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Investigación e información sobre la construcción

ISSN: 0961-3218 (impreso) 1466-4321 (en línea) Página web de la revista:

https://www.tandfonline.com/loi/rbri20

Gestión ajustada de proyectos

Glenn Ballard y Gregory Howell

Para citar este artículo: Glenn Ballard & Gregory Howell (2003) Lean project management, Building
Research & Information, 31:2, 119-133, DOI: 10.1080/09613210301997

Para enlazar con este artículo: https://doi.org/10.1080/09613210301997

Publicado en línea: 18 oct 2010.

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 Las condiciones completas de acceso y uso se encuentran en
https://www.tandfonline.com/action/journalInformation?journalCode=rbri20
BUILDING RESEARCH & INFORMATION (2003) 31(2), 119-133

Gestión ajustada de
proyectos
Glenn Ballard1,2 y Gregory A. Howell1

1
Lean Construction Institute, 4536 Fieldbrook Road, Oakland, CA 94619,

USA2 Universidad de California en Berkeley, Berkeley, CA, USA

Correo electrónico: gballard@leanconstruction.org

Los proyectos son sistemas de producción temporales. Cuando esos sistemas están estructurados para entregar el producto
maximizando el valor y minimizando los residuos, se dice que son proyectos "lean". La gestión ajustada de proyectos difiere
de la tradicional no sólo en los objetivos que persigue, sino también en la estructura de sus fases, la relación entre ellas y los
participantes en cada fase. Este artículo presenta un modelo de gestión de proyectos ajustada y contrasta los enfoques
ajustados y tradicionales. Se presentan cuatro herramientas o intervenciones que ilustran los conceptos lean en acción.

Palabras clave: gestión de la construcción, Lean Project Delivery System (LPDS), gestión ajustada de proyectos, gestión
de proyectos, valor, residuos

Los proyectos son sistemas de producción temporales. Cuando estos sistemas se organizan para suministrar el producto
optimizando el valor y minimizando los gastos, se dice que se trata de proyectos más justos. La gestión de este tipo de
proyectos difiere de la de los proyectos clásicos no sólo en cuanto a los objetivos que se persiguen, sino tambéinen cuanto a la
estructura de las fases, las relaciones entre ellas y los participantes encada fase. Este artículo propone un modde gestión de
proyectos más justo y opone los dos enfoques. Se presentan cuatro herramientas o intervenciones para ilustrar la aplicación
de los conceptos más justos.

Palabras clave: gestión de la construcción, sistema de suministro de proyectos a medida, gestión de proyectos a medida,
gestión de proyectos, valor, precios

Introducción proyectos. La gestión de proyectos Lean se diferencia de la

El pensamiento sobre la producción ha sido moldeado por gestión de proyectos tradicional no sólo por los objetivos
los desafíos de la fabricación repetitiva. Esto ha tenido dos que persigue, sino también por la estructura de sus fases, la
consecuencias desafortunadas: relación entre ellas y los participantes en cada fase.

● El "hacer" ha eclipsado el "diseñar" y La construcción es uno de los muchos tipos de sistemas de

producción basados en proyectos. Otros son la construcción
● El proyecto ha sido concebido como una forma de naval, la realización de películas, la ingeniería de software, el
producción periférica y extraña desarrollo de productos y todas las formas de sistemas de
órdenes de trabajo, como el mantenimiento de plantas e
Los partidarios de la gestión ajustada de proyectos proponen instalaciones. Hay que desarrollar una teoría, unas normas y
una perspectiva alternativa. La producción se define como el unas herramientas para los sistemas de producción basados
diseño y la fabricación de cosas. Diseñar y fabricar algo por en proyectos y su gestión. El Sistema de Entrega de
primera vez se hace a través de un proyecto, que es, por ello, Proyectos Lean1 (LPDS) es una contribución a este objetivo.
posiblemente la forma fundamental de sistema de
producción. El LPDS ha surgido de una fusión de conocimientos teóricos,
métodos de otras industrias e investigación de acción
Los proyectos son sistemas de producción temporales. Cuando participativa (véase Ballard y Howell 1998 para una explicación
estos sistemas están estructurados para entregar el producto detallada del desarrollo del componente de control de la
maximizando el valor y minimizando los residuos, se dice que producción del LPDS).
son "lean".
Building Research & Information ISSN 0961-3218 impreso ⁄ISSN 1466-4321 online Ⓒ 2003 Taylor & Francis
Ltd http: ⁄ ⁄www.tandf.co.uk ⁄journals
DOI: 10.1080 ⁄0961321031000083922
Ballard et al.

A continuación, se ofrecen unos breves antecedentes El informe más reciente del Reino Unido sobre la industria
históricos y teóricos, luego se presenta y explica el modelo de la construcción. Rethinking Construction (Construction
LPDS, seguido de cuatro ilustraciones de su aplicación y una Task Force, 1997), promovía la fabricación ajustada como
invitación a sumarse al esfuerzo por desarrollar la gestión de modelo a imitar. Los investigadores que trabajan en el IGLC
proyectos lean. han introducido los conceptos y las técnicas lean en las
industrias de la construcción de Estados Unidos, Reino Unido,
Finlandia, Dinamarca Singapur, Corea, Australia, Brasil, Chile,
Antecedentes históricos Perú, Ecuador y Venezuela. Los cursos universitarios de
La expresión "producción ajustada" fue acuñada por un construcción y gestión de proyectos están empezando a
miembro del equipo de investigación que estudiaba la incorporar material de construcción ajustada. Por mencionar
industria automovilística internacional, cuyo informe se sólo algunos, la Universidad de California en Berkeley ha sido
publicó en The Machine That Changed the World (Womack líder en EE.UU., al igual que la Universidad Católica de Chile
et al. , 1990). El término "Lean" se utilizó para denominar en Chile y la Universidad de Rio Grande do Sul en Brasil.
una tercera forma de producción, capaz de producir más y
mejores vehículos en menos tiempo, en menos espacio y
utilizando menos horas de trabajo que los sistemas de
producción en masa o artesanal que la precedieron. Se Antecedentes teóricos
identificaron nuevos conceptos y técnicas, como las entregas Entendemos que los proyectos son sistemas de producción
"justo a tiempo" (JIT), los mecanismos "pull" (en lugar de temporales vinculados a múltiples sistemas de producción
"push") para hacer avanzar el trabajo a través de un sistema duraderos desde los que el proyecto se abastece de
de producción, hacer que la reducción del tamaño de los materiales, información y recursos. Todo sistema de
lotes sea económica al reducir los tiempos de preparación y producción integra el diseño y la fabricación de un producto.
aumentar la transparencia del sistema de producción para La gestión de la producción (y por tanto del proyecto) se
que todos puedan ayudar a gestionarlo. entiende en términos de diseño, funcionamiento y mejora
de los sistemas de producción (Koskela, 2001).
Lauri Koskela fue el primero en alertar a la industria de la
construcción sobre la revolución en la fabricación, retándola Los sistemas de producción están diseñados para alcanzar tres
a explorar y adoptar estos nuevos conceptos y técnicas objetivos fundamentales (Koskela, 2000):
(Koskela, 1992). Fue el anfitrión de la primera conferencia
del International Group for Lean Construction ● Entregar el producto
(www.vtt.fi/rte.lean) en la VTT de Espoo (Finlandia) en
agosto de 1993. Aquel pequeño grupo de investigadores ● Maximizar el valor
decidió adoptar el nombre de "construcción ajustada".2 El
IGLC, que ha crecido considerablemente desde su fundación, ● Minimizar los residuos
se dedica a desarrollar una teoría de la producción y de la
gestión de la producción, con el proyecto como el sistema A modo de ejemplo, los principios para el diseño de sistemas
más fundamental para diseñar y fabricar cosas. de producción incluyen (Ballard et al. , 2001):

Pero para concluir esta breve historia, el CIGL ha crecido ● Estructurar el trabajo para generar valor
cada año, operando a través de conferencias anuales que
rotan por Europa, Asia, Sudamérica, Norteamérica, etc. ● Comprender, criticar y ampliar los propósitos de los
Las actas de las tres primeras conferencias se han publicado clientes
conjuntamente en Alarcón (1997). Las actas de las restantes
conferencias se publicaron por separado y también están ● Aumentar el control del sistema (capacidad de realizar
disponibles en el sitio web del IGLC. propósitos)

Han empezado a surgir organizaciones nacionales, en su El funcionamiento se concibe en términos de planificación,

mayoría orientadas también a hacer avanzar la práctica control y corrección. En este contexto, planificar es
además de la teoría. En 1997 se creó en EE.UU. el Lean establecer objetivos específicos para el sistema. Controlar es
Construction Institute (www.leanconstruction.org). Existen avanzar hacia esos objetivos. Corregir es cambiar los medios
organizaciones similares en Chile y Dinamarca y otras están utilizados o los objetivos perseguidos.
en proceso de formación.

120
 Gestión ajustada de
proyectos

Figura 1 Gestión del sistema de producción

121
 Ballard et al.

Modelo de Sistema de Entrega de Proyectos para dejar más tiempo para desarrollar y explorar
alternativas. La práctica tradicional de seleccionar las
Lean (LPDS)
opciones y ejecutar las tareas de diseño lo antes posible
Los proyectos se han entendido durante mucho tiempo en
provoca reajustes e interrupciones cuando una decisión de
términos de fases, por ejemplo, prediseño, diseño, adquisición
diseño tomada por un especialista entra en conflicto con las
e instalación. Algunas de las principales diferencias entre la
decisiones de otro. La estrategia "basada en conjuntos"
ejecución de proyectos tradicional y la de Lean tienen que ver
empleada en el Lean Design permite a los especialistas
con la definición de las fases, la relación entre ellas y los
interdependientes avanzar dentro de los límites del conjunto
participantes en cada fase.
de alternativas que se están considerando en ese momento. Las
Definición del proyecto decisiones deben tomarse dentro del plazo de realización de las
El modelo de la figura 2 representa una serie de fases en alternativas, de ahí la importancia que tiene en Lean
triángulos superpuestos, la primera de las cuales es la "Definición Construction el rediseño de las redes de suministro para
del proyecto", que incluye los propósitos y valores del reducir su plazo.
cliente y las partes interesadas, los conceptos de diseño y los
criterios de diseño. Suministro ajustado
El Lean Supply consiste en la ingeniería detallada, la fabricación
Cada uno de estos elementos puede influir en el otro, por lo y la entrega, que requieren como requisito previo el diseño del
que es necesaria una convergencia entre las distintas partes producto y del proceso para que el sistema sepa qué detallar y
interesadas. Por lo general, fabricar, y cuándo entregar esos componentes. El Lean Supply
- como una buena conversación: todo el mundo se va con una también incluye iniciativas como la reducción de los plazos de
comprensión diferente y mejor de la que traía. En esta fase entrega de la información y los materiales, especialmente los
inicial participan representantes de todas las etapas del ciclo de que intervienen en el suministro de productos diseñados bajo
vida de la instalación, incluidos los miembros del equipo de pedido, que suelen determinar el ritmo y el calendario de
producción que va a diseñar y construir el producto. entrega de los proyectos.

Diseño ajustado Montaje ajustado

La puerta entre la definición del proyecto y el Lean Design es El montaje de Lean comienza con la entrega de los
la alineación de valores, conceptos y criterios. El Lean Design materiales y la información pertinente para su instalación. El
también pasa por la conversación, esta vez dedicada a montaje se completa cuando el cliente hace un uso
desarrollar y alinear el diseño de productos y procesos a provechoso de la instalación, lo que suele ocurrir después de
nivel de sistemas funcionales. El proyecto puede volver a la la puesta en marcha.
definición del proyecto si la búsqueda continua de valor
revela oportunidades que son coherentes con las La gestión de la producción a lo largo del proyecto está
limitaciones del cliente y de los interesados, por ejemplo, si indicada por las barras horizontales etiquetadas como
hay tiempo y dinero suficientes. Control de la Producción y Estructuración del Trabajo. El uso
sistemático de bucles de retroalimentación entre los
El Lean Design se diferencia de la práctica tradicional en que procesos del proveedor y del cliente se simboliza con la
aplaza sistemáticamente las decisiones hasta el último inclusión de las Evaluaciones Posteriores a la Ocupación
momento responsable para entre los proyectos.

122
 Gestión ajustada de
proyectos

Figura 2 Tríadas del Sistema de Entrega de Proyectos Lean (LPDS)

123
Ballard et al.

Comparación de los sistemas de entrega de El sistema de control de la producción Last Planner (Figura 3)
proyectos magros y no magros tiene tres componentes: (1) la planificación anticipada, (2) la
El cuadro 1 enumera algunas de las diferencias entre la planificación del compromiso y (3) el aprendizaje. (Para más
ejecución de proyectos lean y no lean. detalles, véase Ballard y Howell, 1998; y Ballard, 2000b). El
último planificador es la persona o el grupo que se
Para desarrollar sólo una de estas diferencias, consideremos compromete con las tareas a corto plazo (a menudo
los topes. Tradicionalmente, cada organización participante semanales), normalmente el supervisor de primera línea,
tiende a acumular grandes inventarios3 para proteger sus como el capataz de la construcción, el capataz del taller o el
propios intereses. Estos inventarios pueden adoptar la forma jefe de la brigada de diseño (la ampliación de la planificación
de información, dibujos, materiales, trabajos en curso, del compromiso y el aprendizaje a los trabajadores directos
espacio o tiempo. Al carecer de la capacidad de actuar a es un probable paso futuro en la evolución de la
nivel de todo el sistema de producción, un estudio de construcción ajustada). Estos responsables emiten directivas
arquitectura, una empresa de ingeniería, un contratista que se traducen en una producción directa, en lugar de en
general o un contratista especializado puede no ver otra planes más detallados.
alternativa que construir estos inventarios unilateralmente
Las principales reglas o principios para el control de la
como amortiguadores contra la variabilidad y el riesgo.
producción son:
Dentro del enfoque lean, los inventarios se estructuran y
dimensionan para que cumplan sus funciones dentro del ● Colocar las actividades del cronograma del proyecto en
sistema, principalmente la función de amortiguar la una ventana de previsión de 6 semanas (típica),
variabilidad. examinar las limitaciones y avanzar sólo si las
limitaciones pueden eliminarse a tiempo

● Trate de hacer sólo asignaciones de calidad (vea los

Ilustraciones
criterios de calidad más adelante en Planificación de
Se incluyen aquí ejemplos de conceptos, técnicas y
compromisos). Exija que se rechacen las asignaciones
aplicaciones para ilustrar la verdadera naturaleza del LPDS y
defectuosas. Obsérvese la analogía con el requisito de
su diferencia con la ejecución de proyectos no limpios. Las
Toyota de que los trabajadores detengan la línea de
cuatro ilustraciones presentadas son:
producción en lugar de permitir que los productos
defectuosos pasen por su estación de trabajo. En los
● Sistema de control de la producción Last Planner
sistemas de producción basados en directivas, como los
proyectos de construcción, es posible intervenir en el
● Estructuración del trabajo mediante Pull Scheduling
proceso de planificación antes de la producción directa.
● Iteración negativa y positiva en el diseño ● Hacer un seguimiento del porcentaje de tareas
completadas en cada periodo del plan (PPC o "porcentaje
● Aplicación de las reglas y herramientas Lean a la
de plan completado") y actuar en función de las razones
fabricación de prefabricados de hormigón
del fracaso del plan.

Planificación anticipada
Ilustración 1: el sistema de control de la Las funciones de la planificación prospectiva son:
producción del último planificador
Los últimos productos de la estructuración del trabajo son ● Configurar la secuencia y el ritmo de trabajo
los objetivos específicos del proyecto, que suelen
presentarse en forma de calendarios. El control de la ● Adecuar el flujo de trabajo y la capacidad
producción se encarga de alcanzar esos objetivos.
● Mantener una cartera de trabajo lista (workable backlog)

● Desarrollar planes detallados de cómo se va a realizar el

trabajo (diseños de operaciones)

Cuadro 1 Entrega de proyectos "Lean" frente a los que no lo son

Lean Non-lean

Se centra en el sistema deproducción Se centraen las transacciones y los contratos

Transformación, flujo y valorobjetivos Objetivo de transformación Los agentes posteriores participan
en las decisionesanteriores Las decisionesson tomadas secuencialmente por los
especialistas y "arrojadas".
el muro".
El producto y el proceso se diseñan conjuntamente diseño del productose completa y luego comienza
122
el diseño del proceso Todas las etapas del ciclo de vida del producto se consideran en el diseño Notodas las etapas del ciclo
de vida del producto se consideran en el diseño Las actividades se realizan en el último momentoresponsable
Gestión ajustada de
Las
proyectos
actividadesse realizan lo antes posible
Se realizan esfuerzos sistemáticos para reducir los plazos de la cadena de suministroLas organizaciones separadas
se vinculan a través del mercado y
tomar lo que el mercado ofrece
El aprendizaje se incorpora a la gestión de proyectos, El aprendizaje se produce de forma esporádica
empresas y cadenas de suministro
Los intereses de las partes interesadas están alineadosLos intereses de las partes interesadas no están alineados
Los amortiguadores están dimensionados y ubicados para El tamaño y la ubicación de los búferes permiten una
cumplir su función de absorber la variabilidad del optimización local
sistema

123
 Ballard et al.

Figura 3 Sistema de control de la producción del último planificador

Las herramientas y técnicas incluyen el análisis de el diseño, la fabricación o la construcción.

restricciones, el modelo de definición de actividades y la
El modelo de definición de actividades (ADM: Figura 4) proporciona las
creación de prototipos de productos o procesos, también
principales categorías de restricciones: directivas, trabajo previo y recursos.
conocidos como estudios de primera ejecución. El análisis de
Las directivas proporcionan orientación según
restricciones se realiza examinando cada actividad que está
programada para comenzar dentro del periodo elegido como
ventana de previsión del proyecto.4 Se identifican las
limitaciones que impiden que la actividad sea una buena
asignación y se toman medidas para eliminarlas. Como se
muestra en la Tabla 2, la actividad de diseño de una losa se
ve limitada por la falta de un informe de suelos. La
obtención del informe de suelos elimina esa limitación.
Obsérvese que la adición de estas tareas de preparación es
una de las formas en que el nivel de detalle aumenta a
medida que las actividades programadas entran en la ventana
de previsión.

La regla que rige el análisis de las restricciones es que no se

permite que ninguna actividad mantenga su fecha
programada a menos que los planificadores confíen en que
las restricciones puedan eliminarse a tiempo. Seguir esta
regla garantiza que los problemas salgan a la luz antes y que los
problemas que no puedan resolverse en el proceso de previsión
no se impongan en el nivel de producción del proyecto, ya sea

124
a los que se debe producir o evaluar el Gestión ajustada de
resultado. Algunos ejemplos son las tareas, proyectos
los criterios de diseño y las especificaciones.
El trabajo previo es el sustrato sobre el que se
realiza el trabajo o al que se añade trabajo.
Por ejemplo, los materiales, ya sean "en
bruto" o en proceso de elaboración, la
información utilizada para un cálculo o una
decisión, etc. Los recursos son el trabajo, los
instrumentos del trabajo o las condiciones en
las que se ejerce el trabajo. Los recursos
pueden soportar una carga y tienen
capacidades finitas. Por lo tanto, la mano de
obra, las herramientas, el equipo y el espacio
son recursos, pero los materiales y la
información no lo son.

ADM es una herramienta que permite

explotar las actividades de la programación de
fases con mayor detalle. La explosión se
produce a través de la especificación de las
restricciones y de un mayor detalle de los
procesos.

Planificación del compromiso

El Último Planificador presenta una
metodología para definir los criterios para
realizar asignaciones de calidad (Ballard y
Howell, 1994). Los criterios de calidad
propuestos son:

● Definición

● Solidez

125
124

Ballard et al.
Cuadro 2 Ilustración del análisis de las restricciones

Proyecto: Megaconstrucción Fecha del informe: 3 de noviembre

Restricciones

Actividad Responsabl Duración Directivas Requisitos previos Recursos Comentarios ¿Prepa

e prevista rado?

Losa de diseño Ingeniero 15^27 de ¿Acabado del informe de suelos 10 h de trabajo, 1 h no

de noviembre código 98? de plotter
Obtener información estructur ¿Nivelación? OK OK sí
as 3^9 de noviembre OK
Estructural
del cliente recadero del
ingeniero
sobre el piso
acabado y nivelación
Obtenga el informe de Ingeniero de antes del 9 de OK OK OK sí
suelos estructuras noviembre
de Civil
Disposición de Mecánica 15^27 de OK con¢guraciones de OK puede necesitar no
la herramienta noviembre herramientas
 Gestión ajustada de
proyectos

Figura 4 Modelo de De¢nición de Actividades (ADM)

● Secuencia sus próximas necesidades de recursos, puede extraer esos

recursos de su suministro anterior para que estén disponibles
● Tamaño cuando los necesite. En consecuencia, no es de extrañar que la
aplicación del sistema Last Planner haya producido un flujo más
● Aprendizaje (no es estrictamente un criterio para las fiable y un mayor rendimiento del sistema de producción
asignaciones, sino para el diseño y el funcionamiento de (Ballard y Howell, 1998; Ballard, 2000b; Koskela, 2000; Ballard
todo el sistema) et al. , 2002a,b).

El Último Planificador tiene en cuenta esos criterios de

calidad antes de comprometer a los trabajadores a realizar
el trabajo para protegerlos de la incertidumbre. El éxito del Aprendizaje (también conocido como
plan a la hora de prever con fiabilidad el trabajo que se análisis de razones y acción)
realizará al final de la semana se mide en términos de PPC Cada semana se revisa el plan de trabajo semanal de la semana
(Figura 5). anterior para determinar qué tareas (compromisos) se han
cumplido. Si no se ha cumplido un compromiso, se indica el
El aumento del PPC conduce a un mayor rendimiento, no sólo motivo (figura 6). Los motivos se analizan periódicamente para
de la unidad de producción que ejecuta el Plan de Trabajo determinar las causas y se toman medidas para evitar que se
Semanal (Tabla 3), sino también de las unidades de producción repitan. Evidentemente, el incumplimiento de los compromisos
posteriores, ya que pueden planificar mejor cuando se les libera puede deberse a la falta de materiales o de trabajo
trabajo de forma fiable. Además, cuando una unidad de prerrequisito o a la existencia de directivas claras. Estas causas
producción mejora en la determinación de de fracaso nos dirigen

125
Figura 5 Gráfico PPC contratista eléctrico (Ballard et al. ,1996)
 Gestión ajustada de
proyectos
126

Ballard et al.
Cuadro 3 Plan de trabajo semanal de la construcción

Proyecto: FOREMAN: Phillip

Piloto Plan de 1 FECHA: 20/9/96
ACTIVIDAD semana
Estimado Actual Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo PPC Razón de
desviaciones

Colgadores de gas/P.O. XXX XXX No el propietario dejó de

trabajar
O/H 'K' (48 perchas) Sylvano, Mario, Terry (cambiando
elevaciones)
Colgadores de gas/P.O. XXX XXX XXX XXX No lo mismo que arriba
^
O/H 'K' (3 bandas) Sylvano, Mario, Terry trabajó en
atrasos y calderas
avería
3600 cond water 'K' 420 XXX XXX XXX Sí
2^45 grados 1^90 Charlie, Rick, Ben
grados
Elevadores del refrigerador XXX XXX XXX No
(2 refrigeradores por semana) Charlie, Rick, Ben
Colgar H/W O/H 'J' XXX XXX XXX XXX XXX XXX Sí
(2400 ^14 00 ) Mark M, Mike
Torre de refrigeración 10 00 XXX XXX XXX XXX XXX XXX Sí
tieins (acero) (2Steve , Chris, Mark W,
torres por día)
Soldar la bomba CHW XXX XXX XXX XXX XXX XXX Sí
cabeceras 'J' mezz. Lago
(18)
Enfriamiento por soldadura XXX XXX XXX XXX XXX XXX No lesión en el ojo,
perdió 2
torres Jeff días de soldadura
F.R.P. vinculado a E.T. XXX XXX XXX XXX XXX XXX Sí
(9 torres) 50%Pal , Jacky, Tom
TRABAJABLE
BACKLOG Reventón de
la caldera^
sótanos^ruptura de
discos
 Gestión ajustada de
proyectos

de vuelta al proceso de previsión para buscar mejoras en 'tirar' es sólo hacer un trabajo que libere de trabajo a otro.
nuestro sistema de control. Siguiendo esta regla se elimina el despilfarro de la sobreproducción,
uno de los siete tipos de despilfarro de Ohno (Ohno, 1988;
Algunos fracasos pueden deberse a que el último planificador también Shingo, 1992). Trabajar hacia atrás a partir de una
no entiende el lenguaje y los procedimientos para asumir fecha de finalización prevista elimina el trabajo que se ha
compromisos o a un mal juicio en la evaluación de la capacidad hecho habitualmente pero que no añade valor.
o el riesgo. En estos casos, el planificador individual es el
objetivo de la mejora. Los fracasos del plan también pueden En la planificación del equipo participan representantes de
deberse a problemas más fundamentales, como la filosofía de todas las organizaciones que realizan trabajos dentro de la fase.
la gestión, la política, las señales de conflicto, etc. Normalmente, los miembros del equipo escriben en hojas de
papel breves descripciones de las tareas que deben realizar
Cualquiera que sea la causa, el seguimiento continuo de las para liberar el trabajo a los demás o de las tareas que deben
razones del fracaso del plan medirá la eficacia de las acciones realizar los demás para liberar el trabajo a ellos. Pegan esas
correctivas. Si se han tomado medidas para erradicar las causas hojas en la pared según la secuencia de trabajo prevista. La
principales de los fallos relacionados con los materiales, pero se planificación suele estallar en la sala cuando las personas
sigue identificando a los materiales como la razón por la que no empiezan a desarrollar nuevos métodos y a negociar la
se completan las tareas de los planes de trabajo semanales, es secuencia y el tamaño de los lotes cuando ven los resultados de
necesario tomar medidas diferentes. sus actividades en los demás.

El primer paso para formalizar la planificación y el esquema

defases es desarrollar una red lógica moviendo y ajustando
Ilustración 2: estructuración del las hojas. El siguiente paso es determinar las duraciones y
trabajo mediante la programación pull ver si queda tiempo entre la fecha de inicio calculada y la
La estructuración del trabajo es un término desarrollado por posible fecha de inicio. Es fundamental que las duraciones
el Lean Construction Institute (Ballard, 1999a) para indicar el no estén rellenadas para permitir la variabilidad en la
diseño del proceso. Los últimos productos de la realización del trabajo. En primer lugar, queremos elaborar
estructuración del trabajo son los calendarios. Las técnicas un calendario "ideal".
de extracción y la planificación en equipo se utilizan para
desarrollar calendariospara cada fase de trabajo, desde el diseño Es una práctica habitual tratar de incorporar la mayor
hasta la entrega (Ballard, 2000a). Los calendarios de las fases cantidad de holgura posible a la duración de las tareas de las
así elaborados se basan en los objetivos e hitos del plan que se es responsable. Esto se debe a la falta de un
maestro del proyecto y son la fuente de las actividades mecanismo de coordinación. El sistema Last Planner acabará
programadas que entran en la ventana de previsión del creando confianza tanto en la protección de los intereses
proyecto. como en la gestión del flujo de trabajo. En consecuencia, los
especialistas en diseño y construcción pueden proponer
La técnica Pull se basa en trabajar a partir de una fecha de duraciones no acotadas para sus tareas asignadas, con la
finalización hacia atrás, lo que hace que las tareas se definan confianza de que se amortiguarán las incertidumbres y se
y secuencien de forma que su finalización libere trabajo. Una rectificarán las cargas injustas.
regla de

127
 Ballard et al.

Figura 6 Razones del fracaso del plan

128
 Gestión ajustada de
proyectos

fase de construcción suele incluir al contratista

A continuación, se invita al equipo a reexaminar el programa en general y a los subcontratistas, y tal vez a las partes
cuanto a su lógica e intensidad (aplicación de recursos y interesadas, como los diseñadores, el cliente y los
métodos) para generar un mayor hueco y más flotación. A organismos reguladores. Los participantes deben
continuación, deciden cómo emplear ese tiempo: aportar los calendarios y planos pertinentes, incluido
el calendario general y, tal vez, el contrato. El
● Asignar a los más inciertos y potencialmente variables proceso incluye los siguientes pasos:
duraciones de tareas

● Retrasar el inicio para invertir más tiempo en el trabajo

previo o para permitir que surja la información más
reciente o

● Acelerar la fecha de finalización de la fase

Si el desfase no puede ser lo suficientemente positivo como

para absorber la variabilidad, la fecha de finalización de la
fase debe quedar fuera, y la atención se centra en recuperar
ese tiempo en fases posteriores. El punto clave es generar,
cuantificar y asignar deliberadamente y públicamente la
contingencia del calendario.

Una vez que el equipo ha acordado el calendario de la fase, el

calendario y las actividades representadas en él sólo pueden
modificarse bajo tres condiciones:

● Cambios en el contrato principal

● Las actividades de la planificación no pueden realizarse sin

violar las reglas del Último Planificador (permita que las
tareas programadas avancen en la ventana de previsión
sólo si está seguro de que pueden estar listas cuando se
programen. Permita las asignaciones en los planes de
trabajo semanales sólo si está seguro de que se
completarán según lo programado) o

● Alguien tiene una idea mejor y se puede convencer a todos

los miembros del equipo de que estén de acuerdo

Esto puede implicar una transferencia de dinero o, al menos,

promesas de futuras transferencias de dinero a través de los
límites de la organización, ya que los cambios en el
calendario de fases probablemente no beneficiarán a todas
las partes por igual.

Objetivo ⁄ participantes ⁄proceso

El propósito de la programación Pull es producir un plan
para completar una fase de trabajo que maximice la
generación de valor y que todos los implicados entiendan y
apoyen; para producir un plan a partir del cual las actividades
programadas se incorporen al proceso lookahead para ser
explotadas en detalle operacional y preparadas para su
asignación en los planes de trabajo semanales.

En la elaboración de los calendarios de las fases participan

representantes de quienes tienen que trabajar en ellas. Por
ejemplo, un equipo que trabaje en la programación de una

129
 Ballard et al.

refrigeración eran necesarios en un

● Definir el trabajo que se incluirá en la fase, por ejemplo, las
fundaciones, la piel del edificio, etc., y los resultados de la fase

● Determine la fecha de finalización de la fase más las liberaciones

intermedias importantes de las fases anteriores o de las fases
posteriores

● Utilizando la programación del equipo y las pegatinas en la

pared, desarrolle la red de actividades necesarias para
completar la fase, trabajando hacia atrás desde la fecha de
finalización, e incorporando cualquier hito intermedio

● Aplicar duraciones a cada actividad, sin contingencia o flotación

en las estimaciones de duración

● Reexaminar la lógica, la intensidad de los recursos y los

métodos de trabajo para intentar acortar la duración

● Determinar la fecha más temprana de inicio práctico de la fase

● Si queda tiempo después de comparar el tiempo entre el inicio y la

finalización con la duración de las actividades en el muro, decida
qué actividades debe amortiguar o rellenar con tiempo
adicional:

● ¿Qué duraciones de actividad son más frágiles?

● Ordenar las actividades frágiles por grado de incertidumbre

● Asignar el tiempo disponible a las actividades frágiles por orden

de importancia

Ilustración 3: iteración negativa frente a positiva en

el diseño
Asumiendo que el diseño es, por naturaleza, un proceso iterativo y
generativo (Ballard, 1998), ¿cómo debemos entender los residuos
en el diseño? La reducción de residuos ha sido caracterizada por
Koskela (2000) en términos de minimizar lo que es innecesario para
la realización de tareas y la generación de valor. En consecuencia,
aquella iteración que es un despilfarro, que puede ser eliminada sin
pérdida de valor o sin causar el fracaso en la finalización del
proyecto. Precisamente qué iteración puede eliminarse de este
modo es una cuestión de investigación empírica. Las encuestas
informales de equipos de diseño han revelado estimaciones de hasta
el 50% del tiempo de diseño dedicado a la iteración innecesaria
(negativa). Otro objetivo de la investigación es aprender a identificar la
iteración negativa antes de sufrir sus consecuencias.

Sin duda, hay otros tipos de residuos en el diseño que la iteración

negativa. Un ejemplo son los errores de diseño. Reinertsen (1997, p. 78)
caracteriza los resultados del diseño como defectuosos cuando fallan
porque se ha olvidado o descuidado algo que se sabía previamente. Por
el contrario, los resultados del diseño pueden ser fallos, pero no errores,
si fallan debido a la falta de conocimientos que no se poseían
previamente.

Caso de penetración del rayo

Lottaz et al. (1999) cuentan una historia que ilustra la iteración
negativa (innecesaria). Los agujeros para un conducto de
130
 Gestión ajustada de
proyectos

Cuadro 4 Técnicas para reducir la iteración

de la viga (figura 7). Las dimensiones principales fueron: d (el
negativa
diámetro de
un agujero), e (la distancia entre agujeros), x (la distancia de
el primer orificio a la columna) y h (la profundidad de la viga). Matriz de estructura de
diseño Resolución de
El arquitecto especificó primero los valores de las cuatro problemas en equipo
dimensiones y luego envió un dibujo anotado al fabricante Equipos
interfuncionales
de acero, que cambió los valores de e y x y lo envió al
Rango compartido de soluciones (valores)
ingeniero. El ingeniero redujo el diámetro del agujero (d) y aceptables Compartir información incompleta
devolvió el documento al arquitecto. Tal vez en un arrebato, Reducir el tamaño de los lotes
el arquitecto redujo el valor de x de 1.100 a 1.000 mm y, Programación por
finalmente, involucró al subcontratista de climatización, que equipos Diseño
hizo más cambios y el ciclo de cambios y transmisiones concurrente
Compromiso diferido
continuó. Menor compromiso
Diseño basado en conjuntos frente a
diseño basado en puntos
Sobrediseño
ued. El contratista de montaje se estaba quedando sin tiempo, así que el
El contratista fijó los valores de las dimensiones y mandó fabricar la viga.
Desgraciadamente, no pudo convencer a la
equipo a aceptar su solución. El resultado fue una pérdida Otro de los principales responsables de la iteración negativa en el Lottaz
considerable de tiempo y dinero en el proyecto. et al. es el procesamiento secuencial, que no sólo aumenta
el tiempo dedicado al problema, sino que también dificulta
Hay muchos factores que contribuyen a la iteración negativa en activamente la reso- lución. El arquitecto (o cualquier otra
el caso de la penetración del rayo. En primer lugar, podríamos persona) podría haber convocado una reunión para decidir
cuestionar la secuencia de las tareas de diseño. ¿Era el en grupo los valores de las dimensiones relevantes. Si los
arquitecto la mejor persona para establecer los valores iniciales, distintos participantes en la decisión hubieran estado juntos
luego el fabricante, después el ingeniero, etc.? La matriz de en un mismo lugar, como mínimo se habría acelerado el bucle
estructura de diseño (DSM) es un dispositivo que permite iterativo. En el mejor de los casos, podría haberse producido
eliminar o reducir los bucles iterativos mediante la una auténtica resolución de problemas en equipo. El uso de
reordenación de las tareas de diseño (Austin et al. , 1998). La equipos interfuncionales y la resolución de problemas en
DSM es adecuada cuando se ha establecido una dirección de equipo para producir el diseño es un elemento básico de los
diseño específica o para la exploración de secuencias de diseño procesos contemporáneos de desarrollo de productos.
alternativas. Una vez que se han minimizado los bucles
iterativos, proponemos que se seleccione entre las estrategias Muchos otros conceptos y técnicas de gestión avanzada del
presentadas a continuación para gestionar cada uno de esos diseño son relevantes para la reducción de la iteración negativa.
bucles. Supongamos que los participantes hubieran estado dispuestos
a compartir la

131
 Ballard et al.

Figura 7 Caso de penetración del rayo. Fuente: Lottaz et al. (1999)

132
 Gestión ajustada de
proyectos

alternativos. Este enfoque tiene dos raíces, una

gama de valores aceptables para cada uno. En ese caso, teórica y otra práctica. El artículo de Lottaz et al.
habría sido sencillo determinar primero si el problema, tal y surgió del ámbito de la inteligencia artificial y del
como estaba planteado, tenía solución, es decir, si había intento de desarrollar conceptos y técnicas para resolver
valores para cada dimensión aceptables para todos. Es problemas que implican múltiples restricciones, cuya
posible que no estuvieran dispuestos a compartir ese exploración está fuera del alcance de este artículo.
conocimiento aunque se les reuniera cara a cara con la La otra raíz es el método de Toyota para gestionar
esperanza de que la solución final les favoreciera más a ellos los procesos de desarrollo de productos (Sobek y
que a los demás. De hecho, a este autor le parece una Ward, 1996; Sobek et al. , 1999; Ward et al. , 1995).
rutina de la práctica actual del diseño que los especialistas
que supuestamente colaboran compitan efectivamente por
la prioridad de los valores o criterios asociados a sus
especialidades (Ballard, 1999b). La disposición a compartir
información incompleta se ha identificado desde hace
tiempo como una necesidad para la concurrencia en el
diseño (Clark y Fujimoto, 1991). Esto quizá pueda
entenderse mejor en términos de la práctica de producción
ajustada de reducir el tamaño de los lotes, que pertenece a
la MDS como técnica para reestructurar el proceso de diseño.
El procesamiento secuencial resulta en parte de la regla
implícita de que sólo el trabajo de diseño completado se
adelanta a otros. En el caso de la penetración de la viga,
supongamos que los miembros del equipo de diseño
acordaron por adelantado la secuencia de trabajo, que
comenzaría con el miembro del equipo A proporcionando
sólo la información necesaria para que el miembro del
equipo B realizara su cálculo. B, a su vez, entregaría esa
información a C , lo que permitiría a éste realizar el trabajo,
etc.

El compromiso diferido es una estrategia para evitar

decisiones prematuras y generar mayor valor en el diseño.
Puede reducir la iteración negativa simplemente no
iniciando el bucle iterativo. Una estrategia relacionada, pero
más extrema, es la del menor compromiso, es decir, aplazar
sistemáticamente las decisiones hasta el momento en que
no tomarlas elimina una alternativa. Para determinar los
últimos momentos de responsabilidad es necesario conocer
los plazos necesarios para realizar las alternativas de diseño.
En la actualidad, este conocimiento suele ser parcial o
inexistente.

Cuando la secuencia de tareas no puede estructurarse para

evitar el bucle iterativo, y cuando es necesario tomar una
decisión rápidamente, y cuando la resolución de problemas
en equipo no es factible como medio para acelerar la
iteración, la redundancia del diseño puede ser la mejor
estrategia. Un ejemplo: las cargas estructurales no se
conocen con precisión, pero se puede realizar una
estimación de intervalo de forma fiable. En ese caso, puede
decidirse diseñar para la carga máxima en lugar de esperar a
una cuantificación más precisa.

Plantear soluciones de diseño alternativas como conjuntos en

lugar de como soluciones puntuales es la estrategia que
constituye el núcleo del método de diseño basado en
conjuntos (SBD). Lottaz et al. (1999) describen el caso de la
penetración de la viga para presentar una técnica y un
programa informático para especificar rangos de valores
para las variables continuas y modelar el espacio de
soluciones resultante de la intersección de los rangos
133
 Ballard et al.

información sobre la tracción, Hopp y Spearman, 2000) evitó

Ilustración 4: aplicación de las reglas y herramientas que
lean a la fabricación de prefabricados de hormigón
Se ha demostrado que la aplicación del sistema Last Planner de control
de la producción en los proyectos aumenta la fiabilidad del plan (Ballard,
2000), que se mide por el PPC: el porcentaje de liberaciones semanales
o diarias de trabajo del "proveedor" al "cliente" en comparación con lo
planificado. La antelación con la que se pueden predecir las entregas
(flujo de trabajo) a partir de los planes establece una ventana de
fiabilidad dentro de la cual la producción del proveedor puede
funcionar eficazmente. En el caso de los productos bajo pedido, como
los prefabricados de hormigón, es importante que los plazos de entrega,
es decir, la antelación con la que una obra necesita la entrega, se sitúen
dentro de ese margen de fiabilidad. Por ejemplo, supongamos que una
obra consigue un 80% de PPC con una semana de antelación, pero el
plazo de entrega del proveedor de prefabricados es de 2 semanas. El
PPC con 2 semanas de antelación podría ser sólo del 60%, lo que
asegura que quizás el 40% de los elementos prefabricados solicitados
no podrán ser instalados, acumulando así un inventario innecesario en
la obra. Si los plazos de entrega no están dentro de la ventana de
fiabilidad del proceso del "cliente", entonces la extracción de materiales
de los proveedores acumulará inevitablemente un inventario
innecesario. Por otro lado, si los mecanismos de pull se utilizan de
forma eficaz, los inventarios de las instalaciones pueden reducirse y la
solidez del sistema de producción puede aumentar considerablemente.
Un plazo de entrega más corto aumenta la robustez del sistema porque
permite un menor desperdicio y una recuperación más rápida de los
problemas. En otras palabras, si algo va mal, se puede arreglar
rápidamente con una interrupción mínima de las operaciones de la
fábrica y de otros pedidos.

En febrero de 2001 se llevaron a cabo experimentos en dos células

de producción de Malling Precast Products Ltd,5 Shear Walls y Nap
T's, para demostrar la viabilidad y los beneficios de los conceptos de
producción ajustada, incluyendo el flujo de una pieza y el pull, con el
objetivo de mejorar el rendimiento o la tasa de producción (lo que
equivale a una mejora de la productividad si no se aumentan los
recursos) y de reducir el tiempo de entrega de la fabricación (Ballard
et al. , 2002a,b) La producción se había organizado previamente en
torno a departamentos funcionales: suministro, soldadura, corte y
doblado de acero de refuerzo, hormigón, etc. Los calendarios se
utilizaban para "empujar" el trabajo a través de los distintos pasos
del proceso necesarios para fabricar y entregar un elemento
prefabricado. En los sistemas deterministas sin variación en la
duración, la calidad o la secuencia, la programación puede ser eficaz.
Sin embargo, ningún sistema de producción está exento de
variaciones. En consecuencia, los mecanismos de empuje tienden a
acumular inventarios entre los pasos del proceso a medida que falla
la sincronización. Los inventarios de trabajo en curso eran muy
evidentes en Malling antes de su transformación en Lean.

Un diagrama de flujo del proceso6 para la célula de producción de

muros cortantes (figura 8) revela el nuevo diseño orientado al flujo de
ese sistema de producción, que luego sirvió de modelo para otras
células. El rediseño comenzó con la estructuración para la tasa de
producción exigida por el proyecto del cliente, que necesitaba que se
entregaran nueve muros de cizalladura cada día durante un periodo
prolongado. Tres equipos de dos personas colocaron las esteras de
barras de refuerzo en los moldes. Los steelfixers (ferrallistas de refuerzo)
mantenían tres esteras atadas y listas para su colocación. Cuando se
cogía una estera, se ataba otra. Este mecanismo de tracción (para más
134
 Gestión ajustada de
proyectos

Figura 8 Célula de producción de muros de cizallamiento

La acumulación de existencias de trabajo en curso,

manteniendo los tiempos de ciclo bajos y aumentando la
● La célula de producción de T's se reestructuró de forma muy similar, lo que
robustez y flexibilidad de la célula. Una vez que el hormigón permitió pasar de una base de nueve T's al día a 18 T's al día, lo que
estaba listo, los moldes se llenaban inmediatamente, a supone un aumento de la tasa de producción del 100%.
diferencia de la práctica anterior de realizar los vertidos por
lotes a última hora del día. El nuevo sistema producía tres
muros de cizallamiento cada 3 horas porque tres muros
individuales pasaban por cada una de las etapas del proceso
en cada uno de esos periodos de 3 horas. Además, el flujo de
trabajo era controlado localmente por los trabajadores de la
célula, cada uno de los cuales aprendió a "ver" cómo
funcionaba todo el sistema.

● Los plazos de entrega de los elementos estructurales

prefabricados se redujeron a una semana (se solicita una
semana natural antes de la entrega necesaria), lo que
corresponde a una reducción del tiempo del ciclo de
fabricación7 a 1-1/3 días

● La célula de producción de Shear Wall había promediado

anteriormente
3,2 muros al día, con 12 trabajadores. Tras la aplicación
de las "reglas y herramientas" de Lean para
reestructurar el flujo de trabajo, 12 trabajadores
produjeron nueve paredes al día, lo que supone un
aumento de la tasa de productividad del 181%.
135
 ● Los conceptos de flujo de una pieza y Pull
Ballard et al.
se extendieron rápidamente a otras células
de producción. En consecuencia, el
rendimiento de la fábrica, medido por los
ingresos (figura 9), pasó de una media
semanal de 130.000 libras antes de febrero
de 2001 a aproximadamente 260.000 libras
después, con un aumento de la plantilla de
115 a 122 trabajadores. Los informes del
segundo trimestre de 2002 indican que
los ingresos se han estabilizado en unas
300.000 libras semanales.

● Una serie de acciones y cambios señalaron

un cambio en la filosofía de gestión hacia la
participación y la capacitación de los
empleados; en concreto: (1) la formación
de un Consejo de Calidad de Vida Laboral y
la acción inmediata de sus primeras
recomendaciones, (2) la participación del
personal de la fábrica en el diseño y la
aplicación de las mejoras de los procesos y
(3) la responsabilización de los trabajadores
directos en el control del flujo de trabajo
dentro de sus células de producción.

● La solidez del sistema de producción

aumentó como consecuencia directa de
la reducción del tiempo de ciclo.8

Conclusión
A partir de ahora, es de esperar que se vea la
diferencia entre el sistema de gestión de proyectos
lean y la gestión de proyectos no lean.

136
 Gestión ajustada de
proyectos

Gráfico 9: Evolución de los ingresos del centro comercial entre el 17 de abril de 1999 y el 26 de agosto de 2001

Alarcón, L. (ed.) (1997) Lean Construction, A.A.

Los informes de aplicación sugieren que el LPDS es también un Balkema, Rotterdam.
sistema de gestión superior. Incluso las implantaciones Austin, S., Baldwin, A., Li, B. y Waskett, P. (1998)
parciales han permitido mejorar sustancialmente el valor Analytical design planning technique (ADePT): a
generado para los clientes, los usuarios y los productores, así dependency stucture
como reducir los residuos, como el tiempo de espera de los
recursos, los tiempos de los ciclos de los procesos, los
inventarios, los defectos y los errores, y los accidentes.9

El LPDS dista mucho de ser una obra terminada. Queda

mucho por hacer en el desarrollo de los principios y técnicas
lean para el diseño, el funcionamiento y la mejora de los
sistemas de producción basados en proyectos. Además, sólo
se han empezado a examinar de forma sistemática las
cuestiones relativas a la aplicación. La estructuración de las
organizaciones para la generación de valor y la reducción de
residuos ofrece muchos retos para la investigación y la
práctica futuras.

El Sistema de Producción Toyota fue fundamentalmente una

innovación conceptual, una nueva forma de pensar sobre la
producción y la gestión de la producción. La aplicación de
esta nueva forma de pensar a la gestión de proyectos parece
ofrecer oportunidades de mejora de los resultados
comparables a las conseguidas con el cambio de las formas de
fabricación en masa a las formas de fabricación ajustadas. Se
invita a investigadores y profesionales a unirse a la
comunidad Lean y a sus esfuerzos por mejorar el
rendimiento de la industria de la construcción.

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137
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 Gestión ajustada de
proyectos

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[Re-
1
La expresión "Sistema de Entrega de Proyectos Lean" se ha
informe del Grupo de Trabajo de la Construcción al utilizado anteriormente (Best y De Valence, cap. 15) para
Viceprimer Ministro, John Prescott, sobre las posibilidades denominar el enfoque de gestión de proyectos lean, con la
de mejorar la calidad y la eficacia de la construcción en el intención de denotar cómo se produce y entrega un producto,
Reino Unido]. desde el pedido del cliente hasta la entrega. No se sugiere
Formoso, C. y Ballard, G. (eds) (2002) Proceedings of the 10th ninguna conexión con una estructura contractual concreta o un
Annual Conference of the International Group for Lean método de adquisición como el diseño-construcción o el diseño-
Construction, Gramado, Brasil, agosto de 2002. licitación-construcción. Aunque algunas estructuras
Hopp, W. y Spearman, M. (2000) Factory Physics: Founda- tions contractuales facilitan aspectos específicos de la gestión
of Manufacturing Management, 2nd Edn, Irwin McGraw- ajustada de proyectos, ninguna los garantiza, y muchas técnicas
Hill, Boston. ajustadas pueden aplicarse en todos los sistemas de entrega.
Koskela, L. (1992) Application of the New Production Philoso- 2
Algunos han interpretado la construcción ajustada como una
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University, Stanford, CA. si se hubiera elegido un nombre diferente.
Koskea, L. (2000) An Exploration Towards a Production Theory
and its Application to Construction, VTT Publications, 408, 3
Nótese la diferencia entre "inventario" como concepto contable
VTT Building Technology, Espoo [http://www.inf.vtt.fi/pdf/ y como concepto de producción. En contabilidad, el inventario
publications/2000 P408.pdf]. es un activo que hay que aumentar. En la producción, el
Koskela, L. (2001) New footnotes to Shingo, en Proceedings of inventario es un residuo que debe reducirse al mínimo.
the 9th Annual Conference of the International Group for
Lean Construction, National University of Singapore,
4
Lo normal es que sean seis semanas, pero las ventanas de
Singapur. espera pueden ser más cortas o más largas, dependiendo de la
Lottaz, C., Clèment, D.E., Faltings, B.V. y Smith, L.F.C. (1999) rapidez del proyecto y de los plazos de entrega de la información,
Constraint-based support for collabortion in design and los materiales y los servicios. Por un lado, dado que los artículos
construction. Journal of Computing in Civil Engineering, 23- de larga duración son artículos que no pueden ser incorporados
35. a un proyecto dentro de la ventana de previsión, la ampliación
Ohno, T. (1988) El sistema de producción Toyota: Beyond Large de dicha ventana ofrece la posibilidad de un mayor control
Scale Production, autor con Setsuo Mito, trans. Joseph P. sobre el flujo de trabajo. Por otro lado, tratar de hacer un
Schmelzis, Productivity Press, Cambridge, MA. pedido con demasiada antelación puede poner en peligro la
Reinertsen, D.G. (1997) Managing the Design Factory, Free Press, capacidad de controlar el flujo de trabajo in situ. Por lo tanto, el
Nueva York. dimensionamiento de la ventana de previsión es una cuestión de
Rother, M. y Shook, J. (1998) Learning to See: Value Stream condiciones locales y de criterio.
Mapping to Add Value and Eliminate Muda, V.1.1, The Lean 5
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y es menos vulnerable a las perturbaciones (Taguchi et al. ,
2000).
9
Consulte las ponencias del Congreso de LCI [en
www.leanconstruction.org] para ver los informes de los
profesionales de la industria sobre la aplicación de Lean.

139