PRESUPUESTO BASE CERO: UNA HERRAMIENTA

PARA LA MEJORA DE LAS FINANZAS PÚBLICAS

Autores: José Antonio Martínez Álvarez
M.ª Dolores García Martos
Instituto de Estudios Fiscales
o
P.T. n. 10/2013

IF
INSTITUTO DE
N. I. P. O.: 634-13-035-8 ESTUDIOS
�
FISCALES
�
 N. B.: Las opiniones expresadas en este documento son de la exclusiva responsabilidad de los
autores, pudiendo no coincidir con las del Instituto de Estudios Fiscales.

Edita: Instituto de Estudios Fiscales

I. S. S. N.: 1578-0252

Depósito Legal: M-23772-2001

 ÍNDICE

RESUMEN
1. INTRODUCCIÓN
2. ELABORACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS
3. PRESUPUESTO BASE CERO
3.1. Origen del Presupuesto Base Cero
3.2. Características del Presupuesto Base Cero
3.3. Comparación del PBC con el Presupuesto por programas
4. APLICACIÓN DEL PRESUPUESTO BASE CERO AL SISTEMA PRESUPUESTARIO ESPAÑOL
5. CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFÍA

—3—
 RESUMEN

La economía española se halla, en estos momentos, en la salida de una intensa y larga crisis econó­
mica que se ha traducido en un significativo deterioro de las cuentas públicas. Al presente, se está
consiguiendo reducir el déficit público en porcentaje del PIB, pero hay que avanzar más en este es­
fuerzo. Atendiendo a esta necesidad, en este artículo se presentan alternativas en la metodología
presupuestaria, centrándose en la del Presupuesto Base Cero, que implica partir de cero en la presu­
puestación de las partidas del gasto.

Palabras clave: Presupuestos Generales del Estado, déficit público, presupuesto tradicional, por pro­
gramas y presupuesto base cero.

SUMMARY

The Spanish economy looks set to emerge from the actual intensive and long economic crisis that has
resulted in a significant deterioration in the public accounts. At present, the public deficit, as a percen­
tage of GDP, is decreasing, but more progress in this effort is required. In response to this need, this
paper presents alternative budget methodology, focusing on Zero-Base Budgeting, which means to
build a budget from the ground up, starting from zero.

Keywords: Central State Budgeting, public deficit, incremental and programs budgeting and zero base
budget.

—5—
Instituto de Estudios Fiscales

1. INTRODUCCIÓN
La economía española se halla, en estos momentos, en la salida de una crisis consecuencia tanto de
los efectos que sobre España han tenido la crisis financiera y crediticia del entorno económico inter­
nacional como de factores internos, derivados de los excesos acaecidos en los años de bonanza.
Todo ello provocó que en el periodo 2009-2011 hubiese un significativo deterioro de las cuentas
públicas. Con la llegada del nuevo Gobierno que diseñó una nueva estrategia de política fiscal y pre­
supuestaria, a comienzos de 2012, se sentaron las bases de una consolidación fiscal que ha sido el
pilar indiscutible de la recuperación económica.
En 2007, las administraciones públicas alcanzaron un superávit del 1,9 por 100, cuantía positiva por
tercer año consecutivo. Ahora bien, con el estallido de la crisis económica en España y la consiguien­
te caída de la actividad económica, que se ha traducido en un aumento notable de los niveles de
desempleo, el nivel de ingresos públicos ha caído significativamente desde dicho año. Por otra parte,
la política de liberalización del funcionamiento de los estabilizadores automáticos en el pasado, se
tradujo en una disminución de los ingresos a la par que un incremento del gasto por el aumento de
los fondos destinados a las políticas activas de empleo (principalmente, de protección de los desem­
pleados). Por otra parte, a fin de minorar los efectos que la crisis económica estaba causando en la
sociedad española, se articuló en 2009 el Plan de Estímulo Económico de la Economía y el Empleo.
Este Plan fue dotado de 50.000 millones de euros, que fueron repartidos entre las diferentes administra­
ciones, siendo los ayuntamientos los organismos que decidían en qué obras públicas se invertiría este
dinero. El Plan se dividía en cuatro ejes de actuación: medidas de apoyo a empresas y familias; fomento
del empleo; medidas financieras y presupuestarias; y medidas de modernización de la economía.
La puesta en marcha de todas estas medidas ha influido de manera muy negativa en las finanzas
públicas. En plena recesión económica con un PIB real cayendo al 3 por 100 entre 2007 y 2010, el
nivel de gasto público siguió la tendencia alcista de años anteriores experimentando aumentos signifi­
1
cativos (gráfico 1), sin entrar en consonancia con la atenuación de la actividad económica general.
En concreto, el nivel de gasto del conjunto de las Administraciones Públicas (AAPP) pasó de situarse
en torno a 412.963 millones de euros en 2007 a 485.467 millones de euros en 2010, cuantía que re­
presenta un crecimiento del 18 por 100 entre ambos años, y el aumento en relación con el PIB al
pasar de representar el 39,2 por 100 al 46,3 por 100 del PIB entre ambos años (entre 2000 y 2007, la
ratio gasto público/PIB se mantuvo prácticamente estabilizada en torno al 39 por 100).

Gráfico 1

EVOLUCIÓN DE LOS INGRESOS Y LOS GASTOS PÚBLICOS EN ESPAÑA. MILLONES DE EUROS

600.000

500.000

400.000

300.000

200.000

100.000

0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Ingresos Públicos Gastos Públicos

Fuente: Elaboración propia. Datos de INE.

1
Con variaciones interanuales superiores al 9 por 100 en 2007 y 2008.

—7—
Como consecuencia de las políticas fiscales expansivas llevadas a cabo, el déficit público se elevó
hasta situarse en el 11,2 por 100 del PIB en 2009. Este importante deterioro de las finanzas públicas
impulsó a la Unión Europea a abrir el denominado Procedimiento de Déficit Excesivo, lo que obligó al
Gobierno a adoptar un conjunto de medidas destinadas a la consecución de la consolidación presu­
puestaria, que se plasmaron en el Programa de Estabilidad 2009-2013. Además, el Gobierno alcanzó
un acuerdo con ECOFIN para definir una senda de ajuste que permitiera a la economía española
alcanzar el 3 por 100 de déficit en 2013, e incluía llegar al 6 por 100 en 2011. No obstante, esta meta
no se alcanzó, lo que condujo a la aprobación del RDL 20/2011, de 30 de diciembre, de medidas ur­
gentes en materia presupuestaria, tributaria y financiera para la corrección del déficit público. Poste­
riormente se continuó en esta línea implementando una serie de reformas que se encauzaron a la
reducción de los gastos (dentro del Plan Nacional de Reformas) e incremento de los ingresos (como
el Proyecto de ley de medidas tributarias de consolidación fiscal presentado en los Presupuestos
Generales del Estado de 2013). Alineada con las medidas anteriores, se aprobó la Ley Orgánica
2/2012 de 27 de abril, de Estabilidad Presupuestaria y Sostenibilidad Financiera, al amparo de lo es­
tablecido en la reforma del artículo 135 de la Constitución Española, que perseguía el cumplimiento
de la estabilidad presupuestaria en todos los ámbitos de la Administración Pública: Estado, Comuni­
dades Autónomas, Corporaciones Locales y Seguridad Social.
Las reformas adoptadas se están traduciendo en una contención del gasto a la par que un aumento
de los ingresos. No obstante, como consecuencia de la atonía en la que se halla inscrita la economía
española, los resultados al presente son todavía modestos. En todo caso, asientan las bases sobre
las que potenciar el crecimiento económico y la creación de empleo.

Gráfico 2
EVOLUCIÓN DEL DÉFICIT PÚBLICO EN ESPAÑA EN POR 100 DEL PIB*

4
2,4 1,9
2 1,3

0
-0,5 -0,2 -0,3 -0,1
-2 -1
-4
-6 -4,5
-5,8
-8 -6,5

-10
-9,7 -9,4
-12 -10,6
-11,2
2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

Fuente: Elaboración propia. Datos de INE.

* 2013: Plan de Estabilidad Presupuestaria 2013-2016.
* 2014: Libro Amarillo 2014.

En concreto, sin incluir las trasferencias de capital destinadas al sector bancario, que se consideran
operaciones puntuales, en 2012 el nivel de gastos de las AAPP se situó en 455,3 mil millones de eu­
ros un 4,1 por 100 inferior a los registrados un año antes. Por su parte, los ingresos ascendieron a
382,0 mil millones de euros un 0,6 por 100 superior a los alcanzados en 2011. Como resultado, el
2
déficit público se situó en el 7 por 100 del PIB, cuantía que contrasta significativamente con la anota-

2
Incluyendo las transferencias al sector bancario, el gasto público alcanzó los 493,7 mil millones de euros, con lo que el déficit
se situó en el 10,6 por 100 del PIB

—8—
Instituto de Estudios Fiscales

da un año antes, en que el déficit público se situó en el 9,4 por 100. En definitiva, las medidas de
consolidación fiscal adoptadas han permitido reducir este desequilibrio económico en 240 puntos
3
básicos, cuantía que refleja un gran esfuerzo fiscal y señala la senda de salida de la crisis .
A pesar de la atenuación conseguida en el déficit público, ésta es insuficiente para alcanzar los obje­
4
tivos fijados para España por la Comisión Europea. De hecho, la Recomendación del Consejo del
ECOFIN de mayo de 2013 pone de manifiesto que los niveles de déficit de las AAPP en 2012 se si­
tuaron por encima del objetivo del Gobierno y del procedimiento de déficit excesivo del 6,3 por 100
del PIB. Es más, incide en señalar que la Comisión concluyó tras un examen exhaustivo de España,
que este país registra unos desequilibrios macroeconómicos excesivos. Y expone que “la corrección
de estos desequilibrios acumulados durante los años de auge, y en especial la absorción de los ele­
vadísimos niveles de la deuda privada y externa, están teniendo graves consecuencias para el creci­
miento económico, la estabilidad financiera y las finanzas públicas. Una corrección sostenible del
déficit excesivo a medio plazo requiere avanzar simultáneamente para garantizar la corrección de los
desequilibrios macroeconómicos, con el apoyo de reformas estructurales que impulsen el crecimiento
y la creación de empleo y reduzcan las rigideces estructurales que obstaculizan el ajuste”. La Comi­
sión teniendo en cuenta la adversa situación de la economía española, que ha provocado una signifi­
cativa reducción de los ingresos, a la par que determinados gastos (los relacionados con el
desempleo) han experimentado un claro aumento y siendo coherentes con las normas del Pacto de
Estabilidad ha decidido conceder una ampliación en dos años del plazo para la corrección del déficit
excesivo en España, hasta 2016. Ahora bien, requieren al país la adopción de unas reformas estruc­
turales ambiciosas que contribuyan a corregir los desequilibrios económicos. En concreto, la Comi­
sión recomienda que España debe cumplir unos objetivos de déficit global del 6,5 por 100 del PIB en
2013, 5,8 por 100 en 2014, 4,2 por 100 en 2014 y 2,8 por 100 en 2016.
Por otra parte, hay que tener en cuenta que la configuración actual de las Administraciones Publicas
en España ha crecido de manera exponencial, suponiendo un derroche de recursos que dificultan la
consolidación fiscal de la cuentas públicas nacionales y que necesitan de una revisión profunda para
evaluar que competencias que debe llevar a cabo cada estrato administrativo y qué funciones debe
dejar de asumir como propias. El control de la dotación en los presupuestos, que muchas de las institu­
ciones creadas por los distintos niveles de la Administración supone, muestra la necesidad de adelgazar
esta hiperestructura y racionalizar el gasto público. La calidad de los servicios públicos prestados a los
ciudadanos depende de la eficacia y eficiencia con que los mismos se gestionen, por lo que, la exis­
tencia de distintas instituciones funcionando en un mismo ámbito, lejos de mejorarlos, supone una
merma de recursos públicos, necesarios para aportar al ciudadano y contribuyente el máximo valor
de la función pública.
Para garantizar el éxito de la estrategia de consolidación fiscal, reequilibrar las cuentas públicas, y
reducir el déficit de nuestro país adecuándolo a la senda marcada por la Comisión Europea en el
marco del Procedimiento de Déficit Excesivo en que estamos inmersos, así como mejorar la eficiencia
de la Administración Pública en la gestión de sus recursos, el Gobierno, entre otras medidas, ha
creado la Comisión para la Reforma de las Administraciones Públicas (CORA). CORA ha elaborado
un análisis minucioso y exhaustivo del sector público español cuyo objetivo es la racionalización del
sector público, suprimiendo órganos y entidades duplicadas, ineficientes y no sostenibles.
Entre las propuestas de la CORA, se encuentra la “Modificación de la Metodología de Elaboración de
los Capítulos 2 y 6 de los Presupuestos Generales del Estado”. Con ello se pretende una mejor asig­
nación de los recursos presupuestarios, mediante la adopción de determinadas medidas destinadas a
que las actividades a desarrollar se presupuesten con estándares de eficiencia, identificando las
mejores prácticas observadas y que optimicen la obtención de valor de los recursos económicos
utilizados. Se propone un proceso presupuestario en el que se determine la necesidad de realizar
el gasto en bienes y servicios, con una agregación de los gastos, introduciendo determinados crite­
rios analíticos.

3
En un reciente estudio econométrico(CIRIEC,2013) publicado por José Antonio Martínez (IEF) con Pedro Cortiña
(UNED/IEF) y Cristina Sánchez Figueroa (UNED/IEF) se observa cómo España estará pronto en condiciones de crear empleo,
reduciendo en los próximos años diez puntos la tasa de paro.
4
http://ec.europa.eu/europe2020/pdf/nd/edp2013_spain_es.pdf

—9—
En definitiva, se propone una nueva metodología de presupuestación que se halla en línea con la del
“Presupuesto Base Cero”.
Este artículo se estructura de la siguiente manera. En primer lugar se aborda el sistema de elabora­
ción actual de los presupuestos en España, a continuación se exponen las principales características
5
del Presupuesto Base Cero y se compara con otras técnicas presupuestarias. En tercer lugar, se
comenta la experiencia de la aplicación de esta técnica a los presupuestos españoles y, por último, se
incluyen las conclusiones.

2. ELABORACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS

La legislación que regula el régimen presupuestario español está formado por tres normas: La Consti­
6 7
tución Española (mediante la redacción del artículo 134 y 135 ); la Ley 47/2003, de 26 de noviembre,
General Presupuestaria; y la Ley Orgánica 2/2012, de 30 de abril, de Estabilidad Presupuestaria y
Sostenibilidad Financiera. Todas ellas se complementan con la Orden que el Ministerio de Hacienda y
Administraciones Públicas elabora de forma anual y en la que se dictan las normas de elaboración de
los Presupuestos Generales del Estado de cada año.
Los Presupuestos Generales del Estado constituyen el documento que reúne la previsión de ingresos
y gastos del Estado en un periodo de tiempo anual. Más específicamente, y según se establece en el
artículo 32 de la Ley General Presupuestaria, los Presupuestos Generales del Estado “constituyen la
expresión cifrada, conjunta y sistemática de los derechos y obligaciones a liquidar durante el ejercicio
por cada uno de los órganos y entidades que forman parte del sector público estatal”. Según lo esta­
blecido por la Ley anteriormente señalada, los Presupuestos Generales del Estado, comprenden el
presupuesto del Estado, de los organismos autónomos de la Administración General del Estado, de la
Seguridad Social, de las agencias estatales, de los organismos públicos, (los presupuestos de los
organismos hasta aquí citados se incluyen en los Presupuestos Consolidados), de fondos carentes de
personalidad jurídica recogidos en el artículo 2.2 de la LGP, de las sociedades mercantiles estatales,
de las fundaciones del sector público estatal, de las entidades públicas empresariales, y los presu­
puestos de las restantes entidades del sector público estatal (estos últimos forman parte de los Pre­
supuestos Generales del Estado, pero no se incluyen en el presupuesto consolidado).
El Gobierno es el encargado de la elaboración de los Presupuestos Generales del Estado, mientras
que su examen, enmienda y aprobación son encomendados a las Cortes Generales por mandato
constitucional. El ciclo presupuestario puede sintetizarse en las siguientes fases:
– Actualización del Programa de Estabilidad.
– Informe sobre la posición cíclica de la economía española.
– Orden de Elaboración de los Presupuestos Generales del Estado.

5
Se recomienda a los lectores que consulten el artículo de los Profesores Barea y Martínez, "Fortalezas y debilidades del
Presupuesto Base Cero" publicado en Presupuesto y Gasto Público 69/2012,p. 9-21; así como la publicación del IEF sobre
"Estabilidad Presupuestaria y Sostenibilidad financiera" (José A. Martínez, Coordinador, Estudios de Hacienda Pública, 2013)
donde hay varias referencias a esta técnica presupuestaria.
6
1. Corresponde al Gobierno la elaboración de los Presupuestos Generales del Estado y a las Cortes Generales su examen,
enmienda y aprobación.
2. Los Presupuestos Generales del Estado tendrán carácter anual, incluirán la totalidad de los gastos e ingresos del sector
público estatal y en ellos se consignará el importe de los beneficios fiscales que afecten a los tributos del Estado.
3. El Gobierno deberá presentar ante el Congreso de los Diputados los Presupuestos Generales del Estado al menos tres
meses antes de la expiración de los del año anterior.
4. Si la Ley de Presupuestos no se aprobara antes del primer día del ejercicio económico correspondiente, se considerarán
automáticamente prorrogados los Presupuestos del ejercicio anterior hasta la aprobación de los nuevos.
5. Aprobados los Presupuestos Generales del Estado, el Gobierno podrá presentar proyectos de ley que impliquen aumento
del gasto público o disminución de los ingresos correspondientes al mismo ejercicio presupuestario.
6. Toda proposición o enmienda que suponga aumento de los créditos o disminución de los ingresos presupuestarios requerirá
la conformidad del Gobierno para su tramitación.
7. La Ley de Presupuestos no puede crear tributos. Podrá modificarlos cuando una ley tributaria sustantiva así lo prevea.
7
En septiembre de 2011, se reformó el artículo 135 de la Constitución Española que establece que las Administraciones
Públicas adecuarán sus actuaciones al principio de estabilidad presupuestaria.

— 10 —
Instituto de Estudios Fiscales

– Acuerdo sobre el objetivo de estabilidad presupuestaria y el límite de gasto

ga
gasto
sto no financiero del
Estado.
– Presentación del Presupuestos Generales del Estado.
Presupuestos
– Aprobación de la Ley de Pr esupuestos Generales del Estado.
Presupuestos

Cuadro 1
CICLO PRESUPUESTARIO*

Fuente: Elaboración propia. Libro Azul.

* Fechas tentativas.

El proceso de elaboración de loslos presupuestos en España se inicia formalmente una vez desarrollada
la Orden Ministerial en la que sese establecen los criterios para la preparación de los mismos. El pasa­
do mes de junio, se publicó la O Orden
rden HAP/981/2013, de 31 de mayo, por la que se dictan las normas
para la elaboración de los Presu
Presupuestos
Presupuestos
puestos Generales del Estado para 2014. Una vez vez que cada Ministe­
rio ha completado la elaboración
elaboración de sus presupuestos, éstos son remitidos al Mi Ministerio de Hacienda
y Administraciones Públicas que los remite al Gobierno para su aprobación, pas pasando
pasaando a constituirse en
proyecto de ley, que es enviado a las Cortes Generales al menos tres meses ant antes de que concluyan
los presupuestos del año anterio
anterior,
anterior,
r, para someterlos a debate, al proceso de enmiendas
enm
enmiendas
iendas y aprobación.
Cuando han sido finalmente ap aprobados,
aprobados,
robados, los Presupuestos Generales del Estado
Esta
Estaddo entran en vigor a
siguiente ejercicio presupuestario.
partir del 1 de enero del siguiente
8
De acuerdo con la Ley General Presupuestaria , el presupuesto de gastos sigu sigue e una triple clasifica­
ción: por programas, orgánica y e
económica,
conómica, con arreglo a los siguientes criterios
criterios::
– Por Programas. Atendiendo
Atendiendo a las finalidades u objetivos que se pretenden
pretenden conseguir. Refleja en
recursos públicos.
qué se gastan los recursos
Es la principal clasificación del p
presupuesto
resupuesto de gastos. Los recursos financieros
financieros se adjudican según
las necesidades establecidas po porr las políticas de gastos que establecen las dife
por diferentes áreas de pre­
diferentes
supuestación, permitiendo así a los centros gestores agrupar los créditos presupuestarios
presup
presupuestarios
uestarios en función
de los objetivos que se pretenden
pretenden conseguir.
La unidad básica de esta categ
categoría
categoría
oría son los programas de gasto, que se conc
con entran en grupos de
concentran
centran
programa, y a su vez en política
políticas
políticass y áreas de gasto. Sin embargo, esta estructur
estructuraa puede variar según
las necesidades de gasto de cad
cada a ejercicio.
– Clasificación orgánica. Aten
Atendiendo a la organización del sector público est
Atendiendo esta
estatal.
atal. Refleja quién se
gasta los recursos públicos
úblicos.

8
Introducción a la Lectura de los Presup
Presupuestos Generales de Estado (Libro Azul) 2013. MINHAP

— 11 —
Las dotaciones del presupuesto se distribuyen por centros gestores, es decir, por diferentes unidades
presupuestarias, distinguiendo entre Estado, Organismos Autónomos, Seguridad Social y otras enti­
dades. El presupuesto del Estado, se divide en Secciones y éstas a su vez en servicios, mientras que
el presupuesto de los Organismos Autónomos y Agencias es individualizado agrupándose por Depar­
tamento al que están adscritos.
Permite conocer quién es el responsable del gasto.
– Clasificación económica. Según la naturaleza económica de los gastos. Refleja cómo se gastan
los recursos públicos.
Mediante esta clasificación, los gastos se ordenan en función de su naturaleza económica, distin­
guiendo entre las operaciones corrientes, de capital, financieras y el fondo de contingencia. Indican
cómo se gastan los fondos presupuestados para tales partidas. Esta categoría de clasificación de los
gastos se divide en nueve capítulos.
En relación con lo expuesto, y a fin de facilitar la lectura y comprensión de un presupuesto, así como
su tratamiento informático, a cada partida presupuestaria se le asigna un código alfanumérico que se
corresponde con la triple clasificación.
Como puede observarse en el cuadro adjunto, el volumen más elevado del gasto público estatal se
corresponde con las transferencias corrientes que en el presupuesto de 2014 se situaron en 231.080
millones de euros, le sigue en importancia los gastos relativos a los pasivos financieros, cuantificados
en 68.605 millones de euros en dicho año y los gastos de personal y financieros, con cuantías de
21.301 y 36.662 millones de euros, respectivamente.
Por su parte, los gastos corrientes en bienes y servicios y los realizados en inversiones, que se co­
rresponden con los capítulos II y IV, se sitúan en 7.613 millones de euros y 4.732 millones de euros,
respectivamente en el presupuesto de 2013. Estas cuantías representan el 4,2 por 100 y 2,6 por 100
respectivamente, del presupuesto del sector estatal de 2014, excluidas las transferencias corrientes y
de capital (2,9 por 100 en relación con el presupuesto total). Por otra parte es de destacar que el peso
de dichas partidas ha ido disminuyendo a lo largo de los últimos trece años, reflejando la política de
austeridad seguida en estos conceptos, principalmente en lo referente al gasto en inversión. En defi­
nitiva, en la propuesta del CORA relativa al cambio metodológico de elaboración de los presupuestos
de los capítulos citados, afectará en torno al 7 por 100 del presupuesto consolidado, excluidas las
partidas de transferencias (capítulos IV y VII) y en torno al 11 por 100 si se excluyen además los pa­
sivos financieros (capítulo IX).

— 12 —
 Cuadro 2

EVOLUCIÓN DEL PRESUPUESTO DE GASTOS ATENDIENDO A SU ESTRUCTURA ECONÓMICA.Millones de euros

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
OPERACIONES
CORRIENTES 182.730 192.263 188.024 194.723 200.608 214.070 228.773 244.400 262.613 275.991 299.117 276.732 283.739 292.402 296.657
I. Gastos de personal 25.478 25.337 26.759 22.984 24.216 25.343 27.391 29.260 31.318 33.058 33.818 32.917 33.151 33.290 21.301
II. Gastos corrientes en bienes y
servicios 7.317 7.785 8.542 6.043 6.512 6.796 7.259 7.880 8.373 8.540 8.542 8.011 7.620 7.181 7.613
III. Gastos financieros 16.962 17.152 17.842 19.764 19.148 19.334 17.485 15.993 16.679 17.174 23.267 27.461 28.914 28.914 36.662
IV. Transferencias
corrientes 132.973 141.989 134.880 143.642 150.731 162.597 176.638 191.267 206.244 217.219 233.490 208.343 214.055 214.055 231.080
OPERACIONES
DE CAPITAL 13.857 14.916 16.036 16.735 17.566 18.355 20.475 22.368 4.036 24.652 27.397 18.024 12.801 10.565 14.734
V. Fondo de contingencia y otros
imprevistos 0 0 2.290 2.345 2.491 2.873 3.391 3.100 3.471 3.745 2.668 2.367 2.566 2.695
VI. Inversiones reales 8.252 9.099 9.746 9.997 10.524 11.657 12.537 13.347 14.068 13.685 12.273 8.200 6.182 5.252 4.732
VII. Transferencias de capital 5.604 5.817 6.290 6.738 7.042 6.698 7.937 9.021 9.968 10.968 15.123 9.825 6.619 5.313 10.002
TOTAL OPERACIONES
NO FINANCIERAS 196.587 207.180 204.059 211.458 220.519 234.915 252.121 270.159 289.749 304.114 330.258 297.425 298.907 305.533 314.086
TOTAL OPERACIONES
FINANCIERAS 21.602 29.374 34.860 47.328 44.444 44.847 49.367 54.768 59.666 60.089 56.141 65.034 63.158 76.516 109.140
VIII. Activos financieros 5.720 7.812 10.149 9.726 10.858 14.558 17.711 20.996 24.773 25.782 20.438 18.238 12.869 13.928 40.535
IX. Pasivos financieros 15.882 21.562 24.712 37.602 33.586 30.289 31.657 33.772 34.893 34.307 35.704 46.797 50.289 62.588 68.605
TOTAL PRESUPUESTO 218.188 236.554 238.920 258.786 264.964 279.763 301.488 324.928 349.415 364.203 386.400 362.460 362.066 382.049 423.227
Fuente: Elaboración propia PGE diversos años.
Instituto de Estudios Fiscales

Gráfico 3

EVOLUCIÓN DEL PESO DE LOS CAPÍTULOS II Y VI EN EL GASTO PÚBLICO ESTATAL*

12,0%
10,4% 10,3% 10,6% 10,7% 10,7% 10,6%
10,0% 9,8% 10,1%
10,0% 9,2% 9,2%
8,9%
8,8% 8,7%
8,0%
6,3% 6,3% 6,2%
6,1% 6,2% 6,2% 6,3% 5,7%
6,0% 5,6% 5,6% 5,4%
4,4%
4,4% 4,2%
4,0%
3,2%
2,6%

2,0%

0,0%
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Capítulo II Capítulo VI

Fuente: Elaboración propia a partir PGE de diversos años.

* Excluidas transferencias.

En relación con lo expuesto, cabe señalar que cada Ministerio presenta su presupuesto anual clasifi­
cado por programas y que cada programa se descompone atendiendo a la clasificación económica.
Es más, cada programa va acompañado de la correspondiente Memoria en la que se describe el pro­
grama, justificación de sus actividades, objetivos e indicadores de seguimiento.

3. PRESUPUESTO BASE CERO

Existen diversas metodologías o técnicas para la elaboración de los presupuestos, que dan lugar a
los siguientes tipos de presupuesto: incrementalista, por programas y base cero, básicamente. Ahora
bien, en la práctica, estos tres tipos de presupuesto se encuentran mezclados. Así, como se ha visto,
el PGE en España se realiza por programas, pero los datos incluidos en el mismo se estiman de ma­
nera incrementalista.
• Presupuesto Incrementalista o tradicional. Se entiende aquel en el que para estimar el valor de
cada partida presupuestaria en la elaboración del presupuesto de un determinado periodo año,
se parte del valor del periodo anterior, que se puede incrementar por un índice de precios u
otros criterios. En definitiva, es un presupuesto que se basa en el pasado y está centrado en las
cifras, no en la gestión.
Los presupuestos incrementales se justifican, tradicionalmente, porque se presupone que los
gastos se han realizado de forma óptima y eficaz, en cuanto a costes y que se programan para
ser igualmente eficaces a lo largo del año presupuestario. Nada más lejos de la realidad: por­
que se pueden prorrogar actividades innecesarias que producen más gasto.
Ahora bien, estas hipótesis conllevan:
— Elaborar presupuestos inflacionistas.
— Duplicar actividades, a no existir una evaluación sobre las mismas.
— Pueden enfrentarse a los fines de otros programas.
— Prorrogar o mantener en el tiempo actividades ineficaces ya que el gestor no cuestiona la
continuidad de las mismas, por lo que se continúa financiando aquellas actividades que
pueden no ser productivas. Es por tanto, una herramienta de control ineficaz.
— 14 —
Instituto de Estudios Fiscales

Esta forma incrementalista de valorar las partidas presupuestarias está muy extendida y es am­
pliamente utilizada en el proceso presupuestario. Aunque hay partidas que necesiten un punto
de referencia, no hay que dejarse llevar por la facilidad que supone la utilización de esta técni­
ca, sino que hay que ir más allá y realizar un análisis efectivo de las partidas presupuestarias
para conseguir unos presupuestos eficaces.
• Presupuesto por programas. Es aquel presupuesto en el que hay que realizar un análisis deta­
llado de las actividades a desarrollar, determinando los fines y objetivos que se persiguen, así
como los responsables de los mismos y los costes que conllevan. Además, está técnica exige
la elaboración de programas alternativos que permitan alcanzar los mismos objetivos si bien
que con otros costes.
Una presupuestación por programas requiere definir la estructura operativa de los mismos, de­
terminar los recursos necesarios para alcanzar los objetivos fijados. Además, requiere de un
sistema contable que permita su seguimiento y evaluación de resultados. Es decir, permite la
realización de un análisis coste-beneficio.
Aunque teóricamente implica una revisión anual de los programas, en la práctica no se realiza por
el alto coste que ello implica en términos de consumo de recursos, principalmente de tiempo.
• Presupuesto Base Cero. Es una técnica presupuestaria similar a la del Presupuesto por Pro­
gramas, se trata de un concepto en el que básicamente se realiza una reevaluación periódica
de todos los programas, partiendo de cero. Trata de revisar todos los aspectos presupuestarios,
sin tener en cuenta sólo las variaciones del ejercicio anterior. Así, las actividades que se ven­
gan realizando han de ser revisadas detalladamente, al tiempo que se pueden considerar vías
alternativas para proporcionar los mismos servicios públicos. Además, permite identificar nue­
vas actividades y eliminar aquellas que sean obsoletas o ineficientes. Introduce la obligatoria
revisión anual del proceso presupuestario. Es la fórmula ideal para salir de una crisis fiscal de
forma eficiente y eficaz: logrando los objetivos, pero lográndolos al mínimo coste. La implanta­
9 10
ción de un Presupuesto Base Cero garantizaría la consecución de la regla de oro : el equili­
brio presupuestario.

3.1. Origen del Presupuesto Base Cero

El origen de la puesta en práctica del sistema presupuestario en base cero se remonta a la década de
los sesenta, cuando empezó a ser implantado en diversas empresas privadas. Pero la verdadera
aplicación del Presupuesto Base Cero data de 1970 cuando Peter A. Phyrr aplicó este sistema presu­
puestario en la compañía “Texas Instruments Inc.” con gran éxito, publicando, posteriormente, un
destacado artículo en la Harvard Business Review sobre esta técnica presupuestaria y su implanta­
ción en dicha empresa en particular.
Jimmy Carter, al ser elegido gobernador del Estado de Georgia, después de reunirse con Peter A.
Phyrr, consideró que esta técnica presupuestaria le sería de gran utilidad para llevar a cabo la reor­
ganización de la rama ejecutiva del Estado de Georgia, una de sus principales promesas electorales
De hecho, Jimmy Carter nombró a Phyrr consultor de la Oficina Presupuestaria y este método de
Base Cero se implantó en los presupuestos del Estado de Georgia en el ejercicio 1972-1973. La
puesta en práctica del presupuesto base cero en los presupuestos del Estado de Georgia para 1972
hizo que se ahorraran 55 millones de dólares sin que hubiera una disminución significativa en la cali­
dad de los servicios públicos provistos. De esta manera, el presupuesto base cero comenzó siendo
11
propuesto para la empresa privada para luego también aplicarse en el sector público . El optimismo

9
En un contexto en el que la senda de consolidación fiscal impuesta al Reino de España exige ajustes claros y efectivos, José
Barea y José A. Martínez (op.cit) consideran que un Presupuesto Base Cero (PBC) permitiría reducir notablemente el gasto del
Estado sin disminuir la cantidad y calidad de los servicios prestados por la Administración "al eliminar los servicios ineficaces y
las estructuras orgánicas inadecuadas". Sería la llave que necesita la CORA para cumplir su objetivo.
10
La regla de oro es una estrategia presupuestaria y de política fiscal, cuyo objetivo es establecer la premisa de que un Go­
bierno no pueda gastar más de lo que recaude, limitando así el incremento de la deuda pública y garantizando la sostenibilidad
de las finanzas públicas a medio y largo plazo. El 7 de septiembre de 2011 fue votada en nuestro país una enmienda del articu­
lado de la Constitución Española introduciendo la regla de oro presupuestaria: se limita al 0.40 por 100 el déficit estructural
anual del Estado (central, autonómico y municipal) a partir de 2020.
11
El Presupuesto Base Cero fue implantado en los siguientes Estados: Arkansas, California, Idaho, Illinois, Missouri, Montana,
New Jersey, Rhode Island, Tennessee, Texas y Georgia.

— 15 —
de Jimmy Carter por el Presupuesto Base Cero era tal, que cuando fue elegido Presidente de los
EE.UU. en 1977, también quiso poner en práctica este sistema presupuestario en el Gobierno Federal.
Esta implantación no se hizo para todo el Gobierno en su conjunto, sino que fue aplicándose en de­
partamentos específicos, como por ejemplo el Public Health Service, con prácticamente los mismos
resultados que los obtenidos en Georgia. Se calcula que en 1978 aproximadamente unas 800 empre­
sas utilizaban el Presupuesto Base Cero y unas 8.000 consideraban la posibilidad de llevarlo a prácti­
ca. Con los años, la utilización del Presupuesto Base Cero, fue extendiéndose por otros países:
Canadá intentó implantarlo en la Administración Central pero no llegó a cuajar y terminó por abando­
nar este sistema presupuestario. En América Latina, también se encuentran algunos casos como el
de México, aunque no fue posible implantarlo completamente debido a que la Administración mexica­
na no disponía de una infraestructura administrativa adecuada para ello; o en Argentina en la década
de los ochenta, que lo implementó con éxito, cumpliendo con los objetivos que se habían propuesto.
Esta técnica se ha ido olvidando con el paso del tiempo, debido a la burocracia que genera así como
a la utilidad que tiene frente a sus inconvenientes. A todo ello se ha unido el positivo entorno econó­
mico en el ámbito mundial que conllevo una relajación del control de las finanzas públicas. Pero el
estallido de la reciente crisis crediticio-financiera en los mercados internacionales que se ha traducido
en un significativo deterioro de las finanzas públicas ha motivado el tener que echar una vista atrás
hacia técnicas presupuestarias que permitan reducir los significativos niveles de déficit público exis­
tente en algunos países, dado el interés de los gobiernos por reducir gastos innecesarios, eliminar
duplicidades y efectuar una asignación eficiente de recursos, por lo que se ha vuelto a prestar un gran
interés en el esta técnica presupuestaria.
Aunque, el Presupuesto Base Cero no está implantado en su total puridad, quedan algunos vestigios
de prácticas presupuestarias cuya base es precisamente el Presupuesto Base Cero, con adaptacio­
nes a las características de cada organización concreta. De hecho, han surgido nuevas técnicas pre­
supuestarias que tienen como base el Presupuesto Base Cero, como por ejemplo, los programas de
Prioridad Presupuestaria, en los que el gobierno teniendo en cuenta la cantidad de fondos con los
que cuenta y las actividades que tiene previsto llevar a cabo, realiza una jerarquización de las mismas
y asigna los recursos en función de esa jerarquización; los Programas de Revisión en los que se
examinan todos los programas realizados; y Presupuestos por Objetivos en los que cada unidad de
decisión deberá destinar fondos menores que los del año anterior para financiar sus actividades.
En la Administración Española existen diversos intentos de implantación del Presupuesto Base Cero.
En 1979, se aprobaron las Medidas de Racionalización y Limitación del Gasto Público, que fueron
incluidas en el Programa de Medio Plazo de la Economía Española. En dicho Programa se intentó
implantar el uso del Presupuesto por Programas y una introducción del Presupuesto Base Cero, cuyo
objetivo final era la revisión anual de la totalidad de los gastos presupuestarios. Posteriormente, en
1980, se implementó la evaluación de la eficiencia y eficacia en la gestión de los programas, median­
te Orden Ministerial de la Presidencia de Gobierno de 4 de febrero de 1980, Revisión y Evaluación de
los Programas de Gasto de los Departamentos Ministeriales y sus Organismos Autónomos. Sin em­
12
bargo, los resultados de la experiencia no fueron muy positivos. Tal como señala Barea (1994),
entre otros autores, la propia organización y gerencia de la Administración Pública son parte de la
causa de la no eficiencia del Sector Público.
En la Orden del Ministerio de Economía y Hacienda de 24 de marzo de 1995, se establecieron las
normas para la elaboración del Presupuesto General del Estado de 1996. En dicha Orden, se esta­
bleció que los PGE supondrán la articulación de una estructura de programas y actividades, aten­
diendo a prioridades establecidas, mediante:
1. La determinación de los objetivos y metas que se pretenden alcanzar a través de la actividad
del Sector Público para el desempeño de las funciones que tiene encomendadas.
2. La validación de la necesidad y eficacia de los programas presupuestarios actualmente existentes.
3. La determinación del coste presupuestario mínimo de realización de los programas seleccionados.

12
Barea y Martínez (2010, 2011, 2012 y 2013) defienden en sus escritos que la modernización de la Administración Pública
Española pasa por la concienciación de las propias estructuras en el objetivo, no sólo del control de gasto, sino de que este
sea eficiente. Por eso el Presupuesto Base Cero es imprescindible para lograr la reforma eficaz de la Administración y los
servicios públicos.

— 16 —
Instituto de Estudios Fiscales

4. La valoración de la conveniencia de mantener y las consecuencias de suprimir determinados

programas que, en un contexto de restricción presupuestaria, no puedan dotarse con créditos
suficientes.
5. La selección final de programas y su concreto nivel de realización compatibles con la envol­
vente financiera de gasto establecida en los Escenarios presupuestarios.
Igualmente, dicha Orden señala que se constituirán Comisiones de Análisis de Programas que de­
terminarán las dotaciones financieras de cada programa teniendo en cuenta los objetivos de los mis­
mos. En concreto, estas Comisiones deberán estudiar la totalidad de los gastos contenidos en los
diversos programas, teniendo en cuenta su prioridad, objetivos, coste del programa (a tres niveles de
realización: corriente o actual, intermedio y mínimo), valoración de ingresos reales y potenciales y
grado de cumplimiento de los objetivos, entre otros aspectos. En base a dicha información, las Comi­
siones de Análisis podían proponer la reducción o supresión de programas no alineados con los obje­
tivos de la política económica. Por último, tendrían que ajustar la dimensión de los programas al
volumen de los recursos financieros asignados al área orgánica de cada Comisión.

3.2. Características del Presupuesto Base Cero

Los elementos principales del Presupuesto Base Cero son:
• Identificación de los objetivos. El punto de partida lo constituye la definición de los objetivos que
se quieren alcanzar, tanto en el corto como en el largo plazo.
• Identificación de las unidades de decisión. Están constituidas por las unidades operativas de las
actividades consideradas en los presupuestos y que solicitan recursos para el desempeño de
sus funciones.
• Preparación de paquetes de decisión. Son aquellos documentos justificativos en los que se ex­
pone la necesidad de abordar una determinada actividad, explicitando los objetivos a alcanzar
con el desarrollo de la misma, las ventajas que presenta, así como los recursos personales y
económicos necesarios.
• Ordenación de los paquetes de decisión. Los paquetes de decisión han de ser ordenados y cla­
sificados a fin de que el gestor superior pueda revisar y validarlos. Este proceso se integra ver­
ticalmente a niveles directivos superiores, que seleccionarán los programas prioritarios.
• Revisión final por la alta dirección. El nivel directivo de mayor rango decidirá sobre la idoneidad
de su implantación y su correspondiente inclusión en los presupuestos.
La base del Presupuesto Base Cero es que el punto de partida de elaboración de los presupuestos
no es el dato del periodo anterior, sino cero, tal como se ha señalado en párrafos anteriores. El pro­
ceso presupuestario se empieza desde las unidades de menor nivel, las llamadas unidades de deci­
sión, que elaboran paquetes de decisión en función de las actividades que realicen cada una de ellas.
Esto hace que haya una mayor implicación en el proceso presupuestario de directivos de menor nivel,
lo que no ocurre con otras técnicas presupuestarias. Posteriormente se jerarquizan los paquetes de
decisión dentro de cada unidad, y esta jerarquización será utilizada por los directivos de mayor nivel
para tomar decisiones presupuestarias y de recolocación de los recursos.
Entre las ventajas del Presupuesto Base Cero destaca el que es una técnica presupuestaria que
permite la identificación y evaluación de las actividades consideradas en los presupuestos; es más,
posibilita localizar programas obsoletos que podrían ser eliminados. Por otra parte, constituye una
herramienta de utilidad en la racionalización de los recursos y en la mejora de la eficiencia presupues­
taria, ya que permite comparar el valor de un servicio contra otro, pone de manifiesto duplicidades, al
realizarse un análisis exhaustivo de todas las actividades realizadas, lo que se traducirá en una re­
ducción del gasto del presupuesto de forma racional. Además, al estar implicados estamentos de toda
la organización en su elaboración, propicia una mejora en la coordinación y comunicación, así como
una mayor participación por parte del personal de la organización. Es más, el Presupuesto Base Cero
permite interrelacionar el proceso de planificación con los presupuestos anuales. Y, por último, posibi­
lita a los directivos de niveles superiores tener un mayor conocimiento de las actividades de todos los
departamentos o unidades.
— 17 —
No obstante, a pesar de las ventajas señaladas, el Presupuesto Base Cero presenta ciertos inconve­
nientes que han de ser tenidos en cuenta. Sus dificultades de implementación son manifiestas (diver­
sas experiencias así lo han reflejado), ya que requiere por una parte un ingente trabajo de gestión y
de tiempo. Además, hay que tener en cuenta que un porcentaje muy elevado de los gastos presu­
puestarios vienen determinados externamente (pensiones, subsidios de desempleo, entre otras parti­
das), por lo que la contribución de la aplicación del Presupuesto Base Cero a la restricción del gasto
es relativa.
En todo caso, implica una gestión más eficaz y eficiente de los recursos escasos. Frente a qué pro­
gramas o servicios debe financiar el gobierno, el Presupuesto Base Cero permite identificar aquellos
que sean más eficientes, con independencia de que en años anteriores hayan sido útiles, cuestión
que un presupuesto incrementalista no se plantea. Por otra parte, esta técnica permite la evaluación
de la eficiencia no solo en relación con los inputs sino también con el producto final. Para nosotros, el
PBC es la fórmula presupuestaria ideal para construir un modelo de crecimiento económico asentado
sobre un sólido pilar fiscal y presupuestario que produciría unas notables externalidades positivas: un
efecto multiplicador del sector privado de la economía y un consistente sector público saneado que
cumpla con sus objetivos con unas estructuras adecuadas y perfectamente rentables. Finalmente, se
produciría un incremento en la confianza tanto del consumidor como del productor. El PBC podría,
además, facilitar la creación de un fondo presupuestario anticíclico que permita en épocas de bonan­
za financiar las épocas de caída del ciclo.

3.3. Comparación del PBC con el Presupuesto por programas

Presupuesto tradicional o incremental

En relación con el método tradicional presupuestario, ya sea utilizado por el sector público o el sector
empresarial, cabe señalar que es un procedimiento en el que se trata de extrapolar para el año pre­
supuestario las distintas partidas presupuestarias, teniendo en cuenta tanto las cuantías presupues­
tadas para el ejercicio presente como los gastos realizados en el mismo.
Así, por ejemplo, los gastos presupuestados en energía eléctrica serán estimados en función de los
gastos reales del año en curso o los presupuestados, incrementados por un índice de precios. Al res­
pecto, no es habitual realizar una auditoría de las posibilidades existentes factibles para la empresa u
organismo público de reducir el monto de la factura eléctrica. Igualmente, para los costes de personal,
es habitual incrementarlos por un índice de precios, generalmente el índice de precios al consumo.
Se trata, en definitiva, de un presupuesto de los recursos económicos necesarios para el desarrollo
de la actividad productiva intrínseca a la institución, organismo o empresa, que se realiza por depar­
tamento o unidades, sin que exista ninguna interrelación entre los mismos. En efecto, cada departa­
mento es el responsable de la presupuestación de todos los gastos afectos al mismo, éstos son
posteriormente integrables hasta formar el presupuesto conjunto. No obstante, puesto que son unida­
des diferentes las que presupuestan, este proceso limita el conocimiento efectivo del coste de un
proyecto o programa, lo que obviamente, constituye un limitante de la vinculación entre la planifica­
ción y el presupuesto.
Un aspecto a tener en cuenta es que esta técnica de presupuesto pone especial énfasis en la fase
previa de los proyectos o programa, pero no presenta un seguimiento del nivel de coste realizado a lo
largo de la vida del proyecto ni un análisis ex post del nivel de utilización de los recursos.
Por otra parte, en el ámbito del sector público, el presupuesto implica una asignación de créditos a las
distintas partidas presupuestarias, lo que desde un punto de vista contable conduce a la noción de
“autorización de gastos”, por lo que se presenta el problema de saber cuánto es posible gastar por
cada clase de carga. Un departamento concreto, puede realizar gastos con cargo a una partida pre­
supuestaria hasta que ésta se agote, si se autorizan los gastos, aun cuando desde un punto de vista
de racionalidad económica no sea necesario, lo que conduce a una asignación ineficiente de los re­
cursos, debido a que a medida que se acerca el fin del año presupuestario se tiende a “gastar” la
totalidad de crédito asignado a fin de garantizarse el montante del mismo para el año siguiente, dado
que éste se estimará en función del presupuestado y ejecutado para el año previo. Supongamos los
gastos destinados a viajes. Es posible que por necesidades del servicio prestado en un momento del
tiempo relativamente cercano a fin de año, la ejecución presupuestaria de esta partida sea relativa­
— 18 —
Instituto de Estudios Fiscales

mente baja, ello podría incentivar un gasto innecesario para alcanzar el crédito asignado, a fin de que
las cuantías asignadas no sean rebajadas en próximos ejercicios presupuestarios.
No incentiva, en definitiva, la racionalización de los costes y puede conducir a excesos en las previ­
siones inadecuadas con los objetivos a alcanzar. No permite analizar si una actividad es rentable
económica o socialmente, no incentiva la reducción de los costes realizados en servicios generales ni
su externalización, se tiende a inflar las propuestas, entre otras cuestiones, no se hace una búsqueda
de alternativas al desarrollo de los procesos operativos y gerenciales a fin de abaratar sus costes,
desincentiva la innovación, en definitiva.

Presupuesto por Programas

En lo que respecta al Presupuesto por Programas, éste trata de resolver parte de los problemas que
plantea el presupuesto tradicional. Esta técnica no considera el presupuesto anterior como punto de
partida, sino que su punto de inicio lo constituye la identificación de los objetivos que se quieren al­
canzar, a partir de los cuales se desarrollan los programas que se han de llevar a cabo para alcanzar
los objetivos y fines perseguidos por cada área de actividad, ya sea pública o privada. Un aspecto de
relevancia a tener en cuenta es que el Presupuesto por Programas implica una valoración de los pro­
gramas ya existentes sobre la base de la consecución de objetivos específicos así como la incorpora­
ción de nuevos programas que puedan aportar valor a la organización.
La presupuestación por programas pretende responder a preguntas tales como: cuál es el objetivo,
cuánto cuesta, para qué es necesario, cómo se va a desarrollar, en qué plazo de tiempo, qué recur­
sos son necesarios, quién o quiénes ejecutan la actividad o actividades, qué resultados se esperan
obtener, si se podrían alcanzar por una vía alternativa, entre otras cuestiones. Se trata en definitiva
de un instrumento de gestión estratégica y planificación de un organismo, que propicia una racionali­
zación de las decisiones, constituyendo una gran ventaja comparativa con el presupuesto incremen­
tal, en el que el punto de referencia lo constituye el gasto realizado en el periodo anterior.
Por otra parte, a diferencia del presupuesto incremental, este procedimiento permite la interrelación
de los distintos departamentos o unidades de un organismo, tanto vertical como horizontal. Ello es
consecuencia de que la ejecución de un programa puede involucrar a varios departamentos, por lo
que se incentiva la comunicación tanto interdepartamental como entre departamentos. Como conse­
cuencia, se evitarán las duplicaciones en los gastos y se facilitará la comparación de los costes por
un mismo concepto de gasto (personal, por ejemplo) entre distintas unidades, además de permitir
racionalizar los recursos económicos escasos y establecer prioridades, entre otros aspectos.
Se trata no de obtener una “autorización de gasto” sino de racionalizar los recursos disponibles para
alcanzar el objetivo de la organización. Por tanto, no incentiva inflar los presupuestos a la par que
promueve la innovación al impulsar la búsqueda de alternativas que conduzcan a procesos operativos
y gerenciales más eficientes.
Otra ventaja del Presupuesto por Programas es que permite la integración vertical de los proyectos y
programas de manera racional, cuya agregación conforma el Plan estratégico para la organización.
Permite en definitiva un conocimiento amplio por parte de la dirección en relación con el desarrollo de
las actividades de la organización y su alineamiento con la misión institucional.
Ahora bien, todas estas ventajas señaladas aunque vienen a resolver gran parte de los problemas
que plantea la técnica presupuestaria tradicional, adolecen de problemas. En concreto, hay que tener
en cuenta que la formulación de los proyectos que formarán parte de los programas no deja de ser
una tarea laboriosa y compleja. Requiere de personal especializado que pueda responder y justificar
todas las cuestiones a las que debe responder, previamente señaladas, tareas que requieren de gran
cantidad de tiempo y papeleo, cuyas implicaciones en términos de costes dependerán de la dimen­
sión de la organización.
En la práctica, este tipo de presupuesto se combina con el presupuesto tradicional. Es habitual que
una vez diseñados los programas se proceda a presupuestar cada año incrementando las partidas
presupuestarias de los programas. En definitiva, se produce un proceso paralelo en el que el presu­
puesto se realiza atendiendo a distintas clasificaciones. En España, tal como se ha expuesto previa­
mente, el presupuesto se clasifica atendiendo a la finalidad u objetivo que se pretende conseguir (por
programas), según la naturaleza económica de los gastos (clasificación económica) y en función de
los entes que forman parte del Sector Público (estructura orgánica).
— 19 —
Presupuesto Base Cero
El Presupuesto Base Cero supone avanzar un paso más en la técnica de presupuestación. Se le
puede considerar un presupuesto por programas al que se le añade una revisión anual de los mismos,
partiendo de cero. Esta revisión anual consideramos que es la clave de esta técnica presupuestaria.
El Presupuesto Base Cero presenta las siguiente semejanzas con el Presupuesto por Programas: i)
ambos exigen la identificación de los fines y objetivos de la organización y que se tomen las decisio­
nes en base a programas; ii) facilitan una vinculación entre la planificación y el presupuesto; iii) cuan­
tifican los costes de los programas y sus resultados, lo que permite realizar un análisis coste-
beneficio; iv) propician la colaboración y comunicación entre los distintos departamentos a la par que
permite una mayor implicación en el proceso presupuestario del personal que trabaja en una determi­
nada unidad; iv) requieren el análisis de procesos alternativos.
En teoría, el Presupuesto por Programas al no aceptar como punto de partida el presupuesto del año
anterior, sino que debe identificar los objetivos de la organización para determinar los programas que
han de desarrollarse a fin de alcanzar dichos objetivos perseguidos, esta técnica presupuestaria in­
tenta valorar los programas existentes a la par que buscar nuevas alternativas que permitan alcanzar
los mismos objetivos a menor coste. En definitiva, el Presupuesto por Programas implica una reeva­
luación periódica de todos los programas. No obstante, en la práctica, los programas no son nueva­
mente evaluados anualmente por el elevado coste tanto en términos de tiempo como de recursos.
El Presupuesto por Programas se puede considerar que constituye de algún modo un paso interme­
dio entre el presupuesto tradicional y el Presupuesto Base Cero.
La principal diferencia entre el Presupuesto Base Cero y el Presupuesto por Programas, es que el
primero requiere un mayor control que en la presupuestación de los programas. De hecho, esta técni­
ca requiere la clasificación y priorización de los programas y actividades, que el Presupuesto por Pro­
gramas no requiere. Otro aspecto diferencial de relevancia es que el Presupuesto Base Cero requiere
la revisión anual de todos los programas y actividades que se van a presupuestar.
La aplicación de esta técnica a la actividad pública conlleva un elevado coste y burocracia, derivado
de los procesos de análisis, priorización y clasificación de todos los programas, debido a la compleja
estructura orgánica de la administración pública y al elevado número de unidades implicadas en la
elaboración de los presupuestos. Ésta constituye una de las principales debilidades de este procedi­
miento de presupuestación. Otra debilidad que se atribuye a esta técnica y que ha supuesto un gran
hándicap al implantar esta técnica es el considerar que los centros gestores tengan la capacidad ne­
cesaria para gestionar el gasto de los distintos departamentos de forma estratégica y en términos de
base cero, al ser en la realidad la capacidad de gestión bastante limitada.
Aparte de ello, la revisión anual partiendo de cero de todos los programas puede presentar problemas
de carácter político, ya que en teoría implica mucha flexibilidad en la gestión de un proyecto, lo que
supone ventajas, pero también desventajas. El hecho de partir de cero cada año, implica, por un lado,
que podría haber múltiples cambios en los proyectos que requerirían de personal muy especializado
en un marco de escasez de los recursos. Por otra parte, podría lleva a presiones políticas por parte
de determinados departamentos implicados en la priorización de los programas e incluso el de defen­
der determinados programas de perfil electoral, así como a disrupciones derivadas del cambio de los
dirigentes políticos, entre otras cuestiones.
En la práctica, el Presupuesto Base Cero ha de tener en cuenta las características de la organización
así como los gastos a los que se puede aplicar. La exigencia de que todos los años han de revisarse
todas las partidas de todos los programas partiendo de cero resulta poco viable. Un análisis del pre­
supuesto actual, pone claramente de manifiesto la existencia de determinadas políticas presupuesta­
rias que no pueden presupuestarse partiendo de cero, entre ellas las de mayor relevancia se
corresponden con los programas de seguridad social, seguro de desempleo, pensiones, gastos deri­
vados de obligaciones asumidas en años previos, entre otras.
En el caso de España, los Presupuestos Generales del Estado de 2014 reflejan un gasto social muy
elevado, que representaba el 52,6 por 100 del presupuesto consolidado (suma de los capítulos I a
13
VIII) , correspondiendo a los gastos por pensiones y desempleo el 44,3 por 100 del mismo. Por otra

13
Excluido el capítulo IX

— 20 —
Instituto de Estudios Fiscales

parte, habría que tener en cuenta el gasto de la Deuda Pública que en dichos presupuestos represen­
taban el 10,9 por 100 (igualmente del presupuesto consolidado excluido el capítulo IX). Estas partidas
suman por tanto 63 por 100 del gasto público, partidas que por otra parte vienen determinadas en
gran medida por factores externos y sobre las que el ejecutivo tiene escaso margen de actuación y
sobre las que existen dudas de la utilidad de aplica el Presupuesto Base Cero.

Cuadro 3

COMPARATIVA DE PRESUPUESTACIÓN TRADICIONAL Y PBC

Presupuesto tradicional Por programas Presupuesto Base Cero

Instrumento Centrado en las cifras Centrado en la gestión: Centrado en la gestión:
presupuestario -Identificación de fines y -Identificación de fines y obje­
objetivos tivos
-Elaboración de progra­ -Elaboración de programas
mas
Desarrollo Parte de los gastos del Parte de los gastos del Parte de cero. Analiza los
presupuestario año anterior aumentándo­ año anterior aumentándo­ programas
los a través de un coefi­ los a través de un coefi­
ciente (proceso incremen­ ciente (proceso incremen­
talista) talista)
Búsqueda de nuevas No hace un análisis ex­ Mantiene las actividades Uno de los objetivos principa­
alternativas haustivo de búsqueda de de ejercicios anteriores e les es la búsqueda de nuevas
nuevas actividades. Es incluye nuevos programas actividades alternativas, que
continuista que estén alineados con la permitan una mejora en la
misión de la organización calidad del servicio ofrecido,
un ahorro de costes, o ambos
Planificación No hay vínculo entre la Existe un vínculo entre la Existe un vínculo entre la
estratégica planificación y el presu­ planificación y el presu­ planificación y el presupuesto.
puesto puesto Compara presupuesto y plan
Proceso de elección Se continúan con las acti- No establece ningún sis- Se reevalúan anualmente los
de actividades vidades anteriores y se tema de evaluación entre programas existentes y se
añaden las nuevas de distintas actividades para identifican y evalúan las nue­
cada año facilitar la elección entre vas tareas y sus alternativas
las diferentes propuestas Se eliminan los programas no
necesarios
Se priorizan los programas
para facilitar a los niveles
superiores la decisión de
elección
Evaluación de los Se estima el coste única­ Implica un análisis coste- Se analiza el coste que supo­
costes mente de las nuevas acti­ beneficio, pero menos nen las actividades que se
vidades exhaustivo que el PBC venían realizando anterior­
mente, las nuevas actividades
y sus alternativas. Se anali­
zan los resultados
Participación del Sólo participan los niveles Participan únicamente los Participan en el proceso pre­
personal en la superiores encargados de responsables de la elabo­ supuestario todos los niveles
elaboración de los la elaboración del presu­ ración de los presupues­ de la empresa, dando un ma­
presupuestos puesto tos yor protagonismo a los direc­
No hay comunicación en­ Mejora la comunicación tivos de niveles bajo y medio.
tre departamentos entre los departamentos
Horizonte temporal de El horizonte temporal para El horizonte temporal es Es posible establecer, para
los presupuestos el que se definen los pre­ de largo plazo: fijación de las actividades que lo necesi­
supuestos es de un año objetivos y costes ten, un horizonte temporal
superior a un año, que sea
más adecuado para cada una
de ellas, fijado en los objeti­
vos del proyecto

— 21 —
Otras prácticas presupuestarias
La puesta en práctica del Presupuesto Base Cero es compleja e implica un elevado nivel de gestión
burocrática lo que junto con el hecho de que la economía mundial ha experimentado una larga etapa
de bonanza, antes del estallido de la “crisis subrpime” en Estados Unidos, en la realidad su aplicación
al 100 por 100 prácticamente no existe al presente. No obstante, los efectos que dicha crisis ha pro­
vocado en el entorno económico mundial sobre la economía real y que se ha traducido en un deterio­
ro de las finanzas públicas con cuantiosos niveles de déficit público, está conduciendo a un
renacimiento de esta técnica presupuestaria. De hecho, existen algunas experiencias en Estados
Unidos en las que en la elaboración de sus presupuestos se han utilización algunos de los elementos
propios de este procedimiento presupuestario.
En un reciente estudio realizado por The Government Finance Officers Association de EEUU en 2011,
relativo al Presupuesto Base Cero en el sector público, elaborado a partir de una encuesta realizada al
Gobierno de distintos Estados, se concluye que en la práctica existen dos categorías de este procedi­
miento: el presupuesto base cero por partidas y los presupuestos atendiendo al nivel del servicio.

1. Presupuesto base cero por partidas

En este caso, cada departamento estima sus gastos partiendo de cero, sin tener en cuenta asigna­
ciones de años anteriores, señalando cuáles son sus necesidades presupuestarias. Este método
busca una mayor transparencia en la presupuestación de las partidas, exigiendo justificaciones deta­
lladas de las solicitudes del gasto de las mismas y, si es posible, explicando los determinantes de los
costes en vez de considerar las asignaciones de años anteriores como la justificación. Los requeri­
mientos presupuestarios a veces van acompañados por los objetivos perseguidos a fin de disponer
de una mayor información sobre los gastos a realizar.
Según dicho informe, este método es apropiado para organizaciones pequeñas. Los beneficios obte­
nidos son: i) un mayor intercambio de información entre los gestores presupuestarios y los departa­
mentos sobre las necesidades de gasto a la par que se genera una mayor concienciación por parte
de los ejecutores de los gastos; ii) una mejora en la reasignación de los costes dentro de un mismo
departamento, atendiendo a su utilidad; iii) ganancias en eficiencia al ser analizados con detalles los
costes en los que se incurre, se evitan duplicaciones; iv) mayor compromiso de los gerentes; y v) una
mayor centralización del control de los gastos.

2. Presupuesto de nivel de servicio

Este segundo método presta especial atención a los paquetes de decisión del Presupuesto Base
Cero, estableciendo distintos niveles de servicio (mínimo, existente y deseado). El análisis detallado
de los gastos en las partidas es menos intenso que en el caso anterior. Los departamentos son los
responsables de elaborar sus propios paquetes de decisión, conteniendo las actividades y proyectos
que necesitan financiación. Son los que deciden cómo gestionarlos; la oficina central de presupuesta­
ción simplemente ofrece instrucciones en algunas áreas. En los paquetes de decisión se debe incluir,
principalmente, información relativa a costes, medidas para poner en marcha las actividades, indica­
dores de desempeño y posibles ingresos.
Según dicho informe, este método es apropiado cuando el número de paquetes de decisión es pe­
queño. Los beneficios obtenidos son: i) los paquetes de decisión deben estar definidos con un mínimo
nivel de desagregación; ii) al estar las actividades detalladas se pueden acometer recortes en gastos;
iii) facilita la implantación del plan estratégico; iv) implica un alto nivel de papeleo; v) no se persigue
directamente la eficiencia; y vi) la articulación de los niveles de servicio puede ser compleja.
Otras alternativas son14:

1. Prioridad presupuestaria
Mediante esta técnica, el gobierno determina la cantidad de recursos económicos con los que cuenta
y posteriormente, define las actividades que tiene previsto llevar a cabo y realiza la jerarquización de
las mismas.

14
Estos métodos están implantados en distintos Estados de Estados Unidos o Canadá.

— 22 —
Instituto de Estudios Fiscales

Se presenta como alternativa del Presupuesto Base Cero porque en primer lugar es necesario hacer
un análisis partiendo de cero de cuáles son las actividades prioritarias.

2. Programa de revisión
Es un método de planificación que se utiliza para revisar los programas, independientemente del pro­
ceso presupuestario. Se diseña para analizar alternativas y oportunidades, al igual que en el Presu­
puesto Base Cero, pero con una mayor agilidad, ya que requiere un menor tiempo de análisis.

3. Presupuestos por objetivos

Constituye una simplificación del Presupuesto Base Cero. Según este método, a cada unidad de de­
cisión se le asigna un objetivo de gasto (por ejemplo, un porcentaje del gasto del año previo) y a partir
de la cuantía prefijada se diseña el presupuesto. Al igual que el Presupuesto Base Cero, los departa­
mentos priorizan los paquetes de decisión, pero a diferencia del mismo en este método no se pone
especial énfasis en minimizar los costes de los proyectos, sino que los departamentos proponen un
número de proyectos compatibles con el tope de gasto asignado.

4. APLICACIÓN DEL PRESUPUESTO BASE CERO AL SISTEMA PRESUPUESTARIO

4. ESPAÑOL
Al presente, tal como se ha señalado, el proceso presupuestario actual se realiza presupuestando
programas, que son presentados anualmente por las distintas unidades gerenciales, que acompañan
al presupuesto con una memoria de objetivos. Esta memoria incluye la descripción del programa, los
objetivos o fines perseguidos, las actividades a desarrollar así como indicadores de seguimiento. Y se
presupuestan las distintas partidas clasificadas atendiendo a la estructura económica en nueve capí­
15
tulos .
Los altos niveles de déficit públicos alcanzados y las exigencias de consolidación fiscal encaminadas
a su reducción aconsejan, entre otras medidas, la adopción de procedimientos alternativos de presu­
puestación al actual, a fin de garantizar una mejor gestión de los recursos públicos. En líneas genera­
les el actual sistema de presupuestación vigente en este país funciona, aunque presenta ciertas
deficiencias que deberán ser subsanadas para conseguir que sea un instrumento más eficiente en la
asignación de recursos de la Administración Pública. Por ejemplo, con el actual sistema se justifican
los aumentos de gasto en las diferentes partidas presupuestarias con respecto al año anterior, pero
no se hace una revisión exhaustiva de todos los gastos que podría poner de manifiesto posibles acti­
vidades a extinguir evitando así un gasto innecesario. El Presupuesto Base Cero, susceptible de ser
complementario al Presupuesto por Programas y al tradicional, puede servir para solucionar esas
carencias, evitando perpetuar actividades innecesarias y gastos ineficaces, siendo capaz de reasig­
nar los recursos con los que cuenta hacia las áreas que realmente lo necesiten. Por consiguiente,
para la Administración Pública española el mayor potencial del Presupuesto Base Cero es su capaci­
dad para racionalizar el gasto público.
El Gobierno para garantizar el éxito de reequilibrar las cuentas públicas y reducir el déficit, adecuán­
dolo a la senda marcada por la Comisión Europea en el marco del Procedimiento de Déficit Excesivo,
así como mejorar la eficiencia de la Administración Pública en la gestión de sus recursos, ha creado
la Comisión para la Reforma de las Administraciones Públicas (CORA), que ha elaborado un análisis
minucioso y exhaustivo del sector público español cuyo objetivo es la racionalización del sector públi­
co, suprimiendo órganos y entidades duplicadas, ineficientes y no sostenibles.
Entre las propuestas de la CORA, se encuentra la “Modificación de la Metodología de Elaboración de
los Capítulos 2 y 6 de los Presupuestos Generales del Estado”, cuyo objetivo es la modificación del
método de elaboración de los presupuestos, pero no en su conjunto sino únicamente de una parte de
los mismos. La reforma consiste en introducir el proceso de presupuestación en base cero en los
capítulos II y VI, de tal forma que las partidas incluidas en estos capítulos, no se van a presupuestar
partiendo de los importes del año precedente y siguiendo criterios incrementalistas para determinar el
gasto de cada partida, sino que se elaborarán teniendo en cuenta las verdaderas necesidades de

15
Véase pág. 8.

— 23 —
gasto de cada unidad gerencial, haciendo un análisis exhaustivo de cada proyecto a realizar para
determinar el nivel de gasto óptimo, tal y como aparece recogido en CORA.
El capítulo II de la clasificación económica del presupuesto de gastos, engloba los gastos en bienes y
servicios necesarios para el desarrollo de las actividades del Estado, Organismos Autónomos y Otros
Organismos Públicos, que no supongan un aumento de capital o del patrimonio público. En este capí­
tulo se imputan asimismo, los gastos derivados de la compra de bienes siempre que reúnan determi­
nadas características - que sean bienes fungibles, que se prevea que su duración sea inferior al
ejercicio presupuestario, no ser susceptibles de incluirlas en inventario o que se prevea que sean
gastos reiterativos. También forman parte de este capítulo, los gastos inmateriales de carácter reitera­
tivo, que no se amorticen y que no estén directamente relacionados con la realización de inversiones,
así como arrendamientos y cánones de bienes muebles e inmuebles; las reparaciones, gastos de
mantenimiento de bienes de inmovilizado material; las indemnizaciones por razón de servicio; gastos
de edición y publicaciones y convenios de asistencia sanitaria.
El capítulo VI referido a inversiones reales, contiene los gastos realizados directamente por el Estado,
Organismos Autónomos y Otros Organismos Públicos, necesarios para la creación o adquisición de
bienes de capital y de bienes de naturaleza inventariable; así como aquellos otros gastos inmateriales
y amortizables. Como norma general, en este capítulo seis se incluyen los gastos correspondientes a
los proyectos definidos en el anexo de inversiones reales establecidas en los Presupuestos Genera­
les del Estado.
Las tareas a realizar con el nuevo sistema de presupuestación serán las siguientes:
1. Examinar los contratos de prestación de servicios a Administración.
2. Analizar el nivel de servicio a ofrecer con la calidad necesaria y que satisfaga las necesidades
de la sociedad así como el coste que ello supone.
3. Identificar otras prácticas u otras alternativas y su idoneidad.
4. Identificar las causas que hayan podido causar desviaciones con respecto los estándares pre­
viamente definidos.
5. Establecer un sistema de información permanente para la adjudicación de contratos.
Esta medida, se irá implantando de forma progresiva, hasta que se consiga una total organización. Al
respecto, se ha de tener muy presente los problemas de burocratización que pueden generar, con lo
que las medidas que se implementen en su operativa deben de evitar en la medida de lo posible di­
cha burocratización, haciendo que el sistema sea trazable, ágil y trasparente.

5. CONCLUSIONES
El Presupuesto Base Cero constituye un procedimiento de presupuestación que trata de suplir las
deficiencias de otros sistemas presupuestarios, principalmente el tradicional o incremental, que parte
de las cuantías presupuestadas en el año previo, sin un análisis de la necesidad de mantenimiento de
ciertas partidas sin que, además, esté vinculado con la planificación estratégica del organismo en
cuestión.
Este procedimiento constituye una mejora teórica con respecto al Presupuesto por Programas, cuyo
objetivo es identificar los objetivos y fines del organismo, a partir de cuyo análisis se elaboran los
correspondientes programas que formarán parte del plan estratégico de la organización. Con esta
metodología no se parte de las estimaciones de años previos, sino que se computan las necesidades
requeridas para desarrollar el plan estratégico. Aunque en teoría este método implica una revisión
periódica de los proyectos, en la práctica no es muy operativo y es habitual que en el proceso presu­
puestario se proceda a una estimación incrementalista de las partidas presupuestarias, dentro de
cada programa. En la práctica, por tanto, se produce una interacción de métodos que supone la ela­
boración de los presupuestos según distintas clasificaciones.
El Presupuesto Base Cero por el contrario implica una revisión anual de las partidas presupuestarias
incluidas en los programas. Y de forma añadida, exige el análisis de alternativas que con un menor
coste permitan el desarrollo de los mismos, atendiendo a los objetivos de la organización.
— 24 —
Instituto de Estudios Fiscales

En la práctica, el Presupuesto Base Cero implica un alto nivel de burocracia, es intensivo en tiempo y
papeleo, por lo que es poco operativo. No obstante, existen métodos de presupuestación que sin ser
cien por cien Presupuesto Base Cero, si que incorporan las principales características del mismo.
A tenor del elevado nivel de déficit público alcanzado en España y la necesidad imperiosa de su re­
ducción, se hace necesaria una revisión de la técnica presupuestaria actual. Al presente, los Presu­
puestos Generales del Estado se realizan desde una triple perspectivas: por programas, según
clasificación económica y según clasificación orgánica. Ahora bien, las partidas presupuestarias de
los distintos programas son presupuestadas siguiendo técnicas tradicionales.
El Gobierno está poniendo en marcha una Reforma significativa de las Administraciones Públicas y
entre otras acciones se propone mejorar el procedimiento actual de elaboración de los presupuestos
en la línea del Presupuesto Base Cero. En concreto, establece que esta técnica se aplique a los
Capítulos II y VI, lo que afectará en torno al 11 por 100 del presupuesto consolidado, excluidas las
partidas de transferencias (capítulos IV y VII) y los pasivos financieros (capítulo IX). Con ello se palia
en parte la complejidad de la aplicación del Presupuesto Base Cero al no aplicarse al conjunto del
mismo. No obstante, no se resuelven todos los problemas del mismo, pues aunque su aplicación sea
solamente a dos capítulos implica una compleja tarea de implantación que requerirá tiempo y esfuer­
zos, por lo que se deberían priorizar las actuaciones a seguir. Entre otras, la revisión de los contratos
de la Administración Pública constituye tarea prioritaria a fin de lograr la eficiencia en la gestión públi­
ca ya que dispone de recursos escasos y un objetivo básico como es la reducción de los costes ope­
rativos, sin que ello suponga de ningún modo una minoración de la calidad de los servicios
contratados. El Presupuesto Base Cero es una técnica que merece la pena que la evaluáramos, es­
tudiáramos e implementáramos.

— 25 —
 BIBLIOGRAFÍA

BARCELÓ RICO-AVELLÓ, GABRIEL, (1980): “El Presupuesto Base Cero: su implantación en la Adminis­
tración norteamericana”, Presupuesto y Gasto Público, n.º 8, IEF, Madrid.
BAREA TEJEIRO, JOSÉ, (2006): La Política económica española desde la entrada en la Unión europea.
Un análisis crítico. Estudios de Hacienda Pública, IEF, Madrid.
— (2013): La Política económica española desde la entrada en la Unión europea. Un análisis crítico,
2.ª Parte. Estudio introductorio por José A. Martínez. IEF, Madrid.
BAREA TEJEIRO, JOSÉ y MARTÍNEZ, JOSÉ A. (2012): “Fortalezas y debilidades del Presupuesto Base
Cero”, Presupuesto y Gasto Público, n.º 69, IEF, Madrid.
BARRO, R. (1990): “Government Spending in a Simple Model of Endogenous Growth”. Journal of Poli­
tical Economy, 98(5), 103-125.
BENEYTO JUAN, LUIS R.; PALACIOS RODRIGO, JESÚS y ARGÜELLO REGUERA, CEFERINO, (1978): “El Presu­
puesto Base Cero”, Hacienda Pública Española, n.º 50.
BLANDIN, NANETTE M. y DONAHUE, ARNOLD E. (1983): “El sistema de presupuestación en base cero: no
panacea, mas sí avance categórico”, Hacienda Pública Española, n.º 85.
CALLE SAIZ, RICARDO, (1983): “Sobre nuevas técnicas presupuestarias: el Presupuesto Base Cero”,
Hacienda Pública Española, n.º 85.
CONWAY, MADELEINE, (1983): “Aspectos positivos y negativos del sistema presupuestario en base cero
(SPBC) en relación al presupuesto tradicional y al sistema de presupuesto planificado por pro­
gramas (SPPP)”, Hacienda Pública Española, n.º 85.
CROISSIER, LUIS CARLOS, (1979): “Consideraciones sobre los presupuestos por programas del Ministe­
rio de Industria y Energía”. Revista de Economía industrial, ISSN 0422-2784, n.º 192, págs. 35-50.
DRAPER, FRANK D. y PITSVADA, BERNARD T. (1983): “El Presupuesto en Base Cero: perspectiva al cabo
de los años”, Hacienda Pública Española, n.º 85.
GARDE ROCA, JUAN ANTONIO y ZAPICO GOÑI, EDUARDO, (1995): “Presupuesto en Base Cero “limitado””,
Cuadernos de Actualidad, n.º 4.
GOULD, STEPHEN L.; OLDALL, ALAN A. y THOMPSON, FRED, (1983): “Presupuesto de Base Cero: algunas
lecciones de una experiencia no concluyente”, Presupuesto y Gasto Público, n.º 18.
GOVERNMENT FINANCE OFFICERS ASSOCIATION (2011): Zero-Based Budgeting: modern experiences and
current perspectives.
KAVANAGH, SHAYNE C. (2011): Zero Base Budgeting modern experiences and current perspectives,
Government Finance Officers Association.
LETZKUS, W ILLIAM C. (1983): “Sistemas de presupuestación en base cero y por programas: ¿Cuáles
son sus diferencias conceptuales?”, Hacienda Pública Española, n.º 85.
LIN, W. THOMAS y. VASARHELYI, MIKLOS A. (1983): Zero-base budgeting: an analysis. Published in the
Proceedings of the 1979 Western AIDS Conference.
LOZANO IRUESTE, JOSÉ MARÍA, (1983): “El Presupuesto Base Cero”, Presupuesto y Gasto Público, n.º 18.
LYNCH, THOMAS, (1981): Contemporary Public Budgeting, The Bureaucrat Inc.
— 27 —
MALAGARRIGA SANTAMARÍA, LUIS H. (1980): “El programa de Presupuesto en Base Cero como instru­
mento para la racionalización del gasto público”, Presupuesto y Gasto Público, n.º 8.
MARTÍNEZ, JOSÉ A. (2000): Economía del Sector Público, Ariel; Barcelona.
— (2011): Política Económica Española. La España del siglo XXI (Prólogo de Juan Velarde y José
Barea), Tirant Lo Blanch, Valencia, 34
— (2012): “Claves de una nueva política fiscal y presupuestaria para España”. Conferencia. UIMP
Sevilla.
— (Coordinador, 2012): “Tendencias actuales en materia de presupuestación”. Presupuesto y Gasto
Público, n.º 69, IEF, Madrid.
— (2013a): “Propuestas para el Crecimiento Económico y la Viabilidad del Estado del Bienestar”,
Papeles de Economía Española, FUNCAS, n.º 135, Madrid.
— (2013b): “Instrumentos clave en la lucha contra el fraude. La importancia de la educación fiscal”,
Crónica Tributaria, n.º 146, IEF, Madrid.
— (2013c): “Un Consejo Fiscal Independiente para España”, Crónica Tributaria, n.º 148, IEF, Madrid.
— (Coordinador, 2013): Estabilidad presupuestaria y sostenibilidad financiera, IEF, Estudios de
Hacienda Pública, Madrid.
MARTÍNEZ, JOSÉ A.; CORTIÑA PEDRO y SÁNCHEZ FIGUEROA, CRISTINA, (2013): “La economía española,
su evolución y escenarios para la recuperación”. CIRIEC, n.º 78, Valencia.
MILES, JEROME A. (1983): “Los fundamentos de la presupuestación y el Presupuesto Base Cero”,
Hacienda Pública Española, n.º 85.
MINHAP (2013): Introducción a los presupuestos generales del Estado. Libro Azul.
— Introducción a los presupuestos generales del Estado. Libro Amarillo. Años 2000,2001, 2002,
2003, 2004, 2005, 2006, 2007, 2008, 2009, 2010, 2011,2012, 2013 y 2014.
— (2013): “Presupuestos Generales del Estado”: Presupuesto por programas y memoria de objeti­
vos. Tomo V.
MINMIER, GEORGE SAMUEL, (1975): An Evaluation of The Zero-Base Budgeting System in Governmen­
tal Institutions, Publishing Services Division, College of Business Administration/Georgia State
University, Atlanta.
MONTALVO CORREA, IGNACIO, (1995): “El Presupuesto Base Cero como instrumento para la asignación
eficiente de los recursos”, Cuadernos de Actualidad, n.º 4.
PALOM IZQUIERDO, FRANCISCO JAVIER, (1982): El presupuesto base cero. Objetivo: despilfarro cero,
Asociación para el Progreso de la Dirección.
RIO GONZALEZ, CRISTOBAL DEL, (2000): El Presupuesto, Editorial ECASA.
SAINZ FUERTES, ANTONIO, (1994): “La información y los sistemas de información de control presupues­
tario”, Conferencias y Trabajos de Investigación del Instituto de Dirección y Organización de Em­
presas, n.º 94.
SARANT, PETER C. (1987): Presupuesto base cero en el sector público: un enfoque pragmático, Addi­
son – Wesley Publishing Company.

— 28 —