han predicho con exactitud el comportamiento de estas organizaciones.

Chris Argyris (1923-2013)

Chris Argyris nació en Newark, New Jersey el 16 de
julio de 1923.
Se graduó en psicología en 1947 en la Universidad
de Clark, donde se contactó con Kurt Lewin (Lewin
formó el Centro de Investigación de la Dinámica de
Grupo em M.I.T.).

Hizo un master en Psicología y Economía en la

Universidad de Kansas (1949), y un doctorado en
Comportamiento Organizacional en la Universidad de Cornell.

Es considerado una de las mayores autoridades mundiales en el campo del

comportamiento organizacional. Fue el precursor del concepto de organizaciones
en aprendizaje (o learning organization), concepto popularizado más tarde por
Peter Senge, autor de “La Quinta Disciplina” una de las obras de referencia más
importantes dentro del pensamiento gerencial.

12
Las pioneras investigaciones de Chris Argyris exploraron el impacto de las
estructuras organizacionales formales, de los sistemas de control y del
management sobre los individuos y como estos responden y se adaptan a ellos.

Orientó su línea de investigación hacía el cambio organizacional, explorando en

particular el comportamiento de las personas con altos cargos directivos en las
compañías. Después investigó el doble papel del científico social como investigador
y actor. Según sus ideas, el control de gestión es una disciplina gerencial en franca
retirada, frente al mucho más poderoso enfoque de asegurar la gestión a través del
análisis situacional y el ajuste estratégico que -con un fuerte énfasis en teoría de
restricciones- conlleva el aprendizaje estratégico de doble lazo.

2.3. Nuevas planteos sobre motivación humana

Para explicar el comportamiento organizacional, la teoría del comportamiento se

fundamenta en el comportamiento individual de las personas y para explicar cómo
se comportan las personas, es necesario conocer cómo actúan sus necesidades
sobre los individuos.

En consecuencia, uno de los temas fundamentales de la teoría del comportamiento

en la administración es la motivación humana, campo en el cual la teoría
administrativa recibió una voluminosa contribución.

Las primeras teorías enfocadas en explicar cómo se puede motivar a las personas,
fueron, la teoría de las necesidades de Maslow y la Teoría Bi factorial de Herzberg,
las cuales hemos realizado una breve introducción en la unidad 4. Ampliaremos a
continuación las mismas.

2.3.1 Teoría de las Necesidades según Maslow

Como ya hemos comentado Maslow postula una teoría de la motivación basada en

una jerarquía de necesidades.
Estas necesidades son siempre presentadas en el siguiente orden:
- fisiológicas, de seguridad, sociales (de amor y pertenencia o comunidad), de
estima, y de autorrealización.

Las primeras necesidades son denominadas necesidades de orden inferior o

primarias y las últimas necesidades superiores o secundarias

13
Aunque “las necesidades inferiores son más importantes que las superiores en
términos de supervivencia, en términos de ‘crecimiento hacia nuestra estatura
humana’, como se expresa Maslow, las necesidades superiores son más
importantes que las inferiores.

Presupuestos de Maslow:

 Las necesidades de bajo nivel (fisiológicas y de seguridad) deben

satisfacerse antes que las de más alto nivel (estima y autorrealización).
 Una necesidad satisfecha ya no sirve como motivador.
 Varias necesidades afectan la conducta de un individuo en un momento
dado.
 Hay más formas de satisfacer las necesidades de alto nivel que las de bajo
nivel.
 No todas las personas consiguen llegar a la cima de la pirámide, solo
algunos se preocupan por la auto realización, algunos se quedan en la
estima, y otros se preocupan en las primarias sin conseguir satisfacerlas
completamente.
 Cuando las necesidades más bajas están satisfechas, aparecen las
necesidades más altas, pero si se deja de satisfacer las bajas, el individuo
vuelca todas sus energías a estas abandonando las superiores.

14
 Cada persona tiene más de una motivación. Todos los niveles actúan en
conjunto en el organismo, pero siempre hay una necesidad de orden
superior que es la que predomina.
 Cualquier frustración en la satisfacción de las necesidades se considera una
amenaza psicológica, que producen reacciones de emergencia en las
personas.

Maslow afirma que no lograr satisfacer las necesidades fundamentales provoca

condiciones de deficiencia, análogas a una deficiencia de vitamina, y la
gratificación de esas necesidades es esencial a la salud psicológica.
De esto se desprende que una persona sana es aquella que ha satisfecho todas
sus necesidades básicas y está en proceso de autorrealización.

Características de personas auto realizadas

Maslow presenta una lista de quince características de la persona auto

realizada. Estas características son:

 Una percepción más eficiente de la realidad y una relación cómoda con ella.

 Aceptación del yo y de los otros.

 Espontaneidad.

 Centralización de problemas.

 Separación; necesidad de intimidad.

 Autonomía: independencia cultural y de ambiente.

 Frescura en la apreciación.

 Experiencia mística o sentimiento oceánico.

 Interés social.

 Relaciones interpersonales.

 Estructura democrática del carácter.

 Discriminación entre medios y fines.

 Sentido del humor.

 Creación.

15
  Resistencia a la inculturación.

La teoría de las necesidades expandida:

Creemos que es necesario repasar las 8 etapas finales que suelen olvidarse del
modelo piramidal expandido de Maslow, desarrollado en la década de 1960 – 1970,
el cual contenía las siguientes necesidades:

1. Necesidades básicas
2. Necesidades de seguridad
3. Necesidades sociales
4. Necesidades de estima
5. Necesidades cognitivas
6. Necesidades estéticas
7. Autorrealización
8. Necesidades trascendentales

A la teoría principal de Maslow se le añadirían primero 2 necesidades, quedando

finalmente en un modelo de 7 necesidades y posteriormente se sumaría una última
que hace referencia a las necesidades trascendentales. Por tanto las necesidades
de la Teoría de Maslow expandida son:

 Necesidades Cognitivas (de saber y comprender)

Las necesidades cognitivas no tienen un lugar específico dentro de la jerarquía
piramidal de Maslow aunque se suelen situar después de las de estima. Esta
necesidad de conocimiento deriva de las necesidades básicas y se expresa como el
deseo de conocer las causas de las cosas y de estudiar el mundo. Está basada en el
deseo del hombre por saber, descubrir y explorar lo desconocido.

 Necesidades estéticas
Las necesidades estéticas giran en torno a la apreciación en el sentido de la belleza,
del orden, balance y de la forma tanto de lo que nos rodea como de uno mismo.
Estas necesidades de orden y simetría se suelen presentar en forma de
estructuración de hechos, necesidad de tener ambientes gratos o resolución de
situaciones inconclusas entre otras.

 Necesidades trascendentales

16
Las necesidades trascendentales son las que van más allá de lo banal, es decir, que
“trascienden” en la vida el individuo. Estas, son necesidades que cubrimos al
realizar algo verdaderamente especial en nuestra vida. Las necesidades
trascendentales no se dan con mucha frecuencia y serían aquellas como tener un
hijo, ayudar en la autorrealización de otras personas, etc

Principales críticas a la teoría de Maslow

Las principales críticas a la teoría de Maslow se basan en la concepción de la

“piramidalidad” social.

Si las necesidades están jerarquizadas y son infinitas, la sociedad se configurará

también “naturalmente” como una pirámide donde sólo la cúspide accede a más y a
más a costa de mantener abajo a una base cuanto más amplia y desposeída más
conveniente. Esto se contrapone a la visión del desarrollo a Escala Humana,
donde se esgrime que las necesidades son pocas, finitas, clasificables y universales.

Otra crítica recibida es la que concierne a su metodología, por el hecho de haber

escogido a un reducido número de personajes, que él consideraba auto realizados,
y llegar a conclusiones de lo que es la autorrealización después de leer sus
biografías o hablar con ellos.

A pesar de que la teoría de Maslow ha sido vista como una mejora en las teorías
previas sobre la personalidad y la motivación, conceptos como la “autorrealización”
resultan algo vagos.

La operatividad de la teoría de Maslow es complicada. No hay ninguna prueba de

que cada persona tenga la capacidad de convertirse en un ser “autorrealizado”.
Más aún, en una revisión que han realizado a la teoría de Maslow, se encontraron
escasas evidencias de que el orden de necesidades de Maslow fuese así o de que
existiera jerarquía alguna.

Hay ejemplos de personas que poseen rasgos de autorrealización y no han tenido

sus necesidades básicas satisfechas. Muchos de los mejores artistas sufrieron
pobreza, deficiente crianza, neurosis y depresión. Sin embargo, algunos estudios
científicos muestran el pleno interés del ser humano por auto realizarse y tender a
un nivel más alto de satisfacción.

17
Una última crítica sería el hecho de considerar la seguridad de propiedad privada
más importante que tener una familia o una moralidad, por ejemplo la mayor parte
de los nativos de Sudamérica, África o Asia no tienen propiedades y pueden suplir
el resto de sus necesidades.

Finalmente la consideración de las necesidades inferiores como “comunes con la

animalidad” y el hecho de que pudiera entenderse que una persona sin dichas
necesidades satisfechas no tiene acceso a comportamientos leales, comunitarios o
libres, es visto como un reflejo en la teoría del rechazo social del autor a las clases
inmigrantes de la América de la época y de su aristo craticismo con respecto en su
concepción de la humanidad como propiamente tal.

2.3.2. Teoría de los 2 Factores (Herzberg)

Hemos visto también en la Unidad 4 la teoría de Frederick Herzberg quien formula

la existencia de factores higiénicos y factores motivacionales.

a. Factores higiénicos o factores extrínsecos:

Se localizan en el ambiente que rodea a las personas, y abarcan las condiciones en

que ellas desempeñan su trabajo.
Como estas condiciones son administrativas y decididas por la empresa, los
factores higiénicos están fuera del control de las personas.
Los principales factores higiénicos son el salario, los beneficios sociales, el tipo de
dirección o supervisión que las personas reciben de sus superiores, las condiciones
físicas y ambientales de trabajo, la política y directrices de la empresa, el clima de
relaciones entre la empresa y los empleados, los reglamentos internos, etc.
Son factores de contexto y se sitúan en el ambiente externo que circunda al
individuo.

b. Factores motivacionales o factores intrínsecos:

Se relacionan con el contenido y la naturaleza de las tareas que ejecuta el
individuo; por tanto, estos factores se hallan bajo el control del individuo, pues se
refiere a lo que hace y desempeña.

18
Los factores motivacionales involucran los sentimientos de crecimiento individual, el
reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealización, y dependen de las
tareas que el individuo realiza en su trabajo.

Enriquecimiento de tareas o del cargo

Para proporcionar motivación continua, Herzberg propone el conocido

“enriquecimiento del cargo”, el cual consiste en la constante sustitución de las
tareas más simples y elementales del cargo por tareas más complejas, que
ofrezcan condiciones de desafío y de satisfacción individual. Así el enriquecimiento
de tareas depende del desarrollo de cada individuo, y debe hacerse de acuerdo con
sus características personales.

19
El enriquecimiento de tareas, puede hacerse:
 verticalmente (eliminación de tareas más simples y elementales, y adición
de tareas más complejas): consiste en dar mayor profundidad a la tarea,
introduciendo en ella exigencias de conocimientos y habilidades de más alto
nivel, mayor autonomía, mayor responsabilidad, en cuanto a planificación,
dirección y control del proceso de trabajo.
 Horizontalmente: (eliminación de tareas relacionadas con ciertas actividades
y adición de otras tareas diferentes, pero en el mismo nivel de dificultad):
consiste en aumentar el número de operaciones a realizar, esto es, se trata
de combinar dos o más tareas que no requieren un mayor grado de
eficiencia (utilización de conocimientos y habilidades) por parte del
empleado y que por tanto no le da un mayor significado a su trabajo,
aunque puede hacerlo menos monótono y rutinario.

Según Herzberg, el enriquecimiento de tareas trae efectos altamente deseables,

como el aumento de la motivación y la productividad, la reducción del ausentismo,
y la disminución de rotación del personal.

No obstante algunos críticos de ese sistema anotan una serie de efectos

indeseables, como el aumento de la ansiedad por el constante enfrentamiento con
nuevas tareas y diferentes, principalmente cuando no son exitosas la primeras
experiencias; aumento del conflicto, sensación de ser explotados, y reducción de
las relaciones interpersonales.

Puede ocurrir que, el enriquecimiento del contenido de los puestos de trabajo no

resulte tener todo el éxito que se esperaba.

Una razón de ello puede ser la rigidez de algunas personas, que se resisten a
modificar sus hábitos de trabajo y prefieren continuar con el sistema anterior. Esto
puede ocurrir cuando al enriquecimiento de un puesto le acompaña un deterioro de
las condiciones de trabajo, debido al aumento de la carga de trabajo (objetivos de
producción excesivamente ambiciosos), a mayores probabilidades de cometer
errores y la responsabilidad personal que conllevan, a las dificultades personales de
aprendizaje, etc.

Algunas personas no son receptivas a este tipo de cambios por el aumento de

responsabilidades que conlleva y que no están dispuestos a asumir sin más. En

20
todo caso, es necesario que la heterogeneidad (de tareas y/o funciones) se
planifique de modo que el grado de dispersión que exige la realización del trabajo y
de responsabilidad sobre él, sea aceptable para las personas implicadas.

2
Programa de Motivación para estudiantes

Algunos profesores consideran apropiado que los estudiantes

participen activamente en las clases y los invitan a hacerlo. Sin embargo,
no todos los estudiantes aprovechan esta oportunidad. Como consecuencia
de su limitada participación, no sólo privan a sus compañeros de sus
reflexiones, sino que los estudiantes inactivos pierden una oportunidad de
desarrollar sus opiniones y aprender de la confrontación de ideas con los
otros.

Suponga que Ud. es ayudante de la materia y se le ha pedido que desarrolle

un programa motivacional que se aplicará a los estudiantes que no
participan en clase, para lograr un nivel mayor de contribución, tanto en
calidad como en cantidad.

1- Analice por qué muchos estudiantes realizan escasos aportes en las

clases. Considere la escala de necesidades de Maslow, la teoría de los dos
factores de Herzberg
¿El problema del desempeño de los estudiantes que no participan, se debe
a que su capacidad es limitada o a la falta de motivación?

Algunas preguntas para pensar:

• ¿Qué necesidades vienen a satisfacer los estudiantes a Universitas?

(Maslow).
• ¿Cuáles son los factores higiénicos (Herzberg) respecto de los estudiantes?
• ¿Y los factores motivacionales?

2- Identifique una forma de medir el comportamiento de los estudiantes que

no participan en clase: ¿Con qué frecuencia y calidad participan estos
estudiantes actualmente?

2
Adaptado de http://dialogandogrupo6.blogspot.com.ar/2011/04/caso-practico-
sobre-motivacion.html

21
 3- Desarrolle un plan para motivar a los estudiantes que participan poco.
Fundamente

2.4 Estilos de administración – Mc Gregor

La teoría del comportamiento trata de demostrar la variedad de estilos de

administración que están a disposición del administrador.

La administración de las organizaciones en general (y de las empresas en

particular) está fuertemente condicionada por los estilos que utilizan los
administradores para dirigir el comportamiento de las personas.
Al mismo tiempo los estilos de administración dependen, sustancialmente, de las
doctrinas de quienes administran respecto del comportamiento humano dentro de
la organización.

Estas convicciones moldean no sólo la manera de conducir las personas sino la

forma como se divide el trabajo y se plantean y organizan actividades.
Las organizaciones son proyectadas y administradas de acuerdo con ciertas teorías
administrativas, cada una de las cuales se fundamenta en ciertas convicciones
sobre la manera como se comportan las personas en las organizaciones.

Teorías X/Y

Douglas McGregor, es uno de los personajes más influyentes de todos los tiempos
en gestión de recursos humanos. Sus enseñanzas tienen aún hoy bastante
aplicación a pesar de haber soportado el peso de más de cinco décadas de teorías y
modelos gerenciales.
McGregor en su obra “El lado humano de las organizaciones” (1960) describe dos
formas de pensamiento en los directivos a las que denominó "Teoría X" y "Teoría
Y".

Son dos teorías contrapuestas de dirección; en la primera, los directivos consideran

que los trabajadores sólo actúan bajo amenazas, y en la segunda, los directivos se
basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.

Douglas McGregor nos expone su teoría en el ámbito de la motivación como en el

ámbito de liderazgo la cual se basa en una pregunta:

22
 ¿Cómo se ven a sí mismo los administradores en relación con los demás?

La teoría x y la teoría y son dos conjuntos de su supuestos de la naturaleza de la

gente. Estas dos teorías son maneras excluyentes de percibir el comportamiento
humano adaptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una
alta productividad.

 Teoría X

Está basada en el antiguo modelo de amenazas y la presunción de mediocridad de

las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que el
trabajo es una forma de castigo, lo cual presenta dos necesidades urgentes para la
organización: la supervisión y la motivación.

Las premisas de la teoría X son:

 Las personas son indolentes y perezosos por naturaleza, por eso los seres
humanos promedio poseen disgusto inherente por el trabajo y lo evitaran tanto
como sea posible.

 El hombre es egocéntrico y sus objetivos personales se oponen a los

organizacionales.

 dada esta característica humana de disgusto por el trabajo, la mayoría de las

personas debe ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos
par q desempeñen los esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los
objetivos organizacionales.

 Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda
responsabilidad, poseen una ambición limitada y, por encima de todo, ansían
seguridad.

Dice McGregor:

"Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre.

Más bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones
industriales, de su filosofía, política y gestión".

23
En función de estas concepciones y premisas la teoría “X”, presenta una
administración de tipo rígido y autocrático, que considera a las personas como
meros recursos de producción, en esta concepción la administración representa el
estilo definido por Taylor, Fayol en las teorías clásicas y la Max Weber en la
burocrática.

La “Teoría x” está limitando la posibilidad de dar ideas por el hecho de que los
trabajadores están subordinados y regidos por un superior imponente ya que el
control que se presenta es externo dejando a un lado los privilegios que
se obtienen como empleados.

Teoría Y

Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en su

empleo una fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los
mejores resultados para la organización, siendo así, las empresas deben liberar las
aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.

Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son:

 La invención de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el

juego o el descanso.

 El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para

producir esfuerzo dirigido al cumplimiento de objetivos organizacionales. Las
personas ejercen autodirección y autocontrol a favor de los objetivos con los que
comprometen.

 El grado de compromiso con los objetivos están en proporción con la

importancia de las recompensas asociadas con su cumplimiento.

 En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio aprenden no solo a

aceptar responsabilidades, sino también a buscarlas.

 La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y

creatividad en la solución de problemas organizacionales se halla amplia, no
estrechamente, distribuida en la población.

 En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales

de los seres humanos promedio se utilizan solo parcialmente

24
La Teoría Y es la precursora de la integración de los objetivos individuales con los
corporativos, en ella se basan, por ejemplo, los círculos de calidad.

En función de las concepciones y premisas de la Teoría Y, el estilo administrativo

es muy abierto y dinámico y extremadamente democrático. Aquí administrar
significa crear oportunidades, liberar potenciales, remover obstáculos.

La municipalidad del Bajo de los Guanacos 3

Nació en una pequeña vivienda de un plan provincial, en las afueras de Bajo de los
Guanacos. Era hijo de Doña Lucía Domínguez y de Calos Bellavista. Doña Lucía
había quedado viuda temprano, cuando su marido había rodado junto a un alazán
corpulento, en una fría mañana de Septiembre a no más de 5 leguas del pueblo.
Luego de esta desgracia, Doña Lucía y sus 4 hijos varones, vivieron de su labor
como empleada doméstica, y de una pensión que un diputado provincial había
logrado gestionarle.

Ermindo era el mayor de los hermanos, y en cuanto terminó la escuela primaria,

quiso buscar trabajo para ayudar a su madre. Colaboró con un verdulero en un
local a tres cuadras de su casa y posteriormente con un taller mecánico. Mientras
realizaba changas iba, no siempre, al colegio secundario. En tercer año y pronto a
cumplir los 18, abandonó para empezar a trabajar en la Municipalidad. Allí fue
destinado al Corralón, lugar en donde tenían base de operaciones las cuadrillas que
atendían las dos plazas del pueblo, el estado de las calles y el mantenimiento del
alumbrado público.
Tres años estuvo allí, la mayor parte del tiempo en mantenimiento de calles,
realizando tareas de mínimas exigencias de capacitación y mucho esfuerzo rudo con
palas, azadas y picotas, que es el término con que en Patagonia se le llama a los
picos. Cansado Ermindo de este trabajo, decidió pedir hablar con la Secretaria de
Gobierno de la Intendencia y plantearle su deseo de emigrar a otra zona del
municipio para realizar una tarea más liviana.

3
Adaptado de Teoría X e Y. Caso I. Rescatado de: Administración desde el Sur.
Disponible en: http://administraciondesdeelsur.blogspot.com.ar/2011/08/teoria-x-
e-y-caso-i.html (nov 2016).

25
“No estoy buscando no trabajar, Señora … le dijo, un día en que la encontró en los
pasillos del edificio … pero quiero otra cosa, que me rompa menos las manos y
pueda llegar a casa con ganas de hablar con mamá y jugar con mis hermanos y no,
como hasta el ahora, que solo quiero tirarme sobre mi cama y dormir”.

De la Dra. Velarguerre solo obtuvo un “veremos qué puedo hacer”, pero a 20 días
de la conversación, el capataz le informó que al día siguiente, a primera hora, debía
presentarse en el despacho de la Secretaria de Gobierno.

Sin mayores expectativas Ermindo asistió puntualmente a la cita. Quieres

encargarte del archivo Ermindo?” le dijo la funcionaria. Él contestó, sin dudarlo, que
sí.

Sofía Velarguerre tenía un problema con el Archivo. Estaba ubicado en un galpón

mal iluminado y polvoriento, al costado del Edificio Municipal. Aunque la ciudad
solo recientemente había adquirido un movimiento importante, el volumen de
papeles era ya grande, había fundadas sospechas de la existencia de lauchas en el
interior y el orden de los diversos legajos, expedientes y biblioratos era desastroso,
producto, esto último, de la inexistencia de un encargado para mantenerlo y de la
desidia de los restantes empleados, que cuando devolvían expedientes, lo
depositaban en cualquier lado, por la carencia de una buena luz y para evitar el
contacto con las lauchas. Nadie quería responsabilizarse del problema.
Buscar, y luego devolver un expediente del archivo, era visto por todos como un
castigo.

¿”Habré hecho bien al proponerle el cargo a Ermindo…” se preguntaba Sofía?

El 10 de Febrero de 1998 Ermindo Bellavista comenzó a trabajar como responsable

del Archivo Municipal.

Como era un muchacho simpático, uno de los pilares del equipo municipal de futbol
y se había ganado un grupo grande de amigos dentro de la organización,
rápidamente pudo pedir ayuda para hacer los arreglos que quería introducir en el
archivo.
Algunos de los operarios de “tareas generales” le ayudaron a reparar varias goteras
en el techo y reemplazar un vidrio de una ventana. Y el encargado del

26
mantenimiento de la iluminación pública, cambió cables, portalámparas y le colocó
farolas nuevas que sacaron del pañol. De su casa trajo una gata que encerró en el
archivo y que alimentaba allí para que no huyera; los que si huyeron fueron las
lauchas.
Para mediados de Marzo ir al archivo dejó de ser una pena. Ermindo recibía sus
visitas sentado detrás de un ordenado escritorio, sobre el cual había un pequeño
florero con un manojo de flores plásticas.
“Mis visitas son mis clientes y los tengo que atender bien” explicaba.
En pocos segundos encontraba la documentación pedida y se la entregaba al
solicitante luego de registrar el retiro en un prolijo cuaderno. Cuando era devuelta,
se tachaba la “salida” del cuaderno y se devolvía la documentación a su lugar
original. La nueva situación del archivo era el comentario general de los pasillos
comunales.
Al cumplir 6 meses en el nuevo cargo, la Secretaria de Gobierno de la Municipalidad
pidió y logró, una mejora de categoría para el responsable del archivo y toda la
Municipalidad felicitaban a Ermindo por su labor.

A Ermindo no se le caía la sonrisa de la cara.

Hoy ya no está frente al archivo. Desarrolla otras tareas de mayor responsabilidad,
su salario mejoró y es considerado un muy buen empleado administrativo.

Antes de que lo cambiaran de lugar, solicitó una entrevista con el Intendente que le
fue concedida. Allí pidió que quien se quedara al frente del Archivo fuera un amigo
que recomendaba para el puesto. Lograba de esa manera asegurar lo que se había
hecho allí,

Analiza el caso, y luego elabora un informe respondiendo a las siguientes

consignas:

· ¿En qué momento de la vida de Ermindo se produce un quiebre que permite

inferir que está dejando al grupo de las personas X y que comienza a engrosar las
filas de los Y?

· ¿Cuáles son las circunstancias causales de lo ocurrido?

· ¿En qué se manifiesta la nueva actitud de Ermindo?

27
2.5. Sistemas de Administración – R. Likert

Likert es otro importante exponente de la teoría del comportamiento.

Considera la administración como un proceso relativo, donde no existen normas ni
principios válidos para todas las circunstancias y ocasiones.

Rensis Likert conforma el selecto grupo de académicos e investigadores que han

ido más allá del modelo mecanicista organizacional de Frederick. Taylor y Henry
Fayol.

Rensis Likert estaba convencido (y había encontrado evidencia empírica para ello),
de que el tipo de supervisión que se basa en poner permanente presión sobre los
subordinados, quienes a su vez están comprometidos con cada vez más y más sub-
tareas especializadas, que refuerza el gerenciamiento en base a “tener
permanentemente ocupadas a las personas”, no es el más efectivo y eficiente.

Este tipo de supervisión al que Likert denomina supervisión “centrada en la tarea”,

puede producir resultados medianamente satisfactorios solamente en el corto plazo
y sus consecuencias disfuncionales dentro de su propio grupo de trabajo como así
también respecto de otros y la organización como un conjunto se ha de mostrar
muy rápidamente.

Likert identifica un distinto tipo de supervisión que contrasta con el que está
centrado en la tarea al que denomina “centrado en el empleado”. Llega a la
conclusión las personas son la organización misma.

Algunas de las características de la supervisión centrada en los empleados

son:

 ejercen un tipo de control general y no tan específico,

 ayudan a los subordinados para alcanzar mayor productividad,
 toman en cuenta la opinión de los subordinados,
 los involucran en los cambios,
 se orientan más hacia los resultados que hacia los métodos y
procedimientos,
  establecen objetivos y metas de alta productividad que son “alcanzable.

La administración según Likert nunca es igual en todas las organizaciones, ésta

depende de las condiciones internas y externas de la empresa.

Likert propone una clasificación de sistemas de administración, define cuatro

diferentes perfiles organizacionales, que vamos a caracterizarlos en relación con
cuatro variables:

- proceso decisorio,
- sistema de comunicaciones,
- relaciones interpersonales y
- sistema de recompensas y castigos.

 Sistema 1. “Autoritario coercitivo”: Autocrático, fuerte, control absoluto

y arbitrario, cerrado.
- Proceso decisorio: totalmente centralizado en la cima de la organización
Sistema de comunicaciones: bastante precario, comunicaciones en
sentido vertical descendente.
- Relaciones interpersonales: escasas, extremada desconfianza en las
conversaciones informales.
- Sistema de recompensas y castigos: las recompensas son raras, casi no
existen, predominancia en castigos y énfasis en estos.

 Sistema 2. “Autoritario benevolente” Es condescendiente y menos rígido

que el sistema
- Proceso decisorio: permite una pequeña negación en cuanto a decisiones
de pequeño tamaño.
- Sistema de comunicaciones: relativamente precario, prevalecen
comunicaciones verticales descendentes, pero con retroacción de niveles
bajos.
- Relaciones interpersonales: tolerancia de relaciones interpersonales, pero
es pequeña.
- Sistema de recompensas y castigos: existe énfasis en medidas de castigo
pero las medidas son menos arbitrarias.

2
  Sistema 3 “Consultivo” Se inclina más hacia lo participativo, representa
un gradual ablandamiento de la arbitrariedad organizacional.
- Proceso decisorio: es de tipo participativo y consultivo.
- Sistema de comunicaciones: prevalecía de comunicación vertical,
descendente pero también ascendente.
- Relaciones interpersonales: condiciones favorables para creación de una
organización informal, pero aun no completa y definitiva.
- Sistema de recompensas y castigos: existe énfasis en recompensas
simbólicas y sociales, rara existencia de castigos.

 Sistema 4. “Participativo”: Democrático por excelencia, más abierto que

los sistemas anteriores.
- Proceso decisorio: decisiones totalmente delegadas en niveles
organizacionales. Nivel institucional define políticas y directrices.
- Sistema de comunicaciones: las comunicaciones fluyen en todos los
sentidos de la empresa. La empresa hace énfasis en ello, pues son
básicos para su flexibilidad y eficiencia.
- Relaciones interpersonales: trabajo realizado en equipos, formación de
grupos espontáneos y efectiva relación entre las personas.
- Sistema de recompensas y castigos: existe énfasis en recompensas
simbólicas y sociales, aunque no se omiten las materiales y salariales son
escasos los castigos casi no existen, son decididos y definidos por el
grupo.

Modelo de organización de Likert

Las variables intervinientes dependen en gran parte de las variables causales, y

tienen gran influencia en las variables de resultado final.
Los cuatro sistemas propuestos por Likert tienen la ventaja de mostrar las diversas
y graduales alternativas existentes para administrar las empresas.
Mientras que el sistema 1 se refiere al manejo organizacional autoritario y
autocrático, similar a lo descripto por McGregor en la Teoría X, el sistema 4
(totalmente opuesto) recuerda a la teoría Y.

Likert no duda en que las organizaciones efectivas y eficientes han de posicionarse

y operar bajo el Sistema 4, aunque hay algunas excepciones que se pueden
presentar bajo las siguientes circunstancias:

3
  necesidad de competencias técnicas muy específicas.
 requerimientos de una supervisión centrada en el trabajo.
 presencia de urgencias por encima de lo importante.
 cuando el contexto opera bajo una “torta fija”.
 funcionamiento de la organización sobre la base de la eliminación del
contendor.
 posicionamiento como retador (respecto del líder) que desea no atacar
solamente los flancos

Los beneficios que pueden conseguir estas empresas en el corto plazo pueden
perderlas con el transcurso del tiempo y muy rápidamente. En el mejor de los
casos los beneficios a largo plazo se ven trastocados con actitudes de los
participantes organizacionales que se orientan a la desmotivación tanto hacia su
propio trabajo, como hacia su unidad departamental e incluso hacia la empresa en
su conjunto.

Estas empresas, según Rensis Likert, tienen por lo general una alta rotación de
personal que en términos de alta migración de personal les hace perder a las
personas más valiosas. En este perfil de empresas centradas en el trabajo se da
además, y con mucha frecuencia un nivel alto de conflicto entre la gerencia y el
personal.

Likert pone bien en claro que no existe una única forma mejor de relacionarnos con
otras personas, y por lo tanto los superiores han de tener que considerar el perfil
de sus subordinados, priorizando entre otros cosas sus habilidades, destrezas,
competencias, necesidades, inquietudes y valores entre otros. Lo que está muy
cerca de lo señalado por Mary Parker Follett algunas décadas atrás.

Para Likert es imprescindible que en la actualidad el gerente sepa medir, una serie
de variables que le han de permitir identificar un perfil específico perteneciente a
un empleado en particular. Entre otras:

1. el nivel de motivación personal.

2. el nivel de motivación grupal y organizacional.

3. el grado de lealtad y compromiso hacia la unidad y hacia la organización.

4
 4. la medida en que los objetivos individuales y grupales pueden coincidir con
los organizacionales.

5. el grado de confianza existente a través de las distintas jerarquías.

6. el grado de confianza existente entre los pares.

7. la eficacia del sistema de comunicación.

8. la medida en que los superiores tienen en cuenta las necesidades de los

subordinados

9. la medida en que la organización tiene en cuenta las necesidades del

management.

10. la medida en que la organización se esfuerza por el desarrollo de la carrera

del miembro organizacional.

Esta información permite apreciar al consultor, y al facilitador de cambio, la

marcha de la empresa a través de lo que Rensis Likert llama el “sistema de
interacción e influencia”.

Haciendo esto en distintos momentos se podrá apreciar tanto las mejoras como los
retrocesos, el origen tanto de unas como las otras, y que es lo que se debe hacer
para trasladar y desplazar a la organización hacia el escenario preferido. Ya las
sugerencias y recomendaciones que se hacían “a dedo” no necesitan hacerse más.

“La ley de la situación” a que hace referencia Mary Parker Follett cuenta a partir de
Rensis Likert con una serie de instrumentos que permiten medir la marcha
organizacional.

Sistema 4T Modelo de Organización Total

Como resultado de trabajos posteriores y sus respectivos hallazgos Likert identificó

un sistema organizacional que iba más allá del Sistema 4 al que denominó Sistema
4 T (Modelo de Organización Total).

El sistema 4 T emerge como consecuencia de la doble necesidad que tienen las

organizaciones de mayor diferenciación y al mismo tiempo mayor integración.

5
La organización bajo el sistema 4 T debe manejarse ante estas fuerzas opuestas a
las que hay que sumar el hecho que muchos de sus superiores y resto del personal
comienzan a reportar simultáneamente a dos personas lo que va en contra del
mandato divino, por decir lo menos. Se hace imprescindible entonces tener en
cuenta que la organización es función de la interacción de grupos de personas que
deben actuar en forma coordinada a través de “relaciones de apoyo” entre todos
ellos.

Los superiores deben dar apoyo a sus subordinados y los subordinados deben
aprender a operar pidiendo apoyo a sus superiores, especialmente “bajo situaciones
nuevas”.

El trabajo en equipo resulta de fundamental importancia (ya que elimina en mayor

medida los conflictos entre las personas).

El sistema de interacción-influencia permita detectar los problemas antes que se

sientan las consecuencias de los errores, puesto que el grado de compromiso de
todos los miembros organizacionales a través de una fluida comunicación, permite
manejar termómetros de performance que están visibles a los ojos de todos.

Según Likert el Sistema 4 T incluye algunas características adicionales que

deben sumarse a las que ya tiene el sistema 4 y entre ellas menciona:

 Acceden a objetivos de performance “altos” en la cabeza del líder que son

transmitidos a – y aceptados por - los subordinados.

 El refrán “El que sabe, sabe... y el que no sabe es jefe” deja de tener
vigencia. Todos los superiores deben sobresalir en cuanto a conocimientos y
expertise técnico, como así también en aspectos relacionados con la
administración y finanzas, y la capacidad de diagnosticar y resolver
problemas.

 El líder debe mostrar capacidades, habilidades y competencias mucho más

allá de lo que especifica el rol formal. Debe asistir y apoyar a sus
subordinados en las tareas relacionados con planeamiento, programación,
uso de recursos, evaluación de inversiones, entrenamiento y formación, y

6
 promover inquietudes que se orienten al mejoramiento continuo de su
unidad.

Likert visualiza un sistema que en el futuro va a ir más allá del sistema 5 en el cual
sugiere que la autoridad proveniente de la jerarquía va a desaparecer por
completo. En la medida que la organización virtual cobra fuerza y se reduce la
intermediación, como así también se presenta una reducción de los niveles medios
dentro de la organización, parece que la visualización de Likert cobra cada día algo
más de fuerza

2.6. La organización como sistema social cooperativo – C.

Barnad

En 1939 anticipándose al surgimiento de la teoría del comportamiento, Chester

Barnard, publica su libro Teoría de la cooperación para explicar las organizaciones.

Según Barnard, la cooperación es el elemento esencial de la organización y

Varía de persona a persona. Las personas cooperan si su esfuerzo proporciona
satisfacciones y ventajas personales que lo justifiquen.

El deseo de cooperar dependerá de los incentivos ofrecidos por la organización.

Ésta influye por medio de incentivos materiales, oportunidades de crecimiento,
consideración, prestigio, condiciones físicas de trabajo, etc.

Para Barnard las organizaciones son sistemas cooperativos que tienen como base la
racionalidad. En última instancia, son sistemas sociales basados en la cooperación
entre las personas.

Para este autor, una organización solo existe cuando se dan tres
condiciones:

- Interacción entre dos o más personas

- Deseo y disposición para la cooperación
- Finalidad de alcanzar algún objetivo en común

7
La cooperación es el elemento esencial y varía de persona a persona. La
contribución de cada persona al objetivo en común depende de las satisfacciones o
de la realidad percibida, como resultado de la cooperación debido a lo cual surge la
racionalidad. La cooperación es fruto de la decisión de cada persona, como
resultado de las satisfacciones y ventajas personales.

Cuando una organización la componen pocas personas, los objetivos

organizacionales se confunden con los objetivos personales de cada una de ellas.
Si un grupo de personas se reúne en una empresa, los objetivos de esta son
consecuentes con los objetivos personales que llevan cada persona a cooperar. Sin
embargo a medida que la empresa crece y requiere mayor cantidad de actividades,
se hace necesaria la división de trabajo y jerarquías.

El deseo de cooperar aquí dependerá de los incentivos que ofrece la organización,

(sueldos, beneficios sociales) oportunidad de crecimiento, prestigio o poder
personal, condiciones de trabajo etc.

En otras palabras en todos los niveles jerárquicos a cambio de la cooperación de las

personas la empresa ofrece variedad de incentivos.

En los términos de Barnard la persona necesita ser eficaz, y eficiente, es decir

alcanzar los objetivos organizacionales, y los objetivos personales para poder
sobrevivir al sistema.

Los administradores tienen como función crear y mantener un sistema de esfuerzos

cooperativos para asegurar la supervivencia.

Piensa en una organización que conozcas y describe cada uno de

los requisitos y procesos que cumple conforme a la definición de Organización de
Barnard. Elabora un informe, envíalo a tu tutor.

8
2.7. La organización como sistema de decisiones – H. Simon

La teoría de las decisiones de Simon, fue utilizada por Simon, como base de la
explicación del comportamiento humano.

Simon concibe la organización como un sistema de decisiones, en el cual la persona

participa en forma racional y consciente, eligiendo y tomando decisiones
individuales relacionadas con las distintas alternativas racionales de
comportamiento. Por ende la organización comprende decisiones y acciones.

Según la teoría del comportamiento no es solo el administrador quien toma las

decisiones, sin que todas las personas dentro de una organización, a través de
áreas y niveles jerárquicos en forma continua toman decisiones., ya sea
relacionadas o no con su trabajo. La organización así vista es entonces un sistema
de decisiones.

Teoría de las decisiones

La toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso de

acción, está enfocada bajo los parámetros de la teoría de juegos y la del caos.
Se define como la selección de un curso de acciones entre alternativas, es decir que
existe un plan un compromiso de recursos de dirección o reputación.
La toma de decisiones es sólo un paso de la planeación ya que forma la parte
esencial de los procesos que se siguen para elaboración de los objetivos o metas
trazadas a seguir. Rara vez se puede juzgar sólo un curso de acción, porque
prácticamente cada decisión tiene que estar engranada con otros planes.

Los gerentes, por definición, son tomadores de decisiones. Uno de los roles del
gerente es precisamente tomar una serie de decisiones grandes y pequeñas.
Tomar la decisión correcta cada vez es la ambición de quienes practican la
gerencia. Hacerlo requiere contar con un profundo conocimiento, y una amplia
experiencia en el tema.

Uno de los campos de mayor trascendencia para el ser humano es el de la toma de

decisiones, ya que debemos elegir (basándonos en actitudes o experiencias
previas) entre varias alternativas aquella que nos parezca suficientemente racional.

9
La organización es considerada como un sistema de decisiones, en donde la gente
participa de forma consciente y racional, escogiendo y decidiendo entre alternativas
más o menos racionales de aquellas que le son presentadas.

Elementos de la decisión

Toda decisión implica necesariamente implican seis elementos:

 Agente decisorio: Es aquella persona que selecciona la opción entre

varias alternativas o ideas de acción.
 Objetivos: Son las metas que el agente decisorio pretende alcanzar con
sus acciones.
 Gustos y/o preferencias: Son los criterios que el agente decisorio
utiliza para poder escoger.
 Estrategias: Es el curso de acción que el agente decisorio escoge para
alcanzar mejor sus metas y/o objetivos. Toda estrategia depende de los
recursos que se disponga.
 Situación: Son los aspectos del entorno que rodean al agente decisorio,
muchos de los cuales, están fuera de su control.
 Logros y resultados: Es la secuencia o resultante de una estrategia.

Veamos el gráfico de la página siguiente…

Proceso de la toma de decisiones:

10
Cada una de las etapas no sólo influye en las demás, sino en todo el proceso en
conjunto. No siempre estas 7 etapas se siguen rigurosamente, pero si la presión
por una solución inmediata es muy fuerte las etapas 3-5 y 7 se abrevian o incluso
suprimen, para pasar a tomar la decisión. Cuando no existe presión el decisor
puede tomarse más tiempo para implementar alguna de ellas.
Tipos de decisiones:

Existen nueve tipos de decisiones, las cuales son:

 Individuales: Este tipo de decisiones se dan cuando existe un problema que es

fácil de resolver. Quien realiza el esfuerzo es una sola persona.

11
 Gerenciales: Son aquellas decisiones que toma el alto nivel gerencial. Son
importantes y se buscará orientación, asesoría y evaluación en cada paso del
proceso.

 Programables: Son tomadas como un hábito, regla o procedimiento. Este tipo

de decisiones se aplican a problemas estructurados, rutinarios y repetitivos.

 No programables: Se usan en situaciones no estructuradas, novedosas y mal

definidas de una naturaleza no recurrente.

 En condiciones de certidumbre: Son aquellas que se toman con certeza

acerca de lo que sucederá, ya que se cuenta con información exacta, medible,
confiable y se conocen las relaciones de causa-efecto.

 En condiciones de Incertidumbre: Cuando existe falta de información,

escasez de datos, falta confiabilidad de los datos y se ignoran las probabilidades
de los datos.

Importancia de la teoría de las decisiones

La toma de decisiones es una de las responsabilidades fundamentales de la

organización.
Puede incluir la participación de los subalterno y casi siempre ayuda a la
organización a aprender, incluye:

 La adquisición de información acerca de la organización y el medio ambiente

externo,
 La detección de limitaciones o discrepancias en la conducta,
 El rendimiento esperado,
 El análisis de eventos y alternativas y
 La implantación de nuevos cursos de acción.

Implicaciones en la toma de decisiones:

Para Herbert A. Simon la gerencia es sinónimo de toma de decisiones, por lo que se

interesó principalmente en estudiar las maneras como se lleva a cabo este proceso.

12
La fuente reflexiva de su teoría es la racionalidad práctica. Argumenta que las
decisiones corporativas son relevantes mientras puedan ser efectivas y entregar
resultados. Sugiere que en el proceso de toma de decisiones hay básicamente tres
etapas:

a. Encontrar ocasiones en las cuales exista una decisión a tomar, lo que

podemos asociar con una actividad de inteligencia en el sentido militar.

b. Inventar, desarrollar y analizar posibles cursos de acción, lo que podría

denominarse una actividad de diseño.

c. Elegir un curso particular de acción de todas las opciones posibles,

representando una actividad "de opción/elección" u "optativa".

Las decisiones corporativas no se llevan a cabo en el vacío. Son tomadas en razón a

condiciones específicas que así lo requieren: modificar los sistemas de mercadeo,
mejorar las comunicaciones, integrar más empleados, despedir trabajadores,
incrementar las ventas, recortar gastos, conceder estímulos.

Herbert A. Simon es innovador en teoría de juegos y estrategias racionales. En la

guerra como en la vida de las organizaciones las decisiones pueden determinar un
curso de acontecimientos definitivo. Las decisiones involucran estrategias selectivas
que pueden resultar muchas veces subóptimas. Por esto, una organización depende
de decisiones pequeñas y variadas tomadas a lo largo del tiempo

Las implicancias de toma de decisiones serán a la vista de Simon:

 Racionalidad limitada: Se debe de tener la suficiente información del

problema en un ambiente concreto para poder analizarlo y evaluarlo, el
criterio que orienta la decisión es la eficiencia. Esta se logra maximizando
resultados con el mínimo de recursos.
 Relatividad de las decisiones: Al escoger una alternativa cualquiera,
implica la renuncia de las demás y la creación de nuevas situaciones y
alternativas en el tiempo.
 Jerarquización de las decisiones: El comportamiento es planeado
siempre que es guiado por objetivos y es racional cuando selecciona las
alternativas más adecuadas para lograr los objetivos; siendo estos buscados
a través de las acciones de las personas y obedece entre sí a una jerarquía,

13
 en donde un nivel cualquiera es un fin de relación con el nivel más bajo y
medio con los de orden superior.
 Racionalidad administrativa: Implica la utilización de técnicas que
facilitan la aplicación del trabajo organizado, la selección y determinación de
los cursos de acción más adecuados en la comunicación de las personas.
 Influencia organizacional: La facultad que tienen los participantes para
decidir independientemente sobre ciertos asuntos es sustituido por la
organización, pues esta les establece: División de tareas, estándares de
desempeño, sistemas de autoridad canales de comunicación, entrenamiento
y adoctrinamiento.

Modelos de decisión
A continuación se describirá brevemente los modelos teóricos de toma de
decisiones contemporáneos:

 Modelo racional o clásico de optimización

Considera que el comportamiento humano se construye con la idea que las

personas llevan a cabo cálculos o adaptaciones consistentes que maximizan el valor
bajo ciertas restricciones; o sea buscan la optimización. Una persona tiene metas u
objetivos y una función de utilidad o preferencia que le permite clasificar todas las
posibles acciones de acuerdo a con la contribución de estas a sus metas.
Finalmente la persona selecciona la alternativa de valor más alto en términos de las
funciones de retribución. Supone información perfecta, metas claras y alta
capacidad cognitiva.

 Modelo de satisfacción

A diferencia del modelo racional, este modelo está en concordancia con la

racionalidad limitada de Simón, propone una realidad restringida, existe limitación
cognitiva, muchas opciones inciertas. Afirma que las personas se satisfacen, es
decir, seleccionan la primera alternativa disponible que se mueve hacia sus metas.

Considera que las personas evitan alternativas nuevas e inciertas y en vez de esto,
confían en reglas ciertas y probadas. Suponen información incompleta y metas
claras.

14
 Modelo de selección

También llamado "comparaciones sucesivas limitadas" de Charles Lindblom (1959),

afirma que las personas y las instituciones tienen metas conflictivas, inciertas y
difíciles de discernir lo que las lleva a decidir entre las alternativas que contienen
varias mezclas en conflicto, la selección se hace con pequeños cambios
incrementales y comparar las consecuencias. La única prueba de haber hecho una
buena elección es si las personas están de acuerdo con ella. Por lo tanto, no existe
análisis exhaustivo ni criterios predeterminados. Suponen información incompleta y
metas tentativas.

 Modelo político

En este modelo las decisiones son el resultado de la competencia y la negociación

entre los grupos de interés de la institución y los líderes claves de ésta. Las
acciones no son necesariamente racionales y el resultado no es lo que una persona
necesariamente quiera. Las instituciones generalmente generan compromisos que
reflejan los conflictos, los principales detentadores del poder, los distintos intereses,
el poder desigual y la confusión que constituye la política. (Allison, 1971; Barnard,
1938; Heller et al., 1988; Hoy and Miskel, 1991; March and Simon, 1958;
Papandreou, 1952; Simon, 1964)

 Modelo del bote de basura

Considera que la mayoría de las instituciones no se adaptan, son temporales y

desaparecen con el tiempo. La toma de decisiones es en gran medida accidental y
es el producto de un flujo de soluciones a problemas y situaciones que se asocian
aleatoriamente. "Las personas necesitan actuar antes que pensar" (Etzioni, 1989).
Las soluciones quedan ligadas a los problemas a causa de razones accidentales. Las
instituciones están llenas de soluciones que están esperando a los problemas y
quienes toman las decisiones se pongan a trabajar (March, 1982).

 Modelo del Aprendizaje Organizacional

Este modelo fue sugerido por Peter Senge, que se especializa en construir el
sistema de aprendizaje de las organizaciones. Sus ideas están condensadas en su
libro The Fifth Discipline (La quinta disciplina).

15
La idea fundamental que está detrás del aprendizaje organizacional es que lo
considera como un producto resultante de la combinación de los valores de
aprendizaje individual y colectivo. El reto que Senge observa para los negocios es el
enfrentar a la era de la información, mediante cambios constantes.

También opina que la especie humana se encuentra desbalanceada. A este respecto

opina; si nuestro trabajo genera algún impacto, este regresará hacia nosotros de
una forma natural. Por ello, se debe mejorar día con día para que las generaciones
futuras estén orgullosas del mundo que se les hereda.

Estos 10 principios básicos se resumen en el siguiente Decálogo de La Toma de

Decisiones:

1. Preocúpate por decidir bien más que por acertar:

Es habitual tener un injustificado sentimiento de responsabilidad, el cual nos lleva a
pensar que si hacemos las cosas bien todo saldrá como estaba previsto.

2. Identifica claramente tus objetivos:

Si no sabemos dónde vamos difícilmente llegaremos. Es fundamental plantearnos
¿qué quiero/necesito conseguir? Saber dónde vamos nos permite actuar en función
de nuestros objetivos, en vez de reaccionar ante lo que acontece.

3. Planteamientos realistas:
El marco de referencia condiciona nuestro curso de acción. Es imprescindible que
nuestros planteamientos puedan desarrollarse en la realidad.

4. No te auto engañes, es muy fácil hacerlo:

Cuando tomamos una decisión solemos buscar razones que avalan nuestra
alternativa y no consideramos las razones que la cuestionan. Este problema se
acrecienta cuando nos rodeamos de gente que piensa como nosotros, por eso,
cuanto más heterogéneo sea el equipo directivo mejores serán las tomas de
decisiones.

5. Atiende sólo a la información relevante:

Esta información es aquella que reduce la incertidumbre a la hora de tomar una
decisión y que su coste es inferior al beneficio que aporta. Sin embargo, a veces

16
utilizamos otra información que no es la relevante y nos lleva a tomar decisiones
erradas.

6. Reconoce la incertidumbre y gestiónala:

Tenemos miedo a la incertidumbre y no sabemos manejarnos en ella. Por eso, es
fundamental aceptarla, plantear varios escenarios y hacer planes contingentes para
cada escenario.

7. Sé creativo y genera alternativas:

Solemos pensar que la primera alternativa es la buena, pero no hay ninguna razón
para afirmar que ante un problema ésa sea la mejor. En realidad, a más
alternativas, en principio, mayor calidad de las decisiones. En cambio, si sólo tienes
una alternativa no eliges, sólo decides lo que puedes. Es importante la creatividad
para generar alternativas, pero en ocasiones, se infrautiliza y nosotros mismos la
atrofiamos presionados por una urgencia ficticia.

8. Consecuencias de las decisiones:

Juzgamos muchas veces nuestras decisiones por lo eficaces que son, pero las
decisiones tienen otro tipo de consecuencias. Lo que es definitivo es que podemos
decidir lo que queramos, pero una vez decidido, las consecuencias están
determinadas por la decisión.

9. Lo que decidas, ponlo en práctica:

A la decisión le tiene que seguir la acción, ya que ninguna decisión es buena hasta
que se aplica. Un criterio a la hora de tomar una decisión es su aplicabilidad: gastar
tiempo en tomar una decisión puede ser un ejercicio inútil si luego no se va a poder
poner en práctica. Para ello, la voluntad es fundamental y depende de nosotros.

10. Sé consciente de que no todo es racionalidad:

El último punto nos hace tener en cuenta que también las personas tenemos
sentimientos y que éstos influyen en la toma de decisiones.
La cuestión es que la racionalidad tiene unos límites individuales que generan una
forma de pensar distorsionada dependiendo de cada individuo. Por eso, en la toma
de decisiones tenemos que gestionar estos límites individuales siendo conscientes
de ello gracias al autoconocimiento. Al mismo tiempo, también existen límites
organizacionales que tienen que ver con los comportamientos políticos (intereses
particulares vs organizacionales), y con decisiones tomadas en grupo que por el

17
mero hecho de haber sido acordadas en grupo se dan por correctas por el miedo a
desestabilizarlo al advertir que son incorrectas. Por eso, son muy útiles las
opiniones externas para gestionar los límites organizacionales a la hora de tomar
decisiones.

2.8. El comportamiento Organizacional

Las organizaciones, cualquiera sea su origen, o actividad, tienen todas en común

que están formadas por personas. Sin personas no existe la organización.
Son las personas las que deciden, y dirigen, las que inventan, que compran
insumos, las que producen, las que venden, las que limpian, las que registran, las
que cobran, las que controlan.
En definitiva, son las personas las que gestionan, las que administran las
organizaciones, por lo tanto el éxito o el fracaso de una organización dependerá de
la efectividad de comprender a las personas que integran y se relacionan con la
organización.

Según Chiavenatto:
“El comportamiento organizacional (CO) estudia la dinámica y el
funcionamiento de las organizaciones. Como cada una es diferente, el
comportamiento organizacional define las bases y las características
generales de su funcionamiento. Las organizaciones se caracterizan por
tener un diseño estructural, es decir, cada una tiene una estructura
organizacional que sirve de base para su funcionamiento. Además, cada una
tiene su propia cultura organizacional, es decir, un conjunto de creencias,
valores y comportamientos que caracterizan su funcionamiento. El primer
paso para conocer el comportamiento de una organización es analizar su
entorno y su ambiente interno, es decir, su diseño y cultura
organizacionales….”

El comportamiento Organizacional, es el estudio del funcionamiento y de la

dinámica de las organizaciones, de cómo los grupos y los individuos se comportan
dentro de las organizaciones. Es una ciencia interdisciplinaria y casi independiente.

El comportamiento Organizacional (CO) es el estudio de la actitudes de la

personas en el seno de las organizaciones, especialmente de las actitudes que
contribuyen a mejorar la eficiencia de una organización.

18
Stephen Robbins, define al CO como:
“el campo de estudio que investiga el efecto que tienen los individuos,
grupos y estructura en el comportamiento dentro de las organizaciones, con
objeto de aplicar dicho conocimiento en mejorar la efectividad de las
organizaciones”.

Para el autor, el CO es un campo de estudio, es decir, un área de especialidad

específica, una especialización con un conjunto de conocimientos en común sobre
individuos, grupos y estructura.

El CO se dedica a investigar el del comportamiento de individuos, grupos y el

impacto que tienen éstos sobre la sobre la estructura organizacional, así mismo,
analiza la influencia de la estructura sobre el comportamiento de grupos y
personas; con la finalidad de mejorar la eficiencia organizacional. Es decir estudia
no sólo lo que hacen las personas en una organización (objeto de estudio de la
psicología organizacional) sino que también analiza como el comportamiento afecta
el desempeño de la organización.

El gran aporte del CO, es que éste aísla los aspectos importantes ofreciendo
perspectivas específicas para la gestión administrativa, considerando a las personas
no solo como recursos o personas, sino lo que es fundamental como organizaciones
que impactan dentro del comportamiento de la organización toda.

El CO intenta entender el comportamiento humano en los entornos organizacionales

la organización misma, y la inter fase individuo-organización. Todas las áreas están
íntimamente relacionadas por eso es imposible comprender el Co conociendo sólo
una de ellas. Es necesario enfocar una comprensión compleja de ambas. Por eso
es importante complementar el estudio del CO con la Teoría Organizacional, pues
de ella obtendremos los conceptos e investigaciones que describen la naturaleza,
tipología, estructuras, procesos y funciones de las entidades. Y también se
precisará de la antropología, la sociología y la psicología, para conocer sobre la
naturaleza y comportamiento de grupo de personas, de allí que se lo considera un
una ciencia interdisciplinaria y casi independiente.

19
 Busca en la Web algún artículo referido a situaciones
organizacionales o sociales donde a tu criterio se visualice aspectos que diferencie
el impacto del comportamiento de las personas a las organizaciones.
Elabora un informe justificando tu postura y elévalo a tu tutor.

20
3. Conclusión

La contribución de la teoría del comportamiento a la TGA, es indudable e

indiscutida. Sin embargo hay muchos aspectos de la misma, que al igual que las
teorías clásicas o estructuralistas, presentan debilidades y puntos críticos.

Entre otros podemos mencionar:

La teoría del comportamiento, marco definitivamente el énfasis hacia las personas

que conforman la organización, sin embargo en muchos aspectos pecan por la
excesiva psicología dentro de la organización, lo cual le genera excesivas críticas.
En la mayoría de los casos los distintos autores se han preocupado por explicar y
describir situaciones, más que en desarrollar como deben ser las mismas, es decir
tienen un exceso de descripción.

Estas son solo algunas de las críticas que podemos encontrar a la teoría neo
relacionista, pero aun así, no podemos negar que sus postulados han venido a
humanizar y democratizar las organizaciones, lo cual no es poco pedir. ¿No?

¡Hasta la próxima clase!

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 4. Bibliografía

Bibliografía Sugerida:

 CHIAVENATO, I. (2000) Introducción a la Teoría General de la

Administración. Editorial Mc Graw Hill. México. 7 edic.

Bibliografía utilizada para la confección de la unidad:

 Coofer, C. N. y Appley, M. N. (1982). Psicología de la motivación.

Teoría e investigación. México, D. F.: Trillas.

 Robbins S, Judge S: (2013) Comportamiento Organizacional, 15º

Edición. Pearson. México.

 Hodgetts, R. M. y Altman, S. (1987). Comportamiento en las

organizaciones. México, D. F: Interamericana.

 Maslow, A. H. (1975). Motivación y personalidad. Barcelona: Sagitario.

 Maslow, A. H. (1982). La amplitud potencial de la naturaleza humana.

México, D. F.: Trillas.

 Koonz, H (2013) Administración una perspectiva global.12 Edic. McGrow

Hill. México.

Cibergrafía:

 Biografías y Vidas. Enciclopedia biográfica en línea. Disponible en

http://www.biografiasyvidas.com/biografia/s/simon_herbert.htm (nov 2016)

 http://inteligenciacreatividad.com/ensayos/creatividad-maslow/index.html
nov 2016)
 http://www.julioboltvinik.org/documento/Tesis%20Ampliar%20la%20mirad
a%20PDF/Vol%20I/Cap%C3%ADtulo%203.%20Maslow.pdf (nov 2016)
 http://grupo-acf.com/2011/02/piramide-de-maslow-motivacion-al-logro-e-
inteligencia-emocional/ (nov 2016)
 http://dialogandogrupo6.blogspot.com.ar/2011/04/caso-practico-sobre-
motivacion.html (nov 2016)

22
 Getty Imagenes http://www.gettyimages.com.au/license/515421844
 Administración desde el Sur. Disponible en:
http://administraciondesdeelsur.blogspot.com.ar/2011/08/teoria-x-e-y-
caso-i.html (nov 2016)
 Autores y consultores claves del comportamiento y desarrollo
organizacional. Disponible en http://www.theodinstitute.org/joomla/que-
dicen-los-expertos-en-empresas-y-do/10-autores/164-likert-rensis.html
(nov 2016)

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