Contabildiad 1

Capitulo II Marco Teórico
A. ANTECEDENTES
Es necesario dar a conocer los antecedentes de la Empresa y por otro lado los
antecedentes de la Investigación, ya que representa una breve reseña del tema a
desarrollar en esta investigación.
1. Antecedentes de la Empresa
Fundada el 07 de Junio de 1948, como Corporación Rincón, S.A., por Luis
Angel Rincón Troconis, destacado trabajador, técnico comercial y aduanero,
reconocido por la comunidad de su tiempo (La Guaira y Caracas) como hombre de
bien y de méritos personales, que le dieron los créditos necesarios para emprender la
gran aventura de formar una organización que atendiera las necesidades en el sector
comercial de una Venezuela que experimentaba cambios importantes en su vida
económica y comercio exterior. Junto a un grupo de amigos que compartieron su
visión se abre camino, teniendo como estrategia de mercado y filosofía de servicio:
“La atención personalizada, eficiencia y cumplimiento”. De allí se originó el eslogan
que los identificaba: “Nuestra propaganda es nuestro servicio”, e internamente en el
llamado al compromiso se dejaba oír una frase común en los miembros de la infante
Corporación: Hay que rematar”.

Capitulo II Marco Teórico 13
Comenzó operaciones prestando servicios de carretaje de aduanas y
agenciamiento de vapores en Caracas y La Guaira, posteriormente la orientación
hacia la satisfacción del cliente desarrolló un proceso de diversificación de la
naturaleza inicial del servicio abriendo paso a la incorporación de nuevas actividades
como: Transporte, Operaciones Portuarias, Almacenaje, Representaciones Navieras,
Asesoría Técnica, Manejo de Intermodales, Consolidación de Cargas, para atenderlas
nuevas necesidades de clientes importadores y exportadores. Esto obliga al
crecimiento de la organización abriéndose nuevas oficinas y agencias de servicios
hasta completar en 1980 el alcance geográfico que hoy nos caracteriza.
Para 1970, luego del fallecimiento de su fundador, se incorpora a la dirección
de la empresa una nueva generación representada por sus hijos Luis Alfredo y Raúl
Rincón, quienes con una visión identificada con las exigencias del entorno deciden
cambios importantes, entre los cuales se puede destacar la tecnología de información
y las comunicaciones: automatización de la factura, adquisición de nueva tecnología,
aprendizaje del idioma Ingles, como estrategia para estrechar las relaciones con los
clientes extranjeros que estaban interesados en comercializar con el País.
Estas acciones denotaron el inicio de un cambio que en el tiempo formaría parte
del proceso de desarrollo y crecimiento de la Empresa. Ver anexos N° 5 y 6.

2. Antecedentes de la Investigación
En esta sección se expondrá los trabajos de investigación que fueron
considerados relevantes para este estudio, en atención a la variable Evaluación del
Sistema de Control.
Sarcos (1996), llevo a cabo una Investigación denominada EVALUACION
DEL PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS AÑO 1995 DE LA
COMPAÑÍA RON SANTA TERESA, SACA, REGION OCCIDENTE. Dicha
investigación fue realizada en la Universidad Rafael Belloso Chacín y permitió
controlar las desviaciones que presentó dicho Presupuesto en su oportunidad, para
mejorar y optimizar los Recursos Económicos de la Organización y maximizar el
beneficio. Mediante el análisis se determino que la evaluación del presupuesto del
año 1995 presenta desviaciones significativas producto de estimaciones que se
adaptan a la gestión presupuestaria del mismo año, permitiendo establecer controles
como lo son los manuales de normas y procedimientos presupuestal y flujo gramas de
actividades
Ramos (1996), ésta investigación estuvo orientada al ANALISIS DEL
PRESUPUESTO DE LA CAMARA MUNICIPAL DEL MUNICIPIO
MARACAIBO PARA EL EJERCICIO FISCAL DEL AÑO 1993 y 1994.
FACTORES DETERMINANTES EN LA DEFICIENCIA DE LAS PARTIDAS

PRESUPUESTADAS. La cual se realizó en función de las necesidades de Recursos
asignados a su capacidad operativa que amerito la presencia de trabajadores
calificados que cumplieran con las funciones, que cada una de las dependencias es
responsable de ejecutar. Se hace necesario e indispensable buscar los mecanismos
pertinentes que garantice que este recurso sea eficiente y productivo. Por tal motivo
se consideran como las deficiencias de las partidas presupuestadas, los factores que
determinan esas deficiencias, la capacitación y adiestramiento, la motivación , el
liderazgo y Gerencia y el control de la evaluación del desempeño. Con la aplicación
de estos aspectos, se encaminará hacia una meta de eficiencia, rendimiento y
productividad en la Cámara Municipal.
Alvarez y Huang (1996), presentaron un trabajo realizado en la Universidad
Rafael Belloso Chacín denominado EVALUACION DE CONTROL
PRESUPUESTARIO DE LA PLANTA CLORO - SODA II PEQUIVEN - EL
TABLAZO. La presente investigación se llevó a cabo para determinar las
variaciones, fallas y desviaciones existentes en el Presupuesto, ya que las mismas
afectaron directamente en los registros contables de la Organización, la cual en su
oportunidad se facilitaron las debidas recomendaciones, producto de esta
investigación. Se concluyó, principalmente, que los procesos de análisis de la
elaboración y ejecución presupuestaria, así como la evaluación y revisión de la
informática por parte de los supervisores de la sección, son los más adecuados e
idóneos para resolver los múltiples problemas en el proceso y en la empresa general.
Además, los resultados del análisis realizados son acertados y de mucho beneficio y
utilidad para los otras secciones y sub-secciones. Por otra parte, se observa que la
falta de continuidad en el proceso de entrega que labora en dichas plantas, son
factores que influyen de manera directa en la falta de control presupuestario, tanto
mensual como acumulado.
B. BASES TEORICAS
Las bases teóricas que a continuación se presentan estarán constituidas por el
conjunto de enfoques y definiciones que sobre la Evaluación, Sistema de Control y
Gestión Presupuestaria señalan diversos autores, con el fin de fundamentar la
investigación, en algunos principios científicos que sirvan de lineamientos a la
misma.
1. Definición de Evaluación
Tal como lo afirma Melinkoff (1990 p/81- 82) la evaluación representa el
proceso que se aplica a la dirección de una Organización y a sus respectivas
funciones para medir y determinar su grado de efectividad y la eficiencia de los
objetivos y las metas alcanzadas.

En conclusión a lo expuesto por Melinkoff, la evaluación permite determinar la
eficiencia de las actividades de la empresa, permitiendo a la Organización mantener
sus proceso y permanecer dinámica a los cambios originados por el medio, a través de
una comparación de las condiciones vigentes con los requeridos por los planes o
políticas.
Según, Carreño (1991 p/19), la Evaluación se define como la acción de juzgar o
inferir juicios a partir de cierta información previa, desprendida directa o
indirectamente de la realidad evaluada, o bien atribuir o negar calidades y cualidades
al objeto evaluado o, finalmente establecer reales valoraciones en relación con lo
enjuiciado.
Según lo que expresa el Autor, la Evaluación representa un acto de análisis,
partiendo de una información previa, directa e indirecta que permite exponer los
valores positivos o negativos del objeto analizado, como conclusión.
2. Definición de Sistema
Según Uribe (1991, p/119), toda Organización que produce un Bien o Servicio
debe ser considerada como un conjunto de elementos, componentes relacionados
entre sí, que produce la operación final y su labor como Organización es lograr que
esto elementos se mantengan integrados. Empresarial y Gerencialmente, lo
fundamental es el todo y no las partes aisladas.
Al respecto, Catácora (1996, p/45) agrega, que el Sistema se caracteriza por
ciertos atributos identificables que se fusionan para lograr un objetivo común.
En síntesis, cuando una Organización se considera como
un todo, una colección de elementos o medios que puedan ser descritos en términos
de sus atributos, se dice que es un Sistema. Lo fundamental es todo y no las partes
aisladas, puesto que el desarrollo de un Sistema redunda en beneficio para toda la
Organización. Los Sistemas se refieren a todos aquellos elementos y sus relaciones,
los cuales soportan y ayudan a la toma de decisiones optimas en las Organizaciones.
2.1. Clasificación de Sistema
Según Catácora (1996, p/27), uno de los puntos de referencia para la
clasificación de un Sistema, lo representa el grado de complejidad alcanzado para el
proceso de operaciones.
Los Sistemas se clasifican de la siguientes manera:

a. Sistemas de Producción
Un Sistema de Producción tiene como fin, manejar y controlar las operaciones
que se generan dentro del proceso productivo de una Empresa manufacturera, así
como también el proceso de prestación de servicios en una Empresa de Servicios. El
Sistema de Producción debe tener las siguientes funciones principales:
Planificación de la Producción
El objetivo principal del Subsistema de Planificación de la Producción, será el
de poder determinar lo que se va a producir en función de un presupuesto estimado de
Ventas, en términos de cantidades, costos y recursos a utilizar, sean éstos materiales o
de Recursos Humanos.
Dentro del proceso de Planificación de la Producción, la confección del
Presupuesto de Ventas, constituye el primer paso para determinar la producción y los
elementos necesarios para poder instrumentar el Plan.
Planificación de la Materia Prima y otros Costos
El primer elemento que debe manejar la Planificación de un Sistema de
Producción, está representado por el cálculo de la materia prima necesaria para
fabricar los productos. Un listado de determinación de materia prima, mano de obra
directa y costos indirectos de producción es la base que servirá para el siguiente

Subsistema de Producción, que es el referente a Control de la Producción. Uno de los
problemas más complejos en el área de producción es el poder determinar el
equilibrio entre variables que influyen sobre el proceso de producción, como son los
niveles de:
• Ventas
• Inventarios
• Producción
b. Control de la Producción y Finanzas
Una vez determinadas las necesidades de insumos y planificada la producción,
se hace necesaria la implantación de medidas de Control para todos los recursos a
manejar. Uno de los diversos controles que se pueden implantar para el manejo de la
producción, es el referente a la fijación de estándares de producción para cada uno de
los elementos del costo de un producto. Un Sistema de costos estándar permite el
Control y comparación entre lo que se espera sea la producción y lo realmente
incurrido o consumido.
• Sistemas de Ventas
Un Sistema de Ventas cubre las siguientes funciones o Subsistemas:
- Facturación y Cobranza
- Control de los canales de distribución
- Mercadeo
• Sistemas de Administración y Finanzas
Algunos de los Sistemas de una Organización, se puede identificar como
Administración y Finanzas son:
- Manejo de Inversiones
Una entidad puede manejar una serie de Inversiones bajo distintas
modalidades y monedas de distintas denominaciones, por lo que el Departamento de
Tesorería se verá necesitado de disponer de una herramienta que le permita controlar
Administrativamente todas las operaciones referentes a las Inversiones realizadas.
- Cuentas Por Pagar
Las Cuentas por Pagar se originan por la necesidad de financiamiento que
tiene una Organización para la adquisición de Bienes y/o Servicios necesarios, que
le permitan llevar a cabo el Proceso de Producción, o mantener operativamente las
funciones de apoyo de servicios a las distintas unidades del negocio. Se clasifica un
Sistema de Cuentas por Pagar como de Administración y Finanzas debido a que el
objetivo principal del Sistema es el controlar todos los desembolsos realizados por la
Organización.
- Compras
Un Sistema de Compras surge como una necesidad para controlar todas las
adquisiciones que se realicen, ya sea para el Proceso de Producción o para el
funcionamiento de las operaciones de tipo Administrativo.
- Activos Fijos
Aquellas Organizaciones que requieren el uso intensivo de Bienes de
Capital, necesitan llevar un estricto control sobre el renglón de los Activos Fijos
adquiridos. Desde el punto de vista de control interno, los Activos Fijos requieren de
custodia y salvaguarda, por lo que algunas de las principales funciones que se pueden
identificar son:
• Clasificación y registro de los Activos Fijos
• Cálculo de la Depreciación correspondiente Cálculo de ajustes por
inflación
• Control de Activos en proceso de Construcción
• Manejo de Transferencia de Activos
• Control de Activos desincorporados
• Análisis de Activos por distintos criterios
- Inventarios
El Sistema de Inventarios debe permitir controlar todos los Materiales,
Productos, Repuestos y Suministros que mantiene y maneja una Organización. Un
Sistema de Inventario conceptualmente maneja dos tipos de movimientos: entrada y

salida.
- Entradas:
Compras de Materia Prima, Materiales y Suministros
Transferencias de Productos entre almacenes
Terminación de Fabricación de Productos
Devoluciones de Producto
- Salidas:
Facturación o Venta de productos
Transferencias de productos entre almacenes
Destrucción de productos o incineración
Consumos internos para la Organización
- Bancos
Uno de los rubros de los Estados Financieros sobre los cuales una
Organización debe mantener un estricto Control desde el punto de vista Operativo y
Administrativo, lo constituye el efectivo y sus equivalentes. Desde la sencilla práctica
de efectuar re-conteos o arqueos periódicos, hasta el hecho de sistematizar todas las
Operaciones, se requiere que existan algunas Normas, Procedimientos y Controles
aplicables al efectivo.
- Recursos Humanos
Un Sistema de Recursos Humanos abarca algo más que una sola función.
Los Sistemas Administrativos de Recursos Humanos son los que mayores problemas
generan desde el punto de vista de los registros contables. El cuidado que debe existir
en este sentido, es el de asegurar la integridad de los datos cuando son transferidos a
los registros Financieros.
- Contabilidad
El Sistema de Contabilidad es el que centraliza y agrupa todos los
movimientos generados por los Subsistemas antes descritos. La importancia de
Sistema Contable radica en que es la columna vertebral alrededor de la cual se
mueven todos los demás Sistemas.
2.2. Tipos de Sistemas
Según Catácora (1996, p/43- 48), los tipos de Sistemas son:
a. Sistemas Integrados
Los Sistemas de Información Integrados implica el compartir información
entre dos o más Sistemas. Esa relación se puede establecer por varias razones:
• Eliminar redundancia de la información
• Facilitar el acceso a los datos o información
• Facilitar la elaboración de informes
Una empresa realiza más o menos las mismas operaciones, por lo que existen
alguna forma de estandarizarlas. Cuando se habla de eliminar la redundancia de
información, nos referimos a las transacciones que de alguna u otra forma pudieran
ser registradas en forma duplicada. El objetivo principal de un Sistema Integrado, es
reducir el trabajo que implica el registrar. Un Sistema Integrado de facturación,
eliminará todos aquellos registros manuales por operaciones que resultan rutinarias y
de otra forma deberían ser elaboradas mediante asientos manuales.
Dentro del concepto de funcionamiento de un Sistema Integrado, deben
distinguirse las siguientes etapas:
Definición de Parámetros
La primera etapa en el funcionamiento de un Sistema Integrado,
corresponde a la definición de parámetros que consiste en una definición inicial que
se le da a un Sistema para que sea tomada en cuenta para su funcionamiento. Esta
definición inicial determinará claramente diferentes aspectos tales como: grado de
integración entre módulos, niveles de seguridad, tipos de operaciones a realizar,

códigos de cuentas y otras más.
Para establecer el grado de integración de un Sistema respecto a otro, se debe
establecer cuáles operaciones pueden ser predefinidas automáticamente al Sistema
Contable.
Los parámetros de integración establecen la forma como serán pasados los
registros al Sistema Contable. La definición de parámetros debe especificar
claramente todas las operaciones que serán tratadas en forma integral y los códigos
contables en los cuales se deberá registrar las operaciones. Por lo general, la
información a transferir deberá ser traspasada al Sistema Contable en forma
resumida, debido a que de otra forma, el Sistema Contable se convertiría en otro
sistema auxiliar, pero con la variante de manejar la información bajo códigos
contables.
Captura de la Información
La etapa de Captura de la Información en un Sistema Integrado se refiere al
momento en el cual se transfieren las operaciones de un Sistema a otro. Para que
exista la captura de información, los movimientos deben estar parametrizados
totalmente.
La fase de captura de información se refiere únicamente hasta el punto en que
una operación fuente es registrada y aceptada por un Sistema auxiliar.

Trasferencia de la Información
La transferencia de información puede ser en forma automática o iniciada por
algún usuario autorizado. En el primer caso, es decir, cuando la transferencia de
información es realizada en forma automática, previamente deben haberse definido
los parámetros correspondientes en la etapa; en este caso, el proceso es transparente
para el usuario. La segunda forma en la cual se puede transferir información es a
través de un proceso iniciado por un usuario; esto ocurre al final del día, semana o
mes, cuando los movimientos de cualquier sistema son acumulados y actualizados en
los archivos maestros de datos. Previa a la transferencia de información, debe
hacerse la relación de los datos que serán actualizados a fin de asegurar que se
transfieran únicamente movimientos válidos.
Controles Sobre la Transferencia
Los controles sobre la transferencia de la información en un Sistema Integrado,
se pueden clasificar dependiendo de si la transferencia es inmediata, o al final de un
período. En el primer caso, es decir, si la información es transferida y actualizada en
el momento en que ocurren las Operaciones, los Controles sobre el ingreso de datos
deben ser lo suficientemente fuertes, de tal forma que no permitan el ingreso de dato
inconsistentes, incompletos o no validados. En el segundo caso, es decir, cuando la
información es transferida a posteriori, los datos son validados o controlados
generalmente en el momento en que se corre el proceso de transferencia

correspondiente.
b. Sistemas no Integrados
El funcionamiento de un Sistema no Integrado, la transferencia de información
se realiza por lo general, a través de movimientos resumido y al final de periodos
previamente definidos. La Integración es vista generalmente con referencia al
Sistema Contable, sin embargo, puede existir un segundo enfoque de integración
entre Sistemas Auxiliares o distintos al Sistema Contable propiamente dicho.
c. Sistemas Auxiliares
Se pueden considerar como Sistemas Auxiliares, todo aquellos Sistemas que
sean distintos al Sistema Contable. Un sistema auxiliar se puede definir como aquel
Sistema que maneja en forma operativa y detallada todas las transacciones comunes a
una actividad típica del negocio, producción, ventas, facturación, inventarios, cuentas
por pagar, etc.
Una característica básica de un Sistema Auxiliar es la de manejar información

en forma detallada.
2.3. Elementos de un Sistema
Para Senn (1992, p/55), dentro del marco básico pueden identificarse los
elementos necesarios para la existencia de cualquier Sistema. Estos elementos de
Sistema incluyen al medio circundante o entorno, límites o frontera entradas, salidas
y componentes. Estos elementos son:
a. Entorno o Medio Circundante de un Sistema
Todos los Sistemas operan dentro de un entorno. Este es el medio o ambiente
que rodea el Sistema, afectándolo y siendo afectado por él. Lo que denominemos
entorno depende de los objetivos del Sistema, de sus necesidades y actividades, así
como de sí es Abstracto o Físico .
2.4. Limites de los Sistemas
Según Senn (1992, p/55,56), los Límites de un Sistema demarcan el entorno del
Sistema. Este existe dentro de sus Límites y todo lo que esté fuera de ellos lo
constituye el ambiente. Las características particulares de una frontera varían en
función de que un Sistema sea Abstracto o Físico. De acuerdo al conceptual de
Sistema Abstracto o físico, tenemos:
a. Sistema Abstracto
Es solo conceptual, un producto de la mente humana. No se puede
señalar como una entidad existente, los Sistemas Sociales, Religiosos y Culturales
son Sistemas Abstractos.
b. Sistema Físico
Por lo contrario del Sistema Abstracto, tenemos que el Sistema Físico es un
conjunto de elementos materiales, en vez de ideas o nociones que opera en relación
con otro para lograr un objetivo o alcanzar una meta común.
Entre los Sistemas Físicos, se mencionan los siguientes:
Sistemas de Computación
Agrupamiento o conjunto de elementos de equipo (hardware) que trabajan
interrelacionados bajo ciertos medios de Control, con objeto de procesar datos y

producir informe de resultados.
Sistemas de Comunicación
Conjunto de elementos de equipo que pueden representar y transmitir porciones
de información, de un punto a otro.
Sistemas de Comercialización
Conjunto integrado por Personas, Equipos y Procedimientos que desarrollan,
producen y distribuyen mercancías, ideas y otros artículos a los consumidores o
usuarios.
El hecho de que un Sistema pueda ser clasificado como Abstracto o Físico no
implica ningún juicio de apreciación o valor. Un Sistema Físico no tiene mayor
significado o es, más necesario que un Sistema Abstracto.
2.5. Análisis de Sistemas
De acuerdo con lo que expresa Catácora (1996, p/33), el Análisis de Sistemas
se puede definir como todas aquellas actividades que se realizan para descomponer y
explicar un Sistema de información en cada uno de sus elementos.
Como indica anteriormente la idea del autor; una de las debilidades que se
observa en los Sistemas es la inexistencia de alguna metodología que se siga para
analizar, desarrollar o efectuar cambios a los programas. Uno de los aspectos o puntos
críticos del ciclo de vida de desarrollo de Sistemas es el referente a la apropiada
documentación de cada una de las etapas por las cuales evoluciona o pasa un Sistema.
2.6. Control de Los Sistemas
Senn (1992, p/60), destaca que el Control del Sistema es un problema
importante de la Administración de cualquier Organización. Si el Sistema no está
bajo un Control permanente, no cumple de manera eficaz con sus funciones. Los
Sistemas pueden ser controlados según diferentes grados de complejidad. El Control
en los Sistemas es sumamente esencial para tener una actividad y una existencia
continua.
Según el autor, la introducción de elementos de Control en cualquier Sistema,
especialmente aquel que implica la interacción humana, puede llevar a una
resistencia potencial a todo el procedimiento de Control. La resistencia, que es una
forma de comportamiento impropio a todo el procedimiento de Control. La

resistencia, que es una forma de comportamiento impropio o disfuncional, puede
aminorar el valor del procedimiento de Control.
3. Definición de Control
Según Terry (1990, p/135), el Control se considera como un proceso para
determinar la situación que se lleva cabo de manera que la ejecución se desarrolle de
acuerdo con objetivos previamente establecido. Aplicando medidas correctivas
inmediatamente que una vez que se observen las desviaciones.
Por su parte, Hellriegel y Slocum (1998 p/653) sostiene que el Control se
refiere a los mecanismos utilizados para garantizar que las conductas y los
desempeños se cumplan de acuerdo a las reglas y procedimientos de la Organización.
El termino Control tiene una connotación negativa para la mayoría de las personas,
pues se le asocia con restricción, imposición, determinación, vigilancia o
manipulación.
En conclusión, de acuerdo con lo que abogan los autores el control es el
mecanismo o proceso de vigilar las actividades de la Organización, con la finalidad
de cerciorarse que se desarrollan conforme se planearon así como también, para

corregir posibles desviaciones evidentes. Los Directores de las Organizaciones no
pueden saber si sus unidades se están desempeñando en forma correcta, sino hasta
después de evaluar las actividades que se desarrollan y de comparar el desempeño
real con el estándar deseado.
3.1. Importancia del Control
Stephen, (1994, p/599), indica que el Control es importante porque es el ultimo
vínculo en la cadena Funcional de la Administración. El valor de la función de
control depende fundamentalmente de su relación con la planeación y la delegación
de actividades.
Además Stephen, alega que los objetivos proporcionan direcciones especificas
a los Administradores. Sin embargo, la simple declaración de los objetivos o lograr
que sus subordinados acepten sus objetivos, no garantiza que se desarrolla las
acciones necesarias. Es necesario efectuar un seguimiento para cerciorarse de que las
acciones que se supone llevarán a cabo otras personas y así como los objetivos que se
supone deben alcanzar, en realidad se llevarán a cabo y se alcanzarán.
Como se indica anteriormente, la idea del autor expone que la Importancia del
Control radica en proporcionar información y retroalimentación sobre el desempeño

de los subordinados a los que se delega autoridad. Es importante contar con un
Control efectivo, puesto que se presenta como un eslabón final en la cadena funcional
de la administración, verificando las actividades para asegurarse de que van conforme
a lo planeado y cuando hay desviaciones significativas, tomar las medidas necesarias
para corregir esas desviaciones a tiempo.
3.2 Elementos del Control
Según Munch (1994, p/172), los elementos del Control son los siguientes:
a. Relación con lo Planeado
El Control siempre está presente para verificar el logro de los objetivos
previamente establecido en la Planeación. Muchas de las técnicas de Planeación se
consideran también Control.
b. Medición
Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados ya existente.

c. Detecta las Desviaciones
Una de las funciones del Control es identificar las diferencias que se presenta
entre la Ejecución y la Planeación.
d. Establece Medidas Correctivas
El objetivo primordial del control es prever y corregir las fallas.
3.3. Fuentes del Control
Para Hellriegel y Slocum (1998, p/654, 655), las cuatro Fuentes Básicas de
Control de la mayoría de las Organizaciones son los grupos interesados, la
Organización misma, los grupos y los individuos.
a. El Control de los Grupos Interesados
Se refiere a las presiones de fuentes externas sobre las Organizaciones para que
modifiquen sus conductas. Los Grupos Interesados pueden ser Sindicatos,
Organismos Gubernamentales, Clientes, Accionistas y otros.

b. El Control Organizacional
Se refiere a las Reglas y Procedimientos formales para la prevención o
corrección de desviaciones de los Planes y el cumplimiento de las metas deseadas.
c. El Control Grupal
Se refiere a las normas y valores que comparten los miembros de grupos y se
mantienen mediante premios y castigos.
d. El Autocontrol Individual
Consiste en los mecanismos orientadores que operan consciente e
inconscientemente dentro de cada persona. Las normas de profesionalismo son
un punto de referencia cada vez más Importante para el autocontrol individual.
3.4 Tipos de Control
Según Stephen (1994, p/605 –607), los tipos de Control son:

a. Control Previo
El Control Previo previene los problemas de manera anticipada. Se le llama
Control Previo porque tiene lugar antes de la actividad verdadera. Por tanto, la clave
de los Controles Previos es tomar la acción Administrativa antes de que surja un
problema.
Son deseables los Controles Previos porque permiten a la Administración evitar
problemas en lugar de tener que solucionarlos posteriormente. Por desgracia, estos
Controles requieren de información oportuna y precisa que con frecuencia es difícil
desarrollar. Las reglas, los reglamentos, las Normas, los Procedimientos de
Reclutamiento y Selección, los Programas de Capacitación y Desarrollo, funcionan
esencialmente como Controles Preventivos.
b. Control Concurrente
El Control Concurrente tiene lugar mientras se desarrolla una actividad. Cuando
se establecen los Controles mientras se desarrolla el trabajo de Administración puede
corregir los problemas antes de que se vuelvan muy costosos.

c. Control Posterior
El tipo más popular de Control descansa en la retroalimentación. En este caso,
el Control tiene lugar después de la acción. La desventaja principal de este tipo de
Control es que, para cuando el Administrador tiene la información, ya está latente el
daño. Pero, para muchas actividades, el Control posterior es el único tipo de Control
disponible.
Debemos observar que el Control Posterior tiene dos ventajas sobre los tipos de
Control Previo y Concurrente. En primer lugar, la retroalimentación proporciona a
los Administradores información provechosa sobre la efectividad de su esfuerzo de
planeación. Si la retroalimentación indica poca variación entre el estándar y el
desempeño verdadero, es evidencia de que la Planeación en general se diseño bien. Si
la desviación es grande, un administrador puede utilizar esta información al formular
nuevos planes para hacerlos más efectivos. En segundo lugar, el Control posterior
puede incrementar la motivación del empleado. La gente quiere información sobre lo
bien que se desempeñaron. El Control posterior proporciona esa información.
3.5 Patrones del Control
Hellriegel y Slocum (1998, p/655), definen lo siguiente: los Controles
interesados, organizacionales, grupales e individuales forman patrones que difieren

ampliamente de una Organización a otra. Como ya se señaló, las Culturas
Organizacionales robustas suelen producir Controles organizacionales, grupales e
individuales que se apoyan y refuerzan entre sí.
El Autor también agrega que los Administradores y equipos deben conocer que
los Controles individuales y grupales ejercen enormes influencias en la conducta de
los empleados y servirse de esa constatación, de este modo pueden complementar
con mecanismos informales, los Controles formales que afectan directamente al
comportamiento de esos Controles es no perder de vista a los propósitos que se
persiguen con ellos.
3.6 Proceso de Control
Según Stephen (1994, p/600 – 605), el Proceso de Control consiste en tres
pasos:
a. Medición
El primer paso en el Control, es la Medición. Cómo medimos y qué medimos.

b. Como Medimos
Los Administradores utilizan con frecuencia cuatro fuentes comunes de
información para medir el desempeño real, que son la observación personal,
información estadísticos, orales y escritos. Cada uno tiene sus Fortalezas y
Debilidades; sin embargo, una combinación de ellos aumenta tanto el número de
fuentes de datos como la probabilidad de recibir una información confiable.
La observación personal permite una amplia cobertura porque se pueden
observar actividades tanto menores como mayores, lo mismo que oportunidades para
que el Administrador pueda “leer entre líneas”. Desafortunadamente, en una época
cuando la información cuantitativa sugiere objetividad, a menudo se considera la
observación personal como una fuente inferior de información. La observación
personal también consume bastante tiempo. Por ultimo, este método también puede
implicar intromisiones. Los empleados pueden interpretar la observación franca del
administrador como una señal de desconfianza o recelo de ellos.
El amplio uso actual de las computadoras en las organizaciones ha hecho que
los Administradores confíen cada vez más en la información estadística para medir el
desempeño verdadero. Sin embargo, este dispositivo de medición no está
circunscrito a lo que las computadoras impriman. También incluye gráficas,
diagramas de barras y despliegues numéricos que de cualquier forma los

Administradores pueden usar para evaluar el desempeño. Aunque los datos
estadísticos son fáciles de visualizar y efectivos para mostrar relaciones, proporcionan
una información limitada acerca de las actividades. Las estadísticas sólo informan
sobre unas cuantas áreas claves y con frecuencia omiten otros factores importantes.
También se puede conseguir información por medio de los informes orales esto
es, conferencias, reuniones, reuniones uno a uno, o llamadas telefónicas. Las
Ventajas y Desventajas de este método de medición del desempeño son similares a
las de las observaciones personales. A pesar de que la información pasa por un filtro,
es rápida, permite la retroalimentación, y registra la expresión lingüística y el tono de
voz, así como las palabras mismas, para el significado. Por tradición, uno de los
principales inconvenientes de los reportes orales era el problema de documentar la
información para referencias posteriores.
Sin embargo, nuestras capacidades tecnológicas han progresado en las últimas
dos décadas hasta el punto de que se pueden grabar con eficiencia en cintas los
informes orales y hacerlos tan permanentes como si estuvieran escritos.
También se puede medir el desempeño real por medio de informes escritos. Al
igual que los informes estadísticos, son más lentos, aunque más formales, que las
medidas orales de primera o segunda mano. Esta formalidad a menudo también
significa mayor extensión y brevedad que las que se encuentran en los reportes orales.
Además, por lo general, es fácil catalogar y poner referencia a los informes escritos.
- Lo que Medimos
Qué medimos es probable que sea más importante para el Proceso de
Control, que cómo medimos. Además, lo que medimos determina, en gran parte,
aquello en lo que la gente en la organización intentará distinguirse.
Algunos Criterios de Control son aplicables a cualquier situación
Administrativa. La mayoría de los Administradores tienen Presupuestos precisos
para su área de responsabilidad medidos en costos que se cuantifican en unidades
monetarias. En consecuencia, mantener los costos dentro del Presupuesto autorizado
es una medida de Control bastante común. Sin embargo, cualquier Sistema completo
de Control necesita reconocer la diversidad de actividades entre los Administradores.
Aunque es difícil el desempeño de algunas actividades en términos cuantificables.
La mayoría de los puestos y actividades se pueden expresar en términos
tangibles y mensurables. Cuando no se puede expresar un indicador de desempeño
en términos cuantificables, los Administradores deben buscar y utilizar medidas
subjetivas. En efecto, las medidas subjetivas tienen considerables limitaciones. Con
todo, es mejor usarlas que no tener ningún estándar y pasar por alto la función de
Control. Si una actividad es una actividad es importante, es inadecuada la excusa de
que es difícil medirla. En tales casos, los Administradores deben utilizar los criterios
subjetivos de desempeño. Desde luego, cualquier análisis o decisión que se basa en
criterios subjetivos debe reconocer las limitaciones de los datos.

- Comparación
La comparación determina el grado de variación entre el desempeño real y
el estándar. Se puede esperar alguna fluctuación en todas las actividades; por tanto,
es crucial determinar el grado de variación aceptable. Las desviaciones en exceso de
esas fluctuaciones se vuelven significativas y reciben la atención del Administrador.
En la etapa de comparación, los administradores se preocupan de manera especial por
el tamaño y la dirección de la variación.
- La Toma de Acciones por el Administrador
El tercer y ultimo paso en el proceso de Control es la Toma de Acción por
los Administradores. Estos pueden escoger entre tres cursos de acción:
• Corregir el Desempeño Real:
Si la fuente de la variación ha sido un desempeño defectuoso, el
Administrador querrá tomar una acción correctiva.
Un Administrador que decide corregir el desempeño actual tiene que
tomar otra decisión. La Acción Correctiva inmediata corrige los problemas
inmediatamente y hace que el desempeño vuelva a la normalidad. La Acción
Correctiva Básica pregunta como y por qué se ha desviado el desempeño y luego
procede a corregir la fuente de la desviación. No es raro que los administradores

argumenten que no tienen tiempo para tomar una acción correctiva básica y, por
tanto, deben contentarse con estar perpetuamente “apagando fuegos” con acciones
correctivas inmediatas. Sin embargo, los Administradores efectivos analizan las
desviaciones y, cuando los beneficios lo justifican, se dan tiempo para corregir en
forma permanente fluctuaciones significativas entre el estándar y el desempeño real.
• Revisar el Estándar:
Es posible que la variación se deba a un estándar irreal, es decir la meta
puede estar demasiado elevada o demasiado baja. En tales casos es el
estándar que necesita la acción correctiva, no el desempeño.
El problema más molesto es la revisión hacia abajo de un estándar de
desempeño un empleado o una unidad que se queda muy corta para alcanzar su
objetivo, la respuesta natural es echarle la culpa de la variación al estándar
4. Definición de Sistema de Control
Según Young (1992, p/281), el Sistema de Control es aquel que contribuye al
cumplimiento de los Objetivos de la Organización, no solo debe asociarse a la
estrategia diseñada para cumplir los fines sino debe ser también compatible con la
estructura y el proceso de la toma de decisión en la Organización, así como también
con los valores de los altos niveles de la Gestión.
Fundamentado la idea del Autor, el Sistema de Control ayuda al
establecimiento de planes, programas y presupuestos que cuantifican los Objetivo de
la Organización, es una medida que controla las estrategias. Así como también, es
una herramienta de medición y registro que sirve de apoya a la alta Gerencia.
RESPONSABILIDADES DE OBJETIVOS DE
CADA PERSONA ORGANIZACIÓN
ESTRUCTURA ESTRATEGIA
ORGANIZATIVA
FORMULACION DE
SUBOBJETIVOS POR
CENTRO DE RESPONSABILIDAD
Y ELABORACION DEL
PRESUPUESTO
SISTEMA
DE
CONTROL
EVALUACION MEDICION DEL

DE LA ACTUACION RESULTADO DE LA
DE CADA CENTRO ACTUACION Y CALCULO
DE RESPONSABILIDAD DE DESVIACION
Figura N° 1 El Sistema de Control (Sean, 1992)

4.1 Objetivos de un Sistema de Control
Amat (1992, p/13,14), subraya en primer lugar, que es fundamental para la
Organización definir sus objetivos en función de las características del entorno y de
sus puntos fuertes y débiles.
En segundo lugar, la Organización debe disponer de una Estructura
Organizativa que ayuden a facilitar la convergencia entre las decisiones que tome las
personas que forma parte de la Organización y los objetivos de la misma, la cual
implica el diseño del sistema de decisión de cada una de las personas en la
Organización, que indique claramente la responsabilidad de cada miembro. Una vez
realizada la definición de responsabilidades se realiza la formulación y comunicación
de los sub-objetivos departamentales, los cuales están definido a partir de la
especificación de los objetivos globales a los diferentes centro de responsabilidad.
Además es necesario disponen de un sistema de información intuitivo o formalizado
que facilite la Evaluación de la Gestión de cada responsable que permita la
corrección de las variables que interese modificar para mejorar la eficacia en la
Organización.
Según la definición del Autor, el Sistema de Control formalizado es más
significativo en la medida en que las decisiones y acciones que se tomen sean en
forma continua y repetitiva, los objetivos sean claros y explícitos, el conocimiento de
resultado de una acción puede conocerse a priori y puede ser fácilmente medible.
4.2 Etapas del Sistema de Control
Según Mallo (1990, P/19 - 20), el Sistema de Control Activo y Proactivo es
aquel que colabora al buen funcionamiento de la Gestión Empresarial,
estructurándose en etapas esenciales como lo son:
• Establecimiento de objetivos jerarquizados de corto y largo plazo de la
Organización en relación al análisis de la situación propia y del entorno
competitivo.
• Establecimiento de planes, programas y presupuestos que cuantifiquen los
objetivos previsionales de las variables.
• Establecimiento de la Estructura Organizativa, con las formas concretas de
Ejecución y Control de tareas, así como la asignación de atribuciones y
responsabilidades.
• Medición, Registro y Control de los resultados reales obtenidos.
• Calculo de las desviaciones mediante comparación entre los valores de los
objetivos previsionales y los de los valores reales.

• Proceso de explicación de los orígenes y causas de las desviaciones, que
den lugar a su correcta interpretación y, en su caso, a la adscripción de
responsabilidades.
• Toma de las decisiones correctoras de la situación, consistente tanto en
adoptar las mismas y en estimular a la Organización a conseguir los
resultados. Esta ultima etapa implica el seguimiento de la implantación y
posterior valoración de las decisiones adoptadas.
5. Definición de Gestión
La Gestión, según expone Lorino (1993 p/2), se define como la medida y el
análisis, la visión y la comprensión como base para la acción; se hace muy incierta si
no se puede ver o, no se puede comprender. Es evidente que la Gestión y sus
instrumentos están en el centro de la competencia Económica en los Mercados.
Basados en unos instrumentos, se logra una acción eficiente, una medición fiable y un
análisis seguro.
Siguiendo la idea de Lorino, se resume que la Gestión representa una
perspectiva en la practica Organizacional y una base fundamenta para los Directivos a

la hora de establecer y optimizar estrategias, puesto que parte de un análisis seguro y
confiable.
5.1. Objetivo de Gestión
Gestión (1999-12-07) Según información obtenida, el objetivo primordial de la
Gestión es asesorar a la Directiva de la Organización en la consecución de los
objetivos previamente establecidos. En este sentido cabe destacar la Planificación,
seguimiento, Control y evaluación de los principales aspectos económicos y técnicos
relacionados con las líneas de acción y la asignación de recursos por la Directiva.
Según el Autor, el objetivo de la Gestión radica en que promueve el
apoyo para elevar los niveles de efectividad, y permite evaluar continuamente la
Gerencia General de la Organización, así como también refleja el nivel real de
productividad de las Unidades de Administración y Operaciones.
5.2. Tipos de Gestión
Según Lorino (1993, p/37-38) describe los tipos de Gestión en:

a. Gestión por Actividades
La idea primordial de la Gestión por actividad responde a una evidencia: la
eficiencia se consigue mediante lo que se realiza por la manera en que se realiza y,
por tanto, a través del dominio y el control de las actividades y de su combinación en
proceso. Es evidente que una buena Gestión no desembocará en una simple
superposición de actividades bien administradas aisladamente. Las interdependencias
entre las actividades son una función esencial a desempeñar. La puesta en evidencia
de los procesos mas significativos en función de una determinada estrategia permite
tener en cuenta las interrelaciones entre las actividades.
La Gestión por actividades es un conjunto de técnicas que permite estructurar
las herramientas de medidas y de ayuda a las decisiones sobre la base de las
actividades y de proceso. Se interesa prioritariamente por la manera en que se genera
la eficiencia: está orientada al dominio dinámico de los procesos, es decir a los
encadenamientos de actividades mediante los cuales pueden alcanzarse objetivos
estratégicos.
b. Gestión por Responsabilidades
La Gestión por responsabilidad se apoya en el control, preocupándose
esencialmente por el consumo de los Recursos (los gastos, pero no el valor) y por lo
tanto su asignación. El enfoque por responsabilidades se basa en un modelo de
asignación estática de los recursos: como planificar de la mejor manera posible el
reparto de un conjunto predefinido de recursos y, luego, controlar el consumo
efectivo de estos recursos.
c. Gestión de Producción
Las técnicas utilizadas actualmente para planificar las producciones están
orientadas esencialmente a asegurar una programación de la producción en el
tiempo que ajusta la demanda, traducida en un nivel de carga y la capacidad de
producción disponible. Por tanto, la fiabilidad de las medidas de carga y de capacidad
es esencial para la eficiencia de estos Sistemas: una evaluación errónea se traduce,
inevitablemente, en capacidades subutilizadas o en alargamiento en las colas de
esperas.
Las técnicas mas difundidas actualmente consisten en valorar el conjunto de las
capacidades y de las cargas con una o dos unidades de trabajo comunes, generalmente
horas: hora de máquina u hora de mano de obra. Si estas unidades de trabajo no son
las adecuadas para el control de Gestión, no tiene ninguna razón de serlo para medir
carga y capacidades en Gestión de Producción.

d. Gestión Preventiva de los Recursos Humanos
La Actividades son las prácticas de la Organización, las expresiones de los
conocimientos de los individuos y los grupos que trabajan en ellas, ofrecen una base
apropiada para la Gestión de los conocimientos, y especialmente para la Gestión de
las competencias. En el futuro, el modelo de actividades podría resultar una
herramienta valiosa para planificar las necesidades de cualificaciones y aceptar la
Gestión de previsión del empleo en la planificación de las actividades.
Para dar respuesta a esta necesidad, es necesario identificar cada actividad o
para grupos de actividades, el tipo de cualificación requerido. La actividad es el
soporte pertinente para concebir un modelo de cualificaciones. Gracias a esta
implantación la Planificación de los niveles de actividad, o grupos de actividades
permite preveer las cualificaciones que se requiera en el futuro para la estrategia de la
Organización.
6. Definición de Presupuesto
Según Mallo (1990, p/118), el Presupuesto se realiza basándose en el
conocimiento acumulado de las actividades de la Organización tales como: los
cambios más relevantes del mercado, la combinación productiva y los pronósticos o

previsiones fundamentales de las compras y ventas que la Organización realiza.
Además de lo anteriormente expuesto Koontz (1990, p/599) agrega, que los
Presupuestos son declaraciones de resultados anticipados, bien sea en términos
Financieros (como en el caso de los Presupuestos de Ingresos y Gastos y de Capital)
o en términos no Financieros (como aquellos en Horas de Mano de Obra Directa,
Materiales, Volumen Físico de Ventas o Unidades de Producción).
Burbano (1995, p/9), expone que el Presupuesto es la estimación programada,
de manera sistemática, de las condiciones de operación y de los resultados a obtener
por un Organismo en un periodo determinado.
Continuando con la definición de Burbano, también dice que el Presupuesto es
un conjunto coordinado de previsiones que permiten conocer con anticipación
algunos resultados considerados básicos por la Dirección de la Organización.
Por otro lado, Burbano sostiene, que el Presupuesto es un Método
Sistematizado y formalizado para las responsabilidades directivas de Planificación,
Coordinación y Control.
Según las definiciones anteriores se concluye, que el Presupuesto representa los
aspectos más importantes de las actividades que realiza la Organización tanto en el
medio interno como en el externo. Igualmente; el Presupuesto implica materializar

los Planes Empresariales en información cuantitativa y monetaria, así como es el
conocimiento de los Estados Financieros Proyectados y representa la base de la Toma
de Decisiones Económicas de la Organización en áreas como endeudamiento,
situación de liquidez, la naturaleza de las transacciones financieras y la movilización
o rotación de los fondos invertidos.
6.1. Importancia del Presupuesto
Según Burbano (1995, p/12), expresa que la Importancia del Presupuesto radica
en que las Organizaciones son parte de un medio Económico en el que predomina la
incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden mantenerse en el
mercado competitivo, puesto que cuando mayor sea el grado de incertidumbre mayor
serán los riesgos por asumir.
Con respecto a lo expresado por el autor, el Presupuesto se origina como
una herramienta moderna de Planeamiento y Control al momento de reflejar el
comportamiento de los indicadores Económicos y en virtud de sus relaciones con los
diferentes aspectos Administrativos, Contables y Financieros de la Organización de
allí su importancia.
6.2. Clasificación de los Presupuestos
De acuerdo con lo que expresa Burbano (1995, p/118) los Presupuestos pueden
clasificarse desde varios puntos de vista dependiendo de las necesidades del usuario.
A continuación se presenta la clasificación del Presupuesto:
a. Según la Flexibilidad
• Rígidos, Estáticos, Fijos o Asignados
Se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado éste, no se
permiten los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan.
Se efectúa un Control anticipado, sin considerar el comportamiento Económico,
Cultural, Político, Demográfico o Jurídico de la región donde actúa la Organización.
Esta forma de Control anticipado dio origen al Presupuesto que tradicionalmente
utilizaba el sector publico.
• Flexibles o Variables
Los Presupuestos Flexibles o Variables se elaboran para diferentes niveles de
actividad y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento.

Muestran los Ingresos, Costos y Gastos ajustados al tamaño de operaciones
manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicación en el campo de la
Presupuestación de los Costos, Gastos Indirectos de Fabricación, Administrativos y
Ventas.
b. Según el Periodo que Cubran
• A Corto Plazo
Los Presupuestos a Corto Plazo se planifican para cumplir el ciclo de
operaciones de un año.
• A Largo Plazo
En este campo se ubican los Planes de desarrollo del Estado y de las grandes
Organizaciones. En este caso los Planes de Gobierno el horizonte de Planeamiento
consulta el periodo presidencial establecido por normas constitucionales en cada
País. Los lineamientos generales de cada plan suelen sustentarse en consideraciones
Económicas, como generación de empleo, creación de infraestructura, lucha contra la
inflación, difusión de los servicios de seguridad social, fomento de ahorro,
fortalecimiento del mercado de capitales, capitalización del Sistema Financiero o,
apertura mutua de los Mercados Internacionales.
Las grandes Organizaciones adoptan Presupuestos de este tipo cuando

emprenden proyectos de inversión en actualización tecnológica, ampliación de la
capacidad instalada, integración de intereses accionarios y expansión de los
mercados. Con este Sistema se trata de planear a largo plazo y luego detallar y
cuantificar todas las actividades del primer año.
c. Según el Campo de Aplicabilidad en la Organización
• De Operación o Económicos
Incluyen, el Presupuesto de todas las actividades para el periodo siguiente la
cual se elabora y cuyo contenido a menudo se resume en un estado de perdidas y
ganancias proyectado. Entre éstos podrían incluirse:
- Ventas
- Producción
- Compras
- Uso de materiales
- Mano de obra
- Gastos Operacionales
• Financieros
Incluye el calculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el

balance. Entre estos están:
• Presupuesto de Tesorería :
Se formula con las estimaciones previstas de fondos disponibles en Caja,
Bancos y valores de fácil realización. También se denominan Presupuesto de Caja o
de efectivo porque consolida las diversas transacciones relacionadas con la entrada
de fondos monetarios.
Se formula por periodos cortos: meses o trimestres. Es importante porque
mediante él se programan las necesidades de fondos líquidos de la Organización.
• Presupuesto de Erogaciones Capitalizables:
Controla las diferentes inversiones en activos fijos. Contendrá el importe de las
inversiones particulares a la adquisición de terrenos, la construcción o ampliación de
edificios, y la compra de maquinaria y equipos.
Es útil para Evaluar alternativa de inversión posibles y conocer el monto de los

fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo.
d. Según el Sector en el cual se Utilice
• Presupuesto del Sector Público:
Cuantifican los recursos que requiere la operación normal, la inversión y el
servicio de la deuda pública de los organismos y las entidades oficiales. Dentro del
Presupuesto se contemplan variables como la remuneración de los funcionarios de
las entidades estatales, la inversión en proyectos de apoyo a la iniciativa privada, la
realización de obras de interés social.
• Presupuestos del Sector Privado:
Los utilizan las empresas particulares como base de la Planificación de las
actividades Empresariales.
6.3 Etapas de la Preparación del Presupuesto
Según Burbano (1995, p/42), el Empresario recurre al Presupuesto como

herramienta de Planeación y Control, deben considerarse las etapas siguientes en su
preparación.
a. Preiniciación
Se evalúan los resultados obtenidos en vigencias anteriores, se analizan las
tendencias de los principales indicadores empleados para calificar la Gestión
Gerencial, se efectúa la evaluación de los factores ambientales no controlados por la
Dirección y se estudia el comportamiento de la Organización.
b. Elaboración del Presupuesto
Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la
Gerencia, se ingresa en la etapa durante la cual los mismos adquieren dimensión
monetaria en términos Presupuéstales, precediéndose según las pautas siguientes:
- En el campo de las ventas, su valor se subordinara a las perspectivas de
los volúmenes a comercializar previstos y de los precios.
- En el frente productivo se programarán las cantidades a fabricar o
ensamblar, según los estimativos de Ventas y las Políticas sobre Inventarios.

- Con base en los Programas de Producción y en las Políticas que regulan
los niveles de inventarios de materias primas, insumos o componentes, se calculan las
compras en términos cuantitativos y monetarios.
- Con base en los requerimientos del personal planteado por cada jefatura,
según los criterios de la remuneración y las disposiciones Gubernamentales que
gravitan sobre ella, la jefatura de los Recursos Humanos debe preparar el presupuesto
de la nomina en todos los ordenes Administrativos y Operativos.
- Los proyectos de inversión especiales demandaran un tratamiento
especial relacionado con la cuantificación de recursos. La ejecución de los proyectos
puede recaer en una instancia a la que se asigne el liderazgo, en la oficina de
planeación es parte de la estructura, o en Empresas consultoras contratadas.
- Es competencia de los encargados de la Función Presupuestal recopilar la
información de la operación normal y los Programas que ameriten Inversiones
adicionales. El Presupuesto consolidado se remitirá a la Gerencia o Presidencia con
los comentarios y las recomendaciones pertinentes. Analizado el Presupuesto y
discutidas sus conveniencias Financieras se procede a ajustarlo, publicarlo y
difundirlo.
c. Ejecución Presupuestaria
La Ejecución se relaciona con la “puesta en marcha de los planes” y con el
consecuente interés de alcanzar los objetivos trazados, con el comité de Presupuestos
como el principal impulsor, debido a que si sus miembros no escatiman esfuerzos
cuando se busca el empleo eficiente de los Recursos Físicos, Financieros y Humanos
colocados a su disposición, es factible el cumplimiento cabal de las metas propuestas.
d. Control Presupuestario
Es una especie de termómetro para medir la ejecución de todas y cada una de
las actividades empresariales, puede afirmarse que su concurso seria parcial al no
incorporar esta etapa en la cual es viable determinar hasta qué punto puede marchar la
empresa con el Presupuesto como Patrón de medida.
Las Actividades más importantes por realizar en esta etapa son:
- Preparar Informes de Ejecución Parcial y Acumulativa que incorporen
comparaciones numéricas y porcentuales de lo real y lo presupuestado.
- Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas.
- Implementar correctivos o modificar el Presupuesto cuando sea necesario.

e. Evaluación Presupuestaria
Se prepara un Informe critico de los resultados obtenidos que contendrá no
solo las variaciones sino el comportamiento de todas y cada una de las funciones y
actividades Empresariales. Será necesario analizar las fallas en cada una de las etapas
iniciales y reconocer los éxitos, al juzgarse que esta clase de acciones son importantes
como plataforma para vencer la resistencia al planeamiento materializado en
Presupuestos.
6.4. Tipos de Presupuestos
Según Koontz (1990, p/600), los Tipos de Presupuestos son:
a. Presupuesto de Ingresos y Gastos
Son los Presupuestos más comunes detallan los Planes de Ingresos y Gastos de
Operaciones en términos monetarios. El más simple de éstos es el Presupuesto de
ventas que es la expresión formal y detallada de su Pronostico. En la misma forma
que el pronóstico de ventas es la piedra angular de la planeación. El Presupuesto en
dicha área es el cimiento del Control. La entrada proveniente de las ventas de
productos o servicios proporciona la fuente principal para pagar los gastos de

operación y obtener Utilidades.
Los Presupuestos de Gastos de Operación de una Organización pueden ser tan
numerosos como las clasificaciones de gastos en su catálogo de cuentas y las
unidades de Organización de su Estructura. Estos Presupuestos pueden relacionarse
con partidas individuales de gastos, como de viajes, procesamiento de datos, atención
a clientes, publicidad, servicio telefónico y seguros. En ocasiones, un departamento
sólo presupuesta las partidas importantes y reúne todas las demás en un resumen de
Control.
b. Presupuestos de Tiempo, Espacio, Materiales y Producción
Muchos Presupuestos se expresan mejor en cantidades, que en términos
monetarios. Aunque por lo general se traducen a estos últimos, tienen mayor
significado en una cierta etapa de la Planeación y el Control si se expresan en
términos cuantitativos. Entre los más comunes se encuentran los de horas de mano
de obra directa, horas – máquina, unidades de materiales, metros cuadrados asignados
y unidades producidas. La mayor parte de las Organizaciones presupuestan con base
en la Producción, mientras que los departamentos de producción lo hacen a partir de
su participación en la fabricación de componentes para el producto final. Además, es
común presupuestar la mano de obra, bien sea en horas o días de trabajo o por el tipo
de labor. Es obvio que esos presupuestos no se puedan expresar claramente en
términos monetarios, puesto que le costo no mediría con exactitud los recursos
utilizados ni los resultados perseguidos.
c. Presupuestos de Gastos de Capital
Señalan específicamente los gastos de capital para plantas, maquinaria, equipos,
inventarios y otras partidas. Tanto, si son para corto o para largo plazo, estos
Presupuestos requieren atención porque dan forma definitiva a los planes sobre el
gasto de los fondos Empresariales. Puesto que el negocio necesita mucho tiempo
para recuperar su inversión en plantas y equipos, normalmente los Presupuestos de
gastos de capital deben estar vinculados con una Planeación a un plazo bastante largo.
d. Presupuestos de Efectivo
Es simplemente el Pronostico de los Ingresos y Desembolsos que permite medir
la “experiencia” real del efectivo. Tanto si se le denomina Presupuesto como si no,
éste es uno de los controles más importante de una Organización. La disponibilidad
de efectivo para hacer frente a las obligaciones conforme vencen, es el primer
requisito de existencia y el hecho de que el negocio tenga buenas utilidades le hace

poco bien cuando éstas están inmovilizadas en Inventarios, Maquinarias u otros
Activos que no representen efectivo.
6.5. Fases para la realización de un Presupuesto
Según Amat (1992, p/49), para la elaboración del Presupuesto se suele seguir
las Fases siguientes:
a. Iniciación del Proceso Presupuestario
En esta fase es conveniente que se clarifique el plan anual que está o debería
estar vinculado con el plan a largo plazo (estrategia). La Dirección debe clarificar la
orientación a corto plazo y largo plazo de la Organización.
Al iniciarse el proceso Presupuestario es recomendable que la Dirección asuma
un papel activo dado que es quien suele tener una perspectiva más amplia de la propia
Organización y de su entorno.
Por otro lado, suele ser normal que sean los Directivos Funcionales quienes
tengan un mayor conocimiento especifico de cada área. Para poder conjugar la visión
global de la Dirección con la visión más especifica de cada responsable se hace

necesario y recomendable que la iniciación del proceso se realice conjuntamente.
El Proceso de confección de los diferentes Presupuestos debe estar sometido a
un calendario predeterminado que permita asegurar su elaboración y finalización en
la fecha acordada. Igualmente, es conveniente que la aprobación del Presupuesto
definitivo se produzca antes del propio ejercicio con el objeto de que permita orientar
a cada responsable desde el inicio.
b. Elaboración del Presupuesto por Centros de Responsabilidad
La elaboración del Presupuesto puede ser realizada por el propio Director
General (en el caso de una Organización descentralizada), por cada responsable o
por los propios Controles.
La importancia de la participación de los implicados en el Presupuesto, en su
confección requiere que el Proceso Presupuestario adopte un carácter participativo.
En la orientación de los objetivos que debe dar la Dirección de la Organización
a los niveles subordinados a ella es conveniente que se establezcan objetivos que
supongan un cierto grado de desafío pero que puedan ser alcanzables.
Es necesario, que la Dirección haya clarificado previamente las variables que

inciden en cada centro de responsabilidad para que a partir de ellas se puedan
elaborar los Presupuestos de Resultados (Presupuesto Económico) en términos de
ventas, gastos discrecionales, costos o beneficios, y los Presupuestos de Inversiones
en inmovilizado y de recursos necesarios para el logro de los objetivos.
En cuanto a los criterios técnicos, el departamento de Control o, en su caso, los
departamentos involucrados, debe facilitar a cada responsable la información
necesaria para su confección así como servir de mecanismo de coordinación
interdepartamental en las variables que afectan a varios departamentos (standards,
criterios de imputación, índices de mermas, tasa de amortización, etc.).
Igualmente, debe considerarse que en el proceso puede realizarse para cada
uno de los diferentes Niveles Jerárquicos de responsabilidad sucesivamente.
c. Negociación con cada Centro de Responsabilidad
A partir de la confección del Presupuesto de cada centro de responsabilidad, el
Director tiene que revisar todos los Presupuestos individualmente con cada
responsable.
Es importante que haya una negociación en la que cada responsable asuma y se

comprometa con el Presupuesto y en el cual existan unos objetivos que supongan un
nivel de reto, que sea alcanzable de manera que estimulen a su logro y eviten la
desmotivación que supone el que no se puedan alcanzar.
En la revisión del Presupuesto inicial es necesario que la Dirección tenga en
cuenta la trayectoria histórica de la Organización y de cada centro en particular, así
como los Objetivos y las expectativas a corto y medio plazo, y que en todos los
cambios que proponga dirección se respeten las opiniones de cada responsable y que
se justifiquen las razones de las revisiones.
d. Consolidación de los diferentes Presupuestos por Centro de

Responsabilidad
A partir de los diferentes Presupuestos por Centros de Responsabilidad se debe
realizar la consolidación de los mismos con el objeto de elaborar el Presupuesto
Global de la Organización.
El área de Finanzas y Control suele ser la mas indicada para su consolidación,
quizás sea necesario realizar ajustes que pondrían volver a las fases anteriores hasta
conseguir el Presupuesto Global adecuado. En este caso el Director deberá negociar
con cada responsable la conveniencia de introducir las modificaciones realizadas
anteriormente.
Es importante que en el proceso de consolidación se realicen reuniones Inter-
departamentales que permitan dar una visión de conjunto a los distintos responsables.
A partir del Presupuesto Global el departamento Financiero elaborará el
Presupuesto de Tesorería y el balance previsional.
e. Aprobación del Presupuesto Consolidado
La aprobación del Presupuesto ya sea por parte de la Dirección, de la casa
matriz o del consejo de administración, supone la definición del plan de la
Organización para el ejercicio, una guía para el comportamiento de cada centro de
responsabilidad, un instrumento para evaluar << a posteriori >> el resultado de cada
centro y la autorización para la realización de los gastos e inversiones señalados por
el Presupuesto.
Es necesario que la aprobación se realice de acuerdo con el calendario fijado al
iniciarse al proceso. A partir de su aprobación se utilizará como guía de actuación e
instrumento de Evaluación.
f. Revisión del Presupuesto
Sólo si son razones estructurales importantes es conveniente la revisión del
mismo: cambios inesperados en el entorno (crisis de ventas, inflación muy elevada,
etc.), cambios en alguna actividad importante, standards muy inadecuados,
introducción o eliminación de alguna actividad significativa, etc.
6.6. El Presupuesto y la Gerencia
La Gerencia es dinámica si recurre a todos los recursos disponibles, y uno de
ellos es el Presupuesto, el cual, empleado de manera eficiente, genera grandes
beneficios.
El Presupuesto es el medio para maximizar las utilidades, y el camino que debe
recorrer la Gerencia al encarar las responsabilidades siguientes:
• Obtener tasas de rendimiento sobre el capital que interpreten las
expectativas de los inversionistas.
• Interrelacionar las funciones Empresariales (compras, producción,
distribución, finanzas y relaciones industriales) en pro de un objetivo
común mediante la delegación de la autoridad y de las responsabilidades

encomendadas
• Fijar Políticas, examinar su cumplimiento y replantearlas cuando no
cubran con las metas que justificaron su implantación.
La Gerencia debe entender que la instalación y vigilancia del Sistema tiene su
costo y por tanto debe concedérsele la importancia que merece. Los planes los
evaluará y analizara con el comité asesor (los jefes de departamentos) y con la Junta
Directiva. Al aprobar los planes se acepta que ellos reportaban los mayores
beneficios y, por consiguiente, deben asignarse los recursos que demande su
ejecución.
La prudencia, la capacidad de análisis y el desempeño de funciones con un
criterio de participación en la toma de decisiones, son cualidades que no debe olvidar
la Gerencia de las Organización modernas.
7. Definición de Gestión Presupuestaria
7.1. Administración de la Gestión Presupuestaria
Burbano (1995 p/13) afirma que la función de los buenos Presupuestos en la

Administración de una Organización se comprende mejor cuando éstos se relacionan
con los fundamentos de la Administración misma o sea, como parte de las Funciones
Administrativas: Planeación, Organización, Coordinación, Dirección y Control.
La Planeación y Control, como funciones de la Gestión Administrativa, son
rasgos esenciales del proceso de elaboración de un Presupuesto. Además, la
Organización, la Coordinación y la Dirección permiten asignar recursos y poner en
marcha los Planes con el fin de alcanzar los objetivos.
Sin Presupuesto la Dirección de una Organización no sabe cual es su objetivo,
porque no puede precisar los campos de inversión que merecen financiarse, tampoco
tiene bases sólidas para emplear la capacidad instalada de producción, ni la
disponibilidad de información requerida para poder medir el cumplimiento de los
objetivos.
La Gerencia no puede atribuirse la responsabilidad absoluta en la elaboración
de los Presupuestos. Si se pretende que cada nivel de la estructura adquiera
compromisos y aporte su máximo potencial, es imprescindible que todos participen y
asuman responsabilidades en el proceso de Presupuestación.
Por lo general, el proceso es estático, es activo, dinámico, siempre cambiante,
cíclico y acorde con las circunstancias del entorno. El Presupuesto actúa en cada una
de sus etapas o funciones. La Organización debe definir con anterioridad de cómo,

por qué o para qué se efectúo si no se cuenta con los recursos suficientes para
ejecución de una labor.
Conocer el camino a seguir,

Interrelacionar actividades,
Establecer objetivos y dar una
Adecuada Organización
Medir si los Estructurar

Propósitos, planes y Técnicamente las
programas se funciones y
Cumplen y buscar actividades de los
Correctivos en las recursos humanos
variaciones y materiales
buscando eficiencia
y productividad
Guiar las acciones Buscar equilibrio

de los entre Los
Subordinados diferentes
según los Planes departamentos y
estipulados secciones de la
empresa
Figura N° 2. El Presupuesto y las Funciones Administrativas. (Burbano, 1995)

a. Planificación
Según Koontz (1990, p/20), la Planeación es la selección de misiones y las
acciones para lograrlo se requiere de una toma de decisiones, es decir, seleccionar
cursos futuros de acción entre varias opciones.
Siguiendo la idea de los Autores citados, la Planificación representa una
Herramienta fundamental para la alta Gerencia de las Organizaciones como base
primordial en la toma de decisiones, donde su función principal es analizar la
viabilidad de la Planificación. La Planificación genera una visión de la situación
futura deseada.
Según Stoner (1996, p/11), son Planes que establecen procesos idóneos y
presentan los objetivos a alcanzar en la Organización. Estos Planes son guía para:
- Obtener y comprometer los recursos que se requieren para alcanzar sus
Objetivos.
- Los miembros de la Organización desempeñan actividades
congruentes con los objetivos y los procedimientos elegidos.
- El avance hacia los objetivos pueda ser controlado y medido de tal
manera que, cuando no sea satisfactorio, se puedan tomar medidas

correctivas.
El primer paso para Planificar es elegir los objetivos para cada una de las sub-
unidades de la Organización y luego se establecen programas para alcanzar los
objetivos de manera sistemática.
La Alta Jerarquía desde analizar la viabilidad de la Planificación, así como
también las posibilidades de que otros miembros de la Organización los acepte.
La Planificación genera una imagen de la situación futura deseable, dado los
recursos actualmente disponible, las experiencias pasadas, etc.
Los Planes preparados por la Alta Gerencia, los cuales cargan con la
responsabilidad de la Organización entera, pueden cubrir periodo entre cinco a diez
años.
b. Organización
Según Koontz (1990, p/20), la Organización forma parte de la administración
que implica establecer una estructura intencional de las actividades que deben
desempeñar las personas en la Organización. Se dice que es intencional debido a que
se asegura de que toda las tareas necesarias sean asignada para cumplir con las metas.
La Organización representa una Herramienta Administrativa y no un fin en sí
mismo.
En Síntesis a lo expresado por los Autores, la Organización es una parte del
Proceso Administrativo que establece y define tareas y funciones a los integrantes de
las Organizaciones para el cumplimiento de las metas previamente establecidas.
Conjuntamente a ello, se une el diseño de un programa de capacidades y
motivaciones del personal.
Según Stoner (1996, p/12), la Organización es un Proceso de ordenamiento y
distribución de las actividades, y autoridad y recursos entre los integrantes de una
Organización con la finalidad de poder alcanzar las metas previamente establecidas.
Las relaciones y el tiempo son primordiales para las actividades de la Organización.
Un aspecto de las relaciones que forma parte de la Organización consiste en buscar
personal nuevo para unirla a la estructura de las relaciones. Esta búsqueda se conoce
como integración de personal.
c. Dirección
Según Koontz (1990, p/21), la Dirección consiste en influir sobre las personas
para que colaboren a la obtención de la meta de la Organización y del grupo. Es

entendible que la Dirección incluya motivación estilos y enfoque de Liderazgo y
Comunicación.
Según Stoner (1996, p/13), la Dirección implica dentro de una Organización
influir y motivar a los empleados a realizar actividades esenciales tomando como
elemento fundamental las relaciones y el tiempo. Los Gerentes dirigen tratando de
converse a los demás a que se integren para lograr el futuro que surge de los pasos de
la Organización y Planificación.
En conclusión, la Dirección abarca elementos importantes dentro de la
Organización tales como la Motivación, Estilos y Enfoques de Liderazgo y de
comunicación, así como también se considera como un proceso que dirige e influye
en las actividades de los miembros de un grupo con respecto a una tarea. La
Dirección llega a fondo de las relaciones de los Gerentes cada una de las personas que
integran la Organización.
d. Control
Según Koontz (1990, p/21), el Control implica medir y corregir el desempeño
de cada individuo y la Organización para asegurar que los hecho se ajusten a los
planes.
Las actividades de Control están relacionada con la medición del logro.
Algunos medio de Control como lo es el Presupuesto de Gastos, los registro de
inspección de las horas extras laborables perdida son generalmente conocido. Mide y
muestra si los Planes funcionan bien. Si persisten las desviaciones se aplica la
corrección.
Según Stoner (1996, p/13), la Alta Gerencia debe estar segura de los actos y los
integrantes de la Organización que la conduce a la metas previamente establecida. El
Gerente debido a la Función de Control, puede mantener a la Organización por el
buen camino. Las Organizaciones están estableciendo cada vez con mayor
frecuencia, forma de incluir la calidad en la Función de Control. La relación y el
tiempo son fundamentales para el desarrollo de las actividades del Control.
Según exponen los Autores, el Control representa el proceso para asegurar que
las actividades reales se ajustan a las actividades Planificadas.
El Control implica medir el desempeño contra las metas y planes, identifica y
muestra las desviaciones de los estándares y ayuda a corregirlas.

7.2. Análisis FODA en una Organización
a. Las Amenazas y Oportunidades
Según (Fred 1997, p/10) Se refiere a tendencias y hechos económicos, sociales,
culturales, demografías ambientales, políticas, jurídicas, gubernamentales,
tecnológicas y competitivos que podrán beneficias o perjudicar significativamente a
la organización en el futuro.
Las amenazas y las oportunidades están, en gran medida, fuera del control de
una organización cualquiera.
Este tipo de cambios está produciendo otro de consumidor y de ahí que se
necesiten otros de productos, servicios y estrategias.
Otro ejemplo de amenazas y oportunidades seria la aprobación de una nueva
ley, la introducción de un producto nuevo por parte de un adversario, una catástrofe
nacional o una caja del valor del dólar. La fuerza de un adversario podrá significar
una amenaza.
Las organizaciones deben formular estrategias que le permitan aprovechar las
oportunidades externas y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas

externas.
b. Las Fuerzas y Debilidades
Las fuerzas y debilidades internas son las actividades que pueden controlar la
organización y que desempeña muy bien o muy mal. Las actividades de la Gerencia
General, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones,
investigación, desarrollo y sistemas computarizados de información que dan origen a
las fuerzas y debilidades
Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y
fortalezcan las debilidades internas.
Las fuerzas y debilidades se establecen en comparación con la competencia. La
superioridad o las deficiencias relativas representan información muy importante.
Por otra parte los elementos que están fuera de lo normal también pueden determinar
algunas fuerzas y debilidades.
Las fuerzas y debilidades se pueden determinar en comparación con los
objetivos de la propia empresa. Los factores internos se pueden determinar de varias
manera, entre ellas el cálculo de razones, la medición del desempeño y realizar la

comparación con periodos anteriores y promedio de la industria. Así mismo, se
pueden llevar a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de escudriñar factores
internos, como serian el ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción, la
eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes.
C.DEFINICIÓN DE TERMINOS BASICOS
A continuación se desarrollaran una serie de conceptos básicos que tendrá
como finalidad un apoyo para el mejor entendimiento a una serie de términos
manejados en el desarrollo de la investigación:
ACCIÓN CORRETIVA BÁSICA: Determinar cómo y por qué se desvió el
desempeño, y corregir la fuente de las desviaciones. (1999-12-7)
ACCIÓN CORRETIVA INMEDIATA: Corrección inmediata de una actividad, a
fin de devolver el desempeño a lo normal. (1999-12-7)
ANÁLISIS DE SISTEMAS: Actividades que se realizan para descomponer y
explicar un Sistema de Información. (Catácora,1996)
ACTIVIDAD: Es el conjunto de tareas necesarias para mantener, de forma

permanente y continua, la operatividad de la acción en una Organización. Representa
la producción de los Bienes y Servicios que la Organización lleva a cabo de acuerdo a
sus funciones y atribuciones, dentro de los procesos y tecnologías acostumbrados.
(1999-12-7)
CAPTURA DE LA INFORMACIÓN: Momento en el cual se transfieren la
Operaciones de un Sistema a otro. (Catacora,1996)
BIEN: Producto material de la Actividad Económica, empleado para satisfacer
alguna necesidad. Cosas o derechos susceptibles de producir beneficios de carácter
Patrimonial. (1999-12-07)
CONTROL: Proceso de vigilar las actividades para asegurarse de que se desarrollan
de acuerdo con lo planeado, y para corregir cualquier desviación significativa.
(Stephen,1994)
CONTROL CONCURRENTE: Control que se lleva a cabo mientras se desarrolla
una actividad. (Stephen,1994)
CONTROL POSTERIOR: Control impuesto después de que se desarrolló una
acción. (Stephen,1994)
CONTROL PREVIO: Control que evita con anticipación los problemas.
(Stephen,1994)
CONTROLAR: Comparar lo planeado con lo ejecutado. Incluye instaurar los
mecanismos a emplear en el monitoreo, conocer los factores explican las
desviaciones y formular acciones correctivas que retroalimentan el planteamiento.
(Burbano, 1995)
CONTROLES SOBRE LA TRANSFERENCIA: Es un Sistema Integrado, pueden
clasificarse dependiendo si la transferencia es inmediata o al final de un periodo.
(Catacora, 1996)
DIRECCIÓN: Proceso para dirigir e influir en las actividades de los miembros de un
grupo o una organización entera, con respecto a una tarea. (Stoner, 1996)
EFICACIA: Se refiere al grado de avance y/o cumplimiento de una determinada
variable respecto a la programación prevista. (199-12-07)
EFICIENCIA: El indicador de eficiencia relaciona dos variables, permitiendo
mostrar la optimización de los insumos (entendiéndose como la mejor combinación y
la menor utilización de recursos para producir bienes y servicios) empleados para el
cumplimiento de las metas presupuestarias (199-12-70)
ENFOQUE DE SISTEMAS: Concepción de la organización como sistema, unido y
dirigido, de partes interrelacionadas. (Stoner, 1996)

ESTRATEGIA: Determinación de los objetivos básicos y metas de largo plazo en
una Organización, junto con la adopción de cursos de acción y distribución de los
recursos necesarios para lograr estos propósitos. (1999-12-7)
EVALUACIÓN PRESUPUESTARIA: Es el conjunto de procesos de análisis para
determinar, sobre una base continua en el tiempo, los avances físicos y financieros
obtenidos, a un momento dado. (199-12-07)
GASTOS: Son costos “expirados” en el sentido de que representan el costo de la
mercancía y servicio utilizado en el proceso de obtener ingresos. (Gamboa, 1991)
GESTION PRESUPUESTARIA: Es la capacidad de los pliegos Presupuestarios
para lograr sus objetivos, mediante el cumplimiento de las Metas Presupuestarias
establecidas para un determinado año Fiscal, aplicando los criterios de eficiencia,
eficacia y desempeño. (1999-12-07)
GRADO DE VARIACIÓN: Parámetros aceptables de variación entre el desempeño
real y el estándar. (Stephen,1994)
INDICADOR: Medios, instrumentos o mecanismos para poder evaluar en que
medida estamos logrando los objetivos estratégicos propuestos. Como tal, un
indicador es una variable de interés cuya naturaleza obviamente se circunscribe al
tipo de escala sobre el cual se define. Esto implica una clasificación en términos de su
naturaleza como cuantitativos y cualitativos. (1999-12-07).
INFLACION: Situación Económica que se caracteriza por un incremento
Permanente en los precios o una disminución progresiva en el valor de la
moneda. (1999-12-7)
LIMITE DEL SISTEMA: Limite que separa a todo sistema de su ambiente. Es
rígido en un sistema cerrado, y flexible en un sistema abierto. (Stoner, 1996)
METAS: Valores, esperados o deseados en un marco temporal específico para un
indicador estratégico. Las metas se definen de acuerdo a la frecuencia de reporte del
indicador. (1999-12-7)
META PRESUPUESTARIA: Es la expresión concreta, cuantificable y medible
que caracteriza el (los) producto (s) final (es) de las actividades y Proyectos
establecidos para el año Fiscal. (1999-12-7)
OBJETIVOS: Puntos de convergencia del empleo de los recursos de la empresa, de
los cuales res son básicos: supervivencias, crecimiento y rentabilidad. (Burbano,
1995)
OPORTUNIDAD: Cualidad de la información que hace que ésta sea útil para el
usuario, debido a que es entregada a tiempo para tomar una decisión (Loaiza, 1991)
ORGANIZACIÓN: Proceso para comprometer a dos a más personas para que
trabajen juntas de manera estructurada, con el propósito de alcanzar una meta o una
serie de metas especificas (Stoner, 1996)
ORGANIZAR: Asignar con eficacia los recursos humanos, económicos y
financieros para el logro pleno de los propósitos empresariales. (Burbano, 1995)
PARÁMETROS: Definición inicial que se le da a un sistema para que sea tomada
en cuenta para su funcionamiento. (Catácora, 1996)
PARÁMETROS DE INTEGRACIÓN: Establecen la forma en que pasarán los
registros al sistema. (Catácora, 1996)
PLANIFICACIÓN: Es el Proceso por el que los Directivos de la Empresa diseñan
continuamente el futuro deseable y seleccionan las formas de hacerlo
factible. (Mallo, 1995)
PLANES: Conjunto de decisiones que estimulan y apoyan el logro de los objetivos
propuestos. (Burbano, 1995)
PLANES ESTRATEGICOS: Es la determinación de los objetivos específicos y
metas de largo plazo en una Organización, junto con la adopción de cursos de acción
y distribución de los recursos necesarios para lograr estos propósitos. (1999-12-7)

POLÍTICAS: Serie de principios y líneas de acción que guían el comportamiento
hacia el futuro. (Burbano, 1995)
POLITICA MONETARIA: Rama de la Política Económica orientada al diseño y
ejecución de medidas para el Control de variables monetarias. (1999-12-7)
PRESUPUESTO ANUAL: Es una de las herramientas mas utilizadas en la dirección
de empresas siendo una parte del proceso de planificación y programación en las
Organizaciones que diseñan su futuro a largo plazo. (Terry, 1990)
PRESUPUESTO DE VENTAS: La manera correcta de proyectar las Ventas varia
ampliamente de Organización a Organización. Muchos toman el enfoque histórico,
otros planean por clientes, otros por Geografía, por tamaño del mercado y por
participación en él. Las variaciones son incontables y todas pueden ser tan validas
como las que actualmente se utilizan. (Terry, 1990)
PRESUPUESTO VARIABLE: Los Presupuestos de Gastos se expresan como un
porcentaje de ventas en vez de dinero absoluto. (Terry 1990)
PROCESO: Método sistemático para manejar actividades. (Stoner, 1996)

PROCESO DE CONTROL: Proceso de medir el desempeño actual, comparándolo
contra un estándar para tomar acciones administrativas y así corregir las desviaciones
o los estándares inadecuados. (Stephen, 1994)
PROCESO ADMINISTRATIVO: Conjunto de actividades secuenciales que debe
desarrollar el administrador para alcanzar los propósitos organizacionales (Londoño,
1991)
SISTEMA: Es un todo que organizado o complejo: un conjunto o combinación de
cosas o partes que constituye una totalidad unitaria. Elementos que se caracterizan
por ciertos atributos que tienen relación entre sí. (Hampton 1990)
SISTEMA NO INTEGRADO: La información es transferida al final de periodos
previamente definidos. (Catácora, 1996)
SISTEMAS AUXILIARES: Maneja operativamente todas las transacciones del
negocio. (Catácora, 1996)
SISTEMAS DE INFORMACIÓN INTEGRADOS: Implica el compartir
información entre dos o más sistemas. (Catácora, 1996)
SISTEMAS DE PRODUCCIÓN: Manejan y controlan todas las operaciones que se
generan dentro del proceso productivo. (Catácora, 1996)

D. SISTEMA DE VARIABLES
Cuadro N° 1
Construcción de la Variable e Indicadores
OBJETIVOS VARIABLES DIMENSIONES SUB DIMENSIONES INDICADORES
• Planificación
1. Analizar el Sistema de Control Presupuestario de Presupuestaria
Sistema de Control de Gestión • Ejecución
Control Gestión Presupuestaria
Presupuestario Presupuestaria • Control Presupuestaria
• Evaluación
Presupuestaria
• Planificación • Planteamiento de los
2. Determinar el Sistema de Indicadores de la Gestión Objetivo a alcanzar
Cumplimiento Control de Presupuestaria • Organización • Distribución de las
de los Gestión Actividades entre los
Indicadores de Presupuestaria integrantes
la Gestión
• Dirección • Orientación de los
Presupuestaria
empleados en función
a la meta
• Control • La Medición del logro
• Gestión por
3. Determinar la Actividades
Gestión Sistema de Gestión Administrativa y • Gestión por
Administrativa y Control de Operativa Responsabilidades
Operativa en el Gestión
Sistema de Presupuestaria • Gestión Preventiva de
Control los Recursos
Humanos
• Proceso de Medidas
4. Determinar los Sistema de Procedimientos Administrativos Correctivas
Procedimientos Control de y Operativos • Proceso del Control
Administrativos Gestión Grupal
y Operativos en Presupuestaria • Toma de Acción
el Desempeño
Administrativa
de Cada
Unidad • Patrones de Control
• Proceso de Medición
• Fortaleza
5. Identificar los Sistema de Factores Internos y Externos
Factores Control de • Debilidad
Internos y Gestión
Externos que Presupuestaria • Oportunidad
inciden en la • Amenazas
Gestión
Presupuestaria
Fuente: Daboin y Gutiérrez (1999)

1. La Variable
Sistema de Control de Gestión Presupuestaria
1.1. Definición Conceptual
De acuerdo a lo expuesto, cuando se habla del Sistema de Control nos
referimos al conjunto de elementos que interactúan entre sí, para el cumplimiento de
los objetivos establecido por la Organización. Además a evaluar los mecanismos
utilizados con la finalidad de garantizar que las conductas y los desempeños se
cumplan, y por otra parte detectar y preveer las desviaciones, para establecer medidas
correctivas necesaria, en la Gestión Presupuestaria lo cual se apoya sobre las
previsiones hechas en función de condiciones interiores y exteriores a la
Organización, para lograr sus Objetivos mediante el cumplimiento de Metas
Presupuestarias establecidas para un determinado año fiscal y aplicando los criterios
de eficiencia, eficacia y desempeño. Youg (1992, p/281)
1.2 . Definición Operacional
Consiste en ayudar a la gerencia a lograr una administración más eficaz. La
intención es examinar y valorar los métodos y desempeños de todas las áreas. Una
revisión previa y detallada del proceso de desarrollo de las actividades de cada
Unidad Administrativa y Operativa de la Organización. Los factores de la gestión que
abarca un panorama económico, la estructura organizativa, la observación de políticas
y procedimientos, la exactitud y confiabilidad de los controles, los métodos
protectores adecuados, las causas de variaciones y los sistemas de funcionamiento
satisfactorio.
También una revisión previa de los elementos más importantes del Sistema de
Control de la Gestión Presupuestaria desarrollado tanto en el pasado como en el
presente, así como también las posible proyecciones que permitan el desarrollo
armónico de la Organización
Por lo tanto, el Sistema de Control de la Gestión Presupuestaria se basa en la
supervisión de las estimaciones realizada en el presente que se esperan sean
cumplidas en el futuro, dentro de los lineamientos permitidos.
1.2. Los Indicadores
Los Indicadores con los cuales se trabajaron en esta investigación son los
siguientes:
- Planificación, ejecución, control y evaluación Presupuestaria
- Planteamiento de los objetivos a alcanzar
- Distribución de las actividades entre los integrantes
- Orientación de los empleados en función a la meta
- La medición del logro
- Gestión Administrativa y Operativa
- Procedimientos Administrativos y Operativos
- Factores Internos y Externos

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Capitulo II Marco Teórico

antecedentes de la Investigación, ya que representa una breve reseña del tema a

desarrollar en esta investigación.

Fundada el 07 de Junio de 1948, como Corporación Rincón, S.A., por Luis

Angel Rincón Troconis, destacado trabajador, técnico comercial y aduanero,

reconocido por la comunidad de su tiempo (La Guaira y Caracas) como hombre de

comercial de una Venezuela que experimentaba cambios importantes en su vida

económica y comercio exterior. Junto a un grupo de amigos que compartieron su

visión se abre camino, teniendo como estrategia de mercado y filosofía de servicio:

“La atención personalizada, eficiencia y cumplimiento”. De allí se originó el eslogan

que los identificaba: “Nuestra propaganda es nuestro servicio”, e internamente en el

Corporación: Hay que rematar”.

Comenzó operaciones prestando servicios de carretaje de aduanas y

agenciamiento de vapores en Caracas y La Guaira, posteriormente la orientación

hacia la satisfacción del cliente desarrolló un proceso de diversificación de la

naturaleza inicial del servicio abriendo paso a la incorporación de nuevas actividades

como: Transporte, Operaciones Portuarias, Almacenaje, Representaciones Navieras,

Asesoría Técnica, Manejo de Intermodales, Consolidación de Cargas, para atenderlas

nuevas necesidades de clientes importadores y exportadores. Esto obliga al

crecimiento de la organización abriéndose nuevas oficinas y agencias de servicios

hasta completar en 1980 el alcance geográfico que hoy nos caracteriza.

Para 1970, luego del fallecimiento de su fundador, se incorpora a la dirección

cambios importantes, entre los cuales se puede destacar la tecnología de información

y las comunicaciones: automatización de la factura, adquisición de nueva tecnología,

clientes extranjeros que estaban interesados en comercializar con el País.

Estas acciones denotaron el inicio de un cambio que en el tiempo formaría parte

del proceso de desarrollo y crecimiento de la Empresa. Ver anexos N° 5 y 6.

En esta sección se expondrá los trabajos de investigación que fueron

considerados relevantes para este estudio, en atención a la variable Evaluación del

Sarcos (1996), llevo a cabo una Investigación denominada EVALUACION

DEL PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS AÑO 1995 DE LA

COMPAÑÍA RON SANTA TERESA, SACA, REGION OCCIDENTE. Dicha

investigación fue realizada en la Universidad Rafael Belloso Chacín y permitió

controlar las desviaciones que presentó dicho Presupuesto en su oportunidad, para

mejorar y optimizar los Recursos Económicos de la Organización y maximizar el

beneficio. Mediante el análisis se determino que la evaluación del presupuesto del

año 1995 presenta desviaciones significativas producto de estimaciones que se

adaptan a la gestión presupuestaria del mismo año, permitiendo establecer controles

como lo son los manuales de normas y procedimientos presupuestal y flujo gramas de

Ramos (1996), ésta investigación estuvo orientada al ANALISIS DEL

PRESUPUESTO DE LA CAMARA MUNICIPAL DEL MUNICIPIO

MARACAIBO PARA EL EJERCICIO FISCAL DEL AÑO 1993 y 1994.

FACTORES DETERMINANTES EN LA DEFICIENCIA DE LAS PARTIDAS

PRESUPUESTADAS. La cual se realizó en función de las necesidades de Recursos

asignados a su capacidad operativa que amerito la presencia de trabajadores

responsable de ejecutar. Se hace necesario e indispensable buscar los mecanismos

determinan esas deficiencias, la capacitación y adiestramiento, la motivación , el

liderazgo y Gerencia y el control de la evaluación del desempeño. Con la aplicación

de estos aspectos, se encaminará hacia una meta de eficiencia, rendimiento y

productividad en la Cámara Municipal.

Alvarez y Huang (1996), presentaron un trabajo realizado en la Universidad

Rafael Belloso Chacín denominado EVALUACION DE CONTROL

PRESUPUESTARIO DE LA PLANTA CLORO - SODA II PEQUIVEN - EL

TABLAZO. La presente investigación se llevó a cabo para determinar las

variaciones, fallas y desviaciones existentes en el Presupuesto, ya que las mismas

afectaron directamente en los registros contables de la Organización, la cual en su

oportunidad se facilitaron las debidas recomendaciones, producto de esta

investigación. Se concluyó, principalmente, que los procesos de análisis de la

elaboración y ejecución presupuestaria, así como la evaluación y revisión de la