Herramientas de Diagnostico

4.
La Calidad Académica,
un Compromiso Institucional
Esgrima
www.speedoffencing.com
Las herramientas
estratégicas: un apoyo
al proceso de toma de
Pulgarín M., Sergio A. y
Rivera M., Hugo A.
(2012). Las herramientas
decisiones gerenciales
estratégicas: un apoyo
al proceso de toma de Sergio Andrés Pulgarín Molina
decisiones gerenciales.
Criterio Libre, 10 (16), Hugo Alberto Rivera R.
89-114
ISSN 1900-0642
Criterio Libre ▪ Vol. 10 • No. 16 ▪ Bogotá (Colombia) ▪ Enero-Junio 2012 ▪ Pp. 89-114
Las herramientas estratégicas: un apoyo al proceso de toma de decisiones gerenciales
LAS HERRAMIENTAS ESTRATÉGICAS:

UN APOYO AL PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES GERENCIALES*
STRATEGIC TOOLS: SUPPORTING THE MANAGERIAL DECISION MAKING PROCESS †
AS FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS: UM APOIO AO PROCESSO DE TOMA DE DECISÕES

GERENCIAIS
LES OUTILS STRATÉGIQUES: UN APPUI POUR LA PRISE DE DÉCISIONS DE GESTIONS
SERGIO AnDRÉS PULGARÍn MOLInA** / ††

HUGO ALBERTO RIVERA R.*** / †††
Fecha de recepción: noviembre 28 de 2011

Fecha de aceptación: abril 9 de 2012
Received: November 28, 2011

Accepted: April 9, 2012
*
Artículo producto de la investigación correspondiente a la línea de investigación en
perdurabilidad empresarial.
**
Doctor en Ciencias de la dirección, Universidad Colegio Mayor de Nuestra Señora del
Rosario, Colombia; máster en administración de negocios internacionales, Escuela de
Negocios de Navarra, España; máster en Dirección y Gerencia de Empresa, Universidad
del Rosario, Colombia; profesor, Universidad del Rosario, Colombia. Sergio.pulgarin@
urosario.edu.co.
***
Economista empresarial, Universidad Autónoma de Manizales, Colombia; máster en
Administración, Universidad Externado de Colombia; profesor principal de la Facultad
de Administración de la Universidad del Rosario; director de la línea de investigación en
perdurabilidad empresarial. hugo.rivera@urosario.edu.co
†
Article product of the research of the corporate endurance investigation line.
††
Doctor in Direction Science, Universidad Colegio Mayor de Nuestra Señora del Rosario,
Colombia; Master in International Business Administration, Escuela de Negocios de
Navarra, España; Master in Corporate Direction and Management, Universidad del
Rosario, Colombia; Professor, Universidad del Rosario, Colombia. Sergio.pulgarin@ Criterio Libre Nº 16
urosario.edu.co. Bogotá (Colombia)
†††
Corporate Economist, Universidad Autónoma de Manizales, Colombia; Master in Enero-Junio
Administration, Universidad Externado de Colombia; Lead profesor, Facultad de 2012
Administración de la Universidad del Rosario; Director of the Corporate Endurace Pp. 89-114
Research Line. hugo.rivera@urosario.edu.co. ISSN 1900-0642
90 Universidad Libre
Sergio Andrés Pulgarín Molina • Hugo Alberto Rivera R.
RESUMEN
Este artículo hace mención de las principales herramientas propuestas por

autores pertenecientes al campo de la estrategia desde la mitad del siglo
xx hasta la actualidad y que pueden ser utilizadas para facilitar el proceso
de toma de decisiones en el ámbito empresarial. Durante la descripción
de cada una de ellas se hace una presentación breve de su estructura y
aplicación, para terminar con una pequeña crítica reflexiva sobre algunas
de sus potenciales desventajas.
PALABRAS CLAVE:
Herramientas estratégicas, proceso estratégico, estrategia,
técnicas estratégicas.
CLASIFICACIÓN JEL:
L10, M13.
ABSTRACT
This article mentions the main tools proposed by some authors in the strategy
field from the mid-twentieth century to nowadays and can be used to facilitate
the corporate decision making process. The description of each tool is briefly
presented in its structure and application and it ends with a short reflexive
critique of some of its potential disadvantages.
Key WOrds: Strategic tools, strategic process, strategy, strategy techniques.

JEL Classification: L10, M13.
RESUMO
Este artigo menciona as principais ferramentas propostas por autores

pertencentes ao campo da estratégia desde a metade do século xx até a
atualidade e que poden ser utilizadas para facilitar o processo de toma de
decisões no âmbito empresarial. Durante a descrição de cada uma delas
se faz uma apresentação breve de sua estrutura e aplicação, para terminar
com uma pequena crítica reflexiva sobre algumas das suas potenciais
desvantagens.
Palavras chave: Ferramentas estratégicas, processo estratégico,

estratégia, técnicas estratégicas.
Classificação JEL: L10, M13.
Criterio Libre / Año 10 / No. 16 / Bogotá (Colombia) / Enero-Junio 2012 / ISSN 1900-0642 91
RÉSUMÉ
Cet article fait mention aux principaux outils proposés par des auteurs
appartenant au domaine de la stratégie à partir du milieu du XXe siècle à
nos jours, et qui peuvent être utilisées pour faciliter la prise de décisions dans
les affaires. Au cours de la description de chaque outil, nous présentons un
bref aperçu de sa structure et de son application, puis nous finaliserons par
une petite réflexion critique sur certains inconvénients potentiels.
Mots-clés: les outils stratégiques, le processus de la stratégie,

la stratégie, les techniques stratégiques.
Classification JEL: L10, M13.
1. ANTECEDENTES
Uno de los principales retos del campo de la estrategia ha sido el desarrollo
de herramientas que permitan apoyar el proceso de toma de decisiones
estratégicas. Estos instrumentos serían entonces la interfaz entre los
marcos teóricos y aquellos esquemas simples de día, diseño, análisis e
implementación de acciones requeridas por la gerencia de las empresas,
permitiendo así facilitar no sólo la toma de decisiones.
La estructura como han sido concebidas estas herramientas tiene por

marco dos aspectos fundamentales. El primero de ellos es el paradigma
positivista, y la validez y rigurosidad de su método se logra a través de un
desarrollo matemático u operacionalizando variables de tipo cualitativo. No
obstante, los trabajos de Mintzberg y Waters (1982; 1985) como crítica a la
perspectiva clásica de planeación a largo plazo en la estrategia marcaron
el surgimiento tanto de nuevas corrientes de pensamiento en el campo de
la estrategia convergentes a fuentes epistemológicas más modernas, como
de herramientas mucho más holísticas, adaptables a la dinámica de las
empresas y a su relacionamiento e influencia con el entorno.
El segundo marco, de orden empresarial, se encuentra asociado a los

requerimientos de tipo técnico necesarios para la gestión asertiva de
las empresas, lo que implica efectividad de la herramienta y bajo costo
de implementación y utilización. Las empresas entonces requieren
herramientas de fácil apropiación y alto impacto, atendiendo a una
promesa básica que, de hecho, se mantiene desde el origen de este tipo
de instrumentos: el desarrollo de estrategias efectivas para el logro de
desempeños superiores.
En este documento se presentarán algunas de las herramientas de la

estrategia que han impactado el escenario empresarial desde los proceso
de diagnóstico y diseño estratégico, hasta los 60 años, y a algunas de las transformaciones en

asociados a despliegue y puesta en marcha. El el mundo de los negocios que han demandado
criterio de ordenamiento obedece en parte a la herramientas nuevas para atender las condiciones
evolución del campo de la estrategia en los últimos cambiantes del entorno.
2. ANÁLISIS DOFA Y MATRIZ DOFA

La historia de esta herramienta tiene por origen planeación a largo plazo no funcionaba del todo
los desarrollos realizados por Du Pont hacia la puesto que los negocios también experimentaban
década de 1950 en el campo de la planeación a cambios a corto plazo y, por supuesto, la gestión
largo plazo1 o “long-Range Planning” (Sanabria, del cambio no era una tarea fácil.
2004). Tal fue su impacto, que para los siguientes
10 años las grandes compañías norteamericanas Los resultados de esta investigación realizada
conocidas como las Fortune 500 tenían en en alrededor de 1100 organizaciones llevaron
su staff de dirección un gerente de planeación a formular las siguientes preguntas: ¿qué es
corporativa, el cual gestionaba los aspectos bueno y qué es malo en la operación? Al
asociados a la planeación a largo plazo. Sin mismo tiempo, ¿qué es bueno y qué es malo en
embargo, con el pasar del tiempo y los resultados el presente y en el futuro? Así, aquello que se
se observó una clara tendencia en la que el identifica como bueno en el presente se clasifica
costo que representaba para las compañías la como satisfactorio, y lo bueno en el futuro como
construcción y sostenimiento de estas estructuras una oportunidad; por el contrario, lo malo
no era equiparable con su nivel de éxito, pues del presente representa una falla y lo malo
a pesar de seguir siendo compañías sólidas y del futuro una amenaza (Humphrey, 2005).
operantes el fantasma del fracaso aún seguía La combinación de los cuatro componentes
latente y en ocasiones más fuerte que antes. marcaría el surgimiento del análisis S-O-F-T (por
sus siglas en inglés)2 como herramienta que
Es en este punto cuando el Instituto de integraría tanto el corto plazo como el largo
Investigaciones de Standford o “SRI” (por sus plazo en un solo esquema de análisis.
siglas en inglés), financiado por varias de las
Fortune 500 desarrolló un proyecto integrado por En 1964 durante el seminario en planeación a
los investigadores Robert Stewart, Marion Dosher, largo plazo realizado en el hotel Dolder Grand
Dr. Otis Benepe, Birger Lie y Albert Humphrey a en Zurich, Suiza, Ulrick y Orr presentaron una
fin de identificar aquello que estaba sucediendo versión modificada del S-O-F-T en la cual la
mal con la planeación corporativa y al mismo herramienta se aleja del diagnóstico sobre una
tiempo crear un nuevo sistema para gestionar el dimensión temporal para focalizarse en variables
cambio (Humphrey, 2005). Uno de los supuestos endógenas y exógenas de la organización. Este
esenciales de esta investigación fue que la cambio significativo se reflejó en la sustitución de
1
La planeación a largo plazo se caracterizó por la definición de metas y programas a largo plazo que oscilaban en períodos de
tiempo entre 5 y 10 años. El sustento matemático de estas prácticas se basaba en la extrapolación de variables tomando
como fuente los datos históricos de las compañías, con esta información base se buscaba integrar los componentes operativos
de la organización en una sola planeación del negocio para toda la compañía (Sanabria, 2004).
2
La sigla SOFT representa las iniciales de cada una de las posibles situaciones que se pueden presentar durante el diagnóstico
de las variables que afectan el desempeño del negocio. Así, la letra S es “satisfactory” que significa satisfactorio, la O es
“opportunity” que significa oportunidad, la F es “fail” que significa falla y por último, la T es “threat”, que significa amenaza.
la letra F por una W, para así llamarlo análisis cada uno de sus ejes las variables, permitiendo
SWOT3. Mientras Ulrick y Orr promovieron la así desarrollar cuatro posibles estrategias: SO,
herramienta por Gran Bretaña, al mismo tiempo ST, WO, WT. Las estrategias SO (o Maxi-Maxi)
el Harvard Business School General Managemt se desarrollan a partir del aprovechamiento
Group, integrado por Edmund P. Learned, C. de las fortalezas para tomar ventaja sobre las
Roland Christiansen, Kenneth Andrews y William oportunidades, en el caso de las estrategias ST (o
Guth, desarrolló el análisis SWOT como parte Maxi-mini) se trata de determinar cuáles fortalezas
del esquema de Business Policy publicado en el pueden hacer frente a las amenazas del entorno;
texto Business Policy, text and cases 1969 (Pahl las estrategias WO (o mini-Maxi), por su parte,
& Ritcher, 2007, p. 2), integrándolo a la batería intentan minimizar las debilidades mientras al
de herramientas que esta escuela ha logrado mismo tiempo maximizan las oportunidades; por
difundir y posicionar en el mundo. último, las estrategias WT (o mini-mini) buscan
minimizar tanto debilidades como amenazas,
La cúspide en el desarrollo del análisis SWOT entendiendo que ésta es la posición más difícil de
es lograda por Weihrich (1982) al integrar los todas (Weihrich, 1982).
componentes del mismo en un sistema matriz
de doble entrada. Si bien Weihrich reconoce Aunque el SWOT es una de las herramientas
que el conjunto de variables no es nuevo, la de diagnóstico y formulación estratégica más
forma de presentación de las mismas sí lo es, comunes y utilizadas en las empresas, es
así como también los fines para su utilización. importante reconocer algunas de sus debilidades.
Así, la matriz TOWS (como es presentada por La primera de ellas se relaciona con su
Weihrich) reconoce la empresa como una incapacidad para analizar situaciones más allá
estructura susceptible de ser afectada positiva o de un momento específico en el tiempo, es decir
negativamente por un conjunto de variables tanto que la herramienta no contempla las variaciones
internas como de entorno. Del nivel de incidencia potenciales en las condiciones del entorno; esta
de estas variables sobre la estructura dependerá situación podría sesgar la construcción de planes
en gran parte el desempeño de la misma, y, por supuesto, estrategias congruentes con el
asumiendo el supuesto que las variables internas patrón cambiante de la realidad; lo segundo
son controlables mientras que las variables es que la herramienta limita el diagnóstico de
externas no lo son. La matriz permite dos acciones factores internos y externos de la empresa a
adicionales por encima del modelo original: 1) sólo cuatro categorías de variable, esto podría
Diagnosticar la situación de la empresa mediante permear la valoración de la situación estratégica
el contraste de las variables y 2) Diseñar acciones del negocio a un nivel escueto de opciones si se
desde la dirección para explotar las variables en compara con el universo de variables que afectan
respuesta a los siguientes interrogantes: ¿cómo las condiciones de desempeño de una empresa.
explotar las fortalezas?, ¿cómo aprovechar las Por último, la formulación de estrategias desde la
oportunidades?, ¿cómo eliminar las debilidades?, herramienta desconoce las potenciales reacciones
¿cómo defenderse de las amenazas? del competidor. Tomando como referente una de
las leyes de Newton en donde “toda acción tiene
La reorganización de las letras de SWOT a TOWS una reacción” es difícil aceptar que las decisiones
tiene un sentido lógico, se trata de clasificar las tomadas a partir de la herramienta que afectan
variables en las dos que son de incidencia interna, de manera directa las condiciones de entorno del
“TO”, y las otras dos que son de incidencia negocio no representen ninguna acción por parte
externa, “WS”. La matriz entonces contrasta en del competidor.
3
SWOT es el equivalente en español a DOFA.
3. LAS FUERZAS
COMPETITIVAS DE PORTER
La principal contribución desarrollada alrededor
de la perspectiva de estructura industrial
definitivamente es el modelo de fuerzas
competitivas de Porter. Este modelo ha sido quizás
el primero en abordar de manera puntual factores
asociados al entorno en donde se desenvuelve la
industria, lo que le da un gran valor en el campo
de la estrategia. Abordar el entorno como un
factor estratégico implica también la integración
de actores como los competidores, quienes son
determinantes en el buen desempeño de las
“Abordar el entorno como
compañías, la construcción de panoramas más un factor estratégico implica
amplios y acertados acerca de la realidad del
negocio y unos mejores procesos de planificación también la integración de
y toma de decisiones.
Porter indica cómo todos los sectores industriales

actores como los competidores,
están integrados por grupos de empresas, quienes son determinantes
las cuales particularmente fabrican entre sí
productos sustitutos similares; esta relación en el buen desempeño de las
de similitud hace entonces que las empresas
compitan influenciándose unas a otras a compañías, la construcción
fin de obtener desempeños superiores en el
mercado comparativamente con sus pares. En
este escenario, se vuelve esencial el desarrollo
de panoramas más amplios y
de un conjunto de estrategias en los sectores
industriales orientadas a competir para desarrollar
acertados acerca de la realidad
ventajas competitivas sostenibles (Porter,
1987), entendiendo que la ventaja competitiva del negocio y unos mejores
también está relacionada con las características
favorables de la industria en donde la compañía procesos de planificación y
se desempeña.
toma de decisiones.”
Así, la naturaleza global de la competencia
en cada industria se encuentra articulada por
un conjunto de fuerzas que delimitan el grado
de competitividad de un sector industrial.
Estas fuerzas han sido clasificadas en cuatro
categorías: 1) poder de negociación de los
proveedores, 2) poder de negociación de los
clientes, 3) amenazas por nuevos entrantes y 4)
amenazas por productos o servicios sustitutos. La
combinación de estas fuerzas supone el grado
de competitividad del sector y por supuesto, la
caracterización de las estrategias pertinentes

para que las empresas que compitan logren
desempeños superiores en mayores niveles de
renta. Al evaluar las fuerzas cada persona debe
analizar aproximadamente cincuenta variables4.
El modelo de las cinco fuerzas reconoce también

que el grado de atractividad de un sector implica,
“La estrategia de
entre otras cosas, la posibilidad de que los
proveedores puedan convertirse en competidores
de una empresa mediante la integración hacia
adelante, así como también que los compradores
diferenciación significa realicen la misma acción mediante la integración
hacia atrás, todo esto vinculado tanto a las
recorrer el camino hacia barreras de entrada como a las barreras de
salida impuestas por el conjunto de industrias
la exclusividad absoluta pertenecientes al mismo.
construyendo dimensiones
únicas en el sector industrial 4. ESTRATEGIAS GENÉRICAS
junto a otras ampliamente Las herramientas basadas en la formulación de
estrategias genéricas representan un esfuerzo por
valoradas por el cliente. parte de los autores en el campo de la estrategia
para categorizar los posibles escenarios de
apuesta en marcos referenciales particularizados
Se trata de desarrollar un que definen una trayectoria de acción y focalizan
el proceso de toma de decisiones. Según Serna
conjunto reducido de atributos (2000), los modelos que presentan la formulación
de estrategias genéricas son los siguientes:
percibidos por el consumidor Estrategias genéricas de Michael Porter; las
disciplinas de Treacy y Wieserma; el análisis de
cliente como de suma crecimiento del mercado y matriz producto–
mercado de Ansoff; el análisis de crecimiento de
importancia, lo cual al mismo portafolio y la matriz BCG.
tiempo se ve reflejado en un 4.1 ESTRATEGIAS GENÉRICAS
precio superior.”
DE PORTER
Aunque Porter (1979) reconoce la necesidad

de formular mecanismos que permitan a las
empresas crear posiciones defendibles ante
4
Para profundizar acerca de las variables que hacen
parte del análisis de las fuerzas del mercado sugerimos
consultar a Rivera, H.; Gómez, J.; Méndez, L. (2010).
las condiciones del sector industrial bien sea Para el caso del panorama competitivo, Porter da
tomando acciones ofensivas y/o defensivas, un salto en su planteamiento desde un enfoque
sólo en 1980 el autor introdujo el concepto de internalista de la estrategia hacia uno de corte
estrategias genéricas en su libro de una manera externalista. Es decir, que la decisión estratégica de
descriptiva y sistemática. enfocarse o no ya no se sustenta en la formulación
de un objetivo estratégico desde la empresa
Las estrategias genéricas pueden describirse sino desde la observación y comprensión de un
desde dos perspectivas. En el escenario del texto mercado o escenario estratégico. Con respecto a
de 1982, en donde la apuesta principal de Porter la estrategia de enfoque se dividen las posiciones,
es hacia la ventaja estratégica (Porter, 1982), en el texto de 1982 Porter identifica las estrategias
estas estrategias se conciben como el mecanismo genéricas en tres categorías enfocadas para
para hacer frente de manera eficaz a la intensidad atender las fuerzas competitivas; por su parte, el
de las fuerzas competitivas 5 para así obtener un texto de 1987 no inicia con el planteamiento de
retorno sobre la inversión superior a largo plazo las estrategias sino, por el contrario, refiriéndose
comparativamente con el competidor. Por su a la construcción de ventajas competitivas; para
parte, el texto de 1987 refiere las estrategias ello el autor menciona la existencia de dos niveles
genéricas como las posibles rutas hacia el logro superiores a la estrategia, en el primero de ellos
de la ventaja competitiva (Porter, 1987), es decir, se encuentran las dos posibles opciones de
tomar una posición relativa superior al promedio ventaja competitiva sostenida que para el caso
del sector industrial a fin de obtener altas tasas serían la ventaja en el costo y la diferenciación.
de rendimiento así en ocasiones la estructura Estos dos tipos de ventaja al combinarse con el
del sector no sea la mejor y por supuesto, la panorama competitivo dando surgimiento a los
rentabilidad promedio sea mínima. dos esquemas de enfoque y, por supuesto, a la
construcción de los cuatro tipos de estrategias
En términos generales se observa una variación genéricas. Por último, la transición de ventaja
en la posición de Porter ya no originada desde estratégica a ventaja competitiva significa
la industria como eje central del desarrollo de puntualizar el problema estratégico de la empresa
la estrategia sino partiendo de una relación en la relación de rivalidad con los competidores.
complementaria con el entorno, lo que construye Así, las empresas no logran desempeños
una posición más congruente con el marco de superiores per se sino también porque compiten
la estructura industrial. Al mismo tiempo en el en un escenario de mercado por la obtención de
ámbito estructural del modelo se modificaron los mismos. A continuación se describen las tres
algunos aspectos puntuales: 1) la introducción del posiciones estrategicas:
concepto de panorama competitivo remplazando
al de objetivo estratégico, lo que significa • Diferenciación: La estrategia de diferenciación
reconocer que el logro de desempeños superiores significa recorrer el camino hacia la exclusividad
está vinculado a las condiciones y estructura del absoluta construyendo dimensiones únicas en
entorno, 2) la segmentación del nivel de enfoque el sector industrial junto a otras ampliamente
en dos categorías, lo que permite puntualizar valoradas por el cliente. Se trata de desarrollar
aún más en la ruta estratégica a seguir y 3) la un conjunto reducido de atributos percibidos
introduccion del concepto de ventaja competitiva por el consumidor cliente como de suma
sostenible entendida como el desempeño superior importancia, lo cual al mismo tiempo se ve
a largo plazo de una empresa en comparacion reflejado en un precio superior. La dificultad
con las demas en la industria (Porter, 1987). para la diferenciación se sustenta en la
5
Ver Porter, M. (1979). How competitive forces shape strategy. Harvard Business Review, marzo/abril.
particularidad de los atributos que llevarían necesario descontar un precio muy por debajo
al cliente a tomar la decisión de compra, no de la competencia para así obtener la venta.
sólo por ser en su mayoría particularmente • Enfoque: La estrategia de enfoque se
intangibles sino porque pocas veces están describe con algún grado de diferencia entre
vinculados a los atributos del producto. el texto de 1982 y el de 1987. En el marco de
Las empresas que logran obtener diferenciación la estrategia competitiva, el enfoque significa
obtienen suficientes ingresos adicionales no el logro de desempeños superiores tomando
sólo para cubrir los costos extras asociados a como referente un segmento particular en
la posición única que desarrollan sino también vez del total de la industria, así una empresa
para mantener un desempeño superior en puede optar por dar un servicio excelente en
comparación con sus competidores, esto no un mercado particular o, por ejemplo, tener
significa que el costo en general deje de ser el mejor de los precios en un segmento muy
un aspecto importante, simplemente pasa a específico.
un segundo plano de prioridad. Por su parte, en la ventaja competitiva el
• Liderazgo de costo: Ser líder en costo enfoque se sustenta en la identificación de
significa transitar el camino hacia producir un panorama de competencia estrecho
con el menor costo de todo el sector asociado a las características del sector
industrial aprovechando el conocimiento y industrial, allí se selecciona un segmento
la experiencia que se tiene sobre el mismo. blanco o desatendido en el cual se busca
Lograr una posición de esta naturaleza desarrollar una ventaja competitiva aunque
significa focalizarse en la eficiencia máxima, ésta no se constituya para todo el sector.
es decir, el desarrollo de economías de escala La posición de enfoque se alinea entonces
altamente eficientes, el control riguroso de en dos escenarios posibles: 1) el enfoque
gastos variables y fijos, la estructuración de de costo entendido como la obtención de
esquemas de producción en masa y, por una posición privilegiada en un segmento
supuesto, reducir los costos principalmente específico asociada al mejor costo y 2) un
en actividades de investigación y desarrollo, enfoque en diferenciación en donde se busca
publicidad, mercadeo, entre otras.Las la exclusividad en la atención de un conjunto
empresas que logran sostener una estrategia de necesidades muy particulares. Si bien
de liderazgo en costo se constituyen en por su parte el enfoque en diferenciación
timoneles del mercado en comparación con el se preocupa de necesidades puntuales del
promedio de competidores en su sector, eso sí comprador en ciertos segmentos, el enfoque
manteniendo siempre los precios en promedio en costo se centraliza en los costos de algunos
o por debajo de sus rivales. La reducción en segmentos, entendiendo para los dos casos
costos es al mismo tiempo un mecanismo de que en ocasiones en la generalidad del
defensa contra la rivalidad de competidores sector industrial existen algunos espacios
debido a que los costos bajos permiten obtener puntuales que no están atendidos de la
utilidad a pesar de las luchas en el mercado; manera adecuada.
además, permite sostenerse a pesar del poder
de los compradores poderosos, puesto que 4.2 LAS DISCIPLINAS DE TREACY
éstos ejercen poder sólo para bajar los precios Y WIESERMA
al nivel del siguiente rival más eficiente (Porter,
1982). Treacy y Wieserma buscaron en cierta forma dar
La estrategia de liderazgo de costo no continuidad a los trabajos de Porter en el marco
desconoce la importancia de la diferenciación, de las acciones necesarias para la obtención de
es importante que el cliente pueda desarrollar ventajas competitivas introduciendo como medio
valores de comparación y aceptabilidad en la generación de valor. Para ello, después de la
términos del producto, de lo contrario se haría publicación en el Harvard Business Review de su
exitoso artículo «Customer Intimacy and Other

Value Discipline» en 1993, donde introducen el
concepto de sistemas de valor (Treacy & Wieserma,
1993), proceden a presentar lo que sería su
obra cumbre al ser catalogada como uno de los
best sellers del momento. El libro The Discipline
of Market Leaders (Treacy & Wieserma, 1995)
presenta una clasificación de tres alternativas
con las cuales se podría brindar valor al cliente:
“Una compañía que posea
1) la excelencia operacional, 2) el liderazgo
del producto y 3) las relaciones íntimas con el
excelencia operacional es
consumidor. Estas disciplinas homologables a las
estrategias genéricas en su conjunto permitirían aquella capaz de combinar
entonces a las compañías dominar sus mercados
al punto de obtener desempeños superiores y, por precio calidad y facilidad
supuesto, la ya mencionada ventaja competitiva.
para la compra de sus
• Excelencia operacional: Una compañía que
posea excelencia operacional es aquella capaz productos como ninguna
de combinar precio calidad y facilidad para
la compra de sus productos como ninguna otra compañía del mercado,
otra compañía del mercado, a pesar de no
presentar una posición innovadora en cuanto a pesar de no presentar
sus productos y servicios o modelo de negocio
poseen una capacidad para funcionar de una posición innovadora
manera adecuada garantizando a sus clientes
no sólo precios bajos sino también valores de en cuanto sus productos y
servicio rápido y a la medida.
La excelencia operacional como estrategia servicios o modelo de negocio
se centra en el logro de eficiencias y
la coordinación de esfuerzos, busca el
perfeccionamiento y optimización de cada uno
poseen una capacidad para
de los procesos tanto internos como externos funcionar de manera adecuada
de negocio. Esto significa que las compañías
deben llegar a un estadio de estandarización
máxima incluso hasta al nivel de sus propios
garantizando a sus clientes no
activos fijos.
• Liderazgo de producto: Esta estrategia
sólo precios bajos sino también
genérica significa el desarrollo de productos
y servicios por encima de atributos asociados valores de servicio rápido y a
a los productos y servicios existentes, es decir,
desarrollar un altísimo nivel de especificaciones la medida.”
que trascienda más allá de las necesidades
identificadas por el consumidor cliente. Así, un
líder de producto siempre es aquel que ofrece
el mejor producto.
Una empresa que logre el liderazgo en
producto es aquella que se especializa en
procesos estructurados de innovación; a

diferencia de la perspectiva anterior, no
posee un proceso estandarizado sino, por
el contrario, se sustenta en una dinámica
“Una empresa que logra emprendedora y transformadora que da

paso al contexto de la creatividad. Este tipo
de empresas no articulan su actividad por
áreas funcionales sino, por el contrario, por
desarrollar relaciones íntimas proyectos con objetivos claros y resultados en
el tiempo; esto significa focalizarse en la meta
con sus consumidores cultiva y desligarse del proceso, llevando así a la
generación de múltiples ideas y caminos para
una relación a largo plazo un mismo fin.
• Relaciones íntimas con los consumidores:
con los mismos, les permite Esta estrategia procura la generación de
valor mediante la construcción de relaciones
construir un sistema de detalladas o íntimas con los clientes como
aquellas que suceden entre un tendero y un
información detallada vecino del barrio; esto significa generar un
nivel de personalización tan alto del producto
generando un conocimiento que las compañías trascienden las necesidades
del mercado para enfocarse en lo que cada
profundo acerca de los cliente quiere. Este tipo de negocios requieren
un nivel de almacenamiento elevado, se debe
procesos relacionados al cliente conocer con detenimiento tanto los productos
y servicios como a quienes los necesitan.
que termina en una relación Una empresa que logra desarrollar relaciones
íntimas con sus consumidores cultiva una
vitalicia con el mismo, la clave relación a largo plazo con los mismos, les
permite construir un sistema de información
se encuentra en dar solución detallada generando un conocimiento
profundo acerca de los procesos relacionados
puntual a los problemas al cliente que termina en una relación vitalicia
con el mismo, la clave se encuentra en
dar solución puntual a los problemas del
del consumidor, pues así consumidor, pues así los niveles de venta no
sean elevados los pocos clientes que poseen
los niveles de venta no sean compensan los intereses de rentabilidad.
elevados los pocos clientes que 4.3 ANÁLISIS DE CRECIMIENTO DEL

MERCADO Y MATRIZ PRODUCTO–
poseen compensan los intereses MERCADO DE ANSOFF
de rentabilidad.” Los trabajos de Ansoff significaron un importante

legado al concepto de diversificación y, por
supuesto, al de las estrategias genéricas. El
planteamiento general del autor, descrito en su
artículo «Strategies for diversification» (Ansoff,

1957) introduce cuatro caminos fundamentales adaptar sus productos actuales a nuevas
para lograr crecimiento en las compañías. En misiones introduciendo innovaciones a las
palabras de Ansoff, “las compañías que quieren características de los productos, de tal suerte
al menos retener su posición en el mercado que se acoplen con nuevas misiones.
deben ir por el camino del crecimiento y el • Desarrollo de producto: Esta estrategia se
cambio. Para mejorar esa posición deben crecer origina a la inversa de la anterior, parte del
y cambiar al menos dos veces más de lo normal” mercado original o ya existente y a partir
(Ansoff, 1957: p. 114); sólo las compañías que de allí desarrolla líneas de producto. Esto
introducen procesos de innovación y compiten significa retener la misión actual y a partir de
en el mercado logran mantenerse en la cima. ello, desarrollar un conjunto de productos que
Para ello existen cuatro alternativas puntuales posean nuevas y diferentes características a fin
de crecimiento: 1) penetración en el mercado, de mejorar el desempeño de esa misión.
2) desarrollo del mercado, 3) desarrollo de • Diversificación: Esta es tal vez la apuesta
producto y 4) diversificación. más interesante que plantea Ansoff, significa
el emprendimiento no sólo de nuevas líneas
Todo negocio se encuentra compuesto por de producto, sino también identificar nuevas
dos elementos básicos, el producto entendido misiones. Para las compañías esto representa
como un resultado de las acciones de una no sólo la introducción a un nuevo espacio
empresa y el mercado como el conjunto total de de negocios desconocido, lo cual implica un
consumidores; generando así, en conjunto, una riesgo elevado, sino también una oportunidad
estructura producto-mercado. En este escenario importante para el logro de altos márgenes
Ansoff introduce el concepto de misión al indicar de utilidad derivado del grado de innovación
que desde la perspectiva tradicional de producto del producto.
una misión es interpretada como el trabajo para
el que ha sido diseñado el producto (Ansoff, 4.4 ANÁLISIS DE CRECIMIENTO
1957). Sin embargo, el concepto de misión DE PORTAFOLIO Y MATRIZ BCG
trasciende las barreras del producto ubicándose
en el mercado, puntualmente en el consumidor. Esta metodología surge en 1968 a partir de los
Así, la misión describe el conjunto de alternativas esfuerzos del naciente Boston Consulting Group
del mercado requeridas por el consumidor. Una por formalizar una conjunto de herramientas que
estrategia producto-mercado es la suma de facilitaran clasificar 1) el desempeño tanto de las
una línea de producto más su correspondiente unidades estratégicas de negocio (UEN) como
conjunto de misiones. 2) los productos de una compañía en términos
de su tasa de crecimiento, su participación en
Existen entonces cuatro diferentes tipos de el mercado y el flujo de caja positivo o negativo
estrategia: (BGC, 2011). Para estos fines se desarrollaron
dos herramientas similares en su estructura pero
• Penetración en el mercado: Aunque diferentes en su formulación y conclusiones.
la empresa ya posee una importante
participación del mercado, sus esfuerzos se La primera de ellas, conocida con el nombre de
centran principalmente en incrementar las análisis de crecimiento de portafolio, al igual
ventas, para ello se busca incrementar el que en las herramientas de Porter se enfoca en
volumen de pedidos en los consumidores valorar aspectos externos de las compañías que
presentes o buscando nuevos consumidores al ser contrastados producen una matriz 2x2 con
para el mismo producto. cuatro posiciones que caracterizan la situación de
• Desarrollo del mercado: Esta estrategia implica una compañía con respecto al mercado donde
cubrir nuevos mercados con los productos o ésta se desenvuelve. La segunda, denominada
servicios existentes. Así, las compañías intentan matriz BCG, a pesar de ser similar en sus
características y variables por analizar, puntualiza efectivo para su sostenimiento son bastante altos.
específicamente en la posición de los productos Si se tiene éxito con estos productos entonces se
ya no midiendo un valor relativo al mercado sino convertirán en nuevas estrellas, que a su vez en el
la posición absoluta del producto. futuro tenderán a convertirse en vacas lecheras.
La última clasificación se llama productos perros;
La matriz “crecimiento-participación” y la su bajo nivel de participación en el mercado, así
“BCG” se sustentan en el concepto de curva de como también su estancamiento en términos de
experiencia para identificar la posición estratégica crecimiento le da la condición más desfavorable
de las UEN y de un producto a fin de facilitar las de las antes mencionadas; un producto perro se
decisiones sobre cómo distribuir la inversión entre mantiene en el portafolio hasta el momento en
cada una de las mismas. Para ser exitosas las que deje de contribuir en algún grado con el flujo
empresas deben tener un portafolio de productos de efectivo.
con diferentes tasas de crecimiento y diferentes
participaciones en el mercado, generando un Aunque las estrategias genéricas son útiles en
balance entre los productos de alto crecimiento la definición de posiciones estratégicas para la
que requieren mayores inversiones y los productos empresa, así como también en la caracterización
de bajo crecimiento que, por el contrario, deben de las acciones necesarias para el logro de
generar excedentes de efectivo (BCG, 1970). estrategias, las cuatro herramientas presentadas
convergen en el mismo conjunto de carencias.
La matriz de portafolio o matriz BCG es muy La primera de ellas tiene que ver con la apuesta
similar al anterior, sólo que ésta permite realizar a una única posición. Para todos los casos
una clasificación de los productos relacionando la organización debe seleccionar una de las
las características del flujo de efectivo con posiciones, diseñar una estructura para garantizar
la participación relativa del mercado por su proliferación y ejecutar acciones alrededor
producto. Esta clasificación permite identificar de ella que garanticen su sostenimiento. En un
cuatro posiciones básicas a partir de las cuales escenario de recursos limitados como es el de la
se pueden desarrollar estrategias. La primera empresa, una apuesta de esta naturaleza implica
posición se logra cuando los productos poseen renunciar a las demás opciones estratégicas
un alto crecimiento y al mismo tiempo una alta posibles, lo que representa un riesgo bastante
participación en el mercado y son clasificados alto para la organización; puede darse el caso
como productos estrellas, se caracterizan por de que el diagnóstico no sea el correcto y, por
tener generalmente los márgenes de utilidad supuesto, la estrategia seleccionada tampoco,
más elevados pero al mismo tiempo necesitan derivando en un fracaso que acabaría con la
amplios flujos netos de efectivo para sostener su empresa a corto plazo.
participación en el mercado. El camino ideal es
que los productos estrellas se conviertan en vacas La segunda carencia está asociada al período de
lecheras o productos de alta rentabilidad, en la tiempo que para todos los casos es el largo plazo.
medida en que su crecimiento disminuye debido Las estrategias genéricas procuran acciones en
a la maduración del mismo. amplios períodos de tiempo para garantizar
resultados, lo cual en un entorno cambiante como
La combinación entre altos niveles de crecimiento el de hoy resulta difícil de sostener. Puede que una
pero con baja participación en el mercado posición estratégica sea funcional a corto plazo
da como resultado los productos llamados y que aparentemente a largo plazo también lo
interrogante. Su nombre se debe a que, a pesar pueda ser; sin embargo, ante un cambio abrupto
de generar una gran expectativa en el mercado, del entorno las nuevas condiciones de negocio
aún no se define con claridad su nivel de éxito generarían una vulnerabilidad en la organización
en el mismo; no obstante, los requerimientos de y una potencial quiebra.

5. MATRICES CUANTITATIVAS
DE PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
Como resultado del éxito de Weihrich (1982)
al transformar el análisis SWOT en un sistema
de matriz de doble entrada que encajó una
perspectiva teórica en una herramienta
simplificada de aplicabilidad empresarial, se
“Las estrategias genéricas
abrió el espacio a la introducción de toda una procuran acciones en amplios
batería de herramientas estratégicas diseñadas
también a la manera de matrices que tenían
por objetivo facilitar el proceso de formulación
períodos de tiempo para
de las estrategias empresariales. Los principales
desarrollos en este aspecto fueron sintetizados
garantizar resultados, lo cual
y presentados a manera de modelo por en un entorno cambiante
David (1986) en su artículo «The Strategic
Planning Matrix – A Quantitative Approach» y como el de hoy resulta difícil
posteriormente se perfeccionaron en el libro
Strategic Management Concepts (David, 2001),
también de su autoría. David introduce el
de sostener. Puede que una
concepto de matrices cuantitativas de planeación
estratégica o “QSPM” por sus siglas en inglés6,
posición estratégica sea
para referirse a un conjunto de herramientas que
buscan organizar tanto la información cualitativa funcional a corto plazo y
como cuantitativa de la empresa facilitando el
logro de decisiones efectivas en escenarios con que aparentemente a largo
condiciones de incertidumbre.
plazo también lo pueda ser;
5.1 MATRIZ DE EVALUACIÓN
DEL FACTOR EXTERNO (EFE) sin embargo, ante un cambio
La primera fase del proceso permite identificar abrupto del entorno las
y evaluar variables asociadas al contexto
que generan incidencia tanto positiva como nuevas condiciones de negocio
negativa en la empresa; estas variables pueden
ser de tipo cultural, social, ambiental, político, generarían una vulnerabilidad
económico, gubernamental, legal, competitivo,
entre otras. Para poder identificar este conjunto en la organización y una
potencial quiebra.”
de factores se hace necesario el desarrollo de
un proceso acucioso de auditoría externa que
permita aproximar la realidad del entorno a la
caracterización de la herramienta.
6
La sigla QSPM significa Quantitative Strategic Planning
Matrix.
5.2 MATRIZ DE EVALUACIÓN

DEL FACTOR INTERNO (EFI)
En esta segunda fase se pretende, por el

contrario, identificar y evaluar las variables
“La etapa 2 o etapa de asociadas a la empresa que la afectan tanto

positiva como negativamente, es decir, el
conjunto de debilidades y fortalezas principales
que son inherentes a las áreas funcionales de la
ajuste busca alinear el misma. A pesar de ser resultado también de un
proceso, en este caso, de auditoría interna, David
conjunto de habilidades y (2001) reconoce la necesidad de realizar juicios
intuitivos por parte de los evaluadores durante la
recursos internos con las construcción de los factores internos clave.
oportunidades y riesgos 5.3 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

(MPC)
creados por los factores
Como su nombre lo indica, en esta última fase
externos ... para realizar se busca establecer cuál es el perfil competitivo
de las empresas pertenecientes a un sector, este
el ajuste al esquema de perfil está supeditado a la forma como fluctúan
los factores importantes para el éxito, que para
formulación estratégica es el caso se refieren a las características básicas
requeridas por un sector para que las empresas
necesario construir cinco que pertenecen al mismo puedan lograr el éxito.
matrices, cada una de ellas • La matriz presenta el total de competidores

principales en el sector específico. Al igual
que en las anteriores matrices, la columna
con una connotación y de valor le da un peso proporcional a
cada uno de los factores que sumados
un resultado en principio no pueden ser superiores a 1.00; por el
contrario, para la columna de clasificación
diferente pero que al final los criterios de calificación ya no tienen
que ver con el grado de efectividad de la
converge en el conjunto de estrategia, sino con la representatividad
del factor importante para el éxito en cada
estrategias posibles y eficaces una de las empresas competidoras. Así,
una calificación de 4 significa que el factor
para llevar a la empresa representa para la empresa una fortaleza
al éxito.”
mayor, una calificación de 3 una fortaleza
menor, una calificación de 2 una debilidad
menor y por último, una calificación de 1
representaría una debilidad mayor.
• Una vez se completan los datos para las
columnas de valor y clasificación en cada
una de las empresas se realiza el cálculo

del puntaje individual multiplicando los dos se calcula un promedio simple sumando las
valores, los resultados finales evidenciarán calificaciones de las variables y dividiéndolas
cuáles de las compañías poseen un mayor por el total de las mismas.
nivel de fortalezas para el éxito en el sector
y cuáles por el contrario poseen debilidades. Una vez calificado el total de variables, se debe
• La etapa 2 o etapa de ajuste busca alinear sumar los dos puntajes correspondientes al eje
el conjunto de habilidades y recursos internos X y los dos correspondientes al eje Y a fin de
con las oportunidades y riesgos creados identificar el punto de intersección entre los dos.
por los factores externos (David, 2001, p. Por último se grafica un vector que va desde el
199); para realizar el ajuste al esquema de origen de la matriz PPEA atravesando el punto de
formulación estratégica es necesario construir intersección, el cual define no sólo la estrategia,
cinco matrices, cada una de ellas con una sino su intensidad y tendencia.
connotación y un resultado en principio
diferente pero que al final converge en el 5.5 MATRIZ INTERNA Y EXTERNA (IE)
conjunto de estrategias posibles y eficaces
para llevar a la empresa al éxito. La matriz IE es un esquema de nueve cuadrantes
• En esta sección desarrollaremos la matriz de que permite identificar una posición estratégica
la posición estratégica y evaluación de la en la empresa de acuerdo con los factores
acción (PEEA), la matriz interna y externa (IE) internos y externos que influyen sobre la misma.
y la matriz de la estrategia principal. La matriz Toma como fuente de información los resultados
de las amenazas, oportunidades, debilidades expresados en la matriz EFE y EFI en la columna
y fortalezas (FODA) o SWOT (por sus siglas de valor ponderado total, los cuales al ser
en inglés) y la matriz del Boston Consulting cruzados generan una ubicación en una de las
Group (BCG) son herramientas que por su casillas de la matriz.
grado de importancia se desarrollarán de una
manera individual y mucho más profunda a La herramienta puede ser desarrollada desde
través de este texto. dos perspectivas. La primera permite identificar la
posición estratégica del total de la empresa y con
5.4 MATRIZ DE LA POSICIÓN ello formular una estrategia hacia una posición
ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE deseada; la segunda, al igual que la matriz BCG
LA ACCIÓN (PEEA) permite ubicar las diferentes divisiones (o unidades
estratégicas de negocio) de una empresa en una
La matriz (PEEA) permite categorizar el tipo de posición diferente, de acuerdo con su desempeño.
estrategia más adecuado para una empresa
después de diagnosticar y analizar cuatro 5.6 MATRIZ
dimensiones; dos de ellas internas (fortaleza DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL
financiera y ventaja competitiva) y las dos
restantes, de carácter externo (estabilidad Al igual que en las matrices anteriores, la
ambiental y fortaleza industrial). funcionalidad básica de esta matriz es la
formulación de alternativas de estrategia. Para
Mediante un esquema de cuatro cuadrantes identificar a la empresa y sus unidades de negocio
distribuidos en el total del plano cartesiano, se es necesario realizar un análisis de la situación del
clasifican las diferentes estrategias en intensivas, mercado en donde se desenvuelve la empresa y
conservadoras, defensivas y competitivas, al mismo tiempo identificar cuál es su posición
resultado de asignar un valor de calificación competitiva respecto de sus competidores. Aquellas
entre 1 y 6 a un conjunto de variables clasificadas estrategias que sean adecuadas a la situación de
en las cuatro dimensiones mencionadas la empresa se observan en una lista propia que
previamente. Para cada una de las dimensiones posee cada uno de los cuadrantes de la matriz.
Una empresa ubicada en el cuadrante I se de fortalezas, debilidades, oportunidades,

encuentra en una posición ideal, casi de amenazas. Es entonces cuando la matriz de
liderazgo absoluto; debe focalizar sus decisiones planeación estratégica cuantitativa (MPEC) asume
en el desarrollo de mercado y productos de su un papel relevante en este proceso al tomar como
sector estratégico, lo que significa mantener fuente de información los datos obtenidos durante
sus ventajas competitivas establecidas vigentes los análisis de la etapa uno y los resultados de
y mejorando constantemente. Por el contrario, ajuste obtenidos durante el análisis en la etapa
aquella empresa que se ubique en el cuadrante dos que permitieran elegir de manera objetiva
II debe evaluar el desempeño de sus estrategias entre todas las posibles alternativas estratégicas.
actuales en términos del mercado, puesto que
sus resultados con respecto al del mercado se La matriz (MPEC) permite determinar el grado
encuentran por debajo. relativo de atracción de las diversas estrategias
obtenidas a través de los análisis realizados en el
Para aprovechar las ventajas de un mercado en DOFA, la PEEA, la BCG y la matriz IE, identificando
crecimiento una estrategia intensiva debe ser la aquellas que tienen mayor posibilidad de
primera opción de crecimiento; sin embargo, si aprovechamiento o mejora de los factores críticos
la empresa carece de diferenciadores y ventajas de éxito en la compañía.
competitivas la mejor opción será integración
horizontal. El cuadrante III indica empresas en la La matriz está integrada por tres componentes
posición menos deseable de todas, es decir, donde macro que definen su estructura. El primero de
el crecimiento es lento y la posición competitiva es ellos es el de los factores clave donde se listan todo
débil. Si se busca hacer perdurar la organización el conjunto de variables obtenidos en el desarrollo
es necesario tomar decisiones drásticas a corto de la matriz EFE y EFI. El segundo de ellos es la
plazo como diversificación, relocalizando los columna titulada como valor, esta columna se
recursos de la empresa o mediante la venta de construye a partir de la información suministrada
algunas de las unidades de negocio. tanto en la matriz EFE y EFI; los mismos valores
porcentuales que tienen estas matrices deben
Por último, una empresa ubicada en el cuadrante ser los mismos también de la matriz MPEC. Por
IV posee fortalezas internas gracias a su posición último, encontramos el conjunto de columnas
competitiva pero se ve afectada por una que listan todas las posibles estrategias; esta
industria de crecimiento lento. Entre las posibles columna integra al mismo tiempo un factor de
alternativas estratégica está la diversificación de calificación (en la subcolumna PA) que define qué
mercados hacia algunos que tengan un mayor tan atractiva es la estrategia para afrontar ese
nivel de fluidez aprovechando las fortalezas en factor clave. Así, una calificación de 1 significa
términos de liquidez de la empresa. ningún atractivo, una calificación de 2 significa
algo atractivo; una calificación de 3 significa más
5.7 MATRIZ DE PLANEACIÓN o menos atractivo y por último, una calificación
ESTRATÉGICA CUANTITATIVA de 4 significa muy atractivo.
(MPEC)
Una vez se ha completado el proceso de
En la etapa 2 o etapa de decisión el fin último calificación del total de estrategias listadas en
es la obtención de estrategias eficaces; no es la matriz se procede a multiplicar el valor que
suficiente con realizar las matrices inherentes se le ha dado previamente a cada una de las
a la etapa 1 y a la etapa 2, se hace necesario variables por el factor de calificación, y con esto
construir una herramienta que permite identificar se obtiene un total; la suma total de los factores
cuáles estrategias resultan ser las mejores, es (en la subcolumna PTA) obtenidos en esta
decir, aquellas que tienen la capacidad de operación matemática definirán cuáles de las
explotar de una manera más concisa el conjunto estrategias tienen un mayor grado de efectividad,

entendiendo que aquellas que tengan la

calificación más alta representan estos fines.
Las matrices cuantitativas de planeación

estratégica que han sido expuestas previamente,
presentan en conjunto las mismas debilidades
“Las matrices cuantitativas
que se describieron en la matriz TOWS o DOFA. de planeación estratégica ...
Carecen de una continuidad en el tiempo, lo
que las extrae de la realidad cambiante de la
empresa; la definición de variables está sujeta
presentan en conjunto las
a las características de la herramienta y reducen
la complejidad de la empresa a esquemas de
mismas debilidades que se
pocas variables. No obstante, son herramientas
útiles para dibujar el panorama en donde se describieron en la matriz
desenvuelve la empresa y facilitar el proceso de
toma de decisiones. TOWS o DOFA. Carecen de
una continuidad en el tiempo,
6. MODELO DE SISTEMAS
VIABLES DE BEER lo que las extrae de la realidad
El modelo de sistemas viables constituye uno
cambiante de la empresa; la
de los primeros acercamientos de la cibernética
(Weiner, 1948) y la teoría general de sistemas
definición de variables está
(Bertalanffy, 1968) a los procesos de diagnóstico
y diseño estratégico en las organizaciones. Este
sujeta a las características de
modelo, desarrollado por Stafford Beer en su
libro Diagnosing the System for Organizations la herramienta y reducen la
(Beer, 1985) busca describir una organización a
través de la condición de viabilidad, es decir, su
complejidad de la empresa
capacidad para operar de manera independiente.
El modelo propone una manera diferente para la
a esquemas de pocas
construcción de un mapa de la organización que
trascienda el concepto clásico de organigrama variables. No obstante, son
llevándolo a una estructura basada en el principio
de recursividad, es decir, que todo sistema viable herramientas útiles para
contiene otros sistemas viables y a la vez es parte
de un sistema viable mayor (Beer, 1985). dibujar el panorama en donde
Beer se vale de la ley de la variedad requerida se desenvuelve la empresa y
(Ashby, 1956) para explicar que en cualquier
sistema el elemento con mayor flexibilidad en facilitar el proceso de toma de
decisiones.”
su comportamiento controlará el sistema. Así
propone la ecuación de variedad organizacional,
donde las empresas que busquen desempeños
superiores deben atenuar su variedad de control
y amplificar la variedad en el entorno. Para lograr
esto se debe diseñar la organización en el marco

de cinco funciones que en conjunto permiten
responder a las condiciones cambiantes del
entorno. Beer ha nombrado estas cinco funciones
simplemente llamándolas sistema 1, 2, 3, 4 y 5,
las cuales se distribuyen de la siguiente manera:
• Función de implementación o sistema 1:

Esta función determina aquello que hace el
sistema y contiene los elementos que le dan
identidad al mismo. Así, un sistema está
integrado por un conjunto de actividades
“La innovación en el
principales, un conjunto de actividades
de apoyo y un entorno en el que éste se
desenvuelve. Todas estas funciones poseen
algún grado de independencia para realizar
valor se presenta no por la sus respectivas actividades de transformación
a fin de permitirle la viabilidad al sistema
modificación de atributos como un todo.
En un sistema viable existen dos tipos de
asociados a los productos y actividades de transformación: 1) actividades
tecnológicas, que están destinadas a la
servicios sino, por el contrario, construcción de productos o servicios que
constituyen la razón de ser de la organización
por la alineación entre precio, y 2) actividades reguladoras, entendidas como
las actividades de apoyo y administración
la utilidad y la posición de para el logro de las anteriores.
• Función de coordinación o sistema 2:
costo. Así, este concepto busca Debido a que todos los sistemas 1 o de
implementación se encuentran conectados unos
integrar la diferenciación y la con otros, se hace necesaria una función de
coordinación que evite una toma de decisiones
reducción de costos en un solo descoordinada. Esta función se encarga de
componente.”
reducir al mínimo las descoordinaciones, lograr
acuerdos en términos de los objetivos comunes,
establecer el camino a seguir por parte de las
actividades primarias y de apoyo acorde con
los objetivos globales de la organización y por
último, se encarga de evitar la imposición de
control restrictivo estimulando la autonomía y
el empoderamiento.
• Función de control o sistema 3: El sentido
principal de la función de control no es la
restricción del sistema sino el monitoreo
de las operaciones que se realizan en el
interior del sistema de implementación. El
objetivo de este sistema es absorber el mayor
grado de complejidad de los sistemas de

implementación mediante el monitoreo en el desequilibrios que puedan existir entre los

flujo de recursos utilizados por el sistema. sistemas de control e inteligencia que puedan
Desde esta función se concentra y se entrega potencialmente comprometer la estabilidad
información de la situación interna del sistema interna de la organización y su futuro.
a los directivos a fin de poder realizar un Al ser estos desequilibrios de carácter externo
control efectivo del mismo. no pueden ser atenuados por la función de
• Función de inteligencia o sistema 4: La coordinación, por tal razón mediante el uso
función de inteligencia le permite al sistema de la comunicación y la coordinación este
la búsqueda de oportunidades y amenazas sistema debe ser capaz de elegir las mejores
en tiempo real, puesto que se encuentra respuestas a las amenazas y oportunidades
conectada de manera directa con los del entorno. La función de políticas brinda
diferentes entornos atendiendo a sus posibles claridad acerca de la dirección global, los
variaciones. Al tener un sistema de alerta propósitos y valores de cada una de las
sincronizado con el entorno se facilita la unidades organizacionales.
adaptación de la organización a las posibles
variaciones del mismo, puesto que se logra Las debilidades del modelo de sistemas viables
prever de cierta manera los posibles cambios. se presentan en la propia fuente. Los modelos
Además, está función procura entregar cibernéticos tienen grandes dificultades para
información tanto del medio ambiente actual ser asimilados dentro de las organizaciones,
como el futuro a la función de políticas, en principio por su grado de complejidad de
procura construir proyecciones a futuro para diseño; las estructuras con múltiples variables
hacerlas viables valiéndose de la capacidad son difíciles de comprender y los diferentes
del sistema para influenciar la organización y actores de las empresas tienden a perderse en
su entorno. el intento. No obstante, si se logra superar estos
• Función de políticas o sistema 5: Esta función obstáculos son una alternativa poderosa en el
es la responsable de eliminar todos los posibles crecimiento de las empresas.
7. INNOVACIÓN EN VALOR
Este modelo es el sustento de la estrategia del busca integrar la diferenciación y la reducción de
océano azul (Chan & Mauborgne, 2005), costos en un solo componente.
focalizada en el desarrollo de mercados no
explorados que permiten elevar los niveles de La creación de un océano azul significa reducir
diferenciación y, por supuesto, altos márgenes costos y elevar al mismo tiempo el valor para los
de rentabilidad. La innovación en valor implica compradores, logrando un salto cualitativo en
desligarse del concepto de victoria sobre la valor que hará que la empresa tome distancia
competencia; por el contrario, su objetivo importante con relación a sus competidores.
es hacer que ésta pierda total importancia Es importante denotar que la innovación en el
mediante la realización de un salto cualitativo valor trasciende el concepto de innovación,
en valor tanto para los compradores como convirtiéndose en un aspecto de tipo estratégico
para la compañía. La innovación en el valor que abarca el conjunto total de actividades de una
se presenta no por la modificación de atributos compañía. No puede existir innovación en valor
asociados a los productos y servicios sino, por si las compañías no integran todos sus sistemas
el contrario, por la alineación entre precio, la hacia el objetivo de lograr ese salto cualitativo
utilidad y la posición de costo. Así, este concepto necesario para diferenciarse del mercado.
7.1 EL CUADRO ESTRATÉGICO elementos de valor para el cliente dentro de la

Y EL ESQUEMA DE LAS CUATRO creación de una nueva curva de valor (Chan &
ACCIONES Mauborgne, 2005). Con el objetivo de romper la
distancia existente entre diferenciación y bajo costo
El modelo de innovación en valor propone el y con ello crear una nueva curva de valor, se hace
desarrollo de dos herramientas complementarias necesario plantear cuatro preguntas esenciales
que llevarían a la formulación de las Estrategias con el fin de cuestionar la lógica estratégica,
del Océano Azul. La primera de ellas es el cuadro así como también el modelo de negocio en la
estratégico; este esquema es una herramienta industria. Según los autores las preguntas son:
de diagnóstico y un mapa básico para iniciar a
construir una Estrategia de Océanos Azules. La • ¿Cuáles variables que la industria da por
herramienta permite capturar la estructura actual sentadas se deben eliminar?
de la competencia en un mercado ya explorado • ¿Cuáles variables se deben reducir muy por
en términos de sus atributos y características a fin debajo de la norma de la industria?
de identificar los espacios de acción de cada uno • ¿Cuáles variables se deben incrementar muy
de los actores. por encima de la norma de la industria?
• ¿Cuáles variables se deben crear porque la
Para poder construir una Estrategia del Océano industria nunca las ha ofrecido? (Chan &
Azul es necesario ir más allá de las características Mauborgne, 2005, p. 32).
identificadas en el cuadro estratégico, es decir,
que la compañía no debe enfocarse en las Una vez resueltas estas cuatro preguntas se
acciones de los competidores sino, por el puede avizorar un conjunto de posibilidades
contrario, en las potenciales alternativas de de desarrollo del negocio orientadas hacia
desarrollo, así como también, no en los clientes escenarios no explorados y de alto nivel de
actuales sino en quienes serían los no clientes ventaja; el siguiente paso sería el diseño de la
de la organización (Chan & Mauborgne, 2005). estrategia del Océano Azul que le permita a la
Si se está en búsqueda tanto de valor como del empresa ser único en ese segmento particular del
costo, el camino a seguir implica dejar a un lado mercado.
la tradicional perspectiva de compararse con los
competidores existentes, así como también de El modelo de innovación en el valor tiene dos
elegir entre ser el líder en diferenciación o el líder problemas fundamentales: no todas las veces ser
en costo. Al renunciar a estos términos se abre la el líder es la mejor opción y no todas las veces
posibilidad de definir el problema de la ventaja las condiciones del entorno son propicias para el
desde otras perspectivas y, por consiguiente, desarrollo de este tipo de empresas. Casos como
reconstruir los elementos de valor que para el el del Circo del Sol, que son referentes en esta
cliente existen mucho más allá de las fronteras herramienta, también han sido resultado de un
actuales establecidas por el sector. Un cuadro gran esfuerzo económico por parte del gobierno
estratégico permite visualizar las alternativas canadiense que ha impulsado la iniciativa como
del mercado que se encuentran más allá de los parte de sus inversiones en proyectos culturales
límites comparativos con la competencia. del país. Por otra parte, modelos de cooperación
o las estrategias de seguidor también pueden
generar altos niveles de rentabilidad, como es el
La segunda herramienta es el esquema de las
caso de Shick y Gillette o Renault y Nissan.
cuatro acciones, que permite la construcción de

8. OTRAS HERRAMIENTAS
La pretensión de este artículo no es recorrer
el total de las herramientas de la estrategia,
sino que busca exponer algunas que han
impactado considerablemente el escenario de
las organizaciones empresariales. De seguro,
“Si se está en búsqueda
durante el desarrollo de este proceso se han
omitido varias herramientas también de relevancia tanto de valor como del costo,
mayor, por tal razón a continuación presentamos
un resumen de otras herramientas con el fin de el camino a seguir implica
reconocer también su grado de importancia;
éstas serán abordadas en un trabajo posterior de dejar a un lado la tradicional
este texto. El modelo de las 5C de Ohmae es una
herramienta de diagnóstico y diseño estratégico perspectiva de compararse con
concebida para formular estrategias efectivas
acordes con el desempeño de la organización; los competidores existentes, así
el modelo de cadena de valor de Porter es una
herramienta de diseño para lograr lo que Porter como también de elegir entre
(1987) llamó encajes de primer orden y estructurar
posiciones competitivas; el modelo de sistemas ser el líder en diferenciación o
blandos es una herramienta de la sistémica que
asume objetivos y visiones difusas como punto de el líder en costo. Al renunciar
origen de la gestión empresarial, es decir, que
las empresas nunca llegan a una meta especifica
sino a un espacio posible de meta y la gestión
a estos términos se abre
estratégica del negocio se hace alrededor de esta la posibilidad de definir el
premisa. Por último, el Balanced scorecard y los
Mapas estratégicos permiten el diseño estratégico
de la organización mediante la integración
problema de la ventaja desde
de cuatro perspectivas: crecimiento, procesos,
finanzas y mercados, todas alineadas con un fin
otras perspectivas y, por
único concebido en la visión corporativa.
consiguiente, reconstruir los
CONCLUSIONES elementos de valor que para
El desarrollo de las herramientas descritas a el cliente existen mucho más
través de este texto deja por visto parte del
concatenamiento histórico y filosófico que tienen allá de las fronteras actuales
establecidas por el sector. ”
éstas con el campo de la estrategia. Si es posible
organizar la estrategia por tipos de pensamiento
donde se encuentran en su orden histórico el
pensamiento analítico, el pensamiento sistémico
y en la actualidad, el pensamiento complejo,
entonces la evolución de las herramientas de la
estrategia tiene un claro sentido.
Las herramientas basadas en matrices y los

esquemas de análisis con a lo sumo 4 variables
que, de hecho, en su mayoría se desarrollaron
hasta mediados de los años 80 tiene un claro
matriz analítico y lineal, se caracterizan por tratar de
identificar causas y buscar reducir la complejidad
de las empresas a un conjunto escueto de variables
llamadas “esenciales o críticas”, y a partir de ello
se construyen generalizaciones y extrapolaciones
sobre los eventos futuros que se dan por hecho en
“En un mundo que se la empresa. Aun en los años 80 y principalmente

en los 90 muchas de las herramientas que
surgieron convergían en una procedencia más
sistémica. Posiblemente por el impacto de los
transforma cada vez en desarrollos de autores como Senge (1990) y
Hammel (2000), entre otros, que ampliaron la
menores períodos de tiempo, perspectiva sobre la organización, sus procesos
y su estructura dándole un vuelco significativo a
donde la indeterminación y la forma como se abordarían sus problemas de
desempeño. Las herramientas que se formularon
la incertidumbre reinan en pasaron de ser simplemente analíticas para
convertirse en exploratorias, abordaron el entorno
el estudio de los fenómenos como un elemento difícilmente manipulable en
donde la adaptación y la transformación son las
de la realidad, la estrategia claves del éxito.
ha tomado posición Sin embargo, el golpe crucial en el campo de

la estrategia lo da Mintzberg (1982) con la
construyendo un conjunto introducción del concepto de “emergencia” en
la estrategia. Esto marcó la transición del mundo
de aproximaciones teóricas de la estrategia al propiciar la renuncia a la
perspectiva del largo plazo que había permeado
que hacen posible el proceso el campo de la estrategia durante más de tres
décadas, y abrir paso a una nueva batería de
estratégico en escenarios de opciones en donde las acciones reactivas y el corto
dinámica organizacional.”
plazo también hacen parte de la planeación para
el logro de objetivos y desempeños superiores.
En la actualidad y desde comienzos del siglo

XXI las herramientas de la estrategia se alinean
con las nuevas aproximaciones del pensamiento
estratégico hacia las turbulencias, los escenarios
alejados del equilibrio y, por supuesto, la
complejidad. En un mundo que se transforma
cada vez en menores períodos de tiempo, donde
la indeterminación y la incertidumbre reinan en
el estudio de los fenómenos de la realidad, la
estrategia ha tomado posición construyendo un

conjunto de aproximaciones teóricas que hacen basan en procesos de simulación y dinámica de

posible el proceso estratégico en escenarios de sistemas que permiten hacer organizaciones súper
dinámica organizacional (Stacey, 2000). Asi, reactivas capaces de adaptarse rápidamente a
las herramientas de la estrategia actuales no las condiciones del entorno, así como también
son exploratorias sino comportamentales, se cocrear los futuros posibles.
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4.

LAS HERRAMIENTAS ESTRATÉGICAS:

AS FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS: UM APOIO AO PROCESSO DE TOMA DE DECISÕES

LES OUTILS STRATÉGIQUES: UN APPUI POUR LA PRISE DE DÉCISIONS DE GESTIONS

SERGIO AnDRÉS PULGARÍn MOLInA** / ††

Fecha de recepción: noviembre 28 de 2011

Received: November 28, 2011

Este artículo hace mención de las principales herramientas propuestas por

Key WOrds: Strategic tools, strategic process, strategy, strategy techniques.

Este artigo menciona as principais ferramentas propostas por autores

Palavras chave: Ferramentas estratégicas, processo estratégico,

Mots-clés: les outils stratégiques, le processus de la stratégie,

La estructura como han sido concebidas estas herramientas tiene por

El segundo marco, de orden empresarial, se encuentra asociado a los

En este documento se presentarán algunas de las herramientas de la

de diagnóstico y diseño estratégico, hasta los 60 años, y a algunas de las transformaciones en

2. ANÁLISIS DOFA Y MATRIZ DOFA

Porter indica cómo todos los sectores industriales

caracterización de las estrategias pertinentes

El modelo de las cinco fuerzas reconoce también

tiempo se ve reflejado en un 4.1 ESTRATEGIAS GENÉRICAS

Aunque Porter (1979) reconoce la necesidad

exitoso artículo «Customer Intimacy and Other

procesos estructurados de innovación; a

“Una empresa que logra emprendedora y transformadora que da

elevados los pocos clientes que 4.3 ANÁLISIS DE CRECIMIENTO DEL

de rentabilidad.” Los trabajos de Ansoff significaron un importante

100 Universidad Libre

102 Universidad Libre

5.2 MATRIZ DE EVALUACIÓN

En esta segunda fase se pretende, por el

“La etapa 2 o etapa de asociadas a la empresa que la afectan tanto

oportunidades y riesgos 5.3 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

matrices, cada una de ellas • La matriz presenta el total de competidores

104 Universidad Libre

Una empresa ubicada en el cuadrante I se de fortalezas, debilidades, oportunidades,

106 Universidad Libre

entendiendo que aquellas que tengan la

Las matrices cuantitativas de planeación

esto se debe diseñar la organización en el marco

• Función de implementación o sistema 1:

108 Universidad Libre

implementación mediante el monitoreo en el desequilibrios que puedan existir entre los

7.1 EL CUADRO ESTRATÉGICO elementos de valor para el cliente dentro de la

110 Universidad Libre

Las herramientas basadas en matrices y los

“En un mundo que se la empresa. Aun en los años 80 y principalmente

ha tomado posición Sin embargo, el golpe crucial en el campo de

En la actualidad y desde comienzos del siglo

112 Universidad Libre

conjunto de aproximaciones teóricas que hacen basan en procesos de simulación y dinámica de

(1982). Competitive Strategy. New Stacey, R. (2000). Complexity and management.

(1987). Competitive Advantage. Treacy, M. & Wiersema, F. (1993). “Customer

114 Universidad Libre

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