Caso Meliá Hotels International: transición a un modelo hotelero basado en el conocimiento

Resumen del caso Meliá Hotels International es un grupo familiar español que cuenta con una
trayectoria de más de cincuenta años en el negocio hotelero. A lo largo de estos años, la
empresa ha ido adaptando su oferta comercial a las condiciones del entorno, lo que le ha
permitido ocupar posiciones de liderazgo nacional e internacional. El desarrollo y acumulación
de recursos estratégicos y la mejora de sus procesos de negocio han hecho posible esta
satisfactoria evolución. Objetivos del caso - Identificar las principales fortalezas y debilidades
de la empresa. - Identificar las fuentes de las ventajas competitivas. - Identificar y evaluar sus
recursos y capacidades y conocer las principales decisiones de su gestión. Palabras clave:
Análisis interno, perfil estratégico de la empresa, cadena de valor, recursos y capacidades,
ventaja competitiva sostenible. Referencias teóricas para la preparación del caso GUERRAS
MARTÍN, L. A.; NAVAS LÓPEZ, J. E. (2007): «La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y
Aplicaciones» , Thomson Reuters-Civitas, Cizur Menor, 4ª edición: capítulos 6 y 7. NAVAS
LÓPEZ, J. E.; GUERRAS MARTÍN, L. A. (2012): «Fundamentos de Dirección Estratégica de la
Empresa» , Thomson Reuters Civitas, Cizur Menor: capítulo 4. INTRODUCCIÓN: HISTORIA DEL
GRUPO MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL Meliá Hotels Internacional (MHI) tiene su origen en
1956, cuando Gabriel Escarrer Julià alquila y explota comercialmente el Hotel Altair en Palma
de Mallorca. Su experiencia previa como agente de viajes en Londres para Travel Cook y en
Palma de Mallorca para Wagon Lits, le permite adquirir un conocimiento específico y muy
valioso sobre el funcionamiento general de la industria hotelera, el papel determinante que
juegan los touroperadores y el potencial de las Islas Baleares como destino prioritario para el
mercado europeo a partir de los años sesenta. Muchos hitos marcan la trayectoria del grupo
desde entonces, hasta convertirse en el líder hotelero nacional, tanto en el segmento urbano
como vacacional, y en una de las compañías de referencia a escala mundial, por su volumen de
negocio y expansión geográfica. El intenso desarrollo corporativo de la compañía ha estado
presente a lo largo de toda su historia. En un principio, el crecimiento se centró en el negocio
vacacional en la península, Islas Baleares y el archipiélago canario, mayoritariamente a través
de contratos de alquiler de hoteles independientes, bajo la denominación Hoteles
Mallorquines. En 1976, se toma la decisión de crear una marca única que permitiera identificar
fácilmente todos los hoteles de la cadena (Hoteles Sol), se centralizan ciertas funciones clave
como la central de reservas (SolRes), las compras y logística y se afianzan las relaciones con
uno de los principales agentes de la industria hotelera española (los grandes touroperadores
del norte de Europa y Gran Bretaña). Estas relaciones permitían vender los productos meses
antes de la prestación del servicio, lo que mejoraba sustancialmente los niveles de liquidez y
solvencia financiera de la empresa. En 1984 tras la expropiación de Rumasa, y gracias a la
experiencia acumulada y los contactos creados en la industria por parte del fundador, el grupo
adquiere en condiciones muy interesantes a Patrimonio del Estado la cadena Hotasa, lo que le
permite entrar rápidamente en el negocio urbano nacional, convirtiéndose en la primera
cadena hotelera española y la trigésima séptima del mundo por volumen de operaciones. En
1986 el grupo diseña y construye su primer hotel internacional en Bali, a partir del cual se
iniciaría una intensa actividad internacional en Europa, América, Caribe, Asia y Mediterráneo,
especialmente a partir de 1987 tras la compra de la cadena Meliá. Esta cadena contaba con
hoteles en propiedad, franquicia o contrato de gestión, además de una reputación y prestigio
internacionales y de una cúpula directiva ampliamente formada y experimentada. Desde el
año 2000, se continúa con la política expansiva de compras de establecimientos y cadenas
como Tryp, así como con el crecimiento en Estados Unidos y China. Tras los atentados del 11-S,
este proceso se ralentizó temporalmente y se hizo mucho más selectivo, abandonando
aquellos inmuebles menos rentables y centrando su crecimiento a través de fórmulas menos
exigentes en términos de capital financiero (gestión, franquicia y alquiler). En este momento es
cuando se acelera la transición hacia un modelo menos intensivo en activos inmobiliarios,
como consecuencia no solamente de la inestabilidad experimentada tras los atentados, sino
también de la posterior crisis económica y la restricción de acceso al crédito. Si bien a
comienzos de esta década se contaba con cuatro marcas (Tryp, Meliá Hotels & Resorts, Sol y
Paradisus), desde 2006, MHI ha potenciado aquellos negocios y segmentos menos sensibles a
la debilidad de la demanda interna (segmentos vacacional y urbano en grandes ciudades de
niveles upscale y premium ). Para ello, se crean y adquieren nuevas marcas muy bien
posicionadas –Me By Meliá e Innside– para competir en los segmentos de hotel boutique y
hotel de diseño , y en 2008 se lanza Gran Meliá para reforzar la imagen de calidad en el
segmento premium , aprovechando el valor comercial de la marca genérica Meliá. En 2010 y
2011 se firman varias alianzas significativas con socios hoteleros e inmobiliarios para su
proceso de crecimiento no intensivo en recursos tangibles. Así, en 2010 se vende la marca Tryp
al grupo hotelero Wyndham, manteniéndose la propiedad de algunos inmuebles,
compartiendo la gestión de los hoteles y las centrales de reservas. Para afianzar el área
emergente de Asia Pacífico, se firman alianzas con Jin Jiang y Greenland Group para su
expansión en el mercado chino. Durante 2012 la compañía continúa con su expansión hacia
nuevos mercados geográficos y la apuesta por sus formatos innovadores de mayor potencial.
Así, abre bajo la fórmula de contrato de gestión el primer hotel de la marca Meliá en Oriente
Medio, Meliá Dubai, y el primer hotel en Londres bajo la marca Me by Meliá, Me London,
afianzando su apuesta por el segmento de hoteles boutique . En 2013, operaba 350 hoteles en
35 países, a través de diferentes modelos de gestión y diversas marcas específicas bien
posicionadas para el segmento medio o midscale (Tryp y Sol Meliá), alto o upscale (Me By
Meliá, Innside By Meliá, Meliá Hotels y Resorts) y gran lujo o premium (Gran Meliá y Paradisus
Resorts). A pesar de esta apuesta internacional, en 2014 la Dirección todavía consideraba el
mercado ruso una asignatura pendiente, ya que tiene dudas de su capacidad para afrontar las
amenazas que supone. A diferencia de otros países, MHI no ha desarrollado hasta el momento
una red sólida de posibles socios con los que acometer el proyecto de apertura de
establecimientos, ni todavía goza del suficiente conocimiento del mercado para diseñar un
producto acorde con la demanda. FACTORES CLAVE DE ÉXITO EN LA INDUSTRIA HOTELERA La
industria turística constituye un complejo sistema de valor compuesto por diversos eslabones
(hoteles, agencias de viajes, touroperadores, etc.) que, en la actualidad, tienden a
concentrarse en grandes operadores turísticos. Desde mediados del siglo XX, la actividad
turística ha experimentado un notable crecimiento a nivel mundial. Según estimaciones de la
Organización Mundial del Turismo (OMT), se espera que esta tendencia se mantenga en el
futuro, duplicándose la cifra de viajeros en el período 2015-2030. La industria hotelera no es
ajena a este entorno favorable. A pesar de ello, la atención a ciertos factores competitivos
resulta esencial para comprender su funcionamiento e impulsar estrategias y políticas
empresariales adecuadas a dicho contexto. En primer lugar, cabe destacar que el negocio
hotelero es una actividad muy intensiva en mano de obra y energía. Además del elevado peso
de los costes salariales en la cuenta de explotación, dos rasgos adicionales caracterizan el
factor humano de la industria. Por un lado, la escasez de personal operativo cualificado y, por
otro, la elevada tasa de rotación no deseada. Todo ello dificulta la consolidación de una
estructura de personal estable, que conozca los procesos internos y los valores y filosofía del
negocio, y también limita la eficacia de la inversión en formación y desarrollo. En cuanto al
consumo energético, la modernización de las infraestructuras se convierte en un factor crítico
del negocio hotelero, puesto que el ahorro alcanzado gracias a esta decisión puede variar
entre el 20% y el 70%, según se renueven los sistemas de iluminación o se acometan reformas
de mayor envergadura tales como: el diseño y distribución de las estancias, la actualización de
los materiales empleados en el aislamiento acústico/térmico o la decoración interior de los
edificios. Además, la mayor conciencia de la sociedad frente a la sostenibilidad y protección
medioambiental hacen del ahorro energético un elemento central en las políticas de
Responsabilidad Social Corporativa (RSC) de las empresas hoteleras. En el caso particular de los
segmentos medios, altos y premium , la mejora de infraestructuras se convierte en un
elemento diferenciador muy apreciado por los clientes, que puede ser clave en el momento de
realizar las reservas, al hacer su estancia más acogedora y agradable (Hosteltur, 2013). En
segundo lugar, como consecuencia del elevado poder de negociación de los distribuidores,
alcanzar un volumen de operaciones elevado resulta una variable esencial en la industria para
contrarrestar la posición de dominio de los grandes touroperadores internacionales y de las
agencias de viajes virtuales (también conocidas como OTAs, On-line Travel Agencies ). De ahí
que los procesos de concentración empresarial y la cooperación, especialmente en las
actividades de distribución, sean tendencias muy presentes en la industria hotelera.
Alternativamente, la implantación de la tecnología web a las actividades comerciales de los
hoteles se convierte también en un instrumento esencial para acceder directamente al
consumidor final y asumir, al menos en parte, el margen de beneficio de los distribuidores. Por
otra parte, con la proliferación de comparadores como TripAdvisor o Trivago en Internet, se
está facilitando el proceso de analizar y comparar la oferta hotelera por parte del consumidor
final en términos de precios, calidad o servicios, haciendo que la fidelidad a una marca ceda su
puesto al precio, en cuanto a sus preferencias de consumo ( ACCENTURE , 2013). De esta
forma, para las empresas hoteleras es prioritario que los canales de distribución elegidos –
propios o de terceros– permitan acceder eficientemente a su central de reservas al mayor
número de clientes potenciales posible, tratando de asegurar la paridad de tarifas de las
habitaciones y evitando la erosión de los precios. De ahí que el diseño y la amplitud de la
oferta de la central de reservas se conviertan en elementos determinantes del negocio
hotelero. En tercer lugar, desde el punto de vista del consumidor final, la industria debe
analizar cuidadosamente la evolución de sus mercados y segmentos específicos en cuanto a su
situación económica, las nuevas tendencias sociales, gustos y preferencias así como los
cambios demográficos como, por ejemplo, el paulatino envejecimiento de la población, la
constante aparición de nuevos perfiles de clientes o el mayor uso de las nuevas tecnologías y
redes sociales 1) . El extendido uso de Internet y los smartphones (63,2%) conlleva que la
sociedad esté hiperconectada, llegando incluso a una gran dependencia de las tecnologías en
momentos dedicados al ocio. Por ello, en ocasiones, la diferenciación de un producto hotelero
descansa en el hecho de ofrecer conexión gratuita wifi en todas sus instalaciones, acceso a
información y servicios específicos para cada cliente hospedado e, incluso, a aplicaciones de
entretenimiento para evitar el aburrimiento que experimentan muchos jóvenes durante las
vacaciones familiares (Hosteltur, 2013). Esta dependencia general sobre las tecnologías anima
a que los turistas compartan sus experiencias de viaje a través de la Red. De esta forma, el
cliente se convierte en uno de los principales prescriptores de destinos y alojamientos.
Además, la mayor preocupación de la sociedad por la belleza y el bienestar, la atención a
clientes con alergias y otras restricciones alimenticias (distintas religiones, costumbres, etc.) y
el interés por incorporar la gastronomía o el deporte como parte de la experiencia de viaje son
elementos que diferencian la oferta hotelera y que definen el nivel de competitividad de las
empresas. Todo ello, exige una adaptación de los productos de alimentación por parte de la
industria hotelera, así como la necesidad de complementar la oferta tradicional con productos
complementarios de naturaleza deportiva, salud y belleza. Por tanto, la identificación de
diferentes segmentos de mercado y la capacidad para definir una oferta específica a sus gustos
y necesidades resultan determinantes. DIRECCIÓN Y ORGANIZACIÓN Las decisiones clave que
caracterizan la evolución del grupo son el resultado de la experiencia acumulada a lo largo de
años y otros rasgos particulares de la dirección. El carácter familiar de la estructura de
propiedad y la cúpula directiva, sus capacidades de aprendizaje y gestión del cambio han
ocupado un lugar preferente a la hora de explicar el desarrollo del grupo y sus resultados. Los
mayores niveles de compromiso e implicación del personal directivo clave es consecuencia del
carácter familiar de la estructura de propiedad que, a diferencia de otros grupos del sector, se
ha mantenido tras el desarrollo de distintos procesos de sucesión satisfactoriamente
gestionados ( MOCHÓN, 2008), y que han llevado a los hijos del fundador a ocupar los puestos
de Vicepresidente y Consejero Delegado. La filosofía y valores tradicionales de la familia, junto
con la formación técnica y profesional de los sucesores, se hace patente a partir de la década
de los noventa, cuando la empresa alcanza algunos de los principales hitos de su historia,
como la transición hacia un negocio intensivo en conocimiento, la ágil transformación de su
estructura organizativa hacia una forma matricial descentralizada más flexible, su salida a
Bolsa en 1996 y la diversificación de sus fuentes de financiación, o la modernización de los
sistemas de gestión de la empresa, que culmina en su e-transformación en 1999
(automatización e integración de procesos así como incorporación de las funcionalidades de
Internet). En toda esta evolución, uno de los valores fundamentales de la dirección ha sido la
atención a las necesidades de sus grupos de interés y a las políticas de Responsabilidad Social
Corporativa (RSC). En el Plan Estratégico 2008-2010 la RSC queda definitivamente integrada, si
bien no es hasta el Plan Estratégico 2012-2014, cuando MHI plantea la sostenibilidad como
palanca estratégica transversal. De esta forma, se define una nueva misión para el grupo
centrada en «ofrecer experiencias y servicios globales de alojamiento con criterios de
excelencia, responsabilidad y sostenibilidad» . De forma pionera en el sector, y siguiendo su
nueva visión –«potenciar un modelo de negocio sostenible, haciendo que los Grupos de
Interés elijan a Meliá Hotels International por ser una empresa hotelera responsable»– , MHI
ha puesto en marcha el Programa CERCA , a través del cual identifica sus principales grupos de
interés y sus necesidades, que toma como referencia para elaborar e implantar propuestas de
valor para cada uno de ellos. En definitiva, la atención a la RSC explica muchas de las
decisiones del grupo que no solamente proporcionan beneficios sociales, sino que también
tienen una influencia positiva desde un punto de vista económico. Por ejemplo, en el área de
producción y logística se ha promovido el consumo energético más eficiente o la elección de
proveedores locales de mayor fiabilidad. En el área de recursos humanos se ha promovido la
contratación de personal local en riesgo de exclusión que ha demostrado ser muy eficiente y
estar más implicado con el negocio, y se han constatado los beneficios de una plantilla
culturalmente diversa. Para proyectar esta nueva filosofía del negocio hacia el exterior, y dado
que la imagen corporativa y de marca tienen una notable importancia en la industria, puesto
que reduce el nivel de incertidumbre respecto a la calidad del servicio, MHI ha actualizado
también su imagen corporativa, haciéndola más moderna y adecuada al carácter internacional.
En 2011 el grupo pasa a denominarse Meliá Hotels International abandonándose la
denominación Sol Meliá utilizada desde su salida a Bolsa, más identificada con un negocio
vacacional nacional de nivel medio. Además, junto con el cambio de marca corporativa, se crea
www.meliahotelsinternational.com que unifica bajo un único paraguas y diseño la información
corporativa e institucional del grupo hotelero, buscando transmitir los nuevos valores y un
mejor posicionamiento en la mente de los consumidores. A través de esta página, Meliá
proporciona información relevante del grupo buscando ser más transparente hacia sus grupos
de interés. Meliá Hotels International ha demostrado una gran capacidad de gestión del
cambio tras su ágil proceso de rediseño organizativo, en el que implicó no sólo a los directivos
de la central sino también a los responsables regionales. Desde 2013 ha implantado una
estructura matricial muy flexible, según la naturaleza de los diferentes proyectos (gestión
hotelera, Club Meliá y gestión del patrimonio) y las principales áreas funcionales del grupo
(Marketing, Recursos Humanos, Soluciones Tecnológicas de Apoyo y Finanzas y Legal). Ese
mismo año incorporó a la recién creada estructura otras dos nuevas unidades organizativas
que daban cuenta de sus prioridades estratégicas. La primera de ellas, como una nueva unidad
de proyectos, Asia-Pacífico, con la intención de potenciar el negocio en el continente asiático y
promover la captación de clientes procedentes de este mercado emergente. Y, la segunda,
como área funcional, denominada Planificación Estratégica, orientada a la creación de valor a
partir del análisis del entorno, la innovación y el desarrollo sostenible. Debido a la necesidad
de potenciar su capacidad de gestión hotelera, MHI pretende con esta estructura mejorar su
capacidad de procesamiento de información, así como alcanzar los necesarios niveles de
flexibilidad, multifuncionalidad y autonomía de los responsables de las diferentes áreas
geográficas, manteniendo centralizadas al mismo tiempo las funciones estratégicas y de
control globales, así como ciertos servicios comunes. Con esta estructura, cada responsable
regional tiene gran autonomía para diseñar su oferta y canalizar los clientes de su mercado
local hacia el resto de mercados. Además, se considera que cualquier posición de la estructura
puede ser fuente de nuevo conocimiento que resulte útil para el resto de la compañía.
Diferentes premios y reconocimientos nacionales e internacionales avalan la capacidad de
gestión de su equipo directivo. Entre los más significativos destacan el Premio Príncipe Felipe a
la Excelencia Turística, en reconocimiento a la política de gestión y crecimiento del grupo.
También ha recibido numerosos reconocimientos por parte de instituciones clave en el nuevo
contexto tecnológico como TripAdvisor. OPERACIONES La actividad productiva del grupo ha
girado tradicionalmente en torno a la gestión de sus propios hoteles. No obstante, la
experiencia acumulada a lo largo de los años le ha permitido ampliar su cartera de actividades
hacia nuevos servicios de asesoramiento y consultoría estratégica o la propia gestión hotelera
a terceros, quienes subcontratan la dirección del hotel a MHI. Este desarrollo comprende una
amplia gama de nuevos productos, desde la definición de un plan de preapertura del hotel, el
diseño de sus instalaciones, tecnologías y equipamiento, hasta la definición y propuesta de una
oferta deportiva o gastronómica complementaria adaptada al perfil del cliente del
establecimiento. Todo ello ha hecho posible la puesta en marcha de nuevos negocios cada vez
menos intensivos en capital financiero y patrimonio inmobiliario y más en conocimiento (
FERNÁNDEZ BARCALA y GONZÁLEZ DÍAZ, 2006). Así, MHI opera los establecimientos hoteleros
de cuatro formas alternativas: - Régimen de propiedad: MHI mantiene la propiedad del
inmueble así como la titularidad y la gestión operativa de la actividad turística, asumiendo el
riesgo total del negocio. - Régimen de alquiler: El inmueble es propiedad de un tercero a quien
MHI se lo alquila, asumiendo la titularidad y gestión operativa de la actividad turística, así
como el riesgo derivado de su explotación bajo alguna de sus marcas. - Contrato de gestión:
MHI se encarga exclusivamente de la gestión del establecimiento hotelero de un tercero, por
lo que el riesgo asumido por MHI es muy limitado. - Contrato de franquicia: MHI cede a un
socio el know-how y la explotación de una de sus marcas por un período acordado, de forma
que el franquiciado gestiona bajo esta insignia un hotel; el riesgo asumido por MHI se limita a
los eventuales perjuicios sobre la imagen del grupo ante una mala actuación del socio. Gran
parte del buen funcionamiento de la gestión hotelera de MHI es consecuencia de su capacidad
para rentabilizar al máximo sus activos inmobiliarios a partir de la aplicación de criterios
financieros muy exigentes ( SUÁREZ, 2007). Mantener en propiedad sólo aquellos inmuebles
con potencial de revalorización y conseguir el máximo aprovechamiento de todas las
instalaciones se han convertido en objetivos estratégicos del área de operaciones para el
grupo. Para ello, entre otras iniciativas, se ha impulsado una serie de alianzas estratégicas con
los mayores expertos en distintas áreas de actuación relacionadas con restauración, nutrición,
eventos, deportes y SPA (por ejemplo, destacan las alianzas con el chef Berasategui para
hoteles Paradisus o con Marco Pierre White para el hotel Meliá Dubai). Junto a estas
relaciones estratégicas con proveedores específicos, de forma general MHI pretende que la
relación con los proveedores sea duradera en el tiempo y garantice una calidad y servicio para
toda la cadena; por ello, a la hora de seleccionar a los proveedores se han establecido
protocolos de evaluación mucho más exigentes de la práctica habitual de la industria,
imprescindibles para garantizar un servicio adecuado y de calidad que tienen en cuenta: la
ubicación de los socios (favoreciendo a los suministradores próximos geográficamente), sus
certificaciones de calidad (ISO 9000) y medioambientales (ISO 14000), la no vulneración de los
derechos humanos o sanitarios, o su situación económico-financiera, entre otros. Figura 7.1:
Oferta hotelera de Meliá Hotels International Habitaciones 77.196 80.830 81.942 Club Meliá
(habitaciones) 510 - - Estancias (millones) 27,5 - - Diversificación por categoría (nº
habitaciones) 3 estrellas 15,30% 25% 37% 4 estrellas 48% 41% 39% 5 estrellas y 5 estrellas GL
31,20% 34% 24% 3 y 4 llaves 5,49% - - Diversificación oferta entre urbano/vacacional (nº
hoteles) Urbano 40% 48% 49% Vacacional 60% 52% 51% Fuente: Memorias de sostenibilidad
2000, 2006 y 2012 y elaboración propia FINANZAS Hasta finales de la década de los ochenta, la
filosofía de MHI giraba en torno al rápido crecimiento mediante la inmediata reinversión de los
beneficios obtenidos en la adquisición de otras cadenas de la competencia. Estas operaciones
implicaban un notable desembolso financiero, que habitualmente debía complementarse con
deuda. Los mayores niveles de riesgo asumido con esta estrategia, unidos a la inestabilidad
social y económica tras el 11-S y la restricción del crédito a partir de 2007, provocaron que el
grupo diseñara fórmulas de crecimiento menos exigentes en cuanto a los recursos financieros
necesarios y, por tanto, que el riesgo asumido con ellas también fuera menor. Por ello, a partir
de 2001, el desarrollo de la actividad hotelera se orienta fundamentalmente hacia contratos
de gestión y franquicia y se promueve la ampliación de la cartera de negocios hacia la
consultoría estratégica. Esta necesidad de limitar los riesgos también tiene sus efectos en la
propia gestión del patrimonio del grupo. A partir de este momento adquiere una mayor
importancia la calidad de la cartera inmobiliaria (manteniendo la propiedad de aquellos
inmuebles que aporten valor al conjunto), la optimización del ciclo de vida de sus activos a
través de la búsqueda de usos alternativos, la creación y mantenimiento de las relaciones con
los socios e inversores inmobiliarios, así como la planificación formal de inversiones a medio y
largo plazo. En un contexto de crisis económica, disminución significativa de la demanda,
restricción del crédito y disminución del valor del patrimonio inmobiliario en el mercado
nacional desde 2008, el principal objetivo del área financiera para España es reducir y
refinanciar la elevada deuda asumida. En este mercado, se desarrollan exigentes planes de
contingencia orientados al control 2012 2006 2000 Diversificación por régimen explotación (%
habitaciones) Propiedad 26% 30% 31% Gestión/Management 49% 46% 44% Alquiler 19% 14%
13% Franquicia 6% 5% 12% Otros - 5% - Hoteles Hoteles 301 406 335 estricto de los
presupuestos, la reducción de costes y las desinversiones en aquellos negocios que no le
permiten alcanzar los niveles de rentabilidad mínima exigida. La capacidad de análisis y control
de riesgos de la dirección ha llevado al redimensionamiento de MHI, abandonando algunos
hoteles situados en ciudades secundarias y otros de pequeña dimensión, y canalizando sus
recursos financieros excedentes a otros mercados emergentes, como Asia o Estados Unidos. El
estricto análisis y control del riesgo financiero, le ha permitido a MHI desarrollar una
metodología útil para el estudio de otro tipo de riesgos (desastres naturales, revueltas civiles,
crisis sanitarias o alimentarias, incumplimientos de normativas legales), que ha sido de gran
utilidad en los procesos de toma de decisiones respecto de la entrada en nuevos mercados o el
modo de evaluar y abordar ciertas contingencias 2) . La salida a Bolsa, además de convertirle
en el primer grupo hotelero español y europeo cotizado, le otorga, por un lado, una mayor
visibilidad en los mercados, pero, por otro lado, le exige el cumplimiento de mayores
estándares de transparencia, control y responsabilidad social. Esta reputación en los mercados
consolidada a lo largo del tiempo le está permitiendo acceder a nuevas fuentes de
financiación. A diferencia de otros competidores, en 2013 logró cubrir ampliamente la emisión
de bonos convertibles a cinco años, lo que le permitió diversificar sus fuentes de financiación
así como aplazar y abaratar los vencimientos de sus deudas. Su capacidad de gestión financiera
también ha recibido notables reconocimientos por parte de los mercados. Entre ellos cabe
mencionar la calificación crediticia 3"/>+ por parte de S&P, que convirtió a MHI en la empresa
hotelera europea más solvente y con mayor capacidad para financiarse en los mercados de
capitales. De igual modo, Bolsas y Mercados Españoles (BME) y FTSE Group han reconocido la
capacidad financiera de MHI, que ha permitido su incorporación al prestigioso índice de
sostenibilidad FTSE4Good IBEX. Figura 7.2: Principales datos económicos de Meliá Hotels
International (en millones de euros) Datos económicos 2012 2011 2010 Ingresos operativos
1.362 1.335 1.250 Gastos operativos 1009 990 923 EBITDAR 353 345 327 EBITDA 249 245 235
Resultado neto 42 41 52 Resultado Sociedad Dominante 37 40 50,1 Endeudamiento (% total de
activo) 2.293 (66%) 2.239 (66,5%) 2.273 (67%) Evolución Cotización MHI (a 31 de diciembre) 3)
2012 2006 2000 5,74 € 15,01 € 11,01€ Fuente: Memorias de sostenibilidad 2010, 2011 y 2012
y elaboración propia RECURSOS HUMANOS Uno de los problemas endémicos del negocio
turístico en general, y hotelero en particular, es la alta rotación del personal no deseada. Esta
situación es especialmente grave, puesto que en la actualidad se necesita contar con personal
formado y especializado con un perfil competencial adecuado, que permita a la organización
adaptarse a las necesidades del entorno de forma ágil y flexible. Ante la fuga de conocimiento
a la que se enfrenta, MHI se ha visto obligada a redefinir la gestión de sus recursos humanos,
potenciando el talento dentro de la organización y algunas políticas de RSC que han dado muy
buenos resultados, con el objetivo de retener al personal valioso que ocupa puestos clave en la
organización. En concreto, se ha diseñado el diccionario de competencias clave incluidas en los
nuevos planes de carrera para poder identificar aquellos trabajadores que tengan un mayor
potencial en el futuro (talent pool) y el programa Performance Review en el contexto de las
políticas de evaluación del desempeño. Este programa crea un canal de comunicación directo
entre los equipos y sus responsables en el que se detallan los objetivos, competencias y el
nivel de rendimiento exigido. De igual modo, el sistema apoya al empleado con herramientas
para alcanzar el nivel de desempeño deseable. Además, sirve como referencia para el diseño
de rutas de promoción interna –opción prioritaria frente al reclutamiento externo– hacia
puestos que exijan el perfil competencial que tiene el empleado (Programa Moving UP ,
sucesor del antiguo programa Promosol ). Con todo este proceso se persigue mejorar los
niveles de retención del personal estratégico, en línea con las políticas de algunos de sus
competidores iniciadas con anterioridad (por ejemplo NH). Para apoyar todo este proceso y
garantizar el ajuste entre los objetivos, la estrategia y los conocimientos necesarios de sus
empleados, desde 2011 se ha promovido la creación de la Universidad Corporativa Meliá
Hotels International. No obstante, en 2014 todavía estaba en proceso de implantación, lo que
situaba nuevamente al grupo por detrás de algunas compañías de la industria en iniciativas de
esta naturaleza. En cuanto a la retribución, MHI cumple con el Salario Mínimo Interprofesional
(SMI) y los convenios colectivos establecidos en el marco legal de cada uno de los países en los
que está presente, así como con la legislación en materia de Seguridad y Salud Laboral. En el
caso europeo, el salario establecido para los puestos de menor nivel está en un 17,7% por
encima del mínimo legal. En los puestos directivos se combina la retribución fija con modelos
de retribución variable. Esta retribución variable tiene en cuenta indicadores a corto y largo
plazo, tanto individuales como grupales, económicos, estratégicos, de calidad y sostenibilidad.
Igualmente, se ofrecen sistemas de retribución flexible que contemplan, para todos los
empleados, la conversión de parte del salario bruto en bienes y servicios a precio de coste.
Adicionalmente, a través del Portal del Empleado se ofrecen descuentos para todos los
trabajadores, sus familiares y amigos, tanto en hoteles de la cadena como en otras entidades
comerciales independientes (Programa mas Estrella). Ante el constante crecimiento del
negocio internacional frente al mercado doméstico, en 2013 el grupo se enfrentó a un
necesario proceso de revisión de la compleja política de expatriados, en la que se debieron
tener en cuenta aspectos externos, tales como el nivel de riesgo en los países donde se tiene
presencia o la estructura competitiva de cada uno de los mercados, e internos como, por
ejemplo, la forma de entrada, la estrategia internacional o la naturaleza de las ventajas
competitivas donde se asiente el éxito del modelo. De acuerdo con los resultados de la política
de expatriados, se trata de un área de mejora que todavía no ha alcanzado los objetivos
esperados ( TORQUEMADA NIEVES y GARCÍA MUIÑA, 2013). Otra de las áreas de mejora de
MHI es el diseño e implantación de un Plan de Igualdad adaptado al marco legal de 2007. La
Dirección encuentra notables dificultades para la puesta en marcha de políticas de conciliación
profesional y familiar, debidas en parte a la naturaleza y complejidad del negocio turístico
(amplitud de los horarios laborales, estacionalidad del negocio, etc.). No obstante, a pesar de
todos estos retos y desafíos para el futuro, los resultados de la Encuesta Anual de Clima,
Compromiso y Cultura de 2012 muestran una evolución más satisfactoria que en otras
empresas similares; el capital humano del grupo destaca por su elevado nivel de compromiso
con los resultados (90%), orgullo de pertenencia (91%) y niveles de satisfacción (83%) y
motivación (83%). Figura 7.3: Número de empleados en Meliá Hotels International 2012 2011
2010 Hoteles y Corporativo 37.471 35.946 34.352 Club Meliá 550 676 1.376 Fuente: Memorias
de sostenibilidad 2010, 2011 y 2012 y elaboración propia TECNOLOGÍA Desde 1996 Meliá ha
sido una empresa pionera desde un punto de vista tecnológico. Prueba de ello fue su e-
transformación en 1999, lo que le ha permitido ser la primera compañía en Europa en ofrecer
la posibilidad de reservar on-line sus habitaciones y la primera en España en adaptar dicho
sistema a la telefonía móvil (el 25% de las visitas de melia.com provienen de móviles y
tabletas, en 2013). Siguiendo esta línea, desde 2011 se han realizado grandes esfuerzos en la
renovación de las funciones y diseño de su página web comercial melia.com , convirtiéndose
en el canal de distribución que proporciona mayores ingresos al grupo (56% de sus ingresos
totales respecto del total de ventas) y con mayor potencial de crecimiento a corto plazo, al
pasar de una cifra anecdótica de 0,4 millones de euros en 1999 a más de 240 millones de euros
previstos para 2014, a través de su call center , su plataforma web y las aplicaciones para
teléfonos móviles y tabletas. Para el desarrollo e implantación de sus sistemas tecnológicos se
ha contado con la estrecha colaboración de empresas externas expertas en estas
metodologías. MHI también dispone de un portal del propietario (para el negocio de gestión
hotelera) a través del cual se les proporciona información relevante sobre el grupo, las marcas,
los servicios y los desarrollos y avances en la gestión de sus inmuebles. Además, las tecnologías
están permitiendo diferenciar el producto con ciertos atributos que, cada vez más, son
determinantes de la elección de compra y el nivel de satisfacción del cliente con la experiencia
del viaje. Por ejemplo, la posibilidad de realizar una visita virtual a las diferentes habitaciones
para comprobar las vistas e instalaciones (visitas virtuales, maquetas en 3D o fotografías 360º),
elegir una melodía musical que amenice la estancia en la habitación o interactuar con otros
clientes con los que practicar alguna actividad deportiva como tenis, footing o golf en las
propias instalaciones del complejo hotelero. Una de las fuentes de ventaja competitiva de MHI
es su capacidad para adaptarse a los nuevos escenarios competitivos y desarrollos
tecnológicos, mejorando sus propios procesos y sistemas de toma de decisiones, y
proporcionando asesoramiento técnico, estratégico y comercial a otras empresas del sector
hotelero-turístico (negocio de gestión y franquicia). Para ello, se ha creado en 2008 el Centro
de Servicios Compartidos (HBS), cuyo objetivo principal es generar valor a través de la
centralización de todos los sistemas tecnológicos de apoyo a la planificación estratégica; en
concreto a través de: - Sistemas estructurados en módulos de gestión (SAP-ERP: módulos de
finanzas contabilidad, recursos humanos, compras, gestión de almacenes, etc.). - Soluciones
integradas que permiten optimizar recursos y garantizar una información analítica fiable,
desde la que abordar la toma de decisiones operativas y estratégicas del grupo (herramientas
de Business Intelligence y Analytics , SAP-SEM). - Soporte integral de todos los servicios a
través de un centro de atención único, que canaliza cualquier incidencia en los servicios que
presta. - Estructura de tarifas variables que hace que el precio de sus servicios se adapte a la
realidad del negocio en cada momento (Revenue Management) . 2 Desde 2011 MHI ha
extendido su metodología de control de riesgos a todas las actividades del grupo a través de la
Política General de Control, Análisis y Gestión de Riesgos de la Compañía. MARKETING En
cuanto a los objetivos de marketing, la compañía considera prioritario potenciar el uso de
Internet como canal de distribución y venta y como canal publicitario y de comunicación,
además de fidelizar al cliente con las iniciativas Meliá Rewards (para el consumidor final) y el
Programa Club Amigos (para el agente de viajes), pioneras en la industria. La unidad CRM
(Customer Relationship Management) canaliza la información de la central de reservas del
grupo y las preferencias de su cartera de clientes, formada por más de 11 millones, de los que
la mitad manifiestan expresamente su deseo de estar informados sobre las novedades y
promociones de Meliá. La mayor fidelización de sus clientes respecto de otras empresas del
sector explica una parte importante de sus mejores niveles de rentabilidad por habitación
(RevPar), puesto que el gasto que realiza este perfil de cliente es sensiblemente superior y la
operación de reserva se contrata directamente, asumiendo el margen del intermediario. En la
búsqueda de mayores ingresos y ajuste entre la oferta y la demanda, MHI ha implantado la
cultura del Revenue . El Revenue Management incorpora una herramienta tecnológica
extendida fundamentalmente entre las grandes cadenas que persigue optimizar los ingresos
de cada una de las habitaciones disponibles. Para ello se basa en una buena gestión del
inventario y de los canales. Es determinante conocer el comportamiento de cada uno de los
segmentos y el conocimiento más preciso de la posible demanda que se vaya a generar para
cada una de las fechas en el futuro. Para ello, MHI dispone de un equipo global de Revenue
Management exclusivamente dedicado al desarrollo de herramientas, procesos y
procedimientos que permiten conocer la evolución de cada uno de los hoteles y compararlos
con las tendencias en las que se mueve el mercado. Además, el interés por contrarrestar el
efecto de los distribuidores independientes y garantizar la paridad de tarifas, ha llevado a MHI
a garantizar el mejor precio on-line desde su propia web comercial. En caso de no cumplir con
ello, el Grupo se compromete a igualar el precio menor, además de aplicar un 10% de
descuento adicional. En línea con los objetivos definidos para el área financiera sobre la
gestión de ingresos y control de costes, Meliá apoya su modelo de ventas en una estructura
regional, cuya estrategia para cada segmento se coordina de forma global. Para ello dispone
de una extensa red comercial con presencia en los principales mercados emisores. Cada región
tiene objetivos de venta no sólo para su propio mercado sino también hacia otras áreas de la
compañía, convirtiéndose cada una de las regiones en centros emisores y receptores de
clientes. Para incrementar su presencia en las redes sociales, se considera la figura del
Community Manager , un puesto clave de la organización, que persigue aumentar la fidelidad
del cliente, a través de su vinculación emocional con las marcas –fenómeno conocido como
engagement –, que incentiva su participación en Facebook o Twitter , y le convierte en el
principal consejero y prescriptor de sus productos. Como resultado de estas acciones, la
empresa viene ocupando en los últimos Rankings Hosteltur la primera posición entre las
empresas españolas, según los seguidores en Facebook , a mucha distancia de sus
competidores, y la cuarta posición en Twitter (Hosteltur, 2013). Además, MHI apuesta
fuertemente por la realización de campañas de marketing on-line en los buscadores más
utilizados en todo el mundo (Google, Yandex en Rusia, Baidu en China, Bing y Yahoo en
América), así como campañas de remarketing para incentivar la venta entre posibles usuarios
que mostraron interés por los servicios de la compañía, pero que finalmente no los
contrataron. En 2013, MHI ha presentado un nuevo concepto de hotel a nivel mundial, Twitter
Experience Hotel , en las Islas Baleares, que permite a sus usuarios interactuar y disfrutar del
establecimiento a través de las redes sociales. Este hotel permite captar un cliente cada vez
más centrado en las nuevas tecnologías. Para ello, el hotel crea una comunidad virtual donde
los clientes podrán acceder a cualquier solicitud a través de la red social, además de participar
en conversaciones virtuales moderadas y animadas por los propios agentes del hotel, donde se
puede conocer a otras personas, ligar, compartir fotos, etc. Para evaluar y aumentar el grado
de satisfacción del cliente, la compañía ha implantado un conjunto de herramientas sobre su
experiencia y la percepción de la calidad de los servicios. Entre ellas destacan: el cuestionario
de satisfacción on-line (Market Metrix) , las auditorías sobre marcas por parte de consultores
especializados para auditar su nivel de estandarización, la gestión de la reputación on-line
(Review PRO) y los sistemas de gestión de incidencias y sugerencias de los clientes.
PREGUNTAS SOBRE EL CASO

1. Elaborar el perfil de la Empresa MHI, identificando misión, visión, valores, objetivos sus
principales fortalezas y debilidades.

2. Elaborar la cadena de valor e identificar las fuentes de las ventajas competitivas, de

3. Identificar los recursos y capacidades de MHI y evaluar su potencial estratégico como

1. Elaborar el perfil de la Empresa MHI, identificando misión, visión, valores, objetivos sus
principales fortalezas y debilidades.
Misión : Aportar valor a todos sus hoteles a través del buen servicio y de turismo
residencial posicionadas como referentes del turismo responsable en los distintos
segmentos de mercado, satisfaciendo la demanda de experiencias de los clientes y
desarrollando su capital humano posicionándose como uno de los mejores hoteles,
visión: ser la línea de hoteles numero 1 en el mercado, segmentándose en el mercado
de acuerdo con las edades
valores: Buen servicio, excelencia, el valor de sus empleados
fortalezas:
• Sistemas estructurados en módulos de gestión (SAP-ERP: módulos de finanzas
contabilidad, recursos humanos, compras, gestión de almacenes, etc.).
• la adaptación a la tecnología
debilidades:
• la alta rotación del personal no deseada. Esta situación es especialmente grave
 • el desarrollo de la actividad hotelera se orienta fundamentalmente hacia
contratos de gestión y franquicia y se promueve la ampliación de la cartera de
negocios hacia la consultoría estratégica.
2. Elaborar la cadena de valor e identificar las fuentes de las ventajas competitivas, de
acuerdo con las actividades básicas y las interrelaciones.
Una de sus ventajas competitivas seria el desarrollo del riesgo del plan de igualdad, así
como también su modelo de marketing donde el cliente reserva de manera online
dándole seguridad y proporcionándolos como los pioneros; la selección de su personal
ya que hacen antes de ser elegidos pasan por un proceso para no tener la dificultad en
rotación de personal continuo, su salida a la bolsa los posicionó en el mercado
Innovación, ya que innovaron a la tecnología, adaptación de una empresa con sus
bienes y raíces, a una empresa de franquicia
3. Identificar los recursos y capacidades de MHI y evaluar su potencial estratégico como
fuente de ventajas competitivas sostenibles
Sus recursos serian: la experiencia que tienen en el mercado
Adaptación al mercado competitivo, como los clientes interactúan, sus costos
igualarlos a los del mercado si llegaran estar elevados
Capacidades: sostenibilidad, capacidad del mercado, marketing (sitios web), amplia
cartera de negocios
Políticas de evaluación de desempeño