TD 2004 PDF

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRÉS
CIENCIAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS

CARRERA ADMINISTRANCIÓN DE EMPRESAS
TRABAJO DIRIGIDO
Políticas y Estrategias para la Producción y

Comercialización del Fertilizante
Ecológico – Humus de Lombriz
Caso: Empresa EMEGIRS S.R.L.
POSTULANTES:
WILFREDO GUZMÁN BONIFAZ
VICTORIA RODRIGUEZ MOLLERICONA
TUTOR ACADÉMICO:
M.S.c. JULIO CESAR DALENEY
TUTOR INSTITUCIONAL:
M.S.c. ANTONIO P. JORDÁN JIMENO
LA PAZ - BOLIVIA
Agradecemos a Dios por darnos fortaleza en los momentos más difíciles
para cumplir con nuestras metas trazadas.
Agradecemos a nuestras familias por su paciencia y su apoyo

incondicional.
A nuestro estimado tutor M.Sc. Julio Cesar Daleney por su dedicación,

paciencia y comprensión constante, durante la realización de este trabajo.
También agradecemos al Ing. Alberto Pati Choque Gerente General de la

empresa EMEGIRS S.R.L. por su incondicional y desinteresada
colaboración al habernos compartido sus conocimientos y experiencias en
la realización del presente Trabajo Dirigido.
Finalmente, agradecemos al M.Sc. Antonio Jordán Jimeno Director del

Instituto de Investigación en Ciencias Administrativas por el apoyo
brindado.
Wilfredo Guzmán Bonifaz
Victoria Rodriguez Mollericona

A mis amados padres Florita y Miguel por su
apoyo incondicional y comprensión en el proceso de
mi conclusión profesional.
Victoria Rodriguez Mollericona
A mis padres Wilfredo y Melba por estar

presentes en cada logro de mi vida, ayudarme a
salir adelante y brindarme su apoyo en busca de
mi realización profesional.
Wilfredo Guzmán Bonifaz

ÍNDICE
CAPÍTULO I
ASPECTOS GENERALES
1.1. Antecedentes…………………………………………………………………………………………………………………….. 1
1.1.1. Historia del Humus de Lombriz…………………………………………………………………………… 1
1.1.2. La Lombricultura en América………………………………………………………………………………. 2
1.1.3. La Lombricultura en Bolivia…………………………………………………………………………………. 4
1.2. Planteamiento del Problema………………………………………………………………………………………………. 6
1.3. Objetivos…………………………………………………………………………………………………………………………….. 8
1.3.1. Objetivo General ………………………………………………………………………………………………… 9
1.3.2. Objetivos Específicos…………………………………………………………………………………………… 9
1.4. Resultados …………………………………………………………………………………………………………………………. 9
1.5. Alcance……………………………………………………………………………………………………………………………….. 9
1.5.1. Geográfico…………………………………………………………………………………………………………… 9
1.5.2. Temporal …………………………………………………………………………………………………………….. 9
1.5.3. Temático……………………………………………………………………………………………………………… 9
1.6. Enfoque Metodológico……………………………………………………………………………………………………….. 10
CAPÍTULO II
REFERENCIAS TEÓRICO, ORGANIZACIONALES Y LEGALES
2.1. Referencias Teórico – Conceptuales……………………………………………………………………………………. 11
2.1.1. Administración……………………………………………………………………………………………………. 11
2.1.2. Planificación estratégica……………………………………………………………………………………… 11
2.1.3. Fase 1………………………………………………………………………………………………………………….. 12
2.1.3.1. Diagnóstico……………………………………………………………………………………………12
2.1.3.2. Diagnóstico FODA………………………………………………………………………………… 12
2.1.3.3. Metodología para el desarrollo de la técnica FODA……………………………… 14

2.1.3.4. Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI)…………………………. 15
2.1.3.5. Matriz de Evaluación de los Factores Externos (MEFE)………………………… 16
2.1.4. Fase 2………………………………………………………………………………………………………………….. 17
2.1.4.1. Cultura organizacional…………………………………………………………………………..17
2.1.4.2. Misión………………………………………………………………………………………………….. 18
2.1.4.3. Visión…………………………………………………………………………………………………… 18
2.1.4.4. Producción…………………………………………………………………………………………… 19
2.1.4.5. Comercialización………………………………………………………………………………….. 20
2.1.5. Fase 3………………………………………………………………………………………………………………….. 21
2.1.5.1. Políticas…………………………………………………………………………………………………21
2.1.5.1.2. Política Empresarial………………………………………………………………. 21
2.1.5.2. Estrategia………………………………………………………………………………………………21
2.1.5.2.1. Elementos para el diseño de la Estrategia…………………………….. 22
2.1.5.3. Estrategia de diversificación concéntrica……………………………………………… 22
2.1.5.4. Estrategia de desarrollo de mercado……………………………………………………. 23
2.1.5.5. Estrategia de operaciones……………………………………………………………………. 23
2.1.6. Generalidades del humus de lombriz…………………………………………………………………… 23
2.1.6.1. Humus de Lombriz……………………………………………………………………………….. 23
2.1.6.3. Proceso de Producción…………………………………………………………………………. 24
2.1.6.2. Características de la Lombriz……………………………………………………………….. 24
2.1.6.4. Componentes del Humus de Lombriz…………………………………………………… 25
2.2. Trabajos Previos…………………………………………………………………………………………………………………..26
2.3. Referencias Organizacionales y Legales………………………………………………………………………………. 29
2.3.1 Marco referencial…………………………………………………………………………………………………. 29
2.3.1.1. EMEGIRS S.R.L……………………………………………………………………………………….29

2.3.1.2. Instituto de Investigación y Capacitación en Ciencias Administrativas –
IICCA…………………………………………………………………………………………………………………. 30
2.3.2. Marco legal…………………………………………………………………………………………………………..31
2.3.2.1. Nueva Constitución Política del Estado Plurinacional de Bolivia…………… 31
2.3.2.2. Ley de la madre tierra……………………………………………………………………………32
2.3.2.3. Ley del Medio Ambiente 1333……………………………………………………………… 33
2.3.2.4. Influencia del Plan Nacional de Desarrollo de los Gobiernos……………….. 33
2.3.2.4.1. Central………………………………………………………………………………….. 33
2.3.2.4.1.1. La armonía con la naturaleza………………………………… 33
2.3.2.4.1.2. Seguridad Alimentaria con Soberanía, Base de la

Soberanía Nacional………………………………………………………………….. 33
2.3.2.4.1.3. Políticas Nacionales Productivas…………………………… 34
2.3.2.4.1.4. Políticas Productivas Selectivas…………………………….. 34
2.3.2.4.1.5. Política de Seguridad con Soberanía Alimentaria….. 34
2.3.2.4.1.6. Política de Gestión Ambiental……………………………….. 34
2.3.2.4.2. Departamental……………………………………………………………………… 34
2.3.2.4.3. Municipal……………………………………………………………………………… 35
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. Tipo de Intervención…………………………………………………………………………………………………………… 36
3.2. Tipo de Investigación………………………………………………………………………………………………………….. 36
3.3. Universo o Población de Estudio…………………………………………………………………………………………. 37
3.4. Determinación del tamaño y diseño de la Muestra…………………………………………………………….. 38
3.4.1. Diseño de la muestra…………………………………………………………………………………………… 39
3.5. Selección de métodos y técnicas…………………………………………………………………………………………. 41
3.5.1. Métodos……………………………………………………………………………………………………………… 41
3.5.1.1. Observación directa……………………………………………………………………………… 41
3.5.1.2. Encuesta………………………………………………………………………………………………. 41
3.5.2. Técnicas………………………………………………………………………………………………………………. 42
3.5.2.1. Entrevista estructurada ……………………………………………………………………….. 42
3.6. Instrumentos de Relevamiento de Información…………………………………………………………………. 42
3.6.1. Fuentes Primaria…………………………………………………………………………………………………. 42
3.6.2. Fuentes Secundaria……………………………………………………………………………………………… 42
3.7. Análisis y procesamiento de Datos……………………………………………………………………………………… 43
CAPÍTULO IV
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
4.1. Información sistematizada………………………………………………………………………………………………….. 46
4.2. Resultados de la investigación……………………………………………………………………………………………..46
4.2.1. Resultados de la encuesta…………………………………………………………………………………….47
4.2.2. Resultados de la entrevista………………………………………………………………………………….. 56
CAPÍTULO V
PROPUESTA
5.1. Objetivo……………………………………………………………………………………………………………………………….62
5.2. Resumen ejecutivo …………………………………………………………………………………………………………….. 62
5.3. Fase 1…………………………………………………………………………………………………………………………………. 65
5.3.1. Diagnostico FODA………………………………………………………………………………………………… 65
5.3.2. Análisis MEFI……………………………………………………………………………………………………….. 66
5.3.3. Análisis MEFE………………………………………………………………………………………………………. 67
5.3.4. Cruce de variables para formulación de estrategias……………………………………………. 68
5.4. Fase 2…………………………………………………………………………………………………………………………………. 70
5.4.1. Desarrollo de la cultura empresarial……………………………………………………………………. 70
5.4.1.1. Desarrollo de la misión………………………………………………………………………….70

5.4.1.2. Misión actual……………………………………………………………………………………….. 71
5.4.1.3. Misión propuesta…………………………………………………………………………………. 71
5.4.1.4. Desarrollo de la visión………………………………………………………………………….. 72
5.4.1.5. Visión propuesta………………………………………………………………………………….. 72
5.4.1.6. Templo de la cultura organizacional…………………………………………………….. 73
5.5. Fase 3…………………………………………………………………………………………………………………………………. 74
5.5.1. Desarrollo de las estrategias………………………………………………………………………………… 78
5.5.1.1. Organigrama propuesto………………………………………………………………………. 78
5.5.1.2. Diversificación concéntrica…………………………………………………………………… 79
5.5.1.3. Operaciones…………………………………………………………………………………………. 79
5.5.1.3.1. Distribución de planta…………………………………………………………… 79
5.5.1.3.2. Balanceo En Línea…………………………………………………………………. 80
5.5.1.4. Plan de comercialización……………………………………………………………………….85
5.5.1.4.1. Producto………………………………………………………………………………. 85
5.5.1.4.2. Precio……………………………………………………………………………………. 87
5.5.1.4.3. Plaza……………………………………………………………………………………… 88
5.5.1.4.4. Promoción y Publicidad………………………………………………………… 90
5.5.1.5. Calidad en atención al cliente………………………………………………………………. 91
CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1. Conclusiones………………………………………………………………………………………………………………………. 92
6.2. Recomendaciones………………………………………………………………………………………………………………. 94
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla N° 1: Consumo de fertilizantes en Bolivia....…………………………………. 7
Tabla N° 2: Matriz FODA………………………………………………………………. 14
Tabla N° 3: Matriz MEFI.………………………………………………………………. 16
Tabla N° 4: Matriz MEFE……………………………………………………………… 17
Tabla N° 5: Componentes del humus………………………………………………... 25
Tabla N° 6: Datos del municipio de Achocalla………………..…………………….. 38
Tabla N° 7: Población del municipio de Achocalla……………..…………………... 38
Tabla N° 8: Operacionalización de los objetivos……………………………………. 44
Tabla N° 9: Matriz general de resultados …………………………………………… 60
Tabla N° 10: Análisis FODA ………………………………………………………….. 65
Tabla N° 11: Matriz de evaluación de fuerzas internas (MEFI) …………………... 66
Tabla N° 12: Matriz de evaluación de fuerzas externas (MEFE) ..……………….. 67
Tabla N° 13: Cruce de variables ……………………………………………………... 68
Tabla N° 14: Diseño de Políticas y Estrategias para Producción de la Empresa

EMEGIRS S.R.L.…………………….…………………………………………………. 74
Tabla N° 15: Diseño de Políticas y Estrategias para la Comercialización de la
Empresa EMEGIRS S.R.L……………………………………………………………. 75
Tabla N° 16: Ficha técnica ……………………………………………………………. 81
Tabla N° 17: Formulas de la Ficha Técnica ………………………………………… 81
Tabla N°18:Tolerancia para tiempo estándar……………………………………… 82
Tabla N°19: Operaciones y Tiempos………………………………………………... 83
Tabla N°20: Rendimientos…………………………………………………………….. 85
Tabla N° 21: Matriz de Síntesis de Resultados, Conclusiones y

Recomendaciones............................................................................................... 95
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura N° 1: Etapas del proceso del análisis FODA………………………………... 14
Figura N° 2: Proceso de comercialización…………………………………………… 20
Figura N° 3: Proceso de producción del humus de lombriz……………………….. 24
Figura N° 4: Modelo de Políticas y Estrategias para la Producción y
Comercialización del Fertilizante Ecológico – Humus de Lombriz Caso: Empresa
EMEGIRS S.R.L…………………………………………………………………………64
Figura N° 5: Templo de la cultura organizacional…………………………………... 73
Figura N° 6: Organigrama……………………………………………………………... 78
Figura N°8 Diagrama de los proceso………………………………………………… 82

ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico N° 1: Sexo de los agricultores……………………………………………….. 47
Gráfico N° 2: Edad de los agricultores……………………………………………….. 47
Gráfico N° 3: Uso de fertilizantes …………………………………………………….. 48
Gráfico N° 4: Adquisición del abono…………………………………………………. 49
Gráfico N° 5: Inversión en abono……………………………………………………. 49
Gráfico N° 6: Tamaño de terreno cultivable………………………………………… 50
Gráfico N° 7: Conocimientos sobre el humus de lombriz………………………….. 50
Gráfico N° 8: Uso del humus de lombriz …………………………………………….. 51
Gráfico N° 9: Disposición a utilizar el humus de lombriz………………………….. 51
Gráfico N° 10: Disposición a realizar más cosechas por año ……………............. 52
Gráfico N° 11: Personas que conocen la empresa…………………………. …….. 52
Gráfico N° 12: Capacitación, ayuda y/o asistencia técnica……………………….. 53
Gráfico N° 13: Disposición a recibir capacitación sobre producción de vegetales

ecológicos………………………………………………………………………………. 53
Gráfico N° 14: Alianzas para la producción y comercialización de vegetales

ecológicos……………………………………………………………………………….. 54
Gráfico N° 15: Dificultades y/o problemas en el proceso de producción….……... 55

INDICE DE ANEXOS
ANEXO 1 Matriz de formulación de encuesta y entrevista
ANEXO 2 Guía de encuesta estructurada
ANEXO 3 Guía de entrevista estructurada
ANEXO 4 Indicadores
ANEXO 5 Manual de funciones
ANEXO 6 Reglamento Interno de Trabajo
ANEXO 7 Modelo de Contrato de Alianza Estratégica
ANEXO 8 Isotipo – isologo - Envase
ANEXO 9 Ficha Técnica
ANEXO 10 Control de calidad del talento humano
ANEXO 11 Fotografías De La Investigación
ANEXO 12 Acuerdo de Intenciones

INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de investigación está realizado bajo la modalidad de

trabajo dirigido llevado a cabo en el Instituto de Investigación y Capacitación
en Ciencias Administrativas (IICCA), en el área de interacción social.
La importancia de la presente investigación deriva de la necesidad de poner

más atención a la contaminación del ambiente, si bien existen deficiencias es
debido a la falta de uso de recursos, para la recolección y tratamiento de los
residuos orgánicos e inorgánicos, además el desconocimiento de las
personas para generar productos con valor agregado de estos.
Dentro de los procesos que abarcan el adecuado manejo y tratamiento de los

desechos orgánicos, se encuentra la producción de humus de lombriz que
parte de la idea de utilizar los desechos orgánicos, convirtiéndose en un
método de recuperación y reciclaje.
El trabajo de investigación consiste en diseñar Políticas y Estrategias para la

Producción y Comercialización del Fertilizante Ecológico - Humus de lombriz,
Caso: empresa EMEGIRS S.R.L. Para tal efecto, se estableció un acuerdo
de intenciones suscrito entre la Empresa Especializada en Gestión Integral
de Residuos Sólidos y el Instituto de Investigación y Capacitación en
Ciencias Administrativas.
En tal sentido, el presente trabajo de investigación, comprende los siguientes

seis capítulos para su desarrollo.
En el primer capítulo se exponen los aspectos generales como ser los

antecedentes, que contendrán aspectos relacionados con el sector
concerniente, el planteamiento del problema de investigación, los objetivos
generales y específicos, los resultados y el alcance de la investigación.
El segundo capítulo se refiere al marco teórico; donde se especifican datos
referenciales del sector de estudio como ser: fundamentos conceptuales,
legales e institucionales.
En el tercer capítulo se plantea la metodología de la investigación adoptada

para el desarrollo del trabajo como: el tipo de intervención, el universo,
población de estudio, determinación del tamaño del universo, diseño de la
muestra, selección de métodos, además de las técnicas e instrumentos de
relevamiento de información.
En el cuarto capítulo se exponen los resultados, donde se muestra la

información sistematizada de acuerdo con: los objetivos, los procesos, los
resultados del análisis y del diagnóstico.
En el quinto capítulo se desarrolla la propuesta que se plantea como una

solución a la problemática estudiada, traduciéndose en Políticas y
Estrategias para la Producción y Comercialización del Fertilizante Ecológico -
Humus de Lombriz Caso: empresa EMEGIRS S.R.L.
En el sexto capítulo se presentan las conclusiones y recomendaciones de la

intervención en su conjunto.
POLITICAS Y ESTRATEGIAS PARA LA PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN
DEL FERTILIZANTE ECOLÓGICO - HUMUS DE LOMBRIZ
CASO: EMPRESA EMEGIRS S.R.L.
CAPÍTULO I
ASPECTOS GENERALES
1.1. Antecedentes
1.1.1. Historia del Humus de Lombriz1
Aunque la cría intensiva de lombrices de tierra o lombricultura parece una

actividad nueva, realmente es muy antigua, su historia se remonta a tiempos
inmemoriales. La lombriz siempre ha estado ligada al desarrollo de la humanidad.
El rol de las lombrices en el mejoramiento de las tierras de cultivo era conocido en

el antiguo Egipto. Una gran parte de la fertilidad del valle del Nilo dependía de
estos animales. La reina Cleopatra del antiguo Egipto le confirió el título de "animal
sagrado". Por eso, los faraones tenían previstos castigos muy severos a quienes
las dañaran o contrabandearan.
El gran filósofo griego Aristóteles las definió acertadamente como "los intestinos
de la tierra". Los romanos también supieron apreciar a las lombrices, aunque
recién en el siglo XIX se explicó científicamente cuál era su verdadera función en
el ecosistema.
Charles Darwin comenzó a interesarse por las lombrices desde niño, maravillado
por la lectura del libro Natural History of Selborn, del naturalista inglés Gilbert
White. Alrededor de 1837 su tío Josiah Wedwood le comenta acerca de la
cantidad de tierra que acumulaban las lombrices en el césped de Maer 2. En 1838,
Darwin lee un informe en la revista Geológical Society, destacando entre otros
tópicos, la capacidad de las lombrices para cubrir objetos dejados sobre un
terreno.
1
DE SANZO, Carlos Alberto, RAVERA, Aníbal, “Como criar lombrices rojas californianas”, Ed. FAO,
Argentina, 1999. Pág. 15-16.
2
Es una parroquia civil y un pueblo del distrito de Newcastle-under-Lyme, en el condado de
Staffordshire (Inglaterra).
1
Veintidós años más tarde, un colaborador del Gardeners' Chronicle3, se mofa de

las especulaciones del científico Darwin, asegurando que las lombrices no tenían
ni la fuerza ni el tamaño para realizar "semejante proeza". Este comentario motivó
a Darwin, quien se lanzó a buscar más pruebas que confirmaran su teoría.
Posteriormente escribió sus libros más famosos, "El Origen de las Especies por
medio de la Selección Natural" y el "Origen del Hombre", donde el 1º de mayo de
1881 publicó el libro titulado: "La Formación de la Tierra Vegetal por la Acción de
las Lombrices". Esta obra fue el inicio de una serie de investigaciones que hoy han
transformado la lombricultura en una actividad muy importante, donde nos indica:
"El arado es una de las más antiguas y útiles invenciones del hombre, pero mucho
antes de que él existiera, la tierra era arada regular y continuamente por las
lombrices. Probablemente el hombre; reconocerá un día la gigantesca obra que
realizan estos anélidos”4.
Además, Charles Darwin demostró que en 4 ó 5 años las lombrices hacían pasar
por su intestino la mayor parte de la capa arable del suelo. A la vez, inventó un
aparato que fijó al suelo para medir como de año en año se elevaba el nivel del
terreno por la oscura labor de éstos gusanos. Incluso según su opinión, ellos eran
los responsables de que las piedras de Stonehenge5 estuviesen parcialmente
enterradas.
1.1.2. La Lombricultura en América 6
Guillermo H. Hudson - el naturalista y escritor argentino relató que los jardineros

ingleses de la época victoriana culpaban a las lombrices que sus plantas eran
atacadas por las mismas. Incluso habían diseñado una palita especial para
extraerlas. Probablemente la causa de este error de apreciación se debe a que las
3
Es una revista con ilustraciones y descripciones botánicas que fue editada en Londres
(Inglaterra).
4
DARWIN Charles, The formation of vegetable mould, through the action of worms, with
observations on their habits.1892.
5
Es un monumento megalítico, tipo crómlech, de finales del neolítico (Siglo XX a.C.), situado cerca
de Amesbury, en el condado de Witshire, Inglaterra.
6
DE SANZO, Carlos Alberto, RAVERA, Aníbal, “Como criar lombrices rojas californianas”, Ed.
FAO, Argentina, 1999. Pág. 17-18.
2
lombrices suelen ser abundantes alrededor de las raíces de algunas plantas. Las
lombrices se reúnen ahí para ingerir sustancias tales como azúcares, vitaminas,
enzimas y minerales, segregados por las raíces y las bacterias que viven próximas
a ellas.
En verdad, las lombrices sólo comen materia orgánica muerta y nunca plantas
vivas. Necesitan que estén descompuestas para poder ingerirlas, Hudson dijo a
los ingleses que estaban matando a la gallina de los huevos de oro, porque en los
lugares donde la tierra había sido "desparasitada" de lombrices el césped era
pobre y la tierra compactada.
Otro hito de la lumbricultura se ubica en la Argentina en 1925, fecha en que

Alberto Roth instala un establecimiento yerbatero en Santo Pipo, Misiones. Este
suizo autodidacta dedicó toda su vida a criar con esmero gusanos de tierra para
enriquecer, mejorar y conservar la fertilidad de sus tierras de cultivo, desarrollando
técnicas muy eficaces para la crianza y reproducción de lombrices en simples
cajones de frutas. Cuenta la leyenda que unos estudiantes norteamericanos, de
paso por misiones, quedaron cautivados de la idea y las llevaron a los Estados
Unidos.
Después por otra parte, se sabe que Hug Carter, familiar del ex presidente de los
Estados Unidos, inicia en 1947 su propio criadero. Pero la diferencia sustancial
con Alberto Roth, es que empleó una especie diferente de lombriz, la Eisenia
foétida, también conocida como Lombriz Roja Californiana. Por razones de
crianza, reproducción y por la variedad de desechos orgánicos que ingieren éstas
lombrices y sus variedades, son las más adecuadas para una producción intensiva
de humus de lombriz.
La lumbricultura comercial con lombrices rojas californianas, se inicia en la
Argentina en 1984 con el milanés Kim Gagliardi. La primera importación fue un
fracaso “las lombrices se congelaron en la bodega del avión” la segunda partida,
de un millón de ejemplares, llegó en abrigadas cajas de plasto formo.
Unos años después ya existían varios criaderos dedicados a la producción de

humus y a la comercialización del excedente de lombrices.
3
La palabra “Lombricultura” nace como razón social de un grupo de investigadores

en Sudamérica, en la década de los 70; cuando aparecen nuevas técnicas de
crianza y se comienza a extender su uso. Sin embargo, en Latinoamérica ya se
conocían anglisismos que se posesionaban de esta actividad, como
“vermicomposta” o “lombricomposta” en lugar de “humus” que es la denominación
correcta.7
En la segunda mitad de la década de los 80, se marca la mayor época expansiva

de la lumbricultura en Sudamérica: Chile, Perú, Ecuador, Colombia, Argentina y
Brasil, ven desarrollar criaderos de lombrices, aunque en casi todos los otros
países, en menor escala, esta actividad también se daba.
1.1.3. La Lombricultura en Bolivia
Se tiene referencia que en Bolivia se desconocía la práctica de la lumbricultura

hasta el año 19868, donde la agricultura tradicional de Bolivia, antes de la
aparición de los fertilizantes químicos estuvo basada en el uso y la aplicación de
abonos orgánicos, entre los que se destacan los estiércoles de bovinos, ovinos,
camélidos y de aves9.
La primera planta de lombricultura se conformó en Sica Sica, en los años 80 con

una inversión de 200.000 dólares. Este proyecto tuvo excelentes resultados por un
tiempo, la materia prima (estiércoles) se la recogía gratuitamente de las
comunidades, donde después de la transformación en humus de lombriz, este
producto se la exportaba a Chile, ya que en Bolivia se desconocían las
potencialidades de este fertilizante.
En un control de calidad realizado se evidenció que en su contenido presentaba

una cantidad de coles fecales, este incidente provocó que esta empresa
comenzara a fracasar y posteriormente entrar en quiebra.
7
SÁNCHEZ, Cristian, “Abonos Orgánicos y Lumbricultura”, Edit. Ripalme, Lima, Perú, 2003, Pág.
93
8
ROJAS LIMA, Severo, Tesis de Grado: “Estudio de la producción y calidad de humus de lombriz
roja californiana, como alternativa agroecológica en el altiplano central”, Facultad de Agronomía
UMSA, La Paz, Bolivia, 1999, Pág. 1
9
ZEBALLOS, H. H. “Agricultura y desarrollo económico” Edit. Bolivia Dos Mil, La Paz, Bolivia,
1988.
4
Después de Sica Sica ningún proyecto ha funcionado para la comercialización del

humus de lombriz, debido a que actuaron sin conocimiento y no se realizó la
debida investigación científica relacionada al ambiente de la lombriz y el
ecosistema de Bolivia.
Cuando una empresa empezaba con el tema de la lombricultura, esta no era

autosuficiente, siempre necesitaba de cooperación, ya que la lombricultura
desarrollada en los Estados Unidos además de ser obsoleta, la que era una
técnica canibalizada de hace más de 50 años, esta práctica necesitaba de muchos
cuidados, donde además de necesitar carpa solar para su hábitat de compostaje y
pre-compostaje para preparar su alimento, era una técnica patentada y no
rentable, teniendo una alto costo y deficiente utilidad.
De esa manera es, donde el Ingeniero Agrónomo Alberto Pati Choque observando
todas estas trabas se motivó, lanzándose a buscar más pruebas que confirmaran
su teoría. Que consistía en cambiar las técnicas ya existentes de la lombricultura y
de mezclar la lombriz roja californiana con la lombriz nativa. Realizadas las
investigaciones necesarias aproximadamente durante 14 años, obtuvo resultados
y pudo realizar el cruce de la lombriz roja californiana con la lombriz nativa,
creando una especie de lombriz mestiza; se observó que está era resistente a
cualquier alimento pudiendo digerir locotos, excretas, orina y otros similares.
Además de ser más adaptable a cualquier clima y de no necesitar muchos
cuidados.
Debido a la eficiencia del método que realiza el Ing. Pati, el humus se puede
cosechar en dos semanas sin realizar muchas operaciones generando menor
costo y teniendo mayor utilidad, donde lo usual era cosechar de tres meses a un
año con maquinaria en movimiento.
Posteriormente una revista de EEUU se interesa en este hecho y publica un

artículo, donde el año 2008 USAID se interesa en esta nueva técnica y se lleva a
cabo el proyecto “Manejo de la contaminación en el eje hidrográfico El Alto-Lago
Titicaca (Prolago)”, financiado por el Gobierno de Estados Unidos, con una
inversión de 5 millones de dólares, conjuntamente con el CPTS se lleva a cabo un
5
proyecto demostrativo, del cual uno de los beneficiarios fue la empresa Tus Equis,
donde se implementó el uso de las lombrices para el tratamiento de sus desechos
industriales. A raíz de esto se crea la empresa ABONOR S.R.L. que era una
organización sin fines de lucro, donde el Ing. Pati, al ser designado gerente
general, llego a tener utilidades de más 70 mil bolivianos y demostrando que esta
práctica podría ser rentable. A causa de este acontecimiento tuvo problemas
organizacionales y la empresa tuvo que ser disuelta. De esta manera se lleva a
cabo la creación de la empresa denominada EMEGIRS S.R.L. que realizara la
gestión integral de residuos sólidos, donde se podrá mostrar al mundo que la
basura es un insumo que está mal manejado por la humanidad.
En este sentido, nace el interés del Área de Interacción Social del Instituto de
Investigación y Capacitación en Ciencias Administrativas (IICCA) de promover
nuevos desafíos mediante el Proyecto de Innovación y Transferencia de
Tecnología, para Mejorar la Cadena de Valor del Emprendimiento y la
Competitividad para el Desarrollo Empresarial en el Departamento de La Paz
dentro del Programa IICCA-INCUBA creada mediante la Resolución Nº 326/04 del
Honorable Consejo Universitario de la Universidad Mayor de San Andrés; por
tanto surge la necesidad de orientar y contribuir a través del desarrollo del Trabajo
Dirigido titulado “Políticas y estrategias para la producción y comercialización del
fertilizante ecológico - humus de lombriz, Caso: empresa EMEGIRS S.R.L.”.
1.2. Planteamiento del Problema
Para empezar con este punto primeramente se analizara que es problema, según
Garcés el problema es el conjunto de hechos o circunstancias que dificultan la
marcha de un proceso normal, lo que puede crear una situación angustiosa para
una persona o un grupo de personas, lo que incita a la búsqueda de la solución
adecuada correspondiente.10
De esta manera se plantea circunstancias que influyen en la problemática de la

investigación.
10
GARCÉS, Paz, Hugo, “Investigación científica”, Ed. Abyala-Ayala, Quito, Ecuador, 2000, Pág.
21.
6
Los escenarios actuales a nivel mundial de la agricultura orgánica vienen

adquiriendo gran importancia social por la seguridad que ofrece a la salud humana
y al ambiente, donde la materia orgánica influye sobre las propiedades físicas,
químicas y biológicas del suelo y sobre el rendimiento de los cultivos. Por otro
lado, en las últimas décadas el recurso suelo ha sido deteriorado por la
explotación, envenenamiento por la utilización de fertilizantes químicos y uso de
plaguicidas, afectando la sostenibilidad de las tierras y finalmente el desequilibrio
del ecosistema.11
Actualmente, Bolivia es un país con un mercado potencial en el área de

fertilizantes, donde se puede observar que el consumo de estos se ha
incrementado año tras año12 estos al ser importados y evidenciar la existencia de
contrabando no están acordes con la realidad de la producción nacional, siendo un
factor más para la degradación de la tierra. De esta manera se observa el
siguiente cuadro que describe el consumo de fertilizantes en Bolivia:
Tabla N° 1: Consumo de fertilizantes en Bolivia
TOTAL DE CONSUMO DE FERTILIZANTES EN BOLIVIA

(en MILES TM)
Años 2004-2006 2006-2008 2008-2010 2010-2012
Consumo 14 15 19 23
Fuente: "Fertilizantes", Organización de las naciones unidas para la agricultura y la alimentación,

2013
En este sentido la empresa EMEGIRS S.R.L. se encuentra en el negocio de

producción y comercialización de fertilizantes ecológicos, de acuerdo al estudio
preliminar realizado se ha podido evidenciar que existe una ausencia de criterios
administrativos que direccionen la empresa, donde el proceso normal de una
empresa debería tener una planeación administrativa formalizada que guie al logro
11
AMACHUY I, Ángela, “Efecto de Tres Dosis de Humus de Lombriz Provenientes de Residuos
Sólidos Orgánicos Urbanos en el Cultivo de Acelga (Beta Vulgares) En La Zona De Mallasa”,
UMSA, La Paz – Bolivia, 2013, Pag. 19.
12
Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación, (1980), El reciclaje de
materias orgánicas en la agricultura de América Latina, Costa Rica.
7
de los objetivos, ya que según Koontz & O´donell consideran a la planeación como
una función administrativa que consiste en seleccionar entre diversas alternativas:
los objetivos, las políticas, los procedimientos y los programas de una empresa13 ;
lo cual no se está llevando a cabo en la empresa EMEGIRS S.R.L.
De esta manera se citan las siguientes circunstancias:
Los objetivos no cuentan con un enfoque empresarial.

Las políticas y estrategias no direccionan a la empresa al logro de los
objetivos.
Cultura organizacional no formalizada.
Poco conocimiento de las potencialidades del humus de lombriz en el
mercado nacional.
Plan de comercialización incompleto.
Necesidad de enfoque administrativo para que la trabajo no sea
improvisado.
A partir de la problemática expuesta anteriormente se formula la siguiente

pregunta de investigación:
¿Será que si se diseñan políticas y estrategias para la producción y

comercialización de humus de lombriz, contribuirán al crecimiento y
posicionamiento de la empresa EMEGIRS S.R.L. en el sector de los
fertilizantes?
1.3. Objetivos
Por consiguiente los objetivos planteados para el presente trabajo de investigación
son los siguientes:
1.3.1. Objetivo General

Diseñar políticas y estrategias para la producción y comercialización del fertilizante
ecológico - humus de lombriz.
13
KOONTZ Harold, OÓDONELL Welhrich, “Administración”, Ed. Mc Graw Hill, México, 1985.
8
1.3.2. Objetivos Específicos

Los objetivos específicos que sustentan las actividades para la obtención del
objetivo general son:
Realizar un diagnóstico de la producción y comercialización del humus de
lombriz en la empresa EMEGIRS S.R.L.
Mejorar la cultura organizacional de EMEGIRS S.R.L.
Diseñar técnicas y herramientas administrativas que mejoren los procesos
de producción y comercialización en la empresa EMEGIRS S.R.L.
1.4. Resultados
Diagnóstico de la producción y comercialización del humus de lombriz en la
empresa EMEGIRS S.R.L. realizado.
Cultura organizacional mejorada.
Técnicas y herramientas administrativas que mejoren los procesos de
producción y comercialización diseñados.
1.5. Alcance
1.5.1. Geográfico
El municipio de Achocalla se encuentra localizado en la provincia Murillo del
departamento de La Paz, está ubicado al sur de la ciudad de La Paz a una
distancia de 30 km desde la sede de Gobierno, es la tercera Sección de la
provincia Murillo esta a su vez está constituida por tres Cantones: Achocalla, Villa
Concepción, Asunta Quillviri, con 26 Comunidades14.
1.5.2. Temporal
La investigación cuantitativa abarca desde el año 2008 hasta el segundo semestre
del año 2013, cuyo periodo de análisis permite obtener información y una visión
detallada para el desarrollo del presente trabajo.
1.5.3. Temático
El alcance temático del presente trabajo de investigación se sustenta en la malla
curricular de la carrera de administración de empresas como ser: administración
14
Gobierno Municipal de Achocalla. PLAN DE DESARROLLO MUNICIPAL 2001-2005. Achocalla
2001. Pág. 1.
9
general, sistemas organizacionales, administración de operaciones, gestión

estratégica y toma de decisiones, práctica empresarial y mercadotecnia; así
también algunas materias de la carrera de ingeniería agronómica como:
agricultura, manejo y conservación de suelos.
1.6. Enfoque Metodológico
Para el presente trabajo se tomó en cuenta el tipo de investigación mixta que

representa el más alto grado de integración o combinación entre los enfoques
cualitativo y cuantitativo. Ambos se entremezclan o combinan en todo el proceso
de investigación, o al menos, en la mayoría de sus etapas. Requieren de un buen
manejo de los dos enfoques y una mentalidad flexible. 15
Asimismo, se utiliza el método inductivo obteniendo conclusiones generales a

partir de premisas particulares, donde el nivel de la investigación es analítico
descriptivo, porque tiene como objetivo la descripción precisa del evento de
estudio e identificar las sinergias o los aspectos menos evidentes de los eventos
analizados.
15
GOMEZ Marcelo, “Introducción a la metodología de la investigación científica”, Ed. Brujas,
Argentina, 2006. Pág. 63-64.
10
CAPÍTULO II
REFERENCIAS TEÓRICO, ORGANIZACIONALES Y LEGALES
En el presente capítulo, se realiza una breve descripción teórica con el fin de

conceptualizar e identificar las principales fuentes de investigación cualitativa que
permitan alcanzar el objetivo del trabajo denominado Políticas y Estrategias para
la Producción y Comercialización del Fertilizante Ecológico - Humus de Lombriz.
2.1. Referencias Teórico – Conceptuales
El marco teórico tiene como objetivo identificar y conocer los conceptos y términos
técnicos que se utilizan en el presente trabajo, facilitando una mejor comprensión
de los significados teóricos.
2.1.1. Administración16
La administración es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que los

individuos, trabajando en grupos de manera eficiente, alcancen objetivos
seleccionados.
Es así, que la empresa debe trabajar de manera eficiente en el sector de los
fertilizantes, donde todos los departamentos que la componen realicen las tareas
específicas que se les ha asignado para poder cumplir con la misión que tiene la
empresa.
2.1.2. Planificación estratégica
Un plan estratégico es un conjunto de acciones programadas para conseguir un

objetivo a plazo fijo. Dichas acciones llamadas estrategias tienen que ser tan
16
WEIHRICH H, & KOONTZ H, “Administración: Una perspectiva Global”, Ed. Mc Graw Hill,
México, 2004, Pág. 6.
11
flexibles, que si el entorno en que se está aplicando dichas acciones también

pueden ser cambiadas. 17
La metodología de la planificación estratégica consiste en revisar la misión de la

organización y realizar la evaluación interna mediante fortalezas y debilidades, y la
externa mediante oportunidades y amenazas. Con esta información se redefine la
misión si corresponde en cada elemento se lo incorpora como parte de una matriz
(cuatro componentes), los que combinados de dos en dos son la base para definir
los objetivos estratégicos, establecer las estrategias, los objetivos y las metas de
gestión y las políticas. Estos elementos permiten conducir las acciones de la
organización, y a medida que se van desarrollando deben ser evaluados con fines
de retroalimentación hasta incorporarse en un proceso estratégico continuo. 18
Para una mejor comprensión se ordenó de acuerdo a 3 fases que se desarrollaran

a continuación:
2.1.3. Fase 1
2.1.3.1. Diagnóstico
Es el análisis de situación de una organización cualquiera que se realiza a una

19
fecha determinada y bajo un enfoque de gestión.
2.1.3.2. Diagnóstico FODA20
La matriz FODA se constituye en un resumen esquemático de los resultados que

se logra al usar esta metodología de diagnóstico, cuyo propósito es facilitar el
ejercicio de relacionamiento entre los elementos identificados y poder definir
objetivos estratégicos y estrategias que contribuyan al marco referencial para la
gestión gerencial de la organización.
17
ABASCAL ROJAS, Francisco, “Como se hace un Plan Estratégico”, Ed. ESIEC, Madrid España,
2000, Pág. 187.
18
JORDAN, Antonio, “Análisis de Requerimientos”, Ed. UMSA, La Paz Bolivia, 2001, Pág. 129.
19
Idem, Pág. 65.
20
Idem, Pág. 66.
12
En el siguiente cuadro se muestran los aspectos que deben considerarse para

elaborar los listados de la matriz FODA.
FORTALEZAS DEBILIDADES
Capacidades fundamentales en áreas claves. No hay una dirección estratégica clara.

Recursos financieros adecuados. Instalaciones obsoletas.
Buena imagen de los compradores. Rentabilidad inferior al promedio.
Ser un reconocido líder en el mercado. Falta de oportunidad y talento gerencial.
Estrategias de las áreas funcionales bien Seguimiento deficiente al implantar la
ideadas. estrategia.
Acceso a economías de escala. Abundancia de problemas operativos internos.
Aislada (por lo menos hasta cierto grado) de Atraso en investigación y desarrollo.
las fuertes presiones competitivas. Línea de productos demasiado limitada.
Propiedad de la tecnología. Débil imagen en el mercado.
Ventajas en costos. Débil red de distribución.
Mejores campañas de publicidad. Habilidades de mercadotecnia por debajo del
Habilidades para la innovación de productos. promedio.
Dirección capaz. Incapacidad de financiar los cambios
Posición ventajosa en la curva de experiencia. necesarios en la estrategia.
Mejor capacidad de fabricación. Costos unitarios generales más altos en
Habilidades tecnológicas superiores. relación con los competidores clave.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Atender a grupos adicionales de clientes. Entrada de competidores foráneos con costos

Ingresar en nuevos mercados o segmentos. menores.
Expandir la línea de productos para satisfacer Incremento en las ventas y productos
una gama mayor de necesidades de los sustitutos.
clientes. Crecimiento más lento en el mercado.
Diversificarse en productos relacionados. Cambios adversos en los tipos de cambio y
Integración vertical (hacia adelante o hacia políticas comerciales de gobiernos extranjeros.
atrás). Vulnerabilidad del ciclo empresarial.
Eliminación de barreras comerciales en Creciente poder de negociación de clientes
mercados foráneos atractivos. proveedores.
Complacencia entre las compañías rivales. Cambio en las necesidades y gustos de los
Crecimiento más rápido en el mercado. compradores.
Fuente: Thompson y Strikland (1998).
Se utilizan estos aspectos para tenerlos como referencia al realizar la matriz

FODA facilitando de esta manera la elaboración de la misma.
13
Tabla N° 2: Matriz FODA

FACTORES
INTERNOS
FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)
FACTORES
Lista de Fortalezas Lista de Debilidades
EXTERNOS
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

(O) Usa las Fortalezas para Supere las Debilidades
Lista de tomar ventaja de las tomando ventaja de las
Oportunidades Oportunidades Oportunidades
AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
Lista de Amenazas Usa Fortalezas para evitar Minimiza Debilidades y
las Amenazas evita Amenazas
Fuente: Fred David, Administración Estratégica, Pág. 220.
2.1.3.3. Metodología para el desarrollo de la técnica FODA
La propuesta metodológica para llevar a cabo el FODA de la organización, consta

de los siguientes pasos:
Figura N° 1: Etapas del proceso del análisis FODA
Fuente: Instituto de Investigaciones y Estudios Superiores de las Ciencias Administrativas –

Universidad Veracruzana.
14
El proceso de la elaboración del análisis FODA consta de varias etapas, para el

presente trabajo se tomara de manera parcial y solo se desarrollaran las etapas
más significativas que estén acordes al trabajo de investigación como: la sesión de
trabajo (se realiza una lluvia de ideas obtenidas de la observación realizada en el
estudio preliminar), selección y análisis del problema (de la lluvia de ideas se
extrae lo más relevante que influye al desempeño de la organización),
ordenamiento de los problemas (se realiza el orden de acuerdo a la importancia de
cada problema), evaluación de los problemas (se evalúa cada factor mediante
MEFI Y MEFE), selección ponderada de los problemas ( se da una ponderación a
cada problema con las calificaciones correspondientes), alternativas estratégicas
(se obtiene de la comparación de las variables) y plan de operación (se realiza las
correspondientes políticas para lograr los objetivos estratégicos, obtenidos de todo
este proceso).
2.1.3.4. Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI)21
Una vez elaborada la matriz FODA, que enlista los factores internos y externos
que influyen en el desempeño de una organización, el siguiente paso es evaluar
primeramente la situación interna de la empresa mediante la Matriz de Evaluación
de los Factores Internos (MEFI).
El procedimiento para la elaboración de una MEFI consiste de cinco etapas, y la

diferencia se toma solamente para realizar la evaluación de las fortalezas y
debilidades de la organización, siendo distintos los valores de las calificaciones.
Es fundamental hacer una lista de las fortalezas y debilidades de la organización
siendo lo más específico posible y usando porcentajes, razones y cifras
comparativas, para su análisis de la siguiente manera:
a) Primeramente se asigna un peso entre 0.0 (no importante) hasta 1.0 (muy
importante); el peso otorgado a cada factor expresa su importancia relativa,
para alcanzar el éxito de la empresa. Independientemente de que el factor
21
PONCE, Humberto, (2006), La Matriz FODA: Alternativa de Diagnóstico y Determinación de
Estrategias de Intervención en Diversas Organizaciones. México: Escuela Superior de Comercio y
Administración, Unidad Santo Tomás.
15
clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se
consideren que repercutirán más en el desempeño de la organización deben
llevar los pesos más altos. El total de todos los pesos debe de sumar 1.0.
b) El segundo paso consiste en dar una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los
factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor
(calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor
(calificación =3) o una fuerza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se
refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la
industria.
c) De esta manera se multiplica el peso de cada factor por su calificación
correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada
variable.
d) Finalmente se suma las calificaciones ponderadas de cada variable para
determinar el total ponderado de la organización en su conjunto.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una MEFI, el total
ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la
calificación promedio de 2.5.
Tabla N° 3: Matriz MEFI
FACTOR A ANALIZAR PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO
FORTALEZAS
DEBILIDADES
TOTAL
Fuente: David (1997)
2.1.3.5. Matriz de Evaluación de los Factores Externos (MEFE) 22
La matriz de evaluación de los factores externos permite a los estrategas resumir y

evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,
gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. Establece un análisis
cuantitativo mediante el siguiente procedimiento:
22
PONCE, Humberto, (2006), La Matriz FODA: Alternativa De Diagnóstico Y Determinación De
Estrategias De Intervención En Diversas Organizaciones. México: Escuela Superior de Comercio y
Administración, Unidad Santo Tomás.
16
a) Se realiza una lista de los factores críticos o determinantes anotando las

oportunidades y después las amenazas.
b) Luego se asigna un peso relativo en un rango de 0 (irrelevante) a 1.0 (muy
importante); la suma de todos los pesos deberá también sumar 1.0.
c) De esta manera se pondera con una calificación de 1 a 4 cada uno de los
factores considerados determinantes para el éxito con el propósito de evaluar
si las estrategias actuales de la empresa son realmente eficaces; donde 4 =
una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una
respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la
eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se basan
en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.
d) Por consiguiente se multiplica el peso de cada factor por su calificación para
obtener una calificación ponderada. Finalmente se suma las calificaciones
ponderadas de cada una de las variables para determinar el total del
ponderado de la organización.
El total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4,0 y el total
ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2,5.
Tabla N° 4: Matriz MEFE
FACTOR A PESO CALIFICACIÓN PESO

ANALIZAR PONDERADO
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
TOTAL
Fuente: David (1997)
2.1.4. Fase 2
2.1.4.1. Cultura organizacional23
Un conjunto de ideologías, símbolos y valores centrales que es compartido por

toda la organización y que influye en la forma de realizar los negocios.
23
HITT Michael, IRELAND Duane, HOSKISSIN Robert, “Administration estratégica”, Ed. Thomson,
Mexico, 2008, Pág. 389
17
En otras palabras la cultura organizacional influye en la forma en que la empresa

desarrolla su negocio y ayuda a regular y a controlar el comportamiento de los
empleados, que puede ser una fuente de ventaja competitiva.
2.1.4.2. Misión 24
Especifica las líneas de negocios en las cuales pretende competir la empresa, así
como cuáles son los clientes a los que quiere atender.
Los elementos de la misión son25:

Necesidad: Identificación de las necesidades del cliente meta
Clientes: Es el cliente meta de la Entidad
Negocio: Es la descripción del negocio de la Entidad.
Valores: Es identificación de las creencias que llevan a las personas a innovar,
dirigir y/o trabajar en la Entidad.
Capacidad: Es el enunciado de las capacidades fundamentales que tiene la
Entidad para responder efectiva y eficientemente la satisfacción de las
necesidades de sus clientes meta.
Rendimiento.- Es la definición del “rendimiento clave” que asumirá la Entidad
para lograr medir su éxito en el mercado.
Es decir, el enunciado de una misión perfila a la empresa en dirección al punto

que le gustaría alcanzar en años próximos, es el pilar fundamental para el
direccionamiento de la empresa, esta parte será basada en los elementos
anteriores para su elaboración.
2.1.4.3. Visión26
Es una panorámica de todo lo que, en un sentido amplio, quiere ser una empresa
y de aquello que quiere lograr en la última instancia.
24
HITT Michael, IRELAND Duane, HOSKISSIN Robert, “Administration estratégica”, Ed. Thomson,
Mexico, 2008, Pág. 20
25
Coachbolivia (s.f.) recuperado el 17 mayo 2014, de www.coachbolivia.com
26
Idem, Pág. 19.
18
Los elementos de la visión son27:
Descripción de lo que emocionalmente se aspira ser en un futuro

Tipificación clara y especifica del producto o servicio con su valor agregado
Identificación del cliente meta
Identificación de la industria donde compite la empresa
En este sentido, se observa que la empresa EMEGIRS carece de una visión, para
lo cual se realiza la formulación adecuada que debe generar en los miembros de
la organización una perspectiva futura de lo que se quiere lograr.
2.1.4.4. Producción
La producción según Buffa28 es el proceso por medio del cual se crean productos
y servicios, podemos encontrar sistemas de producción en fábricas, oficinas,
hospitales y otros. De la misma manera, citando el punto de vista de Kotler 29 la
producción es cuando los consumidores favorecerán a los productos que están
disponibles que se pueden dar el lujo de comprar; donde analizando ambos
conceptos la producción se puede definir como los productos que los
consumidores se pueden dar el lujo de comprar en fábricas, oficinas y otros.
Para analizar el proceso productivo se debe tomar en cuenta aspectos como la

distribución de planta para ver su ordenamiento secuencial o si el crecimiento ha
generado pasos interrumpidos. A continuación se debe observar si los métodos de
trabajo responden a normas que tenga establecida la empresa o si son resultado
de la práctica y así determinar en qué operaciones, procesos, secciones o
productos es factible obtener buenos resultados, y profundizar estos estudios.
Interesa también analizar la programación y control de la producción,
especialmente desde el punto de vista de su relación con los sectores que influyen
en las cantidades a procesar, particularmente los presupuestos de venta.30
27
Coachbolivia (s.f.) recuperado el 17 mayo 2014, de www.coachbolivia.com
28
BUFFA, Elwood, “Administración y dirección técnica de la producción”, Ed. Orientación S.A.,
México, 1988.
29
KOTLER, Philip, “ Fundamentos de mercadotecnia”, Ed. Pretincehill, México, 1998, Pág. 18.
30
JORDAN, Antonio, “Análisis de Requerimientos”, Ed. UMSA, La Paz Bolivia, 2001, Pag. 63.
19
2.1.4.5. Comercialización
Para kotler31 la comercialización es la actividad humana dirigida a satisfacer

necesidades y deseos a través del proceso de intercambio.
Al iniciar la evaluación del área comercial de una organización se debe averiguar

que se vende, cuando, a quien, donde y como. Lo importante es conocer las
estadísticas sobre un número de unidades y su relación en el tiempo y
estacionalidad, a fin de apreciar su situación pasada y sus proyecciones futuras.
Se debe averiguar sobre sus canales de distribución y sus ventas. También es
importante estudiar el mercado, la competencia y efectuar los pronósticos, definir
campañas promocionales, formas de publicidad y promoción de los productos, en
los casos que corresponda hacer. 32
Figura N° 2: Proceso de comercialización
Fuente: Rodríguez M. Pág. 89
31
KOTLER, P.,“Marketing management”, Editorial Prentice-Hall Inc, New Jersey, 1980.
32
20
2.1.5. Fase 3
2.1.5.1. Políticas 33
Son las pautas establecidas para respaldar esfuerzos con el fin de lograr los
objetivos propuestos y que guían la toma de decisiones. Se constituye en los
marcos generales dentro de los cuales se desarrolla la actividad diaria y futura.
En este sentido su propósito es asegurar que las actividades de la empresa no

rebasen ciertos límites dentro de los objetivos estratégicos; para lo cual, se realiza
una serie de políticas de fortalecimiento que guíen la toma de decisiones de
EMEGIRS.
2.1.5.1.2 Política Empresarial34
Es una de las vías para hacer operativa la estrategia y proporciona la orientación

precisa para que los ejecutivos y mandos intermedios elaboren planes concretos
de acción que permitan alcanzar los objetivos.
Las empresas definen su política empresarial de la manera más conveniente para

aprovechar las oportunidades que les brinda el entorno, tienen que ser adecuadas
para cada empresa y ajustadas a las necesidades y expectativas de los clientes.
2.1.5.2. Estrategia35
Una estrategia se la define como la configuración misma de los objetivos y la

definición de los planes para alcanzarlos. Para el cumplimiento de cada objetivo
pueden presentarse varias alternativas estratégicas, de las cuales deben
escogerse las mejores en términos de los diferentes recursos con los que cuente
la organización y del análisis estratégico del sector en que se encuentre.
33
MATAMALA, R, MUÑOZ, J, “Administración por políticas Hoshin-Kanri”, Ed. McGraw-Hill,
México, 1996, Pág. 15.
34
Extraído de “www.slideshare.net”
35
Idem, Pág. 36.
21
2.1.5.2.1. Elementos para el diseño de la Estrategia 36
Una estrategia se compone de cuatro elementos: alcance, asignación de recursos,

ventaja competitiva y sinergia. Los cuales se los explica a continuación:
Alcance: Este componente de la estrategia específica las interacciones

presentes y planeadas entre la organización con su medio. En este sentido,
se identificara las actividades estratégicas que la empresa desarrollara para
cumplir su misión.
Asignación de recursos: La estrategia debe incluir un resumen de la
asignación de recursos proyectada por la organización; es decir, como
distribuir los recursos entre las distintas áreas que lo conforman.
Ventajas competitivas: La estrategia debe especificar las ventajas
competitivas que resultan del alcance y asignación de recursos de una
organización.
Sinergia: La estrategia debe tomar en cuenta la sinergia.
Es así, que se utiliza de manera parcial estos elementos dependiendo de la

estrategia que se esté planteando como: alcance (que define a que áreas de la
empresa abarcara su efecto), asignación de recursos (esta parte no será tomada
en cuenta debido a que no se implementara la propuesta, ya que el tipo de
intervención es de diagnóstico-propuesta), ventajas competitivas (se lo representa
por el efecto que tiene cada objetivo y se lo podrá observar en el cuadro de diseño
de las políticas y estrategias) y sinergia (se hará las correspondientes acciones
conjuntas de los órganos que correspondan, para la realización de los objetivos).
2.1.5.3. Estrategia de diversificación concéntrica37

Se refiere al acceso a un negocio existente pero no a la misma cadena de
operaciones, donde puede estar relacionada con algunas capacidades o ventajas
excepcionales del negocio medular.
36
LE BLANC P. Arturo, “Introducción a la Administración de Organizaciones”, Pontificia
Universidad Católica de Chile, Pag. 115
37
MINTZBERG Henry, “EL PROCESO ESTRATÉGICO Conceptos, contextos y casos”, Ed.
Pretince Hall Hispanoamericana, México, 1993, Pág. 91
22
2.1.5.4. Estrategia de desarrollo de mercado38
Implica la promoción de los productos existentes en nuevos mercados, que

involucra la ampliación del alcance del negocio a través de nuevos segmentos del
mercado, que serán atendidos mediante nuevos canales.
2.1.5.5. Estrategia de operaciones39
Se refiere a un proceso que debe fomentar un cambio inevitable, que incluye

decisiones que se relacionan con el diseño de un proceso y la infraestructura
necesaria para apoyar este. El diseño de un proceso incluye la selección de la
tecnología apropiada, la medición del proceso a lo largo del tiempo y la
localización del mismo.
2.1.6 Generalidades del humus de lombriz
2.1.6.1. Humus de Lombriz
Es un fertilizante ecológico, que proviene de la deyección de la lombriz. Se dice

que el humus de lombriz es uno de los fertilizantes más completos y eficaces,
porque aporta todos los nutrientes para la dieta de la planta.
La principal ventaja del humus de lombriz es que presenta ácidos húmicos y

fúlvicos que mejoran las condiciones del suelo, esto hace que el suelo retenga la
humedad estabilizando el PH del suelo. Desintoxica los suelos contaminados con
productos químicos ya que es un abono orgánico, presenta hormonas que
aceleran la germinación de las semillas, elimina el impacto del trasplante,
estimula el crecimiento de la planta, acorta los tiempos de producción y cosecha.
40
38
MINTZBERG Henry, “EL PROCESO ESTRATÉGICO Conceptos, contextos y casos”, Ed.
Pretince Hall Hispanoamericana, México, 1993, Pág. 90.
39
CHASE Richard, “Administración de la producción y operaciones para una ventaja competitiva”,
Ed. Mc Graw Hill, México, 2005, Pág. 26.
40
FERRUZZI, Carlo, “Manual de Lombricultura”, Ed. Mundi-Prensa, Madrid-España, 1994, Pág. 13-
17
23
2.1.6.2. Proceso de Producción

Figura N° 3: Proceso de producción del humus de lombriz
Fuente: Estudio de la producción y calidad de humus de lombriz roja californiana como alternativa
agroecológica en el altiplano central (1999)
Esta técnica es solo una referencia para el proceso del humus de lombriz, en la
cual la empresa desarrollo su propia técnica adaptada a la lombriz utilizada.
2.1.6.3. Características de la Lombriz
Vive normalmente en zonas con un clima templado

Su temperatura corporal oscila entre los 19 y 20° C.
Mide de 6 a 8 cm. de longitud y su diámetro oscila entre los 3 y 5 mm.
Respira a través de la piel y no tiene dientes.
En cada metámero41 se ubica 5 pares de corazones y un par de riñones.
Es fotofóbica42
Son hermafroditas
41
Segmentos que se repiten en ciertos grupos de animales, celomados de simetría bilateral.
42
Intolerancia anormal a la luz
24
En esta parte se puede resaltar que la lombriz que utiliza la empresa tiene algunas
características diferentes a la lombriz roja californiana ya que es una nueva
especie de lombriz, donde debido a la investigación realizada se evidencia que
este tipo de lombriz resiste diferentes climas y tiene la capacidad de consumir
diferentes alimentos, siendo esta una innovación tecnológica que está
debidamente patentada.
2.1.6.4. Componentes del Humus de Lombriz
Los componentes del humus de lombriz se explican mejor en esta tabla:
Tabla N° 5: Componentes del humus
Fuente: Ferruzzi (1994)
25
Estos son los componentes que tiene el humus de lombriz, los valores varían de
acuerdo a las características del alimento que se proporciona a la lombriz; de este
modo, la empresa se rige bajo parámetros de internacionales ya que en Bolivia no
se cuenta con normas de calidad establecidos específicamente para este
producto.
2.2. Trabajos Previos
En la carrera de administración de empresas no se encontró trabajos previos

similares al presente en la modalidad de trabajo dirigido, sin embargo se utilizaron
trabajos similares que dieron pautas para la realización del presente trabajo de
investigación.
TITULO: PROYECTO DE GRADO – PLAN DE NEGOCIOS “LOMBRICULTURA

LOMBOL S.R.L.”
Autores: López Saucedo María Sandra, Machicado Ayala Paola Ximena
Tutor Académico: Lic. Patricia Saucedo
Este trabajo (plan de negocios) está destinado a la crianza de lombrices y la

producción de productos derivados de la lombriz, como el humus de lombriz y la
carne de lombriz a su vez serán utilizadas para la producción del alimento de
balanceado de aves. Este proyecto, surge a raíz de la necesidad que tienen
muchos agricultores al no poder alcanzar una buena producción por las
condiciones del suelo en muchas regiones y la necesidad de lograr certificaciones
ecológicas de sus productos para la exportación, esto en el caso del humus. Una
vez lograda la producción de humus, se poseerá una gran cantidad de lombrices
por lo cual se desarrolla la siguiente etapa del proyecto, que es el
aprovechamiento de las mismas con la producción de harina de lombriz para la
producción de alimento balanceado para aves. Dicho proyecto ha sido pensado y
elaborado principalmente para beneficio de los agricultores; además de la
demanda analizada, los muchos beneficios que lograra su implementación, dado
que cada uno de los productos está encaminado a lograr un mejoramiento en la
calidad de alimentos y consecuentemente en la calidad de vida además de
26
contribuir a la mejora en salud, al mismo tiempo beneficiar a la comunidad

proporcionando la oportunidad de capacitarse en este rubro y generar fuente de
empleo estable.
Conclusiones
El proyecto nace bajo la inquietud de dar un mejor aprovechamiento al terreno con
el cual se está procurando una actividad alternativa lucrativa y sostenible haciendo
participe de dicha actividad a los miembros de la comunidad y a su municipio,
buscado de esta manera generar un polo de desarrollo para la comunidad Las
Lomas, la provincia y consecuentemente para el departamento.
Otro aspecto importante es que se cuente con varias instituciones que han
demostrado gran interés por ser parte de dicho emprendimiento, por la innovación
en alguno de sus productos, la proyección que puede alcanzar a través de la
diversificación de su producción y otros.
Recomendaciones
Se recomienda ejecutar el proyecto, puesto que demuestra altos índices de
rentabilidad y se recomienda además evaluar mayores estudios de mercados para
la producción de harina de lombriz y humus, puesto que estos dos productos son
los que aportan más a la rentabilidad de dicho proyecto.
TITULO: POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS DE INNOVACIÓN Y TRANSFERENCIA

DE TECNOLOGÍA PARA LA INDUSTRIALIZACIÓN Y EXPORTACIÓN DE LA
TRUCHA
Autores: Mendia Uzquiano Juan Javier, Revollo Vallejos Carla Lorena
Tutor Institucional: M.SC. Antonio Jordán Jimeno
Tutor Académico: M.SC. Julio Cesar Daleney
En este trabajo se ha realizado el diseño de políticas y estratégica para las

asociaciones pesqueras de la provincia Los Andes, está dividido en tres fases:
diagnóstico (análisis FODA), intervención (procesos de producción e
industrialización, comercialización y la organización de los asociados) y propuesta
27
de implementación (políticas y estrategias de innovación y transferencia de

tecnología).
La primera fase incluye un diagnóstico del lugar considerado: a las lagunas de

altura aptas para la crianza de trucha, determinando las capacidades y niveles de
producción; identificando una deficiente articulación de elementos para la
industrialización, bajo grado de asociatividad de los productores y la
estandarización del producto. Elaborando así una propuesta de estructuración
ideal de la organización pesquera.
Por otra parte se desarrolló el estudio de mercado local, así como los
requerimientos de los mercados internacionales, que permitan una proyección en
el futuro de exportación. Paralelamente, se realizó un estudio de la maquinaria y
los requerimientos necesarios para la industrialización, complementando el mismo
con un estudio financiero.
Conclusiones
Se concluyó que la línea de investigación corresponde a la cadena productiva de
alimentos. Sobre el proceso de industrialización de la trucha se observa que todas
las asociaciones pesqueras indicaron que no realizan ninguna transformación.
Con respecto a la transferencia de tecnología un 76% afirmaron que con

tecnología apropiada y capacitación se podría industrializar la trucha enlatada.
Sobre el diseño de las políticas y estrategias de innovación y transferencia de
tecnología se brinda a los directivos de cada asociación una propuesta de
implementación para que pueda coadyuvar a la industrialización y exportación de
la trucha Arco Iris.
Recomendaciones
Se recomendó difundir conocimiento de lo que es y conforma la trucha enlatada
“Trucha Andina” no solo a nivel provincial sino también a nivel nacional e
internacional.
Asimismo, se recomienda a las asociaciones pesqueras a basarse en la propuesta

de políticas y estrategias de innovación y trasferencia de tecnología para una
28
eficiente producción e industrialización de la trucha enlatada, con el propósito de

llegar a exportar.
En este sentido cabe recalcar que el trabajo “Políticas y Estrategias de Innovación

y Transferencia de Tecnología para la Industrialización y Exportación de la Trucha”
solo es utilizado como guía de formato utilizado.
2.3. Referencias Organizacionales y Legales
2.3.1 Marco referencial
2.3.1.1. EMEGIRS S.R.L
La empresa EMEGIRS S.R.L. donde las siglas significan: Empresa Especializada

en Gestión Integral de Residuos Sólidos es una empresa de servicios que fue
creada con el propósito de realizar el procesamiento de abonos orgánicos a partir
de residuos sólidos biodegradables los cuales contribuyen al desarrollo sostenible,
el cuidado del medio ambiente y a la producción de alimentos. Fue fundada el 12
de noviembre de 2013, a raíz de la disolución de la empresa ABONOR S.R.L.
La misión de la empresa es: “Ser una empresa líder en el tema del medio
ambiente”
En esta parte se puede observar que la misión no está completa ya que no habla
de la necesidad que debe satisfacer, no identifica al cliente meta, no describe al
negocio de la entidad, no describe los valores que representan a la empresa, ni
las capacidades fundamentales, es así que se fortalecerá la cultura empresarial,
dándole formalidad a la misma.
Su objetivo general es: “Transformar los residuos biodegradables en insumo,

abonos orgánico”.
Es de esta manera que la misión se parece más a una visión y por esa causa
debe ser reformulada ya que no refleja la razón de ser de la empresa, careciendo
de criterio administrativo.
29
Objetivos específicos:
Cambiar el sistema actual de los rellenos sanitario, manejar” rellenos

sanitarios secos”
Producción de abonos orgánicos mediante los residuos orgánicos. En este
caso mediante desechos industriales y/o municipales.
Manejo de área forestal y/o productiva agropecuaria con el abono orgánico
producido en esta empresa.
En este sentido se formula objetivos estratégicos adecuados a la organización, ya

que los objetivos actuales no están con un enfoque empresarial.
La empresa realiza las siguientes actividades:
Administración de rellenos sanitarios

Tratamiento de aguas hervidas en diferentes cuencas
Elaboración de baños ecológicos con lombrices
Transformación de residuos sólidos orgánicos, biodegradables, industriales y
agropecuarios
Manejo forestal, administración y reforestación.
Industrialización de alimentos orgánicos.
Las técnicas que utilizan para el manejo de los desechos biodegradables son los
siguientes:
Lombricultura
Humo - compostaje
2.3.1.2. Instituto de Investigación y Capacitación en Ciencias

Administrativas – IICCA
El IICCA articula, promueve y desarrolla programas de formación de recursos

humanos, en el marco de las políticas de contribución al desarrollo nacional.
Actualmente el Área de Interacción Social del IICCA, realiza proyectos en

asesoramiento al sector empresarial público y privado, en diseños de planes y
30
programas de Áreas de Administración de Organizaciones, Gerencia, Recursos

Humanos e Informática, Análisis Financiero y Marketing.
2.3.2. Marco legal
2.3.2.1. Nueva Constitución Política del Estado Plurinacional de Bolivia
En esta parte del marco legal se tomó como referencia los artículos la parte Medio
Ambiente, Recursos Naturales, Tierra y Territorio, capítulo primero, artículo 342,
es deber del Estado y de la población conservar, proteger y aprovechar de manera
sustentable los recursos naturales y la biodiversidad, así como mantener el
equilibrio del medio ambiente.
De esta manera en el capítulo séptimo, Biodiversidad, Coca, Áreas Protegidas y

Recursos Forestales, sección I, Biodiversidad, artículo 380, parágrafo II, para
garantizar el equilibrio ecológico, los suelos deberán utilizarse conforme con su
capacidad de uso mayor en el marco del proceso de organización del uso y
ocupación del espacio, considerando sus características biofísicas,
socioeconómicas, culturales y político institucionales. La ley regulará su aplicación.
Dentro del Título III, señalado como Desarrollo rural integral sustentable, el artículo
407 indica que son objetivos de la política de desarrollo rural integral del Estado,
en coordinación con las entidades territoriales autónomas y descentralizadas:
1. Garantizar la soberanía y seguridad alimentaria, priorizando la producción y el

consumo de alimentos de origen agropecuario producidos en el territorio
boliviano.
2. Establecer mecanismos de protección a la producción agropecuaria boliviana.
3. Promover la producción y comercialización de productos agro ecológicos.
4. Proteger la producción agropecuaria y agroindustrial ante desastres naturales
e inclemencias climáticas, geológicas y siniestras. La ley preverá la creación
del seguro agrario.
31
2.3.2.2. Ley de la Madre Tierra
A continuación citamos los artículos que son relevantes para este trabajo:
En el capítulo III, Derechos de la Madre Tierra, artículo 7, parágrafo I, La Madre
Tierra tiene los siguientes derechos, a continuación citaremos algunos puntos que
son relevantes para este trabajo:
- A la diversidad: de la vida: Es el derecho a la preservación de la diferenciación

y la variedad de los seres que componen la Madre Tierra, sin ser alterados
genéticamente ni modificados en su estructura de manera artificial, de tal forma
que amenace su existencia, funcionamiento y potencial futuro.
- Al equilibro: Es el derecho al mantenimiento o restauración de la interrelación,
interdependencia, complementariedad y funcionalidad de los componentes de
la Madre Tierra, de forma equilibrada para la continuación de sus ciclos y la
reproducción de sus procesos vitales.
- A vivir libre de contaminación: Es el derecho a la preservación de la Madre
Tierra de contaminación de cualquiera de sus componentes, así como de
residuos tóxicos y radioactivos generados por las actividades humanas.
Asimismo, artículo 9. (Deberes De Las Personas) las personas naturales y

jurídicas, públicas o privadas tienen deberes de defender y respetar los derechos
de la Madre Tierra. Los cuales son:
a) Defender y respetarlos derechos de la Madre Tierra.

b) Promover la armonía en la Madre Tierra en todos los ámbitos de su
relacionamiento con él resto de las comunidades humanas y el resto de la
naturaleza en los sistemas de vida.
c) Participar de forma activa, personal o colectivamente, en la generación de
propuestas orientadas al respeto y la defensa de los derechos de la Madre
Tierra.
d) Asumir prácticas de producción y hábitos de consumo en armonía con los
derechos de la Madre Tierra.
e) Asegurar el uso y aprovechamiento sustentable de los componentes de la
Madre Tierra.
32
2.3.2.3. Ley del Medio Ambiente 1333
En el título II denominado Gestión Ambiental, Capítulo I, De la Política Ambiental

en el artículo 5, la política nacional del medio ambiente debe contribuir a mejorar la
calidad de vida de la población, una de las bases destacables para este trabajo es:
7. Promoción y fomento de la investigación científica y tecnológica relacionada
con el medio ambiente y los recursos naturales.
2.3.2.4. Influencia del Plan Nacional de Desarrollo de los Gobiernos:
2.3.2.4.1. Central
El Plan Nacional de Desarrollo es el elemento central de los esfuerzos de política
del gobierno que persigue específicamente reducir la pobreza y la desigualdad
que han afectado el desarrollo del país denominándose “Bolivia digna, soberana,
productiva y democrática para Vivir Bien”.
2.3.2.4.1.1. La armonía con la naturaleza

El desarrollo en torno al Vivir Bien se fundamenta en la capacidad de recuperar el
vínculo con la naturaleza y la memoria social. En las comunidades agrarias está
centrado en la tierra, en las comunidades nómadas en el bosque y en las
comunidades urbanas en el barrio y la ciudad.
2.3.2.4.1.2. Seguridad Alimentaria con Soberanía, Base de la Soberanía

Nacional
Uno de los pilares fundamentales, que orienta la estrategia nacional de desarrollo
productivo, se basa en la seguridad y soberanía alimentaria, entendida esta como
el derecho de nuestro país a definir sus propias políticas y estrategias de
producción, consumo e importación de alimentos básicos, conservando y
rescatando la diversidad productiva y cultural de nuestro territorio. Garantizando el
acceso oportuno en cantidad y calidad de alimentos sanos, nutritivos y
culturalmente apropiados a la población para Vivir Bien, esto se logra aplicando
tecnologías ancestrales y de última generación, dirigidas al fortalecimiento del
sector productivo, priorizando la micro, pequeña y mediana producción, así como
a las organizaciones productivas.
33
2.3.2.4.1.3. Políticas Nacionales Productivas
La política nacional tiene el objetivo de desarrollar simultáneamente, tanto a los

sectores estratégicos como a los generadores de empleo e ingresos.
2.3.2.4.1.4. Políticas Productivas Selectivas

La política productiva será inclusiva e incentivará la formación de agrupaciones y
asociaciones empresariales como consorcios y diversas formas de asociatividad
que combinen diferentes tamaños y formas de organización de la producción,
favoreciendo la integración horizontal y vertical, en el marco del enfoque de
Complejos Productivos Integrales.
2.3.2.4.1.5. Política de Seguridad con Soberanía Alimentaria

En el marco de esta política, se dará prioridad a la producción diversificada de
alimentos para el autoconsumo y para el mercado nacional, basada en la
producción agropecuaria y de transformación, con énfasis en la producción
agroecológica y acorde con las necesidades de la población y el potencial de los
ecosistemas.
2.3.2.4.1.6. Política de Gestión Ambiental

La política de gestión ambiental busca el logro del equilibrio entre la necesidad de
desarrollo y la conservación del medio ambiente. Esto se logra mediante la
prevención, preservación, mitigación y remediación, en el control de la calidad
ambiental y en la protección de los recursos naturales, sobre la base de una
amplia participación social.
2.3.2.4.2. Departamental
La propuesta de desarrollo del Departamento de La Paz al 2020, plantea el
desarrollo integral y sostenible de las siete regiones del Departamento (Altiplano
Norte, Altiplano Sur, Valles Norte, Valles Sur, Amazonía, Yungas y el Área
Metropolitana), con énfasis en el crecimiento sostenido de la economía
departamental, basado en el mejoramiento de la productividad y su transformación
– industrialización como el de complejos productivos territorializados, promoviendo
la inclusión económica y la equidad en la distribución de la riqueza a favor de los
34
sectores más deprimidos, la generación de empleos, el mejoramiento de los

ingresos y ante todo la reducción de la pobreza.
Un propósito fundamental del Plan de Desarrollo del Departamento Autónomo de

La Paz, es el de lograr alcanzarla seguridad y soberanía alimentaria, el desarrollo
del mercado interno y la exportación de productos con valor agregado,
garantizando relaciones de comercio justo a favor de los productores primarios.
Otro propósito importante es el generar alternativas económicas para las

poblaciones locales, consolidación de ciudades intermedias y reducción de las
asimetrías entre regiones, contribuyendo además con los propósitos de
integración, articulación y ordenamiento territorial; gestión del territorio y
soberanía.
2.3.2.4.3. Municipal
En el marco del desarrollo económico el gobierno municipal está llamado a asumir

un mayor protagonismo como artífice del desarrollo productivo y fomento a la
competitividad de los agentes económicos en el municipio, mediante la
fomentación a la productividad y competitividad de los agentes económicos,
dotando de obras de infraestructura básica, regulando e incentivando la iniciativa
privada y la gradual transferencia de actividades operativas.
El plan de desarrollo municipal, en el marco de desarrollo económico delimita el

trabajo en ejes temáticos que son los siguientes:
La Paz sustentable y eco-eficiente, destinado al equilibrio ambiental y cambio

climático.
La Paz autónoma, participativa y corresponsable. La misma abarca temas de
cultura ciudadana, el desarrollo tecnológico, la investigación, la
gobernabilidad, la institucionalidad y el valor público.
Todos estos ejes están relacionados con lograr un modelo de planificación basado
en el ser humano, sobre todo basado en dotar mejores condiciones de vida.
35
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
En el presente capitulo se describe el método de intervención, que es la

descripción detallada de la metodología que se ha utilizado para dar solución al
problema planteado. Aquí se incluyen necesariamente el tipo de investigación, la
definición de la población y la muestra, métodos, técnicas y/o procedimientos
empleados en el estudio.
3.1. Tipo de Intervención
El tipo de intervención que se tomó para la realización del presente trabajo de

investigación es diagnóstico – propuesta43. El diagnóstico es un procedimiento
ordenado, sistemático, que permite establecer de manera clara una circunstancia,
a partir de datos y observaciones a cualquier organización que se realiza a una
fecha determinada y bajo un enfoque de gestión 44, para luego proceder a realizar
una acción o tratamiento que ya se preveía realizar o que a partir de los resultados
del diagnóstico se decidirá llevar a cabo.
3.2. Tipo de Investigación
El tipo de investigación seleccionado para el presente Trabajo Dirigido es de tipo

Exploratoria y Descriptiva, donde ambas son herramientas que poseen
características elementales para poder recolectar datos por medio de métodos,
técnicas y procedimientos.
La investigación exploratoria proporciona información y comprensión del problema

que enfrenta el investigador. En esta etapa la información requerida está
vagamente definida y el proceso de investigación que se adopta es flexible y no
estructurado. Dadas esas características del proceso de investigación, los
43
CALLEJAS, Eloina, ROSSO, Humberto, “Guía Metodológica para la Elaboración del Trabajo
Dirigido – IICCA”, La Paz – Bolivia, 2011.
44
36
hallazgos de la investigación exploratoria deberían considerarse como tentativos o

como aportaciones que deben seguir investigándose 45.
La investigación descriptiva aplica un conjunto de métodos y procedimientos

científicos para recolectar datos puros y generar estructuras de datos que
describan las características de una población objetiva definida 46. Debido a que el
primer nivel de conocimiento es exploratorio, el mismo se debe complementar con
el estudio descriptivo, ya que permitirá identificar con mayor profundidad las
características del estudio mediante un análisis preciso e interpretación clara de
los datos obtenidos.
3.3. Universo o Población de Estudio
El universo o población de estudio es el conjunto de todos los casos que

concuerdan con determinadas especificaciones 47. Por lo tanto, el termino universo
o población tiene un significado más amplio que el usual, ya que puede referirse a
personas, áreas, tiempo y otros.
El presente trabajo de investigación define 2 universos, primeramente al directorio

de la empresa EMEGIRS S.R.L. y posteriormente al Municipio de Achocalla.
Para el primer universo se realiza un censo al directivo de la empresa EMEGIRS

S.R.L. mediante una entrevista estructurada.
Para el segundo universo se toma al Municipio de Achocalla que está integrada

por tres cantones denominados: Achocalla, Villa Concepción, Asunta Quillviri;
donde mediante el Instituto Nacional de Estadística se pudo conocer la cantidad
de personas que habitan en este municipio.
45
MALHOTRA, N. K. “Investigación de Mercados”, Ed. Pearson Educación, México, 2008.
46
HAIR BUSH, O. “Investigación de Mercados”, Ed. Mc Graw Hill, Madrid, 2008.
47
SAMPIERI, Roberto, “Metodología de la Investigación”, Ed. Mc Graw Hill, México, 2010, Pág.
174.
37
Tabla N° 6: Datos del municipio de Achocalla
ACHOCALLA 2001
Población total por censos 15110
Tasa anual de crecimiento 1,54

intercensal
Fuente: Censo de Poblaciones y vivienda (INE)
Dentro de esta población se contempla como universo de estudio a la población

que se dedica a la agricultura que es el 86,08% del total de la población que sería
nuestro mercado meta.
Tabla N° 7: Población del municipio de Achocalla
ACHOCALLA 2001
Población total por censos 15110
Porcentaje de agricultores (%) 86,08
Población total de agricultores 13003,67
Fuente: Censo de Poblaciones y vivienda (INE)
Se considera como Universo o Población de estudio para la presente investigación

a 13004 personas que se dedican a la agricultura y que habitan en el municipio de
Achocalla que ocupa la tercera sección de la provincia Murillo de la ciudad de La
Paz.
3.4. Determinación del tamaño y diseño de la Muestra
La muestra se define como tomar o escoger una parte de la población para el

estudio o investigación; es un subconjunto o parte representativa, amplia, racional
y reflejo fiel del universo o población. 48
48
ARANDIA, Lexin, “Métodos y Técnicas de Investigación y Aprendizaje”, Ed. Catacora, La Paz
Bolivia, 2006, Pág. 130.
38
Para identificar el tamaño de la muestra del trabajo de investigación se utiliza el

método del muestreo aleatorio simple estratificado, debido a que cada una de las
unidades de la población tiene la misma probabilidad de ser elegida para integrar
la muestra; se define por la siguiente formula:
3.4.1. Diseño de la muestra

Considerando el cuadro
n Tamaño de la muestra ?
N Población 13004
q Probabilidad de que no ocurra el evento 0.05
p Probabilidad de que el evento ocurra 0.95
Z Valor de la probabilidad de la norma estándar 1.96
e Error permisible 0.05
Reemplazando datos se puede hallar la muestra:
El tamaño de la muestra es de 73 como población a ser investigada, de una

población de 13004 personas.
39
Posteriormente se determinan las muestras de los estratos por medio del

muestreo simple estratificado, donde se utiliza la siguiente formula:
Las estimaciones de la población basada en la estratificación tienen una mayor

precisión que la población entera estudiada mediante el muestreo aleatorio simple.
El número de elementos seleccionados de cada estrato puede ser proporcional o
desproporcional al tamaño del estrato en relación con la población.
Grupo de estrato
n Número de la muestra total
Número de la población de este estrato
N Número de la población total
Para la estratificación se tomó en cuenta el tamaño de la muestra a ser

investigada, donde la división de los estratos se tomó por los cantones en que está
dividido el municipio de Achocalla.
Reemplazando los datos:
40
A continuación se presenta los resultados de los estratos mostrando la cantidad de

encuestas que se realizara en cada lugar:
Nª Cantón Resultado
1 Achocalla 60
2 Villa Concepción 4
3 Asunta Quillviri 9
TOTAL 73
3.5. Selección de métodos y técnicas
3.5.1. Métodos
3.5.1.1. Observación directa

Este método de recolección de datos consiste en el registro sistemático, valioso y
confiable de comportamiento y situaciones observables, a través de un conjunto
de categorías y subcategorías.49
La observación directa, producto del trabajo de campo, ha servido para conocer el

proceso productivo del fertilizante ecológico - humus de lombriz desde el proceso
de transformación y obtención de productos con valor agregado; asimismo,
conocer la capacidad de producción de la empresa, analizar la comercialización de
este producto y relacionar esta información tanto con su cultura como con su
estructura organizacional mediante el proceder de la empresa.
3.5.1.2. Encuesta50
La técnica de la encuesta es denominada también “demoscopia” que permite el

conocimiento de las motivaciones, las actitudes y las opiniones de los individuos
49
SAMPIERI, Roberto, “Metodología de la investigación”, Ed. McGraw- Hill, México, Pág. 260
50
Bolivia, 2006. Pág. 147
41
con relación al objeto de estudio y conceptualmente consiste en aquel

procedimiento que tiene por objeto la captación y registro consciente y planeado
de datos e información primaria sobre hechos, opiniones, juicios, motivaciones y
situaciones relativas al tema que se está investigando, mediante la aplicación de
un cuestionario.
3.5.2. Técnicas
3.5.2.1. Entrevista estructurada51
La entrevista estructurada se caracteriza por que el entrevistador se basa y apega

por completo a la guía de entrevista o plan de entrevista que consiste en un
conjunto de preguntas dirigidas al tema, ordenadas secuencialmente, bien
definidas y concretas.
3.6. Instrumentos de Relevamiento de Información
Para la recolección de datos del presente trabajo de investigación, se acudió a las

fuentes primarias y secundarias.
3.6.1. Fuentes Primaria
Una fuente primaria es la fuente documental que se considera material de primera

mano relativo a un fenómeno que se desea investigar o relatar; es decir materia
prima que se tiene para realizar un determinado trabajo, se obtiene a través de
una investigación en relación directa con el sujeto de estudio. De esta manera se
realiza una encuesta y una entrevista, donde se formula una matriz que explica el
objetivo, el propósito, la consecuencia y el tipo de pregunta. (Anexo 1)
3.6.2. Fuentes Secundaria
Las fuentes secundarias son textos basados en hechos reales. Son aquellas que
se caracterizan por haber pasado por diferentes etapas de transformación y
modificación de su estado original, de esta manera se denominan datos de
51
Bolivia, 2006, Pág. 145
42
segunda mano. Una fuente secundaria es normalmente un comentario o análisis

de una fuente primaria.
La información segundaria del presente trabajo fue extraída de:

 Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y Alimentación (FAO)
 Carrera de Ingeniería Agronómica
 Instituto Nacional de Estadística (INE)
 Gobierno Autónomo de Achocalla
 Leyes y códigos que del Estado Plurinacional
 Ley de la Madre Tierra
 Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras
 Instituto de Investigación y Capacitación en Ciencias Administrativas (IICCA)
3.7. Análisis y Procesamiento de Datos
El procesamiento y análisis de los datos que surgiendo de la investigación serán

codificados en una matriz que posteriormente será cuantificada mediante el
programa Microsoft Excel consecutivamente los resultados se podrán observar en
forma de tablas, gráficos. La información documental recopilada será analizada
cualitativa y cuantitativamente que a continuación será descrita sistemáticamente
de acuerdo a los objetivos específicos.
43
DE FERTILIZANTES ECOLÓGICOS DE HUMUS DE LOMBRIZ
Tabla N° 8: Operacionalización de los objetivos
OBJETIVOS SUB- SUJETOS DE

VARIABLES INDICADORES DIMENSIÓN INSTRUMENTO
ESPECÍFICOS VARIABLES INVESTIGACIÓN
● Proceso
Administrativo ● Observación
● Identificación de
● Recursos directa
Realizar un Fortalezas Entorno de la
Análisis interno Financieros ● Entrevista
diagnóstico de la ● Identificación de empresa
● Talento Humanos estructurada
Debilidades
producción y ● Matriz FODA
comercialización
del humus de Empresa
● Observación
lombriz en la
● Comercialización ● Identificación de directa EMEGIRS S.R.L. y
empresa
● Competencia Oportunidades Entorno del ● Entrevista el municipio de
EMEGIRS S.R.L. Análisis externo
● Productos ● Identificación de consumidor estructurada Achocalla
sustitutos Amenazas ● Encuesta
● Matriz FODA
Formalizar la
● Misión Investigación de
cultura Fortalecimiento de Identificación de Proceso de
● Visión campo (observación
empresarial de la empresa la organización producción
● Valores y entrevista)
EMEGIRS S.R.L.
44
Diseñar técnicas
y herramientas Optimización de la
Proceso de
Producción producción
administrativas Balanceo de línea producción
●Consulta de libros
que mejoren los
●Publicaciones
procesos de
Objetivos ●Documentos
producción y
comerciales ●Entrevistas
comercialización Plan de Entorno del
Comercialización acorde a los
comercialización consumidor
en la empresa objetivos de la
EMEGIRS S.R.L. empresa
45
CAPÍTULO IV
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
En el presente capitulo se exponen los resultados obtenidos del trabajo de

campo para registrar y analizar la información compilada. Estos se dividen
en dos partes fundamentales: resultados de la encuesta la entrevista.
Se utilizaron los métodos de la observación directa y las entrevistas

estructuradas para poder recopilar información primaria, donde se muestran
los resultados de acuerdo con la operacionalización de los objetivos
específicos de modo que faciliten su comprensión e interpretación logrando
el objetivo de la investigación.
4.1. Información sistematizada
La información sistematizada presenta los resultados obtenidos con base en

el trabajo de campo que se llevó a cabo por medio de las entrevistas
realizadas al directivo de la empresa EMEGIRS S.R.L. y encuestas
efectuadas a los agricultores del municipio de Achocalla que sirvieron para
obtener información acerca del diagnóstico de la situación en que se
encuentra la producción y comercialización del fertilizante ecológico en el
municipio de Achocalla.
Para recopilar información sobre la investigación se aplicaron encuestas a

73 agricultores del municipio de Achocalla, la cual esta estratificada en los 3
cantones del municipio, donde se realizaron 60 encuestas en el municipio de
Achocalla, 4 en Villa Concepción y 9 en Asunta Quillviri.
4.2. Resultados de la investigación
A continuación se presenta los resultados obtenidos mediante la encuesta y

la entrevista estructurada.
46
4.2.1. Resultados de la encuesta
A continuación se expone el análisis de los resultados más destacados de la

encuesta estructurada (Anexo 2); realizada a los agricultores del municipio
de Achocalla, en relación con el tema de investigación “Políticas y
Estrategias para la Producción y Comercialización del fertilizante ecológico -
Humus de Lombriz”.
Datos Generales
Gráfico N° 1: Sexo de los agricultores
Sexo de los Agricultores

42%
MASCULINO
58% FEMENINO
Gráfico N° 2: Edad de los agricultores
Edad de los agricultores

32
10 10 12
5 4
De 20 a De 31 a De 41 a De 51 a De 61 a De 71 a
30 Años 40 Años 50 Años 60 Años 70 Años 80 Años
De acuerdo con los resultados obtenidos la mayor parte de los agricultores

encuestados oscilan entre los 41 a 50 años de edad, el 58% son de sexo
masculino y el 42% es femenino.
47
Gráfico N° 3: Uso de fertilizantes
¿Que tipo de fertilizante utiliza?

70
0 0 0 0 3
Se ha podido evidenciar la mayoría de los agricultores utilizan estiércol de

oveja porque, según ellos posee mayor consistencia, y sirven para vegetales
como las papas, zanahorias, choclos y otros; en cambio el estiércol de vaca
no tiene mucha consistencia y sirven para vegetales como las lechugas, maíz
y otros. Por otra parte, otros agricultores realizan la mezcla de los tres tipos
de estiércol (cerdo, vaca, oveja); también se observó que para obtener
buenos resultados con el estiércol se debe tener un previo conocimiento de
su aplicación y una buena manipulación del mismo. Por otra parte, algunos
agricultores utilizan fertilizantes químicos para la producción de papa que
está destinada a la comercialización.
48
Gráfico N° 4: Adquisición del abono
¿De dónde compra el abono que

utiliza?
41
28
0 4
Feria Tienda Propia Traen de otro

producción pueblo
En el grafico anterior se puede apreciar que unos 28 agricultores

encuestados producen su propio abono para sus cultivos, mientras que unos
41 agricultores compran de los pueblos del altiplano de los criadores de
ganado y otros adquieren de tiendas. La cantidad que se compra es según el
tamaño del terreno que tienen, pero se obtuvo la información de que la
mayoría de los agricultores adquiere un camión de estiércol.
Gráfico N° 5: Inversión en abono
¿Cuánto invierte en abono por

cosecha?
38
22
13
1000 - 1200 Bs. 1300 - 1500 Bs. Mas de 1500

Bs.
Se puede apreciar que la mayoría de los agricultores encuestados invierten

entre 1300 a 1500 Bs. por camión; donde el precio varía de acuerdo con el
tamaño del camión, la inversión la realizan una vez al año.
49
Gráfico N° 6: Tamaño de terreno cultivable
¿Qué tamaño es su terreno

cultivable en promedio?
28
18
15
12
1 A 500 m² 500 a 1000 1000 a 2000 Mas de 2000

m² m² m²
Se puede observar que la mayor parte de agricultores encuestados tienen

pequeños terrenos o parcelas que están entre los 500 a 1000m². Debido a
que los terrenos con el transcurso de los años se van heredando de padres a
hijos estos a su vez se van dividiendo en proporciones cada vez más
pequeñas.
Gráfico N° 7: Conocimientos sobre el humus de lombriz
¿Conoce el humus de lombriz?
41 32
SI NO
En el cuadro se puede observar que 41 de las personas encuestadas

conocen el humus de lombriz y unas 32 no conocen el humus de lombriz.
Donde algunas personas piensan que es para los jardines; otras conocen
sus propiedades pero no saben dónde adquirirlo, algunas no conocen el
procedimiento para la producción o tienen la tendencia a utilizar solo lo
conocido que les ha funcionado anteriormente.
50
Gráfico N° 8: Uso del humus de lombriz
¿Por qué no utiliza este abono?

33
7
1 0
No hay No sabe No sabe Otro

donde utilizar producir
comprar
En el cuadro se puede observar que los agricultores que dijeron conocer el

humus de lombriz, unas 33 personas no saben dónde comprar el humus de
lombriz y unas 7 personas no saben utilizar este fertilizante.
Gráfico N° 9: Disposición a utilizar el humus de lombriz
¿Estaría dispuesto a utilizar el

humus en sus cultivos?
20
12
SI NO
Se puede observar que de 32 agricultores que señalaron no conocer el

humus de lombriz, unas 20 personas estarían dispuestas a utilizar el humus
de lombriz en sus cultivos, después de haberles explicado brevemente
algunas de las características de este fertilizante y unas 12 personas no
estarían dispuestas a utilizarlo porque están acostumbrados a lo tradicional.
51
Gráfico N° 10: Disposición a realizar más cosechas por año
¿Le gustaría realizar más cosechas

de vegetales por año?
65
SI NO
El número de personas que estarían dispuestas a realizar más cosechas por

año es de 65, pero por otra parte un número de 8 personas encuestadas no
estarían dispuestas a realizar más cosechas por año debido a que existen
factores climáticos que no pueden ser controlados como por ejemplo en
algunas partes del municipio de Achocalla hay escasez de agua y al ser este
un factor primordial para la producción de vegetales la siembra se realiza
solo por temporales.
Gráfico N° 11: Personas que conocen la empresa
¿Conoce o ha escuchado hablar de la

empresa EMEGIRS que se dedica a la
producción de fertilizantes ecológicos
en el municipio?
52
21
SI NO
En el grafico anterior se puede observar que unas 52 personas no conocen a
la empresa lo que demuestra que existe una falta de promoción y publicidad
de EMEGIRS, por otra parte 21 personas encuestadas indicaron conocer y/o
52
escucharon hablar de la empresa, pero no tienen una idea clara de lo que se

realiza en ella.
Gráfico N° 12: Capacitación, ayuda y/o Asistencia técnica
¿Recibió alguna capacitación, ayuda,

asistencia técnica por parte de la
Alcaldía, Fejuve, ONG u otra institución
en cuanto a siembra, fertilizantes,
cuidados?
64
SI NO
La mayoría de los agricultores no recibió ninguna ayuda ni capacitación por

parte de la alcaldía, la Fejuve o alguna ONG, una pequeña minoría que
recibió capacitación fue por parte del gobierno y la empresa SEMTA en
temas agrícolas.
Gráfico N° 13: Disposición a recibir capacitación sobre producción de

vegetales ecológicos
¿Estaría dispuesto a recibir

capacitación sobre producción de
vegetales ecológicos?
69
SI NO
53
Unas 69 personas estarían dispuestas a recibir capacitación sobre la

producción de vegetales ecológicos en el municipio de Achocalla, siempre
que estas sean gratuitas y sean en el municipio.
Gráfico N° 14: Alianzas para la producción y comercialización de

vegetales ecológicos
¿Le gustaría hacer alianzas para la

producción y comercialización de
vegetales ecológicos?
58
15
SI NO
En el grafico anterior se puede observar que unas 58 personas encuestadas

estarían dispuestas a realizar alianzas estratégicas para la producción y
comercialización de vegetales orgánicos en el municipio de Achocalla.
54
Gráfico N° 15: Dificultades y/o problemas en el proceso de producción
¿Con que dificultades y/o problemas se

encuentra usted en el proceso de su
producción?
20 19 18
7
4 4
1
Los mayores problemas en cuanto enfrentan los agricultores de Achocalla

están entre los factores climáticos, el riego y las plagas. Los factores
climáticos que afectan son la helada que congela los cultivos y el granizo que
destroza los vegetales. EL siguiente problema con el que se enfrentan es el
riego debido que en algunas zonas del municipio no tienen acceso al agua y
la producción se realiza por temporales. Por último, las plagas que son
insectos denominados tijerillas que se alimentan de los cultivos.
55
4.2.2. Resultados de la entrevista
Dado los resultados de la entrevista estructurada realizada al Directorio de la

empresa EMEGIRS S.R.L. se logró conocer cuál es la situación actual de la
empresa, además de sus principales características y necesidades que
presenta. Para esto se utilizó una guía de entrevista (Anexo 3) que ayudó a
determinar los siguientes resultados:
 El Directorio indico que no cuenta con una visión definida para la
empresa, sobre los objetivos los tienen escritos en su libro de actas pero
no tienen objetivos de crecimiento y posicionamiento a nivel empresarial.
 La empresa no cuenta con una estructura organizacional formalizada, se
encuentra en etapa de organizar el personal.
 Según la Directiva la técnica de producción está patentada para evitar
posibles plagios, donde se impediría que terceros hagan uso de la técnica
patentada. El tipo de patente que utiliza la empresa es una patente de
invención que otorga derecho de exclusividad sobre una invención donde
de acuerdo a lo establecido en el Art. 14 de la Decisión 486 de la
Comunidad Andina de Naciones, la patente concedida cuenta con
protección por el periodo de veinte 20 años improrrogables, teniendo la
empresa una exclusividad de la técnica de producción hasta el año 2032.
 Sobre la limitación más relevante que tiene la venta de fertilizantes
ecológicos en Bolivia es la falta de conocimiento, debido a que los
agricultores no conocen los beneficios de estos fertilizantes y solo utilizan
el estiércol común frente al humus de lombriz. Por otra parte, la falta de
asesoramiento es otra limitante que existe en el mercado de los
fertilizantes debido a que un técnico debería trabajar junto con la
comunidad y demostrar los resultados frente a otros fertilizantes.
 Los principales retos que ha enfrentado la empresa son: primeramente la
falta de normas que regulen el mercado de los fertilizantes en Bolivia y
por otra parte, la inversión.
56
 La Directiva, en su conjunto, destacó que para este tipo de empresa se

necesita contratar expertos en el tema de seguridad industrial, ya que se
trabaja con basura y desechos industriales y se está expuesto a
microorganismos que pueden ser nocivos para la salud del personal;
además se deben tomar los recaudos correspondientes con respecto a
los temas de: primeros auxilios, vacunas, control de sanidad, calidad
nutricional y contar con las normativas del Ministerio de Trabajo.
 El tiempo que ha tardado la empresa en encontrar la adecuada técnica de
investigación y experimentación es de 14 años.
 Sobre el sistema de producción que utiliza la empresa este es continuo,
debido a que siempre se están ejecutando las operaciones para la
producción del humus de lombriz. La recepción de materia prima se
realiza previa notificación de la empresa que desea el tratamiento de sus
residuos, para prever la contratación eventual del personal y la
maquinaria necesaria.
 Referente al sector industrial y a un proceso de reciclaje de los residuos
orgánicos; la mayor parte de las empresas que producen desechos agro-
industriales están en condiciones de tener un proceso de reciclaje de sus
residuos orgánicos, lo que hace falta es conciencia ambiental.
 El nivel de capacidad en que la empresa ha estado trabajando es un 30%
de su capacidad máxima de operación según el directivo, donde en el
transcurso del año se han tratado alrededor de 200.000 litros de líquidos
entre PEPSI y CBN además de levadura de cerveza, también de la
Aduana Nacional alrededor de 80 toneladas de residuos sólidos que son
incautados por entrar al país de contrabando.
 Por otra parte; los factores que se consideran fundamentales para el
crecimiento y posicionamiento de este tipo de empresa en el sector de los
fertilizantes son: la maquinaria, recursos económicos e infraestructura.
57
Maquinaria. Principalmente la retroexcavadora debido a que ésta

realiza la mezcla de los residuos orgánicos que envían las
empresas con el humus para el tratamiento de los residuos,
además de la extracción de las fosas una vez el producto esté listo.
Por otra parte, se utiliza un volquete y una cisterna para realizar el

transporte de los residuos orgánicos tanto líquidos como sólidos.
Infraestructura. Contando con un mayor espacio de planta se

podrá tener un mayor tratamiento de desechos y una mayor
producción de humus.
Recursos económicos. Este factor permite realizar una mayor
inversión en la empresa tanto en maquinaria como en
infraestructura.
 Los productos que amenazan al mercado son todos los fertilizantes
químicos que dañan la fertilidad de las tierras debido a la existencia de
contrabando de los mismos. Por otra parte, también se deben considerar
los proyectos que el Gobierno está creando como ser la Planta de Urea
en Oruro, el proyecto de Cloruro de Potasio y Roca Fosfórica, que al ser
fertilizantes químicos degradan la tierra y de alguna manera perjudican a
la empresa indirectamente.
 En lo que respecta sobre los valores que definen a la empresa son los
siguientes:
Primeramente el compromiso con el medio ambiente.
Por consiguiente la eficiencia porque el proceso se lo realiza
inmediatamente sin causar problemas tanto a las empresas como
a la comunidad.
Y por último la honestidad debido a que se conoce lo que se va a
hacer con los residuos sin guardar ningún secreto.
58
 El componente que identifica a la empresa EMEGIRS S.R.L. es ético-

social, porque mediante la aplicación de valores éticos y sus
correspondientes normas se trata de lograr la eficiencia social;
obteniendo el menor coste de coordinación social entre los distintos
grupos internos o externos a la empresa a la hora de configurar las
políticas económicas de la empresa.
 La institución que ha brindado apoyo a la empresa es el Gobierno
Autónomo Municipal de Achocalla con el otorgamiento de licencias y
brindando el apoyo necesario para el funcionamiento de la empresa.
 La empresa imparte conocimientos a los agricultores del Municipio de
Achocalla a través de seminarios mediante la Fejuve, el
Gobierno Autónomo Municipal de Achocalla y la Universidad Mayor de
San Andrés acerca de manejo de suelos agrícolas.
 En cuanto a alianzas estratégicas, la empresa tiene como objetivo a
mediano plazo realizar alianzas con un sector agricultor y de esta forma
producir vegetales orgánicos para posteriormente comercializarlos.
 En Bolivia las normas que regulen a los fertilizantes ecológicos aún no
están en vigencia, si bien el SENASAG es la entidad que se encarga del
control de los fertilizantes, esto solo se lo realiza a los químicos y no a los
ecológicos.
 La empresa considera que tiene dificultades en relación a la generación
del olor que es un poco inevitable ya que se trabaja con desechos
industriales.
 La empresa mejoraría la productividad contando con mayor espacio para
poder contar con más lombriarios y por otra parte, la obtención de
maquinaria propia para disponer libremente de ella.
59
Tabla N° 9: Matriz general de resultados
OBJETIVOS
ESPECÍFICOS SUB-VARIALBLES RESULTADOS DIMENSIÓN
Una dificultad que enfrenta la empresa es la

limitada inversión con la que cuenta, ya que no
posee maquinaria propia para disponer
libremente de ella.
PRODUCCIÓN
Asimismo, tiene dificultades en la generación de
olores que no pueden ser controlados por que se
trabaja con desechos industriales.
Falta de normas que regulen el mercado de los

fertilizantes. Entorno de
Realizar un diagnóstico la empresa y
de la producción y del
comercialización del El fertilizante que más se utiliza es el estiércol, la consumidor
humus de lombriz en la mayoría de los agricultores invierte
empresa EMEGIRS S.R.L. aproximadamente entre 1300 a 1500Bs por año.
Un poco más de la mitad de las personas

encuestadas conoce el humus de lombriz pero
COMERCIALIZACIÓN no la totalidad de sus beneficios, no lo utilizan
porque no saben dónde adquirir este producto;
los que no tienen conocimiento sobre este
fertilizante, estarían dispuestos a utilizarlo para
realizar más cosechas por año y tener una mejor
productividad.
60
La empresa no cuenta con una cultura Gestión

Formalizar la cultura empresarial, ni con una estructura organizacional estratégica
empresarial de EMEGIRS ORGANIZACIÓN formalizada y tampoco con políticas y estrategias empresarial
S.R.L. para el crecimiento y posicionamiento de la
empresa en el sector de los fertilizantes.
Diseñar técnicas y La empresa está trabajando a una capacidad

herramientas Producción máxima del 30%, debido a que el diseño de la Entorno de
administrativas que planta necesita ser mejorado. la empresa y
mejoren los procesos de del
producción y Los agricultores están dispuestos a recibir consumidor
comercialización en la Comercialización capacitación y realizar alianzas estratégicas para
empresa EMEGIRS S.R.L. la producción de productos ecológicos y la
comercialización de ellos.
61
CAPÍTULO V
PROPUESTA
La finalidad de la propuesta de investigación consiste en desarrollar y

proponer nuevas Políticas y Estrategias para la Producción y
Comercialización del Fertilizante Ecológico - Humus de Lombriz, donde se
desarrollan estrategias, métodos, técnicas, procesos y herramientas
administrativas que carecen de su aplicación, coadyuvando de esta manera,
al crecimiento y posicionamiento de la empresa EMEGIRS S.R.L. en el
sector de los fertilizantes, donde se considera como base principal los
resultados obtenidos de la investigación de campo, con base en las
entrevistas y encuestas.
5.1. Objetivo
El diseño que plantea el presente trabajo es proporcionar a la empresa

EMEGIRS S.R.L. nuevas políticas y estrategias para la producción y
comercialización del fertilizante ecológico - humus de lombriz, que permitan
el crecimiento y posicionamiento de la empresa en el sector de los
fertilizantes.
5.2. Resumen ejecutivo

El diseño de las políticas y estrategias para la empresa EMEGIRS S.R.L. de
la ciudad de La Paz, está dividido en tres fases:
 Fase 1
Se realizó un diagnóstico de la producción y comercialización del humus de
lombriz utilizando la matriz FODA para identificar la situación interna y
externa de la empresa, realizando el respectivo análisis de las matrices de
evaluación MEFE y MEFI.
62
 Fase 2
En esta fase se realiza el mejoramiento de la cultura organizacional de la

empresa, mediante el diseño de la visión, misión y valores.
 Fase 3
El resultado del cruce de variables son las nuevas estrategias que

optimizarán el crecimiento y posicionamiento de la empresa en el sector de
los fertilizantes.
Se diseñó un cuadro de las nuevas políticas y estrategias, respectivamente
se hizo el desarrollo de las estrategias como ser: fortalecimiento de la
empresa, estrategia de operación, estrategia de diversificación concéntrica,
estrategia de desarrollo del producto y estrategia de calidad en atención al
cliente.
63
Figura N° 4: Modelo de Políticas y Estrategias para la Producción y Comercialización del Fertilizante

Ecológico – Humus de Lombriz Caso: Empresa EMEGIRS S.R.L.
64
5.3. Fase 1
5.3.1. Diagnóstico FODA
En esta etapa se realizó el diagnóstico interno y externo de la empresa

mediante la técnica de la matriz FODA y la cadena de valor.
Tabla N° 10: Análisis FODA
•Diferenciación del producto •Relaciones publicas debiles

•Única empresa en el mercado •No cuenta con maquinaria propia
•Calidad de Productos y servicios •Carencia de promoción del producto
•Recursos humanos calificados •Cultura organizacional no formalizada
•Instalaciones propias para la •Políticas y estrategias para la
producción producción sin enfoque administrativo
•Técnica de producción patentada •Políticas y estrategias para la
•No requiere mucho personal en el comercialización sin enfoque
proceso de producción administrativo
•Habilidades para la innovación de •La capacidad de producción se
productos encuentra a un 30%
F.O.D.A.
AMENAZAS
OPORTUNIDADES •Entrada de nuevos competidores
•Bolivia cuenta con un plan nacional de
desarrollo de apoyo a la producción •Bajo precio que ofrecen productos
•El Estado reconoce, respeta y protege sustitutos
la iniciativa privada, para que •Contrabando de fertilizantes químicos
contribuya al desarrollo económico •Capacidad adquisitiva limitada de los
•Capacidad de crecimiento en nuevos clientes
mercados •Degradación de las tierras por falta
• Escaso nivel de competencia en el de consciencia ambiental
sector de los fertilizantes ecológicos •Clientes con tradicionalistmo en el
•Crecimiento de la demanda de uso de fertilizantes
productos ecológicos •Inestabilidad político-social a nivel
•Alianzas estratégicas para desarrollo nacional
de productos con valor agregado •Falta de legislación que regule a los
•Apoyo de organismos no fertilizantes ecológicos en Bolivia
gubernamentales
•Falta de conocimiento de los
•Participación en ferias, seminarios, beneficios del humus de lombriz
ruedas de negocios.
65
5.3.2. Análisis MEFI

A continuación se evalúa la situación interna de la empresa mediante la
ponderación de las fortalezas y debilidades.
Tabla N° 11: Matriz de evaluación de fuerzas internas (MEFI)
CALIFICACIÓN
TOTAL
FORTALEZAS PESO PROMEDIO
PONDERADO
WILFREDO VICTORIA G.G.
Diferenciación del producto 0,07 3 4 4 4 0,26
Única empresa en el mercado 0,05 3 3 4 3 0,17
Calidad de Productos y servicios 0,11 4 3 4 4 0,40
Recursos humanos calificados 0,1 4 3 4 4 0,37
Instalaciones propias para la producción 0,07 4 4 3 4 0,26
Técnica de producción patentada 0,1 3 4 4 4 0,37

No requiere mucho personal en el proceso
0,08 3 4 3 3 0,27
de producción
Habilidades para la innovación de
0,02 3 4 4 4 0,07
productos
SUB-TOTAL 0,60 27 29 30 2,16
CALIFICACIÓN
TOTAL
DEBILIDADES PESO PROMEDIO
PONDERADO
Relaciones públicas débiles 0,1 1 2 1 1 0,13
No cuenta con maquinaria propia 0,05 1 1 1 1 0,05
Carencia de promoción del producto 0,08 1 1 1 1 0,08
Cultura organizacional no formalizada 0,05 2 2 2 2 0,10

Políticas y estrategias para la producción
0,03 2 2 2 2 0,06
sin enfoque administrativo.
Políticas y estrategias para la
comercialización sin enfoque 0,03 1 1 1 1 0,03
administrattivo
La capacidad de produccion se encuentra
0,06 2 2 2 2 0,12
en un 30%
SUB-TOTAL 0,40 10,00 11,00 10,00 0,57
TOTAL 1,00 2,73
La ponderación del resultado es de un total de 2.73 lo cual significa que la

empresa tiene una posición estratégica interna general por arriba de la
media, lo que quiere decir que la organización tiene un buen desempeño,
pero aún debe haber algunas mejorías para reducir las debilidades y tener
un mejor aprovechamiento de las fortalezas y de los recursos.
66
5.3.3. Análisis MEFE

A continuación se evalúa la situación externa de la empresa mediante la
ponderación de las oportunidades y amenazas.
Tabla N° 12: Matriz de evaluación de fuerzas externas (MEFE)
CALIFICACIÓN
TOTAL
OPORTUNIDADES PESO PROMEDIO
PONDERADO
Bolivia cuenta con un plan nacional de

0,04 1 2 2 2
desarrollo de apoyo a la producción 0,07
El Estado reconoce, respeta y protege la
iniciativa privada, para que contribuya al 0,04 1 2 1 1
desarrollo económico 0,05
Capacidad de crecimiento en nuevos
0,09 3 2 3 3
mercados 0,24
Escaso nivel de competencia en el sector
0,06 3 3 2 3
de los fertilizantes ecológicos 0,16
Crecimiento de la demanda de productos
0,05 2 3 3 3
ecológicos 0,13
Alianzas estratégicas para desarrollo de
0,1 3 3 3 3
productos con valor agregado 0,30
Apoyo de organismos no gubernamentales 0,03 1 1 2 1

0,04
Participación en ferias, seminarios, ruedas
0,04 1 1 2 1
de negocios. 0,05
SUB-TOTAL 0,45 15 17 18
1,05
CALIFICACIÓN
TOTAL
AMENAZAS PESO PROMEDIO
PONDERADO
Entrada de nuevos competidores 0,1 3 2 1 2

0,20
Bajo precio que ofrecen productos
0,07 2 1 2 2
sustitutos 0,12
Contrabando de fertilizantes químicos 0,05 2 3 2 2

0,12
Capacidad adquisitiva limitada de los
0,1 3 3 3 3
clientes 0,30
Degradacion de las tierras por falta de
0,04 1 2 2 2
consciencia ambiental. 0,07
Clietes con tradicionalismo en el uso de
0,05 3 4 3 3
fertilizantes 0,17
Inestabilidad político-social a nivel nacional 0,09 1 2 3 2 0,18
Falta de legislación que regule a los
0,03 2 3 3 3
fertilizantes ecologicos en Bolivia 0,08
Falta de conocimiento sobre los beneficios
0,02 3 3 4 3
que brinda el humus de lombriz 0,07
SUB-TOTAL 0,55 20 23 23
1,29
TOTAL 1,00
2,34
El resultado de la matriz de fuerzas externas es de 2.34 que es menor a la

media, lo que quiere decir que la organización no está respondiendo a las
oportunidades que brinda el entorno y está en riesgo de los posibles efectos
negativos de las amenazas existentes en la industria.
67
5.3.4. Cruce de variables para formulación de estrategias

En esta etapa se muestra un resumen esquemático para facilitar el
relacionamiento entre los elementos identificados y definir estrategias y
objetivos estratégicos que contribuyan a la gestión empresarial.
Tabla N° 13: Cruce de variables
 F1 - Diferenciación del producto.  D1 – Relaciones públicas
FACTORES  F2 - Única empresa en el débiles
mercado.  D2 - No cuenta con
INTERNOS  F3 - Calidad de Productos y maquinaria propia.
servicios.  D3 - Carencia de promoción
 F4 - Recursos humanos del producto
calificados.  D4 - Cultura organizacional
 F5 - Instalaciones propias para la no formalizada.
producción.  D5 - Políticas y estrategias
 F6 - Técnica de producción para la producción sin
patentada. enfoque administrativo.
FACTORES  F7 - No requiere mucho personal  D6 - Políticas y estrategias
en el proceso de producción. para la comercialización sin
 F8 - Habilidades para la enfoque administrativo.
EXTERNOS innovación de productos.  D7 - La capacidad de
producción se encuentra a un
30%
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS F.O. ESTRATEGIAS D.O.
 O1 - Bolivia cuenta con un
plan nacional de desarrollo
de apoyo a la producción.
 O2 - El Estado reconoce, (F4, F5, F7) (01,02, 03, 05,) (D1, D3, D6)(O3, O8)
respeta y protege la
iniciativa privada, para que
contribuya al desarrollo ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA DE
económico. DIVERSIFICACIÓN DESARROLLO DE
 O3 - Capacidad de CONCÉNTRICA MERCADO
crecimiento en nuevos
mercados.
 O4 - Escaso nivel de (Agregar productos nuevos (* Aumentar la
competencia en el sector relacionados con la introducción del producto
de los fertilizantes
ecológicos. empresa) al mercado en un 5%
 O5 - Crecimiento de la
demanda de productos * Lograr un balance entre
ecológicos.
 O6 - Alianzas estratégicas los costos y las utilidades
para desarrollo de deseadas sin perder la
productos con valor calidad del producto.
agregado.
 O7 - Apoyo de organismos
no gubernamentales. * Cubrir el mercado local
 O8 - Participación en ferias, en un plazo máximo de 2
seminarios, ruedas de
negocios. años.
68
* Consolidar a la
empresa en la mente de
los consumidores
Persuadiendo al cliente
con promociones.)
(D3, D4, D10, O1, O3,

O5)
ESTRATEGIA DE
OPERACIÓN
(Incrementar la
capacidad productiva de
la empresa a un 60%.)
AMENAZAS ESTRATEGIAS F.A. ESTRATEGIAS D.A.

 A1 - Entrada de nuevos
competidores.
 A2 - Bajo costo que ofrecen
productos sustitutos.
 A3 - Contrabando de
fertilizantes químicos.
 A4 – Capacidad adquisitiva (F3, F4) (A1) (D4, D5, D6) (A1, A2, A3)
limitada de los clientes.
 A5 - Degradación de las
tierras por falta de ESTRATEGIA DE FORTALECIMIENTO DE
consciencia ambiental. CALIDAD LA EMPRESA
 A6- Clientes con
tradicionalismo en el uso
de fertilizantes. (Mantener la calidad en (Implementar una
 A7 - Inestabilidad político- productos y servicios para el estructura organizacional
social a nivel nacional. cliente) formalizada)
 A8 - Falta de legislación
que regule a los
fertilizantes ecológicos en
Bolivia.
 A9 - Falta de conocimiento
sobre los beneficios que
brinda el humus de lombriz.
.
69
5.4. Fase 2
5.4.1. Desarrollo de la cultura organizacional
En esta parte diseñaremos los valores centrales que direccionen a la empresa al

cumplimiento de los objetivos.
5.4.1.1. Desarrollo de la misión
VARIABLES DE LA MISIÓN EMPRESA
Falta de fertilizantes eficientes
Tener más productividad en las tierras

Realizar mejores resultados en las cosechas
Necesidad
Producción y comercialización del Humus de

lombriz
Agricultores
Viveros
Clientes
Empresas agroindustriales
Agricultores y empresas agroindustriales
Transformación de residuos sólidos orgánicos,
biodegradables, industriales y agropecuarios
Industrialización de alimentos orgánicos
Administración de rellenos sanitarios
Negocio Manejo forestal, administración y reforestación

Tratamiento de aguas hervidas en diferentes
cuencas
Elaboración de baños ecológicos con lombrices
Gestión integral de residuos sólidos y
descontaminación del ambiente
Compromiso
Eficiencia
Valores
Honestidad
Compromiso, eficiencia y honestidad
70
Investigación y experimentación en la técnica de

producción
Equipo gerencial multidisciplinario
Habilidades para la innovación de productos

Capacidad
Técnica innovadora para la producción de
Fertilizantes ecológicos
Equipo multidisciplinario y técnica innovadora

de producción
Posicionamiento en el mercado
Participación en el mercado
Indicador
Crecimiento en el mercado
Posicionamiento y crecimiento en el mercado
5.4.1.2. Misión actual
“Ser una empresa líder en el tema del medio ambiente”
Se evidencia que la misión actual presenta fallas en la redacción, ya es más

similar a una visión y debe ser reestructurada en el sentido de que
represente el propósito o la razón de existir de la empresa.
5.4.1.3. Misión propuesta
“Brindar a los agricultores y a las empresas agro-industriales la

gestión integral de residuos sólidos y descontaminación del
ambiente mediante la producción y comercialización del Humus
de lombriz, basados en el compromiso, eficiencia y honestidad,
contando con un equipo multidisciplinario y una técnica
innovadora
5.5.1.4. Desarrollodede
producción
la visión para alcanzar el posicionamiento y
crecimiento en el mercado”
71
5.4.1.4. Desarrollo de la Visión
VARIABLE DE LA VISION EMPRESA

Ser la primera opción
Calidad en servicios y producto
Ser el mejor
Descripción del futuro
Ser reconocida nacional e internacionalmente
Ser la primera opción en calidad de servicios y
productos.
Tipificación Mitigación y descontaminación ambiental
Cliente meta Agricultores y empresas agroindustriales
Industria donde compite Gestión integral de residuos
5.4.1.5. Visión propuesta
Ser la primera opción en la industria de gestión integral de residuos

contra la mitigación y descontaminación ambiental ofreciendo a los
agricultores y empresas agro-industriales calidad de servicios y
productos
72
5.4.1.6. Templo de la cultura organizacional
Figura N°5: Templo de la cultura organizacional
73
5.5. Fase 3
En esta etapa se desarrolla la propuesta de la empresa EMEGIRS S.R.L. para su crecimiento y posicionamiento en el sector
de los fertilizantes. El alcance de los objetivos estratégicos de la presente propuesta es a largo plazo que abarca de 3 a 5
años.
Tabla N° 14: Diseño de Políticas y Estrategias para Producción de la Empresa EMEGIRS S.R.L.
OBJETIVO
ESTRATEGIA INDICADOR POLÍTICA EFECTO
ESTRATÉGICO
Política de estructura organizacional:

Optimizar la estructura organizacional
Promover el mediante la implantación de manuales y
desarrollo personal y el reglamento interno de trabajo para un
profesional de los Indicador de la eficiencia de la gestión mejor desempeño organizacional.
empleados, su Involucrar a toda la empresa hacia el
motivación y administrativa Anexo 4 a) cumplimiento de las metas y objetivos,
Política de comunicaciones: La base
adhesión hacia los manteniendo un proceso de
FORTALECIMIENTO fundamental para el desarrollo es
fines actualización y mejoramiento
DE LA EMPRESA mantener una excelente comunicación
organizacionales en permanente de la organización, que
con el talento humano en la empresa.
un 95%. permitan alcanzar los objetivos
estratégicos de la empresa.
Política de bienestar del personal:
Promover una cultura de seguridad y
salud ocupacional, previniendo y
controlando las condiciones relacionadas
a la salud y seguridad del personal.
Se aumentara la capacidad de
Política de distribución física: Mejorar
Indicador comparativo de la producción producción de la empresa: minimizando
la ubicación del espacio físico de las
Mejorar la eficiencia y Anexo 4 b) el recorrido de los materiales o
personas, grupo de personas, máquinas,
ESTRATEGIA DE productividad en un personas, reduciendo el costo de
equipos y áreas de descanso.
OPERACIÓN 30%. traslado de las materias primas o
Política de productividad: Lograr la
productos en proceso y mejorando la
eficiencia de la función de producción.,
funcionalidad en el proceso de
mediante el balanceo de las actividades.
transformación.
74
Política de alianzas estratégicas:

Indicador de nuevos productos lanzados al Realizar alianzas con comunidades para
diversificar los productos que ofrece Diversificando los productos los
mercado. Anexo 4 c)
Aumentar los empresa. resultados serán muy favorables ya
ingresos de la que las ventas y los ingresos se
ESTRATEGIA DE
empresa en un 55%, Política de investigación de producto: incrementaran, debido a que los
DIVERSIFICACIÓN
a través del Diversificar productos acorde a las clientes tendrán varias opciones de
CONCÉNTRICA
desarrollo de nuevos necesidades y pedidos de los clientes productos; además que la empresa
productos. tendrá el poder de ingresar a nuevos
Política de exclusividad: Ofrecer a los sectores de mercado.
clientes una línea exclusiva y diversa de
nuevos productos, contando con la mejor
calidad posible
75
Tabla N° 15: Diseño de Políticas y Estrategias para la Comercialización de la Empresa EMEGIRS S.R.L.
OBJETIVO
ESTRATEGIA INDICADOR POLÍTICA EFECTO
ESTRATÉGICO
Indicador de productos no vendidos.

Política de producto: Brindar un producto
Anexo 4 d) de calidad que satisfaga todas las
necesidades del cliente, con un nuevo
diseño, empaque y slogan.
Política de precios: Actuar de acuerdo a la

competencia con precios accesibles y
competitivos  Producto: Se incrementara la
Indicador de nuevos clientes. aceptación del producto en el
Anexo 4 e) mercado con una presentación
Política de plaza: Se garantizara la llamativa.
distribución de los productos de la empresa a
través de puntos estratégicos de  Precios: Tendrá precios
comercialización con una agilidad en la competitivos en el mercado
entrega y una atención esmerada; asimismo,
Incrementar la Indicador de eficacia de ventas. Anexo 4 f) se abarcara al segmento que constituyen a  Plaza: Se tendrá conocimiento de la
participación del los agricultores, viveros, empresas y demás. cantidad de clientes nuevos que ha
ESTRATEGIA DE
producto en el captado la distribución de la
DESARROLLO DEL
mercado local en un Política de promoción: Difundir información empresa, adquiriendo más canales
PRODUCTO
40%. de la empresa y el producto mediante de distribución, es decir llegando a
seminarios, asistencia a ferias nacionales e almacenes, tiendas al detalle y
Indicador de incremento o disminución de
internacionales y ruedas de negocios. Por otros; alcanzando un mayor grado
ventas. Anexo 4 g)
grandes volúmenes de compra se realizara de eficiencia y un mayor control.
promociones.
 Promoción: Se dará a la marca un
Política de adquisición de nuevos lugar en la mente del consumidor,
clientes: Brindar agilidad y flexibilidad, frente a la competencia, asociado al
adaptándose a las necesidades de los valor agregado del producto e
Indicador de productividad de ventas.
clientes, teniendo en cuenta las diferentes incrementar la fidelidad y el número
Anexo 4 h) culturas, creencias, exigencias y dinámicas de clientes.
en el mercado.
Política de ventas: Se centrara en la

satisfacción del consumidor, buscando
generar valor a los consumidores, bienestar
a los colaboradores y a la comunidad.
76
Política de control del talento humano: se

basa en diferentes aspectos: el trato a las
personas, eficiencia, presentación,
responsabilidad, puntualidad y otros.
Lograr que el talento
humano desarrolle Política de administración de calidad: está
Indicador de calidad del proceso -
basada en la consecución de dos objetivos
capacidades y actividad. Anexo 4 i)
principales:
ESTRATEGIA DE tengan un
CALIDAD EN rendimiento óptimo * Satisfacer a los clientes con productos de Optimizar la calidad mediante el
ATENCIÓN AL para el calidad, los mismos que se encuentran en desarrollo de capacidades.
CLIENTE aseguramiento de la constante desarrollo y mejoramiento.
Indicador de calidad de la percepción del
calidad en un 45%. cliente. Anexo 4 j)
* Brindar un producto de calidad, con la mejor
técnica de producción que satisfagan sus
expectativas y necesidades
Política de seguridad: Generar confianza a

los consumidores‚ suministrando productos
seguros y no tóxicos.
77
5.5.1. Desarrollo de las estrategias
A continuación se desarrollaran las estrategias para mejorar el crecimiento y

posicionamiento de la producción y comercialización del fertilizante
ecológico - humus de lombriz.
5.5.1.1. Organigrama propuesto

Se realizó la estructura orgánica con el propósito de mejorar las habilidades
empresariales y de esta manera obtener una imagen formal, ya que brinda
información sobre la división de funciones, niveles jerárquicos, líneas de
autoridad y responsabilidad, relaciones de dependencia y de coordinación,
canales formales de comunicación, entre otros. Ya que según HITT52 la
estructura y la estrategia tienen una relación de reciprocidad. Partiendo de
esta definición para el caso utilizamos la estructura funcional53 la que
constituye un ejecutivo en jefe y un equipo administrativo pequeño,
administradores adjudicados a líneas de funciones en las áreas dominantes
de la organización. A continuación se muestra la estructura organizacional de
la empresa EMEGIRS S.R.L.:
Figura N° 6: Organigrama
Elaborado en base a HITT Michael, 2008

52
HITT Michael, IRELAND Duane, HOSKISSIN Robert, “Administración estratégica”, Ed.
Thomson, Mexico, 2008, Pág. 349
53
Idem, Pág. 351
78
La distribución de los cargos, puestos y funciones que desempeñara el

talento humano en la empresa se pueden observar en el (Anexo 5); y
consecutivamente se realizó el modelo de reglamento interno de trabajo que
se encuentra en el (Anexo 6).
5.5.1.2. Diversificación concéntrica
Para la realización de esta estrategia, la alianza estratégica tendrá una

dirección para la fabricación de productos, se buscara socios estratégicos
con la capacidad de producción de vegetales ecológicos que posteriormente
serán comercializados y de esta manera permitir aprovechar los puntos
fuertes y reducir las debilidades de ambos. El acuerdo se realiza con la
finalidad de mejorar la situación económica de los involucrados y a la vez
mejorar los ingresos de la empresa, en este sentido el convenio se lo
realizara mediante un contrato de alianza estratégica que tipificara puntos
importantes como:
El objeto de la alianza estratégica

La finalidad de la alianza estratégica
El esquema de financiamiento
La duración del contrato
Las operaciones de control
La modificación y terminación del contrato
El modelo de contrato de alianza estratégica se encuentra en el (Anexo 7).
5.5.1.3. Operaciones
5.5.1.3.1. Distribución de planta
Esta estrategia permitirá distribuir de una mejor manera la ubicación del

espacio físico de las personas, máquinas, equipos y otros. Logrando
conseguir una eficiencia de la función de producción.
79
La distribución de planta por producto cuando están organizadas alrededor

del producto o de una familia de bienes similares de gran volumen y baja
variedad54.
5.5.1.3.2. Balanceo en Línea y Puestos de Trabajo55
El balaceo de la línea generalmente se lleva a cabo para minimizar el

desbalance entre las maquinas o personal, mientras se logra la salida
requerida por la línea. Con el fin de producir a una tasa específica, la
administración debe conocer las herramientas, equipo y métodos de trabajo
utilizados. Después, se debe determinar los requerimientos de tiempo para
cada tarea. La administración también debe conocer la relación precedente
entre las actividades, esto es la secuencia en que se necesitan desarrollar
todas las tareas.
En este sentido, la línea de producción de la empresa EMEGIRS S.R.L., lleva

operando a la fecha once meses (noviembre del 2013), por lo que se le
considera un nuevo producto en introducción. Debido a esto, aún no se han
balanceado sus actividades, no se ha establecido el trabajo estándar, el
tiempo estándar y otros, lo que ocasiona que la línea pueda estar trabajando
con un número inadecuado de operadores, que no se trabaje a un ritmo
constante, que se trabaje de una forma incorrecta y no poder satisfacer la
demanda de los clientes.
Todo lo anterior afecta la productividad, dado el tiempo de ocio, generado por

desconocer el orden correcto de operación. Lo que conllevó a varios
problemas en la empresa y es donde esta técnica permite reducir el tiempo
de ocio en los operadores sin reducir la productividad de la línea.
54
RENDER, Barry, HEIZER, Jay, “Principio de Administración de Operaciones”, Ed. Pritence
Hall, México, 2000, Pág.327.
55
Idem, Pág. 328.
80
A continuación se presenta las formulas necesaria y el método del peso para

organizar los puestos de trabajo balanceado:
- Seleccionar al operario y explicar el objetivo del estudio: El operario

deberá ser un trabajador calificado, que posea la necesaria aptitud física
y mental para ejecutar el trabajo. Mediante la siguiente ficha.
Tabla N° 16 Ficha Técnica
Operación N°
Descripción Tiempo OP
Minuto total del operario
Ciclo de control
N° de operarios
Total minutos por línea
Unidad/hora
Elaboración basada en CHASE (2004)
Tabla N° 17 Formulas de la Ficha Técnica
Sumatoria del producto entre el tiempo

Minuto Total del
de cada operación y la cantidad de
Operario
operarios que la realizan.
Es el tiempo mayor entre los tiempos
Ciclo de Control
de cada operación.
Sumatoria de los operarios que
N° de operarios
ejecutan las operaciones.
Total minutos Tiempo que toma la línea en relación a
por línea su ciclo de control
Cantidad de unidades por cada hora de
Unidad/hora
trabajo.
81
- Obtener y registrar toda la información de todas las operaciones que

intervienen en la elaboración del producto.
Figura N°7 Diagrama de los proceso
En el proceso de producción la Lombricultura sigue cinco pasos para su

elaboración y el humo-compostaje sigue siete pasos hasta llegar al
consumidor final.
- Luego se procede a encontrar la tolerancia para el tiempo estándar.
Tabla N°18 Tolerancia para tiempo estandar
Actividad Tiempo (min)

Descanso (Almuerzo) 45
Tiempo personal 15
Total 60
82
- Determinación del tiempo del ciclo.
- Una vez obtenidos estos datos se procede a determinar el tiempo

promedio total.
Tabla N°19 Operaciones y Tiempos
Tarea u Operación Tareas Precedentes Tiempo Promedio

(minutos)
A - 15
B - 20
C A -B 25
D B 20
E C-D 60
F - 15
G F 35
H F 15
I G-H-E 30
J I 20
K J 40
L K 20
315
83
- El número de estaciones de trabajo necesario.
- Se procede a realizar el esquema de flujo.
Figura N°8 Estaciones de Trabajo
Elaborado en base a Render y Heizer Pàg. 329
84
- Determinar los puestos de trabajo y sus rendimientos.
Tabla N°20 Rendimientos
Puesto de Operaciones Tiempo total del Rendimiento

Trabajo Asignadas puesto de trabajo
E1 A-B-C 60 100%
E2 E 60 100%
E3 D -G 55 92%
E4 F - H -I 60 100%
E5 J-K 60 100%
E6 L 20 33%
- Y finalmente calcular la eficiencia resultante utilizando la siguiente

formula:
Es muy importante establecer la operación estándar enseñarla y hacer que

se respete.
5.5.1.5. Plan de comercialización
5.5.1.5.1. Producto
La recolección de información mediante las encuestas realizadas sirvió para

la obtención de datos para aplicar las estrategias.
Primer logotipo de la empresa:

Marca Isotipo. Es el nombre de la empresa que es un nombre fácil
de recordar y agradable al oído. (Anexo 8 A).
85
Segundo logotipo de la empresa:

Isologo. Está representado por el ciclo del reciclaje que
debería existir en el mundo, al centro del planeta tierra se
halla el humus del cual nace una planta debido a la nutrición
del fertilizante ecológico.
En cuanto a la selección de colores se hizo énfasis en el
verde, amarillo y azul; donde el Verde representa la vida, la
naturaleza la vegetación y posiciona al consumidor con lo
natural, el amarillo porque denota felicidad y alegría y el azul
lealtad, confianza y sabiduría el cual caracteriza a la
organización por ser una empresa que está en constante
investigación con el fin de mejorar día a día. (Anexo 8 B).
Slogan:
ËMEGIRS limpiando el mundo¨
El slogan busca transmitir al consumidor que no sólo
comercializa un fertilizante natural, sino que la empresa busca
descontaminar el ambiente mediante la gestión integral de
residuos para poder vivir en un mejor planeta.
La presentación del producto será en tres presentaciones: en

sacos de 5 Kg, 10 Kg, y 50 Kg; esto con la finalidad de
abastecer al consumidor que adquiere el producto en grande
cantidades y como al que sólo lo aplica en un margen
pequeño.
El empaque del producto contará con un diseño de
presentación llamativo e informativo en el cual se indicará:
Ficha técnica del producto (Anexo 9).
Publicidad informativa
Envase
Manejo del producto.
86
Dirección, número de la empresa para atención al cliente

para pedidos
Asimismo, se podrá observar la marca de HECHO EN
BOLIVIA, a modo de fomentar la producción nacional.
La modelo del envase se puede observar en el (Anexo 8 C).
El producto ofrecido es, un fertilizante ecológico, elaborado

Descripción a base de residuos orgánicos aplicable a todo tipo de
plantas.
Completamente orgánico y sin efectos secundarios

negativos para la tierra ni los cultivos.
Regenera la flora bacteriana del suelo.
Mejora la calidad de los productos agrícolas.
Características Incrementa el rendimiento de los cultivo
Mejora la aireación y capacidad de retención de agua y
nutrientes.
Mejora la capacidad de germinación de las semillas.
Reduce la erosión del suelo.
5.5.1.5.2. Precio
La empresa definirá sus precios mediante la técnica de fijación de precios a

partir del nivel actual de precios que señala Kotler56, donde deberá cargar un
precio más o menos igual que otros productos del sector de los fertilizantes,
para esto se deberá tomar en cuenta la siguiente formula:
56
KOTLER Philip, ARMSTRONG Gary,“Mercadotecnia”, Ed. Pretince-Hall
Hispanoamericana, México, 1996, Pág. 429.
87
En este sentido, a un principio se debe tomar en cuenta la técnica de costos

con un objetivo, que ayudara a ajustar el precio de acuerdo al importe que
atraiga al posible consumidor, donde se deberá restar el margen de utilidad
deseado y después estimar cada uno de los elementos que componen a los
costos de producción, esto debido a que ayudara a analizar si el precio es el
adecuado para el consumidor.
Además se debe tomar en cuenta que:
No se trata de poner un precio inferior a los de los competidores.

La empresa debe actuar para conseguir aumentar la eficiencia en sus
procesos productivos y comerciales.
Se debe reestructurar los costes para poder aumentar los márgenes
de utilidad y lograr mayores ventas.
Esta técnica debe tomar en cuenta la capacidad adquisitiva del cliente
Se necesita analizar a todo el sector de los fertilizantes
5.5.1.5.3. Plaza
El primer canal de distribución será por medio de un

canal corto, es decir no existirán intermediarios como
distribuidores, se tratará directamente con el
consumidor final. Contando con la venta directa en el
local ubicado en la planta de producción principal.
Adicionalmente en días específicos en los cuales se
Canales
concentra la principal actividad económica del
municipio se procederá a instalar un stand del producto
en donde se podrá comercializar el mismo y a la vez
planificar ventas futuras.
El segundo a intermediarios mayoristas y tiendas de
88
productos agrícolas, generando de esta manera, un

proceso de mayor rapidez en el sistema de ventas.
Gráfico de canales de distribución para EMEGIRS S.R.L.
Fuente: Elaborado en base a Rodríguez M. Pág. 89
Primeramente se abarcará al municipio de Achocalla

donde se encuentra el 73% de los clientes a los que se
Cobertura
desea llegar. Consecutivamente se desea llegar a nivel
departamental y posteriormente a nivel nacional.
Surtido Tres tamaños de envases y/o presentaciones.
La efectividad de la entrega del producto será rápida y

Efectividad de
eficiente para poder cumplir con las diferentes demandas
entregas
de los consumidores.
89
5.5.1.5.4. Promoción y Publicidad
Promoción de Descuentos por grandes volúmenes de compra (arriba

Ventas de 2000 Kg) y que sean al contado.
Participación en eventos, ferias nacionales e

internacionales, ruedas de negocio y demás.
Relaciones
Realizar charlas informativas y conferencias masivas
Públicas
acerca de la agricultura con el fin de dar a conocer el
producto y la empresa.
Exhibir el producto en las diferentes ferias

Stand llamativo para exhibir los productos.
Herramientas
Contratar impulsadoras para vender y promocionar
el producto.
Por medio de estas herramientas de publicidad, los futuros clientes se

informarán acerca del daño ecológico que, el medio ambiente está
atravesando. Con esta información se enviará este mensaje con la intención
de incentivar la compra de productos inofensivos para el ambiente.
Volantes
Banners panfleto de nuestro producto en
Herramientas
invernaderos con números de referencia.
Calendarios
Website. Página web: www.emegirs.com.

La página web de la empresa mostrará
Medios virtuales información acerca de la empresa, el producto,
pedidos y campaña de sensibilización
ambiental.
90
Redes sociales. EMEGIRS contará con

cuentas en las diferentes redes sociales que se
encuentran: Facebook, Youtube, Twitter. Con
base a estas cuentas se podrán captar
diferentes tipos de audiencias y de mercado
enfocándonos en grupos ambientalistas,
ecológicos y otros.
Propaganda gratis. Esto se logrará, buscando

ser invitado a programas de televisión como:
Bolivia agropecuaria (Canal 7), televisión
Medios masivos universitaria (canal 13), Gigavisión y otros.
Radio. Cuñas radiales en emisoras A.M.
5.5.1.5. Estrategia de calidad en atención al cliente
La estrategia de calidad se desarrolla proporcionado a la empresa EMEGIRS

lo que vendría siendo un formulario de control del talento humano que se lo
puede observar en el (Anexo 10). Y que ayudara a controlar: el trato a las
personas, eficiencia, presentación, responsabilidad, puntualidad,
comunicación, responsabilidad, lealtad, superación, iniciativa, asistencia,
discreción y otros.
91
CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Al haber concluido el presente trabajo de investigación y de acuerdo con la

secuencia metodología aplicada se, definió las siguientes conclusiones y
recomendaciones del trabajo de investigación denominado Políticas y
Estrategias para la Producción y Comercialización del Fertilizante Ecológico -
Humus de Lombriz Caso: Empresa EMEGIRS S.R.L.
6.1. Conclusiones
 EMEGIRS S.R.L. es una empresa dedica al procesamiento de abonos

orgánicos a partir de residuos sólidos y líquidos biodegradables, con la
función principal de reducir la contaminación del ambiente; es una
organización relativamente nueva por lo tanto existen algunos
inconvenientes en cuanto a la planeación administrativa formalizada que
guie al logro de los objetivos.
 El sector de los fertilizantes se dividen en dos ramas, químicos y

ecológicos, los químicos que tienen un bajo costo y requieren de una
aplicación mínima, pero se evidencia que son dañinos para los suelos,
por tal razón los agricultores utilizan productos naturales para fertilizar los
campos.
 La investigación de campo realizada mediante la entrevista a la empresa

reveló los siguientes puntos:
o La cultura y estructura organizacional no direcciona correctamente
la empresa.
o La capacidad en la que está trabajando la empresa solo ha llegado
a cubrir un 30%, de su capacidad máxima de operación, debido a
la falta de clientes.
92
o Algunos de los retos que enfrenta la empresa es la falta de normas

que regulen el mercado de los fertilizantes ecológicos en Bolivia y
la inversión, ya que no cuenta con máquinas propias para disponer
libremente de ellas lo que disminuye la capacidad productiva.
o El plan de comercialización está incompleto, lo que ha generado
inconvenientes en la comercialización.
 De acuerdo con el trabajo de campo realizado mediante la encuesta en el

Municipio de Achocalla mostró los siguientes puntos:
o Se ha podido evidenciar que la mayoría de los agricultores utilizan
estiércol y algunos agricultores utilizan fertilizantes químicos para
la producción que está destinada a la comercialización.
o La mayoría de los agricultores compra el estiércol de otros
pueblos, la cantidad varía según el tamaño del terreno donde
invierten entre 1300 a 1500 Bs. por año.
o Una gran parte de los agricultores conoce el humus de lombriz
pero no la totalidad de sus beneficios, no lo utilizan debido a que
no saben dónde adquirirlo; los que no tienen conocimiento sobre
este, estarían dispuestos a utilizarlo para realizar más cosechas
por año y tener una mejor productividad.
o En cuanto a alianzas estratégicas, la empresa tiene como objetivo
a mediano plazo realizar alianzas con un sector agricultor y de esta
manera producir vegetales orgánicos para posteriormente
comercializarlos.
93
6.2. Recomendaciones
Se recomienda a la persona responsable del área pertinente:
 Realizar reuniones y talleres con los integrantes de la empresa para la

capacitación de la propuesta, con la finalidad revisar continuamente su
avance y tomar acciones correctivas necesarias de manera oportuna.
 Enseñar la visión, misión y valores de la empresa con la finalidad de que
toda la organización conozca qué es lo que se desea ser, la razón de ser,
y cuáles son los valores que guíen la conducta que se deben asumir en el
cumplimiento de estos propósitos.
 Analizar, revisar y evaluar anualmente los objetivos estratégicos y
corregirlos si se encuentra deficiencias.
 Buscar instituciones que colaboren el desarrollo productivo de
comunidades y asociaciones, que podrían apoyar las alianzas
estratégicas para la diversificación de productos ecológicos.
 Realizar programas de motivación e incentivo a los trabajadores.
 Implementar campañas para dar a conocer los beneficios reales del
humus de lombriz y el daño que hacen los fertilizantes (agroquímicos)
para el ambiente y la salud humana.
 Desarrollar un plan de marketing de servicios mediante el cual se pueda
ampliar la cartera de negocios.
 Implementar las propuestas realizadas en este trabajo de investigación
para el crecimiento y desarrollo de las empresas dedicadas al sector de
los fertilizantes ecológicos.
 Concientizar sobre la gestión empresarial.
94
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ROJAS LIMA, Severo, Tesis de Grado: “Estudio de la Producción y Calidad
de Humus de Lombriz Roja Californiana, como Alternativa Agroecológica
ANEXO 1
Matriz de formulación de encuesta
ENCUESTA QUÉ PARA QUÉ POR QUÉ CÓMO
Beneficiar a las
Conocer si utiliza Aplicar una
¿Utiliza algún fertilizante y/o abono? comunidades con los Cerrada
fertilizantes estrategia de venta
fertilizantes ecológicos
Determinar el
Conocer el tipo de Establecer estrategias para
¿Qué tipo de abono utiliza? tamaño de la
fertilizantes que utilizan la venta Selección
competencia
Determinar la
Saber la satisfacción el Lograr la satisfacción total
¿Cómo le ha funcionado el abono? satisfacción del Opcional
consumidor del cliente
consumidor
Localizar
¿De dónde compra el abono que Localizar los puntos de Llegar fácilmente al
estratégicamente Opcional
utiliza? venta consumidor final
los puntos de venta
Saber cuál es Determinar la
¿Qué cantidad de fertilizante Establecer el tamaño de la
requerimiento del cantidad de Opcional
compra? producción
mercado producción
Preparar o tener el
inventario
Saber las temporadas suficiente para No desabastecer el
¿Cada cuánto lo compra? Opcional
altas de las ventas satisfacer los producto al cliente
requerimientos del
cliente
Para saber cuál es la
¿Cuánto invierte en fertilizantes por Fijar precios Producto accesible para
capacidad de pago que Opcional
cosecha? adecuados cualquier agricultor
tiene el cliente
Para medir la
Para estar al corriente de
¿Qué tamaño es su terreno cantidad de Estar preparados para
cuanto fertilizante Opcional
cultivable en promedio? fertilizante que pedidos grandes
requieren
requieren
Para determinar Establecer estrategias
¿Qué tipo de vegetales siembra Saber en que se aplican
las características acordes a las necesidades Opcional
usted? los fertilizantes
del mercado del mercado
Difundir y/o
Tengan conocimiento de
¿Conoce usted el humus de Saber cuánto se sabe aumentar el
todos los beneficios que Cerrada
lombriz? sobre este fertilizante conocimiento sobre
ofrece el humus
este fertilizante
Para definir las
Saber porque no utiliza el Difundir los beneficios del
¿Por qué no utiliza este abono? circunstancias de Opcional
humus de lombriz humus de lombriz
porque no utiliza
Para determinar la
¿Estaría dispuesto a utilizar el Conocer la demanda del Establecer estrategias
demanda del Cerrada
humus en sus cultivos? mercado adecuadas al mercado
mercado
Determinar la
¿Cuánto estaría dispuesto a pagar Conocer la capacidad
capacidad de Establecer un precio
por un quintal de humus de monetaria con la que Opcional
inversión de los adecuado al mercado
lombriz? cuenta un agricultor
clientes
Mejorar la
Conocer la disposición de
¿Le gustaría realizar más cosechas capacidad de Obtener más cosechas por
los agricultores a realizar Cerrada
de vegetales por año? cosecha de los año
más cosechas por año
agricultores
¿Conoce o ha escuchado hablar de
Saber si los agricultores Determinar
la empresa EMEGIRS que se dedica Ser conocidos por el
del municipio conocen a publicidad para la Cerrada
a la producción de fertilizantes municipio
la empresa empresa
ecológicos en el municipio?
¿Recibió alguna capacitación,
Mejorar la Establecer alianzas
ayuda, asistencia técnica por parte
Conocer de quien reciben capacitación que estratégicas con entidades
de la alcaldía, Fejuve, ONG u otros Cerrada
ayuda los agricultores reciben los que ayudan a los
en cuanto a tipos de siembra,
agricultores agricultores
fertilizantes, cuidados?
Mejorar el
¿Estaría dispuesto a recibir Saber si los agricultores
conocimiento de la Tener agricultores
capacitación sobre producción de estarían dispuestos a Cerrada
producción de capacitados
vegetales ecológicos? capacitarse
vegetales
Conocer si los
¿Le gustaría hacer alianzas para la Determinar Poseer alianzas
agricultores estarían
producción y comercialización de alianzas estratégicas con los Cerrada
dispuestos a realizar
vegetales ecológicos? estratégicas agricultores
alianzas estratégicas
Tabla N° 21: Matriz de Síntesis de Resultados, Conclusiones y

Recomendaciones
Objetivos Subvariables Resultados Conclusiones Recomendaciones
Específicos
Realizar un Se identificó las La posición Implementar las
diagnóstico de la fortalezas, interna de la estrategias y
producción y oportunidades, empresa ha sido políticas propuestas
comercialización debilidades y adecuada hasta en el presente
del humus de amenazas de la el momento, pero trabajo que
lombriz en la producción y debe haber permitirán mejorar la
empresa Análisis FODA comercialización algunas mejorías posición interna y
EMEGIRS S.R.L. de la empresa para reducir las aprovechar la
debilidades.
EMGIRS S.R.L. en posición externa de
En la parte
el sector los la empresa.
externa se
fertilizantes. encuentra que las
Llevando a cabo el
oportunidades no plan de acción
están siendo propuesto.
aprovechadas
con eficiencia
para minimizar el
efecto de las
amenazas.
Formalizar la Entrevista La empresa no La empresa Enseñar la nueva
cultura estructurada al cuenta con cultura necesita una misión, visión y
organizacional de directorio de la y estructura misión, visión y valores que
EMEGIRS S.R.L. empresa organizacional los valores direccionen la
EMGIRS formalizada correspondientes organización al
S.R.L. para tener un logro de los objetivo.
direccionamiento
administrativo.
Diseñar técnicas Entrevista En la producción La empresa está Diseñar una partida

y herramientas estructurada al se evidencia que la trabajando a una en el presupuesto
administrativas directorio de la distribución actual capacidad de la empresa para
que mejoren los empresa de la planta no es productiva financiar la
procesos de EMGIRS la adecuada, no limitada. capacidad
producción y S.R.L. y tiene sus En la productiva mediante
comercialización. encuestas actividades comercialización la distribución de
realizadas a balanceadas. Se se ha planta, realizar
determinado que
los agricultores ha reconocido que alianzas
el producto es
del municipio la empresa no estratégicas para la
conocido pero no
de Achocalla cuenta con un en la totalidad de diversificación de
proceso de sus beneficios los productos y
comercialización que ofrece y no apertura de nuevos
formalizado. es utilizado mercados, mediante
porque no saben la promoción para
dónde adquirir el lograr una ventaja
mismo. competitiva.
95
En El Altiplano Central”, Facultad de Agronomía UMSA, La Paz, Bolivia,
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Tomás.
PAGINAS WEB
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LEYES
Constitución Política del Estado Plurinacional de Bolivia

Ley de la Madre Tierra
Ley del Medio Ambiente
Plan Nacional de Desarrollo
Plan de Desarrollo Departamental de La Paz
Plan de Desarrollo Municipal de La Paz
¿Con que dificultades y/o Conocer las dificultades Mejorar el proceso
Establecer estrategias de
problemas se encuentra usted en el que atraviesan los de producción de Opcional
responsabilidad social
proceso de su producción? agricultores los agricultores
Matriz de formulación de entrevista
ENTREVISTA QUÉ PARA QUÉ POR QUÉ CÓMO
Determinar si es Mejorar o proponer una

¿Tiene definida su misión, visión y Saber hacia dónde se
correcta la nueva visión misión y Cerrada
objetivos? dirige la empresa
dirección actual objetivos
Conocer el control de Mejorar el manejo Tener un mejor control de

¿Cuenta con control de inventario? Cerrada
inventario actual del inventario las ventas
Determinar las
Conocer el control ganancias o Tener un mejor control de
¿Cuenta con control financiero? Cerrada
financiero utilidades de la los resultados financieros
empresa
Saber si realizan pruebas
Ofrecer un mejor producto
¿Cuenta con control de calidad? y/o controles de calidad al Mejorar la calidad Cerrada
al cliente
producto
Saber si cuenta con
¿Cuenta con control de Proponer y/o Tener un mejor seguimiento
cronograma (manual) de Cerrada
producción? mejorar de la producción
operaciones
Mejorar y/o
Conocer la estructura
¿La empresa cuenta con una proponer una Determinar la función de
organizacional de la Cerrada
estructura organizacional? nueva estructura cada empleado
empresa
organizacional
Determinar la
¿La técnica de producción esta Saber si la técnica de patente de la Evitar posibles plagios de la
Cerrada
patentada? producción está protegida técnica de técnica de producción
producción
Identificar las
Saber cuáles son las dificultades que
¿Qué limitaciones considera usted
limitaciones que impidan el Evitar las dificultades que
que tiene la venta de los fertilizantes Opcional
enfrentan los fertilizantes crecimiento de los evitan el crecimiento
ecológicos en Bolivia?
ecológicos fertilizantes
ecológicos
Determinar
¿Cuáles han sido los principales Tener conocimiento de
estrategias para
retos que ha enfrentado la los retos que ha Prevenir obstáculos futuros Opcional
enfrentar los
empresa? enfrentado la empresa
futuros retos
¿La empresa tiene un proceso de Determinar y/o
Conocer si la empresa Contar con una planeación
planeación de mediano y largo definir la Cerrada
tiene planeación adecuada
plazo? planeación
¿Usted cree que el sector industrial Saber si la empresa Determinar
de la ciudad de La Paz está en conoce las posibles estrategias para Tener un mejor manejo de
Opcional
condiciones de tener un proceso de oportunidades de posibles los residuos industriales
reciclaje de los residuos orgánicos? mercado proveedores
¿Cuánto tiempo ha tardado la
Conocer el grado de Determinar una
empresa en investigación y Para tener respaldo de la
experimentación del fortaleza del Abierta
experimentación para encontrar la calidad del producto
producto producto
técnica de producción adecuada?
¿Qué tipo de sistema de producción Conocer el control de Proponer y/o Tener un mejor control de
Opcional
maneja la empresa? inventario mejorar las ventas
¿La infraestructura maquinaria y
Determinar la
equipo con el que cuenta la planta Conocer la capacidad de Responder acorde a los
capacidad actual Cerrada
está en condiciones de responder a la planta requerimientos del mercado
de la planta
los requerimientos del mercado?
Determinar si es
¿Qué tipo de maquinaria utiliza en la Conocer la maquinaria de Proponer maquinaria
adecuada para la Opcional
producción? la empresa adecuada
empresa
Determinar el
¿Cada cuánto cosecha la Conocer el tiempo de Tener un inventario
tiempo exacto de Opcional
producción? cosecha establecido
producción
¿En los últimos meses a que Para saber si está Mejorar la
capacidad está trabajando la trabajando al 100% e su eficiencia de la Detectar cuellos de botella Opcional
planta? capacidad producción
¿Qué tipo conocimientos requiere el Determinar si el Lograr un óptimo
Saber que conocimientos
personal que necesita para su personal necesita desempeño sin ninguna Abierta
son necesarios
empresa? capacitación dificultad
¿Cuáles cree usted que son los
principales factores para el
Determinar
crecimiento y posicionamiento de la Saber cuál es el factor Optimizar el crecimiento y
fortalezas o
empresa en el sector de los principal de crecimiento posicionamiento de la Opcional
debilidades para la
fertilizantes? Infraestructura o para la empresa empresa
empresa
maquinaria, financiamiento, RRHH,
cooperación internacional
Mejorar y/o
Conocer el tipo de
¿Cómo comercializa el humus de proponer un
marketing utiliza la Aumentar las ventas Abierta
lombriz que produce la empresa? método para la
empresa
comercialización
Establecer
¿Qué productos de la competencia
estrategias Poseer una ventaja
considera como amenaza para la Conocer la competencia Cerrada
adecuadas a la competitiva
empresa?
competencia
Conocer el tipo de Aprovechar las
¿Qué tipo de publicidad realiza para Tener posicionamiento en el
publicidad que maneja la oportunidades que Opcional
la empresa? mercado
empresa brinda el mercado
Establecer
Conocer la cultura
adecuados valores Definir los valores de la
¿Qué valores definen a la empresa? organizacional de la Opciones
acordes con la empresa
empresa
empresa
¿Qué componente considera usted
Conocer el enfoque de la Proponer políticas Definir la dirección de las
que identifica a la empresa Opciones
empresa para la empresa políticas
EMEGIRS?
Con respecto a la cooperación. Establecer alianzas
Saber de quién ha Buscar más
¿Cuáles son las instituciones que estratégicas con las
recibido cooperación la cooperación hacia Opciones
han brindado apoyo a la empresa instituciones que han
empresa la empresa
EMEGIRS S.R.L? cooperado a la empresa
Mejorar el
¿La empresa imparte conocimientos Saber si los agricultores
conocimiento de la Tener agricultores
acerca de los fertilizantes en el estarían dispuestos a Cerrada
producción de capacitados
municipio? capacitarse
vegetales
¿La empresa realizaría alianzas
Saber si los agricultores Mejorar la relación
estratégicas con los agricultores Tener una mejor relación
estarían interesados en con los Cerrada
para la producción de vegetales con los agricultores
realizar alianzas agricultores
orgánicos?
Determinar el
¿La empresa cuenta con Saber si está financiado Tener una mejor situación
estado financiero Cerrada
financiamiento de terceros? por terceros financiera
de la empresa
Saber si el país cuenta
¿Existe una legislación que regule a Guiarnos bajo No tener problemas con las
con leyes que regulen Cerrada
los fertilizantes en Bolivia? esos parámetros instancias pertinentes
este mercado
Establecer
¿En qué área considera usted que la Conocer las dificultades Prevenir dificultades en el
estrategias para Abierta
empresa tiene dificultades? de la empresa futuro
las dificultades
Optimizar la
¿Cómo mejoraría la productividad Saber si la empresa es Tener una productividad
productividad de la Abierta
de la empresa? productiva eficiente
empresa
ANEXO 2
Guía De Encuesta Estructurada
ENCUESTA A LOS AGRICULTORES DEL MUNICIPIO DE ACHOCALLA
El presente cuestionario pretende recabar información para desarrollar una investigación de orden
estrictamente académico. Sus respuestas serán tratadas con total confidencialidad.
SEXO EDAD
M F
1. ¿Utiliza algún abono?

SI No
2. ¿Qué tipo de abono utiliza?
a) Urea b) Cloruro potásico c) Estiércol
d) Roca Fosfórica e) Otros
3. ¿Cómo le ha funcionado el abono?
a) Bien b) Regular c) Mal
4. ¿De dónde compra el abono que utiliza?
a) Feria b) Tienda c) Propia producción d) Traen de otro pueblo
5. ¿Qué cantidad de abono compra?
a) 1 Camión b) 2 Camiones c) Más de 2 camiones
6. ¿Cada cuánto lo compra?
a) Cada 6 meses b) 1 vez al año c) Cada 2 años
7. ¿Cuánto invierte en abono por cosecha?
a) 1000 - 1200 Bs. b) 1300 – 1500 Bs. c) Más de 1500 Bs.
8. ¿Qué tamaño es su terreno cultivable en promedio?
a) 1 a 500 m² b) 500 a 1000 m² c) 1000 a 2000 m²
b) Más de 2000 m²
9. ¿Qué tipo de vegetales siembra?
a) Tubérculos (Papa, oca, camote)
b) Hortalizas (Lechuga, cebolla, zanahoria, remolacha, espinaca, nabo)
c) Cereales (Maíz, cebada, trigo)
d) Legumbres (Habas, arveja, lenteja)
10. ¿Conoce el humus de lombriz?
SI No
Si la respuesta es SI:
11. ¿Por qué no utiliza este abono?
a) No hay donde comprar b) No sabe utilizar c) No sabe producir d) Otro
Si la respuesta es NO:
El humus de lombriz es el mejor abono que existe, debido a su alto contenido de nutrientes que
vuelven al suelo más productivo, además ayuda a la conservación del medio ambiente y a la
desintoxicación de suelos por uso de fertilizantes químicos.
12. ¿Estaría dispuesto a utilizar el humus en sus cultivos?
SI NO
13. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por un quintal de humus de lombriz?
a) 200 – 300 Bs. b) 300 – 400 Bs. c) 400 – 500 Bs. d) Más
14. ¿Le gustaría realizar más cosechas de vegetales por año?
SI NO
15. ¿Conoce o ha escuchado hablar de la empresa EMEGIRS que se dedica a la producción
de fertilizantes ecológicos en el municipio?
SI NO
16. ¿Recibió alguna capacitación, ayuda, asistencia técnica por parte de la Alcaldía,
FEJUVE, ONG u otra institución en cuanto a siembra, fertilizantes, cuidados?
SI NO
17. ¿Estaría dispuesto a recibir capacitación sobre producción de vegetales ecológicos?
SI NO
18. ¿Le gustaría hacer alianzas para la producción y comercialización de vegetales
ecológicos?
SI NO
19. ¿Con que dificultades y/o problemas se encuentra usted en el proceso de su
producción?
a) Factores climáticos b) Riego c) Falta de maquinaria d) Plagas
e) Capacitación f) Semillas d) Otros
Agradecemos su colaboración
ANEXO 3
Guía de Entrevista Estructurada
ENTREVISTA A LOS EJECUTIVOS DE LA EMPRESA EMEGIRS S.R.L.
El presente cuestionario pretende recabar información para desarrollar una investigación de orden
estrictamente académico. Sus respuestas serán tratadas con total confidencialidad.
1. Tiene definida su:

Sí No
Visión
Misión
objetivos
Cuenta con:
Sí No
Control de inventario
Control financiero
Control de calidad
Control de producción
2. ¿La empresa cuenta con una estructura organizacional formalizada?

SI NO
3. ¿La técnica de producción esta patentada?
SI NO
4. ¿Qué limitaciones considera usted que tiene la venta de los fertilizantes ecológicos en
Bolivia?
a) Precio b) Competencia c) Falta de conocimiento del producto
b) Otro
5. ¿Cuáles han sido los principales retos que ha enfrentado la empresa?
a) Dificultad en el proceso productivo
b) Falta de estrategias empresariales
c) Ausencia de información sobre el mercado de fertilizantes
d) Normas que regulen el mercado de fertilizantes
e) Inversión
f) Otros
6. ¿La empresa tiene un proceso de planeación de mediano y largo plazo?
SI NO
7. ¿Cree usted que el sector industrial de la ciudad de La Paz está en condiciones de tener
un proceso de reciclaje de los residuos orgánicos?
Sí No
8. ¿Cuánto tiempo ha tardado la empresa en investigación y experimentación para
encontrar la técnica de producción adecuada?
9. ¿Qué tipo de sistema de producción maneja la empresa?

a) Por pedido b) Por lote c) Continuo
10. ¿La infraestructura maquinaria y equipo con el que cuenta la planta está en condiciones
de responder a los requerimientos del mercado?
Sí No
11. ¿Qué tipo de maquinaria utiliza en la producción?
a) Retroexcavadora b) Volqueta c) Cisterna d) Otro
12. ¿Cada cuánto cosecha la producción?
a) Cada 15 días b) Cada mes c) Cada 6 meses d) Una vez al año
13. ¿En los últimos meses a que capacidad está trabajando la planta?
a) Al 30% de su capacidad máxima de operación
b) Al 50% de su capacidad máxima de operación
c) Al 70% de su capacidad máxima de operación
d) Al 100% de su capacidad máxima de operación
14. ¿Qué tipo conocimientos requiere el personal que necesita para su empresa?
a) Bachiller b) Universidad c) Post-Grado
15. ¿Cuáles cree usted que son los principales factores para el crecimiento y
posicionamiento de la empresa en el sector de los fertilizantes?
a) Infraestructura b) Maquinaria c) Financiamiento
d) RRHH e) Cooperación internacional f) Otros
16. ¿Qué productos de la competencia considera como amenaza para la empresa?
a) Urea b) Cloruro potásico c) Estiércol d)Roca fosfórica
e) Otro
17. ¿Qué tipo de publicidad realiza para la empresa?
a) Radio b) Prensa c) Internet d) Seminarios e) Otro
f) Ninguno
18. ¿Qué valores definen a la empresa?
a) Compromiso b) Fiabilidad c) Eficacia d) Eficiencia e) Calidad
f) Honestidad g) Responsabilidad h) Lealtad i) Innovación
19. ¿Qué componente considera usted que identifica a la empresa EMEGIRS S.R.L.?
a) Político-institucional b) Económico c) Ético social
20. Con respecto a la cooperación. ¿Cuáles son las instituciones que han brindado apoyo a
la empresa EMEGIRS SRL?
c) Municipio de Achocalla b) Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras c) Otro
21. ¿La empresa imparte conocimientos acerca de los fertilizantes en el municipio?
SI NO
22. ¿La empresa realizaría alianzas estratégicas con los agricultores para la producción de
vegetales orgánicos?
SI NO
23. ¿La empresa cuenta con financiamiento de terceros?
SI NO
24. ¿Existe una legislación que regule a los fertilizantes ecológicos en Bolivia?
SI NO
25. ¿En qué área considera usted que la empresa tiene dificultades?
26. ¿Cómo mejoraría la productividad de la empresa?
SELLO EMPRESA ENTREVISTADO
FECHA
Agradecemos su colaboración.
ANEXO 4
Indicadores
a) Indicador de la eficiencia de la gestión administrativa
Este indicador representa la eficiencia que representa una operación con relación a otra operación anterior, si
el resultado es negativo indica que la eficiencia en el periodo no ha sido satisfactorio, si el resultado es
positivo indica en qué grado es eficiente el periodo.
b) Indicador comparativo de la producción
El comparativo nos muestra que porcentaje de la producción del periodo actual representa la producción del
periodo anterior, donde se puede observar si el proceso de producción está siendo efectivo o no.
c) Indicador de lanzamiento de nuevos productos lanzados al mercado
Este indicador se utiliza para medir la proporción de productos nuevos lanzados al mercado según lo
determinado, donde se puede evaluar que tan eficiente es la estrategia o si necesita alguna modificación.
d) Indicador de productos no vendidos (Producto)
Este indicador mide la proporción que existe entre los productos vendidos y los productos producidos, donde
se puede analizar la efectividad que tiene la etiqueta, slogan, marca y otros.
e) Indicador de clientes nuevos
Este indicador mide la proporción de clientes que se ha conseguido para contribuir en la participación del
mercado e incrementar las ventas, además que se puede observar la eficiencia del personal de marketing y
del personal que se encarga de la distribución.
f) Indicador de eficacia de ventas
Este indicado mide la proporción que tiene las ventas realizadas con relación a las impulsaciones realizadas,
con esto se puede determinar si la promoción que se ofrece es la adecuada.
g) Indicador de incremento o disminución de ventas
Este indicado mide el incremento o la disminución que tiene las ventas del mes con relación a los productos
vendidos el mes anterior, con esto se puede determinar si la estrategia de promoción que está utilizando la
empresa es la adecuada o necesita ser modificada.
h) Indicador de productividad de ventas
Con este indicador se puede medir cuánto es lo que se logra obtener en las ventas, relacionándolo con el
número total de clientes nuevos que obtiene la empresa, estos datos deben compararse con registros de
períodos anteriores analizándose en forma total o parcial.
i) Indicador de calidad del proceso - actividad

Inspeccionar el nivel de cumplimiento de las especificaciones previstas en la realización de las actividades.
j) Indicador de calidad de la percepción del cliente

Analizar la opinión del cliente mostrando el grado de aceptación, innovación o satisfacción del producto
respecto al servicio y/o producto ofrecido, recogiéndose mediante encuestas, buzones de sugerencias o
métodos afines.
ANEXO 5
MANUAL DE FUNCIONES Fecha de actualización
Cargo GERENTE GENERAL
Perfil Profesional Título de Administrador de Empresas.
Experiencia laboral en el área administrativa, financiera, marketing, manejo de
recurso humano y relaciones laborales, así como cierre de ventas y manejo de
cartera.
Capacidad de dirigir y controlar procesos, como recurso humano.
Capacidad de solucionar problemas y toma de decisiones.
Hablar y escribir en inglés.
Conocimiento de mercadeo, logística y ventas.
Tener Iniciativa, entusiasmo, actitud proactiva, dinámica e innovadora.
Responsabilidad y eficacia en las funciones designadas.
Trabajar en equipo, liderazgo.
Depende de Directorio
Supervisa a Investigación y desarrollo
Marketing
Operaciones
Recursos humanos
Contabilidad
Función general Dirigir la empresa de forma eficiente y efectiva para el logro de los objetivos de la
empresa
Funciones especificas Será el Representante Legal de la Sociedad y tendrá a su cargo la dirección y la
administración de la empresa.
Realizar los actos de administración y gestión ordinaria de la sociedad.
Organizar el régimen interno de la sociedad, usar el sello de la misma expedir la
correspondencia y cuidar que la contabilidad esté al día.
Representar a la empresa y apersonarse en su nombre y representación ante las
autoridades judiciales, administrativas, laborales, municipales, políticas y policiales,
en cualquier lugar de la República o en el extranjero.
Celebrar y firmar los contratos y obligaciones de la sociedad.
Diseñar y ejecutar los planes de desarrollo, los planes de acción anual y los
programas de inversión, mantenimiento y gastos.
Negociar, celebrar, modificar, rescindir y resolver contratos, convenios y
compromisos de toda naturaleza.

Cargo INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
Perfil Profesional Título de Ingeniero Agrónomo
Experiencia laboral en el área de manejo de suelos y proyectos.
Capacidad de dirigir y controlar proyectos
Capacidad de solucionar problemas y toma de decisiones.
Hablar aymara.
Proactivo, dinámico e innovador.
Trabajo en equipo, liderazgo y responsabilidad.
Depende de Gerente General

Función general Coordinar y supervisar la ejecución de proyectos, alianzas y convenios que redunden en
una mejor competitividad y diversificación de la oferta de la empresa.
Funciones especificas Proponer, ejecutar, supervisar y evaluar las actividades de investigación y

desarrollo.
Gestionar y canalizar recursos orientados a la investigación y desarrollo.
Promover el desarrollo científico personal y social dentro la empresa.
Proponer la suscripción de alianzas o convenios con personas naturales o
entidades afines al campo de su competencia.
Desarrollar alternativas de negocios innovadores
Proponer la protección de la propiedad intelectual pertinente de los resultados de
las investigaciones y desarrollos efectuados.
Investigar nuevos productos y tecnologías que permitan a la empresa implementar
nuevos productos.
Cargo MARKETING
Perfil Profesional Título de Administrador De Empresas con especialidad en Marketing
preferentemente.
Experiencia laboral en el área de comercialización y ventas.
Conocimientos en métodos de ventas, cierres de ventas, atención al cliente.
Capacidad de solucionar problemas y toma de decisiones
Conocimiento del idioma aymara.
Conocimiento de mercadeo, ruteo en logística y ventas.
Proactivo, dinámico e innovador en las funciones asignadas así como en todo su
trabajo diario desempeñado.
Función general Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar las actividades relacionadas con la
comercialización
Funciones especificas Definir un plan estratégico de Marketing, acorde con los objetivos empresariales.
Realizar planes estratégicos de mercadeo, que permitan modificaciones y
adaptaciones para operar en diferentes ambientes.
Analizar el Comportamiento de la Demanda de los diferentes productos y servicios
que presta la empresa.
Realizar el análisis cualitativo y cuantitativo del Mercado, de tal manera que se
pueda proyectar la demanda. Definir Estrategias de Comercialización.
Asesorar técnica, comercial y promocionalmente a los clientes.
Crear oportunidades y facilitar la llegada del personal de promoción técnica al
cliente.
Actuar como instructor de otros vendedores cuando la Empresa se lo solicite.
Elaborar informes mensuales a la gerencia general.
Además de las funciones descritas anteriormente el Gerente de marketing estará
en la disposición de desempeñar cualquier función especial asignada por su jefe
inmediato en el marco de sus competencias.

Cargo OPERACIONES
Perfil Profesional Título de Ingeniero agrónomo
Experiencia laboral en el área de producción
Capacidad de dirigir y controlar procesos
Capacidad de solucionar problemas y toma de decisiones
Tener Iniciativa, entusiasmo, actitud proactiva, dinámica e innovadora.
Trabajo en equipo, liderazgo y responsabilidad
Función general Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar las actividades relacionadas con la producción
Funciones especificas Evaluar periódicamente los resultados operativos y tomar las decisiones en forma
oportuna, con el propósito de alcanzar un óptimo aprovechamiento del personal
productivo y de los recursos materiales puestos a su disposición.
Velar porque los productos en proceso estén siempre en óptimas condiciones.
Coordinar con las demás Gerencias de la Empresa y con la debida anticipación, los
requerimientos necesarios que permitan ejecutar con eficacia y eficiencia las
actividades.
Notificar a la gerencia general de cualquier irregularidad identificada en su área o
cualquier otra que afecte el correcto desempeño de las funciones.
Elaborar informes mensuales a la gerencia general sobre los movimientos que
realiza..
Además de las funciones descritas anteriormente el Gerente de Producción estará
en la disposición de desempeñar cualquier función especial asignada por su jefe
inmediato en el marco de sus competencias.
Cargo RECURSOS HUMANOS
Perfil Profesional Título de Administrador de empresas.
Capacidad de enfrentar y solucionar problemas.
Habilidad en el proceso administrativo

Función general Administrar, evaluar y supervisar al personal de la empresa, velando la salud ocupacional
de los mismos.
Funciones especificas Prestar asesoría a las distintas áreas de la Empresa, en lo que respecta a cambios
organizacionales.
Controlar el proceso de reclutamiento, selección, ingreso e inducción del personal.
Desarrollar iniciativas para la solución de problemas y toma de decisiones.
Preparar programas de capacitación.
Velar por la oportuna y correcta ejecución de las múltiples tareas relacionadas con
el correcto funcionamiento de la empresa.
Fiscalizar y controlar atrasos, inasistencias, permisos, licencias, feriados y otros.
Además de las funciones descritas anteriormente el Gerente de Administración y
Finanzas estará en la disposición de desempeñar cualquier función especial
asignada por su jefe inmediato en el marco de sus competencias.

Cargo CONTABILIDAD
Perfil Profesional Título en Contaduría Pública
Habilidad en el proceso administrativo, manejo del inventario, y todo el proceso
contable.

Función general Realizar el registro contable diario, revisión de reportes y control de las cuentas de
gastos, realizar las conciliaciones bancarias y actividades que le asigne el gerente
financiero en un momento determinado
Funciones especificas Clasificar, registrar, analizar e interpretar la información financiera de conformidad
con el plan de cuentas establecido.
Planificar, administrar y autorizar la correcta administración de la deuda.
Elaborar los Estados Financieros de la Empresa, realizar su análisis técnico, medir
sus resultados a través del control de la gestión de sus procesos y retroalimentar a
la organización para la toma de decisiones.
Verificar, preparar y elaborar los comprobantes y otros documentos relativos a
ingresos y egresos de la empresa.
Prestar asesoría a las distintas áreas de la Empresa, en lo que respecta a la
contabilidad
Además de las funciones descritas anteriormente el Gerente de Administración y
Finanzas estará en la disposición de desempeñar cualquier función especial
asignada por su jefe inmediato en el marco de sus competencias.
ANEXO 6
REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO
TITULO I
NORMAS GENERALES
CAPITULO I
DISPOSICIONES GENERALES
Artículo 1° (Objeto)
El presente Reglamento Interno de trabajo, tiene por objeto regular las condiciones emergentes de la relación laboral entre la empresa EMEGIRS
S.R.L. y todos los clientes que prestan servicios en esta institución, señalando sus derechos, deberes, prohibiciones, incompatibilidades, régimen
disciplinario y en general todas las situaciones que surjan de la vinculación laboral con la entidad.
Artículo 2° (Código de Ética)
Los principios que rigen el presente reglamento son:
a) Igualdad. Todos los seres humanos nacen libres e iguales en dignidad y derecho. Se promoverá las condiciones necesarias para
lograr la igualdad real y efectiva adoptando medidas y políticas de acción afirmativa y/o diferenciada que valoren la diversidad, con
el objetivo de lograr equidad y justicia social garantizando condiciones equitativas específicas para el goce y ejercicio de los
derechos, libertades y garantías reconocidas en la Constitución Política del Estado, Leyes Nacionales y normativa internacional de
Derechos Humanos.
b) Equidad. Entendida como el reconocimiento a la diferencia y el valor social equitativo de las personas para alcanzar la justicia social y
el ejercicio pleno de los Derechos Civiles, Políticos, Económicos, Sociales y Culturas.
c) Protección. Todos los Seres Humanos tienen derecho a igual protección contra el racismo, toda forma de discriminación, y sucesos
que se puedan presentar en la labora de sus funciones, de manera efectiva y oportuna que implique una reparación o satisfacción
justa y adecuada por cualquier daño sufrido como consecuencia de cualquier acto.
Artículo 3º (Ámbito de Aplicación)
El presente Reglamento Interno de Personal será obligatoriamente aplicado a todas las personas que prestan sus servicios en la empresa con
relación de dependencia, remuneración y exclusividad.
TITULO II
CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO
CAPITULO II
DISPOSICIONES GENERALES
Artículo 4° (Contratación)
La empresa tiene absoluta y total libertad para seleccionar y contratar a su personal de acuerdo al criterio y necesidades que tenga, para tal
efecto se convocara o invitara a los interesados y de entre ellos se elegirá a quienes reúnan los requisitos de la convocatoria.
Artículo 5° (Excepción)
No podrán ser aceptados como trabajadores de la empresa:
Los menores de edad, conforme lo prescrito en la Ley General del Trabajo y Decreto Supremo.
Los mayores de 65 años, salvo para trabajos especiales y mediante contrato autorizado del gerente general.
Los afectados de enfermedades infecto-contagiosas, afectados de enfermedades no contagiosas que puedan afectar a los procesos
de la empresa así mismo los enfermos mentales.
Extranjeros que no tengan la documentación legal correspondiente.
Personas que hayan sido condenados o tengan obligaciones legales, judiciales, etc.
Las personas que no adviertan a la empresa de los antecedentes citados, serán destituidas de sus cargos por justa causa, previa constatación de
los antecedentes.
Artículo 6° (Postulación)
Las personas que postulen a un cargo en la empresa, mediante postulación o sean invitados directamente en los diferentes medios de
comunicación ya sea oral o escrita, deberán presentar inexcusablemente una solicitud escrita acompañado de los siguientes documentos y el
cumplimiento de los mismos:
Presentar hoja de vida documentada
Tener edad suficiente de acuerdo a lo dispuesto por la Ley General del Trabajo.
Poseer aptitudes, civil y física propias para el desempeño del cargo.
Fotocopia del carnet de identidad u otro documento de identidad personal.
Certificado de no tener antecedentes de la FELCC, FELCN.
Presentar certificado de antecedentes laborales, siempre y cuando haya trabajado anteriormente.
Diplomas, certificados y documentos sobre conocimientos y experiencia para el cargo que postula, formación profesional o labora,
que demuestren el cumplimiento de los requisitos mínimos para el cargo.
Documento de radicatoria en el país para postulantes de nacionalidad extranjera.
Factura de luz o agua, con el fin de establecer el domicilio.
Otros documentos específicos según el cargo y cuando las circunstancias así lo exijan.
CAPITULO III
MODALIDADES DE CONTRATACION LABORAL
Artículo 7° (Contrato de trabajo)
Todo contrato de trabajo necesariamente será escrito, contemplando las estipulaciones que indica el Artículo 7° del Decreto Reglamentario de la
Ley General del Trabajo y además las que necesite la empresa.
Artículo 8° (Suscripción del contrato)
Toda persona que sea seleccionada para prestar servicios en la empresa, suscribirá el respectivo contrato de trabajo, el mismo que para tener
validez deberá ser firmado por el representante de la empresa EMEGIRS S.R.L., así mismo, una copia del contrato de trabajo será entregada al
trabajador.
Artículo 9° (del contrato)
El contrato de trabajo constituye Ley entre partes y las disposiciones de este reglamento interno de trabajo, forman parte indivisible de los
contratos de trabajo, excluyéndose los de orden civil, no pudiendo alegar el trabajador desconocimiento en ningún caso.
La empresa podrá eventualmente o en forma definitiva disponer que el trabajador desempeñe tareas distintas a las determinadas por el
contrato de trabajo, respetando su nivel salarial, así mismo, la empresa por razones de régimen interno o de mejor servicio podrá disponer que
el trabajador preste sus servicios en forma temporal en otra área o división que estime conveniente.
En todos aquellos otros aspectos contractuales de naturaleza laboral no previstos en el contrato individual de trabajo o el presente reglamento
interno de trabajo, se aplicaran las previsiones de la Ley General de Trabajo, su Decreto reglamentario y disposiciones complementarias.
Artículo 10° (Modalidades de contrato)
En estricta aplicación a la Ley General de Trabajo, Decreto Reglamentario, la empresa podrá celebrar contratos de trabajo por:
Por tiempo indefinido
A plazo fijo o duración determinada
Por realización de obra o prestación de servicio condicional o eventual.
Artículo 11° (Obligatoriedad expresa)
Los trabajadores dependientes de la empresa “EMEGIRS S.R.L.” tendrán la obligación de comunicar y acreditar las modificaciones o cambio de
estado civil, domicilio, profesión y otros para el registro de personal, en un plazo máximo de 24 horas después de ocurrido el hecho.
CAPITULO IV
CAUSALES DE INTERRUPCIÓN DE LA ACTIVIDAD LABORAL
Artículo 12° (Causales de interrupción)

Las causales de suspensión temporal no extinguen los efectos jurídicos de los contratos de trabajo, solo suspenden la actividad laboral y son los
siguientes:
Las vacaciones anuales
Los periodos pre y post natal de la mujer embarazada.
Los periodos de lactancia del periodo post natal.
Las interrupciones al trabajo originadas por causas ajenas a la voluntad del trabajador y las que se produzcan por causas climáticas
inundaciones, temblores, riadas, huelgas, paros, bloqueos, etc.
Los periodos de licencias concedidos por el empleador.
Los periodos en que el trabajador cuente con baja médica.
Los periodos de licencia concedidos por el empleador al trabajador para que asista a cursos de especialización o de capacitación.
CAPITULO V
CAUSALES DE EXTINCION DEL CONTRATO
Artículo 13° (Causales de extinción)
En relación de dependencia laboral originadas en el contrato, concluirá por las siguientes causales:
Preaviso de retiro. El contrato de trabajo por tiempo indefinido, no es susceptible de rescisión por ninguna de las partes sin previo
aviso y de acuerdo a los plazos establecidos, es decir 90 días después de tres meses de trabajo ininterrumpido del trabajador, por
parte de EMEGIRS S.R.L. y por 30 días por parte del trabajador. La parte que omitiera el preaviso abonara una suma equivalente al
sueldo o salario de los periodos establecidos.
Por cumplimiento del contrato a plazo fijo. En caso de cumplimiento o terminación del contrato a plazo fijo.
Causales legales de extinción del contrato de trabajo. Cuando el trabajador incurra en la comisión de alguna de las causales
determinadas por los artículos 16 de la Ley general del Trabajo.
Por reincidencias en faltas disciplinarias. Cuando el trabajador incurra en reincidencias después de la aplicación de multas
disciplinarias del presente reglamento.
Por muerte del trabajador. Cuando se produzca el deceso o fallecimiento del trabajador durante la vigencia de la relación laboral.
Por abandono del trabajo. Cuando el trabajador haga abandono del trabajo sin dar aviso por más de seis días hábiles y consecutivos,
no tendrá derecho a la percepción de los derechos laborales.
De igual modo se considera abandono de trabajo la falta por más de veintitrés días de inasistencia discontinua e injustificada durante
un año calendario.
Por retiro voluntario. Cuando el trabajador presente su carta de retiro voluntario antes del incumplimiento de los cinco años de
antigüedad continua, no habrá el pago de la indemnización por antigüedad.
TITULO III
CONDICIONES GENERALES DE TRABAJO
CAPITULO VI
DIAS LABORALES
Artículo 14° (Concepto)
Son días hábiles de trabajo todos los días del año con excepción de los domingos y los feriados por disposiciones laborales en actual vigencia.
Artículo 16° (Obligaciones)
En los días hábiles de trabajo, todos los trabajadores tienen la obligación de encontrarse en el lugar de trabajo a la hora señalada para el inicio
de labores y de permanecer en el sitio de sus funciones hasta finalizar los trabajos diarios inherentes a su cargo y responsabilidad.
Artículo 17° (Trabajos extraordinarios)
La empresa de acuerdo a sus necesidades y conforme a disposiciones legales vigentes reconocerá a quienes por ley les corresponda el pago por
los trabajos que se realicen en horas extraordinarias y nocturnas.
CAPITULO VII
JORNADA LABORAL
Artículo 18° (Jornada efectiva)
La jornada efectiva de trabajo es el tiempo durante el cual el trabajador se encuentra obligado a cumplir las labores asignadas al puesto que
ocupa con eficacia, eficiencia, economía, responsabilidad y transparencia.
Artículo 19° (Horario)
El horario ordinario de trabajo comprende 8 (ocho) horas diarias que significan cuarenta y ocho horas por semana a cumplirse de lunes a
sábado.
El horario establecido por la empresa EMEGIRS S.R.L. para la jornada laboral, es de 8:30 a.m. a 12:30 p.m. y de 14:30 a 18:30 de lunes a sábado;
sin embargo, podrá prolongarse, cuando se requiera su presencia fuera del horario establecido.
Artículo 20° (Días laborales)
Son días laborales todos los días del año con excepción de, domingos y feriados declarados oficialmente.
Artículo 21° (Tolerancia de ingreso)
Se entiende por tolerancia el margen de tiempo permitido para que los trabajadores puedan registrar su ingreso en las instalaciones de la
empresa.
Se otorga una tolerancia diaria de 5 (cinco) minutos en los horarios de ingreso de mañana y tarde
CAPITULO VIII
REGIMEN SALARIAL
Artículo 22° (Sueldo o remuneración mensual)
La empresa adoptara la estructura salarial que más convenga a sus intereses en este sentido los trabajadores recibirán como retribución por sus
servicios un salario básico acorde con el escalafón y niveles salariales establecidos, en ninguna caso el salario mínimo nacional que se fija será
menor al mínimo nacional.
Artículo 23° (Pago de salario)
El pago de salario se efectuara en moneda nacional hasta el sexto día hábil de cada mes, salvo causas imprevistas que obliguen al empleador a
una postergación razonable que no exceda de 10 días.
Artículo 24° (Descuento de Ley)
A tiempo de la elaboración de planillas internas de pago de salarios, se procederá a los descuentos de Ley, ya sean tributarios, AFP, multas,
sanciones previstas.
Artículo 25° (Aguinaldo de navidad)
Los trabajadores serán acreedores al aguinaldo de navidad pagadero según las instrucciones del ministerio de trabajo, consistente en un salario
sin descuentos y calculado sobre el promedio salarial recibido en los últimos tres meses.
CAPITULO IX
REGIMEN DE ASISTENCIA
Artículo 26° (Control)
Los trabajadores están obligados al control de asistencia diaria mediante tarjetas de reloj u otros mecanismos que determine la empresa.
Artículo 27° (Tolerancia)
Los trabajadores en cumplimiento al contrato y de acuerdo al régimen disciplinario deben asistir con puntualidad a su fuente de trabajo, se
establece una tolerancia en el ingreso de 30 minutos acumulables mensualmente, por lo que el trabajador que acumule 31 minutos de retraso al
mes sufrirá el descuento equivalente al salario de medio día.
Artículo 28° (Obligatoriedad)
Todos los trabajadores tienen la obligación de registrar personalmente la hora de ingreso y salida de la institución.
Artículo 29° (Precauciones)
Luego de concluida la jornada de trabajo, todos los trabajadores deberán dejar en completo orden y en condiciones de plena seguridad el
dinero, los valores, los libros, registros, sellos y demás materiales a su cargo.
CAPITULO X
CAPACITACION Y ASCENSOS
Artículo 30° (Fomento)
La empresa fomentara y estimulara el perfeccionamiento de los trabajadores, mediante programas de capacitación y entrenamiento, dentro de
sus reales posibilidades.
Artículo 31° (Obligaciones del trabajador)
Concluido el curso de capacitación o el entrenamiento el trabajador tendrá las siguientes obligaciones:
Presentar dentro del término de los quince días siguientes a la conclusión del curso un informe sobre los resultados del mismo
acompañado de la documentación respectiva.
Presentar las formulaciones técnicas de aplicaciones prácticas en la empresa como resultado del curso.
Artículo 32° (Vacancias y cargos)
Las vacancias de nueva creación serán cubiertas preferentemente con el ascenso y promoción de los trabajadores permanentes de la empresa.
Artículo 33° (Convocatorias)
La empresa tiene el derecho de proceder a convocatorias internas y externas además de exámenes de competencia.
Artículo 34° (Evaluaciones periódicas)
Para la aplicación del régimen de promociones y ascensos la empresa realizara evaluaciones periódicas de méritos y rendimiento de personal.
TITULO IV
DERECHOS Y RESPONSABILIDADES DEL TRABAJADOR
CAPITULO XI
DERECHOS DE LOS EMPLEADOS
Artículo 35° (Derechos)
Los trabajadores tienen los siguientes derechos:
A desempeñar las funciones inherentes al ejercicio de su cargo en un ambiente adecuado, seguro y armónico;
Al goce de una justa remuneración, correspondiente con la responsabilidad de su cargo y la eficiencia de su desempeño, de acuerdo
a la escala salarial vigente y aprobada para la institución;
A recibir un trato adecuado dentro de los principios de igualdad, dignidad personal, respeto mutuo y ética;
Al goce de vacaciones, licencias, permisos, tolerancias y otros beneficios conforme a lo establecido en el marco legal establecido;
A las prestaciones de salud en el marco de Seguridad Social;
A que se le proporcionen los recursos materiales necesarios para el cumplimiento de sus funciones;
A recibir la protección necesaria en materia de higiene y seguridad en el trabajo.
A ser evaluado de acuerdo a su desempeño y los resultados obtenidos;
Al reconocimiento, cuando así lo amerite la evaluación del desempeño y
actividades que demuestren eficiencia.
A percibir el aguinaldo de navidad cuando cumplan el tiempo mínimo de tres meses trabajados en la gestión vigente;
Otros derechos reconocidos en el marco de las disposiciones legales vigentes
CAPITULO XII
RESPONSABILIDADES DE LOS EMPLEADOS
Artículo 36° (Responsabilidades)
Los trabajadores cualquiera que sea su jerarquía, tienen las siguientes responsabilidades:
Cumplir con sus responsabilidades, de acuerdo con los principios de su función.
Rendir cuentas sobre las responsabilidades económicas, políticas, técnicas y administrativas en el ejercicio de su función.
Respetar y proteger los bienes de la empresa, y abstenerse de utilizarlos para fines personales.
Guardar secreto respecto a las informaciones reservadas, que no podrán ser comunicadas incluso después de haber cesado en las
funciones, de acuerdo a la calificación de información reservada prevista por ley.
Desarrollar sus funciones, atribuciones y deberes administrativos, con puntualidad, celeridad, economía, eficiencia,
Acatar las determinaciones de sus superiores jerárquicos,
Cumplir con la jornada diaria y los horarios establecidos en el presente Reglamento Interno.
Velar por el uso económico y eficiente de los bienes y materiales asignados para el desempeño de sus funciones en la institución.
Conservar y mantener, la documentación y archivos de la institución sometidos a su custodia, así como proporcionar oportuna y
fidedigna información sobre los asuntos inherentes a su función.
Cumplir las disposiciones reglamentarias relativas a la seguridad e higiene en el trabajo.
Mantener una actitud decorosa, digna, moral y de respeto permanente en
manifestaciones escritas y verbales y en toda relación con el público en general.
Registrar sus ingresos y salidas de la empresa.
En caso de retiro hacer entrega, en un plazo no mayor a 24 horas, bajo inventario de toda la información, documentación, material
y equipo de trabajo que se le haya otorgado, así como poner a conocimiento a su inmediato superior sobre el estado de los trámites
y actividades que no hayan sido concluidas o que queden pendientes de realizarse;
TITULO V
DERECHOS Y RESPONSABILIDADES DE LA EMPRESA
CAPITULO XIII
DERECHOS DE LA EMPRESA
Artículo 37° (Derechos)
La empresa velara por el cumplimiento del presente reglamento y será responsable de su seguimiento con el objeto de ejercer una
administración justa y uniforme, gozando de los siguientes derechos:
Cumplimiento estricto de las disposiciones laborales vigentes en el país y particularmente del presente reglamento.
Tiene derecho a exigir a los trabajadores el fiel y estricto cumplimiento del contenido del contrato del trabajo celebrado con cada
trabajador.
Le asiste a la empresa la facultad de vigilar mediante personal autorizado y a controlar los trabajos realizados fuera y dentro de la
empresa.
Le compete el cumplimiento de aquellas actividades que el trabajador desarrolla fuera de su fuente de trabajo, durante la jornada
diaria, con funciones específicas inherentes a la propia actividad del empleador.
CAPITULO XIV
OBLIGACIONES DE LA EMPRESA
Artículo 38° (Obligaciones)
La empresa deberá velar por el cumplimiento de este reglamento y se hace responsable de su seguimiento procurando una administración justa,
asumiendo:
Respeto a la dignidad laboral, tratando a los trabajadores con la debida consideración y respeto, absteniéndose a darles mal trato de
palabra o de hecho.
Respeto a los derechos institucionales. Concediendo a los trabajadores los permisos indispensables para desempeñarse como elector
o jurado en actividades públicas y otras.
Mantener en buen estado de funcionamiento los equipos de trabajo.
Respeto a la normativa laboral vigente en nuestro país.
TITULO VI
REGIMEN SOCIAL
CAPITULO XV
SEGURIDAD SOCIAL
Artículo 39° (Normas aplicables)
De modo general se declaran aplicables las disposiciones legales en actual vigencia sobre seguridad social
Código de seguridad social
Ley de pensiones básicas
Actualizaciones y disposiciones legales inherentes
CAPITULO XVI
HIGIENE Y SEGURIDAD OCUPACIONAL
Artículo 40° (Aspectos básicos)
La empresa de modo general sin exclusión deberá cumplir las disposiciones relativas a la higiene, seguridad ocupacional y bienestar siendo:
Revisar periódicamente las instalaciones, equipos, vehículos, instrumentos de trabajo y en general la infraestructura del
establecimiento.
Mantener los lugares de trabajo en condiciones adecuadas para el desarrollo efectivo de las actividades de los trabajadores.
Artículo 41° (Aspectos básicos de los trabajadores)
Los trabajadores deben cumplir con las disposiciones relativas al higiene, seguridad ocupacional, bienestar y las previsiones de este reglamento
interno:
Presentarse a su puesto de trabajo en condiciones adecuadas
Mantener los lugares de trabajo libres de restos de alimentos y otros que deberán ser depositados en receptáculos habilitados.
Utilizar adecuadamente los equipos de computación o medios que proporcione la entidad en busca de evitar desperfectos o
accidentes.
Conocer la ubicación y el uso del equipo contra incendio de su sección o área de trabajo y otros sistemas de seguridad.
Artículo 42° (Comunicación inmediata)
El trabajador que padezca de alguna enfermedad o algún malestar, si el mismo afecta su capacidad y seguridad, deberá hacer conocer en forma
inmediata para tomar las medidas que el caso requiera.
Artículo 43° (Precauciones referentes a la salud)
La empresa si considera necesario podrá disponer que los trabajadores, previo rol, se sometan a revisión o examen médico clínico con el
propósito de mantener un adecuado estado de salud de sus trabajadores.
CAPITULO XVII
BIENESTAR SOCIAL
Artículo 44° (Fomento social)
La empresa promoverá el fomento y bienestar social de sus trabajadores propendiendo a su superación moral, espiritual, cultural y física
mediante actividades programadas de acuerdo a las posibilidades presupuestadas de cada gestión.
Artículo 45° (Premios y estímulos)
Otorgará premios y distinciones especiales a los trabajadores que en el transcurso de su tiempo de servicios se distingan por su alto espíritu de
trabajo.
Artículo 46° (Afiliación al seguro social)
Una vez incorporados los trabajadores a la empresa, quedan automáticamente afiliados al seguro social obligatorio, adquiriendo las prestaciones
y servicios que dichos otorgan de acuerdo a su condicionamiento legal.
TITULO VII
REGIMEN DISCIPLINARIO
CAPITULO XVIII
GENERALIDADES
Artículo 47 ° (Sanciones por atraso)
La sanción por atraso se rige de acuerdo a la siguiente escala:
a) De 31 a 60 minutos de atraso en un mes; sanción de ½ día del haber mensual
b) De 61 a 90 minutos de atraso en un mes; sanción de 1 día del haber mensual
c) De 91 a 120 minutos, de atraso en un mes; sanción de 2 días del haber mensual
d) Más de 120 minutos, de atraso en un mes; sanción de 3 días del haber mensual
Artículo 48° (Sanciones por faltas)
La inasistencia injustificada será sancionada de acuerdo a lo siguiente:
a) Falta de medio día, con descuento de 1 día del haber mensual
b) Falta de un día, con descuento de dos días del haber mensual
c) Falta de dos días, con descuento de cuatro días del haber mensual
Artículo 49° (Sanciones por abandono)
El abandono de sus funciones por parte de un trabajador, será sancionado en la siguiente forma:
a) Por primera vez, amonestación verbal.
b) Por segunda vez, amonestación escrita
c) Por tercera vez, descuento de un día del haber mensual
d) La cuarta vez, con descuento de tres días del haber mensual.
Artículo 50° (Destitución)
Retiro del trabajador por causales contenidas en las disposiciones legales vigentes, se aplicara en los siguientes casos:
a) Por inasistencia o abandono injustificado de funciones por un período de tres días hábiles consecutivos o seis discontinuos en un
mes.
b) Por resultado insuficiente en evaluaciones de desempeño. Ello ocurrirá cuando exista dos evaluaciones de desempeño en
observación.
c) Por resultado de evaluación de confirmación insatisfactoria.
d) Sentencia condenatoria ejecutoriada bajo el Código Penal.
TITULO VIII
DISPOSICIONES FINALES
CAPITULO XIX
DISPOSICIONES FINALES
Artículo 51°
En caso de muerte del trabajador, por enfermedad profesional o accidente de trabajo, sus herederos tendrán derecho a cobrar la indemnización
equivalente a dos años de servicios.
Artículo 52°
Todo trabajador que ocasiones un daño directo o indirecto a la empresa estará obligado a resarcirlo.
Artículo 53°
La empresa reconoce el derecho que tiene los trabajadores a la sindicalización conforme a lo que establece el artículo 159 de la Constitución
Política.
Artículo 54°
Los trabajadores nombraran delegados que los representen ante el empleador para las reclamaciones acorde a lo establecido por el decreto
supremo de 23 de noviembre de 1938.
Artículo 55°
El presente reglamento solo podrá ser modificado en convención con la empresa y los trabajadores con su posterior revisión y aprobación del
ministerio de trabajo.
Artículo 56°
El presente reglamento interno de trabajo entrara en vigencia diez días después de su notificación a los trabajadores con la resolución del
ministerio de trabajo que lo apruebe, para cuyo efecto se entregara a cada trabajador un ejemplar.
ANEXO 7
MODELO DE CONTRATO DE ALIANZA ESTRATÉGICA
CONVENIO PARA LA CONSTITUCION DE UNA ALIANZA ESTRATEGICA

CELEBRADA ENTRE LA EMPRESA ESPECIALIZADA DE GESTION
INTEGRAL DE RESIDUOS SOLIDOS (EMEGIRS S.R.L.) REPRESENTADA POR
…………………, EN CALIDAD DE REPRESENTANTE LEGAL, Y POR LA
OTRA PARTE, ……………………., REPRESENTADA POR………………..
Entre los suscritos: …………………… identificado con la cedula de identidad N° ……… quien en
su calidad de Representante legal de la EMPRESA ESPECIALIZADA EN GESTION INTEGRAL
DE RESIDUOS SOLIDOS y …………, identificado con la cedula de identidad Nª …….. obra en
nombre y representación de ………………., hemos acordado celebrar el presente convenio para la
constitución de una alianza estratégica, previa las consideraciones: 1). Que EMEGIRS S.R.L. por su
naturaleza especial es una empresa de servicios que fue creada con el propósito de realizar el
procesamiento de abonos orgánicos a partir de residuos sólidos biodegradables los cuales
contribuyen al desarrollo sostenible, el cuidado del medio ambiente y a la producción de alimentos.
2). Que mediante sus objetivos de EMEGIRS S.R.L. esta el interés de llevar a cabo una alianza
estratégica con el fin de realizar la diversificación de productos que se relacionen a la empresa,
permitiendo enfrentar mejores condiciones de vida a la comunidad. Que de conformidad con lo
anterior se procede a celebrar el presente convenio, el cual se regirá por las normas bolivianas
vigentes y concordantes con la materia y en especial por las siguientes clausulas: CLAUSULA
PRIMERA - OBJETO: El objeto del presente convenio es conformar una alianza estratégica
entre…………. y EMEGIRS S.R.L. para la diversificación de productos que se relacionen a la
empresa. CLAUSULA SEGUNDA – FINALIDAD: La comunidad que desee acceder a la alianza
estratégica deberán cumplir los siguientes requisitos: a) Vivir en la comunidad con la que se
suscribe el acuerdo. b) Tener conocimientos de agricultura. c) Poseer tierras que puedan ser arables.
CLAUSULA TERCERA – ESQUEMA DE FINANCIACION: El presente convenio será
financiado de acuerdo con las siguientes condiciones: …………………………. (este punto deberá
ser analizado según la conveniencia de cada parte, para lo cual se deberá analizar los costos de
producción de ambas partes). CLAUSULA CUARTA – DURACION: El presente convenio
tendrá una duración de …. años, contados a partir de su perfeccionamiento, con el fin de garantizar
la sostenibilidad de los beneficiarios.
CLAUSULA QUINTA – VALOR: El valor inicial de la alianza estratégica objeto del presente
convenio será de …………….. que serán aportados por …….. Dichos recursos corresponden a la
vigencia fiscal del año …. CLAUSULA SEXTA – COMITÉ OPERATIVO: Para la ejecución de
la alianza estratégica se crea un comité el cual estará integrado de la siguiente manera: a. Un
representante; b. Un secretario; c. Un delegado. A las sesiones del comité operativo podrán asistir
los funcionarios o asesores que las partes consideren necesarios para su desarrollo. Dichas personas
tendrán voz pero no voto. PARAGRAFO PRIMERO: Las partes no podrán pactar condiciones u
obligaciones mediante actas, reglamentos u otro documento, que sea contrario al convenio
principal, convenios adicionales y/o convenios modificatorios. PARAGRAFO SEGUNDO: El
comité operativo de la alianza se reunirá ordinariamente (1) vez cada tres meses y
extraordinariamente cuando sea necesario, previa citación por parte del secretario del comité o de
uno de los integrantes. Las decisiones se tomaran por mayoría absoluta de sus integrantes, siendo de
carácter obligatorio para las partes contratantes, siempre y cuando estén en concordancia con lo
establecido en el convenio. Las decisiones tomadas por el comité se consignara en actas suscritas,
por quienes en el intervinieron y no podrán modificar lo establecido en el convenio. CLAUSULA
DECIMA – FUNCIONES DEL COMITÉ OPERATIVO: Las funciones a cumplir por parte del
comité operativo, serán las siguientes: a. Cumplir y hacer cumplir lo establecido en el convenio. b.
Verificar y controlar el proceso de ejecución de convenio, con el fin de que se cumplan en la forma
más oportuna y eficaz su objeto. c. Autorizar los gastos extraordinarios que demande la
administración y operación del convenio, siempre y cuando tengan relación directa con el objeto del
convenio. d. Examinar y aprobar los informes que presente e. Las demás que se consideren
necesarias para cumplir con los objetivos del convenio. CLAUSULA DECIMO PRIMERA -
MODIFICACION Y/O ADICION DEL CONVENIO: El presente convenio podrá ser
modificado y/o adicionado en cualquier momento previo acuerdo entre las partes y en concordancia
con las normas que rigen la presente alianza estratégica. CLAUSULA DECIMO SEGUNDA –
TERMINACION Y LIQUIDACION DEL CONVENIO: El presente convenio se dará por
terminado en los siguientes casos: a. Por mutuo acuerdo entre las partes; b. Por incumplimiento de
algunas de las obligaciones establecidas en el presente convenio, por cualquiera de las partes; c.
Cuando EMEGIRS determine mediante acto administrativo su intención de terminar la alianza; d.
Por cumplimiento del plazo pactado en el presente convenio. CLAUSULA DECIMO TERCERA
– NO VINCULACION LABORAL: El presente convenio no genera relación laboral, legal, ni
reglamentaria alguna entre ………. y EMEGIRS. CLAUSULA DECIMO CUARTA –
PERFECCIONAMIENTO Y EJECUCION: El presente convenio se perfecciona con la firma de
las partes y para su ejecución requiere del registro de las firmas ante notario pertinente. Para
constancia de todo lo anterior se firma el día.
POR LA EMPRESA POR ……….
………………………… ……………………………..
REPRESENTATE LEGAL REPRESENTANTE
TESTIGOS
…………………………….. ……………………………………
ANEXO 8
A) Isotipo
B) Isologo
C) Envase
ANEXO 9
Ficha Técnica
Humus de Lombriz
Descripción Es un abono 100% natural, además es muy rico en macro y micro
nutrientes, que procedente de la digestión de lombriz roja californiana.
Elementos Nitrógeno 1.95 - 2.2%
Fósforo 0.23 - 1.8%
Potasio 1.07 - 1.5%
Calcio 2.70 - 4.8%
Magnesio 0.3 - 0.81%
Hierro disponible 75 mg/l
Cobre 89 mg/kg
Zinc 125 mg/kg
Manganeso 455 mg/kg
Boro 57.8 mg/kg
Carbono Orgánico 22.53 %
C/N 11.55 %
Ácidos Húmicos 2.57 g Eq/100g
Hongos 1500 c/g
Levaduras 10 c/g
Actinomicetos total 170.000.000 c/g
Act. Quitinasa 100 c/g
Bacterias aeróbicas 460.000.000 c/g
Bact. Anaeróbicas 450.000 c/g
Relaciónaer/anaerob 1.:1000
Aplicación Rasque en la base de la raíz del árbol o planta, mezcle la tierra con el
abono natural y riegue.
Recomendaciones Arboles: Aplicar un kilo por árbol y regar.
Plantas: Esparcir un puño en cada una y regar.
Jardineras: Rascar la tierra, esparcir un puño en cada una y regar.
Conservación Manténgase en un lugar fresco a temperatura ambiente
ANEXO 10
CONTROL DE CALIDAD DEL TALENTO HUMANO

TOTAL DE PUNTOS:
Nombre del empleado:

Puesto que ocupa:
Departamento:
Nombre del calificador:
Instrucciones al calificador:
1. Lea cuidadosamente cada definición antes de calificar.
2. Considere cada factor por separado.
3. Coloque una marca en el espacio correspondiente a la opinión emitida.
4. Use el reverso de las páginas para comentarios o adiciones.
1. Responsabilidad: Obligación de satisfacer cualquier servicio o daños

a) Nunca cumple con las instrucciones y normas de trabajo. 10
b) Cumple en forma irregular o con descuido las instrucciones o normas de trabajo. 20
c) Cumple con las instrucciones u órdenes que recibe, así como las normas de trabajo establecidas. 30
d) Es sumamente cuidadoso en el cumplimiento de las órdenes o instrucciones que recibe. Hace su trabajo 40
apegándose en todo lo posible a lo indicado.
2. Eficiencia: Virtud, actividad, fuerza y poder para actuar.

a) Siempre tiene errores y realiza su trabajo fuera del tiempo establecido 10
b) Realiza su trabajo con algunos errores y ocasionalmente fuera del tiempo establecido. 20
c) Realiza su trabajo sin errores y en el tiempo establecido. 30
d) Casi nunca comete errores y termina su trabajo antes del tiempo establecido. 40
3. Discreción: Sensatez para formar juicios y tacto para hablar.

a) Es un (a) chismoso (a). 10
b) Es común en el (ella) hacer comentarios maliciosos. 20
c) Hace comentarios sobre la gente, solo ocasionalmente. 30
d) Nunca genera comentarios. 40
4. Memoria: Potencia del alma por medio del cual se recuerda el pasado.
a) No tiene capacidad de retención. 10
b) Vagamente se recuerda de las cosas. 20
c) Regularmente se acuerda de las cosas. 30
d) Retiene con precisión las ideas pasadas. 40
5. Colaboración: Actuar con otros para alcanzar el mismo fin.

a) Nunca coopera. 10
b) No le gusta trabajar en equipo, limitándose a cumplir con su trabajo. 20
c) Algunas veces falla y fallan los demás, colabora solo en situaciones extraordinarias. 30
d) Se distingue por su extraordinaria colaboración en todo momento. Siempre se cuenta con el (ella) para la 40
solución de cualquier situación ordinaria o extraordinaria.
6. Puntualidad: Cuidado y diligencia en hacer las cosas a su debido tiempo.

a) Generalmente llega tarde a la hora de entrada o a los compromisos que tiene relacionado con su trabajo. 10
b) Ocasionalmente llega tarde a la hora de entrada o a sus compromisos de trabajo. 20
c) Acude con puntualidad a la hora de entrada o a sus compromisos de entrada. 30
d) Es sumamente puntual a la hora de entrada; solo excepcionalmente llega tarde y sus retardos tienen 40
causa justificada.
7. Comunicación: Se comunica adecuadamente en forma oral y/o escrita.

a) Nunca se da a entender. 10
b) Con esfuerzo logra comunicar sus ideas. 20
c) Generalmente no tiene problemas de comunicación. 30
d) Tiene una gran facilidad para expresarse, tanto en forma escrita como oral. 40
8. Honradez: Proceder recto, propio de una persona con honor y estimación.

a) Frecuentemente usa material de la organización para uso personal. 10
b) Ocasionalmente usa material ajeno en su beneficio. 20
c) No usa material ajeno en su beneficio, pero tampoco se preocupa en devolver lo encontrado. 30
d) Nunca usa material ajeno y se preocupa en devolver lo encontrado. 40
9. Asistencia: concurrir al trabajo con regularidad.

a) Ha tenido más de seis faltas en el último semestre. 10
b) Ha tenido más de tres faltas, pero menos de seis en el último semestre. 20
c) Ha tenido un máximo de tres faltas en el último semestre. 30
d) No ha tenido faltas en el último semestre. 40
10. Presentación personal: Esmero y cuidado en el aseo y proyección personal.

a) Es desaseado (a) y descuidado (a). 10
b) Es aceptable su presentación. 20
c) Tiene buena presentación. 30
d) Magnifica y excelente presentación. 40
11. Responsabilidad con el cuidado, orden y limpieza de muebles.

a) Mantiene los inmuebles y equipo en condiciones pésimas de servicio, orden y limpieza. 10
b) Mantiene los inmuebles y equipo en condiciones regulares de servicio, orden y limpieza. 20
c) Mantiene los inmuebles y equipo en condiciones buenas de servicio, orden y limpieza. 30
d) Mantiene los inmuebles y equipo en óptimas condiciones de servicio, orden y limpieza. 40
12. Trato con empleados:

a) Trato áspero y vocabulario incorrecto. 10
b) Es indiferente en su trato y a veces sus expresiones son incorrectas. 20
c) Trato amigable, buen tacto. 30
d) Trato muy amigable y fino. Personalidad excepcional. 40
13. Trato con funcionarios:

14. Trato con personal externo:

15. Relaciones con personal interno:

a) Huraño, intratable y a veces majadero. 10
b) Retraído, poco accesible, medianamente atento y cortes. 20
c) Agradable, fomenta el compañerismo. 30
d) Se distingue por sus atenciones, cortesía y compañerismo. 40
16. Iniciativa: Cualidad de tener ideas iniciales para emprender algo.

a) Nunca sugiere nada. 10
b) Pocas veces sugiere mejoras a las prácticas y procedimientos de su área. 20
c) Con frecuencia sugiere cambios a los procedimientos de su área, para obtener reducción en costos y/o 30
agilidad operacional.
d) Continuamente sugiere innovaciones adecuadas a los procedimientos y actividades de su área, para 40
obtener reducción en costos y/o agilidad operacional.
17. Antigüedad: Tiempo laborando en la organización.
a) Menos de un semestre. 10
b) Más de un semestre, pero menos de cinco. 20
c) Cinco o más semestres, pero menos de 10. 30
d) 10 o más semestres. 40
18. Lealtad con la organización:

a) Le desagrada todo en esta organización, y con mucha frecuencia se lamenta de trabajar aquí. 10
b) Le da igual trabajar aquí que en otra organización, aunque a veces piensa que está mejor aquí que en 20
otra parte.
c) Tiene interés en lograr un buen sitio precisamente en esta organización. 30
d) Se interesa mucho por la organización y lucha siempre por su progreso. 40
19. Necesidad de supervisión:

a) Constantemente se le tiene que estar supervisando. 10
b) Trabajo aceptable. Solo requiere supervisión en determinados aspectos de su trabajo. 20
c) Puede trabajar sin necesidad de supervisión inmediata. 30
d) Hace muy bien todo lo que se encomienda. No necesita supervisión. 40
20. Criterio: Cualidad de juzgar, estimar y/o discernir.

a) Falta absoluta de criterio. Frecuente indecisión ante todo tipo de problemas. 10
b) Indeciso ante problemas con cierto grado de dificultad. 20
c) Buen criterio a toda clase de problemas; no siempre acierta en sus deducciones. 30
d) Muy buen criterio ante todo problema, decisiones acertadas y correctas. 40
21. Deseos de superación:

a) Carece de deseos de superación. 10
b) Se conforma con el trabajo que tiene actualmente y lo hace bien, mostrando a veces interés por 20
superarse.
c) Con frecuencia muestra interés por superarse. 30
d) Muestra gran interés por superarse y siempre se esfuerza por lograrlo. 40
De 220 a 300 puntos: Advertencia

De 310 a 500 puntos: Regular,.
De 510 a 800 puntos: Notable
De 810 a 880 puntos: Excelente
ANEXO 11
Fotografías De La Investigación
Recopilación de información en el Municipio de Achocalla

Visita a la planta de producción de la empresa EMEGIRS S.R.L.
Fosa de tratamiento Explicación del proceso productivo
Preparación de nueva fosa Levadura de cerveza en tratamiento Crianza de la lombriz
Líquidos en tratamiento
Taller de fertilizantes realizado en el IICCA

ANEXO 12

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UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRÉS

CIENCIAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS

Políticas y Estrategias para la Producción y

Agradecemos a nuestras familias por su paciencia y su apoyo

A nuestro estimado tutor M.Sc. Julio Cesar Daleney por su dedicación,

También agradecemos al Ing. Alberto Pati Choque Gerente General de la

Finalmente, agradecemos al M.Sc. Antonio Jordán Jimeno Director del

Wilfredo Guzmán Bonifaz

Victoria Rodriguez Mollericona

Victoria Rodriguez Mollericona

A mis padres Wilfredo y Melba por estar

Wilfredo Guzmán Bonifaz

1.1.1. Historia del Humus de Lombriz…………………………………………………………………………… 1

1.1.2. La Lombricultura en América………………………………………………………………………………. 2

1.1.3. La Lombricultura en Bolivia…………………………………………………………………………………. 4

1.2. Planteamiento del Problema………………………………………………………………………………………………. 6

1.3.1. Objetivo General ………………………………………………………………………………………………… 9

1.3.2. Objetivos Específicos…………………………………………………………………………………………… 9

1.4. Resultados …………………………………………………………………………………………………………………………. 9

1.5.2. Temporal …………………………………………………………………………………………………………….. 9

1.6. Enfoque Metodológico……………………………………………………………………………………………………….. 10

REFERENCIAS TEÓRICO, ORGANIZACIONALES Y LEGALES

2.1. Referencias Teórico – Conceptuales……………………………………………………………………………………. 11

2.1.2. Planificación estratégica……………………………………………………………………………………… 11

2.1.3. Fase 1………………………………………………………………………………………………………………….. 12

2.1.3.2. Diagnóstico FODA………………………………………………………………………………… 12

2.1.3.3. Metodología para el desarrollo de la técnica FODA……………………………… 14

2.1.3.5. Matriz de Evaluación de los Factores Externos (MEFE)………………………… 16

2.1.4. Fase 2………………………………………………………………………………………………………………….. 17

2.1.4.1. Cultura organizacional…………………………………………………………………………..17

2.1.5. Fase 3………………………………………………………………………………………………………………….. 21

2.1.5.1.2. Política Empresarial………………………………………………………………. 21

2.1.5.2.1. Elementos para el diseño de la Estrategia…………………………….. 22

2.1.5.3. Estrategia de diversificación concéntrica……………………………………………… 22

2.1.5.4. Estrategia de desarrollo de mercado……………………………………………………. 23

2.1.5.5. Estrategia de operaciones……………………………………………………………………. 23

2.1.6. Generalidades del humus de lombriz…………………………………………………………………… 23

2.1.6.1. Humus de Lombriz……………………………………………………………………………….. 23

2.1.6.3. Proceso de Producción…………………………………………………………………………. 24

2.1.6.2. Características de la Lombriz……………………………………………………………….. 24

2.1.6.4. Componentes del Humus de Lombriz…………………………………………………… 25

2.2. Trabajos Previos…………………………………………………………………………………………………………………..26

2.3. Referencias Organizacionales y Legales………………………………………………………………………………. 29

2.3.1 Marco referencial…………………………………………………………………………………………………. 29

2.3.1.1. EMEGIRS S.R.L……………………………………………………………………………………….29

2.3.2. Marco legal…………………………………………………………………………………………………………..31

2.3.2.1. Nueva Constitución Política del Estado Plurinacional de Bolivia…………… 31

2.3.2.2. Ley de la madre tierra……………………………………………………………………………32

2.3.2.3. Ley del Medio Ambiente 1333……………………………………………………………… 33

2.3.2.4. Influencia del Plan Nacional de Desarrollo de los Gobiernos……………….. 33

2.3.2.4.1.1. La armonía con la naturaleza………………………………… 33

2.3.2.4.1.2. Seguridad Alimentaria con Soberanía, Base de la

2.3.2.4.1.3. Políticas Nacionales Productivas…………………………… 34

2.3.2.4.1.4. Políticas Productivas Selectivas…………………………….. 34

2.3.2.4.1.5. Política de Seguridad con Soberanía Alimentaria….. 34

2.3.2.4.1.6. Política de Gestión Ambiental……………………………….. 34

3.1. Tipo de Intervención…………………………………………………………………………………………………………… 36

3.2. Tipo de Investigación………………………………………………………………………………………………………….. 36

3.3. Universo o Población de Estudio…………………………………………………………………………………………. 37