Segmentacion y Pocisionamiento

Descripción de objetivos
Definir los principales pasos en el diseño de una estrategia de marketing impulsada por el
Objetivo 1 cliente: la segmentación de mercados, el mercado meta, la diferenciación y el posicionamiento.
Estrategia de marketing impulsada por el cliente

Mencionar y analizar las bases principales para la segmentación de los mercados
Objetivo 2 de consumidores y de negocios.
Segmentación del mercado

Explicar cómo identifican las empresas segmentos de mercados atractivos y eligen una estrate-
Objetivo 3 gia de enfoque en el mercado.
Marketing meta
Analizar la manera en que las empresas diferencian y posicionan sus productos para obtener
Objetivo 4 la mayor ventaja competitiva.
Diferenciación y posicionamiento
En la actualidad las empresas reconocen que no pueden atraer a todos

los compradores del mercado, o al menos no en la misma forma. Los compradores son demasiado
numerosos, están muy distribuidos, y tienen necesidades y prácticas de compra muy distintas.
Segmentación de mercado Además, las propias empresas varían mucho en su capacidad para atender a distintos segmentos
Dividir un mercado en grupos más del mercado. Por eso, como Best Buy, una compañía debe identificar las partes del mercado a las
pequeños con distintas necesida- que podría servir mejor y con mayores utilidades; debe diseñar estrategias de marketing impulsa-
des, características o comporta- das por el cliente para desarrollar las relaciones adecuadas con los clientes correctos.
mientos, y que podrían requerir De esta manera, la mayoría de las compañías han pasado de la concepción de un marketing
estrategias o mezclas de marketing
masivo a la de un marketing meta: identificar segmentos del mercado, seleccionar a uno o más de
distintas.
ellos y desarrollar productos y programas de marketing a la medida de cada uno. En vez de distri-
Marketing meta (mercado buir sus campañas de marketing (el método de “la escopeta”), las empresas buscan concentrarse
meta) en los compradores que tienen mayor interés en los valores que ellas crean mejor (el método del
Proceso de evaluar el atractivo “rifle”).
de cada segmento del mercado y La figura 7.1 muestra los cuatro pasos principales del diseño de una estrategia de marke-
elegir uno o más elementos para ting impulsada por el cliente. En los primeros dos pasos, la compañía selecciona a los clientes que
intentar ingresar a él. servirá. La segmentación del mercado implica dividir el mercado en grupos más pequeños de
consumidores con necesidades, características o conductas diferentes, que podrían requerir estra-
Diferenciación tegias o mezclas de marketing específicas. La empresa identifica distintas formas para segmentar
Diferenciar la oferta de mercado
el mercado y desarrolla los perfiles de los segmentos de mercado resultantes. El mercado meta
con el fin de crear mayor valor
consiste en evaluar el atractivo de cada segmento del mercado y elegir uno o más segmentos para
para el cliente.
ingresar.
Posicionamiento En los dos pasos finales, la compañía elige una propuesta de valor; es decir, cómo creará
Lograr que una oferta de mercado valor para los clientes meta. La diferenciación implica en realidad diferenciar las ofertas de mer-
ocupe un lugar claro, distintivo cado de la empresa para crear un valor superior para los clientes. El posicionamiento consiste en
y deseable en relación con los organizar una oferta de mercado para ocupar un lugar claro, distintivo y deseable respecto a los
productos de la competencia, en la productos de la competencia, en la mente de los consumidores meta. A continuación describire-
mente de los consumidores meta. mos cada uno de estos pasos.
Comentario La segmentación
del autor del mercado
Segmentación del mercado
aborda la primera pregunta Los compradores de cualquier mercado difieren en sus deseos, recursos, localización, actitudes
simple del marketing: ¿A cuáles de compra y prácticas de compra. A través de la segmentación del mercado, las empresas dividen
clientes serviremos? mercados grandes y heterogéneos en segmentos más pequeños para intentar llegar a ellos de ma-
nera más eficiente y efectiva con bienes y servicios que se ajusten mejor a sus necesidades únicas.
En esta sección analizaremos cuatro temas importantes sobre la segmentación: la segmentación de
190
Capítulo 7 | Estrategia de marketing impulsada por el cliente: creación de valor para los clientes meta 191
FIGURA | 7.1 Elegir a los clientes que se atenderán Elegir una Propuesta de valor
Diseño de una estrategia Diferenciación
Segmentación
de marketing impulsada Diferenciar la oferta de mercado
Dividir todo el mercado
por el cliente en grupos más pequeños Crear valor
con el fin de crear mayor
valor para el cliente
A nivel conceptual, el marketing se para los clientes
reduce a dos preguntas: (1) ¿a cuáles Mercado meta meta Posicionamiento
clientes serviremos? y (2) ¿cómo los Elegir el segmento o los
Colocar la oferta de mercado
serviremos? Desde luego, lo difícil segmentos a los que
es dar buenas respuestas a estas se desea ingresar en la mente de los clientes meta
preguntas tan simples, aunque
difíciles. La meta consiste en crear
más valor que los competidores
para los clientes que atendemos.
los mercados de consumidores, la segmentación de los mercados de negocios, la segmentación

de mercados internacionales y los requisitos para una segmentación efectiva.
Segmentación de los mercados de consumidores

No existe una forma única para segmentar un mercado. El mercadólogo debe probar distintas
variables de segmentación, solas y en combinación, para determinar la mejor forma de visualizar
la estructura de mercado. La tabla 7.1 describe las principales variables que podrían utilizarse
para segmentar los mercados de consumidores. Aquí hablaremos de las principales variables
geográficas, demográficas, psicográficas y conductuales.
Segmentación geográfica
Segmentación geográfica La segmentación geográfica implica dividir el mercado en distintas unidades geográficas como
División del mercado en diferentes países, regiones, estados, municipios, ciudades o incluso zonas. Una empresa decidirá si operará
unidades geográficas como nacio- en una o pocas áreas geográficas, o si operará en todas las áreas, pero poniendo atención a las
nes, estados, regiones, municipios, diferencias geográficas según las necesidades y los deseos.
ciudades o barrios. En la actualidad muchas compañías están localizando sus productos, publicidad, promoción
y ventas para que se ajusten a las necesidades de regiones, ciudades e incluso zonas individuales.
Por ejemplo, el grupo Éxito, en Colombia, ofrece diferentes formatos, adecuados a la zona geo-
gráfica y al ingreso de sus habitantes. Así, Surtimax, con un formato de bodega, es un almacén
familiar, ubicado en los barrios, que ofrece ahorro y economía para el usuario y donde los clientes
pueden hacer sus compras de mercado básico completo. La marca propia Surtimax es protagonis-
ta para poder ofrecer un mayor nivel de ahorro a sus clientes. Por el contrario, los formatos Ca-
rulla y Pomona, del mismo grupo, se caracterizan por ofrecer a sus clientes productos de mayor
calidad y un excelente servicio. Estas tiendas se ubican normalmente en zonas urbanas con alto
poder adquisitivo.
De manera similar, Citibank ofrece diferentes mezclas de servicios de sucursal bancaria, de-
pendiendo de la demografía de los vecindarios. Y Baskin-Robbins practica el denominado “mar-
keting de tres millas”, que hace hincapié en los eventos y promociones locales, cercanos a la
tienda local.2
Segmentación demográfica Segmentación demográfica

División del mercado en grupos La segmentación demográfica divide el mercado en grupos según variables como la edad, géne-
de acuerdo con variables demográ- ro, tamaño de la familia, ciclo de vida familiar, ingreso, ocupación, escolaridad, religión, raza, ge-
ficas como edad, género, tamaño neración y nacionalidad. Los factores demográficos son las bases más populares para segmentar
de familia, ciclo de vida familiar, grupos de clientes. Una razón es que las necesidades de los clientes, sus deseos y su frecuencia de
ingreso, ocupación, educación, uso suelen variar de acuerdo con las variables demográficas. Otra es que las variables demográ-
religión, raza, generación ficas son más fáciles de medir que los demás tipos de variables. Aun cuando los mercadólogos
y nacionalidad. definan primero los segmentos de mercado con otras bases, como los beneficios buscados o la
Segmentación por edad y conducta, deben conocer sus características demográficas para evaluar el tamaño del mercado
por etapa del ciclo de vida meta y llegar a él de manera eficaz.
División de un mercado en diferen- Edad y etapa del ciclo de vida. Las necesidades y los deseos de los consumidores cambian
tes grupos por edad y por etapa con la edad. Algunas empresas utilizan la segmentación por edad y por etapa del ciclo de vida,
del ciclo de vida. al ofrecer distintos productos o usar diferentes enfoques de marketing para distintos grupos de
192 Parte Tres |Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing impulsada por los consumidores
TABLA | 7.1 Principales variables de segmentación en mercados de consumidores
Geográficas
Región del mundo o país Estados Unidos, Canadá, Europa occidental, Medio Oriente, Cuenca del Pacífico, China, India, Brasil
Región del país (Estados Unidos) Pacífico, montañosa, noroeste central, suroeste central, noreste central, sureste central,
Atlántico sur, Atlántico medio, Nueva Inglaterra
Tamaño de la ciudad Menos de 5 000; 5 000-20 000; 20 000-50 000; 50 000-100 000; 100 000-250 000; 250 000-500 000;
o zona metropolitana 500 000-1 000 000; 1 000 000-4 000 000; más de 4 000 000
Densidad Urbana, suburbana, ex urbana, rural
Clima Septentrional, meridional
Demográficas
Edad Menos de 6, 6-11, 12-19, 20-34, 35-49, 50-64, más de 65
Género Hombre, mujer
Tamaño de la familia 1-2, 3-4, más de 5
Ciclo de vida familiar Joven, soltero; casado, sin hijos; casado, con hijos; padres solteros; parejas no casadas; maduro, casado,
sin hijos menores de 18; maduro, soltero; otro
Ingreso Menos de $20 000; $20 000-$30 000; $30 000-$50 000; $50 000-$100 000; $100 000-$250 000; más
de $250 000
Ocupación Profesional y técnica; gerentes, funcionarios y empresarios; oficinista, vendedores; artesanos; supervi-
sores; agricultores; estudiantes; amas de casa; desempleados; jubilados
Escolaridad Primaria o menos; secundaria trunca; graduado de preparatoria; educación universitaria incompleta;
graduado universitario, posgrado
Religión Católica, protestante, judía, musulmán, hindú, otra
Raza Asiático, hispano, negro, blanco
Generación Baby boomer, generación X, generación del milenio
Nacionalidad Estadounidense, sudamericano, británico, francés, alemán, ruso, japonés
Psicográficas
Clase social Baja baja, baja alta, clase trabajadora, clase media, media alta, alta baja, alta alta
Estilo de vida Exitosos, esforzados, luchadores
Personalidad Compulsivo, sociable, autoritario, ambicioso
Conductuales
Ocasiones Habitual, especial, vacaciones, estacional
Beneficios Calidad, servicio, economía, comodidad, rapidez
Estatus del usuario No usuario, usuario anterior, usuario potencial, usuario primerizo, usuario habitual
Frecuencia de uso Usuario ocasional, usuario medio, usuario intensivo
Situación de lealtad Ninguna, media, fuerte, total
Etapa de preparación Sin conocimiento, con conocimiento, informado, interesado, deseoso, con intención de compra
Actitud hacia el producto Entusiasta, positiva, indiferente, negativa, hostil
edades y de etapas del ciclo de vida. Por ejemplo, Oscar Mayer ofrece bocadillos Lunchables, muy
divertidos y atractivos para los niños. Para generaciones mayores, comercializa Deli Creations,
“con toda la calidez y el sabor recién horneado que usted busca; con sólo un minuto en el micro-
ondas, sin tener que salir”.
Otras compañías se enfocan en la edad específica de grupos de diferentes etapas del ciclo
vital. Por ejemplo, aunque a los consumidores de todos los segmentos de edad les gustan los
cruceros de Disney, Disney Cruise Lines se enfoca principalmente en familias con hijos, grandes
y pequeñas. La mayor parte de sus destinos y activida-
des a bordo están diseñadas para los padres y sus hijos. A
bordo, Disney proporciona asesores capacitados que ayu-
dan a los niños más pequeños a participar en actividades
prácticas, espacios exclusivos para niños más grandes, y
opciones de actividades familiares o individuales para
padres y otros adultos. Es difícil encontrar un anuncio o
página web de Disney Cruise Lines que no muestre fa-
milias sonrientes. En contraste, Viking River Cruises, la
línea de cruceros de lujo con barcos más pequeños, que
ofrece viajes por grandes ríos de todo el mundo, se dirige
principalmente a parejas de adultos maduros y solteros.
En los anuncios y sitios web de Viking no encontrará un
solo niño.
Los mercadólogos deben ser cuidadosos de evitar los
estereotipos cuando emplean la segmentación por edad y
Segmentación por la etapa del ciclo de vida: Disney Cruise Lines se por etapa del ciclo de vida. Aunque algunas personas de
dirige principalmente a familias con niños, grandes y pequeñas. 80 años de edad requieren de una silla de ruedas, otras
La mayoría de sus destinos y actividades a bordo se diseñan tomando aún juegan tenis. Asimismo, mientras que algunas pare-
en cuenta a los padres y a sus hijos.
jas de 40 años de edad ya tienen hijos en la universidad,
otras apenas están formando una nueva familia. Así, la edad por lo general no ayuda a predecir
la etapa del ciclo de vida de un individuo, su salud, su estatus laboral o familiar, sus necesidades
ni su poder adquisitivo. Las empresas que se dirigen a los consumidores maduros suelen emplear
imágenes y exhortaciones positivas. Por ejemplo, los anuncios de Fun Ships de Carnival Cruise
Lines muestran a un baby boomer maduro y a un niño deslizándose en un tobogán acuático, con la
frase publicitaria “la diversión no tiene límite de edad”.
Segmentación por género Género. La segmentación por género se ha utilizado durante mucho tiempo en ropa, cos-
División de un mercado en diferen- méticos, artículos de tocador y revistas. Por ejemplo, Procter & Gamble lanzó Secret, una de las
tes grupos según el género. primeras marcas de desodorante especialmente formuladas para la química de la mujer, con un
empaque y una publicidad que funcionan para reforzar la imagen femenina. Más recientemente,
muchos fabricantes de cosméticos para mujeres han empezado a crear líneas para hombres. Por
ejemplo, Nivea comercializa Nivea para hombres, una línea de productos para caballeros que
incluye su champú 3 en 1 para cuerpo Active3, una combinación de champú y crema para afei-
tar, y su crema revitalizante para ojos. Según un mercadólogo de Nivea, Active3 atrae la parte
del hombre que piensa “yo quería ser rápido, cómodo y económico. Yo quería adaptarme a esta
época”. Es “lo que los hombres quieren”.3
Un segmento de género ignorado puede ofrecer nuevas oportunidades en mercados que
van desde los productos electrónicos hasta las motocicletas. Por ejemplo, Harley-Davidson tra-
dicionalmente ha dirigido el diseño y el marketing de su producto a un mercado adinerado de
hombres entre 35 y 55 años de edad. Las mujeres sólo iban de acompañantes, pero ya no es así:4
Las mujeres componen uno de los segmentos de clientes con mayor crecimiento en el nego-
cio de las motocicletas. La cantidad de mujeres que poseen una Harley-Davidson se triplicó
en los últimos 20 años, y ellas representan ahora el 12% de las compras de Harley-Davidson.
Por eso la compañía está incrementando sus esfuerzos por cambiar a las mujeres que van
en la parte trasera de la motocicleta al asiento del conductor. Sin embargo, en lugar de caer en
estereotipos femeninos, Harley-Davidson se está dirigiendo a “mujeres fuertes e indepen-
dientes que disfrutan enfrentar desafíos y la sensación de aventura”, afirma el gerente de
la división de extensión hacia la mujer de la empresa. Un anuncio reciente presenta el si-
guiente encabezado: “Lo nunca imaginado, el sexo débil”. Un micrositio web para mujeres
las exhorta a compartir historias inspiradoras de sus viajes en motocicleta. Y para lanzar su
Mes de mujeres motociclistas, Harley-Davidson recientemente organizó eventos diseñados
para “celebrar a los millones de mujeres que ahora toman la vida por el manubrio”.
Al dirigirse a las mujeres, Harley-Davidson ha permanecido fiel a su imagen ruda, a prueba
de caminos. “No creo que veamos ninguna [motocicleta Harley-Davidson] color rosa en el cami-
no”, afirma un analista. Y “no tienen que añadir espejos más grandes para que las mujeres pue-
dan usar sus cosméticos.... Ellos quieren vender motocicletas a las mujeres, y quieren venderlas a
las mujeres que desean montar una Harley”.
Segmentación por ingresos Ingreso. La segmentación por ingreso se ha utilizado durante mucho tiempo por los mer-
Dividir el mercado en distintos cadólogos de productos y servicios como automóviles, ropa, cosméticos, servicios financieros y
grupos según los ingresos. viajes. Muchas compañías se dirigen a consumidores acaudalados con bienes lujosos y servicios
que brindan comodidad. Por ejemplo, los hoteles lujosos ofrecen paquetes especiales para atraer a
los viajeros acaudalados. El Four Seasons Miami recientemente ofreció un paquete Five Diamond
que incluía una argolla con un diamante Graff de dos quilates (u otro diamante diseñado con
las especificaciones de usted) y una estancia en la suite presidencial con una botella de champán
Dom Pérignon Oenothéque de 1990, caviar para dos personas y un masaje de 80 minutos en la
suite para la pareja, con el uso de una loción impregnada con diamantes reales. El precio: “desde
50 000 dólares”.5
Otros mercadólogos utilizan programas de marketing de alta sensibilidad para cortejar a los
clientes adinerados. Considera los siguientes ejemplos:6
Seadream Yatch Club, una línea de cruceros de lujo con barcos pequeños, llama a huéspe-
des seleccionados después de cada crucero y les ofrece que el director ejecutivo vuele a su
casa para ser el anfitrión de un almuerzo o recepción para una docena de los mejores ami-
gos de la pareja, todo cortesía de Seadream. Los huéspedes cuentan su viaje en el crucero.
Seadream ofrece una excelente tarifa a sus huéspedes y vende varios de sus cruceros a 1 000
dólares la noche, por persona, sin mencionar a los amigos de la pareja que les cuentan a sus
amigos. Esta estrategia ha sido tan exitosa para la compañía, que prácticamente abandonó
la publicidad más tradicional. De manera similar, cuando Steinway vende un gran piano
de su marca, le ofrece al cliente un evento social para compradores en su casa, incluyendo
la actuación de un artista de Steinway. Este tipo de marketing tan personal crea una comu-
nidad de “evangelistas de la marca”, quienes platican su historia a posibles compradores y
amigos adinerados, precisamente el grupo meta correcto.
Sin embargo, no todas las empresas que utilizan la segmentación por ingresos se dirigen a
los más ricos. Por ejemplo, muchos vendedores minoristas como Dollar General, Family Dollar y
las cadenas de tiendas Dollar Tree, se dirigen con éxito a grupos con menores ingresos. El princi-
pal mercado de estas tiendas se conforma de familias con ingresos menores a los 30 000 dólares.
Cuando los expertos en bienes raíces de Family Dollar exploran lugares para sus nuevas tiendas,
buscan las zonas de clase media baja, donde la gente usa zapatos poco costosos y conduce auto-
móviles viejos que derraman una gran cantidad de aceite. Con sus estrategias para los grupos de
bajos ingresos, las tiendas de precios bajos ahora son los minoristas con más rápido crecimiento
en Estados Unidos.
La reciente crisis económica ha planteado desafíos para los mercadólogos que se dirigen a
todos los grupos de ingresos. Los consumidores de todos los niveles de ingresos (incluyendo los
consumidores adinerados), están recortando sus gastos y buscando mayor valor en sus compras.
En muchos casos, los comerciantes de productos lujosos, que se dirigen a los consumidores de
altos ingresos, han sido los más golpeados. Incluso los clientes que aún pueden adquirir bienes
de lujo parecen estar haciendo una pausa. Según un economista, “Es un no consumo evidente.
Los ricos aún tienen su riqueza, [pero] es la imagen que uno proyecta en una mala situación eco-
nómica al conducir un automóvil de lujo cuando tus amigos o colegas podrían estar perdiendo
sus negocios.”7
Segmentación psicográfica
Segmentación psicográfica La segmentación psicográfica divide a los consumidores en diferentes grupos según la clase so-
Dividir un mercado en diferentes cial, el estilo de vida o las características de personalidad. La gente del mismo grupo demográfico
grupos según la clase social, el podría tener rasgos psicográficos muy diferentes.
estilo de vida o las características En el capítulo 5 explicamos cómo los productos que la gente compra reflejan su estilo de vida.
de la personalidad. Como resultado, los mercadólogos a menudo segmentan sus mercados considerando los estilos
de vida de los consumidores y basan sus estrategias de marketing en aspectos atractivos para el
estilo de vida. Por ejemplo, el comerciante de nicho Zipcar se dedica a rentar automóviles por
hora o por día, pero no se considera a sí mismo como una empresa de renta de automóviles;
más bien se describe como una compañía que mejora el estilo de vida urbano de sus clientes y se
anuncia de acuerdo con esto. “No se trata de automóviles”, afirma el director ejecutivo de Zipcar,
“se trata de la vida urbana”.
Los mercadólogos también utilizan variables de la personalidad para segmentar los mercados.
Por ejemplo, las líneas de cruceros se dirigen a individuos que buscan aventuras. Royal Caribbean
busca atraer parejas y familias con gran energía al ofrecer cientos de actividades, como la escala-
da de paredes de roca y el patinaje sobre hielo. Sus comerciales invitan a los viajeros a “declarar
su independencia y convertirse en un ciudadano de nuestra nación (Royal Caribbean, la nación
del por qué no). En contraste, la línea de cruceros Regent Seven Seas se dirige a aventureros más
Marketing Real 7.1 que respondía cada vez mejor a las expec-
tativas de sus clientes (tal como se puede
apreciar en su política de calidad expresa-
da en su página web, la cual refleja esta
Supermercados Wong especial preocupación de la empresa por
dar siempre el mejor servicio a sus clientes).
Con este fin, Wong implementó el servi-
cio de acomodo en bolsas clasificadas por
El ir de compras al supermercado no suele buscaban productos de calidad y un buen categoría de productos y su traslado a los
ser la actividad más interesante que reali- servicio. vehículos del cliente, e incluso a sus domici-
zamos a lo largo de la semana, ni mucho A finales de la década de 1990, Grupo lios en los casos en que se encuentren rela-
menos la más esperada, ya que se convier- Wong decide expandir sus operaciones y tivamente cerca del establecimiento. En el
te en una tarea rutinaria de abastecimiento lanza “Supermercados Metro”, para aten- caso de que el cliente no tuviera vehículo,
de alimentos y otros artículos de consumo der al segmento de menores recursos con el empleado de la tienda debía acompañar
masivo que en muchos casos desearíamos una oferta de productos variada pero basa- al cliente hasta su domicilio, ayudándole
poder evitar, pero lamentablemente es par- da en la canasta familiar de productos de con el traslado de los productos sin recibir
te de nuestra vida diaria. consumo masivo. De esta forma, tenían un propina.
Conscientes del desagrado de las grupo de tiendas dirigido a cada uno de los De esta manera, los altos estándares
amas de casa por tener que ir al supermer- dos grandes segmentos en que habían divide servicio para otorgar mayor valor al
cado de manera rutinaria para realizar las dido el mercado: el segmento que buscaba cliente implicaba que destinaran práctica-
compras de la canasta familiar, Tiendas productos de calidad con precios altos, y el mente a un encargado por cliente (para
Wong, logró pasar de ser una pequeña bo- segmento que buscaba productos están- que se ubicara al final de cada caja para
dega, propiedad de una familia china que dar a bajo precio. recibir los productos que éste iba pagando
llegó al Perú para establecerse e iniciar un Para diciembre de 2007, fecha en la en caja, al tiempo que los organizaba apro-
negocio de abarrotes que les permitiera vi- que fue vendido a CENCOSUD, Grupo piadamente en las bolsas para luego, con
vir, en la cadena de supermercados líder de Wong mantenía una participación de mer- un carrito especial que contaba con varias
ese país, gracias a su política de generación cado de al menos 60%, lo cual brindaba divisiones para depositar las bolsas ordena-
de valor permanente al consumidor, que es una solidez y sostenibilidad importante. damente, trasladarlos hasta el vehículo o la
considerado su razón de ser y por tanto, el La clave del éxito alcanzado por Grupo casa del cliente).
eje de su estrategia de generación de nue- Wong radica en una oferta de servicio al Esta clasificación de los productos en
vos servicios orientados no sólo a satisfacer cliente de alto nivel. Wong comprendió que bolsas y su traslado fueron factores muy
al cliente, sino a superar sus expectativas los beneficios tradicionales y las fortalezas valorados por los clientes ya que facilitaba
para lograr una alta satisfacción y obtener que tienen los supermercados frente a los la compra y el guardado de los productos
su fidelidad. mercados tradicionales, o las bodegas tra- en su casa.
Supermercados Wong es una cadena dicionales, debían ser ampliados con el fin Otro ejemplo de la preocupación de la
peruana, fundada por una familia de ori- de lograr la lealtad de los clientes a través empresa por generar valor para sus clientes
gen chino, que gracias a su éxito fue ad- de una oferta de valor con un alto servicio, fue la instauración del servicio de entrega
quirida por la transnacional chilena CEN-
COSUD en 2007. Wong empezó como una
modesta bodega en la década de 1940 en
una esquina del distrito de San Isidro, uno
de los barrios más exclusivos de Lima. El
negocio funcionó normalmente durante
muchos años, pero no prosperaría a gran
escala sino hasta 1983, año en el que los
hijos del fundador decidieron abrir un se-
gundo local, mucho más amplio, en una
concurrida zona comercial de ese mismo
distrito (San Isidro) y ofrecer una variada
oferta de productos selectos que los de-
más supermercados no ofrecían, dado que
el mercado meta de Wong eran personas
de nivel socioeconómico medio y alto que
Continúa en la siguiente página

(delivery) a domicilio a través de su servicio La participación activa en estas festi- de alimentación, limpieza e higiene perso-
Wong pedidos. vidades brindaba a los clientes, y a la ciu- nal que pudiera necesitar sino también de
Con el mismo fin, Wong desarrolló dadanía en general, una atmósfera positiva licores, artículos de librería, repostería, ar-
toda una política orientada a incrementar que los predisponía de manera favorable tículos para el hogar, equipos telefónicos,
la oferta de valor que prestaba a sus com- hacia la firma. juguetes, equipo de computación y hasta
pradores a través de actividades y condicio- Todas estas acciones contribuyeron aparatos eléctricos y electrodomésticos.
nes en el interior de sus instalaciones que notablemente a mejorar la oferta de valor Todo eso complementado con una serie
revaloraran la función de esta cadena de de Wong y hacerla más atractiva para sus de servicios adicionales como duplicado de
supermercados ante sus clientes, y la so- clientes meta al superar sus expectativas. Y llaves y agencia de viajes, entre otros, con
ciedad, brindando a éstos otros servicios, para atender a los demás segmentos optó la finalidad de mejorar permanentemente
como guardería para los niños (mientras los por el lanzamiento de un nuevo formato su oferta de valor, ya que todos estos servi-
padres realizaban sus compras), servicio de con la marca Metro, de modo que el posi- cios contribuían a mejorar la experiencia de
taxi en la puerta y el día del cliente (donde cionamiento que había adquirido la empre- compra de sus clientes, haciendo gala de
se les agasajaba con bocaditos). sa no se viera modificado. su proposición central de ventas: “Wong,
Adicionalmente, instauraron una se- Una vez que Wong se hubo conso- donde comprar es un placer”, la cual le
rie de actividades vinculadas con fechas lidado como la cadena de supermerca- permitió obtener el liderazgo en su sector y
importantes de celebración general en la dos con un servicio de alto valor para sus mantenerlo a lo largo de sus casi tres déca-
ciudad; por ejemplo, crearon el “Corso de clientes, inició una estrategia con miras a das de permanencia en el mercado.
Wong” para conmemorar las Fiestas Pa- ofrecer a sus clientes no sólo alimentos y Actualmente, Supermercados Wong
trias, que consistía en una pasacalle que productos de consumo masivo, sino para cuenta con 72 locales, con sus formatos
se realizaba en el mes de julio, en el que concentrar en un solo lugar la venta de de hipermercado y supermercado, con las
participan todos los trabajadores de la todos los bienes y servicios que pudieran marcas Wong y Metro, distribuidas en di-
empresa realizando diversos números ar- requerir en su vida diaria, con el objetivo versas ciudades de Perú. Adicionalmente,
tísticos utilizando los colores patrios (rojo de ahorrarle tiempo al consumidor al reali- es propietaria de los centros comerciales
y blanco) como colores institucionales, lo zar en una sola parada, en Supermercados Plaza Lima sur, el Centro cultural Plaza Ca-
que contribuyó a posicionar a Wong como Wong, la compra no sólo de los productos macho y Portal La Fonda.
una empresa “peruana” en la mente de
los consumidores; otro evento importan-
te era la actuación de sus trabajadores Fuentes: http://www.cencosud.cl/unidades_wong_peru.htm; http://www.equilibrium.com.pe/presswongymetro.
para celebrar el Día del Trabajo. pdf; https://www.wong.com.pe/pe/supermercado/calidad.html
tranquilos e intelectuales, a parejas maduras que buscan un ambiente más elegan-

te y destinos exóticos como el Oriente. Regent los invita a disfrutar cuando “el lujo
se convierte en exploración”.8
Segmentación conductual
La segmentación conductual divide a los consumidores en grupos según sus
conocimientos, actitudes, usos o respuestas a un producto. Muchos mercadólogos
creen que las variables conductuales son el mejor punto de inicio para segmentar
el mercado.
Ocasiones. Los compradores también se agrupan según las ocasiones en que
tienen la idea de comprar, hacen realmente la compra o utilizan el producto adquiri-
do. La segmentación por ocasión ayuda a las empresas a fomentar el uso de un pro-
ducto. Por ejemplo, la mayoría de los consumidores suelen tomar el jugo de naranja
durante la mañana; no obstante los productores de naranjas promueven el jugo de na-
ranja como una bebida refrescante en otros momentos del día. En cambio, la campaña
publicitaria de Coca-Cola, “Buenos días”, intenta aumentar el consumo de la Coca-
Cola de dieta, promoviéndola como una bebida ligera y energética para la mañana.
Algunos días festivos, como el día de las madres y el día del padre, se crearon
originalmente en parte para incrementar la venta de dulces, flores, tarjeta y otros
regalos. Y muchos mercadólogos preparan ofertas y anuncios especiales para oca-
siones festivas. Por ejemplo, M&Ms transmite anuncios durante todo el año,
Segmentación por ocasión: M&Ms prepara
pero prepara comerciales y empaques especiales para eventos y días festivos
anuncios y empaques especiales para eventos
y días festivos como la Pascua. como Navidad, Pascua y el Súper Bowl.
Segmentación conductual Beneficios buscados. Una forma eficaz de segmentación consiste en agrupar a los compradores
Dividir un mercado en grupos según los distintos beneficios que buscan en un producto. La segmentación por beneficios re-
según el conocimiento, las quiere encontrar los principales beneficios que busca la gente en la clase de producto, el tipo de
actitudes, el uso o la respuesta personas que busca cada beneficio y las principales marcas que proporcionan cada beneficio.
de los consumidores ante un La ropa deportiva Champion, segmenta sus mercados considerando los beneficios que bus-
producto. can distintos consumidores de su ropa atlética. Por ejemplo, los consumidores “en buena forma
y elegantes” buscan un equilibrio entre función y estilo: se ejercitan para obtener resultados, pero
Segmentación por ocasión desean lucir bien al hacerlo. Los “competidores de deportes serios” realizan mucho ejercicio y
División de un mercado en grupos viven y aman su ropa deportiva; buscan desempeño y funcionalidad. En cambio, las madres “en
según las situaciones en que los búsqueda de valor” se interesan poco por los deportes y por la ropa deportiva; compran para la
compradores conciben la idea de familia y buscan durabilidad y valor. De esta manera, cada segmento busca una mezcla distinta
comprar, hacen realmente su com- de beneficios. Champion debe dirigirse al segmento o segmentos por beneficio a los cuales sea
pra o usan el artículo adquirido.
capaz de ofrecer un mejor servicio y de forma más rentable, utilizando las exhortaciones que se
Segmentación por beneficios ajusten las preferencias de beneficios en cada segmento.
División del mercado en segmen- Estatus del usuario. Los mercados también se segmentan en grupos de no usuarios, ex usuarios,
tos, según los distintos beneficios
usuarios potenciales, usuarios primerizos y usuarios habituales de un producto. Los mercadólo-
que los consumidores buscan en
gos desean reforzar y conservar a los usuarios habituales, atraer a no usuarios meta y revigorizar
el producto.
las relaciones con los ex usuarios.
En el grupo de usuarios potenciales se incluyen los consumidores que enfrentan cambios en
las etapas de la vida, como los recién casados y los nuevos padres, ya que se pueden convertir
en usuarios intensivos. Por ejemplo, el vendedor minorista de lujosas cocinas y de utensilios de
cocina Williams-Sonoma, se dirige de manera activa a las parejas que acaban de comprometerse.
Las secciones de ocho páginas de Williams-Sonoma en revistas para novias muestran a una
joven pareja caminando por un parque o hablando íntimamente en la cocina sobre una copa de
vino. La futura esposa pregunta, “ahora que encontré el amor, ¿qué otra cosa necesito?” Imá-
genes de juegos de cuchillos, tostadores, juegos de copas, joyas y sartenes de Williams-Sonoma
proporcionan algunas ideas. Desde luego, el minorista también ofrece un registro para novias,
pero lo lleva un paso más allá. A través de un programa llamado “La tienda es suya”, mediante
una cita, abre sus tiendas después de las horas hábiles, exclusivamente para que parejas indi-
viduales las visiten y hagan la lista de los productos que desean. Este segmento es muy impor-
tante para la compañía. Casi la mitad de las personas que se registran son nuevos usuarios de
la marca, y continuarán comprando una gran cantidad de utensilios de cocina en el futuro.9
Frecuencia de uso. Los mercados también podrían segmentarse en usuarios ocasionales, medios e
intensivos. Los usuarios intensivos suelen conformar un pequeño porcentaje del mercado, aunque
representan un alto porcentaje del consumo total. Por ejemplo, Burger King se dirige a los que de-
nomina “súper fanáticos”, hombres y mujeres jóvenes (de 18 a 34 años) que adoran comer who-
opers y que conforman hasta el 18% de los clientes de la cadena, pero que en realidad realizan casi
la mitad del total de las visitas. En promedio, comen en Burger King
13 veces al mes, de manera que la compañía se dirige a estos súper
fanáticos de manera abierta con anuncios que destacan hamburguesas
gigantes que contienen carne y queso y más carne y más queso, que
podría “hacer crecer cualquier barriga”.10
Situación de lealtad. El mercado también podría segmentarse de

acuerdo con la lealtad del cliente. Los consumidores son leales a las
marcas (Tide), a las tiendas (Target) y a las compañías (Apple). Es fac-
tible dividir a los compradores en grupos según su grado de lealtad.
Algunos clientes son totalmente leales: compran una marca siem-
pre. Por ejemplo, como analizamos en el capítulo anterior, Apple
tiene un seguimiento casi de culto por parte de sus usuarios leales.
Otros son leales hasta cierto punto: muestran lealtad hacia dos o tres
marcas de un producto, o favorecen una, aunque en ocasiones com-
pran otras. Incluso algunos consumidores no tienen lealtad hacia nin-
guna marca; desean algo diferente cada ocasión o compran cualquiera
Lealtad de los consumidores: los “fanáticos que incluya un descuento.
de Mac”; es decir, usuarios que son fanáticos Una empresa podría aprender mucho si analiza los patrones de lealtad de su
leales de Apple, ayudaron a mantener la com- mercado. Primero debería estudiar a sus clientes leales. Por ejemplo, al estudiar a
pañía a flote durante los años difíciles, y ahora
se encuentran al frente del floreciente imperio
los fanáticos de Mac, Apple podría atender mejor su mercado meta y desarrollar
de iPod, iTunes e iPhone de Apple. mensajes de marketing. Al explorar a sus compradores menos leales, la empresa
podría detectar cuáles son las marcas que más compiten con la suya. Al observar a los clientes que
están alejándose de su marca, la empresa conocería sus debilidades de marketing.
Uso de varias bases de segmentación

Los mercadólogos rara vez limitan su análisis de segmentación a una o a unas cuantas variables;
cada vez con mayor frecuencia utilizan varias bases de segmentación para identificar grupos
meta más pequeños y mejor definidos. Así, un banco no identifica sólo a un grupo de adultos
jubilados y acaudalados, sino que dentro de este grupo distingue varios segmentos con base en
su ingreso actual, así como sus bienes, ahorros, riesgos, vivienda y estilo de vida.
Varios servicios de información de negocios como Nielsen, Acxiom y Experian, proporcio-
nan sistemas de segmentación de diferentes variables que combinan datos geográficos, demográ-
ficos, conductuales y del estilo de vida para ayudar a las compañías a segmentar sus mercados en
zonas postales, vecindarios e incluso hogares. Uno de los principales sistemas de segmentación es
el sistema PRIZM, de Nielsen, el cual clasifica cada hogar según un grupo de factores demográfi-
cos (como la edad, el nivel de educación, los ingresos, la ocupación, la composición de la familia,
el origen étnico y la vivienda), con datos conductuales y del estilo de vida (como compras, activi-
dades del tiempo libre y medios preferidos).
PRIZM clasifica los hogares estadounidenses en 66 segmentos distintos demográficos y con-
ductuales, organizados en 14 grupos sociales diferentes. Los segmentos de PRIZM tienen nom-
bres tan exóticos como “Niños y Camino sin salida”, “Poder gris”, “Mezcla bohemia”, “Los po-
dría ser”, “Escopetas y camionetas”, “Viejas virtudes”, “Mosaico multicultural”, “Blues de la gran
ciudad” y “Luces brillantes, ciudad pequeña”. Los nombres coloridos dan vida a los grupos.11
Por ejemplo, en el caso de México, Nielsen ofrece perfiles demográficos que permiten cono-
cer las características que poseen los hogares del mercado objetivo. Los segmentos demográficos
que son reportados y que determinan las preferencias son: nivel socioeconómico, número de com-
ponentes, presencia de niños, edad, ocupación y escolaridad del ama de casa, ocupación y escola-
ridad del jefe de familia, ingreso y etapas de la vida.
PRIZM y otros sistemas de este tipo ayudan a los mer-
cadólogos a segmentar a la gente y las localidades en gru-
pos comerciales de consumidores similares. Cada grupo
tiene sus propios patrones de gustos, estilos de vida y com-
portamientos de compra. Por ejemplo, las zonas con un
“Círculo de ganadores”, que forman parte del grupo social
de Suburbios de élite, son áreas suburbanas pobladas por
parejas adineradas de entre 35 y 54 años de edad, con fami-
lias grandes en zonas de nuevos ricos. La gente de este gru-
po tiene mayores probabilidades de poseer un Mercedes
GL Class, salir a correr, comprar en Neiman Marcus y leer
The Wall Street Journal. En cambio, el segmento “América
básica”, que forma parte del grupo social de Vida rústica,
está conformado de familias jóvenes, con problemas econó-
micos, que viven en pequeños pueblos aislados ubicados
a todo lo largo de la región central de Estados Unidos. La
gente de este grupo suele ir a comer en Hardee´s, comprar
Por medio del sistema PRIZM, de Nielsen, los mercadólogos pueden
dibujar una imagen sorprendentemente precisa de quién es usted y de un vehículo usado y leer Parents Magazine.
lo que podría comprar. Los segmentos de PRIZM tienen nombres tan Este tipo de segmentación ofrece una herramienta
exóticos como “Luces brillantes, ciudad pequeña”, “Niños y Camino poderosa para todo tipo de mercadólogos. Sirve para que
sin salida” y “Blues de la gran ciudad”. las compañías identifiquen y entiendan mejor a sus prin-
cipales grupos de clientes, para que se dirijan a ellos de manera más eficaz, y para que ajusten sus
ofertas y mensajes de marketing a sus necesidades específicas.
Segmentación de mercados industriales

Los mercadólogos de mercados de consumidores e industriales usan muchas de las mismas va-
riables para segmentar sus mercados. Los compradores industriales se segmentan de manera geo-
gráfica, demográfica (industria, tamaño de la compañía), o por los beneficios que buscan, el nivel
de usuario, la frecuencia de uso y el nivel de lealtad. No obstante, los mercadólogos industriales
también utilizan algunas variables adicionales como las características de operación de los clientes,
sus métodos de compra, factores situacionales y características personales.
Casi todas las empresas dan servicio al menos a algún mercado industrial. Por ejemplo, Ame-
rican Express se dirige a los negocios en tres segmentos: comerciantes, corporaciones y pequeños
negocios. Ha desarrollado distintos programas de marketing para cada segmento. En el segmento
de comerciantes, se concentra en convencer a los comerciantes nuevos para que acepten la tarjeta,
y en administrar las relaciones con quienes ya la tienen. En el caso de los clientes corporativos más
grandes, la empresa ofrece un programa de tarjetas corporativas que incluye servicios de gastos
para los empleados y de administración de viajes. También le ofrece a este segmento un amplio
rango de manejo de valores, planeación de jubilaciones y servicios financieros para la educación.
Por último, para los clientes de pequeños negocios, American Express creó OPEN, la Red
de pequeños negocios, un sistema de tarjetas y servicios financieros para pequeñas empresas.
Incluye tarjetas y líneas de crédito, recompensas para uso especial, monitoreo financiero y carac-
terísticas del informe de gastos, así como servicios de apoyo financiero personalizados todos los
días, todo el año. Según American Express: “OPEN es la manera en que atendemos a los peque-
ños negocios”.12
Muchas empresas establecen sistemas separados para tratar con clientes grandes o con múlti-
ples ubicaciones. Por ejemplo, Steelcase, un fabricante grande de mobiliario para oficina, segmen-
ta primero a los clientes en siete industrias, incluyendo biociencias, educación superior, gobiernos
estadounidense y canadiense, gobiernos estatales y locales, cuidado de la salud, servicios profe-
sionales y banca al detalle. Después, los vendedores de la compañía trabajan con distribuidores
independientes de Steelcase para manejar a los clientes de Steelcase más pequeños, locales o re-
gionales en cada segmento. Sin embargo, muchos clientes nacionales con diversas ubicaciones,
como Exxon/Mobil o IBM, tienen necesidades especiales que podrían estar fuera del alcance de
los distribuidores individuales. En tales casos, Steelcase utiliza ejecutivos de cuenta nacionales
para ayudar a sus redes de distribuidores a administrar sus cuentas nacionales.
Dentro de una industria meta específica y cierto tamaño del cliente, la compañía podría seg-
mentar utilizando métodos y criterios de compra. Al igual que en la segmentación de consumi-
dores, muchos mercadólogos consideran que el comportamiento de compra y los beneficios ofrecen
la mejor base para segmentar mercados de negocios.
Segmentación de mercados internacionales

Pocas empresas tienen los recursos o la disposición para operar en todos los países del mundo, o
incluso en la mayoría de ellos. A pesar de que algunas empresas grandes, como Coca-Cola o Sony,
comercializan sus productos en más de 200 países, la mayoría de las compañías internacionales
se enfocan en un conjunto más pequeño. Operar en muchos países representa nuevos desafíos.
Los diferentes países, incluso aquellos que están muy cercanos entre sí, podrían variar en gran
medida en su composición económica, cultural y política. De esta manera, tal como lo hacen con
sus mercados nacionales, las empresas internacionales deben agrupar sus mercados mundiales en
segmentos con distintas necesidades y comportamientos de compra.
Las empresas segmentan los mercados internacionales mediante una variable o la combinación
de diferentes variables. Pueden hacerlo utilizando la ubicación geográfica, agrupando los países por
regiones como Europa occidental, la Cuenca del Pacífico, el Medio Oriente o África. La segmenta-
ción geográfica considera que las naciones cercanas entre sí tienen muchos rasgos y conductas en
común. Aunque esto sucede con frecuencia, hay muchas excepciones. Por ejemplo, aunque Estados
Unidos y Canadá tienen mucho en común, ambos difieren cultural y económicamente de su veci-
no México. Incluso dentro de una región, los consumidores varían mucho. Por ejemplo, algunas
empresas estadounidenses agrupan a todos los países de Centro y Sudamérica. Sin embargo, la
República Dominicana se parece tan poco a Brasil, como Italia se parece a Suecia. Muchos latinoa-
mericanos ni siquiera hablan español, como los 200 millones de brasileños que hablan portugués y
los millones de seres humanos de otros países que hablan una variedad de lenguas indígenas.
Los mercados internacionales también pueden segmentarse con base en factores económicos.
Los países podrían agruparse de acuerdo con los niveles de ingresos de la población o conside-
rando su nivel general de desarrollo económico. La estructura económica de un país configura las
necesidades de bienes y servicios de su población y, por lo tanto, las oportunidades de marketing
que ofrece. Por ejemplo, muchas compañías ahora se están dirigiendo a los países BRIC (Brasil,
Rusia, India y China), que conforman economías en desarrollo con un rápido crecimiento y con
un poder de compra que aumenta a gran velocidad.
Los países también se segmentan por factores políticos y legales, como el tipo y la estabilidad
del gobierno, la receptividad de empresas extranjeras, la regulación monetaria y la cantidad de
burocracia. También se pueden utilizar factores culturales y agrupar los mercados de acuerdo con
los idiomas, religiones, valores y actitudes, costumbres y patrones conductuales comunes.
La segmentación de mercados internacionales según factores geográficos, económicos, políti-
cos, culturales, y de otros tipos, supone que los segmentos deberían consistir en grupos de países.
Sin embargo, conforme las nuevas tecnologías de comunicaciones, como la televisión satelital y
Internet, conectan a los consumidores de todo el mundo, los mercadólogos pueden definir y lle-
gar a segmentos de consumidores similares, sin importar en qué parte del mundo se encuentren.
Segmentación entre Con el uso de la segmentación entre mercados (también llamada segmentación de mercados
mercados cruzados), se forman segmentos de consumidores que tienen necesidades y comportamientos de
Formación de grupos de consu- compras similares, aun cuando estén ubicados en distintos países. Por ejemplo, Lexus se dirige a
midores que tiene necesidades los consumidores adinerados del mundo (el segmento de la “élite global”), sin importar el país.
y comportamientos de compra Coca-Cola crea programas especiales para dirigirse a los adolescentes, que son los principales
similares, aunque se encuentren consumidores de sus bebidas gaseosas en todo el mundo. Y el gigante sueco de los muebles IKEA
en diferentes países. se dirige a la ambiciosa clase media global; la compañía vende muebles de buena calidad que las
personas comunes de todo el mundo pueden pagar.
Requisitos para una segmentación eficaz

Es evidente que existen muchas formas de segmentar un mercado, pero no todas las segmenta-
ciones son eficaces. Por ejemplo, los compradores de sal de mesa podrían dividirse en clientes
rubios y en clientes castaños, aunque es obvio que el color del cabello no afecta la compra de la
sal. Además, si todos los compradores de sal buscaran la misma cantidad de sal cada mes, consi-
derando que toda la sal es igual, y desearan pagar el mismo precio, la empresa no se beneficiaría
al segmentar este mercado. Para ser útiles, los segmentos de mercado deben ser:
• Medibles: Que sea posible medir el tamaño, el poder adquisitivo y

los perfiles de los segmentos. Ciertas variables de segmentación son
difíciles de medir. Por ejemplo, existen alrededor de 30.5 millones
de zurdos en Estados Unidos, que es casi la población total de Ca-
nadá. Sin embargo, pocos productos se dirigen hacia este segmento
de individuos zurdos. Tal vez el principal problema consiste en que
el segmento es difícil de identificar y de medir. No existen datos so-
bre la demografía de los zurdos, en tanto que el U. S. Census Bureau
no lleva un registro de los zurdos en sus encuestas. Las empresas de
datos privados poseen grandes cantidades de estadísticas sobre otros
segmentos demográficos, pero no sobre los zurdos.
• Accesibles: Los segmentos de mercado deberían abordarse y atender-
se de manera efectiva. Suponga que una empresa de perfumes des-
cubre que los usuarios intensivos de su marca son hombres y mu-
jeres solteros que permanecen fuera de casa hasta muy tarde y que
son muy sociables. A menos que este grupo viva o compre en cier-
tos lugares y que esté expuesto a ciertos medios, será muy difícil
llegar a él.
El segmento de los “zurdos” puede ser difícil de iden- • Sustanciales: Los segmentos de mercados son grandes o lo suficien-
tificar y medir. Como resultado, pocas compañías ajustan temente redituables. Un segmento debería ser el grupo homogéneo
sus ofertas a las personas zurdas. Sin embargo, algunas más grande posible que vale la pena seguir con un programa de
empresas de nicho, como Anything Left-Handed del Rei- marketing a la medida. Por ejemplo, no sería redituable para un
no Unido, se dirigen a este segmento.
fabricante de automóviles desarrollar vehículos especialmente para
personas que miden más de 2.10 metros de estatura.
• Diferenciables: Los segmentos son conceptualmente distinguibles y responden de forma dis-

tinta a elementos y programas de mezcla de marketing diferentes. Si los hombres y las mu-
jeres responden de manera similar a los mensajes de marketing de las bebidas gaseosas,
entonces no constituyen segmentos separados.
• Aplicables: Es posible diseñar programas efectivos para atraer y atender a los segmentos. Por
Comentario Una vez que ejemplo, a pesar de que una pequeña línea aérea identificó siete segmentos de mercado, tenía
del autor el mercado se muy poco personal para desarrollar programas de marketing específicos para cada segmento.
ha dividido en segmentos, es
momento de responder a la pri-
mera pregunta, aparentemente
simple, sobre la estrategia de
Marketing meta
marketing que se planteó en La segmentación de marketing revela los segmentos en que la empresa podría tener oportunida-
la figura 7.1: ¿A cuáles clientes des. Luego, debe evaluar los diversos segmentos, y decidir a cuántos y a cuáles atendería mejor.
servirá la compañía? Veremos cómo las empresas evalúan y eligen los segmentos meta.
Evaluación de segmentos de mercado

Para evaluar distintos segmentos de mercado, una empresa tiene que considerar tres factores:
El tamaño y el crecimiento del segmento, el atractivo estructural del segmento, y los objetivos y
recursos de la empresa. La compañía primero debe reunir y analizar datos sobre las ventas actua-
les a los segmentos, sus tasas de crecimiento y la rentabilidad esperada de varios segmentos. Se
interesará por los segmentos que tengan el tamaño y las características de crecimiento correctos.
Sin embargo, “el tamaño y el crecimiento correctos” son aspectos relativos. Los segmentos
más grandes y con el crecimiento más rápido no siempre son los más atractivos para todas las
compañías. Quizá las empresas pequeñas carezcan de las habilidades y los recursos necesarios
para dar servicio a los segmentos más grandes, o tal vez descubran que estos segmentos son
demasiado competitivos. Tales empresas podrían seleccionar segmentos más pequeños y menos
atractivos, en un sentido absoluto, pero que sean potencialmente más redituables para ellas.
La compañía también debe examinar factores estructurales importantes que afecten el atrac-
tivo a largo plazo del segmento.13 Por ejemplo, un segmento sería menos atractivo si ya incluye
a muchos competidores fuertes y dinámicos. La existencia de muchos productos sustitutos reales o
potenciales limitaría los precios y las utilidades a obtener en un segmento. El poder relativo de los
compradores también afecta el atractivo del segmento. Los compradores con un fuerte poder de
negociación respecto a los vendedores, tratarán de forzar la disminución de los precios, exigir
más servicios y enemistar a los competidores (todo a expensas de la rentabilidad del vendedor).
Por último, un segmento será menos atractivo si incluye proveedores poderosos que sean capaces de
controlar los precios, o reducir la calidad o cantidad de los bienes y servicios demandados.
Incluso si un segmento cuenta con el tamaño y el crecimiento correctos, y resulta estructu-
ralmente atractivo, la empresa debería considerar sus propios objetivos y recursos. Algunos seg-
mentos atractivos podrían descartarse con rapidez porque no coinciden con los objetivos a largo
plazo de la compañía. O tal vez la empresa no tenga las capacidades ni los recursos necesarios para
tener éxito en un segmento atractivo. Por ejemplo, debido las condiciones económicas actuales, el
segmento económico del mercado automotriz es grande y está creciendo. Sin embargo, dados sus
objetivos y recursos, sería poco sensato que el fabricante de automóviles de lujo y con buen des-
empeño, BMW, ingresara a este segmento. Una compañía sólo debería penetrar en los segmentos
donde sea capaz de ofrecer un valor superior al cliente y lograr ventajas sobre los competidores.
Selección de segmentos de mercados meta

Después de evaluar diferentes elementos, la empresa debe decidir a cuáles y a cuántos segmentos
Mercado meta dirigirse. Un mercado meta consiste en un conjunto de compradores que tienen necesidades o
Conjunto de compradores que características comunes, a los cuales la compañía decide atender. El marketing meta puede reali-
comparten necesidades o carac- zarse en varios niveles diferentes. La figura 7.2 muestra que las empresas cubren los mercados
terísticas comunes, a quienes la de forma muy amplia (marketing no diferenciado), muy estrecha (micromarketing) o intermedia
compañía decide atender. (marketing diferenciado o concentrado).
Marketing no diferenciado Marketing no diferenciado

(masivo)
Estrategia de cobertura de Con una estrategia de marketing no diferenciado (o marketing masivo), una empresa podría
mercado en la cual una empresa decidir ignorar las diferencias entre los segmentos del mercado y dirigirse al mercado completo
decide ignorar las diferencias entre con una oferta. Esta estrategia se enfoca en los aspectos comunes de las necesidades de los con-
segmentos del mercado e intenta sumidores, y no en los aspectos diferentes. La compañía diseña un producto y un programa de
llegar a todo el mercado con una marketing que atraiga al mayor número de compradores.
sola oferta.
La figura cubre una amplia gama de estrategias

de marketing meta, desde el marketing masivo
(prácticamente sin diferenciación) hasta el
marketing individual (al personalizar los Marketing Marketing Marketing Micromarketing
productos y programas a los clientes no diferenciado diferenciado concentrado (marketing local
individuales). Un ejemplo de marketing (masivo) (segmentado) (de nicho) o individual)
individual: en myMMs.com usted puede pedir
un lote de M&Ms con su cara y un mensaje
personal impreso en cada pequeño dulce. Cobertura Cobertura
amplia estrecha
FIGURA | 7.2
Estrategias de marketing meta
Como señalamos anteriormente en el capítulo, la mayoría de los mercadólogos modernos
tienen serias dudas acerca de esta estrategia. Es difícil desarrollar un producto o una marca que
satisfaga a todos los consumidores. Además, los mercadólogos masivos suelen tener problemas
al competir con empresas más enfocadas que satisfacen mejor las necesidades de segmentos o
nichos específicos.
Marketing diferenciado
Marketing diferenciado Con una estrategia de marketing diferenciado (o marketing segmentado), una empresa decide
(segmentado) dirigirse a varios segmentos del mercado y diseñar ofertas específicas para cada uno de ellos. To-
Estrategia de cobertura de yota Corporation produce varias marcas diferentes de automóviles (desde Scion y Toyota, hasta
mercado en la cual una compañía Lexus), cada una dirigida a su propio segmento de compradores. P&G vende seis marcas dife-
decide dirigirse a varios rentes de detergente para ropa en Estados Unidos, las cuales compiten entre sí en los anaqueles
segmentos del mercado y diseña de los supermercados. Y VF Corporation ofrece un armario lleno con más de 30 marcas de lujo
ofertas individuales para cada uno. enfocadas al estilo de vida, que “se ajustan a la vida de los consumidores de todo el mundo” en
segmentos bien definidos: “desde trabajadores que usan el transporte público, vaqueros, surfistas
y mamás del fútbol, hasta fanáticos de los deportes y bandas de rock”.14
VF es el principal fabricante de jeans de Estados Unidos,
con marcas como Lee, Riders, Rustler y Wrangler. Sin
embargo, los jeans no son el único interés de VF. Las
marcas de la compañía están cuidadosamente separa-
das en cinco segmentos principales: Jeanswear, Ima-
gewear (ropa de trabajo), Outdoor, Sportswear y Con-
temporary Brands. The North Face, que forma parte
de la unidad Outdoor, ofrece ropa y accesorios de lujo
para los grandes fanáticos de las actividades al aire
libre, en especial aquellos que prefieren actividades
en climas fríos. De la unidad Sportswear, Nautica se
enfoca en personas que disfrutan la ropa casual de
lujo, inspirada en la navegación y en el mar. Vans ini-
ció como fabricantes de calzado para patinaje, y Reef
incluye zapatos y ropa inspirados en el surfing. En la
unidad Contemporary Brands, Lucy vende ropa ca-
sual elegante, mientras que 7 for All Mankind abastece
pana lujosa y accesorios que se venden en boutiques y
tiendas departamentales de gran prestigio como Saks
Marketing diferenciado: VF Corporation ofrece un armario lleno con y Nordstrom. En el otro extremo del espectro, Sentinel,
más de 30 marcas de lujo enfocadas al estilo de vida, cada una de las
que forma parte de la unidad Imagewear, fabrican uni-
cuales “satisface las aspiraciones de los consumidores respecto
a la moda, el estatus y el bienestar” en un segmento bien definido. formes para oficiales de seguridad. Según la compañía,
no importa quién sea usted, “nos ajustamos a su vida”.
Al ofrecer productos y marketing variados para los segmentos, las empresas esperan ma-
yores ventas y una posición más fuerte dentro de cada segmento del mercado. Desarrollar una
posición más sólida dentro de varios segmentos genera mayores ventas totales que el marketing
no diferenciado en todos los segmentos. Las marcas combinadas de VF Corporation le dan una
participación de mercado mucho mayor que lo que cualquier marca por sí misma podría. Tan
sólo las cuatro marcas de Jeanswear representan una cuarta parte de todos los jeans que se ven-
den en Estados Unidos. De manera similar, las múltiples marcas de detergentes de P&G capturan
cuatro veces la participación de mercado de su rival más cercano.
Sin embargo, el marketing diferenciado también incrementa el costo de realizar negocios. Por
lo general resulta más costoso para una empresa desarrollar y producir, digamos, 10 unidades
de 10 productos diferentes, que 100 unidades de un solo producto. El desarrollo de planes de
marketing diferentes para los segmentos específicos requiere de mayor investigación de merca-
do, pronóstico, análisis de ventas, planeación de promoción y administración del canal. Además,
Marketing concentrado tratar de llegar a distintos segmentos de mercado con publicidad diferente aumenta los costos de
(de nicho) promoción. Así, la empresa debe sopesar el hecho de lograr mayores ventas y el hecho de incre-
Estrategia de cobertura del mentar los costos al decidir aplicar una estrategia de marketing diferenciado.
mercado en la cual una compañía
busca obtener una participación Marketing concentrado
importante en uno o unos cuantos Con el uso de una estrategia de marketing concentrado (o marketing de nicho), en vez de bus-
segmentos del mercado. car una pequeña participación en un gran mercado, la compañía busca una participación grande
en uno o unos cuantos segmentos o nichos más pequeños. Por ejemplo, Whole Foods Market tie-
ne alrededor de 285 tiendas y 8 000 millones de dólares en ventas, comparado con gigantes como
Kroger (más de 3 600 tiendas y ventas de 76 000 millones de dólares) y Walmart (8 400 tiendas y
ventas de 408 000 millones de dólares).15 No obstante, durante los últimos cinco años, el minorista
más pequeño y más en elegante, ha crecido con mayor rapidez y con mayor rentabilidad que
cualquiera de sus gigantes rivales. Whole Foods prospera al dirigirse a clientes adinerados a los
que los Walmart del mundo no pueden servir bien, ofreciéndoles “alimentos orgánicos, naturales
y gourmet, que respetan la ecología”. De hecho, un cliente típico de esta compañía sería más pro-
penso a boicotear el Walmart local que a hacer compras ahí.
Por medio del marketing concentrado, la empresa obtiene una firme posición en el mercado,
debido a su mayor conocimiento de las necesidades de los clientes en los nichos que atiende, y a
la reputación especial que adquiere. Puede comerciar de manera más eficaz al adaptar de manera
cuidadosa sus productos, precios y programas a las necesidades de segmentos definidos. Tam-
bién puede comerciar de manera más eficaz, al dirigir sus productos o servicios, canales y pro-
gramas de comunicación sólo a los clientes que puede atender mejor y de forma más redituable.
Mientras que los segmentos son bastante grandes y, por lo general, atraen a varios competi-
dores, los nichos son más pequeños y sólo atraen a unos cuantos competidores. Los nichos dan a
las empresas más pequeñas la oportunidad de competir, al concentrar sus recursos limitados para
servir a los nichos que los grandes competidores consideran poco importantes o que pasan por
alto. Muchas compañías inician con nichos para ganar un punto de apoyo en contra de competi-
dores más grandes y con mayores recursos, y luego crecen y se convierten en competidores más
grandes. Por ejemplo, Southwest Airlines empezó dando servicio local a viajeros dentro de Texas,
pero ahora es una de las aerolíneas más grande de Estados Unidos. Y Enterprise Rent-A-Car se
inició construyendo una red de oficinas dentro de vecindarios, en lugar de competir con Hertz
y Avis en aeropuertos. En la actualidad, Enterprise es la compañía de renta de automóviles más
grande de Estados Unidos.
En contraste, conforme cambian los mercados, algunos megavendedores desarrollan pro-
ductos de nicho para incrementar sus ventas. Por ejemplo, en años recientes, conforme las perso-
nas se han interesado más por su salud, la venta de bebidas gaseosas ha disminuido, y el mercado
de los jugos y las bebidas energéticas ha crecido. Las ventas de las bebidas carbonatadas cayó 3%
el año pasado, mientras que las ventas de las bebidas energéticas aumentó 11%. Para cubrir esta
demanda cambiante, los fabricantes de bebidas gaseosas PepsiCo y Coca-Cola desarrollaron o
adquirieron sus propios productos de nicho. PepsiCo creó la bebida energética Amp y compró
las marcas SoBe e Izze de aguas y jugos enriquecidos.
De manera similar, Coca-Cola creó Vault y adquirió
las marcas Vitaminwater y Odwalla. El director de
marketing de Pepsi-Cola para Norteamérica mani-
fiesta que “la era de las marcas masivas terminó hace
mucho tiempo”.16
En la actualidad, el bajo costo de comercializar a
través de Internet hace que sea aún más rentable aten-
der nichos aparentemente minúsculos. Los pequeños
negocios, en particular, se están volviendo ricos al dar
servicio a pequeños nichos a través de la web. Consi-
dere a Etsy:
Etsy es “un mercado en línea para comprar y
vender todo tipo de cosas hechas a mano”, desde
calentadores para las piernas tejidos a mano hasta
mancuernillas Conan O´Brian. Conocido en ocasio-
nes como la hermanita moderna de eBay, el sitio de
exposición de trabajos manuales en línea, fue lanza-
do hace cinco años por tres estudiantes graduados
de New York University. El sitio gana dinero de tres
maneras: una tarifa de 20 centavos por cada artícu-
lo enlistado, una tarifa del 3.5% por cada venta
realizada y un sistema de publicidad interno que
vende espacio para anuncios a los vendedores de
Etsy que deseen promocionar sus artículos. Al ser
Marketing concentrado: gracias al alcance y al poder de Internet, el
vendedor de nicho en línea, Etsy (conocido en ocasiones como la hermanita
tan diferente del anticuado mercado de las pul-
moderna de eBay) está teniendo éxito. gas de la esquina, gracias al alcance y al poder de
Internet, Etsy ahora cuenta con cinco millones de miembros y 5.7 listados en 150 países. Sólo
el año pasado, la compañía ganó 180 millones de dólares, más del doble de sus ventas bru-
tas anteriores. Y Etsy no es sólo un sitio de comercio electrónico, es una comunidad exitosa.
Por ejemplo, patrocina reuniones reales y virtuales organizadas según los lugares (desde
Syracuse y Saskatchewan, hasta Singapur), los medios (papel maché, mosaico) y área de in-
terés (Chainmaillers Guild, lagartos y paletas de dulce). ¿La principal meta de Etsy? Según la
antigua directora ejecutiva Maria Thomas, consiste en “ayudar a las personas a ganarse
la vida haciendo lo que les gusta y fabricando cosas”.17
El marketing concentrado podría ser muy rentable pero, al mismo tiempo, implica riesgos su-
periores a lo normal. Las compañías que basan sus negocios en uno o unos cuantos segmentos
sufrirán mucho más si el segmento se deteriora, o si competidores más grandes deciden ingresar
al mismo segmento con mayores recursos. Por estas razones, muchas empresas prefieren diversi-
ficarse en varios segmentos del mercado.
Micromarketing
Los comerciantes diferenciados y concentrados ajustan sus ofertas y programas de marketing
para cubrir las necesidades de varios segmentos y nichos de mercado. Sin embargo, al mismo
Micromarketing tiempo no ajustan sus ofertas a cada cliente individual. El micromarketing es la práctica de adap-
Práctica de adaptar los productos tar los productos y los programas de marketing a los gustos de individuos y lugares específicos.
y los programas de marketing a En vez de considerar a un cliente en cada individuo, el micromarketing ve al individuo en cada
las necesidades y los deseos de cliente. Este tipo de marketing incluye el marketing local y el marketing individual.
segmentos específicos de clientes
individuales y locales; incluye el Marketing local. El marketing local implica adaptar las marcas y las promociones a las necesida-
marketing local y el marketing des y deseos de grupos de consumidores locales: ciudades, zonas e incluso tiendas específicas. Por
individual. ejemplo, Walmart adapta su mercancía para cada tienda con el fin de cubrir las necesidades de los
compradores locales. Los diseñadores de sus tiendas crean el formato de cada tienda nueva de
Marketing local acuerdo con las características del vecindario (por ejemplo, las tiendas que se ubican cerca de edi-
Ajuste de marcas y promociones ficios de oficinas contienen exhibidores prominentes de alimentos preparados para trabajadores
a las necesidades y los deseos de ocupados). Al utilizar una gran cantidad de datos de clientes sobre las ventas diarias en cada tien-
segmentos locales de consumi- da, Walmart adapta la mercancía de cada tienda con una precisión similar. Por ejemplo, emplea
dores como ciudades, barrios e más de 200 planogramas (planes de anaqueles) afinados con detalle para adaptar el acomodo de
incluso tiendas específicas. las sopas a los patrones de demanda de cada tienda.18
Los avances en la tecnología de las comunicaciones han dado origen a una nueva versión de
alta tecnología del marketing basado en la ubicación. Por ejemplo, desde hace mucho tiempo los
minoristas se han sentido intrigados por la promesa de los teléfonos celulares, que están en las
bolsas de las personas y que envían señales sobre la ubicación de los compradores. La idea consis-
te en enviar a la gente anuncios adaptados a su ubicación, como un cupón para un cappuccino al
pasar por un Starbucks. Esta idea se está convirtiendo rápidamente en realidad. Considere a The
North Face, un minorista de ropa y accesorios para actividades al aire libre:19
The North Face está probando una nueva táctica: enviar a las personas mensajes de texto
cuando se acercan a una de sus tiendas. La nueva campaña de marketing primero identifica a
los clientes, dependiendo del lugar donde están, ubicados mediante la señal GPS de su teléfono
o datos de localización proporcionados por un operador de telefonía. Utiliza un “cerco geolo-
calizado”, el cual traza perímetros virtuales de media milla de ancho alrededor de las tiendas
seleccionadas. Cuando alguien entra en el área de un cerco geolocalizado, The North Face envía
un mensaje de texto a los consumidores que aceptaron este servicio. Dentro de cada cerco, puede
personalizar los mensajes de acuerdo con el clima local y con otros factores.
Por ahora, The North Face envía textos sobre promociones, como una botella de agua sin cos-
to al comprar algo, o la llegada de mercancía de temporada. Por ejemplo, un mensaje de texto po-
dría decir “TNF: ¡La nueva ropa de primavera llegó a las tiendas! Consulta en @TNF Downtown
Seattle”. Pero eso es sólo para principiantes. Con el tiempo, la compañía planea enviar textos
de su marca, por ejemplo, cuando la gente llegue a una ruta de senderismo o a una montaña para
alertarla acerca de las condiciones del clima o de la logística para una competencia de esquí. Ade-
más, creó una aplicación para iPhone llamada Reporte de nieve de The North Face, que informa
acerca de las condiciones locales de nevadas y mapas de rutas. Según el vicepresidente de marke-
ting, la tienda no quiere ser intrusiva. Para los fanáticos de la marca que lo deseen, “les estamos
llevando algo a la mesa; algo que se conecta con las pasiones de las personas”, a nivel local.
El marketing local tiene algunas desventajas; podría elevar los costos de fabricación y marke-
ting al reducir la economía de escala. También llega a originar problemas de logística conforme las
empresas intentan cubrir los diferentes requisitos de los distintos mercados regionales y locales.
Asimismo, la imagen general de una marca podría diluirse si el producto y el mensaje varían
demasiado en diferentes lugares.
Aún así, a medida que las compañías enfrentan mercados cada vez más fragmentados, y con-
forme se desarrollan nuevas tecnologías de apoyo, las ventajas del marketing local suelen superar
sus desventajas. El marketing local ayuda a la empresa a vender de forma más eficaz ante las pro-
nunciadas diferencias regionales y locales en las características demográficas y los estilos de vida.
Marketing individual Marketing individual. En un extremo, el micromarketing se convierte en marketing individual,
Adaptar los productos y programas es decir, en adaptar los productos y los programas de marketing a las necesidades y preferencias
de marketing a las necesidades y de clientes individuales. Al marketing individual también se le conoce como marketing de uno a
preferencias de clientes indivi- uno, marketing personalizado y marketing de mercados de uno.
duales; también se conoce como El uso generalizado del marketing masivo ocultó el hecho de que durante siglos a los clientes
marketing uno a uno, marketing se les atendió como a individuos: el sastre confeccionaba el traje a la medida, el zapatero dise-
personalizado y marketing de ñaba el calzado para cada persona, el ebanista hacía muebles sobre pedido. Sin embargo, en la
mercados de uno. actualidad las nuevas tecnologías están permitiendo que muchas empresas regresen al marketing
personalizado. Las bases de datos muy detalladas, producción robotizada y fabricación flexible,
así como medios de comunicación interactivos como los celulares e Internet, se han combinado
para impulsar la “individualización masiva”. La individualización masiva es el proceso mediante
el cual las empresas interactúan de uno a uno con las masas de clientes para diseñar productos y
servicios ajustados a sus necesidades individuales.
Dell, HP y Apple crean computadoras configuradas de forma individual; Branches Hockey,
fabricante de palos de hockey, permite que sus clientes elijan de entre más de dos docenas de
opciones (incluyendo opciones en la longitud del palo, y en la forma y la curva de la cuchilla) y en
cinco días fabrica un palo a la medida. Las personas que visitan el sitio web Nike ID de Nike pue-
den personalizar sus tenis al elegir entre cientos de colores y colocar una palabra o frase bordada
en la lengüeta. En www.myMMs.com, puede subir su fotografía y pedir un lote de M&Ms con su
rostro y el mensaje personal impreso en cada pequeño dulce.
Los mercadólogos también están encontrando nuevas formas de personalizar mensajes pro-
mocionales. Por ejemplo, pantallas de plasma colocadas en centros comerciales de todo Esta-
dos Unidos ahora pueden analizar los rostros de los compradores y transmitir
anuncios según el género, la edad o el origen étnico de cada comprador:20
Si usted observa un anuncio en una pantalla de video de un centro comer-
cial, un gimnasio o tienda de abarrotes, existen muchas posibilidades de
que el anuncio también lo esté observando a usted. Ahora es posible co-
locar pequeñas cámaras alrededor de la pantalla para saber quién obser-
va la pantalla y durante cuánto tiempo. Con una precisión sorprendente,
el sistema puede determinar el género del observador, su rango de edad
aproximado y, en algunos casos, su origen étnico (y cambiar los anuncios
de acuerdo con esto). Esto podría significar anuncios de rastrillos para
hombres, anuncios de cosméticos para mujeres, y anuncios de videojue-
gos para adolescentes. O bien, una pantalla de video podría mostrar el
anuncio de una motocicleta para un grupo de hombres, pero cambiar a
un anuncio de una minivan en el momento en que se acercan mujeres y
niños. “Se trata de publicidad proactiva”, afirma un ejecutivo de medios.
“Uno se dirige a las personas con anuncios inteligentes”.
Los mercadólogos entre negocios también están descubriendo nuevas for-
mas de personalizar sus ofertas. Por ejemplo, John Deere fabrica equipo agrícola
que podría configurarse en más de dos millones de versiones, según las especi-
ficaciones de clientes individuales. Las sembradoras se producen una a la vez,
en cualquier secuencia y en una sola línea de producción. La individualización
masiva brinda una forma de destacar de los grandes competidores.
A diferencia de la producción masiva que elimina la necesidad de la in-
teracción humana, el marketing de uno a uno ha logrado que las relaciones
con los clientes sean más importantes que nunca. Así como la producción
masiva fue el principio que rigió al marketing durante el siglo pasado, el mar-
keting interactivo se está convirtiendo en un principio de marketing para el
siglo xxi. Parece que el mundo es un círculo que se está cerrando; desde los
Marketing individualizado: pantallas de video
viejos y buenos tiempos cuando los clientes eran tratados como individuos,
colocadas en centros comerciales y en tiendas
ahora pueden determinar quién las está observando hasta el marketing masivo donde nadie sabía que existían, y de regreso nue-
y cambiar los anuncios de acuerdo con ello. vamente al origen.
Selección de una estrategia de marketing meta
Las empresas deben tomar en cuenta muchos factores al elegir una estrategia de marketing meta. La
mejor estrategia dependerá de los recursos de la empresa. Cuando sus recursos son limitados,
resulta más adecuado el marketing concentrado. La mejor estrategia también depende del grado
de variabilidad del producto. El marketing no diferenciado es más adecuado para productos
uniformes como las uvas o el acero. Los productos que pueden tener diseños variables, como las
cámaras y los automóviles, son más apropiados para la diferenciación o la concentración. Tam-
bién debe considerarse la etapa del ciclo de vida del producto. Cuando una compañía lanza un
nuevo producto, quizá sea práctico introducir al mercado sólo una versión, usando el marketing
no diferenciado o el marketing concentrado. Sin embargo, cuando el producto se encuentra en la
etapa de madurez de su ciclo de vida (CVP), parece más lógico utilizar el marketing diferenciado.
Otro factor es la variabilidad de mercado. Si la mayoría de los compradores tienen los mis-
mos gustos, compran las mismas cantidades y reaccionan de la misma forma ante las campañas
de marketing, lo más apropiado es el marketing no diferenciado. Finalmente, también son impor-
tantes las estrategias de marketing de los competidores. Cuando los competidores usan el marketing
diferenciado o concentrado, el marketing no diferenciado podría ser un suicidio. A la inversa,
cuando los competidores aplican el marketing no diferenciado, una empresa obtendría ventajas
con el uso de marketing diferenciado o concentrado, al enfocarse en las necesidades de los com-
pradores en segmentos específicos.
Marketing meta con responsabilidad social

Una cobertura inteligente ayuda a las empresas a ser más eficientes y efectivas al enfocarse en los
segmentos a los cuales puede satisfacer mejor y con mayores utilidades. El marketing meta tam-
bién beneficia a los consumidores, pues las empresas llegan a grupos específicos de consumidores
con ofertas ajustadas cuidadosamente para satisfacer sus necesidades. Sin embargo, el marketing
meta en ocasiones genera polémica y preocupaciones. Los mayores dilemas suelen ocurrir cuan-
do las empresas se dirigen a consumidores vulnerables o en desventaja con productos de dudosa
utilidad o potencialmente nocivos.
Por ejemplo, con el paso de los años, los mercadólogos de una amplia gama de industrias (des-
de cereales, bebidas gaseosas y comida rápida, hasta juguetes y ropa) han sido muy criticados por
sus actividades de marketing dirigidas hacia los niños. A los críticos les preocupa
que las ofertas premium y la publicidad tan atractiva que se presenta a través de
las voces de los personajes animados favoritos venzan las defensas de los niños.
Otros problemas surgen cuando el marketing de productos para adultos
se dispersa en el segmento de los niños, ya sea intencionalmente o no. Por
ejemplo, Victoria´s Secret dirige su muy exitosa línea Pink de ropa moderna y
sensual a mujeres jóvenes de 18 a 30 años de edad. Sin embargo, algunos críticos
argumentan que Pink es muy popular entre niñas hasta de 11 años de edad. En
respuesta a los diseños y los mensajes de marketing de Victoria´s Secret, las ado-
lescentes están yendo a las tiendas y comprando la línea Pink, con o sin sus ma-
dres. De manera más general, a los críticos les preocupa que los mercadólogos de
todo tipo de cosas, desde lencería y cosméticos, hasta muñecas Barbie, estén en-
viando mensajes, de manera directa o indirecta, a niñas pequeñas con productos
provocativos, promocionando un enfoque prematuro en el sexo y la apariencia.21
Niñas de 10 años pueden deslizar sus jeans a la cadera sobre ropa interior
“ojo de dulce”. Disfraces de camarera francesa, con liguero incluido, están
disponibles para tallas de niñas. Ahora Barbie viene en un estilo “muy so-
fisticado”, ataviada con una blusa con la espalda descubierta y botas go-go.
Y no es poco común que niños menores de 12 años canten “¿No te gustaría
que tu novia fuera sensual como yo?” Según los expertos, las niñas estado-
unidenses están siendo cada vez más alimentadas por una oleada cultural
de productos e imágenes que promueven una imagen y una actitud sensual.
“El mensaje que les estamos transmitiendo a nuestras niñas es sencillo”, la-
menta una reportera al referirse a la línea Pink de Victoria´s Secret. “Tendrás
Marketing meta con responsabilidad social: una gran vida si las personas te consideran sensualmente atractiva. Las mu-
Victoria´s Secret dirige su línea Pink de ropa jeres grandes ya luchan lo suficiente con este estándar ridículo. ¿Realmente
moderna y sensual a mujeres jóvenes de 18 a 30 tenemos que empezar a preocuparnos por eso a los 11 años de edad?”
años de edad. Sin embargo, algunos críticos ar-
gumentan que Pink es muy popular entre niñas Para fomentar una publicidad responsable, la Children’s Advertising Re-
de hasta 11 años de edad. view Unit, la institución autorregulatoria de la industria de la publicidad, publicó
extensos lineamientos de publicidad para niños que reconocen las necesidades especiales de las
audiencias infantiles. Sin embargo, los críticos consideran que se debe hacer más. Algunos incluso
exigen la prohibición completa de publicidad dirigida hacia los niños.
Los mercadólogos de cigarrillos, cerveza y comida rápida también han generado mucha con-
troversia durante los últimos años por sus intentos de dirigirse a los consumidores urbanos de
grupos minoritarios. Por ejemplo, McDonald’s y otras cadenas provocaron críticas por dirigir su
comida alta en grasa y en sales a residentes urbanos de bajos ingresos, quienes son mucho más
proclives a convertirse en consumidores intensivos que la gente de los suburbios. De manera
similar, los grandes bancos y las instituciones que ofrecen préstamos hipotecarios, han sido criti-
cados por dirigirse a los consumidores de áreas urbanas pobres con tasas atractivas y ajustables
para hipotecas de casas que en realidad no pueden pagar.
El crecimiento de Internet y de otros medios de comunicación directos cuidadosamente diri-
gidos, ha hecho surgir nuevas preocupaciones sobre abusos potenciales en la búsqueda de mer-
cados. Internet permite dirigirse a los mercados meta de manera más precisa, lo que ayuda a que
los fabricantes de productos cuestionables o los publicistas engañosos traten de manera injusta
a las audiencias más vulnerables. Mercadólogos sin escrúpulos ahora pueden enviar mensajes
personalizados y engañosos por correo electrónico directamente a millones de consumidores in-
genuos. Por ejemplo, el sitio web del Internet Crime Complaint Center del FBI recibió más de
336 000 quejas el año pasado.22
No todos los intentos dirigidos a los niños, a los grupos minoritarios o a otros segmentos es-
peciales originan esa clase de críticas. De hecho, la mayoría ofrecen beneficios a los consumidores
meta. Por ejemplo, Pantene vende los productos Relax y Natural para el cabello de mujeres de
color. Samsung anuncia Jitterbug, un teléfono fácil de utilizar, directamente a personas mayores
que necesitan un teléfono celular más sencillo, de mayor tamaño y con mayor volumen. Y Colgate
realiza una gran selección de empaques para cepillos de dientes y sabores de dentífricos dirigidos a
los niños: desde la crema dental Colgate SpongeBob SquarePants Mild Bubble Fruit, hasta cepillos
de dientes Colgate con el personaje de Dora la exploradora. Este tipo de artículos ayuda a que la hi-
giene dental sea más divertida, y logra que los niños se cepillen más tiempo y con mayor frecuencia.
De este modo, el problema del marketing meta no es realmente a quién va dirigido sino cómo y
para qué. Cuando los mercadólogos intentan lucrar a expensas de los segmentos meta surgen contro-
versias, cuando de manera injusta se dirigen a segmentos vulnerables o lo hacen con productos o tác-
ticas dudosas. Un marketing con responsabilidad social requiere de una segmentación y búsqueda
de mercados meta que no sólo sirva los intereses de la compañía, sino también a los de sus públicos.
Comentario Al mismo tiempo

del autor que la compañía
Diferenciación y posicionamiento
responde a la primera pregun- Además de decidir a qué segmentos del mercado se va a dirigir, la empresa debe determinar
ta simple (¿a cuáles clientes una proposición de valor, es decir, de qué manera creará un valor diferenciado para los segmentos
atenderemos?), debe plantearse meta, y qué posiciones desea ocupar en tales segmentos. La posición de un producto es la forma
la segunda pregunta (¿cómo los
en que los consumidores definen el producto con base en sus atributos importantes; es decir, el lugar
atenderemos?). Por ejemplo, el
Ritz-Carlton sirve al 5% superior que ocupa en la mente de los consumidores, en relación con los productos de la competencia. Los
de las personas que viajan por artículos se producen en las fábricas, pero las marcas existen en la mente de los consumidores.
trabajo y por placer. Su propo- Tide está posicionado como un detergente potente, multiusos, para toda la familia; en tanto
sición de valor paralela es: “La que Ivory está posicionado como el detergente suave para prendas finas y ropa del bebé. En IHOP
experiencia Ritz-Carlton”, una usted “llega con hambre y se va feliz”; en Olive Garden, “cuando usted está aquí, está en familia”;
que “aviva los sentidos, produce
un sentimiento de bienestar y
y Chili´s quiere que usted “se estimule con un poco de diversión”. En el mercado de automóviles,
satisface incluso los deseos y el Nissan Versa y el Honda Fit están posicionados como económicos; Mercedes y Cadillac, como
necesidades no expresados de lujosos; y Porsche y BMW, por su desempeño. Y Toyota posiciona su Prius híbrido de alto rendi-
nuestros clientes”. miento como una solución de alta tecnología ante la escasez de hidrocarburos. “Armonía entre el
hombre, la naturaleza y la máquina”.
Los consumidores están sobrecargados de información sobre productos y servicios. No pue-
den volver a evaluar los productos cada vez que toman una decisión de compra. Para simplificar
Posición de un producto el proceso de compra, los consumidores organizan los productos, los servicios y las empresas en
Forma en que los consumidores categorías, y los “posicionan” en su mente. La posición de un producto es el complejo conjunto de
definen los productos con base percepciones, impresiones y sentimientos que los consumidores tienen respecto del producto, en
en sus atributos importantes; el comparación con los productos de la competencia.
lugar que el producto ocupa en Los consumidores posicionan productos con o sin la ayuda de los mercadólogos. Sin em-
la mente de los consumidores, en bargo, los mercadólogos no quieren dejar las posiciones de sus productos al azar; deben planear
relación con los productos de la posiciones que confieran a sus productos la mayor ventaja posible en los mercados meta que hayan
competencia. seleccionado, y deben diseñar la mezcla de marketing para crear estas posiciones planeadas.
Mapas de posicionamiento
Para planear sus estrategias de diferenciación y posicionamiento, los mercadólogos a menudo
elaboran mapas de posicionamiento perceptual, que muestran a los consumidores percepciones de
sus marcas contra los productos de la competencia en dimensiones de compra importantes. La
figura 7.3 muestra un mapa de posicionamiento del mercado de camionetas SUV de lujo, depor-
tivas en Estados Unidos.23 La posición de cada círculo en el mapa indica el posicionamiento per-
cibido de la marca en dos dimensiones: precio y orientación (lujo contra desempeño). El tamaño
de cada círculo indica la participación relativa de mercado de la marca.
Así, los clientes consideran al líder del mercado, Escalade de Cadillac, como un vehículo
grande y lujoso a un costo moderado, con un equilibrio entre el lujo y el desempeño. La Escalade
está posicionada en el lujo urbano y, en su caso, “desempeño” tal vez signifique poder y desem-
peño seguro. Usted verá que en los anuncios de esta camioneta no se mencionan aventuras fuera
del camino.
En contraste, las camionetas Range Rover y Land Cruiser están posicionadas en el lujo, con
matices de desempeño fuera del camino. Por ejemplo, la Land Cruiser de Toyota salió en 1951
como un vehículo con doble tracción, similar al Jeep, diseñado para conquistar los terrenos y
climas más difíciles del mundo. En los últimos años, la Land Cruiser ha conservado su posicio-
namiento de aventura y desempeño, pero con un lujo añadido. Su sitio web se jacta de su “legen-
daria capacidad fuera del camino”, con tecnologías como los sistemas de control asistido cuesta
abajo y de suspensión dinámica cinética. “En algunas partes del mundo, es un aspecto esencial”.
Sin embargo, a pesar de su dureza, la compañía señala que su “tecnología bluetooth de manos
libres, sistema de entretenimiento con DVD y su suntuoso interior suavizan su rudeza”.
Selección de una estrategia de diferenciación

y posicionamiento
A algunas compañías les resulta fácil elegir su estrategia de diferenciación y posicionamiento.
Por ejemplo, una empresa reconocida por su calidad en ciertos segmentos buscará esta posición
en un nuevo segmento, si existen suficientes compradores que busquen calidad. Sin embargo, en
muchos casos, dos o más empresas buscarán la misma posición, por lo que cada una tendrá que
encontrar otras formas de distinguirse. Cada empresa debe diferenciar su oferta creando un con-
junto único de beneficios que atraiga a un grupo sustancial dentro del segmento.
Sobre todo, el posicionamiento de una marca debe atender las necesidades y preferencias de
mercados meta bien definidos. Por ejemplo, aunque tanto Dunkin´ Donuts como Starbucks son
cafeterías, ofrecen productos y una atmósfera de tienda muy diferentes. No obstante, cada uno
tiene éxito porque crea justo la proposición de valor correcta para su mezcla única de clientes.
(Vea Marketing Real 7.2).
La tarea de diferenciación y posicionamiento incluye tres pasos: identificar un conjunto de
posibles ventajas competitivas de diferenciación y construir una posición a partir de ellas, elegir
las ventajas competitivas correctas y seleccionar una estrategia general de posicionamiento. Des-
pués, la compañía debe comunicar y entregar de manera efectiva al mercado la posición elegida.
FIGURA | 7.3 85
Mapa de posicionamiento: Escalade de Cadillac

Precio (miles de dólares)
Grandes camionetas SUV QX56 de Infiniti

75
de lujo LX570 de Lexus
Fuente: Basado en datos proporcionados Navigator de Lincoln
por WardsAuto.com y Edmunds.com, 2010. Land Cruiser de Toyota
65
Range Rover de Land Rover
La ubicación de cada círculo indica el lugar donde los

consumidores posicionan una marca en dos dimensiones: 55
precio y orientación hacia el lujo y el desempeño.
El tamaño de cada círculo indica la participación de
mercado de la marca relativa en el segmento. De esta
manera, la camioneta Land Cruiser de Toyota es una 45
marca de nicho que se percibe relativamente costeable Lujo Desempeño
y más orientada hacia el desempeño.
Orientación
Marketing Real 7.2 Starbucks. Se quejaron de que la gran can-

tidad de usuarios de computadoras portáti-
les dificultaban encontrar un asiento. No les
gustaron las etiquetas de “alto”, “grande
y “venti” de Starbucks para referirse a los
Dunkin´ Donuts: cafés pequeño, mediano y grande. Y no fue-
ron capaces de entender por qué alguien
posicionado para el individuo promedio pagaría tanto dinero por una taza de café.
“Es como si todos fueran un grupo de mar-
Hace algunos años, Dunkin´ Donuts les pagó tiendas, grandes y pequeños, que van desde cianos hablando acerca de un grupo de
a docenas de clientes fieles en Phoenix, Chi- cambiar la ubicación de sus máquinas de cosas terrestres”, comentó un ejecutivo
cago y Charlotte, North Carolina, 100 dóla- café expreso, hasta decidir qué tanto de su de la agencia publicitaria de Dunkin´. Los
res a la semana para que compraran un café esquema de color rosa y anaranjado conser- clientes de Starbucks a los que Dunkin´ les
en Starbucks. Al mismo tiempo, la cafetería vará y dónde exhibir sus productos recién pagó para que cambiaran también se sin-
sin lujos les pagó a los clientes de Starbucks ordenados. Sin embargo, conforme mejora tieron incómodos en las cafeterías Dunkin´.
para que hicieran el cambio opuesto. Dun- su apariencia, está teniendo cuidado de no “Las personas de Starbucks no pudieron
kin´ Donuts dice que al cuestionar después a alejar a su base tradicional de clientes. En las soportar el hecho de ya no ser especiales”,
ambos grupos, los encontró tan polarizados tiendas remodeladas no hay sillones, y cam- comentó el ejecutivo de publicidad.
que los investigadores de la compañía los ca- bió el nombre de un nuevo emparedado Este tipo de opiniones tan opuestas no
lificaron como “tribus”, y cada una de ellas caliente al de “relleno fundido” después de nos sorprenden, dadas las diferencias entre
detestaba las cosas que hacían que la otra que sus clientes se quejaron de que llamar- los clientes de las dos tiendas. Los clientes de
tribu fuera leal a su cafetería. Los fanáticos lo “panini” era demasiado elegante; luego Dunkin´ incluyen trabajadores de cuello azul
de Dunkin´ consideraban a Starbucks preten- quitaron todo cuando los clientes leales lo y de cuello blanco con un ingreso medio de
cioso y de moda, mientras que los clientes consideraron demasiado desordenado. “Ca- todas las edades, razas y orígenes demo-
leales a Starbucks veían a Dunkin´ como sim- minamos por una línea [delgada]”, afirma el gráficos. En contraste, Starbucks se dirige
ple y poco original. “No lo entiendo”, dijo un vicepresidente de conocimientos del consu- a un grupo más profesional y con mayores
cliente habitual de Dunkin´ a los investigado- midor de la cadena, “lo importante acerca ingresos. No obstante, los investigadores
res después de visitar Starbucks, “si me quie- de la tribu Dunkin´ es que son capaces de ver de Dunkin´ concluyeron que más que el in-
ro sentar en un sillón, me quedo en casa”. a través de la publicidad ostentosa”. greso eran los ideales los que separan a las
Dunkin´ Donuts tiene ambiciosos planes La investigación de Dunkin´ Donuts re- dos tribus: los miembros de la tribu Dunkin´
de convertirse en una poderosa cafetería na- veló que, aunque los clientes leales desean desean formar parte de la muchedumbre,
cional, a la par de Starbucks, la cadena de tiendas más bonitas, se sintieron descon- mientras que los miembros de la tribu Star-
cafeterías más grande de Estados Unidos. certados y disgustados con la atmósfera de bucks desean sobresalir como individuos.
Sin embargo, la investigación confirmó un
hecho simple: Dunkin´ no es Starbucks. De he-
cho, no desea serlo. Para tener éxito, Dunkin´
debe tener su propia visión clara de a cuáles
clientes desea atender (a cuáles segmentos
y con qué estrategia de marketing meta) y
cómo hacerlo (cuál posicionamiento o pro-
puesta de valor). Dunkin´ y Starbucks se di-
rigen a clientes muy diferentes, que quieren
cosas muy distintas de sus cafeterías favori-
tas. Starbucks tiene un gran posicionamien-
to como un tipo de “tercer lugar” intelectual
(además de la casa en la oficina) con sillones,
música ecléctica, acceso a Internet inalám-
brico y paredes llenas de obras artísticas.
Dunkin´ decidió un tipo de posicionamiento
menos intelectual y “para todos”.
Dunkin´ Donuts se creó para servir co-
mida sencilla a un precio razonable a clientes
de la clase trabajadora. Sin embargo, para
extender su atractivo y expandirse, reciente-
mente la cadena se ha vuelto más lujosa (un
poco, pero no demasiado). Está mejorando
la apariencia de sus más de 6 500 tiendas en
treinta y cuatro estados, y añadiendo nuevos
Diferenciación y posicionamiento: Starbucks está fuertemente posicionado como un tipo
productos a su menú, como lattes y empa- de “tercer lugar” intelectual, mientras que Dunkin´ Donuts eligió un tipo de posiciona-
redados con diferentes tipos de pan. Dun- miento menos intelectual “para todos”. Dunkin´ “no va detrás del cliente intelectual
kin´ ha hecho docenas de rediseños en sus de Starbucks; va detrás del individuo promedio”.
Continúa en la siguiente página

“Uno podría abrir una cafetería Dunkin´ Do- pizzas personales, emparedados de varios sentadas en su popular frase publicitaria
nuts junto a un Starbucks y conseguir dos ti- tipos de pan, batidos de frutas y galletas “Estados Unidos se mueve sobre Dunkin´”,
pos de clientes completamente diferentes”, gourmet. Para favorecer su posicionamien- y la de su campaña más reciente, “You
afirma un experto en ventas al detalle. to, ahora ofrece un paquete de desayuno Kin´ Do It”. Sus anuncios muestran a es-
En el transcurso de los últimos años, con un precio de 99 centavos de dólar, pro- tadounidenses comunes comiendo en la
tanto Dunkin´ Donuts como Starbucks han clamando “Desayuno NO desfalco”. cadena para pasar el día, en especial en un
crecido con rapidez, cada uno dirigiéndo- Para refrescar su posicionamiento, sin ambiente económico más difícil:
se a su tribu de clientes, aprovechando la importar qué otra cosa suceda, Dunkin´ Do- La campaña “You Kin´ Do It” integra el
creciente sed de los estadounidenses por nuts planea continuar satisfaciendo las ne- espíritu de Dunkin´Donuts, y el hecho de que
beber café. No obstante, la reciente rece- cesidades y preferencias de la tribu Dunkin´. la marca entiende lo que todas las personas
sión ha resaltado las diferencias en las es- Un analista afirma que Dunkin´ “no va tras necesitan para mantenerse a ellas mismas y
trategias de posicionamiento de las dos ca- el cliente intelectual de las cafeterías Star- al país funcionando. “La campaña ‘You Kin´
denas. Dunkin´ Donuts se encuentra mejor bucks, sino que “va tras el individuo prome- Do It’ destaca los logros de los estadouniden-
posicionado para tiempos económicos más dio”. Hasta ahora todo va muy bien. Duran- ses que trabajan duro”, afirma el ejecutivo de
difíciles, mientras que Starbucks no tanto. te cuatro años seguidos, Dunkin´ Donuts ha marketing de la compañía, “mientras reafir-
De esa manera, pagar un precio alto por la estado en primer lugar de la categoría de ma que Dunkin´ Donuts continuará dándoles
“Experiencia Starbucks” no vende tan bien cafeterías en una encuesta sobre la lealtad energía para su ocupado día y proporcionán-
en las malas épocas como en las buenas. de los clientes, por delante del segundo lu- doles un poco de felicidad sin afectar su pre-
Cuando la economía se deprimió, muchos gar, Starbucks. Según tal encuesta, Dunkin´ supuesto”. La campaña anima a las personas
clientes de Starbucks preocupados por el Donuts fue la mejor marca por satisfacer o ordinarias que mantienen a Estados Unidos
dinero dejaron de asistir a las cafeterías o exceder de manera constante las expectati- funcionando al recordarles que pueden rea-
cambiaron a una marca menos costosa. vas de los clientes con respecto al sabor, la lizar cualquier tarea, incluso en tiempos di-
Después de años de disfrutar de un cre- calidad y el servicio al cliente. Y con respecto fíciles. Con una tasa grande y humeante de
cimiento, las ventas de Starbucks cayeron a la calificación de la comunicación de boca café Dunkin´ Donuts, usted puede enfrentar
por primera vez en 2009, 6% en total. en boca de BrandIndex, la puntuación gene- con éxito el día laboral, puede quitar esa nie-
En contraste, parece que el posiciona- ral que obtuvo Dunkin´ Donuts duplicó la de ve del camino, puede terminar ese papeleo.
miento de Dunkin´ Donuts resonó fuerte McDonald´s y triplicó la de Starbucks. Estados Unidos funciona con Dunkin´, ya que
en los clientes durante los tiempos difíciles. El posicionamiento y la propuesta de es donde las personas ordinarias logran que
Incluso conforme ha aumentado la com- valor de Dunkin´ Donuts están bien repre- se hagan las cosas todos los días.
petencia en la saturada categoría del café,
con compañías como McDonald´s y 7-Ele- Fuentes: Las citas, los párrafos y otra información se basan en “Dunkin´ Donuts New Advertising Offers a Rallying
Cry for 2009: ‘You Kin´ Do It’“, PR Newswire, 5 de enero de 2009; Janet Adamy, “Battle Brewing: Dunkin´ Donuts
ven ofreciendo sus propias mezclas de lujo, Tries to Go Upscale, But Not Too Far”, Wall Street Journal, 8 de abril de 2006, p. A1; Emily Bryson York, “Dunkin´
las ventas de Dunkin´ en 2009 aumenta- Looks to New Executives to Keep up Buzz”, Advertising Age, 2 de noviembre de 2009, p. 6; Eric Zeitoun, Yes
ron 2.5%. Mientras que Starbucks cerraba You ‘Kin’: New Dunkin´ Spots Prove That Coffee is the Great Enabler”, Adweek, 23 de febrero de 2009, p.
tiendas, Dunkin´ abrió 200 tiendas nuevas. 11; “Dunkin´ Donuts One in Customer Loyalty for Fourth Straight Year”, 16 de febrero de 2010, <http://news.
dunkindonuts.com/article_display.cfm?article_id=1082>; Thomas Grillo, “At 60, It´s Still Time to Make Donuts”,
Y la empresa está expandiendo mucho las Boston Herald, 19 de febrero de 2010, www.bostonherald.com; y www.starbucks.com y www.dunkindonuts.
opciones de su menú, añadiendo desde com, consultado en octubre de 2010.
Identificación de posibles diferencias de valor y ventajas competitivas

Para establecer relaciones redituables con los clientes meta, los mercadólogos deben entender las
necesidades de los consumidores mejor que los competidores y entregarles mayor valor. Depen-
diendo del grado en que una empresa pueda diferenciarse y posicionarse como proveedora de
Ventaja competitiva valor superior para el cliente, gana una ventaja competitiva.
Es una ventaja sobre los Sin embargo, no es posible construir posiciones sólidas sobre promesas vacías. Si una com-
competidores que se gana pañía posiciona su producto como el que ofrece la mejor calidad y el mejor servicio, entonces debe
ofreciendo gran valor al cliente, diferenciarlo para que entregue la calidad y el servicio prometidos. Las compañías deben hacer
ya sea ofreciendo precios bajos algo más que sólo transmitir sus posiciones con frases publicitarias. Primero deben vivir la frase
o bien proporcionando más bene- publicitaria. Por ejemplo, cuando la investigación de Staples reveló que debía diferenciarse con
ficios que justifiquen precios altos. base en “una experiencia de compra más sencilla”, el minorista de productos para oficina retiró su
campaña de marketing “Staples: eso fue fácil” durante más de un año. En primer lugar, remodeló
sus tiendas para entregar en verdad el posicionamiento prometido.24
Hace algunos años, las cosas no eran tan fáciles para Staples, ni para sus clientes. La propor-
ción de quejas y elogios de los clientes era de un terrible ocho a uno en las tiendas Staples.
Semanas de grupos de enfoque proporcionaron una respuesta: Los clientes querían una expe-
riencia de compra más fácil. Esta sencilla revelación produjo una de las campañas de marke-
ting más exitosas de la historia reciente, creada alrededor de la ahora conocida frase publicita-
ria “Staples: eso fue fácil”. No obstante, el cambio de posicionamiento de la compañía requirió
mucho más que el simple hecho de bombardear a los clientes con una nueva frase publicitaria.
Antes de que pudiera prometer a los consumidores una experiencia de compras más simple,
Staples tenía que entregar una de verdad. Primero, tenía que vivir la frase publicitaria.
Así, durante más de un año la empresa trabajó para modificar la experiencia del cliente.
Remodeló sus tiendas y su inventario, capacitó a sus empleados e incluso simplificó las comuni-
caciones con los clientes. No fue sino hasta que todas las piezas de la experiencia del cliente esta-
ban en su lugar, que Staples empezó a comunicar su nuevo posicionamiento a los consumidores.
La campaña de reposicionamiento “Staples: eso fue fácil” ha sido recibida con un éxito enorme,
ayudando a la empresa a convertirse en el segundo lugar de las ventas minoristas de accesorios
para oficina. No hay duda de que el marketing inteligente ayudó. Sin embargo, las promesas de
marketing valen poco si no están respaldadas por la realidad de la experiencia del cliente.
Para localizar puntos de diferenciación, los mercadólogos deben estudiar detenidamente la
experiencia completa del cliente con el producto o servicio de su compañía. Una empresa que está
alerta podría encontrar formas para diferenciarse en cada punto de contacto con el cliente. ¿En
qué formas específicas una compañía se diferenciaría a sí misma o su oferta de mercado? Podría
diferenciarse en cuanto a productos, servicios, canales, personal o imagen.
Con la diferenciación de productos es posible distinguir las marcas con respecto a sus caracterís-
ticas, desempeño, estilo y diseño. De esta manera, Bose posiciona sus bocinas por sus excelentes
características de diseño y sonido. Al obtener la aprobación de la American Heart Association
como una forma de estilo de vida saludable, Subway se diferencia como la elección saludable
de la comida rápida. Y Seventh Generation, fabricante de productos para la limpieza del hogar
y el lavado de la ropa, productos de papel, pañales y toallas húmedas, no se diferencia tanto por
el desempeño de sus artículos, sino por el hecho de que son más ecológicos. Los productos de
Seventh Generation están “protegiendo a nuestro planeta”.
Además de diferenciar su producto físico, una empresa también puede diferenciar los servi-
cios que acompañan al producto. Algunas compañías logran una diferenciación de servicios gracias
a una entrega rápida, cómoda para el consumidor o cuidadosa. Por ejemplo, First Convenience
Bank of Texas ofrece “horas reales para gente real”; abre los siete días de la semana, incluyendo
las tardes. Otros diferencian sus servicios con base en una atención al cliente de alta calidad. En
una época en la que la satisfacción del cliente con el servicio de las líneas aéreas disminuye de
manera constante, Singapore Airlines se distingue por su extraordinaria atención al cliente y por
el encanto de sus sobrecargos. “Todos esperamos servicio excelente de nosotros”, afirma la línea
aérea internacional, “[de modo que, incluso] en los detalles más insignificantes de los vuelos,
aprovechamos cada ocasión y entregamos la experiencia de Singapore Airlines”.25
Las empresas que practican la diferenciación de canal logran una ventaja competitiva a través de
la forma en que diseñan su cobertura, su experiencia y su desempeño. Amazon.com y GEICO se
distinguen por sus canales directos con un excelente funcionamiento. Las empresas también pueden
lograr una fuerte ventaja competitiva gracias a la diferenciación del personal, contratando y capacitando
mejores empleados que sus competidores. El personal de Disney World es famoso por ser amigable y
divertido. La diferenciación del personal requiere que una empresa seleccione con sumo cuidado a los
recursos humanos que tratarán con el cliente, y que los capacite bien. Por ejemplo, Disney capacita de
manera exhaustiva al personal de sus parques temáticos para asegurarse de que serán competentes,
corteses y amigables: desde las personas que están en la recepción del hotel, los conductores del mo-
norriel, los individuos que guían los paseos, hasta el personal que barre Main Street USA. Cada em-
pleado se capacita cuidadosamente para que entienda a los clientes y para que “haga feliz a la gente”.
Incluso cuando las ofertas de la competencia parecen iguales, los compradores pueden
percibir una diferencia basada en la diferenciación de imagen de la compañía o de la marca. La ima-
gen de la empresa o de la marca debería transmitir los beneficios distintivos y el posicionamiento
del producto. El hecho de desarrollar una imagen fuerte y distintiva requiere de mucha creativi-
dad y de trabajo duro. Una compañía no puede desarrollar una imagen consistente en la mente
del público de la noche a la mañana, utilizando sólo algunos anuncios. Si Ritz-Carlton significa
calidad, esta imagen debe estar sustentada por todo lo que la empresa dice y hace.
Símbolos como los arcos dorados de McDonald’s, la sombrilla roja de Travellers, el símbolo
de Nike o el logotipo de la “manzana mordida” de Apple brindan un fuerte reconocimiento de la
empresa y de la marca, así como una diferenciación de imagen. La compañía puede construir
la marca alrededor de una celebridad, como Nike lo hizo con sus líneas de ropa y zapatos para
basquetbolistas como Michael Jordan, Kobe Bryant y LeBaron James. Incluso algunas compañías
se asocian con colores, como Coca-Cola (rojo), IBM (azul) o UPS (café). Los símbolos, los persona-
jes y otros elementos elegidos para la imagen deben ser comunicados a través de una publicidad
que transmita la personalidad de la empresa o de la marca.
Selección de las ventajas competitivas correctas
Suponga que una empresa es lo suficientemente afortunada para descubrir varias diferenciacio-
nes potenciales que le proporcionarán ventajas competitivas. Ahora deberá seleccionar aquellas
en las que cimentará su estrategia de posicionamiento: debe decidir cuántas y cuáles diferencias
promoverá.
¿Cuantas diferencias promover? Muchos mercadólogos piensan que las empresas deben promo-
ver de forma agresiva sólo un beneficio ante el mercado meta. Por ejemplo, el publicista Rosser
Reeves dijo que una compañía debe crear una propuesta de venta única (USP, por sus siglas en
inglés) para cada marca y ser fiel a ella. Cada marca debe elegir un atributo y proclamarse como
“número uno” en ese atributo. Los compradores suelen recordar mejor al número uno, sobre todo
en una sociedad con una comunicación excesiva. De este modo, Walmart promueve sus inmejora-
bles precios bajos, y Burger King promueve su elección personal: “cómelo a tu manera”.
Otros mercadólogos piensan que las empresas deben posicionarse con base en más de un
factor diferenciador. Esto podría ser necesario si dos o más empresas afirman ser la mejor en
cuanto al mismo atributo. En la actualidad, en una época en la que el mercado masivo se está
fragmentado en muchos segmentos pequeños, las compañías y las marcas tratan de ampliar sus
estrategias de posicionamiento con la finalidad de atraer a un mayor número de segmentos.
Por ejemplo, mientras que la mayoría de los vendedores de productos para lavar
la ropa ofrecen artículos separados para la limpieza, la suavidad y para redu-
cir la estática, la marca Purex de Henkel introdujo recientemente un producto
que ofrece los tres beneficios en una sola lámina: Láminas para la ropa Purex
Complete 3 en 1. Un anuncio dice “Limpia, suaviza y elimina la estática. Si sólo
pudiera doblarse”. Es evidente que muchos compradores desean estos múltiples
beneficios. El desafío consiste en convencerlos de que una marca puede hacerlo
todo. Sin embargo, conforme las compañías incrementan la cantidad de aseve-
raciones sobre sus marcas, se arriesgan a la desconfianza y a la pérdida de un
posicionamiento claro.
¿Cuáles diferencias promover? No todas las diferencias entre las marcas son sig-
nificativas o valen la pena; no siempre cada diferencia funciona como un buen
diferenciador. Cada diferencia tiene el potencial de crear costos de la empresa,
así como beneficios al cliente. Vale la pena establecer una diferencia en la medi-
da en que satisfaga los siguientes criterios:
• Importante: La diferencia ofrece un beneficio muy valioso para los compra-

dores meta.
• Distintiva: Los competidores no ofrecen la diferencia o la empresa podría
ofrecerla de una forma más distintiva.
• Superior: La diferencia es mejor a otras formas en que los clientes podrían
obtener el mismo beneficio.
• Comunicable: La diferencia puede comunicarse y es visible para los compra-
dores.
Las láminas para la ropa Purex Complete 3 en • Exclusiva: Los competidores no pueden copiar la diferencia con facilidad.
1 se posicionan en varios beneficios. El desafío • Costeable: Los compradores tienen la posibilidad de pagar la diferencia.
consiste en convencer a los clientes que una mar-
ca puede hacer todo eso. • Redituable: Para la empresa es rentable introducir la diferencia.
Muchas empresas han introducido diferenciaciones que no pasaron una o más de estas prue-
bas. Cuando el hotel Westin Stamford, en Singapur, anunció que era el hotel más alto del mundo,
la distinción no resultó importante para la mayoría de los turistas; de hecho, desanimó a muchos
por temor. Polavision de Polaroid, que producía películas caseras de revelado instantáneo, tam-
bién fracasó. A pesar de que Polavision era distintiva y hasta exclusiva, resultó inferior a otras
formas para captar movimiento, particularmente respecto a las cámaras de video.
De este modo, quizá sea difícil elegir ventajas competitivas para posicionar un producto o
servicio, aun cuando este tipo de decisiones a veces sean fundamentales para el éxito. Elegir los
elementos correctos de diferenciación podría ayudar a que una marca destaque del resto de sus
competidores. Por ejemplo, cuando el fabricante de automóviles Nissan introdujo su novedoso
y pequeño Cube, no posicionó al automóvil sólo en atributos compartidos por modelos de la com-
petencia, como su costeabilidad y personalización; lo posicionó como un “aparato móvil” que se
ajusta a los estilos de vida digitales de la actualidad.
Propuesta de valor
Posicionamiento total de una marca:
Selección de una estrategia general de posicionamiento
la mezcla completa de beneficios El posicionamiento total de una marca se denomina propuesta de valor, es decir, la mezcla com-
en los que se ha posicionado. pleta de beneficios con los cuales la marca se diferencia y posiciona. Es la respuesta a la pregunta:
FIGURA | 7.4 Precio

Más Lo mismo Menos
Posibles propuestas de valor Estas son posiciones
de valor ganadoras
Más Más Más
Más por por lo por
más mismo menos
Beneficios
Lo mismo
Lo mismo por
menos
Menos
Menos por mucho
Estas son posiciones menos
de valor perdedoras
“¿Por qué debo comprar su marca?” La propuesta de valor de Volvo se basa en la seguridad, pero
también incluye confiabilidad, amplitud y estilo, todo por un precio mayor al promedio, pero que
parece justo para esta mezcla de beneficios.
La figura 7.4 muestra posibles propuestas de valor con las cuales una empresa posicionaría
sus productos. En la figura, las cinco celdas verdes representan propuestas de valor ganadoras (una
diferenciación y un posicionamiento que le dan a la empresa una ventaja competitiva). Sin embargo,
las celdas rojas representan propuestas de valor perdedoras. La celda amarilla central representa, en
el mejor de los casos, una propuesta marginal. En las siguientes secciones hablaremos de las cinco
propuestas de valor ganadoras, con las que las empresas posicionarían exitosamente sus productos:
más por más, más por lo mismo, lo mismo por menos, menos por mucho menos y más por menos.
Más por más. El posicionamiento “más por más” implica ofrecer el bien o servicio más exclusivo a
un precio más elevado para cubrir los costos mayores. Los hoteles Four Seasons, los relojes Rolex,
los automóviles Mercedes, los electrodomésticos SubZero, todos ellos argumentan ofrecer una
calidad superior, mano de obra, durabilidad, desempeño o estilo, y cobran el precio correspon-
diente. No sólo la oferta de marketing es de calidad elevada, sino que también le otorga prestigio
al comprador; simboliza estatus y un estilo de vida sublime. Con frecuencia, la diferencia en el
precio excede el incremento real en la calidad.
En cualquier categoría de bienes y servicios encontramos vendedores que ofrecen “sólo lo
mejor”, desde hoteles, restaurantes, alimentos y moda, hasta automóviles y electrodomésticos.
Los consumidores a veces se sienten sorprendidos, incluso deleitados, cuando un nuevo compe-
tidor lanza una categoría con una marca demasiado costosa. El café Starbucks entró como una
marca muy costosa dentro de una categoría de productos. Cuando Apple lanzó su iPhone, ofreció
características de mayor calidad que los teléfonos celulares tradicionales, a un precio elevado.
En general, las empresas deberían estar en búsqueda de oportunidades para introducir una
marca “más por más” en cualquier categoría de bienes o servicio poco desarrollada. Sin embar-
go, las marcas “más por más” podrían ser vulnerables. Con frecuencia invitan a imitadores que
afirman tener la misma calidad pero a un precio más bajo. Por ejemplo, Starbucks ahora enfrenta
competidores que ofrecen café “gourmet”, como Dunkin´ Donuts y McDonald´s. Asimismo, los
productos lujosos que se venden bien durante la épocas de auge quizá estén en riesgo durante
las crisis económicas, cuando los compradores se vuelven más precavidos con sus gastos. La re-
ciente crisis económica golpeó más fuerte a las marcas de lujo como Starbucks.
Más por lo mismo. Las empresas atacarían el posicionamiento de más por más de un competidor
al introducir una marca que ofrezca una calidad similar, pero a un precio más bajo. Por ejem-
plo, Toyota lanzó su línea Lexus con una propuesta de valor “más por lo mismo”, en contra de
Mercedes y BMW. Su encabezado decía: “Quizás sea la primera vez en la historia en que inter-
cambiar un automóvil de 72 000 dólares por uno de 36 000 se considere un buen negocio”. La
empresa comunicaba la alta calidad de su nuevo Lexus a través de grandes elogios en revistas de
automóviles, y mediante una cinta de video muy distribuida que mostraba una comparación,
de lado a lado, entre los automóviles Lexus y Mercedes. La compañía publicó encuestas que
indicaban que los distribuidores de Lexus estaban dando a sus clientes mejores experiencias
de ventas y de servicios que los distribuidores de Mercedes. Muchos propietarios de Mercedes
cambiaron a Lexus, y el porcentaje de recompra del Lexus ha sido del 60%: el doble del promedio
en esta industria.
Lo mismo por menos. Ofrecer “lo mismo por menos” podría ser una sólida propuesta de valor; a
todos nos gusta hacer un buen trato. Tiendas de descuento como Walmart y “asesinos de catego-
rías” como Best Buy, PetSmart, David´s Bridal y DSW Shoes usan este posicionamiento. Ellos no
afirman ofrecer productos diferentes o mejores, sino que ofrecen muchas de las mismas marcas
que las tiendas departamentales y de especialidades, pero con grandes descuentos basados en
un poder de compra superior y en operaciones con un costo menor. Otras empresas desarrollan
marcas de imitación, pero a menor precio, en un esfuerzo por alejar a los clientes del líder del
mercado. Por ejemplo, AMD fabrica versiones menos costosas de los microprocesadores Intel,
que son los líderes del mercado.
Menos por mucho menos. Casi siempre existe un mercado para los productos que ofrecen menos
y, por lo tanto, cuestan menos. Pocas personas necesitan, desean o pueden pagar “lo mejor” en
todas las cosas que adquieren. En muchos casos, los consumidores se conforman gustosamente
con un desempeño menos que óptimo o renuncian a algunas de las maravillas a cambio de un
precio más bajo. Por ejemplo, muchos viajeros que buscan alojamiento prefieren no pagar por lo
que consideran cuestiones adicionales innecesarias como una piscina, un restaurante o mentas so-
bre la almohada. Algunas cadenas de moteles como Ramada Limited, Holiday Express y Motel 6
cancelan algunas de estas comodidades y cobran menos.
El posicionamiento “menos por mucho menos” implica cubrir los requisitos de menor des-
empeño o calidad de los clientes, a un precio mucho más bajo. Por ejemplo, las tiendas Family
Dollar y Dollar General ofrecen bienes más costeables a precios más bajos. Las tiendas de bodega
Sam’s Club y Costco ofrecen un menor surtido y consistencia de mercancía y niveles de servicio
mucho más bajos, por lo que pueden fijar precios sumamente bajos. Southwest Airlines, la línea
aérea más rentable de Estados Unidos, también practica el posicionamiento de menos por mucho
menos;
Desde sus inicios, Southwest Airlines se ha posicionado con paso firme como la línea aérea
austera y con precios bajos. Sus pasajeros han aprendido a volar sin grandes comodidades.
Por ejemplo, la línea aérea no ofrece alimentos (sólo galletas saladas). Tampoco cuenta con
una sección de primera clase, sólo filas de tres asientos en todos sus aviones, y no existe la
reserva de asientos en sus vuelos. ¿Por qué, entonces, tantos pasajeros adoran a Southwest?
Tal vez lo más importante sea que esta empresa destaca por el simple hecho de llevar a
tiempo a sus pasajeros a donde desean ir, con todo y su equipaje. Sin embargo, además de
lo fundamental, Southwest ofrece precios bajos, sin gastos adicionales por registrar el equi-
paje, asientos en los pasillos u otros servicios. No obstante, la ausencia de comodidades y
los precios bajos no implican aburrimiento. Sus empleados alegres salen a divertir, sorpren-
der o entretener de alguna forma a los pasajeros. Un analista resume el posicionamiento de
menos por mucho menos de Southwest de esta forma: “No es lujoso, pero es barato y
divertido”.
Más por menos. Desde luego, la propuesta de valor ganadora sería ofrecer “más por menos”.
Muchas empresas afirman hacer eso y, a largo plazo, algunas de ellas realmente logran posiciones
muy elevadas. Por ejemplo, cuando abrió su negocio, Home Depot tenía sin duda la mejor selec-
ción de productos, el mejor servicio y los precios más bajos, en comparación con las ferreterías
locales y otras cadenas de artículos para remodelar y mejorar el hogar.
Sin embargo, a largo plazo, es muy difícil que las compañías mantengan este posicionamien-
to de lo mejor de ambos. Ofrecer más suele costar más, lo cual dificulta cumplir la promesa de
“por menos”. Las empresas que tratan de ofrecer ambas podrían fracasar ante competidores más
enfocados. Por ejemplo, al enfrentar una competencia con determinación de las tiendas Lowe’s,
Home Depot ahora debe decidir si desea competir principalmente por un servicio superior o por
precios más bajos.
A final de cuentas, cada marca debe adoptar una estrategia de posicionamiento diseñada
para servir a las necesidades y los deseos de sus mercados meta. “Más por más” atraerá a un
mercado meta, “menos por mucho menos” atraerá a otro, etcétera. Así, en cualquier mercado
suele haber espacio para muchas empresas diferentes, donde cada una ocupe con éxito distintas
posiciones. Lo importante es que cada empresa debe desarrollar su propia estrategia ganadora
de posicionamiento, una que sea especial para sus consumidores meta.
Elaboración de una declaración

de posicionamiento
El posicionamiento de la compañía y de la marca debería resumir-
se en una declaración de posicionamiento. La declaración tiene
que seguir un formato: Para (llegar a un segmento y una necesi-
dad) nuestra (marca) es (un concepto) que (marca la diferencia).26
Por ejemplo: “Para profesionistas ocupados y en movimiento, que
necesitan estar siempre conectados, BlackBerry es una solución de
conectividad inalámbrica que le proporciona una forma más sen-
cilla y confiable de permanecer conectado con datos, personas y
recursos mientras continúa en movimiento”.
Observe que la declaración de posicionamiento primero es-
tablece la membresía del producto en una categoría (solución de
conectividad inalámbrica), y luego muestra su punto de distinción
de otros miembros de la misma categoría (conexiones más senci-
llas y más confiables con datos, personas y recursos). El hecho de
colocar una marca en una categoría específica sugiere que quizá
compartan similitudes con otros productos de la categoría. Pero la
superioridad de la marca se establece en sus puntos de distinción.
Algunas veces los mercadólogos colocan una marca en una
categoría sorprendentemente diferente antes de indicar los puntos
diferentes. Por ejemplo, cuando Nissan introdujo recientemente en
Estados Unidos su pequeño y original automóvil citadino, Cube,
buscó una forma de diferenciar la marca en un mercado atestado
de vehículos pequeños. De esta manera, Nissan no posicionó
al Cube como un automóvil pequeño, sino como un aparato móvil
personal: un producto que mejora el estilo de vida individual, co-
nectado y en movimiento de sus jóvenes clientes meta. Con una
Aspectos diferentes: En ocasiones los mercadólogos colo- enorme popularidad en Japón, el Cube de Nissan fue lanzado en
can una marca en una categoría sorprendentemente diferente. Estados Unidos como un aparato diseñado para “unir a la gente
Nissan no posiciona a su pequeño y original Cube como un
joven, como cualquier otro aparato móvil que poseen”. Forma
automóvil sino como dispositivo móvil personal.
“parte de una vida divertida y ocupada que puede ser... persona-
Declaración de lizada con facilidad como un tono del teléfono celular o una página web”. Este posicionamiento
posicionamiento fuera de una categoría ayuda a distinguir al Cube.27
Declaración que resume el
posicionamiento de la marca o la
organización; adopta este formato:
Comunicación y entrega de la posición elegida
Para (llegar a un segmento y una Una vez que la empresa selecciona una posición, tiene que dar pasos firmes para entregar y comu-
necesidad) nuestra (marca) nicar la posición deseada a los consumidores meta. Todos los esfuerzos de mezcla de marketing
es (un concepto) que (marca de la empresa deben apoyar la estrategia de posicionamiento.
la diferencia). El posicionamiento de la compañía requiere de acciones concretas, no sólo de discursos. Si la
empresa decide construir una posición sobre una mejor calidad y servicio, primero debe entregar
esa posición. El diseño de la mezcla de marketing (producto, precio, plaza y promoción) consiste
en aplicar los detalles tácticos de la estrategia de posicionamiento. Por lo tanto, la compañía que
adopta una posición de más por más sabe que necesita elaborar productos de alta calidad, fijar un
precio alto, distribuirlo a través de vendedores de alta calidad y promoverlo en medios de comu-
nicación selectos. Debe contratar y capacitar mejor al personal de servicio, encontrar minoristas
que tengan una buena reputación de servicio, y diseñar mensajes de ventas y publicidad que
comuniquen que su servicio es superior. Ésta es la única forma de construir un posicionamiento
de más por más con mayor consistencia y credibilidad.
A menudo resulta más sencillo para las empresas crear una buena estrategia de posiciona-
miento que aplicarla. Establecer una posición o modificarla suele requerir de mucho tiempo. En
contraste, las posiciones que se han construido a lo largo de muchos años podrían perderse con
rapidez. Una vez que la empresa ya construyó el posicionamiento deseado, debe tener cuidado
de mantenerlo mediante un desempeño y una comunicación consistentes. Tiene que monitorear
con detenimiento y adaptar la posición a través del tiempo para ajustarse a los cambios en las ne-
cesidades de los consumidores y en las estrategias de los competidores. Sin embargo, la compañía
debería evitar cambios abruptos que confundan a los consumidores. En su lugar, el posiciona-
miento de un producto debe evolucionar poco a poco conforme se adapta al ambiente siempre
cambiante del marketing.
REPASO DE Objetivos Y TÉRMINOS Clave

también podrían segmentarse mediante la demografía del negocio
En este capítulo aprendió los principales elementos de una estrate-
(industria, tamaño de la empresa), las características de operación,
gia de marketing impulsada por el cliente: segmentación, búsqueda
los métodos de compra, los factores situacionales y características
de mercados, diferenciación y posicionamiento. Los mercadólogos
personales. La eficacia del análisis de segmentación depende de la
saben que no pueden atraer a todos los compradores de sus mer-
búsqueda de segmentos que sean medibles, accesibles, sustanciales,
cados, o al menos no a todos de la misma forma. Por lo tanto, en la
diferenciables y aplicables.
actualidad la mayoría de las empresas practican el marketing meta,
es decir, identifican segmentos del mercado, eligen a uno o varios
de ellos, y desarrollan productos y mezcla de marketing ajustados Objetivo 3
a cada uno. Explicar cómo identifican las empresas
segmentos de mercado atractivos y eligen una estrategia
de enfoque en el mercado.
Objetivo 1 Definir los principales pasos del diseño Para dirigirse a los mejores segmentos de mercado, la empresa prime-
de una estrategia de marketing impulsada por el cliente: ro evalúa el tamaño y las características de crecimiento en cada seg-
la segmentación de mercados, el mercado meta, la mento, su atractivo estructural, y su compatibilidad con los objetivos
diferenciación y el posicionamiento. y recursos de la compañía. Luego elige una de cuatro estrategias de
mercado meta, que van desde una cobertura muy amplia hasta una
Una estrategia de marketing impulsada por el cliente inicia con la se- muy limitada. El vendedor podría ignorar diferencias entre segmentos
lección de los clientes que se atenderán y la determinación de una y realizar una cobertura amplia usando el marketing no diferencia-
proposición de valor que sirva mejor a los clientes meta. Ésta consiste do (o masivo). Esto implica producción masiva, distribución masiva y
en cuatro pasos. La segmentación de mercados divide un mercado en promoción masiva del mismo artículo, casi de la misma forma, para
distintos grupos de compradores con diferentes necesidades, carac- todos los consumidores. El vendedor también puede adoptar un mar-
terísticas o conductas, quienes podrían requerir productos o mezclas keting diferenciado; es decir, desarrollar distintas ofertas de mercado
de marketing específicos. Una vez que se identifican los grupos, el para varios segmentos. El marketing concentrado (o marketing de ni-
mercado meta evalúa el atractivo de cada segmento del mercado, y cho) consiste en enfocarse sólo en uno o unos cuantos segmentos del
selecciona a uno o más segmentos para atender. El mercado meta mercado. Finalmente, el micromarketing es la práctica de ajustar los
implica diseñar estrategias para construir las relaciones correctas con productos y los programas de marketing a los gustos de personas y
los clientes correctos. La diferenciación implica distinguir en realidad lugares específicos. El micromarketing incluye el marketing local y el
la oferta del mercado para crear valor superior para el cliente. El posi- marketing individual. La mejor estrategia de búsqueda de mercados
cionamiento consiste en colocar la oferta de mercado en la mente de depende de los recursos de la empresa, la variabilidad del producto, la
los consumidores meta. etapa del ciclo de vida del producto, la variabilidad del mercado y las
estrategias de marketing de la competencia.
Objetivo 2 Mencionar y analizar las bases principales

Objetivo 4 Analizar la manera en que las empresas
para la segmentación de los mercados de consumidores
y de negocios. diferencian y posicionan sus productos para obtener
la mayor ventaja competitiva.
No existe una forma única para segmentar un mercado. Por lo tanto,
el mercadólogo prueba diferentes variables para saber cuál ofrece las Cuando la empresa ya decidió a qué segmentos intentará penetrar,
mejores oportunidades de segmentación. Para el marketing de con- debe determinar su estrategia de diferenciación y posicionamiento.
sumidores, las principales variables de segmentación son geográficas, La tarea de la diferenciación y el posicionamiento incluye tres pasos:
demográficas, psicográficas y conductuales. En la segmentación geo- identificar un conjunto de diferencias posibles para crear una ventaja
gráfica el mercado se divide en unidades geográficas diferentes como competitiva, elegir ventajas para construir una posición y elegir una
países, regiones, estados, municipios, ciudades o incluso zonas. En la estrategia general de posicionamiento.
segmentación demográfica el mercado se divide en grupos con base El posicionamiento total de marca se conoce como propuesta de
en variables demográficas, incluyendo edad, género, tamaño de la valor, es decir, la mezcla total de beneficios con los cuales se posicio-
familia, ciclo de la vida familiar, ingresos, ocupación, educación, reli- na la marca. En general, las compañías pueden elegir de entre cinco
gión, raza, generación y nacionalidad. En la segmentación psicográ- propuestas de valor ganadoras para posicionar sus bienes o servicios:
fica el mercado se separa en diferentes grupos con base en la clase más por más, más por lo mismo, lo mismo por menos, menos por
social, el estilo de vida o las características de la personalidad. En la mucho menos, o más por menos. El posicionamiento de la empresa
segmentación conductual el mercado se divide en grupos según los y de la marca se resume en declaraciones de posicionamiento que
conocimientos de los consumidores, sus actitudes, usos o respuestas establecen la necesidad y el segmento metas, el concepto de posicio-
a un producto. namiento y los puntos específicos de diferencia. Después, la empresa
Los mercadólogos industriales usan muchas de las mismas variables debe comunicar y entregar de manera eficaz al mercado la posición
para segmentar sus mercados. Sin embargo, los mercados de negocios elegida.

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Descripción de objetivos

Estrategia de marketing impulsada por el cliente

Segmentación del mercado

En la actualidad las empresas reconocen que no pueden atraer a todos

los mercados de consumidores, la segmentación de los mercados de negocios, la segmentación

Segmentación de los mercados de consumidores

Segmentación demográfica Segmentación demográfica

Continúa en la siguiente página

tranquilos e intelectuales, a parejas maduras que buscan un ambiente más elegan-

Situación de lealtad. El mercado también podría segmentarse de

Uso de varias bases de segmentación

Segmentación de mercados industriales

Segmentación de mercados internacionales

Requisitos para una segmentación eficaz

• Medibles: Que sea posible medir el tamaño, el poder adquisitivo y

• Diferenciables: Los segmentos son conceptualmente distinguibles y responden de forma dis-

Evaluación de segmentos de mercado

Selección de segmentos de mercados meta

Marketing no diferenciado Marketing no diferenciado

La figura cubre una amplia gama de estrategias

Marketing meta con responsabilidad social

Comentario Al mismo tiempo

Selección de una estrategia de diferenciación

Mapa de posicionamiento: Escalade de Cadillac

Grandes camionetas SUV QX56 de Infiniti

La ubicación de cada círculo indica el lugar donde los

Marketing Real 7.2 Starbucks. Se quejaron de que la gran can-

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Identificación de posibles diferencias de valor y ventajas competitivas

• Importante: La diferencia ofrece un beneficio muy valioso para los compra-

FIGURA | 7.4 Precio

Elaboración de una declaración

REPASO DE Objetivos Y TÉRMINOS Clave

Objetivo 2 Mencionar y analizar las bases principales

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