.

--- ~

L t
 Punto Omega

Modelo de la Imagen

Adaptación del sistema ideal a

las posibilidades de cambio

Desviaciones entre los dos

estados actual e ideal

Mejora de la situación actual

hacia la nueva Imagen

La situación actual

Modelo del proceso en los cambios de Imagen

 Joan Costa

Metodología y aplicaciones
La construcción y el control de la Imagen pone hoy en manos del DirCom
una metodología especialmente coherente. Los métodos que hemos
puesto en práctíca para la medición de las evoluciones de la Imagen son
la base también para su definición, redefinición o su creación ex novo.

En esta parte del libro presentamos una sucesión de cinco métodos:

• Auditoría Estratégica Global

• Modelo Prospectivo de la Imagen
• Constelación de Atributos
• Perfil de polaridades
• Modelo de Medición y Control.

• LaAuditoría Estratégica Global se aplica en casos concretos en que,

en un momento dado se requiere un conocimiento exhaustivo de la
imagen de la empresa en la mente de los públicos. El motivo pueden
ser cambios en la gestión, en la estructura de la empresa, en el porta-
folio de productos/servicios, o en cualquier proyecto que implique
tomar posiciones para efectuar cambios sustanciales en la empresa.

• El Modelo Prospectivo de la Imagen tiene por objeto el inverso al

anterior, donde éste sirve de referencia: conocer lo actual para trans-
formarlo. Si la Auditoría aporta un conocimiento del' estado actual de
la imagen, pero también -yeso es fundamental- de las causas que
han generado esta imagen, el Modelo Prospectivo es un instrumento
que podemos llamar proyectual, un proyecto de cómo debería ser la
imagen en el futuro de acuerdo con los objetivos y estrategias de la
empresa.

Veremos cómo ambos modelos se rigen por los mismos principios

operacionales.

• La Constelación de Atributos y el Perfil de polaridades (bien cono-

cido éste) son dos métodos complementarios donde el primero con-
duce, si se quiere, al segundo. La Constelación es un modo de repre-
sentación más visuaf e instantáneo, por el cual los valores o atributos
de la imagen se presentan de una vez tal corno. en cierto modo, se
combinan en la mente configurando la imagen o el estereotipo.

111

01
 DirCom on-line

Ver ejemplo del Perfil de Polaridades, llamado también diferen-

cial semántico, en la página 84.

• Finalmente, el Modelo de Medición y Control, es una fusión de

los dos primeros métodos: la Auditoría y el Modelo Prospectivo.
Siendo una fusión de éstos, reúne en el mismo Modelo, las infor-
maciones que ambos aportan y facilita la implantación de la ima-
gen prospectiva. Su seguimiento se hace por medio de mediciones
sucesivas. Y su control en el tiempo, comparando la representación
de la imagen de partida (Auditoría) con la imagen que se está im-
plantando (Modelo de Medición y Control).

La Auditoría Estratégica Global

Una de las responsabilidades principales del DirCom, y sin duda
la más extensa y continuada, es la de construir, gestionar y con-
trolar la Imagen de la empresa. Esta es sin duda la faceta más
universal de su actividad estratégica, creativa y planificadora.
Porque la Imagen es una y única, recubre íntegramente las acti-
vidades de la empresa y la acompaña a lo largo de la vida del
negocio. La Imagen es una emanación irreductible de la empre-
sa. Y, todavía más, a veces, pues la Imagen de la empresa o de
la marca en la memoria social continúa viva incluso cuando és-
tas desaparecieron.

Por estas razones de persistencia y universalidad, la Imagen Un "chequeo"

no segmenta -aunque sí se posiciona. Se quiere idealmente necesario en
atractiva y valorada por toda la sociedad. Y justo porque, inevi- los momentos
tablemente la empresa convive -lo quiera o no- con su Imagen, clave
ésta está tan sujeta a las evoluciones de la empresa como lo
está la existencia misma de la organización a sus propias evolu-
ciones.

Si la responsabilidad más universal y permanente del DirCom

es ser" el guardián" de la Imagen, tendrá que empezar por in-
terrogarse sobre qué imagen tenemos hoy, y por qué esa y no
otra. Suponemos, desde luego que estamos hablando de una
empresa que ya lleva algún tiempo en el mercado y, por tanto,
posee alguna notoriedad y consideración entre el público.

Pero ésta no es la única situación posible. Puede tratarse de

una empresa de nueva constitución, que todavía no inició sus
actividades. Obviamente, en ese caso no hay imagen previa acu-
mulada entre el público. ¿Significa esto que no disponemos de
referencias para diseñar un modelo para una nueva imagen? En
absoluto. Si la empresa todavía no tiene existencia social, sí tie-
ne, por el contrario, sea real o potencialmente: 1) una identi-

112
 Joan Costa

dad, 2) una actividad de negocio, 3) unos competidores, y 4) un

proyecto de empresa. Con estos ingredientes el DirCom puede
empezar a trabajar.

En ese caso, las preguntas son:

tY cuando 1) Quién soy, qué hago, dónde estoy (identidad)

todavía no
2) En qué sector de negocio me ubico (actividad, reglamentaciones
lay imagen?
legales)

3) Quiénes son mis principales competidores (entorno)

4) Cuál es el proyecto de la empresa (filosofía, estrategia).

Responder a la primera pregunta implica una autodefinición bien

objetiva. En la misma medida que se trata de definir identidad, se está
definiendo diferencia.

La pregunta" ¿dónde estoy?" supone origen, un espacio y un lu-

gar concretos. Y este dato puramente objetivo tiene valor identitario
-e incluso valor competitivo- según cuál sea el lugar de origen de la
empresa. Su nacionalidad puede ser un argumento estratégico si, por
ejemplo este origen posee un valor de mercado asociado al producto
o al servicio (París para moda y perfumes, Italia para diseño, Japón
para tecnología).

La segunda cuestión es análoga a la anterior, pues es un fenómeno

de transferencia por asociación. La respuesta a esta segunda pregun-
ta nos dirá en qué medida, con independencia de nuestra empresa, el
sector en el que nos ubicamos posee prestigio, es neutro o tiene pro-
blemas de reputación. A estas referencias y prejuicios tendremos que
responder estratégicamente al diseñar el modelo de la imagen para la
nueva empresa.

La tercera pregunta afecta directamente al panorama de nuestros

competidores. Es una pregunta muy obvia para los responsables de
mercadeo. Pero concierne asimismo al DirCom, que no verá el proble-
ma desde la óptica del mercado, sino desde el mundo de las imáge-
nes de empresa, de marcas, de productos, incluso de la imagen per-
sonal del máximo ejecutivo de la organización, cuando es el caso. Hay
que diferenciarse, competir y ser preferidos en los niveles psicológicos
de las imágenes públicas.

La última cuestión: el proyecto de empresa, constituye en sí misma

la otra parte del problema. Las decisiones que se tomen en este senti-
do habrán de tener en cuenta la visión, misión, valores y objetivos del
negocio, por supuesto. Pero no podrán hacerlo sin considerar muy
cuidadosamente las otras tres preguntas anteriores, que son determi-
nantes de la política de comunicación.

113
 DirCom on-line

Aún queda otra circunstancia más habitual a considerar en las em-

presas con cierta trayectoria. Es el DirCom que asciende a este cargo
desde el interior mismo de la organización, o el que es contratado
expresamente para asumir esta responsabilidad. Si en la hipótesis an-
terior planteábamos el caso de una empresa de nueva constitución,
ahora la empresa existe, y en consecuencia, su Imagen.

Cualquier momento es bueno, en general, para el ejercicio que

debe plantearse el DirCom: qué imagen tenemos hoy, y por qué esa y
no otra. En principio, la pregunta es neutra y descondicionada, quiero
decir que no importa que la imagen que tengamos sea la más satis-
factoria. Necesitamos saber de todos modos, por qué. Y aprender así
de lo que ha sido bien hecho, como aprendemos de los errores. Y
preguntarse qué es lo que se debe hacer mejor.

Es un buen ejercicio empezar por esta investigación específica a la

que he llamado Auditoría Estratégica Global. La imagen es la ciencia
de la totalidad. Seguramente el nombramiento del DirCom tiene que
ver con esta inquietud, porque existirá un proyecto estratégico con-
creto, más o menos desarrollado, o como mínimo, la necesidad salu-
dable de llevar a la empresa al "chequeo médico". En todo momento
importa su salud.

La Auditoría discrimina en primer lugar los tipos de públicos a in-

vestigar. A partir de una actitud que podemos llamar "fenomenológi-
ea" (es decir, descondicionada, no apriorística y abierta) empezare-
mos por examinar, observar, estudiar dos grandes parámetros: opi-
niones y actitudes que manifiesten nuestros públicos diversos. Las
opiniones y manifestaciones son indicadores que revelan cuál es la
imagen mental de nuestros públicos. Podremos relacionarla con los
vectores que hemos visto esquemáticamente en el Paradigma del si-
glo XXI. Y ubicar las causas de la imagen real existente en las tres
áreas de la comunicación institucional, organizacional y mercadológi-
ca que también hemos desarrollado.

Habrá que confrontar a estos parámetros de referencia interna,

aquellos que son su guía complementaria para la toma de decisiones:
los que proceden de las opiniones y las conductas de los públicos
externos, empezando por los públicos estratégicos y terminando en
los actores que están en los confines de nuestra red mallada: la opi-
nión pública.

Esta red tendrá su origen en nuestro mapa de públicos, un método

de listado que elaboré y publiqué en 1977, y que reproducimos aquí.
El mapa de públicos es un listado tipológico. El criterio de su construc-
ción es la clase de intereses concretos que se vinculan con las distintas
tipologías sociales. El mapa de públicos implica la jerarquización de

114
 Joan Costa

éstos según la importancia estratégica que tienen para la empresa y

las relaciones de proximidad. Es un útil necesario para diseñar la red
mallada que hemos tratado precedentemente.

Mapa tipológico de públicos (ejemplo)

Consejeros-----------,
Directivos ,
Ejecutivos -----------,
Jefes ¡
Cuadros ¡
Técnicos ---------,
Sindicatos ¡
Operarios --------,
Agentes ¡

Empleados ------,

Familiares de los empleados

Empleados jubilados
Accionistas
Proveedores
Clientes reales
Clientes potenciales
Distribuidores
Mercado de capitales
Medios de comunicación
Lideres de opinión
Prescriptores
Ligas de consumidores
Grupos de presión
Entidades colegas
Administraciones
Mercado de trabajo
Medios internacionales
Público en general

115
 DirCom on-line

El Modelo Prospectivo de la Imagen

Lo que he llamado Modelo Prospectivo de la Imagen es, de hecho,
la "matriz" de la estrategia de acción, e incluso de su filosofía.

"El concepto de modelo -explica Jacques Attali- ha devenido cen-

tral en toda ciencia natural, biológica o humana. Instrumento de re-
presentación formal y de análisis de interdependencia entre fenóme-
nos, unifica el proceso científico". Un modelo es, pues, de entrada,
un proyecto previo que ha sido descrito de cara a reproducir sus ras-
gos esenciales. También podemos llamar modelo al conjunto de estos
rasgos esenciales. Dicho de otra manera más abstracta, el modelo es
la descripción de una realidad (en nuestro caso, una realidad futura:
una Imagen) bajo la forma de conceptos, de relaciones entre estos
conceptos, con el fin de hacerla inteligible y manejable.

Aclarémoslo. El Modelo Prospectivo de la Imagen es, como todo

modelo, una realidad virtual, es decir, simulada. La teoría de modelos es
subsidiaria de la teoría de sistemas, y filosóficamente, se basa en la idea
contraria a la noción clásica de "imagen". Este punto es interesante,
porque las imágenes, visuales o mentales siempre son resultado de aque-
llos hechos que las preceden. La imagen fotográfica es ulterior a su
modelo fotografiado. El buen o mal recuerdo viene después de la expe-
riencia vivida que le dio origen. Las imágenes mentales, pues, se confi-
guran por la vía sensorial y la vía experiencia!. Siempre necesitan su a
priori.
La esencia de la imagen (visual) es su poder de representación. La
esencia del modelo (conceptual) es su fuerza de anticipación.

Así tenemos presente que el modelo prospectivo precede a la reali-

dad y a su imagen. La astucia científica ha consistido en crear el modelo
de la imagen antes que la realidad exista. En otros términos más merca-
dológicos diríamos: diseñar el deseo antes que el producto.
Hoy disponemos de varios procedimientos para concebir, diseñar,
simular, modelizar y cuantificar fenómenos, incluso en estado virtual,
es decir, jamás realizados. La bondad operativa de nuestro Modelo de
la Imagen es que: a), configura una estructura visible de valores jerar-
quizados, y b), que éstos son susceptibles de ser cuantificados. Así
podemos manejar el Modelo como si manejáramos la realidad. Yes
esta condición experimental la que facilita su operacionalidad.

Nuestro Modelo Prospectivo de la Imagen es la visualización de unos

conceptos que llamamos atributos o valores. Así como podemos expre-
sar con una fórmula algo tan abstracto como un fenómeno químico, y
después convertir esta fórmula en un modelo tridimensional manipula-
ble, con sus moléculas y sus conexiones, del mismo modo el fenómeno
psicosocial de la imagen empresarial puede ser enunciado por un códi-

116
 Joan Costa

go de signos, y a continuación traducido a otro código tridimensional o

corpóreo en una construcción igualmente manejable. Es la idea opera-
cional de simulación (la computadora nos ayudará).

Constelación de atributos
Conviene tener presente que la imagen mental (imago), la imagen
imaginaria de la empresa o de la marca, que se instala en la memoria
colectiva, tiene unas leyes de estructura determinadas. Éstas están
regidas por el núcleo central, que a su vez determina la personalidad
identitaria de la imagen.

Constelación de Atributos en el Modelo de la Imagen

Ejemplo simplificado de modelización de la Imagen, con su núcleo central identitario.

Los atributos A 1 Y A2 son los más fuertemente asociados al núcleo. La distancia relativa
de los atributos por relación con el núcleo expresa su orden de importancia en la confi-
guración de la Imagen. (Ver esquemas en páginas 122 y 123).

Los valores o atributos que integran la Imagen se agrupan en con-

juntos significantes alrededor de su núcleo central. Así definen en la
dinámica de sus interacciones, la característica más propia y diferen-
ciadora de la Imagen. Por consiguiente, cuando se diseña el Modelo
es necesario definir muy bien cuál es su núcleo central desencadenan-
te de identidad. Para ello podemos ayudarnos del siguiente razona-
miento: 1, en primer lugar, partir del proyecto de empresa, o de su
plan estratégico general a mediano/largo plazos; 2, partir de la inves-
tigación experimental. Una vez definida la identidad: visión, misión,

117
 DirCorn on-line

valores y objetivos, se obtendrá el embrión del núcleo identitario, y

éste deberá traducirse a elementos físicos, materiales perceptibles más
allá de los puramente simbólicos.

El código adecuado para empezar a elaborar el Modelo, es el código

lingüístico. Conceptos expresados en sustantivos. La recodificación que
le sigue se hará en formas y estructuras visuales, es decir, en esque-
mas". 13 Recomiendo
consultar: La
El Perfil de polaridades es un útil complemetario de la Constelación esquemática.
Visualizar la
de atributos información.

La medición de la Imagen
A menudo se piensa que las imágenes mentales no se pueden medir
porque son productos intangibles de la psique, figuraciones subjeti-
vas. No es cierto. Se trata de una falsa creencia. Las imágenes menta-
les, lo que la gente piensa o imagina, tienen dos vías de expresión: la
conducta y la opinión de la gente. Y las dos son medibles. La primera,
siendo un flujo de actos (conducta) es·observable. La segunda se ob-
tiene preguntando. Es la lógica de las encuestas: "si queremos saber
lo que la gente piensa, ¿por qué no preguntárselo?".

(En la Auditoría Estratégica de Imagen se combinan ambos modos

de investigación).

Cuando se realizan encuestas sobre creencias, preferencias, por

ejemplo entre líderes políticos o sobre intención de voto, se pre-
gunta sobre opiniones que son reflejo de expectativas imágenes
mentales y estereotipos. Nadie niega que estas opiniones se pue-
dan evaluar estadísticamente. Entonces, ¿por qué se cree que la
imagen mental de la empresa no es medible? Hay una razón que
justifica esta creencia, sin embargo, y es que los métodos habi-
tuales de la investigación sociológica son incompletos ó inespecí-
ficos para la imagen corporativa.

Técnicamente no hay diferencias sustanciales, pues se aplican unas

técnicas conocidas, que vemos representadas por medio de barras
comparativas, tablas y tartas con sus porciones. Pero los conceptos
difieren. Los criterios de sexo, edad, habitat, ingresos, etc., no son
aquí importantes. El criterio esencial es el del mapa de públicos o la
red mallada, es decir, la definición precisa de los "actores sociales" a
quienes se consulta en función de los intereses recíprocos de éstos y
la empresa. La cuestión de la medición estriba en el "universo" de la
empresa. De ahí devienen por tanto, los objetivos de la investigación
en cada caso, las técnicas a emplear, etc.

118
 Joan Costa

Los métodos que presentamos en este capítulo tienen una condi-

ción especial en lo que se refiere a la presentación de la información,
los datos, las relaciones, los valores. Consisten en visualizaciones grá-
ficas mucho más ricas que las tablas, barras y tartas habituales, por-
que están basadas en la lógica de los esquemas visuales, es decir, la
teoría de los grafos. Así, los resultados de encuestas y modelizaciones
se presentan en forma de figuras completas y visual mente comprensi-
bles. Son esquemas gestálticos, es decir, que muestran toda la infor-
mación de una vez. No sólo se presentan de este modo estados, pro-
cesos y fenómenos, sino que los procesos diacrónicos, o que tienen
lugar a través del tiempo, se muestran como hechos sincrónicos. Per-
miten incluso comparaciones (formales y estadísticas) entre estados
actuales, reales y estados previstos, futuros o virtuales. Podemos com-
probar estas aserciones en los esquemas que presentamos al final de
este capítulo.

La imagen mental es un fenómeno psicológico. No es el único,

porque no sólo las empresas generan representaciones mentales en el
imaginario social. Se puede medir el estado de opinión sobre cual-
quier sujeto, la imagen de un político o de una empresa, igual como
se mide la complejidad de un sistema social.

Sin embargo, todos estos fenómenos citados, se encuadran en

la teoría de las representaciones, y son sustancial mente psicológi-
cos, subjetivos, emocionales. Pero, ¿no es lo subjetivo objetiva-
ble? En efecto, no sólo es objetivable (traducible a objetivos), sino
incluso medible. Todo depende de saber qué se quiere medir y
cómo hacerlo.

La teoría de las representaciones mentales facilita las bases para

una cuantificación que es indispensable para nuestro fin. Para la me-
dición de la imagen mental, previamente debemos proyectar sobre el
Modelo, los atributos que configuran +O deberían configurar- esta
imagen. Después, tendremos que detectar a través de su empleo, de
qué modo dichos atributos juegan en las actitudes y las opiniones,
reales, de las personas (investigación). Y aplicaremos finalmente crite-
rios cuantitativos de información (eventuales correcciones).

A continuación presentaré una secuencia metodológica en cuatro

etapas -aunque no siempre es necesario aplicarlas todas ellas- que
conducen, en primer lugar a definir cuáles son (o han de ser) los atri-
butos o valores que configuran la estructura de la imagen de la em-
presa. Un segundo paso posible consiste en registrar las asociaciones
de ideas -positivas/negativas- que despiertan estos atributos en la
mente del público. Un tercer paso será la evaluación, en una escala de
grados, de los atributos seleccionados. Y finalmente, una cuantifica-
ción del valor de cada atributo.

119
 DirCom on-line

La Constelación de A tributos en la medición de la Imagen

Un método de base es el que hemos llamado Constelación de Atribu-

tos, que consiste en un modo de representar gráficamente las asocia-
ciones mentales hechas por varios individuos a propósito de un moti-
vo central. En nuestro caso, el núcleo central identitario de la imagen.
La constelación pone así de relieve los diferentes componentes que
son vinculados a la empresa de los cuales emerge la imagen.

La constelación de atributos muestra el estereotipo de la imagen, y

permite dos modos de aproximación a ella según la percepción del
público. El primer modo es totalmente abierto y espontáneo, y se
elabora después de las consultas con los públicos (Auditoría). El se-
gundo está elaborado a priori: es un auténtico Modelo.

El primero de estos usos del método tiene por objeto detectar las
asociaciones de ideas (estereotipos, prejuicios, percepciones o experien-
cias vividas) que genera el nombre de la.empresa (palabra inductora) y
las reacciones expresadas por los consultados (es un método próximo al
psicoanálisis). Son ellos, pues, quienes atribuyen valores a la empresa.

El segundo uso del método consiste en captar las asociaciones de

ideas vinculadas a la empresa (ahora núcleo central de la representa-
ción gráfica) sobre una constelación ya construida a priori. De este
modo, los atributos que figuran en el Modelo son los que se desea
valorar por medio de la consulta. Hay pues, una relación transitiva
entre A: nombre de la empresa como núcleo central, B: atributos a
testar, C: asociaciones de ideas ligadas a cada atributo.

Las consultas, que se hacen muy rápidamente, siempre son indivi-

duales para evitar influencias si se hicieran en grupo. El entrevistador,
en el primer caso, se limita a tomar nota de las respuestas obtenidas
espontáneamente. El orden en que aparecen los atributos indica su
mayor o menor presencia mental o valor de principalidad. (Ver esque-
ma en página 117)

En el primer caso, la representación gráfica de la constelación de

atributos se obtiene trasladando las respuestas obtenidas alrededor
del nombre de la empresa (núcleo o concepto central/palabra induc-
tora) y se sitúan más próximas -y sucesivamente distantes- al núcleo
central dependiendo del orden en que han sido pronunciadas.
Este método tiene así un valor a la vez cualitativo y cuantitativo. De
entrada, los atributos en forma de conste/ación dan una imagen cua-
litativa de los valores asociados a la empresa: ¿cuáles son estos atribu-
tos y cuán más directamente están asociados al núcleo identitario de
la empresa? En segundo lugar, dan una imagen cuantitativa: ¿qué
cantidad de atributos en total se han obtenido en la consulta, y qué
número de veces han sido asociados a la empresa?

120
 Joan Costa
._--

La segunda aplicación del método es prospectiva, y corresponde al

Modelo Estratégico de la Imagen. Es una modelización elaborada a
partir de los atributos que la empresa estima estratégicos y de futuro
para construir o para actualizar su imagen.

En el primer ejemplo de aplicación, hemos obtenido una imagen

de lo que los públicos "piensan" (imagen acumulada). En el segundo
ejemplo, veremos que lo que obtenemos es un modelo de lo que la
empresa "planea ".

En el primer ejemplo lo que se pretende es verificar en qué medida

los atributos adjudicados por el público coinciden -sea positiva o ne-
gativamente- con el proyecto estratégico de la empresa (que por esto
habrá definido sus atributos estratégicos en el modelo). Y en segundo
lugar, cómo son valorados actualmente dichos atributos: esto es, las
asociaciones de-ideas que éstos.despiertan en.el público. En este caso,
el orden de proximidad o distancia de los atributos al concepto cen-
tral lo habrá decidido tentativa mente la empresa, para un eventual
ajuste final.

La imagen mental tiene una estructura consteladora análoga a las representaciones de

las constelaciones astronómicas. Es una red mental de atributos interrelacionados alre-
dedor de un núcleo central identitario, que ~s el vector de la estructura significante de la
Imagen.

121
 DirCom on-line

El perfil de polaridades

Cuando se ha obtenido el modelo completo pueden pasarse los atri-

butos a otra prueba cuantitativa: el perfil de polaridades o diferencial
semántico. Este método, bien conocido, consiste en un listado de los
atributos positivos de la imagen en la columna de la izquierda, y de
sus contrarios en la~umna de la derecha. Ambas columnas están
separadas por una parrilla que es una escala de grados (5 o 7) que
indican más o menos fuerza de los atributos de la izquierda hasta la
medida central de la escala, y de ahí menos o más fuerza de los atri-
butos de la derecha, opuestos a los anteriores

Atributos de la Imagen y su medición

Fuerza de la
Identidad
-- 5

Conducta 4 Credibilidad
etica Confianza

5 4 3 2 Calidad
Valor I I I intrinseca
de la productos!
información 5 servicios
3 4

S'
Calidad del
Calidad de la
4 ~ Servicio
comunicación
(trato, rapidez)

5
Empatía
Satisfacción

Los cuatro ejes, con sus ocho polos, designan Atributos (en el ejemplo, inventados), los cuales serán medidos en
escalas de cinco grados.

122
 DirCom on-line

Pasar de la situación actual a la futura es el objeto de las decisiones

que deberían tomarse por el equipo de planificación estratégica y el
DirCom para definir las acciones necesarias a llevar a cabo en el campo
de las actuaciones y los eventos, y en el campo de las comunicaciones.

Tales decisiones tomarán la forma final de un Plan de Comunica-

ción. En él se expresarán los objetivos estratégicos de cada acción
propuesta y los objetivos anuales de negocio, con la indicación de los
públicos destinatarios (véase los tres ámbitos de la comunicación, mapa
de públicos, red mallada); las inversiones previstas: financieras, huma-
nas, técnicas, temporales; los medios, soportes y procesos; y los mé-
todos de evaluación de resultados.

Cada acción, sea realizadora o comunicativa, no sólo tiene que

resolver un problema o alcanzar un objetivo, sino también generar
imagen.

124