EMPRESAS, INSTI

INSTITUCIONES

Y ASOCIACIO
ASOCIACIO NES
Un estudio tipológico de las organizaciones según su

objeto de actividad.

Mariano Fernández Enguita

Torrelodones, 3 de enero de 2000

 2

¿Puede haber una teoría de la organización, o debe-

ría haber muchas teorías de las organizaciones? Esta
es la cuestión básica a la que se enfrente el teórico
práctico. La escuela de la administración científica
no es la única que propone conceptos supuestamen-
te aplicables a todas las organizaciones. Este es el
propósito de la mayoría de los sociólogos, así como
de los psicólogos, los psicólogos sociales y los eco-
nomistas. El modelo naturalista de ciencia exige que
nuestras teorías sean de validez general. Esta rigidez
ha rendido un mal servicio a la teoría de las organi-
zaciones. Nos ha impedido reconocer que existen di-
versos tipos de organizaciones y que, por tanto, po-
demos legítimamente tener teorías que sólo se apli-
quen a algún tipo y no a los otros. Sabemos ya lo
bastante sobre las organizaciones para reconocer
que la mayoría de las generalizaciones que son apli-
cables a todas las organizaciones son demasiado ob-
vias, o demasiado generales, para resultar de mucha
utilidad para predicciones específicas.

Charles Perrow: Organizational analy-

sis: A sociological view, pp. 18-19
 3

El abanico de las organizaciones cubre una variedad tal de cristalizacio-

nes sociales —de la fábrica a la prisión, de la plantación al sindicato, de la con-

gregación al club deportivo— que parece difícil considerarlas de modo conjunto

y, a la vez, poder decir algo relevante sobre ellas. Desde luego, todas tienen en

común lo que las define como tales organizaciones: la coordinación consciente

de actividades con vistas a un fin. Sin embargo, gran parte de los esfuerzos de

los analistas de las organizaciones se han centrado en buscar criterios clasifica-

torios a partir de los cuales formular tipos más precisos y homogéneos de mo-

do que fuese posible hacer avanzar el análisis sin caer, a cambio, en una casuís-

tica inagotable. Clasificaciones, por tanto, parsimoniosas y categóricas a la vez.

La evidencia de que todavía no se ha logrado esto resulta patente en cómo,

aunque todo el mundo es consciente de que existen enormes diferencias entre

unos y otros tipos de organizaciones, se pueden intercambiar los clásicos. Así,

se puede recordar a ignorar a Weber en la Sociología de la Empresa, convertir a

Taylor de clásico de la empresa a clásico de la organización, trasladar a Fou-

cault del ámbito de las organizaciones tutelares al de cualesquiera otras, etc., y,

en el capítulo de turno dar un repaso a las distintas tipologías organizacionales

para olvidarse luego de ellas y tratar todas las organizaciones como si pertene-

ciesen a un único tipo.

El objeto de la actividad: bienes, personas e intereses

Entre los muchos criterios que se han propuesto para clasificar las orga-

nizaciones hay uno que me parece particularmente fructífero, si bien ha sido

poco desarrollado. Katz y Kahn (1966: 131-133) ya distinguieron las organiza-

ciones por la naturaleza del procesamiento efectuado, según transformasen ob-

jetos o modelasen personas, lo que, en su opinión, se correspondería, además,

 4

con su actuación en el sector mercantil o no mercantil de la sociedad. Perrow

(1971) ha propuesto una tipología más sofisticada, según que las organizacio-

nes procesen objetos, personas o símbolos; apenas la ha desarrollado, pero po-

demos servirnos de ella con una pequeña colección de precisiones. En definitiva,

clasificaremos las organizaciones según qué procesen, es decir, según el objeto

de su actividad. La primera precisión, pues, es sustituir el concepto particular

de objeto por el de bien, en su sentido económico, es decir, comprendidas tanto

cosas (productos) como acciones (servicios) o símbolos (información). 1 La ter-

cera es sustituir los símbolos por los intereses. Llamaremos a estos tres grandes

grupos, respectivamente, empresas, instituciones y asociaciones. En el Cuadro I

se sintetiza esta clasificación.

Cuadro I

Tipos de organizaciones, según qué objeto procesan

TIPOS PROCESAN, EN SENTIDO A MPLIO EJEMPLO

Empresas Bienes: productos, servicios, datos Fábricas, oficinas

Instituciones Personas, total o parcialmente Prisiones, escuelas

Asociaciones Intereses: generales o particulares Partidos, sindicatos

El concepto de empresa no presenta problema alguno, no importa cuál

sea la naturaleza del producto (una cosa o materia, una acción o energía, un

dato o información). El término institución es algo más problemático, pues a

menudo se usa con un significado mucho más amplio que el de “organización”,

pero también es frecuente utilizarlo en un sentido más restrictivo, el que sub-

yace a expresiones comunes como “respetar las instituciones” o a la distinción

de Meyer y Scott (1991: 110) entre “ambientes técnicos” e “institucionales”, y

1
El concepto de objeto, pues, pasa a ser más amplio y puramente relacional: aquello
 5

es en ese sentido restringido en que lo usaremos aquí. El término asociación, en

fin, se presta bien a acoger esa amplia gama de organizaciones que agrupan y

defienden intereses fuera de sí mismas, en las que se participa por motivos ins-

trumentales, así como aquéllas en las que la participación en sí es el objetivo, es

decir, en las que se toma parte por móviles expresivos (corresponde, más o me-

nos, a lo que suelen denominase “asociaciones voluntarias”).2

Podemos avanzar algo más en esta clasificación procediendo a una sub-

clasificación de cada uno de los tipos, no ya por mor de clasificar las organiza-

ciones en grupos más pequeños, sino para verificar la capacidad de nuestra cla-

sificación básica para cubrir exhaustivamente el campo de las organizaciones. El

apartado menos problemático es el de las empresas. Cabría proponer múltiples

maneras de clasificarlas, cada una de las cuales podría tener cierta relevancia

para su análisis como organizaciones: por su tamaño (pequeñas, medianas y

grandes), por la naturaleza de los bienes producidos (primarias, secundarias o

terciarias, o bien según procesen principalmente productos, servicios o infor-

mación). Hay un aspecto, no obstante, que parece más relevante. Enseguida ve-

remos que una característica típica de estas organizaciones, las empresas, es su

asimetría fundacional, la que divide a empleadores y empleados. Sin embargo,

hay asimetrías y asimetrías, e incluso puede no haberlas, y éste es el criterio

que nos parece más pertinente en este momento. Distinguiremos, pues, tres ti-

pos de empresas: capitalistas, burocráticas y cooperativas. Por empresas capita-

listas entendemos aquellas en las que el capital, sea individual o colectivo (lo

que aquí se llama social o, en los Estados Unidos, público); o, lo que es lo mis-

mo, las empresas privadas con asalariados (las unipersonales no son organiza-

ciones, y, las puramente familiares, difícilmente podrían calificarse de tales) y

las empresas de capital público pero que actúan en régimen privado. Por em-

presas burocráticas entendemos ahora todas aquellas en las que el empleador

sobre lo que se actúa.

 6

es el Estado o cualquiera de los entes que forman parte del sector público, con

lo cual los participantes son asalariados, como en las empresas capitalistas, pe-

ro ni hay capitalistas ni hay sometimiento a un régimen privado y de mercado;

es obvio que muchas empresas públicas, en particular los monopolios de servi-

cios, se encuentran realmente a medio camino entre la empresa capitalista y la

burocrática. Finalmente, por empresas cooperativas entendemos las basadas en

una simetría o igualdad fundacional entre los miembros, lo que incluye tanto

las cooperativas convencionales como toda suerte de despachos, estudios, bufe-

tes, consultas, o diversas formas de sociedades personales en las cuales se man-

tenga la igualdad básica entre los socios.3

Las instituciones, a su vez, pueden ocuparse del procesamiento de las

personas con distinto grado de intensidad. Algunas lo hacen de las personas

como tales, vale decir de su totalidad individual, normalmente porque la socie-

dad no reconoce a esas personas autonomía alguna, por lo general sobre la base

de un diagnóstico de total incapacidad mental o legal, como sucede, respecti-

vamente, en manicomios y prisiones. La persona queda, entonces, plenamente

subsumida en la organización, la cual va, así, más allá de su definición como un

sistema de coordinación de actividades. Podemos por ello llamarlas, recogiendo

el concepto de Goffman, instituciones totales. Otras se ocupan de aspectos rele-

vantes e ineludibles, pero parciales, de la vida y la conducta de las personas, ge-

neralmente sobre la base de que se les supone una capacidad limitada, que no

alcanza a la parte de su vida y actividad objeto de la acción de la organización.

La persona queda, entonces, sólo parcialmente subsumida en la organización,

pero en una situación de dependencia que va mucho más allá de la subordina-

ción puramente funcional. Este es el caso de la escuela, basada en el supuesto

2
Funes, 1993.
3
Naturalmente, no se nos escapa que dentro de cada uno de estos subapartados puede
existir una enorme diversidad, que muchas empresas son difícilmente clasificables, que
otras sólo se explican precisamente como combinaciones de características propias de
categorías separadas, etc. No explicaré aquí lo de los tipos ideales.
 7

de la incapacidad temporal de los alumnos, o el hospital, basado en el de la in-

capacidad, por así decirlo, especializada de los pacientes para sanar por sí mis-

mos y, tal vez, su incapacidad general mientras sanan. Llamaremos a éstas insti-

tuciones tutelares. Finalmente, quedan otras instituciones mucho más livianas,

a las cuales también están subordinados los individuos, pero sólo si realizan y

en la medida en que realicen ciertas actividades concretas en las que, por lo

demás, se les supone plena capacidad, aunque no necesariamente la conducta

más adecuada. Es el caso de los ayuntamientos, la policía de tráfico, la adminis-

tración tributaria, etc., a las que globalmente llamaremos instituciones admi-

nistrativas.

Finalmente, las asociaciones de intereses pueden subclasificarse también

según el ámbito de éstos. Pueden referirse a la sociedad global, es decir, al ám-

bito global de convivencia organizada que es la polis misma, el Estado-nación.

Las definiremos entonces, simplemente, como asociaciones políticas, el ejemplo

más claro de las cuales son, por supuesto, los partidos, pero entre las que po-

drían incluirse cualesquiera otros colectivos organizados con la finalidad de

modificar o conservar la forma de convivencia colectiva. Puede tratarse de inte-

reses de sólo un sector de la sociedad, pero referidos a su posición en el conjun-

to de ésta, que deben ser por tanto defendidos ante o frente a los demás miem-

bros de la misma, como en el caso de un sindicato, una asociación de consumi-

dores o un grupo de afectados por unas obras públicas. Nos referiremos a estas

organizaciones como asociaciones sectoriales. O puede tratarse de intereses cu-

ya satisfacción se agota en la relación entre los miembros de la organización,

sin consecuencias relevantes hacia fuera, hacia el resto de la sociedad, como su-

cede en el caso de un cineclub, un equipo de fútbol aficionado o una sociedad

gastronómica. Denominaremos a este tipo de organizaciones asociaciones con-

viviales. El desarrollo de nuestra clasificación se presenta con detalle en el

Cuadro II.
 8

Cuadro I I
Subtipos de organizaciones
TIPOS BÁSICOS SUBTIPOS EJEMPLOS
Capitalistas Empresas privadas
Empresas Burocráticas Agencias y empresas públicas
Cooperativas Cooperativas, estudios, bufetes
Totales Prisiones, manicomios
Instituciones Tutelares Escuelas, hospitales
Administrativas Agencias de la Administración
Políticas Partidos, clubes de opinión
Asociaciones Sectoriales Sindicatos, colegios, patronales
Conviviales Clubes

Puede verse que esta clasificación se solapa en gran medida con otras,

aunque no por entero. Así, por ejemplo, las organizaciones jerárquicas, demo-

cráticas y en las que un grupo superior domina a otro inferior, que distingue

Mayntz (1963: 77-78), podrían hacerse corresponder, respectivamente, con

empresas, instituciones y asociaciones tal como aquí han sido definidas. Pero

con ciertas precisiones: trasladar las pequeñas empresas cooperativas o auto-

gestionarias del primer grupo, y las administraciones públicas del segundo, al

tercero.

Blau y Scott (1969:42-58) aplican el criterio cui bono y las ordenan se-

gún a quién beneficien: 1) a los mismos miembros (partidos, sindicatos, sectas,

clubes, etc.), 2) a sus propietarios (empresas), 3) a una parte del público en

contacto con ellas (hospitales, escuelas, bufetes...) o 4) a la comunidad (admi-

nistración pública, ejército). En general, podemos asimilar el primer grupo, las

organizaciones mutuobenéficas, a nuestras asociaciones; las del segundo, o

 9

mercantiles, a nuestras empresas; y las del tercero, de servicio, y el cuarto, pú-

blicas, a nuestras instituciones.

Etzioni (1964:59ss) ha propuesto clasificar las organizaciones según los

medios de control que emplean para obtener la cooperación de sus miembros.

Estos pueden consistir en poder coercitivo, o físico, cuando se puede penalizar

la no cooperación, como (supone Etzioni) en la prisión o el ejército; poder utili-

tario, o material, cuando se puede privar a los individuos, si no cooperan, de

compensaciones o recompensas que necesitan o desean, como las sanciones sa-

lariales o el despido en la empresa capitalista; finalmente, poder normativo,

normativo-social o social, en todo caso simbólico, cuando la interiorización de

los valores de cooperación es suficiente para asegurar ésta o la desaprobación

de los demás es bastante para penalizar su ausencia. Es claro que el poder coer-

citivo podría considerarse el mecanismo dominante en las instituciones, el utili-

tario en las empresas y el normativo en las asociaciones.

Con mayores salvedades se podría asociar a otras tipologías, pero, lo que

quiero subrayar aquí es que, en ocasiones, distintos criterios tienden a coincidir

definir los mismos grupos, pero no llegan a hacerlo totalmente, porque no se

basan en rasgos exhaustivos sino en características típicas o dominantes co-

rrespondientes a dimensiones distintas. Características que podemos considerar

expresión de diferencias más de fondo. En este sentido, parece razonable que el

tipo de objeto al que se refieren los fines de la organización sea el elemento de-

terminante, en última instancia, de su estructura en unas condiciones ambien-

tales determinadas. En otras palabras, que las organizaciones no pueden ni ne-

cesitan ser iguales para procesar bienes que para procesar personas o para pro-

cesar intereses. Sin embargo, es importante subrayar la relevancia del contexto,

pues un mismo objeto podría ser procesado típicamente desde distintas figuras
 10

organizativas en distintos contextos.4 El Cuadro III resume en forma esquemá-

tica estas correspondencias.

Cuadro I I I
Correspond encia con otras clasificaciones
EMPRESAS INSTITUCIONES A S O C I A C I O N E S
Mayntz
Jerárquicas Estamentales Democráticas
(estructura)
Perrow
Objetos Personas Símbolos
(qué procesan)
Blau y Scott De servicio y
Mercantiles Mutuobenéficas
(cui bono) Públicas
Etzioni: Utilitario, Coercitivo, Normativo,
(control, poder) o material o físico o simbólico

El auge de las organizaciones

Existe fundamento para abordar en términos indiferenciados el auge y

desarrollo de las organizaciones como la expresión social de la creciente racio-

nalidad imperante en cualquier ámbito de la acción humana, pues la organiza-

ción, la coordinación de ciertas actividades para ciertos fines, al separar dichas

actividades de la persona y dichos fines de otros efectos de la acción, es la ra-

cionalidad misma, es decir, el intento de adecuar medios y fines. Más allá de es-

te delgado fundamento común, se ha querido ver en la simultaneidad de diver-

sos desarrollos organizacionales la expresión de una tendencia ubicua no sólo a

4
La producción de bienes, por ejemplo, que hoy corresponde a empresas, en otro mo-
mento lo hizo al encuadramiento militar de trabajo esclavo o conscripto; la administra-
ción sólo recientemente ha adoptado una forma pública y burocrática; las asociaciones
eran impensables antes de la expansión del individualismo y la libertad, pero los intere-
ses ya se expresaban por otros medios.
 11

la racionalización, sino hacia la burocratización universal,5 el dominio de los di-

rectivos,6 etc. Sin embargo, por encima del leve substrato o por debajo de la

débil película explicativa que supone la identificación de organización con ra-

cionalidad, hay que explicar el impulso y la dinámica del desarrollo específico de

cada uno de nuestros tres tipos de organización. El Cuadro IV resume y con-

fronta esas distintas dinámicas.

En el capítulo de las empresas, los economistas han ayudado a situar,

creo, el problema en sus correctos términos al enfocar la organización como

una respuesta a los fallos del mercado. No por la completa hipótesis en sí, que

es una muestra más de adoración por los supuestos automatismos del mercado,

sino por la clara formulación de la disyuntiva: u organización (jerarquía, en la

jerga de los economistas), o mercado. La alternativa a cooperar, efectivamente,

es no cooperar. El desarrollo de las empresas se debe, en todos los ámbitos, a la

enorme superioridad de la cooperación sobre la no cooperación, del trabajo co-

operativo sobre el trabajo aislado. Esta superioridad reside en las economías de

escala, presentes por doquier (pero no siempre) y, a menudo, con independen-

cia de la tecnología, y al desarrollo de las fuerzas productivas (o, si se prefiere

un lenguaje más neutro, a las indivisibilidades técnicas).

Aunque, ocasionalmente —que no es lo mismo que excepcionalmente—,

el desarrollo de las técnicas de producción y/o de distribución puede facilitar la

fragmentación de una actividad que antes requería cooperación, o su realiza-

ción por empresas más pequeñas (por ejemplo, el efecto de la informática sobre

la composición de textos para imprenta), el efecto más general de la innovación

tecnológica ha sido, dado el aumento en volumen y coste de los equipos, favo-

recer la concentración del trabajo, es decir, la proliferación y el aumento de

tamaño de las empresas. Las empresas capitalistas, que producen bajo la pre-

5
Rizzi, 1939; Jacoby, 1969.
6
Burnham, 1941; Schachtman, 1962.
 12

sión del mercado —y que presionan en el mercado a las empresas familiares y

los trabajadores autónomos—, se han visto así reforzadas y, a la vez, empujadas

al crecimiento y a las fusiones y absorciones. Las empresas burocráticas (en el

sentido aquí definido), por su parte, han crecido vegetativamente con la pobla-

ción y más que eso con el desarrollo de las instituciones de todo tipo (toda ins-

titución es, como lugar de trabajo, también una empresa). Las empresas coope-

rativas, en fin, han proliferado ante la dificultad para artesanos y profesionales

de contar individualmente con el equipamiento necesario —o de aprovecharlo

suficientemente— y de ofrecer el paquete de bienes y servicios normalmente

demandados por los clientes.

En el capítulo de las instituciones, según las hemos definido como un tipo

particular de organizaciones, su desarrollo y proliferación han venido de la ma-

no de la creciente intervención del Estado en la vida social. Las instituciones

propiamente totales, tales como prisiones, reformatorios, manicomios y otros

internados lo han hecho impulsadas por la creciente implicación del Estado en

el control y represión de la conducta desviada y en la tutela de los incapaces, en

detrimento del anterior papel de la familia y la comunidad inmediata (y de la

Iglesia), si bien, por otra parte, otras instituciones totales, como los conventos

y monasterios o los cuarteles, han disminuido en importancia numérica o han

relajado sus estructuras organizativas.

Sin embargo, el crecimiento más espectacular ha sido el de las institucio-

nes ligadas al desarrollo de los llamados derechos sociales7 bajo el Estado del

Bienestar, concretamente las instituciones educativas y sanitarias, escuelas y

hospitales entendidos en un sentido amplio: en general, las que hemos llamado

instituciones tutelares. La escuela se ha convertido en la principal expresión de

la ciudadanía y del papel asistencial del Estado, generalizándose de Europa a to-

do el mundo, y el hospital quizá sea el mejor ejemplo de organización crecida al

7
Marshall, 1950.
 13

amparo de una profesión pujante, la medicina.8 Aquí vemos cómo donde el ser-

vicio público se ha desarrollado esencialmente por impulso de la demanda social

y de los intereses propios del desarrollo del Estado moderno, pero sin la pre-

sencia inicial de un grupo profesional fuerte, como en el ámbito de la educa-

ción, la organización se ha impuesto de forma avasalladora como modelo de

cooperación: los preceptores particulares son ya un recuerdo del pasado o un

fenómeno puramente marginal y residual. Por el contrario, donde existía desde

el principio una profesión sólidamente establecida, antes de que se proclamara

el derecho social e incluso de que hubiese técnicamente algo que ofrecer9, como

en la medicina, la organización se ha visto llevada a convivir con el mercado, es

decir, con el ejercicio liberal de la profesión, e incluso se ha adaptado en sus

formas al servicio del poder de ésta. En un momento histórica y lógicamente

posterior ha podido producirse un movimiento en sentido contrario (la pugna

de los docentes por controlar las instituciones educativas o los intentos de los

poderes públicos por controlar las hospitalarias y de la clientela por tener al-

guna voz en todas ellas), pero con efectos desiguales y que en ningún caso ha

llegado a alterar, en sus líneas básicas, la situación descrita.

En cuanto a la Administración propiamente dicha, paradigma del concep-

to weberiano de burocracia, la creciente racionalización, formalización y regla-

mentación de la vida social ha traído necesariamente consigo la intensificación

de las relaciones entre el ciudadano y las administraciones públicas y la prolife-

ración y el sobredimensionamiento de éstas. Conviene hacer notar que lo que

designamos aquí como organización no es el Estado como tal: ni la esfera políti-

ca de la sociedad, que comprende a los ciudadanos, ni el conjunto de las admi-

nistraciones públicas, sino a cada una de las organizaciones más o menos laxa-
mente unidas por la ley, la autoridad política central y el presupuesto. Es

precisamente una característica del Estado moderno —no la única, por

supuesto— la de desarrollar su acción a través de un conjunto de

8
Starr, 1982.
 14

de desarrollar su acción a través de un conjunto de organizaciones diferencia-

das, con límites más o menos precisos y dedicadas a fines específicos, 10 en con-

traste con las funciones difusas de las formas políticas anteriores (piénsese, por

ejemplo, en la diferenciación de las administraciones civil, judicial y militar

frente a la antigua concentración y confusión de poderes en nobles y monar-

cas).

Finalmente, como efecto de la disolución o el retraimiento de las estruc-

turas “naturales” intermedias entre el individuo y el Estado (disolución de las

antiguas estructuras corporativas feudales, gremiales y locales, retraimiento de

la familia o las iglesias), aparece un vacío que vendrá a ser cubierto por diversas

asociaciones de intereses. Los intereses se entienden aquí, como ya se advirtió,

en el sentido más amplio: no solamente particulares e instrumentales sino tam-

bién generales y expresivos. La competencia democrática, en primer lugar —

pero también el encuadramiento totalitario—, da lugar a un potente desarrollo

de los partidos, que pasan a convertirse en la columna vertebral de la vida polí-

tica. Alternativamente, los grupos de intereses particulares o seccionales tales

como sindicatos, organizaciones patronales, organizaciones de consumidores,

asociaciones de vecinos, grupos de afectados diversos, lobbies, etc. se han cons-

tituido y desarrollado por su propia dinámica y al amparo de su reconocimien-

to oficial. Como señaló Dahrendorf en su momento, toda forma de asociación

—lo que en este autor significa toda forma social— genera cuasigrupos, con in-

tereses distintos, que dan lugar a grupos de interés; por otra parte, estos inte-

reses son reconocidos por los poderes públicos, que los incorporan a organis-

mos de negociación, consulta e incluso decisión. Ya Marshall (1950: 104) señaló

la constitución de un “sistema secundario de ciudadanía industrial”, y, Dahren-

dorf (1957: 100ss), la “institucionalización del antagonismo de clases”, subra-

yando el reconocimiento y la incorporación de sindicatos y patronales a la ne-

9
Collins, 1979.
 15

gociación colectiva, los consejos de grandes empresas, los tribunales de arbitra-

je, etc. Con posterioridad, formas de cooptación similares se han abierto a las

asociaciones de vecinos, organizaciones de consumidores, grupos de usuarios,

plataformas de afectados por ciertas políticas o problemas, colegios profesiona-

les, etc., lo cual ha dado lugar a que pueda hablarse de una sociedad neocorpo-

rativa.11 En algún lugar intermedio pueden situarse algunos de los nuevos mo-

vimientos sociales, tales como el feminismo, el ecologismo, el pacifismo o el mo-

vimiento homosexual, que combinan propuestas relativas a la organización glo-

bal de la sociedad con la defensa de intereses particulares dentro de ella. Lo im-

portante aquí no es discutir la naturaleza precisa de estos partidos, grupos o

movimientos, sino subrayar cómo todos ellos se sirven de organizaciones para

el logro de sus fines.

Ahora bien, la particularidad de estas organizaciones es la diferencia en-

tre su núcleo fuerte, formado por los militantes, profesionales o empleados que

las dirigen y mantienen su funcionamiento ordinario, y el conjunto de los inte-

resados cuyos intereses pretenden defender. Por una parte, muchas de estas

organizaciones, especialmente los grupos de interés seccionales, reivindican la

producción o el acceso a bienes públicos de uno u otro tipo, con la consiguiente

particularidad de estar permanentemente sujetas a la dinámica del gorrón (del

free rider), que puede beneficiarse de sus logros sin participar en sus esfuer-

zos,12 dadas la indivisibilidad y no excluibilidad de su consumo.13 Por otra, la

participación de la mayoría de los “miembros” consiste en contribuir a su sos-

tenimiento con sus aportaciones económicas regulares, aportar su voto en las

elecciones a distintos organismos representativos y de concertación, participar

en movilizaciones ocasionales e intervenir no menos ocasionalmente en las

10
Mayntz, 1978: 93ss.
11
Schmitter, 1974.
12
Olson, 1965.
13
Head, 1969.
 16

grandes decisiones internas. Adicionalmente, a los miembros se añade siempre

una orla más o menos densa de votantes, partidarios, simpatizantes y seguido-

res que no participan en ningún aspecto interno de la vida de la organización

sino que solamente la sostienen desde fuera, con su voto y tal vez con su movi-

lización.

Por último, otras muchas asociaciones dedicadas a dar cabida a los inte-

reses expresivos de los participantes, desde las organizaciones no gubernamen-

tales consagradas a tareas de solidaridad hasta los clubes de ocio, pasando por

los centros regionales, las agrupaciones deportivas, etc., etc., no importa a estos

efectos que tengan un carácter mercantil o voluntario, crecen también en un

contexto en que la combinación del aumento del tiempo libre —mayor disponi-

bilidad de tiempo fuera del trabajo— y del individualismo —menor absorción de

este tiempo por la familia y la comunidad inmediata— favorecen el desarrollo

de nuevas actividades que, a su vez, se sirven o se contagian de los modelos or-

ganizativos imperantes en otras esferas sociales.

 17

Cuadro I V
Factores de la revolución de las organizaciones
EMPRESAS INSTITUCIONES ASOCIACIONES
Crecen por Superior eficacia de Intervención Estado, Formalización
la cooperación normalización convivencia
Objetivos Ventajas de escala Aislamiento y Articulación de inte-
perseguidos custodia reses (democracia)
Desarrollo fuerza
productiva Derechos sociales Agregación de inte-
reses (corporativis-
Indivisibilidades Formalización de la
mo)
técnicas vida social
Afinidades electivas
(individualismo)
Superiores a Forma natural Socializan funciones Dificultades
transacciones cooperación familiares, comuni- coordinación ad
individuales tarias, religiosas, y hoc, problema del
Fallos del mercado
por arreglos privados free rider.

Sin necesidad de caer en el pathos metafísico antiburocrático sobre el

que ya ironizara Gouldner (1955), especialmente presente en la tradición más

incondicionalmente weberiana (Presthus, Jacoby) o en la subespecie del

marxismo y ex-marxismo encabezada por los discípulos de Trotski y otros anti-

autoritarios (Rizzi, Burnham, Castoriadis), es claro que las organizaciones han

conocido un desarrollo espectacular a lo largo de este siglo. Cualquier indicador

al respecto conduciría a las mismas conclusiones: proporción de la fuerza de

trabajo asalariada sobre el total, dimensión media de las empresas, proporción

del capital poseído por las sociedades por participaciones, concentración del

control sobre el capital accionarial, expansión de las instituciones del Estado del

Bienestar, número de organizaciones a las que pertenece el individuo típico,

proliferación de las asociaciones en defensa de intereses específicos, etc. En ese

sentido y dentro de esos límites, pues, resulta adecuado hablar de una sociedad
 18

de las organizaciones o, como parece ser la tendencia más reciente, de una so-

ciedad corporativa.14

La cooperación para los fines de la organización

La coordinación de actividades desempeñadas por distintas personas re-

quiere necesariamente una actitud cooperativa, de colaboración, por parte de

éstas. Aunque el poder pueda contemplarse como el aspecto más espectacular

de la organización, y a menudo el que más llama la atención del sociólogo y de

cualquier otro estudioso, el elemento esencial de la misma no es ése sino la co-

operación, es decir, la cooperación voluntaria. Entre los clásicos, Michels y Tay-

lor son analistas y teóricos del poder, mientras que Barnard puso el acento en

la cooperación. Fayol también fue consciente de la importancia de la coopera-

ción, y Weber ofrece un aspecto mixto, pues bajo la figura de la dominación se

cobija, como es bien sabido, el consentimiento.

14
Marris, 1974; Miller, 1976; Giner y Pérez Yruela, 1979.
 19

Cuadro V
Los fines y los móviles de la cooperación
EMPRESAS INSTITUCIONES ASOCIACIONES
Fines fijados por Los empleadores Los profesionales Los asociados
Bajo El mercado de Las autoridades Las regulaciones
constricciones factores y de públicas con aplicables a su
impuestas por productos competencia ámbito
Relación Ajenos e Ajenos y posible o Propios, aunque
participantes- indiferentes, aparentemente potencialmente
fines instrumentales hostiles escindibles
Base de la Necesidad de la Obligatoriedad de la Voluntariedad de la
cooperación compensación acción participación
Recompensa por Compensación Aprobación, Bien colectivo,
conformidad por contribución evitación del castigo satisfacción interés
Persigue Productividad Conformidad Movilización
Problema que Efectivización Involuntariedad Bienes públicos
afronta
(principal-agente, (deserción, anomía, (free riding,
oportunismo) resistencia) escisión intereses)

El problema de la cooperación surge, en primer lugar, de la relación de

los participantes en la organización con los fines de ésta. El único tipo de orga-

nización en que son los propios socios quienes fijan los fines de la cooperación

es la asociación, mientras que, en la empresa, al grueso de los socios (a los tra-

bajadores y, posiblemente, a los accionistas) les son ajenos e indiferentes y, en

la institución (a los internos, tutelados y administrados), ajenos y posiblemente

hostiles (o los pueden percibir como tales). En la empresa, esto significa que el

participante (ciñámonos al trabajador), no tiene motivos para cooperar si no

recibe, a cambio, una compensación. En la institución, que el interno, tutelado o

administrado tiene motivos para no cooperar si no es empujado a ello con al-

guna promesa o disuadido de ello mediante alguna amenaza. En la asociación,

 20

por último, el participante tiene motivos para cooperar, a no ser que sus inte-

reses se separen de los intereses de los demás.

En la empresa, puesto que la relación que se plantea es básicamente ins-

trumental, el riesgo para la organización es que el participante procure evitar

su contribución, siempre que ello no ponga en peligro su compensación. Es lo

que suele denominarse el problema de la relación principal-agente,15 el oportu-

nismo de la teoría de los costes de transacción16 o la tendencia a ir haciendo del

taylorismo.17 Gran parte de la sociología de las organizaciones y de la empresa,

en particular desde y en la estela de la Escuela de las Relaciones Humanas, ha

girado en torno al problema de cómo motivar a los participantes para obtener

su cooperación. Mayo (1945: 9) señaló explícitamente la importancia del grupo

para “la satisfacción de las necesidades materiales y económicas [y] el mante-

nimiento de la cooperación espontánea”, y los trabajos posteriores de Herzberg,

McGregor, Likert, Argyris, etc. han insistido en la búsqueda sistemática de mo-

tivaciones para la cooperación. Es indudable que la centralidad de esta proble-

mática en las empresas no se repite ni en las instituciones (excepto, de forma

modificada, en la escuela) ni en las asociaciones, lo que deriva de la doble carac-

terística de aquéllas: voluntarias, al contrario que las instituciones, pero al ser-

vicio de fines ajenos a la mayoría de los participantes, al contrario que las aso-

ciaciones. De ahí la importancia de la motivación en general, y más aun extrín-

seca.

En la institución, el problema es lógicamente, la tendencia a la evitación

de sus imposiciones sobre la conducta, desde la deserción, pasando por la resis-

tencia a requerimientos precisos, hasta su mediación y reelaboración en direc-

ciones distintas de las previstas. La fuga de la cárcel, la indisciplina escolar o la

aceleración al llegar a un semáforo que se pone en rojo. El instrumento más vi-

15
O agency theory. Véase Alchian y Demsetz, 1972.
16
Williamson, 1975: 10, 257; 1985: 95-96.
 21

sible para el logro de la cooperación es, desde luego, la coerción, la amenaza de

sanciones o, simplemente, de retirada de los privilegios que hacen soportable la

vida en ella. Ahora bien, como en cualquier otra organización (y en cualquier

otro contexto social), la coerción sólo es un instrumento extremo, aun cuando

siempre esté presente como amenaza. Antes que recurrir a ella, la institución

recaba siempre la cooperación voluntaria del buen recluso, interno, alumno,

paciente, ciudadano o contribuyente, sea en aras de su rehabilitación, su cura-

ción, su aprendizaje o cualquier otro valor socialmente aceptado y pertinente al

caso. Una manifestación curiosa del intento de suscitar esa cooperación sin

hacer demasiado presente la disciplina, como si fuese voluntaria, es la vigencia

casi universal, en las instituciones totales y tutelares, del kapoprinzip, del re-

curso a algún miembro del grupo de los internos y tutelados en el que se dele-

gan las capacidades de decisión menores: 18 presos de confianza, delegados esco-

lares, etc.; un reflejo de esto en el ámbito de las instituciones administrativas

podría verse en figuras semioficiales como los cónsules honorarios, los jueces de

paz, etc., así como en la recepción de delegados de un grupo movilizado.

En la asociación la cuestión reside en que los intereses son por definición,

interesados y pueden fácilmente escindirse, bien sea en cuanto intereses mis-

mos o en cuanto a la forma de su consecución: así, el sindicato de empresa en

que se muestra irreconciliables las reivindicaciones de trabajadores cualificados

y no cualificados, o la comunidad de vecinos que se ve obligada a perseguir a los

comuneros morosos —los cuales, por su parte, comparten los fines pero prefie-

ren que sólo los demás paguen. Por un lado, toda agregación de intereses es, en

principio, arbitraria. El empleado de oficina de una fábrica puede pensar que

sus intereses son los mismos que los de todos los trabajadores de ésta, o sólo
los de la oficina, o sólo los de su departamento (recursos humanos, por ejem-

17
Taylor, 1911: 33.
18
También es, claro está, la forma en que los profesionales evitan el trabajo sucio o ru-
tinario.
 22

plo), o sólo los de su profesión (informático, por ejemplo) etc.; el vecino de un

barrio cualquiera puede decidir alinearse con toda la ciudad a favor de una ma-

yor proporción de zonas verdes, con su solo barrio en favor de que las ubiquen

en él o con su solo bloque para que no las pongan demasiado cerca, por si se

llenan de drogadictos a la busca de cobijo o de perros paseados por sus amos.

Por consiguiente, toda asociación tiene que subrayar lo que une y soslayar lo

que separa a sus miembros, en aras de su subsistencia como organización y

con vistas a obtener su cooperación como participantes. Por otra parte, toda

participación tiene ciertos costes, de manera que, excepto cuando el interés es-

tá, y en la medida en que esté, en la participación misma —como, aunque no

completamente, en las asociaciones conviviales y, muy limitadamente, en cuan-

to que toda participación tiene un componente expresivo—, enseguida se plan-

tea el problema del gorrón.

Poder, mediación y resistencia

Es en relación con el problema del poder en las organizaciones donde

más claramente se manifiesta la imposibilidad de tratarlas de manera uniforme

e indiferenciada. Esto es lo que sucede, por ejemplo, cuando se habla de la ley

de hierro de la tendencia a la oligarquización formulada por Michels en el estu-

dio de la socialdemocracia alemana como algo aplicable (mutatis mutandis, có-

mo no) a todo tipo de organizaciones, del taylorismo o la ERH como clásicos de

la teoría de las organizaciones, o de la microfísica del poder de Foucault como

una perspectiva desde la que analizarlas todas ellas. El hecho es que diferentes

tipos de organizaciones generan diferentes tipos de poder y, con ello, distintos

grupos dominantes, distintos mecanismos de equilibrio, distintas formas de re-

sistencia, distintos problemas para el análisis y distintas teorías, tal como se re-

fleja en el Cuadro VI.

La diferencia esencial reside en lo que denominamos el carácter asimétri-

co, estamental o democrático del poder en ellas. En las empresas, el punto de

 23

partida es la diferenciación entre capital y trabajo. En principio, el primero es

típicamente el elemento escaso y el segundo abundante (excepto algunos tipos

altamente cualificados), éste es separable de la persona y el segundo no, el pri-

mero es acumulable y aquél no, y, como consecuencia, el uno está desigualmen-

te distribuido y concentrado en pocas manos mientras que el otro está distri-

buido de manera básicamente igualitaria (una unidad por persona, aparte las

diferencias de salud y cualificación). Esto coloca al capital en una posición de

ventaja que se expresa en la posibilidad de esperar los beneficios y adelantar los

salarios en relación con el ciclo de producción y venta, y se materializa en la ti-

tularidad jurídica tanto de la empresa como de su producto.

Existe algún contrapeso a esta simetría inicial en los derechos laborales

de los trabajadores (límites al poder empresarial) y en los derechos de los sindi-

catos (participación en el poder de la empresa, en su caso, y límites al mismo en

todo caso). El problema es que, puesto que el interés del trabajador es pura-

mente instrumental, la efectividad real del poder formal del empresario no está

garantizada. Esta ha sido, desde Taylor, la obsesión de toda la teoría de la di-

rección. Lo que hay que explicar no es por qué el capital (o el empleador) tiene

poder, ya que esto forma parte de los supuestos, sino por qué le cuesta tanto

hacerlo efectivo, o cómo llega a hacerlo, y por qué tienen poder grupos a los

que podría suponerse, a priori, desprovistos de él, estrictamente subordina-

dos.19 De ahí que el clásico por excelencia sea Taylor, aunque sin olvidar que lo

propuesto por él en positivo ya había sido señalado antes, como una mera si-

tuación de hecho, por Marx, en la estela de Ure y Babbage, y sería posterior-

mente recogido por Braverman y el conjunto del neomarxismo. La otra cara

(para algunos, la propiamente sociológica, puesto que subrayaría el factor

19
Esto es lo que abordan las teorías del poder de los participantes inferiores (Mechanic,
1962) y, como parte de un enfoque más amplio (y más indiferenciado) las del control
de los recursos y de la incertidumbre (Pfeffer, 1981).
 24

humano) viene representada por todas las teorías blandas de la dirección: Ma-

yo, McGregor, Herzberg, Argyris y otros.

La cuestión es muy distinta en las instituciones, donde el poder adopta

una forma más compleja y ubicua. En cierto modo, podemos considerar una

institución como una organización estamental, con dos grandes tipos de miem-

bros nítida y específicamente definidos y con diferencias de status esenciales. En

las instituciones totales, como el manicomio o la prisión, los internos están por

entero sometidos a la plantilla, que organiza sus vidas de modo más o menos

sistemático y los mantiene aislados del exterior. Como ha indicado Goffman, la

autoridad se caracteriza por ser de tipo escalonado —toda la plantilla la ejerce

sobre todos los internos—, ubicua —constante y sobre todos los aspectos de la

conducta— y difusa —las faltas en cualquier esfera de actividad repercuten en

todas las demás. 20 En las que podemos llamar tutelares, como el hospital o la

escuela, los clientes (pacientes, alumnos) están sometidos intensamente a la au-

toridad de la plantilla, pero dentro de ciertos límites temporales, espaciales y

funcionales (por ejemplo, en el colegio, en horario escolar y a efectos educati-

vos), con menor intensidad y con mayor contacto con el mundo exterior, aun-

que en muchos aspectos podría decirse que la diferencia con las instituciones

totales es sólo de grado.21 El estatuto de sus clientes no es el de incapacitados,

sino parcial o temporalmente incapacitados a falta del conocimiento pertinente

(médico en la enfermedad, escolar en la infancia) que les permitiría afrontar

sus problemas, algo más parecido a la situación de legos o aprendices por con-

traste con los plena y actualmente capacitados, como en la dicotomía entre

choosers y learners, entre titulares de plenos derechos y capacidades y personas

sometidas a tutela, que Bowles y Gintis atribuyen al legado ideológico liberal.

Paradójicamente, el hecho de que la autoridad no pueda ni pretenda ser total

puede hacerla más visible, tornar su legitimidad más cuestionable y exponerla

20
Goffman, 1957.
 25

en mayor medida a la oposición del público. En las instituciones administrati-

vas, por último, no hay diferencia de status entre administradores y adminis-

trados, y la autoridad de aquéllos sobre éstos se reduce a aspectos parciales y

localizados de la vida de éstos, vale decir que está necesariamente más circuns-

crita.

Cuadro VI
El poder en las organizaciones
EMPRESAS INSTITUCIONES ASOCIACIONES

Tipo de poder Asimétrico Estamental Democrático

Divisorias Empleador / empleado, Plantilla / internos, Dirección / asociados,

básicas
directivo / trabajador profesionales / legos asociación / votantes

Fuerza
El capital Las profesiones Los burócratas
dominante

Contrapesado Derechos laborales y Código profesional, Adhesión ideológica,

por acción sindical derechos del público control democrático

La forma en que se
Los mecanismos El surgimiento de un
hace efectivo el poder
capilares del poder poder diferencial entre
El problema a nominal.
iguales
analizar es Las formas de
El poder de los
resistencia de los La persistencia del
participantes
sometidos poder democrático
inferiores

Marx, Taylor, Mayo, Goffman: totales Michels,

Teorías
clásicas Braverman: empresas. Foucault: tutelares Lipset, Coleman y
pertinentes Varios: profesiones Trow
Weber: administrativas

Detener, ralentizar o Aislar una parcela de la Gorronear (free ride),

Resistencia sabotear la producción persona, la conducta o la imponer como generales
de los bienes actividad intereses propios

Goffman ha llamado la atención sobre aspectos de las relaciones de auto-

ridad entre la plantilla y los internos en las instituciones totales que van más

allá de lo atribuible al simple logro de los fines proclamados por la organiza-

ción: estereotipos hostiles cruzados, sentimiento de superioridad en la plantilla

21
Foucault, 1976.
 26

y de inferioridad y culpa en los internos, apropiación por e identificación de la

institución con la plantilla, mortificación del ego de los internos, privación de

sus pertenencias, asignación de tareas indignas, desdén de su status ajeno a la

institución, supresión de cualquier ámbito privado de decisión, exigencia de sig-

nos expresivos de respeto y sumisión a la plantilla, distribución más o menos

arbitraria de castigos y privilegios, etc.22 Las posibilidades que tienen los inter-

nos de negociar o resistir ese orden son pocas, pero no enteramente nulas:

Goffman se refiere a los arreglos secundarios que permiten a los internos cier-

tas satisfacciones no autorizadas pero que no desafíen a la plantilla, a su estra-

tificación interna, su solidaridad, y a diversas formas de adaptación: retirada,

rebeldía, enquistamiento, conversión y oportunismo.

Las instituciones tutelares comparten en algún grado todas y cada una

de las características de las instituciones totales. Los profesionales de estas ins-

tituciones exigen de su público una sumisión que apenas puede explicarse en

función de los fines a los que se consagran y muy limitadamente en virtud de la

dinámica propia a cualquier organización, lo que implica que el resto sólo pue-

de entenderse como resultado de la expansión de un poder teóricamente cir-

cunscrito, pero, en la práctica, dotado de una fuerte vis atractiva, es decir, con

una arrolladora tendencia a pasar de específico a difuso. Esto es lo que clara-

mente sucede en la escuela, donde las exigencias de disciplina y sumisión van

mucho más allá de lo funcional al proceso de enseñanza-aprendizaje.23 Sería, sin

embargo, un craso error —mucho más que en el caso de las instituciones tota-

les— suponer que el poder de los profesionales es omnímodo. La clientela de

hospitales, escuelas, iglesias, etc. cuenta tanto con formas diversas de participa-

ción o, al menos, de solicitud y queja en las instituciones —consejos escolares,

asociaciones de afectados, procedimientos de reclamación...— como, sobre todo,

con potentes y variados mecanismos informales de resistencia. En el caso de la

22
Goffman, 1957, 1961.
 27

escuela, el simple recurso por parte de los alumnos al desorden o al retraimien-

to respecto de las demandas de la institución puede bastar para que ésta las li-

mite o, al menos, para que sean atemperadas por la plantilla, como sucede con

el permanente “tira y afloja” que mantienen profesores y alumnos sobre la car-

ga de trabajo de éstos o con el proceso de ajuste inicial al comienzo de cada

curso, que a menudo se resuelven en un compromiso por el que las dos partes

renuncian a “subirse encima” de la otra —lo que algún autor ha llamado, más

solemnemente, “enseñanza defensiva” 24—. Más aún, la combinación del carácter

envolvente de la escuela con su legitimación en función del bienestar futuro del

alumno, que requieren altas dosis de identificación tanto expresiva como ins-

trumental en las que poder basar la aquiescencia a sus pretensiones, da lugar

fácilmente, cuando estas dosis son insuficientes, a actitudes y estrategias de di-

sociación y rechazo por parte de los alumnos.25

Las instituciones administrativas excluyen hoy por entero, en el plano

formal, cualquier apropiación de recursos o ventajas por parte de la plantilla en

el ejercicio de sus funciones administrativas —cuestión distinta es su apropia-

ción como trabajadores, por ejemplo las ventajosas condiciones de trabajo de

los funcionarios públicos. Se acabaron ya, en la Administración moderna, el

spoil system y los periodos de cesantía. La utilización del poder, las prerrogati-

vas o la simple pertenencia a la Administración al servicio de fines particulares

son consideradas corrupción. Sin embargo, esto no libera a las administraciones

de tensiones en cuanto tales—aparte, naturalmente, de las laborales—, tanto

con su cúpula (las instancias políticas) como con su público (los administrados).

Las instancias políticas pueden manejar en su favor la autoridad formal de que

están dotadas, y el público puede blandir sus derechos, pero los funcionarios
cuentan con el procedimiento, anteponiendo la organización a los fines, como

23
Véase Enguita, 1990: caps. II y III.
24
McNeil, 1983.
25
Enguita, 1989.
 28

en el proceso descrito por Merton como “ritualismo burocrático” y por Thomp-

son como “buropatología”.26

El problema para la sociología es, sobre todo, el de cómo ese poder inicial

llega a permear el conjunto de la vida de los internos, tutelados y administra-

dos, es decir, el de cómo se hace omnipresente o, mejor aún, efectivo sin estar

presente (cómo se crean el buen recluso, el buen alumno, el buen contribuyen-

te). Ni Taylor ni Michels nos podrían ayudar mucho para entender el esqueleto

de poder en las instituciones, de manera que los autores de referencia son aquí

otros. Goffman, particularmente, para las instituciones totales; Foucault, por su

parte, por su énfasis en la interiorización e invisibilidad del poder, me parece

más oportuno para las instituciones tutelares; Weber, en fin, sigue siendo el

clásico para las instituciones administrativas (burocracia, dominación racional-

legal, certeza de la ley...). 27

Consideradas qua empresas —esto es, como estructuras que unen sim-

plemente a empleadores y empleados— podría esperarse que las instituciones

no fueran, como organizaciones de trabajo —o sea, internos, tutelados o admi-

nistrados aparte— distintas del resto de empresas, pero lo cierto es que, en la

mayoría de los casos, lo son, y ello por dos motivos. El primero es la presencia

típica de grupos profesionales o semi-profesionales que constituyen la mayoría

de la plantilla y monopolizan o, al menos, inundan la jerarquía: médicos y en-

fermeras en los hospitales, psiquiatras en los manicomios, maestros en las es-

cuelas, cuerpos especiales de funcionarios en la Administración, etc. —aunque

también es posible que estos grupos no sean propiamente profesionales o que

los profesionales jueguen un papel poco relevante, como en las prisiones, los

asilos de ancianos o las guarderías. El segundo es su dependencia típica del Es-

tado, bien por ser éste el titular (prisiones, escuelas públicas...) o por estar es-

26
Merton, 1957; Thompson, 1961.
27
Goffman, 1957, 1961; Foucault, 1975; Weber, 1922.
 29

trechamente regulada su actividad (hospitales y escuelas privados); en un sen-

tido más amplio, quizá resultara más oportuno hablar de entidades de derecho

público, dependientes del Estado o de profesiones apoyadas por la sanción de

los poderes públicos. Estos dos factores apuntan en una misma dirección: ma-

yor autonomía de los empleados frente al empleador.28

La cuestión se plantea de forma por entero distinta en las asociaciones,

dado que éstas son, en principio, organizaciones simétricas e igualitarias, por

un lado, y voluntarias, por otro —y esto último en un sentido fuerte, no sólo

porque no son de afiliación obligatoria, como las instituciones, sino porque ni

siquiera se produce la incorporación a ellas por la presión de la necesidad, como

sucede con las empresas. El poder de los socios es, en principio, igual; o, tanto

da, proporcional a su participación en la suma de intereses defendidos, como en

las comunidades de vecinos o las juntas de accionistas, pues la igualdad es de

intereses, no de personas: un m 2 de propiedad es igual a otro, una acción es

igual a otra. El problema, entonces, es por qué y cómo puede surgir el poder de

unos pocos por encima de un conjunto de iguales. Aquí no nos referimos, natu-

ralmente, a la autoridad formal derivada de la búsqueda de la eficacia en la per-

secución de los fines propios de la asociación, sino a lo que comúnmente se lla-

ma la oligarquización de los partidos, etc. Aunque los beneficios obtenidos por

las asociaciones de intereses serán normalmente compartidos por todos los

protagonistas de éstos, por tratarse de bienes públicos o semi-públicos, las car-

gas no tienen por qué serlo, lo que genera de inmediato la dinámica del gorrón

(free rider),29 por lo que el primer conflicto surge de la opción de no participar

de una parte de los posibles beneficiarios de la acción. Pero los beneficios de la

organización, en este caso la asociación, no se limitan a sus eventuales logros en

28
Sobre el caso paradigmático, la medicina, véase Starr, 1982; sobre un caso interme-
dio, la enseñanza, Enguita, 1994; sobre el caso light, la burocracia administrativa, Blau,
1955.
29
Olson, 1965.
 30

la defensa de los intereses de sus miembros reales o potenciales, sino que com-

prenden algo más: el poder e influencia sociales, externos, que se asocian al des-

empeño de los cargos organizativos. El ejemplo más claro podría ser el de los

funcionarios sindicales que, en virtud de su cargo, acceden a órganos corporati-

vos, cargos públicos, ingresos monetarios, relaciones sociales que no habrían

podido tener como trabajadores, etc.; en suma, dinero, prestigio y poder.

El estudio clásico en este terreno es, sin duda, el de Michels sobre los par-

tidos políticos, concretamente sobre la socialdemocracia alemana de principios

de siglo, cuya principal conclusión fue la que bautizó como ley de hierro de la

oligarquía:

Por una ley social universalmente aplicable, todo órgano de la colectivi-

dad, nacido de la división del trabajo, crea para sí mismo, tan pronto se
consolida, intereses que le son peculiares. La existencia de estos intereses
especiales supone un conflicto forzoso con los intereses de la colectivi-
dad. Pero no sólo eso; los estratos sociales que desempeñan funciones pe-
culiares tienden a aislarse, a producir órganos aptos para la defensa de
sus propios intereses. A la larga tienden a transformarse en clases dife-
renciadas.30

Michels considera que el poder surge inicialmente del mero hecho de que

algunos miembros de la organización pueden dedicar todo su tiempo a ésta. En

esto viene a coincidir con la interpretación de Mosca, según la cual los que ac-

túan en pequeño número, la minoría organizada, siempre tiene ventaja sobre la

mayoría dispersa y descoordinada.31 A ello habría que añadir otro aspecto pre-

sente en su análisis, aunque raras veces se haya señalado por la exégesis poste-

rior: la posición de ventaja de los grupos profesionales con conocimientos espe-

cialmente necesarios a la asociación (abogados, periodistas, cantineros). Sin

embargo, y aun sin negar la validez de su análisis como descripción de una ten-
dencia inherente a las organizaciones, otros autores han desafiado sus conclu-

siones, por ejemplo Lipset y otros en su estudio sobre el sindicato norteameri-

30
Michels, 1911: II, 177.
 31

cano de tipógrafos, que mostró cómo los afiliados conservaban la capacidad de

oponerse y echar abajo a una dirección instalada.32

Otra importante fuente de conflicto potencial reside en la eventual exis-

tencia de intereses seccionales superpuestos a los comunes a todos los miem-

bros de la organización. En la negociación de un convenio laboral, por ejemplo,

distintos grupos de trabajadores de una misma empresa o sector verán enfren-

tados sus intereses particulares, y, para cualquiera de ellos, un posible instru-

mento para defenderlos es aumentar su cuota de control en la organización

común. En cierto modo, podemos contemplar cualquier asociación de intereses

en la que éstos sean parcialmente comunes y parcialmente distintos como un

escenario de búsqueda de rentas, es decir, como un problema —interno— de

elección colectiva,33 en el sentido de que los distintos grupos de miembros tra-

tarán de satisfacer sus intereses propios a costa de los demás, aunque todo se

haga envuelto en el discurso de los intereses generales.

Vale la pena mencionar aparte la cuestión de las formas de resistencia al

poder en el seno de los distintos tipos de organización. En la empresa, cuyo fin

como organización es el producto, la resistencia pasa esencialmente por impe-

dir u obstaculizar el proceso que lleva a éste. En la institución, cuyo objeto es la

persona misma o una parte de su conducta, la resistencia consiste ante todo en

aislar parcelas de éstas y sustraerlas al control de aquellas: los posicionamien-

tos adaptativos (“retraerse”, “tomárselo con calma”) descritos por Goffman en

su análisis de los asilos, el refugio en el grupo de iguales en las escuelas o las

transacciones económicas sumergidas de los contribuyentes descontentos. En la

asociación, la resistencia consiste en adelantar especialmente los propios intere-

ses, frente a los comunes del resto (presumiblemente haciendo pasar aquéllos
por éstos), o en minimizar la propia contribución al esfuerzo (free riding).

31
Mosca, 1939.
32
Lipset, Trow y Coleman, 1956.
 32

Los criterios de la acción

La acción de los participantes en la organización —y la acción de la orga-

nización, si se nos permite la metonimia— se somete a criterios de legitimidad y

racionalidad distintos, también, según se trate de empresas, instituciones o aso-

ciaciones. Esto tiene que ver, naturalmente, con su diferente objeto: bienes,

personas e intereses, y la muy dispar visibilidad, calculabilidad y evaluabilidad

de sus resultados. El Cuadro VII resume estas especificidades, que presentare-

mos muy brevemente.

Cuadro V I I
La acción organizacional
EMPRESAS INSTITUCIONES ASOCIACIONES
Tipo de ‘Racionalidad’: Racionalizaciones: Razonabilidad:
racionalidad medios-fines reglas y requisitos valores aceptados
Racional con
Racional con
Acción Tradicional arreglo a valores
arreglo a fines
y/o afectiva
Evaluación de la En términos de En términos del En términos de
acción eficacia proceso resultados
One best way The right way Ben trovato
Manera a elegir (pero hay otros (no hay otro (bien está lo que
buenos) bueno) bien acaba)

Las empresas actúan o se supone que actúan de acuerdo con la bien co-

nocida racionalidad económica a la que obliga la disponibilidad de recursos li-

mitados para usos alternativos, lo que vale tanto como decir con arreglo a una
racionalidad instrumental, de supeditación y adecuación de los medios a los fi-

nes. La acción es evaluada en términos de eficacia, y se presume que hay siem-

pre una manera mejor que todas las demás de conseguir los objetivos, the one

best way, lo cual no impide que pueda haber otras también eficaces o pareci-

33
Buchanan, 1981; Buchanan y Tullock, 1962: 25-26 et passim.
 33

damente eficaces. En términos weberianos diríamos que se trata de una acción

racional con arreglo a fines (zweckrational).

Las instituciones tienen otro tipo de racionalidad. Meyer y Rowan seña-

lan que éstas utilizan más bien racionalizaciones (rationales), relatos que hacen

comprensibles y aceptables para otros las acciones realizadas por las organiza-
34
ciones y por sus participantes. No cabe decir entonces que haya una manera

mejor, porque sólo hay una manera buena, la manera adecuada, the right way,

que excluye a todas las demás. La acción, por tanto, no se justifica ya en térmi-

nos de eficacia, sino de proceso: atenerse al reglamento en las instituciones to-

tales, seguir las pautas establecidas en las actuaciones profesionales propias de

las instituciones tutelares (“el paciente murió, pero la operación fue un éxito”)

o el escrúpulo procedimental en las instituciones administrativas (el ritualismo

burocrático descrito por Merton). En términos weberianos, diríamos que la ac-

ción es de tipo tradicional (auque la tradición venga de ayer mismo): hay que

hacerlo así porque así es como se viene haciendo.

Las asociaciones, por su parte, someten su acción a otro criterio. Diga-

mos que ésta ha de ser razonable, en el sentido que da al término John Rawls. 35

Sea en defensa de intereses generales, sectoriales o conviviales, la asociación no

necesita ni demostrar que su acción es la mejor manera de alcanzar algún fin

(racionalidad), ni que es la manera habitual de actuar (tradición) sino simple-

mente que entra dentro de lo que gente racional quiere o podría querer hacer

(y que no atenta contra lo que quieren o podrían querer otros). Esto se consi-

gue cuando se actúa de acuerdo con un conjunto de valores compartidos (por

toda la sociedad o por la mayoría de ella) o simplemente aceptados (como guía

de la acción de una parte de ella por el resto). En términos weberianos diríamos

34
Scott y Meyer, 1991: 124.
35
Rawls (1993;:67ss) define el “pluralismo razonable” como el conjunto de las doctri-
nas que abrazan los ciudadanos razonables, y a las que tiene que dirigirse el pluralismo
 34

que la acción puede ser de tres tipos: racional con arreglo a valores (wertratio-

nal), concretamente en el caso de las asociaciones políticas, en función de (in-

terpretaciones particulares de los) intereses generales (partidos, etc.); afectiva,

concretamente en el caso de las asociaciones conviviales; y mixta, es decir, ra-

cional con arreglo a valores y a fines y afectiva a la vez, en el caso de las asocia-

ciones sectoriales, ya que en éstas la acción procede en parte del deseo de hacer

avanzar el propio interés (racional con arreglo a fines), de la probable convic-

ción de que estos intereses coinciden con los intereses generales (racional con

arreglo a valores) y del sentimiento comunitario que produce su defensa (afec-

tiva). La acción es evaluada por sus resultados, incluso cuando no hay conexión

aparente con los medios empleados; de ahí que podamos decir que el criterio es

que bien está lo que bien acaba.

El entorno organizacional

En las primeras aplicaciones de la teoría de los sistemas abiertos se con-

sideraba que la organización venía más o menos definida por su estructura

formal y que el entorno era básicamente el medio local,36 pero posteriormente

se ha revisado tanto lo uno como lo otro. El entorno más propiamente visible

no se busca ya prioritariamente en el ámbito local sino en conjuntos diversos,

generalmente conjuntos de organizaciones, como los que se ha dado en llamar

sistema de industria,37 campo organizacional funcional,38 campo organizacio-

nal39 o sector societal,40 si bien estos conceptos están particularmente vincula-

dos al neoinstitucionalismo. Algunos de estos conceptos se centran particular-

mente en que las organizaciones interactúan ante todo con otras organizacio-

político; doctrinas que son el “resultado del trabajo de la razón práctica en el marco de
las instituciones libres.”
36
Por ejemplo en Selznick, 1949.
37
Hirsch, 1972.
38
Scott, 1981.
39
DiMaggio y Powell, 1983.
40
Scott y Meyer, 1983.
 35

nes; así, Hall (1972: 289-290), que lo define como conjunto organizacional,

afirma que “el medio específico está compuesto por las organizaciones y los in-

dividuos con quienes una organización entra en interacción directa.” Scott y

Meyer (1991: 108) definen un sector societal de modo que “incluye todas las

organizaciones dentro de una sociedad que suministran un tipo determinado de

bien o servicio, junto con sus conjuntos organizacionales asociados: proveedo-

res, financieros, reguladores y demás.” DiMaggio y Powell (1983: 64-65) defi-

nen un campo organizacional como “aquellas organizaciones que, en conjunto,

constituyen un área reconocida de la vida institucional: proveedores clave, con-

sumidores de recursos y productos, agencias reguladoras y otras organizaciones

que producen servicios o bienes similares.”

Lo más importante, sin embargo, es que, si bien los entornos organiza-

cionales, claramente, no son indiferenciados —globales, locales, “el capitalismo”,

“la burocratización universal”, etc.—, ello no significa que sólo puedan ser

abordados casuísticamente, uno a uno. Scott y Meyer (1991: 123) han pro-

puesto diferenciar dos tipos de entornos, que denominan técnicos e institucio-

nales: “Por definición, entornos técnicos son aquellos en que un bien o servicio

se produce en un mercado, de modo que las organizaciones son recompensadas

por el control efectivo y eficiente de sus sistemas de producción. En el caso más

puro, tales ambientes son idénticos a los mercados competitivos tan caros al

corazón de los economistas neoclásicos. [...] Entornos institucionales son, por

definición, aquellos caracterizados por la elaboración de reglas y requisitos a los

que deben plegarse las organizaciones individuales si quieren recibir apoyo y le-

gitimidad. Los requisitos pueden surgir de agencias reguladoras autorizadas por

el Estado-nación, de asociaciones profesionales o de oficio, de sistemas de

creencias generalizados que definen como deben conducirse tipos específicos de

organizaciones y de otras fuentes similares.

 36

Nuestra sugerencia es ampliar esta clasificación de los entornos en fun-

ción de la que inicialmente sugerimos para el conjunto de las organizaciones, a

saber: empresas, instituciones y asociaciones. A los entornos técnico e institu-

cional se añadiría entonces un tercero, que denominaremos político. Como en el

caso de Scott y Meyer, el argumento no consiste en la pretensión de que cada

tipo de organización se mueva en único e inequívoco entorno del tipo corres-

pondiente, sino en que se forman entornos que, de modo predominante, res-

ponden a uno u otro modelo, y otros que combinan en dosis parecidas —o, en

todo caso, relevantes— dos o más de los modelos. Se trata, pues, de modelos

analíticos, cuyas diferencias se presentan de manera esquemática en el Cuadro

VIII.

El entorno aparentemente mejor conocido es, que duda cabe, el de las

empresas, por lo menos en la medida en que se dé por bueno el modelo neoclá-

sico del mercado. A través de tecnologías y precios las empresas compiten con

otras empresas que tratan de comprar recursos y vender productos similares o,

tal vez, de encontrar tecnologías alternativas para elaborar un mismo bien o de

producir bienes alternativos para satisfacer una misma necesidad. Asimismo,

tratan de convertir en bienes económicos lo que son simplemente recursos y de

convertir en necesidades lo que son meras posibilidades, pues, en última instan-

cia, no compiten sólo por este o aquel mercado sino por la riqueza en su con-

junto. No es éste el momento de detenerse a explicar que los mercados reales

tienen muy poco que ver con los de los libros de texto: demos simplemente por

bueno que el entorno organizacional específico de las empresas es eso que lla-

mamos mercado y que funciona más o menos como creemos.

 37

Cuadro V I I I
Los entornos de las organizaciones
EMPRESAS INSTITUCIONES ASOCIACIONES
Entorno Técnico Institucional Político
Mecanismo Mercado Sistema profesional Democracia
Compra factores Definición de las Apoyo y/o
Compiten
productivos y venta necesidades y las tolerancia del
por
productos jurisdicciones público

En el caso de las instituciones, el entorno está constituido, de un lado,

por el sistema de las profesiones,41 y, del otro, por su clientela. El sistema de las
profesiones es a las instituciones lo que el sistema industrial a las empresas. La

profesión ampara al profesional, y el sistema de las profesiones ampara a cada

una de éstas. Aunque cada tipo particular de institución depende tan sólo de

una o unas pocas profesiones, la asignación de una institución a un grupo pro-

fesional debe ser aceptada, además de por la sociedad a través del Estado o de

las prácticas culturales, por el propio sistema de las profesiones o, al menos,

por los grupos limítrofes. Así, por ejemplo, los psiquiatras necesitan de una li-

cencia pública para regentar los manicomios, pero deben también defenderse

de las incursiones de los psicólogos o los psicoanalistas, así como de las corrien-

tes antipsiquiátricas y desinstitucionalizadoras. Del otro lado, la clientela de las

instituciones se diferencia de la de las empresas en que, si a ésta se la supone

plenamente informada, racional y soberana, aquélla es definida como profana,

acientífica y dependiente. La relación del profesional con su cliente es una rela-

ción de dominación simbólica: aquél sabe lo que éste necesita, cosa que éste no

sabe; aquél posee el conocimiento sagrado que a éste, profano, le está vedado.

Pero la diversidad de las necesidades, el cambio social y las incursiones de la

clientela en el saber profesional amenazan constantemente la legitimidad de las

41
Abbott, 1988.
 38

instituciones y, con ella, la posición de sus plantillas. Los grupos profesionales

se encuentran, por ello, cogidos en una pinza entre la sociedad global, presente

a través de las autoridades públicas que son sus reguladores —y, eventualmen-

te, sus empleadores—, y su clientela particular: las turbulencias de ambos sub-

entornos se manifiestan, respectivamente, como pretensiones políticas —

debidas a cambios en las opciones sociales— y demandas de participación —

debidas a la diversidad y el cambio sociales—. Frente a ello, estos grupos practi-

can lo que, parafraseando a Parkin fuera de contexto,42 podemos denominar

cierre dual: de usurpación hacia arriba, tratando de arrancar competencias a

las autoridades y los empleadores, y de exclusión hacia abajo, tratando de man-

tener a raya las demandas de participación de los clientes. El grado de autono-

mía de la clientela va desde el nivel mínimo de las instituciones totales, en las

que se encuentra esencialmente sometida, hasta el nivel máximo de las adminis-

trativas, ante las que actúa sobre todo como titular de derechos, pasando por

el nivel intermedio de las tutelares, donde vive una situación caracterizada por

la dependencia.

El entorno de las asociaciones de intereses no es otro que la arena públi-

ca, entendida como el conjunto de mecanismos legales, pautas de actuación, va-

lores y discursos que están a disposición de los distintos grupos a la hora de de-

fender sus intereses, en el sentido de que son compartidos, aceptados o, al me-

nos, tolerados por los demás. El grado mínimo de imbricación con el entorno se

da para las asociaciones conviviales, que sólo precisan (en cuanto asociaciones,

es decir, al margen de que sean también, por ejemplo, empresas) de la toleran-

cia del resto de la ciudadanía: les basta con no estar prohibidas. El grado máxi-

mo es el que presentan las asociaciones políticas, que aspiran a imponer deter-

minadas formas globales de articulación de intereses distintos. El grado inter-

medio es el de las asociaciones sectoriales, que se mueven dentro de reglas del

42
Parkin, 1979.
 39

juego dadas, en ámbitos limitados de lo social y bajo el supuesto implícito de

que sus intereses no son ni mejores ni peores que los de las otras partes, por lo

que ni deben imponerse (como los de las asociaciones políticas) ni pueden ob-

tenerse en solitario (como los de las conviviales).

Los entornos de las organizaciones son, en general competitivos. No en el

sentido en que aplica este adjetivo a los mercados la teoría económica neoclási-

ca sino en el sentido más amplio, a la vez que más limitado y elemental, de que

las organizaciones necesitan unos recursos del ambiente que son escasos e

igualmente codiciados por otras organizaciones y por otros entes sociales e in-

dividuales. La pugna de las empresa en los mercados por medios financieros,

materias primas, productos intermedios, trabajadores cualificados y, sobre to-

do, clientes, es un caso paradigmático de esta competencia, pero no el único.

Las agencias y dependencias públicas, por ejemplo, compiten por las partidas

presupuestarias, por los edificios públicos, por las competencias, por el número

de altos cargos, etc. El tiempo de los participantes, en todo caso, puede distri-

buirse de distintas maneras entre varias organizaciones, o entre éstas y su vida

privada, entre el trabajo y la familia, etc. Al moverse en un entorno de recursos

escasos, las organizaciones no tienen en ningún caso asegurada la superviven-

cia. El modelo ecológico de análisis organizacional va más allá y sugiere que, a

través de este proceso, el entorno va produciendo una selección entre las orga-

nizaciones, o más exactamente entre tipos de organizaciones, eliminando varia-

ciones de la conducta indeseables y reforzando y seleccionando otras deseables,

no importa cuáles sean su origen y causa, a la manera en que la naturaleza da

cuenta de las variaciones genéticas. 43

43
Campbell, 1969.
 40

La diferenciación de y en la organización

La complejidad y la incertidumbre del entorno influyen sobre la diferen-

ciación de las organizaciones, tanto externa como internamente. La diferencia-

ción externa de las empresas, es decir, el desarrollo de la división del trabajo

entre empresas es algo tan obvio que no hace falta detenerse en ello. Los facto-

res principales que determinan la fragmentación y la especialización o la inte-

gración horizontal y vertical de las empresas son, entre otros, las

(des)economías de escala, los costes de ingreso, las indivisibilidades técnicas, la

fragmentación de los mercados de consumo y las posibilidades de reducción de

la incertidumbre. Algo menos pero también evidente es la especialización de las

instituciones: penales, prisiones, reformatorios, psiquiátricos y asilos que susti-

tuyen a los antiguos centros de internamiento para todos los usos; hospitales,

centros de especialidades y centros de primera atención; creciente número y

variedad de dependencias administrativas, etc. Aquí, sin embargo, a la la frag-

mentación de la clientela se superpone la demarcación política de las institucio-

nes y, a la diferenciación de sus necesidades, la especialización de las profesio-

nes que las pueblan. Finalmente, las asociaciones tanto generalistas como secto-

riales suelen ceñirse territorialmente a las demarcaciones políticas. La novedad

del fin de siglo, en este aspecto, probablemente haya sido la pérdida de peso de

las organizaciones de intereses generalistas (partidos), así como de las sectoria-

les basadas en la ocupación (sindicatos), en beneficio de otras asociaciones sec-

toriales (vecinos, consumidores y usuarios, afectados varios...), vinculadas al

conjunto de los vagamente denominados nuevos movimientos sociales (femi-

nismo, ecologismo, pacifismo...) o creadas al servicio de objetivos únicos de

campaña.

Pero quizá sean más importantes sus efectos sobre la estructura interna

de la organización, que se refleja en el Cuadro IX. “Un alto grado de diferencia-

ción (complejidad) se relaciona [...] con un medio externo altamente complejo y

 41

diferenciado.”44 La complejidad del ambiente impulsa la diferenciación interna,

de modo que la lista de los departamentos de la organización va respondiendo

de modo aproximado a la de las fuerzas más relevantes del mismo. Esto es lo

que sostiene con fuerza la teoría de la dependencia de los recursos, aunque a

menudo lo haga incluso a costa de ignorar relaciones de poder más básicas. En

todo caso, facilita la explicación de las diferencias de poder entre iguales, por

ejemplo entre departamentos (por qué en unas ramas industriales los altos di-

rectivos provienen típicamente del departamento de finanzas y en otras del de

ventas, etc.). Así, la estructura departamental clásica de las empresas (que, en la

forma divisional, se reproduce dentro de cada una de las divisiones) se corres-

ponde con las fuentes principales de recursos: departamentos financieros, de

compras, de ventas, etc. (aparte, claro está, de con la agrupación interna de és-

tos: producción, investigación y desarrollo, recursos humanos...), mientras que

la estructura divisional responde a la diferenciación del mercado para los pro-

ductos.

Cuadro I X
La diferenciación estructural
EMPRESAS INSTITUCIONES ASOCIACIONES
Diferenciación Departamentalización Departamentalización Especificación de inte-
según recursos y jurisdicciones profe- reses y objetivos
sionales
Diferenciación Divisionalización Divisionalización y Demarcaciones políti-
por productos demarcaciones admi- cas y administrativas
nistrativas
Diferenciación Maximizada por cultu- Minimizada por jerar- Simple y funcional,
vertical ra entorno y política quía inter y solidari- ajustada al entorno y
interna dad intraprofesional al proceso

44
Hall, 1972: 154.
 42

Las instituciones responden de un modo distinto. Aunque en ellas tam-

bién se dan procesos de departamentalización, creo que la respuesta fundamen-

tal a la complejidad y la incertidumbre del entorno se cifra en la diferenciación

profesional: se incorporan nuevas profesiones o se diferencian internamente las

ya presentes, y la diferenciación organizativa propiamente dicha sigue en parte

las pautas de la profesional o se ve limitada por ella. Así, por ejemplo, lo esen-

cial de la respuesta de los centros de enseñanza a la creciente complejidad e in-

certidumbre producidas por la incorporación masiva de los jóvenes a la ense-

ñanza no está en la proliferación de departamentos (puede haber algo de esto,

pero poco), sino en la diferenciación de funciones y, tras ellas, de nuevos cuer-

pos profesionales: tutores, orientadores, profesores de apoyo o de compensato-

ria, educadores especiales, pedagogos terapeutas, trabajadores sociales, monito-

res de tiempo libre, especialistas en minorías culturales, etc.45

Las asociaciones, en fin, tienen también su propia dinámica. De nuevo es

posible y probable que haya departamentalización (por ejemplo, oficinas de re-

laciones institucionales, de prensa, de cuestación, etc.), pero lo distintivo en su

caso es la rápida adaptación a los cambios en el entorno político (su “merca-

do”), concretamente en las demarcaciones políticas y administrativas y en los

ámbitos de decisión y negociación. Así, por ejemplo, el paso de los partidos de

izquierda de una estructura sectorial en la clandestinidad a otra territorial en

la legalidad, la doble estructura sectorial y territorial de los sindicatos o la fuer-

te centralización de los sindicatos de la función pública (v.g. la enseñanza) fren-

te a la descentralización de los de la mayor parte de la empresa privada (v.g. el

metal).

Cuestión distinta es la diferenciación vertical, es decir, la el grado de je-

rarquización, normalmente abordado bajo el epígrafe del arco de control o del

45
Para el caso de la enseñanza véase Enguita, 1999, cap. 8. Para un contexto bien dis-
tinto, el forestal, Pérez Vilariño, 1991.
 43

tamaño de las unidades. En los términos más generales, sabemos que carecen de

sentido las recomendaciones urbi et orbe, como cuando Urwick insistía en que

nadie debe supervisar el trabajo de más de cinco o seis personas. Mintzberg ha

señalado que el tamaño viable de las unidades aumenta con la normalización de

los procesos, de los resultados o de las cualificaciones y disminuye con la nece-

sidad de ajuste mutuo.46 Ahora bien, en éste, como en otros aspectos, hay im-

portantes diferencias que separan a los distintos tipos de organizaciones.

En las empresas, la eficiencia técnica es sin duda un factor importante de

la jerarquización, pero no lo es menos la motivación del personal a través de la

posibilidad de ascenso en la jerarquía. Los escaladores de pirámides47 se mueven

en gran medida por eso, y hasta en la base éstas puede la jerarquización ser un

instrumento de primer orden para obtener la cooperación y la adhesión del

grueso de los trabajadores. 48 Diversos estudios han mostrado que a una misma

tecnología pueden asociarse jerarquías muy distintas, dependiendo de la políti-

ca interna de cada empresa49 o de la cultura empresarial en la que esté inmer-

sa.50 En otras palabras, la diferenciación vertical o jerarquización puede ser

maximizada, más allá de cualquier imperativo técnico-organizativo, como parte

de la política de personal.

En las instituciones, la cosa es distinta. Dado el predominio de las profe-

siones en ellas, la normalización de las cualificaciones permite, ciertamente,

ampliar el arco de control y comprimir así la jerarquía. Sin embargo, más que

los imperativos técnicos u organizativos son las relaciones jerárquicas entre las

propias profesiones las que, por un lado, impulsan la diferenciación vertical,

mientras que, por otro, su igualitarismo y solidaridad internos (o, si se prefiere,

su corporativismo) la contienen. Así, por ejemplo, la relación jerárquica entre la

46
Mintzberg, 1983: 65-68.
47
Packard, 1962.
48
Véase Stone, 1974.
49
Pfiffner y Sherwood, 1960.
 44

profesión médica y la enfermería impone cierta diferenciación vertical en los

hospitales, mientras que la resistencia del cuerpo médico a desarrollar una je-

rarquización interna —más allá del aprendizaje— actúa en el sentido de conte-

nerla; otro ejemplo podría encontrarse en la jerarquía entre maestras y cuida-

doras en la educación infantil y la resistencia de aquéllas a perder autonomía

frente a la dirección del centro. En general, las profesiones más fuertes logra-

rán para sí mismas el control de las organizaciones de las que forman parte y

reducirán al mínimo —al menos en lo que les afecta— su jerarquización interna,

no sólo en términos de escalafón sino también de distribución de las competen-

cias entre sus escalones. Incluso si la naturaleza de la organización y del trabajo

que realiza exigen una organización centralizada y, por tanto, jerárquica (como

las prisiones o la administración pública, pongamos por caso), la resistencia a la

jerarquización se manifestará como burocratización, es decir, como una cuida-

dosa especificación de las competencias de cada nivel y de las relaciones entre

ellos, en contraste con la autoridad difusa más propia de la empresa. En otras

palabras, la diferenciación vertical será, en parte, impuesta, pero, sobre todo,

minimizada por la influencia del sistema de las profesiones. 51

En lo concerniente a las asociaciones, lo más probable es que su grado de

diferenciación sea simple y funcional, ajustándose estrechamente al entorno en

el caso de las asociaciones políticas y sectoriales y al proceso en el caso de las

conviviales. La diferencia entre un ajuste y otro puede verse claramente en los

partidos, cuyas instancias nacionales, autonómicas y provinciales, correspon-

dientes a otros tantos niveles de representación institucional, concentran todo

el poder, mientras que las instancias locales de menor entidad (agrupaciones

locales menores que un municipio o correspondientes a otros ámbitos, como la

Universidad), que cumplen una función más bien expresiva de cara a mantener

la adhesión y la movilización de los afiliados, carecen de cualquier relevancia

50
Maurice, Sellier y Sylvèstre, 1982.
 45

(otro tanto podría argumentarse respecto de los sindicatos y otras asociaciones

sectoriales, aunque con un distinto reparto de papeles entre los ámbitos). Por

el contrario, en las asociaciones conviviales es fundamental la adaptación a las

posibilidades reales de actividad (clubes deportivos locales o movimientos de

renovación pedagógica regionales, por ejemplo), mientras que su eventual

agrupación en estructuras más amplias tendrá un papel secundario e incluso

meramente simbólico. Un aspecto interesante de esta diferenciación vertical es

la profesionalización de la militancia, particularmente en las asociaciones de de-

fensa de intereses hacia el exterior: lo que suele llamarse los liberados, que

abandonan por ello la posición a la que están asociados los intereses que deben

defender y pasan a ser sostenidos económicamente por la organización, a los

que hay que añadir los representantes en las instituciones, que hacen otro tan-

to y pasan a ser sostenidos por éstas total o parcialmente por éstas. Se trata

del viejo problema del eventual desarrollo de unos intereses específicos, tal vez

opuestos a los de los asociados, que fue pionero en abordar Michels.

Información y comunicación

“En una teoría exhaustiva de la organización, la comunicación ocuparía

un lugar central, ya que la estructura, la amplitud y el alcance de la organiza-

ción están casi enteramente determinados por las técnicas de comunicación.”52

Un somero vistazo a la librería de cualquier aeropuerto, el lugar por excelencia

donde los directivos y cuadros de empresas y otras organizaciones pueden ma-

tar el rato a la espera del despegue (o así era, al menos, hasta la aparición de

los teléfonos móviles), convencería rápidamente al observador de que aumentar

y mejorar la comunicación es el problema número uno de las organizaciones:

decenas de libros sobre cómo expresarse con claridad, cómo hablar en público,

cómo presentar un informe, cómo decir no, cómo cambiar la imagen de la em-

51
Véase Abbott, 1988.
52
Barnard, 1938: 91.
 46

presa, etc. Sin embargo, la finalidad principal de las organizaciones es precisa-

mente la opuesta: limitar la información y restringir la comunicación. O, si se

prefiere, asegurar la cooperación con el mínimo de información y comunica-

ción, reduciendo ambas a dimensiones muy inferiores a las que serían necesa-

rias en su ausencia. Para que los grandes grupos puedan funcionar, explica

Boulding, tiene que haber una economía de las relaciones personales. 53

Para la teoría clásica de la empresa, representada por Fayol y Taylor, el

problema de la información era cómo acumularla en y monopolizarla desde la

dirección, y, el de la comunicación, cómo asegurar una transmisión eficiente de

las directrices. En la perspectiva de Taylor, todo el conocimiento en manos de

los trabajadores debía ser transferido a la dirección, analizado, tabulado, codifi-

cado y monopolizado por ésta, que, a partir de él, podría especificar al detalle

las tareas a realizar por cada trabajador54 —de manera que la información de-

bería ser enteramente absorbida hacia arriba, mientras que la comunicación

transcurriría unilateralmente hacia abajo. La Escuela de las Relaciones Humanas

produciría un vuelco en sentido contrario. Del énfasis en la comunicación verti-

cal, técnica y descendente se pasó a subrayar la comunicación horizontal —

entre iguales y dentro del grupo—, a prestar atención a los aspectos afectivos y

emocionales y a apuntar como deseable una comunicación ascendente que con-

tribuyera a la identificación del trabajador con la empresa y permitiera a ésta

beneficiarse de la iniciativa de aquél. Se proclamó la ineficiencia de la comuni-

cación formal y el carácter complementario, incluso imprescindible para la or-

ganización, de la comunicación informal. De Mayo a Herzberg, pasando por

McGregor y Likert, 55 esta escuela de pensamiento fue otorgando una importan-

cia cada vez mayor a las relaciones comunicativas de todos los participantes en
la organización, pasando asimismo de su consideración al margen de la estruc-

53
Boulding, 1953: 91.
54
Taylor, 1911: passim.
55
McGregor, 1960; Likert, 1961; Herzberg, 1966.
 47

tura formal de la empresa, como en el papel puramente subsidiario que les

otorga Mayo, al énfasis en su incrustación en la estructura formal. Pero fue la

aplicación de la teoría de sistemas al análisis organizacional la que puso a la in-

formación y la comunicación en primer plano. La ciencia de la comunicación es,

después de todo, una teoría de los sistemas complejos autocontrolados y de

comunicación. 56 En la perspectiva sistémica, la comunicación desempeña el pa-

pel de aportar y filtrar la información necesaria a quienes tienen que tomar las

decisiones, permitir la coordinación y el control de las actividades de la organi-

zación y hacer posible su adaptación a los cambios en el entorno. Interesa, por

supuesto, la comunicación descendente, pero no menos la ascendente, puesto

que la retroalimentación se considera esencial para la supervivencia del sistema;

interesa la interna, que permite al sistema controlar el desempeño de los sub-

sistemas y a éstos el de los elementos, pero no menos la externa, que posibilita

la respuesta a las alteraciones en el ambiente; importa la vertical, que vincula al

todo con las partes, pero también la horizontal, que vincula directamente a las

partes entre sí.57

Como cualquier otro, el problema de la información y la comunicación

cobra dimensiones y adopta facetas distintas según se trate de empresas, insti-

tuciones o asociaciones. En el caso de la empresa, información y comunicación

han sido siempre tratadas en la perspectiva de la eficacia interna y externa o, si

se prefiere, de la eficiencia en la articulación de medios y fines y la eficacia

frente a la incertidumbre del entorno. La finalidad de la información es facilitar

la administración o dirección, lo cual implica que sea esencialmente informa-

ción descendente, si bien cumple también, como información ascendente, fun-

ciones de retroalimentación. Cara al exterior es, esencialmente, una informa-

ción selectiva (publicidad). A la información sobre el producto puede añadirse

56
Wiener, 1950.
57
Para una comparación entre las tres corrientes, véase Rogers y Argawala-Rogers,
1976.
 48

una comunicación de alcance más general, la imagen corporativa, cuya finalidad

es legitimar el producto y, en términos más vagos, a la empresa misma, con un

discurso económico en torno a la utilidad y la eficacia,

Cuadro X
Información y comunicación
EMPRESAS INSTITUCIONES ASOCIACIONES
Finalidad interna Administración Socialización Responsabilidad
Efecto secundario Retroalimentación Control Autoafirmación
Inform. externa Selectiva Mínima Máxima

Discurso Económico Profesional Político

legitimador (utilidad) (necesidad) (valores)
Persigue legitimar Producto Proceso Intereses
Valor invocado Eficacia Bondad Justicia
Dirección Información Información Comunicación
privilegiada descendente ascendente horizontal

Las instituciones presentan, ya qua empresas, es decir, como organiza-

ciones de trabajo, diferencias relevantes con éstas, debidas a que el mayor gra-

do de normalización de sus actividades —basado en su poder social— y de pro-

fesionalidad de sus plantillas —basado en el conocimiento y en la apropiación

funcional de la institución— reduce la incertidumbre y, por tanto, la necesidad

de comunicación interna. Pero los flujos de información y comunicación que

más interesan a su análisis sociológico no son ésos, sino los que discurren entre

la plantilla y los tutelados y entre la organización y su entorno. Weber ya seña-

ló como elemento esencial de la administración burocrática el expediente,58 el

procedimiento escrito por el cual se acumula documentalmente toda la infor-

mación pertinente al caso considerado y las decisiones y medidas adoptadas.

También de cara al administrado —así como al tutelado o al interno—el some-

58
Weber, 1922: I, 175.
 49

timiento a reglas reduce la incertidumbre y, por tanto, la necesidad de infor-

mación y de comunicación.59 La contrapartida de este acopio informativo es el

secreto profesional, que obliga normalmente a la burocracia a proteger la in-

formación así obtenida.60 Pero ha sido Foucault quien ha captado la especifici-

dad del poder y la comunicación en las instituciones tutelares y las instituciones

totales, las más intensamente dedicadas al procesamiento de personas. En pri-

mer lugar, al señalar su lógica panóptica, que pretende someter al sujeto a una

visibilidad permanente, aunque no correspondida, con lo cual puede decirse

que, como el examen, “invierte la economía de la visibilidad en el ejercicio del

poder,”61 pues surge a la superficie la persona-objeto del poder al tiempo que se

sumergen en la penumbra su ejercicio o sus agentes. El preso, el interno, el sol-

dado, el enfermo, el alumno, se encuentran en una relación asimétrica con el

poder: “Es visto, pero él no ve; objeto de una información, jamás sujeto de una

comunicación.”62 En segundo lugar, al llamar la atención sobre la creciente in-

tegración entre los mecanismos de información y de poder. La escuela, el hospi-

tal, el correccional... hacen acopio de una información creciente sobre el indivi-

duo, no ya discreta, como la que pueden producir otras agencias administrati-

vas, sino sintética y acumulativa. El examen —el examen escolar, el diagnóstico

médico, el informe penal, el dictamen psiquiátrico...— combina la técnica de vi-

gilancia y disciplinaria, la producción de información y la reproducción del po-

der. “El examen, rodeado de todas sus técnicas documentales, hace de cada in-

dividuo un ‘caso’: un caso que a la vez constituye un objeto para un conoci-

miento y una presa para un poder.”63

Aunque las instituciones sean a menudo, más que otra cosa, mecanismos

de control de la conducta y lugares de custodia (agencias administrativas con

59
Weber, 1922: I, 178.
60
Weber, 1922: I, 179.
61
Foucault, 1975: 192.
62
Foucault, 1975: 204.
63
Foucault, 1975: 196; también Goffman, 1957: 331.
 50

fines puramente represivos, escuelas que funcionan como depósitos de niños y

jóvenes, prisiones que son un vaciadero de la sociedad), se presentan ante el

público como organizaciones racionales al servicio de unos fines o, mejor aún,

de unos valores, con planes no menos racionales para alcanzarlos: educación de

los contribuyentes, formación de hábitos de trabajo y convivencia en los alum-

nos, reforma moral y reinserción social de los delincuentes. Las instituciones

tutelares y las totales, en particular, llegan a desarrollar lo que Goffman llama

una “teoría de la naturaleza humana” —sobre el “buen” y el “mal” alumno, pa-

ciente, preso, etc.…—64 con la que presentarse ante los institucionalizados y an-

te la sociedad global, una teoría que se supone da sentido y significado a todas

y cada una de sus acciones, sin importar cuáles sean éstas. Para que esta legiti-

mación funcione es preciso, por un lado, hacer llegar a la sociedad el mensaje

sobre los fines de la institución y de la profesión o profesiones que en ella actú-

an; por otro, restringir al máximo la comunicación entre los internos o tutela-

dos y el exterior de la institución, y en particular restringir la comunicación

con las familias y lograr que éstas acepten los códigos, los significados y los ca-

nales impuestos por la institución.

Finalmente, las asociaciones, que se mueven en un contexto competitivo

como el de las empresas (el sistema democrático electoral en vez del mercado,

la elección pública en vez de la individual), presentan los mismos problemas de

coordinación y control internos y de respuesta a la incertidumbre externa que

éstas. Pero, a diferencia de las empresas, las asociaciones no requieren de su

público un sí o un no a una mercancía, sino una adhesión normalmente más

articulada a representaciones más complejas sobre cómo debe ser la sociedad,

cómo deben distribuirse oportunidades y recursos, etc. Es por ello que, con la
excepción parcial de las puramente conviviales (los clubes —y siempre que sus

fines no choquen con una parte sustancial de la opinión pública, como le sucede

64
Goffman, 1957: 337.
 51

a la NRA), están volcadas hacia la comunicación, ya que de ella dependen su le-

gitimidad social y su capacidad de hacer avanzar sus intereses). Partidos, sindi-

catos, organizaciones de consumidores, foros al servicio de una causa, etc. tie-

nen en la comunicación su principal instrumento, salvo que opten por conver-

tirse en organizaciones puramente conspirativas (hasta los grupos revoluciona-

rios, que no renuncian a la toma del poder con apoyos minoritarios, tienen por

actividad principal la agitprop). Por otra parte, la comunicación interna es ne-

cesaria para mantener la moral de los participantes y adoctrinarlos en la defen-

sa de los fines de la organización, pues buena parte de la comunicación con el

exterior se da a través suyo. La tensión entre falta y sobrecarga de información

que aqueja a cualquier organización se agudiza especialmente en el caso de las

asociaciones, pues, dado el fuerte componente expresivo que llegan a tener para

sus miembros, cualquier grado de información y de comunicación será, al mis-

mo tiempo, demasiado para algunos y demasiado poco para otros.

El acceso a las posiciones de autoridad

Aunque si preguntamos sobre los criterios para la selección de los cua-

dros en cualquier tipo de organización obtendremos respuestas parecidas,

siempre en torno a la idea de la capacidad y el mérito, el acceso a los cargos de

autoridad obedece a mecanimos en todo caso distintos y a criterios parcialmen-

te diferentes en cada uno de ellos. En las empresas el mecanismo principales la

designación, sobre todo en los escalones más altos; en los más bajos (superviso-

res y equivalentes) puede haber mecanismos de promoción más o menos obje-

tiva y automática.. En las instituciones, quizá el concepto que mejor sintetiza el

conjunto de mecanismos es el de carrera (carrera profesional, o funcionarial),

si bien éstos pueden ser muy variados, combinando los automatismos, la desig-

naciónla cooptación y, sobre todo, la elección por los pares. En las asociaciones,

la forma típica será la elección por el conjunto de los asociados y, eventualmen-

te, por el sector más amplio del públco más o menos afecto (primarias en los
 52

partidos, elecciones a representantes sindicales, etc.). El Cuadro XI resume éstas

y otras peculiaridades.

En una sociedad que se considera y, sobre todo, se quiere globalmente

meritocrática, es natural que la igualdad de partida, la capacidad y el mérito se

presenten en todas partes como los criterios oficiales y fundamentales. sin em-

bargo, en cada tipo de organización vendrán acompañados por otros criterios

adicionales pero distintivos, o incluso se supondrá que estos últimos son la me-

jor expresión de aquéllos. Así, en las empresas, la eficacia mostrada a través de

los resultados obtenidos; en las instituciones, la antigüedad en el ejercicio de la

profesión y en la organización misma; y, en las asociaciones, la identificación

con los fines de la organización, en parte también expresada como antigüedad.

Cuadro X I
Acceso, promoción y movilidad de los cuadros
EMPRESAS INSTITUCIONES ASOCIACIONES
Acceso al cargo Designación, Carrera, Elección por socios,
cooptación. elección por pares por electorado
Criterio distintivo Eficacia Antigüedad Identificación
Movilidad entre Alta, fomentada Truncada o Nula en políticos
organizaciones burocratizada
Factible en técnicos
Relación con las Correspondencia Correspondencia Irrelevancia de las pro-
profesiones baja, sin alta, con fesiones, relevancia de
jurisdicción formal jurisdicción formal la militancia
Clanes en pugna Departamentos Profesiones Facciones

Forma de autoridad Unipersonal Colegiada Colegiada

predominante (salvo cooperativas) (salvo Admón.) (salvo conviviales)

La movilidad de los cuadros entre distintas organizaciones será máxima

en el caso de las empresas, donde, de hecho, es considerada legítima y favoreci-

da a través del funcionamiento del mercado de trabajo. En contrapartida, será

mínima en las asociaciones, donde el paso se una a otra es considerado, en ge-

neral, ilegítimo y rechazable (pero factible, no obstante, para los técnicos al

 53

margen del aparato político, aunque con serios reparos). Será intermedia, en

fin, en las instituciones, donde, por un lado, se considera legítima y positiva, sin

siquiera la reserva que puede plantearse en las empresas, pero, en la práctica,

resulta truncada o seriamente mermada por diversos obstáculos burocráticos.

Las profesiones cuentan con un poder diferencial, respecto de los grupos

no cualificados, que atraviesa el conjunto de los mercados de trabajo y las or-

ganizaciones, pero su papel es variable según en qué tipo de éstas nos fijemos.

Su escenario privilegiado son las instituciones, donde existe un elevado grado

de correspondencia entre profesiones particulares e instituciones concretas

(por ejemplo, maestros y escuelas, carceleros y cárceles, médicos y hospitales,

etc.) y, a menudo, una jurisdicción formal sobre ellas o parte de ellas. La rela-

ción se suaviza en las empresas, donde la correspondencia existe en cierto gra-

do (farmacéuticos y empresas del ramo, arquitectos e ingenieros y empresas de

la construcción, etc., por no hablar ya de las empresas propiamente profesiona-

les: gabinetes, bufetes, estudios...) pero es más débil, y no existe una jurisdic-

ción formal o sólo alcanza a una pequeña porción de las actividades (nada obli-

ga, por ejemplo, a que una empresa constructora esté dirigida por arquitectos,

aunque sí deben realizar y visar los proyectos). Junto a estas profesioens espe-

cializadas según el proceso o el producto, y más o menos laxamente vinculadas

a las empresas correspondientes, pueden surgir profesiones generalistas en el

ámbito, especializadas en la empresa como tal: economistas, auditores, aboga-

dos mercantilistas, etc.; los propios directivos, con independencia de su titulació

inicial, pueden considerarse un colectivo profesional. Finalmente, en las

asociaciones no hay un lugar especial especial para las profesiones, aunque

algunas puedan encontrar en ellas nichos limitados (biólogos en asociaciones

conservacionistas, abogados laboralistas en los sindicatos, sociólogos y

politólogos en los partidos políticos...). Lo relevante es la militancia misma, y lo

más parecido a un proceso de profesionalización que puede encontrarse en ellas

es la cristalización de burocracias más o menos estables surgidas de los propios

 54

de burocracias más o menos estables surgidas de los propios asociados pero

que, una vez en el cargo, tienden a perpetuarse.

Las posiciones centrales de autoridad serán objeto codiciado por los dis-

tintos individuos y grupos y, por tanto, materia de pugna individual y colectiva.

Aquí, de nuevo, se separan nuestros tres tipos de organizaciones. En las empre-

sas, lo más probable es que la pugna sea entre departamentos (ventas, produc-

ción, finanzas, recursos humanos, etc.); en las instituciones es más factible que

se dé entre grupos profesionales con independencia de la estructura departa-

mental (catedráticos, titulares y titulares de escuela en la Universidad, maestros

y profesores en los centros combinados de enseñanza primaria y secundaria,

médicos y psicólogos en los centros psiquiátricos...). Por último, en las asocia-

ciones pueden estar presentes las tensiones interdepartamentales, pero es más

verosímil que ocupen el primer plano las pugnas entre facciones en torno a orí-

genes distintos o a diferentes interpretaciones de las necesidades de la organi-

zación (“históricos”, “renovadores” y “convergentes”, antes, o “guerristas”,

“renovadores” y “críticos” en el Partido Socialista; “oficialistas” y “críticos” en

Comisiones Obreras, etc.).

Aunque las organizaciones de cierto tamaño, cualquiera que sea su natu-

raleza, y las instituciones y asociaciones, cualquiera que sea su tamaño, tienden

a desarrollar algún tipo de autoridad colegiada, en unas y otras puede predo-

minar ésta o hacerlo la autoridad unipersonal —aunque, en ningún caso, de

modo absoluto. En las empresas predomina la autoridad personal, probable-

mente sin ninguna competencia colegiada en las de tamaño pequeño y medio y,

por la amplitud de las funciones que le son atribuidas, en las de tamaño grande;

la excepción, naturalmente, son las pequeñas sociedades de profesionales (estu-

dios, bufetes, etc.), que suelen funcionar de forma colegiada. Las instituciones,

en la medida en que estén dominadas por los profesionales tenderán también a

funcionar de forma colegiada, pero no todas lo están, de modo que se ajustan

 55

fácilmente a este patrón las tutelares, pero no suelen las administrativas (salvo

que cosideremos como una única organización el conjunto de la Administra-

ción, y aun en ese caso sería harto discutible) y pueden apartarse drásticamen-

te de él las totales (por ejemplo, los ejércitos, pero no así los hospitales psiquiá-

tricos). Las asociaciones, en fin, tienden, por su naturaleza de agregaciones de

intereses homogéneas, a tomar sus decisiones de manera colegiada, pero esto

es menos relevante y hasta prescindible en las conviviales e incluso puede no

darse en las políticas y sectoriales (partidos autoritarios, sindicatos verticales y

amarillos...), si bien esto las empuja hacia los límites de la categoría y hasta fue-

ra de ella.

La divisoria l i n e -staff

La divisoria line/staff es uno los temas más populares del estudio de la

empresa, desde el cual y para la cual fue planteada. Aunque muy discutida des-

de su formulación por Dalton (1950, 1959), se ha venido dando por buena la

diferenciación entre los cuadros situados en la línea de mando y los dedicados a

funciones técnicas y de asesoramiento. A los primeros suele denominárseles di-

rectivos, mandos o, simplemente, cuadros, y, a los segundos, profesionales o

técnicos. En las asociaciones, el fenómeno es bastante similar y toma la forma

de lo que podemos considerar otro aspecto de su profesionalización: el crecien-

te peso de los técnicos y profesionales, no necesariamente surgidos de entre los

asociados ni identificados con los intereses de éstos, pero cada vez más necesa-

rios para el desenvolvimiento de la organización en un entorno complejo y con-

trapuestos, en muchos casos, como staff, a los políticos, que ocuparían la posi-

ción line. Sin embargo, en las instituciones, dominadas a menudo por las profe-

siones, esta diferenciación toma entonces la forma de la existencia separada, e

incluso segregada, de una línea de administración formada por no-miembros de

aquéllas: el cuerpo extraño no son ahora los profesionales, sino los administra-

dores. El Cuadro XII recoge éstas y otras diferencias.

 56

Cuadro X I I
La divisoria entre l i n e y s t a f f
EMPRESAS INSTITUCIONES ASOCIACIONES
Administradores /
Staff/line Cuadros / asesores Políticos / técnicos
profesionales
Grupo subordinado Profesionales Administradores Profesionales
Movilidad Alta Nula Baja
Cúspide Cuadros, indiscutida Ambos, según tipo Políticos, indiscutida
Línea propia Truncada Paralela Truncada
Unidad de mando Horizontal Doble autoridad Horizontal

Dalton señaló que ambos grupos entraban en conflicto porque los cua-

dros staff ambicionaban pasar al grupo line, pugnaban con ellos por su recono-

cimiento y dependían de ellos para su promoción (1950: 213), pero este análi-

sis no puede generalizarse al conjunto de las organizaciones. En las empresas,

donde la movilidad entre staff y line es elevada, la tensión entre ambos proba-

blemente proceda esencialmente de ello: los profesionales hacen valer su educa-

ción formal, juventud, apertura a la innovación, aspecto, etc., mientras que los

mandos se apoyan en su experiencia y su identificación con los fines de la em-

presa. En las instituciones, sin embargo, la movilidad entre el grupo de los ad-

ministradores y el de los profesionales es nula, por lo que no funciona ni como

amenaza ni como móvil. Es posible que ambos grupos disientan en qué es lo

más importante: la eficacia o la eficiencia, el logro de los fines o la relación me-

dios-fines, etc., lo que se manifestará en las grandes decisiones y en el funcio-

namiento cotidiano, pero los grupos mantienen una existencia separada que

evita la competición personal. En las asociaciones, en fin, la movilidad entre

grupos es baja, pero no desdeñable, pues los técnicos pueden acceder a posicio-

nes line y, sobre todo, a cargos representativos que formal o informalmente re-

quieran de sus cualificaciones.

 57

La cúspide de la organización está indiscutiblemente reservada en las

empresas para quienes proceden de la línea de mando (aunque, dada la movili-

dad intra grupos, pueden haber pasado por la línea de apoyo) y, en las asocia-

ciones, para los políticos. El caso de las instituciones es mucho más complejo y

variado. Las instituciones tutelares y algunas totales, que están dominadas por

los profesionales, pueden reservar los cargos máximos a los profesionales (que,

para ocuparlos, deberán, sin embargo, abandonar en todo o en parte su activi-

dad y hasta sus valores profesionales), como suele suceder en las instituciones

académicas, o dejarlos a los administradores (que, en tal caso, se verán someti-

dos a un férreo control por y deberán compartir sus competencias con los ór-

ganos colegiados de representación de los profesionales, así como convivir con

un alto grado de descentralización y de autonomía a favor de éstos). Las insti-

tuciones más directamente vinculadas al poder del Estado, como el ejército y la

administración, pueden segregar y subordinar por entero al staff (como en los

cuerpos militares de complemento) o producirlo a partir de su propio interior

(como los órganos consultivos formados por miembros de los altos cuerpos de

la Administración). Aquí el dualismo fundamental no se da entre staff y line, si-

no entre los cuerpos profesionales y los políticos puestos a su mando por efecto

del proceso de civilización (para los militares) y democratización (para los fun-

cionarios) del Estado.

Finalmente, los miembros de los órganos staff pueden integrarse de dis-

tinta forma en la estructura de autoridad. En las empresas y en las asociacio-

nes, lo típico es que, aunque existan pequeñas subestructuras de autoridad en

las instancias de apoyo (presidentes de comités, directores de estudios, etc.), tal

autoridad no pase de ese ámbito limitado, quedando así truncada. Por otra par-
te, al no existir una línea de autoridad propia, si los órganos de apoyo prolife-

ran en distintos niveles estarán sometidos, en cada caso, a la autoridad relati-

vamente horizontal de los mandos propios de éstos. En las instituciones, por el

contrario, y sobre todo en las de gran tamaño, lo más probable es que se des-
 58

arrolle una línea paralela y vertical, de los niveles más altos a los más bajos, y

que los trabajadores dedicados a esas funciones estén sometidos a una doble

autoridad, en contraposición con la vieja idea fayoliana de la unidad de mando:

autoridad de sus jefes administrativos y autoridad de los profesionales en cuyo

nivel o ámbito y para los cuales desempeñan las funciones de apoyo.

La cultura organizacional

Si algún valor tiene el concepto de “cultura de la organización” éste es,

sobre todo, subrayar la idea de que ni la estructura, ni la estrategia, ni las ruti-

nas de funcionamiento ni, en general, la acción de la organización están sim-

plemente dictadas por determinantes estructurales externos, ni lógicos, ni tec-

nológicos, sino que obedecen también, y en gran medida, a tradiciones, creen-

cias, valores y orientaciones distintos. Dicho de otro modo, que junto a una

empresa rígida, autoritaria, compartimentada, taylorista, etc. puede existir otra

flexible, participativa, cooperativa, orientada hacia nuevas formas de trabajo,

etc.; junto a un colegio convencido de que sus alumnos son irrecuperables, re-

signado a su fracaso, en el que cada profesor procura inhibirse de cualquier co-

sa que salga de los muros de su aula o los límites de su asignatura, puede haber

otro convencido de las potencialidades de todos los estudiantes, orientado hacia

el desarrollo máximo de sus capacidades y en el que cada profesor se sienta co-

rresponsable del conjunto de la institución; junto a un partido, en fin, marcado

por la personalidad del líder o el fundador, apegado a la tradición, basado en

una identificación total y una disciplina férrea, puede haber otro con referen-

cias múltiples, libre de la herencia del pasado y que favorezca la independencia

y la iniciativa de sus militantes.

Las organizaciones serían, en este sentido, “minisociedades que tienen

sus propias pautas de cultura y subcultura”.65 Lamentablemente, el uso del

65
Morgan, 1980: 121.
 59

término “cultura” es tan vago, polisémico y anfibológico en el ámbito de las or-

ganizaciones como en cualquier otro de las ciencias sociales. Se puede utilizar,

por ejemplo, para referirse a la inserción de la organización en una cultura en-

torno, para subrayar su especificidad como creación humana consciente o como

sinónimo de la imagen proyectada hacia el exterior.66 Se ha señalado con mu-

cho acierto la fuerte tendencia hacia una visión artificial, mecanicista y manipu-

lativa de la cultura corporativa, particularmente en la literatura sobre dirección

de empresas.

Quizá la definición de la cultura de la organización la que goza de una

mayor aceptación sea la de Schein (1985: 25): “un modelo de presunciones bá-

sicas —inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir apren-

diendo a enfrentarse con problemas de adaptación externa e integración inter-

na—, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas vá-

lidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo

correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.” Este mismo autor consi-

dera que la cultura se manifiesta en tres niveles: los “artefactos y creaciones”,

tales como la arquitectura, la tecnología, la indumentaria, los mitos y símbolos;

por otro lado, los valores, que conciernen a la aceptación o rechazo de perso-

nas, acciones y objetos; por último, las “presunciones básicas”, que se refieren a

las relaciones con el medio y comprenden visiones de la naturaleza de la reali-

dad, del género humano, de las relaciones sociales, etc.67

Sin embargo, hay que argumentar que el tipo de organización marca,

también en relación con la cultura corporativa, algunas diferencias fundamen-

tales, aunque referidas en su mayoría a la forma más que al contenido preciso

de la dicha cultura; diferencias que se presentan resumidas en el Cuadro XIII.

Una primera característica distintiva, relacionada ésta con el contenido, estriba

66
“Cristalización del entorno”, “diseño estratégico interno” o “imagen”, dice Garmendia
(1988: 9-12; también 1994).
 60

en qué aspectos de la organización y de su actividad ocupan el centro de la cul-

tura. Si sugerimos que la cultura de la empresa se centra más en torno a los re-

sultados, la de la institución en torno a los procesos y la de la asociación en

torno a los objetivos (que deben entenderse como distintos de los resultados,

hasta el punto de poder mantenerse éstos en contra de aquellos, como cuando

un partido persiste en la defensa de un programa que lo lleva al hundimiento

electoral), no puede haber sorpresa alguna, puesto que no estamos sino dicien-

do, de otro modo, algo acorde con la anterior distinción entre los entornos de

los tres tipos de organizaciones.

Cuadro X I I I
La cultura de las organizaciones
EMPRESAS INSTITUCIONES ASOCIACIONES
Centrada en Resultados Procesos Objetivos
Predominan Artefactos y creaciones Supuestos básicos Valores
Visibilidad y Visibles, fáciles de Preconscientes, Visibles, difíciles de
maleabilidad cambiar difíciles de cambiar cambiar
Intensidad Media, poco Débil, sustituida por Fuerte, identificada
vinculada al objeto cultura profesional con objetivos
Integración Baja: departamentos Alta en plantilla, baja Alta: separación de
subculturas y profesiones en institucionalizados los no integrados
Especificidad Baja Transversal Alta
Movilidad Alta, alentada Limitada, indiferente Nula, rechazada
Concentrada en los Se diluye en los Presente en todos
Distribución
directivos directivos los escalones
Organizativa, sobre Profesional, atraviesa Organizativa, sobre
Socialización
base atomística organizaciones base autoselección

Si volvemos ahora a la idea de cultura organizacional de Schein, se obser-

va enseguida que artefactos, valores y presunciones, por conservar su termino-

67
Schein, 1985: 30.
 61

logía, no ocupan el mismo lugar en los distintos tipos de organización. Dicho en

breve, podemos afirmar que en las empresas predominan o, al menos, ocupan el

primer plano, los artefactos (tecnología, arquitectura, indumentaria, mitos e

historias...); en las instituciones, en cambio, destacan especialmente las presun-

ciones, por lo general producto de la cultura profesional, y en particular las re-

lativas a la naturaleza humana o a aspectos parciales de la misma;68 en las aso-

ciaciones, por último, ocupan el proscenio los valores, que son los intereses

mismos o la expresión de esos intereses. Schein ha señalado también que, en

términos comparativos, los artefactos son visibles aunque difíciles de interpre-

tar, las presunciones son —como su nombre indica— preconscientes y los valo-

res son menos visibles que aquellos pero más que éstas. A ello deberíamos aña-

dir algo: precisamente por su visibilidad —y por su artificialidad, claro—, los ar-

tefactos son los más fáciles de cambiar (una vez, no obstante, que se sepa qué

papel desempeñan y en qué sentido se quieren cambiar, pues Schein tiene razón

cuando subraya su difícil interpretación), los más maleables; las presunciones,

en cambio, resultan mucho más resistentes y difíciles de cambiar, justamente

por su carácter preconsciente y apenas visible; los valores, por su parte, son, a

la vez, visibles y resistentes, aunque quizá ni una cosa ni otra en la misma me-

dida que artefactos y presunciones, respectivamente.

Aunque pueda afirmarse que, hasta cierto punto, toda organización po-

see una cultura (o es poseída por ella, tanto da), lo cierto es que ésta no tiene

el mismo peso en unas y otras, ni la misma intensidad, ni la misma especifici-

dad, ni la misma capacidad de integración de los individuos. Después de todo,

como hemos señalado explícita o implícitamente una y otra vez, los distintos ti-

pos de organizaciones, se desenvuelven en distintos entornos, se entrecruzan

68
Recuérdese la brillante observación de Goffman para las instituciones totales (ver no-
ta 64), perfectamente generalizable a las tutelares y administrativas, aunque con me-
nor intensidad.
 62

con las profesiones y otros grupos sociales, etc. Veamos esto con algo más de

detenimiento.

Las empresas, por definición, procesan bienes. Sin embargo, su cultura no

está especialmente ligada a la naturaleza de su producto particular, sino que es

más bien la simple sedimentación de unas relaciones sociales relativamente in-

diferentes al mismo. Digamos, por el momento, que la intensidad de su cultura

es media (enseguida aclararemos dónde y por qué es superior o inferior) y, so-

bre todo, que su especificidad es baja. El carácter medio de la intensidad se ma-

nifiesta en la limitad integración de sus componentes: departamentos (y plan-

tas, divisiones, etc.) y grupos profesionales, que peden desarrollar y conservar

subculturas relativamente diferenciadas. Por otra parte, aunque el llamado en-

foque sociotécnico nos ha recordado una y otra vez que la naturaleza del obje-

to (en particular, la distinción entre producción de proceso, grandes series y

pequeñas series) tiene efectos parciales sobre la organización, lo cierto es que

podemos encontrar culturas muy parecidas o rasgos culturales comunes en dis-

tintos tipos de empresas. Esta baja especificidad permite una elevada movilidad

del personal entre ellas, elocuentemente más elevada en los mayores niveles de

la jerarquía, aquellos a los que se supone más impregnados de la cultura corpo-

rativa. De hecho, esta movilidad no sólo es alta, sino que es alentada por las

propias empresas y por el entorno (si bien, naturalmente, aquéllas siempre in-

tentan ganar a alguien, no perderlo).

En las instituciones, por el contrario, la cultura corporativa es más débil.

No es que no haya una cultura, ni que cualquier cultura en ellas sea débil, sino

que la cultura presente y dominante es la profesional, no la corporativa. A dife-

rencia de las empresas, la cultura de las instituciones sí está fuertemente vincu-

lada a su objeto, es decir, al tipo de personas o el tipo de actividades de las per-

sonas que procesan, pero a través de la jurisdicción y la especificidad de las pro-

fesiones. En consecuencia, la capacidad de integración por la organización de las

 63

culturas profesionales es baja o nula, y su capacidad de integrar las subculturas

departamentales será alta en la medida en que los departamentos estén ocupa-

dos por una misma profesión y baja en medida en que lo estén por profesiones

distintas. Piénsese, por ejemplo, en la difícil comunicación entre guardianes y

trabajadores sociales en las prisiones o entre profesores y administradores en

las universidades. Por otra parte, la especificidad de la cultura corporativa, o

más bien de la cultura en la corporación, es mínima si se trata de instituciones

similares, en el sentido de que procesan un mismo tipo de personas o activida-

des y albergan a una misma profesión, y máxima entre instituciones disímiles,

lo que llamamos una especificidad transversal, que no es ni alta ni baja sino que

tiene otras fronteras que las de la organización. La movilidad entre institucio-

nes, en consecuencia, es limitada e indiferente para ellas. Limitada, en cuanto

que no es tan alta como entre empresas ni tan baja como entre asociaciones,

además de por estar sujeta a las constricciones del sistema profesional. Indife-

rente, en cuanto que ni es alentada ni rechazada, como en sus contrapartes, si-

no que se sitúa en un lugar intermedio, y en cuanto que la pérdida o la integra-

ción de nuevos miembros no tiene efectos sustanciales sobre la organización, ya

que su actuación está normalizada a través del grupo profesional.

Lo dicho, claro está, se refiere a la plantilla, pero en el caso de la cultura

institucional hay que detenerse también en los institucionalizados. Como para

la plantilla, la cultura es fuerte como cultura de un tipo de instituciones (peni-

tenciaria, hospitalaria, escolar...) pero débil como cultura de instituciones singu-

lares. En todo caso, es más que probable que la cultura de la institución suscite

el surgimiento y desarrollo de una cultura de resistencia por parte de los insti-

tucionalizados o de una parte importante de ellos, sean internos, tutelados o

simplemente administrados. 69 No puede establecerse una relación ni directa ni

inversa entre la intensidad de la cultura corporativo-profesional y el grado de

 64

diferenciación o la intensidad de la cultura de resistencia, ya que ésta depende,

por un lado, del rechazo de aquélla (lo que llevaría a que fuese más fuerte en

las instituciones totales, etc.), pero también de la accesibilidad de elementos

culturales alternativos fuera de ella (lo haría más viables las culturas alternati-

vas en las instituciones tutelares). Huelga añadir, en fin, que la movilidad de los

institucionalizados es nula o reducida: nula o casi en las instituciones totales,

por razones obvias; muy reducida en las tutelares, donde la clientela suele estar

en la posición de público cautivo, con altos costes de información y de elección;

limitada y condicionada —por ejemplo, por la residencia— en las administrati-

vas. Pero la falta de movilidad no es aquí efecto de la cultura, sino de la coer-

ción o de constricciones diversas.

En las asociaciones, por último, la cultura corporativa es más fuerte, ya

que se identifica plena y expresamente con los objetivos, es decir, con los inte-

reses que la organización procesa. Así, es poco probable que se desarrollen en

su seno subculturas sensiblemente diferenciadas, ni de división (por ejemplo, la

organización local de un partido) ni de grupo (por ejemplo, la burocracia o los

procedentes de otro partido), y la falta de integración se resolverá seguramente

con la separación. No obstante, una asociación puede deliberadamente tratar de

conciliar intereses relativamente distintos, y tal vez ello dé lugar a subculturas

también distintas —por ejemplo, un organización política frentista o un sindi-

cato que agrupe por separado a trabajadores y cuadros—, pero no parece nece-

sario en absoluto que así sea. Por lo mismo que es fuerte, la cultura de la aso-

ciación será altamente específica, al menos en las asociaciones políticas y secto-

riales, pues estará intensamente vinculada a su peculiar interpretación de los

intereses generales o a la particularidad de los intereses sectoriales en juego; y,

en el caso de las asociaciones conviviales, es posible que sea fuerte en relación

con cada tipo de asociación y débil en relación con cada asociación particular

69
El ejemplo paradigmático de análisis de estas culturas de resistencia en las institucio-
 65

dentro de un mismo tipo. En consecuencia con la fuerza y la especificidad de la

cultura, la movilidad entre asociaciones será escasa o nula y, normalmente, re-

chazada. Esto no se debe a que su medio sea competitivo, como también lo es —

o más— el de las empresas, sino a la fuerte carga normativa, y también expresi-

va, de su cultura.

La presencia de una cultura específica no se registra por igual en todos

los niveles de la organización. En la empresa, la cultura organizativa es sobre

todo cuestión de la dirección, y se diluye a medida que descendemos en la je-

rarquía hasta desvanecerse en muchos casos. De hecho, lo que numerosos auto-

res consideran la “intensidad” o la “fuerza” de la cultura de la organización es,

en realidad, su alcance descendente. En las instituciones, por el contrario, lo

más común es lo opuesto: que la cultura se diluya a medida que nos movemos

hacia arriba en la jerarquía. En realidad no es que se diluya la cultura organiza-

tiva, sino que la que lo hace es la cultura profesional, pues, por imperativos in-

ternos (de funcionamiento) y externos (de relación con el entorno), los directi-

vos de la organización, aun cuando sean miembros del grupo profesional domi-

nante, se ven llevados a distanciarse de una cultura que suele comprender, en

primer plano, la defensa de la autonomía individual, la solidaridad corporativa

y la resistencia a cualquier tipo de autoridad. Los responsables de las institu-

ciones específicas se identifican más con ellas que los profesionales sin autori-

dad, pero parece difícil asignar a ese específico grupo una “cultura de organiza-

ción”. En las asociaciones, en fin, la cultura está más homogéneamente distri-

buida, pues, aunque sea naturalmente más visible en la cúpula dirigente, cuyos

miembros están dedicados a la organización a tiempo completo, está también

claramente presente en todos los demás escalones.

Toda cultura supone un proceso socialización y, por tanto, toda cultura

corporativa entrañará una socialización organizacional. Después de todo, cual-

nes es Willis, 1978.

 66

quier institución social —en el sentido más amplio del término— requiere y po-

see mecanismos de socialización, diferenciados o no. Pero, de nuevo, aparecen

diferencias entre los tres tipos de organizaciones. La empresa se enfrenta en el

proceso de socialización al origen disperso, la adhesión instrumental y la com-

petencia externa e interna entre los participantes, competencia que es parte de

la cultura del entorno (el mercado, para decirlo rápidamente); su problema

consiste en que las mismas tendencias atomísticas en las que se apoya o a las

que se pliega en su actuación hacia fuera (al reclutar mano de obra en el mer-

cado de trabajo, pongamos por caso) no la destruyan desde dentro. La asocia-

ción, por el contrario, se apoya en las afinidades electivas de sus miembros o en

la identificación entre ellos más o menos espontáneamente creada por sus inte-

reses comunes o iguales (lo que no es lo mismo), de manera que la socialización

parte de una base, digamos, favorable, pero debe enfrentarse tanto a la amena-

za potencial de la divergencia de intereses como a la segura divergencia entre el

coste y el beneficio de defenderlos, es decir, al atractivo de la inhibición (del

free ride): evitarlas es su objetivo principal. Las instituciones, en cambio, sólo

secundariamente desempeñan un papel en la socialización de sus miembros de

plantilla, ya que ésta discurre más bien a través de los mecanismos profesiona-

les localizados al margen de ellas, o que simplemente las tienen y las aprove-

chan como un escenario contingente. No hace falta decir, de otra parte, que,

para los internos, titulados y administrados, las instituciones son ante todo me-

canismos de socialización y control, pues en eso consiste el procesamiento de

personas.
 67

REFERENCIAS

ABBOTT, A. (1988): The system of the professions, Chicago, UCP.

ALCHIAN y DEMSETZ (1972): “Production, information cost, and economic organization”,

American Economic Rev. 777-795.

BARNARD, C.I. (1938): The functions of the executive, Cambridge, Mass., Harvard UP,
30th Aniversary edition, 1968. [Las funciones de los elementos dirigentes, Madrid, IEP, 1959]

BLAU, P.M. (1955): The dynamics of bureaucracy, Chicago, CUP.

BLAU, P.M. y SCOTT, W.R. (1962): Formal organizations, S. Francisco, Chandler.

BOULDING, K.E. (1953): The organizational revolution. A study in the ethics of economic
organization, Chicago, Quadrangle, 1968. [La revolución organizativa, Caracas, Monte Avila,
1965]

BUCHANAN, J.G. y TULLOCK, G. (1962): The calculus of consent, Ann Arbor, U. of Michigan
P., 1965. [El cálculo del consenso, Madrid, Espasa-Calpe, 1980]

BUCHANAN, J.M. (1981): “Búsqueda de rentas y búsqueda de beneficios”, en BUCHANAN

McCORMICK y TOLLISON (1984).

BUCHANAN, J.M., R.E. McCORMICK y R.D. TOLLISON (1984): El análisis económico de lo

político, Madrid, IEE.

BURNHAM, J. (1941): The managerial revolution, N. York, John Day.[La revolución de los direc-
tores, Buenos Aires, Sudamericana, 1967]

CAMPBELL, D. (1969): “Variation and selection retention in socio-cultural evolution”,

COLLINS, R. (1979): La sociedad credencialista, Madrid, Akal, 1988.

DAHRENDORF, R. (1957): Las clases sociales y su conflicto en la sociedad industrial, Ma-

drid, Rialp, 19844.

DALTON, M. (1950): “Conflict between staff and line magerial officers” [American Socio-
logical Rev. XV, 342-351], en ETZIONI (62).

DALTON, M. (1959): Men who manage, N. York, Wiley.

ENGUITA, M.F. (1989): “El rechazo escolar: ¿alternativa o trampa social?”, Política y So-
ciedad 1, 23-35.

ENGUITA, M.F. (1994): La profesión docente y la comunidad escolar: crónica de un desen-

cuentro, Madrid, Morata, 19983..

ETZIONI, A. (1962) comp.: Complex organizations, N. York, Holt, Rinehart and Winston.

ETZIONI, A. (1964): Modern organizations, Englewood-Cliffs, N. Jersey, Prentice-Hall.

FOUCAULT, M. (1975): Vigilar y castigar, Méjico, Siglo XXI, 1976.

FUNES RIVAS, M.J. (1993): “Las organizaciones voluntarias en el proceso de construcción

de la sociedad civil”, Sistema 117, pp. 55-70.

GARMENDIA, J. A. (1988): “La cultura de la empresa”, REIS 41.

 68

GARMENDIA, J.A (1994): Tres culturas. Organización y recursos humanos, Madrid, ESIC.

GINER, S. y PÉREZ YRUELA, M. (1979): La sociedad corporativa, Madird, CIS.

GOFFMAN, E. (1957): “The characteristics of total institutions” (Symposium on Preventive

and Social Psychiatry, Walter Reed Army Institute of Research, Abril de 1957,
Washington DC), en ETZIONI (1962).

GOFFMAN, E. (1961): Asylums: Essays on the mental social situation of mental patients
and other inmates, N. York, Doubleday. [Internados, Buenos Aires, Amorrortu,
1972.]

GOULDNER, A. (1955): “Metaphysical pathos and the theory of bureaucracy”, American

Political Science Rev. XLIX, 496-507.

HALL, R.H. (1972): Organizaciones: estructura y proceso, Madrid, Prentice Hall Internacio-
nal, 1973.

HEAD, D. (1969): “Public goods, private goods, and ambiguous goods”, The Economic J.
LXXIX, 567-572.

HERTZBERG, F. (1966): Work and the nature of man, N. York, Collins.

HIRSCH, P.M. (1972): “Processing fads and fashions: An organization-set analysis oc cul-
tural industry systems”, American J. of Sociology LXXVII, 639-59.

JACOBY, H.: Die Bürokratisierung der Welt: Ein Beitrag zur Problemgeschichte, Berlín,
Hermann Luchterhand, 1969.

KATZ, D. y KAHN, R.L. (1966): Psicología social de las organizaciones, México, Trillas,
19902+1.

KOTTER, J.P. y HESKETT, J.L. (1992): Corporate culture and performance, N. York, Free.

LIKERT, R. (1961): New patterns of management, N. York, McGraw-Hill.[Un nuevo método

de gestión y dirección, Bilbao, Deusto, 1965]

LIPSET, S.M., M. TROW, y J. COLEMAN (1956): La democracia sindical, Madrid, MTSS,

1989

MARRIS, R. (1974) ed.: The corporate society, Londres, Macmillan.

MARSHALL, T.H. (1950): Citizenship and social class, en MARSHALL (1965). [“Ciudadanía y
clase social”, REIS 79, 1997.]

MAURICE, M., F. SELLIER y J.-J. SILVESTRE (1982): Política de educación y organización in-
dustrial en Francia y en Alemania, Madrid, MTSS, 1987

MAYNTZ, R. (1963): Sociología de la organización, Madrid, Alianza, 19901+5.

MAYNTZ, R. (1978): Sociología de la Administración Pública, Madrid, Alianza, 1985.

MAYO, E. (1945): The social problems of an industrial civilization, Cambridge, Mass., Har-
vard University, Graduate School of Business Administration. [Problemas sociales
de una civilización industrial, Buenos Aires, Nueva Visión, 1977]

McGREGOR, D. (1960): The human side of enterprise, N. York, McGraw-Hill.[El aspecto

humano de las empresas, México, Diana, 19721+4]
 69

McNEIL, L.M.: "Defensive teaching and classroom control", en APPLE y WEIS (1983).

MECHANIC, D. (1962): “Sources of power of lower participants in complex organizations”,

Administrative Science Quarterly VII, 3.

MERTON, R.K. (1957a): Teoría y estructura sociales, México, FCE, 19721+3.

MERTON, R.K. (1957b): “Bureaucratic structure and personality”, en MERTON (1957a).

MICHELS, R. (1911): Los partidos políticos, Buenos Aires, Amorrortu, 19791+2.

MILLER, A.S. (1976): The modern corporate state, Westport, Conn., Greenwood.

MINTZBERG, H. (1983): Structure in fives: Designing effective organizations, Englewood

Cliffs, NJ, Prentice-Hall. [Diseño de organizaciones eficientes, Buenos Aires, El Ate-
neo, 19911+2]

MORGAN, G. (1980): Images of organization, Londres, Sage.

MOSCA, G. (1939): The ruling class. Elementi di scienza politica, N. York, McGraw-Hill,
19653. [La clase política, México, FCE, 1984.]

OLSON, M. (1965): The logic of collective action. Public goods and the theory of groups,
Cambridge, Mass., Harvard UP, 19717.[La lógica de la acción colectiva, México,
Limusa, 1990]

PACKARD, V. (1962): The pyramid climbers, N. York, Crest, 1964. [Los trepadores de la
pirámide, Buenos Aires, Suramericana, 19716]

PARKIN, F. (1979): Marxismo y teoría de clases, Madrid, Espasa-Calpe, 1984.

PÉREZ VILARIÑO, J. (1991): “Cultura forestal y diferenciación profesional”, REIS 59.

PERROW, C. (1970): Organizational analysis: A sociological view, Londres, Tavistock.

PERROW, C. (1971): Sociología de las organizaciones, Madrid, McGraw-

Hill/Interamericana, 19933.

PFEFFER, J. (1981): Power in organizations, Marshfield, Mass., Pitman.

PFIFFNER, J.M. y SHERWOOD, F. (1960): Administrative organization, Englewood Cliffs, NJ,

Prentice Hall.

RAWLS, J. (1993): El liberalismo político, Barcelona, Crítica, 1996.

RIZZI, B. (1939): La burocratización del mundo, Barcelona, Península, 1980.

ROGERS, E. y ARGAWALA-ROGERS, R. (1976): Communication in organizations, N. York,

Free.

SCHACHTMAN, M. (1962): The bureaucratic revolution, Nueva York, Donald.

SCHEIN, E.J. (1985): La cultura empresarial y el liderazgo, Barcelona, Plaza y Janés, 1988.

SCHMITTER, P. (1974): “Still the century of corporatism?”, The Rev. of Politics XXXVI, 1.

SCOTT, W.R. y MEYER, J.W. (1983a) eds.: Organizational environments: Ritual and ration-
ality, Beverly Hills, Cal., Sage.

SCOTT, W.R. y MEYER, J.W. (1983b): “The organization of societal sectors”, en MEYER y
SCOTT (1983a).
 70

SCOTT, W.R. y MEYER, J.W. (1991): “The organization of societal sectors: propositions and
early evidence”, en POWELL y DiMAGGIO (1991). Versión revisada de SCOTTy ME-
YER (1983b).

SELZNICK, P. (1948): “Foundations of the theory of organization” (American Sociological

Review XIII, pp. 25-35), en ETZIONI (1962).

STARR, P. (1982): The social transformation of American medicine, N. York, Basic.

STONE, C. (1974): "The origins of job structures in the steel industry", Rev. of Radical Po-
litical Economics VI, 2.

TAYLOR, F.W. (1911): Management científico, Barcelona, Oikos-tau, 1969.

THOMPSON, V.A. (1961): Modern organization, N. York, Knopf.

WEBER, M. (1922): Economía y sociedad, México, F.C.E., 2 vols., 19774.

WIENER, N. (1950): The human use of human beings, N. York, Avon, 19694. [Cibernética y
sociedad, Buenos Aires, Sudamericana, 1969]

WILLIAMSON, O.E. (1975): Markets and hierarchies: Analysis and antitrust implications, N.
York, Free. [Mercados y jerarquías, México, FCE, 1991.]

WILLIAMSON, O.E. (1985): The economic institutions of capitalism, N. York, Free. [Las ins-
tituciones económicas del capitalismo, México, FCE, 1989.]

WILLIS, P. (1978): Learning to labour. How working class kids get working class jobs,
Aldershot, Gower, 1.978. [Aprendiendo a trabajar, Madrid, Akal,1988]