–

Liderazgo Efectivo de
Equipos

Dirección de
Personas
Ser un equipo de éxito - Ejemplo de Ocean’s Eleven

▪ Recursos adecuados ▪ Clima de confianza

▪ Liderazgo y estructura ▪ Propósito común
▪ Composición de un equipo ▪ Motivación apropiada
y definición de roles ▪ Objetivo específico y
común
Etapas del desarrollo del equipo según
Tuckman
Disolución

Desempeño

Normalización

Enfrentamiento

Formación

Fuente: Tuckman, B. W., & Jensen, M. A. (1977). Stages of small-group

development revisited. Group & Organization Studies, 2(4), 419–427.
Etapas del desarrollo del equipo según Tuckman:
Formación
Disolución

Desempeño

Normalización

Enfrentamiento

Formación

Fuente: Tuckman, B. W., & Jensen, M. A. (1977). Stages of small-group

development revisited. Group & Organization Studies, 2(4), 419–427.
 Disolución

¿Cuándo utilizar un equipo?

¿Qué es un equipo?
Un grupo de personas interdependientes que trabajan para
un objetivo común.

▪ No cree un equipo cuando uno/otra persona puede lograr el

objetivo por sí mismo.
▪ Los equipos deben ser la excepción, no la regla.

Ingredientes claves para el éxito del equipo:

▪ Experiencia – Personal con talento.
▪ Compromiso – Personal motivado.
▪ Ejecución – Conseguir que el trabajo se haga.
Vida media de un equipo
Figura 2-1 Longevidad del equipo

Thompson, L. (2016). Leading high impact teams. Team leadership survey from the Kellogg School of Management
Executive Program [Survey data set]. Northwestern University, Evanston, IL.
Diseñar equipos en base a la tarea
Figura 2-2 Tipos de Trabajo que hacen los equipos
Objetivo Clave Enfoque del Proceso Amenazas

• Tareas altamente especializadas • Ambiguedad de funciones

• Claridad de funciones • Falta de estándares de formación
Táctico • Operación bien definida • Barreras en la comunicación

• Focalizar en los problemas • No atenerse a los hechos

• Separar las personas del problema • Centrarse exclusivamente en las
• Tener en cuenta los hechos, no opiniones soluciones
Resolución de • Realizar una investigación rigurosa • Rendirse ante presiones
Problemas • No juzgar de antemano políticas
• Búsqueda de información
confirmativa
• Explorar posibilidades y alternativas • Bloqueo de la producción
Creativo
• Participación desigual

Basado en Larson, C. E., & LaFasto, F. M. (1989). Teamwork: What must go right/what can go wrong. Newbury Park, CA: Sage.
¿Quién debería estar en un equipo?
Tendencia a exceso de personal: Mayoría de equipos son
demasiados grandes
▪ Tamaño medio: 11.75
▪ Tamaño ideal: 5-6 personas
▪ Mejor práctica: El menor número de personas necesarias para realizar la tarea.
▪ Impares ganan a pares: Equipos impares están más
más unidos que equipos pares.

Tendencia a la homogeneidad: La mayoría de los

equipos no son lo suficientemente diversos.

▪ La diversidad aumenta el rendimiento del equipo en la mayoría de las tareas.

▪ Diversifica en: talento, roles funcionales, información de la tarea, estilos cognitivos, no en
valores y carácter (Principio de la Cebolla)
La Importancia del la diversidad en equipos
El Señor de los Anillos: Roles and responsabilidades

Aragorn Boromir
El Guardián Gandalf Legolas El Ejecutor
El Filósofo El Compositor
Gimli
El Aventurero

Samwise Frodo Merry Pippin

El protector El Idealista El Visionario El Intérprete
Selección de los miembros del equipo
Funciones y responsabilidades
Figure 2-3 Experiencia y orientación en roles de equipo
Organizador Innovador Desafiador
• Mantengo el equipo a buen • Propongo nuevas ideas. • Cuestiono las hipótesis
ritmo y conscientes de las • Se me conoce por ser creativo. • Llevo la voz contraria para hacer
fechas tope. • Se me ocurren nuevos métodos pensar al equipo.
• Le sigo la pista al equipo para ver para realizar la tarea. • Señalo riesgos potenciales.
como van. • Mi equipo me ve como un • Puedo rebatir ideas poco
• Organizo las actividades del innovador. sólidas.
equipo.
• Sugiero los pasos a seguir.
Ejecutor Constructor de equipos Enlace
• La gente me busca a mi cuando se • Apoyo el interés común. • Consigo los recursos que mi equipo
necesita hacer algo. • Ayudo a diferentes personas a necesita para tener éxito.
• Se puede contar conmigo cuando trabajar juntos y con efectividad. • Coordino mi equipo con personas
se necesita hacer un trabajo. • Mantengo una buena relación de externas al equipo.
• Doy un paso al frente y hago lo que trabajo. • Contacto con gente que puede
sea necesario para lograr el éxito • Animo a los compañeros de ayudar a mi equipo tener éxito.
del equipo. equipo cuando son • Averiguo lo que pasa “fuera” y lo
• Siempre estoy comprometido cuestionados. comparto con mi equipo.
con el trabajo.
Fuente basada en Mathieu, J. E., Tannenbaum, S. I., Kukenberger, M. R., Donsbach, J. S., & Alliger, G. M. (2015). Team role experience and orientation; A measure
and tests of construct validity. Group and Organization Management, 40(1), 6–34.
Selección de los miembros del equipo
Juego de roles
El mundo ha llegado a su fin. Estás en un globo aerostático que va perdiendo altura porque
hay demasiado peso. Solo un grupo puede sobrevivir. Los demás deben saltar y morir.
Instrucciones:
1. Cada equipo formará un equipo ganador de hasta 4 personajes.
2. El equipo tiene que encontrar argumentos sólidos y creativos de por qué no debe ser él quien salte. Posibles
argumentos a cubrir: Metas, tarea, rol dentro del globo, habilidades, talentos y / o habilidades.
3. Seleccione un miembro del equipo para presentar la defensa.

1. Kate, la deportista de élite (22 años) 8. Amanda la CEO (Chief Executive Officer) (55 años)
2. Peter el enfermero (50 años) 9. Hillary la política (63 años)
3. María la maestra (45 años) 10. Jack el ingeniero (45 años)
4. Juan el sacerdote (30 años) 11. Britney la músico (33 años)
5. Charlotte la abogada (40 años) 12. Tom el terapeuta (48 años)
6. Frank el soldado (20 años)
7. David el periodista (58 años)
Etapas del desarrollo del equipo según
Tuckman
Enfrentamiento Disolución

Desempeño

Normalización

Enfrentamiento

Formación

Fuente: Tuckman, B. W., & Jensen, M. A. (1977). Stages of small-group

development revisited. Group & Organization Studies, 2(4), 419–427.
 Conflicto en equipos
▪ Conflicto en la relación:
– Alias: Conflicto tipo A, conflicto emocional o conflicto afectivo.
– Implica desacuerdo basado en temas
personales o sociales..
– Casi siempre DISFUNCIONAL.

▪ Conflicto de tarea:
– Alias: Conflicto tipo C y conflicto cognitivo.
– Implica desacuerdo en la forma en que se está haciendo el trabajo.
– Niveles bajos a moderados de este tipo son FUNCIONALES.
– Estudio: Equipos de Alta Dirección con un nivel “moderado” de
conflicto fueron los más efectivos en 109 hospitales.
Un Estudio sobre equipos de alta dirección
Como equipos de dirección pueden tener una buena pelea
Formación
 Disolución

Cómo abordar el conflicto

1. Re-diseño del equipo: Cambiar la estructura del equipo
(ambiente, tarea, funciones, responsabilidades, a quién reporta, etc.). Empezar
Aquí
2. Coaching de equipo: Cambiar el proceso del equipo
(comunicación, normas, estilo de las reuniones).
3. Habilidades para resolución de conflictos: Proporcionar un foro para
conflictos (Actividades para generar confianza, nombrar un abogado del
diablo, etc.)
4. Personal coaching: Trabaja con determinados miembros del equipo.
Cambios en el comportamiento individual tendrán su mayor impacto solo
después de tratar el diseño y proceso del equipo.
Wageman, R. & Donnenfeld, A. (2007). Intervening in intra-team conflict. In L. L. Thompson & K.
M. Behfar (Eds.), Conflict in organizational groups: New directions in theory and practice. Chicago, IL: JAI
Press
Facetas frustrantes para líderes
Formación

Figura 2-4 Las Facetas Más

Frustrantes del Trabajo en Equipo

Thompson, L. (2016). Leading high impact

teams. Team leadership survey from the
Kellogg School of Management Executive
Program [Survey data set]. Northwestern
University, Evanston, IL.
Etapas del desarrollo del equipo según
Tuckman
Normalización Disolución

Desempeño

Normalización

Enfrentamiento

Formación

Fuente: Tuckman, B. W., & Jensen, M. A. (1977). Stages of small-group

development revisited. Group & Organization Studies, 2(4), 419–427.
Normas y reglas de compromiso: Contrato de equipo
Qué: Una declaración de propósitos de una página
▪ Metas: Clarificar objetivos y el propósito.
Formación
▪ Responsabilidades y expectativas:
– Discutir sobre liderazgo y la gestión del equipo.
– Todos deben ser explícitos sobre funciones y responsabilidades.
▪ Normas y reglas básicas:
– ¿Cómo van a trabajar juntos?
– Ser específico y claro.

¿Por qué?: La falta de estructura obstaculiza la efectividad del equipo

▪ Normas disfuncionales surgen a menudo en microsegundos de interacción.

Revisar los estatutos cada 6 meses:

▪ ¿Qué está funcionando?
▪ ¿Qué no está funcionando?
▪ ¿Qué falta?
El Marshmallow Challenge
Etapas del desarrollo del equipo según
Tuckman
Desempeño Disolución

Desempeño

Normalización

Enfrentamiento

Formación

Fuente: Tuckman, B. W., & Jensen, M. A. (1977). Stages of small-group

development revisited. Group & Organization Studies, 2(4), 419–427.
Aumentar el compromiso
Tratar con “Free Riders”

El problema que más se comenta en los equipos.

▪ Soluciones?

– Asignar responsabilidades

– Hacer que los miembros del

equipo sean identificables

– Proporcionar evaluaciones del rendimiento del

equipo y feedback

– Dar prioridad no solo a las recompensas

extrínsecas sino a las recompensas intrínsecas.

– Crear condiciones de “flujo”

Csikszentmihalyi, Mihaly (1990). Flow: The Psychology of

Optimal Experience. New York: Harper & Row
Mejores prácticas para la toma de decisiones
Gestión basada en la evidencia
▪ Idea: Los equipos deberían tomar decisiones
como los científicos
– Hipótesis
– Pruebas críticas
– Motivado por los datos

▪ Investigación vs. Defensa

▪ Líderes: Evite revelar sus preferencias
▪ Reforzar las pruebas de falta de ratificación
(¿qué datos podrían demostrar que estás
equivocado?)
▪ ¿Si estás equivocado, descartas la teoría o los
datos?
Mejores prácticas para la toma de decisiones
Ataca el problema, no la gente

▪ Debatir las normas vs. Normas de cortesía

▪ Dejar el estatus y la categoría en la puerta
▪ Votación privada vs. votación pública
▪ Pedir diferentes opiniones/perspectivas

▪ Puntos de vista minoritarios (si existe una opinión minoritaria, la declaración inicial de la
mayoría es más compleja y reflexiva)
– Insiders talentosos

– Abogados del diablo

– “Outsiders” respetados

▪ Reuniones múltiples y breves vs. una única reunión larga

▪ Muestra (no escondas) los fallos
Mejores prácticas para la toma de decisiones
Igualdad de participación

▪ Problema de comunicación desigual: Una

minoría de personas controlan la mayoría de la
conversación

▪ Dominio oral de la conversación no relacionado

con la experiencia.

▪ ¿Soluciones?
– Speaking cards
– Temporizadores
– Facilitadores
24
– Brainwriting
– Comunicación por medio de ordenadores
Mejores prácticas para la toma de decisiones
Fatiga de decisiones - gestión de la energía
▪ Fatiga por toma de decisiones:
Tomar decisiones mentalmente costosas produce
fatiga, lo que resulta en malos resultados.

▪ Ejemplo:
Barack Obama, Steve Jobs y Mark Zuckerberg redujeron su ropa diaria a uno o dos conjuntos para limitar
la cantidad de decisiones que toman en un día.

▪ Mejores prácticas:
– Políticas
– Memorándums comunicando decisiones
– Múltiple reuniones breves
– Descansos breves y tiempo sagrado
– Ejercicio
– No sufras, decide poco a poco
– Apaga el buzón del correo electrónico
Mejores prácticas para la toma de decisiones
Análisis vs acción
▪ Dos errores:
– Análisis-Parálisis: el grupo no puede acordar una decisión
✔ No importa el tiempo que le des a los equipos, trabajarán hasta ocupar el tiempo concedido

– Listo-Dispara-Apunta: El grupo toma decisiones

prematuras
✔ Efecto primacía: el grupo tiende a aceptar
la primera sugerencia.
✔ Los grupos a menudo no logran mostrar/crear más de
una alternativa.

▪ Solución:
– Decidir por adelantado el alcance de la
investigación que se necesita
– Equipos heterogéneos

27
Perdidos en el Mar
Creatividad vs. Innovación

▪ Creatividad es la generación de ideas útiles y originales. La capacidad de

formar nuevos conceptos usando los conocimientos existentes (ideación).
✔ Cualidades de personas creativas: a) Apasionados respecto a cosas específicas; b)
Motivados para entender el mundo; c) Trabajador (al menos 10 años para desarrollar
experiencia en el dominio).

▪ Innovación significa la ejecución de ideas útiles y originales en forma de

productos y servicios (implementación).
Creativity vs. Innovation
La importancia de la creatividad en equipo Enfrentamiento

Formación

En 2015, empleados de Parques Nacionales de España desarrollaron

las siguientes ideas creativas para hacer los parques más atractivos
para los visitantes:
1.“Visitas Nocturnas” durante el verano se desarrollaron exhibiciones y atracciones
turísticas relacionadas con la época de la ocupación romana.

2. Actividades de aventura para niños: Empleados disfrazados de piratas

guían a los niños por el parque.
3.Programas personalizados para clientes especiales: estudiantes y jubilados.

4. Rally fotográfico: exhibiciones fotográficas sobre varios temas.

Creativity vs. Innovation
Medir la creatividad – Modelo de Guilford Enfrentamiento

Formación

Forma de medir la creatividad de las ideas de una persona (o equipo) es

mediante tres índices:

▪ Fluidez – cuantas ideas crea una persona (o equipo).

▪ Flexibilidad – cuantos tipos de ideas crea una persona (o equipo).

▪ Originalidad – la capacidad de encontrar soluciones inusuales y

respuestas únicas a los problemas.
Creativity vs. Innovation Normalización
¿Es tu equipo creativo? Midiendo tu creatividad Enfrentamiento

Formación

Instrucciones

▪ Después de terminar su MBA, se incorpora a un nuevo trabajo en el

Departamento de Marketing.

▪ Su jefe le da dos fotografías con objetos raros.

▪ Cada equipo debe elegir uno de los objetos.

▪ Improvisar un discurso de telemarketing para convencer a la audiencia

de que compre el producto.
¿Son los equipos más creativos que un individuo?

La mayoría de los estudios han demostrado que el

Formación
“brainstorming” en solitario es más productivo que en grupo,
tanto en calidad como cantidad de ideas.
Figure 2-5 Datos de rendimiento de brainstorming en solitario vs. cara a cara
Mismo número de personas
Grupo trabajando
Brainstorming independientemente
Cara-a-Cara (Brainstorming en solitario)

Cantidad: Número de ideas creadas 28 74.5

Calidad: Porcentaje de “buenas ideas” valoradas por
expertos independientes que no sabían de quién eran
las ideas que estaban evaluando 8.9% 12.7%

Basado en Diehl, M., & Stroebe, W. (1987). Productivity loss in brainstorming groups: Toward a solution of a riddle. Journal of Personality and
Social Psychology, 53(3), 497–509.
Preparando el escenario para el trabajo en equipo Formación
Enfrentamiento

creativo
¿Y ahora qué?
▪ Todo esto es muy deprimente …
▪ ¡Pero, no desmonte el equipo!
▪ En vez, introduzca técnicas/estrategias
▪ Un modelo híbrido de trabajo en equipo

Mejores prácticas
▪ Brainstorming
▪ Brainwriting
▪ Cambio de miembros en el grupo
▪ Ponerse de pie
▪ Un facilitador experto
▪ Otras técnicas: Grupo Nominal, Delphi, Stepladder (Escalera)
Métodos para promover la creatividad
Brainstorming
Proposición oral simultánea de muchas ideas por un grupo de
personas.
Figura 2-4 Reglas de Brainstorming
Los miembros del equipo deberían expresar cualquier idea que les viene a la
mente, sin importar lo extraña, rara o extravagante que sea. Se les anima a que
Expresividad: no se contengan o sean tímidos. Deben dejarse llevar cuando sea posible.

No critique las ideas. Los miembros del equipo no deben valorar ninguna de las
No-evaluar: ideas durante la fase de creación; todas las ideas deben ser consideradas
valiosas.
Los miembros del equipo deben crear tantas ideas como sea posible. Los
equipos deben esforzarse en la cantidad, ya que cuantas más ideas, mejor.
Cantidad: La cantidad de ideas aumenta la probabilidad de encontrar excelentes
soluciones.
Debido a que todas las ideas pertenecen al grupo, los miembros del equipo
Construir: deberían intentar modificar y ampliar las ideas sugeridas por otros miembros
cuando sea posible.
Basado en Osborn, A. F. (1957). Applied imagination (rev. ed.). New York: Scribner.
Métodos para promover la creatividad
Brainwriting
Brainwriting no es brainstorming.

Brainwriting es la creación simultánea de ideas escritas por individuos en un grupo (por

ejemplo, usando tarjetas, rotafolios, o post-its).

Ventajas de brainwriting:
▪ Elimina el bloqueo productivo.
▪ Reduce la conformidad.
▪ Las ideas escritas pueden compartirse con el equipo, ser discutidas y
votadas.
▪ Menos posibilidades de “social loafing” (holgazanear).
▪ El grupo puede entrar y salir de la sesión de brainwriting varias veces
durante la reunión.

36
Métodos para promover la creatividad
Electronic brainstorming
También conocido por sus siglas en inglés “EBS”, el brainstorming electrónico utiliza la tecnología de la
información para permitir que los miembros del equipo interactúen e intercambien ideas.

Figura 2-6 Ventajas y desventajas del Brainstorming electrónico

Ventajas Desventajas
Entrada de ideas en paralelo: Todos Ios miembros del equipo Pérdida de interacción social: EBS puede provocar
crean ideas simultáneamente. un comportamiento antisocial.
Anonimato: las personas se pueden expresar sin preocuparse Falta de Reconocimiento: Los miembros que generan
por la crítica. ideas no reciben ningún reconocimiento.

Tamaño: EBS puede gestionar un equipo numeroso.

Proximidad: Grupos que se encuentran lejos unos de otros
pueden reunirse simultáneamente.
Igualdad: Nadie puede dominar la reunión.
Memoria organizacional: Todas las ideas quedan
registradas.
Refinamiento y Evaluación: Los softwares pueden analizar la
base de datos.
37
Métodos para promover la creatividad
Tello - Gestión de proyectos de
software en equipo

Trello es la forma visual para que

los equipos
colaboren en cualquier proyecto
(es gratis):

▪ Los usuarios pueden crear sus

tableros de tareas con
diferentes columnas y mover las
tareas entre ellos.

▪ Las columnas incluyen estados de

tareas como Pendiente,
En curso, Hecho.
 Métodos para promover la creatividad
Cambio de miembros
▪ Estudio: algunos grupos se
mantuvieron intactos (cerrados);
otros grupos cambiaron de
miembros (abiertos).
▪ Comprometidos con tareas de
brainstorming.

▪ Resultados:
– Los grupos abiertos crearon más
ideas.
– Los grupos abiertos crearon
diferentes tipos de ideas.

Choi, H., & Thompson, L. (2005). Old wine in a new bottle: Impact of membership change on group creativity. Organizational Behavior and Human
Decision Processes, 98, 121-132.
Métodos para promover la creatividad
¿Es estar sentado o de pie mejor para la creatividad?

▪ Las personas generan respuestas más creativas al caminar que al sentarse (tarea de
usos inusuales)

▪ Efectivo en el interior y el exterior

▪ Compañías de Silicon Valley: Reuniones

caminando

Oppezzo, M., & Schwartz, D. L. (2014). Give your ideas some legs: The positive effect of walking
on creative thinking. Journal of Experimental Psychology: Learning, Memory, and Cognition, 40(4),

1142–1152.
Métodos para promover la creatividad
Otras técnicas útiles
▪ Utilizar facilitadores expertos

▪ Tomarse breves descansos

▪ El ruido de fondo contribuye a la concentración

▪ Técnica de grupo nominal: Los miembros trabajan de forma independiente para resolver problemas y luego
discutir, aclarar o combinar sus ideas. Se recopila la calificación individual y se suman las puntuaciones, lo que
proporciona una lista ordenada por rango.

▪ Técnica Delphi: Se recopilan todas las ideas de los miembros para que el facilitador las descomponga en una
menor cantidad de posibilidades. Luego, el facilitador lleva las opciones restantes al grupo para su
consideración. Este proceso continúa hasta que todos los miembros lleguen a un consenso.

▪ Técnica del Stepladder (Escalera): Los miembros se agregan uno por uno a un equipo antes de ser
influenciados por nadie más. Ayuda a evitar

ser "pisoteado" o dominado por miembros más fuertes del grupo.

Etapas del desarrollo del equipo según
Tuckman
Deisolución Disolución

Desempeño

Normalización

Enfrentamiento

Formación

Fuente: Tuckman, B. W., & Jensen, M. A. (1977). Stages of small-group

development revisited. Group & Organization Studies, 2(4), 419–427.
Disgregación y retirada
Reunión de cierre
▪ El grupo ha logrado el objetivo y entregado el Proyecto.

▪ Error: Los miembros del equipo pasan a otro proyecto sin haber cerrado definitivamente el
proyecto recién terminado.

▪ Recomendaciones:
– Lecciones aprendidas:
✔ Lo que fue bien y lo que fue mal
✔ Que se puede mejorar (ej., procesos, métodos, estrategias, productividad, etc.)
✔ Recomendaciones para futuros proyectos

– Oficialmente cerrar el proyecto:

✔ Redactar los minutos de la reunión

✔ Reconocer el éxito del equipo (Feedback)

✔ Celebrar la finalización del proyecto con éxito

✔ Permitir que la información sea accesible a futuros equipos

Resumen Final
▪ Diseñar equipos para el éxito

▪ Los equipos deben ser la excepción, no la regla

▪ Equipos de un solo dígito

▪ Diversidad: Principio de la cebolla

▪ Contrato del equipo

▪ Conflicto: La tarea vs. la relación

▪ Tratar con “free-riders”

▪ Disgregación y retirada del equipo

Resumen Final
▪ No asuma que la información se comparte por igual

▪ Utilice pruebas científicas de hipótesis, no el instinto

▪ Si eres el líder, intenta no exponer tus preferencias

▪ Anime y recompense a los disidentes (modelo a seguir en una conversación feroz)

▪ Ataca el problema, no la gente

▪ Resuma a menudo y pida a los demás que expresen su comprensión.

Resumen Final
▪ Evaluar la creatividad: fluidez, flexibilidad, originalidad
▪ Grupos menos creativos que los individuos: el proceso de generar ideas
novedosas y útiles a menudo se bloquea en equipos.
▪ Mejores prácticas para mejorar la creatividad del equipo: diferentes métodos
híbridos aplicables para capitalizar y combinar las fortalezas creativas
individuales y del equipo.
– Brainwriting es más eficaz que brainstorming
– Brainstorming electrónico utiliza tecnología de la información
– Cambio de membresía
– Ponerse de pie
– Facilitador capacitado
– Otras técnicas útiles: Grupo Nominal, Delphi, Stepladder (Escalera)