CX y la Inteligencia

Artificial

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 CX y la Inteligencia Artificial
Ayuda

Ayuda en la navegación

Objetivos

Objetivos

1. Introducción

1.1. Introducción

1.2. El ejemplo Lays

2. ¿Cómo medimos lo que sucede en Internet?

2.1. Medir Internet

2.2. Orígenes de Internet

3. Interacciones

3.1. Interacciones con el cliente

3.2. Ejemplos de interacciones

4. Recomendaciones generales del diseño de interacciones

4.1. Recomendaciones generales

4.2. Mostrar empatía con el cliente

4.3. Cuida tu comunicación con el cliente

4.4. Pide feedback y actúa en consecuencia

4.5. Crea conexiones emocionales con tu cliente

4.6. Crea comunidad

5. Omnicanalidad

5.1. Concepto de omnicanalidad

5.2. Una cultura auténticamente enfocada en el cliente

5.3. El mundo del retail

Actividades 1

6. Design thinking

6.1. Design thinking

6.2. Orígenes y etapas

6.3. Primera etapa. Empatizar

2
 6.4. Segunda etapa. Definir

6.5. Tercera etapa. Idear

6.6. Cuarta etapa. Prototipar

6.7. Quinta etapa. Testear

6.8. Por qué comenzar a usar Design Thinking

7. Inteligencia Artificial aplicada a la CX

7.1. Inteligencia Artificial

7.2. El caso IBM

7.3. IBM y Staples

7.4. IA aplicada a la CX

8. Blockchain aplicado a CX

8.1. Blockchain

8.2. Aplicación a la CX

8.3. Claves de la diferenciación de esta tecnología

8.4. Evolución – Contratos inteligentes

8.5. El ejemplo Carrefour

9. Conclusión

9.1. Conclusión

Actividades 2

Bibliografía

Recursos

Fin de módulo

¡Enhorabuena!

3
Ayuda

Ayuda en la navegación
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Recuerda revisar todo el contenido de cada módulo.

4
Objetivos

Objetivos

En este módulo abordaremos la experiencia de cliente desde el punto de vista de

su aplicación en las empresas y negocios, comprendiendo las metodologías
habituales como Design Thinking, observando ejemplos de empresas que han
puesto en marcha ambiciosos proyectos de esta manera y sus resultados.
Asimismo, este módulo pretende llegar un paso más allá y permitir al estudiante
ver la aplicación en este campo de las tecnologías más punteras haciendo especial
énfasis en la Inteligencia Artificial, así como Blockchain, Internet of Things o XR.
Por último, se repasarán las herramientas más populares, así como el “stack
tecnológico de CX” perfecto, y se comprenderá la importancia de dos elementos
clave: movilidad y accesibilidad.

5
1. Introducción

1.1. Introducción

No todos los profesionales deciden invertir su tiempo en pensar quiénes son sus
clientes: es fácil dejarnos llevar por nuestra obsesión en la idea o el producto, y
dejar que todo lo demás llegue después -o no llegue-. “¿Para quién está destinada
tu idea?”, podría preguntarse al ilusionado emprendedor sumido en el desarrollo
de su nuevo negocio. “¡Para todo el mundo!”, podría ser la respuesta. Según
CBInsights, la primera causa de fracaso para los startups, siendo este el problema
del 42% de las empresas en estudio, es la inexistencia de una necesidad de
mercado para ella. Con el 14%, se sitúa en el número 9 la “ignorar al cliente”.

Como ya hemos visto en el módulo anterior:

Experiencia de Cliente (CX)

Es la disciplina que estudia la relación del cliente con una marca desde el
primer momento en el que interactúa con ella a través de cualquier canal físico
o digital.

La impresión que dejamos como compañía en el trato con nuestros clientes y que
tiene como resultado su imagen de nuestra empresa en todo el ‘customer
journey’. Y es necesario aclarar que no nos referimos solamente a las
interacciones tras una compra de un producto o una adquisición de un servicio
sino también aquellas que suceden mucho antes, como puede ser ver un simple
post en redes sociales o hacer un par de clics en una de nuestras landings tras
hacer una búsqueda en Google.

Resulta interesante observar que estas interacciones pueden o no ser forzadas -o

incluso pensadas- por la empresa, por lo que el objetivo de obtener una visión
global del cliente es aún más desafiante. Al contrario que en tiempos pasados, la
empresa ya no decide cómo y cuándo va a relacionarse con sus clientes, sino que
6
el proceso se ha invertido de forma y ahora son los clientes los que deciden.

Según Nielsen, el 92% de los clientes confía más en las recomendaciones de

amigos y familiares que en cualquier forma de publicidad. El 64% de los ejecutivos
del mundo del Marketing afirman que el boca a boca -Word of Mouth Marketing
(WOMM)-. es la mejor forma de publicidad, pero solo el 6% piensa que son
expertos en esta forma de comunicación.

7
1.2. El ejemplo Lays

Un gran ejemplo de esta forma de Marketing la encontramos en la empresa Lays,

del grupo PepsiCo, con su campaña Do Us a Flavor. Esta campaña tenía como
objetivo pedir a los consumidores crear un nuevo sabor de patatas fritas con un
premio para el ganador de un millón de dólares.

Anuncio de la campaña de Lays

Obtuvieron 3,8 millones de ideas, y su página de Facebook tuvo una media de

22,5 millones de visitas a la semana. Sus ventas crecieron un 12% en comparación
con el año anterior. Y, por supuesto, lograron un nuevo sabor de patatas fritas: el
“sriracha” (una salsa picante de origen tailandés).

8
2. ¿Cómo medimos lo que sucede en Internet?

2.1. Medir Internet

Vista la importancia de la experiencia de cliente en las empresas de hoy, es

evidente que uno de los grandes objetivos de todas las compañías será alcanzar
sus cotas más altas en CX. Sin embargo, ya sabemos que “lo que no se puede
medir, no se puede mejorar”. Por tanto, la siguiente gran misión será medir qué
hacen, qué buscan, qué dicen y sobre todo qué compran nuestros clientes. Esta
necesidad de medir lo que ocurre dentro y fuera de nuestros dominios digitales es
especialmente importante en una era tecnológica en la cual, como decíamos
anteriormente, los datos son el petróleo del siglo XXI.

No hay más que ver los sistemas que implantan las

organizaciones más sofisticadas tecnológicamente hablando
de medición de lo que ocurre en sus tiendas físicas: mapas de
calor con las zonas más transitadas, vistas e interactuadas de
los establecimientos, cámaras con detección de movimiento Tecnologías "in-store
que detectan cuando un cliente mira, agarra, o incluso roba, customer tracking"
un producto, etc.

Sin embargo, esto no siempre fue posible.

Si nos remontamos a los primeros años tras el “boom”

de Internet, existía un simple -que no sencillo- método
para medir lo que sucedía en tu web: en análisis de los
“logs” de servidor, esto es, ficheros con un listado de
todas las tareas ejecutadas por un servidor. Como se
Log de servidor
ve en el ejemplo que vemos en el lateral, no parece
demasiado “user friendly”, ¿verdad?

En el año 1993 solo existían 600 webs, y para saber algo tan sencillo como el
número de visitantes era necesario acceder a estos logs. Haciendo un corto
paréntesis, comprendamos los conceptos más básicos de Internet: cuando un
usuario escribe en su navegador web (Google Chrome, Firefox, Internet
Explorer...) una dirección web, por ejemplo www.eude.es, este hace una petición
HTTP con una serie de cabeceras una URL específica.

9
 Ejemplo de petición HTTP

En el siguiente link, el lector puede leer el análisis de un breve log de servidor:

http://www.jafsoft.com/searchengines/log_sample.html

Sin entrar en más detalles y simplificando el proceso, esta petición acaba llegando
a un servidor de EUDE que procesa la petición y localiza en las bases de datos de
EUDE los ficheros necesarios para servir la Homepage de EUDE: el “HTML” de la
página, imágenes, hojas de estilo (CSS), etc.

Sencilla representación de un par "petición/respuesta" HTTP

Puede suceder que esto no sea posible, por ejemplo, por un problema de servidor,
codificado como un error HTTP 500 (“Server Error”). Imaginemos un Black Friday
con las mejores ofertas, y cientos de miles de usuarios tratando de comprar. El
servidor no es capaz de procesar tanto tráfico, y devuelve inevitablemente un
error (1) en lugar de los ficheros pedidos.

También puede ser que existan otros problemas: supongamos una campaña de
email marketing, enviada a toda prisa, donde el link incluye una errata:
www.eude.es/prommo en lugar de www.eude.es/promo. El servidor no sería
capaz de localizar estos recursos, y devolvería una respuesta HTTP con un error
404 (“Resource Not Found”).

Todas estas tareas son registradas por el servidor, capacitándonos para obtener
muchísimos datos interesantes: número de peticiones por página, número y tipo
de errores, IPs de los usuarios, horas del día de mayor tráfico, el navegador de los
10
usuarios, etc. Sin embargo, recopilar toda
esta información puede hacerse
complicado para un analista de negocio
sin muchos conocimientos técnicos,
especialmente si tenemos mucha
actividad en nuestro sitio web y el
servidor graba miles de líneas de log por
minuto. Bill Gates en el David Letterman's Late Show

El asunto se agrava además dada la

evolución de Internet, que comenzó
siendo un sistema de almacenamiento de ficheros sin cables. Para los lectores
curiosos, en el siguiente vídeo (https://www.youtube.com/watch?v=gipL_CEw-
fk) Bill Gates explica, en 1995, en el David Letterman Show qué es Internet ante la
incredulidad de su entrevistador, que lo compara con otras modas pasajeras e
ignora cómo puede mejorar su vida y su trabajo, teniendo medios de comunicación
como la radio o la televisión. ¡Esto ocurrió hace solo 25 años!

Mensaje de error HTTP 404 (1)

Ejemplo de imagen personalizada para un error de tipo HTTP

404

11
2.2. Orígenes de Internet

Un poco de Historia

Principios del siglo XX - Nicola Tesla

Las primeras nociones de algo similar a Internet
comienza a esbozarlas el genio Nikola Tesla a
principios del siglo XX.

Cuarenta años más tarde - Paul Otlet y

Vannevar Bush
Empiezan a probar formas de almacenamiento
mecánico de información principalmente para libros.

1960 - J.C.R. Licklider (científico del MIT)

Propuso la “Intergalactic Computer Network” y
completó la primera transferencia de información sin
cables con éxito. Aún no era Internet, pero fue un
paso clave hacia lo que sucedería años más tarde

1989 - Tim Berners-Lee

Logró hacer funcionar la primera comunicación HTTP
entre cliente y servidor: el nacimiento de la World
Wide Web.

Tras este corto capítulo de historia de Internet, vamos a 1993 y a las 600 webs
disponibles en producción –actualmente hay 1,5 billones-. Webtrends, que existe
hoy en día y sigue siendo uno de los principales actores de la industria del Web
Analytics, sale al mercado como analizador de logs de servidor.

En 1995, año en el que nacen gigantes como Amazon.com, Match.com o

Ebay.com; Stephen Turner crea Analog, el primer analizador de logs que buscaba y
12
señalaba patrones útiles para el posterior análisis humano. Ahora sí, los analistas
no-informáticos podrían tener opciones de colaborar en el desarrollo de la web.
Por cierto, en este mismo año se creado el lenguaje de desarrollo web más común
en nuestros días: Javascript. También los contadores web (2) comienzan a
popularizarse como accesorio básico de medición de tráfico.

Poco a poco la estética de Internet comienza a cambiar, publicándose en

diciembre de 1996 el primer estándar para CSS (Cascading Style Sheets), lenguaje
usado por la inmensa mayoría de los desarrolladores web en la actualidad que
permite modificar el estilo visual de nuestras páginas de manera sencilla y
escalable.

Cambio de estilo en las Homepages de Microsoft en los años 1995 (izquierda) y 1996
(derecha)

Contador de visitas (2)

13
3. Interacciones

3.1. Interacciones con el cliente

Hemos hablado en el primer epígrafe introductorio de las interacciones con el

cliente, y es un tema relevante tanto en su compresión, como en su diseño y
posterior análisis. Muchas empresas hablan o tienen como lema “cuida cada
interacción”, y es que con el creciente número de nuevos canales (web, app, redes
sociales, email...) a través de los cuales nos comunicamos con las marcas, sumado
a los más tradicionales (tienda, contact center, TV...), el estudio de las “customer
interactions” se vuelve más relevante.

¿Quién no ha tenido un problema con su servicio de telefonía que ha podido ser

resuelto por teléfono porque es necesario ir en persona a la tienda? ¿O tratar de
devolver un producto comprado online, y el dependiente de la tienda de la misma
compañía no lo localiza en su sistema?

Estas interacciones pueden tener lugar en cualquier momento y en cualquier

canal, pueden tener lugar con una persona, nuestra plataforma web, un sistema
IVR o incluso un sistema de inteligencia artificial -sobre este punto hablaremos en
más detalle en este módulo-, y generar una mala experiencia puede ser la
diferencia entre obtener un nuevo cliente o ponerle puente de plata para que
marche a nuestra competencia.

14
 Factor
Interacciones/Touchpoints Ejemplo humano o
no

Punto de venta Comprar comida en un supermercado Humano

Web de venta online Comprar un PC en un eCommerce No-humano

Búsqueda y comparación online de

Web informativa No-humano
productos

Interacciones en el Alertas push en el teléfono de retraso en

No-humano
smatphone un vuelo

Quioscos de autoservicio Self-checking en el aeropuerto No-humano

Uso de un cupón
Uso de un cupón en la gasolinera Humano
descuento

Uso de un cupón descuento en una compra

Cupón descuento web No-humano
online

Poner una queja o sugerencia llamando a

Llamar al SAT Humano
un call-center

Recibir una llamada de un Ofrecimiento de un producto financiero

Humano
call-center por parte de nuestro banco

Encuesta de satisfacción tras una

Encuestas online No-humano
devolución

Email Notificación de un pago completado No-humano

Servicio de facturas Factura en PDF enviada por email No-humano

Promociones en tienda
Compra uno y llévate otro gratis No-humano
física

Newsletter semanal con promociones y

Newsletter por email No-humano
anuncios

Anuncios de TV Anuncio de campaña navideña por TV No-humano

Publicidad física Carteles en la ciudad No-humano

Redes sociales Tweetes y post en Facebook No-humano

Demostración de un sistema 4.1 de audio

Demos en tiendas Humano
en tienda

Vídeo explicativo en YouTube de uso de un

Demo online No-humano
producto

Uso de un servicio Servicio de reparación de bicicletas Humano

Uso de un producto Primer uso de un nuevo modelo iPhone No-humano

Tabla de algunas interacciones con o sin humanos

15
La importancia de las interacciones más obvias nunca debe ser subestimada, tanto
en el mundo offline como online. El olor en la acera junto a una panadería, la
música que nos transporta a una noche de fiesta en una tienda de maquillaje, o la
sonrisa -¡o seriedad!- de un empleado a la hora de atendernos. En el mundo digital,
la importancia del inspirado diseño de una homepage o landing page, un botón de
compra en una zona más o menos visible, o un diseño responsive que nos permita
tener una buena experiencia de usuario tanto en nuestro PC como en nuestro
móvil.

16
3.2. Ejemplos de interacciones

Como ejemplo, veamos la pantalla de login diseñada por Darin Senneff

(http://www.twitter.com/dsenneff), mostrando un simpático Yeti animado que se
tapará los ojos para no ver los caracteres de nuestra contraseña.

Ejemplo de interacción con Log In

Otro ejemplo que ilustra las grandes diferencias que podemos crear en
interacciones que pueden ser tratadas con indiferencia es esta animación que nos
suplica que no hagamos click en “unsuscribe” siguiendo nuestro puntero del ratón
con la mirada, y mostrándose triste al hacerlo:

Ejemplo de interacción en la suscripción

17
4. Recomendaciones generales del diseño de
interacciones

4.1. Recomendaciones generales

Actualmente, los usuarios son mucho más exigentes debido a su mayor dominio
de los canales digitales y también a la impresionante evolución del mundo online.
Además, debemos ser conscientes de que su expectativa de excelencia no se
desvanecerá tras la compra, ya que una verdadera experiencia de nivel permanece
en la posventa. Por esto, en lo siguiente vamos a dar algunas recomendaciones
generales en cuanto al diseño de interacciones como pueden ser las siguientes:

Mostrar empatía con el cliente.

Cuida tu comunicación con el cliente.
Pide feedback y actúa en consecuencia.
Crea conexiones emocionales con tu cliente.
Crea comunidad.

18
4.2. Mostrar empatía con el cliente

La regla de oro es esa que nos enseñaron de niños nuestros padres: “Trata a los
demás como querrías ser tratado”, que aplicada al mundo empresarial podría
convertirse en “Trata a tus clientes como querrías ser tratadocomo cliente”. Tal
vez no tenga tanto gancho, pero mantiene su relevancia.

Muestra empatía con los obstáculos que un cliente debe superaral esperar en una
llamada al Call Center, en los errores de validación de tus formularios web, en los
emails no segmentados que resultan ser una pérdida de tiempo. Agradece su
tiempo y fidelidad con tu marca, rellenar encuestas -¡incluso si son negativas!- o
comprar por segunda vez.

Y reconoce tus errores: tenemos la tentación en muchas ocasiones de presuponer

que ellos conocen nuestra web como nosotros lo hacemos, o que es su torpeza la
que les impide comprender cómo hablar con nuestro recién implementado
chatbot. Es más bien al revés. Aprendamos de nuestros “peores” clientes, de los
más “torpes”, o de los menos “digitales”. Entonces podremos ofrecer una
experiencia aún mejor a los demás.

Es especialmente relevante mencionar en este punto la metodología Design

Thinking, que se ha popularizado en estos últimos años a pesar de existir hace
décadas gracias a la filosofía ‘customer-centric’ y que precisamente incluye, entre
otros muchísimos artefactos y técnicas, una herramienta llamada Empathy Map.
Esta herramienta pone a nuestros equipos a trabajar lo que distintos clientes
“dicen”, “piensan”, “hacen” y “sienten”, y sirve como marco de entendimiento para
poner en común nuestra visión de los clientes. Es necesario revisitar
periódicamente este ejercicio, y actualizar nuestra visión de los clientes en base a
la nueva información que obtengamos.

19
https://www.ibm.com/design/thinking/page/toolkit/activity
/empathy-map

20
4.3. Cuida tu comunicación con el cliente

Responde a las consultas de los clientes que surjan de foros, emails o redes
sociales. Por supuesto, no siempre podrás dar una solución. En esos casos, sí
puedes probablemente dar una expectativa de tiempo para conseguir una
solución, o hacer follow-up entre el momento actual y tu deadline. El 83% de los
clientes afirma que tratará de evitar una compañía tras una mala experiencia con
su servicio automático de telefonía.

Comunícate con ellos de forma proactiva, configura sistemas que detecten

problemas comunes y no esperes a que ellos se quejen: presenta tus disculpas y
posibles soluciones antes incluso de que sean conscientes ellos mismos del
problema.

Explica por qué aquel error sucedió, sin excusas -¡incluso si existen y son
razonables!- y anticipa a tu cliente si este error puede o no suceder en el futuro.
Sé transparente y comunica de manera comprensible: hoy todo el mundo tiene
gran preocupación por la seguridad de sus datos, con qué hacemos con sus datos,
y si será seguro darnos toda esa información.

Como ya se ha comentado anteriormente, una de las herramientas más poderosas

por su simplicidad y efectividad en este campo son los chatbots, esto es, los
robots conversacionales. Son relativamente fáciles de configurar, y con la
consultoría de expertos pueden lograrse resultados excepcionales y su
crecimiento en exponencial: en 2016 el tiempo que los usuarios pasaron con estos
sistemas aumentó en un 394%.

Evidentemente, los casos de uso deben ser bien elegidos y no es una buena idea
tratar de crear “un chatbot que resuelva todos los problemas” como primer
proyecto. En una aerolínea, tal vez comenzar con un chatbot para la resolución de
los problemas en el proceso de checkin, o en el servicio de localización de
equipaje, parecen buenas ideas. Más tarde, tal vez podamos abordar la compra de
billetes o de servicios premium, pero es recomendable evitar ir demasiado deprisa
o correremos el riesgo de generar una pésima primera impresión difícilmente
recuperable.

En la imagen, vemos la configuración de un chatbot usando IBM Watson

Assistant.

21
https://cloud.ibm.com/docs/assistant?topic=assistant-getting-
started

22
4.4. Pide feedback y actúa en consecuencia

Es mucho más valioso recibir pésimas críticas que perder clientes que se van sin
decir adiós. No se trata de agobiar con decenas de correos electrónicos, si no de
aprovechar los momentos y las herramientas más sofisticadas: existe una gran
diferencia entre una encuesta con decenas de preguntas de texto libre o
puntuaciones 1-10, o usar software de Voice of Customer, que nos permite añadir
un sencillo botón no intrusivo que aparecerá en determinados momentos en un
lateral de la página (tras una compra, tras un mensaje de error, tras volver hacia
atrás en un flujo...). Algunos ejemplos de proveedores de VoC son Usabilla u
OpinionLab.

Imagen explicativa del software de VoC "Usabilla"

Otro indicador que ha crecido en popularidad en los últimos años y actualmente

podría considerarse un estándar de facto es el NPS (Net Promoter Score), como ya
hemos estudiado en el anterior módulo. La magia de este índice está en que
consiste únicamente en una sencilla pregunta: “¿Recomendaría nuestro producto
o servicio a sus familiares y amigos?”. La respuesta es un número del 0 al 10.

Como sabemos, los resultados entre el 0 y el 6 serán considerados detractores, y

alertarán inmediatamente de que la experiencia no ha sido aceptable. 7 y 8 serán
pasivos, y su experiencia con nosotros será tal vez solo decente, por lo que no es
esperable que nos recomienden a otros. 9 y 10 si serán considerados
“promotores”, y no sería de extrañar que fomentarán nuestra marca como
auténticos fans.

23
Para calcular nuestro valor de NPS actual, restaremos el porcentaje de
“detractores” al porcentaje de “promotores”, y habremos obtenido un valor entre
100 y -100. Podríamos decir que entre 70-100 tenemos un NPS excelente, entre
30-70 muy bueno, entre 0-30 bueno, y un NPS negativo será considerado en
todos casos como insuficiente. Esto ya lo hemos visto antes.

Ahora bien, este índice no debe ser tomado como la verdad absoluta y actuar
sobre él depende de muchos factores: ciertas industrias (utilities, telcos) tienen por
lo general un valor de NPS más bajo que otras (retail, automoción), y en todos los
casos una simple caída del servidor o una noticia relacionada (¡sube el precio de la
luz!) puede tirar por la borda nuestro trabajo. Por esto, existen muchos escépticos
al respecto, pero en cualquier caso este indicador será positivo para compararnos
con nosotros mismos a lo largo de los meses, con nuestros competidores, o
incluso entre departamentos. Este benchmark sí tiene valor y es altamente
recomendable dado que de otra manera la experiencia de cliente puede quedarse
en el terreno de las “sensaciones”, y ya conocemos el dicho: “Lo que no se puede
medir, no se puede mejorar”. En próximos apartados trataremos otras
herramientas para medición de la experiencia de cliente de forma tanto cualitativa
como cuantitativa.

24
4.5. Crea conexiones emocionales con tu cliente

Trataremos sobre las emociones en el próximo módulo en más profundidad

cuando hablemos de User Experience (UX), pero en este punto el consejo es
sorprender y deleitar a los clientes, incluso con pequeños detalles. Como ejemplo,
una marca de lentillas acostumbra a incluir una bolsita de ositos de gominola
Haribo con cada envío, haciendo que recibir un producto que no tiene nada de
especial y puede comprarse en cualquier tienda, sea especial. Estas bolsitas
cuestan menos de 50 céntimos, pero establecen un pequeño vínculo con el
cliente.

En el mundo digital, estas conexiones son también

posibles, especialmente gracias al campo de la
personalización. Hay muchísima literatura al respecto,
pero ofrecer una experiencia personalizada y única a
cada cliente es hoy posible, especialmente gracias a la
analítica de datos y a la inteligencia artificial. Como por
ejemplo hace Netflix, que personaliza las miniaturas de
las películas y series para hacernos sentir más atraídos
a ver su contenido.

Si ponemos como ejemplo la serie Stranger Things,

Netflix podría elegir nuestra “miniatura” ideal en
función de nuestros gustos o actividad previa: una
imagen más terrorífica si nos gusta el género de terror, u otra donde se vea la cara
de uno de nuestros actores favoritos si hemos visto previamente algunas de sus
obras, o una que muestre una escena de acción si ese es nuestro estilo. A
continuación, en la galería de imágenes, podéis observar siete ejemplos de estas
miniaturas.

25
26
De la misma manera, un usuario que habitualmente visualiza películas románticas
podría tener una mayor atracción hacia la película Good Will Hunting si la miniatura
incluye una escena entre Matt Damon y Minnie Driver. Sin embargo, para otro
usuario seguidor de las comedias, una ‘thumbnail’ con Robin Williams, conocido
actor cómico, podría resultar más interesante.
27
 Personalización de las miniaturas de Netflix según el histórico de contenido

No nos causa la misma impresión un email genérico

que uno personalizado, y desde luego no causa la
misma impresión una personalización que consista en
el nombre (Hola, Mr X), que un contenido elegido de
forma inteligente en función a tus gustos.

Recomiendo el vídeo de IBM You don’t know Jack, que

puede verse en el siguiente link, como ejemplo de Captura del vídeo de IBM You
personalización digital: don’t know Jack
https://www.youtube.com/watch?v=Wnpr2EMtVus

28
4.6. Crea comunidad

Y no crees “una comunidad”. El sentimiento de pertenencia a un club especial,

donde podemos contactar con expertos de la empresa y también de la propia
comunidad, donde compartir con “iguales” mis experiencias con los productos de
la marca, genera una satisfacción inmediata. Las redes sociales y los portales web
posibilitan la creación de grupos y foros donde discutir, crear amistades, o resolver
dudas. Generar contenidos gratuitos, exponer documentación adicional y otros
detalles pueden crear interacciones agradables de forma inmediata.

Como ejemplo, en los años 80 la empresa americana Harley-Davidson estuvo

cerca de la desaparición. 25 años más tarde, esta misma marca se convirtió en una
de las top-50 con un valor de marca de $7.8 billones. Una de las principales
razones fue la determinación y el compromiso de crear una comunidad alrededor
de la marca: un grupo de entusiastas que organizaban actividades, viajes y
compartían sobre su afición favorita.

La plataforma meetup.com cuenta hoy día con 32

millones de miembros, 290.000 grupos y 182 países.
Según dice su propia web, “en este momento hay
10.000 personas reunidas en meetups en el mundo”.
Existen meetups profesionales, de hobbies como la
fotografía o el aeromodelismo, clubes de lectura, etc. Homepage de Meetup.com

En la actualidad, es muy habitual la creación de estos

meetups por parte de las marcas donde un grupo de
ponentes expertos genera contenidos para una comunidad que también puede
compartir, practicar e incluso comer en un ambiente distendido. Lo común entre
estas prácticas es que el objetivo que persiguen siempre es el mismo: crear una
comunidad. Personas que no se conocen, pero que buscan o desean conocer lo
mismo.

Otra iniciativa común es la organización de hackathones, competiciones

habitualmente entorno al mundo del software en las que los equipos se enfrentan
a un reto común en un corto período de tiempo en el que deben permanecer en
un mismo lugar, trabajando intensamente para que su prototipo sea seleccionado
como el mejor por parte del jurado.

29
 Hackathon BBVA en Perú

En una escala mundial, IBM organiza desde hace varios años la iniciativa Call for
Code (https://callforcode.org), un macro-hackathon global con vocación social
donde cientos de miles de desarrolladores de más de 150 países formanequipos
para crear soluciones que permitan luchar contra problemas como la deforestación
o los terremotos, mejorar las llamadas de atención de socorro o fue la ganadora
del último Call for Code -en el año 2019-, en el cual el equipo español Prometeo
ganó $200.000 y asistencia durante un año para hacer su idea realidad. proteger a
los bomberos durante los incendios. Precisamente, esta última idea. Como puede
apreciarse, no todos estos consejos para generar “interacciones de más valor”
requieren de un gran presupuesto. Algunas pueden ser incluso gratuitas, pero es
necesario fijar al cliente en el centro de nuestra estrategia, o incluso de nuestra
filosofía como empresa. Ahí está el reto.

En el próximo epígrafe, abordaremos uno de esos conceptos clave que no paran

de aparecer en blogs, charlas y conferencias. Es usada por todas las marcas, y
parece ser la verdadera penicilina del nuevo negocio. Y es que ahora que hemos
entendido el concepto de interacción, y queremos generar interacciones positivas
en todos los canales, en todos los momentos de relación con la marca que afronta
un individuo... ¿cómo gestionamosb semejante desbarajuste?

30
5. Omnicanalidad

5.1. Concepto de omnicanalidad

El concepto omnicanalidad, u “omnichannel customer experience”, es más

relevante que nunca debido a la proliferación de múltiples canales de
comunicación empresa-cliente. Este concepto es muy sencillo, pues nace de la
necesidad del cliente de poder continuar por teléfono o redes sociales su
conversación con una marca que empezó en un chat en la web o por correo
electrónico, sin confusiones, obstáculos o falta de sincronización.

Según el informe “Creating A Seamless Customer Experience”, creado por The

Economist Intelligence Unit y patrocinado por Panasonic, la mayoría de las
empresas reconocen que están en fases muy preliminares de su camino hacia la
omnicanalidad, a pesar de que el 79% de los ejecutivos citan la mejora de la
experiencia de cliente como objetivo prioritario.

Y es que la mayoría de las empresas encuentran aún hoy una enorme dificultad en
conseguir crear una verdadera experiencia omnicanal: reconocible y constante a
través de todos sus canales. Una de las razones es la propia tecnología que
posibilita la existencia de muchos de estos canales, pero hace difícilmente
sostenibles decenas (o cientos) de entornos gestionados por distintas utilidades
software que no pueden ‘hablarse’ entre ellas.

Sin embargo, el verdadero impedimento para lograr una experiencia

verdaderamente omnicanal es la gran distancia que existe entre los distintos
equipos, que efectivamente gestionan con distintas herramientas y software estos
puntos de contacto, pero cuyo verdadero obstáculo es la falta de comunicación,
trabajo en equipo, objetivos comunes y vocación de servicio al cliente como
prioridad.

Cuando tu organización funciona como un conjunto de silos no-conectados, lograr

una verdadera CX es misión imposible, y es que la forma tradicional de estructurar
la jerarquía de las empresas es mediante la separación de las funciones en
departamentos, lo cual es beneficioso desde el punto de vista operacional, pero a
31
lo largo del tiempo las “paredes” entre
los distintos equipos se convierten en
murallas infranqueables que impiden el
trabajo en equipo y la colaboración.

De hecho, ¡casi el 90% de los empleados

culpan de sus problemas a la falta de
colaboración! Algunas de las
consecuencias de esta forma de trabajar Las organizaciones que trabajan en silos
es que muchos empleados pierden encuentran muchas dificultades en ofrecer
enormes cantidades de tiempo una verdadera experiencia omnicanal
localizando información, haciendo (foto: https://www.marketingtechnews.net/m
trabajo duplicado, llevando a cabo tareas edia/img/news/iStock_silos.jpg.800x600_
repetitivas y en definitiva
q96.png)
desaprovechando la oportunidad de
contar con el esfuerzo y el trabajo de
compañeros que se sientan a metros de
distancia.

Otro de los problemas de los silos “organizativos”, son los silos “de datos”. Ya
hemos escuchado que los datos son el petróleo del siglo XXI, y en una
organización basada en los silos, gobernar los datos de la empresa es subir el
Everest. ¿Cómo podemos obtener una visión 360o de nuestros clientes, si el
departamento de ventas, el equipo de análisis de la web y los profesionales de las
tiendas físicas no mantienen comunicación, y sus herramientas de software no
pueden compartir información? Se estima que la media de las empresas usa 30
fuentes de datos de cliente, empleado y producto.

En este módulo veremos algunas de las opciones con las que contamos para
romper estos silos.

32
5.2. Una cultura auténticamente enfocada en el cliente

¿Cómo crear una auténtica cultura enfocada en el cliente y llevar a cabo una
estrategia omni-canal?

Por supuesto, existen soluciones enfocadas a la tecnología, como herramientas

capaces de aunar datos y procesos; otras enfocadas a lo organizativo, como el
trabajo en “tribus” y el rol del Customer Experience Officer -del cual hablamos en
el módulo anterior-; y otras enfocadas a la visión, la misión y la cultura -como
mencionábamos también en el módulo anterior, con la “CX North Star”-. Además,
es necesario mencionar una de las metodologías clave para romper con los silos y
comenzar a trabajar con la mente puesta en el cliente es, sin duda, Design
Thinking.

En 2012, Spotify publicaba el artículo "Scaling Agile@Spotify with Tribes, Squads,

Chapters & Guild "de Kniberg de Ivarsson, que describía un nuevo modelo
organizativo basado en “tribus” y “squads”, con el objetivo de generar estructuras
propias de startups en empresas ya constituidas, pero con su misma obsesión por
la eficiencia y la agilidad.

Empresas como Orange o ING han experimentado esa transformación

organizacional y ya saben por experiencia que trae ciertas ventajas, pero veremos
que también tiene algunos inconvenientes.

¿En qué consiste esta metodología? Veamos, un ‘squad’ es un equipo con una
misión muy concreta, y es dotado de los recursos necesarios para llevarla a cabo.
Es la unidad más pequeña: menos de diez personas, con perfiles diversos e
incluyendo a un “Product Owner”, la persona más cercana a negocio. Sin embargo,
estas estructuras pertenecen a otras superiores llamadas ‘tribus’. Los ‘squads’ de
las tribus tienen objetivos de negocio similares, y un líder que administra los
recursos, prioriza los objetivos y monitoriza resultados. Estas ‘squads’ deben
colaborar entre sí y ser generosas en sus esfuerzos ‘horizontales’.

33
 Ideas innovadoras para espacios de trabajo "open"

Los propios espacios físicos son fundamentales en esta tarea: grandes espacios
abiertos con mesas amplias, paredes llenas de post-its y pizarras y lugares de no-
reuniones, sino encuentros informales para ponerse al día rápidamente. Y es que
esta nueva cultura ‘agile’ ha cambiado hasta las oficinas.

En el mundo digital, toda una nueva gama de

herramientas que son casi obligatorias para los
empleados: Slack, como herramienta de mensajería
pero con capacidad para crear canales/conversaciones,
hashtags y todo un catálogo de herramientas similares
a las de una red social; Trello, para la organización de
tareas propias y en equipo, con una interfaz sencilla Intefaz de Mural
basada en tableros que nos muestran las tareas en
curso, completadas o quién es el propietario de las
mismas; Mural, para hacer lluvia de ideas, técnicas de
Design Thinking o, en definitiva, pensar
colectivamente. Jira o Teams son otros ejemplos.

Esta metodología, en definitiva, genera organizaciones Interfaz de Slack

más dinámicas, más “líquidas”, como suele decirse hoy
día. Combinan perfiles técnicos y de negocio, y están
muy orientados a resultados. Su objetivo: la
transformación digital a velocidad de crucero. Además,
los profesionales que trabajan en estos entornos suelen
tener un alto grado de motivación, y esto conlleva una Interfaz de Trello
mayor retención de talento.

Ahora bien, nada es perfecto, y no existen remedios mágicos que cambien una
34
organización de decenas de miles de empleados mágicamente. Existen múltiples
retos para este sistema: la gobernanza, la distribución de las responsabilidades
eficaz y la nitidez de los distintos roles y su reporte. Además, lo que funciona en
Spotify, por ejemplo, no tiene por qué funcionar en otra empresa con distintos
objetivos, historial y cultura de empresa.

Un ‘squad’ en su concepto auténtico debe ser verdaderamente autónomo, tener

libertad para elegir su forma de trabajo e incluso en las herramientas que desean
utilizar. Introducir estas metodologías suele traer resultados irregulares cuando se
hace “a medias”, o sin una apuesta rotunda y radical. De nada sirve separar a los
profesionales por equipos multi-disciplinares, si el ‘management’ funciona de la
forma tradicional.

¿La cultura de empresa es verdaderamente ‘customer-centric’? ¿Estos cambios

van a ser adaptados por todas las estructuras de la empresa y de una forma ‘top-
down’, es decir, desde CEO y Comité de Dirección hacia abajo? ¿Hemos hecho
una auténtica reflexión de quiénes somos (as-is), hacia dónde queremos llegar (to-
be) y el camino (roadmap) para llegar hasta allí?

Estos son algunos de los grandes retos de estas revoluciones organizativas que
prometen cambiar la forma en la que trabajamos de forma radical y fijándonos en
modelos no necesariamente aplicables.

35
5.3. El mundo del retail

La necesidad de una nueva CX en el mundo del ‘retail’, según Google Google’s

Omnichannel Customer Experience Review. Los negocios que prosperan son
aquellos capaces de satisfacer las necesidades de sus clientes de hoy, y también
de mañana. En un reporte creado por Google en colaboración con Practicology,
145 retailers de 7 países europeos fueron analizados.

Los resultados de Reino Unido muestran varios datos que refuerzan la idea ya
consolidada de la necesidad de una experiencia omnicanal. El 82% de los usuarios
de Smartphone consultan sus teléfonos antes de realizar una compra en tienda
física. El 60% de los usuarios comprueba online si un producto está disponible en
su tienda física antes de visitarla. El 72% de los negocios consideran una de sus
mayores prioridades mejorar la experiencia de cliente.

En este estudio, se presentan algunos principios de los Customer Experience más

habituales, como evitar fricción entre canales, dar flexibilidad sobre cómo y dónde
recoger o devolver sus compras, e informar sobre las tiendas físicas también en los
canales digitales. Se toma como comparación Reino Unido frente a la media
europea, y puede servirnos como orientación ya que difícilmente se supera el 50%
en cualquiera de las métricas, siendo especialmente dolorosas la personalización
de la CX a través de todos los canales de ventas y marketing, u ofrecer servicio de
atención al cliente en cualquiera de los canales.

https://www.thinkwithgoogle.com/_qs/documents/4991/180131_Google_Customer_Experi
ence_UK.pdf

36
Como referencia para el lector, las mayores puntuaciones en Europa las
consiguen: la francesa Leroy Merlin en el apartado de “información de producto”,
con un nivel de detalle fantástico tanto off como online, filtro por disponibilidad y
tienda. En cuanto a información de tiendas, la también francesa Sephora se lleva el
premio, con un localizador optimizado para móviles que utiliza la geolocalización
del usuario para buscar su tienda más cercana, junto con información relevante de
la misma y filtrado por servicios o productos. En el apartado de personalización, es
la alemana Adidas la que se lleva el primer lugar gracias a una labor de
comprensión del comportamiento del cliente que permite personalizar el
contenido y los productos que se le muestran, o campañas especiales basadas en
la información de cliente.

37
Actividades 1

Actividad

Selecciona la opción adecuada en cada caso.

Las interacciones más obvias no deben preocuparnos.

Verdadero Falso
Es mucho más valioso recibir pésimas críticas que perder clientes que
se van sin decir "adiós".

Verdadero Falso
Experiencia de Cliente (CX) es la disciplina que estudia la relación del
cliente con una marca desde el primer momento en el que interactúa
con ella a través de cualquier canal físico o digital.

Verdadero Falso

Actividad

El concepto omnicanalidad, u “omnichannel customer experience”

nace de...

el capricho del cliente por continuar comunicándose con

una marca que el gusta.

la necesidad del cliente de poder continuar, por teléfono o

redes sociales, su conversación con una marca que
empezó en un chat en la web o por correo electrónico, sin
confusiones, obstáculos o falta de sincronización.

la necesidad del cliente de poder continuar, por teléfono o

redes sociales, su conversación con una persona de la
empresa que le cayó bien.

38
39
6. Design thinking

6.1. Design thinking

Pongamos el ejemplo de un proyecto de diseño y desarrollo de una nueva

aplicación móvil para una gran empresa de telefonía. Probablemente, existan
distintos intereses o prioridades por parte de los distintos departamentos.

Por ejemplo, el equipo de Marketing desea aprovechar este lanzamiento para

promocionar sus campañas con la mayor visibilidad, “llenando de anuncios y
banners” la mayor parte del espacio con mayor jerarquía visual, así como usar
constantes notificaciones push con nuevas ofertas que permitan atraer a los
clientes e incrementar ventas. Mientras, el equipo de User Experience trata de
seguir los estándares de diseño basados en el minimalismo y la eliminación de
barreras, y decide hacer una propuesta de simplificación del “customer journey”,
eliminando todos los obstáculos en su camino hacia la compra como los a veces
molestos banners y carteles promocionales.

Anuncios promocionales

Diseño minimalista de una app

40
En otra de las salas de reuniones, el equipo de User Interface Design trabaja en un
nuevo paquete de animaciones 3D de grandísima vistosidad, perfectas para
impresionar y generar una experiencia diferente en los usuarios. En el mismo
instante, el equipo de IT revisa las estadísticas de rendimiento y los tiempos de
carga de la aplicación, y decide eliminar aquellos elementos de diseño no
imprescindibles para conseguir una mejora en la performance de 80 milisegundos.

Animaciones espectaculares a la izquierda y análisis de rendimiento web a la derecha

No es difícil imaginar que algunos de estos equipos tendrán problemas en

encontrar una solución de compromiso. ¿Cuál es la solución para que estos
departamentos puedan trabajar de manera eficiente? Bueno, desde luego una de
ellas sería tomar decisiones desde más arriba, y permitir al equipo directivo o al
propio CEO de la empresa personalizar las decisiones, generando disputas,
envidias y quejas.

Otra idea es utilizar una metodología que no anteponga las prioridades de

personas o equipos, sino las del usuario: nuestro cliente y sus necesidades deben
estar en el centro, y no cumplir los objetivos trimestrales de un área de la empresa
u otro. De esta manera, poniendo la visión en el cliente, nos aseguramos de que
nuestro proyecto estará alineado con sus deseos.

La metodología Design Thinking pone a los usuarios en el centro del proceso de

diseño, y permite a los distintos equipos colaborar y trabajar juntos de una manera
más eficiente.

41
6.2. Orígenes y etapas
Al contrario de lo que algunos puedan creer, esta
metodología no es en absoluto un invento moderno. El
término “Design Thinking” se escuchó por primera vez
en el año 1969, lo acuñó Herbert Simon (Premio Nobel
de Economía). Herbert escribió un libro que se llama
“La ciencia de lo Artificial “. En este libro se acuñó por
primera vez el término Design Thinking o pensamiento
de diseño. Este término quedó olvidado por un largo
periodo de tiempo, hasta que, en el año 2008, el Tim Brown, uno de los
Profesor de la Universidad de Stanford, Tim Brown, precursores del Design
escribió un paper en el cual desarrollaba la metodología Thinking
iniciada por Herbert Simons. Según Tim: “Design
Thinking es la intersección de las necesidades de las
personas, su viabilidad técnica y su viabilidad como negocio”.

Otros dicen que, en realidad, las técnicas centradas en el usuario llevaban ya

muchos años usándose en sociología y antropología. Una de las técnicas más
cruciales en un proceso de Innovación Centrada en el Usuario es la etnografía.
Observando al usuario es cómo puedes identificar realmente cuáles son sus
necesidades latentes y diseñar en consecuencia.

Lo verdaderamente novedoso, por tanto, no es la metodología sino la aplicación

de la misma en nuevas disciplinas: consultoras de todo el mundo ofrecen sus
servicios como nueva forma de diseñar, crear y ejecutar nuevos proyectos,
siempre con el usuario en el centro.

La metodología tiene cinco etapas clave, y es un proceso de “doble diamante”.

Esto quiere decir que tiene procesos ‘divergentes’, en los cuales se recopila una
gran cantidad de información; y otros ‘convergentes’, en los cuales acotamos los
resultados para no perdernos en un mar de contenidos. No es una metodología
lineal: volver hacia atrás, iterar y repetir fases está completamente permitido.
Todo depende de tu proyecto.

42
https://nicolamillson.com/2017/07/27/from-design-thinking-to-
systems-change/

43
6.3. Primera etapa. Empatizar

Empatizar quiere decir ponerse en el lugar del otro, y se realiza mediante una
paciente observación. Vivir la experiencia que vamos a re-diseñar como si fuera la
primera vez, dejándonos sorprender y aprendiendo del usuario: conociendo su
contexto y entorno real, y con muchas entrevistas en profundidad.

Un ejemplo de herramienta para este propósito es el “As-Is Scenario”, que

comienza con un simple esquema con 4 bloques horizontales con los siguientes
nombres: “Phases”, “Doing”, “Thinking” y “Feeling”.

44
El objetivo es identificar qué hace, qué piensa y qué siente el usuario a través de
una determinada experiencia en cada uno de los momentos que la componen. El
equipo identifica las etapas, agrupa los post-its y determina cuáles son los
momentos más positivos, más negativos, y de los cuales no tiene información
suficiente y es necesario iterar con el usuario.

Por cierto, las herramientas mostradas están explicadas y con multitud de recursos
en la web de IBM: https://www.ibm.com/design/thinking/page/toolkit

45
6.4. Segunda etapa. Definir

La definición del problema toma la forma de la redacción de una frase, una

construcción gramatical, llamada “Punto de vista” (POV). Sus elementos son:
Usuario/Necesidad/Hallazgo. El POV se establece de común acuerdo con el
equipo de trabajo y se convierte así en el “problema” alrededor del cual
continuaremos con el proceso.

Lógicamente, para llegar a esta segunda etapa hace falta completar una fase de
empatía auténtica, y un análisis a todos los niveles para comprender las actitudes
que subyacen en el comportamiento del usuario.

Una herramienta en esta etapa es la llamada “Needs Statement”. Esta herramienta

hace una propuesta sencilla, pero de mucho valor, consistente en completar una
frase de la siguiente estructura: “[Nuestro usuario] necesita una forma de
[solucionar esta necesidad] para que pueda [beneficiarse así]”.

46
Por ejemplo: “Los desarrolladores necesitan una forma de comprender diseños
minimalistas para que puedan prototipar más rápido”.

Un truco: si una de las ideas tiene conceptos como “clic”, “hacer log-in” o “cuadro
de mando”, probablemente no sea una idea, sino una funcionalidad. ¡Ojo con esto!

47
6.5. Tercera etapa. Idear

Es momento de imaginar posibles soluciones. En esta fase no podemos limitar

nuestros sueños, juzgar ideas ajenas o poner límites a nuestras ideas. Esta fase
termina con la selección de las ideas, en términos de viabilidad e impacto, que
serán trabajadas a continuación.

La herramienta que vamos a ver como ejemplo se llama “Big Idea Vignette”. Para
el caso anterior, en el que los desarrolladores necesitaban una forma más rápida
de construir prototipos, los participantes tendrán que dibujar su idea en un solo
post-it, más otro para añadir unas pocas palabras. En el ejemplo que vemos a
continuación, la idea consiste en crear una línea telefónica directa con el equipo
de diseño.

48
Otras ideas se agruparán con la anterior, y una o varias personas harán un
playback al resto de la sala del resultado. Consejo: ¡las ideas pueden ser lo alocadas
que queramos! Esas ideas supuestamente imposibles de realizar tienen lugar en
“Big Ideas Vignette”.

49
6.6. Cuarta etapa. Prototipar

El prototipado consiste en hacer tangibles las ideas. Lo más importante es poder

tener en un tiempo récord una construcción de nuestra idea que los usuarios
puedan tocar, probar, y llegado el caso... también criticar. Puede consistir en una
simple manualidad, o en una aplicación con funcionalidades limitadas: cualquier
cosa que le sirva al usuario para poder tocar las ideas que antes solo estaban en tu
cabeza.

En esta etapa hay muchísimas opciones y herramientas a disposición del

profesional, y de hecho en el siguiente módulo veremos en detalle algunas de
ellas. Para este ejercicio, vamos a fijarnos en “Paper Prototype”, por su sencillez.

50
De hecho, este “prototipo” recuerda más a un Wireframe que a un prototipo en sí
mismo. Pensemos en su objetivo: comunicar mi idea al resto del equipo para
obtener feedback inmediatamente. En ese caso, planifiquemos los pasos y partes
de mi prototipo, y tomemos algunos recursos baratos: papel, tijeras, pegamento,
pinturas, cartón...

Es importante que hagamos piezas móviles, que puedan ser tocadas, y que el
usuario pueda interactuar con él. Compártelo y comienza a tomar notas en cuanto
pongan sus ojos y sus manos en él...

51
6.7. Quinta etapa. Testear

Volvemos, como en la primera fase, a los usuarios. Les pedimos que toquen,
miren, jueguen y hablen. Y recogemos toda la información, como si fuera oro.
Estas ideas deben reincorporarse a la conversación y servir para repetir pasos
anteriores si fuera necesario.

Aquí una herramienta que podemos usar es la llamada “Cognitive Walkthrough”.

En primer lugar, debemos planificar la sesión con detalle: ¿qué tareas esperamos
que pueda completar el usuario?, ¿cuál será su objetivo al usar nuestro prototipo?

Una vez estas preguntas están listas, debemos usar el prototipo creado en el paso
anterior y observar cómo lo miran y usan los usuarios. Luego, usa un “Feedback
Grid” como el que se enseña en la imagen mostrada a continuación.

52
Hemos visto en este capítulo una breve historia de Design Thinking y algunas de
sus etapas y herramientas clave. Es evidente que sus beneficios más interesantes
son la construcción de soluciones más ajustadas a las necesidades reales del
usuario como forma de mejorar sus resultados, ajustar la estrategia de negocio
identificando los problemas más urgentes del cliente, proponer una forma
colaborativa de trabajo a los empleados para obtener mejores resultados y
mejorar su satisfacción, descubrir procesos redundantes o de poco valor, y
finalizar los proyectos más rápidamente para reducir costes.

Forrester, en su análisis “The Total Economic ImpactTM Of IBM’s Design Thinking

Practice” para analizar esta práctica de IBM, entrevistó a más de 60 ejecutivos de
distintas empresas que habían probado esta metodología con y sin la
multinacional. Con el objetivo de dotar de datos reales este texto,
aprovecharemos parcialmente sus resultados y conclusiones.

53
6.8. Por qué comenzar a usar Design Thinking

¿Cuáles fueron los retos que llevaron a sus empresas a comenzar a usar Design
Thinking? Principalmente podríamos agruparlos en los siguientes grupos:

1. Refinar la estrategia de negocio para invertir en las áreas de oportunidad

más prometedoras, mitigando el riesgo de malas inversiones.
2. Remediar la cultura del “no”, permitiendo y proponiendo a los empleados
pensar de forma creativa sin riesgo de fracaso o disminución en sus
retribuciones.
3. Diseñar mejores productos para mejorar la experiencia de cliente y las
ventas.
4. Acelerar el diseño y la ejecución de proyectos retrasados o inactivos.
5. Optimizar procesos pesados y poco eficientes para reducir sobre costes en
tiempo y dinero.

¿Y cuáles fueron las principales conclusiones de las empresas que pusieron a

prueba esta metodología para resolver los retos anteriores?

1. Los equipos duplicaron la velocidad de diseño y ejecución de los proyectos.

Los beneficios de sacar adelante estos proyectos y la reducción de costes al
mejorar tiempos de diseño, desarrollo y mantenimiento fueron de $678K
para proyectos pequeños y $3.2M para proyectos grandes.

Estas organizaciones recortaron el tiempo para diseño inicial y

alineamiento entre equipos en un 75%.
Los proyectos mejor diseñados por una mejor comprensión del usuario
redujeron el tiempo de desarrollo y testeo en un 33%.
Los errores de diseño de los proyectos se redujeron a la mitad.
Un mejor time-to-market incrementó los beneficios de nuevos clientes y
también de los existentes.

2. El diseño centrado en el usuario mejoró la calidad de los productos

resultantes, redujo el riesgo de costosos fracasos e incrementó la
rentabilidad del portfolio. El refinamiento del método de priorización
permitió invertir en soluciones con una menor probabilidad de incumplir las
expectativas del cliente. En total, estas mejoras permitieron aumentar los
beneficios en $18.6M.
3. La colaboración de equipos multidisciplinares permitió compartir problemas
y buscar soluciones de una manera más eficaz, reduciendo los costes en
$9.2M al mejorar estos procesos.

54
 Resultados financieros de la aplicación IBM Design Thinking, por Forrester

Una de las conclusiones clave obtenidas de las entrevistas y encuestas a los

clientes, es que una mejor estrategia de negocio y colaboración entre los equipos
incrementa la experiencia de cliente y las ventas, mejora los procesos y reduce el
coste de los proyectos.

Además, existen otros beneficios difíciles de cuantificar, como la mejora del

estado de ánimo de los empleados; mejorar KPIs como el nivel de UI/UX/CX, o la
mejora del NPS y la imagen de marca; o la mejora de procesos internos de
recursos humanos o ventas.

55
7. Inteligencia Artificial aplicada a la CX

7.1. Inteligencia Artificial

La Inteligencia Artificial está hoy en boca de todos, y su
aplicación en el campo de la experiencia de cliente es
verdaderamente útil tanto en fase de estrategia, diseño y
desarrollo. Desde asistentes virtuales que responden nuestras
llamadas telefónicas o nos escriben en un chat cuando
estamos más de un par de minutos navegando en una misma
página, hasta sofisticados sistemas de personalización que
nos “conocen” para ofrecernos las recomendaciones mejor
adaptadas.

Sin embargo, es justo decir que resulta difícil saber cuándo un

sistema es verdaderamente inteligente, pues, ¿qué es
después de todo la Inteligencia Artificial? ¿Cuál es el estado
del arte real? ¿De qué herramientas disponemos? ¿Es Siri
inteligencia artificial? Estas y otras preguntas frecuentes
serán respondidas en el siguiente capítulo.

La Inteligencia Artificial en la imaginación colectiva es la

frontera entre la computación y los humanos. Desde
Terminator (James Cameron, 1984) hasta Her (Spike Jonze,
2013) pasando por tantas otras, el cine nos ha mostrado ese
límite imposible en el que la robótica consigue crear máquinas
que piensan, toman decisiones, piensan e incluso aman.

Definitivamente, el estado de arte dista de lo que vemos en las películas, pero tal
vez sí podríamos decir que las máquinas “piensan” y que “toman decisiones”
(evidentemente, no “aman”). La sutil diferencia con lo que podemos imaginar es
que “pensar”, para un sistema de Inteligencia Artificial, es en realidad calcular
probabilidades. Y “tomar decisiones”, elegir el evento con mayor probabilidad.

Por tanto, podemos decir que la base de la Inteligencia Artificial son las
matemáticas, concretamente las ciencias estadísticas.

Pero entonces, ¿por qué es que llevamos hablando con tanta fuerza de la IA en los
56
últimos años, si las fórmulas y teoremas de la estadística existen desde hace
décadas?

Principalmente, por los factores que resumiremos a continuación:

La explosión de los datos

El 90% de la información de hoy en el mundo ha sido creada en los últimos

dos años, 2.5 quintillones de bytes de datos al día. Se publican 2.5 millones de
artículos científicos solo en inglés al año. Sin embargo, el 90% de estos datos
son desestructurados, el 80% es vídeo y solo el 0,5% de los mismos ha sido
analizado.

La capacidad de procesamiento

Todos sabemos que los smartphones que llevamos en nuestros bolsillos

tienen más capacidad que los ordenadores de los noventa. En realidad,
probablemente nuestros teléfonos móviles tengan más capacidad que muchos
de los ordenadores de sobremesa que hoy manejamos. De hecho, un
smartphone medio tiene más capacidad que el super ordenador de IBM que
llevó al hombre a la luna.

Las habilidades cognitivas basadas en texto y habla

A pesar de que leemos historias sobre grandes proyectos de inteligencia

artificial con muchísimos especialistas involucrados y años de duración, la
verdad es que hoy día muchos de los proyectos empresariales basados en IA
tienen que ver con asistentes de un tipo u otro: la IA nos escucha, interpreta
la pregunta rápidamente, y nos da una respuesta. Muchas veces, acertada.

57
7.2. El caso IBM
Uno de los casos más representativos de la Inteligencia
Artificial para empresas es IBM Watson. El gigante
americano, de más de 100 años, sorprendió al mundo
en 1996 con Deep Blue: un superordenador diseñado
para jugar al ajedrez. En ese año, en una memorable
partida, Deep Blue fue capaz de ganar al campeón del
mundo de ajedrez Gary Kaspárov.
Partida de ajedrez entre
A mediados de los 2000, el director de IBM Research, Kaspàrov y Deep Blue de IBM
Paul Horn, perseguía desarrollar una máquina capaz de (1996)
superar el Test de Turing, aquel por el cual -
simplificando los detalles- una máquina es capaz de
engañar a un humano y hacerle creer que, en realidad, no es una máquina.
Buscaba una forma de encandilar al público y demostrar las capacidades del
sistema de IA de IBM -aún no había sido bautizado como Watson-. ¡Entonces fue
cuando apareció “Jeopardy!”, uno de los concursos americanos más famosos de la
historia. En este programa, los concursantes deben responder a una “respuesta”
con su debida “pregunta”. De esta forma, se planteaba un reto interesante para un
sistema de IA, ya que debía entender la “respuesta”, no simplemente dar una
respuesta a una pregunta.

En 2011, IBM Watson participó y ganó a los dos

mejores concursantes de Jeopardy de la historia, con
unos resultados que generaron la admiración de crítica
y público. Pero, por supuesto, en este módulo vamos a
ver la aplicación de la Inteligencia Artificial en nuestra
IBM Watson en Jeopardy disciplina, la Experiencia de Cliente.
(2011)

58
7.3. IBM y Staples

Volvemos unos años atrás, corría el año 2005 y la compañía estadounidense

Staples, especializada en los productos de oficina, tenía como lema “Yeah, we’ve
got that” (sí, tenemos eso; en español). Una crisis en la empresa hizo reunirse a las
altas esferas de la organización, quienes decidieron que tenían que dar un giro a
su estrategia: su lema no podía hablar más sobre la capacidad de su almacén, sino
de la experiencia que querían proporcionar a sus clientes.

“That was easy”, dijo una de las personas allí reunidas. “Eso fue fácil”. El lema
gustó, y decidieron crear una serie de anuncios que serían mostrados hasta en el
espacio publicitario más caro del mundo: el descanso de la Super Bowl.

Fotograma del anuncio de Staples (2005) para promocionar

su nuevo lema "That was easy"

En estos anuncios salía siempre una persona que, en

problemas en un contexto como una gasolinera o una
cafetería, trataba de usar el botón rojo de Staples, que
al pulsarse decía “That was easy”, para solucionarlo.
Obviamente, ese botón no resolvía el problema, y el
anuncio terminaba aclarando que este botón -o la Staples "Easy Button" versión
filosofía “That was easy”- solo funcionaba en Staples. con Inteligencia Artificial, con
Los anuncios fueron un éxito, tanto es así que el día
IBM Watson
siguiente comenzaron a llegar emails y cartas a las
oficinas de Staples pidiendo comprar... el ya
famosísimo botón rojo. Obviamente, esto era
simplemente un producto para la publicidad, y no existía. Sin embargo, Staples
decidió de manera brillante producir en masa ese botón. Vendieron decenas de
miles en solo unos meses, y se convirtió en un icono.

Bueno, ¿y cómo tiene esto que ver con la Inteligencia Artificial? Varios años más
tarde, Staples contactó con IBM para poner a prueba a su sistema de IA Watson.
El resultado aprovechó ese famoso botón, pero con un cambio radical.

Staples sabía y tenía comprobado que el 52% de sus clientes cuelgan en una

59
llamada al servicio de atención al cliente porque no quieren tener que esperar. De
la misma manera, el 70% de los carritos de la compra
online son abandonados, y el 40% de ellos se
abandonan porque no se obtiene un soporte
inmediato. Además, una idea así sugería una reducción
Homepage de Staples de costes operacionales en resolución de incidentes del
30%.

Además, Staples ofrece en su web más de 1.7 millones

de productos y servicios, lo cual no es precisamente un problema sencillo de
solucionar. El proyecto debía ser un éxito, y se diseñó un dispositivo a la altura de
Staples y de IBM Watson.

Este dispositivo ya no era simplemente un botón que decía “That was easy” al
presionarlo: ahora el botón es capaz de tomar pedidos, aprender de tus
preferencias, modificar envíos, preguntar por el estado de tu pedido, y muchísimas
otras funcionalidades. Además, este “motor” no funciona solo a través del botón,
sino a través de Slack, Facebook Messenger, y muchos otros canales.

Anuncio de la unión de Staples "Easy Button" con IBM Watson para la creación de un
sistema de experiencia de cliente omnicanal

60
7.4. IA aplicada a la CX

En este ejemplo, vemos la aplicación de la Inteligencia Artificial a la Experiencia de

cliente en un caso concreto como es el de Staples, y cada día aparecen más
proyectos cada vez más evolucionados. Actualmente, podemos agrupar la mayoría
de los proyectos basados en IA en los siguientes bloques:

1 – Acelerar investigación y descubrimiento de información

Buscar información en menos tiempo, para poder dedicar más tiempo a actuar
sobre los datos. Permitir a la IA buscar y procesar millones de puntos de datos
para enfocarnos en el trabajo que realmente aporta valor. 2,5 millones de
reportes científicos se publican, solamente en inglés, cada año. Cuando la
información desestructurada se convierte en estructurada, los investigadores
pueden aprovechar su tiempo como nunca para obtener conclusiones.

2 – Enriquecer las interacciones de cliente

Hemos hablado de las interacciones en este mismo módulo, y repetimos:

porque no cabe duda de que una IA entrenada puede reducir tiempos de
respuesta, dar solución a los problemas más comunes, incrementar el número
de transacciones y hacer de las interacciones comunes al más productivo. Ojo,
existen otras donde el toque humano es necesario, pero la IA permite a los
agentes más experimentados de un Call Center, por ejemplo, centrarse en los
problemas verdaderamente graves y no en resolver incidencias.

3 – Anticiparse a los problemas

Monitorizar de manera continua las condiciones de nuestros sistemas para

mitigar problemas antes de que incluso lleguen a ocurrir. La capacidad de la
inteligencia artificial para detector posibles problemas que el ojo humano no
sería capaz de ver, es esencial para nuestro negocio. Un ejemplo, es el
mantenimiento de la aplicación de transporte público de Nueva York. $398
millones se pierden todos los años por retrasos en el metro de NYC. Un
mantenimiento predictivo se espera que permita reducir estos retrasos y
ahorrar dinero a la ciudad.

61
4 – Recomendaciones personalizadas

Enseñar a los sistemas en que consiste tu negocio, y cuáles son los factores
que verdaderamente preocupan a tus clientes, es esencial. Así, podrán
comunicarse con tus clientes, ayudarles a tomar mejores decisiones, darles
consejo personalizado y profundizar en las relaciones con los clientes. Elegir
un vestido para una boda, o un móvil que tome buenas fotos, nunca ha sido
tan fácil.

5 – Escalar experiencia y aprendizaje

Combinar la experiencia de los empleados con los últimos datos de tus

competidores y tu industria, y hacer que esa información esté disponible es
posiblemente el siguiente gran hito en la formación dentro de las empresas.
La Inteligencia Artificial puede detectar las claves de tu negocio en los últimos
diez años y ponerla a disposición de tus empleados más jóvenes.

6 – Mitigar riesgos

Entrenar a sistemas que permitan mantenerte al día con las regulaciones y sus
constantes cambios, tus obligaciones en cuanto a la privacidad de los datos y
a la ciberseguridad. Por ejemplo, las empresas que incumplan la normativa
GDPR pueden llegar a tener 20 millones de euros de multas. Con Inteligencia
Artificial, los analistas pueden detectar fallas de seguridad y tomar las
acciones más adecuadas.

62
8. Blockchain aplicado a CX

8.1. Blockchain

Imaginemos un mundo en el que las empresas pudieran ganar y mantener la

fidelidad del cliente no con grandes promociones u ofertas, ni siquiera con
ambiciosos programas de fidelización, sino con la capacidad de cumplir sus
promesas. Calidad, fiabilidad, autenticidad y seguridad completamente
confirmadas.

Las marcas podrían contratar a una empresa de logística por su reputación, que a
su vez estaría ligada a la trazabilidad perfecta de los pedidos; los consumidores
elegirían su marca de alimentación en base a la garantía real de calidad del
producto; y empresas antes rivales podrían compartir información para mejorar el
negocio de ambas dada la confianza en el sistema que las une.

Por todo esto, Blockchain se ha convertido en los últimos años en una de las
tecnologías más populares, admiradas y estudiadas –aunque tal vez no
comprendidas-. En este bloque trataremos de explicar la implicación en el área de
la experiencia de cliente de la cadena de bloques, y cómo es capaz de generar
nuevas formas de crear valor en las empresas.

63
8.2. Aplicación a la CX

Pensemos en que aparece en una plaza abarrotada un Tiranosaurio Rex, destroza

un par de edificios y sale corriendo hacia las afueras del pueblo. Acto seguido, se
coloca un detector de mentiras a las 200 personas que han presenciado
boquiabiertos semejante acontecimiento y se les pide que relaten los hechos
acontecidos: todos dan la misma versión.

Esta pequeña historia nos permite introducir en qué

consiste Blockchain, una tecnología que, en palabras
del fundador de Netscape (Marc Andreessen), se pude
definir de la siguiente manera: “Una cadena de bloques,
o Blockchain, es esencialmente un registro, un libro de
acontecimientos digitales distribuido o compartido
entre muchas partes diferentes. Este registro solo
puede ser actualizado en base al consenso de la mayoría de los participantes del
sistema y, una vez introducida, no puede modificarse ni borrarse.”

Así, en el caso de uso más popular de Blockchain, la criptomoneda Bitcoin, la

cadena de bloques mantiene un registro certero y verificable de todas las
transacciones que se han hecho en su historia. En nuestro ejemplo del T-Rex
también se confía en el consenso de los participantes para “escribir” la siguiente
transacción en Blockchain.

En la actualidad, todas las transacciones que suceden online están respaldada por
una “autoridad central” en la que debemos confiar: el banco al mostrar tu cuenta
corriente, Whatsapp avisándote de que tu mensaje ha sido leído o la web de
cualquier e-commerce mostrando en pantalla un mensaje confirmando tu compra.

En todos estos ejemplos, la autoridad central puede equivocarse o mentir de

forma deliberada. Así, el auge de los hackers y, en consecuencia, de los sistemas
de seguridad informática, no ha hecho más que crecer en lo que llevamos de siglo
XXI. Esto es imposible en un sistema basado en Blockchain: las transacciones no
pueden ser modificadas, y si uno de los participantes trata de corromper la red,
será excluido por el resto de sus miembros. Es fácil ahora comprender que existen
varias claves que hacen de esta tecnología algo diferente a todo lo visto antes.

64
8.3. Claves de la diferenciación de esta tecnología

1 – No es una red descentralizada, es una red distribuida. De esta manera, todos

los nodos o participantes son iguales entre sí, de forma que, si uno de ellos fallara,
la información podría seguir siendo compartida sin su participación. Esta
característica hace al sistema más resistente a fallas o intentos de corrupción.

Diferencia entre un sistema centralizado (a), descentralizado (b) y

distribuido (c)

2 – Permite a participantes sin confianza mutua (socios, clientes y proveedores,

miembros de una cadena de distribución, personas que no se conocen...)
compartir información de forma segura.

3 – El registro de transacciones, o ledger, se comparte entre todos los

participantes y es inmutable: no puede modificarse ni borrarse. Cada cambio
genera una nueva transacción de forma que se garantiza la trazabilidad de
anteriores estados del sistema.

4 - Lo realmente genial y significativo de Blockchain es la capacidad de llegar a un

consenso en la red sin una autoridad central. Algunos ejemplos de algoritmos de
consenso son el Proof of Work, empleado por Bitcoin y que exige a los “mineros”
una alta capacidad de computación para resolver un problema muy difícil de
resolver, pero fácilmente comprobable; Proof of Stake, que surgió como una
alternativa a PoW más ecológica, ya que uno de los principales problemas de este
reside en el inmenso gasto energético que exige a los participantes.

Como hemos visto anteriormente, el caso de uso más conocido de Blockchain

hasta la fecha es el primero de todos, Bitcoin: una criptomoneda cuyo
funcionamiento comenzó el 3 de enero de 2009 cuando Satoshi Nakamoto (aún
no sabemos si es una persona, o un grupo de personas) creo el bloque Génesis.
Seis días más tarde, el 9 de enero, Satoshi mandaba un email anunciando la
primera versión de Bitcoin, “un nuevo sistema de dinero electrónico que utiliza

65
una red p2p en la que el doble gasto de un activo digital no era posible. Es
completamente descentralizada y sin ningún servidor o autoridad certificadora”.

Bloque Génesis de Bitcoin

66
8.4. Evolución – Contratos inteligentes

Sin embargo, tras esta primera implementación de Blockchain, la tecnología

evoluciona y comienza a incorporar contratos inteligentes: programas escritos en
código que se ejecutan automáticamente bajo ciertas condiciones y que definen
las reglas y penalizaciones que los participantes se comprometen a cumplir. Son el
mecanismo que usa Blockchain para facilitar, verificar y ejecutar negociaciones y
contratos entre participantes sin confianza sin terceros involucrados (notarios,
abogados...)

Características de los contratos inteligentes frente a los contratos

tradicionales (https://criptotario.com/casos-de-uso-para-los-
contratos-inteligentes)

He aquí la novedad: estos contratos son autoejecutables, se almacenan en la

propia cadena de bloques y permiten que una Blockchain de segunda generación
ya no sea usada exclusivamente como libro de registro de transacciones, sino para
innumerables casos de uso como los que vamos a describir a continuación.

Registros médicos. El sistema de salud posee millones de registros médicos

de pacientes, vulnerables a ataques o a fallas informáticas, especialmente
críticos dado que son una información extremadamente sensible. En una
red de Blockchain, no solo tendremos estos datos seguros y distribuidos,
sino que además gracias a los contratos inteligentes se podrían llevar a cabo
emisión de prescripciones, almacenamiento de recibos, gestión de
inventario, resultados de exámenes médicos, etc.
Registro de la propiedad. Blockchain tiene muchísimos usos en el terreno
del mercado inmobiliario. Es posible el registro de la propiedad, ya sean
terrenos como también “smartphones” o relojes de lujo. Así, ya no es
67
 necesaria la participación costosa de abogados o inmobiliarias: vendedores
y compradores podrían llevar a cabo la transacción por primera vez sin
dependencia de terceros.
Hipotecas. Gracias a los contratos inteligentes, estas serían más baratas,
seguras y rápidas. Permitirían a ambas partes digitalizar el acuerdo antes de
efectuar el pago. Una vez realizado, sería el contrato el que actualizaría los
detalles de propiedad, reduciendo el fraude y haciendo el proceso más
seguro y sencillo.
Seguros. En una industria que gasta miles de millones al año e reclamos, el
fraude está a la orden del día. Los contratos inteligentes permitirían verificar
errores, determinar el momento del pago en base a unos criterios pre-
establecidos. Incluso, en combinación con el Internet de las Cosas, serían los
propios vehículos los que reportarían los accidentes y procesarían las
reclamaciones.
Votaciones. Es una solución para el problema del fraude electoral, ya que un
contrato inteligente validaría la identidad del votante y procesaría su voto
sin que estos registros puedan ser modificados.
Trazabilidad alimentaria. La captura segura de la información de cada uno
de los pasos de la cadena de suministro permite al usuario comprobar de
forma fiable el origen de sus alimentos, y a las empresas confiar en sus
proveedores y determinar, en caso de contaminación, el origen exacto del
problema.

Seguramente, tras todos estos ejemplos veamos con claridad la potencia de

Blockchain como tecnología disruptiva. Estudiemos ahora la relación con el tema
de este módulo: la experiencia de cliente. Decir que en el mundo de la
alimentación existe una tendencia creciente hacia los productos sanos y de
calidad, y que los consumidores estamos cada vez más preocupados por conocer
el origen de nuestros alimentos, más si cabe tras algunos casos muy conocidos de
enfermedades transmitidas por la ingesta de alimentos contaminados, no debería
sorprender a nadie.

La preocupación del consumidor por los productos alimenticios se ha incrementado en los

68
 últimos años

Es por eso por lo que la iniciativa basada en Blockchain llevada a cabo de forma
conjunta entre Walmart e IBM, de nombre Food Trust, ha sido un tremendo éxito
con decenas de participantes en la actualidad y un gran éxito reputacional para
ambas compañías. Blockchain posibilitó la creación de un sistema de trazabilidad
alimentaria distribuida para el ecosistema que conforma la cadena de producción y
distribución de los productos. La compañía comenzó con tan solo dos productos:
el mango en Estados Unidos, y el cerdo en China. En el primer caso, se consiguió
reducir la velocidad en la trazabilidad de los productos de 7 días a 2,2 segundos.
En el segundo caso, se almacenaron certificados de calidad y autenticidad a la red
de Blockchain, generando una seguridad y confiabilidad sin precedentes.

Actualmente, Walmart tiene trazados 25 productos de 5 proveedores distintos, y

están planificados los siguientes 25. IBM, por su parte, proporciona a sus clientes
una nueva solución consumible desde el cloud: IBM Food Trust, a la que cualquier
empresa puede suscribirse, cargar sus datos y comenzar a trazar sus productos.

Ejemplo de cadena de sumnistro de Walmart

69
8.5. El ejemplo Carrefour
Un caso muy conocido aquí en España es el de
Carrefour, que comenzó a utilizar esta plataforma con
su primer producto muy recientemente, en 2018. Se
trató el pollo campero criado sin tratamientos
antibióticos, y el objetivo del proyecto buscaba seguir
el rastro de este artículo en todas las etapas de
producción, transformación y distribución, alcanzando
los máximos niveles de seguridad alimentaria.

Según Jorge Ybarra, director comercial Alimentación:

“Convertirse en el líder de la transición alimentaria para
todos es la ambición de Carrefour y el uso de la
tecnología blockchain nos permite avanzar en la
realización de este objetivo, ya que responde a una Fotografía tomada en el
prioridad del grupo: garantizar a los consumidores la Carrefour de Santa Pola
trazabilidad de nuestros productos con total (Alicante)
transparencia”.

Bautizado como “Calidad y Origen”, este programa

incluye una etiqueta QR en los productos para que sean los propios usuarios los
que puedan escanear los datos del artículo.

Según relata la propia web de la empresa, “el consumidor puede conocer

información relativa a este producto como, por ejemplo, la fecha de nacimiento
del pollo, el modo de cría, la ubicación de la granja, el alimento que ha recibido, el
proceso de envasado o la fecha en la que ha llegado a los almacenes de Carrefour.

Nota de prensa de Carrefour con la noticia del primer Blockchain alimentario de España

Los beneficios de la tecnología blockchain aplicada al sector de la distribución son

numerosos. Para los consumidores, porque responde a la necesidad de ofrecerles
mayor visibilidad sobre la seguridad alimentaria, confianza y garantía sanitaria. Las
ventajas sobre el producto son la accesibilidad inmediata a la información, control
y eficacia. Por último, para el proveedor, ya que le permite contar con una visión
70
360º de todo el proceso de distribución y poner en valor la calidad del producto

71
9. Conclusión

9.1. Conclusión

En este módulo hemos visto en detalle en qué consisten varios de los aspectos
clave de la Experiencia de Cliente, desde la omnicanalidad y las interacciones
hasta la aplicación de tecnologías disruptivas como la Inteligencia Artificial y
Blockchain en este campo, junto con ejemplos de empresas que ya están haciendo
uso de estas prácticas y pasando por nuevas metodologías centradas en el usuario.

En el próximo módulo, nos adentraremos en el campo de la User Experience (UX).

¿Por qué un usuario tiene una percepción positiva o negativa tras el uso de un
producto o un servicio? Esta y muchas más preguntas quedarán resueltas en la
tercera parte de esta especialidad en Customer Experience.

72
Actividades 2

Actividad

La base de la Inteligencia Artificial...

son las matemáticas, concretamente, las ciencias

estadísticas.

son cúmulos de frases hechas.

es una recopilación de respuestas aleatorias.

Actividad

Relaciona los conceptos e ideas con sus correspondientes

características.

Prototipar es... ser capaz de completar

la fórmula: “[Nuestro
usuario] necesita una
Empatizar es...
forma de [solucionar
esta necesidad] para
La llamada herramienta que pueda [beneficiarse
“Needs Statement” es... así]”.

Poder tener en un
tiempo récord una
construcción de nuestra
idea que los usuarios
puedan tocar, probar, y
llegado el caso...
también criticar.

73
 Ponerse en el lugar del
otro, se realiza mediante
una paciente
observación.

Actividad

Selecciona de cada desplegable el concepto que hace correcto el

enunciado.

Blockcahin no es una red , es una red distribuida.

De esta manera, todos los nodos o participantes son

entre sí, de forma que, si uno de ellos fallara, la información podría
seguir siendo compartida sin su participación. Esta característica hace
al sistema más a fallas o intentos de corrupción.

74
Bibliografía

Recursos

https://blog.hubspot.com/service/interaction-with-customers

https://cdn1.asociaciondec.org/wp-content/uploads/2017/02/0-Qu%C3%A9-es-la-Experiencia-de-
Cliente.pdf

https://freshdesk.com/customer-interaction

https://blog.ujet.co/10-common-customer-interactions/

https://www.sciencedirect.com/topics/computer-science/customer-interaction

https://medium.com/netflix-techblog/artwork-personalization-c589f074ad76

https://hbr.org/2009/04/getting-brand-communities-right

http://www.interactions.com/news-items/research-reveals-consequences-of-companies-poor-
automated-phone-systems/

https://www.chiefmarketer.com/pro-awards-winners/best-idea-or-concept-gold

https://www.lifewire.com/how-many-emails-are-sent-every-day-1171210

https://www.netpromoter.com/know/

https://www.questionpro.com/blog/nps-considered-good-net-promoter-score/

https://blog.usejournal.com/net-promoter-score-considered-harmful-and-what- ux-professionals-
can-do-about-it-fe7a132f4430

https://hbr.org/2003/12/the-one-number-you-need-to-grow

https://www.ibm.com/downloads/cas/38WOKW6G

https://academy.bit2me.com/que-es-cadena-de-bloques-blockchain/

https://www.agendaempresa.com/101015/opinion-alvaro-paricio-garcia-masmovil-eoi-
organizaciones-agiles-basadas-modelo-tribus-y-squads/

75
https://www.designthinking.services/2017/07/que-es-el-design-thinking-historia-fases-del-design-
thinking-proceso/

76
Fin de módulo

¡Enhorabuena!

Has finalizado el módulo.

77