Presupuestos

Son herramientas de gestión. Cuando presupuesto, estoy haciendo una estimación de un

resultado futuro. Ese escenario futuro, esa estimación es lo que me sirve, en la gestión, para
tomar decisiones. Al decisor le presento una estimación (variables que uno piensa que va a
suceder) y eso le da al decisor un escenario futuro donde puede tomar una decisión mas
acertada.

Los presupuestos son estimaciones de hechos futuros y son la clave de la gestión.

¿Cómo arma un esquema presupuestario?

OM
Arranco con el presupuesto de ventas que conjuga 2 variables:

– Las unidades que estimo vender o los servicios que estimo prestar en el tiempo que estoy
haciendo la estimación.
– El precio que recibo ya sea por ese producto o servicio.

.C
De esa conjugación de unidades y precios tengo la conformación del primer presupuesto que
es el presupuesto de ventas.
DD
El presupuesto de ventas dispara un 2do presupuesto que es el presupuesto de costo de venta
que conjuga la misma variable de unidades de venta y el costo.

A partir del presupuesto de ventas, automáticamente tengo presupuesto de costos de venta.

Por usos y costumbres se arma los presupuestos reflejando como un espejo del EERR.
LA

5 presupuestos que no pueden faltar en ningún esquema de presupuestación:

• presupuesto de ventas
• presupuestos de costos de ventas
• presupuestos de costos financieros
• presupuestos de costos administrativos
FI

• presupuestos de costos comerciales

En función de estos 5 presupuestos, la empresa puede ir agregando los presupuestos que

quiere (en función de las necesidades de estimación de ésta) y van a formar parte del esquema
de presupuestación.


Mas allá de que no sean obligatorios estos 5 presupuestos en los hechos, están presentes en
cualquier esquema de presupuestación

Presupuestos económicos: son los que estiman el resultado. Va a estimar si la empresa va a

tener una ganancia o va a generar un resultado negativo

Se rige por el principio del devengado

Presupuestos financieros: mide la posición de liquidez. Puedo tener excedente financiero (voy
a tener liquidez) o un problema de liquidez/dificultades financieras (no me van a alcanzar los
ingresos de fondos estimados para afrontar la salida de fondos presupuestada).

Se rige por el principio del percibido

Regla→ donde impacta esa acción que se está estimando:

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• si impacta en un horizonte temporal presupuestario:

▪ Cuando una acción impacta en el resultado, va al PE.

Ej: Ventas que no se cobre dentro del horizonte presupuestario.

Ej: Compra de un bien de uso con método de amortización año de alta

▪ Cuando una acción implica movimientos de fondos, va al PF.

▪ Cuando la acción implica, al mismo tiempo, movimiento de fondos y resultados, va en PE Y
PF.

Ej.: otorgamiento de un préstamo oneroso. Implica movimientos de fondos porque hay un

OM
ingreso de fondos que es el ingreso del préstamo. Impacta en el aumento de movimiento de
fondos, va al PF. Impacta en resultados porque tengo un interés negativo que voy a devengar
por ese préstamo oneroso con lo cual impacta en el PE. Además si pago el interés, tengo una
salida de fondos que es el pago de interés

▪ Cuando una acción no provoca ni resultados ni impacta en movimiento financiero, no va en

PE ni PF.

.C
Ej: Compra MP. No impacta en resultados porque es un movimiento patrimonial que no afecta
a resultados. Como no aclara si lo pagó o no, la mera compra de un activo no impacta en el PE
ni PF.
DD
Si dice COMPRA Y PAGO MERCADERIA impacta en el PF. No en el PE porque no implica
resultado.

• Lo que quede fuera de ese horizonte de tiempo, va al balance proyectado

LA

¿Puede pasar que el presupuesto económico y financiero arrojen igual valor nominal más allá
que signifiquen cosas diferentes?

Necesito de 2 requisitos:

• Mientras se cobre y pague dentro horizonte ….. temporal van a coincidir ambos
FI

presupuestos (no hace falta que sea al contado)

Todo lo que facture y todo lo que gaste, se pague y se cobre dentro del período presupuestado

• Que no haya costos NO erogable (por ejemplo: amortización) sino nunca van a coincidir


Pueden pasar 4 escenarios:

• PE y PF den positivo (la estimación sea de ganancia y de liquidez)

• PE y PF den negativo (la estimación es pérdida económica y dificultades de liquidez)
• PE de positivo y PF de negativo (la estimación es ganancia con problemas de liquidez)
• PE de negativo y PF de positivo (la estimación es perdida con liquidez)

¿Es mejor tener ganancia económica con problema de liquidez o pérdida económica con
excedentes de liquidez?

En el análisis incluyo la variable tiempo.

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En el corto plazo, la variable critica es la financiero porque no puedo seguir operando. Es así
de taxativo. EJ: si no tengo plata y no tengo nadie que me preste, la empresa no puede
avanzar.

En cambio, si tengo liquidez, me puedo permitir tener un PE negativo porque ese negativo
puede estar dado por amortizaciones que es una cuestión que no me influye en mi negocio.

En el largo plazo, tengo que demostrar que tengo el PE positivo, ganar plata porque sino no
puedo subsistir como empresa.

En el corto plazo, me puedo permitir dificultades económicas pero tener liquidez financiera que
me permita solventar o dar vuelta esa dificultad económica.

OM
Clasificación de presupuestos

• Según como se agote el horizonte temporal:

.C
-esquema estancado: No presupuesto hasta que se agote ese año.

-esquema progresivo: progreso el presupuesto.

DD
Cuento que supone que es otro que formas lo bueno y lo malo de cada uno quiere estancado

Presupuesto Enero/23 a Diciembre/23 y no presupuesto hasta que se agote ese año. Es decir,
en Diciembre/22, tengo 12 meses presupuestados. Cuando llego a marzo/23 tengo 9 meses,
cuando llega junio tengo 6, cuando llegue a Noviembre, tengo 1, se va achicando el horizonte y
LA

recién en diciembre/23, presupuesto el /24. Ese esquema donde voy agotando el horizonte y
arranqué de 12 y terminé con 1, se llama esquema de presupuesto estancado.

Ej de progresivo: es que presupuesto Enero-Diciembre/23. Pasa Enero/23 y agregó Enero/24,

pasa Febrero y agrego Febrero/24 , de tal manera, que mantengo siempre para quien decide,
FI

los 12 meses de presupuestación. El mes en que esté, tiene un año vista presupuestado

progreso en el presupuesto: pasa 1 mes → agrego 1, pasan 2 → agrego 2.

estancado: presupuesto y cuando arranco, tengo 12 meses vista, después tengo 11,10,9,8,7,


hasta 1 y ahí hago otra vez el año -si fuese el año mi esquema-.

En el progresivo, si el año es mi esquema, siempre tengo 1 año porque consumo 1 mes y

agrego 1 mes, entonces, siempre tengo presupuestados los próximos 12 meses, esté en el mes
que esté, voy a tener siempre 12 meses presupuestados. Eso es el esquema progresivo.

entre uno y otro. ¿Cuál eligen y por qué?

Elijo un esquema progresivo pero el problema es que me obliga a estar constantemente

presupuestando y eso tiene un costo. Eso, en el estancado no lo hago porque presupuesto una
sola vez y hasta que no pasa el año, no presupuesto nada.

Desde el punto de vista de gestión, nos inclinamos por el progresivo, porque le damos al
decisor siempre un horizonte constante donde toma las decisiones. Pero también hay que

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decir que eso tiene una contrapartida, que es el costo porque estoy obligado a presupuestar
todos los meses del año, es decir, tengo que presupuestar constantemente. No está ni mal ni
bien, pero no es gratis porque tiene un costo y no siempre las empresas pueden afrontar en
un departamento de presupuestos.

Si los puedo modificar o no

Esquema de rigidez o rígido: Una vez que aprobé el presupuesto, no lo puedo modificar por
ningún motivo. son inmodificables

OM
Esquema flexible: aprobé el presupuesto, me permito modificarlo. Permiten modificación.

No lo vería este caso, al costo como una variable de inflexión. Que sea estancado, no quiere
decir que sea rígido. Puede ser estancado flexible o estancado rígido o progresivo rígido o
progresivo flexible.

Puedo tener un presupuesto estancado flexible, estancado rígido puede ser progresivo rígido,

.C
progresivo flexible.

Que haya estabilidad económica no quiere decir que sea más rentable. No hay una relación
única entre rentabilidad y estabilidad.
DD
El presupuesto es también una herramienta de control y de evaluación en una empresa
porque a partir del presupuesto asigno responsabilidades y evalúo la gestión de los
supervisores y quien quieras. Por ejemplo, si el gerente de ventas me prometió vender 100 y
después se vendieron 80, tiene que dar explicaciones porque no se cumplió su objetivo de
LA

ventas. El presupuesto además de hacer una estimación en relación al futuro es una

herramienta de evaluación y control muy importante en las empresas. Porque puedo tomar
medidas y asignar responsabilidades o pedir explicaciones a partir de los resultados de
confrontar la realidad con el presupuesto. Por esa razón, como es una herramienta de control
sustancial los presupuestos, el presupuesto debe ser rígido en teoría. Porque si permito
FI

modificar -esa flexibilización- estoy escondiendo responsabilidades. Ejemplo, el gerente de

ventas me dijo: Enero, Febrero, Marzo vamos a vender 100. Como en Enero vendimos 80,
modifica Febrero y pone 70. Entonces, si permito esa flexibilidad sin ningún tipo de limitación,
estoy escondiendo responsabilidades y no estoy haciendo bien un buen control de la gestión


porque la persona va acomodando su presupuesto de acuerdo con la realidad.

Como regla, que sea rígido. ¿qué sucede? Si ocurren hechos en el entorno: imprevistos,
impredecibles y mantengo la rigidez, el presupuesto pasa a ser algo inaplicable. Ejemplo, si
presupuesté , el valor de un cereal que exporta a Ucrania y en el medio vi una guerra que no la
puedo prever y mantengo ese valor de la materia prima, el presupuesto no sirve para nada, ahí
sí tengo que modificarlo, tengo que flexibilizar porque hay un hecho externo que no pudo
preverse que afecta seriamente mi presupuesto. Si no hay ningún hecho externo imprevisto o
imprevisible, tengo que mantener la rigidez porque la rigidez permite asignar
responsabilidades y mantener una herramienta de control, no puedo flexibilizar a diestra y
siniestra sin tener ningún tipo de delimitación.

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Puedo repetir, esto es control interno, con lo cual, cada uno hace lo que quiere. el consejo es
que más allá que sea voluntario y no haya normas, para que el presupuesto cumpla con la
función de herramienta de control, debería ser rígido salvo que haya hechos externos que
ameriten la flexibilización.

El tema de los entornos económicos muy cambiantes, no me quita la responsabilidad de

presupuestar, es decir, si estoy en Argentina y no presupuesto una cuota de inflación, estoy
haciendo mal el presupuesto porque todos sabemos que hay inflación en los próximos meses,
entonces, quién presupuesta en Argentina sin inflación, está presupuestando mal.

el entorno económico fluctuante no me invalida el presupuesto, me hace más complejo

OM
estimar otras variables pero se puede hacer igual.

La idea es que sea rígido, la excepción es que sea flexible cuando hay un hecho externo
imprevisto o imprevisible que afecta notoriamente mi presupuesto y si no flexibilizo el
presupuesto carece ya de utilidad.

Esa es la idea más o menos porque quería transitar un esquema de presupuestación, debería

.C
ser progresivo para ayudar a la decisión, más allá del costo que voy a afrontar y rígido con esta
salvedad, en casos excepcionales.
DD
• Quienes participan en el presupuesto/ conformación del presupuesto (hace referencia
al grado de participación en el presupuesto:

-presupuestos participativos/ democráticos: si en la elaboración del presupuesto

LA

participan el nivel más bajo(operativo), intermedio(táctico) y alto (estratégico)

-presupuestos autoritarios/impuestos por el otro: la elaboración del presupuesto lo

elabora la alta dirección

La aprobación del presupuesto es tarea exclusiva e indelegable de la alta dirección.

FI

Grado de participación→ se refiere a la elaboración del presupuesto.

Depende del tipo de empresa → si es mejor uno u otro.



Si la empresa o el ente hay mucho conflicto interno es mejor que la alta gerencia imponga
un presupuesto porque sino es un caos hacer un presupuesto. Si por el contrario, es una
empresa donde hay una cultura empresarial más amigable y hay intereses aunados que
van todos para el mismo lado, ahí sí, se permite un presupuesto. no siempre es mejor el
democrático cuando hay mucho conflicto interno en la empresa.

Puede ser progresivo, rígido y democrático, progresivo, rígido y autoritario. Cualquier

convención es posible, no hay una sola dirección, todo se puede combinar. La
progresividad o estancamiento, la rigidez o flexibilidad, la democracia o la imposición en
cuanto a la participación.

La recolección de información puede ser más participativa o no en función del grado de

conflictividad interna que exista entre los sectores de la empresa

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4 etapas del presupuesto:

• 1° elaboración del presupuesto: donde ajusto la información de manera participativa o

no como lo hablamos recién.
• 2° aprobación del presupuesto: es tarea exclusiva, indelegable de la más alta dirección.
• 3° ejecución del presupuesto: cuando empieza a correr el plazo presupuestario
• 4° control presupuestario: es cuando voy confrontando la realidad con la estimación y
ahí achaco las responsabilidades que corresponden de cada caso y tomo hacia futuro
las medidas correctivas que le va a llevar adelante a partir de esa confrontación
presupuesto-realidad.

OM
.C
DD
LA
FI


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