DEFINICIÓN DE UNA METODOLOGÍA PARA LA IDENTIFICACIÓN,

ANÁLISIS, EVALUACIÓN Y TRATAMIENTO DE RIESGOS EN LA

UNIDAD ESTRATÉG ICA DE NEGOCIO FCV BIOINGENIERÍA BAJO LA
NORMA TECNICA COLOMBIANA NTC ISO 31000:2009

JAIR ALEJANDRO RODRÍGUEZ OCAMPO

ID: 85211
PRÁCTICA EMPRESARIAL FUNDACIÓN CARDIOVASCULAR DE
COLOMBIA

UNIVERSIDAD PONTIFICIA BOLIVARIANA SECCIONAL

BUCARAMANG A
ESCUELA DE ADMINISTRACION E INGENIERIAS
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
SEPTIEMBRE 2 DE 2011
FLORIDABLANCA

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 DEFINICIÓN DE UNA METODOLOGÍA PARA LA IDENTIFICACIÓN,
ANÁLISIS, EVALUACIÓN Y TRATAMIENTO DE RIESGOS EN LA
UNIDAD ESTRATÉG ICA DE NEGOCIO FCV BIOINGENIERÍA BAJO LA
NORMA TECNICA COLOMBIANA NTC ISO 31000:2009

PRÁCTICA EMPRESARIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

JAIR ALEJANDRO RODRÍGUEZ OCAMPO

ID: 85211

SUPERVISOR TECNICO: NATALIA CARDONA

DIRECTORA DE LA PRÁCTICA:
INGENIERA BERTHA G ARCIA SIERRA

UNIVERSIDAD PONTIFICIA BOLIVARIANA SECCIONAL

BUCARAMANG A
ESCUELA DE ADMINISTRACION E INGENIERIAS
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
SEPTIEMBRE 2 DE 2011
FLORIDABLANCA

2
 ÍNDICE

1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA ............................................................................... 9

2. ANTECEDENTES.............................................................................................................. 15
3. JUSTIFICACIÓN............................................................................................................... 19
3. JUSTIFICACIÓN............................................................................................................... 19
4. OBJETIVOS....................................................................................................................... 20
Objetivo General ................................................................................................................. 20
Objetivos Específicos ........................................................................................................... 20
5. MARCO REFERENCIAL................................................................................................... 20
5.1 Marco conceptual....................................................................................................... 20
5.2 Marco Teórico........................................................................................................... 28

5.2 Marco Geográfico ..................................................................................................... 31

6. DISEÑO METODOLÓGICO .............................................................................................. 32

6.1 Alcance de la practica ................................................................................................ 32

6.2 Área de estudio ........................................................................................................... 32

6.3 Población ................................................................................................................... 32

6.3.1 Unidad de estudio ..................................................................................................... 32

6.3.2 Unidad de análisis .................................................................................................... 32

6.3.3 Unidad de observación ............................................................................................. 32

6.4 Implicaciones éticas .................................................................................................... 32

6.5 Presentación de información ........................................................................................ 32

6.6 Tamaño ...................................................................................................................... 33

7. ACTIVIDADES A DESARROLLAR ................................................................................... 33

7.1 Planear....................................................................................................................... 33
7.1.1 Establecer el contexto de la gestión de riesgo ........................................................ 34
7.1.2 Identificación de riesgos ....................................................................................... 34

3
 7.2 Hacer ........................................................................................................................... 39
7.2.1 Política de gestión de riesgos................................................................................. 40
7.2.2 Análisis, evaluación y tratamiento de riesgos de procesos ....................................... 40
7.2.3 Gestión de riesgos estratégicos .............................................................................. 41

7.3 Verificar........................................................................................................................ 45
7.4 Actuar ........................................................................................................................... 46

8. CONCLUSIONES .............................................................................................................. 47

9. RECOMENDACIONES...................................................................................................... 48

BIBLIOGRAFÍA

4
TITULO: DEFINICIÓN DE UNA METODOLOGÍA PARA LA IDENTIFICACIÓN,
ANÁLISIS, EVALUACIÓN Y TRATAMIENTO DE RIESGOS EN LA UNIDAD
ESTRATÉGICA DE NEGOCIO FCV BIOINGENIERÍA BAJO LA NORMA TECNICA
COLOMBIANA NTC ISO 31000:2009

AUTOR: JAIR ALEJANDRO RODRIGUEZ OCAMPO

FACULTAD: INGENIERÍA INDUSTRIAL

SUPERVISOR (A) DE PRÁCTICA: INGENIERA BERTHA GARCIA

RESUMEN

El proyecto comprende la consolidación de una metodología para gestionar riesgos de

procesos en la Fundación Cardiovascular de Colombia, específicamente en la Unidad
Estratégica de Negocios (UEN) Bioingeniería. Durante los 6 meses de práctica
empresarial en la institución, la UEN Bioingeniería tuvo la iniciativa de gestionar riesgos
con el fin de dar cumplimiento a lineamientos propuestos por la norma ISO 13485:2003,
Dispositivos Médicos – Sistemas de Gestión de Calidad, en la cual fueron certificados el
pasado 29 de Agosto de 2011.

El resultado obtenido fue una metodología y un instrumento para gestionan los riesgos de
los procesos de la organización, fundamentados en la norma ISO 31000:2009, Gestión del
Riesgo – Principios y Directrices.

Durante los 3 primeros meses de práctica en la FCV, se realizó un trabajo profundo de

interpretación de la norma e investigación sobre conceptos y diferentes métodos de gestión
sobre los lineamientos que propone la norma (identificación, análisis, evaluación,
tratamiento y retroalimentación, de riesgos de procesos) consolidando estos conceptos se
logró la definición de la metodología y el instrumento para gestionar riesgos de procesos y
estratégicos, posterior a este proceso de investigación y definición, se realizó una
socialización de estos conceptos, metodología y lineamientos sobre gestión de riesgos con
los líderes de los 5 procesos que comprenden la UEN FCV Bioingeniería, dicha
socialización sirvió de insumo a los líderes de procesos para iniciar la gestión de riesgos
en sus respectivas áreas, este segundo paso tuvo lugar en los siguientes 3 meses de
práctica, donde además se socializaron los avances de la gestión y se detectaron aspectos
por mejorar a la metodología y al instrumento dando lugar a la fase de comunicación y
consulta que propone la norma.

5
TITLE: DEFINITION OF A METHODOLOGY FOR THE IDENTIFICATION,
ANALYSIS, ASSESSMENT AND MANAGEMENT RISK IN STRATEGIC BUSINESS
UNIT FCV BIOENGINEERING BASED IN THE ISO 31000:2009, PRINCIPLES AND
GUIDELINES.

AUTHOR: JAIR ALEJANDRO RODRIGUEZ OCAMPO

FACULTY: INDUSTRIAL ENGENEERING

INTERNSHIP SUPERVISOR: INGENEER BERTHA GARCÍA

ABTRACT

The project includes the consolidation of a methodology to manage process risk in the

Cardiovascular Foundation of Colombia, specifically Strategic Business Unit (SBU)

Bioengineering. During 6 months of placement in the institution, the UEN

Bioengineering took the initiative to manage risk in order to comply with guidelines

proposed by the ISO 13485:2003, Medical Devices - Quality Management Systems,

which were certified last August 29, 2011.

The results were based on ISO 31000:2009, Risk Management - Principles and

Guidelines, with the lines proposed by the international standard methodology and was

the instrument with which to manage risks UEN processes for Bioengineering.

During the first 3 months of practice in the FCV, we performed an in-depth interpretation

of the law and research concepts and different management methods on the guidelines

proposed by the standard (identification, analysis, evaluation, treatment and feedback,

risk process), after this process of research was conducted socialization of these concepts

and guidelines on risk management with the leaders of the 5 processes that comprise the

FCV UEN Bioengineering, that socialization served as input to the process leaders to

6
start risk management in their respective areas, this second step took place within 3

months of practice, where he also conducted socialization and pooled on the progress of

management, these opportunities are able to identify areas for improvement in relation to

methodology and the instrument is called communication and consultation phase, one of

the principles and guidelines proposed by the ISO 31000 - Risk Management. Until

completing the full implementation of the instrument and its validation, as well as the

results of management.

7
 INTRODUCCIÓN 1

El universo de los riesgos a los que están expuestas las empresas es muy amplio, en razón
a que prácticamente toda actividad que se va a realizar implica incertidumbres: ¿Será
competitivo nuestro producto? ¿Se mantendrá el precio de las materias primas? ¿Seremos
capaces de ampliar la planta para cumplir las crecientes necesidades de nuestros clientes?
¿Llegará el material que se requiere a tiempo? ¿La calidad del material que esperamos
será la que permite cumplir con las especificaciones que demanda el cliente? ¿Tenemos el
número de empleados entrenados y motivados para cumplir nuestras metas de
crecimiento?

Por tal motivo la implementación de la gestión de riesgos es de vital importancia en las

organizaciones, ya que prever estos posibles eventos adversos sobre los objetivos de
proceses y corporativos nos lleva a trabajar en niveles aceptables de riesgo y brindar más
probabilidad de cumplimiento a los objetivos trazados. El objetivo de este trabajo es
definir una metodología y un instrumento para gestionar riesgos de procesos, aplicándolo
como prueba en los procesos propios de la Unidad Estratégica de Negocios de la
Fundación Cardiovascular Bioingeniería, este proceso se desarrollo mediante una
investigación previa y basado en el estándar internacional ISO 31000:2009, Gestión del
Riesgo - Principios y Directrices. Basados en esta metodología se realizaron
investigaciones sobre metodologías para gestionar los principios que propone esta norma,
para posteriormente estructurar la herramienta de gestión y aplicarla en la UEN FCV
Bioingeniería y validarla.

Se logró determinar y plantear opciones de mejora para las debilidades y amenazas

identificadas en los procesos de FCV UEN Bioingeniería, la implementación de
tratamientos adecuados a estos riesgos y como resultado se espera la mejora en la
eficiencia de estos procesos.

1
Oscar Bravo Mendoza, Marleny Sánchez Celis, “Gestión integral d el riesgo”, Tomo 1, 3ra Edición. Ed. B&S.
2009.

8
 1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA

NOMBRE DE LA EMPRESA:
Fundación Cardiovascular de Colombia

NOMBRE Y CARGO DEL SUPERVISOR TECNICO:

Natalia Cardona – Jefe de la oficina de planeación y calidad - Centro Tecnológico
empresarial

NIT:
890212568-0

DIRECCIÓN:
Calle 155A # 23 – 58 Urbanización el Bosque Sector E1 Floridablanca Santander.
Carrera 5 # 6-33 Centro Tecnológico Empresarial.

TELÉFONO:
(57-7) 6796470

NÚMERO DE EMPLEADOS:
1333 colaboradores

ACTIVIDAD ECONÓMICA 2 :

La Fundación Cardiovascular de Colombia es una organización empresarial privada

sin ánimo de lucro que provee servicios y productos de salud de alta calidad para el
desarrollo del sector, buscando permanentemente el bienestar de la comunidad. Cuenta
con 12 Unidades Empresariales de Negocio (UEN) a saber:

 FCV Instituto Del Corazón Floridablanca: Es una empresa dentro de la fundación

que trabaja con criterios médicos, científicos y tecnológicos para la prevención,
diagnostico y tratamiento de enfermedades cardiovasculares, enfatizando en la
investigación de nuevas alternativas que mejoren la calidad de vida de sus u suarios
y población en general.

 FCV Productos Hospitalarios: Es una empresa generadora de recursos de la

fundación dedicada a la producción y comercialización de insumos medico
quirúrgicos y a la prestación de servicio de esterilización.

2
Intranet FCV, Inducción FCV. Organización de la FCV. [Disponible en internet]
http://172.16.19.213:8001/Gescon/faces/index2_1.jsp [ Consulta: 27 de Diciembre del 2010]

9
 FCV Soft: Es una empresa orientada a estudiar permanentemente, las necesidades
informáticas del sector salud, con el fin de diseñar soluciones de apoyo a la gestión
de los empresarios.

 FCV Instituto De Investigaciones: Es una empresa que realiza y coordina

investigaciones en las áreas de las ciencias básicas, clínicas y epidemiológicas,
con el fin de diseñar, identificar y evaluar las estrategias de intervención
individual y poblacional, que permitan mejorar la calidad de vida y la
supervivencia de los usuarios y población en general.

 FCV Gerencia Administración Hospitalaria: Es una empresa especializada en

ofrecer servicios diseñados y estructurados, para suministrar a los clientes una
respuesta eficiente en el direccionamiento, implementación y seguimiento de los
procesos administrativos, asistenciales, que le permitan optimizar los recursos para
obtener los resultados esperados.

 FCV Comercializadora: Es una empresa dedicada a la comercialización de

equipos, insumos y medicamentos en el sector de la salud.
 FCV Eventos y Mercadeo: Es una empresa dedicada a la planeación,
organización, comercialización y desarrollo de eventos deportivos, culturales y
sociales, que contribuyen al bienestar de la comunidad.

 FCV Bioingeniería: Contribuye con el desempeño científico y tecnológico en salud,

mediante la producción de conocimiento, innovación, transferencia de tecnologías
dirigidas al mejoramiento de las condiciones de vida de la población.

 FCV Telemedicina: Busca contribuir a la optimización y modernización de los

servicios de salud, con calidad, eficiencia y equidad para beneficio de poblaciones
excluidas y dispersas.

 FCV Instituto del Corazón Ibagué: IPS de carácter privado que ofrece servicios de
salud con énfasis en la prevención, diagnostico, tratamiento y rehabilitación de
enfermedades cardiovasculares, de neurocirugía, ortopedia y unidades de cuidados
intensivos para el beneficio de la comunidad y expectativas de los inversionistas.

 FCV Instituto del Corazón Santa Marta: Empresa sin ánimo de lucro prestadora
de servicios de salud de alta complejidad con equipo humano altamente calificado
y comprometido para prevención, diagnostico y tratamiento de las enfermedades.

10
  FCV Instituto del Corazón Manizales: Empresa que ofrece servicios de alta
complejidad como cirugía cardiovascular, reemplazos, articulares, ginecología
oncológica, cuidado intensivo, terapia renal y trasplantes.

Productos y Servicios3 :

Productos:

 Productos de la FCV: Línea de ropa desechable, Esterilización, Línea de Suturas,

Línea de Anestesia, Servo Ventiladores, Válvulas Mecánicas, Prótesis, Equipos de
Perfusión, Accesorios del Oxigenador y Monitor de signos vitales.

 Materia Prima y Equipos Utilizados: Insumos Médicos Quirúrgicos,

Medicamentos, Productos Hospitalarios, Equipos Biomédicos, Partes Electrónicas,
Papelería, Implementos de Oficina, Computadores.

Servicios:
La Fundación Cardiovascular de Colombia cuenta con el personal médico y
administrativo altamente competente y calificado para la prestación del servicio de
salud al igual que con una excelente dotación de equipos de alta tecnología en
Cardiología, Cirugía Cardiovascular, Vascular Periférico, Hemodinámia y
electrofisiología. Estos servicios ofrecidos son:

 Laboratorio de Fisiología Autonómica, Laboratorio Clínico, Consulta Externa.

 Cirugía Cardiovascular, Cirugía Vascular Periférica, Urgencias.
 Unidad de Cuidados Intensivos Neonatal, pediatría, Post-quirúrgico, intermedios y
adultos.
 Métodos Invasivos, Métodos Diagnósticos no Invasivos, Hemodinámia.
 Prevención, Rehabilitación, Electrofisiología, Hospitalización, Anestesia
 Unidad de Trasplantes (cirugía y cuidados intensivos), Medicina Nuclear,
Pediatría.

Reseña Histórica:

La FCV se creó en 1986, aunque sus antecedentes se remontan a 1981 y se relacionan

estrechamente con la figura del Dr. Franklin Roberto Quirós y el programa que él dirige

3
Fundación Cardiovascular de Colombia, La empresa, Organigrama [Disponible en internet]
http://www. fc v.org/Port al/ [Consulta: 27 de Diciembre del 2010]

11
desde entonces: „Corazón a Corazón‟. La fundación nació gracias al esfuerzo de un grupo
de médicos cardiólogos deseosos de contribuir al bienestar y la salud de cada ciudadano.
Desde sus comienzos y pese a las dificultades y necesidades, la FCV se ha caracterizado
por proveer servicios y atención de la más alta calidad, sin distingos de clase o condición
social. Conscientes del valor de la vida y de la importancia de disfrutar de una existencia
sana, la FCV dispone entonces de la más avanzada tecnología, el conocimiento científico
adecuado y un equipo humano empeñado en brindar soluciones médicas, alivio, calidez, y
esperanza a quienes se ven enfrentados a la enfermedad, el dolor y el sufrimiento. Su
compromiso siempre fue brindar un servicio de excelencia, y esto le ha permitido obtener
las más altas distinciones, certificaciones y reconocimientos. Es así que el Instituto del
Corazón fue la Primera Institución Acreditada en Salud en el país, por parte del Ministerio
de Protección social y el Icontec, en el 2005; recibió el Premio Colombiano a la Calidad
de la Gestión en el 2003 y fue clasificado entre los cinco mejores hospitales de Colombia,
en 2006. En el campo científico, en el 2007 la FCV marcó dos grandes momentos
históricos al realizar el primer trasplante heterotrófico y el primer trasplante cardíaco en
neonatos, procedimientos estos que nunca se habían hecho en Colombia y que abren el
camino a nuevas posibilidades terapéuticas, que se traducen en opciones de vida para
tanos pacientes con afecciones cardíacas.

La expansión de la Fundación Cardiovascular de Colombia, hacia distintas áreas del

sector salud dio lugar en el año 2006 a la construcción de un Centro Tecnológico
Empresarial, desde donde funcionan 5 de las 11 Unidades Estratégicas de Negocios de la
FCV: Productos Hospitalarios, Bioingeniería, Contact Center, Comercializadora y
Eventos y Mercadeo; al igual que áreas administrativas de la FCV. Desde donde se
diseñan y proveen soluciones para el sector salud en distintos campos. También la FCV
está presente en otras ciudades del país con Institutos del Corazón en Santa Marta, Ibagué
y Manizales.

En el ámbito empresarial, la FCV consolidó 12 Unidades Estratégicas de Negocios y un

Centro Tecnológico Empresarial, desde donde se diseñan y proveen soluciones para el
sector salud en distintos campos. Su componente social sigue siendo un pilar fundamental
representado en los programas “Corazón a Corazón” y “Montañas Azules”, que cada día
y desde distintas regiones del país extienden sus manos de ayuda a cientos de niños y
familias de bajos recursos. El propósito de la FCV es proyectarse aún más lejos, ofrecer
más y mejores alternativas de tratamiento para las enfermedades del corazón, conquistar
nuevos mercados para sus productos y servicios, enriquecer aún más sus programas

12
sociales, y consolidarse como la institución de salud más reconocida e importante del país
y Latinoamérica.4

Estructura Organizacional:

La Fundación Cardiovascular de Colombia posee una estructura organizacional para

responder a los retos institucionales y a los compromisos adquiridos con sus clientes, así
como para implementar nuevas oportunidades de negocio, distribuida de la siguiente
forma:

Figura No. 1 Estructura Organizacional de la Fundación Cardiovascular de Colombia

Fuente: Fundación Cardiovascular de Colombia, La empresa, Organigrama, (Citado el 11

de Mayo de 2010) Disponible en internet: http://www.fcv.org/Portal/

4
Intranet FCV, Inducción FCV. Organización de la FCV. ( citado el 27 de Diciembre del 2010)
disponible en internet: http://172.16. 19.213:8001/Gescon/faces/index 2_1.jsp

13
 DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA

La Fundación Cardiovascular de Colombia, FCV, es una organización médica y social sin

ánimo de lucro que desde sus inicios trabaja por el bienestar de la comunidad. Brindar
una opción de vida a los niños y adultos enfermos del corazón en Santander, fue el
objetivo por el cual fue creada la institución. La razón de ser de la FCV es la prevención,
diagnóstico, tratamiento y rehabilitación de las enfermedades cardiovasculares, teniendo
en cuenta siempre realizar cuidados especiales a quienes no tienen acceso a una atención
médica. Para llevar a cabo dicho proceso, la institución cuenta con la adecuada
infraestructura física, la más moderna tecnología al servicio de la salud y el personal
mejor capacitado en esta especialidad. Gracias al trabajo institucional y el permanente
compromiso con la mejora continua y la seguridad del paciente, permite a la FCV ser el
primer hospital con Acreditación Internacional otorgada por la Joint Commission
International en Colombia; primer hospital con Acreditación en Salud en Colombia y ser
clasificados como uno de los cinco mejores centros hospitalarios del país, en un nivel de
excelencia.

Dentro del marco regional y nacional, se entiende que las Unidades Estratégicas de
Negocios son una fuente generadora de desarrollo y empleo para la población colombiana.
Como fuente de competitividad y aseguramiento para el debido desarrollo de proyectos
presentes y venideros, la FCV desarrolla gestión del conocimiento en la organización
como una prioridad, manteniendo herramientas y metodologías con el fin de identificar,
capturar, generar, sistematizar, modificar, proteger, transmitir y recuperar el „saber
hacer‟ y los conocimientos implícitos y explícitos pertenecientes a cada una de las
Unidades Estratégicas de Negocio. 5

Actualmente, se está gestionando uno de los proyectos en el campo de la salud, de mayor

impacto socio económico, no solo de la región, si no del país. La creación de la Zona
Franca de la Fundación Cardiovascular de Colombia, proyecto que surgió como un plan
de internacionalización por parte de los directivos, el cual busca poner a Bucaramanga y
Santander, en uno de los primeros destinos del turismo médico en Latinoamérica. Éste
ambicioso proyecto, el cual fue aprobado el año pasado en el mes de Julio por el comité
intersectorial, encargado de estudiar los proyectos de Zonas Francas que se presentan en
el país, busca ofrecer productos y servicios bajo los más exigentes estándares de calidad,
además de generar un amplio número de empleos, con lo cual se busca mejorar
indudablemente la calidad de vida de muchos santandereanos.

Basados en la visión de este megaproyecto y de la importancia de contar con un personal

altamente calificado y capacitado, para ejercer las diferentes labores propias de la
institución, junto con la Universidad Corporativa, entidad educativa de la FCV que opera

5
Intranet FCV, Inducción FCV. Organización de la FCV. [Disponible en internet]
http://172.16.19.213:8001/Gescon/faces/index2_1.jsp [citado el 27 de Diciembre del 2010]

14
en la sede principal del Bosque (Instituto el Corazón), se están gestionando constantemente
programas de formación y capacitación, tanto para el personal médico, como para el
administrativo, los cuales buscan reforzar sus conocimiento, mejorando las destrezas y
habilidades adquirías y aportando a su continua formación profesional.

Adicionalmente a la situación actual de la empresa, cabe resaltar que ésta se encuentra

clasificada, como uno de los 5 mejores centros hospitalarios del país y que para el año
2009 obtuvo la Acreditación Internacional otorgada por la Joint Commission, la cual les
permitió hacer mercadeo de sus servicios en el exterior, destacándolos como el primer
hospital en el país con dicho reconocimiento.

En cuanto a su labor social, la FCV organiza desde el año 2004 el cuarto de maratón,
actividad deportiva que empezó inicialmente en la ciudad de Bucaramanga y que gracias a
su alta acogida por parte de los ciudadanos, actualmente se extiende a otros pueblos de la
región, buscando estimular el deporte y la vida saludable en la sociedad. Así mismo,
cuenta con los programas de Montañas Azules, Club Corazón Sano y Corazón a Corazón,
siendo estos parte del eje central y razón social de la institución.

DIAGNOSTICO DEL ÁREA DE ESTUDIO

El departamento de planeación integrado por 4 personas: Jefe de calidad (Natalia

Cardona), profesionales en calidad (Laura Ordoñez), asistente de calidad (Sergio
Landazábal) y dos practicantes en el área de planeación y calidad (Leidy Monsalve y
Alejandro Rodríguez)

El área de planeación y calidad está encargada de contribuir al mejoramiento continuo de

los procesos del sistema de gestión de la calidad de la FCV y promover la cultura de
calidad orientada a la mejora continua y a la satisfacción del cliente/usuario, mediante:

 La programación de ejecución de auditorías internas

 Actualización de la documentación del sistema de gestión de la calidad
 Administración y control de los documentos del sistema de gestión de la calidad
 Identificación y control del producto no conforme
 Apoyo a la planeación e implementación de modelos de Gestión de la Calidad al
interior de las UEN.
 Ejecución de auditorías internas
 Evaluación de la eficacia de acciones correctivas, preventivas y de mejora
 Seguimiento al tratamiento de producto no conforme
 Seguimiento a los indicadores de gestión
 Formulación de acciones correctivas, preventivas y de mejora

15
 DESCRIPCIÓN DE LA UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIO (UEN)
FUNDACION CARDIOVASCULAR (FCV) BIOINGENIERÍA6

Es una unidad estratégica de negocios de la FCV caracterizada por el desarrollo de

estrategias centralizadas en la seguridad del paciente a fin de diseñar y fabricar productos
que sean reconocidos y adquiridos por instituciones de salud, nacionales e
internacionales, garantizando su correcto funcionamiento, alta confiabilidad,
competitividad e innovación tecnológica.

Esta UEN está compuesta por las siguientes figuras de cargos: gerente, profesionales
administrativos y financieros, auxiliares administrativos, 1 auxiliar de bodega, jefe de
diseño y desarrollo, 1 ingeniero de diseño y desarrollo, profesional de diseño industrial,
profesional de soporte de proyectos, jefe de producción de bioingeniería, jefe de soporte
técnico de bioingeniería, ingeniero biomédico, jefe de validación y metrología, tecnólogo
de bioingeniería, técnico de bioingeniería, coordinador de mantenimiento biomédico y por
un jefe de calidad.

2. ANTECEDENTES

La búsqueda de la excelencia es el principal incentivo que ha tenido la Fundación

Cardiovascular de Colombia para implementar un sistema de gestión y mejora de la
calidad en los procesos y actividades que se llevan a cabo en las UEN de la organización,
alcanzando los mayores beneficios y satisfacción para el cliente y demás grupos de interés
de la empresa.

La organización está convencida que los estándares de calidad son herramienta

fundamental para su misión de brindar día a día un mejor servicio a sus clientes y cumplir
con las expectativas de los demás grupos interesados.

La FCV Instituto del corazón ha obtenido las siguientes distinciones que la avalan como
una organización símbolo de calidad y excelencia:

6
Sistema de Gestión de Calidad, FCV Corporativo, Caracterización e integración del proceso, documento I-DTH-
2139 Compet encias y Características del Cargo FCV. Bioingeniería (Versión 1) ( citado el 8 de Abril
del 2011) disponible en internet: http://www.fcv.org/calidad/mostrar.php?id_doc=5204

16
 Tabla No 1. Premios y reconocimiento de FCV Instituto del corazón

INTERNACIONAL ACREDITACIÓN INTERNACIONAL BAJO EL

MODELO JOINT COMMISSION INTERNATIONAL
En Agosto 12 de 2009 la Fundación Cardiovascular de
Colombia – Instituto del Corazón se convierte en la primera
institución de salud del país en recibir la Acreditación
Internacional por parte de Joint Commission International,
la organización con más experiencia en acreditación en todo
el mundo, dedicada a la mejora de la calidad y la seguridad
en las organizaciones de salud.
NACIONAL ACREDITACIÓN EN SALUD
FCV. Instituto del Corazón recibe en el año 2005 la
Acreditación N. 001 otorgada conjuntamente por el
Ministerio de la Protección Social e ICONTEC, según
Decreto 2309 de 2002, el cuál establece el Sistema Único
de Acreditación de Instituciones de Salud, convirtiendose
en la primera IPS acreditada en Colombia.
En Marzo de 2008, FCV.Instituto del Corazón recibe la
visita de Re acreditación por parte de ICONTEC, con el
fin de evaluar el cumplimiento de estándares de calidad y la
atención en salud enfocada a la seguridad del paciente;en
cumplimiento de la Resolución 1445 de 2006, es así como
el Instituto del Corazón es la primera institución Re
acreditada a nivel nacional en el sector salud.
CERTIFICACIÓN ISO 9001:2008
INTERNACIONAL En el año 2001 FCV. Instituto del Corazón de Floridablanca
recibe la certificación a su Sistema de Gestión de la Calidad
(SGC) según la norma NTC ISO 9001:1994 de manos de
BvQi, convirtiéndose la FCV. Instituto del Corazón en la
primera IPS de Hispanoamérica en lograr tal resultado.
Para el año 2004 se cambia de ente certificador siendo el
Instituto Colombiano de Normas Técnicas y
Certificación ICONTEC el encargado de revisar el
cumplimiento de los requisitos exigidos por la norma.
Para el año 2007 se recibe nuevamente renovación del
certificado ISO 9001:2000 con ICONTEC, en el mes de
Abril.
En Abril de 2010, FCV. Instituto del Corazón recibio la
renovación de la certificación de su Sistema de Gestión de
Calidad, en esta ocasión, bajo la nueva versión de la Norma
ISO 9001: 2008.
NACIONAL HOSPITAL VERDE CON EXCELENCIA
Por su liderazgo en la aplicación de las normas ambientales,
la Fundación Cardiovascular de Colombia recibió el 29 de

17
 Julio de 2004 el primer reconocimiento Hospital Verde en la
categoría de Mejor Desempeño Ambiental.
Este reconocimiento, que se constituyó en el primero de su
género en Colombia, fue entregado por el Nodo de
Producción Más Limpia de Santander, la Universidad
Industrial de Santander, la Corporación Autónoma de
Bucaramanga, el Centro Nacional de Producción Mas
Limpia, la Secretaria de Salud Departamental y la
Asociación Nacional de Industriales.
En Octubre de 2008 la Fundación Cardiovascular de
Colombia obtiene el reconocimiento de Hospital Verde con
Excelencia por sus avances en la gestión ambiental durante
las tres fases del proyecto, sirviendo como referencia para
otras IPS del sector a nivel local y nacional. Además de
servir de puente entre eco eficiencia y otros sectores
industriales en la implementación del modelo de Hospital
Verde y el programa de Producción más Limpia.
En Diciembre de 2010 FCV. Instituto del Corazón recibe
nuevamente el reconocimiento Hospital Verde con
Excelencia por su compromiso y gestión en el manejo
adecuado de residuos hospitalarios, sustancias químicas y
reducción del consumo de agua y energía eléctrica.
El reconocimiento “Hospital Verde”, en su cuarta versión
fue otorgado por el Ministerio de Protección Social, la
Universidad Industrial de Santander y la Corporación
Autónoma Regional para la Defensa de la Meseta de
Bucaramanga, dentro del programa que lleva su mismo
nombre y que es desarrollado por la Corporación Eco
eficiencia.

NACIONAL CERTIFICADO HOSPITAL SIN DOLOR

El cumplimiento de todos los requisitos y procesos necesarios
para aliviar el dolor de sus pacientes, le permitió a la
Fundación Cardiovascular de Colombia, FCV, Obtener en
Agosto de 2004 la certificación de "Hospital Sin Dolor" por
parte de la Asociación Colombiana para el Estudio del
Dolor, ACED.
Igualmente en Enero de 2008 por su mantenimiento y mejora
de los procesos de manejo del dolor, se le renueva el
certificado como Hospital Sin Dolor a la FCV.

18
 CLASIFICADO ENTRE LAS 5 MEJORES IPS DE
COLOMBIA
En el 2006, el Instituto del Corazón de la FCV fue
NACIONAL clasificado entre las cinco mejores IPS de Colombia, según
estudio hecho por el Ministerio de la Protección Social, la
Universidad Nacional y Fedesalud.

NACIONAL PREMIO COLOMBIANO A LA CALIDAD EN LA

GESTIÓN

En 2003 La FCV. Instituto del Corazón se hizo acreedora al

premio Colombiano a la Calidad en la Gestión en la
Categoría Empresa de Servicios Grande otorgado por el
Ministerio de Comercio, Industria y Turismo y la
Corporación Calidad.
Según cartilla de participantes editada por la Corporación
Calidad, el objetivo de este premio es "Promover el
mejoramiento de la gestión, con criterios de categoría
mundial; mediante el reconocimiento de organizaciones
destacadas por contar con sistemas de gestión avanzados, el
intercambio y aprendizaje de experiencias exitosas y la
utilización de los criterios como una guía fundamental en el
desarrollo de la gestión hacia la calidad, la productividad y
la competitividad.
PREMIO CALIDAD SALUD COLOMBIA
NACIONAL
En el 2001 La FCV- Instituto del Corazón recibe el Premio
Calidad Salud Colombia del Centro Gestión Hospitalaria
(GEHOS) Categoría Bronce. Premio que permite identificar,
evaluar y difundir las mejores prácticas con el fin de
promover la excelencia de las instituciones de salud.
Este Premio está dirigido a todas las instituciones
prestadoras de servicios (IPS), empresas promotoras de salud
(EPS, ARP, ARS, etc) públicas y privadas de todos los niveles
de complejidad.
En el 2002 La FCV. Instituto del Corazón recibe nuevamente
el Premio Calidad Salud Colombia del Centro Gestión
Hospitalaria (GEHOS) Categoría Bronce.
Recibir el Premio Calidad en Salud Colombia constituye un
honor y un compromiso para las instituciones ganadoras,
quienes sirven de ejemplo a las instituciones del sector por la
calidad de sus servicios.
FCV-Instituto del Corazón de Floridablanca ha asumido el
reto de buscar la excelencia teniendo como estrategia el
mejoramiento continuo, su aplicación ha permitido ser más
productivos y competitivos en el sector, mejorando sus

19
 debilidades y afianzando sus fortalezas. El proceso de
mejoramiento continuo que ha implementado el Instituto del
Corazón de Floridablanca desde el año 1999 ha sido sin duda
un factor fundamental para la consecución de sus objetivos
estratégicos y el logro de reconocimientos importantes a su
gestión.
Fuente: Intranet FCV, Inducción FCV. Organización de la FCV. (Citado el 31 de Marzo
de 2011) disponible en internet:
http://www.fcv.org/ic/index.php?option=com_content&view=article&id=62&Itemid=66&l
ang=es

El pasado 29 de Agosto de 2011, se otorgó el certificado de Sistema de Calidad en

productos sanitarios, basado en la norma ISO 13845 la UEN FCV Bioingeniería en su
proceso de certificación ISO 13840, uno de los requerimientos de esta norma fue
implementar un sistema de gestión de riesgos, de esta manera se dio inicio al proceso de
gestión.

Las acciones preventivas de todas las UEN de la FCV se identifican a partir de auditorías
externas, internas, análisis del día a día de procesos, productos no conformes, encuestas de
satisfacción al cliente, indicadores y revisión por la alta dirección.

3. JUSTIFICACIÓN

En la constante búsqueda de mejora continua como política de calidad y en vista de que la

mayoría de unidades estratégicas de negocio de la Fundación Cardiovascular de
Colombia carecen de una metodología establecida para administrar el riesgo, se identifica
la necesidad de definir e implementar una metodología para gestionar el riesgo, con el fin
de hacer más eficientes cada uno de los procedimientos de las diferentes UEN´s y áreas de
la FCV.

La finalidad de implementar una metodología para la gestión de riesgos en la FCV es:

establecer una base más rigurosa y confiable para la toma de decisiones y la planificación
en la organización; mejorar la confidencia y confianza de las partes interesadas
(colaboradores y clientes); mejorar la eficacia y eficiencia operacional; mejorar la
prevención de perdidas y gestión de accidentes.

20
 4. OBJETIVOS

4.1 Objetivo General:

Establecer una metodología aplicable a todas las UEN de la Fundación

Cardiovascular de Colombia, para la identificación, análisis y evaluación de riesgos
operativos y estratégicos bajo lineamientos y directrices de la norma ISO 31000:2009,
Gestión del riesgo-Principios y Directrices.

4.2 Objetivos Específicos:

Definir una política de gestión de riesgo corporativa, donde se exponen claramente los
objetivos de la organización en relación con la gestión de riesgo y su compromiso con
ella.

Establecer una metodología para identificar los riesgos de cada uno de los procesos
que se llevan a cabo en la UEN.

Establecer una metodología para analizar y evaluar los riesgos identificados con el fin
de determinar cuáles deben ser tratados y la prioridad para la aplicación de dicho
tratamiento.

Definir la prioridad y el control para tratar, monitorear y retroalimentar los riesgos

identificados.

Documentar la metodología para gestión de riesgos estratégicos y por procesos.

5. MARCO REFERENCIAL

Los conceptos consignados en este trabajo fueron tomados de la norma técnica

colombiana NTC ISO 31000: “Gestión del riesgo, principio y directrices” de libro
“Gestión integral de riesgos” por Oscar Bravo Mendoza y Marleny Sanchez Celis.

21
 5.1 MARCO CONCEPTUAL7

GESTIÓN DE RIESGOS:

Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización con respecto al riesgo

RIESGO:

Se define como “el efecto de la incertidumbre sobre los objetivos; donde EFECTO está
definido como una desviación de lo esperado para bien o para mal; y los objetivos pueden
tener diferentes aspectos (financieros, salud, seguridad y objetivos ambientales)

Existe gran variedad de riesgos distribuidos en 4 grupos:

RIESGOS ESTRATÉGICOS:

Tiene que ver con las pérdidas ocasionadas por las definiciones estratégicas inadecuadas y
errores en el diseño de planes, programas, estructura, integración del modelo de operación
con el direccionamiento estratégico, asignación de recursos, estilo de dirección, además de
ineficiencia en la adaptación a los cambios constantes del entorno empresarial, entre
otros.

Es decir, es la Posibilidad de pérdida como consecuencia de la incapacidad que tiene la

organización de adaptar las políticas y objetivos corporativos a la cultura interna,
recursos y naturaleza de los cambios que ocurren en el entorno de los negocios.

Para identificar los riesgos estratégicos se propone dividir este grupo de riesgos en seis
sub categorías así: sector, tecnología, marca, competidores, clientes, proyectos y
estancamientos, pero como se trata es de identificar todos aquellos sucesos tanto externos
como internos que afectan el cumplimiento de los objetivos de la empresa, se propone
tener en cuenta la siguiente clasificación:
Ambiente socio-económico, sector, gestión del cambio, tecnología, marca, competidores,
partes interesadas (stakeholders).

A continuación se describen algunos ejemplos de riesgo en cada una de éstas sub

categorías:

 Ambiente socioeconómico: conflictos políticos y sociales, terrorismo, extorsiones,

robo, fluctuación de las variables macroeconómicas, reducción global de la economía,
inestabilidad económica, entre otros.

 Sector: contracción del margen, capacidad instalada excesiva, creciente poder de

proveedores, extrema volatilidad del ciclo de negocio, desregulación, estancamiento
del mercado, pérdida sistemática o grave de participación en el mercado, entre otros.

7
NTC ISO 31000:2009 Gestión de riesgos

22
 Gestión del cambio: carencia o deficiencia de los ejercicios de planeación estratégica,
definición equivocada de estrategias, objetivos y metas del negocio, fallas en fusiones o
adquisiciones, fallas en el desarrollo del negocio, incapacidad de la compañía para
satisfacer la demanda, entre otros.
 Tecnología: Proceso obsoleto (surgimiento de nuevos productos), cambio de
tecnología, expiración de la patente, entre otros.

 Marca: colapso, erosión.

 Competidores: rivales globales emergentes, aumento gradual de participación en el

mercado, competidor único en su tipo, entre otros.

 Clientes: cambio de prioridades, dependencia excesiva de pocos clientes, creciente

poder, entre otros.

 Estancamiento: débil flujo de productos, volumen creciente – baja precio, volumen

estable o descendente, reducción sistemática de márgenes de rentabilidad,
imposibilidad de acceso o acceso limitado a mercados objetivos

 Partes interesadas o stakeholders: No tener un inventario de las partes interesadas,

sus intereses globales y particulares y el nivel de participación en el desarrollo de la
estrategia del negocio, entre otros.

Responsables del control: Gerente general, junta directiva y relaciones públicas

RIESGOS FINANCIEROS (RF):

Los riesgos financieros impactan los componentes financieros básicos la creación de valor
(rentabilidad, ingresos, nivel de inversión). Es el riesgo derivado de la volatilidad de los
mercados financieros y de crédito y es la posibilidad de que los resultados financieros sean
mayores o menores a los esperados.

Los riesgos financieros definidos normalmente son: El riesgo de mercado, el riesgo de

liquidez y el riesgo de crédito

 Riesgo de mercado: Es la posibilidad de que se produzca una pérdida en la empresa

debido a un movimiento adverso de las variables de mercado que determinan el valor
de la compañía, tales como tipos de interés, tipos de cambio, cotizaciones de acciones,
precios de mercancía. A continuación se describen algunos ejemplos de este tipo de
riesgos:

• No disponer de un perfil de riesgo de la cartera (máximas pérdidas en que se puede

incurrir)

• Incremento excesivo de pasivos

23
• Desvalorización de los portafolios de inversión que respaldan las reservas y
provisiones de la empresa.

 Riesgo de crédito: Es la posibilidad de que la empresa incurra en grandes pérdidas por

motivo de que un cliente, socios del negocio, compañías aseguradoras y
contrapartidas, con las que la organización tiene contratadas operaciones, incumplen
los compromisos contractuales que han adquirido, por falta de solvencia (probab ilidad
de no pago). A continuación se describen algunos ejemplos de este tipo de riesgos:

• Estrechez del margen de rentabilidad.

• Excesivo otorgamiento de crédito y realización de inversiones sin un estudio objetivo y

con estándares poco claros de las contrapartes.

• Deterioro de la capacidad de pago de los clientes.

 Riesgos de liquidez: Es la posibilidad de que se produzcan pérdidas excesivas en el

valor del portafolio de la empresa debidas a la necesidad de liquidar instrumentos en
condiciones financieras no propicias. Cuando se requiere disponer de recursos
rápidamente para poder cumplir con los compromisos presentes y futuros. A
continuación se describen algunos ejemplos de este tipo de riesgos:

• No tener acceso a todos los tipos de financiamiento posibles en los distintos mercados
(local y extranjero) para poder elegir el más adecuado a las necesidades y objetivos de
la organización.

• No definir estándares de seguridad para el cumplimiento de los compromisos y el

normal desarrollo de la gestión comercial.

• Naturaleza de productos y actividades que originan demandas de liquidez

significativas.

• Pérdida por exceso de interés debido al uso de fuentes alternas de financiamiento más
costosas.

RIESGOS OPERATIVOS (RO):

Es la posibilidad de pérdidas ocasionadas en la ejecución de los procesos y funciones de la

empresa por fallas en el proceso, sistemas, procedimientos, modelos o personas que
participan en dichos procesos. Se pueden considerar de la siguiente manera:

 Riesgos operativos relacionados con la calidad de los procesos, infraestructura

procesos operativos y sistemas de información:

Es la posibilidad de que la empresa incurra en pérdidas derivadas de la no continuidad de

los sistemas relacionados con la operación del negocio y la comunicación organizacional.
24
Ejemplos de riesgos asociados con esta sub categoría:

• Problemas en las telecomunicaciones

• Interrupción en la prestación del servicio (caída del sistema)
• Ausencia de planes de continuidad del negocio
• Fallas del hardware o software
• Poca viabilidad de los sistemas nuevos o recién integrados
• Deficientes controles internos y de sistemas de copias de seguridad
• Ausencia o deficiencia de seguridad informática
• Incertidumbre para atender incidentes
• Fallas en el sistema al depender de sistema integrados, entre otros.

 Riesgos operativos – asociados con la calidad de los productos y servicios

Es la posibilidad de incurrir en grandes pérdidas por la falta de estrategias y planes de

calidad que den respuesta a las expectativas y necesidades de los clientes y a la falta de
estandarización de los procesos que garanticen el logro de los objetivos.

Ejemplos de riesgos asociados con esta sub categoría:

• No validar los productos y servicios con los clientes

• Objetivos no claros para el diseño de productos o servicios
• Cierre tardío o reactivo de las no conformidades del proceso y producto
• Falta de procedimientos claros para notificar las no conformidades
• Actitud negativa para atender a los clientes
• No contar con datos estadísticos para la medición del sistema
• Conocimiento insuficiente de las necesidades y expectativas de los clientes.
• Segmentación inadecuada del mercado
• Desconocimiento de las especificaciones para la entrega de los productos o servicios
por parte del personal de la empresa.
• Procedimientos de trabajo desactualizados o no existencia de los mismos
• Falta de control de la documentación (registros, formatos…)
• Inexistencia de los indicadores de calidad o mal formulación de los mismos

 Riesgos operativos asociados con las condiciones de seguridad y salud ocupacional

Es la posibilidad de que la empresa incurra en pérdidas derivadas del no control de

aquellos objetos, instrumentos, máquinas e instalaciones ambientales que encierran la
probabilidad de producir eventos como accidentes de trabajo y enfermedades
profesionales. Comprende las siguientes sub categorías. A continuación se presentan

Ejemplos de cada una de estas.

• Riesgos físicos: Ruido; temperaturas extremas (calor, frío); radiaciones ionizantes;

iluminación que no reúne parámetros de calidad, según la exigencia y requerimientos
de la tarea; vibraciones, presiones anormales, entre otros.
25
• Riesgos químicos: Contacto con productos irritantes o alergénicos; inhalación de
productos químicos tóxicos, polvos, entre otros.

• Riesgos mecánicos: Proyección de partículas; caída de alturas o al mismo nivel;

atrapamiento en los sistemas de transmisión o puntos de operación de equipos, entre
otros.

• Riesgos eléctricos: Contacto indirecto con máquinas y equipos sin la debida conexión
a tierra; contacto directo con controles y sistemas eléctricos energizados; electricidad
estática (descargas en atmósferas inflamables o explosivos, movimientos involuntarios
de las personas debido a descargas de estática), entre otros.

• Riesgos fisicoquímicos: Incendios y explosiones

• Riesgos públicos: Delincuencia; presencia de grupos al margen de la ley; presencia de

objetos o personas imprudentes en las vías; desorden público.

• Riesgos biológicos: Contacto con líquidos corporales contaminados; inhalación de

microorganismos con características patogénicas y virulentas; contacto con
microorganismos (mamíferos, roedores…), entre otros.

• Riesgos ergonómicos: Sobreesfuerzos; movimientos repetitivos o posturas estáticas de

una articulación; flexión de tronco; posturas prolongadas e incómodas de pié o
sentado; estiramientos frecuentes de brazos con carga, entre otros.

• Riesgos psicosociales: Altos ritmos de trabajo; supervisión estricta, monotonía en la

tarea; conflictos interpersonales, entre otros.

*Estos riesgos de salud ocupacional son gestionados por la ARP.

Para la clasificación de Riesgos de la empresa tomaremos la información anterior, es

decir, clasificaremos los riesgos en Riesgo estratégico (RE), Riesgo Financiero (RF),
Riesgo Puro (RP), Riesgo Operativo (RO). Las subcategorías de cada uno de los anteriores
riesgos de enuncian para dar una panorama más amplio de los riesgos asociados a cada
una de las categorías anteriores.

ESTABLECER EL CONTEXTO:

La definición de los parámetros internos y externos que deben tenerse en cuenta en la

gestión de riesgos, y la determinación del alcance y los criterios de riesgo para la política
de gestión de riesgo.

CONTEXTO EXTERNO:

Entorno externo en el que la organización busca alcanzar sus objetivos.

NOTA Contexto externo puede incluir:
26
Un ambiente Culturas, social, político, jurídico, reglamentario, financiero, tecnológico,
económico, natural y competitivo, ya sea internacional, nacional, regional o local;
Conductores clave y tendencias con repercusiones en los objetivos de la organización; y
Relaciones con, y percepciones y valores de las parte interesadas externas

CONTEXTO INTERNO:

Ambiente interno en el que la organización busca alcanzar sus objetivos.

El contexto interno puede incluir:

• Manejo, estructura organizacional, funciones y responsabilidades.

• Políticas, objetivos y las estrategias que están en marcha para alcanzarlos.
• Las capacidades, entendida en términos de recursos y conocimientos (por ejemplo:
capital, tiempo, personas, procesos, sistemas y tecnologías).
• Percepciones y valores de los grupos de interés internos.
• Los sistemas de información, flujos de información y la toma de decisiones (tanto
formales como informales);
• Relaciones con las percepciones y valores de, grupos de interés internos;
• La cultura organizacional;
• Normas, directrices y modelos adoptados por la organización, y
• Forma y el alcance de las relaciones contractuales.

PARTES INTERESADAS:

Persona u organización que pueden afectar, ser afectados por, o sienten que se encuentran
afectados por una decisión o actividad. Una persona que toma decisiones puede ser una de
las partes interesadas.

IDENTIFICACIÓN DEL RIESGO:

Proceso de encontrar, reconocer, y describir los riesgos. Identificación de riesgos implica

la identificación de las fuentes del riesgo, eventos, sus causas y sus posibles consecuencias.

Identificación del riesgo puede involucrar datos históricos, análisis teórico, opiniones de
expertos y necesidades de las partes interesadas
Fuente del Riesgo
Elemento que por sí solo o en combinación tiene el potencial intrínseco para dar lugar a
un aumento del riesgo.
Una fuente de riesgo puede ser tangible o intangible.

EVENTO:

La aparición o cambio de un conjunto particular de circunstancias. Un evento puede ser

uno o más casos, y puede tener varias causas, puede consistir en algo que no sucede, a
veces puede ser contemplado como un “incidente” o un “accidente”,
Un evento sin consecuencias también puede ser contemplado como una “casi perdida”,
“incidente”, “casi golpe” o “casi llamada”.

27
 CONSECUENCIA:

Resultado de un evento que afectan los objetivos. Un evento puede dar lugar a una serie de
consecuencias.
Una consecuencia puede ser cierta o incierta y puede tener efectos positivos y negativos
sobre los objetivos y pueden ser expresadas cualitativamente o cuantitativamente.

PROBABILIDAD:

Posibilidad que suceda algo. En la terminología de la gestión de riesgos, la palabra

“riesgo” se utiliza para referirse a la posibilidad de que ocurra algo, si se define, mide o
determina objetivamente o subjetivamente, cualitativa o cuantitativamente, y se describe
usando términos generales o matemáticamente (como una probabilidad o una frecuencia
sobre un tiempo dado).

El termino en Ingles de “likelihood” no tiene un equivalente directo en algunos idiomas,

en cambio el equivalente del término “probabilidad” se utilizado a menudo. Sin embargo
en Ingles, “probabilidad” es interpretado a menudo como un término matemático. Por lo
tanto en terminología de gestión de riesgos “likelihood” se utiliza con la intención de que
debe tener la misma interpretación del término “probabilidad” que se tiene en muchos
idiomas diferentes a la ingle.

ANÁLISIS DE RIESGOS:

Proceso de comprender la naturaleza del riesgo y pata determinar el nivel de riesgo

El análisis de riesgos proporciona la base para la evaluación del riesgo y las decisiones
sobre el tratamiento del riesgo, el análisis del riesgo incluye la estimación del riesgo

NIVEL DE RIESGO:

La magnitud de un riesgo expresado en términos de la combinación de las consecuencias y

su probabilidad
EVALUACIÓN DE RIESGO:

Proceso de comparación de los resultados del análisis del riesgo con los criterios de riesgo
para determinar si el riesgo y/o su magnitud es aceptable o tolerable.
Evaluación de riesgos ayuda en la decisión sobre el tratamiento del rie sgo

TRATAMIENTO DEL RIESGO:

El proceso para modificar el riesgo y puede incluir:

Evitar el riesgo al decidir no iniciar o continuar con la actividad que da lugar al riesgo;
tomando o incrementando el riesgo con el fin de perseguir una oportunidad de eliminar la
fuente de riesgo o cambiar la probabilidad y/o las consecuencias

28
Compartiendo el riesgo con la parte o partes (incluyendo los contratos y la financiación
del riesgo) y reteniendo el riesgo por la elección informada.

Tratamientos de riesgos que tiene que ver con consecuencias negativas se refieren a veces
como “mitigación del riesgo”, “prevención de riesgos” y “reducción de riesgo”.
El tratamiento de los riesgos puede crear nuevos riesgos o modificar los riesgos existentes.

CONTROL:

Medida que puede modificar el riesgo. Los controles incluyen cualquier proceso, política,
dispositivo, práctica u otras acciones que modifican el riesgo.

RIESGO RESIDUAL:

Riesgo que queda después del tratamiento del riesgo. Contener riesgos no identificados y
también puede ser conocido como “riesgo retenido”.

MONITOREO:

Control continuo, supervisar, observar críticamente o determinar el estatus con el fin de

identificar algún cambio en el nivel de rendimiento requerido o esperado.
El monitoreo puede ser aplicado a una estructura de la gestión del riesgo, proceso de
gestión del riesgo, riesgo o control

5.2 MARCO TEORICO

Las metodologías que se estudiaron para realizar la identificación de riesgos operativos

para una gestión de riesgos por proceso fueron las siguientes:

 Metodología de lluvia de ideas

 Técnica HAZOP
 Análisis AMEF
 Métodos PSM

Se analizaron estas técnicas y fueron seleccionadas las siguientes:

Lluvia de ideas8 :

La "Lluvia de ideas" es una técnica para generar muchas ideas en un grupo. Requiere la
participación espontánea de todos.

Con la utilización de la "Lluvia de ideas" se alcanzan nuevas ideas y soluciones creativas e

innovadoras, rompiendo paradigmas establecidos.

8
http://www.infomipyme.com/Docs/GENERAL/Offline/GDE_01.htm

29
El clima de participación y motivación generado por la "Lluvia de ideas" asegura mayor
calidad en las decisiones tomadas por el grupo, más compromiso con la actividad y un
sentimiento de responsabilidad compartido por todos.

 Necesitamos que TODOS SE EXPRESEN.

 Que PIERDAN EL MIEDO de hablar.
 Que lo hagan LIBREMENTE.
 La lluvia de ideas sirve para que todos se expresen, sin censura, SIN JUICIOS sobre
el tema analizado

 Se puede hacer HABLADA, pero es mejor hacerla a través de FICHAS ESCRITAS,

porque:

 Permite REFLEXIONAR, antes de expresarse.

 Guarda, inicialmente, el ANONIMATO, lo que da más libertad de expresión.
 El animador del grupo debe tener en cuenta lo siguiente:
 Que la letra de las tarjetas PUEDA SER LEÍDA por todos.
 Que haya UNA SOLA IDEA por tarjeta. Quienes tengan varias ideas, podrán utilizar
varias tarjetas.
 Recoger TODAS LAS TARJETAS, antes de exponerlas.
 Leerlas UNA A UNA, sin ningún juicio, colocándolas en un panel o papelógrafo.
 Todos deben tener la oportunidad de APRECIAR EL CONJUNTO de tarjetas.
 SE AGRUPAN las tarjetas buscando algún tema en común, llevando al grupo a un
trabajo de consenso.
 Se DESCARTAN aquellas tarjetas que no sean pertinentes para el tema que se está
tratando.
 Si hay ideas nuevas que surjan, pueden hacerse NUEVAS TARJETAS que
contribuyan a la solución del tema o problema tratado.
 En caso de no darse el consenso, se puede proceder a una VOTACIÓN.

Metodología AMEF:

El AMFE representa una herramienta muy útil enfocada a la eliminación de los problemas
más importantes. Es un trabajo preventivo que se realiza en equipo y que sigue unos pasos
sistemáticos para encontrar y mejorar los puntos más débiles de los productos / procesos.

El método AMFE (FMEA en inglés: "Failure Mode and Effects Analysis") es un conjunto
de actividades sistematizadas pensadas para:
Identificar los modos potenciales de fallo de un producto (AMFE de Producto), un proceso
(AMFE de Proceso), un equipo, etc...

Cuantificar el efecto de cada uno de estos modos potenciales de fallos así como su
severidad (índice de gravedad)

Evaluar la probabilidad de ocurrencia de estos modos potenciales de fallos

30
Identificar y priorizar las acciones que pueden eliminar o reducir la ocurrencia de esos
modos de fallo

Documentar los resultados para poder ser consultados en un futuro y servir de base de
conocimientos y experiencias en la empresa.

Técnica HAZOP9 :

La técnica del HAZOP fue desarrollada en el Reino Unido en la década del 60, por la
compañía Imperial Chemical Industries en el estudio de procesos químicos. Las demás
metodologías de análisis de riesgos han surgido a partir de ésta.

Las metodologías disponibles para realizar los estudios de identificación de riesgos son:
What-If, Check List, What-If / Check List, FMEA (Failure Modes and Effects Analysis),
PHA (Preliminary Hazards Analysis) y HAZOP (Hazards and Operability Analysis).

La selección de la técnica PHA de identificación de riesgos a aplicar se realiza en función

del propósito del análisis, resultados deseados, información disponible, complejidad de la
instalación, etapa del desarrollo de la instalación y otros factores.

De todas las metodologías, el HAZOP es el método más completo y riguroso por lo que es
generalmente la técnica preferida por las empresas.

El análisis de HAZOP se basa en identificar cuatro elementos clave:

1. La fuente o causa del riesgo.

2 La consecuencia, impacto o efecto resultante de la exposición a este riesgo.
3. Las salvaguardas existentes o controles, destinados a prevenir la ocurrencia de la causa
o mitigar las consecuencias asociadas.
4. Las recomendaciones o acciones que pueden ser tomadas si se considera que las
salvaguardas o controles son inadecuados o directamente no existen.

El objetivo de la técnica de HAZOP es identificar los potenciales riesgos en las

instalaciones y evaluar los problemas de operatividad. Aunque la identificación de riesgos
es el objetivo principal del método, los problemas de operatividad deben ser revelados
cuando éstos tienen impacto negativo en la rentabilidad de la instalación o conducen
también a riesgos. Se determinan así los escenarios peligrosos para el personal,
instalaciones, terceras partes y medio ambiente, y las situaciones que derivan en una
pérdida de producción.

El estudio de HAZOP se basa en analizar en forma metódica y sistemática el proceso, la

operación, la ubicación de los equipos y del personal en las instalaciones, la acción
humana (de rutina o no) y los factores externos, revelando las situaciones riesgosas.

9
http://biblioteca.iapg.org.ar/ArchivosAdjuntos/Petrotecnia/2003-2/Hazop.pdf

31
Se enfoca en determinar cómo un proceso puede apartarse de sus condiciones de diseño y
sus condiciones normales de operación, planteando las posibles desviaciones que pudieran
ocurrir.

Es un trabajo de equipo realizado por un grupo multidisciplinario de expertos que

involucra un “brainstor- ming” o tormenta de ideas, coordinado por un especialista de
HAZOP. El método se apoya en la pericia de los miembros del equipo y su experiencia
anterior en instalaciones similares.

Para cada riesgo identificado, se determina su probabilidad y severidad de ocurrencia y se

realizan recomendaciones para mitigar o eliminar dichas situaciones peligrosas.

La técnica del HAZOP es el método disponible de análisis de riesgos más riguroso, pero
no puede proporcionar la seguridad completa de que todos los riesgos han sido
identificados ya que el resultado del estudio depende fundamentalmente de la performance
del equipo.

El HAZOP es un trabajo de equipo y el éxito o fracaso del mismo es de “todo el equipo”.

5.3 MARCO GEOGRAFICO

La localización tendrá lugar en Colombia en el Departamento de Santander situado al

noreste del país en la región andina, entre los 05º42‟34‟‟ y 08º07‟58‟‟ de latitud norte, y
los 72º26‟ y 74º32‟ de longitud oeste. Cuenta con una superficie de 30.537 km2 lo que
representa el 2.7 % del territorio. Limita por el Norte con los departamentos de Cesar y
Norte de Santander, por el Este y por el Sur con el departamento de Boyacá y por el Oeste
con el río Magdalena que lo separa de los departamentos de Antioquia y Bolívar.

Figura No. 2 Mapa de la Ubicación geográfica de la Fundación Cardiovascular de

Colombia

Fuente. www.santander.gov.co

32
 6. DISEÑO METODOLÓGICO

6.1 Alcance de la práctica

El objetivo del proyecto es establecer y aplicar una metodología para identificar, analizar
y evaluar riesgos de las UEN de la FCV, mediantes los principios y directrices que
establece la norma ISO 31000:2009 – Gestión del riesgo, principios y directrices. Por
tanto la metodología se basara en los principios de esta norma, con el fin de establecer
tratamientos eficaces a los riesgos identificados y analizados, (P-H) y dejar indicado un
proceso de seguimiento y revisión claro y preciso (V-A).

6.2 Área de estudio

El proyecto se llevará a cabo en el Centro Tecnológico Empresarial de la Fundación

Cardiovascular de Colombia-instituto del corazón de Floridablanca.

6.3 POBLACIÓN

6.3.1 Unidad de estudio

Fundación Cardiovascular de Colombia

6.3.2 Unidad de análisis

Todos los procesos que se llevan a cabo en las unidades estratégicas de negocio: FCV
Bioingeniería y Comercializadora

6.3.3 Unidad de observación

Todos los procesos que ejecuta la unidad estratégica de negocios Bioingeniería.

6.4 Implicaciones éticas

La ejecución de este proyecto aplicado a la Comercializadora de la FCV demanda de

información propia de la empresa, en formato tanto físico como magnético que la
organización brindara con el fin del buen desarrollo de éste, esta confiabilidad exige una
conducta moral y ética por parte del quien recibe los datos.

6.5 Presentación de la información

La información obtenida a partir de la investigación se presentara mediante tablas en

donde se especifica la metodología de identificación de riesgos, el riesgo y su tipo,
ponderación y el respectivo tratamiento (matriz de riesgos).

33
6.6 Tamaño

Se diseñara una metodología aplicable a todas las UEN de la Fundación Cardiovascular

de Colombia para identificar, analizar y tratar riesgos de las UEN de la Fundación
Cardiovascular.

7. ACTIVIDADES DESARROLLADAS

Las actividades desarrolladas durante el proceso de desarrollo de una metodología para

gestionar riesgos operativos se desarrollo bajo el ciclo PHVA, donde:

7.1 P (PLANEAR):

El proceso de gestión de riesgos se basa en la norma ISO 31000:2009, Gestión del Riesgo-
Principios y directrices, esta norma es el principal insumo de direccionamiento sobre los
proceso de gestión del riesgo, que se resume en el siguiente esquema.

Figura No. 3 Proceso de la gestión del riesgo

Fuente: ISO 31000:2099, Gestión del Riesgo-Principios y directrices.

En la fase de planeación se desarrollaron los procesos de comunicación y consulta, donde

se propone durante cada fase del proceso de gestión de riesgo una socialización constante
referente al riesgo.

Primero, se desarrollaron mecanismos de comunicación y consulta en materia de riesgos:

a nivel operativo, se propuso programar reuniones con la presencia indispensable de los
líderes de cada proceso y sus respectivos colaboradores, con lo cual se busca garantizar la
participación directa de los más conocedores de cada proceso.

Segundo, se propuso una asignación de funciones y responsabilidades para el desarrollo

de sistema de gestión de riesgos (ver anexo 1), basado en el nivel de participación y
conocimiento sobre el área donde se van a gestionar los riesgos (requisito de la ISO
31000:2009).

34
Tercero, se definieron términos y conceptos básicos (marco conceptual) para que la
comunicación en materia de riesgos dentro de la UEN sea uniforme, sencilla y practica,
con el fin de que en el momento de hacer mención de algún concepto se tenga plena
claridad a que se hace referencia y halla fluidez en la comunicación en materia de riesgos.

La comunicación y la consulta con las partes interesadas son importantes, ya que ellos
realizan juicios sobre riesgos basándose en su percepción de riesgos. Estas percepciones
pueden variar debido a diferencias en los valores, necesidades, suposiciones, conceptos y
preocupaciones de las partes interesadas. Sus puntos de vista pueden tener un impacto
significativo sobre las decisiones tomadas, para esto se definieron las reuniones entre el
jefe de calidad, los líderes de los procesos y los colaboradores del proceso analizado,
donde se argumenta y se analizan las diferente percepciones de estas partes interesadas.

7.1.1 ESTABLECIMIENTO DEL CONTEXTO DE LA GESTIÓN DE RIESGOS

 Definir claramente el alcance en el cual va a tener lugar la gestión del riesgo: El

alcance puede ser, un proyecto, plan de negocio, una división del negocio, unidad
estratégica de negocio o toda la compañía, el alcance de este proyecto son los procesos
de la FCV Bioingeniería y su estrategia como UEN de la FCV de Colombia.

 Definir el grado de complejidad del proceso de gestión de riesgo: La gestión del riesgo
puede estar enfocada a intervenir sobre los riesgos del entorno, estratégicos,
operacionales o en la totalidad de estos. En el caso de aplicación FCV Bioingeniería el
grado de complejidad fue la gestión de riesgos operativos y riesgos estratégicos.

7.1.2 IDENTIFICACIÓN DEL RIESGO

Para realizar el proceso de identificación de riesgos se realizo un proceso de investigación

de métodos de identificación de riesgos, y se analizaron métodos como:

 Metodología de lluvia de ideas

 Técnica HAZOP
 Análisis AMEF
 Métodos PSM

De los cuales se sacaron partes de la técnica HAZOP, análisis AMEF y lluvia de ideas
para identificar riesgos y componentes de riesgos de proceso tales como:
Evento: Aquello que ocurre de tal forma que la fuente de riesgo genera un impacto o
consecuencia
Consecuencia del evento: Resultado o impacto sobre un grupo de partes involucradas y/o
recursos. EJ: daño ambiental, pérdida o incremento del mercado o utilidades,
reglamentaciones, incremento o reducción de la competitividad.

Causa del evento: El motivo por el cual hay presencia de peligro u oportunidad
Cuando y donde puede ocurrir el evento.

35
Se definió que se realizaría una matriz de análisis de proceso, donde se ve el valor
agregado de la metodología HAZOP y AMEF.

36
 Tabla No 2. Matriz de Análisis de proceso

Fuente: Elaboración propia

El objetivo de esta matriz (tabla # 2), es hacer una descripción de los procedimientos o actividades que se requieren para llevar acabo
determinado proceso, especificando recursos necesarios para cumplir los objetivos esperados tanto del proceso en general como de
sus procedimientos, con el fin de facilitar de identificación de eventos que impidan que estos objetivos se logren.

Esta matriz de análisis de proceso es resultado de las metodologías HAZOP y AMEF, descritas anteriormente (marco teórico).

Para la identificación de los riesgos se estableció el procedimiento descrito a continuación, en este se resumen las dos primeros fases
del proceso que propone la norma ISO 31000:2009, Gestión del riesgos – principios y directrices. Con las metodologías de
identificación: análisis AMEF y lluvia de ideas. Para el registro de estos riesgos identificados mediante el anterior proceso, se diseñó
la tabla # 3, Matriz de identificación de riesgos, donde se registran los riesgos identificados, sus causas y consecuencias.

37
 PROCESO DE IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS DE PROCESOS
ACTIVIDAD RESPONSABLE OBSERVACION
INICIO

Líder y Definir el proceso que se va a

ESTABLECER CLARAMEN TE EL PROCESO colaboradores del gestionar en la matriz de
A ANALIZAR proceso análisis de proceso en la
casilla “proceso” junto con
el “código” del proceso,
asignado por la oficina de
planeación y calidad.

IDEN TIFICAR CADA UNA DE LAS FASES Líder y Desglosar paso a paso el
DEL PROCESO DE FORMA ITERATIVA Y colaboradores del procedimiento que se
DETALLADA proceso pretende analizar de forma
detallada y precisa,
diligenciando la casilla de
“actividades” de la matriz de
análisis de proceso.
DEFINIR Y ESPECIFICAR RECURSOS
NECESARIOS PARA DESARROLLAR EL Líder y Todos los recursos
PROCEDIMIENTO Y/O ACTIVIDAD ES colaboradores del establecidos en la matriz de
PROPIAS DEL PROCESO proceso análisis de proceso.

Líder y Es una actividad básica y

DEFINIR Y ENMARCAR EL OBJETIVO
colaboradores del determina la efectividad del
GENERAL ESPERADO DEL
proceso proceso de identificación del
PROCEDIMIENTO Y/O ACTIVIDAD
riesgo. Se registra en la
ANALIZADA casilla de “objetivos
específicos”
DEFINIR Y ENMARCAR LOS OBJETIVOS
líder y Objetivos específicos son las
ESPECIFICOS ESPERADOS DEL
colaboradores del finalidad de cada una de las
PROCEDIMIENTO Y/O ACTIVIDAD proceso actividades a desarrollar en
ANALIZADA el procedimiento

GENERACIÓN DE IDEAS MEDIANTE Líder y Cada participante de esta

PENSMIEN TO DIVERGEN TE colaboradores del reunión según su intervención
proceso en el proceso y mediante
pensamiento DIVERGENTE,
debe generar la mayor
cantidad de ideas de
1 POSIBLES
EVENTUALIDADES que
puedan llegar a DESVIAR los
objetivos esperados, teniendo
38
 en cuenta normatividades y
requisitos legales que tengan
1 lugar en las actividades
analizadas, estos eventos
identificados deben
registrarse en la casilla
llamada eventos.

CLASIFICACIÓN DE CADA UNO DE LOS

Líder y La clasificación se los riesgos
colaboradores del se encuentra en la siguiente
RIESGOS HALLADOS EN LA REUNIÓN
proceso fase (HACER).

Líder del proceso La matriz de riesgo debe ser

HACER RESGISTRO DE LOS RIESGOS enviada la alta dirección de
IDEN TIFICADOS EN LA MATRIZ DE la UEN y a la oficina de
RIESGOS Y DESCRIBIR CAUSAS Y planeación y calidad.(las
CONSECUENCIAS. causas y consecuencias, se
encuentran definidas en el
marco conceptual)

FIN

Fuente. Elaboración propia

Tabla No 3. Matriz de identificación de riesgos

Fuente. Elaboración propia

39
*Se propuso que la matriz de identificación de riesgos por procesos debe actualizarse cada
año.
Con esta matriz completa, termina la fase de planear, y continuamos con la fase “hacer”.

7.2 HACER (H):

7.2.1 POLÍTICA DE GESTIÓN DE RIESGOS

Como primera actividad de esta fase “hacer” se plantea una política de gestión de riesgos
según lo exige la norma ISO 31000:2009, Gestión del riesgo- Principios y directrices,
donde se manifiestan claramente, los fundamentos de la organización para la gestión del
riesgo, vínculos entre las políticas de calidad de la FCV y la gestión del riesgo y la forma
en que los resultados serán medidos y reportados.

Política de gestión de riesgos de la FCV de Colombia.

“La Fundación Cardiovascular de Colombia como medida preventiva y de mejora

continua desarrolla sus procesos minimizando la probabilidad de ocurrencia de eventos
adversos sobre los objetivos, estableciendo un marco confiable para la toma de decisiones
y operar de esta forma en un nivel de riesgo aceptable, asegurando el cumplimiento de
objetivos a todo nivel, mediante la aplicación de la metodología de gestión de riesgo como
actividad inherente a los procesos de cada organización”.

Esta política es una propuesta que tendrá que ser validada por la oficina de planeación y
calidad y por la junta directiva de la FCV de Colombia. La directriz anterior es de
elaboración propia y con base en los requerimientos de la norma ISO 31000:2009, Gestión
del riesgo- Principios y directrices.

7.2.2 ANALISIS, EVALUACION Y TRATAMIENTO DE REISGOS DE PROCESOS.

Posterior a la construcción de la herramienta para realizar el instructivo de identificación

de riesgos por proceso antes descrita, se realizo la construcción de una herramienta donde
se plasma claramente el riesgo identificado, el código del proceso analizado, las causas de
este riesgo, los controles que actualmente se están ejerciendo sobre este riesgo (si los hay),
la probabilidad de ocurrencia del riesgo, el nivel de severidad de la consecuencia sobre los
objetivos y sobre el sistema, producto de estos dos factores (probabilidad y severidad de la
consecuencia) nos arroja el nivel de riesgo con el cual evaluamos la prioridad de
tratamiento de los riesgos, en este punto se establece el control sobre los riesgos que lo
requieran, para después de implementado éste, proceder a hacer una segunda valoración
post control del riesgo tratado, donde según el resultado del tratamiento, tendremos una
nueva probabilidad de ocurrencia y/o nivel de severidad de la consecuencia, que en
consecuencia y como resultado del producto de estos dos factores tendremos un nuevo
nivel de riesgo post control, el cual arrojará un juicio sobre el riesgo tratado (aceptar el
riesgo o volver a tratar) dependiendo del valor de la casilla llamada nivel de riesgo, a
cada riesgo tratado de le debe hacer un seguimiento tal como lo propone la norma, el

40
objetivo de este seguimiento es analizar el comportamiento del riesgo a lo largo del tiempo con el fin de tener una probabilidad de
ocurrencia cuantitativa y también conocer la eficiencia del control que se le implemento, se asigna a su vez un responsable que
gestione este indicador, como se muestra en el ejemplo de la siguiente figura.

Esta herramienta es elaboración propia, basada en los principios y directrices que nombra la norma ISO 3100:2009. Donde tenemos
en cuanta toda la fase de análisis, evaluación, tratamiento y control de los riesgos previamente identificados

Tabla No 4. Mapa de riesgos por procesos

Fuente: Elaboración propia.

41
La probabilidad de ocurrencia y la severidad de las consecuencias se gestionaran
mediante un análisis semi – cuantitativo, con base en escalas de 1 a 5 como lo proponen
las siguientes tablas de valoración.

PROBABILIDAD DE
OCURRENCIA (P)
CRITERIO VALOR
MUY ALTA = ES MUY PROBABLE QUE SE PRODUZCA
INMEDIATAMENTE (81%-100%) 5
ALTA= ES PROBABLE QUE SE PRODUZCA EN CORTO PERDIODO DE
TIEMPO (61%-80%) 4
MODERADA= ES PROBABLE QUE SE PRODUZCA A MEDIANO PLAZO
(41%-60%) 3
BAJA= ES POSIBLE QUE SE PRODUZCA (21%-40%) 2
MUY BAJA= ES IMPROBABLE QUE SE LLEGUE A PRODUCIR (1%-20%) 1

SEVERIDAD DE LA
CONSECUENCIA ( C )
CRITERIO VALOR
MUY ALTA= PUEDE CAUSAR PERDIDAS O DAÑOS IRREMEDIABLES 5
ALTA= PUEDE CAUSAR PERDIDAS O DAÑOS SEVEROS DE MUY ALTO
COSTO DE REPARAR 4
MODERADA= PUEDE CAUSAR DAÑOS COSTOSOS 3
BAJA= PUEDE CAUSAR PEQUEÑAS PERDIDAS CON COSTO 2
MUY BAJA= PUEDE CAUSAR PEQUEÑOS DAÑOS DE COSTO
INSIGNIFICANTE 1

GRADO DE PELIGROSIDAD = PROBABILIDAD (P)x CONSECUENCIAS ( C )

VALOR (PxC) GP PRIORIDAD DEL TRATAMIENTO

GP<5 MUY BAJO 1
5<GP<10 BAJO 2
10<GP<15 MODERADO 3
15<GP<20 ALTO 4
GP>20 MUY ALTO 5
Fuente. William T. Fine.

7.2.3 GESTIÓN DE RIESGOS ESTRATEGICOS

Dentro de los requerimientos y alcance en gestión de riesgos FCV Bioingeniería también

incluyen el área estratégica, para esto se diseño un instrumento de gestionar riesgos
estratégicos, igualmente basados en la ISO 31000:2009, Gestión de riesgos -Principios y
directrices, este instrumento consta de un análisis interno de la UEN, un análisis externo o

42
P.E.S.T.A. y un análisis de la industria en la que se desarrolla la UEN (dispositivos
Biomédicos), donde se analizan los aspectos de cada factor de análisis antes descrito. Las
amenazas o debilidades (análisis externo e interno respectivamente) son analizadas como
causas de riesgos que pueden afectar la continuidad en el mercado de la UEN y su sistema
en general. Se utilizo este tipo de análisis, ya que para asignar estrategias o para
corregirlas en una empresa es necesario realizar estos análisis.

A continuación se presentaran los aspectos a analizar, en el análisis interno, externo

(PESTA) y de la industria.

ANALISIS EXTERNO

 Definición del ambiente externo en el cual funciona la organización y la relación entre

estos (entorno y la organización), conociendo el contexto externo, aseguramos que las
partes involucradas y sus objetivos son tenidos en cuenta cuando se desarrolla la
identificación de los riesgos.

 Para lograr entender los factores críticos de éxito en el entorno en el cual se encuentra
la empresa es necesario conocer los siguientes aspectos y su relación con la empresa.

ANÁLISIS P.E.S.T.A.:

 Aspectos políticos: ¿Que regulaciones gubernamentales y legales rigen el negocio?

Ejemplo: Política fiscal, regulación laboral y restricciones de comercio

 Aspecto económico: Evaluar los aspectos que afectan el poder de compra de los
posibles clientes potenciales.
Ejemplo: Crecimiento económico, variaciones de las tasas de interés, de inflación y de
cambio.
 Aspectos sociales: Estadísticas demográficas y culturales que afecten las necesidades
de los clientes en relación con los productos y servicios que ofrece la organización.
Ejemplo: Toma de conciencia por la calidad de la salud, tasa de crecimiento y edad de la
población, búsqueda de determinado tipo de productos por parte de la empresa, baja
disponibilidad de personal especializado en la población para ejecutar determinadas
funciones, gustos por determinados productos y servicios, necesidades de seguridad y
estabilidad para la empresa.

 Aspectos tecnológicos: Conjunto de factores que pueden reducir las dificultades de

ingresar al negocio, aspectos que pueden reducir las dificultades de ingresar al sector
donde se desempeña la organización.
Ejemplo: Nivel de actividad de investigación y desarrollo en el que se encuentra el sector,
grado de automatización del sector, rapidez con que sobrevienen cambios tecnológicos
sobre el donde se desempeña la organización.

 Aspectos ambientales: Normas, regulaciones y permisos ambientales requeridos para

que el negocio pueda operar.

43
Como resultado del análisis de cada uno de estos aspectos del ambiente, se obtendrá un
listado de condiciones y situaciones propias del ambiente en que opera la organización,
donde se podrán identificar factores de éxito y riesgos del entorno en términos de los
aspectos evaluados.

ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA

Mediante este análisis se determina el grado de rivalidad y los factores críticos y de éxito
necesarios para sobrevivir y ganar participación en el mercado, analizando:

Poder de los proveedores: ¿Qué tan indispensables son los proveedores para el desarrollo
de la operación propia de la empresa?

¿Qué facilidad tiene el proveedor de subir los precios de los insumos?

¿Qué tan vital es el producto que ofrece determinado proveedor para el sector donde
opera nuestra empresa?
¿Qué tan importante es el sector en el cual esta nuestra empresa para estos proveedores?
¿Qué tanta oportunidad tienen los proveedores de nuestra empresa, de realizar una
integración vertical hacia adelante, llegando a convertirse en competidores para nuestra
empresa?

Barreras de entrada a la industria en la cual opera nuestra empresa:

¿Es fácil o difícil el ingreso de nuevas empresas competidoras en el sector en el cual está
operando nuestra empresa en Colombia, porque razones?
Analizar:
Nivel tecnológico y de inversión que demanda incursionar un negocio de la industria en la
cual esta nuestra empresa, lealtad a las marcas ya establecidas por parte de los clientes de
la industria, ventajas de costos a raíz de economías de escala o facilidades de negociación
con los proveedores.

Rivalidad de compañías establecidas:

Determinar el grado de participación de la empresa en el mercado propio de la

organización, como es el comportamiento del cliente en esta industria.

¿Cuántas empresas hay en esta industria y definir este valor que significa para nuestra
empresa?

Comparar nivel tecnológico y capacidades operativas con que cuentan los competidores
del sector.

Poder de negociación de los compradores:

Poder que tienen los compradores de hacer que el precio de nuestros productos baje, o que
los costos de producción de estos aumenten.

44
Ejemplo: cuando lo compradores son grandes y pocos y hay muchos proveedores que
ofrecen nuestros mismos productos o servicios, existe una amenaza (variedad de riesgos
ligados a estas amenazas ya que este aspecto puede llegar a desviar nuestros objetivos y
metas plantados como empresa)

Cuando los compradores compran en altos volúmenes, pueden hacer que los precios de
nuestros productos o servicios bajen.

Cuando los compradores cambian o puede cambiar de proveedor a menor costo se genera
una alta rivalidad entre nuestra empresa y demás proveedores.

ANÁLISIS INTERNO

Análisis de recursos y competencias, con el cual identificaremos fácilmente los riesgos

internos a nivel estratégico y de asignación de recursos, comparando los aspectos claves
de éxito que nos arrojo el anterior análisis PESTA y de la industria.

Analizar:

Activos físicos: Analizar la cantidad y calidad de los equipos, condiciones de la planta u

oficinas donde se desarrollan las tareas y procedimientos propios de la operación.

Activos financieros: Analizar cantidad y disponibilidad de efectivo y posibilidades de

apalancamiento

Recursos humanos: Analizar el nivel de Preparación, habilidades, experiencia del

personal, lealtad del mismo con la organización.

Activos intangibles: nivel de posicionamiento de la marca, reputación de la organización y

nivel de investigación que maneja nuestra empresa.

Activos organizacionales: Analizar la cultura organizacional, sinergia de la empresa entre

los diferentes departamentos y áreas que la conforman, flujo de información y trabajo en
equipo.

En la etapa de análisis y evaluación de riesgos estratégicos se utilizaron las mismas

escalas propuestas por William T. Fine. Expuestas anteriormente en la gestión de riesgos
por procesos.

*El mapa de riesgos estratégicos se presenta de forma magnética en un archivo de Excel

debido a su tamaño y cantidad de casillas.

45
7.2.4 ASIGNACION DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES EN LA GESTIÓN
DEL RIESO

Teniendo en cuenta cada uno de los pasos que se deben llevar a cabo se propuso una
asignación de funciones y responsabilidades que también deben ser validadas por la
oficina de planeación y calidad y por la junta directiva de la FCV.

Asignación de funciones y responsabilidades dentro de la gestión del riesgo.

Tabla No 5. Funciones y responsabilidades en la gestión del riesgo.

Establecer la metodología e instrumentos de: Identificación, análisis y
OFICINA DE evaluación de riesgos
PLANEACION Y
CALIDAD establecer la política de la gestión del riesgo
Identificar riesgo estratégicos basado en la metodología establecida
por la oficina de planeación y calidad.

GERENTE DE LA Establecer estrategias administrativas, objetivos y metas de la UEN.

UEN
Aprobar las matrices de riesgos identificados

Aprobar los tratamientos para los riesgos

Participar en las reuniones de identificación de riesgos de cada uno

de los procesos de la UEN
JEFE DE CALIDAD
Velar por que se cumpla en cada uno de los procesos y parámetros
la metodología establecida
Programar reuniones con los colaboradores del proceso y aplicar la
LIDER DE CADA metodología establecida para identificar, analizar y evaluar el riesgo
PROCESO

Fuente: Elaboración propia.

*se propuso que la matriz de riesgos estratégicos debe actualizarse cada año, debido a las
condiciones altamente variables del entorno

7.3 VERIFICAR (V):

Se aplicó el anterior instrumento a los procesos de la FCV Bioingeniería (Comercial,

diseño y desarrollo, producción, validación y metrología, soporte técnico y a la estrategia
de la UEN como tal), con el fin de validar esta metodología llegando hasta el punto de
implementación de tratamientos sobre los riesgos que según el análisis lo requieran.

46
Los controles implementados deben ser revisados y aprobados por los gerentes de cada
UEN tal cual lo propone la tabla de funciones y responsabilidades en la gestión del riesgo,
el tratamiento se debe caracterizar por:

 Evitar el riesgo al decidir no iniciar o continuar con la actividad que da lugar al riesgo

 Tomar o aumentar el riesgo con el fin de perseguir una oportunidad

 Eliminar la causa del riesgo

 Cambios en la probabilidad

 Cambiando las consecuencias

 Compartir el riesgo con otra parte o partes (incluyendo contratos y financiación del
riesgo)

 La retención de los riesgos mediante una decisión informada.

Posterior al planteamiento del tratamiento, se define un indicador con el cual se va a

controlar el riesgo identificado y su probabilidad de ocurrencia, este indicador queda
definido posterior al planteamiento del tratamiento.

Los procesos de bioingeniería quedaron totalmente gestionados hasta este punto, el

proceso a seguir es que la alta dirección de la UEN revise toda la gestión y defina cuales
controles implementar y cuáles no, para esto se definió el nivel de prioridad de tratamiento
de requiere el riesgo según su evaluación, como ayuda para la toma de decisiones.

Junto con la jefe de calidad FCV Bioingeniería, se realizo una revisión de los 5 mapas de
proceso con el fin de asegurar que los líderes y colaboradores hayan tenido claros los
conceptos para diligenciar las matrices que llevan al mapa de riesgos y de esta forma
validar los mapas de riesgos finales, en esta revisión participaron: el jefe de calidad, el
líder de cada proceso y la persona que desarrollo la metodología y la herramienta.

7.4 ACTUAR(A):

Se documentó el procedimiento de gestión del riesgo y a los instructivos de identificación,

análisis y evaluación de riesgos por procesos y estratégicos, este procedimiento hace parte
del proceso de gestión de calidad y tendrá más instructivos a medida que se desarrollen
nuevas metodologías e instrumentos para gestionar riesgos en diferentes contextos.

Ver anexo 1, procedimiento de gestión del riesgo

Ver anexo 2, instructivo de análisis y evaluación de riesgos por procesos
Ver anexo 3, instructivo de identificación de riesgos estratégicos
Ver anexo 4, instructivo de identificación de riesgos por procesos

47
 8. CONCLUSIONES

 Se definió una política de gestión de riesgos corporativa, la cual debe ser validada por
la oficina de planeación de calidad y la junta directiva de la FCV.

 Se definió y validó una metodología para identificar riesgos por procesos aplicada en
la UEN FCV Bioingeniería.

 Mediante autores se definió una metodología para analizar y evaluar riesgos

identificados, definir controles y prioridad de tratamientos, si se requieren.

 Se definió un mecanismo para llevar el control de los riesgos tratados y la eficiencia de

dicho tratamiento.

 Se documento el procedimiento de gestión del riesgo como parte del proceso de gestión
de calidad, y los instructivos, de identificación de riesgos por proceso, gestión de
riesgos estratégicos, análisis y evaluación de riesgos por proceso.

 Se validó la metodología, aplicada mediante el instrumento diseñado para gestionar

riesgos por procesos, cuya prueba piloto tuvo lugar en la UEN FCV Bioingeniería, con
la cual se logró identificar riesgos de diferente nivel y naturaleza.

 La practica empresarial, en el área de planeación y calidad de la FCV, fue una

experiencia que ayudo a mí formación profesional en el análisis de procesos,
interpretación de normas ISO, definición de metodologías y aspectos formales
ejecutivos. Al igual se observaron y analizaron varios aspectos organizacionales que
son de gran utilidad para tener en cuenta en proyectos futuros.

 Con la implementación de gestión de riesgos por procesos en la UEN Bioingeniería se

lograron identificar debilidades, amenazas y oportunidades de mejora, que serán de
gran utilidad para mejorar los indicadores de eficiencia de cada uno de los procesos.

48
 9. RECOMENDACIONES

 La definición de funciones y responsabilidades en la gestión del riesgo hace parte de la

metodología, por lo tanto se recomienda que esto se cumpla tal cual lo indica dicha
tabla, ya que entre otros factores, este es crucial para obtener una gestión optima en
materia de riesgos.

 Realizar la actualización periódica del mapa de riesgos, con el fin de aprovechar la

metodología como una herramienta de mejoramiento continuo.

 Fortalecer la definición de los indicadores establecidos para el monitoreo de los

riesgos identificados con el fin de aprovecharlos como mecanismo de control que
garantice el mantenimiento del sistema de gestión de riesgos.

 Dentro del mapa de riesgos se define un responsable de gestionar el indicador de

control, con el fin de que exista una persona que rinda cuentas sobre éste, por tanto se
recomienda que este responsable se defina con objetividad y criterio, teniendo en
cuenta que esta persona realizara de forma correcta esta tarea.

 Mantener el compromiso de los gerentes de cada UEN, y todos los integrantes con el
fin de garantizar la aplicación sistemática de la metodología.

 La percepción del valor agregado que proporciona esta gestión sobre los procesos de
la UEN por parte de los jefes, líderes de proceso y colaboradores, es fundamental para
el optimo desarrollo de la gestión de riesgos, ya que si esto no se percibe o no se es
consciente de ello, va a ser una carga más que terminara siendo eliminada de las
actividades.

49
 BIBLIOGRAFIA

[En línea] Pagina Web, Bucaramanga, Colombia [El 6 de abril de 2011] Disponible
en internet: <http://www.fcv.org/calidad/>.

[En línea] Pagina Web, Bucaramanga, Colombia [El 6 de abril de 2011] Disponible en
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[En línea] Pagina Web, Colombia [citado el 21 de julio de 2011] Disponible en

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