GESTION DE PROYECTOS

TEMA 0. INTRODUCCION

1.PROJECTO

-Un proyecto es un esfuerzo único temporal y creado progresivamente para establecer un

producto, servicio o resultado único, el cual se espera que satisfaga los requisitos o beneficios
esperados por un grupo de interesados.

Características: combinación de recursos humanos y materiales, organización temporal y

obtención de un propósito determinado. Ejemplo: construcción de casa , desarrollo de una
app, creación de radio comercial, desarrollo de nueva molécula para x, ir a cenas con unos
amigos.

Funciones: identificación de los requisitos, establecimiento de unos objetivos claros y posibles

de realizar, equilibrar las demandas de calidad, tiempo y costes y garantizar la calidad del
producto final.

LA TRIPLE CONSTRAINT

Es la labor de la dirección de Proyecto equilibrar estas demandas concurrentes de:

▪ Recursos (Dinero, equipos, trabajo,...)
▪ Tiempo(Cuándo estará terminado el proyecto)
▪ Alcance (En qué consistirá el proyecto, con qué
nivel de calidad, qué se le entregará al cliente)

2.CICLO DE VIDA DEL PROJECTO

Depende de la técnica del producto: EL QUE

Iniciar, Planificar, controlar, ejecutar y cerrar

En las primeras etapas del proyecto, el riesgo de no conseguir los objetivos es elevado.
▪ Pero, por el contrario, el coste de los cambios en el
proyecto es menor.
▪ Sin embargo, cuando el proyecto está más avanzado,
hay menos riesgo de no cumplir los objetivos, pero el
coste de implementar cambios es mucho mayor
(deshacer lo ya hecho).

3.PMO

Es la oficina de dirección de proyectos, siendo esta un área dentro de algunas compañías

maduras y es la encargada del gobierno de los proyectos; por lo cual, debe estandarizar la
forma cómo se maneja los proyectos mediante procesos, procedimientos, plantillas e
indicadores, con el fin de tener un buen control de los mismos. Las funciones del PMO son:
• La integración y alineación con los objetivos de la compañía.
• Los lineamientos, políticas que se han de seguir
• Entrenamientos acerca de los procesos, procedimientos,
instructivos, plantillas e indicadores establecidos.
• Su priorización o interdependencias y también en los recursos
asignados a estos.
• Consolidar toda la información y trazabilidad de estos en el
repositorio de documentación de la compañía.

4.ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

-Organización funcional: Es la típica estructura jerárquica de cualquier compañía la cual agrupa

las diversas áreas de la organización por funcionalidades, como: ingeniería, consultoría,
mercadeo, finanzas, etc.
Este tipo de estructura, pertenece a un área funcional y reporta al respectivo gerente
funcional, por tal razón, en este tipo de organizaciones el director de proyectos no tiene poder
sobre los recursos asignados al proyecto.

-Organización por proyectos: Esta estructura otorga un amplio dinamismo a la empresa para
adquirir o liberar recursos en función de las necesidades de los proyectos actuales o de las
nuevas oportunidades de negocios, necesidades u obligaciones adquiridas por la compañía, es
decir, el tamaño de la empresa no permanece constante, debido a que cambia por la cantidad
y magnitud de los proyectos.

-Organización matricial: Es una combinación de las dos estructuras mencionadas

anteriormente, la cual busca aunar los beneficios de estas al poseer visibilidad de los gerentes
de proyectos dentro de la compañía y también que los recursos tienen continuidad dentro de
la empresa.
Esta estructura se presenta de tres formas:
• Matricial Fuerte: En esta el director de proyectos tiene mayor
poder sobre los recursos que el gerente funcional.
• Matricial Débil: En esta el director de proyectos tiene menos
poder sobre los recursos que el gerente funcional.
• Matricial Equilibrada: En esta el director de proyectos comparte
el poder sobre los recursos con el gerente funcional.

5.ROLES PRINCIPALES EN EL PROYECTO

-Un programa es un grupo de proyectos relacionados, programas subsidiarios y actividades de

programas, cuya gestión se realiza de manera coordinada para obtener beneficios que no se
obtendrían si se gestionaran de forma individual. Los programas no son proyectos grandes.

-Un portafolio es un conjunto de proyectos y programas (no necesariamente relacionados

entre ellos) que trabajan conjuntamente para cumplir con los objetivos estratégicos de la
organización.
TEMA 1. FASE INICIAL DEL PROYECTO

1.Solicitud de propuesta

La solicitud de propuesta es a menudo es el primer paso del proyecto, es especial en proyectos

con clientes externos.
• Una compañía quiere desarrollar un proyecto, pero carece de medios propios para hacerlo
(pensad en una campaña de MK, un estudio de imagen corporativa, una nueva nave
industrial,...), ¿qué hace? Acude al mercado para comprar este servicio.

Debe tener una estructura:

• Clara y que deje poco a la imaginación del proveedor.
• Que facilite una respuesta exacta del proveedor.
• Y que sea fácil evaluar las propuestas de proyecto que respondan a ella. No olvidemos que
podemos recibir varias propuestas para el mismo proyecto. Si queremos “jugar en nuestro
campo”, deberemos evaluarlas: las respuestas a nuestras preguntas deben ser fáciles de
encontrar.
• La propuesta será la base del contrato a negociar con posterioridad. Cuanto más clara esté,
menos trabajo tendremos que hacer a posteriori.

La solicitud de la propuesta contendrá:

• Información del solicitante y de los objetivos de negocio
que se pretende cubrir con el proyecto del que hablamos.
• Procedimientos para responder, con nuestros formularios.
• Criterios de evaluación de las propuestas.
• Condiciones contractuales.
• Capacidad técnica del ofertante. Certificaciones (ISO,...)
• Referencias del ofertante.
• Enfoque de gestión del proyecto: metodología a utilizar.

2.Contratacion

-Precio fijo: Implica la realización del proyecto por un precio total fijo.
• Requiere que el proyecto esté bien definido: si no, el proveedor tenderá a aumentar el
precio para cubrir posibles contingencias.
• Puede tener cláusulas de incentivo (finalización temprana) o penalización (finalización
tardía).

-Costes reembolsables: El proveedor cobrará sus costes reales (directos e indirectos), más
unos honorarios como porcentaje de aquellos
• Esta modalidad, evidentemente, presenta más riesgos para el cliente. El proveedor no tiene
incentivo para controlar los costes del proyecto.
• Este tipo se usa cuando no se puede describir exactamente el alcance del proyecto.
• Muy usado también en compras de pequeña cuantía o responsabilidad.
-Tiempo y materiales: Comparte características de los dos anteriores. Se establecen los
precios unitarios de los recursos del proyecto ( €/m3 de excavación, €/hr de trabajo
administrativo,...), aunque el total de recursos a utilizar es incierto, por lo cual el cliente debe
controlar el uso de estos recursos.
• Control a efectuar por el propio comprador, o por entidades mediadoras (en contratos de
obra civil es frecuente usar empresas de control de calidad o “Project Management”).
• A veces se le llama “contratos por administración”

Acta de constitución del proyecto es el documento resumen de alto nivel del proyecto que
requiere ser revisado y aprobado por el patrocinador del mismo. Es vital importancia ya que
fija la visión y parámetros que guiaran el proyecto durante su ciclo de vida, permitiendo a su
vez la toma de decisión acerca de aceptarlo o rechazarlo de acuerdo a los beneficios
esperados.

Tiene los siguientes beneficios:

-Aclara y fomenta el entendimiento del proyecto

-Ayuda en la identificación de riesgos

-Provee requerimiento de alto nivel

-Define criterios de alto nivel

Elementos de un acta:

Descripción de alto nivel del proyecto, enfoque de desarrollo del ciclo de vida, nivel de
autoridad del gerente del proyecto, caso de negocio o beneficios esperados del proyecto,
supuestos de alto nivel, restricciones, objetivos SMART, requisitos conocidos de alto nivel,
entregables claves del producto, criterios de aprobación de alto nivel, riesgos de alto nivel,
recursos preasignados, lista de interesados clave, aprobación del acta de constitución.

Identificar a los interesados debe tener los siguientes elementos: código de interesado,
nombre, cargo, ubicación, teléfono, email, rol.

Evaluación de los interesados: requisitos principales, expectativas, fase de impacto

Por ultimo se realiza el análisis de los interesado donde mediante una representación gráfica
de la clasificación de interesado usando las matrices de poder/interés, poder/influencia e
influencia/impacto nos permite mapear cada uno de los interesados y de esta forma generar
estrategias de manejo.
TEMA 2.FASE DE PLANIFICACION DEL PROYECTO

1.Grupos de procesos de planificación

Se aborda la creación del plan para la dirección del proyecto, el cual brinda un panorama de lo
se quiere lograr con el proyecto y como será la ejecución del mismo.

2.Gestion del Alcance

Es el encargado de definir la serie de pasos que se requieren para recopilar requisitos, definir
el enunciado de alcance, crear la estructura de desglose de trabajo (EDT), validar y controlar el
alcance.

La principal fuente de problemas a la hora de definir el alcance que nos podeos encontrar es
que las expectativas del cliente y compresión del equipo no estén alineados:
• O no están consensuados entre el cliente y el proveedor
• O, aunque haya acuerdo entre las partes, no lo entienden de la
misma forma.

Enunciado del Alcance del Proyecto

En este documento se define el alcance del proyecto, es decir, sus objetivos, y como se va a
gestionar los mismos dentro del proyecto. Con igual grado lo que no está incluido en el
proyecto, fuente habitual de discrepancias con el cliente.
Entre los puntos que no debemos olvidar para definir adecuadamente el proyecto están, según
el PMI:
• Objetivos del proyecto (de negocio, costes, planificación, calidad): Objetivos que deben
definirse de forma adecuada: SMART.
• Descripción del alcance: especificaciones del resultado único del proyecto.
EDT (Estructura de desglose de trabajo)
Es la representación gráfica de la descomposición del trabajo necesario para realizar el
proyecto en partes cada vez más pequeñas o manejables llamados paquetes de trabajo, los
cuales son los entregables tangibles del proyecto.

Para la descomposición de la EDT se debe tener en cuenta los siguientes consejos:

• La descomposición del trabajo debe facilitar el control y seguimiento de los paquetes de
trabajo.
• Aunque la responsabilidad de la elaboración de la EDT recae sobre el gerente del proyecto,
este deberá estar apoyado siempre por los expertos en la materia.
• Cada paquete deberá estar asociado a una única cuenta de control (es una agrupación de
varios paquetes de trabajo, para resumir el desempeño de estos en cuanto a alcance, tiempo y
costo).

Aplicar la regla de 4/40 o del 8/80 en la cual la duración de los paquetes de trabajo o últimos
niveles de la EDT, no debería ser inferior a 4 horas ni mayor a 40 horas en el caso de proyectos
pequeños. Y para proyectos medianos la duración de los paquetes de trabajo o últimos niveles
de la EDT, no debería ser inferior a 8 horas ni mayor a 80 horas.
• Cada vez que se desglose un nivel este deberá contener entre 2 y 5 elementos con un tope
de 8.

Beneficios de la EDT

-Muy útil para el control posterior del proyecto: es más fácil vigilar un paquete pequeño que
uno más grandes.
Pasos para la producción de la EDT

1.Identificar los entregables del proyecto

2.Indentificar que tenemos que hacer para producirlos

3.Estructurar y organizar la EDT, procediendo de manera jerárquica, de arriba abajo,

descomponiendo cada nivel superior en uno o varios.

Diccionario de la EDT

Contiene las especificaciones técnicas, características y criterios de aceptación propios de cada

paquete de trabajo de la EDT, y reunirlo en una ficha que sirve como check-list.

Cada ficha debe de contener la siguiente información:

-Numero del paquete, fecha de actualización, fecha de entrega del paquete, datos de
aprobación de paquete, coste y recursos asociados, entregables asociados y criterios de
aceptación, descripción y riesgos asociados.

Linea base del alcance

Es la versión aprobada de un enunciado del alcance, estructura de desglose del trabajo y su

diccionario de la EDT.

3.Gestion del cronograma

Es el encargado de definir la serie de pasos que se requieren para definir las actividades,
secuenciarlas, estimar sus duraciones, crear y controlar el cronograma.

Debe incluir la metodología y el software de programación de actividades que se emplea, las

métricas de desempeño y umbrales de control, niveles de exactitud y las unidades de medida.

La planificación del proyecto: el objetivo de esta fase es construir el cronograma del proyecto
y determinar el camino critico que señala la duración menor posible del proyecto.

Necesitaremos para ello: calendario laboral, hitos del proyecto, las fechas impuestas,
asunciones y limitaciones del proyecto.

PASOS

1.Definicion de las actividades (Proyecto, entregables, paquete de trabajo y actividades), para

la lista de actividades es buena practica hacer un brainstorming o mapa mental.

2.Secuenciacion de actividades: dependencias obligatorias, discrecionales y externas.

Métodos fundamentales: actividades en nodos (diagrama por precedencia) y hitos en nodos,

además del diagrama de Gantt
3.Estimacion de los recursos y duración de las actividades

Se estimara de forma analógica, paramétrica y ascendente

CONSTRUCCION DEL CAMINO CRITICO

El objetivo es determinar cuanto durara el proyecto, y como lo podríamos acortar, el camino

critico es la menor duración del proyecto.

PRACTICA

A veces, al planificar el proyecto, nos encontramos ocn que la duración mínima que resulta del
método del camino critico es mayor que la hay disponible, por lo que hay que comprimir el
plan. Y hay herramientas que nos permiten acortar la duración de las tareas criticas sin afectar
el alcance del proyecto:

-Crashing: implica aisgnar una mayor cantidad de recursos a una y varias actividades de la ruta
critica para disminuir la duración del proyecto.

-Fast tracking: implica paralelizar una o varias actividades para disminuir.

Tema 3: IDENTIFICACION Y CATEGORIZACION DE RIESGOS

1.Gestión del riesgo

Riesgo: evento o condición incierta que de producirse tiene un efecto positivo o negativo
sobre: tiempo, coste y alcance

Debe de aumentar la probabilidad de impacto de eventos positivos (oportunidades) y

disminuir las de los eventos negativos (amenazas).

Categorización de riesgos y identificación: conocidos, desconocidos

Factores que analizar de los riesgos: probabilidad de que ocurra, impacto, cuando puede
ocurrir en la vida del proyecto, y cuantas veces puede presentarse.

El plan de riesgos describe como se realizará la gestión de riesgos:

-Que herramientas y fuentes serán usadas.

-Con qué frecuencia se realizará esta gestión

-Formatos a utilizar para los informes

Debe de incluir: categorías de clasificación de riesgos (tecnológicos, de gestión del proyecto,

de cliente, de proveedores) y definiciones de probabilidad e impacto de los riesgos, que
utilizaremos mas delante en la construcción de la matriz de probabilidad e impacto.
Herramientas y técnicas de gestión de riesgos

-Análisis DAFO

-Brainstorming

-Análisis de asunciones: la incertidumbre de las asunciones del proyecto es una causa de

riesgo.

-Análisis de causa y efecto (Método Ishikawa): centrarse en las causas de los riesgos

Representación en tabla del registro de riesgos

Análisis cualitativo y cuantitativa de riesgos

Tras identificar los riesgos, debemos priorizarlos. La forma correcta de hacerlo es combinando
el impacto con la probabilidad de ocurrencia. Empezamos haciendo análisis cualitativo de los
riesgos

Empezamos haciendo un análisis cualitativo de los riesgos.

Consideramos que un riesgo tiene un impacto:

• Bajo : menor del 1 % del importe del proyecto

• Medio : entre 1-10 %

• Alto: más del 10%

Consideramos que un riesgo tiene una probabilidad de

ocurrencia:

• Baja : menor del 1%

• Media. Entre el 1 y el 10%

• Alta: mayor del 10%

Estrategias de respuesta para riesgos negativos (Amenazas):

-Evitar: cambiar el plan de proyecto para eliminar la amenaza.

-Transferir: trasladamos el impacto negativo de la amenaza a un tercer -Mitigar: reducir la

probabilidad o impacto del riesgo
Estrategias de respuesta para riesgos positivos (Oportunidades):

-Explotar: provocar que la oportunidad se concrete, eliminando la incertidumbre.

-Compartir: asignar la propiedad a un tercero, mejor capacitado para aprovechar la

oportunidad en beneficio del proyecto.

-Mejorar: buscar aumentar la probabilidad e impacto positivo.

Planes de contingencia

Como ultimo recurso, podemos aceptar el riesgo, porque así lo decidimos. Esta aceptación
puede ser pasivo o activa.

-Aceptación pasiva: simplemente esperar que no suceda lo peor.

-Aceptación activa: activar las reservas de contingencia. Si se materializa algún riesgo, haremos
uso de esta reserva. La estadística nos dice que no todos los riesgos se materializan.

Seguimiento y control de riesgos

-Se monitorizará el consumo de la Reserva de Contingencia y por otra los riesgos identificados
en el registro.

-Se deben tomar dos tipos de acciones: preventivas (para hacer que el proyecto se adecue a las
líneas base de tiempos y costes) y correctivas (consecuencias de nuestras respuestas a los
riesgos efectivamente ocurridos).

Técnicas de estimación del coste

¿Qué tipos de costes tenemos en el proyecto?:

• Costes fijos y variables.

• Coste de materiales y de trabajo.

• Costes directos (horas de diseñador) e indirectos (horas de administrativo) (a veces

expresados en porcentaje de los anteriores).

• Costes calculables y costes derivados de contingencias.

• Contingencias: derivadas de los riesgos del proyecto:

• Tecnología no suficientemente probada

• Retrasos en un calendario “apretado”

No olvidemos que, dependiendo de las prácticas de la compañía, cada coste de mano de obra
directa, puede llevar un suplemento de mano de obra indirecta (administración, servicios
generales). Así, una tarea que llevará 20 horas de programador a un coste de 30 euros/hora,
costará:

✓ Coste directo: 20 horas x 30 euros/hora= 600 euros

✓ Suplemento. 10% = 60 euros

✓ Coste total: 660 euros

El porcentaje de suplemento viene de la contabilidad de costes de la compañía. Son normales
porcentajes entre el 10 y el 20%.

Ejemplos famosos de sobrecoste: concorde, plantas nucleares y naves espaciales de la NASA

Por Analogía (top-down): usando la información de un proyecto similar.

• Rápida de hacer, aunque imprecisa.

• Constituye la base de las expectativas de la dirección.

• No hace falta llegar al nivel de actividad.

• No tiene en cuenta las diferencias entre proyectos.

• En general, hay muy poca información del proyecto como

para hacerla de una forma precisa.

Estimación ascendente (bottom-up): sumado los costes al nivel más desagregado posible.

• Mucho más exacta: se basa en un análisis detallado del proyecto.

• La estimación la hace el equipo de planificación: la adoptarán como una cosa propia, no

impuesta.

• Lleva tiempo en hacerla correctamente.

• El proyecto ha de estar mejor definido para poder entrar en el

detalle.

• Puede ser utilizada como un forma de “inflar” las estimaciones (tanto de tiempo como de
costes) por tanto requiere de una actitud vigilante por parte de la dirección de proyecto.

Preparación del presupuesto de costes

Para preparar el presupuesto de costes del proyectos hay que seguir

los siguiente pasos:

1. Determinación del coste de las actividades

2. De acuerdo con la EDT, suma de costes de actividades para obtener los costes de los
paquetes de trabajo.

3. Suma de costes de paquetes, para obtener los costes de las cuentas de control.

4. La suma de las cuentas de control nos dará el coste del proyecto.

5. Sumamos la reserva de contingencia (derivada de la gestión de riesgos) para calcular la línea

base del proyecto. (Project CostBaseline)
6. Añadimos la Reserva de Dirección (Management Reserve), para tener el Presupuesto del
Proyecto (Project Budget)

7. Aunque no es un coste, es el momento de añadir ahora el margen del Proyecto.

Línea base de coste (recordad que hay una de base de tiempos y otra de alcance)

Representa en forma cumulada la cantidad de dinero que va a costar el proyecto a lo largo de

su vida. Es la vara de medir para calcular como vamos el proyecto.

Qué definen las Líneas Base del Proyecto: La situación inicial de determinadas variables del
Proyecto, la Triple Restricción del Proyecto.

• Línea Base del Tiempo del Proyecto. Cuanto durará el Proyecto.

• Línea Base del Coste del Proyecto: Cuanto costará el Proyecto.

• Línea Base del Alcance del Proyecto: Que objetivos conseguiremos con la realización del
Proyecto..
Tema 5.Fases de control y cierre del proyecto

El papel del director de proyecto es comparar la evolución del proyecto con las líneas base de
alcance, coste y plazos.

5.1 El control del proyecto

El proceso de control de cambios

Etapas de este proceso:

1. Identificar los cambios: el interesado creará una solicitud de cambio. Puede ser el cliente,
pero también el Director de Proyecto, u otro stakeholder interesado.

2. Revisar el cambio, documentando el impacto total.

3. Aprobar el cambio, por el Comité de Cambios. Éste es un comité donde el cliente está
representado. Normalmente un cambio llevará aparejado una variación de contrato.

4. Registrar el cambio, en el registro mencionado.

5. Implementar los cambios, actualizando (sólo en este caso), las líneas base.

6. Notificar el cambio a todos los interesados.

El seguimiento del proyecto

Es la comparación entre lo que se ha hecho, cuándo se ha hecho y lo que ha costado, es decir

los datos de rendimiento del proyecto, con las líneas base del proyecto. Es decir:

• Costes incurridos.

• Cumplimiento de hitos.

• Uso de recursos.

• Riesgos materializados.

Por comparación, aparecerá la necesidad (o no), de implantar acciones correctivas o

preventivas.

También podremos estimar el tiempo, coste y alcance total del proyecto. Podremos proyectar
lo hecho hasta ahora al final del proyecto, en base a la tendencia seguida hasta el momento
del análisis.

La Implantación de acciones correctivas

Como consecuencia del seguimiento del proyectos, puede ser necesario implementar medidas
correctivas, para cumplir con el Plan de Gestión del Proyecto.

En base a la importancia de la desviación con respecto al Plan, puede tomarse la decisión de

no hacer nada, o de emitir una Solicitud de Cambio.
Tras su aprobación, se cambiará el Plan de Gestión y las líneas base.

-Ejemplos de acciones correctivas podrían ser:

• Aumentar la cantidad de recursos, a un coste mayor, para cumplir con los plazos
establecidos.

• Ejecutar actividades en paralelo cuando deberían ser secuenciales, asumiendo el riego

consecuente.

Las Acciones preventivas

Una acción preventiva suele tener más recorrido que las acciones correctivas: ataca la causa
del problema.

Se trata de acciones que reducen la probabilidad de que los riesgos del proyecto produzcan
consecuencias negativas. Van dirigidas a las causas de los problemas, no a sus síntomas.

Control de Costes

Consiste en analizar las desviación entre: los costes incurridos en el proyecto y la línea base de
costes.

Tecnica de valor ganado: EARNED VALUE ANAYLISIS

Se trata de una técnica sotisficada para determinar si un poryecto esta alineado con las líneas
base de costes y tiempo.

Tres metriscas fundamentales:

-Valor planificado: PV el coste presupuestado del trabajo planificado hasta la fecha.

-Valor ganado: EV el coste presupuestado del trabajo realizado hasta la fecha

-Coste real: AC el coste real del trabajo realizado hasta la fecha

PV: 75.000

AC: 1000.000

EV: 60.000

SOL=

-Variación del coste (CV) = EV- AC = 60.000-100.000= -40-000

-Índice rendimiento de costes CPI= EV/AC = 60.000/100.000= 0,6<1 NOS HEMOS PASADO DEL
PRESUPUESTO

-Variación en el calendario SV= EV-PV = 60.000-75.000= -15.000

-Índice rendimiento de calendario SPI= EV/PV= 60.000/75.000= 0,8<1 VAMOS RETRASADOS

CON RESPECTO AL PLAN

-Estimación al final EAC= BAC/CPI= 135.000/0,6= 225.000

-Estimación para completar ETC= EAC-AC= 225.000-100.000= 125.000

Un Proyecto se puede cerrar:

-Completado: exito

-Cancelado: bajo rendimiento

-Reemplazo: otro proyecto mejor

-Colapso: fision empresarial

-Absorción: -
-Deterioro: muerte lenta, menos recursos

TRECE PASOS DEL CIERRE

1.Conseguir la aceptación del cliente a los entregables

2.Hacer llegar los entregables a su dueño

3.Cumplir los contratos

4.Registrar las lecciones aprendidas

5.Actualizar el archivo general de inform

6. Tramitar cobros y pagos finales

7.Cerrar cuentas y centros de coste

8.Actualizar calendarios de recursos

9.Evaluar el rendimiento

10.Actualzar el propio currículo

11.Vender los logros del proyecto

12.Solicitar referencias

13.Celebrarlo

Evaluación del proyecto: tendremos que repasar lo que hicimos y lo que no. Lo que fue bien y
lo que no funciono.