Memorias de la Décima Segunda Conferencia Iberoamericana de Complejidad, Informática y Cibernética (CICIC 2022)

Modelo de Madurez Ágil para Empresas del Sector Bancario

Fermat D. VALENCIA
Lima, Universidad Peruana de Ciencia Aplicada (UPC)
Lima, 15088, Perú

Juan P. VEGA
Lima, Universidad Peruana de Ciencia Aplicada (UPC)
Lima, 15088, Perú

Alfredo BARRIENTOS
Lima, Universidad Peruana de Ciencia Aplicada (UPC)
Lima, 15088, Perú

RESUMEN 2. ESTADO DEL ARTE

El propósito de este trabajo es desarrollar un modelo de madurez Primero, en el “Modelo de madurez ágil (AMM) Un marco de
ágil que permita la medición general de equipos ágiles de mejora de procesos de software para prácticas de desarrollo de
empresas del sector bancario y estos determinen su estado de software ágiles”, se destaca que está diseñado para mejorar la
adopción metodológica a nivel organizacional. La consecución metodología ágil de desarrollo de software y aumentar los
de este objetivo depende de la correcta validación del diseño del principios y objetivos ágiles. Los niveles que presenta este
modelo. Evaluar este modelo en empresas que actualmente están modelo son los siguientes: Inicial, Explorado, Definido,
adoptando conceptos ágiles les permitirá conocer el nivel de Mejorado y Sostenido [3]. En segundo lugar, en el “Modelo de
madurez en el que trabajan sus equipos y cómo es que en un lapso madurez ágil escalado”, se brinda orientación a las
de aproximadamente dos años la empresa se solidifica en organizaciones para que puedan lograr un desarrollo ágil de
agilidad. El modelo se basa principalmente en 5 niveles de software a escala mediante el diseño de un modelo de madurez
madurez y 6 dimensiones, las cuales se rigen por las funciones que permita relacionar las prácticas ágiles con su etapa. De esta
que deben cumplir los equipos para posicionarse en cualquiera forma, se busca un entorno colaborativo y eficiente en términos
de los niveles. La evaluación del modelo de madurez ágil no solo de desarrollo de software de alta calidad [4]. En tercer lugar, en
servirá para conocer el presente ágil de los equipos de la empresa, las "Siete dimensiones de la madurez ágil en la empresa global:
sino que también permitirá obtener oportunidades de mejora un estudio de caso", el estudio de caso se centra en BT, que es
continua en el tiempo. una empresa de telecomunicaciones que opera en más de 170
países. En este contexto, se descubrieron siete dimensiones o
Palabras Claves: Agilidad empresarial, escalabilidad ágil, prácticas que, cuando se utilizan juntas, dan como resultado
transformación ágil, modelo de madurez ágil, metodología ágil. mejoras de velocidad y calidad en todo el conjunto de soluciones:
pruebas de regresión automatizadas, métricas de calidad del
código, implementación y copia de seguridad automatizadas,
1. INTRODUCCIÓN mejores prácticas para la compilación automatizada y gestión de
la configuración, pruebas de integración de la entrega e interfaz
Actualmente, según el banco de reserva del Perú, existen entrelazadas, desarrollo basado en pruebas (TDD) y pruebas de
aproximadamente 60 entidades financieras entre empresas rendimiento y escalabilidad [5]. En cuarto lugar, el “Modelo de
bancarias, entidades financieras estatales, empresas financieras, madurez de pruebas ágiles (ATMM)” propone un modelo de
cajas municipales de ahorro y crédito, bancos municipales de diagnóstico de madurez a nivel de prueba para reconocer el nivel
crédito popular, cajas rurales de ahorro y EDPYMES [1]. Según de madurez ágil del equipo de pruebas de la organización. Este
un estudio elaborado por International Data Corporation (IDC), diagnóstico se realiza mediante el reconocimiento de 19 prácticas
en la región en 2018, el 36% de las empresas implementaron sus ágiles que debe tener en cada una de las categorías aplicadas para
proyectos con metodologías ágiles, lo que implica una mejora de esta propuesta dentro de 5 niveles: Cascada, Formación,
cinco puntos porcentuales a lo registrado en 2017. Colombia, Vinculación Ágil, Performing y Scaling [6]. En quinto lugar, el
Brasil, y Perú están, en ese orden, por encima de la media y “Scrum Maturity Model” propone una hoja de ruta para que los
superan a Chile, México y Argentina [2]. Las empresas bancarias proyectos de TI de las organizaciones puedan gestionarse a través
más importantes del país están adoptando metodologías ágiles de Scrum, centrándose en el rol del cliente y proporcionando
como Scrum o Kanban para que los equipos sean lo más motivación para la mejora personal. A diferencia de otros
eficientes posible; sin embargo, estas organizaciones enfoques que tienen un alcance amplio, esta propuesta de modelo
actualmente no cuentan con un modelo de madurez como de madurez clasifica la madurez en un alcance que se centra en
referencia que les permita conocer a través de métricas el nivel los procesos de la metodología de desarrollo Scrum. Este modelo
de agilidad en el que se encuentran como organización. En este presenta 5 niveles: Inicial, Administrado, Definido,
documento explicaremos la implementación del modelo Administrado Cuantitativamente y Optimización [7]. Por último,
propuesto, comenzaremos presentando brevemente el estado del el “Modelo de madurez Kanban: organizaciones en evolución
arte de algunos de los 30 diferentes modelos de madurez ágil adaptadas a un propósito” propone siete niveles: ajeno,
estudiados. Luego se presentará el proceso con el que se diseñó emergente, definido, administrado, administrado
el modelo de madurez ágil, posteriormente la propuesta con su cuantitativamente, optimizador y congruente. Para que este
valoración, y finalmente se presentarán los resultados de la modelo sea aplicado con éxito por las organizaciones de
valoración y validación del modelo a través del juicio del experto. tecnología, los niveles del 1 al 5 están alineados con los cinco
niveles de Integración del modelo de madurez de capacidad

ISBN: 978-1-950492-62-6
ISSN: 2771-6333 201 https://doi.org/10.54808/CICIC2022.01.201
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(CMMI). Además, como valor agregado, el modelo se extiende Dimensión 6 - Pruebas: Los equipos de desarrollo y
desde los cinco niveles tradicionales, con el fin de brindar un prueba trabajan por separado sin mostrar ningún tipo
enfoque más holístico a la organización inspirado en el modelo de integración u organización. No hay automatización
de madurez de Jerry Weinberg de su “Quality Software en las pruebas, principalmente se establecen casos de
Management, Volume 1: Systems Thinking” [8]. uso con escenarios que involucran un enfoque de
extremo a extremo en la interfaz gráfica de usuario.
Pruebas manuales después del desarrollo del producto.
3. PROCESO DE DISEÑO DE MODELOS DE Además, la planificación de las pruebas implica la
MADUREZ ÁGIL totalidad del proyecto, por lo que existe un mayor
Se realizó una investigación de los modelos ágiles de madurez riesgo de incumplimiento de los plazos ya que estos
existentes en el mercado, los cuales fueron de gran ayuda para son a largo plazo.
generar una síntesis de 30 modelos, analizar las similitudes,
diferencias y obtener los elementos que estarían incluidos en el B. Nivel 2: Explorado
modelo a proponer. Luego de sintetizar niveles, se categorizaron Dimensión 1 - Adaptabilidad al cambio y Aplicación
las dimensiones y luego de analizar la familiaridad entre ellas, se de la agilidad: Existe una Gestión de la Relación con el
determinó que las dimensiones fueron un total de 6. Las Cliente y una Garantía Básica de Calidad del Producto
características descritas en el modelo fueron las siguientes: (las entregas tienen pocos defectos). El equipo
Dimensiones, Nivel del modelo de madurez y su nombre, y la participa parcialmente (50%) en las ceremonias. Las
Descripción de la situación de cada dimensión según el nivel en ceremonias diarias solo se enfocan en informar el
el que se ubica (incluidas prácticas y valores ágiles). progreso y exponer parcialmente los impedimentos.
Además, se generan métricas en base a los avances
reportados, se garantiza el cronograma de las reuniones
4. PROPUESTA (Sin horas extras), y la situación actual es conocida y
cuestionable.
I. Niveles y dimensiones
A. Nivel 1: inicial Dimensión 2 - Clientes y partes interesadas: Los roles
Dimensión 1 - Adaptabilidad al cambio y Aplicación de todas las partes interesadas se comunican y definen
de la agilidad: No se aplica ninguna práctica o parcialmente. Los gerentes de cartera y los clientes
metodología ágil y se desconoce la capacidad de colaboran con el propietario del producto para
adaptarse rápidamente a los cambios en la estructura de establecer los criterios de aceptación y el
trabajo. No se realizan ceremonias ágiles, no hay roles Departamento de Defensa. Los requisitos no
/ responsabilidades definidos, y no se generan métricas funcionales se establecen al inicio de los proyectos.
de trabajo. Las reuniones de sincronización en curso se facilitan
parcialmente. Por tanto, los impedimentos no siempre
Dimensión 2 - Clientes y grupos de interés: Bajo se identifican a tiempo. Los equipos no incluyen a las
compromiso del cliente para trabajar con el equipo de partes interesadas en las actividades de planificación.
desarrollo. Las partes interesadas no tienen claros los
objetivos de las iteraciones, los criterios de aceptación Dimensión 3 - Cultura ágil: Los equipos de trabajo
y el DoD no están claramente establecidos, no se (30%) conocen parcialmente los valores y alcances de
establecen requisitos no funcionales, no se facilitan las aplicar prácticas relevantes a su forma de trabajar.
reuniones de sincronización continua. Por tanto, los Conciencia de aplicación de prácticas ágiles y no ágiles
impedimentos no se identifican a tiempo. (no descartar prácticas generadoras de valor). Hay
capacitaciones técnicas (talleres) enfocadas a la
Dimensión 3 - Cultura ágil: No hay voluntad de difusión del conocimiento (1-2 veces al año). El
mejorar, cambiar, aprender o acoger el cambio por conocimiento compartido se pone en práctica: Existe
parte del equipo de trabajo: Los valores y alcances de una comprensión común de cómo funcionan (ejecutar
las prácticas ágiles no se difunden ni se difunden muy código, comunicarse, etc.). El equipo pone en práctica
poco. Los miembros del equipo no valoran los regularmente la producción de pruebas unitarias
resultados de trabajar juntos (programación por automatizadas para algunos avances de sus desarrollos
parejas) y no tienen un espacio de trabajo común que (programación por pares).
les permita compartir conocimientos de forma rápida y
sencilla. Dimensión 4 - Infraestructura (entorno de
implementación): Implementación automatizada en
Dimensión 4 - Infraestructura (entorno de algunos entornos. (El 30% del despliegue de los
implementación): entorno de trabajo inconsistente entornos es automatizado). Los servidores de
(errores constantes y bajo rendimiento). Entornos y desarrollo existentes están configurados y versionados,
despliegue desorganizados y proceso manual para sin embargo, la creación de nuevos entornos es
despliegue de software. Entornos aprovisionados precaria. Solo el 30% de los equipos realiza una
manualmente. entrega continua de software.

Dimensión 5 - Mejora de procesos y tecnología: Los Dimensión 5 - Mejora de procesos y tecnología: el 30%
procesos no están adecuadamente controlados o de los equipos realizan entrega continua de software.
mapeados y existen silos de negocio, trabajo operativo Se pone en práctica el principio de "Construcción
y manual sin soporte tecnológico y un altísimo grado incremental". Entender "construcción incremental"
de dependencia.

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como el proceso por el cual las tareas se dividen en Dimensión 4 - Infraestructura (entorno de
iteraciones, es decir, pequeños periodos en los que se implementación): Software de implementación de
trabaja para lograr objetivos específicos. Los equipos procesos de botones de autoservicio totalmente
se enfocan en crear pequeños incrementos (iteraciones) automatizado. Mismo proceso para implementar en
a través de un esfuerzo en un marco de tiempo llamado todos los entornos. Los entornos permiten la
sprint. Interacción frecuente entre clientes y implementación e integración continuas del desarrollo
desarrolladores en el proceso de desarrollo de de software.
Software. Los cambios durante el proceso de desarrollo
no bloquean el software. Se implementan los Dimensión 5 - Mejora de procesos y tecnología: El
estándares de codificación que facilitan el objetivo en el nivel 3 es incrementar la calidad del
establecimiento de un lenguaje común entre las partes software y la productividad de los procesos de
interesadas. desarrollo, así como asegurar que las prácticas sean
efectivas y estables. Se pone en práctica la integración
Dimensión 6 - Pruebas: Aún existe una división en la continua. Uso de la refactorización del código fuente
mentalidad entre los equipos de desarrollo y prueba, que ayuda a responder al cambio, sin colapsar otras
reflejada en las discusiones que existen a la hora de partes del sistema. Se realizarán pruebas unitarias para
planificar las actividades de cada uno de los equipos. probar aquellas unidades que se han integrado en el
Existe un inicio mínimo en la aplicación de la código base. Se implementa el concepto Agile Release
automatización ágil a las pruebas, generando una Train (ART).
mayor comprensión del esfuerzo que esta actividad
comprende en sus diferentes niveles. El equipo de Dimensión 6 - Pruebas: La coordinación de la
prueba ha comenzado a trabajar sobre una base de planificación la llevan a cabo los equipos de desarrollo
sprint que se refuerza al final de la serie de desarrollo y prueba, con base en un enfoque general. En este
del sprint, o quizás al final del sprint. nivel, la automatización de pruebas se realiza
parcialmente y comienza con la creación de un flujo de
C. Nivel 3: Definido trabajo de cobertura de pruebas, lo que mejorará la
Dimensión 1 - Adaptabilidad al cambio y Aplicación eficacia de las pruebas. Las tareas son parte de cada
de la agilidad: Dominio de las iteraciones: Las una de las historias de usuario y el costo se ve afectado
iteraciones muestran solidez y sincronización por el resultado obtenido del sprint completado.
(transferencia de información para generar
productividad) entre sus componentes de manera D. Nivel 4: Mejorado
regular (ceremonias, actividades, tareas, roles). El Dimensión 1 - Adaptabilidad al cambio y Aplicación
equipo participa activamente (90%) en las ceremonias de la agilidad: Prácticas de Medición y Análisis
y recibe retroalimentación. El diario no se centra solo (Gestión del Desempeño): Se establecen indicadores
en informar sino en responder las 3 preguntas: ¿Qué para medir el avance de las estrategias comerciales. La
hice ayer? ¿Qué haré hoy? ¿Cuáles fueron mis calidad del software / servicio se evalúa mediante un
impedimentos? La situación actual está abierta a programa de medición diario. Gestión de versiones:
realizar cambios para buscar mejoras. defina y responda adecuadamente al ciclo de
retroalimentación del proyecto. Planificación del
Dimensión 2 - Clientes y partes interesadas: las proyecto: tiene el ciclo de vida completo de la entrega.
funciones de todas las partes interesadas se comunican Equipos capaces de responder de forma proactiva a los
y definen claramente. Se facilitan reuniones de cambios y proponer oportunidades de mejora / cambio.
sincronización continua con los principales
stakeholders. Los principales clientes e interesados Dimensión 2 - Clientes y stakeholders: El contrato del
tienen un claro conocimiento de los objetivos de los cliente gira en torno al compromiso de colaboración:
proyectos. Los equipos incluyen partes interesadas Todos los stakeholders tienen la visibilidad del
clave en las actividades de planificación. La backlog: está listo para ser discutido. Todos los
colaboración del cliente permite reforzar la capacidad interesados y propietarios de negocios están incluidos
de adaptarse a los requisitos cambiantes durante el en los eventos de planificación. En estos, se discuten
desarrollo. los riesgos y todos los equipos llegan a un acuerdo y
votan sobre los objetivos de la próxima iteración. Los
Dimensión 3 - Cultura ágil: Algunos equipos de trabajo equipos facilitan las reuniones de inspección y
conocen los valores y alcances de aplicar prácticas adaptación (I&A) con las partes interesadas.
relevantes a su forma de trabajar. Hay capacitaciones
técnicas (talleres) en las que se difunden Dimensión 3 - Cultura ágil: Los equipos de trabajo (61-
conocimientos y luego se incorporan las lecciones 80%) conocen los valores y alcances de aplicar
aprendidas (1-2 veces al año). El equipo controla y prácticas relevantes a su forma de trabajar. Los riesgos
monitorea el proceso de prueba constantemente con e impedimentos se gestionan constantemente de
sus pruebas unitarias automatizadas desarrolladas para manera oportuna. Los equipos pueden guiar a otras
la mayoría de sus desarrollos. Las herramientas y la personas (equipos) en prácticas ágiles, ya que el lugar
tecnología de colaboración están disponibles para de trabajo fomenta el trabajo en equipo y la
trabajar: el conocimiento y el progreso se distribuyen colaboración entre ellos. La capacidad de mejora,
fácilmente. Los impedimentos se evitan con comunicación confiable y responsabilidad de los
regularidad. equipos alivia grandes cantidades de estrés.

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Dimensión 4: Infraestructura (entorno de interesadas. La dirección adapta su estilo de gestión

implementación): Implementación orquestada para apoyar la organización ágil: Se promueven
administrada. proceso probado de liberación y propuestas de equipos de trabajo hacia la organización.
reversión, 70% de los entornos). Los entornos permiten
la implementación e integración continuas del Dimensión 4 - Infraestructura (entorno de
desarrollo de software (70% de los entornos). implementación): todos los entornos se gestionan de
forma eficaz. Aprovisionamiento de trabajo totalmente
Dimensión 5 - Mejora de procesos y tecnología: El automatizado y correspondiente virtualización
proceso de desarrollo está estandarizado y regulado. utilizada. Todos los cambios desde procesos manuales
Los procesos se miden y controlan. Se implementa la a procesos totalmente automatizados. Esto libera a los
planificación adaptativa, que se beneficia de construir desarrolladores para que puedan continuar con su
un proceso sólido para ayudar a seguir un proceso que trabajo de desarrollo.
requiere múltiples ciclos de retroalimentación durante
el desarrollo de software. En este nivel, la organización Dimensión 5 - Mejora de procesos y tecnología: En
debe manejar prácticas como la ingeniería, como la este nivel se enfoca en el punto más fundamental de
integración continua, la refactorización y las pruebas estimar la agilidad de planes y prácticas. Es muy
automatizadas. El cliente se involucra al 80% en el importante para la mejora de procesos y procesos que
desarrollo del software con una participación muy todas las prácticas se desarrollen en más del 90% para
activa. una correcta estimación ágil. Se gestionan las prácticas
de rendimiento y prevención de defectos. Gestión de la
Dimensión 6 - Pruebas: las tareas se comparten entre liberación. pruebas de optimización de procesos.
los miembros del equipo. Las pruebas ahora son Optimización de acciones ágiles de Control de Calidad.
actividades integradas en el proceso de desarrollo de la Foco en la mejora constante de procesos, vigilancia,
organización. En este nivel, la automatización de las decisión y reactividad del equipo.
pruebas se lleva a cabo de forma continua, aumentando
significativamente su eficiencia. La planificación es Dimensión 6 - Pruebas: las pruebas automatizadas se
visible para todo el equipo de desarrollo para que pueda realizan rápidamente, impulsadas por el valor y el
ser aprobada por ellos, generando una mayor riesgo. Los entornos de prueba están completamente
coordinación en las actividades a realizar. automatizados, lo que mejora la eficiencia con la que
se ejecutan las pruebas. Utilizando el repositorio de
E. Nivel 5: Sostenible automatización y la técnica exploratoria, se lleva a
Dimensión 1 - Adaptabilidad al cambio y Aplicación cabo una planificación de alto nivel en tiempo real.
de la agilidad: Establecimiento de conceptos
avanzados de agilidad y nuevas formas de trabajar.
Ejemplo 1: La empresa emplea un equipo para el II. Evaluación
programa de gestión de cartera, que supervisa la toma La Evaluación permitiría extraer datos del estado actual de la
de decisiones fiduciarias para establecer iniciativas en empresa y luego ser utilizados como input para posteriormente
una unidad de negocio. Ejemplo 2: El programa de obtener la situación actual de la empresa en agilidad y los puntos
gestión de carteras asigna fondos para iniciativas de de mejora identificados. Fue así como comenzamos a buscar los
estrategia y entrenamiento de agilidad para que el diferentes que existían en el mercado según sus respectivos
menor número de equipos esté en el nivel 1 (0-5%). modelos. Luego, pudimos formular un total de 32 preguntas para
Las métricas e indicadores de progreso muestran una el modelo propuesto. Así, luego de clasificar las preguntas según
mejora continua de las habilidades y la eficacia del cada dimensión, se registraron con el apoyo de la herramienta
trabajo. Google Forms.

Dimensión 2 - Clientes y partes interesadas: todas las

partes interesadas participan en el desarrollo de 5. EVALUACIÓN Y RESULTADOS DE VALIDACIÓN
proyectos y brindan una contribución al valor central DEL MODELO PROPUESTO
del producto. La participación activa de los clientes y
grupos de interés garantiza que el desarrollo de Los resultados de la Evaluación obtenidos del experto de la
productos se lleve a cabo de acuerdo con sus Empresa “A” en el sector bancario, quien tiene el rol de Coach
necesidades. Los equipos de trabajo colaboran de Ágil, fueron procesados para obtener el grado de madurez de la
forma proactiva (scrum of scrum) para identificar organización. Para ello, se asignó el peso de cada dimensión
constantemente impedimentos, dependencias y (valor numérico 1-5) por la importancia que tenían en otros
resolver incidencias. modelos ágiles de madurez, y las respuestas a cada pregunta
obtuvieron una puntuación (1-5). La información proporcionada
Dimensión 3 - Cultura ágil: Organización cultural y responde a las principales áreas de la empresa: Ingeniería y
operativamente ágil a nivel empresarial. Todos los Finanzas. En la Tabla I se muestran los resultados obtenidos
equipos de trabajo conocen los valores y alcances de específicamente en cada dimensión y el área correspondiente de
aplicar prácticas relevantes a su forma de trabajar. Los la empresa. Finalmente, se calcula el resultado, en este caso 3.3,
equipos pueden escalar los riesgos e impedimentos lo que significa que la Empresa “A” está en el Nivel 3: Definido.
identificados para la organización. Los equipos son
capaces de compartir conocimientos con toda la
organización. Búsqueda continua de una mayor
satisfacción del cliente, el equipo y las partes

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Tabla 1: Resultados De La Evaluación En La Empresa “A” Del 7. REFERENCIAS

Sector Bancario.

Compañia “A” Areas [1] BCRP Homepage, https://www.bcrp.gob.pe/sitios-de-

Dimensión
Finance Engineering Total interes/entidades-financieras.html, last accessed
DIM1 3,6 3,5 3,4 2020/08/18.
[2] El Comercio page,
DIM2 3,8 2,4 3,1 https://elcomercio.pe/economia/peru/empresas-peruanas-
DIM3 3,6 2,8 3,2 terceras-region-metodologias-agiles-noticia-660008-
noticia/?ref=ecr, last accessed 2020/08/18.
DIM4 3 3 3
[3] C. P. Ramachandran, “Agile Maturity Model (AMM)_A
DIM5 3,6 3,4 3,5 Software Process Improvement framework for Agile
Software Development Practices”, in Software Engineering
DIM6 3 2,7 2,8
Journal, Volume 2, no. 1, pp. 1-27, 2009.
Total 3,5 3 3,3 [4] R. M. Chandrasekaran, “Scaled Agile maturity model”,
thesis, Delft University of Technology, Delft, Netherlands,
Luego, el modelo de madurez ágil fue validado por el mismo 2016.
experto, mediante la evaluación de los siguientes criterios sobre [5] R. Benefield, “Seven dimensions of agile maturity in the
la efectividad del modelo en la Tabla II: global enterprise: A case study”, in the Annual Hawaii
International Conference on System Sciences, 2010, pp. 1-
7, doi:10.1109/HICSS.2010.337.
Tabla 2: Resultados De La Evaluación De La Eficacia Del
[6] S. Ronen-Harel. (2011, Abril 10). A practical view on Agile
Modelo En La Empresa “A” En El Sector Bancario. Testing Maturity Levels. [Online]. Available:
https://es.slideshare.net/AgileSparks/atmm-practical-view.
Result
Criterio Descripción
ados [7] A. P. Yin. “Scrum Maturity Model”, M.S. thesis,
El modelo de madurez ágil se describe
Universidade Técnica de Lisboa, Lisboa, Portugal, 2011.
Consistencia de forma eficaz para que pueda 4 [8] T. Bozheva and D. J. Anderson, Kanban Maturity Model:
aplicarse correctamente. Evolving Fit-For-Purpose Organizations. First Print
Los conceptos ágiles abordados en el Edition. Seattle: Lean Kanban University Press, 2018.
Relevancia modelo son relevantes para la 5
organización.
La interrelación de los componentes
Precisión del modelo permite diferenciar los 4
niveles y dimensiones.
Las prácticas ágiles abordadas en el
Alcance modelo cubren las descripciones de las 4
dimensiones.
El criterio de evaluación del modelo de
Comprensión 4
madurez es comprensible (valoración).
Los resultados del modelo de madurez
Determinación se consideran decisivos para la toma de 5
decisiones.

Los resultados obtenidos del experto de la empresa se calcularon

con las opciones de escala Likert de “Totalmente en desacuerdo”
(1) a “Totalmente de acuerdo” (5) y muestran un buen grado de
aceptación del modelo con una puntuación media de 4,3.

6. CONCLUSIÓN

En conclusión, los modelos de madurez ágil que se investigaron

brindaron la base fundamental necesaria para obtener el mejor
conocimiento sobre los niveles y dimensiones que los componen
junto con las mejores prácticas ágiles. Finalmente, los resultados
obtenidos de la validación por parte del experto a través del
método de Likert y la evaluación respectiva (formulario) nos
dieron la clara sensación de que los componentes del modelo son
comprensibles, se consideran determinantes para conocer los
puntos de mejora y facilitar la toma de decisiones; por tanto, el
modelo se considera relevante para la evolución de la situación
ágil de la empresa en el sector bancario.

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