Aramburú, C. (2006). Misión y visión: relacionando la idea del proyecto y el grupo ejecutor. En Vásquez, E.

,
Aramburú, C., Figueroa, C., Parodi, C. Gerencia social:diseño, monitoreo y evaluación de proyectos sociales
(pp.53-66)(290p.). Lima : Centro de Investigación de la Universidad del Pacífico. (C99680)

111. Visión y misión: relacionando la idea del

proyecto y el grupo ejecutor
Carlos E. Aramburú L.

Visión y misión son conceptos que muchas veces se dejan de lado en

el momento de diseñar un proyecto. En este capítulo se verá la rele-
vancia que tienen dentro del marco de un proyecto o programa social.
Estas definiciones están muy ligadas con una correcta puesta en mar-
cha del proyecto o programa social, y guardan una estrecha relación
con el grupo ejecutor. Es preciso señalar, no obstante, que el hecho de
que estos conceptos integran a todo un equipo de trabajo, convierte a
la obtención de la visión y la misión en algo no sólo imprescindible, si-
no también en una tarea difícil.

1. Visión

En niveles institucionales, la visión supone una próyección

hacia el futuro y consiste en la construcción de una repreSentación
de la relación entre la institución y su contexto de acción. Es una
imagen de lo que los directivos-gerentes piensan que debe ser la
institución en el futuro. De este modo, la visión es un conjunto de
ideas generales que dan el marco de referencia de lo que una
empresa u organización es o quiere ser en el futuro.
La visión debe ser amplia e inspiradora; debe ·ser conocida
por todos los miembros de la organización, y cumplir así una
· función integradora.
En la construcción de esta imagen, los gerentes o directivos
de la organización tomarán en cuenta el punto de vista de los
usuarios o de las personas a las que la institución les brinda servi-
cios, por lo que tratarán de ponerse en su lugar para entender su
punto de vista.
La visión implica el examen de la institución frente a su en-
tomo; por lo tanto, supone un diagnóstico del presente que per-
mita la elaboración de una proyección hacia el futuro . El diagnós-
tico tiene que contemplar la organización y el funcionamiento de
la institución, así como la satisfacción del usuario.
54 Carlos E. Aramburú L.

La visión, al esclarecer lo que la institución es hoy y lo que será

en el futuro, sienta las bases, según Walter Smith1 , para el estableci-
miento de la misión. Existe, por lo tanto, una interrelación entre la
visión y la misión o propósito de la institución.
Según George MorriseyZ, la declaración de la visión puede pre-
sentarse como parte de la presentación de la misión.
En conclusión, la visión de futuro debe tener las siguientes
características:
•
• Debe ser iniciada por líderes. La visión de futuro debe ser
iniciada por personas con capacidad de liderazgo. Los ge-
rentes o directivos de la organización son los que ponen en
marcha el proceso de reflexión que dará como ·resultado la
visión de futuro. Son ellos, también, los que sientan las bases
sobre las que se construye esta proyección.
• Debe ser compartida y apoyada. Para lograr esto, la visión
no solamente debe ser conocida por todos, sino que tiene
que involucrar un proceso de reflexión y discusión por medio
del cual se logre un compromiso de parte de todos los
miembros de la institución. Esto debe conducir a que cada
integrante de la institución se sienta comprometido a lograr
esta visión.
• Debe ser lógica y relevante. La visión debe adaptarse a las
posibilidades reales de la institución en el futuro, para lo cual
se debe partir de un conocimiento profundo acerca de su
realidad presente.
• Debe ser positiva e inspiradora. Sin alejarse de las posibi-
lidades reales de la organización, la visión debe permitir una
proyección que conduzca a la mejora y el crecimiento. Por
esta razón, se dice que debe ser inspiradora.

La visión señala el rumbo, da la dirección y es la cadena que

une el presente con el futuro.
En términos de proyectos, la institución es el grupo o consorcio
ejecutor del mismo.

l. Smith, Walter, Teoría de las colas, Methuen & Co., 1965.

2. Morrisey, George, Pensamiento estratégico: construya los cimientos de
su planeación, Prentice Hall, 1996.
Visión y misión: relacionando la idea del proyecto ... 55

Es importante, en cuanto a la formulación de la visión, tener

presentes las siguientes preguntas:

¿Qué quiero?
¿A quién me dirijo?
¿Para qué estoy?
¿Adónde quiero ir?
¿cómo quiero ir?
¿cuándo quiero ir?

2. Misión

2.1 Naturaleza

La misión describe la razón de ser de una organización dentro

de su entorno y en relación con la sociedad en la que está inmersa.
Es la concepción del porqué de la institución. La misión es el objeti-
vo más general; también se le denomina finalidad o incluso filosofía.
En la misión se establece la índole de la acción, así como también la
naturaleza de los destinatarios, y los principios y valores según los
cuales se pretende operar. La misión es una declaración que distin-
gue a la organización de otras similares.
La construcción de la misión se basa necesariamente en la vi-
sión institucional de futuro.
La misión debe implicar un compromiso compartido por todos
los trabajadores o miembros de la institución, y supone un acuerdo
tácito que permita que todos ellos se encaminen en una misma di-
rección. Por esta razón, se dice que la misión debe contener las aspi-
raciones tanto de los trabajadores como de los usuarios, con res-
pecto al camino que la organización debería recorrer. La misión
debe definir, según Walter Smith3 , la interrelación entre la organiza-
ción y los públicos relevantes. En la realidad puede haber muchos
grupos vinculados con una organización dada, de distintas formas.
Estos grupos pueden tener intereses contrapuestos, lo que posible-
mente sea fuente de conflictos; por ejemplo, en una empresa minera,
los accionistas están muy preocupados por la rentabilidad, mi'?ntras
que el público se preocupa por el impacto ambiental. "Una buena

3. Smith, Walter, op. cit.

56 Carlos E. Aramburú L.

formulación de mtston debe indicar la atención relativa que una

organización deberá dar para resolver las diversas reclamaciones de
las personas o entidades que tienen que ver con la empresa" (ejem-
plo de misión empresarial).
La misión debe ser presentada por escrito para asegurar que
exista unanimidad de propósitos.
La misión debe setvir de base en la elaboración de las metas y
los objetivos. Además debe ser un elemento al cual remitirse cuando
se va a asignar y decidir el uso de recursos.
La misión ha de ser tomada en cuenta en la elección de la es-
trategia, que es el medio por el cual se intenta lograr los objetivos de
la organización.
Al ser una declaración general, una imagen, no debe contener
detalles específicos que podrían darle rigidez y podrían hacer que la
institución sea adversa al cambio. Según George Steiner4, las misio-
nes empresariales se expresan generalmente con altos niveles de
abstracción. Sin embargo, él afirma que la "vaguedad" tiene sus
ventajas: la precisión podría afectar la creatividad. Sin embargo, si
bien es claro que la misión debe ser amplia, es necesario tener cui-
dado en desarrollar una formulación que incluya todas las opciones
estratégicas, pues de otro modo no sería útil.
Una misión bien formulada facilita la exposición, ejecución y
evaluación de estrategias.
La formulación de la misión debe presentar algunas caracterís-
ticas sugeridas por Fred David5 y Vem McGinnis6 :

l. Definida. La misión debe precisar la razón de ser de la or-

ganización de una manera clara y coherente.
También debe establecer sus aspiraciones.
2. Exclusiva. La misión debe hacer que la organización se dife-
rencie de otras que cumplen funciones parecidas;
es decir, debe ser única, en cuanto difiera de las
demás.

4. Steiner, George, Strategic Planning, Nueva York: The Free Press, 1979.
5. David, Fred, La gerencia estratégica, Bogotá: lEGIS Fondo Editora!,
1991.
6. McGinnis, Vem, "The Mission Statement: A Key in Strategic Planning",
en Business, noviembre- diciembre de 1981.
Visión y misión: relacionando la idea del proyecto .. . 57

3. Específica. Este punto se refiere a que hay ciertas líneas de

acción que están contempladas y otras que están
excluidas.
4. Amplia. En la medida en que la formulación de la misión
puede permitir el crecimiento creativo de la insti-
tución.
5. Operativa. En cuanto sirve de marco para evaluar las activi-
dades presentes y futuras de la institución.
6. Clara. Los términos en los que se formula la misión de-
ben ser lo suficientemente claros para permitir que
todos la entiendan.

2.2 Formulación

A pesar de que todos reconocen la importancia de establecer

la mtston, en la práctica existen problemas de asignación del
tiempo necesario para tal actividad. A menudo, las organizaciones
se apresuran en establecer los objetivos y las estrategias sin haber
formulado la misión con anterioridad. Esto, evidentemente, afecta
su funcionamiento .
King y Cleland7 recomiendan que las organizaciones desa-
rrollen la formulación escrita de la misión por las razones si-
guientes:

l. Asegurar unanimidad de propósitos dentro de la organización.

2. Proporcionar una base para motivar el uso de recursos orga-
nizativos.
3. Desarrollar una norma en la asignación de recursos.
4. Fijar un tono general organizativo.
5. Servir de punto de atracción para las personas que se sientan
identificadas con los propósitos y desanimar a las que no lo
estén.
6. Facilitar el establecimiento de objetivos y metas y la transfe-
rencia de éstos a una estructura y organización que traigan
consigo la asignación de tareas por niveles.

7. · King, W. y D. Cleland, Strategic Planning and Policy, Nueva York:

1979.
 Carlos E. Aramburú L.
58
.Las ideas más aceptadas actualmente con respecto a la for- ·
mulación de la misión se originan en las pautas desarrolladas por
Peter Orucker en los años setenta8 . Este autor piensa que la razón
principal de una misión es el aumento de la clientela, pues los
clientes son quienes proporcionan significado a una organización:
El cliente es la base de una empresa y lo que la mantiene viva.
Theodore Levitt9, por su parte, sostiene que la supervivencia
de las empresas depende de su capacidad para definir las necesi-
dades del cliente. El identificar estas necesidades es un elemento
fundamental, ya que el producto o servicio ofrecido tendrá que
satisfacerlas. Debido a esto, la misión debe enfocarse a las necesi-
dades del público objetivo. Por ejemplo, una compañía de gas o
petróleo debe formular su misión en relación con la necesidad de
energía del público. Lo que se debe ofrecer no son bienes o servi-
cios, sino más bien ideas, emociones, sentimientos y beneficios.

Responsabilidad social

La política social de una institución o empresa puede afectar

el desarrollo de la formulación de la misión. La responsabilidad
social de una institución se relaciona no solamente con los grupos
que tienen intereses en ella, sino también con sus consumidores,
las minorías, el medio ambiente etcétera.
El asunto de la responsabilidad social de una institución debe
ser parte de la reflexión en el momento de definirse la misión.
Toda institución debe poder asegurarle al público que lleva a cabo
sus actividades, servicios o negocios con responsabilidad social.

2.2.1 Componentes

La formulación de la misión es la parte más pública del plan

estratégico. Una buena misión debe comunicar sentimientos y
motivar a la acción. La misión debe mostrar a la organización

8. Drucker, Peter, Management: tasks, responsibilities and practices, Nue-

va York: Harper and Row, 1974.
9. Levitt, Theodore, "Marketing Myopia", en Harvard Business Review,
julio- agosto de 1960.
Visión y misión: relacionando la idea del proyecto ... 59

como exitosa y merecedora del apoyo de su entorno . Una misión

debe tener diez partes, que son las siguientes:

l. Clientes o público objetivo.

2. Productos o servicios.
3. Mercados (alcance geográfico).
4. Tecnología.
5. Preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la renta-
bilidad.
6. Filosofía (valores, creencias y aspiraciones fundamentales).
7. Concepto de sí misma.
8. Preocupación por la imagen pública.
9. Efectividad reconciliatoria · (propone la armonía entre los
distintos grupos involucrados) .
10. Calidad inspiradora (motiva a la acción).

2.2.2 Evaluación

Es difícil encontrar una fórmula óptima, que funcione en to-

dos los casos y que sea infalible en la formulación de la misión.
Sin embargo, los diez puntos antes mencionados pueden seryir
para evaluar una determinada misión. Si se formulan preguntas al
respecto y se trata de contestarlas en relación con un ejemplo
concreto, se podrá reflexionar mejor sobre este interesante tema
(véanse los ejercicios).

3. Conclusiones

Aunque los conceptos de misión y visión parezcan a veces

obvios, toda empresa o institución moderna (en nuestro caso, el
grupo ejecutor del proyecto) debe formularlos en forma explícita y
asegurarse de que sean comprendidos y compartidos por todos
sus integrantes.
La misión es, así mismo, un instrumento clave para dar
coherencia a todas las actividades que realiza la institución o em-
presa, las que deben ser evaluadas en función de su contribución
a dicha misión. Ello permitirá identificar la importancia de cada
60 Carlos E. Aramburú L.

actividad y estimar su adecuación al fin o propósito sustancial de

la misma.
Es importante que toda institución cuente con una clara for-
mulación de la misión. Carecer de ésta puede conducir a que las
acciones que parecen apropiadas en el corto plazo se conviertan
en contraproducentes en el largo plazo.
La misión debe siempre revisarse y adaptarse. Sin embargo,
si la misión está bien formulada, requerirá pocas modificaciones.

4. Ejemplos

a) El proyecto de crédito para engorde de ganado vacuno en

comunidades de la provincia de Acomayo, departamento del
Cuzco, es financiado por el FGCPC, que es el responsable de
proveer dichos créditos, dar la asistencia técnica y la capaci-
tación a los clientes.. ·
La visión del proyecto se centra en el hecho de que los pro-
ductores organizados de Acomayo logren alcanzar un mejor
manejo de sus recursos forrajeros y puedan estar capacita-
dos para generar excedentes como resultado del engorde de
ganado vacuno. También se busca que esta población obje-
tivo logre un equilibrio entre la carga animal y la oferta fo-
rrajera que existe en esta zona.
b) Visión de una empresa ecoeficiente de Huaraz: "Al año
2010, mantener e incrementar la fertilidad natural de los
suelos del Callejón de Huaylas, mediante el empleo de dife-
rentes sistemas y prácticas de conservación, y con la activa
participación de los actores involucrados para asegurar los
ecosistemas existentes".

5. Ejercicios

a) La misión de la División de Salud Materno-Infantil y Planifi-

cación Familiar de un Ministerio de Salud:

Mejorar la salud y el bienestar de las familias e individuos de bajos in-

gresos en el país, mediante la atención materno-infantil, incluyendo la
educación y la prestación de servicios de planificación familiar.
Visión y misión: relacionando la idea del proyecto .. . 61

Sobre la base de la misión, responda las siguientes preguntas:

l. ¿cuál es el público objetivo (clientes) de la institución?

2. ¿cuáles son los productos o servicios más importantes de la

institución?

3. ¿Dónde se ubica su público desde el punto de vista geográ-

fico?

4. ¿cuál es la tecnología básica de la institución?

5. ¿se preocupa la institución por su supervivencia (crecimiento

y rentabilidad)? ¿cómo?

6. ¿cuáles son los valores, las creencias y las aspiraciones fun-

damentales de la institución y sus propósitos prioritarios?
 Carlos E. Aramburú L.
62

7. ¿Cuál es el concepto que la institución tiene de sí misma y

que aparece en la misión?

8. ¿cuál es la imagen pública a la que aspira la institución?

9. ¿cuál es el nivel de efectividad reconciliatoria expresado en

la misión? ¿se pone atención a los deseos e intereses de las
personas o grupos vinculados con la institución?

10. ¿Es inspirador el contenido de la misión? ¿Motiva o estimula

a la acción?

b) La misión de la Universidad de ldaho

La misión de la universidad consiste en servir a la gente del estado y de

la nación como centro importante de aprendizaje, para el avance, con-
servación, diseminación y uso del conocimiento. De esta misión multifa-
cética, se derivan las funciones por realizar y los objetivos por lograr me-
diante la integración de los diversos componentes ·y públicos de la uni-
versidad.
Visión y misión: relacionando la idea del proyecto ... 63

Sobre la base de la misión, responda las siguientes preguntas:

l. ¿cuál es el público objetivo (clientes) de la institución?

2. ¿cuáles son los productos o servicios más importantes de la

institución?

3. ¿Dónde se ubica su público desde el punto de vista geográfico?

4. ¿cuál es la tecnología básica de la institución?

5. ¿se preocupa la institución por su supervivencia (crecimiento

y rentabilidad)? ¿cómo?

6. ¿cuáles son los valores, creencias y aspiraciones fundamen-

tales de la institución y sus propósitos prioritarios?
64 Carlos E. Aramburú L.

7. ¿cuál es el concepto que la institución tiene de ·sí misma y

que aparece en la misión?

8. ¿cuál es la imagen pública a la que aspira la institución?

9. ¿cuál es el nivel de efectividad reconciliatoria expresado en

la misión? ¿se pone atención a los deseos e intereses de las
personas o grupos vinculados con la institución?

10. ¿Es inspirador el contenido de la misión? ¿Motiva o estimula

a la acción?

e) Sobre la base de la siguiente infonnación, fonnule la visión

correspondiente.
. .

¿Qué quiero? Educación de calidad y obtener el liderazgo

en manejo ambiental.
¿A quién me dirijo? A todos los habitantes del planeta.
Visión y misión: relacionando la idea del proyecto ... 65

¿para qué estoy? Para elevar el nivel de vida, cultural y so-

cial. Ayudar a los pobres en el nivel moral y fomentar el res-
peto al hombre y su naturaleza.
¿Adónde quiero ir? A todas las comunidades del ámbito na-
cional e internacional.
¿cómo quiero ir? Mediante organizaciones públicas y priva-
das involucradas en la educación.
¿cúando quiero ir? A partir del inicio del proyecto.

Después de haber aprendido cómo se formulan la visión y la misión

del grupo ejecutor o institución, y luego de haber aplicado los recientes
conocimientos en los ejemplos presentados, el capítulo siguiente pre-
senta la metodología de marco lógico, que sirve como esquema
orientador y ordenador para el diseño del proyecto.
66 Carlos E. Aramburú L.

Bibliografía

David, Fred, La gerencia estratégica, Bogotá: LEGIS Fondo Editorial,

1991.
Drucker, Peter, Management: Tasks, Responsibilities and Pradices, Nueva
York: Harper & Row, 1974.
King, W. y D. Cleland, Strategic Planning and Policy, Nueva York: 1979.
Levitt, Theodore, "Marketing Myopia", en Harvard Bussiness Review,
julio- agosto de 1960.
McGinnis, Vem, "The Mission Statement: A Key in Strategic Planning" en
Bussiness, noviembre- diciembre de 1981.
Morrisey, George, Pensamiento estratégico: construya los cimientos de su
planeación, Prentice Hall, 1996.
Smith, Walter, Teoría de las colas, Methuen & Co., 1965.
Steiner,George, Strategic Planning, Nueva York: The Free Press, 1979.