EXPECTATIVAS SEGÚN VALORES E INTERESES

ANCLAS DE CARRERA

Inventario de orientaciones de carrera

El propósito de este cuestionario es hacerlo pensar sobre sus áreas de

competencia, motivaciones y valores. Este cuestionario será útil para
activar su razonamiento y prepararlo para la discusión con su consultor.

Trate de contestar rápidamente las preguntas y sea lo más honesto

posible. Evite las calificaciones extremas, salvo que en una situación este
muy decidido en una u otra dirección.

¿Cómo clasificar los ítems?

Para cada uno de los siguientes 40 ítems, evalúe cuán verdadero es ese
ítem para usted, asignándole un número del 1 al 6. Cuanto más alto sea
el número, más verdadero será ese ítem para usted.

Por ejemplo, si el ítem dice: "Sueño con ser presidente de una

compañía.” La evaluación sería:

1: si el ítem nunca es verdadero para usted.

2 o 3: si el ítem es ocasionalmente verdadero para usted.
4 o 5: si el ítem es frecuentemente verdadero para usted.
6: si el ítem es siempre verdadero para usted.
Inventario de orientaciones de carrera

Use la siguiente escala para evaluar cuan verdadero es cada ítem para
usted y escriba el número en el espacio correspondiente.

Nunca es Ocasionalmente Frecuentemente Siempre es

verdadero es verdadero es verdadero verdadero
1 2 3 4 5 6

1
____ 1. Sueño con ser tan bueno en lo que hago como para que se
requiera mi opinión continuamente.
____ 2. Me siento satisfecho con mi trabajo cuando soy capaz de
integrar y coordinar el esfuerzo de otros.
____ 3. Sueño con tener una carrera que me permita tener libertad para
trabajar a mi manera y determinando mis propios horarios.
____ 4. Para mí es más importante tener seguridad y estabilidad que
libertad y autonomía.
____ 5. Estoy siempre buscando ideas que me permitan empezar mi
propio negocio.
____ 6. Me sentiré exitoso en mi carrera, sólo cuando sienta que he
contribuido realmente al bienestar de la sociedad.
____ 7. Sueño con una carrera en la que pueda resolver problemas o
triunfar en situaciones que planteen verdaderos desafíos.
____ 8. Preferiría dejar la organización a ocupar un puesto en el que vea
comprometida mi capacidad de ocuparme de mis
responsabilidades personales y familiares.
____ 9. Me sentiré exitoso en mi carrera, sólo si puedo desarrollar mis
habilidades técnicas o funcionales a un alto nivel.
____ 10. Sueño con estar a cargo de una organización compleja,
teniendo que tomar decisiones que afecten a muchas
personas.
____ 11. Me siento realizado en mi trabajo cuando soy totalmente libre
para definir mis propias tareas, horarios y procedimientos.
____ 12. Preferiría dejar la organización a aceptar una tarea que ponga
en peligro mi seguridad dentro de ésta.
____ 13. Me parece más importante crear mi propio negocio que
alcanzar un puesto directivo de alto nivel en la organización
de otro.
____ 14. Me siento satisfecho con mi carrera cuando soy capaz de usar
mis talentos para servir a los demás.
____ 15. Me sentiré exitoso en mi carrera, sólo si puedo enfrentar y
superar desafíos difíciles.
____ 16. Sueño con una carrera que me permita integrar mis
necesidades personales, familiares y laborales.
____ 17. Convertirme en un directivo funcional senior en mi área, me
resulta más atractivo que ser gerente general.

2
____ 18. Me sentiré exitoso en mi carrera, sólo si llego a ser gerente
general de una organización.
____ 19. Me sentiré exitoso en mi carrera, sólo si logro tener una total
autonomía y libertad.
____ 20. Busco trabajar en organizaciones que me hagan sentir cierta
seguridad y estabilidad.
____ 21. Me siento realizado en mi carrera cuando soy capaz de
construir algo, sólo a partir de mis propias ideas y esfuerzos.
____ 22. Me parece más importante usar mis habilidades para hacer que
el mundo sea un lugar donde vivir y trabajar mejor, que lograr
una posición directiva de alto nivel.
____ 23. .Me sentí muy satisfecho con mi carrera, cuando pude resolver
problemas aparentemente insolubles o salir victorioso de
situaciones aparentemente imposibles de superar.
____ 24. Me siento exitoso en la vida, sólo cuando soy capaz de
equilibrar mis exigencias personales, familiares y profesionales.
____ 25. Preferiría dejar la organización a trabajar en algo fuera del área
en la que tengo experiencia.
____ 26. Convertirme en gerente general me resulta más atractivo que
ser gerente funcional senior en mi área de experiencia
____ 27. La posibilidad de hacer un trabajo a mi manera, libre de reglas
y límites, me parece más importante que la seguridad.
____ 28. Estoy satisfecho con mi trabajo cuando siento que tengo una
completa seguridad financiera y profesional.
____ 29. Me sentiré exitoso en mi carrera, sólo cuando logre crear o
construir algo que sea enteramente mi propio producto o idea.
____ 30. Sueño con tener una carrera que contribuya realmente con la
humanidad y la sociedad.
____ 31. Busco oportunidades laborales que desafíen mi habilidad para
resolver problemas y/o mis competencias.
____ 32. Considero que es más importante equilibrar las exigencias de mi
vida personal y profesional, que lograr una posición directiva
de alto nivel.
____ 33. Me siento satisfecho con mi trabajo cuando soy capaz de usar
mis habilidades y talentos.
____ 34. Preferiría dejar la organización a aceptar un trabajo que me
desvíe del camino hacia la Dirección General.
____ 35. Preferiría dejar la organización a aceptar un trabajo que
reduzca mi autonomía y libertad.

3
____ 36. Sueño con tener una carrera que me permita sentir que tengo
cierta seguridad y estabilidad.
____ 37. Sueño con crear mi propia empresa.
____ 38. Preferiría dejar la organización a aceptar una asignación que
no me permita desarrollar mi capacidad de servir a los demás.
____ 39. Me parece más importante trabajar con problemas que
prácticamente no tienen solución, que lograr una posición
directiva de alto nivel.
____ 40. Siempre he buscado oportunidades laborales que interfieran lo
menos posible con mis intereses familiares y personales.

Revise sus respuestas e identifique los ítems en los que puso el mayor
puntaje. Seleccione los tres ítems que usted considere más verdaderos y
sume a cada uno cuatro puntos más. Luego, obtenga el puntaje total
de su cuestionario, siguiendo las instrucciones a continuación :
1- Copie en la hoja de puntaje los números que asignó a cada ítem
2- Sume las columnas para obtener el puntaje de cada una de las ocho
dimensiones de ancla de carrera. Antes de obtener el total de cada
columna, no se olvide de agregar los cuatro puntos adicionales a cada
uno de los tres ítems que usted haya designado como más verdaderos .

4
 Hoja de puntaje

TF G AI SE CE

SC D EV

1. ____ 2. ____ 3. ____ 4. ____ 5. ____

6. ____ 7. ____ 8. ____

9. ____ 10. ____ 11. ____ 12. ____ 13. ____

14. ____ 15. ____ 16. ____

17. ____ 18. ____ 19. ____ 20. ____ 21. ____

22. ____ 23. ____ 24. ____

25. ____ 26. ____ 27. ____ 28. ____ 29. ____

30. ____ 31. ____ 32. ____

33. ____ 34. ____ 35. ____ 36. ____ 37. ____

38. ____ 39. ____ 40. ____

TOTAL

5
IDENTIFICANDO EL ANCLA DE CARRERA

1. Competencia técnica / funcional (TF)

Hay personas que en el transcurso de su carrera descubren que tienen

el talento y la motivación para desarrollar cierta clase de trabajo. Los
motiva aplicar sus habilidades en determinada área y desarrollarlas
para alcanzar un nivel más alto. Sienten satisfacción de saber que son
expertos. Esto es válido para cualquier tipo de trabajo o actividad. Un
ingeniero, por ejemplo, puede darse cuenta que es un excelente
constructor. Un vendedor siente que tiene capacidad para la venta y
un gerente de producción, para dirigir fábricas. Un financista aplica su
talento en la resolución de estrategias financieras complejas y un
docente, en la trasmisión de conocimientos específicos en su área de
especialidad.

Las personas con este ancla pueden perder el interés por el trabajo si
son transferidas a otra área en la que no pueden aplicar directamente
sus conocimientos específicos. Se identifican con los contenidos de sus
trabajos específicos en el ámbito técnico funcional en los cuales son
exitosos y tienen la capacidad de desarrollar nuevas habilidades.

Las personas con ancla TF buscan, en su desarrollo, una especialización.

No se interesan por la dirección en sí y evitan la Dirección General. Sin
embargo, pueden asumir roles de jefatura dentro de su especialidad.

Si bien muchas carreras comienzan con una orientación técnica

funcional, no todas las personas perciben la especialización de la misma
manera: para algunas, la especialización es necesaria para consolidar
su crecimiento dentro de la organización o fuera de la misma. Para
otros, representa la base para lanzarse a la carrera de la gerencial.
Finalmente, para otros, representa la posibilidad de adquirir los
conocimientos necesarios para iniciar un autoemprendimiento.

Tipo de trabajo:
Las personas con este ancla buscan desafíos técnicos. Si la actividad no
les permite aplicar sus conocimientos técnicos la perciben como
aburrida y en casos extremos degradante. En consecuencia, se ponen

6
a buscar otras tareas. Para estas personas lo importante es el contenido
del trabajo en sí mismo y no tanto el entorno que rodea la actividad.

Los TF que se han identificado con su organización buscan formular

objetivos por consenso y una vez definidos exigen autonomía para su
consecución. No sólo requieren autonomía para la realización de su
trabajo sino también para disponer sobre aparatos, materiales,
presupuesto y recursos para llevar adelante su función. Esta
característica puede llevar a situaciones de conflicto con la dirección
de la empresa que, por lo general, procura maximizar los costos y no
tiene en cuenta el desafío de los especialistas que quieren dar lo mejor
de sí mismos para alcanzar logros dentro de su especialidad.

Las personas con este tipo de ancla toleran las tareas de administración
o dirección únicamente por el período necesario para cumplir con su
objetivo TF. Sin embargo, estas gestiones son tomadas como un mal
necesario y no tienen en sí ningún tipo de motivación.

No es recomendable promover a estas personas hacia áreas más

globales dado que se les quitaría su identificación tecnológica. A su
vez, el dilema que se plantea es que las personas TF cuando son
promovidas a posiciones de dirección carecen de talento para
coordinar a su grupo de trabajo. Si se les diera una promoción, a
mediano plazo se bloquea su crecimiento porque el retorno a una
función técnica funcional con desafíos específicos es muy difícil. Una
posible solución es darles una función de capacitación o mentor para el
desarrollo de jóvenes profesionales. Otra alternativa es redefinir su
campo de trabajo dándoles una posición de experto senior en su
especialidad. Para este caso en particular se parte de la base que la
persona dentro de su área de especialidad tiene una amplia base
tecnológica y potencial para ser generalista.

Remuneración y variables
Las personas TF quieren que su remuneración esté acorde con sus
competencias técnicas y su capacidad de trabajo. Un graduado con
un master probablemente pretenderá un sueldo superior al de una
persona que sólo tenga un título de una carrera de grado,
independientemente de su aporte a la organización. Las personas de
esta categoría pretenden ser tratados conforme a lineamientos del

7
rubro. Comparan su ingreso con los de pares que desempeñan
actividades similares en otras empresas. Sentirán que no son tratados
justamente cuando descubren que su sueldo es más bajo que un
puesto equivalente en la empresa de la competencia. Los TF se orientan
hacia los valores absolutos de su sueldo. No le dan mucha importancia
a la remuneración variable, aunque los servicios adicionales (cafetería,
transporte) pueden ser una variable importante en el momento de
cambiar de trabajo.

Asimismo, no les interesa formar parte de una empresa prestigiosa si el

trabajo que realizan carece de atractivo.

Promoción
Los TF privilegian claramente una carrera en secuencia dividida por
etapas. No les atraen las promociones que se orientan hacia tareas
administrativas o de dirección. Este aspecto ha sido reconocido en
empresas multinacionales que se dedican a la ciencia y a la
investigación. Sin embargo, no todas las organizaciones han
desarrollado carreras que permiten un crecimiento técnico.

Para un TF, promoción no es sinónimo de rango superior. Prefieren que

se les asigne mayores recursos y responsabilidades técnicas, más
personal para supervisar técnicamente y participación en opiniones que
influyen en lo que se refiere al armado de proyectos.

Forma de reconocimiento
Los expertos valoran más el reconocimiento de sus colegas que el de un
gerente, dado que este último no conoce la tarea en profundidad. En
otras palabras: si la gerencia premia un desempeño y este gesto es
relativizado se debe a que el experto le da mucho más valor a la
opinión de sus colegas y empleados dado que éstos tienen una visión
acabada de lo que se hizo y de la problemática que hubo que resolver.

La recompensa más valorada la constituyen las posibilidades de

acciones concretas de desarrollo en la propia área de especialidad:
participación en actividades de capacitación, seminarios, ser enviado a
otras filiales para conocer nuevas tecnologías, ampliación del
presupuesto para la compra de literatura específica, etc.

8
Asimismo, un TF puede preferir distinciones, premios, publicidad o
distintas formas de hacer conocer sus logros tecnológicos que un
aumento de sueldo.

Los TF son especialmente vulnerables bajo una dirección empobrecida.

En muchas organizaciones las carreras de las personas son concebidas
por la dirección. A ésta le interesan las competencias genéricas más
que las especializadas, así como una distribución equitativa de la
remuneración y que el personal tenga habilidad para relacionarse. Estos
aspectos en particular no son de mucha importancia para los TF.

Si la organización está dispuesta a darle oportunidades de desarrollo a

un TF deberá planificar alternativas que respondan a las necesidades
específicas del experto.

9
2. Competencia gerencial (G)

En el desarrollo de su carrera laboral ciertas personas descubren que

tienen competencias orientadas a la dirección general, que tienen
interés en la conducción y la gestión y que tienen las cualidades para
realizarla. A su vez, tienen la fuerza interior para perfilarse dentro de una
organización hacia jerarquías superiores. En estas asumirán la
responsabilidad de tomar decisiones importantes, en las cuales el éxito y
el fracaso dependerán de la gestión personal.

Los GM se diferencian de los TF porque no tienen un área determinada

de especialidad. Por el contrario, para los GM es importante conocer
en detalle varias áreas de una organización. Consideran que una
persona, en su segmento de mercado, debe tener cierto expertise si
quiere asumir la dirección general. Los GM buscan crecer en la jerarquía
de la organización; asumir, en los distintos niveles, mayores
responsabilidades; abordar funciones de dirección; aportar al éxito de
la organización y percibir una alta remuneración.

Cuando una persona ingresa en una organización tiene una idea muy
vaga de lo que significa progresar. Muchas veces se escucha que
quieren llegar muy alto pero pocos tienen una idea realista de lo que
esto significa. Para alcanzar esta meta se requieren además de ciertas
motivaciones y valores, determinados talentos y capacidades que
podemos agrupar en tres competencias básicas:

▪ Competencia analítica:
Se refiere a la capacidad para reconocer problemas, analizarlos,
extraer aspectos importantes, integrarlos y poder manejarse con
información incompleta. Implica manejarse con seguridad en la
inseguridad. Los GM deben tener capacidad para decodificar lo
que realmente sucede, poder obtener claridad analizando
procesos complejos para llegar a su esencia. Deben confiar en la
validez de la información que reciben sin tener la necesidad de
auditarla.

Deben tener habilidad para formular las preguntas de manera tal

que permitan generar soluciones. Deben tener en cuenta, entre
otros, los aspectos financieros, de marketing, tecnológicos,

10
 humanos que componen la problemática diaria cuya resolución
determinará el éxito de la organización.

Por lo general se afirma que la dirección es la que toma las

decisiones. Sin embargo, nuestra postura es que la dirección tiene
la capacidad de detectar los problemas y describirlos de forma
tal que se puedan tomar decisiones. Los directores conducen los
procesos de decisión. Para ello, deben tener un mecanismo de
pensamiento diferenciado pero con una alta predisposición hacia
el consenso. Este desafío plantea otra de las competencias que
deben tener lo GM.

▪ Competencia social para gestionar relaciones interpersonales y

dirigir grupos.
La capacidad para influenciar al personal de distintos niveles,
supervisarlo, dirigirlo, contactarlo y orientarlo de manera tal que
alcancen los objetivos de la organización son algunas de las
competencias sociales que identifican a los GM. Otras
competencias de igual importancia son, por ejemplo, el arte de
obtener información, motivar a los empleados a trabajar en
equipo, obtener resultados en común, motivar al personal para
que aporte su conocimiento a la resolución de problemas,
comunicar los objetivos en forma clara, manejar con agilidad el
proceso de decisión y asegurar la implementación, velar por la
continuidad de las tareas y, cuando sea necesario, tomar
medidas correctivas.

El caudal más importante de información para la toma de

decisiones se obtiene de las personas que cumplen una función
técnico - funcional. Por esta razón, la calidad de la decisión
depende, en gran medida, de la capacidad del GM para
seleccionar a la persona adecuada para que le provea
soluciones potenciales. A su vez, debe procurar la creación de un
clima laboral que favorezca el intercambio de información en
forma abierta, lo cual repercute en el sentido de pertenencia de
los participantes. Es muy común que muchas decisiones se tomen
en equipo, dado que la complejidad estructural de los problemas
exigen el intercambio de información. Sin esto, la resolución del

11
 problema no sería posible. Para los GM la competencia de
dirección de grupos es un aditamento esencial.

Los jóvenes profesionales muchas veces se cuestionan si tienen

talento para dirigir personas y si realmente estan aptos para ese
desafío. Se puede afirmar que los GM que recién se inician no
conocen su potencial en lo que se refiere al manejo de personas,
a su vez, desconocen que atributos son necesarios para dirigir
seres humanos. Se puede afirmar que cuando un GM tiene
oportunidad de dirigir pequeños proyectos y gradualmente va
creciendo en responsabilidad y cantidad de personas que
dependen de él va ganando confianza en sí mismo.

Aquellas personas que se dan cuenta que no tienen talento para

dirigir o que no sienten placer al estar expuestos en funciones
claves de dirección se orientan hacia perfiles técnico /
funcionales o eligen una función de autonomía / independencia
canalizando su ambición en autoemprendimientos. Aquellas
personas que descubren que el desafío de la dirección les cuesta
deben generar cambios para no perjudicar su desarrollo y su
carrera. Muchas veces un buen ingeniero o un vendedor es
promovido a un puesto de supervisión y no cumple con las
expectativas de la posición. Esto hace que quede prisionero en su
desdicha perjudicándose a sí mismos y al empleador.

▪ Competencia emocional:
Muchos GM cuentan que han tenido que pasar por un proceso
doloroso hasta aprender a manejar situaciones complejas para la
toma de decisiones. Ninguno de ellos podía saber de antemano
el desenlace de los procesos que estaban piloteando y las
consecuencias de las decisiones que tomaban. Se requiere
tiempo y capacidad para poder manejar las emociones.

Algunas de las características fundamentales de las

competencias emocionales son:
Aprovechar las relaciones interpersonales para rescatar
inquietudes, información y opiniones que surjan del management
del conflicto en vez de perder fuerza o desanimarse por el
conflicto planteado.

12
 Tener capacidad para asumir grandes responsabilidades sin
paralizarse.
Ejercer el poder y hacerlo valer tomando decisiones difíciles sin
sentir culpa o vergüenza.

Cuando una persona aprende a manejar sus estados

emocionales aumenta la seguridad en sí mismo lo cual hace
sustentable su gestión. Los GM deben tomar a menudo decisiones
como las siguientes: despedir a un empleado de cierta
antigüedad y altamente reconocido, tomar decisiones frente a
dos alternativas de alto valor, invertir una importante suma de
dinero en un proyecto del que dependerá el futuro de muchas
personas, dar instrucciones precisas a un empleado para una
tarea altamente compleja aunque sabe que lo acepta por
compromiso, encarar un proceso de saneamiento en una
organización desmoralizada, defender un proyecto frente al Top-
Management de la organización, delegar tareas empleados que
no serán supervisados teniendo la certeza de que cumplirán con
su misión, decidir una acción por la cual uno es responsable pero
no puede influenciar en el desarrollo de la misma. Todo esto
puede provocar úlceras y problemas nerviosos por ello los GM
deben manejar muy bien sus competencias emocionales para
sobrellevar los conflictos interpersonales y absorber el peso de la
responsabilidad. Justamente estos aspectos son los que rechaza
la persona con un ancla técnico / funcional.

Los managers se diferencian de otros perfiles por su capacidad analítica, por el

manejo de individuos y grupos y por ser sólidos emocionalmente. Cada
uno de estos componentes son importantes pero no necesitan estar en
su máximo nivel de desarrollo.

Los GM se diferencian de los jefes de sección o división. El proceso de

aprendizaje de un GM es mucho más largo y complejo porque su
aprendizaje se da fundamentalmente en el campo de la acción.

13
 Tipo de trabajo:
Los GM ambicionan trabajos en los cuales tengan mucha
responsabilidad, que sean desafiantes, que tengan variedad, distintos
objetivos, oportunidades de desarrollo y posibilidades de aportar al éxito
de la organización. Miden el grado de atracción de su posición en
función al aporte al negocio. Tienen una fuerte identificación con la
organización y su éxito. Esto lo utilizan como parámetro para medir el
éxito de su gestión. Se los podría tipificar como “gente de empresa”
cuya identidad depende del grado de rendimiento de la organización
que manejan.

Remuneración y variables:
Los GM son ambiciosos y se evalúan según el ingreso que perciben. De
hecho siempre esperan una alta remuneración. Contrariamente a las
personas técnico / funcionales que aspiran remuneraciones equitativas
y razonables con respecto a sus pares, los GM pretenden un nivel de
remuneración que los separe claramente del resto de su organización. Si
logran esto se sienten satisfechos y no les importa si sus colegas en
organizaciones similares perciben remuneraciones mayores. Otro
aspecto que los identifica son los acuerdos con respecto a bonus,
premios o variables por alcanzar objetivos organizacionales. Por lo
general se les ofrece participación en el capital de la empresa dado
que esto fomenta aún más el sentido de pertenencia hacia la
organización y responsabilidad en lo que se refiera a pérdidas o
ganancias.
A su vez, los GM buscan percibir un “pension plan” como beneficio
adicional. Por esta razón a medida que avanza el tiempo se hace más
difícil que un manager pase de una organización a otra, salvo que se le
ofrezca el mismo paquete de beneficios que el de su trabajo anterior.

14
Promoción:
Los GM prefieren promociones basadas en la obtención de logros
mensurables, rendimiento comparativamente alto y resultados positivos.
Si bien reconocen que su personalidad, estilo de realizar las cosas,
sentido de pertenencia hacia la organización, manejo de la política
organizacional y otros factores también son importantes para el
reconocimiento del mérito, tienen prioridad los factores enunciados en
primer término.

Forma de reconocimiento:
La mejor forma de reconocer a un GM es a través de ascensos a
posiciones de mayor responsabilidad. Estas posiciones se miden en
función de la ubicación geográfica, nombre de la posición, cantidad
de personal a cargo y presupuesto a manejar.

Si los GM permanecen demasiado tiempo en una posición empiezan a

pensar que no cumplen en su totalidad los objetivos.

Este perfil busca que su desempeño sea reconocido a través de

aumentos de sueldo, bonificaciones y participaciones en la empresa.
Asimismo, los títulos especiales y símbolos de status como oficinas más
grandes y auto de la empresa son elementos de motivación que hacen
al sentido de pertenencia del individuo.

A diferencia de los TF que valoran el reconocimiento de sus pares, los

GM valoran el reconocimiento de sus superiores.

Finalmente podemos afirmar que las personas con un ancla GM aspiran

a funciones de dirección. Los individuos que tienen suficiente
experiencia en el manejo de sus competencias analíticas, emocionales
y sociales ambicionan a mediano plazo una función de dirección. Si la
empresa no reacciona frente a estas expectativas se orientan a
empresas de la competencia que les den la posibilidad de alcanzar el
nivel de responsabilidad que ambicionan.

3. Autonomía / Independencia (AI)

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Hay personas que en estadios muy tempranos de su vida laboral se dan
cuenta que les cuesta aceptar reglamentaciones, procesos, horarios y
normas que son imprescindibles para el normal desarrollo de una
empresa. Estas personas necesitan desarrollar su actividad a su propio
modo, ritmo y aplicar en lo cotidiano su propio código de valores. Los AI
sienten que la actividad dentro de una organización limita su libertad
personal y en muchas ocasiones vivencian las normas y los
procedimientos como una invasión a su vida privada. Por estos motivos,
prefieren las profesiones independientes.

Las personas con este ancla orientan sus intereses, por lo general, hacia
la docencia o la consultoría. Las organizaciones son permeables a este
tipo de perfil, por ejemplo, en las áreas de investigación y desarrollo,
ventas, procesamiento electrónico de datos o tercerización de ciertos
servicios.

Tipo de trabajo
Los AI prefieren los trabajos por proyectos ya sean full time o part time.
Necesitan que los objetivos estén bien definidos y, a partir de allí, ellos
mismos administran la forma y el modo para alcanzarlos. Este perfil, si
bien reconoce como necesaria la supervisión para el control de los
objetivos, requiere manos libres para la ejecución de la tarea.

Remuneración y variables
Los perfiles AI prefieren un sistema de pago directo por proyecto. Pago
inmediato, premios y otras formas de pago no atados a compromisos
con la organización. Otro de los incentivos es darle la posibilidad de
poder elegir y proponer su propio paquete de beneficios.

Promoción
Una forma de reconocerlos es asignarles tareas que les den mayor
libertad. Por lo general rechazan funciones jerárquicas porque saben
que las funciones de mayor responsabilidad implican una pérdida de
autonomía.

Tipo de reconocimiento
Los AI reaccionan en forma positiva ante una variada gama de
reconocimientos por méritos. Estas personas valoran más las distinciones,

16
diplomas, cartas de recomendación, premios y remuneración variable
que un ascenso en la jerarquía de la organización.

En general, los sistemas de compensación de las organizaciones no

están preparados para el reconocer a los AI. Este es uno de los motivos
por los cuales los AI se sienten disconformes y se quejan de la burocracia
de la organización.

4. Seguridad / estabilidad (SE)

Hay personas que tienen una profunda necesidad de organizar su

carrera de forma tal que les permita asegurar su futuro y “sentirse” libres
de problemas. Necesitan que su futuro sea previsible. Para este grupo
de personas la seguridad y estabilidad constituyen los aspectos
fundamentales de la vida profesional y sus decisiones de carrera
dependen y son limitadas por dichos aspectos.

Los SE buscan empleos en empresas que les garantizan contratos por

tiempo indefinido y que tienen reputación de no despedir gente, como
por ejemplo las empresas estatales. Prestan mucha atención a si la
empresa otorga planes de pensiones, beneficios adicionales, solidez y
confianza. La identificación con el empleador es fuente de satisfacción
laboral.

Los SE esperan que su empleador se haga cargo de su carrera. Como

contrapartida a la seguridad en el puesto, están dispuestos a aceptar
que el empleador les ordene que es lo que tienen que hacer y lo que
no, etc. Los SE corren el riesgo de ser tipificados como faltos de carácter
y no son valorados en las culturas organizacionales en las cuales el
orgullo y el logro constituyen los valores fundamentales.

Los SE con alto potencial pueden alcanzar posiciones relevantes pero

priorizan un horizonte continuo. Una vez que obtienen seguridad, el nivel
jerárquico alcanzado les es suficiente y si el trabajo no les permite utilizar
determinadas competencias las aplican en su vida privada.

17
 Tipo de trabajo
Las personas con el ancla SE dan más importancia a las condiciones de
contratación que al contenido de la tarea. Por ello, el enriquecimiento
de la tarea, los desafíos y demás estrategias de motivación
relacionadas con los contenidos del trabajo son menos valoradas que
un aumento de sueldo o servicios adicionales.

Remuneración y variables
Los SE privilegian las remuneraciones con incrementos programados de
acuerdo a la antigüedad. Una persona con este ancla le da mucha
importancia a los seguros de vida o un pension-plan.

Promoción
Para los SE es importante saber que sus promociones están aseguradas
por la antigüedad en la empresa.

Tipo de reconocimiento
Valoran ser reconocidos y apreciados por su lealtad y contribución permanente
a la organización y prometen permanecer en esta situación siempre y
cuando el empleador mantenga las mismas condiciones contractuales.
Los SE necesitan tener la sensación que con sus contribuciones aportan
al éxito de la empresa. La mayoría de las estrategias de Recursos
Humanos no encuentran dificultades para manejarse con este tipo de
personal. No obstante, las empresas en la actualidad no pueden
garantizar estabilidad laboral de por vida.

5. Creatividad empresarial (CE)

Muchas personas tempranamente descubren que tienen la necesidad

de armar un proyecto propio, ya sea la creación de un
autoemprendimiento, el desarrollo de nuevos productos o servicios, la
creación de una empresa por medio de transacciones financieras,
tomar una empresa existente y reestructurarla según sus propios criterios,
etc.

18
Los CE orientan su creatividad hacia la creación de organizaciones,
productos o servicios que estén ligados a nombres de empresas. ”Hacer
dinero” es un parámetro de éxito para este perfil.

Muchas personas en relación de dependencia sueñan con crear un

propio emprendimiento, este deseo puede surgir en distintos momentos
de su vida.

Las personas con ancla CE, por lo general, no toleran largos períodos en
relación de dependencia. Una alternativa es trabajar part-time bajo
relación de dependencia y el resto del tiempo dedicarse a su
autoemprendimiento.

Es importante no confundir este ancla con la de Autonomía /

Independencia. Los CE se diferencian porque tienen una fuerte
necesidad de armar su propio emprendimiento.

Tipo de trabajo
Las personas con este ancla necesitan tener logros concretos. Cuando
logran encauzar un emprendimiento en forma exitosa son creadores
incansables. Cuando finaliza la vida útil de su proyecto terminan sus
actividades y buscan nuevos desafíos. Buscan constantemente nuevos
proyectos y necesitan crear situaciones para aplicar su creatividad en
cosas novedosas.

Remuneración y variables
Para los CE ser propietarios de algo constituye su meta principal. Pueden
asignarse una remuneración mas bien baja y mantienen un control
sobre el capital que han aportado a su emprendimiento. Cuando
desarrollan nuevos productos quieren ser dueños de la patente del
mismo.

Es muy difícil que un CE permanezca mucho tiempo en una empresa,

salvo que asuma la dirección, sea dueño de una patente y/o controle
alguna parte del negocio.

Promoción:
Desean tener posibilidades y libertad para abordar tareas claves que
estén vinculadas con sus ambiciones personales. Cuando hablamos de

19
 tareas nos referimos a aquellas que les exigen aplicar su creatividad, por
ejemplo las de dirección en investigación o desarrollo o ser miembros de
algún directorio.

Tipo de reconocimiento:
Las formas más fuertes de reconocimiento que impactan a los CE son
recompensas económicas que les permitan tener ahorros para poder
asegurarse su bienestar y la creación de un emprendimiento. Por otra
parte, al empresario le gusta ser el centro de atención y por lo tanto, ser
reconocido públicamente. Esto se manifiesta, por ejemplo, cuando en
los productos aparecen sus nombres.

6. Servicio / Dedicación a una causa (SC)

Las personas con este ancla buscan profesiones alineadas a sus valores
personales. Le dan más importancia a la concreción de sus ideales que
al desarrollo de sus competencias o crecimiento jerárquico en un sector
determinado. La elección de su profesión radica en el ideal de querer
mejorar el mundo que los rodea. Las profesiones más típicas que
identifican este ancla son, entre otras, medicina, psicología, enfermería,
docencia, trabajo social, trabajo religioso y recursos humanos.

En área de Recursos Humanos los profesionales pueden, por medio de

su gestión, mejorar las condiciones de trabajo del personal. Los
abogados, a través de su gestión, ayudan a los personas con menores
recursos o indefensos. Los científicos o investigadores ponen su
compromiso en el desarrollo de productos que ayuden a la humanidad.
Algunos Gerentes Generales se postulan para ciertas funciones en
entidades gubernamentaless o municipales para ponerse al servicio de
alguna causa. Los SC tienen valores relacionados con el trabajo en
equipo, servicios a las personas o a la patria.

Lo expuesto no significa que todas las personas con profesiones

orientadas al servicio del ser humano compartan la necesidad de
asistencia y ayuda. De hecho, muchos médicos, abogados, religiosos y
asistentes sociales tienen un ancla Técnica / Funcional, Autonomía /
Independencia, Creatividad Empresaria o Gerencial.

20
Tipo de trabajo:
Las personas con el ancla SC buscan actividades en las cuales puedan
influenciar en la sociedad por medio de sus valores.

Remuneración y variables:
El dinero en sí mismo tiene poca importancia para estas personas. No
obstante, miden la importancia de la función que ocupan y exigen un
pago razonable por ello.

Promoción:
Para estas personas una promoción a posiciones en las que pueda
influenciar en ciertos proyectos es más importante que un
reconocimiento monetario.

Tipo de reconocimiento:
Las personas con este ancla requieren ser reconocidos frente a sus
colegas. Necesitan, asimismo, sentir que sus valores son compartidos por
sus superiores. Sin estos ingredientes tienden a independizarse, por
ejemplo buscando realizar tareas como consultores.

7. Desafío puro (D)

Para las personas con este ancla el éxito implica sobrepasar

dificultades, encontrar soluciones a los problemas más complejos o
vencer a los enemigos más acérrimos. A medida que progresan y van
venciendo obstáculos, requieren mayores desafíos.

Algunos consultores pertenecen al ancla desafío puro, dado que

buscan permanentemente proyectos más complejos.

Otros llevan esta situación de exponerse al ámbito personal. Por

ejemplo, las Fuerzas Armadas se preparan permanentemente para
enfrentarse al enemigo. Tienen la necesidad interna de demostrar su
superioridad tanto a sí mismos como a los que los rodean.

Si bien esta comparación con una situación bélica es extrema, las

personas con el ancla Desafío Puro encaran su vida en forma
competitiva. En general, se puede afirmar que todas las personas

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necesitan ser desafiados por algo en su vida. Sin embargo, para las
personas con este ancla el desafío es el tema central de todo su
accionar.

Las áreas de trabajo que ofrecen las organizaciones, los sistemas de

remuneraciones, las promociones y la forma de reconocimiento no son
los aspectos más relevantes para los D. El eje de su carrera consiste en el
desafío que les plantea la posibilidad de imponerse en todo lo que
emprenden. Si la tarea carece de desafíos se aburren y se tornan
irritables. Es común que los D cambien muchas veces de trabajo.

El motivo principal para los D a la hora de ejercer una Gerencia consiste

en el desafío diario que implica enfrentar situaciones complejas, no
previstas y tener la necesidad de solucionarlas.

En general a los gerentes y jefes les resulta difícil motivar y desarrollar a

estas personas. Suelen automotivarse con los riesgos y desafíos.

8. Estilo de vida (EV)

Una gran cantidad de personas busca integrar sus necesidades

personales, familiares y profesionales. Se trata de encontrar un balance
entre el trabajo y la vida privada.

Para integrar lo laboral y lo familiar buscan, en primer lugar, flexibilidad

en las condiciones de contratación, por ejemplo: Viajes o mudanzas en
la medida que las circunstancias familiares lo permitan; trabajar part-
time, si las condiciones personales así lo requieren; licencias especiales,
desarrollar parte del trabajo en su casa, en la medida que sea posible.

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Es común encontrar este tipo de ancla en las mujeres, en profesionales
que lideran consultoras o que se dedican a actividades que permiten
integrar su estilo de vida particular con lo profesional. En algunos casos
las organizaciones están dispuestas a flexibilizar la contratación laboral
de personas altamente talentosas. Las personas que optan por integrar
sus necesidades personales y profesionales en general deben resignar

una carrera ascendente.

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