Manejo de Equipos

COMO FORMAR EQUIPOS DE TRABAJO
DESCRIPCIÓN DEL TEMA
En todos los sistemas económicos, el hombre debe producir los bienes y servicios esenciales para la
vida. La bondad y cantidad de lo que produzca depende de los conocimientos, habilidad, creatividad,
actitud y tecnología utilizados, además de la calidad de quienes administran esos bienes.
De manera característica, la gente trabaja en grupos pequeños con funciones comunes y relaciones
entre si; cada integrante del grupo tiene una aspiración personal, un nivel de habilidades y una actitud
hacia la tarea que desempeña.
Dado que la gente piensa, siente y responde de acuerdo con su individualidad, a veces no toma en
cuenta los beneficios que pudiera obtener respaldo y cooperando con los demás para lograr un objetivo
común. Esto puede verse en la primera práctica de cualquier equipo atlético de una escuela superior.
Algunos jugadores muestran grandes posibilidades y otros menos, por lo que, a fin de cuentas, el
equipo no tendrá éxito hasta que todos se esfuercen es pos de una meta en común. Un entrenador con
experiencia podrá unir talentos y entrenarlos para jugar juntos compensando así los puntos débiles y
fuertes de cada jugador.
En forma similar, en un ambiente de trabajo, los resultados obtenidos casi nunca se deben al talento de
un solo individuo. Las acciones de los compañeros de trabajo y gerente influyen en cada persona, y si
la influencia del ambiente de trabajo es positiva, la persona tiende a ser productiva. Lo mismo sucede
con un grupo de trabajadores. Cuando la influencia es negativa, tanto los individuos como los grupos
tienden a ser menos productivos.
1
Elaborado por: MDE Lic. Noritza Reyes
OBJETIVOS DEL TEMA
GENERAL
Proporcionarle al alumno un conjunto de herramientas, que le permitan reconocer la diferencia entre

grupos y equipos y después hacer los cambios necesarios en su conducta para aplicar a su situación
gerencia única los conceptos dados.
ESPECÍFICOS
1. DEFINIR: lo que es grupo y equipo de trabajo
2. DESCRIBIR: El proceso de cómo formar equipos de trabajo
3. ANALIZAR: las características de los diferentes integrantes de los grupos
4. COMPARAR: nuestra actitud y manera de actuar después de estudiar el tema para rectificar
conductas que nos lleven a participar en una forma mejor en grupo
5. IDENTIFICAR: Los distintos métodos de que se pueden valer los dirigentes para fomentar la
creatividad en el trabajo en equipo.
2
PROLOGO
. CONTENIDO Pág.
1. Acerca de este libro
¿Qué objetivo desea alcanzar?
Grupos versus equipos
Diferencia entre los directores de grupos y los lideres de equipos
Los conceptos para la formación de equipos pueden aplicarse en cualquier
Organización.
¿Qué puede hacer por mí la formación de equipos?
Actividades de un formador de equipos eficiente
2. Caso 1- ¿Puede salvarse esta supervisora?
Conviértase en un planificador eficiente
Fortalezca su capacidad de organización
Cree un ambiente para la motivación
Establezca un sistema de control que asegure el logro de los objetivos
3. Caso 2- ¿Que supervisor preferiría usted?
Escoja a las personas calificadas
Haga que el entrenamiento sea útil
El estilo del gerente influye en el enfoque y la dedicación del empleado
Haga que el compromiso sea posible
Involucre al equipo en la fijación de objetivos y normas
Enseñe a los empleados técnicas para solucionar problemas
Condiciones que respaldan la solución efectiva de los problemas por parte de
los equipos
4. Caso 3- Los empleados quejumbrosos
La colaboración como fuente de poder en la formación del equipo
Fomenta la comunicación abierta
Analice sus destrezas en comunicación
Haga que entender la naturaleza de un conflicto sea un proyecto
del equipo
5. Caso 4- Solución del conflicto
Como crear la confianza en los equipos
¿Cuál será usted?
¡Acentúe lo positivo!
El adiestramiento: componente clave al formar un equipo
6. Repaso de las lecturas
3
Diez errores imperdonables

Desarrolle un plan de acción personal
Contrato voluntario
7. Respuestas a los casos
ALGUNOS OBJETIVOS IMPORTANTES

PARA EL LECTOR
4
¿QUE OBJETIVOS DESEA ALCANZAR?
Los objetivos proporcionan un sentido de la dirección, una definición de lo que pensamos

alcanzar y una sensación de logro cuando lo conseguimos. En la página siguiente
identifique los objetivos que les sean importantes. Esto le ayudará a alcanzarlos.
ESPERO PODER:
Explicar la diferencia entre grupo y
equipo.
Aprender a reconocer las situaciones

que requieren conducta de equipo más
que de grupo.
Aprender a crear un equipo de un

grupo.
5
Entender y aplicar técnicas de un

grupo.
Disfrutar las recompensas personales

y de organización por comportamiento
de equipo.
LOS GRUPOS SON UNIDADES FUNDAMENTALES DE LA

ORGANIZACIÓN
Desde el principio de los tiempos el hombre ha formado grupos. Éstos proveen los
cimientos para la vida en familia, la protección, las guerras, el gobierno, el
entretenimiento y el trabajo. La conducta del grupo ha variado desde un caos total a un
éxito notable, pero cada vez es más evidente que los grupos alcanzan su mayor éxito al
convertirse en unas unidades más productivas llamadas equipos.
En muchas organizaciones los gerentes parecen contentarse con el desempeño del grupo y
con frecuencia se debe a que no han pensado mas allá de lo que se esta logrando en lo que
pudiera lograrse en circunstancias ligeramente diferentes. Otros dirigentes usan el mismo
número de personas, ejecutando tareas similares con la misma tecnología, y de alguna
manera se las arreglan para mejorar el rendimiento de manera increíble al establecer un
ambiente en donde todos están dispuestos a dar lo mejor de si mismos y trabajar juntos
formando equipos.
En la página opuesta se hace una comparación entre equipos y grupos. Marque con una (
 ) las características representativas del grupo del que usted forma parte actualmente.
6
GRUPOS VERSUS EQUIPOS
GRUPOS VERSUS EQUIPOS
GRUPOS EQUIPOS
Los miembros reconocen su interdependencia y
Los miembros piensan que están agrupados comprenden que los objetivos personales y los que
solamente con fines administrativos. Los equipo se alcanzan mejor con respaldo mutuo. No se
individuos trabajan independientemente; a pierde el tiempo discutiendo sobre “territorios” o
veces con fines opuestos entre si. tratando de lograr ventajas personales a costa de los
demás.
Los miembros tienden a concentrarse en si
mismos porque no están suficientemente Los miembros tienen la sensación de ser dueños de su
involucrados en planificar los objetivos de la trabajo y unidad, porque están comprometidos con los
unidad. Su enfoque es simplemente el de un objetivos que ayudaron a fijar.
empleado.
Se dice a los miembros que deben hacer en Los miembros contribuyen al éxito de la organización
lugar de preguntárseles ¿Cuál sería el mejor aplicando sus talentos y conocimientos a los objetivos
7
enfoque? No se alientan las sugerencias. del equipo.

Los miembros desconfían de los motivos de sus
Los miembros trabajan en un ambiente de confianza y
colegas porque no entienden el papel que
se les alienta para que expresen sus ideas, opiniones,
tienden los demás. Las expresiones de
desacuerdos y sentimientos. Las preguntas son
opiniones o desacuerdos se consideran como
bienvenidas.
disidentes o separatistas.
Los miembros tienen tanto cuidado con lo que
Los miembros practican la comunicación franca y
dicen que es imposible entenderse. Puede
honesta. Hacen un esfuerzo por comprender el punto
haber intrigas y trampas la comunicarse para
de vista de los demás.
enredar al desprevenido.
Los miembros pueden recibir un buen
Se les alienta par que desarrollen sus habilidades y
adiestramiento, pero están limitados para
apliquen lo aprendido al trabajo, reciben el respaldo
aplicarlo al trabajo por su supervisor u otros
del equipo.
miembros del grupo.
Los miembros reconocen que el conflicto es un
Los miembros se ven en situaciones
aspecto normal de la interacción humana; pero ven la
conflictivas que no saben como solucionar. El
situación como una oportunidad para obtener nuevas
supervisor puede retrasar su intervención hasta
ideas y fomentar la creatividad. Trabajan par resolver
que hayan causado daños graves.
el conflicto en forma rápida y constructiva.
Los miembros participan en las decisiones que afectan
Los miembros pueden participar o no en las al equipo; pero comprenden que su dirigente debe
decisiones que afectan al grupo. A veces la tomar la decisión final cuando el equipo no pueda
conformidad parece más importante que los ponerse de acuerdo, o en casos de emergencia. Los
resultados positivos. resultados positivos y no la conformidad, son el
objetivo.
Los líderes de un equipo muestran estilos diferentes de quienes solo se contentan con dirigir un
grupo. Esos estilos son resultado de las experiencias vividas por cada persona y los valores
adoptados con el paso de los años.
Dada la moderna rapidez de los cambios en las organizaciones y las necesidades siempre
cambiantes de las personas, es importantes que “los encargados” reevalúen y modifiquen sus
estilos en forma constante. Sólo de esta manera pueden hacer las adaptaciones necesarias para
continuar siente eficientes. Observe, en la siguiente página, como una dirección concentrada en
el equipo difiere de la gerencia concentrada en el grupo; después, comprométase a crear y
respaldar el esfuerzo del equipo.
Planifique para hacer los cambios necesarios en su estilo y evalúe cuidadosamente los resultados.
Continúe haciendo ajustes hasta lograr los resultados que desea. Permanezca alerta buscando
otras maneras de mejorar su liderazgo.
8
DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS

LÍDERES DE EQUIPOS
Identifique con una (  ) las cualidades que mejor lo describen en este momento
DIRECTORES DE GRUPOS LIDERES DE EQUIPO
El interés primordial en cumplir con Las metas actuales se toman sin
los objetivos en curso le impide problemas. Puede ser un visionario
pensar en lo que podría obtenerse, acerca de lo que la gente podría
mediante una reorganización, para lograr como equipo. Comparte sus
fomentar la colaboración de sus visiones y actúa de acuerdo con
miembros. ellas.
9
Reactivos con la gerencia superior, Es proactivo en la mayoría de sus

sus iguales y empleados. Le es relaciones. Muestra un estilo
más fácil amoldarse a la multitud. personal. Puede estimular la
excitación y la acción. Inspira el
trabajo de equipo y el respaldo
mutuo.
Esta dispuesto a involucrar a la gente Puede hacer que la gente se involucre y
en la planificación y la solución de los comprometa. Facilita el que los demás
problemas hacia cierto punto, pero vean las oportunidades para trabajar en
dentro de ciertos limites. equipo. Permite que la gente actúe.
Resiente o desconfía de los empleados Busca a quienes quieren sobresalir y
que conocen su trabajo mejor que el trabajar en forma constructiva con los
gerente. demás. Siente que es su deber
fomentar y facilitar esta conducta.
Considera la solución de problemas Considera que la solución de problemas
como una perdida de tiempo o como es responsabilidad de los miembros del
una abdicación de la responsabilidad equipo.
de la gerencia.
Controla la información y comunica Se comunica total y abiertamente.
solamente lo que los miembros del Acepta las preguntas. Permite que el
grupo necesitan o deben saber. equipo haga su propio escrutinio.
Ignora los conflictos entre los miembros Interviene en los conflictos antes de que
del personal o con otros grupos. sean destructivos.
A veces le toma tiempo reconocer los Se esfuerza por ver que los logros
logros individuales o del grupo. individuales y los del equipo se
reconozcan en el momento y forma
oportuna.
En ocasiones modifica los acuerdos del Mantiene los compromisos y espera
grupo por conveniencia personal. que los demás hagan lo mismo.
EL AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD ES UNO DE LOS

RESULTADOS DEL TRABAJO EN EQUIPO
Si se comparan los equipos productivos con los grupos menos productivos, se verán diferencias
importantes relacionas con la aplicación de los conceptos sobre los equipos. Veamos un ejemplo:
10
En un estudio hecho en veinte minas de carbón trabajando en una misma estructura geológica,
empleando la misma clase de obreros y sujetas a las mismas reglas gubernamentales, se calculo la
productividad en toneladas de carbón producidas por empleado, por turno.
La mina con mayor rendimiento produjo 242 toneladas por empleado, en contraste con la de
menor rendimiento, que solo produjo 58; mientras que las otras minas lograron puntos
intermedios.
Las conclusiones del estudio se resumieron de esta forma: “La diferencia primordial era la
manera como la gerencia de la compañía trabajaba con su personal. Los empleados de la mina de
mayor rendimiento tenían una responsabilidad individual mucho mas significativa y estaban
involucrados en la fijación de objetivos y la solución de problemas.”
LOS CONCEPTOS PARA LA FORMACION DE EQUIPOS PUEDEN

APLICARSE EN CUALQUIER ORGANIZACIÓN
Un ejemplo excelente de la formación de un equipo es el de un grupo, formado cada año con diferentes
personas para competir en los deportes. Los grupos se transforman en “equipos” cuando todos sus
miembros saben cual es la meta común. En los equipos eficientes cada uno de sus miembros toma el
lugar que se le asigna, usando su talento para aprovecharlo de la mejor manera posible.
11
Cuando los miembros integran sus destrezas para reforzar los puntos fuertes y minimizar los débiles,
por lo general, alcanzan los objetivos del equipo. Por otra parte, cuando los grupos actúan como
individuos, Selene fracasar. La mayoría de las perdidas y ganancias son resultado del “trabajo como
equipo”, y en los deportes, la retroalimentación es casi inmediata. Si no se trabaja en equipo, los
buenos gerentes pueden identificar los problemas e iniciar una acción correctiva para cambiar las cosas
hasta obtener el resultado deseado.
Al igual que los equipos de atletismo, los grupos formados para hacer negocios o realizar
actividades en la comunidad o en el gobierno pueden lograr mucho mas trabajo como “equipos.”
Lamentablemente, muchos lideres no lo reconocen y no aplican los mismos principios que usarían si
fueran entrenadores deportivos, por lo que una organización de trabajo no saben como hacer que su
grupo se convierta en un equipo productivo. Una razón podría ser que la retroalimentación en forma de
resultados no es tan rápida ni drástica como en el atletismo. Los problemas pueden pasar
desapercibidos y la acción correctiva, si es que se toma, puede demorarse más de lo debido.
El trabajo en equipo eficiente no conoce niveles. Tiene tanta importancia entre los ejecutivos de
alta jerarquía, los gerentes de nivel intermedio, los supervisores inmediatos como entre los empleados
de menor categoría. La ausencia del trabajo en equipo en cualquier nivel (o entre niveles) limitara la
eficiencia organizacional y, finalmente, acabara con ella.
ES NECESARIO HACER UN ESFUERZO PARA ESTABLECER Y

12
MANTENER UN EQUIPO DE TRABAJO
Si el líder no da gran valor al trabajo de equipo, este no tendrá lugar. El trabajo en equipo
requiere de un esfuerzo consciente y continuo para que se desarrolle y sostenga, pero las
recompensas pueden ser grandes. Considere los ejemplos en la página siguiente.
EXITO
13
¿QUE PUEDE HACER POR MI LA

FORMACION DE EQUIPOS?
A veces los dirigentes dan poca prioridad a la creación de equipos porque no han tomado en
consideración las ventajas que pueden obtenerse del esfuerzo adecuado y bien encauzado de un equipo
de trabajo.
A continuación damos algunos resultados del trabajo como equipo. Marque con una (  ) los que a
usted le gustaría lograr.
Tanto para el equipo como para sus miembros individuales se puede fijar metas
realistas y alcanzables porque los responsables de hacer el trabajo contribuyen
a su creación.
L os empleados y los dirigentes se comprometen a respaldarse mutuamente para que el equipo

tenga éxito.
Lo s miembros del equipo saben cuales son las responsabilidades de los demás y los ayudan
o respaldan si surgen dificultades.
La comunicación es abierta. Se fomenta la expresión de nuevas ideas, mejoras en los

métodos de trabajo, aclaración de los problemas y los intereses.
L a solución de problemas es más eficiente al estar disponible la experiencia del equipo.
L a retroalimentación ante el desempeño del equipo tiene mayor significado, ya que sus
miembros saben que se espera de ellos y pueden comparar su actuación contra lo que
se espera de ellos.
S e comprende que un conflicto es algo normal y se contempla como una oportunidad para
resolver problemas. Con una discusión abierta pueden resolver antes de convertirse en
algo destructivo.
S e mantiene el equilibrio entre la productividad del grupo y la satisfacción de las necesidades

personales de sus miembros.
14
S e le reconocen al equipo sus excelentes resultados, así como a sus miembros las
contribuciones personales.
S e alienta a los miembros para que prueben sus habilidades y nuevas ideas. Ello se
hace contagioso y estimula a los individuos a convertirse en mejores productores.
Lo s miembros del equipo reconocen la importancia de la disciplina en los hábitos de trabajo

y ajustan sus conductas para cumplir con las normas del equipo.
Aprender a trabajar eficientemente como equipo, constituye una buena preparación para
trabajar con otros equipos. Así mismo es una buena base para progresar.
EL TRABAJO DE EQUIPO Y LA PRODUCTIVIDAD VAN DE LA MANO
15
SU ACTITUD HARA UNA GRAN DIFERENCIA EN LA

CREACION DEL EQUIPO
Cuando el concepto de la formación de un equipo se comprende y aplica en todo los niveles, es

mucho más fácil transformar los grupos en equipos en toda la organización.
Sin embargo, para cualquier dirigente es mas ventajoso desarrollar un equipo, aun cuando los
demás lo estén haciendo o no. Lo esencial es tener una actitud positiva respecto a la formación
del equipo.
Compruebe su actitud haciendo el ejercicio que presentamos en la página siguiente.
16
ACTITUDES DE UN FORMADOR
DE EQUIPOS EFICIENTE
Las siguientes actitudes respaldan la formación de equipos. Esta escala le ayudara a identificar sus puntos fuertes y
determinar las áreas en que una mejoría seria beneficiosa. Ponga un círculo alrededor del número que refleje mejor la
categoría que le corresponde. Cuando mayor es el numero mas características hay que lo describen. Al terminar, sume los
números dentro de los círculos y anote el resultado en el espacio provisto.
1. Al escoger empleados selecciono a los que pueden cumplir

con los requisitos del trabajo y laborar bien con los demás. 7 6 5 4 3 2 1
2. Doy a los empleados una sensación de propiedad

involucrándolos en fijar los objetivos, la solución de los 7 6 5 4 3 2 1
Problemas y actividades para mejorar la producción.
3. Trato de fomentar el espíritu de equipo alentando a la gente a

trabajar juntos y respaldarse en las actividades que estén 7 6 5 4 3 2 1
relacionadas.
4. Hablo con la gente franca y honestamente y los aliento para

que se comuniquen de la misma gerencia. 7 6 5 4 3 2 1
17
5. Cumplo los acuerdos hechos con mi gente porque su
confianza es esencial para mi gerencia. 7 6 5 4 3 2 1
6. Ayudo a los miembros del equipo a que se conozcan entre si

para que se tengan confianza, respeten y aprecien los 7 6 5 4 3 2 1
talentos y destrezas individuales.
7. Me aseguro de que los empleados tengan el adiestramiento

requerido para hacer su trabajo y sepan como deben aplicarlo. 7 6 5 4 3 2 1
8. Comprendo que los conflictos son algo normal en los grupos,

pero trabajo para resolverlos rápida y equitativamente antes 7 6 5 4 3 2 1
de que puedan ser destructores.
9. Creo que la gente trabajara como equipo si saben que se

espera de ellos y que ventajas obtendrán al hacerlo. 7 6 5 4 3 2 1
10. Estoy dispuesto a remplazar a los miembros que no pueden

o no quieren cumplir las normas razonables después de 7 6 5 4 3 2 1
recibir un adiestramiento apropiado.
TOTAL_____
Un total entre 60 y 70 indica una actitud positiva hacia la gente y el tipo de actitud necesaria para formar y mantener un
equipo fuerte. Un total entre 40 y 59 es aceptable y, con un esfuerzo razonable, le será posible formar un equipo. Si su total
fue por debajo de 40, será necesario que examine cuidadosamente su actitud en vista de la filosofía actual de la gerencia.
ACERQUESE A LOS DEMAS CON RESPECTO, Y A LOS TRABAJADORES CON LA

ACTITUD DE “¡PUEDO HACERLO!”
El estudio de los casos ayuda a dar una percepción interna que quizá usted no posea aun. En este
manual incluimos cuatro casos de estudio; preste a cada uno su mayor atención.
El primer caso (en la pagina siguiente) lo ayudara a comprender la importancia de aprender y

aplicar los conceptos de la formación de equipos.
CASO # 1
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CASO 1 -¿PUEDE SALVARSE ESTA SUPERVISORA?
Durante los últimos tres meses, Maria Luisa ha sido la supervisora de cinco empleados; este es su
primer trabajo como tal y ha recibido muy poco adiestramiento para ello.
Aunque cada empleado tiene un trabajo diferente con sus propias normas, las tareas se
relacionan entre si y el éxito del grupo depende de un esfuerzo compartido. Maria Luisa ha trabajado
dura para asignar las tareas, fijar fechas de terminación, resolver problemas t alcanzar los resultados
que se desean. Sin embargo, la escasa habilidad de dos de sus empleados y las rencillas continuas entre
el grupo han sido la causa de demoras y frustraciones personales para todos.
A Maria Luisa le gustaría tener más tiempo para dedicárselos a sus empleados, pero el papeleo y los
informes que debe llenar parece ocupar todo su horario; también ha comenzado a permanecer más
horas en la oficina debido a la hostilidad entre sus empleados. La productividad del grupo ha
19
descendido por debajo de lo esperado y Maria Luisa se siente cada vez mas atemorizada de que la
vayan a despedir.
¿Qué puede hacer Maria Luisa para conservar su empleo y aumentar el rendimiento de su
grupo?
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COMPARE SU RESPUESTAS CON LAS DEL AUTOR EN LA PAGINA 79
LA FORMACION DE UN EQUIPO PUEDE

COMPARARSE AL BEISBOL
- Un buen entrenador tiene la responsabilidad de ayudar a escoger a los jugadores,

coordinar los esfuerzos del equipo y supervisar las jugadas durante el juego.
- Los jugadores deben saber lo que tienen que hacer, contar con la destreza
20
necesaria para hacerlo bien y dedicarse a cooperar con el equipo.
- Ganarle a la competencia requiere de un plan de juego.
- Los jugadores y el entrenador deben comunicarse, confiar y respaldarse entre si,

además de resolver sus diferencias de una manera constructiva.
- Cada jugador debe controlarse a si mismo o, cuando falte el control, el entrenador

deberá imponerlo.
- Debe haber un sistema de recompensas que se ajusta a las necesidades del equipo
y a los requerimientos individuales de los jugadores.
CUBRA TODAS LAS BASES
Usted llega a tercera base A la segunda base se llega

cuando la comunicación es cuando se tiene personal bien
franca, los conflictos se calificado y adiestrado, 21
resuelven en forma positiva y se concentrado en las metas de la
Elaborado por: MDE Lic. Noritza Reyes organización y involucrando en
ha logrado tener un respaldo y
confianza mutuos. su consecución.
3 1
Comience
Aquí
Usted anota puntos cuando se Usted llega a primera base al
logran las metas del grupo, y demostrar su habilidad para
tanto el equipo como sus planificar, organizar, motivar y
integrantes reciben una controlar
recompensa apropiada.
22
SUGERENCIAS PARA LLEGAR A

PRIMERA BASE
COMIENCE POR SI MISMO

Si espera que un superior le diga como formar un equipo de trabajo, quizá este limitando el éxito
de su grupo y el suyo propio. Un gerente que piensa y es proactivo jamás esperara una indicación
de sus superiores, sino que empezara inmediatamente a llevar a cabo un esfuerzo conjunto para
desarrollar sus destrezas como gerente inteligente. En las próximas páginas le ayudaremos a
determinar que cantidad de trabajo debe hacer para convertirse en un dirigente de equipos
eficiente.
23
CONVIERTASE EN UN PLANIFICADOR EFICIENTE
Los equipos necesitan saber porque existen, que se supone que deben lograr y quien mas esta
involucrado en ello. Si estas áreas son confusas, el resultado es la frustración. Los miembros del equipo
esperan que su líder sepa que dirección deben seguir y como deben coordinarse con otros grupos para
alcanzar sus metas.
Para lograr todo esto se requiere de una planificación efectiva.
La planificación es la concepción que precede al trabajo; si no se hace, se malgasta tiempo y

esfuerzo. La planificación eficiente incluye los elementos siguientes.
Califique con una (  ) el nivel de destreza de cada uno.
Lo hago bien Debo mejorar

1. Interpretar los objetivos que me han señalado como
resultado de la planificación en niveles más altos.
2. Expresar las necesidades organizativas (incluyendo las
del equipo) como metas y objetivos del equipo.
3. Formular planes de ejecución examinando las
alternativas y escogiendo las actividades que conducen
a resultados con éxito.
4. Identificar los recursos necesarios para lograr los
objetivos (personales, tiempo, dinero, materiales y
servicios) y asegurar que estén disponibles.
5. Establecer plazos y fechas para concluir.
6. Determinar de las normas de desempeño y como se

calcularan sus resultados.
Los empleados pueden hacer contribuciones importantes a la planificación una vez que estén
dedicados al proceso. Si usted coordina bien su planificación, la dirección del equipo será mucho
más eficiente. Si necesita mejoras, ¡HAGALO AHORA!
24
LOS CONOCIMIENTOS ORGANIZACIONALES ADECUADOS SON

ESENCIALES PARA LLEGAR A PRIMERA BASE
Los dirigentes deben estar bien organizados y ser capaz de ayudar al equipo a organizarse para
alcanzar los objetivos establecidos.
Uno de los puntos fuertes de un buen dirigente es su habilidad para ver un futuro para la
organización, el cual es mejor en varias maneras importantes de lo que existe actualmente.
Esta visión debe entonces comunicarse de tal manera que los empleados puedan organizar sus
recursos para lograr los resultados deseados.
25
FORTALEZCA SU CAPACIDAD DE ORGANIZACIÓN
Cuado se esta haciendo la planificación, la organización es muy importante. Los recursos, el personal,
el capital, las materias primas y la tecnología, deben coordinar eficientemente para obtener los
objetivos del grupo.
Los miembros del equipo esperan una dirección y la asignación de los recursos por parte de su
dirigente. Si la organización es pobre, el grupo estará confuso, desalentado, rebelde, falto de
cooperación y a la defensiva: el trabajo como equipo será casi imposible.
Mas adelante listamos algunos aspectos claves de la organización. Califique con una ( ) su
nivel de destreza en cada uno.
Lo hago Debo
bien mejorar
1. Puedo dividir el trabajo de tareas y agrupaciones lógicas.
2. Se como obtener los recursos necesarios para lograr los objetivos.

3. Me siento cómodo asignando las tareas, recursos y
responsabilidades a los miembros del equipo basándome en las
funciones y habilidades.
4. Puedo establecer pautas para coordinar las actividades entre los
miembros del equipo y otros grupos involucrados en los
resultados.
5. Práctico el diseño de sistemas de información que aseguran una
retroalimentación apropiada conforme el trabajo avanza.
6. Puedo establecer redes de comunicaciones para asegurar que la

información fluya libremente desde arriba, abajo, y a través de las
líneas de organización.
26
Los empleados pueden hacer importantes contribuciones al proceso de la organización debido a

sus conocimientos y experiencias. La dedicación de los empleados puede realizar la labor del
equipo y su eficiencia. Cuando mejor sea su capacidad de organización, más fuerte será usted
como dirigente. Si necesita mejorar, ¡HAGALO AHORA!
HAGA UN ESFUERZO POR COMPRENDER A LA GENTE Y SUS

NECESIDADES INDIVIDUALES
Para establecerse como un líder fuerte, se requiere que usted comprenda a la gente y la motive.
Quienes comprenden pueden crear un ambiente de trabajo en donde los miembros del equipo
puedan satisfacer sus necesidades individuales y, a la vez, lograr las metas del equipo.
Comprender lo que motiva a los empleados como personas lleva tiempo y esfuerzo, pero los
resultados valen la pena. El material de la pagina siguiente lo ayudara a determinar cuan bueno es
usted en crear un ambiente que motive a sus empleados a tener éxito.
PARA LLEGAR A PRIMERA BASE
27
CREE UN AMBIENTE PARA LA MOTIVACION
La gente trabaja para diversas razones; lo que es importante para uno, quizás no tenga importancia para
otro. La motivación es algo personal y los supervisores deben conocer a sus empleados
individualmente para saber que es lo que los motiva. Algunos trabajan para satisfacer sus necesidades
básicas para sobrevivir, mientras que otros buscan su seguridad; otros más trabajan para satisfacer su
propio ego o algo aun mas profundo.
El supervisor debe ser sensible y reconocer estas necesidades de sus empleados para trazar los
caminos que llevan a satisfacerlas, al mismo tiempo que se logran los objetivos de la organización. No
hay una técnica única que sirva para todos; sin embargo, al combinarse los elementos dados mas
adelantes, es posible alcanzar el éxito, tanto individual como del equipo. Califique con una ( ) su
nivel de destreza.
Tengo habilidad para:
Lo hago Debo
bien mejorar
1. Asegurar que cada empleado sepa que se espera de él y como se
medirá sus desempeño.
2. Aprender a conocer a los empleados como individuos para así saber
cuales son sus necesidades.
3. Como supervisor dar el adiestramiento y ayuda necesarios para cada
empleado logre los objetivos establecidos mutuamente.
4. Proveer los recursos necesarios para hacer el trabajo.
28
5. Guiar y alentar el desarrollo personal de casa empleado

6. como individuo.
7. Reconocer y recompensar un buen desempeño, y corregir o eliminar
un desempeño pobre cuando surja.
Los buenos dirigentes saben crear un ambiente de motivación. Si necesita mejorar, ¡HAGALO
AHORA!
EL CONTROL ES ESENCIAL
PARA ALCANZAR LAS METAS
El supervisor, como el entrenador de béisbol, debe tener siempre en mente un plan de juego.
Conforme progresa la acción, quizá sea necesario modificar y ajustar este plan para mantener al
equipo concentrado en el objetivo. A este proceso se le llama “controlar”. Compruebe su método
para lograr el control, con la tabla de la página siguiente.
29
ESTABLEZCA UN SISTEME DE CONTROL QUE ASEGURE EL

LOGRO DE LOS OBJETIVOS
Una vez comenzado un proyecto se necesita un sistema de control para asegurar que progrese de
acuerdo con el plan, y se alcance el objetivo final. Los controles deben establecer durante la
planificación del proceso y ser lo mas sencillos posibles.
Habiendo establecido ya un sistema de control, el dirigente y el equipo pueden comparar lo que

esta sucediendo con lo que se espera y, basándose en los resultados, quizá sea necesario revisar el
objetivo, modificar el plan, reorganizarlo, establecer algunos pasos adicionales y otra acción apropiada.
Mas adelante listamos algunos aspectos importantes del control. Califique su destreza marcando con
una (  ) el cuadro apropiado.
Normalmente yo:
Lo hago Debo
bien mejorar
1. Establezco los elementos de control como parte del plan proyectado.
2. Hago un calendario y fijo puntos de comprobación para calcular el
programa alcanzado.
3. Fomento la retroalimentación de los miembros del equipo durante
30
todo el proyecto.
4. Evaluó los problemas o desviaciones de los planes y
a. después elaboro un nuevo plan de acción que este a
b. tiempo y sea apropiado.
5. Ajusto los objetivos, planes, recursos o factores de
a. motivación según se requiera para cumplir los objetivos
de
b. la organización.
6. Comunico los progresos y cambios de planes a quienes deban
conocerlos.
En una situación de equipo y debido al compromiso adquirido, los empleados realizan gran parte
del control. Si necesita mejorar su destreza en esta área, ¡HAGALO AHORA!
¡FELICIDADES!
¡YA LLEGO A PRIMERA BASE!
El caso de estudio de la página siguiente le dará la oportunidad de aplicar lo que ha aprendido.
3 1
31
Elaborado por: MDE Lic. Noritza Reyes Comience
Aquí
CASO # 2
32
CASO 2- ¿QUE SUPERVISOR PREFIRIA USTED?
A Margot y Gerardo les acaban de dar su primer ascenso a un puesto de supervisores, pues ambos
tienen una gran experiencia como Técnicos en Microelectrónica. Un día, a la hora del almuerzo,
Margot y Gerardo se reunieron para hacer planes sobre la transición de técnicos al puesto de
supervisores.
Margot expreso que ella pensaba concentrarse en definir el trabajo que había que hacer y
después ofrecer a sus empleados metas y normas precisas; además, gracias a su experiencia y
conocimientos, también prepararía un plan detallado de trabajo para cada uno de sus empleados. Ella
creía que con este sistema aseguraría el cumplimiento de los objetivos y, al mismo tiempo, tendría el
control necesario para lograr que se hirviera el trabajo.
Gerardo le respondió que ya había obtenido la aprobación de su propio jefe para tomar los
cursos en técnicas de supervisión que le garantizarían el conocimiento del proceso de la gerencia. Sin
embargo, durante ese tiempo, Gerardo involucraría a su grupo diariamente en la planificación,
organización y solución de problemas. Gerardo estaba seguro de sus propias habilidades, pero pensaba
que todos los miembros de su grupo eran muy competentes y podrían hacer contribuciones importantes
a la eficiencia del mismo. Además pensaba que los individuos necesitaban la satisfacción que proviene
de estar involucrado en un proyecto.
¿Con cuál de estos supervisores preferiría trabajar usted? _______________________________

___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
Comprare sus respuestas con las del autor en la pagina 79
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Ya esta en camino a la segunda base.

Sabrá que ha llegado cuando tenga un personal calificado y adiestrado que se concentre en los objetivos
organizacionales y este involucrado en su logro.
34
ESCOJA A LAS PERSONAS CALIFICADAS
Los recursos humanos constituyen la parte más importante del éxito de toda organización. Un buen
personal asegura el rendimiento, la productividad, el desarrollo y la supervivencia a largo plazo. Usted
simplemente no puede sobrevivir sin personal calificado y como dirigente del grupo es esencial que
esas personas aprendan a trabajar juntas. Mas adelante damos una lista de los elementos básicos para
escoger y colocar a los empleados. Indique lo bien que sabe hacerlo marcando con una (  ) el cuadro
apropiado.
Lo hago Debo
bien mejorar
1. Analizo a conciencia los requisitos del trabajo antes de comenzar el
proceso de selección.
2. Siempre busco en el solicitante la prueba objetiva de sus destrezas,

conocimientos, éxitos y fracasos del pasado, confiabilidad y actitud
hacia al trabajo, hacia sus compañeros de trabajo, supervisores y
clientes.
3. Describo a los solicitantes mis ideas sobre el trabajo en equipo y les
pido que evalúen como trabajarían bajo las condiciones de un
equipo de trabajo.
4. Me aseguro de que cada solicitante entienda cuales son los
requisitos del trabajo y el estándar esperado de su desempeño.
5. Evaluó los hechos cuidadosamente sin llegar a conclusiones
prematuras o estereotipos al tomar la decisión de mi selección.
6. Sitúo a los individuos que empleo en posiciones donde existen
posibilidades de éxito.
AVISO
Si las personas que emplea para su equipo de trabajo no

tienen éxito, tampoco lo tendrá usted.
35
SI NECESITA MEJORAR SUS PRACTICAS DE SELECCIÓN Y COLOCACION, ¡HAGALO

AHORA!
36
LOS EMPLEADOS BIEN ADIESTRADOS SON MAS EFICIENTES COMO

MIEMBREOS DEL EQUIPO
Los empleados bien entrenados tienen confianza en su habilidad para contribuir al esfuerzo del
equipo y comprenden por que es importante ayudar a respaldar a los demás miembros.
Los recursos como el conocimiento de las necesidades de la organización y el control de la

asignación de los trabajos, con frecuencia están disponibles solamente para supervisores.
Todo gerente interesado en mejorar el desempeño de su grupo se asegura de que casa miembro
reciba el entrenamiento adecuado.
Las sugerencias de la página siguiente lo ayudaran a evaluar su actitud y enfoque actuales hacia
el entrenamiento.
37
HAGA QUE EL ENTRENAMIENTO SEA UTIL
¿Es usted un entrenador eficiente? Su actitud, conocimientos y enfoque influirán en lo que se aprende y
cuan bien se aplique. He aquí algunas sugerencias para mejorar el rendimiento de su inversión en el
entrenamiento de todos los interesados.
Marque con una (  ) si ya esta haciendo lo que se sugiere y una ( x ) si piensa comenzar a practicarlo.
Normalmente.
1. Reviso frecuentemente con cada empleado su desempeño comparado con lo que se

espera de él, e identificamos juntos un entrenamiento
que pueda mejorar los resultados.
2. Escucho los objetivos de desarrollo de los empleados y los respaldo

cuando es apropiado hacerlo.
3. Hablo por adelantado con los empleados escogidos para recibir entrenamiento y reforzar
la importancia de la capacitación de sus
trabajos.
4. Hago que el trabajo del empleado que esta recibiendo el entrenamiento sea efectuado
por otros empleados, para que el pueda
concentrarse en lo que se le enseña.
5. Ayudo a los empleados a desarrollar un plan de acción para aplicar en sus trabajos el
entrenamiento recibido.
6. Pido a los empleados una evaluación del programa de entrenamiento y si seria apropiado
para otros miembros del equipo.
7. Asigno trabajos que permitan a los empleados aplicar las nuevas técnicas y métodos
aprendidos durante el entrenamiento.
8. Felicito a los empleados cuando aplican las destrezas adquiridas recientemente.
38
LA SEGUNDA BASE ESTA SOLO A UNOS PASOS CUANDO LOS MIEMBROS

DEL EQUIPO COMPRENDEN Y SE COMPROMETEN CON LOS OBJETIVOS
DE LA ORGANIZACION
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Su estilo como dirigentes puede ayudar a enfocar los esfuerzos de los empleados para lograr las metas
organizacionales.
En la siguiente página se describen tres enfoques diferentes a la gerencia. ¿Cuál se parece mas al suyo?
39
EL ESTILO DEL GERENTE INFLUYE EN EL ENFOQUE Y LA

DEDICACION DEL EMPLEADO
“Yo sé más”. Esta persona cree que el trabajo debe hacerse controlando
a
los que lo hacen. A los empleados se les dice que tienen que hacer, como
tienen que hacerlo y cuando dejar de hacerlo; después se les dice que
hicieron mal y que hicieron bien; cuales son sus puntos débiles y cuales los
fuertes. El encargado piensa que ello esta justificado a causa de su mayor
conocimiento y habilidad. Esta actitud no atrae nuevas ideas, el reto personal
ni estimula un espíritu de cooperación y respaldo. La comunicación se hace
en una dirección solamente.
“Yo fijo las metas y ustedes las cumplen”. Estas personas piensa que,
como tiene mas conocimientos,, habilidad o experiencia, esta bien que ella
establezca los objetivos para que los demás los cumplan. Se le da al
empleado la oportunidad de hablar sobre la manera de cumplir los objetivos,
pero sus ideas no cuentan en su consecución real. Cuando esto sucede se
hace más difícil la concentración por parte de los empleados debido a que su
falta de participación impide un sentimiento de propiedad.
“Revisemos el trabajo todos juntos, establezcamos objetivos mas

realistas y evaluemos la producción de acuerdo con ello”. Este dirigente
pone énfasis en el desempeño del trabajo y no en un control autoritario. La
idea es, ante todo, comunicar las necesidades de la organización y después
ayudar a los miembros del equipo a que contribuyan con sus ideas. El
dirigente actúa como recurso y capacitador mas que como juez. La
comunicación es abierta y fluye en ambas direcciones. Se reconoce y utiliza
el valor del respaldo y cooperación mutuos.
40
¿MARCO (  ) EL QUE MAS SE LE PARECE?
LOS MIEMBROS DEL EQUIPO DEBEN ESTAR

COMPROMETIDOS
Los supervisores no pueden hacerlo todo, no importa cuanto talento y dedicación tengan. Su éxito
se mide por su habilidad para delegar inteligentemente y motivar después a sus empleados a
alcanzar los objetivos de la organización. El mayor nivel de logro se alcanza cuando un grupo
esta comprometido y dedicado a esa labor y se hace uso total del talento de casa uno de sus
miembros.
41
HAGA QUE EL COMPROMISO SEA POSIBLE
El compromiso no puede forzarse; se crea por si mismo y, por lo general, se desarrolla a través de un
sentimiento de participación. La gente aumenta su lealtad al equipo cuando se le deja participación en
su éxito; una vez que participan activamente en la fijación de metas y la solución de problemas, se
desarrolla una sensación de propiedad. Los objetivos del equipo pueden perseguirse activamente en
forma muy parecida a los de un empresario. Los empleados se sienten mas importantes (y necesarios)
cuando se saben responsables de los resultados. Este es el momento en que nace un interés genuino por
los demás miembros del equipo. Los problemas del grupo se convierten en problemas individuales y
sus objetivos en objetivos individuales. Los miembros contribuyen con lo mejor de si mismos a la
solución de los problemas porque han puesto algo muy personal en ello.
Cuando los miembros ayudan a diseñar los sistemas y métodos usados por el equipo,
comprenden por que los controles son tan importantes y se comprometen a respaldarlos. Ello es
especialmente cierto cuando saben que es posible revisar o mejorar los controles cuando sea necesario.
La participación también ayuda a los miembros del equipo a satisfacer las necesidades
participativas de los demás y a crear un ambiente en que todos conocen, comprenden y respaldan las
necesidades individuales de cada uno.
El supervisor controla el grado de participación de cada empleado, establece las oportunidades

para la participación y observa el desarrollo del compromiso.
42
INVOLUCRE INDIVIDUAL Y CORPORATIVAMENTE A LOS

MIEMBROS DEL EQUIPO EN FIJAR LOS OBJETIVOS Y NORMAS
El objetivo es una exposición de los resultados logrados. Los objetivos describen: (1) las
condiciones que existirán una vez alcanzados el resultado deseado; (2) el plazo para obtener los
resultados, y (3) los recursos que la organización esta dispuesta a dedicar para obtenerlos.
La norma se refiere al criterio actual sobre el desempeño que debe alcanzar una vez y otra vez.
Por lo general, las normas se expresan cuantitativamente y se refieren, por ejemplo, a la
asistencia, daños, tolerancias en la fabricación, tasas de producción y cánones de seguridad.
Los objetivos y las normas deben constituir retos alcanzables, y deben establecer con la
participación de todos los responsables de cumplirlos. Después de todo, los empleados bien
seleccionados y entrenados deben saber mas sobre lo que puede lograrse que ninguna otra
persona.
Vea en la página siguiente algunas sugerencias sobre “como lograrlo.”
43
INVOLUCRE AL EQUIPO EN LA FIJACION DE OBJETIVOS Y

NORMAS
Esta es una manera de cómo los miembros del equipo pueden ayudar a fijar los objetivos y normas, así
como los planes de acción necesarios para lograrlos. Al igual que otras habilidades vitales, la fijación
de objetivos necesita práctica.
Más adelante se bosqueja la participación de los miembros del equipo y del dirigente. Marque
con una ( ) aquellos conceptos con los que esta de acuerdo que esta dispuesto a probar.
EL MIEMBRO DEL GRUPO EL DIRIGENTE

Ayuda a fijar los objetivos y normas del Asegura que los objetivos del equipo
desempeño. Este es un “auto-contrato” pueden alcanzarse, pero que presentan
de consecución y un compromiso de un reto al cumplimiento de las
entregar un resultado por parte del necesidades organizacionales y que
equipo. brindan una sensación de logro.
Desarrolla los métodos para calcular los Ayuda a equilibrar la complejidad de los
resultados y los puntos de cálculos y de los controles con los
comprobación con fines de control. valores recibidos.
44
Bosqueja la acción requerida para Participa con el equipo en comprobar la

cumplir los objetivos y normas. validez del plan de acción contra otras
alternativas.
Especifica la participación requerida de Revisa que cooperación y respaldo se
sus colegas o en otros equipos dentro requieren, y ayuda a obtenerlos de ser
de la organización. necesario.
Informa sobre los progresos conforme Vigila el progreso en el trabajo.
se ejecuta el trabajo. Busca una guía y Refuerza los logros y ayuda en la
ayuda si son necesarias. Ajusta el plan solución de los problemas cuando sea
según se requiera. indicado. Se asegura que las metas se
cumplan o modifiquen si las
circunstancias lo requieren.
Estas participaciones dan la responsabilidad del desempeño a los miembros apropiados del grupo
y ofrecen un margen para alcanzar los resultados. El dirigente se concentra en ser un retador,
examinador y capacitador.
INVOLUCRAR A LOS EMPLEADOS SIGNIFICA DELEGAR

LA RESPONSABILIDAD DE LOS PROBLEMAS QUE
POR DERECHO LES PERTENECEN
Muchos supervisores pierden demasiado tiempo en solucionar los problemas que los individuos
resolverán mejor. Cuando los supervisores se sienten responsables de resolver todos los
problemas, la producción se demora, los empleados se sienten frustrados y se limita el desarrollo
personal. El supervisor termina por tener menos tiempo para planificar, organizar, motivar y
controlar.
La eficiencia del equipo se logra más fácilmente cuando el supervisor se limita a participar en la
solución de los problemas, en lugar de dominarla.
45
ENSEÑE A LOS EMPLEADOS TECNICAS PARA SOLUCIONAR

PROBLEMAS
En todos los niveles de la organización debe enseñarse a solucionar los problemas, debiendo ser un
proceso lo mas sencillo posible para conseguir su propósito. Mas adelante delineamos un enfoque
básico para ello. Marque con una (  ) los pasos que serian útiles en sus labores.
Paso 1- Establezca cual parece ser el problema.

Quizá el verdadero problema no salga a la superficie hasta haberse reunido y
analizado todos sus datos; por lo tanto, comience con una suposición que mas
tarde pueda confirmarse o corregir.
Paso 2- Reúna los hechos, sentimientos y opiniones.

¿Qué sucedió? ¿Dónde, cuando y como sucedió? ¿Cuáles son sus
46
dimensiones? ¿Cuál es su alcance y gravedad? ¿A quien o a que afecta? ¿Es

posible que vuelva a suceder? ¿Es necesario corregirlo? El tiempo y el costo
pueden hacer que quienes deben solucionar el problema piensen bien lo que
necesitan y asignen prioridades a los elementos más vitales.
Paso 3- Vuelva a definir el problema.

Los hechos contribuyen a hacerlo posible, y proporcionan datos de respaldo.
Quizás el problema verdadero es, o no es, el mismo que el Paso 1.
Paso 4- Identifique las soluciones alternas.

Genere ideas. No elimine ninguna solución posible hasta haber discutido varias
posibilidades.
Paso 5- Evalué las alternativas.

¿Cuál ofrecerá la solución optima? ¿Cuáles son los riesgos? ¿Está el costo de
acuerdo con las ventajas? ¿La solución creara nuevos problemas?
Paso 6- Ponga en practica su decisión.

¿Quiénes deben estar involucrados? ¿Hasta que punto? ¿Cómo, cuando y
donde? ¿A quien afectara la decisión? ¿Qué podría suceder en contra? ¿Cómo
se informara y verificaran los resultados?
Paso 7- Evalué los resultados.

Compruebe la solución con los resultados deseados. Modifique la solución si se
necesita mejores resultados.
USE LAS TECNICAS DE LA SOLUCION DE PROBLEMAS

EN GRUPO CUANDO SEA NECESARIO TENER VARIAS SUGERENCIAS
Cuando un jugador de béisbol no juega como debe o comete demasiados errores, tal vez resulte
benéfico obtener ayuda de otros profesionales. Quizá el mismo jugador pida ayuda, o esta
provenga de algún compañero, o del mismo director del equipo .en las organizaciones ocurren
situaciones parecidas y, posiblemente la solución este en las interacciones de los equipos. El
grado del éxito obtenido dependerá de la eficiencia del proceso empleado.
En la página siguiente presentamos algunas de las condiciones que respaldan una eficiente
47
solución de los problemas por parte de los equipos.
CONDICIONES QUE RESPALDAN LA SOLUCION EFECTIVA DE

LOS PROBLEMAS POR PARTE DE LOS EQUIPOS
A veces pueden obtenerse mejores resultados, por parte de un equipo que participa en las técnicas para
la solución de los problemas, al emplearse los procesos acertados para el equipo. Los miembros del
grupo se comprometen a ayudar a encontrar la mejor solución posible de un problema en lugar de
imponer exclusivamente sus propios puntos de vista. El dirigente participa como miembro del equipo y
esta sujeto a las mismas reglas. Se espera una comunicación franca y se alienta a los miembros del
equipo a analizar las ideas dadas y probar su utilidad para resolver los problemas. A veces una solución
48
exitosa por parte de un equipo es más eficiente que las soluciones individuales ofrecidas. Las
condiciones siguientes respaldan las buenas soluciones de los problemas dadas por los equipos.
Marque con una (  ) las que existan ahora en su equipo y ponga una ( x ) en las que ustedes quisiera
añadir en el futuro.
1. Los miembros del equipo están dispuestos a contribuir con sus experiencias y escuchan las
contribuciones de los demás.
1. 2. Se consideran provechosos los conflictos que surgen de los distintos puntos de vista, y el equipo los
resuelve constructivamente.
2. 3. Los miembros del equipo objetan las sugerencias que no estiman que estén respaldadas por los hechos o
la lógica, pero evitan las discusiones solo por querer salirse con la suya.
3. 4. No se respaldan las malas soluciones simplemente para que haya armonía o para llegar a un acuerdo.
4. 5. Se discuten y resuelven las diferencias de opiniones. Al tomarse una decisión se evita lanzar monedas al
aire, buscar promedios, el voto de la mayoría y otros métodos similares.
5. 6. Cada miembro del equipo se esfuerza por lograr que el proceso para solucionar problemas sea eficiente,
y felicite, más que obstaculice, los debates.
6. 7. Los miembros del equipo alientan y respaldan a los compañeros que temen aportar sus ideas.
7. 8. Los miembros del equipo comprenden el valor del tiempo y del trabajo eliminando debates ajenos al
asunto o repetitivos.
8. 9. El dirigente no pasa por alto arbitrariamente las decisiones del equipo, simplemente por no estar de
acuerdo con ellas.
9. 10. El equipo comprende que el dirigente tomara la mejor decisión que pueda, si el equipo no obtiene una
solución satisfactoria.
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¡FELICIDADES!
¡YA LLEGO A SEGUNDA BASE!
Antes de dirigirse a la tercera base complete el estudio del caso en la siguiente página.
CASO 3- LOS EMPLEADOS QUEJUMBROSOS
50
José y Susana trabajan en servicios de computadoras bajo la supervisión de Jacinto Gómez; ambos se
sienten deprimidos con sus trabajos y se quejan entre si. José se siente mal porque jamás le han dado
una descripción de lo que debe hacer y solo tiene una idea muy limitada de lo que se espera de él.
Cuando le pregunto a su jefe, Jacinto, este le dijo: “¡No se preocupe, siempre lo mantendré ocupado!”
A José nunca le dan un trabajo nuevo mientras no termine lo que esta haciendo; a veces se pasa un día
o dos sin nada que hacer antes de que Jacinto pueda asignarle algo nuevo y, recientemente, José
empezó a ayudar a otro compañero de trabajo porque no tenia nada que hacer. Mas tarde, Jacinto le
dijo: “¡No vuelva a hacerlo! ¡La asignación de trabajo es asunto mío!” Desde entonces sus compañeros
han criticado a José porque no los ayuda cuando están ocupados y él no lo está.
Susana, por otra parte, se preocupa porque su trabajo se esta acumulando cada ves mas. Ello se
debe a la frecuencia con que cambian los objetivos del proyecto en que trabaja y no se los dan a
conocer hasta pasado el momento crítico que afecta el trabajo que ella hace. Jacinto insiste en ocuparse
personalmente de toda la comunicación con los demás equipos a quienes sirve su departamento y,
como esta tan ocupado, frecuentemente se olvida de darle la información necesaria a Susana y, a la vez,
demora en dar a los demás las respuestas que Susana le proporciona.
¿Son justificadas las quejas de José y de Susana? Si _____ No _____
Explique su opinión: _________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
Vea en la pagina 80 la opinión del autor.
51
EL MOVIMIENTO PARA PASAR A

TERCERA BASE
Cuando cuente con personal calificado, entrenado apropiadamente y concentrado en los objetivos
de la organización, usted habrá logrado mucho; pero aun tiene que llegar a “home”, la base de
partida.
Debe concentrarse en la creación de una atmósfera que conduzca a una comunicación abierta, a la
cooperación y a la confianza no solo dentro de su equipo, sino también entre su equipo y las otras
unidades de la organización.
Una forma de lograrlo es reuniendo a los miembros del equipo para colaborar en los proyectos de
mutuo interés y generar ideas y sugerencias para mejorar la productividad.
52
LA COLABORACION COMO FUENTE DE PODER ENLA

FORMACION DEL EQUIPO
La colaboración tiene muchas ventajas cuando se usa bien. En la lista siguiente, marque con
una (  ) las ventajas mas importantes.
la colaboración crea conciencia de la interdependencia. Cuando la gente reconoce

as ventajas de ayudarse entre si, y sabe que se espera, trabajan mejor juntos para
alcanzar
metas comunes. El esfuerzo no es una amenaza.
Cuando la gente trabaja de manera conjunta para alcanzar una meta común, se
estimula entre si para llegar a los niveles mas altos. Se generan y ensayan ideas
frescas, y la
productividad del equipo sobrepasa los esfuerzos combinados de los empleados trabajando
individualmente.
La colaboración crea y esfuerza el reconocimiento y respaldo mutuos en un

equipo. La gente tiene una oportunidad de ver los efectos de su propio esfuerzo y
el de los demás en los
logros alcanzados.
La colaboración lleva a un compromiso para respaldar y lograr los objetivos de lo

organización. La gente gana poder personal, estando mas confiados, cuando saben
que otros
comparten sus puntos de vista y actúan de acuerdo con ellos.
Las ventajas de la colaboración permiten comprender por qué los gerentes que logran que se alcancen
sus metas, son considerados como lideres. La colaboración puede fomentarse y respaldarse en las
formas siguientes; marque con una (  ) las que usted piensa usar:
Identificar las áreas de interdependencias que hacen que la colaboración sea

apropiada. Involucrar a los miembros del equipo en la planificación y solución de
problemas para
ayudarlos a identificar donde se necesita la colaboración.
Mantener abiertas las líneas de comunicación entre los empleados involucrados

en un problema, proyecto o curso de acción.
53
Dejar que el grupo sepa por adelantado que el trabajo en equipo influirá de manera positiva en el
reconocimiento individual.
HAY QUE TENER UNA COMUNICACIÓN ABIERTA

PARA LLEGAR A TERCERA BASE
El dirigente usa la comunicación para recoger, procesar y transmitir la información que es

esencial para el bienestar de la organización. Como esta comunicación fluye en muchas
direcciones, los dirigentes deben considerar con cuidado las necesidades de sus iguales, superior
y miembros del equipo.
El diagrama de la página siguiente refleja algunas necesidades importantes de la comunicación.

Si no se cumple, el equipo sufrirá.
¡Hola, José! ¿Tienes un

momento disponible?
Quisiera comentar contigo
algunos informes.
54
FOMENTE LA COMUNICACIÓN ABIERTA
Con frecuencia el dirigente del equipo puede fomentar la comunicación respondiendo a las necesidades
informativas de l organización. He aquí algunos ejemplos:
¿Qué información necesito ¿Qué información

de la dirección? debo transmitir a mis superiores?
¿Dónde debo obtenerla? ¿Cuándo debo obtenerla?
¿Cómo debo darla? ¿Con cuanta frecuencia se

necesita?
¿Cuándo debo enviarla?
D
I
¿Qué grupos pueden R ¿Qué grupos dependen
ofrecer una I de mi para obtener esa
información especifica G información?
Sobre la política y E
Procedimientos? N ¿A quien doy esa
T Información?
¿Cómo lo obtengo? E
¿Cuándo les doy la
¿Qué esperan de mí? D Información?
E
L ¿Cómo les doy la
55
Información?
E
Q
U
¿Qué información debo I ¿Qué desean saber los empleado
Obtener de los que trabajan P que trabajan para mi?
Para mi? O
¿Como la ofrezco?
¿Cómo debo obtenerla?
¿Como hago para que alguien
¿Con cuanta frecuencia? La ofrezca?
¿Qué debo hacer con ella?
LA HABILIDAD PARA DAR INFORMACION Y SABER

ESCUCHAR ES ESENCIAL PARA UNA BUENA
COMUNICACIÓN
El jugador que se encuentra en segunda base debe estar alerta a la señal que le dé el entrenador de
que es seguro correr a tercera base. La claridad con que esta señal se envíe puede marcar la
diferencia entre ganar y perder.
La investigación muestra que los mejores dirigentes son buenos comunicadores; han aprendido a
dar instrucciones claras, a responder a las preguntas y sugerencias y mantener bien informadas a
las partes indicadas.
La investigación también confirma una correlación positiva entre la comunicación (la

comprensión) y:
Un aumento a la productividad
Mejores soluciones a los problemas
Una disminución de las quejas
Ideas para mejorar la metodología
Mejoras en las relaciones de trabajo
56
Una mayor satisfacción personal
ANALICE SUS DESTREZAS EN COMUNICACIÓN

Complete cada una de las frases siguientes encerrando en un círculo la selección mas apropiada.
1. Los mensajes se entienden mejor si:

(a) Emplea un lenguaje elegante y erudito.
(b) Lo envía en términos que el destinatario comprende.
2. La información completa se hace mas fácil si se:

(a) Mejora la claridad con ejemplos y analogías específicos.
(b) Le dice a quien escucha que preste atención.
3. Los conceptos clave se recuerdan mejor cuando usted:

(a) Los repite para reforzarlos.
(b) Se expresa claramente.
4. Si se organiza un mensaje antes de transmitirlo:

(a) Con frecuencia la demora no vale la pena.
(b) Hace que sea más fácil entenderlo.
5. Quien habla puede determinar la comprensión de quien recibe el mensaje:

(a) Cuando la pregunta se entiende lo que quiere decir.
(b) Pidiendo a receptor que repita lo que escucho.
6. Escuchar es mucho mas efectivo si usted:

(a) Se concentra en quien habla y en lo que dice.
(b) Se anticipa a lo que va a decir el que habla.
57
7. La comprensión es mas fácil si usted:
(a) No juzga hasta que la otra persona termina de hablar.
(b) Supone la posición de quien habla y juzga de acuerdo con ello.
8. Puede mejorar la comprensión quien escucha si:

(a) Periódicamente parafrasea el mensaje a quien lo da.
(b) Interrumpe para expresar sus sentimientos y emociones.
9. Quienes saben escuchar:

(a) Tiene listas sus respuestas cuando quien habla termina de dar su mensaje.
(b) Hacen preguntas cuando no entiende algo.
10. Tanto la transmisión como la recepción se mejora cuando:

(a) Ambas partes mantienen un buen contacto visual.
(b) Las partes están a la defensiva y se retan entre si.
Aliente a los miembros del equipo a repasar con este ejercicio sus habilidades de comunicación
con su equipo; después compare las notas y converse sobre como mejorarlas. Este será otro paso
cooperativo para crear un esfuerzo más fuerte por parte del equipo.
Respuestas: 1(b), 2 (a), 3 (a), 4 (b), 5 (b), 6 (a), 7 (a), 8 (a), 9 (b), 10 (a)
EL CONFLICTO DENTRO DE LAS

ORGANIZACIONES ES INEVITABLE
En el béisbol, si dos corredores tratan de tomar la misma base al mismo tiempo, existe la
posibilidad de un conflicto. Es una situación excitante, pero si no se haya rápidamente una
solución, tanto ellos como el equipo saldrá perdiendo.
Los dirigentes de los equipos deben aceptar el hecho de que en cualquier momento que dos o mas
personas se reúnen, ya sea preparada la escena para la posibilidad de un conflicto. Al ocurrir este,
los resultados pueden ser positivos o negativos dependiendo de cómo enfoquen la situación los
participantes.
Teniendo esto en mente, los dirigentes de los equipos deben estar al tanto del hecho de que a
veces pueden obtenerse contribuciones positivas de un conflicto si las cosas no se salen del
control.
Enseñar a los miembros del grupo a entender el conflicto y resolverlo positivamente ayudara al
éxito del equipo. En las próximas páginas ofreceremos algunas sugerencias sobre como actuar en
casos de conflicto.
58
HAGA QUE ENTENDER LA NATURALEZA DE UN CONFLICTO

SEA UN PROYECTO DEL EQUIPO
Algunos miembros de una iglesia desean usar los fondos de la misma para ayudar a los pobres de la
localidad; otros prefieren utilizarlos en labores misioneras, y otros mas piensan que la mayor prioridad
es una alfombra nueva para el santuario.
Un agente de ventas desea un gran inventario de todos los productos, de modo que pueda
ofrecer a sus clientes una entrega rápida. El gerente de producción quiere limitar el inventario para
ahorrar en el costo del mismo.
En ambas situaciones todos tienen buenas intenciones, y si se les preguntara dirían que estaban
tratando de lograr lo que ellos contemplan como el mejor objetivo. A pesar de ello, el conflicto esta
presente debido a:
59
Las diferencias en las necesidades, Diferencias en la forma de

objetivos y valores. Percibir los motivos, palabras y
situaciones.
CONFLICTO
Expectativas diferentes de los Falta de disposición para trabajar

Resultados: favorable contra en las cuestiones, colaborar o
Desfavorable negociar.
El conflicto se vuelve malsano cuando trata de evitarse o se enfoca como una situación de “ganar o
perder”. Surgen las rencillas, se interrumpe la comunicación, se deteriora la confianza y el respaldo
mutuo y aparece la hostilidad. Cuando se inclinan por una sola posición, la productividad disminuye o
desaparece del todo y, por lo general, es difícil (a veces imposible) repara los daños resultantes.
El conflicto es saludable cuando lleva a las partes a explorar nuevas ideas, probar sus posiciones
y creencias y hacer crecer la imaginación. Cuando el conflicto se trata en forma constructiva,
puede motivarse a la gente a una mayor creatividad, lo cual llevara al dirigente a una mayor
variedad de alternativas y a mejores resultados.
ESTILOS PARA SOLUCIONAR CONFLICTOS
Existen cinco enfoques básicos para solucionar un conflicto, que pueden resumirse como vemos aquí.
Indique con una ( E ) los mas probables que usted use con sus empleados; con una ( I ) los que usaría
con sus iguales; y con una ( S ) con su supervisor.
Estilo Conducta característica Justificación del usuario

Evitación Sin confrontaciones. Las diferencias son demasiado
Ignora o pasa por alto las pequeñas o demasiado grandes
cuestiones y niega que para resolverlas. Los intentos
constituyan un problema. dañarían las relaciones o crearían
mayores problemas.
Acomodaticia Conducta de aceptación, sin No vale la pena dañar las
60
agresiones. relaciones o la armonía general.

Cooperación aun a costa de los
objetivos.
Ganar / Perder Confrontación, Supervivencia del más fuerte.
afirmativa, agresiva. Debo probar mi superioridad. Es
Debe ganar a toda costa. lo más correcto ética y
profesionalmente.
Negociar Es importante que todas las partes Nadie es perfecto.
logren sus objetivos básicos y Tampoco lo es ninguna idea. Hay
mantengan buenas relaciones. más de una manera de hacer de
Agresiva pero cooperativa. hacer bien las cosas. Hay que dar
para recibir.
Solucionar problemas Las necesidades de ambas partes Cuando las partes discutan las
son legítimas e importantes. cuestiones abiertamente, podrán
Gran respeto por el respaldo hallarse una solución ventajosa
mutuo. para todos sin tener que hacer
Afirmativa y cooperativa. grandes concesiones.
Revise este cuadro con los miembros de su equipo. Comparta las respuestas para probar las
percepciones de todos. Hable de las formas en que los conflictos pueden solucionarse más
eficientemente dentro del equipo y con otros grupos.
Quizá usted y su equipo consideren útil este diagrama para hablar sobre los estilo para resolver los
conflictos.
A
S Ganar / Perder Solución de Problemas
E
R
T
I
V
A
61
Negociación
●
N
O
A
S
E
R Evitación Acomodaticia
T
I
V
A NO COOPERATIVA COOPERATIVA
Responda las siguientes preguntas:
1. ¿Qué estilo es el menos cooperativo y menos asertivo? ____________________________________

2. ¿Qué estilo se caracteriza por una conducta asertiva y sin embargo representa el máximo de
cooperación? ____________________________________________________________________
3. ¿Qué estilo es totalmente cooperativo pero no asertivo? ___________________________________
4. ¿Qué estilo es totalmente asertivo pero no cooperativo? ___________________________________
5. ¿Qué estilo sigue un camino medio entre la asertividad y la cooperación? _____________________
Respuestas: 1. evitación, 2. solución de problemas, 3. acomodaticio, 4. ganar / perder, 5. negociar
Cuando los miembros del equipo entienden a naturaleza del conflicto y los métodos constructivos
para resolverlo, por lo general pueden trabajar entre si para buscar una solución.
Cuando no pueden o el problema requiere su intervención (del supervisor), por otras razones,
usted tendré que buscar la solución.
62
Pruebe su habilidad para ello solucionando el caso de la página siguiente.
CASO 4 – SOLUCION DEL CONFLICTO
Gabriel es supervisor de un pequeño grupo de probadores de control de calidad en un laboratorio de

productos químicos. Varias veces dos de los probadores han venido a presentarle diferentes sugerencias
63
para informar los resultados de los ensayos a las operaciones de las plantas. El primero, Alfonso, quiere
enviar los resultados al capataz encargado de la unidad donde se producen las muestras.
Irene, por otra parte, quiere enviar los informes directamente al operador jefe de la unidad, de manera
que los cambios correctivos puedan hacerse lo más pronto posible. Tanto Alfonso como Irene son
buenas personas, pero muy competitivos.
Gabriel sabe que ellos han tenido varias discusiones sobre este asunto. Ambas ideas son razonables y
las dos son mejores que la practica actual de enviar los informes a la oficina de la administración.
En las opciones dadas mas adelante, identifique los cinco enfoques básicos para la solución de
los conflictos en los espacios en blanco provistos. Luego marque con una (  ) el enfoque que usted
usaría, si estuviera en el caso de Gabriel.
1. ________ Estudiar la situación independientemente, decidir quien tiene la

razón y decir a Alfonso y a Irene que pongan en practica la
decisión que usted ha tomado.
2. ________ Espera para ver lo que pasa.
3. ________ Dejar que cada uno informe como desee.
4. ________ Reunir a Alfonso y a Irene y buscar juntos una solución que

complazca a los dos, aunque ambos tengan que ceder en algo.
5. ________ Sugerir que Alfonso e Irene combinen sus ideas de manera que
ambos puedan alcanzar sus metas (enviar un informe al capataz
con una copia al operador jefe).
Compara sus respuestas con las del autor en la pagina 80
64
PALABRAS FINALES PARA AYUDARLE A

LLEGAR A TERCERA BASE
Cuando la gente trabaja a lo largo del proceso de la formación

de equipos, llega a conocerse entre si. Aprende a respetar las 2
diferencias individuales, aprecia las contribuciones del equipo
y disfruta la satisfacción dada por el equipo al lograrse tanto
los objetivos personales como los de la organización.
La confianza es parte esencial de esta experiencia y es

importante debido al poderoso efecto que tiene sobre
3
cada aspecto del desempeño del equipo.
Durante varios años el autor de este libro ha pedido a 1

los participantes en sus talleres de trabajo que colaboren
escribiendo lo que piensan sobre la confianza. En la página
siguiente presentamos algunas de esas opiniones:
Comience
Aquí
CUANDO UN EQUIPO TIENE

CONFIANZA TODOS SE UNEN AL
CIRCULO DE GANADORES
65
COMO CREAR LA CONFIANZA

EN LOS EQUIPOS
Las siguientes expresiones sobre la confianza son respuestas verdaderas dadas por individuos que
aprendieron las técnicas para la creación de equipos.
INDIVIDUO
A Para crear la confianza es esencial haber dirigido, de forma clara y

consistente, los objetivos que contengan ideas dadas por los mismos empleados.
Ellos deben contemplar a sus dirigentes como personas francas, justas, honesta y
dispuesta a escucharlos. Los gerentes deben saber decidir y mantener sus
decisiones en momentos difíciles.
Los empleados deben tener la confianza en que sus gerentes los

respaldaran, aun en cuestiones delicadas, y se responsabilizaran por las acciones
del grupo. El gerente también debe otorgar el crédito a sus empleados cuando
estos lo merezcan.
B Yo defino la confianza como una seguridad absoluta en el carácter,

habilidad, fortaleza y veracidad de alguien o algo. La confianza se crea en un
equipo de trabajo promoviendo la comunicación franca, dirigiendo de manera
justa y supervisando con sensibilidad.
C Establecer la confianza en un grupo de trabajo requiere una

comunicación franca y abierta, la aceptación de los demás, participar común
objetivo común y respetar la opinión de los otros sobre como lograr dicho
objetivo.
D La confianza es necesaria para tener un ambiente de trabajo productivo.

Es esencial que todo el personal practique la comunicación abierta y honesta
aumentando así los conocimientos y creando la cooperación. Este ambiente de
confianza fomente la lealtad y el compromiso por el logro de las metas y
objetivos de la organización.
66
2
Cuando la comunicación es franca, el conflicto se resuelve
Positivamente y se logra el respaldo y la confianza mutuos:
Usted pasa de tercera base y se dirige hacia la meta (“home”)
USTED ANOTA CUANDO SE ALCANZA LAS METAS

DEL EQUIPO Y SE DA EL RECONOCIMIENTO
APROPIADO AL DESEMPEÑO DEL MISMO 3
Hay muchas maneras de dar reconocimientos,

pero una de las mas poderosas es el elogio. Algunos 1
gerentes usan el elogio eficientemente, otros lo usan
poco o no lo usan nunca.
Vea en la página siguiente algunos éxitos y fracasos.
Comience
Aquí
67
¿CUAL SERAS USTED?
EXITOS FRACASOS
Dirigentes que piensan que es importante Quienes son insensibles a las necesidades de
ayudar a los demás a sentirse bien consigo los demás.
mismos.
Dirigentes que periódicamente elogian a los Quienes piensan que elogiar no es correcto para
miembros de su equipo por cumplir los quienes cumplen, pero sin ir mas allá de los
requisitos de sus trabajos. requisitos de sus trabajos.
Dirigentes que comprenden que la gente Quienes ven únicamente lo que se ha hecho mal
responde mejor a los elogios por lo que han y solo dan una reacción negativa.
hecho bien, que a las criticas por lo que han
hecho mal.
Dirigentes que dan un elogio sincero por Quienes no son sinceros y usan los elogios solo
razones que conocen quienes lo reciben. para conseguir lo que desean.
Dirigentes que elogian el trabajo del equipo Quienes no se toman la molestia de

pero también reconocen las contribuciones recompensar el trabajo del equipo ni de
individuales. identificar las contribuciones individuales.
Añada de su propia experiencia: Añada de su propia experiencia:

________________________________ ________________________________
________________________________ ________________________________
________________________________ ________________________________
________________________________ ________________________________
68
EL ELOGIO DADA, CUANDO SE HA

GANADO RECOMPENSA A QUIEN
LO RECIBE Y A QUIEN LO DA.
CON FRECUENCIA LOS JUGADORES DE BEISBOL PIDEN UNA

INTERRUPCION DEL JUEGO PARA OBTENER UNA
RETROALIMENTACION INFORMATIVA SOBRE COMO ESTAN
JUGANDO. TODO EQUIPO PUEDE BENEFICIARSE HACIENDO LO
MISMO.
El desempeño del equipo puede mejorar cuando los miembros proveen una retroalimentación
sobre si se están haciendo bien las cosas. El reconocimiento positivo cuando las cosas se hacen
bien fomenta un desempeño similar en el futuro. La acción correctiva para modificar o enmendar
un desempeño incorrecto, aclara la atmósfera y puede preparar la escena para un éxito futuro.
Acabamos de repasar algunos enfoques positivos sobre el elogio.

En la siguiente pagina vera como puede realizar una acción correctiva usando métodos positivos.
69
ACENTUE LO POSITIVO
La disciplina es el requisito básico para el buen desempeño del equipo. Un dirigente inteligente
mantiene el control pero se esfuerza para establecer un ambiente en el que los miembros del equipo
ejerzan el control de si mismos. Ello se obtiene siguiendo el verdadero significado de la disciplina, es
decir, “un entrenamiento que desarrolle o modele al enseñar o ejercitar.” Los medios por los que puede
ponerse en práctica una disciplina positiva se listan a continuación.
Indique su experiencia con cada técnica poniendo una (  ) en el cuadro apropiado.
TECNICA Lo hago Debo

bien mejorar
1. Asegurar, desde el principio, que los miembros del equipo saben
que se espera de ellos y cuales normas deben cumplirse.
2. Enseñar a los miembros del equipo como lograr las expectativas y

obtener las normas.
3. Alentar a los miembros del equipo cuando progresan en la obtención

de los objetivos de la compañía.
4. Felicitar a los miembros del equipo cuando se obtiene normas y se

logran las expectativas.
5. Corregir el desempeño inadecuado o inapropiado cuando tenga

lugar y repetir del 1 al 4.
6. Si el desempeño inadecuado o inapropiado continua después de un

periodo razonable (y se ha aplicado el paso 5), dar un descanso o
transferir al jugador, pues no sirve para el equipo.
70
Este proceso, cuando se aplica y sigue constantemente, eliminara la mayor parte de los problemas
de disciplina. Si no lo ha estado haciendo puede establecerlo inmediatamente en todo su equipo.
La mayoría de la gente quiere hacer bien las cosas, pero frecuentemente necesitan una guía que le
enseñe como hacerlo.
EL ADIESTRAMIENTO:
COMPONENTE CLAVE AL FORMAR UN EQUIPO
La formación de un equipo, el desarrollo de las habilidades personales de sus miembros y su

capacitación para que trabajen juntos eficientemente, son solo los pasos iniciales en la creación de
equipos. Estos pasos deben ser respaldados por un análisis continuo de los resultados y de los ajustes
correspondientes en las contribuciones de sus miembros así como en el plan de acción para cumplir los
objetivos. El dirigente del equipo, por lo tanto, debe ser un entrenador capaz de mejorar y aplicar
constantemente las técnicas de entrenamiento para satisfacer las necesidades de la situación y del
equipo.
La mayoría de los gerentes puede identificar a quienes han influido en sus vidas de manera
especial. Esas personas pueden ser sus padres, amigos, maestros, socios o supervisores. En algunos
casos, esa influencia ha sido tan grande que ha llegado a cambiar el curso de sus vidas.
Piense en ello y ponga sus notas en el espacio provisto.
¿Quiénes han influido en usted?

___________________________________ ________________________________
___________________________________ ________________________________
¿En que forma?

___________________________________ ________________________________
___________________________________ ________________________________
¿Seria usted hoy lo que es sin esas influencias?

Si _________ No _________
71
¿Quién influye en usted ahora?

___________________________________ ________________________________
___________________________________ ________________________________
¿A quien influye usted?

___________________________________ ________________________________
___________________________________ ________________________________
¿Qué resultado tiene usted con el poder de su influencia?

___________________________________________________________________________________
_________________________________________________________
MÁS RAZONES POR LAS QUE

EL ENTRENAMIENTO ES IMPORTANTE
Pocas personas que se encuentren enana posición pueden decir que son los únicos responsables de lo
que han obtenido. ¡Alguien los ayudo! Alguien que sabía los objetivos de la organización y del
individuo y que estuvo dispuesto a hacer algún esfuerzo en satisfacción de ambos, participo en su vida.
Quizá esta acción fue tan sutil, tan natural, tan bien organizada o entrelazada en el tejido de sus
relaciones, que solo es visible contemplándola retrospectivamente. Los gerentes que tienen esa clase de
impacto sobre los miembros de su equipo, reconocen que la relación de ayuda es fundamental para el
desarrollo de una organización sólida.
En este papel de ayuda a los demás a crecer y ajustarse, el gerente es un entrenador. El o ella
brindan guía y respaldo, pero saben que el empleado también debe ayudarse a si mismo.
El gerente no solo debe comprender que la ayuda es una función básica de la supervisión, sino
que también debe permitir que los miembros del equipo sepan que el o ella están disponibles y desean
ayudarlos. Algunas veces esa ayuda viene en forma de respaldo y comprensión; a veces solo consiste
en saber escuchar y reflexionar; pero, sobre todo, el entrenamiento significa presentar retos a los
demás, delegar responsabilidades, dar la oportunidad de participar, de crecer y desarrollarse
aprendiendo de sus propios éxitos y sus propios errores.
Los dirigentes dedicados a entrenar, no ven esa función como un lujo que pueden hacerse
cuando hay tiempo para ello, sino como una necesidad absoluta; porque han visto los resultados que se
obtienen cuando se alienta a los empleados a utilizar todas sus responsabilidades. Han visto los frutos
del aumento en el rendimiento y han apreciado el esfuerzo dado a la organización cuando los
individuos comienzan a mostrar su competencia y a mejorar sus contribuciones al equipo.
72
¿CUAL ES SU ACTITUD HACIA EL

ENTRENAMIENTO?
El entrenamiento le ofrece una de las mejores oportunidades para causar una impresión positiva en los
miembros individuales de su equipo, en su equipo como un todo y en la organización. Algunos gerentes
consideran que los aspectos del entrenamiento en sus trabajos son las contribuciones de mayor
recompensa y duración que puedan hacer a sus labores.
¿Cuál es su actitud hacia el entrenamiento? ¿Ha pensado alguna vez sobre ello en forma
constructiva? Use la escala siguiente para reflejar su actitud hacia el entrenamiento en el pasado, y
después vea que ha aprendido de su experiencia personal y leyendo este libro; exprese cual estima
usted que será su actitud en el futuro con respecto al entrenamiento.
Actitud anterior hacia el Actitud futura hacia el

entrenamiento entrenamiento
Aplicación del entrenamiento
Pérdida de Pérdida de
Esencial Útil Esencial Útil
tiempo tiempo
El entrenamiento es vital para dar

forma al desempeño del empleado en
sus labores actuales.
73
El entrenamiento hace que el empleado

aprenda con más rapidez y alcance más
pronto su nivel de competencia.
El entrenamiento ofrece un camino

para ayudar a los empleados a lograr
su potencial, así como a adaptar ese
potencial para respaldar las habilidades
de los demás miembros del equipo.
Los empleados aceptan y se adaptan

más rápidamente al cambio cuando el

entrenamiento los involucra en el
proceso y los guía a través del mismo.
El entrenamiento después de la
retroalimentación del desempeño

mejora la posibilidad de obtener
resultados positivos.
EVALUE SUS HABILIDADES COMO ENTRENADOR
Califique su eficiencia como entrenador en esta escala de evaluación. Un cinco indica que usted se
considera sobresaliente; cuatro, muy bueno; tres, satisfactorio; dos, necesita mejorar; uno, pobre. Para
compara la calificación, pida a sus empleados que lo evalúen usando la misma escala.
1. Reconozco las diferencias en mi personal y los entreno de acuerdo con ello.

5 4 3 2 1
2. Mantengo informados a mis empleados de los planes de la organización y de
sus sistemas operativos. 5 4 3 2 1
3. fomento las sugerencias de los empleados para implementar el cambio.
5 4 3 2 1
4. Aliento a los empleados a solucionar sus problemas.
5 4 3 2 1
5. Me aseguro de que cada empleado tiene una comprensión continua de lo que
se espera de él o ella. 5 4 3 2 1
6. Soy franco con mis empleados al hablarles de su labor.
5 4 3 2 1
7. Ayudo a los empleados a prepararse para el futuro.
5 4 3 2 1
74
8. Los elogios y uso otras recompensas apropiadas en reconocimiento de sus
logros. 5 4 3 2 1
9. Mantengo a los empleados concentrados en la eficiencia del equipo para hago
que todos sepan el valor de sus contribuciones personales. 5 4 3 2 1
10. “Siento” a los empleados que fallan constantemente como jugadores de un
equipo que no responden al entrenamiento. 5 4 3 2 1
11. Conozco las aspiraciones personales de los miembros de mi equipo.
5 4 3 2 1
12. Busco la forma de ayudarlos a ascender en sus trabajos.
5 4 3 2 1
13. Pido a los demás miembros del equipo que se ayuden mutuamente para
aprender y desarrollarse. 5 4 3 2 1
14. Me aseguro de que los miembros del equipo comprendan que el éxito de
nuestro equipo y de sus miembros (incluyéndome a mi mismo) depende de ellos. 5 4 3 2 1
15. Estoy a disposición del equipo y de sus individuos en una base de alta prioridad.
5 4 3 2 1
16. No desaliento el conflicto, pero insisto en que se resuelva a su debido tiempo.
5 4 3 2 1
17. Trabajo duro para asegurarme de que los miembros del equipo se comprenden,
respetan y respaldan entre si. 5 4 3 2 1
18. Comparto mis conocimientos y experiencias con el equipo y espero lo mismo a
cambio. 5 4 3 2 1
Si obtuvo menos de un cuatro en cualquier renglón, esa práctica debe convertirse en su objetivo
personal para mejorarla.
EL PROCESO DEL ENTRENAMIENTO
El gerente que desee mejorar sus habilidades como entrenador puede comenzar concentrándose en
averiguar que necesita un empleado para sobrevivir y respaldar su propio desarrollo. Veamos algunas
de estas necesidades junto con algunos métodos de entrenamiento que le darán la ayuda apropiada.
Úselos como lista de verificación para medir cuan bien lo esta haciendo y como una guía para el
desarrollo.
QUE NECESITAN LOS EMPLEADOS METODOS DE ADIESTRAMIENTO PARA

PARA DESARROLLARSE AYUDAR AL EMPLEADO A DESARROLLARSE
Y AJUSTARSE A LOS CAMBIOS
1. Un entendimiento básico de su trabajo 1. Un gerente obtiene esto al:
y de su contribución al equipo. A. Desarrollar con el empleado en que consiste su
trabajo, en particular sus funciones y relaciones
básicas.
75
B. Involucrar al empleado en la fijación de las

metas.
C. Establecer juntos las normas para la precisión,
puntualidad, eficiencia, etc.
2. Una comprensión continúa de lo que 2. El gerente facilita esto al:
se espera de él o ella. A. Mantener al empleado al tanto de los cambios
en los objetivos y necesidades de la
organización.
B. Ayudar a los empleados a comprender el
impacto del cambio en los requisitos del
trabajo, prioridades y el futuro.
C. Desarrollar con el empleado como cualquier
asignación de trabajo poco usual puede
terminar según su importancia, alcance,
tiempo, enfoque, servicios y otros factores.
3. La oportunidad de participar en la 3. El gerente hace esto posible al:
planificación de los cambios y de A. Buscar y utilizar las ideas del empleado.
actuar según sus habilidades. B. Delegar las tareas apropiadas.
C. Evitar la supervisión excesiva y dejar que el
empleado tome decisiones.
D. Ejercer menos control conforme mejoran las
habilidades y la confianza.
E. Aceptar los errores ocasionales como parte del
precio de la experiencia.
4. Recibir ayuda cuando es necesario. 3. 4. El gerente entrena cuando él o ella:
A. Fomenta las preguntas y revisa los problemas
relativos al trabajo cuando se necesita
ayuda.
B. Provee ayuda al surgir problemas más críticos.
C. Toma decisiones mas allá de la Autorización
del empleado cuando se hace necesario.
4. 5. Saber si él o ella están haciendo
6. 5. El gerente comunica cuan bien esta
bien haciendo su
5. su trabajo. 7. trabajo el empleado cuando:
A. Revisa frecuentemente los resultados en
relación con los objetivos, normas y
necesidades en los cambios acordados
previamente. Da al empleado una
retroalimentación apropiada.
B. Le habla cada seis meses sobre su desempeño
en términos de su desarrollo futuro.
6. Ser reconocido y recompensado, 6. El gerente respalda el desempeño del empleado

basándose en su desempeño. al:
A. Expresar su aprecio y ofrecer otro
reconocimiento en el momento más apropiado.
76
B. Elogiar un trabajo satisfactorio continuo.

C. Recomendar o no, un ascenso o reasignación.
7. Trabajar en un ambiente que fomente 7. El gerente crea este ambiente al:
el desarrollo de si mismo. A. Establecer una relación con cada empleado
basada en la confianza mutua.
B. Alentar a usar las sugerencias e ideas.
C. Mantener al corriente a cada empleado de todo
lo que pueda.
D. Respaldar a los empleados delante de la
dirección.
Compartir las filosofías personales.
Conforme cada empleado va desarrollándose con el adiestramiento, también es responsabilidad del

entrenador (gerente) integrar continuamente las habilidades nuevas en un desempeño eficiente del
equipo que respalde las metas organizacionales al máximo posible.
¡FELICIDADES!
¡Ya piso todas las bases!
77
3 1
Comience
Aquí
Ahora es le momento de medir sus progresos. ¿Qué frases, en la pagina siguiente son verdaderas y
cuales son falsas?
REPASO DE LAS LECTURAS
Responda cual de estas frases es verdadera y cual es falsa.

VERDADERA FALSA
__________ ________ 1. Los dirigentes de los equipos dan énfasis a la participación de
78
cada miembro y esperan que esas personas sean responsables
de sus contribuciones.
__________ ________ 2. Si usted piensa formar un equipo fuerte y usar las habilidades
de sus miembros al máximo, no tiene necesidad de mejorar sus
propias habilidades.
__________ ________ 3. La gente es mas productiva cuando tiene la sensación de ser
dueño del trabajo o la organización.
__________ ________ 4. Cuando un equipo verdadero tiene éxito, también lo tiene todos
sus miembros.
__________ ________ 5. La selección de personas calificadas que trabajen bien con los
demás desde un principio, respalda la creación del equipo.
__________ ________ 6. Cuando un dirigente involucra a los miembros del equipo en
planificar, fijar los objetivos y resolver los problemas, el
resultado es la dedicación a ejecutar la labor.
__________ ________ 7. Los dirigentes de los equipos facilitan el entrenamiento de los
miembros del equipo y los entrenan para aplicar lo que han
aprendido.
__________ ________ 8. A los equipos les interesa mas obtener resultados positivos que
las consideraciones sobre sus “territorios”.
__________ ________ 9. La confianza es un factor de menos importancia en la mayoría
de los casos de equipos.
__________ ________ 10. Los miembros del equipo necesitan saber todo lo que afecte al
trabajo que están desempeñando.
__________ ________ 11. La competencia y el conflicto en un equipo son saludables si se
controlan en forma apropiada y se resuelven rápidamente.
__________ ________ 12. La comunicación abierta en un equipo promoverá la
comprensión, un reconocimiento de las diferencias individuales,
y fomentara el respaldo mutuo.
__________ ________ 13. Los equipos participan en la toma de decisiones pero reconocen
que sus dirigentes deben actuar por cuenta propia si no hay
unanimidad en el equipo o si hay una crisis.
__________ ________ 14. Los equipos con éxito no necesitan mucho reconocimiento ni
elogio.
__________ ________ 15. El control de si mismo y la buena disciplina son productos
resultantes de la creación de un equipo.
Compruebe sus respuestas con las del autor en la página siguiente.
RESPUESTAS AL REPASO DE LAS LECTURAS
79
La participación y la responsabilidad son vitales en los equipos.

1. Verdadera
Este es uno de los momentos de mayor reto para los dirigentes.
2. Falsa
La sensación de propiedad crea el compromiso y la responsabilidad.
3. Verdadera
El éxito indica que todos tomaron parte.
4. Verdadera
Un buen personal es la base del éxito.
5. Verdadera
Usted no puede exigirla ni esforzarla.
6. Verdadera
Los dirigentes hacen que el entrenamiento sea útil.
7. Verdadera
La productividad, la dedicación, la comunicación abierta y la confianza, por
8. Verdadera
lo general son victimas de las guerras de “territorios”.
La confianza es uno de los ingredientes más vitales.
9. Falsa
La información correcta facilita las labores.
10. Verdadera
Es estimulante y abre la mente.
11. Verdadera
Olvídese de este principio a su propio riesgo.
12. Verdadera
13. Verdadera Escoger el momento apropiado es también importante al tomar decisiones.
El reconocimiento y el elogio están entre los mas grandes motivadores que
14. Falsa
se conocen.
Las personas dedicadas a una tarea, a una unidad y entre si no se inclinan a
15. Verdadera
crear problemas innecesarios.
Diez Errores Imperdonables
No se deje atrapar por los diez errores imperdonables que

aparecen listados en la siguiente página.
80
DIEZ ERRORES IMPERDONABLES
Marque con una (  ) los que usted piensa evitar.
1. Falta de desarrollo y mantenimiento de las habilidades básicas para la gerencia y

dirección.
2. Hacer uso de técnicas equivocadas al escoger a los empleados.
3. No hablar de las expectativas ni establecer los objetivos fijados mutuamente.
4. No prestar atención al entrenamiento ni a la necesidad de desarrollo de los miembros del

equipo.
5. No promover, respaldar ni fomentar las actividades para la creación del equipo.
6. Impedir la participación de los miembros del equipo en toda actividad a la que puedan
contribuir.
7. Dejar de proporcionar y recibir la retroalimentación del equipo.
8. Permitir que el conflicto y la competencia se salga de control o tratar de eliminarlos del

todo.
9. Depender de algún otro para reconocer y recompensar al equipo y a sus miembros.
10. No enviar a las ligas menores a los jugadores que no han respondido al entrenamiento.
81
REFLEXIONES POR UN MOMENTO SOBRE LO APRENDIDO
Y DESPUES DESARROLLE UN PLAN DE ACCION
PERSONAL USANDO LA GUIA QUE APARECE EN LA
PAGINA SIGUIENTE.
82
DESARROLLE UN PLAN DE ACCION PERSONAL
Piense en todo el material que acaba de leer; repase los cuestionarios del análisis de si mismo; vuelva a
ver los estudios de los casos y los ejercicios de refuerzo.
¿Qué ha aprendido sobre la información de equipos? ¿Qué aprendió sobre si mismo? ¿Cómo puede
aplicar lo que ha aprendido? Hágase el compromiso de convertirse en un mejor jugador en su equipo y
un formador de equipos más eficiente, diseñando un plan de acción personal que lo ayude a alcanzar su
objetivo.
La guía siguiente puede ayudarlo a aclarar sus objetivos y esbozar las acciones necesarias para
alcanzarlos.
1. Mis habilidades actuales para la formación de un equipo son eficientes en las siguientes
áreas:
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
2. Necesito mejorar mis habilidades para la creación de un equipo en estas áreas:

_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
3. Mis objetivos para mejorar mis habilidades para la formación de un equipo son las
siguientes: (Asegúrese de que sean específicos, alcanzables y calculables.)
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
4. Estas personas y recursos pueden ayudarme a alcanzar mis objetivos.

_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
5. A continuación presento los pasos para mis acciones, junto con un programa / calendario
para alcanzar cada objetivo.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
83
CONTRATO VOLUNTARIO
A veces nuestros deseos de mejorar nuestras habilidades

personales pueden reforzarse haciendo un contrato con un
amigo, cónyuge o supervisor. Si piensa que un contrato puede
ayudarle, use el modelo que damos en la página siguiente.
84
CONTRATO
VOLUNTARIO*
Yo, ____________________________________, por el presente me
Comprometo a reunirme con la persona nombrada mas abajo dentro de los treinta días a partir de esta
fecha para conversar sobre mis progresos en la incorporación de las técnicas e ideas para la formación
de un equipo.
El propósito de dicha reunión será revisar las áreas de mis puntos fuertes y establecer los pasos de
acción necesarios en las áreas en que aun necesite mejorar.
______________________________________________________________________
Firma
Me comprometo a reunirme con dicha persona en esta fecha
______________________________________________________________________
Mes Día Hora
En el siguiente lugar
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Firma
85
*El propósito de este contrato es motivarlo a incorporar los conceptos y las técnicas de este programa
en sus actividades diarias. También proporciona cierto grado de responsabilidad entre usted y su
empleador.
RESPUESTA DE LOS CASOS
CASO 1- ¿PUEDE SALVARSE ESTE SUPERVISOR? (Pagina 18)
Maria Luisa tiene graves problemas y deberá hacer un gran esfuerzo por cambiar las cosas. Tal parece
que se siente atrapada por su oficina y el papeleo, y necesita un entrenamiento para desarrollar una
competencia y confianza mayores como supervisora. Hasta que Maria Luisa no aprenda a manejarse a
si misma, no podrá manejar a nadie mas. Aparentemente sus empleados también carecen de
entrenamiento, no están seguros de si mismos y les falta disciplina; hasta que no sepan mejor sus
trabajos y reconozcan la importancia de cooperar unos con otros, solo habrá un caos.
Como el grupo de Maria luisa es interdependiente debe trabajar en equipo para tener éxito.
Maria Luisa debe esforzarse por aprender y aplicar los conceptos de equipo; sobre todo, debe
convertirse en mejor dirigente y supervisora, fomentar las habilidades y confianza de sus empleados,
establecer un mejor ambiente de trabajo e instituir un sistema adecuado de recompensas. Como lograrlo
es la base de este libro.
CASO 2- ¿QUE SUPERVISOR PREFERIRIA USTED? (Pagina 30)
Es bueno que tanto Margot como Gerardo reconozcan la importancia de tener objetivos y planes claros.
Los empleados que poseen un conocimiento o experiencia limitados quizás aprecien el enfoque de
Margot porque ellos tienen que aprender mucho; sin embargo, mientras aprenden bajo su dirección, tal
vez puedan sentirse demasiados limitados para compartir sus ideas y no se produzcan métodos nuevos,
mejores productor y formas mas sencillas para lograr los objetivos. Los empleados con experiencia
posiblemente percibirán esto desde un principio.
Los empleados con experiencia apreciaran el enfoque de Gerardo porque les da la salida
necesaria para poder contribuir. Se sentirán libres para mejorar la eficiencia del grupo y, al mismo
86
tiempo, la propia; por otra parte, los empleados con menos habilidades se sentirán alentados a aprender
para poder ser mas productivos y contribuir. Los empleados de Gerardo apreciaran su decisión de
participar en un entrenamiento de supervisor porque apreciaron a un gerente que conoce los puntos
básicos de la gerencia.
RESPUESTAS A LOS CASOS (Cont.)
CASO 3- LOS EMPLEADOS QUEJUMBROSOS (Pagina 47)
José y Susana tienen buenas razones para quejarse. José quiere tener la oportunidad de progresar e ir
mas allá de sus labores actuales, pero sus esfuerzos por saber que se espera de el han sido
obstaculizados, y se siente desalentado esperando asignaciones de trabajo. Se le ha dicho que no se
preocupe por estar desocupado y se le ha aconsejado que no ayude a los demás a menos que se lo
mande su jefe. Todo esto causa frustración en quines desean contribuir.
Susana sufre las consecuencias de una mala comunicación con su supervisora; esta es una
situación imposible que Susana no puede corregir hasta que Jacinto establezca las vías de
comunicación entre los usuarios y Susana o comience a dar la información a tiempo.
Jacinto parece controlar mas de la cuenta a sus empleados, suponiendo que no pueden pensar
por si mismos. Al mismo tiempo impide los intentos voluntarios por parte de ellos para ayudarse y
respaldarse mutuamente. Jacinto tiene que volver a evaluar su modo de supervisar y ser más franco en
su trato con los empleados; de lo contrario, pronto se convertirá en “un exsupervisor.”
CASO 4- SOLUCION DEL CONFLICTO (pagina 59)
Al usar el método de ganar / perder (renglón 1) se elimina la oportunidad entre Irene y Alfonso y hace
que hubo de ellos salga perdiendo. La evitación (renglón 2) deja dos recomendaciones sin resolver. La
acomodación (renglón 3) tal vez funcione, pero pudiera ser confusa para el departamento de
operaciones. La negociación (renglón 4) pudiera ser la mejor solución en este caso porque requiere que
87
cada empleado examine cuidadosamente su manera de pensar en vista de los argumentos del otro, y
trabajar juntos para llegar a una decisión en que ambos estén de acuerdo. Durante este proceso, quizás
terminen por usar el renglón 5, la solución de los problemas porque no solo hace el trabajo sino que
también satisface la recomendación hecha originalmente.
88

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COMO FORMAR EQUIPOS DE TRABAJO

DESCRIPCIÓN DEL TEMA

OBJETIVOS DEL TEMA

Proporcionarle al alumno un conjunto de herramientas, que le permitan reconocer la diferencia entre

1. DEFINIR: lo que es grupo y equipo de trabajo

2. DESCRIBIR: El proceso de cómo formar equipos de trabajo

3. ANALIZAR: las características de los diferentes integrantes de los grupos

Diez errores imperdonables

ALGUNOS OBJETIVOS IMPORTANTES

¿QUE OBJETIVOS DESEA ALCANZAR?

Los objetivos proporcionan un sentido de la dirección, una definición de lo que pensamos

Aprender a reconocer las situaciones

Aprender a crear un equipo de un

Entender y aplicar técnicas de un

Disfrutar las recompensas personales

LOS GRUPOS SON UNIDADES FUNDAMENTALES DE LA

GRUPOS VERSUS EQUIPOS

GRUPOS VERSUS EQUIPOS

enfoque? No se alientan las sugerencias. del equipo.

DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS

Reactivos con la gerencia superior, Es proactivo en la mayoría de sus

EL AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD ES UNO DE LOS

LOS CONCEPTOS PARA LA FORMACION DE EQUIPOS PUEDEN

ES NECESARIO HACER UN ESFUERZO PARA ESTABLECER Y

MANTENER UN EQUIPO DE TRABAJO

¿QUE PUEDE HACER POR MI LA

L os empleados y los dirigentes se comprometen a respaldarse mutuamente para que el equipo

La comunicación es abierta. Se fomenta la expresión de nuevas ideas, mejoras en los

L a solución de problemas es más eficiente al estar disponible la experiencia del equipo.

S e mantiene el equilibrio entre la productividad del grupo y la satisfacción de las necesidades

Lo s miembros del equipo reconocen la importancia de la disciplina en los hábitos de trabajo

EL TRABAJO DE EQUIPO Y LA PRODUCTIVIDAD VAN DE LA MANO

SU ACTITUD HARA UNA GRAN DIFERENCIA EN LA

Cuando el concepto de la formación de un equipo se comprende y aplica en todo los niveles, es

Compruebe su actitud haciendo el ejercicio que presentamos en la página siguiente.

1. Al escoger empleados selecciono a los que pueden cumplir

2. Doy a los empleados una sensación de propiedad

3. Trato de fomentar el espíritu de equipo alentando a la gente a

4. Hablo con la gente franca y honestamente y los aliento para

6. Ayudo a los miembros del equipo a que se conozcan entre si

7. Me aseguro de que los empleados tengan el adiestramiento

8. Comprendo que los conflictos son algo normal en los grupos,

9. Creo que la gente trabajara como equipo si saben que se

10. Estoy dispuesto a remplazar a los miembros que no pueden

ACERQUESE A LOS DEMAS CON RESPECTO, Y A LOS TRABAJADORES CON LA

El primer caso (en la pagina siguiente) lo ayudara a comprender la importancia de aprender y

CASO 1 -¿PUEDE SALVARSE ESTA SUPERVISORA?

COMPARE SU RESPUESTAS CON LAS DEL AUTOR EN LA PAGINA 79

LA FORMACION DE UN EQUIPO PUEDE

- Un buen entrenador tiene la responsabilidad de ayudar a escoger a los jugadores,

necesaria para hacerlo bien y dedicarse a cooperar con el equipo.

- Ganarle a la competencia requiere de un plan de juego.

- Los jugadores y el entrenador deben comunicarse, confiar y respaldarse entre si,

- Cada jugador debe controlarse a si mismo o, cuando falte el control, el entrenador

CUBRA TODAS LAS BASES

Usted llega a tercera base A la segunda base se llega

SUGERENCIAS PARA LLEGAR A

COMIENCE POR SI MISMO

CONVIERTASE EN UN PLANIFICADOR EFICIENTE

¿Son justificadas las quejas de José y de Susana? Si _ No _